marketingul serviciilor 90 buc

UNIVERSITATEA DIN BACAU FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL PENTRU INVATAMANT LA DISTANTA SI FRECVENTA REDUSA

MARKETINGUL SERVICIILOR

SUPORT DE CURS

Manager curs Conf.univ.dr. Diana Prihoanca

Marketingul serviciilor

3

C U P R I N S

1. Marketingul serviciilor – domeniu specializat al marketingului 1.1. Conţinutul marketingului serviciilor 1.2. Specializarea marketingului serviciilor 1.3. Natura şi caracteristicile serviciilor 1.4. Rolul personalului şi al clientului în servicii 2. Mediul de marketing şi piaţa firmei de servicii 2.1. Mediul extern al firmei de servicii 2.2. Mediul intern al firmei de servicii 2.3. Piaţa firmei de servicii 2.4. Relaţiile firmei de servicii cu mediul extern 3. Management – marketing în servicii 3.1. Management strategic orientat spre piaţă (client) 3.2. Marketing strategic în servicii 4. Politica de produs 4.1. Conţinutul politicii de produs în marketingul serviciilor 4.2. Politica produsului global 4.3. Politicile produselor parţiale 5. Politica de preţ 5.1. Locul preţului în cadrul mix – ului de marketing 5.2. Condiţiile adoptării politicii de preţ 5.3. Obiective şi strategii de preţuri în servicii 6. Politica de distribuţie 6.1. Conţinutul distribuţiei de servicii 6.2. Structura activităţii de distribuţie 6.3. Condiţiile adoptării politicii de distribuţie 6.4. Obiective şi strategii ale politicii de distribuţie 7. Politica de promovare 7.1. Locul activităţii promoţionale în cadrul mix – lui de marketing 7.2. Structura activităţii promoţionale 7.3. Condiţiile adoptării politicii promoţionale 7.4. Obiective şi strategii promoţionale în servicii

Diana Prihoancă

4

CAPITOLUL 1 Marketingul serviciilor – domeniu specializat al marketingului

După parcurgerea acestui capitol va trebui să cunoaşteţi:

- modul în care este definit marketingul serviciilor;

- conţinutul marketingului serviciilor; - caracteristicile serviciilor; - care sunt specializările marketingului

serviciilor.

Cuvinte cheie: - marketingul serviciilor; - marketing extern firmei; - marketing intern; - marketing interactiv - intangibilitate; - inseparabilitate; - variabilitate; - perisabilitate;

Universalitatea marketingului reprezintă o trăsătură unanim acceptată de

specialişti. Ea reflectă o realitate obiectivă exprimată prin difuzarea largă a marketingului, practic, în toate activităţile umane. Căutările în direcţia adaptării opticii şi metodelor marketingului la specificul diferitelor domenii au generat un proces de specializare caracterizat prin desprinderea şi constituirea mai multor ramuri şi subramuri. O astfel de ramură, destul de clar conturată, atât teoretic, cât şi practic, este şi cea a marketingului serviciilor. 1.1. Conţinutul marketingului serviciilor

Marketingul a apărut mai întâi în domeniul bunurilor materiale ca o reacţie faţă de procesul separării tot mai pronunţate a producţiei faţă de consum, ca rezultat al căutărilor unor modalităţi eficiente de a reuni şi coordona activităţile legate de producţie cu cele legate de vânzarea produselor.

În servicii, în condiţiile inseparabilităţii producţiei de consum, un proces similar are loc între prestator şi consumator, preocupările urmărind corelarea serviciilor efectiv prestate cu aşteptările consumatorilor, în momentul întâlnirilor acestora.

Firmele de servicii sunt mai greu de condus utilizând numai metodele tradiţionale de marketing. În cazul unei firme producătoare, produsele tangibile sunt standardizate şi stau pe rafturi aşteptându-şi clienţii. Într-o firmă de servicii, clientul vine în contact ce prestatorul serviciului, acesta având o calitate incertă şi destul de variabilă. Serviciul rezultat este influenţat nu numai de prestator, ci şi de întregul proces de producţie. Marketingul serviciilor necesită mai mult decât utilizarea celor 4P ai marketingului tradiţional. Astfel, se poate spune că marketingul serviciilor constă în marketing extern (al serviciilor oferite), marketing intern, cât şi în marketing interactiv.


5

Marketingul serviciilor oferite (extern firmei) Procesul are ca punct de plecare consumatorul şi nevoia de servicii care sunt

supuse investigaţiei, descrise şi comensurate în urma unor cercetări de marketing. Pornind de la rezultatele acestor cercetări firma proiectează serviciul şi îl pune la punct, fiind adus pe piaţă sub formă de ofertă (serviciul promis) potenţială. Această acţiune se realizează prin alcătuirea unui mix specific în cadrul căruia componenta centrală o reprezintă produsul oferit, corelat corespunzător cu promovarea (publicitate şi personalul de vânzare), distribuţia (vânzarea efectivă în cele mai multe cazuri) şi preţul (orientativ sau ferm).

Acest ciclu de activităţi este denumit în literatura de specialitate marketing extern, denumire care semnifică plasarea întregii acţiuni undeva în afara firmei, la o „primă” întâlnire cu clientul.

Marketingul intern Presupune ca firma prestatoare de servicii să investească puternic în calitatea şi performanţele angajaţilor. Trebuie să pregătească şi să motiveze angajaţii care vin în contact cu clientul şi să-i facă să lucreze ca o echipă al cărei scop să fie satisfacerea clienţilor. Pentru ca firma să ofere constant servicii de calitate ridicată, personalul trebuie să-şi orienteze toate acţiunile spre consumator. Marketingul intern trebuie să preceadă marketingul extern, deoarece nu are sens, de exemplu, să se promoveze un serviciu ca fiind excelent, înainte ca personalul firmei să fie pregătit, doritor şi capabil să ofere un astfel de serviciu.

Marketingul interactiv Exprimă faptul că modul în care se percepe calitatea serviciului depinde mai

ales de calitatea relaţiei cumpărător-vânzător. În marketingul bunurilor tangibile, calitatea acestora depinde mai puţin de modul în care sunt obţinute. Dar în marketingul serviciilor, calitatea depinde atât de furnizor, cât şi de calitatea prestaţiei, în special n cazul serviciilor profesionale. Clientul percepe calitatea nu numai din punct de vedere tehnic (succesul unei operaţii) ci şi din punct de vedere funcţional (doctorul a inspirat încredere şi s-a arătat grijuliu). 1.2. Specializarea marketingului serviciilor Deosebirile dintre marketingul bunurilor tangibile şi marketingul serviciilor au fost puse în evidenţă prin luarea în considerare a serviciilor în ansamblu, făcând abstracţie de deosebirile existente între diferitele categorii de servicii considerate individual. Sectorul terţiar este alcătuit dintr-o mare diversitate de servicii, iar abordarea acestora în practică nu poate fi făcută decât diferenţiat. Marketingul turistic Aplicarea în mod specific a marketingului în domeniul turistic s-a realizat cu mult timp înaintea conceptualizării marketingului serviciilor fiind determinată de dinamismul economico-social din acest sector, ale cărui efecte au fost resimţite de către firmele turistice care s-au confruntat cu o serie de probleme a căror rezolvare a impus abordarea lor într-o viziune nouă. Conţinutul acestei specializări este studiat în cadrul disciplinei Marketing turistic.

Diana Prihoancă

6

Marketingul financiar-bancar Un domeniu specializat al marketingului constituit ca urmare a diferenţierilor determinate de profilul activităţii economice care apar în aplicarea practică a acestuia. Marketingul finanţelor publice se aplică la nivel macroeconomic în cadrul procesului de adoptare a deciziilor prin care se realizează intervenţia statului în economie prin politica bugetară. Marketingul serviciilor financiar-bancare este aplicat la nivel microeconomic, fiind specific firmelor care au ca obiect de activitate relaţii întreţinute cu diverşi agenţi de piaţă legate de colectarea şi utilizarea disponibilităţilor băneşti apărute în sfera proceselor economice. Marketingul în transporturi Dinamismul economico-social manifestat puternic în domeniul producţiei de bunuri a fost resimţit şi în domeniul transporturilor. Acest lucru a fost determinat pe de o parte, de legătura existentă între producţia de mărfuri, care necesită transporturi de materii prime, materiale şi produse finite, iar pe de altă parte, de modificările profunde care au avut loc în domeniul prestaţiilor de servicii în transport. Marketingul educaţional Este de fapt, punerea în aplicare a marketingului în domeniul serviciilor de învăţământ. În definirea conţinutului marketingului educaţional trebuie pornit de la postura în care instituţia de învăţământ se plasează în cadrul mediului şi, în special, de la relaţiile de „piaţă” pe care le întreţine cu „clienţii” săi. Unitatea de învăţământ (de ex. o universitate) întreţine relaţii de piaţă cu trei categorii de clienţi:

- agenţii economici (beneficiarii de forţă de muncă care se „aprovizionează” cu resurse umane de la instituţiile de învăţământ);

- elevii (clienţi potenţiali); - studenţii (clienţi efectivi).

Marketingul cultural şi sportiv În ultimii ani, marketingul şi-a făcut simţită prezenţa şi în cadrul sectoarelor: cultură şi sport, care prezintă numeroase asemănări atât ca mod de realizare a prestaţiilor, cât şi a consumului. Prin diferenţierile de celelalte specializări ale marketingului serviciilor, ca şi prin asemănările dintre ele, cultura şi sportul se constituie într-un domeniu distinct al marketingului. Similitudinile dintre aceste două sectoare sunt determinate de faptul că ele sunt destinate să satisfacă un cerc de nevoi aproape identice, motiv pentru care se găsesc atât în raporturi de concurenţă, cât şi de asociere. Serviciul propriu-zis constă în realizarea unor spectacole la care participă, în funcţie de gusturi şi preferinţe un anumit „public” în calitate de consumator. 1.3. Natura şi caracteristicile serviciilor Asociaţia Americană de Marketing a definit serviciile astfel: „acele activităţi, beneficii sau utilităţi care sunt oferite pe piaţă sau prestat în asociere cu vânzarea unui bun material”. Activităţile, beneficiile sau utilităţile, ca elemente de delimitare


7

a serviciilor de bunuri, sunt incluse în majoritatea definiţiilor. Definiţiile se deosebesc, fie prin accentul pus pe una sau alta din caracteristicile serviciilor, fie prin elaborarea lor din poziţia prestatorului sau cea a consumatorului. Cea mai des întâlnită trăsătură este intangibilitatea. Philip Kotler dă următoarea definiţie: „serviciul reprezintă orice activitate sau beneficiu pe care o parte o poate oferi alteia, care este în general intangibil si al cărui rezultat nu presupune dreptul de proprietate asupra unui bun material”. În prezentul curs, caracteristicile serviciilor, sunt prezentate aşa cum au fost formulate de profesorul Philip Kotler:

A. Intangibilitatea Reprezintă proprietatea acestora de a nu putea fi percepute prin simţurile omului (văz, auz, pipăit, miros etc.) înainte de sa fi cumpărate. Intangibilitatea îşi pune amprenta asupra conţinutului serviciilor în ansamblu, dar şi asupra conceptelor cu care acesta operează. Ea se regăseşte, în primul rând, asupra produsului şi a politicii de produs. Conţinutul produsului, componentele sale, strategiile şi tacticile sunt abordate şi elaborate ţinând seama de caracterul intangibil al serviciilor. Intangibilitatea serviciilor face imposibilă asigurarea legală prin brevetare.

B. Inseparabilitatea Exprimă faptul că acestea sunt produse şi consumate simultan,

consumatorul şi prestatorul serviciului fiind prezenţi şi interacţionând pe toată perioada prestării şi consumului lor. Consumarea serviciului simultan cu producerea lui elimină posibilitatea de înlocuire sau returnare a acestuia, fapt posibil în cazul bunurilor materiale.

C. Variabilitatea Este generată de multitudinea circumstanţelor care concură la furnizarea lor,

ele depinzând atât de prestator, cât şi de o multitudine de alte elemente (locul, momentul, preţul, experienţa şi cererea cumpărătorului etc). Este recunoscut că un serviciu efectuat de acelaşi prestator depinde de la o zi la alta de starea fizică şi psihică a lui şi a consumatorului, precum şi de alte elemente de climă şi climat existente în momentul prestării. Serviciul este unic, practic el nemaiputând fi repetat în mod absolut identic niciodată. Există tentaţia de reducere a variabilităţii serviciilor prin personalizarea acestora, dar ea presupune atât conservarea prestării propriu-zise, cât şi permanentizarea clienţilor.

D. Perisabilitatea Reprezintă caracteristica acestora de a nu putea fi stocate sau păstrate pentru

consum ulterior. Nefolosirea integrală a capacităţii de cazare a unui hotel, de exemplu, duce la diminuarea veniturilor fără posibilitatea de a fi recuperate ulterior. Această caracteristică elimină, practic, distribuţia fizică din cadrul mix-ului de marketing şi creează dificultăţi în corelarea ofertei cu cererea. 1.4. Rolul personalului şi al clientului în servicii Rolul personalului

Intangibilitatea şi inseparabilitatea conferă resurselor umane un rol cu totul aparte în servicii. Acest rol este evident în domeniul medical, educaţional, cultural-sportiv, unde consumatorii nu pot percepe serviciul decât prin raportare directă la personalul de contact.

Diana Prihoancă

8

Personalul nu are acelaşi rol în toate tipurile de servicii. El este deosebit de important în cadrul serviciilor “bazate pe personal” şi redus în cadrul celor “bazate pe echipamente”.

În cadrul aceleiaşi firme, personalul nu are rol identic. Acesta diferă în funcţie de poziţia în care se găseşte faţă de client. Rolul personalului este determinat de frecvenţa cu care acesta intră în contact cu clientul. Astfel, în practică întâlnim:

1. Contactorii (personalul de contact) – personalul care intră în relaţii permanente, frecvente cu clienţii. Se mai numesc şi personal de execuţie deoarece ei sunt cei care realizează de fapt serviciul ori cea mai importantă parte a acestuia (serviciul de bază). Acesta este şi motivul pentru care în recrutarea lor trebuie acordată atenţie deosebită calităţilor de a răspunde rapid solicitărilor, nevoilor clienţilor. De asemenea acest personal trebuie pregătit corespunzător, motivat şi supus unor perfecţionări periodice.

2. Modificatorii – personalul care intră periodic în contact cu clientul (ex. recepţionerii din unităţile hoteliere). Aceştia ajută la realizarea serviciului, motiv pentru care şi ei trebuie selectaţi şi pregătiţi astfel încât să cunoască strategiile firmei şi să participe la realizarea lor.

3. Influenţatorii - personalul aflat în contact rar cu clientul. Au rol important în pregătirea condiţiilor pentru buna desfăşurare a prestaţiilor (ex. personalul de conducere).

4. Izolaţii (indiferenţii) – personalul care nu vine în contact, sau vin întâmplător într-un astfel de contact cu clientul. Ei asigură suportul necesar desfăşurării prestaţiilor de bază în cele mai bune condiţii, iar activitatea lor îşi pune amprenta asupra calităţii acestora. (ex. personalul din compartimentul de aprovizionare).

Rolul clientului Caracteristica serviciilor – inseparabilitatea, face necesară prezenţa clientului la locul prestaţiei şi consumul acestora în acelaşi timp ce sunt „produse”. Această situaţie îi conferă clientului un anumit rol pe toată perioada contactului său cu prestatorul, rol pe care marketingului îl fructifică în interesul firmei incluzând-l în politica de marketing a acestuia. Rolul clientului este unul activ, acesta participă în multe situaţii la crearea serviciului, fapt care îl pune în situaţia unui factor productiv, formativ al calităţii, valorii şi satisfacţiei. De exemplu, în cadrul unui serviciu medical, punerea diagnosticului final se realizează prin colaborarea medicului cu pacientul, acesta din urmă furnizând informaţiile necesare pe toată perioada tratamentului.

Rolul activ al clientului în realizarea serviciului a generat includerea sa în rândul componentelor produsului, clientul fiind unul din elementele de diferenţiere a marketingului serviciilor de marketingul bunurilor. În cazul unor servicii oferite simultan mai multor consumatori, participarea clienţilor la realizarea serviciului poate diminua calitatea acestuia datorită percepţiei diferite pe care o pot avea consumatorii neparticipanţi. Această situaţie a generat segmentarea pieţei în funcţie de participarea clientului la realizarea prestaţiei şi utilizarea unor mijloace de marketing de separarea a segmentelor – obiectiv important al politicii de marketing al firmei prestatoare de servicii.


9

Segmentul de consumatori joacă un rol important şi în crearea imaginii serviciului. De exemplu, unei case de modă nu îi este indiferent tipul de consumatori care apelează la serviciile sale, de multe ori aceştia conferind distincţie firmei respective. Segmentarea pieţei şi profilarea corespunzătoare a ofertei se constituie în instrumente specifice de formare a imaginii. Rolul clientului în servicii este şi mai evident în situaţiile în care între clienţii firmei se numără personalităţi care prin prestigiul de care se bucură în domeniul lor de activitate pot conferi credibilitate, imagine, distincţie şi mai ales „garanţie” calităţii serviciilor cu un impact deosebit asupra celorlalţi clienţi. Rolul clientului în servicii este deosebit de important şi prin efectul promoţional pe care-l au opiniile transmise „din gură în gură”, în baza experienţei personale realizate în urma consumului, către clienţii potenţiali.

Diana Prihoancă

10

Capitolul 2 Mediul de marketing şi piaţa firmei de servicii


- caracteristicile şi formele mediului; - particularităţile elementelor mediului de

marketing specific firmelor prestatoare de servicii.

Cuvinte cheie: - mediu de marketing; - mediu extern; - macro şi micromediu; - personalul firmei; - ofertă reală; - caracter unitar.

Mediul extern în care acţionează firma prestatoare de servicii este în continuă schimbare, se ivesc mereu noi ocazii favorabile şi ameninţări, urmărirea acestora şi adaptarea continuă având o importanţă vitală pentru evoluţia firmei. 2.1. Mediul extern al firmei de servicii

Mediul extern al firmei de servicii nu se deosebeşte de cel al firmelor ce tranzacţionează bunuri decât prin importanţa diferită a componentelor sale şi particularităţile unora dintre ele.

Macromediul, constituit din forţe care acţionează la nivel global (demografice, economice, naturale, tehnologice, politice şi culturale) îşi pune amprenta asupra activităţii firmei de servicii, pe termen lung, prin generarea de nevoi noi detectabile prin analiza tendinţelor sale şi pe termen scurt prin influenţele exercitate asupra micromediului şi, în special, asupra clienţilor (piaţa firmei) şi furnizorilor de forţă de muncă (personalul).

In acest din urmă caz, influenţele diferă de la o categorie de servicii la alta. De pildă, mediul tehnologic va determina, în mai mare măsură, activitatea firmelor angajate în utilizarea acestuia (turism) ori în protecţia lui.

Micromediul firmei de servicii, constituit din componente care acţionează direct, permanent şi puternic asupra activităţii sale diferă în mai mare măsură faţă de domeniul bunurilor prin particularităţile unora dintre ele (clienţii şi concurenţii) şi importanţa altora (furnizorii de forţă de muncă).

Clienţii Dintre componentele mediului extern se disting prin importanţă, dar mai ales

prin particularităţi, clienţii cu care firma intră în numeroase şi variate raporturi dintre care se detaşează cele de piaţă. Conţinutul marketingului serviciilor implică gruparea clienţilor firmei, în funcţie de locul şi rolul lor în cadrul prestaţiei, în trei categorii şi constituirea tot atâtor pieţe specifice în cadrul cărora firma acţionează, în mod caracteristic, şi anume:


11

a. clienţii potenţiali cărora firma se adresează cu serviciile sale sub formă de ofertă, înaintea realizării prestaţiei propriu zise. Ei fac obiectul marketingului extern, firma formulând un mix corespunzător alcătuit din : produsul oferit (oferta), preţul de vânzare, promovarea exterioară şi vânzarea efectivă (componentă a distribuţiei). In esenţă, clienţii fac obiectul unor cercetări clasice de marketing în această postură, pe baza cărora sunt cunoscute nevoile, comportamentul de cumpărare şi este realizată concepţia de serviciu („concept service”).

b. clienţii efectivi sunt alcătuiţi din persoanele care au achiziţionat serviciul ori s-au decis să-l achiziţioneze apărând la întâlnirea cu prestatorul. Ei fac obiectul marketingului interactiv, fiindu-le adaptat un marketing adecvat: serviciul prestat şi livrat, preţul efectiv, promovarea la locul prestaţiei. Specificul acestei situaţii este dat de inseparabilitatea prestaţiei de livrare şi în consecinţă de tratarea unitară a politicii de produs şi de distribuţie. Si acest client descrie un comportament corespunzător, cu precădere de consum dar şi de cumpărare, înaintea achiziţionării serviciilor.

c. personalul firmei apare în calitate de client în cadrul procesului de comunicare internă fiind inclus în cadrul marketingului intern în dublă ipostază: de beneficiar al informaţiilor privind produsele promise (oferite), al preţului la care acestea au fost vândute ori promovate şi de forţe de muncă, al cărei rol ridicat în realizarea prestaţiei obligă la abordarea într-o optică de marketing a procesului de recrutare, selecţie, motivaţie. O consecinţă al acestui aspect o reprezintă şi raporturile speciale pe care firma le are cu o altă componentă importantă de mediu, furnizorii de forţă de muncă.

Concurenţii Firmele de servicii acţionează în cadrul mediului concomitent cu alte firme cu

care intră în relaţii de concurenţă urmărind satisfacerea unor nevoi similare ori diferite.

Specificul serviciilor, modul de formare a ofertei şi particularităţile cererii îşi pun puternic amprenta asupra caracteristicilor concurenţei şi, în special, asupra tipului de concurenţă şi a practicilor concurenţei. In calitate de componentă a mediului, concurenţii sunt incluşi în rândul obiectivelor cercetărilor de marketing şi un factor strategic deosebit de important. Din acest punct de vedere interesează tipul de concurenţă cu care se confruntă firma şi mijloacele prin care aceasta funcţionează pe piaţă.

Teoretic, intangibilitatea serviciilor determină existenţa unei concurenţe „pure”, firmele cu acelaşi profil oferind servicii identice aceloraşi consumatori.

Practic însă, rigiditatea ofertei şi modul specific în care se realizează contactul cu clientul conferă concurenţei trăsături imperfecte mult mai pronunţate decât în cazul mărfurilor fiind, de regulă, mult mai slabă ori imposibilă. Din acest punct de vedere, numărul de ofertanţi dintr-o zonă şi timpul necesar deplasării prestatorului ori clientului până la locul prestaţiei conferă concurenţei, cel mai adesea, un caracter de monopol ori oligopol. De aici rezultă ca poziţia geografică şi

Diana Prihoancă

12

momentul intrării pe piaţă asigură firmei de servicii un important avantaj competitiv. El este şi mai evident dacă luăm în considerare comportamentul consumatorului de servicii căruia „prima” cumpărare îi poate oferi suficiente elemente de „tangibilizare” a serviciului şi de repetare a cumpărării.

Mijloacele de acţiune urmăresc obţinerea unui avantaj care este realizat în măsură hotărâtoare prin livrarea unei utilităţi mai ridicate consumatorului. Acest lucru se asigură prin diferenţiere, calitate şi productivitate.

Diferenţierea serviciului reprezintă un obiectiv şi totodată un mijloc de luptă anticoncurenţială. Ea se operaţionalizează prin diferenţierea ofertei, distribuţiei şi imaginii firmei de servicii.

Diferenţierea ofertei se realizează prin creşterea complexităţii şi diversităţii, caracteristici esenţiale după care s-a văzut, ale procesului de creare şi livrare a serviciilor. Suportul necesar îl reprezintă completarea ofertei de bază cu servicii complementare sau suplimentare.

Diferenţierea distribuţiei se asigură prin intermediul personalului de contact, al ambianţei şi sistemului de livrare. Separat ori împreună, aceste elemente de diferenţiere pot conferi serviciului distincţie, personalizare, încredere şi calitate.

Diferenţierea imaginii are la bază efortul de tangibilizare a serviciilor, instrumentele folosite fiind marca şi simbolurile care, în contextul celor prezentate, capătă un rol mai important în operaţionalizarea politicii de promovare.

Calitatea serviciilor prestate constituie o modalitate eficace de obţinere a unui avantaj competitiv. Ea reprezintă importanţă aparte în servicii deoarece intangibilitatea acestora determină trei niveluri diferite de exprimare: un nivel aşteptat (dorit), altul oferit şi altul acceptat, asigurarea concordanţei lor reprezentând obiectivul central în domeniul calităţii. Din elementele care concură la atingerea unui astfel de obiectiv sunt : corectitudinea, receptivitatea, siguranţa, individualizarea şi elementele tangibile.

Productivitatea procesului de prestaţie este exprimată de volumul serviciilor realizat în unitatea de timp. Ea se regăseşte într-o strânsă legătură cu calitatea. O sporire a productivităţii conduce la reducerea timpului de aşteptare ori prestare, factor determinant al calităţilor serviciilor. Reducerea timpului prestaţiei poate conduce adesea la diminuarea altor atribute şi, în final, la un nivel receptat al calităţii mai scăzut.

Avantajul competitiv obţinut prin mijloacele prezentate este, de obicei, de scurtă durată deoarece înnoirea proceselor de prestaţie este rapid copiată de competitori. Din acest motiv, diferenţierea serviciilor, îmbunătăţirea calităţii şi creşterea productivităţii reprezintă obiective permanente ale politicii de marketing a întreprinderii de servicii, deosebindu-se astfel de marketingul bunurilor.

Furnizorii forţei de muncă Rolul personalului în servicii conferă furnizorilor de forţă de muncă un loc

aparte în cadrul micromediului. El este exprimat de atenţia acordată de firmele de servicii cunoaşterii îndeaproape a modului în care este pregătită forţa de muncă, de implicare a acestora în procesul de pregătire a personalului şi de punerea în mişcare a unui întreg arsenal de mijloace de recrutare a acestuia. Astfel de acţiuni sunt subordonate unui obiectiv major din domeniul resurselor umane, cel al asigurării firmei cu personal de înaltă calificare. Obiectivul este atins prin promovarea şi


13

întreţinerea unui sistem de relaţii modern, denumite în mod sugestiv, relaţii de parteneriat. El este operaţionalizat prin convenţii de colaborare în cadrul cărora sunt prevăzute acţiuni specifice: sponsorizări, organizarea practicii elevilor şi studenţilor, acordare de burse de studii, acordarea de sprijin în elaborarea unor proiecte de absolvire, pe parcursul cărora firma are posibilitatea să contribuie la pregătire, să cunoască şi să selecteze forţă de muncă în conformitate cu obiectivele sale generale.

Furnizorii de forţă de muncă sunt reprezentaţi, în principal, de unităţile de învăţământ, centre de formare şi perfecţionare, agenţii guvernamentale, oficii de plasare şi reorientare a forţei de muncă, fundaţii. Diversitatea lor sugerează necesitatea unei mari varietăţi de relaţii. Important pentru orice firmă de servicii este să le identifice, să le cunoască şi să intre în relaţii cu ele. O astfel de orientare este şi mai evidentă în condiţiile apari]iei învăţământului privat, nivelul de pregătire al absolvenţilor fiind foarte diferit datorită capacităţii diferite a unităţilor de învăţământ.

