Relatia banca- client factor esential al dezvoltrii bancare

ndrumtor:Studenti:

1

Cuprins

CAP 1: Caracteristicile si formarea relatiei banca - client1.1. Categorii de clientela in Romania

1.2. Factori si influenta favorabila in dobandirea loialitatii clientilor de catre

organizatiile financiar bancare 1.2.1 Necesitatea implementarii unui sistem de management a relatiilor cu clientii 1.3. Relatia banca client: abordari diferite in functie de categoriile de clienti

CAP 2: Managements Relatiei cu Clientii (CRM) - o noua tendinta cu orientare catre client2.1. Factorii ce au condus la aparitia CRM 2.2. CRM -tendinta actual in managementul clientele 2.2.1 Avantajele Managementului Relatiei cu Clientii 2.2.2 Obiectivele Managementului Relatiei cu Clientii 2.3. Structurarea unei strategii CRM de succes 2.4. Procesul managerial decizional in CRM 2.5. Functii de baza ale sistemului CRM

2

CAP 1: Caracteristicile si formarea relatiei banca client

1.1. Categorii de clientela in RomaniaCategoriile de clientela a bancilor din Romania sunt similare cu categoriile de clentela a ale bancilor internationale cu specificatia ca unele segmente de clientela nu sunt suficient definite si diferentiate, bancile nefiind inca in masura sa ofere produse si servicii diferentiate pentru aceste segmente cum ar fi clienti private banking, microintreprinderi, clienti corporatii internationale etc. Majoritatea bancilor din Romania1 isi impart clientela in concordanta cu strategia bancii care stabileste segmentele de clentela prioritare in care banca actioneaza. Astfel, pot fi identificate urmatoarele categorii principale de clentela si segmentele aferente fiecarei categorii: CLIENTI PERSOANE JURIDICE Clienti persoane juridice corporate cum ar fi agenti economici de stat sau privati de marime medie sau mare care pot fi organizati sub diverse forme; Clienti IMM sunt acei clienti selectati in functie de legislatie, care stabileste doua criterii de selectie si anume numarul de salariati mai mic sau egal cu 250 si cifra de afaceri anuala mai mica sau egala cu echivalentul a opt milioane EURO; Microintreprinderi criteriul stabilit de lege este de maximum noua salariati per agent economic. CLIENTI PERSOANE FIZICE Clienti persoane fizice;

1

Filip Alina, Finantarea firmei Marketing relational, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2009, p.57

3

Clienti persoane fizice autorizate (cabinete medicale, case de avocatura, notariate etc.)

Fiecare banca isi segmenteaza categoriile principale de clientela in functie de strategie, forma de organizare, gradul de evolutie a managementului clientelei. Astfel, putem intalni segmentari ce utilizeaza, in principal, urmatoarele criterii2: Criteriul Cifra de afaceri care este utilizat in subsegmentarea persoanelor juridice datorita volumelor mari de activitate derulate cu aceeasi clienti. In general, clientii cu cifre de afaceri semnificative sunt tratati cu prioritate si, in anumite cazuri, au personal bancar dedicat si o gestiune separata a relatiei banca client, diferita de cea a clientilor obisnuiti. Clientii corporate mari beneficiaza in general de tarife mai reduse fata de clientii IMM sau microintreprinderi. Criteriul Profit pe client este utilizat foarte des de bancile internationale in segmentarea clientilor atat persoane fizice cat si juridice. Di analizele efectuate de bancile internationale reiese ca aproximativ o treime din clientii bancii sunt profitabili, iar identificarea segmentelor de clienti ce pot deveni profitabili este un factor major de influenta pozitiva a profitabilitatii bancii. Criteriul Volum de depozite atrase utilizat in segmentarea indeosebi a personelor fizice. Depozitele persoanelor fizice reprezinta o resursa importanta pentru acordarea de credite atat pentru activitatea de corporate, cat si pentru activitatea de retail, iar stabilitatea acestei resurse este foarte importanta pentru nivelul corespunzator al indicatorilor de lichiditate si solvabilitate a bancilor. Clientii cu volum de resurse foarte ridicat sunt inclusi in categoria VIP3 si beneficiaza de un tratament diferentiat atat din punct de vedere al produselor si serviciilor bancare oferite, cat si al tarifelor aplicate acestora, reduse semnificativ fata de cele ale clientilor obisnuiti.

1.2. Factori si influenta favorabila in dobandirea loialitatii clientilorde catre organizatiile financiar bancare2

Chirca Valentin Titus, Managementul relatiei cu clientii in sistemul bancar din Romania,Editura Economica, Bucuresti, 2006, pp. 14,15. 3 Filip Alina, Finantarea firmei Marketing relational, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2009, p.60-67

4

Atitudinile si comportamentele care stau la baza loialitatii se schimba in timp ca urmare a actionii unui ansamblu de factori, o serie dintre acestia au un efect pozitiv contribuind la mentinerea sau chiar dezvoltarea relatiilor, in timp ce altii vor determina un comportament neloial sau o diminuare a loialitatii bazate pe atitudini. In ansamblu, nivelul de loialitate manifestat de clienti fata de organizatiile financiar bancare va depinde de efectul combinat al actiunii celor doua categorii de factori, deoarece atat factorii cu actiune favorabila, cat si factorii cu actiune nefavorabila exista in orice relatie, ceea ce difera fiind importanta relativa si frecventa cu care acestia se manifesta.

