Syllabus Marketingul serviciilor

Universitatea Babeş-Bolyai Cluj-Napoca Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor

MARKETINGUL SERVICIILOR

2009


2

CUPRINS

MODULUL 1: Serviciile şi marketingul ........................................... 8Unitul1. Conţinutul şi natura serviciilor ..............................................................................8Unitul 2. Dezvoltarea terţiarului în epoca actuală .............................................................. 11Unitul 3. Dezvoltarea serviciilor în ţara noastră ................................................................ 13Unitul 4. Apariţia, dezvoltarea şi specializarea marketingului serviciilor ........................... 14

MODULUL 2: Trăsăturile şi clasificarea serviciilor ..................... 19Unitul 1. Trăsăturile serviciilor şi impactul acestora asupra activităţii de marketing .......... 19

1.1. Intangibilitatea ....................................................................................................... 191.2. Inseparabilitatea ..................................................................................................... 211.3. Eterogenitatea ........................................................................................................ 221.4. Perisabilitatea ......................................................................................................... 231.5. Lipsa proprietăţii .................................................................................................... 23

MODULUL 3: Piaţa serviciilor ....................................................... 24Unitul 1. Piaţa serviciilor: conţinut şi particularităţi .......................................................... 24

1.1. Cererea .................................................................................................................. 251.2. Oferta ..................................................................................................................... 27

Unitul 2. Comportamentul consumatorului de servicii ....................................................... 29MODULUL 4: Variabilele clasice ale mixului de marketing ........ 35

Unitul 1. Serviciul de bază (generic) ................................................................................. 351.1. Conţinutul conceptului ........................................................................................... 351.2. Nivele ale ofertei .................................................................................................... 381.3. Mărcile şi diferenţierea ........................................................................................... 381.4. Calitatea serviciilor ................................................................................................ 42

Unitul 2. Preţul ................................................................................................................. 472.1. Conţinutul politicii de preţ ...................................................................................... 472.2. O nouă clasificare .................................................................................................. 492.3. Modalităţi de formare a preţurilor ........................................................................... 49

Unitul 3. Locul şi/sau distribuţia ....................................................................................... 503.1. Localizarea unităţilor prestatoare de servicii ........................................................... 513.2. Canale de distribuţie ............................................................................................... 52

Unitul 4. Promovarea. Comunicaţiile de marketing ........................................................... 544.1. Particularităţi ale promovării serviciilor ................................................................. 544.2. Obiective ............................................................................................................... 574.3. Principii ................................................................................................................. 584.4. Vânzarea personală ................................................................................................ 594.5. Reclama de la gură la gură .................................................................................... 61

MODULUL 5: Variabilele specifice ale mixului de marketing în terţiar 63Unitul 1. Personalul .......................................................................................................... 63

1.1. Clasificarea personalului ........................................................................................ 631.2. Conducerea şi gestiunea personalului de contact .................................................... 65

Unitul 2. Procesele ............................................................................................................ 662.1. Ce sunt procesele ................................................................................................... 66


3

2.2. Complexitate şi divergenţă ..................................................................................... 67Unitul 3. Dovezile fizice: mediul fizic, ambianţa .............................................................. 69Unitul 4. Consumatorul ..................................................................................................... 72Unitul 5. Serviciile complementare ................................................................................... 75

MODULUL 6: Strategii de marketing pentru firmele prestatoare de servicii 77Unitul 1. Misiunea ............................................................................................................ 77Unitul 2. Variante strategice. Dezvoltarea strategiei de marketing ..................................... 79Unitul 3. Marketingul intern ............................................................................................. 81

3.1. Conţinutul conceptului ........................................................................................... 823.2. Trei orientări .......................................................................................................... 833.3. Caracteristici şi obiective ...................................................................................... 85

Unitul 4. Marketingul interactiv ........................................................................................ 874.1. Interacţiune şi calitate ............................................................................................ 874.2. Surse de conflict ..................................................................................................... 884.3. Mediul participării şi interacţiunii .......................................................................... 894.4. Valorizarea experienţei client ................................................................................. 90

Unitul 5. Marketingul relaţional ........................................................................................ 915.1. Conţinutul conceptului ........................................................................................... 915.2. Fidelizarea ............................................................................................................. 955.3. Trei ipostaze .......................................................................................................... 96

Unitul 6. Sporirea calităţii serviciilor ................................................................................ 98Unitul 7. Creşterea productivităţii ................................................................................... 106

Anexe ............................................................................................ 1091. Bibliografia generală a cursului ................................................................................... 1092. Scurtă biografie a titularului de curs ............................................................................ 111


4

Informaţii generale despre curs, seminar, lucrare practică sau laborator 1.1 Informaţii despre curs: Date de contact ale titularului de curs Date de identificare curs si contact

tutori Conf. dr. POP Ciprian-Marcel Nume curs: Marketingul Serviciilor Campus FSEGA sala 124 Cod curs: EMK 0121 Tel: 0264-418652,3,4,5 int. 5885 Anul III, semestrul I Fax: 0264-412570 Disciplina Impusa e-mail: [email protected] Tutore: conf. dr. POP Ciprian-Marcel Consultatii: conform orarului afisat la sala 124

1.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite Înscrierea la acest curs nu este condiţionată de parcurgerea altor discipline. Cu toate acestea, cunoştinţele dobândite prin aprofundarea disciplinei Bazele Marketingului sporesc considerabil abilităţile studenţilor la acest curs. 1.3 Descrierea cursului Activitatea de marketing a organizaţiilor din sfera terţiarului este tot mai complexă. Tocmai de aceea, este cu atât mai importantă şi preocuparea pentru particularităţile serviciilor şi ale marketingului serviciilor, astfel încât orice organizaţie care activează în acest sector să comită cât mai puţine sau chiar să nu comită greşeli din acest punct de vedere. Obiectivul central al cursului constă în acomodarea studenţilor cu aspectele de marketing specifice prestării de servicii, cu instrumentele moderne de abordare şi punere în practică a conceptului de marketing într-o astfel de firmă, cu noţiunile şi pârghiile ce stau la dispoziţia oricărui practician din acest domeniu. 1.4 Organizarea temelor

Tema de curs 1: Serviciile şi marketingul Concepte de bază / cuvinte cheie: serviciu, marketingul serviciilor Tema de curs 2: Trăsăturile şi clasificarea serviciilor. Piaţa serviciilor Concepte de bază / cuvinte cheie: intangibilitate, perisabilitate, inseparabilitate,

eterogenitate, lipsa proprietăţii, cererea de servicii, oferta de servicii Tema de curs 3: Mixul de marketing in domeniul serviciilor Concepte de bază / cuvinte cheie: variabile clasice (produs, preţ, distribuţie, promovare),

variabile specifice (procese, personal, consumator, dovezi fizice, servicii complementare), servucţia

Tema de curs 4: Strategii de marketing pentru firmele prestatoare de servicii Concepte de bază / cuvinte cheie: marketing intern, marketing interactiv, marketing

relaţional, marketing tranzacţional, sincromarketing. 1.5 Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs În cadrul întâlnirilor periodice, se vor utiliza următoarele metode:

• Expunerea teoretică, prin mijloace auditive şi/sau vizuale;

mailto:[email protected]�


5

• Explicaţia abordărilor conceptuale; • Prezentarea de explicaţii alternative; • Răspunsuri directe la întrebările studenţilor; • Încurajarea participării active a studenţilor la curs;

De asemenea, se va dezvolta o comunicare interactivă şi la distanţă, online, prin intermediul platformei IDD, într-o manieră cât mai operativă, titularul de curs monitorizând zilnic acest instrument de comunicare. 1.6 Materiale bibliografice obligatorii 1. Berry, L., L., Parasuraman, A., Marketing Services: Competing Through Quality, The Free Press, New York, 1991 2. Bruhn, M., Orientarea spre clienţi – temelia afacerii de succes, Economică, Bucureşti, 2001 3. Cetină, I., Marketingul competitiv în domeniul serviciilor, Teora, Bucureşti, 2001 4. Cowel, D., The Marketing of Services, Butterworth-Heinemann, London, 1993 5. Fruja, I., Jivan, A., Porumb, E., Serviciile – domeniu de marketing specific, Nero-G, Timişoara, 2003 6. Gafencu Zaiţ, A., Introducere în marketingul serviciilor, Univ. "Al. I. Cuza", Iaşi, 1996 7. Grönross, C., Service Management and Marketing, Lexington Books, Massachusetts, Toronto, 1990 8. Jivan, Al., Managementul serviciilor, Editura de Vest, Timişoara, 1999 9. Kotler, Ph., Managementul marketingului, Ediţia a treia, Teora, Bucureşti, 2002 10. Lovelock, Ch., H., Services Marketing, Third Edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey 07458, 1996 11.Lovelock, Ch., Wright, L., Principles of Services Marketing and Management, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 1999 12. Olteanu, V., Marketingul serviciilor, Ediţia a doua, Uranus, Bucureşti, 2000 13. Palmer, A., Cole, A., Services Marketing Principles and Practice, Prentice Hall Englewood Cliffs, New Jersey 07632, 1995 14. Payne, A., The Essence of Services Marketing, Prentice Hall, New York, 1993 15. Tocqner, G., Langlois, M., Marketing des services. Le défi relationnel, Gaëtan Morin Editeur, Dunod, Paris, 1992 16. Vorzsák Á., Paina, N., D., Pop, M., D., Pop, C., M., Mureşan, A., Nistor, C., V., Nedelea, A., Gherasim, N., Ilieş, R., Szego, J., Introducere în marketingul serviciilor, Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2001 17. Zaiţ, A., Marketingul serviciilor, Sedcom Libris, Iaşi, 2002 18. Zeithaml, V.A., Bitner, M.J., Services Marketing, McGraw-Hill, New York, 1996

(Mod de accesare: Biblioteca existentă la Catedra de Marketing, Biblioteca FSEGA, BCU, Internet)

1.7 Materiale şi instrumente necesare pentru curs

Se va face apel la următoarele echipamente şi materiale didactice:

• Retroproiector (asigurat de facultate); • Laptop (asigurat de facultate); • Videoproiector (asigurat de facultate); • Documente informative puse la dispoziţie de diverse organizaţii; • Suport de curs şi seminar (format electronic şi/sau tipărit, asigurate de catedră).