Combaterea factorilor de producţie specifici obligă firmele de servicii să intre în relaţii corespunzătoare, în calitate de beneficiar şi cu alte componente de mediu dintre care se detaşează furnizorii (de echipamente, materii prime şi materiale), prestatorii de servicii şi băncile. Raporturile cu aceştia nu diferă însă, în mod sensibil, de situaţia din cadrul mărfurilor. Mai mult decât atât, specificul serviciilor reduce sensibil locul şi rolul lor în cadrul mediului şi în consecinţă şi în preocupările firmei.

Rămâne totuşi ca în momentul încorporării concepţiei de marketing, firma de servicii să identifice şi să determine influenţa acestor variabile de mediu asupra activităţii sale, fiind numeroase situaţiile în care şi aceste componente au rol important. Este cazul firmelor de distribuţie şi de turism, unde furnizorii de mărfuri şi prestatorii de servicii de transport determină aşa cum se va vedea, în mod hotărâtor, calitatea serviciului global.

2.2. Mediul intern al firmei de servicii

Atingerea obiectivelor firmelor de servicii nu este posibilă fără cunoaşterea potenţialului propriu, expresie a capacităţii firmei de a realiza prestaţiile la un anumit nivel. In esenţă, componentele mediului intern al firmei de servicii nu diferă substanţial de cele din cadrul bunurilor decât prin importanţa deţinută de unele în raport cu altele. In acest context, principalele componente ale mediului intern sunt: terenul, clădirile, echipamentele şi personalul.

Terenul are în servicii o importanţă mai mare, conferită de caracterul rigid al ofertei şi de necesitatea poziţionării acesteia în funcţie de localizarea şi migraţia cererii. Lipsa sau dificultatea obţinerii terenului, în special în localităţi urbane, reprezintă o restricţie importantă a dezvoltării serviciilor. Numeroase afaceri, cu precădere în comerţ, turism, benzinării îşi datorează succesul poziţiei geografice a terenului pe care se desfăşoară prestaţiile în raport cu fluxurile de cumpărători.

Clădirile constituie elemente de bază ale suportului fizic necesar prestării a numeroase servicii. Aspectul şi funcţionalitatea lor reprezintă atribute esenţiale ale ambianţei, componentă specifică a produsului în servicii. In numeroase situaţii acestea condiţionează posibilitatea prestării serviciilor.

Echipamentele (dotările) reprezintă elemente esenţiale ale suportului fizic prin care se realizează prestaţiile în cadrul serviciilor bazate pe echipamente (turism,

Diana Prihoancă

14

bănci, transporturi, telecomunicaţii, radio, - TV). Existenţa şi nivelul lor calitativ condiţionează prestarea, calitatea şi productivitatea serviciilor.

Personalul, în mod similar echipamentelor, ocupă locul central între componentele produsului în cadrul serviciilor bazate pe personal. Calitatea acestuia, climatul intern, motivarea, experienţa sunt câteva din elementele de care depinde succesul sau insuccesul firmelor pe piaţă. Analiza potenţialului acestuia este dificil de realizat prin metode clasice de management.

2.3. Piaţa firmei de servicii

Surprinderea diferenţierilor pe care le prezintă utilizarea marketingului în domeniul serviciilor nu este posibilă fără evidenţierea particularităţilor care sunt întâlnite în cadrul pieţei firmei de servicii. O astfel de precizare este absolut necesară deoarece marketingul nu poate fi înţeles decât în condiţiile în care toate reflecţiile efectuate în legătură cu conţinutul său iau în considerare piaţa, cu elementele sale definitorii: conţinutul, dimensiunile, profilul.

Conţinutul pieţei In structura micromediului, locul principal îl deţin clienţii, cu care firma de

servicii întreţine multiple şi variate relaţii dintre care se detaşează actele de vânzare – cumpărare. Totalitatea acestor acte „ privite în unitatea organică cu relaţiile pe care le generează şi în conexiune cu spaţiul în care se desfăşoară „ alcătuiesc piaţa întreprinderii de servicii. Locul clienţilor în cadrul mediului plasează şi piaţa în poziţie de componenta esenţială.

In clarificarea conţinutului pieţei întreprinderii de servicii trebuie pornit de la maniera specifică în care apar şi se confruntă cele două laturi corelative ale sale, oferta şi cererea de servicii.

Oferta de servicii exprimă, după cum se cunoaşte, „producţia” de servicii în cadrul pieţei. Natura şi caracteristicile acestora îşi pun, în mod firesc, amprenta asupra ofertei, determinându-i conţinutul, trăsăturile şi un mod specific de corelare cu cererea. Conţinutul ofertei este exprimat de capacitatea organizatorică a furnizorilor de servicii de a satisface, în anumite condiţii, de calitate, structură şi termene nevoile beneficiarilor.

De remarcat, în acest context, confuzia dintre produs şi ofertă, întâlnită în numeroase lucrări de specialitate, confuzie datorată inseparabilităţii serviciilor. Conceptele de marketing extern şi marketing interactiv apar ca lipsite de sens dacă această confuzie nu este eliminată.

O analiză atentă a conţinutului ofertei pune în evidenţă o mare diversitate de elemente care concură la constituirea acesteia ca entitate. Combinarea lor se realizează, de regulă, în momentul manifestării cererii şi se concretizează în prestarea serviciului care” ad-hoc” se exprimă ca ofertă de servicii. Cu alte cuvinte, în momentul apariţiei pe piaţă, oferta este incompletă, fiind alcătuită din elemente care momentan au un caracter pasiv. Ea constituie oferta potenţială şi intră, după cum s-a mai spus, în conţinutul marketingului extern, identificându-se cu produsul promis (oferit). In situaţia serviciilor vândute înaintea prestaţiei, în acest moment, are loc „prima” întâlnire a ofertei cu cererea.


15

Specificul serviciilor face ca oferta să se întâlnească cu cererea şi într-un alt moment, acela al prestaţiei efective, când oferta se identifică practic cu produsul efectiv livrat, apărând oferta reală.

Combinarea diferitelor categorii de elemente formative ale produsului (serviciului) evidenţiază rolul activ şi determinant al factorului muncă, motiv pentru care numeroşi specialişti consideră personalul parte componentă a acestuia şi, în consecinţă, şi a ofertei. Reţinem totuşi că această postură nu poate fi întâlnită decât în cadrul celei de-a doua întâlniri a ofertei cu cererea, în primul caz personalul neputând decât cel mult să fie descris şi eventual prezentat în mijloacele promoţionale.

In cadrul ofertei se împletesc, totodată, o serie de elemente, din care unele îi conferă un grad înalt de rigiditate, iar altele o anumită flexibilitate. Găsirea echilibrului între aceste două grupe de elemente face posibilă realizarea în bune condiţii a adaptabilităţii ofertei la cerere.

In principiu, oferta întreprinderii de servicii are un caracter unitar, prestaţiile sale fiind constituite din o serie de servicii (în special cele de bază) care, deşi prestate separat, se află în relaţii de interdependenţă. Astfel, întreprinderea turistică, cea financiară, de transport, de sănătate sau cercetare ştiinţifică oferă, în principiu, pachete similare de servicii în ciuda deosebirilor dintre ele.

Irepetabilitatea serviciilor conferă ofertei un grad ridicat de unicitate. Din acest motiv, între oferta potenţială şi cea reală există un anumit grad de diferenţiere sesizat adesea de către client, care generează, de cele mai multe ori, o anumită insatisfacţie.

O astfel de situaţie este generată şi de faptul că, deşi oferite global, serviciile sunt consumate individual. Astfel, de pildă o întreprindere turistică oferă servicii de cazare, iar consumatorul „consumă” serviciile într-un anumit hotel, la un anumit etaj, într-o cameră cu o anumită orientare.

Similar, se pune problema şi în cazul serviciilor culturale (un anumit loc în sală, o anumită oră a zilei, la un anumit actor), al celor sanitare, de învăţământ.

Din punct de vedere structural, esenţială rămâne gruparea ofertei prin luarea în considerare a celor trei mari categorii de servicii: de bază, complementare şi suplimentare. Gruparea reprezintă importanţă deoarece aceste categorii de servicii, deşi aparent separate, alcătuiesc, în esenţă, oferta întreprinderii de servicii.

Cererea de servicii exprimă nevoia, în cadrul pieţei, reflectând deci, caracteristicile acesteia. Astfel, unele dintre nevoile de servicii fac parte din cercul nevoilor primare (nevoile de transport, nevoile de igienă şi sănătate, nevoile de reparaţii şi întreţinere, nevoile de servicii bancare) motiv pentru care cererea care le exprimă are o elasticitate scăzută. In această situaţie activitatea de marketing a întreprinderii, care acţionează în cadrul unor astfel de pieţe, va fi orientată în direcţia cunoaşterii cât mai precise a modului de manifestare a cererii şi de adaptare cât mai exactă la evoluţia sa. Ea are posibilităţi mai reduse de influenţare a cererii prin modificarea factorilor de influenţă.

Pentru alte categorii de servicii nevoile sunt de ordin superior (secundar şi chiar terţiar), satisfacerea lor putând fi amânată ori nerealizată. In această categorie se includ nevoile de servicii culturale, turistice, cererea exprimată având un grad de elasticitate ridicat, acesta manifestându-se direct, cererea suferind modificări însemnate la acţiunea factorilor proprii de influenţă, cât şi încrucişat, modificarea

Diana Prihoancă

16

preţurilor la mărfurilor mai puţin elastice (mărfuri alimentare, de pildă) ori la serviciile inelastice afectând, în anumite limite, cererea.

In general, nevoia de servicii se manifestă, în anumite perioade ale zilei, săptămânii sau anului, ceea ce face ca cererea să prezinte o anumită variabilitate în timp, care diferă de la o categorie de servicii la alta, în funcţie de o serie de factori specifici.

Astfel, cererea pentru transporturi are atât o periodicitate zilnică (diferenţiindu-se pe ore), cât şi una săptămânală (diferenţiindu-se pe zile) şi anuală (diferenţiindu-se pe anotimpuri), o astfel de evoluţie fiind determinată de mai mulţi factori formativi cu apariţie ciclică.

Cererea de servicii culturale are o evoluţie asemănătoare, diferenţiindu-se pe ore în cadrul zilei, pe zile în cadrul săptămânii şi pe anotimpuri (ori luni) ale anului reflectând distribuţia corespunzătoare a timpului liber de care dispune populaţia.

In mod similar, dar specific, evoluează cererea de servicii turistice, sanitare, a serviciilor de comerţ.

Din punct de vedere geografic, cererea de servicii are un pronunţat caracter local ,reflectând o serie de factori formativi care se regăsesc, în special, în modul de manifestare al acesteia.

Astfel, caracterul local al cererii în domeniul transporturilor reflectă configuraţia unei anumite zone geografice, amplasarea elementelor de infrastructură, poziţia în teritoriu a întreprinderilor şi a zonelor de locuit, a centrelor comerciale, întinderea localităţilor, numărul şi densitatea populaţiei.

In mod asemănător, se manifestă şi cererea turistică. In acest caz, caracterul local se exprimă pe zone mai întinse, suficient însă de diferenţiate între ele. De pildă, în domeniul turismului internaţional de primire, cererea turiştilor dintr-o ţară diferă de la o ţară la alta datorită unor factori de risc specifici anumitor zone.

Cererea de reparaţii şi întreţinere a unor bunuri de folosinţă îndelungată se diferenţiază, de la o zonă la alta,prin volum, structură şi intensitate, fiind determinată, „n special, de gradul de înzestrare al populaţiei cu astfel de bunuri.

Chiar şi cererea pentru servicii bancare prezintă un interes local exprimat prin volum, structură şi frecvenţa de manifestare care diferă de la o zonă la alta.

Raportul cerere–ofertă are o evoluţie specifică determinată de particularităţile pe care le prezintă aceste componente.

Caracterul variabil al cererii, pe de o parte şi nivelul relativ constant al unor elemente din structura ofertei (rigiditate), pe de altă parte, pun aceste două laturi corelative ale pieţei în situaţii diferite una faţă de cealaltă, în decursul anumitor perioade de timp. Situaţiile posibile sunt următoarele:

a.) oferta > cererea, situaţie în care gradul de utilizare a capacităţilor de servire este redus. Cazul particular al acestei situaţii îl întâlnim în condiţiile unei oferte „fără cerere”. Prin asimilare cu situaţia din cadrul pieţei mărfurilor, această perioadă este de „abundenţă”, iar piaţa este a cumpărătorului.

b.) oferta = cererea, situaţie în care, practic, gradul de utilizare a capacităţii de servire este de 100%. Este situaţia de „echilibru” din cadrul pieţei serviciilor.


17

c.) oferta < cererea, situaţie în care capacitatea de servire este depăşită de cererea exprimată. Ne aflăm în situaţia de „penurie”, iar piaţa este a prestatorului de servicii.

Spre deosebire de piaţa mărfurilor, unde aceste raporturi, oglindind situaţia dintre cele două laturi corelative la un moment dat, pot fi întâlnite numai în anumite condiţii, în cadrul pieţei întreprinderii de servicii ele apar alternativ cu o periodicitate săptămânală sau anuală, aşa după cum s-a arătat mai sus.

Intrucât situaţia de echilibru este mai mult teoretică, se poate afirma că raportul cerere – ofertă se află într-un permanent dezechilibru. Tendinţa spre echilibrare trebuie să reprezinte unul din obiectivele fundamentale ale tuturor acţiunilor iniţiate de organizaţiile de servicii.

Raportul de dezechilibru stă totodată la baza unei strategii specifice, de sincronizare a cererii cu oferta, inclusă în cadrul marketingului strategic şi operaţionalizată prin strategii corespunzătoare de produs, preţ, promovare şi distribuţie.

Dimensiunile pieţei Evaluarea pieţei reprezintă şi în cazul întreprinderii de servicii un obiectiv

important al cercetărilor de marketing. Una din coordonatele evaluării o formează stabilirea dimensiunilor pieţei. Definite prin structură, arie şi capacitate, aceste dimensiuni prezintă o serie de particularităţi. Corect estimate ele oferă întreprinderii premisele necesare orientării judicioase a activităţii economice.

Structura pieţei întreprinderii de servicii este determinată atât de structura ofertei, cât şi de structura cererii. In general, pa baza structurii ofertei pot fi constituite o serie de pieţe ale produselor care, pentru anumite servicii, se pot dovedi deosebit de valoroase în ceea ce priveşte evaluarea raportului dintre pieţe, poziţia întreprinderii în cadrul fiecăreia dintre ele. Un astfel de criteriu este utilizat în structura pieţei întreprinderii bancare (piaţa creditelor, piaţa capitalurilor, piaţa investiţiilor de capital), a societăţilor de asigurări (piaţa asigurărilor auto, de persoane, reasigurări), a întreprinderii turistice (piaţa serviciilor de sejur şi piaţa excursiilor), de transporturi (piaţa transportului auto, naval, aerian).

Deosebit de valoroasă se dovedeşte o astfel de clasificare în stabilirea componentei structurale a pieţei produsului în cadrul căreia acesta acţionează.

Din acest punct de vedere, cel mai important criteriu care operează diferenţieri în structura pieţei serviciilor îl constituie destinaţia acestora.

Potrivit acestui criteriu, se disting două mari categorii de servicii, realizarea lor ca mărfuri formând obiectul unor compartimente de piaţă distincte : piaţa serviciilor de producţie în căreia se cuprind activităţi de reparaţii, asistenţă tehnică, consulting, transporturi şi piaţa serviciilor de consum care se adresează populaţiei (servicii personale, de sănătate, turistice, de învăţământ).

Clasificarea prezintă importanţă şi datorită faptului că o serie de întreprinderi acţionează în cadrul ambelor categorii de pieţe (băncile, societăţile de transport, de asigurări, de învăţământ).

Ca şi în cadrul bunurilor materiale, piaţa serviciilor de producţie se caracterizează printr-un grad ridicat de concentrare, o preponderenţă a mobilurilor raţionale în manifestarea cererii, o corelaţie relativ strânsă între cerere şi ofertă, în timp ce piaţa serviciilor de consum este largă şi anonimă.

Diana Prihoancă

18

Deosebit de importantă se dovedeşte structurarea pieţei prin luarea în considerare a structurii cererii. In conturarea unor segmente particulare pot fi utilizate o serie de criterii specifice diferitelor forme de manifestare a cererii.

Cel mai valoros criteriu rămâne şi în cadrul pieţei serviciilor, categoria de clienţi care apelează la servicii, criteriu potrivit căruia aceasta poate fi structurată în piaţa afacerilor (cererea pentru servicii de producţie) exprimată de clienţi în calitatea lor de consumatori industriali şi piaţa de consum (cererea pentru servicii de consum) exprimată de clienţi în calitatea lor de consumatori industriali.

Pe baza acestui criteriu firma de servicii îşi poate alege fie o strategie concentrată oferind acelaşi serviciu ori servicii diferite unuia din segmentele de piaţă astfel constituite, fiind strategia diferenţială, adresându-se ambelor segmente.

De regulă, segmentarea pieţei serviciilor nu se opreşte la acest nivel, firmele realizând divizări mai profunde prin utilizarea şi a altor criterii. Unele dintre acestea au la bază o serie de caracteristici ale consumatorilor (demografice, psihologice, geografice), iar altele răspunsul acestora la acţiunile firmei. Utilizarea caracteristicilor consumatorilor în structurarea cererii de servicii se particularizează pentru fiecare categorie de servicii în parte.

Astfel, pieţele pot fi structurate pe baza cifrei afacerilor firmei, naturii activităţii desfăşurate de acestea, zonelor geografice în care operează, în timp ce pentru pieţele de consum pot fi utilizate criteriile: demografic, psihosociologic, statut social.

Astfel de criterii sunt comune structurării pieţelor mai multor categorii de servicii. Alături de ele sunt utilizate şi o serie de criterii specifice fiecărei categorii de servicii în parte. Ele vor fi prezentate în subcapitolul următor.

O serie de criterii sunt utilizate în segmentarea pieţei prin măsurarea răspunsului purtătorilor cererii la acţiunile firmei. Acestea sunt grupate astfel: câştigurile (avantaje, beneficii), intensitatea cererii, răspunsul promoţional şi răspunsul la serviciile prestate.

Câştigurile clientului iau în considerare aprecierile pe care consumatorii le dau unităţii serviciilor prestate, gradului în care acestea răspund aşteptărilor lor. Criteriul răspunde întrebării : „ de ce este cumpărat un serviciu”? spre deosebire de cel psihologic care răspunde la întrebarea : „cine cumpără serviciul?”.

Intensitatea utilizării serviciului este exprimată de modul în care se manifestă cererea : frecvent, periodic ăi ocazional. Multe întreprinderi deservicii îşi concentrează eforturile asupra segmentelor de piaţă în care cererea are o frecvenţă ridicată.

Similar, răspunsul acţiunilor de promovare (răspunsul promoţional este exprimată prin atitudinea clienţilor faţă de servicii (comportament manifest).

In sfârşit, dar nu în ultimul rând, un criteriu obligatoriu de segmentare a pieţei îl reprezintă tipul de client constituit pe baza locului şi rolului de prestaţie: client potenţial, client efectiv şi personalul de contact, clasificare ce stă la baza tipurilor de pieţe caracteristice conţinutului marketingului serviciilor. Practic, toate tipurile prezentate anterior sunt de gradul doi în raport cu această structurare.

Aria pieţei întreprinderii de servicii diferă de la o categorie de servicii la alta. Astfel, pentru anumite servicii (sănătate, culturale, de învăţământ, transport local), aria geografică este general limitată, expresie a caracterului local al cererii şi al


19

rigidităţii ofertei. Pentru astfel de întreprinderi piaţa este de regulă locală, foarte rar zonală şi numai prin excepţie naţională şi internaţională.

Pentru alte servicii (turistice, financiare, de transport), din punct de vedere geografic piaţa întreprinderii are un caracter , practic, nelimitat, ea fiind de regulă naţională sau internaţională.

Pentru ambele categorii de servicii caracterul local al cererii se păstrează chiar şi atunci când aria este naţională ori internaţională, ceea ce face ca piaţa întreprinderii, în ansamblu, să fie diferenţiată, unei cereri particulare, specifice unei zone, corespunzându-i unui anumit tip de prestaţie.

Aceasta apare deci sub forma unei arii mai întinse sau mai restrânse în cadrul căreia sunt amplasate centre de prestaţie în jurul cărora gravitează de regulă o cerere locală.

Figurativ, piaţa întreprinderii se prezintă sub forma unui „ocean” ale cărui valuri (cererea) scaldă o serie de „insule”(centre de prestaţie) presărate în imensitatea lui.

Acest mod particular de confruntare a cererii cu oferta îşi pune amprenta asupra desfăşurării cercetărilor de marketing, fundamentării şi alegerii strategiilor de piaţă şi mai ales în organizarea activităţii de marketing.

In general, unităţile de prestaţie vor avea un grad înalt de autonomie, fiind organizate pe principiul centrelor de profit, amploarea şi complexitatea activităţii determinând un mod firesc de organizare şi desfăşurarea a sa.

Deosebit de valoroasă se dovedeşte însă cunoaşterea ariei pieţei întreprinderii în realizarea segmentării acesteia, criteriul geografic reprezentând unul din criteriile cele mai comode şi în consecinţă unul din criteriile cele mai des folosite. El este utilizat atât în determinarea pieţei caracteristice (piaţa obiectiv) pe care întreprinderea o fixează pentru abordare, cât şi în măsurarea eficienţei acţiunilor desfăşurate de către o anumită întreprindere.

In principiu, orice întreprindere de servicii îşi fixează o serie de zone pe care „operează” la un anumit nivel, care să-i permită deţinerea unei anumite poziţii în raport cu concurenţii săi. Prezenţa pe o anumită piaţă (definită geografic) şi nivelul acestei prezenţe (exprimat de regulă, prin cota de piaţă deţinută) reprezintă unul din indicatorii ce exprimă capacitatea pieţei. De aceea dimensiunea geografică a pieţei este luată în considerare în evaluarea posibilităţilor de penetrare în cadrul acestora. Deosebit de utilă se dovedeşte o astfel de dimensionare în selectarea mediilor publicitare, precum şi în determinarea potenţialului de piaţă.

Capacitatea pieţei întreprinderii de servicii se particularizează prin utilizarea unor indicatori specifici care reflectă particularităţile şi modul de formare a cererii, a ofertei, a raportului dintre acestea. In principiu, indicatorii capacităţii pieţei nu diferă de cei utilizaţi în cazul mărfurilor. Caracterul lor specific este determinat de locul deţinut în evaluarea capacităţii, de modul în care se determină şi de preferinţa acordată indicatorilor fizici.

Volumul ofertei deţine în cadrul pieţei întreprinderii de servicii o poziţie prioritară, poziţie determinată de limitele pe care le impune la un moment dat, caracterul rigid al ofertei şi volumul relaţiilor de piaţă.

Volumul ofertei este relevant numai în măsura în care se exprimă prin indicatori fizici, specifici fiecărei categorii de servicii care dimensionează capacitatea acestora.

Diana Prihoancă

20

Astfel, în turism se utilizează indicatori ai capacităţii de cazare (număr de locuri, zile turist, capacitate de cazare). Similar, în domeniul transporturilor se utilizează numărul de locuri, capacitate de transport.

Volumul cererii reprezintă un indicator valoros, dar greu de utilizat, datorită dificultăţilor întâmpinate în determinarea sa, dificultăţi datorate particularităţilor cererii. Si în acest caz apare specific faptul că, sunt folosiţi indicatori fizici, cel mai general fiind numărul utilizatorilor (cumpărătorilor).

Volumul încasărilor exprimă raportul cerere - ofertă la un moment dat. Spre deosebire de piaţa mărfurilor, în cadrul pieţei serviciilor acest raport are şi un corespondent fizic care, generic, poate fi denumit gradul de utilizare a capacităţii ofertei. Astfel, întreprinderea turistică se foloseşte de gradul de utilizare a capacităţii de cazare, în transporturi coeficientul de utilizare a capacităţii de transport (CUC), coeficientul de utilizare a parcului (CUP). Indicatori similari sunt utilizaţi în domeniul sanitar, cultural.

Fac excepţie serviciile financiare în cadrul cărora volumul tranzacţiilor rămâne un indicator de bază.

In sfârşit, cota de piaţă constituie şi în domeniul întreprinderii de servicii un indicator care exprimă poziţia deţinută de către întreprindere în cadrul pieţei ţintă. Este mult folosit în evaluarea pieţei întreprinderii turistice, financiare, comerciale.

2.4. Relaţiile firmei de servicii cu mediul extern

In calitate de componentă a mediului, întreprinderea de servicii intră într-un ansamblu de relaţii cu celelalte componente ale sale. Dintre acestea se detaşează relaţiile întreţinute cu clienţii (relaţii de piaţă), cu concurenţii (relaţii de concurenţă) şi cu furnizorii (relaţii de parteneriat).

Astfel, în cadrul relaţiilor de piaţă, în cazul întreprinderilor de servicii, sunt practicate o serie de relaţii specifice cu clienţii, cunoscute sub denumirea de relaţii preferenţiale („relationships” sau „friedships”) precum şi o formă evoluată de relaţii publice, comunicaţiile cu mediul.

Relaţiile preferenţiale reprezintă, totodată, şi o alternativă strategică specifică a marketingului serviciilor, situaţie determinată, în special, de mijloacele utilizate de către întreprindere pentru promovarea acestora. Ea este opusă alternativei relaţiilor tranzacţionale, reprezentând, în fond, elementele cheie ale unor domenii ale marketingului: cel de relaţie şi cel tranziţional. Ele sunt considerate un mijloc important de consolidare şi extindere a pieţei, reflectându-se în mod specific în cadrul politicilor de promovare, de distribuţie, de produs de preţ.

Plasarea relaţiilor preferenţiale într-o poziţie dominantă în cadrul relaţiilor întreprinderii cu mediul porneşte de la constatarea că, în domeniul serviciilor, este mult mai eficient şi în consecinţă, mult mai util „să ai clienţi” decât „să cauţi clienţi”.

In această situaţie atragerea de noi clienţi reprezintă doar primul pas în desfăşurarea procesului de marketing. Ea continuă cu parcurgerea unui număr apreciabil de etape până la consacrarea ca susţin;tor fidel. Intregul circuit este asimilat unei „scări a fidelităţii”, ale cărei etape reprezintă poziţii distincte ale procesului de transformare a unui client potenţial în susţinător fidel. In alţi termeni promovarea unor relaţii cu clienţii este similară promovării fidelităţii faţă de marcă.


21

Practicarea unor relaţii preferenţiale, în general, nu este o problemă uşor de rezolvat. Ea trebuie circumscrisă unei strategii specifice, în cadrul căreia sunt coordonate cu grijă o serie de elemente caracteristice fiecărei componente a mixului şi asigurate o serie de condiţii organizatorice corespunzătoare.

