Proiect Licenta Ok

8/22/2019 Proiect Licenta Ok

1/89

1

CUPRINS

INTRODUCERE_____________________________________________________3

CAPITOLUL 1: INTRODUCERE N MANAGEMETUL RESURSELOR UMANE______5

1.1 CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE____________51.2 OBIECTIVELE MAAGEMETULUI RESURSELOR UMANE_______________81.3 ORGANIZAREA ACTIVITILOR N MANAGEMENTUL RESURSELOR

UMANE___________________________________________________11

1.4 ROLUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE_________________15CAPITOLUL 2: PREZENTAREA SOCIETII S.C. PHILIPS ROMNIA S.R.L.______19

2.1 SCURT ISTORIC AL COMPANIEI PHILIPS__________________________19

2.2 SCOPUL I OBIECTUL DE ACTIVITATE AL S.C. PHILIPS ROMNIA S.R.L._22

2.3 ORGANIRAREA SOCIETII S.C. PHILIPS S.R.L.____________________23

2.3.1 Departamentul Personal General________________________________23

2.3.2 Analiza situaiei personalului din cadrul S.C. PHILIPS ROMNIA S.R.L.___27

2.4 STRUCTURA ORGANIZATORIC A S.C.PHILIPS ROMANIA S.R.L._____34

CAPITOLUL 3: ACTIVITATEA DE RECRUTARE I SELECIONARE N CADRUL

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE_____________________________39

3.1 CONSIDERAII GENERALE PRIVIND RECRUTAREA I SELECIA________39

3.2 RECRUTAREAACIUNE DE BAZ A PROCESULUI DE ASIGURARE CU

PERSONAL_______________________________________________________44

3.2.1 Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umane_______________45

3.2.2 Planificarea procesului de recrutare______________________________47


2/89

2

3.2.3 Recrutarea profesional_______________________________________48

3.2.4 Metode i principii de recrutare a resurselor umane _________________52

3.2.5 ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane________________57

3.3 SELECIA PERSONALULUICOMPONENT A PROCESULUI DE

ASIGURARE A ORGANIZAIEI CU RESURSE UMANE______________________60

3.3.1 Coninutul i determinrile etapelor deselecie_____________________61

3.3.2 Prognoza cererii de resurse umane_______________________________66

3.3.3 Prognoza ofertei de resurse umane______________________________67

3.3.4 Metode statisticei economice utlizate n procesul de selecie_________69

CAPITOLUL 4: ANALIZA PROCESULUI DE RECRUTARE I SELECIE LA S.C. PHILIPS

S.R.L.___________________________________________________________73

4.1 PARTICULARITILE PROCESULUI DE RECRUTARE_________________73

4.2 CHESTIONAR_______________________________________________74

4.3 ASIGURAREA CU PERSONAL LA NIVELUL SERVICIILOR I BIROURILOR DIN

CADRUL SOCIETII PHILIPS_________________________________________78

4.3.1 Procedura de lucru pentru departamentul resurse umane pentru procesul

de recrutare personal___________________________________________________79

4.3.2 Organizarea inttern a resurselor umane__________________________82

4.3.3 Perfecionarea profesional continu a angajailor__________________84

CAPITOLUL 5: RECOMANDRI I CONUZII______________________________87

Bibliografie______________________________________________________89


3/89

3

INTRODUCERE

n zilele noastre, o mai buncunoatere a situaiei patrimoniului este strictnecesar pentru a participa cu succes la viaa economic a unei societi.

Lucrarea de faurmrete sistemul managementului resurselor umane a unei

societi private.

Managementul resurselor umane presupune, n afar de calificarea

rolurilor, creerea unui sistem de clasificare apt s raspund nevoilor de

participare a angajailor, stimularea creativitii, recunoaterea meritelor,

transferul rspunderii asupra realizrii sarcinilor.Dac ar fi s ne rezumm la definiia managementului dat de Samuel Certo

si anume procesul de atingere a obiectivelor organizaiei lucrnd cu i prin

oameni i valorificnd celelalte resurse organizaionale, o primdilem vizeaz

nsi necesitatea individualizrii conceptului de management al resurselor

umane.Dar, cum nu toi specialitii subscriu definiiei n cauza, ncercand - fr a

se contrazice pe fond - s sublinieze i alte aspecte ce in de domeniul

managementului general, ne aliniem i noi opiniei potrivit creia managementul

resurselor umane se difereniaz i se autonomizeaza ca disciplina de sine

statatoare, prin restrangerea problematicii, a obiectului sau de mediu i, implicit,

prin specializarea metodologic aferenta acestui proces.

n cadul unei ntreprinderi, omul (angajatul) este una dintre cele mai

importante resurse. Fie c este vorba de muncitorii din main, tehnicieni, efi

de linie, ingineri, directori, fiecare are rolul lui bine definit i constituie o verig

important n cadrul ntregului process de producie.

Chiar dac n acest moment exist un exod al comenzilor ctre China i

rile asiatice unde forade munc este mai ieftin, Romnia va juca n

continuare un rol important n industria European i nu numai.


4/89

4

Pentru a rezista pe pia, n aceste condiii, producatorii romani trebuie s

fie pregtii att din punct de vedere al dotrii tehnice, ct i din punct de

vedere al personalului calificat.

n vederea recrutrii de personal, companiile angajatoare au la dispoziiemai multe variante. Cele mai utilizate sunt: recrutarea de personal, realizat

direct de ctre angajator sau recrutare prin intermediul unei companii

specializate.

Paii in vederea angajrii unei persoane pentru o poziie de middle sau top

managementului sunt:

1. Anunarea poziiei vacante prin diferite canale (internet, reviste,ziare, etc);

2. Primirea i selectarea CV-urilor de multe ori aproximativ 30% dinCV-urile primite nu corespund deloc cerinelor postului;

3. Identificarea i selectarea candidailor ce corespund cerinelor ;4. Stabilirea unui interviu i eventual realizarea unei testri din punct

de vedere tehnic sau a unei testri din punct de vedere pshilogic;

5. Selectarea persoanei ideale pentru postul disponibil.n acest moment pe piaa romaneascpredomin prima variant de

recrutare, adic firma angajatoare i recruteaz singur oamenii de care are

nevoie, recrutnd prin intermediul unei companii specializate fiind practicat de

relativ puine firme.

Pe pia exista diferite companii ce intermediaz recrutarea de personal, n

cea mai mare parte companii ce recruteaz personal pentru orice domeniu.


5/89

5

CAPITOLUL 1: INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

1.1 CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane este un concept de larg cuprindere care

se refer la politicile, procedurile i practicile cu ajutorul carora sunt condui

angajaii.

n teoria tradiional a ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma

modului n care acetia executau, in mod disciplinat, anumite operaii

prestabilite, puneau in miscare masini si dispositive tehnologice sau indeplineau

unele activiti.Aa au aprut i conceptele folosite de fora de munc sau

mna de lucru.Fora de munc este definita ca fiind totalitatea aptitudinilor

fizice i intelectuale pe care omul le utilizeaza in procesul obinerii bunurilor i

serviciilor.

n teoria modern managementul resurselor umane mbunatairea continu

a activitaii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii si obiectivelor

organizaionale.

Managementul resurselor umane reprezint acea latur a managementului

prin care se urmarete antrenarea i direcionarea personalului de care dispune

o ntreprindere.

Pn n urma cu 30 de ani managementul resurselor umane era bazat pe

administrarea forei de munc. Activitatea de personal din organizaii era

subordonat unor norme rigide i criterii prestabilite, conducerea fiind

preocupat, n principal, de modalitai tehnice de obinere a profitului i mai

puin de rolul factorului uman n atingerea a obiectivelor propuse.


6/89

6

Managementul resurselor umane poate fi definit ca fiind:

Funciunea care faciliteaz cea mai eficienta folosire a oamenilor nvederea realizarii obiectivelor individuale i organizaionale;

Funciunea care permite intreprinderilor s-i atinga obiectivele prinobinerea si meninerea unei fore de munca eficiente;

Abordarea strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii si dezvoltriiresursei cheiea unei intreprinderi;

Complexul de activitati orientate ctre utilizarea eficinet acapitalului uman in scopul realizrii obiectivelor intereprinderii, simultan cu

asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor.

Pentru realizarea unui sistem de gestionare, a devenit necesara implicarea

specialistului in resurse umane in mai multe domenii ale managementului

precum:

Domeniul tehnicmanagerului de resurse umane i revine sarcina de:-a organiza resursele umane din perspctivele creterii performanei i

imbuntirii calitii;

-a furniza instrumentele de gestionare a schimburilor tehnologice i

structurale.

Domeniul politiccnd managerul de resurse umane trebuie:-s distribuie puterea n aa fel nct ntregul personal s fie

responsabilizat;

-s identifice lideri i experi din rndul membrilor organizaiei;

-s gestioneze politicile n domeniul recrutrii, promovrii, etc;

-s conceap is administreze sistemele de recompensare.

Domeniul culturalcnd managerului de resurse umane i revinemisiunea de-a concepe i dezvolta cadrul de guvernare a activitii personalului


7/89

7

prin intermediul unui set de valori, norme i regulamente menite s determine

un anumit comportament, n acest scop el va trebui:

- s defineasc un stil de conducere favorabil lucrului n echip i

implicrii unui stil de conducere favorabil lucrului n echip i implicriiangajailor;

- s conceap o cultur organizaional care s armonizeze nevoile

personale ale angajailor cu acelea de aparen i loialitate fa de organizaie ;

- s promoveze principiile unei etici profesionale clare n dezvoltarea

conflictelor;

- s gestioneze schimbrile socio-culturale i integrarea resurselor

umane.

O caracteristic important a sistemelor moderne de management o

constituie faptul c gestionarea resusrselor umane nu mai cade doar n

competena compartimentului de resort. Specificitatea angajailor, precum i

complexitatea mobilizrii acestora n complicate schimburi care au loc n

organizaii pun probleme deosebite managerilor de la toate nivelurile i i implic

direct n conducerea i dezvoltarea capitalului uman.


8/89

8

1.2 OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANEPrincipalele obiective ale managementului resurselor umane sunt prezente

n urmatorul tabel:

Obiectivele Managementului Resurselor Umane

Tabelul nr.1.1

Ilustrarea problemelor angjarii resurselor necesare n cadrulorganizaiilor.

Discutarea rolului planificrii resurselor umane i a relaiei acesteia cuplanificarea l nivel organizaional.

