I.Prezentarea de ansamblu a

S.C. LUCKY TURISM S.R.L.,HOTEL MAJESTIC -MAMAIA

1.1 Statutul juridic

Sub denumirea initială ,S.C. PERLA MAJESTIC S.A, a luat fiintă in anul 1995 in

urma hotărârii judecătoresti din data de 10.03.1995 ,fiind inregistrată la Registrul Comertului

sub numărul J13/2217/1995

Anul 2009 a adus schimbări in cadrul firmei,trecându-se de la vechea denumire S.C.

PERLA MAJESTIC S.A la S.C LUCKY TURISM S.R.L.,schimbându-se in acelasi timp si

tipul de societate ,trecându-se astfel de la o societate pe actiuni ,la o societate cu răspundere

limitată.

In prezent societatea isi desfăsoară activitatea sub numarul de inregistrare in Registrul

Comertului J40/7077/2004.

Capitalul social depus la înfiinţarea societăţii a fost de 100.000 RON ulterior acesta

mărindu-se prin aport de mijloace fixe (trei imobile folosite ca sedii de hotel, două automobile

şi alte mijloace fixe) astfel că la sfârşitul anului 2008 capitalul propriu al firmei a fost de

9.518.052 RON.

Veniturile firmei provin din vânzarea serviciilor hoteliere ,in anul 2008 având o cifră

de afaceri de 13.768.685. . Profitul net corespunzător pentru aceeaşi perioadă a fost de

790.059

1.2 Profil de activitate

Conform celor inscrise in statut S.C. LUCKY TURISM S.R.L.. are un profil complex

de prestare de servicii dupa cum urmează :

*cod CAEN 5510 :Hoteluri si alte facilităti de cazare similare.

Comerţ cu ridicata

5131 – cu fructe şi legume ;

5132 – cu carne şi mezeluri ;

5133 – cu produse lactate, ouă, uleiuri şi grăsimi comestibile ;

5134 – cu produse din peste, crustacee şi moluşte ;

Servicii

5511 – hoteluri şi moteluri cu restaurante ;

5541 – cafenele şi baruri fără spectacol ;

1

5542 – cafenele şi baruri cu spectacol ;

6022 – transporturi cu taxiuri ;

6413 – activităţi de curier ;

6423 – activităţi de transmitere de date ;

7483 – activităţi de secretariat, dactilografie, multiplicare şi traduceri 

Baza materială si personalul existent permit susţinerea tuturor activităţilor prevăzute in

statut, pe masura pătrunderii pe pieţele din domeniile precizate.

1.3 Dimensiunea si complexitatea activitătii

Domeniul de activitate înscris în Ceritifcatul de Înregistrare la Registrul Comerţului

este următorul: servicii şi activităţi de turism, hoteliere şi de agrement, în nume propriu sau

prin reprezentanţi în ţară şi străinătate.

Hotelul Majestic*** are o pozitie excelentă in statiunea Mamaia aflându-se situat in

nordul Statiunii Mamaia, la 25 de metri de plaja.

Personalul angajat al societatii este format din 114 persoane structurate pe diverse

categorii si niveluri ierarhice.

  Complexul Majestic Mamaia este construit pe o suprafată de 27.000 mp. Hotelul are 247

spatii de cazare dotate cu instalatii de climatizare, avand urmatoarea structură: 226 camere

duble, 8 garsoniere si 13 apartamente de lux. Camerele sunt dotate cu:

TV color frigider telefon cu acces international aer conditionat acces pe bază de cartelă magnetică - deplină sigurantă.Turistii beneficiază totodată de numeroase dotări si facilităti: piscină pentru adulti si

pentru copii, jacuzzi la piscină, sezlonguri gratuite la piscină, parcare spatioasă - gratuit, in

limita locurilor disponibile, numeroase baruri, 7 restaurante cu diverse specialităti nationale si

internationale, cofetarie, salon de mic dejun, room-service, schimb valutar, sală de conferinte,

salon de infrumusetare, complex sportiv cu săli de fitness, aerobic, masaj, saună - toate dotate

cu aer conditionat, parc pentru copii, parc zoologic.  In fiecare seară, pe terasa hotelului are

loc un program artistic in care participa cele mai cunoscute vedete autohtone, cu un bogat

repertoriu national si international. Pentru turistii străini, si nu numai, se organizeaza un

spectacol cu muzica si dansuri traditionale românesti.

2

2. Obiectivele de dezvoltare si modernizare ale hotelului Majestic,Mamaia:

Pe parcursul anilor, societatea a cunoscut o dezvoltare puternică, prin dezvoltarea unei

baze turistice care se intinde pe tot litoralul românesc: Complex Majestic Mamaia de 4 stele ,

Complex Perla Mamaia de 3 stele, Complex Majestic Olimp de 3 stele, Complex Majestic

Jupiter de 3 stele, Complex Select de 2 stele, , acestora alăturându-li-se alte unitati turistice:

hotelul de 4 stele Phoenicia din Bucuresti.

Hotelul Majestic a primit cu ocazia deschiderii oficiale din iulie 1999, diploma de

excelenţă din partea prestigioasei firme Carison Wagonlit.

În Decembrie 1999, Autoritatea Natională pentru Turism a acordat titlul de excelenţă

în turism Hotelului Majestic pentru lucrările de modernizare efectuate.

Complexul Majestic Mamaia este construit pe o suprafată de 27.000 mp.si are 247 spatii

de cazare dotate cu instalatii de climatizare, având urmatoarea structură: 226 camere duble, 8

garsoniere si 13 apartamente de lux.

Hotel Majestic 3*** Olimp situat in zona centrală a statiunii, la doua minute de plajă.

Hotelul Majestic a fost renovat complet in anul 2002, cand vechiul Hotel Transilvania a fost

preluat de firma Perla Majestic.

Hotel Majestic 3 *** Jupiter este fostul Hotel Cozia. Preluat de catre grupul hotelier

Perla Majestic a fost complet renovat in anul 2003. Hotel Majestic este una dintre cele mai

bune variante de cazare din Statiunea Jupiter datorită conditiilor bune de cazare si serviciilor

de calitate.

Hotel Select 2**, nerenovat, dar cu avantajul pozitiei si cel al tarifelor accesibile.

Capacitatea de cazare este de 204 camere double, care au baie proprie cu dus, tv, cablu tv.

Phoenicia Grand Hotel s-a deschis in septembrie 2005 si este unul dintre cele mai mari

hoteluri de 4 stele din România dispunând de 348 camere si apartamente de lux.

Hotel Forum 2** Costinesti este situat pe faleza Costinesti, dispune de restaurant clasic si

terase exterioare si o structura de cazare formată din 135 de camere double si 4 apartamente.