6

1.8 Calendar al cursului Pe parcursul semestrului sunt programate 2 întâlniri faţă în faţă cu toţi studenţii. În cadrul primei întâlniri se va parcurge prima jumătate a conţinutului suportului de curs (modulele I-II), iar în cea de-a doua întâlnire se vor parcurge informaţiile corespunzătoare celei de a doua jumătăţi a suportului de curs (modulele III-IV). În vederea eficientizării acestor întâlniri faţă în faţă, pentru fiecare din acestea, se recomandă parcurgerea de către student a suportului de curs pus la dispoziţie încă de la începutul semestrului, iar ulterior întâlnirii, este indicată rezolvarea sarcinilor şi exerciţiilor aferente fiecărui modul parcurs. De asemenea, anterior întâlnirilor programate, studenţilor li se recomandă să parcurgă capitolele corespunzatoare temelor abordate la fiecare întâlnire din cel puţin una din sursele bibliografice indicate. În acest mod, se va facilita orientarea cursului asupra aspectelor aprofundate din conţinutul disciplinei şi se va permite concentrarea pe modalităţile de aplicare la nivel practic a informaţiilor deja parcurse. 1.9 Politica de evaluare şi notare Evaluarea studenţilor se va realiza conform detalierii de mai jos:

- Prezentarea, evaluarea proiectelor, în sesiunea de examene – 70% din nota finală, - Introducerea temei proiectului individual pe parcursul semestrului, la una dintre

întânirile programate – 10% din nota finală; - Participarea la discuţii şi dezbateri pe marginea temelor individuale introduse de

colegi la întâlnirile programate – 20% din nota finală. Această componentă a notei finale este menită să determine studenţii să participe la discuţii, premisă a elaborării unor proiecte şi mai bune de către toţi.

Nerespectarea rigorilor şi recomandărilor privind elaborarea proiectelor, introduse de titularul de curs încă de la începutul semestrului, atrage după sine nepromovarea examenului. Pentru mărirea notei obţinute în sesiunea normală de examene, studentul va trebui să întocmească un nou proiect, după aceleaşi rigori ca şi proiectul iniţial. Acest al doilea proiect va fi evaluat pe o scală de la 1 la 10. 1.10 Elemente de deontologie academică Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică şi de deontologie academică:

- Prezenţa la ore este obligatorie pentru toţi studenţii; - Lucrările elaborate de către studenţi pe parcursul activităţilor vor avea în mod

obligatoriu caracter de originalitate; - Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancţionată cu anularea sesiunii de

examene pentru studentul în cauză; - Rezultatele finale la disciplina Marketingul Serviciilor se vor comunica în maxim 48

de ore de la finalizarea examenului scris, programată în sesiunea de examene; - Contestaţiile se vor soluţiona în maxim 24 de ore de la afişarea rezultatelor;

1.11 Studenţi cu dizabilităţi

Atât prin intermediul programului de consultaţii în cadrul şcolii, cât şi în regim on-line, titularul de curs se va implica şi va sprijini pe fiecare student, astfel încât acesta să


7

reuşească să asimileze în mod optim conceptele teoretice aferente cursului, dar şi să poată întocmi un proiect de foarte bună calitate. 1.12 Strategii de studiu recomandate Având în vedere faptul că toată structura tematică a cursului este anunţată din timp, ca şi programul activităţilor tutoriale, este de aşteptat ca studenţii să parcurgă materialele didactice şi bibliografice puse la dispoziţie, anterior fiecărei întâniri programate. De asemenea, studenţii vor fi încurajaţi să cerceteze pentru a identifica cazuri şi exemple coerente cu tematia studiată, bază a unor discuţii fructuoase în cadrul întâlnirilor.


8

MODULUL 1: Serviciile şi marketingul Unele precizări privind conţinutul, trăsăturile şi clasificarea serviciilor, precum şi dezvoltarea şi perspectivele lor, ni se par indispensabile pentru a delimita cât se poate de clar domeniul la care ne referim în capitolele următoare.

Unitul1. Conţinutul şi natura serviciilor

“Serviciile reprezintă efecte ale muncii vii şi materializate, destinate satisfacerii diferitelor nevoi ale societăţii în ansamblu, ale producţiei materiale sau ale indivizilor”. Autorii citaţi privesc în această definiţie succintă serviciile ca fiind efecte (sau rezultate) şi, totodată, atrag atenţia asupra destinaţiilor lor.

După o altă definiţie, mai amplă, serviciile sunt “...activităţi din sfera producţiei materiale sau nemateriale care, fie că preced procesul de creare a produsului finit, contribuind la pregătirea lui, fie că sunt legate de produsele care au ieşit deja din sfera producţiei sociale, fie că se concretizează în anumite efecte utile care se răsfrâng direct asupra omului, societăţii în ansamblu sau asupra naturii, trăsătura generală a majorităţii lor constituind-o faptul că prestarea lor coincide cu întrebuinţarea, consumarea lor în timp şi spaţiu”. În această concepţie, importantă ni se pare sublinierea că serviciile nu sunt pur şi simplu efecte, ci ele sunt efecte utile. Autorii se străduiesc să demonstreze rolul covârşitor al producţiei materiale (ceea ce nu este corect). Există desigur servicii complementare produsului fizic, dar în lumea modernă ele nu mai sunt preponderente, nu reprezintă segmentul cel mai important al terţiarului. De asemenea, nu ni se pare fericită ideea de a defini serviciile printr-o trăsătură a lor (inseparabilitatea, simultaneitatea sau concomitenţa), care nu este nici măcar cea mai importantă.

Numeroşi autori definesc serviciile ca fiind activităţi. “Serviciul este o activitate economică care are ca rezultat un ansamblu de avantaje explicite şi implicite ce sunt obţinute de un utilizator, pornind de la consumul de oferte comerciale de natură intangibilă (nematerializate în bunuri obiectuale)”. După o amplă analiză, Alexandru Jivan afirmă: “În concluzie, servicii propriu-zise (în sens strict) sunt denumite acele activităţi, care sunt total sau în mare măsură diferite de producţiile de tip material, îndeosebi prin aceea că nu se regăsesc în noi bunuri material-obiectuale. Ele constau în diferite operaţiuni de diferite naturi, inclusiv în modificări de situaţie, de stare sau chiar lucru, asupra unor materiale şi obiecte, transformări ale acestora sau acţiuni asupra unor persoane înşişi (fizice sau juridice) deci, rezultatul lor se poate regăsi în obiecte (sau în persoane), dar acest rezultat nu este în sine un obiect pur şi simplu.”


9

O definiţie mai echilibrată este cea a lui Philip Kotler. “Un serviciu este orice acţiune sau execuţie pe care un subiect o poate efectua pentru un altul, care este eminamente intangibil şi care nu are drept consecinţă transferul proprietăţii asupra unui lucru, este serviciu. Producerea sa poate să fie sau să nu fie legată de cea a unui bun material.” “Un serviciu reprezintă orice activitate sau avantaj pe care o parte o oferă alteia şi care are în esenţă caracter intangibil, neavând drept rezultat transferul proprietăţii asupra vreunui lucru.”

Tot în această abordare, deosebit de citată, putem include şi opinia lui J. Gershuny şi I. Miles. La aceşti autori întâlnim patru abordări:

• “services industry” (industrii sau ramuri prestatoare de servicii), ele cuprinzând totalitatea firmelor care oferă locuri de muncă şi au drept output rezultate intangibile sau nestocabile;

• “services products” (servicii prestate), adică rezultatele prestărilor nu numai din cadrul industriilor prestatoare, dar şi din alte ramuri (producătoare de bunuri materiale);

• “services occupations” (ocupaţii, sarcini sau personal prestator de servicii), cuprinzând întregul personal ocupat direct sau indirect în servicii;

• “services functions” (funcţii prestatoare), cuprinzând personalul prestator din sfera terţiarului – “industriilor” specializate în prestări, dar şi pe cei ce prestează servicii în afara cadrului legal (economie subterană), dar aici se includ, de exemplu, şi serviciile casnice prestate în beneficiul membrilor de familie, a rudelor, prietenilor etc.

Manfred Bruhn este de părere că serviciile pot fi definite: • din perspectiva resurselor, • din perspective proceselor şi • din perspectiva rezultatelor.

“Serviciile (service-ul) constituie prestări independente (de exemplu, serviciile de asigurare) acceptate de piaţă şi bazate pe punerea la dispoziţie şi/sau utilizarea unor capacităţi de prestare (de exemplu, talentul şi priceperea frizerului) (Orientarea spre potenţial). În cadrul procesului de prestare se combină factori interni (de exemplu: spaţii, personal, echipamente, amenajări) şi factori exogeni (care se află în sfera de influenţă a întreprinderii) (Orientarea spre procese). Ofertantul de servicii realizează combinarea factorilor cu scopul obţinerii unor efecte benefice asupra factorilor externi, oamenilor sau bunurilor aflate în posesia/folosinţa acestora (de exemplu, inspecţia tehnică a autoturismului clientului) (Orientarea spre rezultate)”.

În ceea ce priveşte relaţia bunuri materiale – servicii, în literatura de specialitate s-au conturat trei puncte de vedere caracteristice:

• sub aspect conceptual ele sunt identice, • sunt considerate ca fiind total diferite, • există bunuri materiale pure şi servicii pure, precum şi diferite combinaţii

ale acestora.


10

Sectorul serviciilor, ca şi cel al bunurilor materiale, cuprinde mii şi mii de activităţi de o varietate extremă, între care pot exista anumite legături, relaţii sau este posibil să nu existe nici un fel de legături. Cu toate acestea, se impune o anumită delimitare a celor două sectoare, respectiv a celor două categorii de bunuri, în primul rând pentru a servi interesele practicii.