Elementul cheie în promovarea relaţiilor preferenţiale îl reprezintă segmentarea pieţei realizată prin luarea în considere a criteriului veniturilor şi a perioadei din ciclul de viaţă în care se află „produsul”. Acestea se sprijină pe calitatea înaltă a serviciilor, pre}uri preferenţiale pentru clienţii firmei, prioritate în efectuarea serviciilor.

In sfârşit, raporturi noi, speciale, de un alt tip (marketing intern) promovează întreprinderea de servicii cu proprii angajaţi, incluse şi ele, în categoria relaţiilor preferenţiale. O astfel de situaţie este determinată de importanţa deţinută de personal în prestarea şi desfăşurarea serviciilor.

Nu toate aceste componente necesită aceeaşi atenţie şi, în consecinţă, aceleaşi resurse. De aceea în formularea „strategiei” relaţiilor preferenţiale trebuie parcurse o serie de etape similare fundamentării oricărei alte strategii: analiza situaţiei concrete, specifice fiecărei firme, identificarea participanţilor cheie în cadrul fiecărei „pieţe”, evaluarea aşteptărilor şi cerinţelor fiecărui participant, determinarea intensităţii relaţiilor avute cu aceştia, alegerea strategiei şi eventual, dacă situaţia o cere, elaborarea unui program de marketing pentru atingerea unor obiective în domeniul relaţiilor preferenţiale.

Relaţiile de parteneriat. Intreprinderea de servicii întreţine relaţii speciale nu numai cu beneficiarii săi, ci şi cu alte componente ale mediului în care acţionează. In general, alături de beneficiari mai sunt incluşi în rândul clienţilor: furnizorii de echipamente, intermediarii de piaţă, instituţiile de formare a cadrelor, agenţii de influenţare a pieţei şi personalul intern (de servire).

De regulă, promovarea relaţiilor preferenţiale se realizează transformând comportamentul pasiv (tradiţional) al întreprinderii în cadrul acestor pieţe, în unul activ prin desfăşurarea unor forme moderne de raporturi.

Astfel, relaţiile comerciale tradiţionale practicate cu furnizorii de echipamente bazate pe obţinerea de avantaje imediate sunt transformate în relaţii de cooperare şi parteneriat, pe termen lung. In mod similar, după cum s-a mai arătat, relaţiile de recrutare a forţei de muncă realizate în mod tradiţional prin cererea exprimată de purtătorii for]ei de muncă devin, în noile condiţii, relaţii speciale de parteneriat desfăşurate cu instituţiile de învăţământ.

Mai mult decât atât, întreprinderea poate apela la o serie de agenţi specializaţi în influenţarea clienţilor cum sunt: agenţi mass – media, agenţi de consultanţă, agenţi tip „lobby”.

Relaţiile de parteneriat sunt însă mult mai evidente în cazul participării mai multor furnizori la realizarea unor prestaţii („n turismul de circulaţie, de pildă). Aşa cum s-a mai arătat, de altfel, aceste relaţii se constituie în reţea şi fac obiectul marketingului de reţea.

Relaţiile de concurenţă se particularizează, pe de o parte, datorită caracterului rigid al ofertei care exclude „apropierea” produselor, evitând astfel reacţiile psihologice ale clienţilor, întâlnite frecvent în domeniul mărfurilor, iar pe de altă parte datorită mijloacelor folosite în lupta de concurenţă. Ele sunt dominate de tipologia şi caracteristicile concurenţei.

Diana Prihoancă

22

In general, concurenţa dintre servicii este una directă, cea indirectă fiind întâlnită, ca excepţie, în domenii cum sunt: turismul, finanţele şi unele forme de transport.

După unii autori, chiar şi atunci când există un singur ofertant (cazul asigurărilor, în unele situaţii) piaţa este numai aparent neconcurenţială, deoarece consumatorii, când sunt nemulţumiţi, vor căuta o alternativă care să le rezolve nevoia.


23

Capitolul 3 Management – marketing în servicii


- misiunea firmei orientate spre piaţă; - definirea sferei produse-pieţe; - planificarea strategică de marketing.

Cuvinte cheie: - management strategic; - marketing strategic; - unicitate; - (personalul şi clientul); - suportul fizic al prestaţiei; - procesul de creare şi livrare.

Conectarea firmei de servicii la mediu se realizează în urma unui program

complex, alcătuit din faze, (etape) care se succed şi care abordate de pe poziţiile managementului fac obiectul planificării strategice.

In derularea fazelor ca şi în exercitarea planificării sunt utilizate o serie de concepte care stau la baza unor instrumente manageriale moderne.

La nivelul întregii firme (organizaţii) acestea sunt reunite în cadrul managementului strategic orientat spre piaţă (client), în timp ce la nivelul unităţii strategice de acţiune (al funcţiunii de marketing, în ultimă instanţă) ele fac obiectul marketingului strategic.

3.1. Management strategic orientat spre piaţă (client)

Procesele şi relaţiile generate de încorporarea marketingului, derulate la nivelul întregii firme fac obiectul managementului strategic orientat spre piaţă.

Ele au drept finalitate o serie de instrumente specifice exercitate în următoarea succesiune: misiunea firmei de servicii orientată spre piaţă (client), definirea sferei de produse şi pieţe şi alegerea alternativelor de dezvoltare.

Misiunea firmei de servicii orientată spre piaţă (client) Punctul de pornire în realizarea unei conexiuni a firmei de servicii cu mediul

îl constituie definirea misiunii sale. Aceasta reprezintă o descriere detaliată şi clară a scopului (ţelului) de durată care ghidează acţiunile întreprinderii reflectând crezul, valorile, aspiraţiile şi strategiile sale fundamentale. Definiţia atrage atenţia asupra caracterului general, de durată şi mai larg al misiunii, similar unei strategii, în cadrul căreia este, de altfel, inclusă de unii autori. Ea trebuie înţeleasă ca exprimând, în acelaşi timp, „filosofia” firmei, „viziunea” acesteia pe termen lung asupra a ceea ce doreşte să fie şi mai ales unde doreşte să ajungă. Din acest motiv misiunea apare strâns legată de cultura firmei.

In practică, misiunea firmei se întâlneşte atât în formă scrisă şi nescrisă. Ca instrument de fundamentare şi promovare a politicii de marketing este preferabilă forma scrisă care asigură o mai bună însuşire, receptare şi utilizare de către toţi cei cărora le este destinată.

Diana Prihoancă

24

Ca formă de prezentare misiunea firmei reuneşte o însuşire (este deci o listă) de expresii clare, concise, care exprimă crezul (filosofia) în legătură cu modul de desfăşurare a unor procese.

Specificul serviciilor reclamă utilizarea mult mai largă a conceptului de misiune a firmei, motiv pentru care acesta a fost dezvoltat suficient de mult încât să fie inclus între elementele de diferenţiere a marketingului serviciilor de marketingul bunurilor.

Definirea misiunii firmei presupune rezolvarea corectă a următoarelor elemente: gradul de detaliere (lărgimea), audienţa, unicitatea şi orientarea spre piaţă. Gradul de detaliere (lărgimea) a misiunii firmei. Elaborarea misiunii presupune asigurarea unui echilibru între caracterul îngust ori larg al acesteia, aspect care exprimă gradul său de detaliere. In general, în cazul unei misiuni care a fost stabilită prea îngust se spune că firma „poate mai mult” sau „se mulţumeşte cu puţin”, acest „mai mult” sau „mai puţin” exprimând, de fapt, raportul dintre ceea ce firma „face” la un moment dat şi ceea ce ar putea face, diferenţa fiind pusă, de regulă, pe seama unui management defectuos. In mod similar, atunci când o firmă şi-a stabilit o misiune prea „largă” se spune că ea „s-a întins prea mult”, cu alte cuvinte şi-a propus mult mai mult decât ea poate să realizeze. Cele prezentate demonstrează că lărgimea misiunii este dată de asigurarea unui raport de echivalenţă între ceea ce ea doreşte să fie şi ceea ce poate fi. Misiunea „prea îngustă” afectează de obicei costurile firmei care sunt ridicate datorită utilizării incomplete a potenţialului de care dispune, în timp ce misiunea prea „largă” afectează calitatea serviciilor, firma neputând acoperi în totalitate nevoile cerute de o astfel de misiune.

Definirea prea largă a misiunii este deosebit de elocventă şi în cazul întreprinderilor mici şi mijlocii din România, a „buticarilor” care şi-au înscris în obiectul de activitate operaţiuni care acoperă practic toată paleta actelor de comerţ. Consecinţele unei astfel de misiuni sunt vizibile şi pentru neiniţiaţi. Intr-o situaţie asemănătoare se găsesc şi majoritatea instituţiilor de cercetare ştiinţifică, silite de condiţiile cărora au trebuit să le facă faţă în perioada de tranziţie să-şi lărgească „misiunea” prin preluarea unor cercetări aducătoare de venituri imediate fără a face acest lucru în mod conştient şi în consecinţă fără să ia cele mai adecvate măsuri de adaptare. Sunt notorii exemplele de institute care şi-au propus realizarea unor studii de fezabilitate pe care nu erau pregătite să le realizeze, calitatea acestora fiind atât de scăzută încât în unele cazuri a fost compromisă însăşi noţiunea de studiu de fezabilitate. Si exemplele ar putea continua.

In formă scrisă, lărgimea (gradul de detaliere) are şi un alt înţeles definit de numărul expresiilor (atributelor) pe care le conţine.

Practic un număr mare de atribute face dificilă utilizarea acesteia ca instrument de conducere, sistemul de management căpătând, în acest fel, un caracter centralizat.

Dimpotrivă, o misiune mai îngustă (cu număr redus deci de expresii, atribute) asigur; un grad de autonomie ridicat unităţilor operative şi au o flexibilitate în acţiunile firmei. Audienţa misiunii firmei. In proiectarea unei misiuni adecvate o problemă importantă se referă la categoria de persoane cărora le este destinată. Rezolvarea corectă a unei astfel de probleme este impusă de faptul că prin conţinutul său, misiunea se adresează atât personalului firmei care prin activităţile pe care le


25

desfăşoară asigură, în fapt, realizarea acesteia, cât şi mediul extern căruia, cunoaşterea misiunii, îi uşurează formarea unei imagini corecte a firmei.

Diferenţele dintre cele două categorii de mediu sugerează existenţa unei palete largi „descrieri” ale misiunii firmei, ceea ce ar face dificilă utilizarea sa ca instrument al politicii de marketing. In realitate însă problema se rezolvă prin descrierea unei misiuni pentru propriul personal care este modificată corespunzător pentru diferitele categorii „auditori” din cadrul mediului extern. Unicitatea misiunii firmei. O misiune eficace trebuie să fie o misiune unică deoarece avantajul competitiv se obţine în condiţiile în care se realizează o cât mai mare diferenţiere în raport cu concurenţii firmei. Exemple de firme care acţionează pe piaţa românească şi care şi-au definit misiunea respectând cu stricteţe această caracteristică sunt: Mc Donald's, Pizza Hut, Procter & Gamble.

Unicitatea misiunii firmei poate fi pusă relativ uşor în evidenţă utilizând testul de substituibilitate care presupune înlocuirea denumirii firmei pentru care s-a elaborat misiunea cu cel al uneia din firmele concurente. O misiune unică este aceea care nu se dovedeşte adecvată pentru firma cu care s-a realizat înlocuirea. Orientarea spre piaţă a misiunii firmei reprezintă coordonata pe baza căreia aceasta a fost inclusă în preocupările marketingului. Intr-adevăr, tradiţional, misiunea firmei a avut un pronunţat caracter subiectiv oglindind mai degrabă visurile, aspiraţiile, dorinţele fondatorului firmei care se străduia să conducă acţiunile într-o viziune reflectată de misiune.

In condiţiile dinamismului în care sunt puse s; acţioneze firmele conţinutul firmei a fost modificat complet. Componentele sale şi utilizarea acesteia beneficiind de optica de marketing. Cu alte cuvinte definirea misiunii firmei, stabilirea audienţei, fundamentarea strategiei centrale şi chiar asigurarea unicităţii nu mai pot fi concepute fără aportul marketingului. Mai mult decât atât, în condiţiile utilizării misiunii într-o viziune tradiţională, încorporarea marketingului în desfăşurarea activităţii s-ar putea dovedi deosebit de dificilă datorită neconcordanţelor ce pot interveni între direcţiile de acţiune determinate de misiune şi cele impuse de cercetările de marketing.

In fapt, după cum este lesne de înţeles, această dimensiune nouă a misiunii firmei a impus redefinirea şi modificarea corespunzătoare a denumirii sale prin adăugarea expresiei „orientată spre piaţă”.

Definirea sferei „produse – pieţe” şi strategiile dezvoltării Un pas important în derularea proceselor de management cu implicaţii

serioase în desfăşurarea corectă a activităţilor de marketing îl reprezintă definirea „sferei produse – piaţă”, întâlnită în lucrările de specialitate şi sub alte denumiri : „domeniul de operare” sau „portofoliul de activităţi”.

De pildă o firmă ADMAR CONSULTING SRL care are ca obiect de activitate prestarea unor servicii de marketing, ar putea avea de ales între: a.) definirea sferei de produse, la modul general, aşa cum de altfel întâlnim frecvent în practică listând „pur şi simplu” multiple activităţi de marketing posibil de desfăşurat (prestat). b.) definirea sferei de produse grupând posibilele activităţi astfel: cercetări de marketing, fundamentarea strategiilor şi elaborare de programe. Observăm că în acest caz, acelaşi obiect de activitate ne apare ca fiind alcătuit din 3 produse, ceea ce

Diana Prihoancă

26

permite abordarea de sine – stătătoare a fiecărui produs în parte, eficienţa acţiunilor de marketing fiind mult mai ridicată. c.)definirea sferei de produse ca la punctul b.) adăugând, în ansamblu, sau separat piaţa (pieţele) pe care firma va acţiona. De pildă piaţa turistică. In această situaţie precizia modului de acţiune este şi mai mare, iar activităţile firmei capătă claritate, direcţie, simplitate.

Obiectul, astfel definit, este analizat şi revizuit periodic, firma modificând (prin restrângere, adăugare) portofoliul, prin combinarea produselor şi pieţelor în diferite modalităţi.

Combinaţia aleasă constituie miezul opţiunii strategice („core marketing strategy”) definind concis şi clar căile urmate de firmă în dezvoltarea activităţii sale, motiv pentru care unii autori le includ în rândul strategiilor de piaţă sub denumirea de alternative de dezvoltare. Variantele posibile sunt uşor de evidenţiat urmărind matricea „piaţă – servicii”

Servicii

Piete

Servicii actuale

Servicii noi Pieţe actuale Penetrarea pieţei Dezvoltarea serviciilor

Pieţe noi Dezvoltarea pieţei Diversificarea activităţii Principalele tipuri de opţiuni strategice sunt următoarele: a) Penetrarea pieţei reprezintă strategia centrală exprimată prin acţiunea în cadrul pieţei existente la un moment dat cu serviciile actuale. In esenţă ea se realizează prin atragerea de noi clienţi din cei ai concurenţei, sporirea vânzărilor pe cumpărător şi stabilizarea propriei clientele. b.) Dezvoltarea serviciilor presupune introducerea de servicii noi pe pieţele actuale. Multe din bănci urmează această strategie adăugând la prestaţiile bancare clasice plasamentele în investiţii, asigurări. c.) Dezvoltarea pieţei se realizează prestând serviciile existente în cadrul unor noi pieţe. Ea presupune fie identificarea şi atragerea de noi segmente de cumpărători, fie abordarea unor noi zone geografice. d.) Diversificarea activităţii implică, de asemenea oferirea de noi produse pe pieţe noi. Firma ADMAR CONSULTING SRL din exemplul anterior şi-ar putea

modifica, la un moment dat, portofoliul de activităţi incluzând un produs nou „consultanţă economică” destinat aceloraşi agenţi economici. Ea s-ar afla în postura de la punctul b.), strategia corespunzătoare fiind cea de „dezvoltare a serviciilor”, introducând deci produse noi pe pieţe actuale.

Inţeleasă ca strategie, această acţiune de planificare s-ar regăsi în procesele ulterioare (segmentare, poziţionare, mix), nereprezentând deci o simplă completare a obiectului de activitate.

3.2. Marketing strategic în servicii

Procesele şi relaţiile derulate la nivelul vergilor organizatorice inferioare, definite ca unităţi strategice de activitate (USA) fac obiectul marketingului strategic regăsite în cadrul acţiunilor de planificare strategică de marketing.


27

Altfel spus, planificarea strategică de marketing de marketing presupune parcurgerea unor etape (faze) în cadrul cărora sunt utilizate o serie de concepte aferente marketingului strategic. In succesiunea lor, acestea se prezintă astfel: misiunea unităţii (atunci când este utilizată ) , segmentarea, poziţionarea şi alcătuirea mix-ului de marketing.

Segmentarea pieţei, în servicii In cadrul procesului de management – marketing, segmentarea este o fază

următoare celei de definire a sferei de produse şi pieţe şi premergătoarea celei de poziţionare a serviciilor.

Postura etapă „următoare celei de definire a sferei de servicii (produse) şi pieţe” impune o anumită legătură cu modul în care au fost rezolvate problemele în etapa anterioară. In fapt, trebuie înţeles că segmentarea pieţei se efectuează pentru fiecare combinaţie serviciu – piaţă din portofoliul firmei.

Postura de etapă „premergătoare celei de poziţionare” obligă la alegerea unei alternative dintre variantele prezentate „n literatura de specialitate sub denumirea de „strategii constituite prin adoptarea unei poziţii faţă de structurile pieţei”, în următoarea exprimare: strategie concentrată (acţiune pe un singur segment), strategie diferenţiată (acţiune pe mai multe segmente) şi strategie nediferenţiată (acţiune unitară pe întreaga piaţă).

In servicii, elementul de particularizare derivă din participarea simultană a mai multor clienţi la realizarea prestaţiei şi constituirea unor segmente divergente, ceea ce impune un comportament specific.

Poziţionarea serviciilor Decizia de cumpărare a serviciilor, ca de altfel şi a bunurilor, are la bază un

mecanism deosebit de complex în cadrul căruia imaginea joacă un rol important. Ca dimensiune a comportamentului consumatorului ea se formează sub influenţa a numeroşi factori, atât endogeni cât şi exogeni, dintre care se detaşează acţiunile desfăşurate de către firmă prin care se identifică, se dezvoltă şi se transmite un avantaj competitiv clienţilor, în scopul perceperii serviciilor ca fiind superioare şi diferite de ale concurenţilor. Totalitatea acestor acţiuni fac obiectul unui instrument de marketing deosebit de valoros cunoscut sub denumirea de poziţionare a serviciilor.

Conţinutul poziţionării serviciilor Iniţial, poziţionarea a fost concepută şi utilizată ca tehnică promoţională prin

care se urmărea formarea unei imagini favorabile şi diferenţiate despre produsele unei firme. Ulterior, conceptul a fost dezvoltat pornindu-se de la constatarea că imaginea se formează şi prin acţiuni incluse în cadrul celorlalte componente ale mix –ului şi în special a produsului. In acest context, poziţionarea s-a transformat, dintr-o tehnică promoţională, într-o componentă de sine stătătoare a marketingului strategic, devenind totodată şi un obiectiv permanent al oricărei firme.

Includerea poziţionării în cadrul tehnicilor promoţionale se justifică, în bună măsură, în cadrul bunurilor, unde, de cele mai multe ori se rezumă doar al realizarea unei cât mai favorabile şi diferenţiate reprezentări a acestora.

Diana Prihoancă

28

In servicii, intangibilitatea, variabilitatea şi inseparabilitatea fac extrem de dificilă o astfel de operaţiune. Din acest motiv, poziţionarea include obligatoriu acţiuni de diferenţiere a serviciilor care, datorită inseparabilităţii vizează deopotrivă produsul şi distribuţia (crearea şi livrarea) şi pe cale de consecinţă şi preţul.

Practic, poziţionarea presupune, mai întâi, diferenţierea serviciilor şi ulterior diferenţierea imaginii.

Diferenţierea serviciilor se reflectă, în ultimă instanţă, în avantajul competitiv pe care acestea trebuie să îl asigure clienţilor în raport cu concurenţii.

In principiu, avantajul competitiv este perceput de către clienţi în termenii utilităţii, fiind cu atât mai mare cu cât aceasta este mai mare şi mai ales cu cât diferenţa dintre valoarea acestei utilităţi şi costuri este mai ridicată. El apare la contactul clientului cu prestatorul şi este rezultatul diferenţierii asigurate de elementele formative ale serviciului : personalul, echipamentele, ambianţa şi clienţii, care constituie totodată şi instrumentele de diferenţiere ale acestora.

După cum s-a arătat, procesul de creare şi livrare se particularizează prin complexitate şi divergenţă, caracteristici care se realizează diferenţiind serviciile prin utilizarea instrumentelor menţionate anterior. Din acest motiv, modificarea structurii serviciilor prin reducerea ori creşterea complexităţii şi diversităţii este considerată, pe bună dreptate, mijlocul specific prin care se realizează poziţionarea.

Avantajul competitiv este obţinut, în final, prin perceperea diferită a unor atribute care exprimă caracteristicile serviciului. O astfel de percepere poate fi proiectată şi susţinută de către firmă prin tehnici promoţionale adecvate care se înscriu în cadrul acţiunilor de diferenţiere a imaginii.

In concluzie deci, poziţionarea serviciilor este actul proiectării ofertei şi imaginii unei firme astfel încât aceasta să ocupe un loc distinct şi apreciabil în atenţia cumpărătorilor vizaţi

Operaţionalizarea poziţionării serviciilor Ca tehnică de marketing, poziţionarea se realizează în urma unui proces în

cadrul căruia sunt parcurse următoarele etape: stabilirea nivelului poziţionării, determinarea atributelor şi localizarea acestora pe o diagramă de poziţionare, evaluarea opţiunilor de poziţionare şi comunicarea poziţionării.

Nivelul poziţionării ia în considerare posibilitatea realizării acesteia după cum urmează: poziţionarea firmei în ansamblu (nivelul organizaţiei), a unei grupe de servicii ori a unui singur serviciu.

In principiu însă, caracterul global al serviciilor implică poziţionarea acestora la nivelul organizaţiei, prin utilizarea mărcii şi a unor simboluri care asigură tangibilizarea lor. De altfel, marca de produs este mai rar întâlnită în servicii.

Determinarea atributelor prin care se realizează poziţionarea porneşte de la constatarea că o bună percepţie se obţine prin promovarea unui număr restrâns de diferenţe care induc un avantaj competitiv perceput ca foarte ridicat. Ea se reduce practic la identificarea elementelor de diferenţiere şi la selectarea celor care vor alcătui atributele poziţionării presupunând, în mod evident, stabilirea numărului de atribute de poziţionat. Ei pornesc de la constatarea că pe măsură ce volumul avantajelor pe care le oferă o muncă sporeşte, firma riscă să piardă încrederea consumatorilor, reducându-se claritatea poziţionării sale pe piaţă.


29

Determinarea atributelor prin care se realizează poziţionarea se bazează pe studierea comportamentului consumatorului.

Localizarea atributelor pe o diagramă de poziţionare urmăreşte ca prin reprezentarea grafică a poziţiei deţinute la un moment dat de o firmă în raport cu concurenţii săi să identifice posibilele căi de acţiune în direcţia repoziţionării acesteia.

In realizarea diagramei se are în vedere poziţionarea serviciilor prin utilizarea a două atribute, modalitatea cea mai des întâlnită în practica firmelor. Diagrama aminteşte de reprezentarea funcţiilor matematice utilizând sistemul de axe rectangulare, în cazul poziţionării, pe fiecare axă fiind evidenţiate nivelurile câte unui atribut.

Practic, se compară poziţia deţinută utilizând diferite atribute, grupate două câte două, firma alegând în final, grupul de atribute care asigură cea mai bună poziţionare.

Comunicarea poziţionării este operaţiunea de transmitere cât mai convingătoare a acesteia segmentelor de piaţă vizate. Al Ries şi Jack Trout, părinţii conceptului de poziţionare, sugerează utilizarea a patru alternative strategice:

a.) consolidarea poziţiei deţinute prin sădirea în conştiinţa consumatorilor a ideii că o astfel de poziţie este una privilegiată. Evident că poziţia respectivă are la bază unul sau mai multe atribute corect alese.

b.) identificarea unei poziţii neocupate, apreciată de un număr suficient de mare de consumatori. O astfel de poziţie poate fi creată prin identificarea ori dezvoltarea unui atribut care asigură firmei supremaţia inducând ideea de cel mai bun.

c.) Deposedarea sau repoziţionarea concurenţei porneşte de la confuzia creată, uneori cu bună ştiinţă între diferitele mărci existente pe piaţă. Intr-o astfel de situaţie firmele afectate vor „restabili” adevărul comunicând acest lucru consumatorilor săi.

d.) Strategia „clubului închis” este indicată firmelor care nu deţin o poziţie fruntaşă pentru nici unul din atributele serviciului având posibilitatea să promoveze ideea că fac parte din „primele trei”, „primele cinci”.

Din cele prezentate rezultă cu destulă claritate necesitatea operaţionalizării deopotrivă a unei poziţionări reale şi a uneia psihologice. Cu alte cuvinte, poziţionarea psihologică trebuie însoţită întotdeauna de o poziţionare reală. Ea nu este un simplu joc cu concepţiile oamenilor.

Strategii de marketing în servicii După cum s-a arătat în subcapitolul anterior, poziţionarea realăa serviciilor

reprezintă un instrument managerial de natură strategică ce poate fi operaţionalizat printr-o politică de marketing corespunzătoare, definită de obiective şi strategii de piaţă şi cele aferente componentelor mix –ului.

a.) Strategii de marketing în servicii Calea aleasă de firmă pentru atingerea unor obiective de piaţă defineşte şi în

servicii strategia de piaţă. Practic, o astfel de cale este descrisă de o combinaţie de alternative aleasă prin luarea în considerare a următoarelor criterii (factori strategici):

Diana Prihoancă

30

caracteristicile raportului cerere – ofertă, conţinutul relaţiilor firmei cu mediul şi atitudinea faţă de concurenţă.

Caracteristicile raportului cerere – ofertă sugerează diferenţierea temporală a strategiilor de marketing. Cum raportul se modifică, de regulă zilnic, săptămânal, sezonier şi anul, evident că şi strategiile se vor diferenţia corespunzător. O astfel de abordare se contrapune strategiei nediferenţiate ori insuficient diferenţiate.

Diferenţierea temporală a activităţilor de marketing se operaţionalizează acţionând concomitent asupra cererii ăi ofertei prin strategii specifice acestor componente ale pieţei. In esenţă, se urmăreşte ca în perioadele cu cerere maximă să fie suplimentată capacitatea ofertei şi să descurajeze cererea (inclusiv prin dozajul corespunzător al gamei de servicii) iar în perioadele cu cerere minimă, să fie stimulată cererea şi orientată corespunzător oferta.

Conţinutul relaţiilor firmei cu mediul sugerează posibilitatea utilizării a două alternative strategice: promovarea unor relaţii de parteneriat ori a unora tradiţionale, de tip concurenţial, cu agenţii de mediu.