Grupul s-a extins prin construirea unui proiect imobiliar ce cuprinde cinci blocuri de

apartamente de vacantă ,constând in parter si sapte etaje in orasul Navodari, zona Popas III

Mamaia ,proiect ce se numeste „Complex Coral Beach Resort”

3

În prezent Perla Majestic Group are în curs de dezvoltare 10 proiecte imobiliare care

contabilizeaza aproximativ 1000 de apartamente .Va fi construit un proiect de 70 de

apartamente în Neptun pe un teren de 8000 de mp achizitionat cu 60 de euro /mp ,achizitionat

in 2003,si unul de 200 de apartamente in Jupiter pe o suprafată de 10.000 mp. Actionarii

hotelului Majestic au mai decis completarea obiectului de activitate al societătii cu "cultivarea

cerealelor, a porumbului si a altor plante",dar acesta va fi discutat intr-o alta adunare generală

a actionarilor.

Presedintele Perla Majestic Grup ,detinătorul complexului de hoteluri inclusiv al

hotelului Phoenicia din Bucureşti a transformat două proiecte imobiliare din zona Unirii şi

Băneasa în aparthoteluri,investitie care s-a ridicat la câteva milioane de euro

Luna trecută a fost deschis Phoenicia Aparthotel în zona Unirii, clasat la patru stele, care

cuprinde 55 de apartamente, pe o suprafată construită de 650 de metri pătrati .

3.Studiul sistemului actual de management:

Pentru exercitarea raţională a ansamblului de procese şi relaţii de management, firma a definit sistemul

său de management pe care l-a dezvoltat astfel:

- Subsistemul organizatoric

- Subsistemul informaţional

- Subsistemul decizional

- Subsistemul metodologic

- Subsistemul altor elemente ale sistemului de management

1. Subsistemul organizatoric - este exprimat de principala sa componentă - structura organizatorică,

proiectată corespunzător cerinţelor obiectivelor firmei .

2. Subsistemul informaţional - este situat la nivelul nevoilor actuale şi permite dezvoltarea treptata a

sistemului informatic. Sunt listate pentru toate subdiviziunile firmei:

- datele si informaţiile care se prelucrează clasic si automat,

- purtătorii de informaţii si circuitele informaţionale,

- mijloacele de prelucrare a datelor,

- destinatarii care stochează documentele,

astfel încât, personalul de conducere şi cel de execuţie poate dispune, în timp util, de informaţiile

necesare derulării activităţilor, subactivităţilor, pentru care au atribuţiile si sarcinile consemnate in fişele

posturilor sau instrucţiunile de efectuare a serviciului.

4

3. Subsistemul decizional - este proiectat, comunicat si implementat, la nivelul organelor de conducere şi

al componentelor firmei - fiind elaborate şi transmise instrucţiuni specifice a căror aplicare permite

delimitarea categoriilor de decidenţi, a competenţelor lor si a aplicarii riguroase a proceselor decizionale

la toate nivelele ierarhice.

4. Subsistemul metodologic - este proiectat şi implementat prin selectarea sistemelor, metodelor,

tehnicilor si instrumentelor manageriale evoluate, necesare imediat şi în perspectivă, pentru realizarea

obiectivelor strategice si pentru amplificarea potenţialului de viabilitate economică si managerială a

firmei

Sunt elaborate şi transmise la toate nivelele ierarhice, instrucţiuni specifice de adecvare si utilizare

concretă a acestor sisteme, metode, tehnici şi instrumente manageriale evoluate.

4. Tendinte evolutive ale activitătii unitătii economice

Compania PERLA MAJESTIC,sub denumirea actuală de S.C. LUCKY TURISM

S.R.L. care are în portofoliu hotelurile Perla si Majestic din Mamaia, a încheiat anul trecut cu

o cifra de afaceri de 14,4 mil. lei (4,3 mil. euro), în crestere cu circa 18% faţă de anul

precedent. Veniturile totale ale firmei s-au situat în jurul valorii de 27,05 milioane de lei, în

scădere cu 21,5% faţa de încasările din anul precedent, de 34,05 milioane de lei, potrivit

datelor din raportul financiar al hotelului Majestic. În acelaşi timp, cheltuielile s-au redus cu

16,23%, la 24,72 milioane de lei.

Conform datelor statistice punctul culminant l-a atins în anul 2004 înregistrând o cifră

de afaceri de aproximativ 135.000.000 RON şi un profit net in valoare de 7.000.000 RON.

Având în vedere şi conţinutul informaţiilor prezentate pâna acum reiese că întreaga

activitate a firmei se situează într-o continuă dezvoltare în care,aceasta investeşte mult în

activităţi de lungă durată,abordând totodată pieţe cu un grad mare de accesibilitate si

profitabilitate.

5

II.Cunoasterea şi studiul principalelor activităţi si unităţi componente

1.Structura organizatorică .Organigrama hotelului Majestic,Mamaia

Structura organizatorică a hotelului

Organizarea activităţii unei unităţi hoteliere este expresia unei activităţi manageriale,

ţinând cont de tipul şi capacitatea de clasificare a hotelului. Pornind de la conceptul de

ospitalitate, structura organizatorică trebuie să asigure organizarea obiectivelor, şi anume

satisfacerea nevoilor de baza, adăpost şi hrană, impuse de statutul de turist, precum şi a altor

necesităţi, dorinţe, preferinţe ale oaspeţilor, la un înalt nivel calitativ şi în condiţii de eficienţă

economică.

Aceste considerente au impus configurarea celor două departamente specifice ale

hotelului :

CAZAREA

RESTAURAŢIA- care asigură serviciile hoteliere de bază.

Alte activităţi, indispensabile funcţionării unui hotel, sunt legate de administrare,

control, comercializare, resurse umane şi se constituie în departamente specifice şi sectoare

generale.

Departamente specifice

1.Departamentul de recepţie ( Front Office )

Sectoare de activitate

Rezervări

Recepţie

Casierie

Comunicaţii

6

Activităţi :

Promovarea şi vânzarea serviciilor hoteliere ;

Evidenta clienţilor şi a situaţiei camerelor;

Întâmpinarea clienţilor;

Alocarea spatiilor de cazare;

Înregistrarea datelor clienţilor;

Rezolvarea solicitărilor şi a reclamaţiilor;

Încasarea contravalorilor serviciilor consumate de client;

Emiterea notelor de plată şi a facturilor ;

Gestionarea cheilor ;

Realizarea comunicaţiilor în interiorul şi în afara hotelului, prin telefon, fax etc. ;

Întocmirea situaţiilor şi rapoartelor zilnice;

Întocmirea de statistici specifice;

Colaborarea cu alte sectoare şi departamente de activitate.

2. Departamentul de etaj ( Housekeeping )

Sectoare de activitate

Spaţii de cazare ;

Spaţii comune ( publice ) ;

Lingerie ;

Spălătorie.