NUME Abordarea cu privire la satisfactie.

DESCRIERE Satisfacerea clientilor ca antecedent al loialitatii clientilor si comunicatiilor favorabile de la om la om. Calitatea serviciilor ca antecedent al loialitatii clientilor. Increderea ca antecedent al loialitatii clientilor. Angajamentul ca antecedent al loialitatii clientilor. Evaluarea globala a clientilor in ceea ce priveste calitatea tranzactiilor si a relatiilor influenteaza loialitatea

CONSTRUCTIA CHEIE Satisfactia clientilor fata de performantele furnizorului de servicii. Calitatea perceputa a serviciilor oferita de organizatie. Increderea clientilor in partenerul de afaceri. Angajamentul si increderea clientilor. Satisfactia, increderea, angajamentul si variate alte constructii.

Abordarea cu privire la calitatea serviciilor. Abordarea cu privire la incredere. Abordarea cu privire la angajament. Abordare cu privire la calitatea relatiei.

acestora. Tabel 1.1 Factori determinant in implementarea sistemelor modern de management Factorii de mai sus reprezinta motivele principale ce determina toate bancile comerciale sa fie interesate in implementarea sistemelor moderne de management al clientelei. Totusi putem considera competitia bancara ca fiind factorul determinant care a5

condus la necesitatea implementarii de sisteme moderne de management al clientelei deoarece bancile au dorit sa-si pastreze clientii, acestia fiind sursa de venit pentru banca si, in final, pentru actionari. Competitia bancara a reprezentat o cauza principala a schimbarii drastice de filosofie a bancii de la orientarea pe produs la orientarea catre client, cu consecinte atat in gestiunea activitatii, cat si in reglementarea la nivel sistematic a sectorului bancar.

1.2.1 Necesitatea implementarii unui sistem de management a relatiilor cu clientii in bancile comerciale Asa cum am mentionat , unul dintre pasi in realizarea unui management eficient al relatiei cu clientii este segementarea corespunzatoare a clientelei corelata cu strategia, procesele si obiectivele bancii. Dar segmentarea clientelei reprezinta numai una dintre actiunile ce trebuie intreprinse de banci in activitatea de management al clientelei si nu totalitatea actiunilor de implementare a unui sistem de management integrat al clientelei. Astfel, numai abordarea sistemica a acestei activitati de management poate sa conduca la rezultate evidente care sa fie observate atat de banca cat si de clientii sai. Implementarea unui sistem de management al clientelei intr-o banca comerciala comporta parcurgerea anumitor faze si indeplinirea anumitor cerinte, dintre care mentionam: Realizarea unei strategii corespunzatoare modificarea strategiei si politicilor bancare prin care aceasta se aplica reprezinta prima masura ce trebuie aplicata de fiecare banca pentru a fi creat cadrul general de implementare a sistemului de management al relatiei cu clientii. Prin modificarea strategiei se stabileste o noua orientare a organizatiei orientarea spre client;

Segementarea clientilor si intelegerea nevoilor fiecarui segment de clientela in scopul alocarii corespunzatoare a resurselor, reducerii costurilor, cresterii veniturilor;

Implicarea consistenta a conducerii bancii in coordonarea si organizarea proiectului. Se va organiza o echipa de proiect care va avea resurse alocate in exclusivitate realizarii proiectului respectiv. Modificarile din organizatie sunt ample si vizeaza atat aspecte organizatorice si procesuale, cat si aspecte legate de sistemele de decizie, cultura organizatiei si, nu in ultimul rand, managementul schimbarii;

6

Definirea tehnologiilor necesare de implementat. Alegerea tehnologiei care sa fie, integrata in noul concept organizational si sa fie, de asemenea, un instrument util folosit atat in gestiunea activitatii cat si in fundamentarea deciziei este extrem de importanta. Colaborarea intre conducerea bancii, specialistii IT, personalul implicat in vanzari, gestiunea riscului, dezvoltarea de produse reprezinta un factor esential in definirea cerintelor tehnologice;

Alegerea unui partener IT si a unui consultant credibil. Credibilitatea furnizorului de solutii tehnologice, experienta sa in piata, capabilitatea de a pune bazele unui parteneriat de lunga durata vor reprezenta principalele aspecte avute in vedere la selectarea acestuia.

Integrare si scalabilitate. Solutiilor tehnologice vor trebui sa aiba in vedere sistemul in integritatea lui, sa furnizeze aplicatii pentru toate cerintele de business si sa fie suficient de flexibile pentru dezvoltarea ulterioara.