Discutarea modului n care organizaiile i acoper nevoile de personalprin recrutarea i selecia candidailor calificai.

Evaluarea rezultatelor cercetrilor cu privire la interviul de angajare.Descrierea modalitilor de pregatire a interviurilor de angajare de success.Prezentarea unor modaliti de orientare i integrare a noilor angajai.Discuia instruirii i dezvoltrii angajailor si a unor aspecte ale altor

procese.

Explicarea obiectivelor evalurii performanelor, a motivelor pentru careacest proces poate eua i a metodelor de depire a ostacolelor.

Discutarea aspectelor care trebuie avute n vederea lurii de decizii cuprivire la recompensarea angajaior.

Discutarea metodelor de asigurare a unor relaii productive cu angajaii sauprin reprezentanii acestora.


9/89

9

Managementul resurselor umane este un proces care const n exercitarea

a patru funcii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor

umane.

Funcii exercitate de Managementul Resurselor Umane

INFLUENTE EXTERNE:

Piaa forei de munc

Cadrul legilativ

Sindicatele

Contextul cultural

Conjuctura economic

MOTIVARE:

Recompensare

Evoluarea performanelor

Analiza, proiectarea ireproiectarea posturilor

ASIGURARE:

Planificare

Recrutare i selectie

Ingrare

DEZVOLTARE:

Formarea i

perfecionarea

angajaior

Administrarea

carierelor

Dezvoltareaorganizaionala

MENINERE:

Disciplin, securitate

i sntate

Consilierea angajailor

i managementul

stresului


10/89

10

Indiferent de modul de organizare i funcionare, activitatea de gestionare a

resurselor umane din orice organizaie trebuie s se contureze asupra a doua

categorii de obiective:

Obiective strategice pe termen lung , care nu au n vedereorganizarea, planificarea i mobilizarea resurselor umane pentru obinerea

performanelor optime stabilite prin planul general de activitate a ntreprinderii;

Obiective operaionale pe termen scurt de natur tactic iadmnistrativ,care au n vedere activitile cotidiene de conducere a resurselor

umane.

Atingerea obiectivelor de gestionare a resurselor umane se realizeaz prin

derularea unor activiti specifice de planificare, organizare, recrutare i selecie,

integrare a personalului, pregtirea lui profesional,precum i prin

administrarea remunerrii, evaluarea randamentului, gestionarea carierei i

potenialului de nlocuire i prin consolidarea relaiilor favorabile de munc.

La nivelul unei ntreprinderi obiectivele managementului resurselor umane

pot fi sintetizate astfel:

Integrarea obiectivelor sociale n obiectivele generale alentreprinderii prin corelarea dezvoltrii umane cu restriciile economice aleacesteia;

Administrarea personalului;Gestionarea personalului;Formarea profesinal;Dezvoltarea profesional;Informarea i comunicarea;nbuntirea condiiilor de munc ;Relaiile sociale.


11/89

11

1.3 ORGANIZAREA ACTIVITILOR N MANAGEMENTULRESURSELOR UMANE

Caracteristicile acestui tip de activitate sunt, n principal, includerea unor

atribuii specifice domeniului n cauz n gama de preocupari aferente fiecarui

titular de post de management, precum i cooperarea structurilor manageriale

cu departamentul de specialitate.Astfel, managerul de varf stabilete principiile

i orientrile generale prvind strategia i politicile din sfera resurselor umane,

precum i relatiile cu celelalte componente ale ansamblului organizaional, n

timp ce managerii de pe celelalte paliere irarhice aplic procedurile de integrare,

evaluare i programele de cariera a subordonailor, fiind n acela timp furnizori

de cerine i informaii ctre departamentul de specialitate.

Responsabilii cu problemele privind resursele umane, impreun cu

structurile organizaionale dedicate acestor probleme au la randul lor o gam de

atribuii specifice dintre care, sunt de menionat:

Recrutarea i angajarea personalului potrivit cerinelor i criteriilor decompeten predeterminate;

Elaborarea n corcondan cu obiectivele firmei a programelor decalificare i perfecionare;

Elaborarea matricei stimulentelor salariale bazate pe evaluareaperformanelor;

Elaborarea sistemelor de stimulare conexe celui salarial, n corelare cuopiunile i orizontul de ateptare ale salariailor;

Integrarea rapid a noilor angajai; Elaborarea programelor de carier pentru managerii firmei i pentru

persoanele care prezinta aptitudini manageriale.

Avem aadar de-a face cu o activitate complexa care reclam o structurare

corespunzatoare a personalului implicat n acest domeniu.

n primul rnd vom face distincia ntre managerii de profil (vicepreedintele

pentru resurse umane, directorul de personal, efii de compartimente),


12/89

12

specialitii pe diferite segmente de activitate (analiza muncii, protecia muncii

etc) i funcionrii din department.

De asemenea vom avean vedere faptul c alturi de cei calificai n

probleme generale de personal este de preferat i prezena unor specialiti ndomenii cu incidena semnificativ asupra managementului resurselor umane

(pshilogi, sociologi, medici).n orice caz, profilul specialistului n resurse umane

impune un model formative aparte, n care, alturi de o educaie general

consistent, este necesar asimilarea de cunostine n domeniul afacerilor, al

comportamnetului uman i al legislaiei specifice.

n plus, pe lng cunostinele manageriale, responsabilul cu resursele

umane trebuie s aib o serie de caliti personale, de a cror valorificare

depinde reusita sa n profesie i a organizaiei, n general, dintre care

menionm: perseverena n urmrirea aplicrii soluiilor decise, rbdare,

nelegere fade opiniile celorlali, capacitatea de a depune efort n sfera sa de

activitate, apropierea fa de oameni i de problemele lor, spirituale de lucru n

echipa, loialitatea fa de firm i colaboratori, aptitudini de negociator i nu n

ultimul rand, simtul umorului i entuziasm pentru munca pe care o desfaoara.

n ultima instan putem considera managementul resurselor umane ca un

subsistem integrat n activitatea firmei, definit printr-o serie de caracteristici

dimensionale (mrire, structur, fiabilitate, fluctuaie etc) i marca de existenta

unei game complexe de relaii interne i de conexiune cu celelalte subsisteme.

Realizarea i acomodarea acestui subsistem la noile cerine ale organizaiei

i la provocarile factorilor externi presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

Concepia de baz, strns legatde obiectivele companiei i axat pe oabordare strategic;

Proiectarea dimensiunilor eseiale, prin stabilirea sarcinilor, constituireagrupurilor de munc, determinri cantitative i calitative, estimarea costurilor i

proiecia comunicaiilor i a propriului sistem internaional;

Constituirea subsistemului, recrutarea, orientarea, preliminara, selecia,orientarea final i instruirea personalului;


13/89

13

Optimizarea, detaliera grupurilor de munc, adaptarea organizaional,stabilirea i formarea personalului, dezvolatea i motivarea angajailor;

ntreinerea, gestionarea circulaiei i a influenei personalului, asigurareasecuritii i climatului favorabil de munca, realizarea echitii, evitarea

discriminrilor, managementul conflictelor;

Dezvoltarea,acomodarea cu cerinele mediului, asimilar progresului etnici tehnologic, perfecionarea personalului, prospectarea dinamicii cerinelor

sociale.

Este interesant de analizat, n acest context, opinia managerilor canadieni,

prezentata n tabelul nr. 1.2 privind principalele atribute ale profesionalismului n

resurse umane, n comparaie cu poziia managerilor romani fa de acelai

subiect, pe baza rezultatelor unui studiu realizat de Jean Ducharme, profesor de

tiine administrative la Universitatea Quebec din Montreal ai al celor obinute n

urma propriei cercetri statistice, inspirata de studiul n cauza.

Explicaia diferenelor const n faptul c profesionitii canadieni n

resursele umane au deja component axate pe cunoaterea oamenilor i sunt

supusi unei noi provocri, aceea de a actualize sprijinul factorilor preocupai de

implementarea unui nou management, inclusiv ajutandu-i pe angajai s accepte

schimbrile.


14/89

14

Principalele atribuii ale Managementului Resurselor Umane

Tabelul nr. 1.2

Specificare Opinia mangerilorcanadieni %

Opinia mangerilorromni %

Cunoaterea temeinic aorganizaiei

90 100

Abilitarea de influenarea personalului

50 50

Capacitatea de facilitaresi implementare a

schimbrii

60 75

Experinea n domeniulresurselor umane

30 64.50

Cunotinte i deprinderidin domeniul psiho-social

65 68.75

Abiliti de comunicare 20 87.50

Cunotinte i deprinderide operare pe calculator

18 25

Principalele domenii de activitate ale departamentului de resurse umane

viseaz realizarea i acomodarea permanent a subsistemului aferent i constau

n principal n:

Elaborarea coordonatelor de planificare strategic i a politicii depersonal;

Asigurarea i completarea cu personal al companiei; Evaluare performanelor i motivarea complex a salariailor prin

prghii salariale i stimulente conexe;ntreinerea i protejarea potenialului de resurse umane, prin aciuni

formative, managementul carierei, sisteme de securitate a muncii,

relaia cu sindicatele etc.


15/89

15

1.4 ROLUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine attmanagerilor ct i departamentului de specialitate. Cooperarea dintre acetia

este hotrtoare pentru succesul organizaiei. Punctele de contact dintre cele

doua elemente responsabile de activitatea de personal reprezint limitele care

determin cine i ce face n diferite activiti ale managementului resurselor

umane. Responsabilitile concrete n acest domeniu se stabilesc de ctre fiecare

intreprindere, n funcie de misiunea i specificul activitii respectivului agent

economic.

Managerii au datoria de a cunoate activitile specifice ale resurselor

umane, stimulnd cooperarea eficient dintre compartimentele ntreprinderii i

departamentul de resurse umane.

Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea

promovrii unei concepii corecte asupra coninutului domeniului condus.

Abordarea corect a managementului resurselor umane este asigurat i

de organizarea unor programe de instruire a angajailor n acest domeniu.

Principalele responsabiliti ale departamentului de resurse umane sunt

urmtoarele:

Recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen; Elaborarea programelor de calificare i de perfeciune adecvate

obiectivelor intreprinderii;

Elaborarea planurilor de stimulare nefinanciar, destinate s ncurajezerealizri eficiente; Elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar, destinate s stimuleze

realizri eficiente;

Integrarea noilor angajai.