Încercările lui Michael Baker sunt în acest sens cu totul remarcabile. El subliniază că: “Diferenţa între produse şi servicii este mai mult decât semantică. Produsele sunt obiecte tangibile, care există spaţial şi temporal; serviciile constau numai în acte sau procese şi au un caracter exclusiv temporal.

Distincţia de bază între obiecte şi procese este punctul de început al unei analize concentrate asupra serviciilor. Serviciile sunt prestate; produsele sunt în proprietatea cuiva. Nimeni nu poate deveni proprietar al unor servicii. Ele pot fi numai experimentate, create sau se poate participa la ele.” Tot Baker prezintă o serie de diferenţe tipice între ramurile producătoare de bunuri materiale şi cele prestatoare de servicii (tabelul nr.1).

Tabelul nr.1 Unele diferenţe tipice între produse şi servicii

PRODUSE SERVICII Produsul este concret Serviciul este abstract Odată cu achiziţia se produce un transfer de proprietate

De regulă, nu există un transfer de proprietate

Produsul poate fi revândut Serviciul nu poate fi revândut Produsul poate fi expus înainte de achiziţie

Serviciul nu poate fi expus (el nu există înainte de achiziţie)

Produsul poate fi depozitat atât de vânzători, cât şi de cumpărători

Serviciul nu poate fi depozitat

Consumul este precedat de producţie

În general, prestarea şi consumul coincid

Producţia, vânzarea şi consumul sunt diferenţiate ca localizare spaţială

Deseori, prestarea, consumul, chiar şi vânzarea sunt reunite spaţial

Produsul poate fi transportat Serviciul nu poate fi transportat (dar “prestatorii” da)

Clientul nu participă la procesul de fabricaţie

Cumpărătorul participă direct la procesul de prestare

Este posibil numai un contact indirect între firmă şi client

În majoritatea cazurilor, este necesar un contact direct

Poate fi exportat Nu poate fi exportat, însă sistemul de livrare a serviciilor, da


11

Unitul 2. Dezvoltarea terţiarului în epoca actuală În perioada postbelică, serviciile joacă un rol deosebit de important în progresul economico-social al economiilor moderne. În literatura economică, diverşi autori remarcă cu prioritate rolul deosebit de important şi contribuţia crescândă a terţiarului la procesul creşterii economice. Se poate afirma deci, că, într-o economie modernă, serviciile aduc o contribuţie esenţială la:

• valorificarea superioară a resurselor materiale, umane şi financiare ale societăţii;

• satisfacerea nevoilor populaţiei şi a societăţii în ansamblul ei; • stimularea creşterii, înnoirii şi diversificării producţiei de bunuri

materiale; • facilitarea condiţiilor proceselor de distribuţie şi consum; • sporirea eficienţei de ansamblu a economiei; • folosirea eficientă şi raţională a timpului de muncă şi a timpului liber; • formarea profesională a forţei de muncă; • menţinerea şi îmbunătăţirea stării de sănătate a populaţiei; • amplificarea capacităţii de export a economiei şi echilibrarea balanţei

comerciale şi de plăţi externe; • modernizarea structurii şi amplificarea competitivităţii economiilor etc.

Factorii care au stat şi stau la baza dezvoltării rapide a terţiarului sunt numeroşi, iar abordările din literatură sunt şi ele diferite, nuanţate. Într-o abordare autohtonă se au în vedere: creşterea şi diversificarea nevoilor (apariţia unor nevoi noi şi amplificarea celor existente); adâncirea diviziunii muncii (pe verticală şi pe orizontală); creşterea productivităţii; creşterea gradului de instruire a forţei de muncă; amplificarea funcţiilor economice ale statului; dezvoltarea fluxurilor internaţionale în sfera serviciilor şi creşterea puterii de cumpărare a populaţiei. În schimb, Ioan Fruja şi Alexandru Jivan au în vedere: progresul tehnico-ştiinţific; diviziunea socială a muncii; nivelul de dezvoltare economică a ţării respective şi a economiei mondiale în ansamblu; nevoile umane şi mai ales cele solvabile; nivelul de cultură şi civilizaţie; gradul de urbanizare şi nivelul dezvoltării rurale etc. Fără să negăm corectitudinea abordărilor de mai sus, prezentăm trei abordări din literatura internaţională, total diferite, originale, care au în vedere alte condiţii, un nivel superior de dezvoltare şi creştere economică. Astfel, Michael Baker se rezumă la trei factori:

• impactul tehnologiei: noile tehnologii impulsionează dezvoltarea serviciilor. Dar, tot datorită lor, creşte volumul şi calitatea produselor disponibile, care determină în mod indirect o cerere sporită pentru servicii. Este vorba deci, de un efect de multiplicare.


12

• dereglementări şi competiţii sporite: modificarea condiţiilor de pătrundere şi menţinere pe anumite pieţe şi imperativul sporirii competitivităţii creează oportunităţi noi pentru firmele prestatoare de servicii (de exemplu: sectorul financiar, societăţile de construcţii, agenţii imobiliari etc.)

• specializarea clienţilor: societatea devine din ce în ce mai bogată. După satisfacerea trebuinţelor primare (hrană, locuinţă, vestimentaţie), oamenii rămân cu părţi din ce în ce mai importante de venit, pe care le cheltuiesc nu pentru acoperirea unei nevoi, trebuinţe, ci mai degrabă pentru satisfacerea unor dorinţe (activităţi recreative: vacanţe, cina la restaurant, hobby-uri etc.), amplificând astfel substanţial cererea pentru diferite servicii. Cu referiri speciale la Comunitatea Europeană, Adrian Payne vorbeşte despre factori demografici, sociali, economici şi politici: Factori demografici: a) Prelungirea duratei medii de viaţă a determinat creşterea populaţiei inactive, în primul rând a pensionarilor (vârsta a treia), cu nevoi specifice pentru petrecerea timpului liber, călătorii, recreere, îngrijirea sănătăţii. b) Schimbările structurale în cadrul comunităţilor umane au afectat locul şi modul de viaţă al populaţiei. Factori sociali: a) Creşterea gradului de ocupare a femeilor (determinată cu prioritate nu de cauze sau constrângeri economice, ci de cauze de cu totul altă natură, cum ar fi: dorinţa de afirmare, de a se realiza, de a presta munci în folosul unor comunităţi) are drept consecinţă executarea în afara gospodăriei a unor funcţii care înainte erau casnice. b) Atragerea femeilor în muncă a determinat creşterea veniturilor familiilor, a puterii lor de cumpărare, alocate cu prioritate pentru achiziţionarea unei palete din ce în ce mai largi de servicii. c) Creşte în mod absolut şi relativ partea de venit pe care familiile o alocă achiziţionării unor servicii de divertisment, călătorii, recreere, spitalizări etc. d) Călătoriile şi mobilitatea internaţională au determinat sofisticarea gustului consumatorilor. Ei devin din ce în ce mai exigenţi, cer o varietate şi o calitate tot mai ridicată. Creşterea complexităţii vieţii a amplificat cererea pentru o serie de servicii de consultanţă, profesionale, cum ar fi cele financiare, juridice etc. e) Posibilităţile de comunicare şi călătorie au dus la creşterea nivelului aspiraţiilor. Ca urmare, atât copiii, tinerii, cât şi părinţii lor, adulţii în general, au nevoi şi exigenţe sporite în ce priveşte instituţiile de învăţământ, dezvoltarea aptitudinilor necesare pentru a fi competitivi într-un mediu tot mai complex şi în continuă schimbare. Factori economici: a) Globalizarea a amplificat cererea pentru servicii de călătorie, comunicare şi informare. Noua tehnologie informaţională a făcut posibilă dezvoltarea şi amplificarea deosebită a ofertei de servicii în acest domeniu.


13

b) Adâncirea specializării în cadrul economiei, inclusiv în prestările de servicii, a determinat creşterea încrederii purtătorilor cererii în furnizorii de servicii specializate. Factori politici şi legislativi: a) Sistemul de guvernământ a crescut ca dimensiune, dând naştere la o uriaşă infrastructură de servicii publice. Accentuarea proceselor integraţioniste, inclusiv crearea şi dezvoltarea Comunităţii Europene, au amplificat aceste tendinţe. b) Internaţionalizarea a generat noi cereri de servicii în domeniul consultanţei, legislaţiei şi, în general, în domenii profesionale. Specialiştii sunt de părere că acţiunea unor factori de genul celor enunţaţi mai sus se va amplifica tot mai mult în viitor; de asemenea, se conturează apariţia unor noi factori, ceea ce înseamnă că în viitor ne vom confrunta cu accentuarea dinamismului terţiarului.

Unitul 3. Dezvoltarea serviciilor în ţara noastră

Între nivelul de dezvoltare realizat şi structura economiei pe cele trei mari sectoare există o corelaţie strânsă, care se verifică şi în cazul României. În ţara noastră, terţiarul este subdezvoltat, nu numai în comparaţie cu ţările dezvoltate ale lumii, dar şi cu unele ţări din spaţiul est-european (Cehia, Polonia, Ungaria). Astfel, în ţara noastră, ponderea serviciilor în cadrul produsului intern brut se apropie de 40%, iar personalul angajat în terţiar abia depăşeşte 33% în cadrul populaţiei ocupate. Privite în timp, evoluţiile sunt încurajatoare, dar procesele pozitive (evoluţia celor două ponderi) se desfăşoară extrem de lent. Desigur, volumul prestărilor de servicii a crescut considerabil în ultimul deceniu, dar ritmurile par satisfăcătoare numai dacă urmărim dinamica activităţii exprimată în preţuri curente. Calculele făcute în preţuri comparabile arată chiar o tendinţă de scădere. Populaţia se simte împovărată de unele tarife, scumpirea unor servicii (încălzire, electricitate etc.) afectează mult bugetele de familie. În România, ponderea cheltuielilor pentru achiziţionarea de servicii în cadrul cheltuielilor totale ale familiei rămâne totuşi sub 15%, în comparaţie cu peste 50% în ţările dezvoltate. Evoluţia calităţii prestaţiilor rămâne mult în urmă faţă de dinamica preţurilor. Evoluţiile internaţionale arată că, în mod inevitabil, în orice ţară, inclusiv în România, învingerea unor greutăţi, dificultăţi trecătoare, va necesita şi va face posibilă, în acelaşi timp, înscrierea sectorului terţiar pe o traiectorie de amplă dezvoltare. Nici o ţară nu-şi poate permite neglijarea unui astfel de sector, cu un rol din ce în ce mai important în valorificarea resurselor umane, materiale şi financiare existente, în modernizarea economiei în ansamblu, în satisfacerea nevoilor solvabile şi exigenţelor populaţiei. Accelerarea realizării unor ample programe de investiţii, dotarea cu mijloacele materiale, tehnice corespunzătoare îşi vor arăta roadele şi în România.