Activităţi:

Curăţenia şi igienizarea spaţiilor de cazare şi a celorlalte spaţii hoteliere;

Dotarea şi amenajarea spaţiilor de cazare;

Întreţinerea şi gestionarea lenjeriei hoteliere;

Efectuarea serviciilor suplimentare specifice

3.Vanzari – Marketing

7

Poate funcţiona ca departament aflat în subordinea directorului general sau în cadrul

departamentului de cazare. Importanţa acestei activităţi a crescut considerabil ca urmare a

exploziei concurenţei pe piaţa hotelieră, fenomen ce impune o strategie bine conturată şi o

politică agresiva în domeniul vânzărilor.

Activităţile principale sunt:

Prospectarea pieţei

Analiza segmentelor de piaţa;

Identificarea caracteristicilor segmentelor de clientela;

Negocierea şi încheierea de contracte;

Urmărirea plăţilor ( derularea contractelor ) ;

Organizarea de acţiuni promotionale.

4. Departamentul tehnic ( întretinere )

În unele structuri organizatorice, departamentul tehnic este parte componentă a

departamentului de cazare, având în vedere contribuţia la funcţionalitatea instalaţiilor şi a

mobilierului din camere, unul din parametrii calitativi ai produsului de cazare,dar şi

echipamentele şi mobilierul din dotarea bucătăriei, barului, restaurantului precum şi cele din

dotarea celorlalte spatii comune pentru clienţi şi pentru personal intra în aria de competenta a

acestui departament, motiv pentru care se optează pentru un departament tehnic distinct, în

subordinea directorului general.

Activităţi :

întreţinerea instalaţiilor sanitare ;

întreţinerea instalaţiilor electrice ;

întreţinerea sistemelor de înclazire şi aclimatizare ;

remedierea defecţiunilor din spaţiile hoteliere ( de cazare şi comune ) ;

întreţinerea echipamentelor specifice din spălătorie, curăţătorie ;

efectuarea unor servicii suplimentare.

8

5. Pază şi protecţie

Asigurarea securităţii clientului unui hotel reprezintă o componentă a ospitalităţii, unul

din parametrii calitativi ai serviciului de cazare. Şeful departamentului de securitate este în

subordinea managerului general.

Securitatea clientului în hotel este asigurată prin grija şi vigilenta mai multor categorii

de lucrători ( portar, curier – bagajist, recepţioner, camerista, guvernanta ) dar coordonarea

acţiunilor şi permanentul control asupra respectării normelor, precum şi instruirea revin

personalului specializat de pază şi securitate care, aparţine unor firme de profil cu care

hotelul are contract de colaborare.

Activităţi :

Asigurarea securităţii fizice a clienţilor şi a personalului în perimetrul

hotelului ;

Adaptarea procedeelor preventive la coordonatele de amplasare şi dotare a

clădirii;

Utilizarea mijloacelor moderne de supraveghere şi alarmare ;

Asigurarea unui program coerent de instruire a personalului hotelier privind

factorii de risc, prevenirea şi acţiunile în caz de pericol ( incendiu, uragan,

cutremur, jaf, atacuri teroriste ).

RESTAURAŢIE (Activităţile din restaurant, bar şi similare ).

Sectoare :

Producţie culinara ;

Servire ( bar şi restaurant)

Catering

Organizare banchete

Activităţi:

9

Aprovizionare;

Depozitare şi conservare;

Producţie culinară;

Servire, promovare, desfacere, valorificare.

Departamente generale

Departamentele generale care au un rol important în activitatea hotelului, conlucrând

cu Cazarea şi Restauraţia şi contribuind la obţinerea şi îmbunătăţirea rezultatelor, sunt:

Financiar – Contabil

Îndeplineste toate funcţiile referitoare la evidenţă şi controlul plăţilor, activitatea

acestuia fiind strâns legată de cele doua departamente vânzătoare de produs hotelier, cazarea

şi restauraţia. Casierul recepţiei şi recepţionerul de noapte ( night auditor ) aparţin şi acestui

departament, având dubla subordonare.

Comercial

Acest departament îndeplineste funcţiile de achiziţie – aprovizionare, gestiune şi

controlul stocurilor.

Resurse umane

Personalul acestui departament nu participa direct la prestarea serviciilor hoteliere, dar

are o contribuţie hotărâtoare la nivelul calitativ al acestora.

Principalele activităţi sunt : recrutarea şi selecţia, gestionarea şi instruirea

personalului, care reprezintă o resursă deosebit de importanta în domeniul serviciilor, în

general, şi al serviciilor hoteliere, în special.

10

Director general

Director cazare

Director alimentaţie

Director administrativ şi financiar

Director întreţinere

Şef recepţie

Director restaurant

Contabil – şef

Responsabil întreţinere

Guvernantă generală

Responsabil marketing - vânzări

Responsabil banchete

Bucătar - coordonator

Responsabil personal

Responsabil aprovizionare

Coordonator alimente şi băuturi

Responsabil securitate

Mecanic – şef

11

2.Principalele organe si posturi de conducere

Directorul tehnic este subordonat Directorului General. Organizează şi răspunde de

elaborarea documentaţiei tehnice, instrucţiunilor de lucru şi coordonează activitatea de

inspecţii şi încercări desfaşurată de departamenul de control de calitate. Elaborează cererile\

comenzile primite de la potenţiali beneficiari, elaborează programul anual de instruire

profesională, participă la analiza sistemului calităţii în cadrul hotelului MAJESTIC şi

răspunde de implementarea sistemului calităţii în cadrul compartimentelor şi activităţilor pe

care le coordonează direct.

Directorul de marketing este subordonat Directorului General şi are responsabilitatea

prospectării şi evaluării pieţei în vederea contractării pentru potenţialii beneficiari, precum şi

pentru aprovizionare. Coordonează activitatea următoarelor compartimente funcţionale :

1. compartiment marketing ;

2. compartiment aprovizionare .

Directorul economic este subordonat Directorului General. Asigura şi răspunde de

buna organizare şi desfăşurarea activităţii financiar-contabile a societăţii comerciale.

Răspunde de repartizarea fondurilor necesare pentru asigurarea calităţii în conformitate cu

politica de calitate a firmei şi resursele financiare existente. Analizează şi răspunde de

realitatea şi legalitatea sumelor înscrise în contabilitatea analitica. Răspunde de organizarea şi

conducerea contabilităţii cu respectare întocmai a prevederilor legale, de organizarea

evidenţei financiar contabile şi conducerea acesteia la zi în scopul reflectării în orice moment

şi cu exactitate a existenţei şi mişcărilor valorilor materiale şi băneşti. De asemenea, răspunde

de asigurarea fondurilor pentru plata furnizorilor, a obligaţiilor fata de buget, urmărind zilnic

echilibrul între încasări şi plaţi.