16/89

16

Pentru ndeplinirea acestor responsabiliti, managerii trebuie s

stabileasc cu eful departamentului de resurse umane principiile i orientrile

care vor sta la baza activitii, preciznd clar relaiile cu celelalte subsisteme ale

intreprinderii.

Managerul general trebuie s definasc precis relaiile de lucru dintre

personalul de execuie i specialitii departamentului de resurse umane, astfel

ncat s existe relaii de colaborare.

Managerul de resurse umane include toate deciziile i practicile

manageriale care influeneaza n mod direct resursele umane, care i desfoar

activitatea n cadrul unei intreprinderi.

Cercetrile efectuate n domeniu, dar mai ales n practic, demonstreaz cresursele umane dein un potenial mic i lucreaz mai bine n intreprinderile

care utilizeaz sistemele moderne de conducere bazate pe colaborarea, care pun

n valoare potenialul individual i creativitatea, care asigur mbinarea

scopurilor personale cu strategia i obiectivele generale ale managementului.


17/89

17

Atribuiile departementului resusrselor umane

Tabelul nr. 1.3

1.Strategia ipolitica degestionare aresurselorumane

Eleborarea strategiei de resurse umane Elaborarea politicilor de resurse umane Elaborarea planurilor i programelor de resurse umane

2.Planificareapersonalului

Elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului depersonal Stabilirea necesarului de personal Proiectarea structurii organizatorice i repartizareaposturilor Urmrirea i implementarea strategiei de resurseumane

3.RecrutareaSeleciaAngajareaIntegrarea

Stabilirea criteriilor de recrutare i selecie Elaborarea planurilor operaionale de recrutare iselecie Negocierea contractelor individuale de munca

Angajarea i asigurarea integrarii personalului Crearea unor condiii normle de numca Controlul respectrii disciplinei muncii Evidena personalului

4.MotivareaRenumerarea

Stabilirea criteriilor i modelelor de evaluare aposturilor i angajailor Stabilirea standardelor de performan Evaluarea randamentului Conceperea politicii de renumerare Elaborarea i implementarea unui sistem derenumerare echitabil i performant

5.Formarea iperfecionareaprofesional

Stabilirea nevoilor de formare i perfectionare apersonalului Elaborarea programelor de pregtire i perfecionare Organizarea i urmrirea modalitilor de desfurare apregtirii profesionale


18/89

18

6.Gestionareacarierei

Elaborarea sistemului de planificare i dezvolatare acarierei Planificarea i dezvoltarea potenialului de nlocuire Alctuirea planului de succesiune pe posturi i aplanurilor individuale de carier

7.Securitateamuncii

Elaborarea i negocierea contractului colectiv demunc Identificarea posibilitilor de mbuntirea protecieii igienei muncii


19/89

19

CAPITOLUL 2: PREZENTAREA SOCIETII

S.C.PHILIPS ROMNIA S.R.L.

2.1 SCURT ISTORIC AL COMPANIEI PHILIPS

Bazele a ceea ce urma s devina una din cele mai mari companii de produse

electronice din lume au fost puse n 1891 cnd Gerard Philips a fondat o

companie Eindhoven Olanda pentru fabricarea de lmpi incandscen si alteproduse electronice.

Compania s-a orientat initial spre producerea de lmpi cu filament de

carbon i pn la sfritul secolului a devent una din cele mai mari companii

productoare din Europa. Progresele n domeniul tehnologiei iluminatului au

susinut un program de extindere i n 1914 s-a nfiinat un laborator de cercetri

pentru studiul fenomenelor fizice i chimice n scopul stimulrii de produse.

tiina i tehnologia au nregistrat progrese uriae n anii 1940 i 1950,Philips Research inventnd discurile rotative care au dus la dezvoltarea

aparatului de ras electric Philishave i punnd bazele tehnologiilor inovatoare ale

transistoarelor i circuitelor integrate.

n anii 1960 acest fenomen a condus la importante descoperiri precum CCD-

urile (dispozitivele cuplate cu sarcin) i LOCOST (oxidare local a siliconului)

Philips a realizat de asemenea mari progrese n dezvoltarea aparatului de

nregistrat, transmiterea i reproducerea imaginilor de televiziune, munca decercetare a companiei ducnd la dezvoltarea tubului de camera Plumbicon i a

substanelor fosforescente pentru mbuntirea calitii imaginii.

A introdus Caseta Audio Compacta n 1963 i a produs primele circuite

integrate n 1965.


20/89

20

Valul de produse i idei noi i interesante a continuat pe toata perioada

anilor 1970, cercetrile n domeniul iluminatului au contribuit la crearea noilor

lmpi PL i SL cu economie de curent. Alte invenii importante au aprut n

domeniul procesrii, memorrii i transmisiei de imagini, sunete i date, domenii

n care departamentul de cercetri al companiei Philips (Philips Research) a

obinut rezultate uitmitoare, invetnd discul optic Laser Vision, Compact Discul i

alte sisteme de comunicaie.

Philips a nfiinat PolzGram n 1972 si a achiziionat Maganvox (1974) i

Signetics (1975) n SUA.

Achiziiile din anii 1980 au inclus compania de televiziune GTE Sylvania

(1981) i compania productoare de lmpi Westinghouse (1983).

1990 a fost un deceniu de schimbri importante pentru Philips. Compania a

lansat un program major de restructurare pentru a reveni la echilibru mai solid.

Astzi Philips se afl n fruntea revoluiei tehnologice digitale, incluznd produse

de clas mondial care i ajut pe oameni s-i mbunteasc modul de via

pe masur ce avanseaz n noul mileniu.

Evoluia mrcii Philips de-a lungul anilor dezvluie mai multe despre

schimbarea gusturilor i a atitudinilor i reprezint mica parte din istoriculcompaniei.

La nceput, marca a luat mai multe forme. Un exemplu ar fi reprezentarea

primei litere, altul ar fi o emplem format din primele litere ale numelui

Philips&Co. i un al treilea exemplu ar fi cuvantul Philips tiprit pe lmpi cu

filamentul metallic i utilizat pentru reclame.

n 1898 Anton Philips a utilizat un set de cri potale care prezentau

costume naionale olandeze drept instrumente de promovare. Dup cum era deateptat, Philips, care era o companie productoare exclusiv de corpuri de

iluminat a fost reprezentat prin becuri n partea superioar a fiecrei cri, dnd

o not de modernism i strlucire. La sfritul anilor 1920, sigla Philips a nceput

s ia o form care ar putea fi recunoscutastzi.


21/89

21

Faimoasele valuri de stele de pe scut au aprut pentru prima dat n anul

1962 pe ambalajele lmpilor pentru radiourile Miniwatt i Philigraph, unul dintre

primele dispozitive de nregistrare a sunetului. Valurile reprezentau undele radio,

iar stelele reprezentau cerul prin care erau emise aceste unde seara. La acea

vreme era obinuit ca familiile s se adune n jurul radiolului seara pentru a

asculta sterile i emisiunile de divertisment.

Abia n 1930 a fost utilizat designul cunoscut astazi, reprezentnd patru

stele, trei valuri i un cerc, mai ntai pe radiouri si pe magnetofoane. Emblema

circular a fost introdus treptat pentru promovare i pentru alte produse.

n acel moment afacerea a nceput s se dezvolte rapid i se impunea

necesitatea unui sitem unic pe care oamenii s il poatrecunoate. Motivul?

Pentru a evita problemele cu deintorii de mrci comercile ale altor embleme

circulare bine cunoscute. Rezultatul a fost emblema reprezentnd scutul, care a

fost lansat n 1938 i a rmas sigla companiei din acel moment, evolnd pn la

simbolul bine cunoscut, utilizat astzi.n ultimii ani, marca mondial a devenit

cel mai important element al identitii, susinut de scut.mpreun, aceste dou

simboluri trebuie s reprezinte identitatea uneia dintre cele mai cunoscute mrci

din lume.


22/89

22

2.2 SCOPUL I OBIECTUL DE ACTIVITATE AL

S.C.PHILIPS ROMANIA S.R.L.

Philips i-a nceput activitatea n Romnia n jurul anului 1925. Doi ani maitrziu, compania a deschis n Bucureti prima fabric de echipamente radio.

Dup o ntrerupere a activitii pe piaa locala, Philips s-a ntors pe piaa

romneasc n 1992.

Astzi diversele divizii ale companiei Pilips, i anume aparatur electronic,

electrocasnic i de ngrijire personal, aparatur medical i produse de

iluminat sunt reprezentate n mod direct n Romnia.

Romnia joac unul dintre cele mai importante roluri n regiunea de sud-esta Europei n ceea ce privete recunoaterea mrcii. Noua promisiune a mrcii

sense and simplicity ajut compania n atingerea unui scop. Pentru Philips

Romnia, piaa este foarte promitoare, dupa cum indic creterea de aproape

20% nregistrat n 2005. n conformitate cu studiul GFK, divizia de aparatur

electrocasnic i de ngrijire personal esteun lider de pia cu o cot

impresionant de 33%, menionm aici succesul aparatului de ras Philishave cu o

cota de pia de 78%.

Produsele cu cel mai mare succes pe piaa romneasc din cadrul diviziei de

aparatur medicaleste General X-ray, sistemul de radiografie Buchy

Diagnost Floor fiind echipamentul perfect n clinicile private din Romnia n

2005. n domeniul produselor electronice, divizia Philips continu s dein o

cot important pe piaa sistemelor Home Cinema i n acest timp i poate

consolida poziia de lider pe piata de DVD-uri. Totodat divizia produselor de

iluminat este lider pe pia cu o cot de 30%.

Philips vinde n fiecare secund mai mult de cinci produse electronice ctre

consumatori n ntreaga lume, ilumineaz 65% din aeroporturile internaional

importante, 80% din spitale, 35% din autoturisme i 55% din stadioanele

importante de fotbal.


23/89

23

2.3 ORGANIZAREA SOCIETII S.C. PHILIPS S.R.L.

2.3.1 Departamentul Personal General

Consiliul de conducere

Royal Philips Electronics este administrat de Consiliul de Conducere, care

este responsabil att pentru conducerea general, ct i pentru strategia pe

termen lung a grupului Philips n ansamblu.