14

Unitul 4. Apariţia, dezvoltarea şi specializarea marketingului serviciilor

În sectorul terţiar „...întâlnirea prestator-consumator are loc în urma unui proces din ce în ce mai complex, care nu mai poate fi desfăşurat cu eficienţă prin mijloace clasice. Abordat într-o nouă optică, acest proces defineşte obiectul marketingului serviciilor. El apare deci, ca un ansamblu de metode şi tehnici specifice marketingului, adaptate corespunzător succesiunii de etape care descriu procesul. În viziune sistemică, procesul presupune o abordare atât separată, etapă cu etapă, cât şi ca întreg, în interacţiunea dintre etape.” Într-o altă optică, „...marketingul serviciilor este o îmbinare de filosofie şi mijloace de acţiune într-un demers ce urmăreşte descoperirea şi analiza nevoilor şi preferinţelor exprimate sau latente ale consumatorilor, pentru a le răspunde prin conceperea şi oferirea unor servicii adecvate, în vederea satisfacerii clienţilor şi atingerii obiectivelor organizaţiei.” Marketingul a pătruns cu mare întârziere în sfera terţiarului. În consecinţă, s-a creat un decalaj considerabil între firmele producătoare de bunuri materiale şi cele prestatoare de servicii în ceea ce priveşte utilizarea marketingului. Cauzele sunt multiple:

• în activitatea lor, numeroase firme prestatoare de servicii au pus accentul principal pe selecţia, instruirea şi calificarea tehnică a personalului angajat. Ele şi-au bazat expansiunea pe calificarea tehnică. Din această categorie fac parte firmele specializate pe asistenţă şi consultanţă tehnică şi tehnologică, pe lucrări de întreţinere, reparaţii, dar şi cele din domeniul mâncărurilor rapide.

• majoritatea firmelor prestatoare de servicii sunt de dimensiuni mici şi foarte mici şi nu-şi pot permite să angajeze specialişti în probleme de marketing sau să facă cheltuieli în acest domeniu.

• în multe domenii, legislaţia de acordare a licenţelor de funcţionare este extrem de drastică, restrictivă, elimină din capul locului sau restrânge, limitează concurenţa, ceea ce diminuează substanţial necesitatea utilizării marketingului (sănătate).

• timp de mai multe decenii, numeroase firme s-au bucurat de o anumită poziţie de monopol şi, deci, n-au considerat utilizarea marketingului ca fiind o necesitate imperioasă.

• în multe domenii prestatoare, managementul de vârf nu a înţeles, a perceput greşit, trunchiat sau şi-a dat seama cu mare întârziere ce este marketingul, care este esenţa sa şi ce rol poate juca în succesul unei firme. Managementul a înţeles cu mare întârziere importanţa coordonării activităţilor de marketing, imperativul desemnării unui responsabil al tuturor funcţiilor de marketing.

• timp de mai multe decenii, anumite domenii prestatoare au considerat că nu este demn să utilizeze marketingul (avocatură, contabilitate).


15

• în alte domenii, unităţile prestatoare s-au confruntat cu afluxuri de cerere de dimensiuni considerabile, ca urmare nu s-a considerat necesară, oportună, utilă recurgerea la metode şi tehnici de marketing (sănătate, educaţie).

• iniţial, în unele domenii, nici consumatorii n-au agreat utilizarea marketingului (sănătate, avocatură).

• pentru anumite domenii, unele asociaţii profesionale au interzis pur şi simplu utilizarea reclamei sau a altor metode de marketing. Ulterior, în majoritatea ţărilor dezvoltate, au fost ridicate astfel de interdicţii, ceea ce practic a permis marketingului să pătrundă în orice domeniu. În SUA, de exemplu, aceste interdicţii au fost ridicate în anii ‘70.

• axarea teoriei marketingului timp de mai multe decenii în exclusivitate pe bunurile materiale nu a facilitat deloc pătrunderea lui şi în sfera serviciilor. Dimpotrivă, specialiştii din occident îşi exprimă părerea că practica a fost cea care a făcut necesară şi posibilă dezvoltarea unei teorii a marketingului serviciilor. Se apreciază că în unele domenii prestatoare teoria este şi la ora actuală rămasă în urmă faţă de practica de marketing destul de bogată, complexă şi sofisticată. Pe de altă parte, dezvoltarea teoriei marketingului serviciilor a fost încetinită şi de resursele insuficiente alocate instituţiilor de învăţământ în vederea încurajării acestei noi discipline, insuficienta şi defectuoasa colaborare dintre teoreticienii şi practicienii domeniului. Iuliana Cetină are în vedere şi faptul că marketingul ar avea o influenţă mai restrânsă asupra deciziei de cumpărare a serviciilor decât cea privind bunurile materiale. La nivelul actual al dezvoltării teoriei şi practicii marketingului serviciilor din ţările dezvoltate din punct de vedere economic, problema pare cel puţin discutabilă.

• în numeroase cercuri de specialişti există şi în zilele noastre anumite rezerve, atitudini negative cu privire la utilizarea marketingului, datorită percepţiei incomplete, incorecte, conservatorismului, neîncrederii. O privire retrospectivă ne permite identificarea a două direcţii principale în dezvoltarea marketingului serviciilor: pe de o parte, abordarea sectorului pe ansamblul său, scoţându-se în evidenţă deosebirile marcante faţă de sectorul bunurilor materiale, iar, pe de altă parte, dezvoltarea pe diferitele categorii de servicii sau ramuri prestatoare clar conturate, apărând astfel marketingul turistic, marketingul bancar, marketingul transporturilor, marketingul educaţional, marketingul politic etc. Adrian Payne distinge şapte trepte în evoluţia marketingului serviciilor:

• prima treaptă: vânzări. Accentul principal se pune pe sporirea vânzărilor: se elaborează programe de vânzare, se organizează cursuri pentru pregătirea vânzătorilor. Are loc perfecţionarea generală a vânzărilor. Se consideră că maximizarea vânzărilor atrage după sine, mai repede sau mai târziu şi maximizarea profitului.

• treapta a doua: publicitate şi comunicaţii. Se intensifică activitatea de publicitate. Marile firme prestatoare apelează deja la serviciile agenţiilor de


16

publicitate specializate. Imitarea concurenţei devine aproape generală, dar aşteptările consumatorilor sunt adesea neîmplinite.

• treapta a treia: dezvoltarea produsului. În centrul activităţii se află inovaţia şi dezvoltarea produselor (serviciilor de baza, generice). Are loc o diversificare extraordinară, se realizează segmentarea pieţei şi se elaborează variante de produs pentru segmente clar delimitate, se promovează mărcile puternice.

• treapta a patra: analize diferenţiale şi competitive. Se elaborează analize strategice, se trece la poziţionarea serviciilor, are loc diversificarea strategiilor, segmentarea pieţei devine din ce în ce mai profundă, se rezolvă numeroase probleme de implementare.

• treapta a cincea: servirea clienţilor. Se perfecţionează procesul de servire a clienţilor, se generalizează campaniile „de zâmbet”, se acordă facilităţi anumitor categorii de clienţi, apare nevoia unei concurenţe diferenţiate.

• treapta a şasea: calitatea servirii. Se amplifică cercetările de calitate, se studiază gradul de satisfacţie a consumatorilor, contribuţia clienţilor la realizarea unei calităţi ridicate.

• treapta a şaptea: marketingul de integrare şi de relaţii. Cercetările se extind şi asupra concurenţei, a clienţilor concurenţei, a gradului lor de mulţumire; planurile şi programele de marketing se integrează organic în managementul general al firmelor, se cultivă relaţiile pe termen lung cu diverse categorii de clienţi. Aşa cum subliniază autorul sus citat, nu este obligatoriu ca toate firmele prestatoare să parcurgă cele şapte etape în această ordine. În funcţie de momentul adoptării marketingului, de eforturile făcute pentru implementarea sa, de experienţa practică acumulată în domeniu şi gradul de cunoaştere a acestei experienţe, unele sau mai multe din aceste etape pot fi sărite. O altă retrospectivă are în vedere trei etape în evoluţia marketingului serviciilor:

• 1953 - 1980: etapa desprinderii lente (Crawling out) - este etapa căutărilor de drumuri. În această perioadă încep să scrie şi să publice marii specialişti de mai târziu ai domeniului: Bateson, Berry, Brown, Czepiel, Eiglier, George, Grönroos, Gumesson, Johnson, Langeard, Lovelock, Shostack ş.a. Literatura de specialitate în curs de formare se ocupă cu aspectele concepţionale ale marketingului serviciilor, dezbaterile fiind focalizate pe ”bunuri fizice contra servicii intangibile”. Etapa se încheie în anii 1977-1980, când desprinderea marketingului serviciilor devine ireversibilă.

• 1980 - 1985: etapa imploziei (Scurring about) - este etapa puternicului avânt al teoriei, în timp ce la conferinţele AMA este clarificat locul marketingului serviciilor în cadrul teoriei generale a marketingului, dar şi locul şi rolul specialistului în marketingul serviciilor. Apare prima revistă de strictă specialitate şi sunt create primele modele de marketingul serviciilor, care îşi găsesc aplicabilitate practică (clasificările lui Lovelock, modelele elaborate de


17

Berry şi colaboratorii săi, mixul format din şapte variabile, marketingul intern a lui Grönroos). Levitt formulează cel mai concis sarcina marketingului serviciilor: obiectualizarea, tangibilizarea în vederea diminuării riscurilor consumatorului încercat de nesiguranţă.

