Colecie de articole adaptate de pe Blogul de Negociere

Sabin Glceav

Negocierea

in viaa de zi cu zi, fie c ne dm seama sau nu, suntem pui n diverse situaii de negociere. Uneori realizm asta i ncercm s influenm rezultatele obinute. Al-teori nici nu ne dm seama c tocmai am ratat ocazia de a obine alte rezultate; pur i simplu ne acomodm unui status quo.

n ultimii aproape 20 de ani, am fost implicat n diverse procese de negociere i vnzare, att ca participant activ, trainer sau consultant. Situaiile cu care m-am confruntat au fost att de pe poziia de vnztor ct i cea de cumprtor.

De civa ani am nceput s in un blog axat pe negociere. Acolo, n limita contrac-telor de confidenialitate pe care le am, exemplific modalitile practice prin care fiecare dintre noi poate pleca cu mai mult de la o negociere.

Informaiile cuprinse n acest material sunt sintetizate din articolele publicate de-a lungul timpului pe blog.

Dac ai ajuns s citeti acest material, plec de la premisa c te intereseaz dome-niul negocierilor, indiferent dac eti vnztor, cumprtor, antreprenor, avocat, consultant sau trainer. Mi-ar plcea s pstrm legtura i s cretem mpreun comunitatea oamenilor interesai de negociere.

Iunie 2013,

Sabin Glceav

Cuvnt nainte

Arta Negocierii

n calitate de consultant n negociere, sunt ntrebat frecvent de ce este negocierea o art. Pentru c negocierea este o art, nu?

La nceput (recunosc!) rdeam de clieul pe care l auzeam pentru a nu tiu cta oar. Apoi am ncetat s mai rd. Dac doi oameni i spun c eti beat, probabil c e bine s mergi la culcare.

Am ncercat n schimb s neleg ce se ascunde de fapt n spatele unei astfel de expresii. De ce unii sunt tentai s considere negocierea o art, n timp ce altora li se pare un lucru banal?

3Pentru a rspunde, m-am transpus n situaia n care, am rmas cu gura cscat n faa unor capodopere. Unele dintre ele erau opere de art recunoscute. Florena este plin de astfel de exemple la tot pasul. Alte opere de art nu se bu-cur de aceeai recunoatere sau popularitate. Asta le face s fie mai puin art?

Cred c putem vorbi de o oper de art dac rezultatul obinut strnete senti-mente n consumator i reuete s genereze o micare de genul me too.

Michelangelo este un artist. A creat oper. Nu este un artist pentru c s-a decis s picteze sau s sculpteze, ci pentru modul n care a decis s fac acest lucru. Pen-tru modul n care a reprezentat omul. Pentru modul n care ceilali, dup el, au decis s reprezinte omul.

Dei nu cred c a pus mna pe dalt i pe ciocanul de lemn, Jamie Oliver cred c poate fi considerat un artist. El nu este un buctar. Este un maestru.

El este cel care face pentru prima dat reeta; cel care reuete s amestece condi-mentele astfel nct s ncnte i s-i atrag fani; oameni care s rmn cu gura cscat n faa rezultatului obinut; oameni care vor i ei s obin rezultate simi-lare. Combinnd acelai ingrediente, sper s obin acelai rezultat ca Jamie. De cele mai multe ori, ns, ei nu fac o oper de art. n cel mai bun caz sunt nite buctari care au respectat o reet.

Dac persevereaz n ceea ce fac, modific reeta, adaug alte condimente, m-buntesc gustul, i creeaz propriul stil de gtit, abia atunci pot spune c se

apropie de o oper de art. i construiesc propriul stil de gtit.

Aleg s rmn buctari.

Dei toi pot ajunge maetri buctari.

Nu orice negociere este o art. Un negociator care a trecut printr-un curs unde n-va s fac o deschidere credibil, respectnd o serie de pai, nu este un artist. Aplic paii n urmtoarea negociere pe care o are i obine rezultate mai bune. Nu realizeaz o capodoper. A respectat nite pai; nu a srit peste nite etape. E un buctar.

S combini ns, cu naturalee i adaptat propriului stil, elementele unei negocieri, este o oper de art. E greu s negociezi ca un artist! Reeta e mai complicat dect la Jamie. Nu pot s-l fierb la foc mic timp de 25 de minute (pe partenerul de negociere), iar apoi s-l ntorc pe partea cealalt, nepndu-l uor cu furculia pentru a vedea dac este ptruns.

Obinerea rezultatelor n negociere poate fi imediat. Dac respect o reet. Pot s ctig un 1% ntr-o negociere doar pentru c l-am cerut. Pot nva o serie de dirty-tricks i obin rezultate mai bune. Asta nu m face ns un artist. Am respec-tat un script, pe care eventual l-am nvat la curs; sau o mecherie. Asta nu este art.

Sa fac art din negociere presupune foarte mult timp i foarte mult energie inves-tit. Dac vreau s obin cu adevrat rezultate remarcabile, nu doar s-l fac pe cel din faa mea.

Oricine poate ajunge sa fac din negociere o art. Unii se mulumesc s rmn buctari i cred c dac au reuit s nvee una-dou mecherii, tiu s gteasc.

ntrebarea cheie n negociere nu este cum s mpari la doi; ci mai degrab cum poi crete ce ai de mprit?

Gndete ctig

5Vd de multe ori oameni care se mir c nu obin ceea ce i doresc de la o negoci-ere. De multe ori sunt frustrai c partenerul de discuie nici nu ia n considerare propunerea lor de a reduce preul. De obicei, ns, acest lucru se datoreaz faptu-lui c ncep s negocieze mult prea devreme. Cnd spun prea devreme, nu m re-fer la o regul a celor x minute care trebuie respectat. Prea devreme nseamn c nu au investit n a construi o relaie pentru care s merite o reducere. Nu s-au vn-dut!

Vnzarea l convinge pe client s cumpere. Negocierea puncteaz n ce condiii. Vnzarea descoper nevoi, genereaz motivaii de schimbare, amplific dorine i ofer beneficii. Negocierea decide dac a meritat s fac vnzarea respectiv, pen-tru c este cea care mi las banii n buzunar.

O vnzare bun urmat de o negociere deficitar poate genera pierderi.

Este foarte puin probabil ns s se ajung la o negociere de succes fr o vnzare de succes. i chiar dac se ajunge, procesul este destul de dureros, iar dorina de implementare a soluiei poate fi destul de sczut.

Una dintre cele mai frecvente greeli este s ncepi negocierea nainte s faci vnzarea. Nu m refer aici la vnzare neaprat ca proces. i buyer-ii trebuie s se vnd la rndul lor, nainte de a ncepe s negocieze. Un exemplu clasic este cel al investiiei realizate de vnztor ntr-un cumprtor, prin ntlniri repetate.

Odat am intrat ntr-un magazin de perdele i draperii. Eram interesat de nite draperii pentru living. Prima ntlnire a constat n rsfoirea unor cataloage i

nenumrate mostre oferite de vnztoare. O adevrat investiie de efort i timp (mai bine de 45 de minute).

Am luat decizia pe loc? Am nceput s m tocmesc la pre? Nici gnd! Am verificat doar dac se poate negocia (ct de fix e preul acesta despre care vorbii?) i am replicat cu clasicul: Trebuie s m sftuiesc i cu soia!.

M-am ntors cu soia i, pentru alt or, vnztoarea (foarte drgu de altfel) a ncercat s ne prezinte mostre de perdele i draperii. Am luat decizia pe loc? Nu nc, pentru c nu pot s-mi dau seama dac este exact combinaia de culori care se potrivete cel mai bine.

Deja vnztoarea avea o investiie realizat. Nu mai vorbeam de nite poteniali cumprtori de pe strad. Nu mai eram nite strini. Eram cineva cu care i petre-cuse o bun bucat de timp i investise emoional n relaia noastr.

A treia ntlnire a reprezentat a treia or investit ntr-un potenial client de ctre vnztoare. Un discount de 12% cerut de data asta era mult mai greu de refuzat. Pream destul de hotri s cumprm. Dac nu cumpram de acolo, riscam s cumprm de altundeva. Deja investise mult timp n relaie pentru a ne lsa s plecm cu mna goal.

Credei c acel 12% ar fi putut fi obinut dac era cerut de la prima ntlnire (ap-ropo: atunci ne-a oferit 5% discount dac vrem s cumprm).

Cu ct vnzarea este mai bine fcut, cu att negocierea este mai uoar. Cu ct nevoile de cumprare sunt mai mari i mai contientizate de ctre cealalt parte, cu att probabilitatea de a face concesii crete.

De fapt, oamenii negociaz cu tine doar dac au ceva de ctigat. Sau de pierdut! Vnzarea i ajut s vad ce. Negocierea i poate ajuta s vad ct.

Mai nti vinde i apoi negociaz

6Cred c un finanist bun este bun pentru c reuete s vad dincolo de venituri i cheltuieli. S tiu dac este un venit sau o cheltuial pot i eu. Asta nu m trans-form n finanist. Asta se nva la coal, sau dup ce citeti o carte bun de fi-nane.

Un finanist bun poate s vad mai departe de att. Poate vedea cum poate face bani acolo unde alii nu vd. Probabil c i din cauza asta sunt att de bine pltii.

Un negociator bun este bun nu pentru c tie tabla mpririi la doi. Asta se nva la coal. Nu mai sunt la curent cu programa colar din zilele noastre. Pe vremea mea, asta se fcea n clasa a doua. Cred, totui, c a rmas n program i se face n primele zece clase obligatorii.

Dac negocierea ar fi despre win-win, iar asta ar nsemna 50%-50%, atunci toat lumea arnegocia uor. Am mpri diferena la jumtate, iar apoi nc odat la jumtate i iar la jumtate

Roger Fisher, directorul programului Harvard Negotiation Project, spunea c abili-tatea de a vedea situaia aa cum o vede cealalt parte, indiferent ct de dificil ar fi acest lucru, este una dintre cele mai importante abiliti pe care le poate avea un negociator. Harvard este una dintre cele mai bune coli de negociere din lume, iar dac nu ai citit pn acum cartea lor Getting to Yes i suntei pasionai de negociere, v recomand s o facei.

Negocierile studiate de Huthwaite International au scos la iveal faptul c peste 80% din negocierile euate au la baz condiii comerciale similare. Prile impli-cate ar putea s se neleag. Ar avea marjele necesare pentru a face acest lucru. i cu toate acestea nu ncheie afacerea.

Credei c nu o fac pentru c nu tiu tabla mpririi la doi?

Nu fac asta pentru c win-win este o percepie. Win-win nu este (neaprat) 50%-50%.