Conducerea executiv a companiei estencredinat Consiliului de

Conducere, prezidat de un director i compus din cel putin trei membrii (nprezent sunt patru). Membrii consiliului de conducere conin puteri i

responsabiliti colective. Ei i mpart responsabilitatea conducerii companiei

precum i organizarea strategiei i a politicilor sale i ndeplinirea obiectivelor i

rezultatelor acesteia.

Gerhard Kleistree (Olandez)este preedinte/CEO al Royal PhilipsElectromics i director al consiliului de conducere i al comitetului de

conducere al grupului.

Jan hommen (Olandez)ef al departametului al Royal Philipsvicepreedinte al consiliului de administrie Royal Philips Electronics.

Gottfrieng Dutine (German) vice-preedinte executiv al RoyalPhilips Electonics, membru al consiliului de conducere i al comitetului de

conducere al grupului, presedinte/CEO al Consumer Electronics. Ad Huijser (Olandez), vice-preedinte executiv al Royal PhilipsElectronics, membru al consiliului de conducere i ef al departamentului

GMC, preedinte decercetare Philips.Comitetul de conducere

Comitetul de conducere este format din membrii ai Consiliului de

Conducere, Directori ai Diviziilor de Produse precum i din anumite persoane

aflate n poziii cheie in companie. Sarcina Comitetului de Conducere, cel mai


24/89

24

nalt corp consultative al companiei Philips, const n implementarea politicilor

comune precum i n verificarea modalitii de aplicare a practicilor de afaceri.

Arie Westerlaken (Olandez) membru al comitetului de conducere,secretar al consiliului de administraie i ef al departamentului juritic.Nascut la Gorinchem, Olanda, 1946, a absolvit Universitatea din Utrecht. S-a

alturat departamentului juritic al companiei Philips din Eindhoven in 1973

i n 1979 a fost numit consul general al Philips Japonia. Dup ase ani

petrecui n Japonia i cinci la departamentul juritic din Eindhoven n 1973, a

prsit compania n 1990 pentru a deveni director juritic din DAF Trucks.n

1994 a revenit la Philips unde a fost numit director juritic i a devenit ef al

departamemntului juritic al companiei la 1 aprilie 1996.

Tjerk Hooghiemstra (Olandez) membru al comitetului deconducere, responsabil cu managementul resurselor umane. Nscut n 1956

la Hoogeveen, Olanda, a absolvit economia la Universitatea Erasmus din

Rotterdam n 1982. A venit n 1996 i a fost numit director al

departamentului resrse umane, care mai trziu avea s devin divizia de

produse electronice de larg consum. n ianuarie 2000 a devenit vice-

preedinte senior al departamentuluide resurse umane.

Scott McGregor(American) membru al comitetului de conducerei preedinte/CEO al diviziei Semiconductori din cadrul Philips. El s-a

alturat echipei diviziei Semiconductori n februarie 1998 i a fost

responsabil pentru unitatea nou Emerging Business, centrndu-se pe

crearea de piee cu dezvolatre rapid, cum ar fi certelele inteligente,

aplicaiile de reea, procesarea formatelor media digitale i tehnica de

calcul.

Theo van Deursen (Olandez) membru al comitetului de conducerei preedinte/CEO al diviziei Corpuri de Iluminat din cadrul Philips. Van

Deursen a venit la Philips n 1973 dup ce a absolvit electronica i

administrarea afacerilor la Universitatea Tehnica din Eindhoven. De atunci a

lucrat la diverse sucursale din lume ale companiei, ocupnd mai multe

posturi (recent a ocupat numai poziii cheie de adminstraie).


25/89

25

Jouko Kervinen (Finlandez) a fost numit membru al comitetului deconducere i preedinte al diviziei Sisteme medicale din cadrul Philips la 1

octombrie 2002.

Andrea Ragnatti(Itlian) membru al comitetului de conducere alRoyal Philips Electronics de la 1 ianuarie 2003, este responsabil pentru

activitati de marketing gobale i administrarea mrcii.

Johan van Spunter(Olandez) membru al comitetului de conducerei preedinte/CEO al diviziei aparate casnice i ngrijire personal din cadrul

Philips.

Rudy Provoost(Belgian) membru al comitetului de conducere ipreedinte/CEO al diviziei Servicii i vnzari globale de produse electronice

electronice pentru consumatori din cadrul Philips.

Frans van Houten (Olandez) membru al comitetului de conducerei preedinte/CEO al grupurilor de activitate produse electronice pentru

consumatori.

Daniel Harteri(German) membru al comitetului de conducere ief al departamentului de informaii.

Consiliul de supervizare

Consiliul de supervizare monitorizeaz politicile de conducere de conducere

executive i modalitatea general de desfurare a afacerilor n cadrul companiei

i a filialelor sale, oferind executana directorilor executive. Consiliul de

Supreaveghere este dtructurat pe doua nivele ierarhice, conform legii Olandeze

i reprezint un corp separate i independent de Consiliul de Conducere.

Consiliul de supervizare monitorizeaz desfurarea general a afacerilor

grupului Philips, ofera sugestii consiliului de conducere i supravegheazpoliticile de aciune ale acestuia.

L.C. van Wachen (Olandez)preedinte/membru al consiliuluisupervizor din 1993.


26/89

26

W. de Kleuver(Olandez)preedinte/membru al consiliuluisupervizor din 1998.

J.M, Thomson (Canadian)membru al consiliului supervizor din2004.

Prof.K.A.L.M. van Miert(Belgian) membru al consiliului supervizordin 2000.


27/89

27

2.3.2 Analiza situaiei personalului din cadrul

S.C. Philips Romnia S.R.L.

S.C. Philips Romnia S.R.L. se ncadreaz n categoria microntreprinderilor,

de aceea personalul societii nu este numeros i angajrile se fac n funcie de

necesitile societii.

Situaia personalului la nivelul S.C. Philips Romnia S.R.L.

Tabelul 2. 1

Nr.crt. Denumire compartimente structurale Total1. General Manager 1

2. Manager Logistics 14

3. Serviciu Resurse Umane 54. Serviciu Marketing 20

5. Serviciu Contabilitate 13

6. Manager Warehouse 2

7. Project Manager 13

TOTAL PERSONAL 68

General Manager

Manager Logistics

Serviciu Resurse Umane

Serviciu MarketingServiciu Contabilitate

Manager Warehouse

Project Manager


28/89

28

Structura personalului pe nivel de pregtire

Tabelul 2.2

Nr.crt. Tipul de funcie Nr.Persoane Structura %1. Funcii de conducere 20 29

2. Funcii de execuie 48 71TOTAL PERSONAL 68 100

Ponderea personalului cu pregtire

Funcii de conducere

Funcii de execuie


29/89

29

Structura personalului dup forma de angajare

Tabelul 2.3.

Perioada Anul 2011 Structura%

Perioad nedeterminat 65 95.5

Perioad determinat 3 4.5Total personal 68 100

Ponderea Formei de angajare

Anul 2011

Perioad nedeterminat

Perioad determinat


30/89

30

Structura personalului n funcie de vechime

Tabelul 2.4.

Perioada de vechime Nr. persoane Structura %

Salariai cu vechime depeste 3 ani

58 85

Salariai cu vechime depn la 3 ani

10 15

Total personal 68 100

Vechime n munc

Salariai cu vechime depeste 3 ani

Salariai cu vechime depn la 3 ani


31/89

31

Structura personalului dup vrst i sex

Tabelul 2.5

Nr. Crt. Categoria de vrst Anul 2011

F M

1. Pn n 30 ani 25 102. 31 40 20 9

3. 41 50 2 1

4. Peste 51 ani 0 1Total personal 68

25

20

2

0

10

9

1

1

Pn n 30 ani

31 40

41 50

Peste 51 ani

Ponderea personalului dupa varsta sisex

F M


32/89

32

Din radiografierea personalului pe structuri putem observa un colectiv cu

vrst medie cuprins ntre 25 40 ani preponderent feminin.

n cadrul S. C. Philips Romnia S.R.L. putem observa i din tabelul urmtor

c femeile sunt superioare brbailor ca i numr.

Structura personalului pe sexe la nivelul S.C. Philips Romnia S.R.L.

Tabelul 2.6.

Categoria Nr. persoane Structura%

FEMEI 47 69

BRBAI 21 21TOTAL PERSONAL 68 100

n urma analizei pn n acest moment putem constata c micarea

personalului din interior spre exterior i din exterior spre interior este slab.

Reiese un coeficient ridicat de stabilitate.

47

21

FEMEI

BRBAI

Ponderea angajatilor dupa sex


33/89

33

Analiza veniturilor salariale ale personalului si a fondului de stimulente

Perioada

Indicatori

Anul 2009 Anul 2010 Anul 2011

Venituri salariale 560.000 780.000 1.160Salariu mediu 1.400 2.000 2.500

Fondul de stimulente 950.000 1.130.000 510.000

Se observ o cretere relativ constant a fondului de salarii de la an la an.

ncepnd de la 1 ianuarie 2009, Guvernul Romniei a modificat grila de

impozitare introducnd cota unic de 16%. Dup cum putem observa acest lucru

a afectat i veniturile personalului.

Comparativ cu ceilali ani se poate observa o scdere a fondului de

stimulente fa de anii precedeni 2008 2009. La nivelul salariailor fr

vechime n munc sau cu vechime mic i studii medii, salariile de ncadrare sunt

foarte mici n comparaie cu personalul cu pregtire superioar i vechime mare

n munc.

560,000

780,000

1,160

1,400

2,000

2,500

950,000

1,130,000

510,000

Anul 2009

Anul 2010

Anul 2011

Evolutia nivelului veniturilor si a fondului destimulente

Venituri salariale Salariu mediu Fondul de stimulente


34/89

34

2.4 STRUCTURA ORGANIZATORIC A

S.C. PHILIPS ROMNIA S.R.L.

Philips este structurat pe mai multe divizii: corpuri de iluminat, produse

electronice de consum, aparatur electrocasnic i de ngrijire personal,

semiconductori, sisteme medicale.

Gerard Kleisterlee, preedintele Philips i preedinte al consiliului de

adminstraie declara: n mod clar Phlips se afla pe calea rentabilitii i

extinderii susinute.Consiliul de adminstraie constat cu satisfacie creterea

puternic a veniturilor n linia de vrf, cu un venit mbuntit obinut i un venit

net care reflect avantajele constantei din domeniul financiar i o concentrare pe

modul de execuie a produselor. Datorit inovaiei noastre un registru de

comenzi bine structurat i un plan de costuri redusesuntem siguri c n

semestrul al doilea al acestui an vom constata o cretere ale veniturilor i

catiguri la nivelul tuturor diviziilor noastre.