• Din 1988 până-n zilele noastre: etapa de maturitate (Walking erect). În decurs de mai bine de un deceniu, prin cercetarea şi analiza unei problematici specifice, s-a pus la dispoziţia managerilor o listă largă de metode şi tehnici de acţiune. Saltul calitativ este amplificat de formarea unor şcoli europene de marketingul serviciilor, dar şcoala americană îşi păstrează supremaţia. Se conturează clar principiile şi metodele marketingului serviciilor, se continuă procesul lor de perfecţionare (servucţia, “momentul adevărului”, managementul reclamaţiilor, managementul capacităţii, programele de fidelizare ş.a.). Dezbaterile teoretice încearcă să delimiteze cât se poate de clar problematica marketingului serviciilor de problematica generală. Prin ce se particularizează marketingul serviciilor?

• În primul rând, mixul de marketing nu conţine numai cele patru elemente/variabile clasice ca în cazul bunurilor materiale, ci este mult lărgit, ajungându-se la şapte, opt, chiar nouă variabile.

• Aşa cum se va vedea pe parcurs, toate politicile conţin elemente şi au trăsături specifice în comparaţie cu celelalte domenii de specializare.

• În cadrul marketingului serviciilor s-au elaborat şi se aplică noi strategii, cum ar fi: marketingul intern, marketingul interactiv, marketingul turnat după corp (personalizat) ş.a., iar strategiile clasice se adaptează în mod creativ la caracteristicile serviciilor şi ale pieţei serviciilor.

• În domeniul serviciilor s-a elaborat cel puţin o nouă concepţie: marketingul relaţional. Conceptul apare în deceniul opt şi este consacrat relativ repede în teorie şi practică şi preluat ulterior şi de majoritatea celorlalte domenii de specializare, reprezentând astfel o contribuţie deosebit de importantă la dezvoltarea generală a teoriei şi practicii marketingului în ansamblul ei.

În concluzie: • Cu cât gradul de tangibilitate a unui serviciu dat este mai ridicat, cu atât

marketingul serviciului respectiv se va apropia mai mult de marketingul bunurilor materiale şi, invers, cu cât gradul de intangibilitate este mai ridicat, cu atât marketingul serviciului respectiv se va deosebi mai mult de marketingul bunurilor materiale.

• Cu cât gradul de reglementare a unui domeniu al prestărilor de servicii este mai ridicat (sănătate, ocrotirea mediului, avocatură) cu atât şi posibilităţile de utilizare a marketingului vor fi mai reduse, mai dificile şi invers. În prezent, se manifestă tot mai puternic o serie de factori care impulsionează răspândirea şi aplicarea consecventă a marketingului în sfera serviciilor:


18

• În multe ramuri şi domenii, cum sunt: activitatea bancară, financiară, transporturi şi telecomunicaţii, servicii juridice, cultură, artă, sport, sănătate ş.a. reglementările de ordin legislativ şi de altă natură sunt în mod treptat ridicate sau devin din ce în ce mai puţin restrictive.

• Amplificarea şi ascuţirea luptei de concurenţă în majoritatea ramurilor prestatoare de servicii fac indispensabilă utilizarea marketingului în vederea obţinerii unor avantaje concurenţiale pe termen scurt, mediu sau lung.

• Dezvoltarea cantitativă, dar mai ales calitativă a literaturii de specialitate, îmbogăţirea experienţei, creşterea numărului specialiştilor de înaltă calificare în domeniul marketingului serviciilor.

• Deşi foarte tânăr, dezvoltarea şi răspândirea marketingului serviciilor este dinamizată de un amplu proces de specializare, care în etapa actuală se adânceşte tot mai mult. Cele mai importante domenii de specializare sunt:

• marketingul turistic, • marketingul financiar-bancar, • marketingul transporturilor, • marketingul telecomunicaţiilor, • marketingul serviciilor comunale, • marketingul serviciilor culturale, • marketingul serviciilor sanitare, • marketingul serviciilor de învăţământ, • marketingul serviciilor de cercetare, • marketingul serviciilor non-profit,

Suntem de acord cu constatarea lui Valerică Olteanu, că în ţara noastră serviciile se află într-o stare de subdezvoltare. Ca urmare, există o serie de limite ale aplicării marketingului în sectorul terţiar. În formularea autorului citat, ele sunt: a) gradul de diversitate a serviciilor este redus; b) formele de organizare şi tehnologiile sunt arhaice; c) în regimul comunist, dezvoltarea serviciilor pe baza principiului teritorialităţii a condus la constituirea unui sistem dominant de monopol şi la eliminarea sau limitarea drastică a concurenţei; d) sistemul serviciilor are la bază proprietatea publică; e) sectorul serviciilor a rămas puternic reglementat; f) rămânerea în urmă a teoriei serviciilor; g) lipsa acută de personal;


19

MODULUL 2: Trăsăturile şi clasificarea serviciilor Trăsăturile distinctive ale serviciilor sunt cele care au determinat specialiştii să elaboreze o ramură a marketingului specializată. Punctul de plecare a fost practica din terţiar, iar abordările teoretice au venit ulterior, în sprijinul firmelor prestatoare.

Unitul 1. Trăsăturile serviciilor şi impactul acestora asupra activităţii de marketing

Atât bunurile materiale cât şi serviciile sunt rezultatul muncii omului. Având o anumită utilitate, ele satisfac nevoi, trebuinţe de ordin personal, colectiv, social sau productiv. Alături de aceste elemente comune, serviciile sunt caracterizate printr-o serie de trăsături specifice, care permit identificarea lor şi devin, în acelaşi timp, criterii clare de delimitare a lor de bunurile materiale. Tocmai aceste trăsături au făcut necesară specializarea marketingului în acest domeniu, cu aspecte specifice în special în ceea ce priveşte mixul de marketing, strategia şi tactica elaborată şi tradusă în practică, programele de marketing şi eficienţa acestora. În literatura de specialitate se tratează cel mai adesea patru trăsături sau caracteristici ale serviciilor: intangibilitatea, inseparabilitatea, eterogenitatea şi perisabilitatea. În unele lucrări se consideră că absenţa proprietăţii ar fi o caracteristică cel puţin la fel de importantă. Există şi lucrări în care numărul caracteristicilor este mult extins, vorbindu-se şi despre imposiblitatea măsurării, productivitatea mult scăzută în terţiar, ponderea mare a personalului în raport cu dotările materiale, posibilităţile limitate de introducere a tehnicii maşiniste, dubla calitate a clienţilor, imposibilitatea protejării prin patente, dificultatea evaluării preţului de vânzare etc.

1.1. Intangibilitatea Una din trăsăturile cele mai importante ale producţiei de bunuri materiale constă în aceea că rezultatele sale se concretizează în bunuri materiale palpabile, tangibile, care există prin ele însele şi care pot fi separate de procesul de producţie. Utilizarea acestui rezultat presupune prezenţa fizică a produsului şi îndeplinirea caracteristicilor sale funcţionale, tehnico-economice, constructive, de mentenabilitate, fiabilitate, disponibilitate, estetice, ergonomice etc. În schimb, rezultatul unei prestări de servicii apare în mod nemijlocit sub formă de activitate, performanţă, care nu există în general, ci numai în perioada în care este prestată şi consumată. Serviciul nu poate exista separat de execuţie, de


20

executant şi consumator. El este imaterial, nonobiectual (caracter neobiectual), abstract şi intangibil. Rezultatele producţiei pot fi separate de procesul creării lor, ca urmare ele pot fi percepute, urmărite, măsurate, cântărite, exprimate în unităţi fizice de măsură, indiferent cine, când şi unde le-a produs. În privinţa serviciilor, acest lucru este mai greu sau imposibil de realizat. (Excepţie fac serviciile materiale, cu o pondere redusă în sfera terţiarului, precum şi activităţile care sunt considerate servicii, dar în realitate reprezintă, de fapt, o producţie de bunuri materiale la o scară foarte redusă - de exemplu, confecţionarea pe bază de comandă a unor articole vestimentare.) După Michael Baker intangibilitatea serviciilor are cel puţin două dimensiuni:

• incapacitatea fizică de a atinge obiectul şi • dificultatea mentală de a-l imagina.

Tot datorită intangibilităţii, evaluarea competitivităţii serviciilor este mult mai dificilă decât cea a bunurilor materiale. Acelaşi lucru se poate afirma şi în ceea ce priveşte poziţionarea. Această particularitate a serviciilor implică cel puţin o problemă de importanţă capitală. Dacă specialistul în marketingul bunurilor materiale ataşează produsului fizic tangibil noţiuni abstracte, specialistul în marketingul serviciilor ataşează unui serviciu abstract intangibil dovezi fizice pentru a convinge consumatorul. În cazul serviciilor, cumpărătorul are impresia (uneori chiar convingerea) că se expune unor riscuri exagerate, este încercat de un sentiment de nesiguranţă, ar dori o încercare a calităţii serviciului, dar acest lucru nu i se poate oferi datorită intangibilităţii. El încearcă să tragă concluzii din ceea ce vede: locul prestării serviciului, angajaţii, atitudinea şi comportamentul lor, informaţiile comunicate, preţul, etc. Ca urmare, dovezile fizice oferite de specialistul în marketingul serviciilor, trebuie să fie cât se poate de convingătoare. De exemplu, majoritatea liniilor aeriene prezintă în reclamele lor confortul oferit călătorilor de fotoliile din avioane, faptul că li se pune la dispoziţie un sistem de divertisment (radio, TV, video, etc) şi alte beneficii oferite la bord (mâncăruri, băuturi, reviste, ziare etc.) Se apreciază că intangibilitatea este caracteristica fundamentală a serviciilor, de aici decurgând toate celelalte caracteristici. Ea creează cele mai multe probleme pentru specialiştii în marketingul serviciilor, în primul rând prin faptul că nu există mostre ce s-ar putea expune în vitrină, care s-ar putea aşeza pe raft, ar putea fi prezentate consumatorului potenţial. Înainte de a lua decizia de cumpărare, consumatorul doreşte să cunoască, cel puţin parţial, serviciul pe care îl achiziţionează. Pentru aceasta, el ar avea nevoie de un contact fizic, de percepţia unor elemente tangibile. Produsul fizic poate fi văzut în cadrul magazinului, poate fi pipăit şi perceput înainte de luarea deciziei de cumpărare. Ba mai mult, cumpărătorul are posibilitatea de a face comparaţii în cadrul magazinului, poate examina produsele achiziţionate anterior de către vecini,


21

cunoştinţe, prieteni, rude. Astfel de posibilităţi nu există în cazul serviciilor. La un coafor este foarte important şi util dacă se pot vedea coafuri executate anterior (eventual fotografii, filme video), dar pentru un cumpărător potenţial toate aceste informaţii sunt indirecte, mijlocite.