Este exact ca n dragoste. Nu poi spune cu precizie ce anume te face s simi flu-turi n stomac. i simi!

n studiile de caz de negociere pe care le fac este interesant de observat care sunt rezultatele pe care le obin diverse echipe de negociatori. Toate echipele pleac de la aceleai premise, avnd aceleai condiii iniiale. n funcie de cum i pregtesc negocierea, de puterea pe care o simt pe parcursul ntlnirii i de abil-itile lor de persuasiune, rezultatele cu care vin la sfrit sunt fundamental difer-ite. Unele echipe nu ajung la niciun rezultat dup o or de discuii. Altele ajung, ns rezultatele difer mult. Cele care ajung ns la rezultat se declar mulumite i, n general, cred c i cealalt parte este mulumit.

Acesta este win-win: percepia ambelor pri c au ceva de ctigat din asta. S-ar putea s fie mai puin, sau mai mult dect se ateptau s fie. Dar sunt mulumii i vor s fac lucrurile s se ntmple.

Win-win poate fi un exact 50%-50%. La fel de bine cum poate fi 60%-40%. Sau 40%-60%.

Exact aici i poate pune amprenta un negociator cu experien. El ncearc s ne-leag cu adevrat care sunt nevoile partenerului de discuie. Face apoi efortul de a alinia obiectivele personale la aceste nevoi. Renun de multe ori la orgoliul per-sonal pentru a putea s-l aduc la mas pe partener i se asigur c acesta iese mulumit de la discuie, indiferent unde se situeaz ntre 0% si 100%.

WIN-WIN nu nseamn juma-juma

7Dac nu tii unde vrei s ajungi, puin probabil c vei ti s te opreti odat ce ai ajuns acolo. Aceasta este probabil una dintre primele lecii pe care le nvm ca manageri.

Cam acelai lucru se ntmpl i n negociere. Este obligatoriu s tii n perma-nen care i este poziia pentru a evalua dac ai reuit s obii ceea ce i doreti.

Mai mult, s tii care este poziia celuilalt ntr-o negociere este important pentru a nelege ce v aduce mpreun i ce v desparte.

Nu definirea propriei poziii este ns crucial pentru succesul unei negocieri. Nici mcar nelegerea poziiei celuilalt.

Dincolo de nelegerea poziiilor exist ceva mult mai important: interesul. Pentru ce intru ntr-o negociere? Pentru a-mi apra o poziie? Intru pentru a nelege poziia celuilalt? Intru pentru a construi plecnd de la cele dou poziii exprimate? Niciuna dintre acestea.

Negociez pentru un singur lucru: pentru c am un interes. Dac interesul ambe-lor pri este acoperit, negocierea nu mai are rost.

Imagineaz-i o negociere de salariu. Dac angajatul i angajatorul cer, respectiv ofer un pachet similar, ce nevoie mai e de negociere? Negocierea pleac de la in-teresul comun (acela de a lucra mpreun) i de la divergenele existente ntre pri. De cte ori ns negocierile nu se nvrt dect n jurul salariului?

Ca angajat, dincolo de a negocia un salariu, negociez ce avantaje am folosind acel salariu. Degeaba am un salariu mare, dac trebuie s-mi pltesc telefonul, maina, laptopul, sala, prnzul, cheltuieli de transport sau relocare. Lucruri fr de care nu pot s-mi desfor corespunztor activitatea. Trgnd linie la sfritul lunii, s-ar putea s observ c de fapt mi rmn mai puini bani n buzunar dect dac a fi avut un salariu mai mic, ns cu toate beneficiile enumerate mai devreme incluse.

La fel se ntmpl i n business. Cnd vorbim despre fuziuni, achiziii i aliane, fr discuie c sunt importani banii. Dincolo de asta, ns, interesul pentru agrearea unui acord poate fi generat de know-how, tehnologie performant, imag-ine, finanare, linite, acapararea sau blocarea pieei etc.

Negociatorul fr experien ncearc s gseasc motive prin care s-i justifice poziia sau s neleag poziia celuilalt. ncearc apoi s gseasc modaliti prin care poate apropia poziia partenerului de negociere de poziia sa.

Negociatorul abil se ndeprteaz de poziii. Se orienteaz spre interese. nelege c acest lucru poate genera o flexibilitate mai mare n negociere. ndeprtarea de poziii poate genera o ascuire a simurilor pe parcursul discuiilor. Poate genera i accepta mai uor condiii ntr-o negociere.

Ce se ntmpl ns de multe ori n negociere este c intru cu un interes i ncep prin a-mi exprima o poziie. Confrunt poziia mea cu a celuilalt. ncerc s neleg poziia celuilalt. M concentrez pe a construi ceva aplicabil plecnd de la cele dou poziii i uit de interes.

Ca negociator abil nelegi poziia celuilalt. Dincolo de asta, ns, caui s nelegi ce se afl n spatele acestei poziii. De ce susine el aceast poziie? Ce are de ctigat sau de pierdut, cu adevrat, de susine aceast poziie? tii c acesta este lucrul la care trebuie cu adevrat s rspunzi pentru a ajunge la un acord imple-mentabil.

i mai tii un lucru: dincolo de interesul celuilalt, care este adevratul tu in-teres.

Poziie i interes

Mna ntins care nu spune o poveste nu primete poman!

Pavel Puiu (Gheorghe Dinic) - Filantropica

Negociaz dup ce ai vndut

9Asistam la un moment dat un vnztor ntr-o tranzacie imobiliar.

Douzeci de minute mai trziu dect era planificat apare i cumprtoarea. Apare cu ochelarii de soare pe nas, cu geanta Chanel fluturnd pe umeri. D mna cu amndoi, n timp ce se prezint. Eram siguri c vine. O sunasem nainte, pentru a vedea dac n-a uitat. Nu schieaz niciun gest de regret pentru ntrziere. Nu ntrziase mult, doar douzeci de minute.

Intr i evaluez ochiometric spaiul. Se uit, ca i cum ar ti totul deja. Nu pune nicio ntrebare, nu face nicio conversaie.

nainte de a pleca ntreab brusc: i care-i ultimul pre? Primete preul maxim. I se pare mult. Pleac zicnd c o s se mai gndeasc.

Primul pas pentru a obine un discount l-a fcut: A cerut! Care sunt ansele de a-l obine? Probabil mici. Pentru c nu a respectat un principiu simplu al negocierii: nainte de a cere un discount cuiva, f-l s fac o investiie.

Investiia nu se cuantific neaprat n bani. Dac cellalt nu a fcut o investiie emoional, dac nu a investit timp, dac nu a investit altceva n negociere, de ce ar fi dispus s fac vreo concesie?

nainte de a-i cere o concesie, pune-l pe cellalt s investeasc ceva. Orice. Conce-siile vor veni mai uor dup asta.

Mna alunec mult mai uor n buzunarul cu timp, oameni implicai sau efort, dect n buzunarul cu bani. De ndat ce ai mna acolo, e mai uor de vorbit de-spre bani.

Investiia

10

O scen petrecut n supermarket. Coad la mezeluri. O btrnic cere, cu voce tremurnd 50 de grame de parizer Un tnr din spatele ei, impresionat: - Punei, v rog, 300 de grame, pltesc eu diferena Btrnica se ntoarce i-i zmbete - Mulumesc, dar pisica mea nu mnnc dect proaspt

Exact asta este valoarea oricrui lucru oferit gratuit: zero!

n negociere se ntmpl acelai lucru. Negociatorii mai puin abili ncearc s-i aduc partenerii la masa negocierii printr-o serie de concesii. Cedez cte ceva pentru a-i aduce la masa negocierilor. Voi recupera eu lucrurile cedate mai trziu n discuii. Sigur? Pentru ce a fi dispus s ofer ceva la schimb pe parcursul unei negocieri, odat ce am obinut ceea ce-mi doream?

Sunt dou capcane n care exist riscul s picai n acest caz:

1. S cedai fr s tii cnd s v oprii. S fii luat de val pentru c oricum nu mai conteaz i chestia asta mrunt

2. S nu mai avei ce oferi dup ce ai adus partenerul la masa negocierii. Pentru c astea sunt lucrurile pe care mi le-ai oferit deja. Le apreciez. Dar ce mi dai la schimb dac i eu v ofer ceva?

n vnzri exist de multe ori aceast tentaie de a ceda pentru a m califica pe short list. Buyer-ii profesioniti stiu c exact spre asta ar trebui s-i mping par-tenerii: Suntei printre cei alei pentru short list, dar pentru asta am nevoie de cea mai bun ofert pe care putei s ne-o dai acum. Contracararea unei astfel

de cereri de ctre vnztor este simpl: Asta este cea mai bun ofert pe care putem s o dm n acest moment (ce credeai, c v-am dat aceast ofert doar ca s v pclesc?). Haidei s discutm despre cum ar putea fi mbuntit oferta i n funcie de nevoile dumneavoastr actuale.

i uite aa, discuia se reorienteaz de la negociere, la vnzare. De la a oferi ceva gratuit, la a vedea pentru ce anume ar trebui s ofer ceva. Care este schimbul pe care putem s-l facem.

Negociatorii abili i aduc partenerii la masa discuiilor vnznd, crescnd ne-voile acestora nainte de a fi nevoii s cedeze. tiu c succesul const mai de-grab n abilitatea de a face schimburi, dect n abilitatea de a face concesii.

Mai nti vindei i apoi negociai! i asta doar dac mai este nevoie. Altfel, cele 250 de grame de parizer oferite gratuit n plus s-ar putea s v coste prea mult. Mai trziu!

Nimic nu e cu adevrat gratuit

11

Un prieten m-a rugat, la un moment dat, s l ajut s-i renegocieze salariul. Lu-creaz de civa ani n aceeai firm, are rezultate foarte bune, atinge indicatorii de performan de fiecare dat, a ncercat pn acum de mai multe ori s-i nego-cieze salariul cu eful lui i de fiecare dat rezultatele obinute au fost neglijabile.

Nici eu nu i-a mri salariul! a fost rspunsul descumpnitor pe care l-a primit de la mine.

Atta timp ct am pe cineva care-mi furnizeaz o serie de servicii la nite stan-darde pe care le-am agreat mpreun pentru un anumit cost (la rndul lui agreat de comun acord), nu neleg de ce ar trebui s renegociem aceste condiii n fie-care an.

De cele mai multe ori, cnd vor o rediscutare a salariului, angajaii se uit doar n propria ograd: muncesc deja de civa ani pe aceeai poziie, am mai mult expe-rien, vreau mai muli bani pentru cheltuielile pe care le am sau pentru a-mi susine standardul de via etc.

Niciunul dintre motivele de mai sus nu justific ns o mrire de salariu i n niciun caz nu reprezint nite argumente viabile n negociere.

Niciunul dintre motivele de mai sus nu pleac de la poziia i nevoile angajatorului.

Pentru a avea succes angajatul ar trebui s ias puin din propria condiie i s priveasc lucrurile din perspectiva angajatorului.