Şef compartiment AQ este subordonat Directorului general şi coordonează

implemetarea sistemului calităţii în cadrul societăţii : elaborează şi efectuează revizia

Manualului Calităţii şi asigură difuzarea documentelor primare ale sistemului calităţii.

Identifică şi înregistrează problemele de calitate a şi răspunde de instruirea din punct de

vedere al asigurării calităţii a personalului societăţii. Avizează documentele care stau la baza

contractelor şi contractele, participă la analizele sistemului calităţii efectuate de către

conducerea MAJESTIC.

Aprovizionarea este subordonata Directorului de marketing şi răspunde de

activitatea de prospectare a pieţei în vederea contractării de produse şi materiale necesare

desfaşurării activităţii firmei. Transmite comenzi către furnizori şi ţine evidenţa acestora, ţine

12

evidenţa documentelor de aprovizionare, implementează documentele sistemului calităţii în

activitatea proprie. Elaborează proceduri administrative privind activitatea proprie şi

implementează acţiunile corective.

Compartimentul tehnic este subordonat Directorului tehnic şi răspunde de

elaborarea documentaţiei de pregătire a execuţiei, de elaborare de proceduri şi tehnologii de

lucru. Răspunde pentru perfecţionarea documentaţiilor tehnice, întocmeşte necesarul de

materii prime şi materiale şi dispoziţia de punere în execuţie, elaborează proceduri

administrative privind activitatea proprie şi implementează acţiuni corective.

Compartimentul de marketing este subordonat Directorului de marketing.

Întocmeste oferte şi proiecte de contract pentru contractarea de noi lucrări cu beneficiarii,

coordonează activitatea de analiza a cererilor de ofertă şi a comenzilor, efectuează activitatea

de marketing pentru comercializarea produselor/serviciilor firmelor al cărui reprezentant este

societatea, întocmind oferte pentru promovarea acestora. Realizează interfaţa între firmele

producătoare şi beneficiarii care le solicita şi implementează documentaţia sistemului calităţii

în activitatea proprie.

Sef laborator/atelier este subordonat Directorului tehnic şi este responsabil de

calitatea produselor/serviciilor realizate. Asigură folosirea eficientă a resurselor de materii

prime şi materiale, coordonează activitatea de producţie, urmareşte realizarea programului de

producţie şi aplicarea riguroasa în procesele de producţie a tehnologiilor de producţie. Asigură

şi răspunde de implementarea sistemului calităţii în cadrul activităţii pe care o coordonează.

Compartimentul control calitate este subordonat Directorului tehnic. Coordonează

şi efectuează activitatea de inspecţii şi încercări din cadrul S.C. LUCKY TURISM S.R.L..

verifică la produsele/serviciile executate daca exista condiţiile tehnico-calitative cuprinse în

contracte şi daca se respecta condiţiile tehnice cu privire la manipularea, depozitarea şi

conservarea produselor până la expediere, întocmeşte, dacă e cazul, rapoarte de

neconformitate, răspunde de realizarea inspecţiilor şi încercărilor la recepţie, pe flux şi a celor

finale, conform planului calităţii.

Contabilitate – personal este subordonat Directorului economic şi răspunde de

organizarea evidenţei financiar –contabile şi conducerea acesteia la zi. Întocmeşte planul

anual de instruire profesionala.

Angajaţii – toţi răspund pentru respectarea documentelor de calitate şi pentru

înştiinţarea superiorilor direcţi de toate incidentele şi abaterile de calitate.

13

Resurse - conducerea furnizează resurse suficiente şi corespunzătoare pentru

domeniul calităţii, şi anume resurse umane, specialişti calificaţi, echipamente de execuţie,

echipamente de inspecţie şi încercări.

3.Principalele interdependenţe dintre activităţi,compartimente şi posturi

Comunicarea dintre compartimentul de front-office şi celelalte compartimente

Compartimentul de front-office va juca,în cadrul hotelului un rol de pivot în furnizarea

de ospitalitate clienţilor,întrucât clienţii se vor adresa în primul rând recepţiei pentru primirea

de informatii cu privire la serviciile oferite de hotel sau eventuale neclarităţi şi reclamaţii-este

necesar ca la nivelul acestui departament să se colecteze si înregistreze majoritatea

informaţiilor care prezinta interes pentru client.

De asemenea ,departamentul trebuie să dezvolte proceduri de distribuire a informaţiilor la

nivelul celorlalte departamente pentru a putea fi realizate activităţile necesare prestării

serviciilor la un standard de calitate superior.

Subsector

Transmitere

informaţii la

recepţie

Document

Transmitere de

informaţii de la

recepţie

Document

Rezervări Situaţia

rezervărilor

Planning-ul

rezervărilor

Rezervări facute

direct la recepţie

Fişă de

rezervare

Casierie Clienţi

insolvabili,soldul

de plata

Evidentă plaţi

restante

Soldul

clientului,plecări

anticipate

Situaţia

conturilor

Centrala

telefonică

Servicii

telefonice-tarife

şi taxe

Bonuri pentru

convorbiri

telefonice,fax

Comenzi

telefonice,solicitări

nr.de telefon

Situaţia

costurilor cu

serviciile

telefonice

14

Comunicare a cu departamentul de vanzari

În general departamentul de marketing-vânzari se bazează pe departamentul front-

office în obţinerea unor informaţii legate de clienţi si cazarea acestora în cadrul hotelului.În

acest sens, departamentul front-office organizează o bază de date cu istoricul clienţilor în care

sunt înregistrate date precum:durata de şedere,frecvenţa de cazare,modalitatea de

rezervare ,frecvenţa cheltuielilor,formele de plata etc.

O alta colaborare intre cele doua departamente ar fi organizarea de evenimente sepciale sau

reuniuni.

Comunicarea cu serviciul de etaj

Comunicarea are ca primă problemă statutul camerelor eliberate în vederea ocuparii

lor imediate.Alte detalii se refera la numărul de ocupanţi ai camerelor,securitatea cazării şi

diversele cereri ale clienţilor la nivelul camerei(sampon,pasta de dinti).În mare parte

coordonarea activităţilor servicului de etaj se bazează pe un raport săptămânal pe care,

departamentul front-office îl pregateşte şi în care sunt indicate plecările şi sosirile

aşteptate,numărul de clienti walk-in prognozaţi şi nr.mediu de camere ocupate pentru fiecare

zi.

Comunicarea cu departamentul alimentaţie

Cea mai mare parte a comunicării se bazează pe transferul de informaţii de la un

departament la altul într-o formă cât mai exactă..Departamentul alimentaţie raportează

volumul cheltuielilor efectuate de client pentru a putea fi trecute în fişa de cont si încasate în

momentul check-out.