Intangibilitatea face dificilă nu numai compararea, ci şi formarea unei imagini clar conturate despre serviciul generic. De aceea, apar în mod inevitabil atitudini de respingere. Coşul cumpărătorului de servicii rămâne gol, el nu a primit nimic tangibil. De aceea, decizia de cumpărare se ia în condiţii de nesiguranţă, este mai stresantă. Sarcina marketingului este să uşureze evaluarea, înţelegerea serviciului de către cumpărător.

Este deosebit de importantă definirea clară a avantajelor, a beneficiilor în aşa fel încât cumpărătorul să ştie la ce se poate aştepta, ce avantaje sau beneficii va dobândi, ce anume va achiziţiona. De exemplu: rezultatul tunsorii este părul scurt, dar avantajul este înfăţişarea plăcută, atractivă.

1.2. Inseparabilitatea În majoritatea cazurilor, prestarea şi consumul serviciului coincid în spaţiu şi timp. Spre deosebire de bunurile materiale, care pot fi produse într-o anumită perioadă şi supuse vânzării şi consumului într-o altă perioadă, în alt spaţiu, serviciile nu pot fi stocate, depozitate, transportate. Prestarea şi consumul lor sunt inseparabile, simultane. (Există autori care observă totuşi că uneori această concomitenţă nu este perfectă, inseparabilitatea, imposibilitatea de a demarca foarte strict prestarea de consum – adesea nici în ceea ce priveşte concepţia şi pregătirea nu este totală, deplină. La un restaurant, de exemplu, există anumite faze, etape care se succed: chelnerul preia comanda, bucătarul prepară mâncarea, chelnerul o aduce la masa clientului care este astfel servit, şi abia după aceea se declanşează consumul). Dacă serviciul este prestat de o persoană sau un grup de persoane (şi, în majoritatea cazurilor aceasta este situaţia), prestatorul devine parte integrantă a serviciului. Fiind prezent şi consumatorul, între el şi prestator are loc cel mai adesea un contact nemijlocit, o interacţiune. Această situaţie trebuie exploatată la maximum în cazul fiecărui serviciu. Într-o măsură importantă, calitatea serviciului şi gradul de satisfacere a cererii consumatorului sunt cel mai adesea un rezultat al interacţiunii celor două părţi. Iată de ce în sfera terţiarului marketingul interactiv are o importanţă covârşitoare. La numeroase servicii, în primul rând la cele spirituale, dar şi la altele, cum ar fi masajul, tunsoarea, coafura etc, pentru consumator este extraordinar de important cine prestează serviciul. Astfel, la anumite unităţi şi persoane prestatoare deosebit de solicitate, cererea poate depăşi mult oferta, iar consumatorii cunosc acest lucru şi sunt dispuşi să plătească un preţ mai ridicat, ţinând seama de timpul limitat al persoanei prestatoare de servicii.


22

Dar inseparabilitatea impune şi o serie de restricţii în activitatea prestatoare. Unele persoane sau unităţi prestatoare nu respectă tehnologia prestării, elimină anumite operaţiuni din cadrul proceselor, ceea ce deteriorează nivelul calităţii prestaţiei. Ca urmare, un accent deosebit se va pune pe controlul preventiv, dar acesta nu poate fi tot atât de riguros şi eficient ca şi în cazul bunurilor materiale. Spre deosebire de producţia bunurilor materiale, în prestarea serviciilor nu pot fi eliminate prestaţiile rebut, prestaţiile nu pot fi încadrate în clase de calitate înainte de a prezenta oferta în faţa distribuitorilor şi mai ales a consumatorilor. Cel mai adesea, nu există nici posibilităţi de corecţie. Satisfacţia consumatorului individual este influenţată şi de comportamentul altor consumatori prezenţi simultan în spaţiul prestării (concerte, spectacole, manifestări sportive, cursuri universitare, restaurante etc). Conducerea firmei se străduieşte să aibă un control asupra tuturor sau a majorităţii consumatorilor, pentru a preveni astfel apariţia unor influenţe negative, nedorite, asupra satisfacţiei lor potenţiale. La bunurile materiale, distribuţia trebuie să se facă la locul şi în momentul potrivit. La servicii, apare cel puţin încă o restricţie: distribuţia trebuie să se facă în modul potrivit. Modul în care prestatorul (profesor, solist, avocat etc) se prezintă în faţa consumatorilor, influenţează atât decizia de cumpărare cât şi gradul de satisfacere a exigenţelor. Maşina de spălat nu poate fi nepăsătoare, dar chelnerul da şi, în astfel de situaţii, consecinţele nu întârzie să apară.

1.3. Eterogenitatea Nivelul calitativ al serviciilor nu este constant, ci fluctuează în funcţie de persoana prestatoare, locul şi momentul prestării. Performanţele personalului sunt fluctuante, ele depinzând de energia, starea fizică, dispoziţia acestuia în timpul executării operaţiilor. Dată fiind importanţa personalului prestator, în domeniul serviciilor o atenţie deosebită se acordă marketingului intern, selectării foarte atente, instruirii profunde, motivării adecvate şi păstrării personalului, în vederea asigurării unor performanţe cât mai constante şi de nivel ridicat. Eterogenitatea sau variabilitatea înseamnă şi imposibilitatea repetării serviciilor în mod absolut identic. Datorită irepetabilităţii, oferta de servicii se caracterizează printr-un grad ridicat de unicitate. Atât prestatorii cât şi consumatorii sunt conştienţi de această particularitate a serviciilor şi pentru a preveni sau a diminua sentimentul de insatisfacţie, ei încearcă să atenueze efectele sale. Prestatorul încearcă să personalizeze prestaţia, să adapteze serviciul la exigenţe personale, procedând la o abordare diferenţiată a fiecărui consumator. În schimb, consumatorii, înainte de luarea deciziei de cumpărare, culeg informaţii despre firmă şi/sau persoana prestatoare (clinici, medici, avocaţi, profesori, distribuţia unor spectacole), despre performanţele acestora, beneficiile şi respectiv satisfacţiile oferite.


23

1.4. Perisabilitatea Perisabilitatea sau alterabilitatea serviciilor este legată de imposibilitatea stocării lor. În unele situaţii, prestatorul care a programat clienţii (medicul, psihiatrul, juristul) încasează taxe şi în cazul neprestării serviciului (nu s-a prezentat clientul la ora programată). În sfera bunurilor materiale, perisabilitatea se referă la un produs fizic. Odată cu consumul său, el dispare sau se declanşează un proces de diminuare a valorii sale. La servicii, perisabilitatea nu se referă la rezultatele procesului de prestare, ci la factorii de producţie utilizaţi în acest proces. Dacă cererea este durabilă, permanentă, de un nivel ridicat şi uniformă, nu se pune problema alterabilităţii (se poate angaja personal suplimentar, se pot deschide noi unităţi prestatoare etc, pentru a face faţă avalanşei de solicitări). Dacă însă cererea este fluctuantă (transportul în comun, telecomunicaţiile ş.a.), apar în mod inevitabil probleme, care pot fi rezolvate prin dimensionarea capacităţilor de prestare la nivelul cererii de vârf, precum şi prin adaptarea ofertei la cerere (diferenţierea preţurilor, întreţinerea cererii în afara sezonului, dezvoltarea unor servicii complementare, utilizarea sistemului precomenzilor, angajarea de personal cu jumătate de normă pentru orele de vârf, atragerea unor consumatori în procesul de servire, utilizarea metodei serviciilor divizate ş.a.). După unii specialişti, perisabilitatea reprezintă un avantaj al serviciilor în comparaţie cu bunurile materiale. De ce? Deoarece nu apar cheltuieli de depozitare, de stocare şi, de cele mai multe ori, nici de distribuţie, sau ele sunt mult diminuate. Dar acest avantaj este aparent, deoarece:

• am văzut mai sus că şi în domeniul serviciilor perisabilitatea poate genera anumite costuri;

• la bunurile materiale stocarea nu reprezintă un scop în sine, ea reprezintă o modalitate de adaptare a ofertei la fluctuaţiile cererii. În domeniul serviciilor, astfel de posibilităţi nu există, ceea ce reprezintă un dezavantaj evident, deoarece capacităţile de prestare sunt relativ rigide, ele pot rămâne nefolosite sau numai parţial folosite în perioadele de scădere sau de absenţă a cererii.

1.5. Lipsa proprietăţii Ori de câte ori consumatorul cumpără un bun fizic, el devine proprietarul acestuia şi dispune de el, practic, o perioadă îndelungată (un autoturism) sau nelimitată de timp (o casă). Dacă nu mai are nevoie de el sau doreşte altceva (mai modern, mai performant), îl poate vinde. În schimb, aşa cum am amintit mai sus, cumpărătorul serviciului nu devine proprietarul bunului achiziţionat, bunul nu intră în posesia sa, după actul de cumpărare coşul său rămâne gol. Vizionarea unui spectacol, vizitarea unui parc de distracţii, petrecerea unui sejur la mare sau la munte rămân o amintire.