Divizia corpuri de iluminat.Philips este numrul unu pe piaa mondial acorpurilor de iluminat, o poziie suinut n domeniul inovaiilor combin cu

o abordare sistematic de cutare a unor noi oportunitai de pia. Ambiia

strategic a companiei este s dea tonul n industria corpurilor de iluminat

ca primul partener pe care l-ai alege pentru furnizarea de soluii de iluminat

creative si rentabile. Divizia Philips Lighting dorete s mbunteasc viaa

oamenilor prin oferirea de soluii de iluminat eficiente i atractive, bazate

pe o nelegere clar a necesitilor, dorinelor i aspiraiilor clienilor.


35/89

35

Lmpi de inducie.

Dorete s fie cunoscuta de toi colaboratorii drept standardul din industria

de iluminat, drept un partener de afaceri ideal i un cetean responsabil care

contribuie la susinerea societii n totalitatea sa.

Produsele diviziei se gsesc n toat lumea nu doar n orice cas, dar i n

mai multe aplicaii profesionale, de exemplu in 30% din spitale, 35% din

autoturisme i 55% din stadioanele de fotbal.

Lmpi trafic

Produsele includ o gam complet de lmpi de incandescen i cu halogen,

lmpi flourescente compacte i normale, lmpi de mare intensitate cu o

descarcare de gaz, becuri de schimb, sisteme electronice de iluminare, rezistene

ballast, sisteme de iluminat pe baz de led-uri i lmpi pentru autovehicule.

Divizia produselor electronice de consum. Philips este una din primele treicompanii producatoare de bunuri electronice de consum n ntreaga lume cu o

gam de produse bazate pe capacitile tehnologiei digitale de ultim or a

companiei i concepute n scopul de a mbunti viaa de zi cu zi aconsumatorilor, acas, la serviciu sau n deplasare.

Divizia Consumer Electronics a companiei Philips joac un rol cheie n

dezvoltarea conceptului Connected Plnet: o viziune care permite clienilor s

acceseze i s savureze serviciile de divertisment i informaii oriunde i oricnd,

ntr-un mod intuitiv, spontan i instantaneu. Aceasta ofert consumatorilor acces

wireless la muzic, clipuri video, fotografiile digitale proprii, facandu-le extrem

de accesibile orcnd i oriunde.

Connected Planet este mai mult dect un concept: primeleproduse

Connected Planet au fost deja lansate, acestea incluznd dispozitive pentru

aplicaii Internet deband larg, cum ar fi sisteme de divertisment audio i video

Streamium, panoul de control iPronto pentru o cas digital i dispozitivul de


36/89

36

afiare multifuncional Desxcape. Aceste produse ofer clienilor control i o

libertate maxim de alegere n ceea ce privete coninutul, momentul i locul.

Connected Planet este o extensie naturala i logic a celor trei domenii

destinate clienilor, n care Phlips dorete s exceleze. Acestea sunt HomeEntertainment i Personal Expression (centrate integral peclient i

productivitate) i ele acoper un domeniu larg de aplcaii personale i de

consum. Cooperarea cu liderii de pe piaa mondial din domeniile n care acetia

opereaz pemite companiei Phlips s i extind rapid portofoliul de produse i

servicii adresate clienilor. De exemplu, dintr-un parteneriat cu Nike, a fost

dezvoltat o nou categorie de produse. Companiile combin experiena din

domeniul sportiv cu cea din domeniul tehnologiei digitale pentru a dezvolta

produse inovatoare create special pentru activitatea fizic i antrenament.

Perfect Pixel HD Engine pentru claritate i fidelitate deosebite.

Unul dintre cei mai mari productori de televizoare color din lume,

recunoscut pentru experiena sa in domeniul inovaiilor tehnologice, Philips este

lider n dezvoltarea i introducerea pe pia a formelor de televizoare cu ecrn

plat i Flat, care includ Pixel Plus 2i Ambilight Flat TV; a discurilor optice,care includ recordarea DVD i playere Super Audio CD; i a sistemelor pentru

televiziune digital i a receptoarelor de cablu. Philips este unul dintre furnizorii

mondiali de varf n domeniul DVD player-elor i un lider pe piaa monitoarelor

pentru PC, Philips ofer produse profesionale i de consum, inclusiv uniti de

date DVD+RW i camere PC. Philips i activiti n domeniul soluiilor de

comunicare personale, care includ telefoane celulare i DECT (Digital Enhanced

Cordless TelecommunnicationTelecomunicaii digitale extinse fr fir). Avnd

la baz motenirea de succes din domeniul tehnologiilor digitale portabile,Philips desface pe pi i o gam atractiv de produse i accesorii audio i de

informare care vizeaz stilul de via al tinerilor.


37/89

37

Divizia aparatur electrocaznic i de ngrijire personal.Este o organizaie dezvoltat, cu o prezen global bine

conturat.Desfoar operaiuni de producie n 7 ri diferite i deine

organizaii de vnzri naionale n 45 de ri. Are n jur de 8000 de angajai n

ntreaga lume. n 2003, cifra de vnzri atins de aceast divizie a fost de 2.131

miloane EUR, iar venitul din operaiuni a fost de 398 milioane EUR, cifre care fac

din Divizia de aparatur electrocasnic i de ngrijire personal una din cele mai

profitabile divizii ale companiei Philips. Segmentul de pia al diviziei se afl n

continu cretere n fiecare an.

Centrele de compenten desfaoar cercetri, testri la clieni i analize ale

tendinelor i se asigur c informaiile tehnologice i cercetrile tiinifice sunt

tranformate n produse. Susinerea de Institutul de ngrijire Personal (parte a

departamantului de cercetri Philips) i de Centrul pentru Avansare din cadrul

diviziei de aparatur electrocasnic i de ngrijire personal.

Divizia semiconductori.Philips Semiconductors, cu sediul la Eindhoven, Olanda, are peste 33 000 de

angajai, n peste 50 de ri.Deasemenea are 20 de puncte de producie iasamblare i o organizaie de vnzri care face livrri n peste 60 de ri. Cu

vnzri situate n jurul de 4,9 miliarde de EUR n anul 2003, Philips

Semiconductors este unul dintre furnizorii de vrf de semicondutori. Doresc s

fie primul furnizor de soluii baazate pe semiconductori pentru clienii colerai i

aplicaiile din domeniul comunicaiilor.

Unitile de producie sunt localizate n SUA, Orientul ndeprtat i Europa

i deservesc clieni din ntreaga lume. Philips Semiconductors crede c oamenii,

fie c sunt acas, la locul de munc sau n deplasare, vor avea nevoie de succesliber i facil la aplicaii i servicii comune, indiferent care ar fi metoda de accesare

a acestora.


38/89

38

Divizia sisteme medicale.Misiunea Philips este s devin numrul unu mondial domeniul sistmelor de

ngrijire a sntii. Compania este acum al doilea productor de echipamente

medicale de diagnosticare din lume i, n anumite domenii de activitate, estelider global. Porofoliul inovator al companiei includ raze X, ultrasunete,

rezonan magnetic, tomografie computerizat, sisteme medicale IT, medicin

nuclear i tomografie cu emisie de pozitroni,monitorizarea pacienilor,

administrarea informaiilor, produse de resuscitare, precum i un domeniu

complex de servicii care includ evaluri, instruire i educaie, consultan de

afaceri i servicii financiare, de leasing i ngrijire electronic.

Divizia Sistme medicale a companiei Phlips are n prezent vnzri anuale

esimate de 6,05 miliarde EUR i aproximativ 31.000 de angajai n peste 63 de

ri. Compania s-a angajat n oferirea de tehnologii i servicii inovatoare , care

permit furnizorilor de servicii de ngrijire a sntii s atinga eficacitate i

eficient cilnice. Philips a atins aceste standarde dezvoltnd tehnologii i servicii

caresporesc calitatea i eficiena costurilor diagnosticii medicale i a

tratamentului.


39/89

39

CAPITOLUL 3: ACTIVITATEA DE RECRUTARE I

SELECIONARE N CADRUL

MANAGEMENTULUI RESUSRSELOR

UMANE

3.1 CONSIDERAII GENERALE PRIVIND RECRUTAREA I

SELECIA

Recrutarea personaluluireprezint procesul de cutare, de localizare, de

identificare i de atragere a candidailor poteniali din care urmeaz s fie alei

candidai capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale

necesare sau care corespund, cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i

viitoare.

Recrutarea i seleciareprezint activiti de baz n cadrul

managementului resurselor umane. Influena pe care o exercit asupra ntregiiintreprinderilor este deosebit de important, deoarece poate aduce mari

ctiguri, n cazul n care se efectueaz dp criterii profesionale, dar i mari

pierderi, cnd nnu se acord atenie unui elementar principiu de munc, acela al

aezrii omului potrivit la locul potrivit.

Activitatea de recrutare se desfoar continuu, deoarece intreprinderea

este un organism viu: uniiangajai se transfer n alte locuri de munc, alii se

pensioneaz, o parte sunt promovai, sau pur i simplu se creeaz noi posturi,prin dezvoltarea activitii. n orice tip de intreprindere , n mod sistematic,

asist,la nlocuirea unor oameni sau atragerea altora.

ntr-o intreprindere care funcioneaz dup un sistem performant de

management al resurselor umane, procesul de recrutare se desfoar ntr-un


40/89

40

cadru complex, fiind indispensabil legat de selecia i promovarea personalului.

Recrutarea este influenat de o serie de factori caioneaz n :

Mediul intern precum: crearea de noi posturi,restructurri, urgene sausituaii temporare plecri de personal, efectuarea unor stagii de pregtire,promovri, transferuri, demisii.

Mediul extern precum:condiiile de pe piaa muncii, cadrul juritic.n funcie deaceste cerine specifice, recrutarea se poate desfura:

-Permanent i sistematic;

-Spontan;

-Provocat.

ntruct recrutarea este un proces care consum bani i timp, este necesar

ca ea s se desfoare dupa un plan. Dac se reuete elaborarea unei

metodologii corecte pentru recrutare, va fi posibil identificarea i atragerea

celor mai potrivite persoane.