Sunt si alte aspecte la fel de importante care determina necesitatea implementarii managementului relatiilor cu clientii ca activitate de management, respectiv: Implementarea unui sistem trebuie sa conduca la obtinerea de performanta pe termen lung si nu pe termen scurt. Un astfel ede sistem se poate realiza numai intro organizatie orientata pe realizarea de parteneriate cu clientii, pe intelegerea corecta a nevoilor lor si a evolutiei in timp a acestora; Schimbarea filosofiei de abordare a bancilor de la orientarea pe produs la orientarea catre client a condus la schimbari strategice ce necesita o gestiune eficienta a relatiei banca client pentru intelegerea nevoilor clientului;

Noile reglementari bancare amplifica necesitatea monitorizarii indeaproape a performantei clientului, a riscului asociat produselor si serviciilor vandute, ceea ce conduce la cerinte suplimentare de date si informatii complexe si detaliate despre clienti;

Automatizarea proceselor bancare si diversificarea canalelor de distributie genereaza necesitati suplimentare de gestiune si integrare a informatiilor si datelor despre clienti;

7

Solutiile IT devin din ce in ce mai complexe si determina schimbarea continua a regulilor de business cu impact direct asupra gestiunii relatiilor de afaceri banca client;

Mentinerea clientilor in sistem este un factor important pentru profitabilitatea bancilor. Mentinerea clientilor este cu atat mai mare, cu cat numarul de produse si servicii vandute unui singur client este mai mare. Realizarea unui grad de retentie ridicat implica gestiunea complexa si integrata a tuturor canalelor de distributie si realizarea unei baze de date unice ce integreaza datele si informatiile despre client din toate aceste canale de distributie.

Sistemul bancar din Romania, prin evolutia si structura sa, a creat premisele implementarii sistemelor de gestiune a clientelei. Noile reglementari, concurenta, evolutiile spre crearea unei baze de date unice conduc bancile din Romania catre realizarea unei etape necesare in supravietuirea acestora implementarea unui sistem modern de management al relatiilor cu clientii.

1.3. Relatia banca client: abordari diferite in functie de categoriile declientiCategoriile principale de clienti prezentate mai sus au necesitati si asteptari diferite din partea bancii cu care lucreaza. Ca exemplu de diferentiere a acestor necesitati vom considera persoanele fizice si persoanele juridice. Bancile trebuie sa acorde clientului persoana fizica consultatii pentru serviciile de care are nevoie si sa-l ajute in gestionarea finantelor proprii. Clientul persoana juridica va avea nevoie de consultanta in pregatirea planului de afaceri, servicii potrivite pentru rezolvarea nevoilor de afaceri, servicii de transmitere a banilor, colectare si transport de numerar in conditii de securitate, plati programate. De asemenea din punctul de vedere al complexitatii operatiunilor, al modului de servire la ghiseu, al pregatirii personalului, precum si al cheltuielilor de administrare, sunt diferente importante pentru banca in administrarea categoriilor de clienti. Gestionarea clientilor persoane fizice determina cheltuieli mari de administrare pentru banca: retea extinsa de unitati, resurse pe termen lung pentru a face fata necesitatilor de8

creditare a persoanelor fizice in multe domenii. Pe de alta parte gestionarea relatiilor cu clientii persoane juridice necesita personal calificat si specializat in structurari financiare, credite de investitii, evaluari de bunuri imobiliare si mobiliare, comert international, precum si o retea dezvolata de banci corespondente care sa sustina necesitatile clientilor cu activitatea de comert exterior. In consecinta, servirea clientului este punctul de plecare decisiv pentru multe organizatii si va deveni vital pentru strategia sistemului bancar romanesc, pe masura ce se va intensifica competitia si vor fi dezvoltate mai multe produse si servicii. Orice organizatie, care este constienta de calitatea serviciilor, aspira sa depaseasca un nivel minim de satisfactie si sa asigure clientilor mai mult decat solicita acestia. Clientii unei banci sunt, in acelasi timp, beneficiarii serviciilor si ai produselor bancare de pe ambele laturia ale bilantului bancii, iar pe de alta parte sunt, direct sau indirect, furnizorii de resurse preferati ai bancilor si furnizorii de venituri ai acesteia in urma plasamentelor in credite.

CAP 2. Managementul Relatiei cu Clientii (CRM) - o noua tendinta cu orientare catre client

2 .1. Factorii ce au condus la aparitia CRM

Tehnologia (prin aparitia aplicatiilor CRM), dereglementarea (prin aparitia altor institutii financiare care ofera clientilor produse similare/alternative produselor bancare) si globalizarea (prin facilitarea expansiunii retelei de sucursale a bancilor internationale) au schimbat definitiv sistemul bancar. Modelul bancii personale de cartier" este o amintire invechita, inlocuita de furnizorii nationali si multi-nationali de servicii, ATM-uri (bancomate), Internet banking, call center-uri automatizate, precum si de cresterea alternativelor de produs, acestea nefiind obstructionate de legaturile traditionale geografice si familiare. Pentru consumatori, aceasta scena competitionala a adus o gama larga de alternative, desi a eliminat natura personala a serviciilor bancare.