Poate face asta mai uor dac rspunde la dou ntrebri eseniale:

1. Ce ar putea avea de ctigat angajatorul dac mi-ar da mai muli bani?

Aici putem discuta despre rezultate mai bune per angajat (bonusuri punctuale) sau eficien sporit (traininguri sau cursuri de specialitate) sau implicare mai mare (flexibilitatea programului) etc.

2. Ce ar avea de pierdut angajatorul dac nu mi-ar da mai muli bani?

Cel mai simplu exemplu aici este ameninarea c prsii compania (nu v sftui-esc ns s fie singurul argument, s-ar putea s v trezii n faa rspunsului sec: OK!)

Rspunsurile pe care suntei capabili s le gsii la cele dou ntrebri ar putea in-fluena decisiv renegocierea pachetului primit. Spun ar putea, pentru c nu ajunge doar s v rspundei la aceste ntrebri; trebuie s i confirmai cu abilitate i diplomaie c ntr-adevr i angajatorul vede lucrurile n acelai fel.

Dac acum lucrurile merg bine, angajatul performeaz i primete n schimb un anumit pachet salarial. Implicit, dorina angajatorului de a schimba ceva n aceast situaie este mic.

Arat-i angajatorului c are ceva de ctigat sau de pierdut nainte de a cere o mrire de salariu i vei vedea cum i crete apetitul de a discuta.

Negocierea salariului

Puterea

Dac crezi c poi face ceva, sau dac crezi c nu poi, ai dreptate

Henry Ford

13

Eram copil cnd am nvat s merg pe biciclet. Era un Pegas. M-a nvat tata. ntr-o duminic. De la 10 la 12 amndoi (eu i fratele meu) am nvat s mergem pe biciclet. Nu mai ncercaserm niciodat pn atunci. Procesul era simplu. Eu m urcam pe biciclet, tata m inea cu mna din spatele eii, m inea de vorb, iar cnd vedea c nu sunt atent, mi ddea drumul. Continua s m in de vorb, s nu-mi dau seama c nu m mai ine i de a. Totul mergea bine pn mi ddeam seama c eram inut doar de vorb. Moment n care picam. Mergeam uneori i zeci de metri pn s realizez asta. Odat ce contientizam c sunt neprotejat, cdeam. Frica punea stpnire pe mine i m fcea incapabil s merg mai departe.

Aceeai fric pe care uneori o ntlnim atunci cnd ne dorim ceva. Cu ct ne dorim mai mult un lucru, frica de a rata obinerea acelui lucru ne poate paraliza. Ne poate face s cdem. Asta pentru c lipsete sigurana c putem avea acel lucru.

n negociere, dac ne simim descoperii si neprotejai, concesiile pe care le facem sunt mai mari. Asta pentru a ncheia mcar deal-ul! Am putea merge mai departe aa cum merseserm i pn atunci. Realizm ns c nu ne mai ine (nimeni) i picm. Totul se ntmpl de fapt numai n mintea noastr.

n Linchpin, Seth Godin definete lizard brain ca fiind partea din creier responsa-bil cu frica. Este partea cea mai puin evoluat. Cea responsabil de supra-vieuire. Cea care ne genereaz reaciile. Cea care tinde s acapareze deciziile cu-rajoase care ne pot mpinge spre rezultate cu adevrat extraordinare. i toate as-tea numai pentru a fi n siguran.

Acelai lizard brain care m d jos de pe biciclet, pentru a nu pi ceva. Acelai lizard brain care m face s tac atunci cnd sunt sunt prins de poliist cu vitez ex-cesiv, pentru a nu-mi mri pedeapsa. Acelai lizard brain care m face s tac atunci cnd eful e nervos, pentru a nu m da afar. Acelai lizard brain care m face s tac atunci cnd partenerul de negociere mi cere mai mult dect m gn-disem eu s ofer, pentru a nu ntrerupe negocierea. Acelai lizard brain poate face un antreprenor s nchid afacerea, pentru c sunt vremuri grele i s-ar putea s aduc bani de acas.

Frica m d jos de pe biciclet. Sigurana m inea pe ea.

Frica m poate face s continui negocierea chiar dac sunt departe de ateptrile pe care le aveam. Sigurana m ine n continuare n joc.

Totul ine de percepie. i mai ales totul este o btlie ntre cele dou pri ale creierului meu. Cea mai puin evoluat (lizard brain) i cea mai evoluat. Depinde doar pe care o las s hotrasc pentru mine de data asta.

Bicicleta

14

n iunie 2010 am mai asistat la nc un exemplu de etalare a puterii n negociere. Negativ de data aceasta. Iniial, sindicatele anunaser grev general ncepnd cu 1 iunie. Pe msura ce data se apropia, poziia sindicatelor a nceput s se nu-aneze. Nu va fi pe 1 iunie, va fi pe 31 mai (o parte) i pe 1 iunie (alt parte). Nu vor intra i RATB si Metrorex n grev, ci doar Metrorex i 85% din RATB. Metrorex nu va mai avea greva pn la 16.00, ci doar pn la 12.00. RATB a fcut grev, dar doar ntre 4.00 i 6.00 (AM!!!) etc.

Un lung ir de repoziionri sindicale, care nu a fcut altceva dect s transmit un mesaj: Nu ne deranjaz (prea mult) tierile de salarii de 25% anunate.

Nu tiu dac sindicatele au fost ntr-un fel convinse s renune la greve i nici nu doresc s incit la micri sociale.

Mi se pare relevant acest mesaj transmis de sindicate n relaiile de negociere cu patronatele. Nu tiu dac au vrut sau nu s transmit un mesaj, dar asta au fcut: au transmis un mesaj.

Negociatorii abili evit ameninrile. tiu c acestea deterioreaz relaiile pe ter-men lung i nu se concentreaz pe gsirea unor soluii creative. Sunt pregtii ns s fac ameninri dac este nevoie. Dac le fac, sunt pregtii s le pun i n practic. tiu c altfel i pierd credibilitatea pentru solicitrile ulterioare.

Imaginai-v c dorii o renegociere de salariu cu eful. Este refuzat. Ameninai: mi dau demisia!Iar apoi reveniti cu precizarea: De fapt, nu acum. Dup ce ter-

min proiectul n care sunt implicat. in la el i la clientul meu!. Care credei c va fi rezultatul obinut n negociere?

La fel i cu sindicatele. Dac ar fi foame, lumea ar fi n strad. Romnul prefer ns s fac ceea ce e obinuit s fac atunci cnd rmne fr lei. S mai schimbe 100 de euro. Necontientiznd ns c astfel transmite un mesaj. Rmne de vzut dac peste o jumtate de an mai are ce s schimbe. Iar dac nu, de pe ce poziii vor pleca n negociere sindicatele atunci? Care vor fi diferenele ntre poziii i n defavoarea cui? Asta dac, ntre timp, nu mai fac guvernanii o alt micare de poziie.

Foametea e departe

15

n noiembrie 2010, Coreea de Nord a atacat o insula aparinnd Coreei de Sud. Prima reacie a opiniei publice internaionale a fost aceea de a se ntreba - n mod legitim, de altfel - dac rencepe rzboiul.

Prin atacarea unei insule aparinnd Coreei de Sud, Coreea de Nord nu voia s por-neasc un rzboi. Voia mai degrab s se fac remarcat i s transmit un mesaj.

Recentele schimbri politice interne ale Coreei de Nord aveau nevoie de o transpunere n fapte. Poporul trebuia s remarce o schimbare. O schimbare n bine mpotriva imperialismului american.

Pe plan internaional, era, de asemenea, nevoie de transmiterea unui mesaj. Se schimb liderul, politica rmne neschimbat.

Coreea de Nord stia c nu se poate atepta la o ripost dur nici din partea sud-corean i nici din partea american.

Superioritatea numeric nord-corean era evident att din punct de vedere al per-sonalului (1,19 milioane militari activi), ct i al armamentului convenional. Coreea de Sud avea un efectiv mai puin numeros, att ca numr de militari (690 de mii), ct i al armamentului convenional. Acesta din urm era de ultim gen-eraie.

Americanii sunt, tradiional, alturi de Coreea de Sud att ca tehnic militar, ct i ca militari deplasai n zon.

n eventualitatea declanrii unui rzboi, Coreea de Nord ar fi depins energetic de China. Probabil c din acest motiv s-au i pregtit s anune, n aceeai sptmn, semnarea unui acord economic i comercial cu China.

Rzboiul era ns puin probabil s reizbucneasc.

Att americanii ct i sud-coreeni aveau mari bti de cap cu criza economic.

n plus, probabil c rzboiul nu ar fi seamnat nici cu fostul rzboi din anii 50 i nici cu cel din Vietnam. Probabil c ar fi semnat mai mult cu interveniile din Irak i Afganistan. Un rzboi relativ scurt, greu de digerat, dup aceea. Erau 24 de milio-ane de nord-coreeni, la limita de jos a srciei, care ar trebui integrai.

Coreea de Nord i-a calculat foarte bine care i sunt ansele s declaneze un rzboi. Nu voia asta.

Voia ns s se fac remarcat, cu noua administraie cu tot.

Asistam de fapt la o reaezare de poziii n negociere. V art ce pot face eu acum, ca s fie clar ce putei s-mi cerei n viitor.

Rzboiul care nu pornete

Ai grij ce-i doreti

Pleac n negociere gndindu-te la schimburile pe care eti dispus s le faci pentru a obine ce-i doreti

17

Cnd te-ai pregtit ultima dat pentru o negociere pe care urma s o ai?

De cte ori te-ai dus acolo gndindu-te s vedem ce vor i ei, iar n funcie de asta vedem ce putem obine?

Poate fi i asta o variant de a te pregti, justificat mai ales de explicaia dac nu tiu ce-i dorete cellalt, atunci de unde pot ncepe negocierea?

Partea proast cu genul acesta de pregtire a negocierii este faptul c nu pleac de la ce vreau i tiu c pot obine din negociere. Pleac de la ce vrea i poate s obin cellalt de la negociere.

Vrei s vinzi, de exemplu, un apartament. Ai studiat piaa i tii c poi s vinzi n-tre 95.000 i 100.000. Normal c preul de strigare (pentru cine ntreab) este 100.000 (poate chiar 102.000 astfel nct s lai impresia c ai mai vrea s nego-ciezi). Oferta cumprtorului te descumpnete i se ofer 92.000. Eti indignat i ncerci s-l convingi de ce apartamentul merit mai mult. i ari cumprtorului toate mbuntirile pe care le-ai adus. Cu siguran merit mai mult de 92.000!

Acionnd astfel ncerci s ridici pragul de 92.000 stabilit de cumprtor ct mai mult posibil. Crezi c vei reui s-l ridici spre 102.000 sau mai degrab spre 95.000?

n acest caz, alinierea poziiilor prin negociere nu pleac de la maximul pe care a vrea s-l obin eu. Pleac de la maximul pe care ar vrea s-l obin el. Maxim care s-ar putea s fie situat mai degrab ctre un minim al meu.