Recrutarea se declaneaz n momentul n care n intreprindere apar posturi

noi, sau cand cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea

titularilor. Chiar i n perioadele de reducere sau de sistare a angajailor este

necesar pstrarea contractului cu sursele externe de recrutare pentru a

menine continuitatea canalelor de recrutare. Recrutarea personalului ncepe cu

interviul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii potului, a calificrii i

experienei necesare.Recrutarea se realizeaz difereniat, n funcie de natura

activitilor.

Modalitile de organizare a recrutrii resurselor umane sunt prezentate n

urmtorul tabel:


41/89

41

Modelul de organizare a recrutrii personalului

Tabelul nr. 3.1

Tipul recrutrii Domeniile de aplicare Modul de organizare

Recrutarea general -activiti mai puincomplexe-munci calificate

-anunuri n pres,radio, televiziune-oficiul de pres

Recrutare specializat -funcii deconducere-activiti de

specialitate

-universiti-alte organizaii

Seleciapersonaluluiconstiruie una dintre activitile pe care se pune marea

accent n managementul tuturor intreprinderilor.

Activitatea se desfoar n cadrul departamentului de resurse umane, dar

ea constituie responsabilitatea tuturor managerilor de pe diferite niveluri

ierarhice.

Selecia personalului const n alegerea, conform numitor criterii, sau a

celui mai potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui post.

Activitatea de selecie propriu-zis ncepe s se desfoare dup ce a fost

luat decizian procesul de recrutare. Ea este efectuat ntr-un sector specializat

din cadrul departamentului de resurse umane, de un grup de persoane sau de

una singur, n funcie de dimensiunile intreprinderii i de obiectivele urmrite.


42/89

42

Indiferent de modul de organizare, selecia se efectueazpotrivit unor

criterii:

Identificarea i alegerea celei mai potrivite persoane pentru postulvizat;

Eficiena i costuri justificate de calitate i performanele nouluiangajat.

Pentru a fi eficient, trebuie s se urmreasc respectarea: criteriile

generale i valorile culturale ale intreprinderii, cerinelor specifice ale

departamentului din care face parte postul, particularitile impuse de post.

Selecia poate fi privit i ca o component a relaiei intreprinderii

cupublicul. Atunci cnd sunt folosite practici de seleciediscriminatorii, teste

neadecvate, iar cei care iau interviul au un comportament neadecvat, se creeaz

o imagine nefavorabil att despre cei ce angajeaz ct i despre intreprindere.

Selecia resurselor umane este o activitate care se efectueaz n cadrul

compartimentului de personal al unei intreprinderi. n alte cazuri, selecia

angajailor constituie o responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din

conducerea intreprinderii.


43/89

43

Activiti pe departamente la nivel de intreprindere

Tabelul nr.3.2

Compartimentul de resurse umane Conducerea superioar

Asigur primirea iniial pentruangajare Conduce interviul de selecieiniial Administreaz testele de angajare Obine referine iinformaii cuprivire la trecutul solicitantului Face legtura ntre candidaii ceimai buni i conducerea intreprinderiipentru selecia final Asigur xaminarea medical Evalueaz succesul procesoruluideselecie

Solictit angajai cu anumitecaliti pentru ocuparea posturilor Particip n echip la selecie Intervieveaz candidaii Ia decizia final pentru care poatecere sfatul specialistului din cadrulcompartimentului de resurse umane

Indiferent de modul de organizare, activitile procesului de selecie sunt:

Privirea; Intervievarea i administrarea de teste solicitanilor;

Conducerea investigaiilor privind mediul n care provin solicitnii; Programarea examenelor medicale; Plasarea noilor angajai; Rmrirea integrrii lor; inerea dosarelor i raportelor adecvate.n cazul n care activitile de selecie sunt grupate ntr-un serviciu

specializat, exist urmtoarele avantaje: solicitantul se poateadresa ntr-un loc

precis pentru a cere o slujb, selecia este mai riguroas, fiinf efectuat de

specialiti, referinele i informaiile despre angajat se pot obine mai uor,

costul seleciei este mai redus.


44/89

44

3.2 RECRUTAREA ACIUNE DE BAZ A PROCESULUI DE

ASIGURARE CU PERSONAL

Asigurarea cu personal aunei organizaii, numit i angajare, cuprinde mai

multe activiti de baz, i anume planificarea resurselor umane, recrutarea i

selecia personalului.

Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde

recrutarea, selecia i orientarea sau integrarea personalului, n timp ce

asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri,promovri, recalificri, rencadrri, dezvoltri i eventuale pensionri, demisii,

concedieri sau decese.

ntr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde i alte

activiti din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor i

proiectarea muncii. Recrutarea este primul pas n procesul de asigurare cu

personal, prcum i primul pas n procesul se selecie al acestuia.

Obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr

suficient de mare de candidai, astfel nct cai care ndeplinesc condiiile se

poat fi selectai. Astfel, cele mai eficiente metode sau procedee de selecie a

personalului sunt limitate de eficiena procesului de recrutare a acestuia.

Recrutarea resurselor umane are n vedere, de asemenea, analiza posturilor

i proiectarea muncii, datorit faptului c rezultatele de baz ale acestor

activiti sunt eseniale n procesul de recrutare a personalului. Acest lucru

presupune ca persoana care recruteaz sau angajeaz trebuie s deininformaiile necesare la caracteristicile postului, ct i la calitile viitorului

deintor al acestuia.

Cunoasterea din timp a necasarului de personal sau anticiparea acestuia, ca

urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfurarea n


45/89

45

bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de urmare a

personalului.

Procesul recrutrii resurselor umane este legat indisolubil de multe

activiti de personal, cum ar fi evaluarea performanelor, recompenseleangajailor, pregtirea sau dezvoltarea personalului i relaiile cu angajaii. Astfel,

candidaii cu pregtire corespunztoare au n general performane mai bune, iar

existena n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia

performanei implic identificarea i atragerea unor candidai ct mai

competitivi.

n esen, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere,

trecere printr-o serie de filtre n urma cruia solicitanii sunt selectai n urma

unor activiti specifice domeniului resurselor umane care sunt desfurate

succesiv.

3.2.1 Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umane

n domeniul resurselor umane, pentru a avea succes i mai ales pentru asupravieui, organizaiile n general si firmele n special trebuie s soluioneze

urmtoarele aspecte:

o Identificarea calificrilor sau aptitudinilor i alegerea candidailor carecorespund cel mai bine cerinelor posturilor nou create sau vacante;

o Identificarea si atragerea candidailor competitivi folosind cele maiadecvate metode, surse sau medii de recrutare;

o Respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportuniti egale deangajare i corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor

dezechilibre.

Soluionarea favorabil a acestor probleme nseamn succesul ntregului

proces de asigurare cu personal, proces foarte important n economia unei firme

avnd n vedere efectele unor posibile greeli sau erori de angajare.


46/89

46

Astfel, nainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitani este

necesar s se verifice realitatea nevoii de recrutare i s se ia n considerare i

posibilitile de realizare a altor alternative. Mai exact, dac un post exista nu

nseman i c este necesar s existe; dac postul a rmas vacant, exist

posibilitatea de a-l desfiina. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post

sau se poate pstra postul vacant cnd se schimb unele circumstane.

Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refer la confirarea necesitii

de a angaja personal, la unele chimbri n situaia angajrii cu personal, precum

i aciunile ntreprinse de localizare i identificare a potenialilor candidai i

pentru atragerea celor competitivi, capabili s mplineasc ct mai eficient

cerinele posturilor.

Din aceast perspectiv, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece

rspund unor nevoi pe termen lung, pot rspunde unor urgene temporare sau

unor cerine conjuncturale sau pot fi legate de micrile interne de personal

(promovare, transferuri, dezvoltri) .

Recrutarea personalului poate avea caracter permanent i sistematic sau se

poate realiza numai atunci cnd apare o anumir necesitate. Dac recrutarea

resurselor umane se desfoar continuu i sistematic, organizaia are avantajul

meninerii unui contract permanent pe pia muncii.

De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontan sauprovovat, cnd organizaia dorete s ocupe un anumit post.

Recrutarea resurselor umane este procesul managerial se meninere i

dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu

personal competitiv n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. Astfel,

recrutarea poate fi un proces activ mai ales cnd orgganizaia i propune

meninerea i pstrarea legturilor ori contactelor cu sursele externe de

recrutare.

Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complex i externcostisitoare, care necesit o atenie deosebit n ceea ce privete consecinele

organizaionale interne i externe, precum i necesitile de resurse umane

existente i viitoare. De aceea, n cadrul funciunii de resurse umane recrutarea

pesonalului tinde s devin o activitate de sine-stttoare.


47/89

47

Recrutarea personalului este considerat de numeroi specialiti ca fiind

baza ntregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei, fiind

ct mai multe metode sau surse posibile de recrutare.

3.2.2 Planificarea procesului de recrutare

n mod normal, recrutarea trebuie s nceap de la procesul de planificare a

resurselor umane. n funcie de oiectivele urmrite de ntreprindere,se va stabili

politica specific de recrutare, adic cine va recruta, care sunt resursele de

recrutare i modul n care se va desfura, timpul alocat i bugetul necesar

pentru acest tip de activitate.

Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea n prealabil a unui

studiu privind obiectivele generale ale interprinderii. n cagrul acestui proces de

analiz i elaborare a strategiilor de recrutare, este recomandabil s se realizeze

i o investigare complet a problemelor de personal de la nivelul intreprinderii.

Verificareava urmri:

Fluctuaia personalului; Numrul posturilor neocupate; Lipsa de personal cu anumite calificri; Lipsa constant a candidailor corespunztori pentru posturile vacante.

Procesul de recrutare const n aplicarea simultan sau succesiv a mai

multor metode, pn se ajunge la decizia final deangajare a candidatului

considerat cel mai potrivit. Indiferent de procedeele folosite, trebuie s se

stabileasc exact persoana sau grupul implicat n aceast activitat. Motivul l

constituie necesitatea abordrii unitare i consecutive a planului de aciune. n

cadul metodologiei de lucru se are n vedere:

Fia postuluirecrutarea candidailor trebuie s se sprijine pe descriereageneral a responsabilitilor principale despre postul vizat.

Analiza sarcinilorse va avea n vedere o list detaliat a sarcinilor pe carele are de ndeplinit persoana ce va fi angajat pe postul vacant. Pe baza acestei

liste vor fi identificate calitile i clarificrile necesare pentru ocupara postului.


48/89

48

Specificaiile de personalse vor selecta calitile agrate ca fiind necesarepersoanei care va ocupa postul respectiv, aa cum reiese din fia postului i

analiza sarcinilor.