De asemenea, departamentul primeste raportul noilor sositi în hotel,pentru a putea organiza

activitatea de servire a micului dejun si prognoza ocupării camerelor pentru a putea prognoza

vânzările la nivelul fişelor de cont ale clienţilor şi la nivelul clienţilor „la liber”.O activitate

importanta care va implica ambele departamente este cea a organizarii de evenimente.

15

Comunicarea cu departamentul tehnic

În general comunicarea între cele doua departamente are la bază furnizarea unor

servicii de întreţinere în cadrul camerelor sau a hotelului.Este necesara o comunicare eficientă

între cele doua departamente pentru a putea gasi împreuna soluţii la unele probleme care tind

sa afecteze foarte mult disponibilitatea cazării.

Comunicarea cu departamentul resurse umane

Persoanele interesate de un loc de munca în cadrul hotelului se vor adresa în primul

rând recepţiei,unde vor fi direcţionate către echipa de recrutare.De aceea departamentul front-

office trebuie să fie capabil să ofere informaţii legate de această activitate si să

efectueze,uneori,sub direcţionarea departamentului de resurse umane,activitaţi de recrutare si

selecţie a personalului.

Tabelul nr 1.Relaţiile de comunicare ale front-office-ului cu alte departamente

Transmiterea de informaţii de la recepţie

Document Compartiment

Inf.despre clienţi, rezervări

Fişier clienţiPlanning-ul rezervărilor

Marketing-vânzări

Situaţia camerelor,sosiri/plecări,reclamaţii,

Diagrama camerelorListă sosiri/plecăriFişă de comandă

Serviciul de etaj

Sosiri/plecări (md,dp,md+p)Rezervări de mese

Listă sosiri şi plecăriListă pentru mic dejunTichete de masă

Alimentaţie

Defecţiuni apărute în camere şi in spatiile comune,reclamatii ale clientilor

Diagrama camerelorRegistrul defecţiunilor

Tehnic

Situaţia rezervărilor,lista sosirilor pe categorii de clienţi,rapoarte si statistici

Planning-ul rezervărilorRaport de gestiuneStatistici periodice

Compartimente generale

16

4.Rolul functional al fiecărui compartiment şi post de conducere,obiectivele şi

limitele sale

Compartimentele de conducere şi administrare

Resurse umane

Rolul funcţonal al acestui compartiment nu este numai de a controla şi pune la punct

actele angajaţilor hotelului Majestic , încasările salariale sau procedurile de angajare şi

licenţiere; acest compartiment a devenit astăzi extrem de productiv în viaţa hotelului. Condus

de către un director de resurse umane, compartimentul are drept obiectiv să valorifice la

maximum potenţialul fiecărui lucrător, angajat pe baza unei selecţii riguroase. Scopul final

este obţinerea unui personal antrenat, puternic motivat, conştient de rolul său în construirea

imaginii.

Economic

Acesta este compartimentul care are drept obiectiv înregistrarea tuturor datelor privind

activitatea financiara, sub toate aspectele ei gestionare şi patrimoniale, de la întocmirea

bugetului previzionat şi până la controlul întregii activităţii economice. Directorul economic,

cu ajutorul unei reţele de analize, previziuni, documente contabile şi bilanţuri, care nu lasă loc

improvizaţiilor sau aproximărilor, are rolul de a întocmi rapoarte zilnice, lunare, semestriale şi

anuale.

Marketing şi Vânzări

Este cosiderat vital pentru existenţa programatică a hotelului; rezultatele muncii lui –

mereu proiectate către exterior prin cunoaşterea şi exploatarea tuturor pieţelor existente şi

potenţiale – asigură excelente rezultate financiare şi atingerea obiectivelor propuse.

Statistică, Programare, Dezvoltare

Rolul sau este de a elabora permanent statistici şi rapoarte, dar şi propuneri legate de efectele

unor eventuale investiţii, sau a utilizării raţionale a personalului unui anumit sector. Obiectivul acestui

compartiment este centralizarea datelor şi transmiterea informaţiilor necesare gestionării şi controlului,

permit elaborarea politicilor de dezvoltare şi modernizare.

17

Compartimentele interne

Aprovizionare

Coordonatorul acestui compartiment, specialist şi bun cunoscător al conceptelor moderne are rolul de a

depozita, păstra şi conserva mărfurile, dar şi a tehnicile de evaluare a pieţelor şi furnizorilor, determină necesarul

de materii prime, materiale şi ustensile necesare desfăşurării activităţii hoteliere în condiţii optime. În acest scop,

se încheie contracte de aprovizionare cu furnizorii aleşi, se recepţionează mărfurile, care ulterior se depozitează,

iar apoi se gestionează prin distribuire către colaboratorii aflaţi în diferitele sectoare ale hotelului.

Întreţinere

Condus de obicei de către un inginer sau tehnician experimentat, acest compartiment asigură existenţa în

condiţii de normalitate a hotelului.

În cadrul hotelului MAJESTIC., orientarea catre intretinere este legată de reducerea dimensiunilor acestui

compartiment; se doreşte existenţa unui număr minim de lucrători policalificaţi şi apelarea – în situaţii critice – la

firme specializate exterioare.

Paza

Acest compartiment are rolul de a răspunde de supravegherea hotelului în vederea prevenirii eventualelor

acţiuni îndreptate împotriva vieţii sau bunurilor oaspeţilor,dar si protejarea clădirilor, spaţiilor, echipamentelor şi

dotărilor hotelului.

Compartimentele furnizoare de servicii pentru clienţi

Nivelul care constituie nucleul compartimentelor hotelului este cel al prestatorilor de

servicii pentru clienţi. Este normal să fie aşa, deoarece acesta este producătorul celor două

servicii hoteliere de bază, respectiv cazarea şi masa: acest nivel este compus din două mari

compartimente: Cazare (Rooms Division) şi Restauraţie (Food and Beverage Division).

18

Schema următoare prezintă subdivizarea acestor două compartimente.

Cazare Restauraţie

Recepţie

Front-officeDepozitare

Camere frigorificeRecepţie Băcănie – Coloniale Casierie Bufet – Bar Rezervări Producţie BucătărieCentrala Telefonică Cofetărie - Patiserie

EtajSpaţii de cazare

ServireSaloane

Spaţii comune BarLenjerie BancheteSpălătorie Curăţătorie

Room Service

Compartimentul de cazare este structurat, în funcţie de caracteristicile individualizante ale principalului

serviciu hotelier de bază, în două sectoare: sectorul de recepţie (Front Office) şi sectorul de etaj (Housekeeping)

Sectorul de recepţie

Este acea diviziune a hotelului care are permanent contact cu clientul din momentul intrării acestuia în

unitatea ospitalieră şi până în momentul în care o părăseşte; de multe ori contactul se menţine şi după plecarea

clientului.In cadrul hotelului exista un şef de recepţie, funcţie încadrabilă în nivelul managerial inferior.