Din acest motiv, negociatorii abili prefer s pregteasc ce doresc s obin de la negociere chiar nainte de a avea prima ntlnire. Prefer s foloseasc aceast oportunitate pentru a putea confirma anumite informaii pe care le au, sau pentru a descoperi lucruri noi pe care s le foloseasc n ntlnirile ulterioare.

Majoritatea oamenilor ntrebai afirm c este bine s te pregteti nainte de a negocia ceva.

De ce?Pentru a ti ce s ceri i ct s ceri.Pentru a nu fi surprins de ceea ce s-ar putea s-i spun cealalt parte.Pentru a putea fi credibil n momentul n care afirmi sau ceri ceva.Pentru a ti ce-i poate dori cealalt parte de la negocierea respectiv.Pentru alte o mie de motive care te-ar putea ajuta s obii mai uor ceea ce vrei de la o negociere.

Cum fac acest lucru? Adunnd informaii despre persoana cu care m ntlnesc, de-spre compania respectiv, despre eventuali competitori cu care lucreaz sau cu care ar putea s se afle n discuii, despre alte oferte care se vehiculeaz n pia etc.

Sunt cu siguran informaii folositoare, informaii care ns nu garanteaz succe-sul ntr-o negociere.

Negociatorul abil nu este ntotdeauna cel care reuete s colecteze mai mult in-formaie. Este cu siguran, ns, cel care tie cum s foloseasc aceast infor-maie.

Colectarea informaiilor folositoare n negociere face parte din Pregtirea Negoci-erii. Negociatorul abil tie c nu ajunge doar s Pregteasc o Negociere. Trebuie s poat folosi informaiile colectate pentru a fi convingtor. Trebuie s Planifice modalitatea n care va folosi aceste informaii pentru a putea construi un acord implementabil pentru ambele pri.

Le vom lua pas cu pas, att Pregtirea ct i Planificarea, pentru a vedea cum poi maximiza rezultatele obinute ncepnd de la urmtoarea negociere pe care o vei avea.

Pregtete-te pentru a putea planifica negocierea

18

Deocamdat ne vom opri asupra modalitii n care poi Pregti o negociere. Acest lucru i asigur adunarea si structurarea informaiilor de care ai nevoie i reprez-int baza pentru o Planificare de succes a negocierii.

Pregtirea este o faz important pentru c dac nu tiu ce s cer, foarte puin probabil voi obine ce-mi doresc.

Negociatorii abili intr ntotdeauna ntr-o negociere avnd un obiectiv determinat.

Exist situaii n care, datorit unei pregtiri precare, negociatorii fr experien risc nencheierea unui acord pentru c pluseaz prea mult. Ei continu s aib so-licitri dei sunt n limitele acceptabile pentru un acord moment n care ar trebui s se uite i ctre construirea relaiei, astfel nct s se asigure i de implemen-tarea ulterioar a acordului. Ei cer prea mult, avnd senzaia c nu au negociat nc. Aceste cereri succesive l pot speria pe cellalt, transmindu-i un mesaj de lcomie.

Pe de alt parte, dac nu tiu ce s cer, s-ar putea s dau dovad de credibilitate redus, situndu-m prea sus sau prea jos comparativ cu ceea ce exist deja n pia.

O pregtire deficitar poate crea ateptri prea mari care, confruntate cu situaia real din pia, s foreze ofertantul s fac un pas prea mare napoi. Acest pas mare napoi poate ridica serioase semne de ntrebare asupra credibilitii.

ntorcndu-m la exemplul cu apartamentul de mai devreme, imagineaz-i c n pregtirea pe care ai fcut-o pentru vnzare ai vizitat o serie de site-uri speciali-zate n imobiliare. Ai comparat anunurile existente (far a lua n calcul i data la care au fost postate) i ai vzut apartamente similare cu preuri variind ntre 90.000 i 140.000 (cel mai probabil rmase dinainte de debutul crizei). Plecnd de aici, probabil c preul ateptat nu va fi spre 90.000, ci mai degrab spre 130.000. Dac ns trei posibili cumprtori i oferteaz 90.000-95.000, saltul pe care l vei face (probabil spre 110.000) va fi brusc, mare i surprinztor. Oare nu mi ascunde ceva dac e dispus s lase 20.000 dintr-un foc? Care sunt hibele pe care se teme c le descopr la apartament? ar putea fi ntrebrile naturale pe care s i le pun cumprtorul; sau Dac a lsat att de mult, ar trebui s continui s solicit mai mult, cu siguran fceam bine ceea ce fceam!

Pregtirea adun informaii utile pentru a putea ti ct s cer, pn unde pot face concesii i schimburi, pe ce m bazez n cererile mele.

Cu alte cuvinte, Pregtirea m ajut s-mi dau seama cu ci bani vreau s rmn n buzunar la sfritul negocierii i din ce sunt compui aceti bani.

S lum exemplul unei negocieri purtate de un buyer ntr-o companie. Acesta poate urmri s obin un anumit discount de la vnztor. Dac discount-ul este singurul lucru pe care-l discut, probabil c discuia va tinde s devin o trguial. Buyer-ul cu experien tie c pe lng discount ar putea obine bani din diverse activri, campanii de marketing, prezen n materialele promoionale, exclusiv-iti etc. Toate aceste variabile care pot fi discutate genereaz la rndul lor bani; chiar dac nu sunt direct sau la fel de uor de cuantificat precum un discount.

Negociatorii abili identific n partea de Pregtire ct mai multe variabile pe care trebuie s le foloseasc n negociere pentru a obine ce-i doresc.

Negociatorii obinuii nu exploreaz ndeajuns de mult variabilele pe care le pot discuta ntr-o negociere limitnd astfel posibilitatea de a obine ce-i doresc.

E o diferen mare ntre Vreau s discutm condiiile contractuale pentru anul urmtor i Mergem la negociere de pre. Vreau s discutm discount-ul pe care putem s-l obinem pentru anul viitor.

Pregtirea Negocierii

19

Care crezi c e afirmaia negociatorului abil i care este cea a celui lipsit de experi-en? Retoric ntrebnd de data asta, pe care dintre cele dou i se ntmpl s le auzi mai des?

Un alt aspect important se refer la flexibilitatea de care dai dovad pentru fie-care variabil n parte.

Negociatorii abili au marje pentru care pot bate palma, pentru fiecare variabil n parte. Ei tiu c pot bate palma pentru un discount cuprins de exemplu ntre 0.75% i 1.25% sau pentru volume cu 10-20% mai mari etc.

Cei lipsii de experien se duc s negocieze un discount suplimentar de 1% sau o cretere cu 10% a volumului livrat sau un termen de plat mrit cu 7 zile.

Care dintre cei doi i se pare c are anse mai mari s ating ceea ce i-a propus? Cine crezi c poate iei fericit de la negociere? Cine crezi c este perceput ca dnd mai mult dovad de flexibilitate pe parcusul discuiilor?

Pn acum am punctat n Pregtirea Negocierii partea de identificare a unor vari-abile de negociat i a unor marje pentru fiecare variabil n parte. Un alt aspect important n partea de Pregtire este cel al prioritizrii importanei acestor vari-abile. Este puin probabil ca toate variabilele s aib aceeai importan pentru mine sau pentru cealalt parte.

Ducndu-m napoi la exemplul cu apartamentul de mai devreme, dac vreau s-l vnd, s-ar putea ca cel mai important aspect pentru mine s fie avansul pe care vreau s-l primesc pentru a putea s ridic ipoteca de pe el astfel nct s-l pot vinde. A fi dispus s mai las la preul de vnzare (prioritate mai mic) pentru a putea s-l fac ntr-adevr disponibil pentru vnzare (prioritate mai mare).

Pentru cumprtor ar putea fi prioritar, de exemplu, viteza cu care poate fi elib-erat apartamentul, pentru c ateapt un copil. Poate c este dispus s plteasc puin mai mult pentru asta, dar s tie c este totul aranjat pentru marele mo-ment.

De unde rezult c ceea ce s-ar putea s mi se par mie un punct tare pentru nego-cierea respectiv, s nu fie perceput la fel i de ctre cealalt parte.

Un alt exemplu: n momentul vnzrii, marjez pe faptul c apartamentul este proaspt refcut, rezugrvit i cu pereii ndreptai. Pentru cumprtor, proprietar de firm de construcii, tocmai acest punct (identificat de mine ca fiind tare), s fie principalul impediment. El va prefera probabil s cumpere un apartament nere-novat, mai ieftin i pe care s-l renoveze aa cum i dorete.

Negociatorul abil exploreaz din acest motiv nevoile celeilalte pri i prioritile acestor nevoi, astfel nct ntr-adevr s marjeze pe cele importante pentru cea-lalt parte. El are flexibilitatea de a privi nevoile celeilalte pri n permanen dintr-o alt perspectiv. Reuete s neleag perspectiva celeilalte pri.

Negociatorii obinuii pregtesc negocierea. Identific pentru asta o serie de puncte tari i puncte slabe cu care intr n negociere. Eueaz ns pe parcursul negocierii n a nelege perspectiva celeilalte pri. Rmn blocai n este un punct tare fr a putea face pasul spre este un punct tare, pentru c tu mi-ai spus c i-l doreti.

i s-a ntmplat vreodat s negociezi cu o persoan care s te irite pentru c pe tot parcursul negocierii i aducea aceleai argumente, nerealiste din perspectiva ta? i s-a ntmplat s negociezi cu cineva care nu ncearc s te conving c greeti de fiecare dat cnd spui ceva? Cu cineva care cere detalii despre poziia ta, nainte de a-i exprima propria perspectiv?

Pe care dintre cei doi negociatori i percepi ca fiind mai persuasivi, mai con-vingtori?

O bun Pregtire a Negocierii te ajut s obii ceea ce-i doresti. Te ajut s faci o ofert credibil i s transmii un mesaj de putere: Pare sigur pe el i tie ce vrea. Oare nu am evaluat eu greit?

O bun Pregtire a Negocierii nu-i garanteaz ns i succesul n negociere. Pentru asta trebuie s i Planifici s evaluezi cum poi folosi informaia pe care ai acumulat-o.

20

Negociatorii abili se concentreaz mai mult pe identificarea modalitii n care pot folosi informaiile acumulate, pentru a convinge cealalt parte s-i modifice poziia.

Unul dintre exerciiile cheie pe care i recomand s le faci nainte de a intra n negociere este s identifici care sunt att lucrurile care v despart, dar mai ales cele care reprezint un interes comun pentru ambele pri.

nainte de urmtoare negociere, ia o foaie de hrtie, mparte-o n dou i rspunde la dou ntrebri eseniale:1. Care sunt lucrurile asupra crora nu suntei de acord?2. Care sunt lucrurile pe care i unii i alii vi le dorii?