24

MODULUL 3: Piaţa serviciilor Înţelegerea esenţei marketingului serviciilor, elaborarea unor strategii şi programe de marketing pertinente, utilizarea lor eficientă, presupune examinarea succintă a pieţei serviciilor, precum şi a unor particularităţi ale comportamentului consumatorului de servicii.

Unitul 1. Piaţa serviciilor: conţinut şi particularităţi

Piaţa serviciilor reprezintă un segment al pieţei globale, “sfera economică în care nevoile de consum pentru servicii apar sub forma cererii, iar producţia sub forma ofertei şi din confruntarea celor două laturi se finalizează tranzacţii prin intermediul actelor de vânzare - cumpărare.” Altfel spus, “...ea se referă la modalităţile de întâlnire şi adaptare reciprocă a cererii şi ofertei în cadrul sectorului terţiar...”, reprezintă spaţiul manifestării şi confruntării cererii şi ofertei de servicii, a realizării lor prin intermediul actelor de vânzare - cumpărare. În schimb dacă am dori să identificăm şi să delimităm piaţa unui serviciu anume, trebuie să avem în vedere cel puţin trei parametri:

• “grupul de clienţi omogeni deserviţi; • necesităţile de utilizare ale acestor clienţi, definite prin funcţiile

serviciului respectiv; • tehnologia folosită pentru satisfacerea acelor necesităţi”.

Din definiţiile întâlnite şi cele citate rezultă că piaţa serviciilor nu se deosebeşte de celelalte pieţe sau segmente de piaţă prin esenţa sa, prin purtătorii cererii şi ofertei, ci, mai mult, prin trăsăturile unei mărfi speciale care este serviciul. În calitate de purtători ai cererii apar subiecţi foarte diverşi, cum sunt: persoane fizice, familii, gospodării, intermediari, firme producătoare de bunuri materiale şi/sau prestatoare de servicii, diverse instituţii, organizaţii, inclusiv cele de stat. Purtătorii ofertei pun la dispoziţia acestora servicii marfă sau servicii market (se subînţelege că acest capitol nu se referă la servicii non-marfă sau non-market) şi, alături de satisfacerea unor nevoi solvabile, urmăresc, de regulă, realizarea unui profit. Cu referire la piaţa serviciilor, concepte ca piaţa reală (efectivă) şi piaţa potenţială; locală, zonală, naţională, internaţională şi mondială; a producătorilor şi respectiv a consumatorilor; piaţa serviciilor de producţie şi piaţa serviciilor de consum; piaţa produsului, piaţa firmei, structura pieţei etc. se utilizează în mod similar ca şi în cazul pieţei bunurilor materiale. O examinare mai atentă scoate în evidenţă în mod inevitabil anumite aspecte specifice. Astfel, de exemplu, la majoritatea serviciilor piaţa este locală sau preponderent locală, întâlnindu-se un grad ridicat de concentrare geografică a cererii şi ofertei. Dar există desigur şi numeroase servicii prezente pe piaţa internaţională şi mondială, practic


25

nelimitate din punct de vedere geografic, cum ar fi cele de turism, transport, cercetare, dezvoltare, proiectare etc. Rezultă astfel implicaţii asupra ariei de desfăşurare a luptei de concurenţă, precum şi asupra modalităţilor de desfăşurare a unor procese de piaţă. În schimb, piaţa serviciilor se particularizează printr-un mecanism specific de formare a preţurilor, prin frecvenţa mai mare a situaţiilor de monopol (este vorba atât de monopolul natural, cât şi de situaţiile temporare de monopol) şi respectiv oligopol, datorate în anumite sectoare pragurilor extrem de ridicate de intrare pe piaţă, transparenţei scăzute (datorată, cu prioritate, intangibilităţii serviciilor), intervenţiei statale mai pronunţate.

Relaţiile ce există între diferitele trebuinţe, între diferitele servicii, respectiv între servicii şi bunuri materiale, vor determina şi natura relaţiilor dintre pieţele respectivelor servicii şi/sau bunuri materiale. Este vorba, în principal, de raporturi de complementaritate, de substituţie (concurenţă) şi de indiferenţă. Dar, astfel de relaţii se pot naşte şi între pieţele unor servicii marfă şi servicii non-marfă. Unele organizaţii, instituţii, reţele prestează servicii non-market gratuite sau cu diferite grade de gratuitate. Amploarea unor astfel de prestaţii influenţează evident dimensiunile pieţei unor servicii marfă, cum ar fi îngrijirea unor persoane (copii, bătrâni). În cazul altor servicii, cum ar fi cele de marketing, management, contabilitate, personal, transport, cercetare, dezvoltare, proiectare, dimensiunile pieţei sunt limitate de prestările în regie proprie a acestui gen de servicii la unele firme, societăţi comerciale, instituţii şi organizaţii.

1.1. Cererea Cererea de servicii reprezintă acea parte a nevoii sociale de servicii prezentă pe piaţă, care are acoperire în putere de cumpărare. Raportul nevoie-cerere se prezintă similar ca şi în cazul bunurilor materiale. Acelaşi lucru se poate afirma şi despre raportul cerere-consum, ultimul depăşind dimensiunile cererii datorită prezenţei autoconsumului, a prestărilor în cadrul familiei, a cercurilor de rudenie, prieteni, cunoştinţe. În funcţie de nivelul de dezvoltare economică, de tradiţii, obiceiuri, ponderea autoconsumului în anumite spaţii, la anumite genuri de servicii poate fi chiar ridicată. Cererea pentru servicii, în ansamblul ei, se caracterizează printr-o elasticitate superioară în comparaţie cu cererea de bunuri materiale. Pentru specialiştii în marketing este deosebit de utilă totuşi o anumită diferenţiere

• cererea ce se formează pe baza (în domeniul) unor nevoi primare a cărei satisfacere este obligatorie şi nu poate fi amânată neexistând nici posibilităţi de substituţie, are o elasticitate mai scăzută (igienă, sănătate, transport, întreţinere, reparaţii etc). În astfel de domenii, posibilităţile de influenţare a cererii fiind foarte limitate, una din sarcinile principale ale marketingului o reprezintă


26

cercetarea şi cunoaşterea în profunzime a evoluţiei cererii efective, reale şi a celei potenţiale, în vederea adaptării operative a activităţii la exigenţele manifestate pe piaţă.

• cererea formată pe baza unor nevoi secundare, terţiare etc (turism, cultură, sport), a cărei satisfacere poate fi amânată sau nerealizată, prezintă o elasticitate deosebit de ridicată. Se impune să observăm că graniţa dintre cele două categorii de servicii nu este rigidă, dată odată pentru totdeauna. Odată cu progresul economico-social, cu creşterea veniturilor, tot mai multe nevoi din cea de-a doua categorie trec în prima, lărgindu-i sfera de cuprindere, ceea ce nu înseamnă automat şi în mod obligatoriu restrângerea sferei celei de-a doua categorii. Apariţia unor noi servicii, a unor noi domenii prestatoare, amplifică dimensiunile cererii, ale terţiarului în general. O altă caracteristică o reprezintă fluctuaţia în timp a cererii la majoritatea serviciilor. Fluctuaţii semnificative se înregistrează în cadrul zilei, săptămânii, lunii, anotimpului şi anului calendaristic. Iată de ce, în domeniul serviciilor, în faţa sincromarketingului se ridică probleme de o complexitate deosebită, fără rezolvarea cărora nu se poate asigura nici satisfacerea corespunzătoare a cererii şi nici managementul adecvat al firmelor, organizaţiilor şi instituţiilor prestatoare. Sub aspect geografic, cererea de servicii este o cerere locală. O serie de specificităţi locale, cum ar fi: structura socio-profesională a populaţiei, structura economică, densitatea şi starea drumurilor, şoselelor, nivelul şi dinamica veniturilor, modul de viaţă, condiţiile geografice, tradiţiile istorice, religioase, culturale etc îşi pun amprenta asupra modului de formare şi de manifestare a cererii pentru servicii. Astfel, cererea pentru servicii de transport, turism, întreţinere şi reparaţii, de sănătate etc prezintă diferenţieri importante pe localităţi, judeţe, zone geografice. În anumite domenii cererea de servicii este migratoare, în altele prezintă o anumită mobilitate teritorială. Sub acest aspect, distingem trei categorii de servicii:

• servicii a căror cerere nu admite migrarea: distribuţia apei, electricităţii, gazului, canalizare, salubritate etc.

• servicii a căror cerere poate migra între anumite limite: întreţinere, reparaţii, învăţământ, educaţie, sănătate, comerţ.

• servicii care impun migrarea cererii: servicii turistice. Astfel de clasificări reprezintă o importanţă deosebită în fundamentarea studiilor şi cercetărilor ce preced dimensionarea reţelelor, amplasarea şi dimensionarea unităţilor prestatoare, definirea corectă a ariei pieţei, a zonelor de atracţie comercială. În acest sens, sunt indispensabile şi cercetările de gravitaţie comercială. Cererea pentru servicii de producţie prezintă şi ea câteva particularităţi importante, cum sunt:


27

• firmele utilizatoare, prin importanţa lor - volumul producţiei, a tehnologiei aplicate, a legăturilor cu piaţa -, antrenează o disparitate considerabilă în privinţa volumului, structurii şi eşalonarea în timp a cererii;

• cererea de servicii de producţie este fermă; • cererea de servicii de producţie este preponderent rigidă; • cererea de servicii de producţie se formează cu prioritate sub impactul

unor factori de natură tehnică şi tehnologică, factorii psihologici având un rol minor în luarea deciziei de cumpărare. Factorii care determină apariţia, nivelul şi dinamica cererii pentru servicii sunt, în esenţă, aceiaşi ca şi în cazul cererii pentru bunuri materiale. Diferenţierile, nuanţările, se referă cu prioritate la mecanismul de acţiune şi importanţa unor factori. Astfel, timpul liber are un impact mult mai puternic asupra cererii pentru servicii. Acest impact este însă contradictoriu. Creşterea timpului liber, de exemplu, poate amplifica cererea de servicii turistice şi de divertisment, în timp ce insuficienţa sa, în anumite situaţii poate determina creşterea cererii pentru servicii casnice, de îngrijire a copiilor etc. La fel, factorii de natură psihologică şi socială influenţează deosebit de puternic evoluţia cererii pentru servicii de consum.