9

Pentru banci si alte institutii financiare, aceasta competitie face dificila sau imposibila evidentierea diferentierii competitive si mult mai dificila evidentierea profitului. O institutie financiara tipica are mii de competitori la nivel local, regional, national si global. In aceasta industrie din ce in ce mai fragmentata, majoritatea jucatorilor detin o cota de piata relativ mica si instabila. Clientii mentin relatia cu banca doar pana cand sunt atrasi de ultima oferta de dobanda pe termen scurt sau de direct mail. Aceasta noua ierarhie cere o noua mentalitate de afaceri. Bancile cu activitate de retail trebuie sa se comporte mai degraba ca niste comercianti cu amanuntul, concentrandu-si eforturile pe identificarea de cai pentru a castiga clientii, a-i pastra si a maximiza profitabilitatea pe fiecare dintre acestia - toate acestea in paralel cu optimizarea costurilor pe produs si a canalelor de contact cu clienti. Bancile cu activitate preponderenta de corporate trebuie sa gaseasca rapid solutii financiare personalizate pentru fiecare tip de client, pe care sa fie gata sa le schimbe in mod flexibil pentru alti clienti. Totodata, bancile sunt obligate sa cheltuiasca bugete imense de publicitate pe spoturi TV si reclame tiparite pentru a atrage noi clienti. Bancile duc campanii ambitioase pentru a realiza vanzari incrucisate catre clientii existenti. De asemenea, se incearca monitorizarea constanta a relatiei banca - client concomitent cu cresterea vanzarilor pe fiecare gama de produse. Astfel, toate aceste schimbari in comportamentul clientilor, precum si imensele cheltuieli atat de reclama si publicitate, cat si de campanii de vanzari incrucisate determina necesitatea adoptarii de catre banci a unei perspective mai largi asupra clientului ca facand parte integranta dintr-un continuum, si nu reprezentand o vanzare, si de a gestiona ciclul de viata al unei relatii de afaceri, in loc de a gestiona o serie de tranzactii. Solutia4 pentru aceste probleme este implementarea CRM ca strategie de afaceri relationala.

2.2. CRM -tendinta actuala in managementul clienteleiCRM este o aplicatie de succes in practica a strategiei relationale cu orientare pe relatia banca - client, aplicatie care tine seama de toate elementele strategiei de afaceri cu orientare catre client. CRM este procesul de adaptare continua la cerintele pietei, imbunatatirea deciziilor de marketing, optimizarea procesului de vanzare, avand ca scop principal cunoasterea mai amanuntita a clientelei si, implicit, satisfacerea ei prin livrarea de produse sau servicii calitativ superioare si la un pret cat mai redus posibil.4

Chirca Valentin Titus, Managementul relatiei cu clientii in sistemul bancar din Romania,Editura Economica, Bucuresti, 2006, pp. 46-49

10

CRM este procesul asistat de tehnologie prin care sunt colectate informatii care permit companiilor sa-i trateze pe clienti ca indivizi, si nu ca segmente de consumatori si sa cultive ca atare relatiile cu acestia. CRM are ca scop crearea unor relatii profitabile si de durata cu clienti individuali, ca alternative viabila la mesajele mult prea generale trimise unei audiente de masa. CRM este un proces foarte costisitor si necesita aplicarea unei tehnologii de inalta performanta, mai exact Business Intelligence (BI). BI este solutia ideala constand in capacitatea de a oferi rapoarte, date, statistici, intr-un timp cat mai scurt posibil. Este ajutorul logistic si economic, are menirea de a gasi solutiile cele mai eficiente la problemele cu care se confrunta. banca, reprezinta un tot deoarece cuprinde informatii exacte din departamentele de vanzari, resurse umane, executiv, trezorerie, creditc, sucursale. CRM este o solutie strategica de management, in vederea optimizarii permanente a relatiilor cu clientul sau cumparatorul, intr-o piata concurentiala unde succesul consta nu numai in a oferi o multitudine de produse, dar in acelasi timp si o diferentiere de servicii oferite de acestea. CRM nu inseamna numai automatizarea vanzari lor intr-un centru de apeluri, ci semnifica activarea unui canal incrucisat de apropiere fata de interactiunile cu clientii. Este un concept al radacinii si ramurii pentru a se asigura ca toti clientii pot fi tratati in acelasi fel pe toate canalele si ca institutia poate invata din interactiunea cu consumatorii si sa procedeze, in consecinta, in mod inteligent pe baza acestei interactiuni. Din punct de vedere strategic, CRM mobilizeaza resursele mai degraba in jurul relatiilor cu clientii decat in jurul unor grupe de produse si incurajeaza activitatile care maximizeaza valoarea duratei de viata a relatiei cu clientul. Din punct de vedere operational, CRM leaga procesele de afaceri din cadrul lantului de furnizare" de la functiile de back-office catre toate canalele de contact cu clientul (puncte de contact"), facilitand continuitatea si consecventa relatiei cu clientul. Din punct de vedere analitic, CRM ofera resursele care permit bancilor sa inteleaga pe deplin segmentele de clienti, sa evalueze si sa maximizeze valoarea furnizata pe durata ciclului de viata al fiecarui client, sa modeleze scenarii de tipul ce se intampla daca", sa prevada comportameritul consumatorului, sa proiecteze si sa implementeze campanii de marketing eficace. 2.2.1 Avantajele CRM