Relaţiile de parteneriat reprezintă, după cum s-a mai arătat, un mijloc şi totodată o strategie. Un mijloc, deoarece prin modul cum sunt concretizate se pot constitui în element de diferenţiere şi o strategie deoarece au caracter permanent şi se regăsesc în toate acţiunile firmei (politica de produs, de preţ, de promovare şi distribuţie).

Ca strategie de marketing generală relaţiile de parteneriat îmbracă forme particulare în raporturile firmei cu fiecare componentă a mediului extern. Astfel, cu clienţii ele sunt, de regulă, relaţii preferenţiale, cu concurenţii, de toleranţă, iar cu furnizorii (în special cu cei cu forţă de muncă) de cooperare.

Relaţiile de tip concurenţial sunt nespecifice serviciilor. Ele sunt alese, ca excepţie şi numai în situaţia în care agenţii de mediu, prin comportamentul lor, reclamă o asemenea conduită. Acestea nu sunt recomandate nici măcar în raporturile cu concurenţii. Rigiditatea ofertei şi intangibilitatea serviciilor oferă şansa promovării unor relaţii de toleranţă, caracterizate prin respectarea mai riguroasă a regulilor jocului, delimitarea zonelor de acţiune.

Tipologia strategiilor de marketing, utilizate în servicii, este sintetizată şi redată, deosebit de sugestiv, în următorul tabel:

Raport cerere - ofertă Conţinutul relaţiilor de mediu

Poziţia firmei de concurenţă

1 1 1 diferenţiere temporală relaţii de parteneriat diferenţiere

- stimularea cererii - descurajarea

cererii

- preferenţiale - de toleranţă - de cooperare

2 2 2 nediferenţiată sau

insuficient diferenţială relaţii concurenţiale nediferenţiere


31

b.) Marketing mix –ul în domeniul serviciilor Operaţionalizarea misiunii, strategiilor şi poziţionarea pe piaţă se realizează,

în ultimă instanţă prin alcătuirea mix –ului de marketing, considerat de unii autori, instrument al politicii de marketing. Descoperit de Neil Borden în 1964 şi perfecţionat de Mc Carthy conceptul de marketing mix îşi găseşte o strălucită confirmare şi în marketingul serviciilor. Particularităţile serviciilor şi în special ale produsului şi distribuţiei determină pe mulţi autori să susţină modificarea acestuia, extinzând numărul componentelor prin adăugarea unora noi care reflectă importanţa elementelor ce contribuie la crearea şi livrarea serviciilor. Astfel, Valarie A. Zeithaml şi Mary Jo Bitner operează cu : oamenii (personalul şi clientul), suportul fizic al prestaţiei şi procesul de creare şi livrare, mix –ul fiind constituit în această situaţie din 7 elemente. Adrian Payne utilizează tot 7 elemente, în locul suportului fizic propunând serviciile de clienţi. Cristopher Lovelock este adeptul unei variante modificate a mix –lui propunând tratarea împreună a produsului şi distribuţiei şi separat: preţul, comunicaţiile şi serviciile cu clienţii. Indiferent de modul de tratare, faţă de modelul clasic, la aceasta apare în plus o componentă nouă: serviciile cu clienţii.

Monique Lejeune consideră, în mod corect, că în servicii avem de-a face cu o serie de variabile modificate (produsul, distribuţia) şi propune includerea a trei noi elemente: ambianţa (apropiat de suportul fizic din terminologia americană), personalul de contact şi clientul. Pentru Eric Langeard şi Pierre Eiglier, marketingul mix are în vedere reţeaua de prestaţie şi se modifică în : oferta de servicii, politica de comunicaţie, politica de preţ, marketingul şi reţeaua (distribuţia). Deşi interesante, după opinia noastră, aceste propuneri, venind de la personalităţi de prestigiu ale domeniului nu sunt încă suficient de convingătoare. Ele oglindesc mai degrabă eforturile făcute de fiecare autor în parte în direcţia evidenţierii particularităţilor domeniului. Acordând importanţă, unuia sau altuia din elementele propuse a face parte din mix, fiecare autor în parte şi-a adus contribuţia notabilă la dezvoltarea conceptului respectivului element.

Astfel, Mary Jo Bitner şi Valerie A. Zeithaml dezvoltă conceptul de suport fizic al prestaţiei (evidenţe fizice), Adrian Payne şi Christopher Lovelock pe cel de servicii cu clienţii, iar Eric langeard şi Pierre Eiglier, pe cel de creare şi livrarea serviciilor, în mod separat în cadrul mix – lui. Aşa cum se va arăta şi în capitolul politică de produs, autorii scapă din vedere conceptul de produs global propus se pare, pentru prima oară de Eric Langeard şi Pierre Eiglier. El rezolvă după opinia noastră problema, păstrând, aşa cum de altfel şi fac cei doi autori, conceptul de mix tradiţional (patru componente), cu modificările corespunzătoare, produsul global fiind esenţial.

In alcătuirea mix–lui deosebit de utilă se dovedeşte luarea în considerare a conţinutului marketingului serviciilor pe baza căreia pot fi constituite sub – mixuri corespunzătoare: al marketingului extern, al marketingului interactiv şi al marketingului intern. O astfel de structurare nu poate fi neglijată în managementul activităţilor de marketing, reflectând în fapt şi un mod de acţiune ale firmelor în cadrul pieţei. Nu întâmplător o serie de autori tratează marketingul serviciilor de pe o astfel de poziţie. Intr-un anume fel, o asemenea tratare apare şi la ceilalţi autori, fiecare dezvoltând una sau alta din componentele unuia din sub–mix – uri, în funcţie de importanţa pe care acesta o are în ansamblul de acţiune a firmei pe piaţă.

Diana Prihoancă

32

CAPITOLUL 4 Politica de produs


- elementele componente ale produsului; - obiectivele strategice ale politicii produsului

global; - obiective şi strategii ele elementelor tangibile; - strategiile aplicate în politica de produs în

domeniul serviciilor.

Cuvinte cheie: - produs global; - produs de bază; - produs auxiliar; - produse suplimentare; - produse potenţiale; - produse parţiale.

Satisfacerea nevoilor consumatorilor se realizează şi prin consumul unor

servicii create şi livrate de către prestator în cadrul unui proces deosebit de complex. Totalitatea acţiunilor prin care firma îşi stabile[te obiectivele, alege strategiile, programează şi desfăşoară măsuri concrete alcătuiesc politica de produs, componenta cea mai importantă a mix – lui de marketing. Ele exprimă conduita firmei în raport cu obiectul propriei sale activităţi. Fundamentarea politicii are la bază conţinutul produsului şi se concretizează prin formularea unor obiective şi strategii care vizează produsul în ansamblu (global) şi în cadrul componentelor sale structurale (sub – mixul de produs).

4.1. Conţinutul politicii de produs în marketingul serviciilor

Definit în literatura de specialitate de marketing ca reprezentând ansamblul

elementelor ce declanşează cererea exprimată de consumator pe piaţă, conceptul de produs îşi găseşte o strălucită confirmare în domeniul marketingului serviciilor. Simplul enunţ al accepţiunii clasice în cadrul căreia produsul apare ca „sumă de atribute şi caracteristici tangibile fizice şi chimice reunite într-o formă identificabilă” confirmă din plin această afirmaţie, intangibilitatea serviciilor făcând-o pur şi simplu inoperant;. In această situaţie, extinderea coordonatelor produsului dincolo de utilitatea percepută de consumator, în zona procesului de creare şi livrare a serviciului şi a tuturor elementelor care contribuie la desfăşurarea acestuia devine obligatorie. De pe o astfel de poziţie unii autori propun chiar înlocuirea termenului „produs” cu „ofertă de servicii”. Deşi aparent justificată o astfel de propunere este inutilă şi generatoare de confuzii ştirbind caracterul ştiinţific al marketingului.

Abordarea serviciilor ca sistem reclamă o viziune corespunzătoare asupra produsului care-şi găseşte reflectarea în conceptele de produs global şi produse unitare (parţiale), după opinia noastră, insuficient exploatate până în prezent în literatura de specialitate. Utilizarea lor rezolvă, aşa după cum s-a mai arătat, în mod exemplar problema mixului, atât în privinţa menţinerii numărului componentelor cât şi pe cea a modului de operaţionalizare a acestuia.


33

O astfel de viziune reconfirmă caracterul ştiinţific al marketingului, produsele unitare (parţiale) intrând în alcătuirea mix – lui de produs, care aşa după cum se cunoaşte, reprezintă un „sub – mix” de marketing.

Produsul global are la bază interacţiunea diferitelor componente şi efectul lor final, utilitatea percepută de consumator. El reflectă, în primul rând, ansamblul activităţilor prin care se creează utilitate şi deci caracterul de proces şi de sistem al serviciilor. Prin rolul pe care-l au în satisfacerea nevoii aceste activităţi generează o serie de produse unitare: de bază, auxiliare, suplimentare (periferice) şi poten]iale, fiecare reprezentând o componentă a produsului global şi conferindu-i caracteristici specifice.

Produsul de bază reprezintă rezultatul activităţilor generatoare de utilităţi destinate satisfacerii nevoii care stă la baza comportamentului manifest. Preparatele achiziţionate în cazul serviciilor de alimentaţie, locul de cazare dintr-un hotel, piesa de teatru oferită în cazul serviciilor culturale, reprezintă exemple de produse de bază.

Produsul auxiliar este generat de activităţi fără de care produsul de bază nu este posibil, ori calitatea sa este afectată considerabil. Condiţiile de servire a mesei într-un restaurant (loc de masă, tacâmuri, aranjarea mesei, o anumită temperatură în local, lumină), de odihnă dintr-o cameră de hotel (curăţenie, lumină, căldură), de audiere a unui spectacol (loc în sală, vizibilitate şi ascultare) constituie produse auxiliare pentru situaţiile exemplificate mai sus. Produsele auxiliare sunt în cele mai multe cazuri subînţelese şi deci aşteptate de consumator. Din acest motiv, lipsa lor din structura produsului oferit este remarcată uşor de consumator şi asimilată cu o calitate mai scăzută a prestaţiei.

Produsele suplimentare conferă un plus de utilitate serviciului de bază şi în măsura în care sunt oferite în cadrul aceluiaşi preţ, reprezintă un important element de diferenţiere în raport cu concurenţii.

Produsele potenţiale sunt generate de activităţi care asigură un grad înalt de personalizare a serviciilor şi de individualizare a unei firme. Ele sunt expresia unei înalte flexibilităţi a acesteia care este capabilă să ofere la cerere şi de obicei contra cost servicii care răspund unor nevoi individuale, mult mai diferite de cele de bază.

O astfel de structură a produsului global reprezintă importanţa deosebită deoarece stă la baza caracteristicilor sale fundamentale. Aceasta reflectă, în esenţă, dimensiunile corporale ale produsului fiind exprimate de: complexitate şi diversitate, calitate şi productivitate, standardizare şi personalizare, marcă. Ele constituie factorii strategici pe baza cărora sunt diferenţiate strategiile globale de produs.

Dintre componentele clasice, în cadrul produsului global sunt incluse totodată, comunicarea şi imaginea.

Deşi comune deopotrivă bunurilor şi serviciilor, elementele acorporale, comunicaţiile şi imaginea se particularizează prin conţinutul şi modul lor de realizare şi unele şi altele urmărind tangibilizarea şi reducerea variabilităţii serviciilor.

Produsele parţiale (unitare) sunt constituite din o serie de elemente tangibile care prin rolul jucat în crearea şi livrarea serviciilor apar în calitate de elemente corporale. Ele asigură condiţiile necesare prestaţiei şi sunt prezentate de facilităţile fizice (ambianţa, echipamente) personalul de contact şi clientul participant la realizarea acestuia. Prin combinarea judicioasă a acestor elemente şi prin îndeplinirea

Diana Prihoancă

34

funcţiilor lor se asigură crearea şi livrarea produsului global. Acesta apare ca rezultantă a produselor parţiale.

Prin rolul jucat în crearea serviciului global, fiecare componentă în parte descrie o traiectorie proprie fiind manevrată separat de către prestator. Intr-o astfel de accepţie ea apare ca un produs parţial (unitar). In consecinţă putem vorbi de o politică în domeniul facilităţilor fizice (ambianţă, echipamente), personalului şi clientului. Sincronizarea acestor politici se asigură prin încadrarea lor în politica de produs global. Din acest motiv, ele nu pot fi privite izolat şi, în consecinţă, nu se poate constitui în variabile de sine stătătoare ale mix – lui de marketing. După opinia noastră, toţi autorii care susţin extinderea mix – lui neglijează în mod nepermis caracterul global al produsului şi „uită” caracterul de proces şi de sistem al serviciilor. Practic, prin abordarea separată a acestor componente se goleşte de conţinut produsul care este redus doar la aspectele sale globale.

Produsele parţiale stau la baza formulării politicii de produs în cadrul marketingului interactiv, aflându-se într-un tip de relaţie specială cu cele ale produsului global (de bază, auxiliare) care stau la baza marketingului extern.

Cele prezentate demonstrează încă o dată universalitatea marketingului, componentele produsului fiind comune deopotrivă bunurilor şi serviciilor pe de o parte, dar îmbrăcând forme particulare în cazul serviciilor, pe de altă parte, unde unele caracterizează produsul global, iar altele pe cele parţiale.

In sfârşit, un aspect deosebit de important privind conceptul de produs are la bază diferitele ipostaze în care acesta apare pe parcursul procesului de proiectare, oferire, livrare, consum. Simplul enunţ al acestor categorii de produs sugerează existenţa unor diferenţe între viziunea prestatorului şi cea a consumatorului, cu implicaţii asupra politicii de marketing. De pildă, anumite acţiuni promoţionale (publicitatea în special) precum şi distribuţia vizează cu precădere produsul promis în timp ce altele pe cel efectiv livrat (promovarea la locul vânzării). Mai mult decât atât, accepţiunea diferită a produsului de către prestator (promis şi oferit) şi consumator (produs acceptat şi aşteptat) reclamă formularea unui obiectiv particular al politicii de produs: echilibrarea acţiunilor firmei orientate spre piaţă (consumator) cu cele orientate spre produs (prestator), efectele fiind diferite.

In concluzie, în domeniul serviciilor, politica de produs este definită de ansamblul obiectivelor, strategiilor şi tacticilor (măsuri concrete) care vizează deopotrivă produsul în ansamblu, alcătuind politica produsului global şi diferitele sale componente, constituind politica produselor parţiale. De remarcat că obiectivele şi strategiile produsului global se regăsesc şi în cadrul politicilor produselor parţiale, asigurându-se în acest mod încadrarea acţiunilor specifice diferitelor componente în politica de ansamblu a firmei.

4.2. Politica produsului global

Conduita firmei în domeniul produsului global este definită de totalitatea

obiectivelor, strategiilor şi tacticilor care vizează produsului în ansamblu, definit ca proces care reuneşte activităţi intercondiţionate având drept rezultantă o anumită utilitate.

Intr-o astfel de accepţie, obiectivele şi strategiile sunt determinate de caracteristicile serviciilor şi mai ales de ale procesului de creare şi livrare.


35

Obiectivele strategice ale politicii produsului global Obiectivele strategice reunesc elemente care caracterizează procesul şi

asigură livrarea unui produs în concordanţă cu cererea de servicii. Ele sunt exprimate de caracteristici de bază ale produsului: îmbunătăţirea calităţii serviciilor, creşterea productivităţii, diferenţierea serviciilor şi echilibrarea acţiunilor spre prestaţie şi spre piaţă.

a.) Calitatea stă la baza politicii de produs, fiind imposibil de separat de utilitate, element definitoriu al serviciilor. De altfel în conceptualizarea noţiunii de serviciu, unii autori ataşează cuvântului utilitate pe cel de performanţă subliniind în acest fel legătura indisolubilă dintre cele două elemente. Pe aceste considerente se bazează plasarea calităţii într-o poziţie dominantă în raport cu celelalte elemente ale produsului, acţiunile desfăşurate în acest domeniu fiind incluse într-o politică separată, cea a calităţilor serviciilor. Sesizând acest lucru, o serie de autori celebri, pun la baza definirii însăşi a marketingului serviciilor, conceptul de calitate susţinând şi demonstrând, cu argumente de netăgăduit, legătura indisolubilă dintre acestea. Totalitatea acţiunilor firmei prin care este determinată atitudinea sa faţă de calitate sunt incluse în cadrul politicii în domeniul calităţii serviciilor. Obiectivele acestei politici sunt definite de diferenţele care apar între calitatea promisă şi cea efectiv livrată, între calitatea percepută şi cea receptată precum şi între calitatea promisă şi efectiv livrată, pe de o parte şi cea percepută şi receptată pe de altă parte. In esenţă, aceste diferenţe sunt determinate de: necunoaşterea aşteptărilor consumatorilor, utilizarea unor standarde necorespunzătoare acestor aşteptări, nelivrarea serviciilor conform prescripţiilor şi neconcordanţa performanţelor cu promisiunile. Ele sunt reunite într-un obiectiv general, cel al îmbunătăţirii continue a calităţilor serviciilor. Acesta direcţionează întreaga politică de produs, regăsindu-se atât în cadrul activităţilor care alcătuiesc procesul de creare şi livrare cât şi modul cum sunt selecţionate, proiectate şi utilizate componentele produsului. Acest obiectiv este strâns corelat cu celelalte două: creşterea productivităţii şi diferenţierea serviciilor.

b.) Creşterea productivităţii are la bază perisabilitatea serviciilor, imposibilitatea stocării şi livrării acestora în momentul manifestării cererii. Din acest motiv, crearea şi consumul se realizează într-un timp de aşteptare care afectează calitatea şi cantitatea serviciilor livrate. Natura serviciilor face însă dificilă atingerea unui asemenea obiectiv, paleta măsurilor fiind destul de restrânsă. Ele se regăsesc într-o serie de acţiuni care privesc procesul în ansamblu dar şi fiecare componentă a produsului: calitatea personalului şi a echipamentelor, participarea clientului la realizarea serviciului, corelarea ofertei cu cererea.

Includerea productivităţii în rândul obiectivelor de produs este justificată de efectele pe care le gerează asupra unei caracteristici de calitate deosebit de importante, timpul de livrare care afectează şi determină capacitatea ofertei, una din dimensiunile importante ale produsului. Intr-o astfel de accepţie, măsurile prin care sunt îndeplinite cerinţele generate de acest obiectiv reprezintă o componentă importantă a politicii de produs.

c.) Diferenţierea serviciilor reprezintă, aşa după cum s-a mai arătat, un mijloc de poziţionare a produsului pe piaţă şi pe această bază unul din obiectivele politicii de produs. El apare ca efect al intangibilităţii serviciilor şi este impus de necesitatea asigurării unei reprezentări distincte a acestora în raport cu produse

Diana Prihoancă

36

similare. Înscrierea sa ca obiectiv permanent are la bază faptul că inovaţiile, ca elemente de diferenţiere, neputând fi protejate, sunt uşor copiate, pierzându-se destul de rapid avantajul competitiv obţinut. In această situaţie inovarea în servicii are un caracter permanent reprezentând o constantă a politicii de produs şi în consecinţă un alt obiectiv important al acesteia.

Serviciile se diferenţiază, în primul rând, prin calitate şi productivitate caracteristici care apar însă ca rezultantă a unor măsuri care vizează componentele produsului: procesul de creare şi livrare, personalul, echipamentele, ambianţa, tipul de client.

In acest context, obiectivul de diferenţiere trebuie înţeles ca referindu-se în exclusivitate la componentele tangibile ale produsului destinate să asigure atingerea acestui obiectiv, iar atunci când ele nu există la utilizarea simbolurilor, mărcilor, semnelor.

d.) echilibrarea acţiunilor orientate spre client cu cele orientate spre produs („balancing marketing and operation”) are la bază efectele contrării obţinute prin accentuarea uneia sau alteia din orient;rile firmei. Un astfel de obiectiv este urmărit prin utilizarea cu mare grijă a unor instrumente specifice politicii de produs prin care se operaţionalizează fiecare orientare în parte: creşterea productivităţii (îmbunătăţirea calităţii), standardizare şi personalizare, servirea continuă ori pe serii (loturi), descrierea atribuţiilor personalului, oferirea de facilităţi obligatorii, dirijarea capacităţii de servire, dirijarea sosirilor clienţilor (rândului).

Strategiile produsului global

Aşa cum s-a arătat, politica produsului global vizează serviciul în ansamblu, la realizarea căruia stă o tehnologie având caracterul de proces şi totodată de sistem. Intr-o astfel de accepţie strategiile produsului global sunt structurate în funcţie de caracteristicile procesului,, respectiv optica în care se desfăşoară acesta şi gradul său de divergenţă şi complexitate.

Optica în care se desfăşoară procesul exprimă orientarea acestuia spre produs sau spre piaţă, orientări care reprezintă, în acelaşi timp, câte o alternativă strategică.

Orientarea spre produs reuneşte acţiuni care au drept obiectiv atenuarea efectelor negative generate de variabilitatea şi diversitatea serviciilor livrate. Ea se operaţionalizează prin instrumente ale politicii de produs cum sunt: creşterea productivităţii, standardizarea, procesarea şi livrarea serviciilor în serii, descrierea atribuţiilor personalului, oferirea de facilităţi obligatorii, dirijarea capacităţii de servire, dirijarea sosirii clienţilor.

Orientarea spre piaţă este alternativa strategică prin care la baza tuturor acţiunilor firmei este pus clientul, instrumentul esenţial fiind personalizarea serviciilor, contrapus, în principiu, standardizării şi celorlalte instrumente menţionate în cadrul strategiei anterioare.

De regulă, efectele generate de fiecare alternativă strategică sunt contrarii, motiv pentru care firma urmăreşte echilibrarea acţiunilor realizând o combinaţie a celor două alternative în care accentul cade pe una sau alta din orientări.

Formularea unei strategii complete presupune totodată luarea în considerare a gradului de divergenţă şi complexitate a procesului de creare şi livrare. Acesta stă la baza alegerii alternativei strategice corespunzătoare obiectivului urmărit rezultată din combinarea variantelor specifice fiecărei caracteristici în parte. Alternativele


37

strategice posibile sunt : reducerea şi creşterea divergenţe, respectiv a complexităţii. Fiecare alternativă are o serie de implicaţii asupra activităţii firmei.

Reducerea divergenţei are drept consecinţe reducerea costurilor, creşterea productivităţii, accelerarea distribuţiei, stabilirea calităţii. Ele sunt pozitive din punctul de vedere al prestatorului. In acelaşi timp, consumatorii resimt o limitare a posibilităţii de alegere şi resping uniformizarea procesului. Din acest motiv, reflectă orientarea spre produs a acţiunilor firmei.

Creşterea divergenţei asigură o mai mare personalizare şi flexibilizare reflectând o orientare a activităţii pe piaţă, dar conduce la costuri mai ridicate, motiv pentru care este perceput; negativ de către prestator.

Reducerea complexităţii se realizează prin eliminarea unor etape procesului asigurându-se o înaltă personalizare a serviciilor, o îmbunătăţire a calităţii şi diferenţierea mai ridicată faţă de concurenţă. O astfel de strategie reflectă o orientare către piaţă a activităţii.

Combinaţiile posibilă: creşterea divergenţei şi a complexităţii, reducerea divergenţei şi a complexităţii, creşterea divergenţei şi reducerea complexităţii şi reducerea divergenţei şi creşterea complexităţii.

Alternativele strategice posibil de utilizat în cadrul politicii de produs global sunt prezentate în tabelul de mai jos:

Caracteristicile procesului

1. Optica desfăşurării procesului 2. Gradul de divergenţă

3. Gradul de complexitate

a. orientat spre piaţă (client) b. orientat spre produs (prestator)

a. redus b. ridicat

a. redus b. ridicat

O strategie completă de produs global va fi exprimată printr-o combinaţie de

strategii alese după cele trei criterii. De pildă, o variantă posibilă arată astfel: 1 a, 2b, 3a ceea ce înseamnă c; firma a ales o strategie orientată spre piaţă, cu grad ridicat de divergenţă şi grad redus de complexitate.

Instrumente ale politicii de produs global

Operaţionalizarea strategiilor şi atingerea obiectivelor politicii de produs global se realizează prin utilizarea unei palete largi de instrumente dintre care cele mai importante sunt: standardizarea şi personalizarea, dimensionarea oferte şi ordonarea cererii, dezvoltarea de noi servicii şi utilizarea mărcii.

A. Standardizarea şi personalizarea serviciilor Standardizarea serviciilor reprezintă operaţiunea prin care procesele şi

activităţile operative sunt definite de o manieră care să facă posibilă reducerea diferenţelor dintre calitatea aşteptată şi percepută de consumator şi cea promisă şi efectiv livrată de către prestator şi în consecinţă are drept scop îmbunătăţirea acesteia. Necesitatea standardizării serviciilor a fost multă vreme negată considerându-se că în condiţiile în care acestea sunt intangibile şi mai ales variabile singura posibilitate de creştere a calităţii o reprezintă personalizarea şi individualizarea serviciilor. O astfel de opinie este alimentată şi de faptul că într-o serie de servicii cum sunt cele medicale, de consultanţă, de proiectare nevoia şi posibilitatea standardizării sunt mult mai restrânse.

Diana Prihoancă

38

In ultimul rând însă, tot mai multe firme au pus la punct tehnici de standardizare a serviciilor reuşind să reducă variabilitatea acestora şi chiar să confirme aşteptările consumatorilor. Ele au pornit de la constatarea că nu există practic servicii în care să nu fie întâlnite procese rutiniere care pot fi uşor supuse unor reguli de desfăşurare care fac obiectivul standardizării.

Mai mult decât atât astfel de procese rutiniere se regăsesc chiar şi în cele mai personalizate servicii. In consecinţă, standardizarea serviciilor nu trebuie înţeleasă ca fiind o operaţiune de uniformizare a proceselor, de desfăşurare a lor în mod rigid, ci de rezolvare a punctelor critice ale acestora, în conformitate cu aşteptările consumatorilor, printr-o mare flexibilitate.

In acest context apreciem că principiile TQM (Total Quality Management) îşi găsesc o deplină şi strălucită confirmare în domeniul serviciilor. O astfel de afirmaţie este argumentată de simpla enumerare a acestora: orientarea spre client, internalizarea relaţiei client – furnizor, calitatea pe primul plan, „zero defecte” şi îmbunătăţirea continuă, viziunea sistematică, argumentarea cu date.