M atept ca cel mai uor i mai repede s completezi jumtatea de pagin afer-ent lucrurilor asupra crora nu putei cdea de acord. E natural s reacionezi aa. E tentant s te concentrezi asupra lucrurilor care v despart. Nu aceste lucruri te ajut, ns, s v apropiai poziiile.

ntr-o negociere, de cele mai multe ori, problema vine nu din faptul c nu tii ce te desparte de cealalt parte. Vine mai degrab din faptul c nu tii ce te apropie de cealalt parte.

ntre un om de vnzri i un buyer, de exemplu, discuiile pot aluneca destul de uor spre pre; se pot chiar bloca acolo. Vnztorul vrea un pre ct mai apropiat de preul de list. Buyerul vreau un discount ct mai mare. Cele dou dorine sunt

antagonice. Probabil c o planificare doar a pailor n care poate fi fcut/cerut dis-countul nu va duce la o soluie foarte creativ.

Ambele pri implicate pot gsi zone comune de interes, cum ar fi: cretrea profitu-lui pe care-l poate obine fiecare parte, creterea cotei de pia pentru o anumit gam de produse, asigurarea unor evenimente de lansare n detrimentul compe-tiiei etc.

O identificare a acestor arii de interes comun i o concentrare asupra lor pe parcur-sul discuiei pot genera att un climat mai bun, dar i o soluie mai creativ i mai uor de implementat ulterior.

Negociatorii abili petrec n medie de trei-patru ori mai mult timp dect restul nego-ciatorilor identificnd ariile, interesele care i pot apropia de cealalt parte; lu-crurile cu care pot fi de acord i pe care pot construi mai departe. Nu trebuie s fie mari zone de interes comun; mai degab arii importante pentru fiecare dintre pri.

Sfat pentru urmtoarea negociere: Identific ariile de interes comun pentru tine i partenerul tu. Pleac n negociere pornind de la aceste arii pe care poi construi.

Negociatorul abil nu-i ine toate oule n acelai co. Orict de bine intenionat a intra ntr-o negociere, nu am garania c voi iei cu un rezultat acceptabil, iar dect s fac o afacere proast mai bine n-o fac deloc.

Plecnd de aici, negociatorii abili tiu c la orice negociere trebuie s-i pregteasc o variant de back-up, acea alternativ pe care o ai dac negocierea respectiv eueaz.

Este acel BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement), pe romnete CMBAN (Cea Mai Buna Alternativ la Negociere). BATNA nu este cea mai proast al-ternativ pe care poi s o ai la o negociere. Nu este minimul. Este, mai degrab, Planul B pe care l poi pune n aplicare dac nu ai succes cu negocierea curent.

Planificarea Negocierii

21

Cu ct alternativele sunt mai limitate i mai greu de pus n practic, cu att presi-unea pe care o resimte negociatorul de a ncheia afacerea este mai mare. Astfel, puterea lui n negociere scade, fiind imposibil s mearg n alt parte.

Acesta este i motivul pentru care, de exemplu, buyerii cu experien continu s negocieze cu toi furnizorii de pe short-list pn n momentul n care finalizeaz discuiile cu unul singur. Ei vor s se asigure, de fapt, c au alternative n care se pot refugia n cazul n care deal-ul cu furnizorul favorit eueaz.

Aceasta este i cauza pentru care unul dintre punctele pe care se concentreaz un negociator abil n partea de Planificare este acela de a dezvolta ct mai multe al-ternative la negociere, dar mai ales de a identifica cele mai favorabile alternative i a le ntri pe fiecare n parte.

Sfat pentru urmtoarea negociere: Dezvolt alternative pentru negocierea curent, identific-le pe cele pe care ai putea merge i ntrete-le!

Negociatorul abil identific i ntrete BATNA pentru fiecare negociere n parte. tie c asta este una dintre cele mai puternice metode de a-i crete puterea de negociere. De cele mai multe ori, ns, ele rmn nefolosite pe parcursul negocieri-lor. Acest lucru se ntmpl pentru c negociatorul abil se orienteaz mai degrab spre atingerea unui acord uor de implementat, dect spre ameninarea celeilalte pri c am i alte alternative.

Atingerea acordului vine att din identificarea intereselor comune, dar i din identi-ficarea corect a variabilelor din negociere i a prioritilor acestora (despre care vorbeam n articolul precedent).

O parte important n partea de Planificare este dat i de identificarea i planifi-carea schimburilor pe care suntei dispui s le facei pe parcursul discuiilor. n funcie de importana variabilelor pentru fiecare parte, putem avea:

Variabile cu importan redus pentru fiecare parte. Variabile cu importan mare pentru o parte i mic pentru cealal parte. Variabile cu importan ridicat pentru ambele pri.

Negociatorii abili folosesc variabilele cu importan redus pentru a putea fluidiza discuiile n momentul n care acestea se blocheaz. i planific astfel de insule de

interes comun, de mic importan pentru ambele pri, n care se pot refugia n cazul n care discuiile se aprind prea mult.

Sfat pentru urmtoarea negociere: Identific zonele de interes comun i de impor-tan redus pentru ambele pri. Sunt ariile care pot fluidiza discuiile aprinse.

La polul opus, variabilele cu importan ridicat pentru ambele pri, dar polari-zate ca interes, sunt atinse mai trziu n discuie, cu mare grij, dup ce negociato-rii au dezvoltat un mediu propice discuiilor.

Poate c cele mai interesante, ns, sunt cele care au o importan mic pentru mine, sau m cost puin s le ofer, dar au o importan mare pentru cealalt parte.

S-ar putea, de exemplu, ca vnztorul s aib la dispoziie un buget i posibilitatea de a organiza o serie de evenimente de lansare pentru un anumit produs. Eveni-mente care sunt importante i pentru buy-erul cu care se ntlnete, responsabil pentru un mare lan de magazine. Buyerul are nevoie de aceste evenimente pentru a avea o rotaie mai mare a mrfurilor de pe raft. Vrea s obin asta i pentru c (agend personal, ascuns) este evaluat de ef i n funcie de numrul de eveni-mente pe care le genereaz.

Dac vnztorul ofer aceste evenimente prea devreme, doar pentru a vinde i a genera dorina de cumprare din partea buyerului, reacia pe care o poate atepta ulterior de la buyer este: ok, am putea lua n considerare aceste evenimente, dar ce-mi dai dac le organizm? tii, mi genereaz multe bti de cap.

Astfel, dac oferi/cedezi lucruri prea devreme, pentru c oricum le ofereai, ai putea ajunge n situaia n care nu mai ai nimic de oferit, nainte de a ncepe de fapt s negociezi.

Acestea sunt de fapt unele dintre cele mai importante instrumente pe care le ai la dispoziie ca negociator pentru a mica poziia celeilalte pri n direcia dorit. Oferi ceva care te cost puin, dar care are un mare impact pentru cealalt parte, acoperind/cernd n schimb ceva care are o mare importan pentru tine.

22

Una dintre greelile uzuale n negociere este oferirea acestor elemente, care nu m cost mult, nc de la nceput, pentru a putea genera un climat propice nego-cierilor. Partea proast cu o astfel de abordare este c nu i mai las nimic de oferit ulterior, cnd vei avea solicitri importante pentru tine.

Aceste variabile, puin importante pentru tine, dar cu o mare importan pentru cealalt parte, sunt prghiile de care ai nevoie n negociere.

Sfat pentru urmtoarea negociere: Identific prghiile pe care le ai la dispoziie pentru a te asigura c ai ceva puternic de oferit n momentul n care vii cu o solici-tare.

Modalitatea n care oferi ceva n negociere poate transmite semnale ale concesiilor pe care eti dispus s le faci pentru a obine un acord.

Care este mesajul pe care crezi c l transmite un vnztor care pe parcursul dis-cuiilor face urmtorul ir de concesii: Discount de 3% 6% 9%. Dar unul care sare direct la 10% discount dac semnm azi?

Cu siguran, dac a fi ntr-o astfel de negociere, mesajul pe care l-a descifra de la cealalt parte ar suna aa: faci bine ceea ce faci, continu i probabil c vei obine un discount chiar mai mare.

Ce crezi c se ntmpl, ns, dac irul de concesii obinut pe parcusul discuiilor ar fi de felul urmtor: Discount de 3% 4.5% 4.75% 4.85%

Cel mai probabil mesaj transmis ntr-o astfel de situaie ar fi acela de m apropii de o limit. Nu prea mai amde unde s las

Atenie! Vorbim de un mesaj transmis, nu neaprat de limita maxim de discount (minimul meu) pn la care pot s merg. Poate c un 5% discount n acest caz este chiar discount-ul pe care mi l-am propus pentru negociere, iar 3% este doar puin peste cea mai bun situaie pe care puteam s o obin (maximul meu). Minimul meu poate s fie 9%, ca n exemplul de mai devreme. Mesajul pe care vreau s-l transmit n negociere nu trebuie s se apropie de minim, ci de target.

Sfat pentru urmtoarea negociere: Stabilete-i o serie de pai n care eti dispus s faci concesii/schimburi pe parcursul discuiilor. Acestia trebuie s fie credibili, s porneasc de deasupra celei mai bune situaii pe care i-o doreti i s mearg n pai din ce n ce mai mici spre ceea ce i-ai propus pentru negociere.

23

Exist oameni care ncearc s negocieze exprimnd pretenii pe parcursul discuii-lor. A vrea s se ntmple asta sau mi-ar plcea dac sau vreau s obin X de la negocierea asta etc.

Partea proast cu o asfel de abordare este c pleac de la propria poziie, de la ce-mi doresc eu i nu de la ce-i poate dori i cealalt parte.

Negociatorii abili gndesc i din perspectiva celuilalt: de ce ar accepta cellalt s fac o afacere cu mine? care este interesul lui? Plecnd de aici, urmtorul pas fi-ind ce ar trebui s cer pentru asta?.

Negociatorii obinuii pornesc n negociere gndindu-se ce-i doresc.

Negociatorii abili pornesc n negociere gndindu-se la schimburile pe care sunt dis-pui s le fac pentru a obine ce-i doresc.

Gndete schimburi, nu pretenii

Persuasiunea se nva

Am putea face... dac...

25

Sunt primele cuvinte pe care avem tendina s le spunem cnd vrem s ne susi-nem poziia n faa unei persoane care ne spune altceva.

Nu sunt de acord cu asta, pentru c

Rcoritoare afirmaie! Parc nici nu mai conteaz dac cellalt m mai ascult sau nu. Eu mi-am spus punctul de vedere.

Exist printre noi oameni care abia ateapt s termine cellalt, pentru a trnti un nu sunt de acord!

ntr-o negociere intru, ns, nu pentru a m rcori. Intru pentru a putea ajunge la un acord implementabil cu cealalat parte. C nu sunt de acord, tie i el. De aia ne vedem. I s-a mai spus acest lucru. Cu ce sunt de acord, ns, s-ar putea s nu tie. Nu i s-a mai spus.