11

Cresterea fidelitatii - clientii care interrelationeaza cu banca sunt mai putin susceptibili sa migreze catre concurenta. Scaderea costurilor de achizitie5 - este mult mai eficient sa-ti pastrezi clientii si sa dezvolti cu ei o relatia profitabil decat sa castigi clienti noi, care nu simt nimic deosebit pentru banca. Mai mult profit de la clientii existenti - atunci cand stii ce anume doresc de la tine clientii, iti este mult mai usor sa le vinzi si alte produse sau servicii din gama pe care o oferi.

2.2.2 Obiectivele CRM reintroducerea accentului personal al relatiei cu clientul; cultivarea unei fidelitati pe termen lung a clientului prin intermediul construirii relatiei cu acesta; maximizarea duratei de viata a relatiei cu clientul prin intermediul vanzarilor incrucisate; facilitarea actiunii imediate pentru a pastra clientii cei mai valorosi; identificarea clientilor cu rise ridicat si ajustarea corespunzatoare a serviciilor; crearea posibilitatii de a veni in intampinarea nevoilor clientului cu oferta cresterea profitului generat de investitia in initiative de marketing.

potrivita la timpul potrivit;

2.3. Structurarea unei strategii CRM de succesOrice institutie financiara de success care cauta sa adopte un anumit model de relatie cu clientul trebuie sa aiba in vedere sase cerinte-cheie de afaceri care deterrnina un proces decizional de management dupa cum urmeaza: a) Crearea unei organizatii si a unei infrastructuri concentrate pe client Barierele culturale interne pot inhiba comunicarea si coordonarea intre departamente si pot deterrnina neindeplinirea obiectivelor CRM la nivelul bancii. Managementul trebuie mai degraba sa alinieze comportamentele de vanzari si service in jurul relatiei cu clientii decat in jurul grupurilor sau produselor. Pentru a facilita implementarea CRM, conducerea executiva trebuie sa aiba mai degraba o viziune asupra profltabilitatii generale pe client decat5

Chirca Valentin Titus, Managementul relatiei cu clientii in sistemul bancar din Romania,Editura Economica, Bucuresti, 2006, p.50

12

asupra unor segmente separate de afaceri. Din punct de vedere analitic, a avea o viziune unica la nivel de banca a clientului, care sa acopere toate sistemele si punctele de contact, reprezinta o realizare critica. Datele despre client trebuie sa fie asamblate la orice punct de contact - call center-uri, e-mail-uri, relatii personale, fax, Internet si nu numai - pentru a construi o viziune corecta si consecventa a clientilor de-a lungul tuturor canalelor de distribute disponibile. Aceasta inseamna ca datele si masuratorile-cheie din diverse" departamente trebuie aliniate, impartite si integrate intr-o arena comuna. Informatiile despre clienti, care exista in prezent in diverse baze de date in cadrul companiei, trebuie sa fie compatibile si combinate inaintea efectuarii unei analize semnificative. b) Obtinerea unei imagini corecte asupra categoriilor de clienti Pentru a realiza marketing tinta eficace, trebuie sa existe mai intai o tinta. Pentru a anticipa necesitatile consumatorilor, pentru a imbunatati gradul de pastrare a clientilor si pentru a identifica oportunitatile de vanzare incrucisata si pachete de produse, trebuie intelese mai intai caracteristicile unice ale fiecarui segment pe o piata din ce in ce mai fragmentata. Segmentarea pietelor in activitatea bancara a fost pana acum o arta bazata pe intuitie si experienta, sustitunta pe caracteristicile despre care se credea ca pot genera modele de achizitie. Pentru a indica cele mai bune oportunitati de marketing, vanzari si asistenta pentru clienti, bancile trebuie sa adopte un cadru de analiza mult mai riguros. c) Evaluarea corecta a ciclului de viata al relatiei cu clientul Tinerii care abia au terminat studiile pot fi un segment de clientela mai putin profitabil pentru banca in acest moment, dar pot deveni mult mai profitabili mai tarziu, cand carieralor capata o traiectorie stabila. Fara a intelege valoarea intregului ciclu de viata al relatiei cu clientul, bancile se pot confrunta cu posibilitatea de a actiona pe termen scurt, care poate indeparta in mod neasteptat clientii odata cu valoarea lor potentiala. Totusi, acuratetea analizei bancilor n privinta ciclului de viata este de multe ori limitata de date si variabile lipsa. De exemplu, banca6 poate detine date despre depozitele si creditele clientilor, dar nu si despre relatiile de investitii, asigurari sau produsele unor terti, sau se poate baza pe informatii despre media ramurii de activitate pentru a compensa datele pe care nu le detine in cadrul sistemelor proprii. Pe scurt, in ciuda eforturilor, multe banci inca nu au o imagine corecta asupra profitabilitatii clientului. d) Maximizarea profitabilitatii rezultate din fiecare relatie cu clientii6