Dintre aceste principii, se detaşează orientarea spre client care stă la baza elaborării unor „standarde definite de client”. Intr-o astfel de accepţie, cerinţele consumatorilor sunt transferate în obiective şi elemente de direcţionare a performanţelor personalului. Astfel spus standardele definite de client descriu procesele şi performanţele umane astfel încât acestea să întâlnească aşteptările consumatorilor. Ele au, deci, drept punct de plecare identificarea acestor aşteptări. Modalităţile de cuantificare a cerinţelor consumatorilor au condus la utilizarea a două tipuri de standarde: bazate pe opinii ce pot fi măsurate („hard” customer defined standards) şi bazate pe opinii ce nu pot fi măsurate („soft” customer – defined standards). In elaborarea standardelor se parcurg următoarele etape: identificarea aşteptărilor (dorinţelor) consumatorilor, transferul aşteptărilor în comportamente şi acţiuni ale firmei (personalului), selectarea comportamentelor şi acţiunilor ce trebuie standardizate, alegerea tipului de standard („hard” sau „soft”), elaborarea normelor, dezvoltarea mecanismului „feed – back” pentru măsurare a standardelor, stabilirea acţiunilor şi a nivelului obiectivelor, urmărirea acţiunilor standardizate, proiectarea răspunsurilor („feed – back”) despre performanţele personalului, revederea periodică a nivelurilor obiectivelor şi a acţiunilor standardizate.

Personalizarea serviciilor reprezintă modalitatea de prestare a acestora în concordanţă cu cerinţele individuale ale consumatorilor. Teoretic, personalizarea este opusă standardizării. Practic însă, personalizarea reprezintă un mijloc de adaptare a unui serviciu „standard” la cerinţele individuale ale clienţilor. Ea presupune mai degrabă completarea acţiunilor comune ale clienţilor (şi care în mod normal sunt supuse standardizării) cu unele specifice numai unora dintre ei. Rezultă deci că personalizarea este posibilă în condiţiile în care firma are o înaltă flexibilitate, dispunând de un personal cu o înaltă calificare. De aceea în practică, în funcţie de condiţiile concrete, firma de servicii va trebui să găsească un echilibru între funcţiile desfăşurate ca efect al standardizării şi cele generate de personalizare.

B. Dimensionarea ofertei şi ordonarea cererii Dimensionarea capacităţii ofertei reprezintă o componentă a politicii de

produs generată pe de o parte de rigiditatea şi perisabilitatea ofertei, iar pe de altă parte de variabila cererii.


39

Practic, în condiţiile în care serviciul este creat pe măsura apariţiei cererii, capacitatea ofertei de a satisface cererile exprimate reprezintă o componentă esenţială a politicii de produs deoarece lipsa de capacitate are implicaţii incomparabil mai mari decât în domeniul bunurilor fiind asimilată de către client cu o calitate mai scăzută a serviciilor.

In principiu, capacitatea ofertei este exprimată de capacitatea echipamentelor, a personalului şi de activităţile desfăşurate de către client. In consecinţă dimensionarea corectă a cesteia presupune creşterea ori reducerea capacităţii acţionând, după caz, asupra uneia sau tuturor acestor componente.

Capacitatea echipamentelor poate fi, de regulă, sporită prin suplimentarea acestora (număr de locuri, de utilaje), extinderea perioadei de utilizare (prelungirea programului de funcţionare), modificarea perioadei şi a locului prestaţiei.

Capacitatea personalului poate fi modificată prin variaţia numărului, intensificarea muncii, organizare. In anumite condiţii, echilibrarea ofertei cu cererea poate fi asigurată prin conducerea corespunzătoare a acestei componente.

In cazul serviciilor la a căror prestaţie participă şi clientul este posibilă creşterea capacităţii de servire prin proiectarea serviciului astfel încât o parte din activităţi să fie transferate acestuia (utilizarea autoservirii acolo unde este posibilă reprezintă exemplu cel mai concludent al unei astfel de situaţii).

Ordonarea cererii („conducerea şirului”) urmăreşte atenuarea efectelor generate de capacitatea limitată a ofertei şi imposibilităţii servirii cererii pe măsura (în ritmul) manifestării acesteia. Situaţia se întâlneşte în cadrul serviciilor medicale, de coafură – frizerie, comerţ, bancare, unde apare ca o necesitate utilizarea unui sistem de ordonare (programare) a sosirilor în vederea limitării timpului de aşteptare şi creşterii pe această cale a calităţii serviciului. In condiţiile în care o astfel de problemă este strict legată de cumpărarea serviciilor, ea este inclusă în cadrul distribuţiei.

C. Înnoirea serviciilor Crearea de noi servicii reprezintă mijlocul prin care se asigură atingerea

simultană a tuturor obiectivelor politicii de produs. Din acest motiv, procesul de creare a noi servicii poate fi abordat atât ca obiectiv separat, dar cumulativ, cât şi ca o strategie, contrapusă celei de menţinere a serviciilor prestate la un moment dat.

Ca instrument al politicii de marketing, înnoirea serviciilor este utilizată în operaţionalizarea alternativelor strategice de creştere a complexităţii şi divergenţei asigurându-se pe această cale atingerea obiectivului de diferenţiere a serviciilor. In utilizarea sa trebuie pornit de la accepţiunea dată în literatura de specialitate conceptului de serviciu nou. In principiu, paleta de tipuri de noi servicii variază de la inovaţii majora la schimburi de stil, în total fiind descrise şase tipuri caracteristice.

In acest context crearea de noi servicii presupune alegerea unei alternative strategice. De pe o astfel de poziţie ea apare ca strategie derivată în raport cu strategia constituită prin luarea în considerare a criteriilor de divergenţă şi complexitate.

Inovaţiile majore reprezintă servicii noi, necunoscute în momentul apariţiei. Ele sunt datorate, în cele mai multe cazuri, apariţiei unor noi nevoi şi prezintă grad ridicat de risc de lansare.

Noi apariţii (start – up businesses) includ alternative de servicii destinate unor nevoi care sunt satisfăcute prin alte tipuri existente deja în cadrul pieţei. Prin

Diana Prihoancă

40

gradul de diferenţiere de cele existente acestea presupun începutul unor noi tipuri de afaceri (businesses).

Noi servicii pentru piaţa actuală reprezintă includerea în oferta unei firme a unor tipuri de servicii existente în portofoliul concurenţilor.

Extinderea liniei de servicii presupune adăugarea la serviciile de bază a unor servicii suplimentare ori potenţiale, gradul de noutate fiind asigurat numai pentru produsul existent.

Perfecţionarea serviciilor existente presupune aducerea de schimbări în modul de desfăşurare a procesului fără a modifica serviciul de bază (de pildă prelungirea orarului de funcţionare a unităţilor de prestaţie, creşterea productivităţii).

Schimbarea stilului reprezintă cel mai simplu mod de înnoire a serviciului. El se poate realiza prin schimbări ale personalului şi comportamentului acestuia, modificarea ambianţei.

Luând în considerare tipul de clienţi cărora se adresează noile servicii cele şase tipuri pot fi regrupate în: dezvoltarea de noi servicii şi diversificarea acestora.

Dezvoltarea de noi servicii include serviciile care se adresează clienţilor actuali ai firmei iar diversificarea, pe cele care vizează clienţii noi.

Indiferent de tipul de noutate avut în vedere, procesul de creare şi livrare a unui nou serviciu se realizează prin parcurgerea unor etape care debutează cu apariţia ideii de produs şi se încheie cu urmărirea comportării în consum a acestora. Un astfel de proces este cunoscut în literatura de specialitate ca lansare pe piaţă a unor noi servicii. In principiu, etapele sale nu diferă esenţial de cele specifice bunurilor distingându-se şi în această situaţie o etapă de proiectare, alta de testare şi alta de introducere (lansare) propriu – zisă pe piaţă. Conţinutul fiecărei etape este însă puternic marcat de caracteristicile serviciilor şi în special de intangibilitate şi inseparabilitate. Detaliat, aceste etape se prezintă astfel: elaborarea ori revederea strategiei generale a firmei (misiunea, viziunea), alegerea strategiei pentru dezvoltarea de noi servicii, generate de idei, definirea şi evoluarea concepţiei noului serviciu, analiza eficienţei (profitabilităţii) serviciului proiectat, testarea „prototipului”, testarea pieţei, comercializarea şi evaluarea post lansare.

O astfel de etapizare plasează acţiunea de înnoire într-un context mai larg evidenţiind necesitatea integrării sale în concepţia de ansamblu a dezvoltării firmei exprimată prin misiunea şi strategia centrală de piaţă.

Dintre etapele prezentate se particularizează prin conţinut şi în mod de desfăşurare cele referitoare la definirea concepţiei noului serviciu şi testarea acestuia.

Definirea concepţiei noului serviciu se substituie etapei de concepere a prototipului din cazul bunurilor şi cuprinde două faze: elaborarea conceptului şi descrierea noului serviciu.

Elaborarea conceptului este impusă de intangibilitatea serviciului şi presupune definirea în termeni cât mai exacţi a elementelor cheie ale noului serviciu.

Descrierea noului serviciu presupune proiectarea în detaliu a tuturor componentelor, cu precădere a celor privind procesul de prestaţie, personalul implicat, participarea clientului, ambianţa şi echipamentele.

Concepţia noului serviciu se concretizează într-un „prototip” imaterial, elaborat în formă grafică, prin realizarea diagramei (harta serviciului) relaţiei prestator – client („blue – printing”) şi a descrierii, în detaliu, a activităţilor incluse în cadrul procesului de creare şi livrare.


41

Testarea conceptului de nou serviciu constă în verificarea măsurii în care proiectul „prototipul” corespunde concepţiei prin care a fost definit. O astfel de testare presupune evaluarea critică a tuturor elementelor care descriu serviciul în condiţii cât mai apropiate de cele reale. Intangibilitatea serviciilor reclamă utilizarea unor metode adecvate între care se detaşează reuniunile de grup.

Metodologia de desfăşurare a unei reuniuni de grup presupune parcurgerea următoarelor etape:

a.) Luarea deciziilor cu privire la componenţa grupului b.) Stabilirea numărului de grupuri necesar pentru realizarea cercetării c.) Pregătirea reuniunii, inclusiv a condiţiilor materiale d.) Desfăşurarea reuniunii e.) Analiza datelor şi redactarea raportului

In proiectarea reuniunii de grup foarte importantă este componenţa grupului. Aceasta vizează practic pe toţi cei implicaţi în noul serviciu: clienţi şi personalul de contact, reprezentanţi ai compartimentelor marketing, operative şi resurse umane.

Testarea pieţei noului serviciu constă în verificarea măsurii în care noul serviciu corespunde cerinţelor consumatorilor. Ea presupune realizarea propriu - zisă a prestaţiei cu participarea efectivă a unor consumatori şi preluarea de la aceştia a unor informaţii ce exprimă atitudinea faţă de noul serviciu.

O importanţă deosebită în operaţiunea de testare o are asigurarea cadrului organizatoric – respectiv, stabilirea locului de efectuare, selectarea subiecţilor antrenaţi în operaţiune, determinarea resurselor financiare necesare precum şi a responsabilităţilor. Si în acest caz caracteristicile serviciilor impun anumite restricţii. Cel mai dificil lucru îl reprezintă evaluarea răspunsului la diferite alternative ale mix – ului. De regulă acesta se obţine solicitând exprimarea unor opinii privind intenţiile de cumpărare în circumstanţe variate.

D. Marca şi simbolurile Caracteristicile serviciilor, cu precădere intangibilitatea şi variabilitatea, fac

deosebit de dificilă poziţionarea acestora, motiv pentru care posibilităţile firmei sunt extrem de reduse. Ele se rezumă practic la marcă şi simboluri, elemente prin care funcţiile pe care le au apar ca instrumente privilegiate, de neînlocuit în ansamblul mijloacelor de comunicaţie în relaţiile de piaţă.

Marca reprezintă acea componentă a serviciului care prin conţinut, funcţii şi caracteristici de calitate formează obiectul unor acţiuni reunite într-o politică de sine stătătoare, politica de marcă a firmei. Fundamentarea acesteia are la bază accepţiunile care i-au fost atribuite în literatura de specialitate şi anume: marca este un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau orice combinaţie a cestor elemente servind la identificarea bunurilor şi serviciilor unui vânzător sau grup de vânzători, pentru a le diferenţia de cele ale concurenţilor. Ea se caracterizează prin nume (expresia verbală a mărcii), emblemă (elementul de simbolizare) şi marca depusă (marca înregistrată care asigur; protecţie legală). Rolul acesteia în politica de produs este reflectat deopotrivă de funcţiile sale pentru prestator şi pentru consumator.

Pentru prestator marca reprezintă un semn de proprietate, mijloc de facilitare a identificării, de diferenţiere, de certificare a calităţii, simbol al caracteristicilor de bază şi culturii firmei, rol de umbrelă pentru diversitatea serviciilor prestate.

Diana Prihoancă

42

Pentru consumator marca apare ca un suprasemn care înmănunchează ansamblul semnificaţiilor referitoare la serviciu, mijloc de a numi, găsi, cumpăra şi recumpăra serviciul, de a reduce riscul cumpărării, modalitate de a păstra în memorie ceea ce a învăţat despre serviciu, element de a limita erorile de cumpărare.

Simpla enumerare a acestor funcţii evidenţiază rolul deosebit al mărcii în reducerea zonei de toleranţă, dintre nivelul calitativ promis şi cel aşteptat de către consumatori.

Politica de marcă a firmei este definită prin obiective şi strategii specifice integrate armonios în politica de ansamblu a firmei.

Simbolurile sunt instrumente prin care firmele asigură tangibilizarea serviciilor pe care le prestează. Ele nu trebuie confundate cu simbolurile de marcă de care se deosebesc prin aceea că sunt alese de o manieră care s; sugereze atributele prin care se realizează poziţionarea serviciului pe piaţă. Ele sunt mai degrabă imagini ale unui anumit serviciu. De regulă, nu sunt înregistrate şi, în consecinţă, nu au rol de protecţie.

4.3. Politicile produselor parţiale

Prin forma de existenţă, dar mai ales prin rolul lor în realizarea prestaţiei, o

serie de componente ale serviciilor sunt create şi utilizate în mod independent, dar corelate unele cu altele şi cu politica de produs global alcătuind sub – mix – ul acestuia. Totalitatea acţiunilor prin care este definită atitudinea firmei în raport cu fiecare componentă în parte sunt incluse în cadrul unor politici parţiale, definite de obiective şi strategii specifice. Ele apar ca derivate în raport cu politica produsului global. Se includ în această categorie totalitatea produselor tangibile (clădiri, dotări, echipamente, însemne, peisaj), personalul şi clientul participant la realizarea prestaţiei.

Obiective şi strategii ele elementelor tangibile

Produsele tangibile cuprind totalitatea elementelor cu care clientul vine în contact şi care conferă anumite caracteristici serviciului, fiind luate în considerare înainte, în timpul şi după realizarea consumului.

Unele dintre elementele tangibile sunt exterioare: peisajul, locul de parcare, denumirea firmei iar altele interioare: designul, organizarea interioară, echipamentele, decorul.

In formularea politicii produselor tangibile un loc aparte ocupă forma prestaţiei rezultate din modul în care se realizează interacţiunea prestator – client. Simpla enumerare a tipurilor posibile sugerează modul diferit în care se realizează combinaţia de elemente care alcătuiesc produsul global: auto – servire, servire clasică (interacţiune personal de contact – client) şi servire la distanţă (fără legătură directă prestator client).

Obiectivele politicii produselor tangibile sunt definite de rolul pe care acestea le au în realizarea prestaţiei: asigurarea condiţiilor de desfăşurare, facilitare a fluxului activităţilor şi oamenilor (personal şi client), crearea atmosferei şi de diferenţiere de concurenţi.

a.) Asigurarea condiţiilor de desfăşurare a prestaţiei este asimilată rolului „ambalajului” din cadrul bunurilor. Intr-adevăr, clădirile în special, prin aspectul


43

exterior (inclusiv modul de organizare a spaţiului adiacent) şi prin cel interior îndeplinesc funcţiile ambalajelor: de comunicare, de protecţie, formarea de imagine. In majoritatea situaţiilor, acestea au rol critic în formarea primei impresii deoarece sunt receptate ca oferind indiciile esenţiale despre serviciul intangibil.

b.) Facilitarea fluxului activităţilor şi oamenilor este realizată printr-un anumit mod de dispunere a echipamentelor şi mai ales prin modul în care se realizează informarea şi dirijarea consumatorilor în interior şi exterior (indicatoare de direcţie, înscrisuri pentru diferite facilităţi oferite). Un astfel de rol este vizibil în special, în gări şi aerogări, în mari magazine, în staţiuni turistice.

c.) Crearea atmosferei este realizată cu precădere de personal şi client dar este facilitată de modul în care sunt dispuse echipamentele, dotările interioare. Un astfel de obiectiv este strâns legat de primul, indicând faptul că „designul” interior sugerează atât personalului cât şi clienţilor tipul de prestaţie care va fi realizat. Intră în discuţie decorul. Muzica, lumina.

d.) Diferenţierea faţă de concurenţă este un obiectiv important, deoarece în multe cazuri, produsele tangibile reprezint; un factor decisiv în realizarea acesteia. Un astfel de obiectiv este strâns legat de celelalte fiind practic atins prin intermediul acestora.

Strategiile elementelor tangibile pot fi structurate pe baza atributelor pe care le conferă produsului global: ambianţa, exprimată de condiţiile de temperatură, umiditate, lumină, muzică : dispunerea spaţială şi funcţionalitatea maşinilor, echipamentelor şi mobilierului, precum şi semnele, simbolurile şi înscrisurile în facilitatea serviciilor. Alternativele strategice posibile sunt: conservarea elementelor (eventual restaurare), modernizarea sau înlocuirea lor. Astfel de alternative exprimă un tip de comportament atunci când vizează ansamblul componentelor.

Este evident că în cele mai multe situaţii firma adoptă combinaţii ale acestor variante, alternativa aleasă semnificând poziţia ei dominantă în raport cu celelalte.

Obiective şi strategii ale utilizării personalului

Rolul personalului în servicii, cu precădere al celui de contact oferă firmei posibilitatea utilizării acestuia într-o manieră care să-i permită atingerea unor obiective ale politicii de produs. Intr-o astfel de accepţie personalul apare ca instrument al politicii de marketing putând fi „manevrat” „n mod corespunzător. „Manevrarea” se regăseşte într-un anumit comportament care este obţinut în urma unor tehnici care fac obiectul managementului resurselor umane. Înscrierea acestui comportament într-o conduită specifică firmei plasează personalul în postură de componentă a produsului şi este definit de obiective şi strategii specifice care alcătuiesc conţinutul politicii utilizării personalului. Sublinierea termenului utilizare semnific; diferenţierea abordării de marketing a personalului de cea de management. In acest context trebuie precizat că managementul resurselor umane urmăreşte selecţia, recrutarea, pregătirea, promovarea personalului astfel încât acesta să corespundă poziţiei conferite în cadrul politicii de produs, concept inclus în obiectul marketingului.

Această abordare clarifică poziţiile marketingului şi managementului faţă de problematica resurselor umane ale firmei oferind o bază de separare a activităţilor presupuse de fiecare ştiinţă în parte. O astfel de utilizare a personalului sugerează

Diana Prihoancă

44

necesitatea cooperării strânse dintre cele două ştiinţe în plan teoretic şi dintre componentele organizatorice ale firmei pe care acestea le presupun, în plan practic.

Obiectivele utilizării personalului sunt strâns legate de obiectivele de ansamblu ale politicii de produs. Ele se regăsesc în îmbunătăţirea calităţii, creşterea productivităţii serviciilor.

Dimensiunile calităţii serviciilor livrate sunt determinate în cea mai mare parte de activităţile desfăşurate de personalul de contact. Simpla enumerare a acestora evidenţiază rolul personalului de contact în îmbunătăţirea calităţii serviciilor: corectitudinea, receptivitatea, încrederea inspirată, personalizarea şi tangibilizarea şi includerea acestora ca obiective ale utilizării personalului. Un astfel de rol este consecinţa poziţiei deţinute de persona, aflată la linia de demarcaţie dintre mediul intern şi mediul extern. Obiectivele amintite presupun desfăşurarea unei activităţi emoţionale caracterizată prin privire, exprimare a unui interes sincer, conversaţie.

Deoarece îmbunătăţirea calităţii şi creşterea productivităţii se găsesc adesea într-o relaţie inversă apare necesară desfăşurarea activităţii de o manieră care să asigure echilibrul dintre calitatea şi cantitatea serviciilor prestate, echilibru ce se constituie într-un obiectiv al utilizării personalului.

Strategiile utilizării personalului presupun desfăşurarea activităţilor legate de asigurarea cu resurse umane a firmei, în optica şi cu mijloacele marketingului. O astfel de viziune face obiectul celui mai tânăr şi controversat domeniu al marketingului şi anume marketingul intern al firmei. Contestarea îşi are originea în presupusa imixtiune a marketingului în obiectul managementului resurselor umane şi este alimentată, în special, de înlocuirea politicii de personal, ce desemna desfăşurarea activităţilor în optica tradiţională cu cea de marketing intern. O astfel de imixtiune este doar aparentă deoarece, managementul resurselor umane nu exclude o astfel de viziune, dar şi-a înscris-o ca pe unul din elementele sale de modernitate. De astfel, o „imixtiune” asemănătoare are marketingul şi asupra managementului activităţii de cercetare – dezvoltare, asupra managementului producţiei ori a celui comercial.

In acest context apare evident faptul că strategiile utilizării personalului se regăsesc în strategiile activităţii desfăşurate în domeniul asigurării firmei cu necesarul de resurse umane. Ele sunt enunţate astfel: recrutarea de personal cu calificare înaltă, perfecţionarea acestuia în livrarea unor servicii cu calitate ridicată, asigurarea suportului necesar realizării prestaţiei şi reţinerea în cadrul firmei a celor mai buni. Fiecare alternativă se operaţionalizează prin variante strategice specifice.

Recrutarea de personal cu înaltă calificare presupune desfăşurarea unei lupte de concurenţă cu principalii competitori, pe de o parte şi recrutarea pentru înclinaţii şi competenţă în servicii, pe de altă parte.

Perfecţionarea personalului în livrarea unor servicii de calitate ridicată se realizează prin pregătirea lui în vederea desfăşurării unor activităţi interactive, creşterea autorităţii în luarea unor decizii rapide şi promovarea muncii în echipă.

Asigurarea suportului necesar realizării prestaţiei presupune măsurarea şi revederea periodică a calităţii serviciilor, asigurarea suportului tehnologic şi echipamentelor şi dezvoltarea unor procese orientate către percepţiile clienţilor.


45

Reţinerea celui mai bun personal în cadrul firmei are în vedere tratarea personalului ca client, măsurarea şi promovarea celor mai bune performanţe şi includerea activităţii acestuia în misiunea firmei.

Obiective şi strategii ale participării clientului la realizarea prestaţiei

Includerea clientului în politica de produs are la bază rolul său în prestarea serviciilor, rol evidenţiat de participarea la realizarea acestora care poate fi orientată în direcţia atingerii obiectivelor politicii de produs. Modalităţile atragerii şi utilizării clienţilor în realizarea prestaţiei împreună cu obiectivele urmărite definesc politica de firmei în acest domeniu. Ea este componentă a politicii de produs.

Obiectivele participării clientului la realizarea prestaţiei sunt exprimate de rolul său definit astfel: clientul este o resursă productivă, are contribuţie proprie la crearea activităţii, valorii şi satisfacţiei şi totodată apare în calitate de concurent pentru firmă.

In calitate de resursă productivă, clientul poate contribui cu efort, timp ori alte elemente la procesul de prestaţie acolo unde acest lucru este posibil. In toate situaţiile aportul său se regăseşte în creşterea productivităţii. Cel mai frecvent, clientul este folosit în punerea la punct a unor sisteme de prestare a serviciilor în regim „autoservire”.

Participarea clientului asigură în numeroase cazuri o calitate mai ridicată a serviciilor, valoare şi satisfacţie mai mare. Un astfel de obiectiv este atins în cazul în care clientul percepe anticiparea ca pe un element pozitiv şi este totodată o consecinţă a creşterii productivităţii. Satisfacţia mai mare este obţinută numai atunci când participarea este dorită de client. Este mai mult decât evident că ea este benefică în condiţiile în care este oferită ca alternativă şi nu ca unică soluţie.

Rolul de concurent în prestarea serviciilor poate fi luat în considerare în atingerea obiectivului de reducere ori descurajare a cererii. Un astfel de obiectiv apare suficient de clar în serviciile medicale unde clientul poate fi educat în direcţia realizării unor acţiuni preventive. Concurenţa poate fi atent evaluată şi în cazul serviciilor prestate concomitent mai multor clienţi, caz în care participarea unora dintre ei poate afecta calitatea percepută de către ceilalţi clienţi.

Strategiile participării clientului la realizarea serviciului desemnează căile prin care firma acţionează în direcţia atragerii şi utilizării sale în acest scop. Ele sunt alese prin luarea în considerare a următoarelor criterii: gradul de participare, conţinutul (forma) participării, modul de atragere (recrutare, educare, recompensare) şi conducerea segmentelor multiple.

Gradul de participare a clientului la realizarea serviciilor depinde de natura acestora, de obiectivele (dorinţa) firmei şi de dorinţa consumatorilor. Alternativele posibile sunt: menţinerea, creşterea, reducerea (eliminarea) gradului de participare. O dată definit gradul de participare firma urmează să aleagă conţinutul (forma) participării.

Conţinutul (forma) participării exprimă ce se doreşte şi se oferă clientului să realizeze în cadrul prestaţiei. In esenţă, alternativele sunt următoarele: autoservirea, sprijinirea altor clienţi şi promovarea firmei.

Autoservirea reprezintă forma cea mai des utilizată de participare a clienţilor la realizarea prestaţiei fiind întâlnită în comerţ, alimentaţie, telefonie, poştă. In numeroase situaţii ea este percepută ca formă mai eficientă de realizare a prestaţiei

Diana Prihoancă

46

deoarece asigură o înaltă personalizare, o creştere a productivităţii şi o satisfacţie ridicată.

Sprijinirea altor clienţi este utilizată în cazul serviciilor educaţionale, de sănătate, în transporturi, în politică, în domeniul religios şi a altor organizaţii sociale. In toate aceste cazuri forma cea mai frecvent întâlnită o reprezintă numirea unor „mentori” care au menirea să îndrume pe noii veniţi în organizaţii.

Promovarea firmei reprezintă una din cele mai frecvente forme de participare a clienţilor la realizarea serviciilor. Ea este asigurată prin modalităţi care reflectă imaginaţia specialiştilor în promovare în privinţa atragerii şi utilizării, în special a anumitor categorii de clienţi (leaderi de opinie) la asemenea acţiuni. O astfel de formă este cu atât mai necesară cu cât, după cum s-a arătat, informarea din surse personale reprezintă una din particularităţile specifice fiecărei categorii de servicii.

Atragerea, educarea şi recompensarea clienţilor pentru participarea la realizarea prestaţiei reprezintă unul din punctele cheie ale politicii de produs care vizează angajarea clienţilor. Alegerea celei mai potrivite căi presupune luarea în considerare a posibilităţilor specifice fiecărei categorii de servicii.

De pildă, în domeniul educaţional, participarea elevilor şi studenţilor la realizarea prestaţiei este o problemă de pedagogie. In acelaşi timp, prin organizare şi prin modul de concepere a activităţilor didactice unităţile de învăţământ pot opta pentru un învăţământ participativ ori nu.

Educarea clienţilor îmbracă şi ea forme diverse. Cele mai evoluate sunt cele realizate pe baza unor programe de orientare care îşi propun să ajute clienţii să înţeleagă rolul lor şi ce se aşteaptă de la ei în timpul realizării prestaţiilor. Si astfel de programe sunt des întâlnite în domeniul educaţional.