Data viitoare cnd nu suntei de acord cu cineva, cutai n ceea ce spune mcar o parte cu care putei fi de acord. Plecai de acolo pentru a v susine poziia. ncer-cai cu a putea fi de acord cu X, dac... sau din ceea ce spui, Y mi se pare inter-sant, dei

D dovad de flexibilitate acceptnd mcar o parte din ceea ce spune cellalt; par-tea care i convine i pe care poi construi.

Nu sunt de acord

26

Copiii sunt unii dintre cei mai buni negociatori. De cele mai multe ori obin ceea ce-i doresc. Reuesc asta fr s fac eforturi mari, cu naturalee. tiu foarte bine ce-i doresc i nu se pierd n cereri inutile.

Aa mi place mie!

Greu de lucrat cu cineva care aduce acest argument n continuu i rmne la el. E greu pentru c nu tii de unde s-l apuci.

Un argument puternic, eventual exprimat printr-o emoie, pentru a susine o poziie este ctigtor. Pentru c este greu de combtut.

- Tati, vreau Haribo. (a nceput negocierea, prin exprimarea unei poziii)- Dup ce mnnci mncare. (definirea celei de-a doua poziii)- Dar eu vreau acum! (argumentarea poziiei)- Nu e bine, puiule, s mnnci dulciuri nainte de mas. (primul argument)- Dar mie mi place! (susinerea poziiei prin acelai argument emoional)- Dar dac mnnci acum, n-o s mai mnnci mncare. (al doilea argument ncepe diluarea argumentelor)- Dar mie mi place Haribo! Eu vreau Haribo! (acelai argument iniial)

Dialogul poate continua. De cele mai multe ori se cade la pace ncercnd o abor-dare de genul 50%-50%:- Bine, primeti una, dar mnnci i mncare.- Nu una trei!

- Bine, hai dou! (s-au obinut dou Haribo, n schimbul a nimic!)

Dincolo de abordarea relativ n for a cererii copiluilui, n acest caz argumentul aa mi place mie este extrem de greu de combtut. Este o evaluare emoional a unei situaii.

Bineneles c dialogul poate s se termine i printr-o abordare n for din partea printelui: i rup urechile dac te mai aud! Genul acesta de abordare nu duce ns ctre convingerea copilului c nu e bine s mnnce dulciuri nainte de mas. Cu prima ocazie va cere din nou, sau dac va putea, i va lua singur. Cu alte cu-vinte, va rupe acordul la care tocmai s-a ajuns.

Capcana n care pic majoritatea oamenilor n momentul n care se confrunt cu aceeai cerere, repetat, este s cedeze puin din propria poziie pentru a scpa. Asta reprezint ns o prim micare de poziie, pentru care nu s-a obinut nimic. De fapt, nu scap!

Pe asta se bazeaz i negociatorii experimentai. Las argumentul cel mai puternic s-i fac efectul. Ateapt o micare de poziie de la cealalt parte, dup care, eventual, aduce un alt argument. Unul singur! Asta este cea mai potrivit metod de a ocoli o diluare a propriei poziii printr-o serie de argumente. Diluarea argu-mentelori genereaz partenerului de discuie muniie pentru a-i ataca poziia. Prin asta, discuia tinde s se mute de la gsirea unei soluii general acceptate la de ce nu e just poziia pe care o ai.

Data viitoare alegei argumentul cel mai puternic i repetai-l pn i face efec-tul. Nu trebuie s folosii toate argumentele pe care le avei la dispoziie ntr-o negociere pentru a-l face pe cellalt s v accepte poziia.

Negocierea nu este despre mprirea diferenelor existente ntre pri. Nu este nici despre ct de injust este poziia celeilalte pri. Este despre convingerea celuilalt de justeea cererilor pe care le avei.

Negociaz ca un copil

27

Un prieten mi povestea cum i-a schimbat maina. O vnduse pe cea veche i avea nevoie de una nou. Voia o main nou i o voia repede. Trebuia s duc i s aduc copiii de la grdini.

A cutat n pia i s-a oprit la un model. A vorbit cu ali prieteni din domeniu, care i-au spus c dac vrea maina repede i are trei cupoane Rabla, foarte puin prob-abil c va mai putea obine o reducere. Dac scoi un 100 de euro, eti boier!

N-a mai insistat pentru reducere. A batut palma n ultima sptmn din septem-brie. Atepta factura s poat face platacnd, a primit un telefon de la vnztor. Poate s-i mai acorde un 300 de euro discount. A acceptat, bineneles. Singura condiie era s fac plata pn la sfritul lunii.

La prima vedere, poate prea un schimb, o negociere. O situaie excelent n care fiecare a avut ceva de ctigat. Vnztorul de maini cel mai probabil i-a luat comisionul, cumprtorul a economisit 300 de euro.

Fiecare dintre cei doi putea maximiza relativ uor rezultatul, fr s rite n vreun fel relaia cu cealalt parte.

Vnztorul a intrat n negociere mult prea repede, nainte de a vinde. Putea fie clarifica nevoile clientului (Ct de repede dorii s facem livrarea?), fie propune un angajament din partea clientului (Dac e ok, emitem factura pentru a putea face plata?). Ambele ntrebri i-ar fi adus raspunsul dorit, eliminnd presiunea obiectivului de vnzri pentru trimestrul trei implicit o putere mrit perceput n negociere.

Clientul i-a diluat singur percepia asupra puterii n negociere, ezitnd s ntrebe un simplu i dac facem plata integral, ce discount ne putei da?

Ce discount ne putei da?

28

ntrebare aparent banal. Este ns una dintre cele mai importante ntrebri pe care le putei folosi n negociere.

De ce? Simplu! Pentru c l oblig pe partenerul de discuie s caute motive care s justifice poziia pe care o are. l face s cntreasc ct de just este o anumit poziie pe care o are. Chiar! Este oare justificat cererea pe care o am sau am exagerat puin? Oare i-a dat seama c este doar deschiderea i c de fapt m-a mulumi cu mai puin?

Un al doilea motiv este i acela c foreaz partenerul de negociere s i dilueze argumentele folosite. Diluare care duce la o slbire de poziie.

Scen pe care o putem vedea aproape invariabil seara la televizor:- Guvernarea noastr a fost bun!- De ce, domnule ministru?- Pentru c am avut cea mai mare cretere economic din istoria postdecembrist (punct tare), am mrit pensiile (punct tare), salariile au crescut n medie cu x% (punct tare) i, cu toate astea, am reuit s continum investiiile n infrastruc-tur.- Ci kilometri de autostrad ai reuit, domnule ministru, s dai n folosin n cei patru ani de mandat?

Instinctiv, nu argumentul cel mai puternic va fi luat n discuie, ci acela mai slab. Foarte puin probabil c vor mai fi luate n discuie primele trei argumente.

i, pentru c tot vorbeam de diluarea argumentelor, inclusiv rspunsul meu la ntre-barea de ce explicaia de aici este o diluare de argumente.

ntreab DE CE?

29

O capcan des ntlnit n negociere, este i ntrebarea putei s-mi dai cteva motive pentru care am face asta?

ntrebarea poate mbrca diferse forme:- Putei s-mi dai cteva exemple de situaii concrete? - Putei s-mi dai dou-trei exemple n care s-a ntmplat? - tii i alte astfel de situaii n care s-a ntmplat?

Negociatorii mai puin experimentai, tind s rspund la astfel de ntrebri nirnd o serie de argumente care s le susin poziia. Se dilueaz.

Este imposibil ca toate argumentele enumerate s aib aceeai greutate.

Pe munte, viteza cu care se deplaseaz un grup de alpiniti nu este dat de viteza medie a celor implicai. Este dat de viteza cu care se deplaseaz cel mai slab membru al grupului.

Greutatea argumentelor folosite n negociere nu este dat de suma acestora. Este dat de argumentul cel mai slab.

Cteva motive

Afacerea proastcost

Dect o afacere proast, mai bine nimic

31

Banii n-aduc fericirea! Cu toate acestea fiecare dintre noi este att de obinuit cu banii, nct este puin probabil c am putea lua, cu adevrat, n calcul eliminarea acestora. ntr-un fel este normal. Aproape toate activitile noastre, fie c vrem fie c nu, sunt influenate de bani: serviciul l alegem i n funcie de salariu, con-cediul este influenat i de ct cost, apartamentul n care stm este influenat i de chiria sau rata pe care putem s-o pltim etc.

Atunci, mai poate fi adevrat c banii nu aduc fericirea?

Eu cred c banii aduc fericirea. Aceasta nu este singura condiie pentru a putea fi fericit!

Nu conteaz ci bani mi intr n buzunar. Conteaz ci mi rmn!

i mai ales pentru ce i cheltuiesc. De fapt, nu veniturile m fac fericit, ci mai de-grab cheltuielile.

Nu conteaz c am ncheiat un deal de 100.000 euro, dac am cheltuieli de 90.000. Ctigul final este de numai 10.000 de euro. Ar fi fost mai bun un deal n care s dau 5% reducere, n schimbul prelurii unor cheltuieli de ctre partener (iar chel-tuielile finale pe care le am s fie de 84.000 euro)?

Fii pregtit s oferi o reducere dac i se cere!

Asigur-te ns c acoperi aceste pierderi eliminnd alte cheltuieli. Fii pregtit s ceri altceva la schimb: Am putea face asta, dac

Oamenii prefer, n general, s negocieze preul uitnd ns, pentru ce fac deal-ul respectiv. De acolo i expresia des ntlnit: Ne ducem la negocieri de pre...

n negocierile pe care le asist nu sunt cumprate (doar) nite companii. Nu se nego-ciaz numai un pre pentru nite active. Acestea sunt importante. Mai important ns, este potenialul pe care aceste active l au: fie acela de a crete, fie acela de a nu mpiedica creterea companiei cumprtoare.

Negociatorii abili sunt pregtii s fac oricnd o reducere. Nu fac ns o concesie, ci mai degrab un schimb. i niciodat cu sum nul!

Am cunoscut un italian care nu negocia niciodat preul care i se cerea. Pltea! Se asigura, ns, c pune destule servicii n preul respectiv.

Venituri i cheltuieli

32

ntr-o negociere, ca i n jocul de Go, nu trebuie s i omori partenerul, ci doar s ai o influen mai mare dect el pe tabla de joc.

Jocul de Go este unul dintre cele mai vechi i populare jocuri de inteligen. Pe scurt, doi parteneri joac unul mpotriva celuilalt, pe o tabl de lemn (Goban), punnd alternativ piese (pietre) albe i negre. La sfritul partidei ctig jucto-rul care reuete s ncercuiasc ct mai multe puncte de intersecie (teritoriu).