Chirca Valentin Titus, Managementul relatiei cu clientii in sistemul bancar din Romania,Editura Economica, Bucuresti, 2006, pp. 51,52

13

Bancile isi indreapta din ce in ce mai mult atentia catre cresterea profitabilitatii pe clientii existenti, in loc sa astepte ca noii clienti sa genereze cresteri. Pastrarea clientilor existenti este mai usoara si mai putin costisitoare decat atragerea de noi clienti. In mod normal, aceasta inseamna ca bancile sunt foarte interesate sa realizeze vanzari incrucisate ale unei game largi de produse si servicii catre clientii existenti. Vanzarile incmcisate pot create substantial profitabilitatea pe client, in special daca o banca tinteste clientii valorosi care pot achizitiona produse financiare multiple. e) Intelegerea modalitatilor de a atrage si pastra cei mai buni clienti Industria serviciilor financiare, ajunsa acum la maturitate, este remodelata de procesul de reglementare. Organizatiile pot oferi acum game complete de produse in noi arii geografice, precum si prin intermediul Internet-ului. Clientii existenti si potentiali au acum acces extrem de facil la o gama vasta de oferte aflate in concurenta. Impreuna, aceste schimbari ale industriei serviciilor financiare faciliteaza mai mult ca oricand schimbarea furnizorului de servicii financiare, iar acest fenomen a atins cifre record. Dat fiind costul atragerii de noi clienti, bancile nu se pot astepta la dezvoltarea afacerilor doar prin intermediul atragerii unui numar mai mare de clienti. Bancile trebuie sa pastreze clientul cat mai mult si sa-si construiasca baza de clienti privind cu mult mai multa atentie la celalalt capat al ciclului de viata al relatiei cu clientul: pierderea clientului. Intr-un mediu multiprodus, este greu sa se masoare gradul de deteriorare a relatiei cu clientul. Clientul renunta la un singur produs, dar detine in continuare alte produse sau renunta la intreaga relatie de afaceri? Este si mai greu sa se prevada sau sa se impiedice pierderea clientului, care este influentata de o combinatie de factori calitativi si cantitativi. f) Maximizarea profitului generat de campaniile de marketing Pentru a creste profitul generat de campaniile de marketing, strategiile de piata trebuie sa se bazeze pe intelegere corecta si cuprinzatoare a clientilor bancii de-a lungul tuturor zonelor functionale si canalelor de contact. Modelul CRM de gestiune a campaniei de marketing necesita: consolidarea informatiilor despre client de la toate punctele de contact in vederea generarii unei imagini unice asupra acestuia; crearea unor campanii inteligente care sunt puternic indreptate catre clientii cel mai valorosi sau cel mai probabili de a raspunde, pentru identificarea oportunitatii celei mai relevante, prin intermediul canalului dorit, la timpul potrivit;

14

coordonarea sistemelor si proceselor in vederea generarii mult mai facile a programelor de marketing, astfel incat feed-back-ul din campaniile anterioare sa poata fi utilizat pentru ajustarea activitatilor viitoare. Fiecare dintre aceste cerinte-cheie de afaceri reprezinta o parte integranta a lantului de valoare CRM. Odata ce o banca isi intelege baza de clienti, aceasta isi poate segmenta clientii pe grupe catre care isi poate indrepta servicii adaptate si activitati de marketing. Folosind analiza, banca poate cuantifica schimbari in comportament, previziona valoarea pe termen lung si identifica oportunitati cross-sell (vanzari incrucisate) si up-sell (revanzari ale produselor vandute deja, dar cu perioada de utilizare expirata) de prim rang. Acest tip de informatie formeaza o baza de creare a unor oferte si campanii de marketing directionate foarte strict. Informatia generata de campaniile de marketing este apoi reciclata in sistemul de CRM in vederea ajustarii eficacitatii sale. Sistemele bancare informationale invechite reflecta o viziune de afaceri traditionala orientata pe proces si produs. Arhitectura foloseste drept gazda o multitudine de sisteme independente pe platforme diferite, care impart informatia doar in mod limitat, in timp ce fuziunile si achizitiile remodeleaza retelele informationale; este obisnuit sa vezi platforme multiple si incompatibile chiar in cadrul aceleiasi arii functionale. Cerintele - cheie de afaceri ale unei strategii de CRM necesita o infrastructura diferita, una care suporta o viziune unificata si relationala asupra clientului. Liantul care leaga functiile si procesele intr-un adevarat sistem CRM este reprezentat de un sistem de suport decizional (SSD). Spre deosebire de sistemele informationale orientate pe tranzactie, sistemele de suport decizional ofera un set integrat de module de depozitare, analiza, planificare de campanie si executie care se adreseaza mai degraba viziunii relationale, decat viziunii orientate spre produs.