In sfârşit, clienţii aşteaptă o anumită recompensă a eforturilor făcute. Ea poate fi bănească, prin includere în preţ, ori psihologică sau de timp.

Conducerea segmentelor multiple se întâlneşte în cazul serviciilor prestate concomitent mai multor clienţi: serviciul hotelier, cultură, alimentaţie, transport şi este determinată de posibilele conflicte care pot apare între acestea datorită modului diferit de percepţie a serviciului. Alternativele strategice sunt: atragerea de segmente omogene, gruparea clienţilor compatibili şi fixarea unor reguli de conduită pentru clienţi.


47

CAPITOLUL 5 Politica de preţ

După parcurgerea acestui capitol va trebui

să cunoaşteţi: - particularităţile politicii de preţ ale

firmei prestatoare de servicii; - condiţiile adoptării politicii de preţ; - obiectivele şi alternativele strategice

în politica de preţ;

Cuvinte cheie:

- costuri non-monetare; - preţ – indicator al calităţii; - preţ forfetar; - preţuri distincte.

Intre componentele mix – ului, în servicii, variabila de preţ se particularizează

printr-un caracter deosebit de complex determinat de modul specific în care reflectă raportul cerere – ofertă, relaţiile cu produsul, rolul promoţional, percepţia sa de către clienţi. Acest caracter îi oferă un loc aparte în cadrul politicii de marketing reflectat de condiţiile care stau la baza fundamentării politicii de preţ şi de modul în care se operaţionalizează componentele acesteia: obiectivele, strategiile, tacticile.

5.1. Locul preţului în cadrul mix – ului de marketing

Utilizat ca instrument al politicii de marketing preţul intră în relaţiile speciale

atât cu produsul şi distribuţia cât şi cu promovarea pe baza cărora îşi delimitează o poziţie specifică în raport cu fiecare în parte.

Cu produsul şi distribuţia preţul apare în relaţii multiple şi complexe deoarece în el se regăsesc deopotrivă conţinutul şi componentele, generale şi specifice ale acestora, inclusiv procesul de creare şi livrare.

Conţinutul produsului este luat în considerare în formularea politicii de preţ prin intermediul ofertei care stă la baza diferenţierii strategiilor corespunzătoare. Indiferent de strategia folosită un preţ corect stabilit va trebui să ia în considerare raporturile dintre componente, regăsite în consumuri şi în final în costuri.

Caracteristicile serviciilor conferă politicii de preţ o serie de trăsături proprii. Astfel, preţul poate „tangibiliza” produsul oferind semnificaţii despre calitate, reduce variabilitatea prin diferenţierea corespunzătoare a strategiilor, diminua efectele perisabilităţii şi inseparabilităţii. Relaţiile preţ – caracteristici stau la baza alegerii unor obiective strategice şi utilizării unor alternative corespunzătoare acestora.

Componentele corporale şi acorporale, cu precădere şi marca, îşi pun amprenta asupra unor strategii de preţuri care iau în considerare percepţia preţului ca expresie a acestor componente. Preţurile de prestigiu şi preţurile unor servicii absolut noi sunt exemple semnificative ale acestor relaţii.

Diana Prihoancă

48

Nu mai puţin interesante apar legăturile preţului cu ciclul de viaţă al serviciului. Majoritatea obiectivelor de produs şi mai ales de piaţă, caracteristice fiecărei etape în parte, nu pot fi concepute fără o strategie corespunzătoare de preţ.

Si comunicarea despre produs se regăseşte în cadrul variabilei preţ. De pe această poziţie apar destul de evidente şi legăturile sale cu activitatea promoţională. Modul în care este exprimat şi mai ales comunicat, maniera de formare şi serviciile pe care le include ca şi cortegiul de gratuităţi şi rabaturi se constituie în elemente psihologice cu semnificaţie aparte deoarece au la bază percepţia relaţiei valoare – preţ de către consumatori, percepţie total diferită faţă de bunuri.

Rolul promoţional al preţului este deosebit de ridicat în cadrul serviciilor cu grad de complexitate şi diferenţiere redus: servicii notariale, de consultanţă, uneori bancare, spălătorii, unele servicii publice.

In sfârşit, o serie de relaţii apar între preţ şi activitatea de distribuţie. Tipul de canale şi de prestaţie utilizate, forma şi mijlocul de plată sunt doar câteva elemente componente ale activităţii de distribuţie care sunt luate în considerare în formularea politicii de preţ.

5.2. Condiţiile adoptării politicii de preţ

Multitudinea de aspecte menţionate în subcapitolul anterior îşi pune amprenta

mai mult sau mai puţin asupra politicii de preţ reflectându-se în nivel, grad de diferenţiere, flexibilitate, variaţie temporală. Diversitatea elementelor prezentate şi modul complex în care apare influenţa acestora în preţ face dificilă analiza lor şi luarea în considerare în mod individual în fundamentarea politicii corespunzătoare.

Legătura cu preţul poate fi relativ uşor de realizat, în mod indirect, prin implicaţiile pe care le au asupra elementelor de fundamentare a politicii de preţ: piaţa cu cele două componente, oferta şi cererea, costurile, concurenţa şi percepţia preţului de către consumatorul de servicii. Deoarece politica de preţ se formulează deopotrivă prin analiza şi definirea unei anumite conduite faţă de fiecare element în parte ele alcătuiesc, în fapt, condiţiile adoptării acesteia. Simpla lor enumerare evidenţiază existenţa, în raport cu bunurile, a două elemente specifice: oferta şi percepţia preţului de către consumatori.

a.) Oferta de servicii ca expresie a produsului pe piaţă, reprezintă una din condiţiile adoptării politicii de preţ deoarece aceasta din urmă se poate diferenţia în funcţie de modul în care este oferit produsul şi anume: ca produs global ori ca produse separate, individuale. Deoarece fiecare variantă în parte prezintă avantaje şi dezavantaje, alegerea uneia sau alteia are la bază implicaţiile acestora asupra activităţilor firmei.

Oferirea globală a unui produs presupune practicarea unui singur preţ, metodă care simplifică plata, permite poziţionarea bună a produsului, asigur; o marjă de profit mediu. Dezavantajele privesc imposibilitatea cunoaşterii marjei de profit şi a rentabilităţii fiecărui produs parţial, perceperea ca gratuitate a unora din componente, inechitatea percepută în cazul neconsumării unora dintre componente deşi au fost plătite.

Diferenţierea preţului pe componente are avantaje şi dezavantaje exact inverse şi anume: imposibilitatea poziţionării pe piaţă în funcţie de preţ, complicarea


49

sistemului de plată, cunoaşterea cu exactitate a profitului fiecărei componente în parte, sentimentul de echitate transmis consumatorului.

b.) Cererea se constituie ca o condiţie a adoptării politicii de preţ în două ipostaze şi anume: prin solvabilitate şi elasticitate când afectează cu precădere nivelul preţului şi prin variaţie temporală când generează o conduită adecvată: diferenţierea ori nu a preţului în funcţie de evoluţia temporală a cererii. Atitudinea adecvată se fundamentează pe relaţia dintre preţ şi cerere sau venit şi are la bază obiectivele ce pot fi atinse şi anume: reducerea cererii în perioadele de vârf şi creşterea acesteia în cele cu intensitate scăzută. Evident c; atitudinea este dependentă de elasticitatea cererii în funcţie ed preţ sau venit, metoda fiind aplicabilă serviciilor cu elasticitate ridicată. Cu alte cuvinte, preţurile diferenţiate temporal sunt indicate în situaţia unei cereri elastice şi nediferenţiate pentru situaţiile cu cererea inelastică.

In mod similar este luată în considerare relaţia preţurilor cu veniturile purtătorilor cererii, în acest caz fiind afectat nivelul de preţ practicat. In cele mai multe cazuri, cererea privită ca expresie a venitului determină nivelul maxim de preţ.

c.) Concurenţa se înscrie în rândul condiţiilor fundamentării politicii de preţ deoarece în cazul a numeroase categorii de servicii, prin rolul şi legătura preţului cu produsul, acesta se constituie în singurul element de diferenţiere în raport cu concurenţii. Deosebirea faţă de bunuri se datorează percepţiei preţului de către consumatori, atât reducerea cât şi creşterea acestuia în raport cu cele practicate de concurenţi necesitând multă prudenţă. Se cuvin luate în considerare între altele: gradul de cunoaştere al produsului, perioada de ciclu de viaţă al acestuia, poziţia deţinută în oferta de ansamblu, tipul de concurenţă existent pe piaţă. Cele mai frecvente situaţii reclamă fie utilizarea unor preţuri promoţionale, fie a unora concurenţiale.

d.) Costurile, ca şi în cazul bunurilor reprezintă o condiţie esenţială fundamentării politicii de preţ stând la baza unor strategii specifice. Ele se particularizează prin modul caracteristic de determinare a costului unitar element indispensabil în stabilirea preţului final. In principiu, costul unitar se determină ca raport între costurile totale, reprezentând suma costurilor fixe şi variabile şi numărul de unităţi create şi livrate. Caracteristicile serviciilor fac dificilă însă definirea şi determinarea unităţii de serviciu creat şi livrat. De pildă, în cadrul multor servicii profesionale (consultanţă, psihoterapie, sanitare), unitatea livrată (şi achiziţionată în acelaşi timp) o reprezintă timpul. O variantă apropiată acesteia este „consultaţia”. O dificultate în plus este impusă de percepţia clientului asupra unităţii livrate. De pildă, numeroşi clienţi sunt contrariaţi profund de preţul unor servicii notariale, care sunt extrem de diferenţiate, din punct de vedere al costului dar apar extrem de diferenţiate, din punct de vedere al preţului. De regulă, autentificarea unui act (certificat de naştere, declaraţii) este percepută ca fiind similară cu cea a unui contract de vânzare – cumpărare, tariful practicat fiind însă total diferit. Din acest motiv, foarte mulţi consumatori nu înţeleg de ce tariful practicat diferă în funcţie de valoarea contractului, costurile de regulă identice pentru acelaşi tip de contract.

e.) Percepţia preţului de către consumatori este diferită de rolul pe care i-l atribuie prestatorul din cel puţin trei motive: cunoştinţele clientului despre preţ, rolul costurilor non – monetare şi preţul ca indicator al calităţii serviciilor.

Cunoştinţele clientului despre preţ se regăsesc în preţul de referinţă, definit ca un preţ cunoscut de către consumator, în baza ultimei achiziţii efectuate, a celui

Diana Prihoancă

50

mai frecvent preţ întâlnit ori ca medie a tuturor preţurilor plătite pentru servicii similare. Spre deosebire de situaţia din domeniul bunurilor preţul de referinţă este un preţ imprecis, în nivelul său regăsindu-se majoritatea caracteristicilor serviciilor, a sistemului de informare, a gradului de cultură.

Costurile non – monetare sunt exprimate de „sacrificiile” pe care clienţii trebuie să le facă pentru achiziţionarea unui serviciu, motiv pentru care ei solicită recunoaşterea şi, în consecinţă, reducerea corespunzătoare a preţului plătit. Se includ în cadrul unor astfel de costuri: participarea clientului la realizarea serviciului, uneori obligatorie prin modul în care este conceput serviciul (de pildă autoservirea în aprovizionarea cu carburanţi), costurile „căutării” serviciului prestat şi costurile psihice reclamate de unele servicii (teama, nesiguranţa din cadrul serviciilor medicale). Implicaţiile neluării în considerare a acestor costuri sunt uşor de realizat atunci când prestatorii caută să reducă costurile propriu – zise prin creşterea costurilor non – monetare.

Preţul ca indicator al calităţii a fost deja amintit în cadrul primului subcapitol. Utilizarea sa într-o astfel de postură depinde de numeroşi factori, cei mai importanţi fiind: calitatea informaţiilor despre serviciu şi preţ, politica promoţională a firmei şi în special publicitatea şi marca, riscul asociat achiziţionării serviciului determinat de capacitatea clientului de a aprecia calitatea. Si aceste situaţii reclamă prudenţă în formularea politicii de preţ, multe din insuccesele firmelor fiind puse pe seama neglijării percepţiilor raportului calitate – preţ de către client.

5.3. Obiective şi strategii de preţuri în servicii

Elaborarea politicii de preţ a firmei de servicii presupune stabilirea

obiectivelor, alegerea şi alcătuirea sub – mixului. Obiectivele politicii de preţ sunt determinate de rolul pe care acesta îl are în

cadrul politicii de ansamblu a firmei. Unele sunt similare celor întâlnite şi în cazul bunurilor, dintre acestea

distingându-se următoarele: de supravieţuire, maximizare a profitului, maximizare a vânzărilor, poziţionare mai bună faţă de concurenţi (prestigiu), recuperare a investiţiilor.

Altele sunt specifice fiind exprimate de rolul pe care îl are preţul în reducerea decalajului („ecart”) dintre nivelul livrat al serviciului şi cel comunicat prin preţ regăsit într-o serie de factori consideraţi „cheie” pentru existenţa decalajului sus – amintit şi anume: „ipoteza că clienţii şi-au format deja o idee despre un preţ de referinţă, reducerea de către aceştia a preţului la costurile non – monetare, sugerarea unei calităţi necorespunzătoare prin preţuri neadecvate, neînţelegerea modului în care consumatorii definesc valoarea {i neatingerea valorii exprimate de către clienţi prin strategii de preţ corespunzătoare”.

Strategiile de preţ sunt fundamentate şi alese prin luarea în considerare a condiţiilor prezentate în subcapitolul anterior şi a obiectivelor urmărite de firmă în cadrul pieţei. Unele din condiţiile adoptării strategiilor de preţ sunt comune cu cele întâlnite în cazul bunurilor şi anume: nivelul, diversitatea şi mobilitatea preţurilor, fiind diferite totuşi anumite alternative strategice. Alte criterii sunt specifice, dintre acestea distingându-se: oferta de servicii şi variaţia temporală a cererii.


51

Formularea unei strategii de preţ corecte şi complete presupune luarea în considerare a acestor criterii într-o anumită ordine şi anume: variaţia temporală a cererii, oferta de servicii şi nivelul preţului practicat.

a.) Variaţia temporală a cererii reclamă variaţia corespunzătoare a mijloacelor de acţiune ceea ce presupune utilizarea unei strategii diferenţiate de preţ. Evident că aceasta este indicată în cazul majorităţii serviciilor ori în situaţiile în care apare o astfel de variaţie. In turism de pildă, variaţia este sezonieră, anuală sau bianuală, în transporturi şi sănătate, în serviciile culturale şi de petrecere a timpului liber, zilnică sau săptămânală.

Operaţionalizarea strategiei presupune stabilirea nivelurilor de preţ (de regulă două, dar putând exista şi mai multe), lungimea perioadei fiecărui nivel, diferenţa dintre niveluri.

Opusul acestei opţiuni este strategia de preţ nediferenţiată recomandată în cazul serviciilor pentru care este relativ uniformă temporal. Se includ aici: turismul balnear, serviciile de cercetare, consultanţă, notariat. Cum variaţia temporală a cererii este o caracteristică a pieţei serviciilor o astfel de strategie este mai rara întâlnită.

b.) Oferta de servicii este luată în considerare în fundamentarea politicii de preţ sub diverse aspecte: gradul de diversitate şi complexitate a produsului pe care-l exprimă la piaţă, vârsta şi localizarea, calitatea. Deosebit de valoroasă apare însă structurarea strategiilor de preţ pe baza conceptului de produs, opţiunile fiind: strategia preţului forfetar, strategia preţului diferenţiat pe produse parţiale şi strategia combinată.

Strategia preţului forfetar este corespunzătoare produsului abordat global fiind indicată în situaţia în care serviciul oferit, deşi alcătuit din componente distincte, este consumat, de regulă, în totalitate sau atunci când firma obţine efecte pozitive printr-un astfel de consum, propunându-şi, în consecinţă, stimularea lui. Opţiunea este întâlnită, cu precădere, în turism, denumirea fiind asociată chiar unei forme specifice a acestuia: I. T. (Totul Inclus). Strategia este indicată totodată în situaţiile în care, preţurile componentelor produsului global, judecate separat, prin raportarea la preţul obţinut prin însumare alimentează impresia că este incorect stabilit. Situaţia apare frecvent acolo unde preţurile alimentează impresia că este incorect stabilit. Situaţia apare frecvent acolo unde preţurile produselor parţiale diferă sensibil unul de celălalt deşi costurile şi elementele de apreciere nu justifică acest lucru.

Strategia unor preţuri distincte ale produselor componente este recomandată în situaţia în care acestea pot fi uşor individualizate iar vânzarea şi consumul se realizează, de regulă, fără existenţa unei legături cu consumul produsului în ansamblu. Strategia apare şi mai valoroasă atunci când prin aceasta se asigură o diferenţiere mai pronunţată a pieţei, cu alte cuvinte atunci când fiecare componentă în parte descrie o piaţă proprie, cu segmente puternic individualizate.

Strategia preţurilor combinate (mixtă) presupune oferirea concomitentă, atât a unui preţ global cât şi a unor preţuri individualizate pe diferite componente ale produsului global. O astfel de strategie are o eficienţă mai ridicată atunci când preţul forfetar este mai scăzut decât cel obţinut prin însumarea preţurilor componentelor luate separat. Din acest motiv strategia trebuie totuşi utilizată cu prudenţă urmărindu-se atent efectele prin alegerea de către client a uneia sau alteia dintre variante.

Diana Prihoancă

52

Strategia îmbracă şi o altă formă şi anume: practicarea unui preţ de tip global, pentru serviciile de bază care sunt, practic vândute şi livrate obligatoriu, chiar dacă clientul nu apelează la toate şi preţuri individualizate pentru serviciile suplimentare, oferite opţional, plătite numai atunci când sunt achiziţionate.

c.) Nivelul şi modul de formare a preţurilor reprezintă criterii complementare, care stau la baza unor tipuri de alternative strategice combinate. Combinaţiile posibile rezultă din asocierea unei opţiuni strategice alese în funcţie de modul de formare a preţului (orientat după costuri, orientat după cerere şi orientat după concurenţă) cu alta stabilită în funcţie de nivelul (înalt, moderat şi jos) impus la obiectivul urmărit de firmă în cadrul pieţei. Este evident că în alegerea combinaţiei firma va lua în considerare cele două situaţii care prezintă interes pentru activitatea ei şi anume: o manieră comodă de calculare a preţului care are în vedere precizia metodei utilizate, costul acesteia, necesarul de informaţii şi o anumită atitudine în raport cu activitatea firmei (costuri) şi componentele mediului extern (cererea şi concurenţa).

Preţurile orientate după costuri presupun determinarea costurilor unităţii de livrare şi adăugare unei marje de profit prin care se stabileşte nivelul de preţ (înalt, moderat, jos). O astfel de metodă este indicată în situaţiile în care unitatea de livrare şi cumpărare precum şi costurile (fixe şi variabile) aferente acesteia sunt relativ uşor de determinat. Cum şi una şi cealaltă sunt greu de estimat, în servicii, o astfel de alternativă strategică sunt: taxa, onorariul, comisionul, prima (în asigurări).

Preţurile orientate după concurenţă sunt cele stabilite pin luarea în considerare, ca punct de pornire, a preţului practicat de concurenţă pentru servicii similare. Utilizarea unei astfel de strategii presupune stabilirea corespondenţei dintre produsele proprii şi ale concurenţei şi diferenţierea preţurilor prin luarea în considerare deopotrivă a elementelor de separare cât şi a obiectivelor de piaţă avute în vedere. In cazul acestei alternative strategice, preţul înalt, moderat şi scăzut trebuie înţeles prin raportare la preţurile concurenţei şi segmentul de consumatori vizat. Utilizarea strategiei presupune, în acelaşi timp, cunoaşterea exactă a politicii de preţ promovate de către concurenţă.

Orientarea preţului după concurenţă prezintă practic două alternative: preţuri promoţionale mergând până la preţuri concurenţiale („război de preţuri”) corespunzătoare unor strategii de preţuri joase şi preţuri aliniate concurenţei (similare). Teoretic, este posibilă şi o a treia alternativă strategică, cea a unor preţuri înalte care presupune în mod obligatoriu produse diferite şi mai valoroase decât ale acesteia.

Preţurile orientate după cerere au la bază o serie de elemente care definesc comportamentul consumatorului de servicii faţă de preţ reflectat prin intermediul percepţiei asupra valorii (utilităţii) pe care o exprimă. Incorporarea valorii percepute se realizează prin intermediul unor sisteme de preţuri specifice alternativelor corespunzătoare celor patru moduri în care este definită valoarea: „preţ jos”, „tot ce se aşteaptă de la serviciu”; „calitatea primită pentru preţul plătit” şi „ ce se primeşte „produs” pentru ceea ce se dă (preţ)”.

Strategia preţurilor bazate pe valoarea ce exprimă tot „ceea ce clientul aşteaptă de la un serviciu”; „calitatea primit: pentru preţul plătit” şi „ce se primeşte (produs) pentru ceea ce se dă (preţ)”.


53

Strategia preţurilor joase ca percepţie a valorii presupune acordarea unor reduceri aşteptate de consumator în baza perceperii unor condiţii care justifică aceasta: acordarea de rabaturi („discount”), pre]ui minime în situaţii cu cerere redusă (de timp, de loc, cantitate) denumite sugestiv „sincro – preţuri” deoarece au drept obiectiv echilibrarea cererii cu oferta, preţuri psihologice, preţuri de încurajare (pentru prima de cumpărătură), preţuri de penetrare.

Strategia preţurilor bazate pe valoarea ce exprimă tot „ceea ce clientul aşteaptă de la un serviciu” este utilizată în acele situaţii în care criteriul esenţial în achiziţia produsului o reprezintă caracteristicile acestuia, preţul reprezentând un echilibru secundar. O formă cunoscută o reprezintă „preţurile de prestigiu”, de obicei înalte, utilizate pentru serviciile aflate şi în oferta altor competitori dar care sunt prestate şi livrate în condiţii deosebite de calitate.

O variantă apropiată („skimming price”) este practicată în cazul lansării pe piaţă a unor produse noi, cu caracteristici de excepţie. In acest caz, obiectivul urmărit îl reprezintă fructificarea unei noutăţi absolute (luarea „caimacului” pieţei) ştiut fiind că în servicii caracterul de noutate este de scurtă durată, acesta fiind copiat relativ repede de concurenţi.

Strategia preţului în care valoarea reprezintă „tot ceea ce primesc pentru ceea ce plătesc” corespunde şi se corelează cu strategiile constituite pe baza ofertei. Intr-adevăr clientul poate plăti un preţ forfetar şi primi în schimb un „pachet” de servicii care să fie perceput ca fiind corespunzător preţului. Similar el poate plăti preţuri diferite pentru servicii diferite raţionamentul fiind cel explicat mai sus.

Strategia preţului în care valoarea reprezintă „calitatea primită pentru preţul plătit” presupune diferenţierea preţurilor în funcţie de segmentele de consumatori prin oferirea unor servicii adaptate corespunzător.

Corespondenţa nivelului de preţ cu modul de formare prin luarea în considerare a percepţiei valorii apare deosebit de clară. Sintetizând cele prezentate mai sus rezultă că strategia preţurilor înalte are la bază definirea valorii ca expresie a tot ceea ce clientul aşteaptă de la un serviciu, strategia preţurilor joase, pe cea a perceperii unei valori diminuate prin rabaturi care iau în considerare o serie de elemente care impun scăderea din costuri, iar preţurile mixte, pe cea în care valoare înseamnă calitate şi tot ceea ce primeşte pentru tot ceea ce plăteşte.

Tabloul complet al strategiilor de preţ în cadrul politicii de preţ

Poziţia firmei faţă de :

1. oferta 2. variaţia cererii 3. modul de formare

4. nivelul preţului

5. mobilitatea preţurilor

a.) Strategia preţurilor forfetare b.) Strategia preturilor diferenţiate pe componente c.) Strategia preţurilor combinate

a.) Strategia preţurilor diferenţiate temporal b.) Strategia preţurilor nediferenţiate temporal

a.) Orientate după costuri b.) Orientate după concurenţă c.) Orientate după cerere

a.) Strategia preţurilor înalte b.) Strategia preţurilor moderate c.) Orientate după cerere

a.) Strategia preţurilor relativ stabile b.) Strategia preţurilor modificate frecvent

Diana Prihoancă

54

Formularea completă şi corectă a strategiei de preţ presupune alegerea câte unei alternative după fiecare criteriu în parte. Ea ar putea arăta astfel: 1a, 2b, 3c, 4a şi 5a. In această formă ea se regăseşte în politica de marketing a hotelurilor Sofitel, Intercontinental, Hilton din Bucureşti, fiind astfel exprimată: preţuri forfetare, nediferenţiate sezonier, orientate după cerere, înalte şi relativ stabile.


55

CAPITOLUL 6 Politica de distribuţie După parcurgerea acestui capitol va trebui să

cunoaşteţi: - conţinutul distribuţiei în cadrul firmei

prestatoare de servicii; - care este structura activităţii de distribuţie; - obiective şi alternative strategice în

politica de distribuţie.

Cuvinte cheie: - reţeaua de distribuţie; - servicii cu clienţii; - canale de distribuţie - sistem de livrare a serviciilor;

Caracteristicile serviciilor, cu precădere inseparabilitatea, intangibilitatea şi

perisabilitatea marchează în mod hotărâtor şi activitatea de distribuţie. Conţinutul şi structura acesteia, obiectivele şi strategiile se diferenţiază net de situaţia întâlnită în cazul bunurilor, motiv pentru care o serie de autori diminuează rolul său în cadrul mix – ului de marketing. In realitate însă, după cum se va vedea, şi în servicii, distribuţia are un loc aparte determinat de modul specific în care se realizează întâlnirea prestatorului cu consumatorul de servicii.

6.1. Conţinutul distribuţiei de servicii

In lămurirea conţinutului distribuţiei trebuie pornit de la accepţiunea clasică

potrivit căreia aceasta este constituită din totalitatea activităţilor care au loc în spaţiul şi timpul care separă producţia de consum. Inseparabilitatea şi intangibilitatea serviciilor creează, la prima vedere, impresia că distribuţia este ca şi inexistentă. In realitate însă şi în servicii, prestatorul şi consumatorul, sunt separaţi în spaţiu şi în timp, întâlnirea lor presupunând, în mai multe situaţii, anumite activităţi, care preced de regulă „producţia” şi consumul fac posibilă realizarea acestora.

In consecinţă, distribuţia cuprinde şi în servicii totalitatea activităţilor care au loc în spaţiul şi timpul care separă prestatorul de consumator.

In această accepţie, conceptul de distribuţie se referă, mai întâi, la reţeaua de unităţi în care urmează a se întâlni prestatorul şi consumatorul (problemă de distribuţie) şi unde, în cele mai multe cazuri, se vor realiza „producţia” şi „consumul” serviciilor. Această componentă se plasează în cadrul marketingului interactiv.