Anunarea postului formulara anunului trebuie s se fac ntu-un modfoarte clar,n aa fel nct s nu existe dubii sau nentelegeri cu privire la

coninutul postului i la calificrile necesare ocuprii lui. Pentru difuzarea

anunului trebuie stabilite canalele de informare cele mai potrivite pentru postul

n cauz.

Formularul de nscrierese va elabora unformular din care s reias clarinformaiile necesare pentru a determina abilitile i motivaia candidailor

pentru postul vacant. n formular se va preciza i data limit pn la care se pot

depune candidaturile, precum i data interviului.

Probele de concurs presupun cunoaterea activitilor i a probelor deconcurs.

Luarea deciziilornainte de susinerea interviului de preselecie se vahotr cum se va lua decizia final. De asemenea se va stabili procedura prin care

se vor rezolva contestaiile.

3.2.3 Recrutarea profesional

Succesul i supravieuirea organizaiilor sunt asigurate apoape n totalitate

de calitatea forei de munc. Astfel, organizaiile trebuie s se concentreze n

primul rnd asupra identitii i atragerii celor mai competitivi candidai pentru

specificul organizaiei, problem care se rezolv n cadrul procesului de recrutare

profesional.

Recrutarea profesional este un proces de localizare, identificare i atragere

de poteniali candidai pentru anumite posturi. Recrutarea este continuat de

selecie, prin care se ncearc realizara unei concordane ntre existenelepostului i caracteristicile profesionale i personale ale candidatului i se incheie

oferta de angajare.

Recrutarea profesional ntr-o organizaie este un proces continuu, iar

continuitatea este dat de:

- Apariia de noi posturi;


49/89

49

- Creearea de noi posturi vacante prin: continuarea studiilor,reconversie profesional, concediere, decese, retehnologizri,

restructurri.

Activitatea de recrutare tebuie corelat cu strateia i valorile organizaiei,cu piaa forei de munc i cu posibilitatea organizaiei de a oferi stimulente i

remuneraii confortabile pentru angajai.

Orice recrutare trebuie s-i propun urmtoarele obiective:

S aleag de pe piaa muncii un numr ct mai mare de candidai,

pentru a se reine candidai de ct mai bun calitate;

S aleag candidai cu pregtire de specialitate superioar, i care se

arat interesai de organizaie;Socupe ct mai repede posturi noi sau vacante i bineneles cu

costuri ct mai mici cu putin.

Datorit faptului c prin recrutare se ncearc meninerea numrului de

angajai la un nivel necesar i c aceasta impune pentru organizaie anumite

cheltuieli, determinate de particularitie posturilor care urmeaz s fie ocupate

i de aciunea cererii i ofertei de for de munc n momentul recrutrii, ea este

atribuit unui compartiment de resurse umane. n acest compartiment vomntlni urmtorii specialiti: economiti, sociologi, pshihologi i medici.

Costurile recrutrii personalului sunt determinate de particularitile

posturilor ce urmeaz a fi ocupate. n cazul posturilor de complexitate joas,

fora de munc fiind uor de gsit i de atras, costurile sunt minime. Pe msur

ce complexitatea cerinelor pentru ocuparea posturilor crete, numrul

persoanelor ce ar putea fi atrase scade i se repartizeaz, uneori, pe o suprafa

mai vast.

La ora actual doar organizaiile mari dispun de compartimente specilizate

pe probleme de personal i mai puin cele mici. Organizaiile mici practic o

recrutare intensiv, bazndu-se mai mult pe intuiie.


50/89

50

Avnd n vedere c prin recrutare organizaiile ncearc s-i asigure i s-i

menin calitatea forei de munc (aceasta fiind una din principalele fore ale

competiiei), ea trebuie s porneasc de la elaborarea sau utilizarea de

monografii profesionale.

Monografiile profesionale sunt instrumente deosebit de utile, deoarece ele

reuesc s circumscrie cuprecizie poziia unei profesii ntr-o organizaie,

existenele ei profesionale i umane.

Orice monografie profesional trebuie s cuprind urmtoarele aspecte:

Denumirea sau titlul funciei ; Locul n nomenclatorul de profesiuni; Organizaia, departament, sector, secie; Numr de persoane ncadrate; Obligaii profesionale (norma de munc); Poziia ierarhic (subalternsuperior); Nivelul de dificultate al activitii, i anume:

-responsabiliti;

-cunotrine profesionale;

-experien;

-nivelul de salarizare;

-orarul de munc ischimburile;

-standardele de activitate;

-munca izolat sau n echip;

-relaii profesionale;

-condiii de munc;

-mediul social al activitii;


51/89

51

-exigene fizice;

-exigene psihice;

-intruire necesar;

-metode de selecie profesional.

Dac monografiile profesionale sunt extrem de utile celor care angajeaz,

ele sunt aproape lipsite de importan pentru cei care doresc s se integreze.

Astfel c organizaiile elaboreaz manualul sau cartea angajatului, care ofer

informaii despre :

Nivelul de salarizare; Faciliti acordate angajatului; Modul de rezolvare a preoblemelor personale ale angajatului; Planuri de boal; Ajutor medical de urgen.

Medii de recrutare

Pentru ca organizaiile s aib de unde alege persoanele cele mai potrivite

pentru ocuparea unui post i pentru participarea la examenul de selecie

propriu-zis, ele trebuie s-i gseasc persoanele cele mai potrivite. Problema

care apare este unde i cum putem gsi persoanlede care avem nevoie.

Privit la modl general, recrutarea se poate face din dou grupe de

populaie i anume: populaia apt de munc i populaia activ.


52/89

52

Modaliti de realizare a recrutrii profesionale

Fig.3.1

3.2.4 Metode i principii de recrutare a resurselor umane

Recrutarea personalului se poate realiza prin surse din interiorul

intreprinderii sau din exteriorul ei. i o surs i alta, reprezint avantaje idezavantaje. Riscurile se pot diminua n msura n care se face o evaluare

corect a nevoilor i se caut modalitile cele mai eficiente pentr rezolvarea

problemelor de personal. Cele mai multe intreprinderi utilizeaz ambele surse de

recrutare.

Populaia apt de

munc

Populaia activ

Includetoate

persoane

le apte

de

munc

Ofernumrul

cel mai

mare de

candidai

Se poatefolosi

orice

metod

de

recrutare

Mesajul

de

recrutare

influene

z

recrutare

Metode de

recrutare

dependente

de sursa la

care se

apeleaz

Sursele

sunt

limitate


53/89

53

Recrutarea intern

Specilitii n domeniu recomand s se nceap cu recrutarea din sursele

interne ale intreprinderii, deoarece prin intermediul promovrilor i rotaiei pe

posturi, se poatea asigura stimularea personalului. Recrutarea din intrior seutilizeaz cu regularitate n cazul personalului muncitor. Metoda uzual este

aceea a recomandrilor efilor ierarhici i promovarea unei anumite persoane pe

postul vizat. Cnd este vorba de un numr mic de posturi vacante, se folosete

aa numitul ,,program de nlocuitori.

Managerii colecteaz date despre mai multe persoane i se ntocmete o

list de candidai. n organizaiile n care funcioneaz principiul transparenei, se

practic afiarea postului liber, pentru toi cei interesai s-i poat depune

candidatura.

Avantajul principal al acstui tip de recrutare l prezint fapul c

intreprinderea are posibilitatea s cunoasc mai bine punctele tari i pe cele

slabe ale candidailor, din evalurile anterioare. De asemenea, nu se pierde nici

timp nici bani, deoarece nu mai este necesar familiarizarea angajailor cu

intreprinderea. Promovarea pe post reduce timpul de acomodare i de integrare

n noua activitate a angajatului.

Procedura are i dezavantaje: nemulumiri din partea altor angajai,

generate de criteriile de recrutare, lipsa de transparen etc. n situaii n care

promovarea se face pe baza varstei sau vchimii n munc, far a se lua n

considerare competena profesional, poate aprea favoritismul.

Recrutrile interne pot duce i la apariia unor posturi vacante n lan iar

intreprinderea risc s se confrunte cu o diminuare a creativitii, deoarece

persoanle recrutate pe ci interne nu pot veni cu o stare de spirit nou, aa cum

se ntampl cu personalul atras din exterior.


54/89

54

Rcrutarea extern

Este o modalitate utilizat n special de intreprinderile carea acord

importan sporit atragerii imeninerii personalului cu nivel ridicat de

calificare, dar i de cele care se dezvolt rapid. Acest tip de recrutare serealizeaz cu ajutorul metodelor informale i a celor formale.

Metoda informalcea mai simpl i costisitoare recrutare din exterioreste cea informal. Se realizeaz de obicei, prin intermediul relaiilor personale.

Intreprinderea solict concursul angajailor de a transmite mesajul n rndul

cunoscuilor i de a ncuraja cele mai competente persoane s i depun

candidatura. Tot informal este i procedura de utilizare a bncii de date

cupriznd candidaii care i-au depus la un moment dat un curriculm vitae la

serviciul de resurse umane al intreprinderii. Acest tip de recrutare are avantajul

de a fi rapid, ieftin, dar i riscul de a nu putea fi atri cei mai buni candidai data

fiind audiena restrns i limitele ariei de cuprindere a potenialilor solicitani.

Metode formale cele mai importante sunt:Publicitateacea mai frecvent metod de recrutare din exterior fiind

realizat fie prin ageniile de ocupare a forei de munc, fie prin anunuri de

mic i mare publicitate n mass-media. Pentru a fi eficient, publicitatea trebuie:

S se fac printr-un mijloc de comunicare adecvat; S fie difuzat pe o arie ntins, pentru a avea garania c ajunge la

candidaii int;

S atrag interesul candidailor; S fie conceput i s ofere suficiente informaii pentru a atrage

candidaii corespunztor cerinelor postului.

Textul anunului trebuie redactat concis i corect. El trebuie s conin:

Numele intrprinderii; O scurt descriere a activitii intreprinderii; Postul vacant; Un rezumat al fiei postului; Cerinele postului (calificare,experient, studii) ; Infromaii despre condiiile n care se poate candida;


55/89

55

Data limit pentru transmiterea solicitrii.Studiile de specialitate arat c imaginea despre intrerindere prin campania

publicitar este mult mai important n atragerea unor candidai potrivii

nevoilor ei dect modul n care este descris postul vacant.