Datorit istoriei ndelungate, peste 4.000 de ani, regulile i strategia jocului au fost transmise verbal de la o generaie la alta. Pentru a le face uor de reinut, de cele mai multe ori acestea au fost transpuse n proverbe de Go.

S nvei regulile de Go i ia cinci minute. S nvei s joci Go i ia o via n-treag.

Regulile sunt foarte puine i simple. n esen, este vorba despre a ctiga o influ-en ct mai mare pe tabla de joc. Dei unele mutri pot fi aparent greu de neles la un moment dat, ele se leag pe parcurs i contribuie la construirea teritoriu-lui. Din cauza asta, n Go nu exist mutri de ateptare, iar iniiativa are cea mai mare importan n joc.

S participi la un curs de negociere i ia trei zile. S nvei s negociezi i ia o via ntreag.

Cunotinele i abilitile care trebuie dobndite sunt relativ puine. Putere, Per-suasiune, Tranzacionare. Uneori, abiliti de comunicare verbal i nonverbal. S

aplici instinctiv toate aceste abiliti i ia o via ntreag. Nu exist mutri de ateptare!

Cedeaz cteva puncte dar pstreaz sente-ul

Sente iniiativa n joc. Oblig-l pe cel cu care joci s i rspund la o mutare. Go este despre ofensiv i defensiv simultan. Juctorii cu puin experien cedeaz emoional i se concentreaz pe obiective mici concretizate fie n lupte locale, fie n a salva grupuri mici de piese cu teritoriu puin. Juctorii puternici privesc n per-manen ctre spaiile largi ale tablei de Go. Nu se las angrenai, de la nceput, n lupte locale. i prefigureaz mai degrab intenia de teritoriu (moyo). Nu ncearc s-i omoare adversarul. ncearc, atacnd, s limiteze influena pieselor adversarului pe tabl, crescnd influena propriilor grupuri de piese.

Cedeaz anumite aspecte, dar nu uita interesul

Negociatorii experimentai se concentreaz simultan la toate aspectele negociate pe parcursul ntlnirii. Nu se las angrenai n lupte locale de pre, termen de plat, penaliti etc. in n permanen toate bilele n aer, pentru c sunt intere-sai de ci bani rmn n buzunar la sfritul negocierii i mai puin de ci bani ntr, temporar, n buzunar. Ei nu se grbesc s nceap negocierea. tiu c mai nti e important vnzarea; creterea percepiilor asupra nevoilor; transmiterea unor mesaje de putere. Abia apoi conecteaz toate aceste micri ntr-o intenie de teritoriu. Pe care-l fixeaz la sfrit!

Despre Go i negociere

Studii de cazDe curnd am negociat cel mai important contract pentru compania mea i l-am rugat pe Sabin s m ajute. Jumtatea de zi petrecut cu el s-a dovedit crucial: m-a ajutat s neleg balana puterii, prghiile pe care le aveam n negociere i m-a ajutat s m concentrez pe lucrurile care contau pentru mine cel mai mult. La sfritul negocierii, am obinut cel mai bun contract fr s fac compromisuri la cele mai importante variabile ale mele. Dac l-a fi implicat mai devreme pe Sabin n tot procesul, sunt convins c rezultatul ar fi putut fi chiar i mai bun.

Sorin KerteszManaging Director, Biciclop

34

n 2008 Romnia avusese una dintre cele mai mari creteri economice din istorie. Expresii de genul economia duduie nu mai conteneau s apar, planurile pentru 2009 erau mree, mult lume i propunea pentru anul urmtor o cretere de dou cifre. Anul 2009 a fost unul neobinuit pentru muli dintre antreprenorii romni. A nceput sub semnul unor incertitudini cu care muli dintre antreprenorii celui de-al doilea val nu erau obinuii. i numesc aa pe antreprenorii care i-au nceput afac-erile primordial la sfritul anilor 90, nceputul lui 2000, pe cei care i-au crescut afacerile mai ales n perioada de revenire economic a Romniei.

Daniel Radu, unul dintre clienii mei, m-a abordat pentru a-i oferi sprijinul ntr-o serie de discuii importante legate de viitorul companiei. Compania pe care o avea fusese nfiinat cu mai bine de 10 ani n urm. Era una dintre cele mai importante firme de distribuie din domeniu. Ca orice firm de distribuie din 2009, ns, avea mari dificulti n a recupera banii din pia. Comenzile sczuser, furnizorii ex-terni presau pentru recuperarea banilor. nainte de criz se concentra pe dezvol-tarea afacerii, a oamenilor i pe leadership. Acum revenise la activitile manage-riale pe care le fcea cu cinci ani n urm. Uneori frustrante! De multe ori el era cel care ajungea la clieni pentru a recupera banii sau pentru a ajunge la nelegeri amiabile i a scpa de un proces lung, costisitor i mai ales obositor.

Avea nevoie de finanare i de o schimbare de focus.

Dei cu un an n urm nu luase n considerare vnzarea firmei, acum i se prea una dintre cele mai bune soluii. Dac n urm cu un an nu ar fi vndut firma pentru 9 milioane de euro acum ar fi dat-o i pentru 1,5 milioane de euro.

Avusese o ntlnire la un trg internaional cu liderul din domeniu i i artase in-teresul pentru o deschidere a colaborrii de orice natur: fie s i reprezinte pe piaa romneasc, fie s le vnd firma actual, fie s construiasc mpreun un joint-venture.

Acum sosise momentul crucial al discuiilor. Se afla n biroul meu i mi povestea despre cum decurseser discuiile pn n prezent. I se oferiser 3.6 mil. Euro. Ar fi vrut s primeasc mcar 4.5 mil. Euro pentru a fi linitit.

Dup discuia de la trgul internaional europenii veniser n Romnia pentru a analiza situaia. Aveau deja o companie deschis de civa ani n Romnia. Nu erau ns mulumii de rezultatele obinute pn acum. Asta nu i-a mpiedicat ns s ajung la prima ntlnire cu o delegaie format din trei persoane: Chief Executive International Business, International Development Director i Country Manager al uneia dintre rile din vecintate.

A fost punctul de la care am plecat pentru a evalua situaia: ar fi trebui s parti-cipe toi trei de la prima ntlnire? Era posibil doar o discuie la Head Quarter, la care Daniel Radu s fie invitat? Puteau astfel s nu strneasc suspiciuni legate de importana deal-ului pentru partenerii strini?

Planificarea alturi de mine a luat n considerare fiecare element important care putea fi vndut. Am luat n considerare volumele realizate pn atunci, baza de date i experiena cu clienii actuali, echipa, pregtirea n vnzri i experiena practic a acestora, patrimoniul societii etc.

Nu ne-am oprit aici ns. Pentru a ne asigura o poziie puternic n negociere, am analizat foarte atent i alternativa acestei negocieri. Ce se va ntmpla dac aceast negociere va eua? Am ntrit aceast alternativ prin demararea unor ne-gocieri paralele cu furnizorii actuali. Cu ct alternativa la o negociere este mai puternic, cu att puterea avut n negociere este mai mare.

Urmtorul pas a fost s analizm sursele de putere ale fiecrei pri implicate. Eram puternici ca poziie n pia, ca acoperire geografic, grad de pregtire i ex-perien a oamenilor i cunoaterea competiiei. Ne lipsea ns finanarea care s ne permit conservarea sau chiar dezvoltarea unor relaii pe termen mediu cu cli-

Negocierea unui exit

35

enii - pn la ieirea din criz. Era exact unul din punctele tari ale europenilor, una dintre cele mai importante prghii n negociere creia trebuia s i facem fa. Puteam ns s contrabalansm cu prghiile noastre: incapacitatea lor de a acoperi eficient piaa (dei ncercaser acest lucru n ultimii apte ani), costurile i timpul implicat cu recrutarea i pregtirea unei echipe de patruzeci de vnztori.

Dup pregtire ncepea partea cea mai grea, dar cea mai savuroas n acelai timp: planificarea. Cum trebuiau prezentate lucrurile stabilite mpreun ntr-o manier care s conserve relaia pe termen lung, astfel nct Daniel Radu s conduc pe mai departe operaiunile din Romnia? Cum puteam jongla pe variabilele negocierii astfel nct la sfrit toat lumea s fie mulumit, dar compania s fie vndut la un pre ct mai bun? Am planificat deschiderile pentru fiecare variabil n parte, prioritile acestora i concesiile care puteau fi fcute.

A urmat partea de comportament folosit pe parcursul negocierii. Cel mai mult am pus accentul pe solicitarea concesiilor ntr-o manier non-agresiv i eliminarea greelilor fundamentale. Nu aveam mult timp la dispoziie naintea ntlnirilor. Din cauza agendei ncrcate de training pe care o aveam la momentul respectiv, nu puteam participa la negocierea efectiv, dei recunosc c mi-ar fi fcut plcere.

Dou sptmni mai trziu bteau palma pentru 5.1 mil. Euro.

Acum o lun ne-am ntlnit din nou la o cafea. Mi-a mrturisit c e mulumit de afacerea fcut i de cum se nelege cu noii si efi. Avea ns mult de lucru pen-tru c trebuia s restructureze reeaua de distribuitori. Nu existase pn n prezent o politic clar de distribuie i trebuia o pregtire temeinic nainte de a face orice pas. i mrturisise International Director-ului acest lucru i fusese conso-lat: Las, c dac te vei pregti aa cum ai fcut-o pentru ntlnirea cu noi, sunt sigur c te vei descurca!

36

La sfritul lui 2003 nceputul lui 2004 asistam la o negociere prin care o firm relativ mic ncerca s atrag un investitor pentru a-i continua creterea. Com-pania fusese dezvoltat de un antreprenor care cunotea foarte bine piaa i pro-dusele pe care le vindea. Acorda ns destul de puin atenie rapoartelor financi-are i fluxului de numerar din companie. Produsele vndute erau un succes. Piaa potenial era nc destul de puin dezvoltat. Putea s acopere o bucat i mai mare din pia. Pentru asta ns avea nevoie de cash!

Aa a nceput de fapt discuia pentru atragerea unui investitor n companie. Un in-vestitor care s vin att cu bani, dar i cu un lucru mult mai important: o disci-plin financiar. Era nevoie de cineva care s mai fi trecut prin experiene asemntoare i care s rspund la o ntrebare simpl, des ntlnit printre antre-prenori de ce nu am bani dei vnd i am rulaj?

Pentru a proteja anonimatul nu voi da cifrele exacte ale tranzaciei, dei sumele si procentele menionate vor respecta proporiile.

Negocierea s-a derulat pe parcusul mai multor ntlniri. Iniial antreprenorul ncerca s vnd 20% din companie pentru 20.000 de dolari. Investitorul, binene-les, oferea mult mai puin, promind la schimb exact acea parte de know-how de care compania avea nevoie.

Antreprenorul a luat n calcul trei elemente pentru reducerea preului:1. Experiena investitorului n a dezvolta un sistem financiar sustenabil pentru com-panie.