Prerogativele funcţiei pot fi delegate asistentului şefului de recepţie, care este în general şeful fiecăreia dintre cele

trei ture presupuse de activitatea zilnică a sectoru-lui.

Cele patru subsectoare componente ale sectorului pot fi dispuse autonom în diferite puncte ale holului de

primire astfel:

primele doua subsectoare componente ale sectorului: recepţie şi casierie.

Celelalte două subsectoare (biroul de rezervări şi centrala telefonică) sunt poziţionate adesea în

“culise”

19

Recepţia, ca subsector, rezumă următoarele atribuţii principale:

Primirea clientului, care presupune o serie de activităţi preliminare, pornind de la

finalizarea situaţiei spaţiilor de cazare care pot fi valorificate în ziua respectivă (prin onorarea

cererilor de rezervare sau prin vânzare directă), trecând prin protocolul de primire, negocierea

închirierii, repartizarea spaţiului de cazare, fixarea tarifului, înregistrarea datelor personale ale

clientului în documentele de evidenţă operativă şi până la înmânarea cheii, adică tot ceea ce

este cunoscut în hotelăria internaţională sub denumirea de “check-in”.

Vânzarea serviciilor hotelului, în special a celor de bază, sprijinită de creşterea

gradului de ocupare a capacităţii de cazare prin menţinerea unui raport optim cu alte hoteluri,

cu agenţii de turism şi prin exersarea abilităţii de prezentare convingătoare a serviciilor, de

prezentare cât mai atractivă a unor pachete incluzând serviciile Casei (cazare şi mic dejun,

demipensiune, pensiune completă, cazare şi tratament, cazare şi “fitness”, etc.). De asemenea,

acesta este subsectorul care promovează celelalte servicii ale hotelului, prin recomandarea şi

prezentarea lor oaspeţilor.

Asistarea clientului în timpul sejurului, prin discreta supraveghere a bunelor condiţii

oferite şi calităţii serviciilor prestate, prin rezolvarea de situaţii particulare (mutări,

îmbolnăviri, accidente, etc.) şi prin prompta soluţionare a cererii şi reclamaţiilor.

Asigurarea informării tuturor sectoarelor şi compartimentelor interesate de datele

clienţilor (statutul de client V.I.P., client al casei, client standard, client de grup, originea

eventualei rezervări, numă-rul camerei, perioada sejurului, serviciile incluse în tarif, etc.).

Asistarea clientului la plecare, împreună cu subsectorul casierie, prin efectuarea

operaţiunilor cunoscute sub denumirea de “check-out”. Astfel, după ce sunt îndeplinite

procedurile legate de încheierea contului şi plata contravalorii serviciilor, recepţia efectuează

protocolul de plecare, de multe ori continuând relaţia cu clientul şi în faza post-plecare (prin

trimiterea unor oferte avantajoase, a unor felicitări cu diferite prilejuri, prin expedierea

eventualelor obiecte uitate sau a corespondenţei întârziate, etc.).

Casieria este caracterizată de următoarele atribuţii principale:

20

Deschiderea contului clientului şi ţinerea evidenţei contabile a tuturor serviciilor cu plată

prestate acestuia.

Încasarea contravalorii serviciilor prestate, ţinând cont de prevederile creditului hotelier.

Efectuarea unor servicii suplimentare specifice, cum ar fi schimbul valutar şi păstrarea

valorilor clienţilor.

Astfel, casierul poate fi considerat “contabilul persona” al fiecărui oaspete.

În hotelurile mici, casierii pot fi coordonaţi de către un şef casier, lucrător dublu subordonat:

şefului de recepţie şi şefului biroului financiar-contabil.

Rezervări, ca subsector, are o deosebită importanţă pentru hotel, întrucât principala sa

atribuţie constă în vânzarea anticipată a produsului hotelier. În colaborare cu biroul de

marketing (sau de vânzări), acest subsector oferă datele necesare planificării activităţii

hotelului şi previzionării gradului de ocupare a capacităţii şi a volumului de încasări.

Soluţionarea cererilor de rezervare, incluzând negocierea tarifului şi a sejurului, gestionarea

comenzilor şi corespondenţa hotelului cu beneficiarii constituie esenţa activităţii acestui

sector.

Subsectorul de rezervări este condus de un şef birou rezervări, si lucrătorul-funcţionar

rezervări.

Centrala telefonică este inima comunicaţiilor din hotel. Pricipala sa atribuţie este asigurarea

relaţiilor clientului cu toate sectoarele şi compartimentele hotelului. Prestatoare de servicii

hoteliere, centrala telefonică asigură cel mai solicitat servicu suplimentar şi anume

convorbirea telefonică, de pe urma căruia hotelul are un profit deloc neglijabil. Lucrătorul-

operator comunicaţii, centralista, trebuie să cunoască limbajul de specialitate specific

principalelor limbi de circulaţie internaţională.

21

In cadrul hotelului MAJESTIC organigrama utilizată pentru sectorul de recepţie este următoarea:

Serviciul de etaj

Activităţile desfasurate în acest departament constituie o parte importanta a parametrilor

calitativi ai serviciului de cazare. De nivelul acestora depinde în buna măsura reputaţia

hotelului, contribuind decisiv la creşterea şi diminuarea vânzărilor, deci a gradului de ocupare

a hotelului. Curaţenia fiind, în multe situaţii, motivul revenirii sau al renuntarii la serviciile

hotelului respectiv.

Rolul acestui departament este de a pregăti spaţiile pentru închiriere, de a crea o

atmosfera relaxata, primitor pentru client, determinata de un mediu ale cărui caracteristici

sunt :

igiena ;

confortul ;

siguranţa ;

atractivitatea ;

intimitatea ;

solicitudinea ( atenţia fata de cerinţele clienţilor ), curtoazia (amabilitatea ).

Obiective :

1. Efectuarea serviciilor specifice în mod eficient.

2. Crearea unui mediu plăcut şi atractiv pentru clienţi şi personal ;

3. Intretinere lenjeriei hotelului, asigurând un mediu sănătos, sigur.

5.Principalii indicatori de performanta ai firmei

Şef Recepţie

Recepţioner Centralistă

Curier-Bagajist

22

CIFRA DE AFACERI 2006-2008

AN 2006 2007 2008

VALOARE 12300 RON 14300 RON 13780 RON

NUMAR DE ANGAJATI 2006-2008

AN 2006 2007 2008

VALOARE 86 88 35

PRODUCTIVITATEA MUNCII/SALARIAT

AN 2006 2007 2008

VALOARE 40 RON 45 RON 65 RON

RENTABILITATEA COMERCIALA

AN 2006 2007 2008

VALOARE 14800 RON 16000 RON 18000 RON

PROFIT

AN 2006 2007 2008

VALOARE 14200 RON 16050 RON 20000 RON

CÂSTIG MEDIU/SALARIAT

23

AN 2006 2007 2008

VALOARE 400 RON 500 RON 800 RON

III. Studierea principalelor domenii şi probleme de specialitate

1.Urmărirea exercitării procesului de management în cadrul firmei

Obiectivele şi acţiunile de întreprins pot fi stabilite la nivel strategic sau operativ. Prin

planificarea strategica sunt formulate principiile de baza, orientările generale. Concretizarea

acestor principii şi orientări se realizează, la nivel operativ, prin planificarea operaţionala.