Ageniile de recrutarereprezint o alt modalitate de recrutare din

exterior fiind posibil prin intermediiul ageniilor de recrutare publice sau

private. De obicei, se apeleaz la serviciile ageniilor publice numai pentru

posturi cu o calificare lipsit de pretenii. n aceste cazuri, metoda este eficient

i puin costisitoare. Pentru posturi care necesit calificri superioare sau poate

funcii de conducere, se apeleaz la serviciile ageniilor de recrutare private.

Acestea sunt firme specializate n recrutareaselecionarea de personalsau n probleme de consultan n domeniul resurselor umane. Ele pot fi

generale (oferind candidai pentru toate categoriile de posturi), specializate (pe

anumite domenii de activitate) sau pot avea drept scop numai recrutarea de

personal de conducere.

Serviciile prestate de aceste agenii sunt compensate fie de intreprinderile

care le solicit, prin plata unui onorariu stabilit, fie dde ctre personale angajate

prin intermediul lor, printr-o cot procentual din veniturile obinute.

Trgurile de locuri de muncconstituie o alt surs de recrutare a

candidailor din exteriorul intreprinderii. Acestea sunt organizate de ageniile

naionale de ocupare i formare profesional, fundaii sau diferite asociaii i

studeneti sau profesionale. Intreprinderile i trimit reprezentanii la aceste

manifestri n scopul de a-i completa bazele de date cu candidai, n special

pentru posturile program redus.

Instituiile de nvmntaceast recrutare presupune cteva avantaje:

ntalnirile cu studenii nu necesit nici o cheltuial, deoarece se realizeaz n

acela loc cu mai muli deodat. Pentru utilizarea acestei surse de nevoi de ceva

timp, deoarece trebuie cultivate relaiile cu instituiile respective. Acestea


56/89

56

trbuie s neleag intreprinderea, cerinele i stagiile sala, pentru a putea oferi

candidai potrivii. Evaluarea candidailor fr o experien n munc este despul

de diferit iar o eventual ncadrare, dup eabsolvire implic o suplimentare a

posturilor pentru acomodarean sistemul intreprinderii i integrarea ntru-un

ritm de lucru.

nc o posibil surs de recrutare din exteriorul intrprinderii o constituie

persoanle care vin n contact direct cu aceasta:

Colabortorii; Partenerii de afaceri; Vizitatorii.

Departamentul de resurse umane are, de obicei un fiier cu cereri deangajare, unde sunt trecute solicitrile acestor persoane sau cele primite prin

pot, fax, e-mail. Cu ct intreprinderea este mai renumit, cu att acest

segment de recrutare va fi mai reprezentativ.

Recrutrile externe prezint o serie de avantaje:

Permit identificarea i atragerea unui numr mare se candidai;Favorizeaz creterea calitii procesului de recrutare prin

posibilitatea de a compara candidaii interni cu cei externi;

Diminueaz cheltuielile cu pregtirea personalului;mbuntesc climatul creativ din intreprindere, noii anagajai

venind cu idei noi,creatoare.

Dezavantajele acestui tip de recrutare:

Costuri ridicate;

Timp ndelungat pentru identificarea, atragerea i evaluareacandidailor;

Timp ndelungat pentru orientare, adaptare i integrare pe posturi anoilor angajai;


57/89

57

Riscul de a atrage candidai care ulterior sunt dezamgii de ceea cele ofer intreprinderea fa de ateptrile lor sau care, nu se pot adapta i

nu se ridic la nivelul performanelor dorite;

Tensiuni crescute n interiorul intrepinderii, din cauza frustrrilorresimite de angajaii mai vechi care se simt neglijai i nendreptii.

n toate situaiile, activitatea de recutare trebuie privit ca un efort

concentrat din partea a dou categoriide specialiti: cei din departamentul de

resurse umane i managerii de intreprindere. La nivelul intreprinderii, managerii

vor determina calificrile necesare i vor anticipa necesitile viitoare ale

posturilor, vor asista la procesul de recurtare i vor evalua activitatea de

recrutare.

3.2.5 ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane

Recrutarea resurselor umane constituie o investiie costisitoare, iar reuita

unei asemenea aciuni este influenat de calitatea mijloacelor puse n aciune.

Orice politic de recutare trebuie s fie coerent iechilibrat, fr improvizaii,

evitndu-se deciziile de circumstan, luate de la o zi la alta. Schimbrile

frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcionrii intreprinderii, ceea

ce face ca aceasta s adopteze o politic de recrutare ct mai flexibil. Politica de

recutare i-ar pierde sensul dac nu ar reflecta schimbrile care se produc n

tehnologie, finane, legislaie i politica naional.

Fazele planului de recutare sunt:

Studiul politicii de personal al intreprinderii;Culegere informaiilor privind cuplul oameni posturi;Analiza informaiilor care permit definirea nevoilor de recutare;Planificarea aciunilor n vederea recutrii.


58/89

58

Etapele planului de recutare:

Culegerea informaiilor;Organizarea posturilor i a oamenilor;Studiul plecrilor;Studiul posturilor;Calculul nevoilor directe i calculul nevoilor de recutare.

Culegerea informaiilor n planificarea recutrii. Elaborarea unui plan de

recutare presupune realizarea unui studiu privind obiectivele generale ale

intreprinderii. Culegerea informaiilor se poate utiliza prin intervievarea

managerilor, avndu-se n vedere urmtoarele aspecte: dac posturile vacante

se vor ocupa prin promovare intern sau recutare, care sunt proiectele de

dezvoltare pe termen scut si mediu, n ce msur intreprinderea este dispus s

cheltuiasc pentru aplicarea unei politici de recutare continuie.

Organizarea posturilor i a oameniloro alt categorie de informaii care

vor fi actualizate permanent, vizeaz organigrama intreprinderii. Trebuie

cunoscute att organigrama efectiv aplicat,ca punct de plecare, ct i

organigrama de perspective. Din compararea celor dou organigrame se poate

stabili concret necesarul de personal ce va fi recutat.

Plecrile n scopul calculrii necesarului de nlocuire, este necesar s

existe o eviden precis a posturilor devenite datorit demisiilor, concedierilor,

pensionrilor sau a deceselor.

Studiul posturilorse realizeaz pe baza descrierii acestora evideniindu-se

informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitaile

i mijloacele folosite.

Caluculul nevoilor directe de recrutarese realizeaz prin simpla compararea efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n consideraie avitezei cu care se

renoiete personalul. Studierea posturilor vcante permite obinerea

informaiilor necesare mesajului de recrutare.


59/89

59

Planul de recrutare al resurselor umane

Fig.3.2

Planul de recrutare al resurselor umane

Categorii

de personal

pe funcii si

meserii

Numr

preliminar

de

persoane

Ci de

asigurare cu

necesarul

de personal

Numrul

persoanelor

necesare

pentru

posturile

create

La sfitul

anului

La nceputul

anului Recrutarea

absolveni

Angajare direct

Piaa muncii

Alte ci

Promovri

Dezvoltare

Pierderi naturale

Pensionare

Promovri

Decese


60/89

60

3.3 SELECIA PERSONALULUI COMPONENT A PROCESULUI

DE ASIGURARE A ORGANIZAIEI CU RESURSE UMANE

Cea mai cunoscut definiie a seleciei resurselor umane se refer la

activitatea de alegere, pe baya unor criteria prestabilite, a celui mai potrivit

candidat pentru a ocupa un anumit post. Practic, selecia poate mbrca atat

forme empirice prin aprecierea formal a calificrii ( diploma), aptitudinilor

(recomandr) i comportamentului (impresii), cat i abordri tiinifice bazate pe

o metodologie complex i adecvat organizaie.

Procesul propri-zis de selecie este perceput ca o serie de etape successive,constituind tot atatea obstacole sau filtre de triere a candidailor, dup cum

urmez:

Selecia preliminar a potenialilor candidai; Formularea cererii de angajare; Intervievarea general; Testarea aptitudinilor i condiiilor impuse de cerinele postului; Verificarea referinelor; Examenul medical; Interviu final; Decizia de angajare i acceptarea ei; Instalarea pe post.

n realitate, ne ntotdeauna etapele enunate mai sus se deruleaz n

ntregime pentru toi candidaii. Pe parcurs, o parte din solicitani pot fi respii,

dupa cum -n unele situaii decizia de angajare se poate lua n oricare dintreetapele intermediare.

Decizia companiei de angajare coincide cu decizia individual de acceptare a

locului de munc n cauz, aupra cruia acioneaz un set de factor ice pot fi

structurai n trei categorii:


61/89

61

Factori obiectivilegai de calitatea oferte de angajare, n cadrul creia salariul

reprezint factorul cel mai important, dei candidaii au mari reserve n

acceptarea fi a aceste prioriti.

Factori subiectivide care persoana n cauz rareori este contient, constand ncorespondena imaginii i climatului organizaional cu elemente ce in de

personalitatea indivizilor.

Factori de recrutare i seleciegenerai de atitudinea specialistului sau a

persoanei de contact, al cror comportament este explorat le nivelul climatului

general al comapaniei, n lipsa altor elemente obiective de evaluare a postului i

organizaiei n ansamblul ei.

Ca i n cazul procesului de recrutare, selecia personalului presupune ombinare de responsabiliti, dintre care cele privind pregtirea i derularea

procedurilor specific sunt n sarcina comportamentului de specialitate, n timp ce

deciziile propriu-zise, asistarea ievaluarea procesului se realizeaz de ctre

managerii companiei.

3.3.1 Coninutul i determinrile etapelor de selecie

Selecia preliminar a candidailor po

Proiect Licenta Ok

Documents

Transcript of Proiect Licenta Ok

proiect inspectie romana ok

Proiect Licenta Ferdinand i

Licenta Ok

Proiect Licenta

Proiect de Licenta Fotbal

Subiecte Licenta 2012 - Drept Procesual Penal - OK

128937234 Proiect de Licenta

Proiect Licenta Cadastru (Adrian)

Proiect n=17 TITEI TEIUS OK

Proiect Licenta Cp

Mecanisme PROIECT de Licenta

Proiect Licenta Cadastru.docx

Proiect de Licenta

Proiect Foraj Licenta Bun

Proiect de Licenta Dana

Proiect Licenta Rusu

Proiect Licenta Oracle

Model Proiect de Licenta

Proiect de Licenta Alimentatie

ok ok interior catalog 2015.indd