2. Experiena investitorului de a implementa un sistem informatic care s permit urmrirea bazei de date de clieni i a comportamentului acestora (CRM).3. Experiena investitorului de a atrage i dezvolta oameni valoroi pentru compa-nie.Tranzacia a fost fcut la nceputul lui 2004. 20% din companie pentru 5.000 de dolari, plus implementarea celor trei puncte menionate mai sus.

Nu diferena ntre preul cerut i cel oferit m face s spun c a fost o negociere euat. n definitiv, succesul unei negocieri nu e dat doar de preul obinut, ci i de implementarea ulterioar a lucrurilor negociate. Exact aici a avut aceast negoci-ere de suferit: la relaia dezvoltat ulterior.

Au existat o serie de ntlniri ulterioare tranzaciei n care poziiile investitorului i cele ale antreprenorului s fie aliniate. Responsabilitile nu erau ns bine defi-nite. Antreprenorul voia dezvoltarea business-ului fr s acorde n continuare atenie finanrii firmei. Investitorul dorea o concentrare tot mai puternic pe creterea profitabilitii firmei chiar dac asta nsemna o dezvoltare mai modest a companiei.

Aproape trei ani mai trziu cdeau de comun acord s se despart. Antreprenorul rscumpra cei 20% de la investitor pentru 9.250 Euro, dei acelai procent fusese vndut de ctre antreprenor altcuiva pentru 20.000 de Euro.

Aparent fiecare a avut ceva de ctigat. Investitorul aproape i-a dublat banii. An-treprenorul a reuit s-i rscumpere la jumtate de pre cei 20% din companie. Din punct de vedere financiar, fiecare a avut ceva de ctigat.

Acesta este, ns, un exemplu de eec n negociere. Exemplul clasic de compromis i nu de cooperare n negociere. Exemplul n care fiecare a ctigat concentrndu-se pe bucata de plcint a celuilalt i mai puin pe cum ar putea crete plcinta mpreun nainte de a ncerca s o fac buci.

Sunt convins c dac investitorul ar fi implementat disciplina financiar, com-pania ar fi valorat mult mai mult (fa de 20.000 Euro pentru 20% ct ajunsese dup trei ani). Antreprenorul nu ar mai fi fost nevoit s vnd n continuare din companie pentru a susine dezvoltarea ei.

O negociere euat

37

Ambii parteneri ar fi avut de ctigat. Investitorul obinea mai muli bani pentru cei 20%. Antreprenorul rmnea cu o companie mai valoroas (chiar i cu mai muli bani n conturi).

Un deal, ns, n care partenerii se concentreaz doar pe pre are puine anse s scoat ctigtori. n cel mai bun caz, fiecare ctig mai puin dect ar putea face construind ceva mpreun. Negociatorii abili tiu c trebuie s se concentreze pe a crete plcinta nainte de a ncepe s o mpart. Aceast cretere de plcint e fcut nu n detrimentul celeilalte pri, ci a unei tere pri (n acest caz, competiia i piaa potenial).

Un alt punct important se refer la lucrurile negociate. Plecnd de la premisa c ambii parteneri sunt de bun credin, tentaia de a promite orict/oricnd n momentul negocierii doar pentru a face tranzacia e mare. Dac aceste lucruri nu se transform n puncte clar definite, cu responsabili i termen-limit, ele rmn la stadiul de promisiuni. Nu este suficient s negociez o implementare ulterioar de sistem.

Ultimul punct se refer la relaia pe termen lung. Sunt curios dac cei doi par-teneri vor mai face afaceri mpreun. ntre timp au mai trecut trei ani. Nu au dat niciun semn. V in la curent dac se schimb ceva.

38

n 2010 am ajutat un prieten s-i vnd maina. Nu, nu m-am dus n Vitan s stau cocoat pe capota mainii i s trag de pre n sus de fiecare dat cnd cineva trgea de el n jos. Mai degrab i-am oferit cteva sfaturi de poziionare, astfel nct s ctige cteva sute de euro.

Avea un Ford Fiesta, de trei, ani cu mai puin de 20.000 Km la bord. Voia s-i cum-pere o alt main. Avea nevoie de bani pentru asta. S-a interesat la prieteni i a ajuns la concluzia ca 4.500 5.000 Euro pentru Ford-ul deinut ar fi un pre bun.

Pentru a ctiga timp i pentru a avea mai puine bti de cap a apelat la o perso-an specializat care s-i vnd maina. Genul de persoane specializate care au la rndul lor conexiuni, cumpr maina dintr-o parte i o vnd rapid n alt parte, contra unui comision. I-a mrturisit acestuia c vrea 4.500 Euro (n mn) tot ce reuete acesta s pun peste, este gheftul lui.

Au nceput cutrile, iar dup cteva zile dealer-ul a venit cu o ofert. Gsise pe cineva interesat. Voia ns s o cumpere cu 4.500 Euro. Deci, dealerul trebuia s o cumpere la 4.000 ca s-i rmn i lui ceva. Proprietarul mainii era deja anco-rat n negociere. Putea s refuze sau s nceap alte cutri. Pierdea timp, pierdea oportunitatea de a schimba mai repede maina. Putea s ajung la limita de jos pe care i-o propusese, venind cu o contraofert. Ceea ce a i fcut: 4.350 Euro i gata. Rspunsul din partea cealalt a fost prompt: 4.250!

Aici am intervenit eu. Principiul sntos din negociere a funcionat din plin: Dect o afacere proast, mai bine nicio afacere!

Am lucrat ca de obicei n negociere, la percepie. Ce vrei? S vinzi maina ct mai repede sau s obii ct mai muli bani? Poi mprumuta pe termen scurt banii nece-sari pentru a nu depinde de rezultatul negocierii? Care este preul cerut pentru maini similare pe net? 5.500 5.600 Euro. Vrei s-o vinzi sau vrei doar s te lauzi c ai o main de vnzare?

Am stabilit implicit limitele. Aveam un minim pn la care era dispus s mearg: 4.350 Euro. Aveam un pre int pe care voia s-l obin: 4.500 Euro. Aveam un cel mai bun pre? Nu nc. L-am stabilit la 5.000 Euro. Voia s scoat maina la vnzare la acest pre pe site-urile de specialitate.

- i dac ceri 5.000 de Euro, l-am ntrebat, te atepi s primeti atia bani? - Sincer, nu!- Hai s transmitem un mesaj atunci. Hai s scoatem maina la vnzare la 5.200 de Euro. Dac vrem s obinem cel mai bun pre n negociere, trebuie s deschidem peste limit, ntr-un mod credibil. Care crezi c va fi instinctul cuiva care va ve-dea maina la vnzare la acest pre?- Aha! Sigur vrea s-o negocieze la 5.000!- Super! i la ct crezi c i va face prima ofert?- Undeva pe la 4.800 s ne ntlnim la mijloc.

Cteva zile mai trziu primea o ofert. Vrea cineva s vad masina, dar s tii c nu am 5.200 de Euro s dau pe ea. Am numrat toi banii i mai mult de 4.800 de Euro nu cred c am. Dincolo de mesajul transmis prin acel nu cred c am, am czut de acord s vedem maina nti i apoi s discutm despre pre. S tim mcar despre ce vorbim i s avem acelai termen de comparaie.

I-a plcut maina. O voia de fapt pentru socrul lui, care avea o parte din bani cash, iar restul la CEC. i expira un depozit n cteva zile. Dup calculele lui ajungea la 4.800 Euro. Dar s-ar putea s se mai strng ceva din dobnzi. S vedem ct! Vor-bim n cteva zile s vedem exact ci sunt.

O sptmn mai trziu bteau palma. 4.975 Euro.

Am vndut maina

Consultan n negociere

Sabin mi-a oferit una dintre cele mai palpabile experiene n pregtirea pentrunegociere de pn acum. Lucrnd mpreun pentru o zi, m-a ajutat sobin cu 200.000 euro mai mult din negocierea n care eram implicat...

Ovidiu ToaderManaging Director, Hfele Romania

xl

Din 2000 sunt cofondator i Senior Partner pentru TREND Consult una dintre cele mai importante companii romneti de training de vnzri i negociere. n 2004 TREND Consult a lansat prima Academie de Vnzri din Romnia. Proiectul include modulele necesare dezvoltrii unui vnztor profesionist, de la vnzarea consulta-tiv la vnzarea complex i politic din cadrul unei organizaii.

n ultimii 11 ani am fost trainer certificat Huthwaite International pentru trei pro-grame de training: SPIN Selling Skills, Huthwaite International Negotiation Skills i Account Strategy for Major Sales.

Huthwaite International Negotiation Skills este un program de negociere dezvoltat n urma analizei comportamentale comparative ntre negociatorii abili i a celor mai puin abili. Negociatori abili sunt considerai cei eficieni de ambele pri, care au o istorie de succese semnificative i o rat sczut de eecuri la implemen-tare a acordurilor negociate.

n paralel cu activitatea de trainer Sales Academy, din 2009 sunt consultant n nego-ciere, fiind cofondator Leverage Negotiation.

Principalele proiecte de negociere n care a fost implicat au fost relaionate cu:

Fuziuni, achiziii i aliane ntre companii; Litigii comerciale; Negocierea n vnzri; Negocierea n achiziii; Negocierea contractual.

Activitatea de consultant n negociere s-a axat fie pe pregtirea termenilor nego-ciai i a echipelor de negociatori, fie pe reprezentarea clienilor pentru obinerea unor acorduri implementabile.

Trainer extraordinar, bun consilier personal i de business, excelente abiliti de negociere. Oamenilor le place modul lui de a mprti cunotinele, in minte multe lucruri din trainingurile i workshopurile pe care le susine. Cteva dintre frazele lui au rmas n echipa mea ca un fel de motto-uri.

Catalina AldeaCommercial Director, Mega Image

xli

Sabin Glceav 2013

Drepturile de autor asupra ntregului coninut al acestui material sunt proprietatea lui Sabin Glceav.

Daca nu suntei de acord cu informaiile prezentate putei s tergei materialul i s nu-l mai folosii.

Coninutul nu poate fi reprodus sau modificat fr permisiunea anterioar scris a lui Sabin Glceav.

Cu toate acestea, matrialul poate fi transferat, distribuit, republicat, copiat sau transmis ca ntreg, n orice form, cu menionarea sursei, fr permisiunea ante-rioar scris a lui Sabin Glceav.

Materialele publicate i coninutul pot fi utilizate n scop personal, dar se interzice comercializarea acestora.

Sabin Glceav nu este responsabil pentru prejudiciile aduse prin folosirea neautori-zat a informaiilor prezentate. Sabin Glceav i rezerv dreptul de a face modi-ficri ulterioare n funcie de schimbrile ce au loc cu privire la aciunile i proiectele desfurate.

Copyright