2.4. Procesul managerial decizional in CRMProcesul managerial decizional in CRM se desfasoara in patru etape: A . Planul de crestere prin alegerea segmentelor de clienti cu potential viitor; B. Crearea valorii inovative pentru clienti prin procesare/tranzactionare calitativ superioaram cadrul bancii; C. Stabilirea (construirea) de marci convingatoare prin relatii personale cu clientii;

15

D. Orientarea spre piata (alinierea la piata) prin interactiuni consistente si coerente cu clientii si masurarea (analizarea) raspunsurilor lor prin mass-media, canale de comunicare si puncte de contact. A. Alegerea bazei de clienti Pentru a utiliza CRM, se cere ca o afacere sa faca un salt urias, de la trecutul produsului la viitorul clientului. Ceea ce definim si contabilizam pentru o afacere nu mai poate fi bazat pe realizarea produselor, ci pe modalitatea de servire a clientilor. Daca definim o afacere in functie de clientii ei si nu in functie de produse, trebuie sa calculam profitul si pierderea pe aceasta baza. Unitatea de valoare este data de relatia cu clientii si nu de vanzarea produsului. Analiza informatiilor conduce la identificarea segmentelor de clienti cu potential viitor, proiectarea investitiilor necesare sa realizeze acest potential si veniturile obtinute in urma acestor investitii. Banca are nevoie sa analizeze comportamentul, in functie de valoarea financiara si vanzarile de produse preconizate si nu in functie de rezultatele din trecut. De asemenea, are nevoie de o baza de clienti pentru a utiliza CRM si a aplica analiza. Daca cineva din cadrul organizatiei este responsabil pentru un client si nu pentru un produs sau o functie, strategia de investitii identifica segmente de clienti tinta, calculeaza investitiile si veniturile preconizate din investitii pentru a determina priontatile afacerii si marketing-ului. Crestera rapida nu este limitata la investitiile sau achizitiile de capital: cresterea poate fi planificata optimist conform investitiilor masurate in clienti valorosi sau afaceri noi. B. Inovatia perfectionarea proceselor Schimbarea este constanta, competitia este intensa si nevoile clientilor nu raman neschimbate. Pentru a sustine un avantaj competitiv pe piata globala, se cere o continua inovatie in valoare. A asigura unei marci bancare un rol continuu si unic in viata unui client inseamna ca este necesar a fi proiectate experiente distincte pentru a transmite valoare. Factorii de succes in crearea unor experiente distincte sunt viteza sj performanta procesului. Prioritatea dezvoltarii tehnologiei este de a adanci problema valorii clientului, produsul si pretul nu mai reprezinta o baza pentru competitie. Strategia inovativa creeaza valoare noua pentru clienti pornind de la concentrarea pe proces, nu pe produs, pana. la crearea de propuneri adaptate ai experiente pentru clienti. D. Marca bancara imaginea institutiei

16

Noua abordare este de a conduce procesele superioare si experientele distincte pentru a construi relatii personale cu clientii. In acest mod, marile marci ale viitorului vor fi dezvoltate.

Atragerea si mentinerea clientului Intelege si diferentiaza

Interactionare si livrare produs/serviciu bancar

CRM

Dezvolta si personalizeaza

Figura1.2 Ciclul de viata al relatiei banca- client7

Atragerea si mentinerea clientului Atragerea este un stadiu vital in construirea relatiei cu clientul. Pentru a atrage clientul, o organizatie trebuie sa-si concentreze atentia asupra clientilor potentiali a celora care pun intrebari, a clientilor plecati, a celor care dau referinte privind clientii concurentilor si asupra cumparatorilor existenti. Dintre acestia, organizatiile trebuie sa atraga clientii si clientii potentiali si sa-i pastreze pe cei valorosi. Atragerea clientului este etapa initiala in construirea unei relatii banca client. In aceasta etapa, banca trebuie sa se orienteze asupra a trei mari categorii de clienti: clienti care au cumparat un produs/serviciu de la banca in trecut;7

Chirca Valentin Titus, Managementul relatiei cu clientii in sistemul bancar din Romania,Editura Economica, Bucuresti, 2006, pp. 157

17

client ai bancilor concurente; nonclienti care nu contracteaza in prezent nici un serviciu/produs bancar de la nici o banca din piata. Intelegerea diferentiaza Organizatiile nu pot avea o relatie cu clientii daca nu-i inteteg, pe ce pun ei pret, ce tipuri de servicii sunt importante pentru ei, cum si cand ar dori sa interactioneze si ce doresc sa cumpere. Adevarata intelegere se bazeaza pe o combinatie de analiza detaliata si interactiune. Mai multe activitati sunt importante in aceasta etapa, dupa cum ar fi: stabilirea profilului pentru a intelege modelele de achizitie demografice si preferintele privind canalul; segmentarea, pentru a identifica grupurile unice logice de clienti care tind sa fie asemanatori si sa se comporte intr-un mod similar; cercetarea primara, pentru a descoperi nevoile si atitudinile; evaluarea clientului pentru a intelege profitabilitatea, ca si valoarea pe durata vietii sau potentialul pe termen lung. Valoarea se poate baza, de asemenea, pe capacitatea sau inclinatia clientului de a se raporta la alti clienti profitabili. nevoia clientului de a vedea ca respectiva companie se bazeaza pe servicii si comunicatii diferentiate. Dezvolta si personalizeaza In lumea de ieri a produselor, bancile dezvoltau produse si servicii si asteptau clientii care sa le cumpere. In lumea orientata catre client, dezvoltarea produsului si a canalului trebuie sa urmeze calea stabilita de client. Organizatiile dezvolta din ce in ce mai multe produse si servicii si chiar noi canale bazate pe nevoile clientului si pe asteptarile acestuia in privinta serviciilor. Interactioneaza si livreaza Interactiunea este, de asemenea, o componenta esentiala a unei initiative CRM de succes. Este important sa ne reamintim ca interactiunea nu apare doar prin canalele de marketing, vanzari si media; clientii interactioneaza in multe moduri diferite, cu multe zone diferite ale organizatiei, inclusiv distribuirea si livrarea, serviciile clientilor si interactiunea