Planificarea externa are ca scop identificarea clienţilor şi stabilirea cerinţelor

acestora, pe baza studiilor de piaţa. Prin planificarea interna se urmareste transpunerea

doleanţelor clienţilor în caracteristici ale serviciului şi dezvoltarea proceselor care sa facă

posibila realizarea acestor caracteristici.

Funcţia de organizare a managementului defineşte ansamblul activităţilor

desfăşurate în întreprindere pentru realizarea obiectivelor stabilite în domeniu.

Kélada formulează o definiţie mai cuprinzătoare a acestei funcţii, considerând ca

organizarea consta în “determinarea structurilor administrative, afectarea resurselor ca şi în

aplicarea sistemelor şi metodelor care vor permite realizarea calităţii propuse”.

Funcţia de coordonare poate fi definita luând în considerare conţinutul acestei funcţii,

în cazul managementului întreprinderii, în general. Ea consta din ansamblul proceselor prin

care se armonizează deciziile şi acţiunile firmei şi ale subsistemelor sale în scopul realizării

obiectivelor definite, în cadrul sistemelor.

Asigurarea unei coordonări eficiente este condiţionata de existenta unei comunicări

adecvate în toate procesele corespunzătoare managementului firmei. Comunicarea este

definita, în general, ca reprezentând “transmiterea unui mesaj, sau un schimb de informaţii

intre persoane care utilizează un sistem comun de simboluri”.

Funcţia de antrenare se refera la totalitatea proceselor prin care personalul

întreprinderii este atras şi determinat sa participe la realizarea obiectivelor planificate luând

în considerare factorii motivaţionali.

Antrenarea are un pronunţat caracter operaţional, baza ei reprezentând-o motivarea. În

management, prin motivare se intelege corelarea satisfacerii necesitaţilor şi intereselor

personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.

24

Functia de control-evaluare reprezinta ansamblul proceselor prin care se urmareşte şi se

măsoara rezultatele obţinute prin comparaţie cu prevederile planurilor ,în vederea adoptarii de

măsuri corective sau de dezvoltare.

Fiind un proces complex de cunoastere ,gândire si acţiune,managementul se exercită prin

decizii.Conducerea oricărei activităti necesită o informare cat mai complexa ,o masurare

precisa si o analiză temeinica a condiţiilor în care urmeaza sa adopte deciziile..Decizia

reprezinta punctul central al activitatii de management ,întrucat ea se regaseste in toate

functiile acestuia.Deciziile sunt luate de managerii de la toate nivelurile firmei.

In cadrul hotelului MAJESTIC ,datorita activitatii sale sezoniere ,deciziile care se adoptă sunt

strategice si se adoptă adesea de Adunarea Generală a Actionarilor si Consiliul de

administratie.Un asemenea exemplu in cadrul societatii ar putea fi aprobarea de Adunarii

Generale a Actionarilor si Consiliului de administraţie a unei investiţii în valoare de 250

miloane pentru modernizarea hotelului

Pot exista de asemenea şi alte tipuri de decizii cum ar fi :

decizii de nivel superior adoptate de directorul executiv,

Spre exemplu aprobarea unui contract din partea directorului general cu agentia de turism

Apollo necesar pentru prestanta hotelului

decizii de nivel mediu adoptate de sefii de servicii,de departamente,

Ex.trecerea unei sarcini de la un economist din cadrul compartimentului contabilitate catre

un contabil in vederea accelerarii realizarii unei lucrari importante si urgente catre

respectivul economist

decizii de nivel inferior adoptate de seful biroului de rezervari,marketing sau seful de

receptie.

Ex.Trimiterea agentului de maketing de catre seful de marketing la receptioner pentru a

afla o informatie referitoare la tarifele din receptie.

decizii participative

Aprobarea efectuarii unei investitii de 50 mld lei de catre hotel in vedrea ridicarii

gradului de comfort al hotelului de la 3 la 4 stele,asigurandu-se o crestere a cifrei de

afaceri cu 35% si a profitabilitatii cu 8%

2.Conducerea activităţii de marketing şi politicile de marketing

25

Politica de preţ- Un punct de plecare în stabilirea politicii de preţ este analiza

preţurilor prezente si percepţia turistilor referitor la acestea.

Ca urmare a cresterii economice si implicit a veniturilor în ultimii 10 ani, în România,în

special în staţiunea Mamaia cheltuielile turistice sunt percepute din ce in ce mai mult ca

medii, accesibile (intre 1000 si 6000 de Ron/sejur/turist). Acest lucru se datoreaza nu atât

preţurilor ofertei hoteliere, care corespund calitătii serviciilor oferite in general de hotelurile

de 3-4 stele din cadrul staţiunii, cât mai ales datorită faptului că nu exista posibilitatea de a

cheltui mai mult decât o sumă considerată modică pentru petrecerea timpului liber.

Ca urmare, într-o politică de preţ adecvată, concomitent cu diversificarea si

modernizarea spatiilor de cazare oferite la un preţ corelat cu calitatea, se poate păstra si întari

renumele hotelului Majestic.

Pentru turistii dispusi sa cheltuiasca mai mult exista o serie de activitati , ce pot fi

asociate pe viitor cu imaginea statiunii.De exemplu, punerea în practică a celor mai inedite

idei de petrecere a timpului liber (plimbări cu vaporaşul,plimbări cu sky-jet-ul,plimbări cu

telegondola,distracţie la maxim în parcul acvatic Aqua Magic). De asemenea în cadrul

hotelului există o serie de activităţi distractive : concursuri organizate pentru copii,tombole cu

premii supriza,jocuri distractive pentru copii dar si pentru adulti -situate la intarea în hotel,în

holul recepţiei.

Politica de distribuţie - Tipurile de canale de distribuţie folosite în prezent sunt în principal

agenţiile de turism si internetul- în special piata electronica a ofertei turistice române nu este

agresiva: există numeroase si variate oferte si modalităti facile de acces la ele. Oferta turistică

de litoral a hotelului Majestic este distribuita si de mari touroperatori cum ar fi :Accent

Travel,Touropa,Its,Messerchmidt,Danubius,

Considerăm că politica de distributie ar trebui să se concentreze în continuare pe aceleasi

canale de distributie datorită faptului că, pe de o parte, Internetul are un mare impact asupra

categoriei de vârstă vizată drept piaţa ţinta, iar pe de altă parte, piaţa touroperatorilor din

Romania nu este foarte bine dezvoltata.