Intră apoi în discuţie, traseul pe care „oferta potenţială” îl parcurge până ajunge consumatorul final având drept finalitate vânzarea anticipată a prestaţiei. Acesta, mai lung sau mai scurt, cu intermediari sau fără alcătuieşte canalul de distribuţie. Prin definiţie componenta aparţine marketingului extern.

Intâlnirea presupune deplasarea uneori a prestatorului la consumator, alteori a consumatorului la prestator ori se poate realiza fără prezenţa fizică a acestora, prin intermediul unor mijloace de comunicaţie. Deoarece deplasarea are importanţă

Diana Prihoancă

56

deosebită pentru activitatea firmei, ea este pusă sub control prin includerea în politica de distribuţie.

Distribuţia se referă deci, cu precădere la circuitul economic al serviciilor, cel fizic fiind mult mai restrâns, rezumându-se practic la plasarea reţelei de unităţi, deplasarea prestatorului sau consumatorului la locul de întâlnire şi în final la livrarea, consumul şi recepţia serviciului cumpărat anticipat.

Circuitul economic include şi în servicii o multitudine de relaţii în care intră participanţii la distribuţie, determinate de faptul că întâlnirea prestatorului cu consumatorul, este precedată şi însoţită (uneori urmată) de fluxuri asemănătoare dar şi deosebite de cele întâlnite în cadrul bunurilor şi anume: fluxul negocierilor şi al tranzacţiilor, desfăşurat în absenţa mărfii pe baza ofertei prezentate de prestator, fluxul titlului de proprietate, asupra unui serviciu care urmează a fi prestat ulterior, particularizat prin vânzarea – cumpărarea unui drept, individualizat în mod specific: rezervarea unei camere de hotel, a unui loc în mijlocul de transport, programarea la consultaţii, fluxul informaţional generat de modificările care pot apare între momentul vânzării şi cel al livrării, fluxul promoţional care precede vânzarea şi însoţeşte prestaţia, fluxurile finanţării, riscurile, comenzilor şi plăţilor (decontărilor).

Intrucât, în cazul multor servicii, majoritatea acestor fluxuri sunt concentrate într-un singur loc, ele sunt grupate într-o activitate complexă: servicii cu clienţii.

Iniţial, serviciile cu clienţii se rezumau la interacţiunea firmei cu aceştia realizată prin intermediul telecomunicaţiilor şi poştei, în scopul creşterii eficienţei activităţilor de prestaţie şi a satisfacţiei clienţilor. In prezent conceptul de servicii cu clienţii a fost dezvoltat prin preluarea unor activităţi ale departamentelor de vânzări şi de prestaţie fiind impuse de nevoia de comunicare cu clienţii în situaţii care reclamă intens acest lucru: absenţa intermediarilor, contactul scăzut cu clienţii, servicii cu durată lungă de prestaţie, servicii cu capacitate de servire redusă, achiziţii rare ale serviciilor (şi deci imposibilitatea „învăţării”), nivel ridicat de complexitate, grad înalt de risc.

6.2. Structura activităţii de distribuţie

Conţinutul activităţii de distribuţie permite gruparea principalelor componente astfel: reţeaua de distribuţie, canalele de distribuţie, procesele activităţii de distribuţie şi serviciile cu clienţii.

Reţeaua de distribuţie

Intre componentele de distribuţie un loc aparte ocupă reţeaua de distribuţie constituită din totalitatea locurilor în care sunt amplasate clădirile şi echipamentele prin care se realizează prestaţia şi livrarea serviciilor către consumatori.

Ea are în primul rând o dimensiune geografică fiind chemată să asigure cea mai eficientă întâlnire a prestatorului cu consumatorul. Acest aspect prezintă importanţa deosebită în serviciile în care consumatorul se deplasează la locul prestaţiei. Situaţiile cele mai frecvente sunt: multe locuri de prestaţie a unui număr limitat de servicii, puţine locuri de prestaţie a unui număr mare de servicii.


57

Reţeaua constituită din mai multe locuri de prestaţie a unui număr limitat de servicii este întâlnită frecvent în distribuţia unor produse de alimentaţie: hamburgeri, pizza, covrigi, patiserie.

O astfel de reţea prezint; avantajul unei înalte standardizări a serviciilor (suficient de vizibilă la firma Mc Donald's), simplificarea procesului de creare şi livrare a serviciilor, reducerea complexităţii şi diversităţii. O serie de avantaje apar şi în privinţa rezultatelor financiare.

Reţeaua constituită din puţine locuri de prestare a unui număr mare de servicii este întâlnită cu precădere în domeniul serviciilor culturale, sportive, de agrement unde funcţionare a unor astfel de locuri este complexă. Marile hoteluri oferă servicii multiple la un număr ridicat de consumatori. Complexitatea şi diversitatea serviciilor prestate sunt extrem de ridicate.

Reţeaua constituită din mai multe locuri de prestaţie a unui mare num;r de servicii, este specifică firmelor aflate în faza de maturitate sau de declin. Ea este întâlnită cu precădere în domeniul comerţului unde reţelele de mari magazine oferă o gamă variată de produse.

Indiferent de tipul de reţea prezentată acesta poate fi de două feluri: de prestaţie, definită de totalitatea locurilor unde sunt amplasate clădirile şi echipamentele în care se desfăşoară crearea şi livrarea serviciilor şi de vânzare, destinată comercializării ofertei potenţiale. Aceste tipuri pot fi amplasate separat, ori împreună. De reţinut că atunci când sunt împreună, vânzarea serviciilor cuprinde câteva activităţi distincte cum ar fi: forma şi modalitatea de plată, momentul plăţii.

Tipurile de reţea prezentate stau la baza constituirii unor alternative strategice specifice.

Canale de distribuţie

Succesiunea de procese prin care are loc întâlnirea prestatorului cu consumatorul defineşte şi în servicii un canal de distribuţie caracterizat prin lungime, lărgime şi adâncime.

Inseparabilitatea serviciilor face ca în cele mai multe situaţii tipul de canal întâlnit să fie unul scurt, de tipul P – C, caz în care toate fluxurile şi activităţile incluse în distribuţie se desfăşoară la locul de prestaţie într-o succesiune de operaţii inclusă în cadrul sistemului de creare şi livrare a serviciului. O astfel de situaţie este specifică serviciilor în care prestatorul şi consumatorul sunt amplasaţi în spaţii geografice apropiate. Canalul scurt apare şi atunci când vânzarea se realizează printr-o reţea proprie a firmei dispusă pe o suprafaţă din care sunt recrutaţi clienţii efectivi.

Atunci când prestatorul şi consumatorul sunt separaţi prin distanţe care necesit; timp şi mijloace de transport pentru parcurgere, canalul scurt presupune obligatoriu modificarea reţelei de prestaţie, fie pe cea de vânzare, obţinându-se apropierea prestaţiei de consumator ori vânzarea prestaţiei, urmată de deplasarea clientului la prestator. Ne aflăm în situaţia unui canal mediu de tipul P – I – C.

In primul caz aveam de-a face cu un intermediar prestator de servicii de bază, aflat în relaţii de parteneriat cu prestatorul, cea mai frecventă formă a acestor relaţii fiind „franciza”.

In al doilea caz, intermediarul este un distribuitor de tipul agent (de vânzare sau cumpărare), broker, comisionar ori chiar un „canal electronic” (de tipul Internet) cu care firma apare în relaţii de vânzare – cumpărare clasice.

Diana Prihoancă

58

In practică apare şi o combinaţie a celor două tipuri de intermediari, caz în care firma utilizează „franciza” pentru distribuţia prestaţiei de bază urmând ca unitatea de tip „franciză” să-şi comercializeze serviciile prin firma de distribuţie. In acest caz avem de-a face cu un canal lung de tipul:

P – I („franciză”) - I 2 (vânzător) → C. Mai rar canalul poate deveni foarte lung de tipul: P → I 2 I 2 - I 3 → C prin multiplicarea agenţilor de vânzare.

Grafic, tipologia canalelor de distribuţie în servicii poate fi prezentată astfel: Si în acest caz, tipologia intermediarilor stă la baza unei strategii specifice

distribuţiei.

Sistemul de livrare a serviciilor Inseparabilitatea serviciilor face ca cea mai mare parte a activităţilor specifice

distribuţiei să se desfăşoare în momentul contactului dintre prestator şi client. Privite în interacţiunea lor reciprocă aceste activităţi alcătuiesc procesul de livrare a serviciilor, alcătuit din: etapele procesului (care sunt, în ce ordine se desfăşoară, unde, cum, când şi cât de repede); gradul de centralizare – descentralizare a procesului decizional în materie de distribuţie; natura contactelor dintre prestator şi clienţi (clientul se deplasează la domiciliul clienţilor, tranzacţiile au loc în afara contactului direct (de la distanţă); modul de livrare (clienţii sunt serviţi deodată, individual sau se autoservesc); modul de afectare a capacităţii limitate (sistemul de rezervare folosit, ordonarea şirului), atmosfera de la locul livrării.

Majoritatea acestor componente ale sistemului de livrare se regăsesc în cadrul formelor de vânzare şi a modalităţilor de plată utilizate de firmă.

a.) Formele de vânzare cuprind un ansamblul de activităţi prin care se asigură accesul clientului la prestaţie. Cea mai importantă dintre acestea este comanda, element care declanşează procesul de prestaţie. Ea asigură primul contact al clientului cu prestatorul şi este definit; de timpul necesar pentru efectuare, modul în care se realizează, formalităţile care trebuie îndeplinite. De regulă, comanda se ia în locuri special amenajate. In cele mai multe servicii acest loc este „ghişeul”. Funcţionarea acestuia presupune existenţa unui program, desfăşurarea unui contact cu personalul de vânzare, ordonarea cererii.

Comanda poate fi preluată scris, verbal, telefonic, electronic fiecare modalitate având avantaje şi dezavantaje, un mod specific de desfăşurare. Nu lipsite de interes apar activităţile de informare privind preluarea comenzii: modul de completare a unor formulare, numărul formularelor, modul de procurare, necesitatea unor acte: certificate de naştere, poze.

Formele de vânzare pot fi diferenţiate şi în funcţie de implicarea clientului la realizarea prestaţiei, chiar a vânzării: autoservire, expunere liberă, vânzare prin poştă, prin Internet. Extrem de dezvoltate sunt formele de vânzare în domeniul comerţului.

In sfârşit nu lipsite de interes apar activităţile, utilizate în numeroase servicii, de întâmpinare a clientului şi de dirijare a acestuia la locul de prestaţie (restaurant, domeniul cultural – sportiv).

b.) Modalităţile de plată reprezintă o altă componentă importantă a activităţii de distribuţie, legată cu preţul şi produsul.

Intră în discuţie, în primul rând, momentul plăţii; înaintea efectuării prestaţiei, după efectuarea prestaţiei ori combinat (plata unui avans în momentul lansării comenzii şi a diferenţei fie la începutul prestaţiei, fie la sfârşitul acesteia).


59

Acesta nu poate fi indiferent firmei. Plata în avans creează o serie de avantaje financiare şi chiar de risc. El aduce însă unele prejudicii în planul relaţiei cu clienţii.

O problemă la fel de importantă o formează mijlocul de plată care poate reduce timpul şi formalităţile cu efecte benefice asupra calităţii serviciilor în ansamblu. Plata se poate face cash, prin cecuri, cărţi de credit, prin decontare.

In sfârşit, o problemă importantă o formează organizarea plăţii, care presupune anumite operaţii care au loc prin contactul direct prestator – client. In esenţă este vorba de emiterea documentului specific (factură, chitanţă, bon) de către personalul de contact, verificarea lui de către client, plata efectivă (de obicei de către personalul de contact, ori la casă). Simpla enumerare a acestor operaţii argumentează din plin necesitatea conducerii corespunzătoare de către firmă, obiectivul central fiind acela al simplificării operaţiilor şi reducerii timpului afectat acestora. Intr-o viziune de marketing, o rezolvare corectă trebuie să ia în considerare satisfacerea clientului, aprecierea acestuia asupra modului de desfăşurare a plăţii. Importanţa locului organizării plăţii în activitatea firmei este evidenţiat din plin de modul cum se desfăşoară în cadrul multor servicii (cu precădere publice) din ţara noastră. Plata asigurării auto, a impozitelor către stat, a unor costuri impuse de obţinerea permisului de circulaţie, a buletinului de identitate, a paşaportului vorbesc mai degrabă de neorganizarea plăţii. In fapt aceste servicii (în special cele din cadrul Poliţiei) au la bază orientarea către instituţiile (să le fie uşor), tipic comunistă şi neglijarea totală (mergând până la batjocorire) a clienţilor plăţilor. Sunt frecvente situaţiile când „plata” se face prin timbre fiscale extrem de dificil de procurat deoarece nu sunt puse în circulaţie n cantitatea cerută. Sunt şi situaţii în care clienţii sunt penalizaţi pentru întârzierea plăţii deşi întârzierea este datorată modului defectuos în care este organizată plata prestaţiei.

In esenţă, vânzarea – cumpărarea afectează calitatea serviciului în ansamblu prin timpul pe care-l necesit; operaţiunile respective.

6.3. Condiţiile adoptării politicii de distribuţie

Formularea politicii de distribuţie presupune stabilirea obiectivelor strategice,

a strategiilor şi tacticilor şi adoptarea programului de marketing şi are la bază analiza atent; a condiţiilor care determină cele mai eficiente soluţii. Sunt avuţi în vedere o serie de factori, de natură endogenă şi exogenă, care contribuie în mod decisiv la realizarea activităţii de distribuţie precum şi la analiza critică a modului în care se desfăşoară aceasta la un moment dat.

a.) Factorii endogeni ai distribuţiei se combină având drept rezultat o anumită sinergie exprimată de rezultanta forţelor motrice, ireductibile ale firmei.

Intră în discuţie, în primul rând, resursele umane atât cele de contact (personal de vânzare) cât şi cele manageriale a căror contribuţie la vânzarea serviciilor poate fi decisivă. Practic, operaţiile sistemului de vânzare şi plată sunt desfăşurate cu aportul acestora. Preluarea comenzii, livrarea elementelor de „ghişeu” trebuie analizate prin prisma corespondenţei cu modul de manifestare a cererii.

Resursele materiale privesc cu precădere elementele necesare desfăşurării prestaţiei privite prin prisma legăturii lor cu vânzarea serviciilor. Reţeaua de distribuţie, aspectul clădirilor, modul de organizare şi utilizare a suprafeţelor interioare, fluxul clienţilor, locul de aşteptare în vederea comenzii sunt doar câteva

Diana Prihoancă

60

elemente care condiţionează activitatea de distribuţie. In anumite servicii intră totodată în discuţie o serie de echipamente specifice: tehnica de calcul pentru evidenţa locurilor vândute, case de marcat, maşini de numărat banii, echipamente specifice utilizării diferitelor mijloace de plată.

In sfârşit, capacitatea financiară a firmei stă la baza adoptării unor strategii de dezvoltare care necesit; resurse financiare considerabile.

b.) Factorii exogeni sunt numeroşi şi ei făcând parte din mediul de marketing al firmei (micromediu şi macromediu). Dintre componentele acestuia se detaşează cererea, concurenţa şi reglement;rile în domeniu referitoare la activitatea de distribuţie (practicile comerciale).

Cererea determină distribuţia serviciilor prin volum, frecvenţă, amplasare geografică (densitate, direcţie de deplasare) şi modul în care se realizează contactul cu prestatorul. Ea stă la baza formulării obiectivelor şi strategiilor de dezvoltare a reţelei. Un aspect important al studierii cererii se referă la percepţia clienţilor asupra calităţii operaţiilor de distribuţie.

Concurenţa intră în discuţie în ceea ce priveşte amplasarea reţelei, tipul de reţea şi intermediari folosite, formele de vânzare şi modalităţile de plată utilizate.

Analiza trebuie să evidenţieze elementele de diferenţiere şi să permită o cât mai corectă analiză a firmei în mintea consumatorilor.

Reglementările (practicile comerciale) privesc o serie de aspecte referitoare la realizarea investiţiilor, contractele de „franciză”, practicile fiscale. Ele sunt avute în vedere în alegerea unor strategii de dezvoltare a reţelei.

c.) Desfăşurarea distribuţiei la un moment dat priveşte analiza reţelei de prestaţie şi distribuţie, a canalelor de distribuţie utilizate, a efectelor utilizării intermediarilor în activitatea firmei. Scopul cercetării este definit de diferenţe care pot apărea între serviciul proiectat şi efectiv livrat în care este implicată distribuţia, cu precădere intermediarii: conflictul dintre obiective şi realizări, dintre costuri şi venituri, calitatea realizată de diferite componente ale reţelei, cooperarea prestator – intermediari. Analiza permite formularea obiectivelor şi alegerea unor strategii în care sunt implicaţi intermediarii, ori reţele dense de prestaţie sau vânzare.

6.4. Obiective şi strategii ale politicii de distribuţie

Coordonarea şi asamblarea acţiunilor firmei din domeniul distribuţiei ca şi

integrarea lor în politica de ansamblu a acesteia se realizează prin intermediul obiectivelor şi strategiilor.

Obiectivele strategice ale distribuţiei sunt generate, pe de o parte de locul şi rolul distribuţiei în cadrul politicii de marketing, iar pe de altă parte de caracteristicile activităţilor desfăşurate.

Locul şi rolul distribuţiei în cadrul politicii de marketing determină obiectivele generale. Ele au în vedere obiectivul central: maximizarea profitului, vizând în consecinţă cele două componente: sporirea veniturilor prin atragerea de noi clienţi, creşterea cantităţii de servicii vândute, penetrarea pe noi pieţe şi reducerea costurilor prin optimizarea proceselor, creşterea productivităţii, utilizarea unor forme moderne de vânzare, introducerea progresului tehnic.

Caracteristicile distribuţiei determină o serie de obiective specifice generate de necesitatea reducerii decalajului dintre serviciul proiectat şi cel livrat prin


61

activităţi în care este implicată aceasta: armonizarea obiectivelor dintre participanţi la activitatea de distribuţie, livrarea constantă şi uniformă a calităţii proiectate, îmbunătăţirea gradului de cooperare cu intermediari.

Alternativele strategice în politica de distribuţie sunt structurate pe baza unor criterii reieşite din analiza condiţiilor adoptării politicii de distribuţie. Ele vizează reţeaua de distribuţie, canalele şi sistemul de livrare.

a.) Strategiile reţelei definesc atitudinea firmei faţă de evoluţia acesteia în raport cu gama de servicii prestate şi caracteristicile cererii. La rândul lor sunt structurate în funcţie de gradul de dezvoltare a reţelei, gradul de concentrare, tipul de prestaţie realizat, gradul de diferenţiere a reţelei.

Gradul de dezvoltare a reţelei defineşte atitudinea firmei faţă de raportul cerere – ofertă, alternativele strategice fiind: dezvoltarea reţelei, limitarea voluntară a acesteia, restrângerea reţelei.

Gradul de concentrare este definit de densitatea reţelei într-o anumită zonă geografică. El este determinat de aria de răspândire a cererii, densitatea acesteia, distanţa parcursă până la locul de prestaţie, numărul şi potenţialul concurenţilor. Alternativele strategice sunt: reţea densă, reţea moderată (relativă) şi reţea rară.

Tipul prestaţiei realizate are în vedere atitudinea firmei faţă de reţeaua de prestaţie sau de vânzare. In fapt alternativele strategice prezentate anterior (gradul de dezvoltare a reţelei) vor viza: numai reţeaua de prestaţie, numai reţeaua de vânzare sau ambele. In sfârşit gradul de diferenţiere a reţelei obligă firma la definirea unei conduite faţă de caracteristicile de bază ale reţelei, existând două alternative: reţea relativ uniformă sau reţea diversificată (neuniformă).

b.) Canalele de distribuţie obligă firma la definirea unei atitudini faţă de utilizarea intermediarilor putând fi avute în vedere următoarele alternative: canale scurte (fără intermediari), canale mixte (cu şi fără intermediari). Evident că mix –ul distribuţiei se realizează prin corelarea tipului de canal ales cu reţeaua de distribuţie folosită.

c.) In cazul în care firma utilizează canale cu intermediari sunt avute în vedere o serie de acţiuni prin care să fie atinse obiectivele strategice mai sus prezentate. Din acest punct de vedere strategiile se clasifică în: strategii de control, strategii de delegare (împuternicire) şi strategii de parteneriat. Strategiile de control urmăresc asigurarea uniformităţii serviciilor livrate. Ele

se realizează prin măsurarea rezultatelor obţinute de intermediari şi prin revizia acţiunilor acestora.

Strategiile de delegare pornesc de la constatarea că intermediarii au capacitatea de a realiza singuri activităţile de distribuţie la nivelul proiectat. In consecinţă, acţiunile avute în vedere sunt: sprijinirea clienţilor în dezvoltarea unor procese orientate spre client, dotarea acestora cu echipamente de înaltă performanţă, perfecţionarea intermediarilor în livrarea unor servicii de calitate.

Strategiile de parteneriat urmăresc eliminarea diferenţelor dintre obiectivele participanţilor la distribuţie. Alternativele strategice sunt: alinierea obiectivelor, consultarea şi cooperarea.

c.) Sistemul de livrare reprezintă practic o completare a reţelei şi canalelor de distribuţie cu activităţi care definesc conduita firmei la locul de întâlnire prestator – client exprimată prin formele de vânzare utilizate şi modalităţile de plată practicate.

Diana Prihoancă

62

Formele de vânzare posibil de utilizat au cunoscut cea mai mare dezvoltare în domeniul comerţului cu bunuri de consum, fiind apoi extinse şi în domeniul bunurilor de utilizare productivă. Multe dintre acestea au fost adoptate corespunzător şi în celelalte servicii. Multitudinea şi diversitatea formelor a făcut necesară clasificarea lor după mai multe criterii. Întâlnim astfel de forme clasice şi forme moderne: autoservire, expunere liberă, comerţ prin magazine, automate, prin poştă (corespondenţă), mai nou prin internet, comerţ fix şi mobil.

Fiecare formă de vânzare prezintă avantaje şi dezavantaje atât pentru cumpărător cât şi pentru prestator. Eficienţa acestora depinde totodată de frecvenţa cererii, diversitatea ofertei, mărimea relaţiei. De aceea în alegerea celor mai potrivite forme trebuie cătate cu grijă toate implicaţiile.

Formele de plată, aşa cu s-a arătat mai sus, vizează momentul plăţii, forma de decontare, timpul. Si aici, în cadrul relaţiilor dintre agenţii economici, cu precădere în serviciile internaţionale sunt avute în vedere modalităţi consacrate: ordinul de plată, incasso – ul documentar, acreditivul, scrisoare de credit.


63

CAPITOLUL 7 Politica de promovare După parcurgerea acestui capitol va trebui să

cunoaşteţi:

- Elementele componente ale sistemului de comunicare;

- Elementele mixului comunicaţional de marketing.

Cuvinte cheie: - emiţător, receptor; - mesaj; - codificare, decodificare; - comunicarea internă; - comunicarea externă; - ambianţa;

După cum s-a cunoscut, promovarea reprezintă componenta de bază a

sistemului de comunicare al firmei cu mediul. In această calitate, tradiţional, promovarea a avut mai mult un rol de informare, convingere şi reamintire şi a servit unei multitudini de obiective luând forme practice din cele mai diverse. Ca variabilă a mix – ului de marketing, termenul de „promovare” sugerează ansamblul acţiunilor de impulsionare a pătrunderii produselor (serviciilor) pe piaţă şi în consum, de stimulare a vânzărilor.

In cadrul serviciilor, promovarea se particularizează prin o serie de elemente determinate de legăturile sale cu celelalte componente ale mix –ului, precum şi printr-un set de obiective, strategii şi instrumente specifice.

7.1. Locul activităţii promoţionale în cadrul mix – lui de marketing

In calitate de componentă a sistemului de comunicare al firmei cu mediul, promovarea face practic legătura între activităţile acesteia, reflectate în produs, preţ şi distribuţie şi clienţii săi, efectivi sau potenţiali. O astfel de poziţie determin; locul şi rolul politicii promoţionale în cadrul mix – lui de marketing, conţinutul său fiind puternic marcat de caracteristicile serviciilor, ale sistemului de creare şi livrare, pe de o parte, şi de particularităţile comportamentului de cumpărare, pe de altă parte.

Asupra activităţii promoţionale îşi pun amprenta, în primul rând, caracteristicile serviciilor, cu precădere intangibilitatea, variabilitatea şi inseparabilitatea. Practic, din acest punct de vedere, specificul promovării în servicii rezidă din dificultatea prezentării unui produs intangibil, necreat în momentul promovării şi putând varia mult faţă de acest moment.

O astfel de situaţie a impus, pe de o parte utilizarea unor tehnici promoţionale noi, iar pe de altă parte, adaptarea şi totodată , îmbogăţirea celor clasice. Ele au la bază valorificarea în activitatea promoţională a unor componente ale sistemului de creare şi livrare a serviciilor, care, în acest mod îşi definesc o a doua vocaţie, reflectând pe de o parte leg;tura puternică dintre produs şi promovare, iar pe de altă parte, rolul deosebit de complex al acestor componente. Intr-o astfel de postură apar: elementele exterioare ale cadrului fizic de desfăşurare a activităţii de prestaţie

Diana Prihoancă

64

(poziţia geografică, arhitectura clădirilor, peisajul); elementele interioare (ambianţa, decorul, personalul de contact, clienţi).

Caracteristicile serviciilor conferă o serie de trăsături specifice activităţilor promoţionale desfăşurate în cadrul lansării pe piaţă a unor noi „produse”, situaţie în care, lipsa ori întârzierea acestora nu înseamnă numai absenţa informaţiilor ci o comunicare negativă. O situaţie similară apare atunci când informaţiile transmise nu sunt în concordanţă cu caracteristicile segmentului vizat, fiind datorată necunoaşterii acestor caracteristici. Afectele negative obţinute pot fi amplificate de atragerea, nedorită, a unui segment de clienţi care, în cazul serviciilor unde rolul consumatorilor este mare, poate conduce la apariţia unei incompatibilităţi de segmente.

Aceste consideraţii scot în evidenţă rolul specific al activităţii promoţionale prin reliefarea consecinţelor desfăşurării acesteia fără profesionalism. Locul şi rolul aparte deţinut de politica promoţională în cadrul mix – ului de marketing este reliefat şi de percepţia pe care o are consumatorul atât asupra serviciilor cât şi asupra sistemului de comunicare.

Astfel, încrederea mai mare acordată surselor personale de informare plasează tehnica transmiterii acestora „prin viu grai” („din gură în gură”) pe o poziţie fruntaşă în rândul mijloacelor promoţionale.

Perceperea unui risc mai ridicat în achiziţionarea serviciilor particularizează considerabil conţinutul mesajelor promoţionale reducând oferta promisă numai la ceea ce este posibil de livrat. Pe aceeaşi linie se înscrie şi utilizarea specifică a dramaturgiei care, în cazul publicităţii prin film, urmăreşte redarea unor imagini reale, vii, însufleţite („vivied imagery”) asigurându-se în acest fel vizualizarea şi tangibilizarea serviciilor.