18

on-line. Cu accesul la informatii si o pregatire adecvata, organizatiile vor fi pregatite sa-si mareasca in mod constant valoarea pe care o furnizeaza clientilor.

2.5. Functii de baza ale sistemului CRMFunctiile de baza oferite de sistemul CRM8 sunt, pe scurt, urmatoarele: Organizeaza canale de distributie pentru procesarea tranzactiilor cu

marja de venit redusa. Bancile vor tinde sa indrepte clientii spre executarea anumitor tranzactii, mai putin profitabile, catre canale de distributie electronice ale caror costuri de administrare sunt mai mici.

Calculeaza profitabilitatea pe retea.CRM va calcula profitabilitatea fiecarei

sucursale si astfel managementul va fi in masura sa determine cele mai profitabile si cele mai putin profitabile sucursale.

Identifica cei mai profitabili clienti - profitabilitate pe client.CRM va

calcula profitabilitatea pe client, acesta fiind instrumentul principal de evaluare a relatiei banca - client.

Gestioneaza campaniile de marketing. Aplicatii analitice vor interpreta

datele oferite de campaniile de marketing pentru a identifica nevoile clientilor si reactia acestora la promovarea diferiteler produse si servicii bancare.

Gestioneaza produsele bancare din punctul de vedere al ciclului de viata si

al profitabilitatii. Profitabilitatea pe produs va fi un instrument de analiza si decizie in dezvoltarea sau retragerea din piata a unor produse bancare.

Identifica oportunitati de vanzare incrucisata. Sincronizeaza contactele directe . Gestiunea unitara a punctelor de contact cu

clientul este o cerinta majora determinata de dezvoltarea si diversificarea canalelor de distributie bancare.

Monitorizeaza tranzactiile importante . CRM va realiza un istoric al

tranzactiilor mari pentru a se identifica modul de comportament al clientilor si factorii ce determina clientii sa initieze astfel de tranzactii.

8

Chirca Valentin Titus, Managementul relatiei cu clientii in sistemul bancar din Romania,Editura Economica, Bucuresti, 2006, pp. 157-159

19

Optimizeaza gestiunea canalelor de distributie. CRM ofera posibilitatea

gestiunii integrate a clientilor indiferent daca acestia folosesc unul sau mai multe canale de distributie.

Creaza o imagine union a clientului. Clientul va avea un cod unic de Colecteaza date si informatii despre toate interactiunile clientului cu Calculeaza prime de loialitate pentru clienti. Clientii fideli vor putea Integreaza datele externe in sistem. Datele despre clienti obtinute din mediul Consolideaza datele pe tipuri de activitate. Fisa clientului va fi actualizata

identificare, indiferent de canalul de distributie utilizat.

banca.

beneficia de bonusuri din partea bancii la achizitia anumitor produse sau servicii.

extern vor fi integrate cu datele obtinute din tranzactiile cu clientii.

lunar si va oferi istoricul relatiei banca - client.

20

Bibliografie:1. Chirca Valentin Titus, Managementul relatiei cu clientii, Editura Economica,

Bucuresti, 2006;2. Filip Alina Finantarea firmei -Marketing relational, Editura Tribuna Economica,

Bucuresti, 2009; 3. Spulbar Cristi, Nanu Roxana, Dracea Raluca, Studiu privind mediul bancar din judeul Dolj si identificarea posibilitatilor de imbunatatire a relatiei banca-client, Editura Universitaria, Craiova, 2006; 4. Andronache Virgil, Banca si operatiunile comerciale, Editura Universitaria, Bucuresti, 2006 ; 5. Manole Victor, Margineanu I. Al., Iosif tefan Octavian, Mitrache tefan, Firma si banca, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 1999; 6. Cocris Vasile, Chirlesan Dan, Management bancar si analiza de risc in activitatea de creditare, Editura Universitatii Alexandu Ioan Cuza, Iasi, 2009; 7. Constantin Rotaru, Managementul performanei bancare, Editura Expert, Bucuresti, 2001; 8. www.creditele.ro 9. www.roportal.ro21

10. www.euroavocatura.ro

22