Politica de promovare

1.Evaluarea eforturilor actuale de marketing

26

Eforturile de promovare a hotelului Majestic se concentrau până în prezent în sfera

marketingului direct,fiind folosită cu precădere publicitatea prin poştă şi oferirea de cadouri

către turişti.

Publicitatea prin poşta constă în special în expedierea de vederi, ,pliante cu poze

ilustrând camerele din hotel si serviciile oferite de catre acesta , toate acestea avand scopul de

a le aminti vizitatorilor de zilele plăcute petrecute în hotel .Turistii care vin an de an gasesc in

camera de hotel fructe,flori,materiale informative despre cele mai noi puncte turstice,precum

şi un mini-book cu serviciile noi din hotel.

2.Alegerea tipului de media pentru publicitate

Imaginea pe care dorim s-o promovam este cea a unei destinaţii care oferă linişte,

relaxare si modalităţi inedite pentru petrecerea timpului liber, capabile să satisfacă toate

gusturile.

Principalele mijloace media pentru implementarea acestei campanii vor fi revistele şi

suporturile out-door. Revistele avute în vedere sunt cele cu specific turistic,sportiv sau de

afaceri cu o calitate grafică deosebita, şi care vor fi utilizate în scopul informării

potenţialilor vizitatori despre posibilităţile de cazare, de divertisment si despre serviciile de

care pot beneficia.. Articolele aparute în revistele ce se adreseaza oamenilor de afaceri vor

prezenta hotelul,prin servicile pe care le ofera , ca o oaza de liniste si relaxare.Totodata,

brosuri de înalta calitate vor fi distribuite prin agenţiile de turism locale care oferă sejururi

la hotel Majestic şi prin lanturile hoteliere care înconjoara hotelul.

III. Probleme financiare

27

Bugetul de venituri şi cheltuieli

Calculul salariilor,impozitelor şi taxelor

INDICATORI DIN CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE

DENUMIRE INDICATOR

REALIZARI IN PERIOADA DE

RAPORTARE:

30.06.2007 30.06.2008

TOTAL VENITURI 9456378 31923822

TOTAL CHELTUIELI 11679043 30969541

PROFITUL SAU PIERDEREA BRUTA -profit 0 954281

-pierdere 2222665

Impozitul pe profit 0 152684

Cheltuieli cu personalul din care: 673958 707024

-salarii si indemnizatii 536780 567545

-cheltuieli cu asigurarile si protectia sociala 137178 139479

Cheltuieli cu alte impozite,taxe si vrasaminte asimilate 244720 491992

Datorii la bugetul de stat,cu personalul si asigurarile soc. 210495 210968

Probleme de contabilitate

Intocmirea bilantului contabil

Evidenta fondurilor proprii

Contabilitatea mijloacelor fixe si calculul amortizarii

Indicatori din Bilant 2004* 2005 2006 2007 2008

28

Total active imobilizate

339.520.255 33.039.654 38.173.556 48.248.601 49.312.474

Total active circulante 43.749.248 4.935.606 14.653.925 23.642.105 30.167.241

Stocuri 1.337.184 36.540 9.127.223 1.654.222 4.253.355

Casa si conturi 1.276.812 N/A 646.023 233.360 1.150.721

Creante 41.135.252 3.779.481 4.880.679 21.754.523 24.763.165

Capitaluri total 193.461.144 20.987.601 29.154.495 31.103.958 32.671.230

Capital social 95.180.525 9.518.052 9.518.052 9.518.052 9.518.052

Provizioane N/A N/A N/A N/A N/A

Datorii total 170.692.523 16.020.522 22.439.823 40.786.748 28.928.545

Valori exprimate in mii Lei.

29

Indicatori din Contul de Profit si

Pierdere2004* 2005 2006 2007 2008

Cifra de afaceri 134.686.115 12.260.070 12.277.621 14.420.557 13.768.685

Total venituri 192.442.481 19.249.674 34.504.097 27.055.140 31.923.822

Total cheltuieli 182.487.490 17.269.726 29.518.031 24.726.437 30.969.541

Profit brut 9.954.991 1.979.948 4.986.066 2.328.703 954.281

Profit net 7.073.914 1.641.487 4.201.131 1.949.463 790.059

Numar salariati 91 50 86 88 35

30

Indicatori Derivati din Bilant

2004 2005 2006 2007 2008

Total datorii / capitaluri proprii

0,8823 0,7633 0,7697 1,3113 0,8854

Total datorii / total active

0,5027 0,4849 0,5878 0,8453 0,5866

Capitaluri proprii / total active

0,5698 0,6352 0,7637 0,6447 0,6

31

Indicatori de Profitabilitate 2004 2005 2006 2007 2008

Marja de profit brut (%) 7,3913 16,1496 40,6110 16,1485 6,9308

Marja de profit net (%) 5,2521 13,3889 34,2178 13,5186 5,7381

Rentabilitatea capitalului propriu inainte de impozitare

4,6830 9,0183 16,4082 7,4868 1,8878

Rentabilitatea capitalului propriu 3,3277 7,4767 13,8251 6,2676 1,5629

32

În cadrul societătii S.C. LUCKY TURISM S.R.L. putem enumera urmatoarele mijloace fixe:

Imobilizări corporale 34.967.090 RON

terenuri în valoare totala de 4.664.322 RON

construcţii 27.228.018 RON

echipamente tehnologice,mijloace de transport 2.084.689 RON

alte mijloace fixe 552.969 RON

imobilizari în curs de execuţie 437.092 RON

33

Concluzii

Complex „Perla – Majestic” reprezinta unul din cele mai importante

puncte de turism de pe litoralul romanesc. Activităţile de bază ale complexului

sunt şi vor fi activitătile de turism desfăşurate prin intermediul hotelurilor şi

restaurantelor. Pe parcursul anilor societatea a cunoscut o dezvoltare puternica

prin dezvoltarea unei baze turistice care se întinde pe tot litoralul românesc.

Organizarea activităţii hoteliere este expresia unei activitaţi manageriale,

tinând cont de tipul şi de clasificarea hotelului. Pornind de la conceptul de

ospitalitate, structura organizatorică asigură organizarea obiectivelor, şi anume

satisfacerea nevoilor de bază, adăpost si hrană impuse de statutul de turist,

precum si a altor necesităti, dorinţe, preferinţe ale oaspetilor, la un înalt nivel

calitativ în conditii de eficienţă economică.

34