Aceste consideraţii pe marginea locului şi rolului politicii promoţionale în servicii scot în evidenţă caracterul divers şi complex al acesteia definit de rolul comunicaţional al tuturor componentelor firmei (în exprimarea plastică şi sugestivă a autorilor citaţi: „totul vorbeşte într-o firmă de servicii”), diversitatea mijloacelor de comunicare şi semnificaţia deosebită a comunicaţiilor verbale, cu precădere a celor realizate de către clienţi „prin viu grai”.

Caracterul complex şi divers al activităţii promoţionale ridică o serie de probleme în elaborarea programelor de marketing, probleme ce pot fi depăşite prin respectarea riguroasă a unor linii directoare: identificarea şi utilizarea elementelor tangibile care alcătuiesc produsul, mai buna înţelegere a serviciilor ce urmează a fi oferite (apelând la atribute specifice, simboluri), promovarea continuă (permanentă), promisiunea a ceea ce poate fi oferit, colectarea („capitalizarea”) efectelor obţinute prin promovarea „prin viu grai”, orientarea către proprii angajaţi.

7.2. Structura activităţii promoţionale

Aşa cum s-a arătat în subcapitolul anterior, complexitatea şi diversitatea activităţii

promoţionale în servicii este determinată între altele şi de diversitatea mijloacelor de comunicare. Înţelegerea corectă a modului de acţiune şi utilizare a acestora face necesară gruparea lor corespunzătoare. Un prim criteriu, deosebit de valoros, are la bază o componentă a sistemului de comunicare şi anume suportul mesajului


65

promoţional potrivit căruia distingem: personalul de contact, elementele fizice ale sisitemului de prestaţie şi mediile tradiţionale.

Din această enumerare deducem apariţia a două suporturi specifice şi anume: personalul de contact şi elementele fizice ale sistemului de prestaţie. Aceste suporturi pot fi regrupate în două mari canale de comunicare: unul constituit din medii materiale cunoscut şi sub numele de comunicare media şi un altul constituit din medii umane alcătuind comunicare interpersonală.

Totodată, mijloacele de comunicare pot fi grupate şi prin luarea în considerare a categoriilor de receptori şi anume: comunicarea internă care se adresează clienţilor efectivi (caz în care reprezintă o componentă a marketingului interactiv) şi propriilor angajaţi (în acest caz fiind inclusă în cadrul marketingului intern) şi unii şi alţii participanţi la realizarea prestaţiei şi comunicarea externă (componentă a marketingului extern) prin care sunt vizaţi deopotrivă clienţii actuali (dar neangajaţi în momentul transmiterii mesajului de prestaţie) şi celor potenţiali. Luând în considerare ambele criterii (tipul de „media” şi categoria de receptori), componentele activităţii promoţionale pot fi grupate astfel:

Mijlocul de comunicare

Receptorul mesajului

Comunicarea „media”

Comunicare

„interpersonală”

Comunicare internă

• P.L.V. • Indicatoare de

informare • Ghid de utilizare • Ambianţa

• Personal de contact • Personal comercial • Clienţi

Comunicare externă

• Marca • Panouri de

semnalizare • Publicitate • Publicitate prin

postă • Plachete • Arhitectura

exterioară

• Forţa de vânzare • Relaţii publice • Promovarea prin

„viu grai”

Deşi utilă, o astfel de clasificare omite o serie de componente ale activităţii

promoţionale deosebit de valoroase: promovarea vânzărilor, ambianţa, rolul preţului. Gruparea prezintă deosebit interes practic deoarece ia în considerare specificul

marketingului serviciilor şi permite evidenţierea locului şi rolului fiecărui mijloc promoţional în cadrul sistemului de comunicare, înţelegerea corectă a modului de utilizare şi mai ales a conţinutului acestora.

a.) Mijloacele de comunicare internă media sunt constituite din suporturi materiale prin care se transmit mesaje, informaţii către clienţii efectivi, angajaţi în procesul de prestaţie, pe parcursul achiziţionării şi consumului serviciilor. Se includ în cadrul acestor mijloace: publicitatea la locul vânzării, indicatoarele de informare şi ghidul de utilizare, ambianţa.

Publicitatea la locul vânzării grupează o serie de mijloace prin intermediul cărora produsul este prezentat clientului: afişul, panoul publicitar, plachete.

Diana Prihoancă

66

Indicatoarele de informare redau prin înscrisuri, săgeţi, semne luminoase, informaţii care permit deplasarea uşoară în interiorul suportului fizic. Ele permit includerea clientului în cadrul sistemului de prestaţie.

Rolul unor astfel de mijloace este atât de mare încât clienţii îl percep adesea ca pe o componentă a sistemului de prestaţie.

Ghidul de utilizare este un instrument specific serviciilor fiind absolut necesar în situaţiile în care clientul participă la realizarea serviciului iar personalul de contact nu poate fi prezent în toate locurile de întâlnire ale clientului cu prestatorul.

Ambianţa reprezintă o componentă care exprimă efectul obţinut prin combinaţia unor elemente de suport fizic (arhitectura, amenajarea interioară) şi cele componente ale sistemului de prestaţie. Ea se integrează armonios cu celelalte mijloace de comunicare internă.

b.) Mijloacele de comunicare interne interpersonale sunt reprezentate din „suporturi” umane, care în relaţiile cu clientul, în timpul prestaţiei oferă informaţii şi realizează o serie de elemente cu pronunţat caracter promoţional. Aceste mijloace pot fi grupate în funcţie de tipul de personal care transmite mesajul: personalul de contact, personalul comercial, clienţii.

Personalul de contact este mijloc specific, original utilizat de firma de servicii. Practic, apariţia şi dezvoltarea conceptului de marketing intern firmei are la bază, în primul rând rolul promoţional al acestei categorii de personal, rol care se împleteşte puternic cu calitatea prestaţiei efectuate. In numeroase situaţii, variabilitatea serviciilor este determinată de prestaţia personalului, în cadrul căreia, clienţii includ şi latura promoţională. Rolul promoţional al personalului de contact poate fi sporit prin amabilitatea, ţinuta vestimentară, modul de a conversa, aspectul fizic.

Personalul comercial are un rol similar celui de contact fiind întâlnit în situaţiile în care vânzarea serviciilor este separată de prestaţia propriu – zisă.

Clienţii apar în postură de mijloc de comunicare internă prin faptul că, în timpul prestaţiei, ei pot comunica unii cu alţii şi prin comentarii şi aprecieri pot creşte calitatea prestaţiei. In principiu, rolul promoţional al acestora poate fi controlat de către firma de servicii, dar dintr-o segmentare adecvată şi prin conducerea prestaţiei pot fi obţinute şi efecte scontate cu rol promoţional.

a.) Mijloacele de comunicare externă media au drept suport medii materiale clasice, utilizarea lor în servicii particularizându-se, de regulă, prin conţinutul mesajului şi modul de transmitere a acestuia: frecvenţa, perioada. Ele fac parte din cadrul marketingului extern. In rândul acestor mijloace se includ: simbolurile, panourile de semnalizare,

arhitectura exterioară, publicitatea prin poştă, plachetele. Simbolurile utilizează o serie de semne care sunt astfel alese încât să atingă

unele din obiectivele politicii de produs: tangibilizare, calitate. In această categorie se includ şi mărcile de servicii care pot fi utilizate fie împreună cu simbolurile, fie în locul acestora. In aceeaşi categorie se includ şi elementele prin care sunt puse în valoare: scrisul, culoarea folosită, forma.

Panourile de semnalizare sunt deosebit de utile în localizarea unităţilor de prestaţie. Lipsa acestora creează mari neplăceri clienţilor. Pentru o serie de servicii (spitale, hoteluri), panourile conţin semnale devenite de-acum clasice care însă nu asigură şi o individualizare a firmei. Multe unităţi prestatoare de servicii plasează


67

panouri cu simbolurile specifice de-a lungul drumurilor, de-a lungul drumurilor, şoselelor, bulevarde şi autostrăzi indicând, în cele mai multe cazuri, locul de amplasare şi distanţa de parcurs.

Arhitectura exterioară, alături de poziţia geografică, peisaje, împrejurimi, utilizarea simbolurilor se constituie în element promoţional deosebit prin atractivitatea asupra clienţilor potenţiali.

Publicitatea rămâne un mijloc promoţional principal şi în servicii. Rolul acesteia creşte considerabil atunci când este utilizată în strânsă legătură cu celelalte mijloace şi, în special, cu: marca, simbolurile, personalul de contact, clientul, preţul. Sunt numeroase situaţiile în care publicitatea reprezintă chiar o formă de vânzare.

Plachetele constituie un suport de comunicare externă material, care prin text şi imagine, în relaţii relativ mici explică, pe scurt, prestaţia oferită.

d.) Mijloacele de comunicare externă interpersonală utilizează ca suport, personalul firmei care vine în contact, în manieră specifică cu clienţii efectivi şi potenţiali ai firmei şi cu mijloacele de informare în masă în cadrul unor acţiuni speciale. Se includ în această categorie: relaţiile publice, forţele de vânzare, comunicare prin „viu grai”. Relaţiile publice sunt mijloacele promoţionale utilizate în acele servicii în care par o serie de legături cu clienţii, concurenţii, ale componente de mediu, care se desfăşoară în afara celor în cadrul cărora se prestează serviciile. Desigur că delimitarea este mai puţin riguroasă decât în domeniul bunurilor, dar tehnicile incluse în cadrul acesteia oferă suficiente indicii privind condiţiile de utilizare: tehnicile de primire, tehnicile relaţiilor cu presa şi organizarea unor evenimente. Forţele de vânzare cuprind un grup de reprezentanţi ai firmei care, pe lângă activitatea firmei de vânzare efectuată prin contactul direct cu clienţii, în afara cadrului clasic, desfăşoară şi o serie de acţiuni cu caracter promoţional:informare, convingere, reamintire. Acolo unde poate fi aplicată, tehnica prezintă numeroase avantaje, multe din ele imposibil de atins prin alte mijloace. Se poate face o descriere a serviciilor, o prezentare de albume, broşuri, cataloage, expuneri.

Tehnica aplicată cu precădere în asigurări, în comerţ, în turism, în cultură şi chiar sănătate.

Comunicarea prin „viu grai” are drept suport, cu precădere clienţii, dar şi persoanele care într-un mod sau altul au luat cunoştinţă despre firmă şi serviciile sale. Deşi este greu de controlat un astfel de mijloc comunicaţional, existenţa sa ridică probleme deosebite asupra modului în care sunt receptate informaţiile de către public şi, în consecinţă, asupra modului în care sunt realizate celelalte activităţi promoţionale.

7.3. Condiţiile adoptării politicii promoţionale

Desfăşurarea eficientă a activităţii promoţionale nu poate fi concepută fără elaborarea unui program corespunzător, fundamentat pe baza unei atente analize a tuturor factorilor care influenţează acţiunile desfăşurate. Identificarea acestora trebuie să pornească de la conţinutul sistemului de comunicare al firmei ale cărui componente se constituie în adevăraţi factori strategici.

Intră în discuţie deci, firma, în calitate de emiţător de mesaje, a cărei analiză trebuie să evidenţieze, pe de o parte, să ofere elementele specifice de fundamentare a

Diana Prihoancă

68

programului. Sunt vizate obiectivele generale şi de piaţă, politicile de produs, preţ şi distribuţie privite prin prisma legăturilor pe care le au cu politica promoţională.

In acelaşi timp, este necesară analiza atentă a acelor elemente care au un rol în activitatea promoţională: cadrul fizic de desfăşurare a prestaţiei (ambianţa şi cadrul extern), produsul, sub toate aspectele (global şi parţial, marcă, calitate, imagine, comunicaţii, preţ, sistem de creare şi livrare), personalul şi rolul său promoţional.

Scopul analizei îl reprezintă identificarea elementelor care pot fi incluse în program: obiective de produs urmărite, medii şi suporturi promoţionale dependente de firmă, conţinutul mesajelor.

Alegerea propriu – zisă a acestora nu poate fi realizată fără analiza celei de-a doua componentă a sistemului de comunicare, clientul, în calitatea lui de receptor al mesajelor promoţionale. Nu vor lipsi din analiză aspecte precum: variaţia temporală a cererii, structura acesteia, comportamentul de cumpărare şi consum, percepţia serviciilor oferite, sursele de informare, nevoile de informaţii, impactul promoţional al mijloacelor folosite, contribuţia la realizarea serviciilor şi rolul lor în activitatea promoţională (promovarea prin „viu grai”).

Deosebit de interesantă apare analiza atentă a contribuţiei activităţii promoţionale la apariţia diferenţelor dintre serviciul promis (prin activitatea promoţională, de regulă) şi cel efectiv livrat şi cel receptat (activitatea firmei). In fapt, o astfel de analiză pune faţă în faţă activitatea firmei cu clientul pe linia acţiunilor promoţionale. Diferenţele dintre serviciul promis şi cel receptat sunt datorate şi unor cauze generate prin activitatea promoţională sintetizate astfel: conducerea inadecvată a serviciilor promise, suprasolicitarea promovării prin publicitate şi personalul de vânzare (prezentate serviciilor mult mai atractivă decât este în realitate), educaţia insuficientă a clienţilor, cooperarea necorespunzătoare dintre compartimentele de vânzare şi prestaţie (denumită de autori comunicare orizontală) şi diferenţierea nejustificată a politicilor la nivelul unităţilor operative.

Întrucât aceste diferenţe stau la baza formulării obiectivelor şi alegerii strategiilor promoţionale, analiza contextului în care sunt generate prezintă o deosebită valoare practică.

Conducerea inadecvată a serviciilor promise se regăseşte, în primul rând, în lipsa informaţiilor necesare îndeplinirii promisiunilor. Deseori personalul de vânzare este pus în situaţia de a oferi produsele, în special cele noi, fără ca ele să fie puse la punct în detaliu şi fără a avea deci toate datele referitoare la momentul efectuării prestaţiei.

Variaţia cererii şi ofertei contribuie adesea la neîndeplinirea serviciilor promise. Stimularea în exces a cererii poate face dificilă servirea la momentul promis, alteori imposibilă.

Deseori structurile tradiţionale ascund procesele care ar permite depăşirea unor astfel de situaţii.

In sfârşit, diferenţe între serviciile promise şi cele livrate apar şi atunci când firmele neglijează informarea cumpărătorilor asupra eforturilor depuse pentru asigurarea calităţii în cazul activităţii desfăşurate în zona invizibilă a prestaţiei.

Suprasolicitarea promovării se concretizează practic în dezinformarea clienţilor, prezentând elemente ale serviciului care nu sunt asigurate în momentul livrării. Uneori astfel de aspecte pot trece neobservate, alteori însă, când au


69

reprezentat elementele care au determinat efectuarea cumpărării problema devine foarte gravă.

Lipsa de instruire (educaţie) a clienţilor se reflectă în necunoaşterea unor aspecte privitoare la modul de comportament în momentul consumului serviciului. De regulă, instruirea clienţilor în acest sens se realizează prin ghid de utilizare, programul acţiunilor la care participă (în turism, de pildă), prin sisteme de informare, indicatoare plasate la locul prestaţiei. Lipsa de educaţie se poate datora experienţei insuficiente, necunoaşterii criteriilor după care trebuie judecat serviciul, necunoaşterii etapelor de parcurs în realizarea prestaţiei care se efectuează pe parcursul unei perioade mai lungi de timp.

Lipsa de cooperare între compartimentele firmei apare frecvent între prestaţie şi vânzare şi se regăseşte în realizarea unor promisiuni care nu pot fi onorate de către prestatorii serviciilor. In fapt, această situaţie este similară celei prin care este supralicitată activitatea promoţională numai că de data aceasta este făcută de către firmă, fără intenţie, din necunoaşterea exact; a serviciilor prestate.

Diferenţierea necorespunzătoare a politicilor promoţionale între unităţile operative este o reflectare a variabilităţii serviciilor datorată imposibilităţii asigurării desfăşurării uniforme în toate unităţile operative. De regulă, prin acţiunile promoţionale, firma promite servicii de un anumit nivel care, practic, nu este asigurat în toate situaţiile.

Concurenţa reprezintă un alt factor analizat în vederea elaborării politicii promoţionale. Sunt avute în vedere, în special, aspecte care stau la baza poziţionării pe piaţă prin intermediul acţiunilor promoţionale, cu precădere caracteristicile percepute de consumator ca reprezentând elemente de diferenţiere. In acelaşi timp, sunt urmărite cu atenţie acţiunile promoţionale ale concurenţei, tehnicile folosite, obiectivele urmărite, strategiile utilizate.

De altfel, concurenţa, alături de piaţă reprezintă factori ai adoptării strategiilor de marketing, care se regăsesc obligatoriu în formularea mix – lui şi, în consecinţă şi în adoptarea politicii promoţionale.

7.4. Obiective şi strategii promoţionale în servicii

Analiza condiţiilor care stau la baza elaborării politicii promoţionale se

concretizează în formularea obiectivelor strategice şi în selectarea alternativelor corespunzătoare, care vor ghida activităţile concrete ce vor fi incluse în programele de marketing prin care aceasta este operaţionalizată.

Obiectivele strategice ale activităţii promoţionale pornesc de la rolul promovării în cadrul politicii de marketing. Pe de o parte, şi de la poziţia deţinută de firmă în cadrul pieţei şi serviciului faţă de concurenţi şi promovarea imaginii de marcă.

Majoritatea autorilor recomandă însă utilizarea şi a unor obiective specifice. In formularea lor se porneşte întotdeauna de la un client şi uneori de la concurenţi urmărindu-se fie atragerea acestora, fie modificarea percepţiei serviciilor consumate.

Obiectivele promovării care vizează clientul în ansamblu sunt următoarele: atragerea clienţilor, fidelizarea acestora. Modificarea cererii (redirecţionarea) şi înlesnirea(facilitarea, uşurarea) achiziţionării serviciilor.

Diana Prihoancă

70

Mult mai complete sunt obiectivele formulate prin luarea în considerare a categoriilor de receptori de mesaje şi anume: obiective vizând consumatorii finali, obiective vizând intermediarii şi obiective vizând concurenţii.

Cea mai riguroasă şi valoroasă, în acelaşi timp, este reprezentată de formularea obiectivelor pornind de la diferenţele care apar între nivelul promis (de regulă, prin mijloace promoţionale) şi cel efectiv livrat şi receptat, pe de o parte, şi de cauzele care generează aceste diferenţe prezentate pe larg în subcapitolul anterior, pe de altă parte. Intr-o astfel de accepţie obiectivul general (central) îl reprezintă prestarea serviciului la un nivel mai ridicat ori egal cu cel promis, iar obiectivele parţiale: conducerea serviciilor promise, recâştigarea încrederii clienţilor, instruirea (educarea) corespunzătoare a clienţilor şi îmbunătăţirea cooperării dintre compartimentele care concură la prestarea şi vânzarea serviciilor. Această formulare a obiectivelor prezintă valoare deosebită deoarece, pe aceeaşi bază sunt structurate strategiile promoţionale.

sunt fundamentate şi alese în baza anumitor criterii de clasificare astfel încât să permită atingerea obiectivelor strategice stabile. Condiţiile adoptării politicilor promoţionale prezentate în subcapitolul următor permit utilizarea următoarelor criterii întâlnite în forme diferite la majoritatea autorilor: oferta (produsul), variaţia temporală a cererii, structura pieţei, mediile publicitare folosite pentru transmiterea mesajului, conţinutul mesajelor promoţionale.

Alternativele strategice în politica promoţională sunt fundamentate şi alese în baza anumitor criterii de clasificare astfel încât să permită atingerea obiectivelor strategice stabilite. Condiţiile adoptării politicilor promoţionale prezentate în subcapitolul anterior permit utilizarea următoarelor criterii întâlnite în forme diferite la majoritatea autorilor: oferta (produsul), variaţia temporală a cererii, structura pieţei, mediile publicitare folosite pentru transmiterea mesajului, conţinutul mesajelor promoţionale.

Oferta este luată în considerare la structurarea strategiilor în funcţie de modul cum este abordat produsul în cadrul programului promoţional, opţiunea fiind aleasă dintre: strategia promovării produsului global (în ansamblu), pusă de regulă în aplicare prin intermediul unor instrumente specifice cum sunt marca, simbolul şi strategia promovării unor componente distincte, caz în care sunt utilizate mijloace şi mesaje specifice fiecărei componente în parte.

Variaţia temporală a cererii este un criteriu la fel de important şi în structurarea strategiilor promoţionale existând două alternative:strategia diferenţierii temporale a promovării utilizată în acele servicii în care există o pronunţată variaţie a cererii şi când unul din obiective îl reprezintă modificarea (reorientarea) cererii şi strategia nediferenţiată în cazul serviciilor în care cererea are o evoluţie relativ uniformă.

Strategia diferenţiată este frecvent utilizată în turism, unde sezonalitatea cererii impune aceasta. Diferenţierea este bi – anuală pentru staţiunile turistice montane, unianuală pentru cele de pe litoral.

Strategia nediferenţiată este întâlnită în cazul unor staţiuni balneare: Covasna, Herculane, Băile Felix, Mangalia.

Structura pieţei presupune segmentarea acesteia, în funcţie de situaţia întâlnită existând trei opţiuni strategice: concentrată, diferenţiată şi nediferenţiată.


71

Strategia concentrată se utilizează în situaţia în care firma alege mijloacele de comunicare şi conţinutul mesajelor în concordanţă ci descrierea segmentului ales pentru orientarea activităţii de marketing.

Strategia diferenţiată presupune diferenţierea mijloacelor şi a mesajelor corespunzător segmentelor identificate şi „ţinte” prin activitatea de piaţă a firmei.

Strategia nediferenţiată este mai rar întâlnită şi este utilizată în cadrul unei pieţe uniforme. Este specifică în cazul unor servicii sau firme cu aria geografică locală.

Mediile promoţionale utilizate în transmiterea mesajelor sunt selectate în strânsă corelare cu oferta de servicii, clienţii vizaţi şi conţinutul mesajului transmis existând, practic, trei alternative strategice: intensivă, exclusivă şi selectivă.

Strategia promovării intensive presupune utilizarea tuturor canalelor, mijloacelor (suporturilor) posibile. Este întâlnită şi recomandată firmelor cu o gamă de servicii diversă şi cu o piaţă puternic segmentată.

Strategia promovării exclusive presupune alegerea şi utilizarea unui singur canal promoţional. Cazul este mai rar întâlnit, cu precădere în activitatea firmelor mici, a căror activitate se desfăşoară pe arii geografice restrânse, prin una sau câteva unităţi operative: birourile notariale, firmele de consultanţă, birouri de avocatură, cabinete stomatologice.

Strategia selectivă presupune utilizarea numai a acelor mijloace care asigură cea mai bună comunicare, în condiţiile unei oferte de servicii diverse şi a unei pieţe segmentată. Este cea mai întâlnită strategie, combinarea mijloacelor conducând la alcătuirea mix – lui promoţional.

Si în cazul politicii promoţionale formularea corectă şi completă a unei strategii presupune alegerea câte unei alternative strategice în funcţie de fiecare criteriu, între acestea existând o legătură logică. De pildă, într-o strategie de tipul la 1a - 2a – 3b – 4c firma îşi va elabora mesajele promoţionale promovând produsul global, diferenţiindu-le temporal (sezonier dacă este vorba de o firmă de turism), diferenţiată pe segmente de consumatori şi selectivă din punctul de vedere al canalelor şi suporturilor (mediilor) comunicaţionale.

Mesajele promoţionale sunt realizate prin combinaţia adecvată a culorii, desenului, graficii, textului. Practic, strategiile enumerate se vor găsi în mesajul transmis, respectarea acestora în elaborarea sa certificând calitatea acestuia.

In elaborarea mesajului trebuie ţinut seama, pe de o parte, de strategiile enumerate, iar pe de altă parte, de cerinţele obiectivului de reducere a decalajului apariţia acestei diferenţe se poate acţiona, după cum s-a arătat, în următoarele direcţii: conducerea serviciilor promise, recâştigarea încrederii clienţilor, instruirea acestora, cooperarea strânsă între compartimentele firmei, depăşirea aşteptărilor clienţilor.

Conducerea serviciilor promise presupune cooperarea strânsă între compartimentele marketing, vânzări şi prestaţie şi utilizarea unor mijloace adecvate cum sunt: asigurarea unui număr mai mare realism promisiunilor făcute, oferirea unor garanţii pentru aceste promisiuni, informarea promptă a clientului asupra unor schimbări, negocierea acelor aşteptări care apar nerealiste şi corespondenţă cât mai exactă între calitatea serviciilor livrate şi preţul practicat.

Recâştigarea încrederii clienţilor porneşte de la constatarea că din motive variate aceştia au renunţat la consumul serviciilor prestate de către firmă. Practica a

Diana Prihoancă

72

validat şi în acest caz o serie de metode specifice şi anume: oferta diversă (existând posibilitatea alegerii), transmiterea criteriilor de apreciere a serviciilor, informarea acestora despre aspectele vizibile ale realizării serviciilor.

Instruirea clienţilor privind modul de achiziţionare şi consum a serviciilor prestate se referă la următoarele aspecte: educarea privind modul de desfăşurare a procesului de prestaţie, confirmarea realizării prestaţiei la nivelul aşteptărilor (în serviciile unde aprecierea este greu de făcut de către clienţi), clasificarea aşteptărilor (în serviciile unde aprecierea este greu de făcut de către client), clarificarea aşteptărilor după vânzare şi instruirea clienţilor privind variaţia temporală a cererii.

Cooperarea strânsă dintre compartimentele firmei, îndeosebi a celor de prestaţie, marketing şi vânzări urmăreşte eliminarea posibilelor diferenţe care pot apare între calitatea promisă prin promovare (marketing) şi cea efectiv livrată (prestaţie). In fapt, primele două compartimente pot promite mai mult decât firma poate realiza, din cauza necunoaşterii posibilităţilor reale ale acesteia. In esenţă, măsurile care pot fi luate vizează asigurarea unei mai bune cooperări, regăsindu-se în managementul comunicaţiilor orizontale care include între altele: punerea la punct a unor canale de comunicare între personalul de promovare şi cel de prestaţie, între cel de vânzări şi cel de prestaţie, crearea unor echipamente mixte.

Depăşirea aşteptărilor clienţilor se realizează ori de câte ori firma manifestă prudenţă şi „modestie” în desfăşurarea activităţii promoţionale, promiţând mai puţin decât firma va realiza în final. Se asigură, în acest fel o anumită surpriză clienţilor, care este percepută calitativ superior. Depăşirea aşteptărilor se realizează prin: demonstrarea continuă a faptului că aşteptărilor sunt înţelese, segmentarea clienţilor după aşteptări, poziţionarea serviciului ca fiind unic şi nepromovarea completă a serviciului.


73

BIBLIOGRAFIE

1. Balaure, V.(coord.) – Marketing, ed. a II - a revăzută şi adăugită, Ed. Uranus,

Bucureşti, 2002. 2. Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V. – Principiile marketingului, Ed,

Teora, Bucureşti, 1997. 3. Olteanu, V. – Marketingul serviciilor, ediţia a III-a, Ed. Uranus, Bucureşti, 2001.

marketingul serviciilor 90 buc

Documents

Transcript of marketingul serviciilor 90 buc