1.2. Oferta Spre deosebire de piaţa bunurilor materiale, unde oferta de produse fizice poate fi riguros definită, determinată şi exprimată cu ajutorul unor indicatori fizici şi/sau valorici, parametri (cum ar fi: cantitatea de bunuri existente sau care pot fi aduse pe piaţă), în cazul serviciilor acest lucru este mult mai greu de realizat, tocmai datorită caracteristicii mărfii speciale care este serviciul. Dintre definiţiile întâlnite în literatură, remarcăm câteva deosebit de reuşite. Astfel, “...oferta nu este altceva decât capacitatea organizatorică a reţelei de prestări de servicii de a satisface în anumite condiţii (termene, calitate, structură etc.)” cererea prezentă pe piaţă sau “...capacitatea organizatorică a furnizorilor de servicii de a satisface în anumite condiţii de calitate, structură şi termene, cerinţele beneficiarilor”, de a răspunde în mod operativ exigenţelor extrem de variate şi dinamice prezente pe piaţa serviciilor. Această “capacitate organizatorică” conţine o mare diversitate de elemente care contribuie la realizarea ofertei, “… combinarea lor se realizează, de regulă, în momentul manifestării cererii şi se concretizează în prestarea serviciului, care „ad-hoc” se exprimă ca ofertă de servicii, cu alte cuvinte, înainte de apariţia pe piaţă oferta este incompletă, fiind alcătuită din elemente care momentan au un caracter pasiv. Ea apare deci, ca ofertă potenţială. În momentul întâlnirii cu cererea, elementele potenţiale sunt activate corespunzător şi, în urma unor procese specifice, se transformă în ofertă reală.” Într-o altă concepţie, “oferta de servicii este activitatea lucrativă a firmelor de profil, volumul de prestaţii pus la


28

dispoziţia consumatorilor într-un anumit domeniu de activitate; ea ... constă pur şi simplu într-o capacitate funcţională sau organizatorică, într-o stare gata de a servi a prestatorilor, într-un potenţial de a satisface cerinţele pieţei.” În majoritatea covârşitoare a cazurilor, combinarea elementelor constitutive ale ofertei şi activarea lor este asigurată de personalul firmei prestatoare, care devine astfel o parte componentă de importanţă covârşitoare a ofertei. În numeroase situaţii, consumatorul alege şi persoana prestatoare şi, în cazul în care ea nu este disponibilă, amână cumpărarea (coafură, frizerie, masaj, unele servicii de divertisment etc). Proporţia dintre elementele pasive (echipamente) aflate în stare de aşteptare şi cele active (personal) ale ofertei diferă foarte mult pe ramuri, domenii şi firme prestatoare. La serviciile bazate în exclusivitate pe echipamente activarea este asigurată de consumator (este cazul unor automate pentru distribuirea ziarelor, băuturilor răcoritoare, produselor sau preparatelor alimentare, bancomate, automate de muzică etc). În general, oferta de servicii are un grad superior de rigiditate în comparaţie cu oferta de bunuri materiale. Dar, în această privinţă întâlnim o paletă foarte largă de situaţii. Dacă în cadrul ofertei sunt prezente în exclusivitate elemente pasive caracterizate printr-un grad extrem de rigiditate, atunci oferta este total rigidă. Dacă baza materială rigidă nu este exclusivă, dar este preponderentă, apare posibilitatea unei înalte standardizări a prestărilor şi nu puţine sunt domeniile în care aceasta reprezintă soluţia cea mai bună, agreată şi de segmente ample de consumatori. Prezenţa elementelor active (personalul) cu un grad mare de flexibilitate atenuează caracterul rigid al ofertei, amplificând flexibilitatea ei, capacitatea ei de a se adapta la nevoi şi exigenţe personale, generând posibilităţi de diferenţiere a ofertei, de personalizare a ei. Dacă tehnologia prestării, respectiv procesele nu sunt deosebit de rigide, iar firma prestatoare poate opta pentru o anumită proporţie sau alta în care combină elementele cu grad înalt de rigiditate şi cele cu grad ridicat de flexibilitate, atunci există posibilitatea de a-şi făuri un avantaj concurenţial substanţial, fiinţând chiar mai multe unităţi în care asigură proporţii diferite de combinare a elementelor constitutive ale ofertei, adaptându-se astfel aşteptărilor unor segmente diferite de consumatori. Spre deosebire de oferta de bunuri materiale care poate fi extrem de eterogenă, în cadrul aceluiaşi magazin de desfacere putându-se prezenta mărfuri foarte diferite, oferta unităţii prestatoare de servicii se caracterizează cu prioritate prin omogenitate. Aceasta rezultă, în primul rând, din imposibilitatea de a amplasa şi a activa în cadrul aceleiaşi unităţi echipamente (cu grad ridicat de rigiditate) necesare prestării unor servicii neomogene (de exemplu, coafură, curăţătorie chimică, cercetare, proiectare, foto, consultanţă, masaj, etc). Datorită aceloraşi elemente rigide, oferta de servicii se caracterizează printr-un grad ridicat de unicitate. Perisabilitatea serviciilor, imposibilitatea stocării, implică riscuri majore pentru ofertant. În dimensionarea ofertei, firmele şi unităţile prestatoare au în


29

vedere nu o cerere efectivă, reală, manifestată pe piaţă, ci o cerere potenţială, probabilă, care numai în contact cu o ofertă potenţială adecvată se transformă în cerere efectivă. Datorită gradului ridicat de rigiditate a ofertei şi evoluţiei fluctuante a cererii, pe piaţa serviciilor este specifică şi evoluţia raportului cerere-oferta. Spre deosebire de piaţa bunurilor materiale, situaţiile de dezechilibru (depăşirea cererii de către ofertă sau invers, a ofertei de către cerere) pe piaţa serviciilor apar alternativ, cu o anumită periodicitate (zilnică, săptămânală, lunară, trimestrială, anuală), alternându-se stările de abundenţă cu cele de penurie, respectiv piaţa cumpărătorului şi cea a prestatorului. Ca urmare, şi în faţa sincromarketingului apar şi există în permanenţă sarcini deosebit de complexe în încercarea de echilibrare a cererii şi ofertei de servicii.

Unitul 2. Comportamentul consumatorului de servicii

Utilizatorii serviciilor, în calitatea lor de consumatori, au o serie de sentimente, senzaţii, trăiri, reacţii, satisfacţii şi/sau insatisfacţii, au un anumit comportament caracteristic. “Totalitatea acţiunilor privind modul de utilizare a veniturilor pentru cumpărarea de servicii alcătuiesc comportamentul consumatorului de servicii.” Comportamentul consumatorului de servicii prezintă o serie de trăsături specifice, particularităţi. Acestea sunt generate de:

• trăsăturile, particularităţile serviciilor; • participarea consumatorului la procesul de prestare, calitatea sa de

colaborator sau chiar coproducător; • suprapunerea în spaţiu şi timp a proceselor de prestare şi de consum; • timpul foarte scurt între crearea utilităţii şi încasarea de către prestator a

contravalorii ei; • gradul ridicat de personalizare a serviciilor, de adaptare a lor la nevoile şi

exigenţele consumatorilor. În literatură găsim şi alte poziţii, formulări, chiar surprinzătoare. Astfel, Jim Blythe este de părere că în domeniul terţiarului: “Consumatorul plăteşte pentru obţinerea unor anumite avantaje; faptul că în acest caz particular produsul nu este ceva palpabil, nu este relevant.” Cu o asemenea afirmaţie categorică, fără o argumentare corespunzătoare, nu putem fi de acord. Dimpotrivă, aşa cum se va vedea, intangibilitatea serviciilor, caracterul lor abstract, îşi pun amprenta asupra comportamentului consumatorului de servicii în toate fazele, etapele parcurse de el. În literatura autohtonă se analizează particularităţile comportamentului consumatorului de servicii pe trei stadii: al precumpărării, al cumpărării (consumului) şi al evaluării serviciului (postcumpărare şi postconsum). În stadiul precumpărării, consumatorul ia decizia de cumpărare. Este deosebit de important să înţelegem acest proces decizional, să descifrăm


30

mecanismele decizionale care în final dau naştere unei opţiuni sau alteia. În cel de-al doilea stadiu, ne interesează motivele care îl determină pe consumator să interacţioneze cu prestatorul serviciului, gradul său de implicare, sentimentele şi reacţiile sale în urma conlucrării. În stadiul postcumpărării ne concentrăm asupra criteriilor pe baza cărora cumpărătorul face evaluarea serviciului, asupra motivelor satisfacţiei sau insatisfacţiei sale. Conştientizarea de către cumpărătorul şi/sau consumatorul potenţial a unei anumite nevoi, dorinţe, a unei probleme reprezintă şi momentul debutului stadiului de precumpărare. Din acest moment începe procesul de căutare a unor informaţii cu privire la modalităţile posibile de satisfacere a nevoii, transformate, de fapt, în cerere. Spre deosebire de cumpărătorul de bunuri materiale, înainte de luarea deciziei de cumpărare, cumpărătorul potenţial de servicii se informează din surse personale. Sursele non-personale pot lipsi în totalitate (anumite unităţi prestatoare de dimensiuni mici sau foarte mici nici nu-şi pot permite să-şi constituie bugete publicitare), iar dacă ele totuşi există, nu pot oferi informaţii suficiente şi convingătoare datorită intangibilităţii, caracterului complex şi abstract, greu de descris şi de înţeles a majorităţii serviciilor. Din această cauză, după îndelungi căutări, consumatorul potenţial de servicii, va solicita informaţii, referinţe, de la cunoştinţe, prieteni, vecini ş.a. care au beneficiat anterior de serviciile anumitor prestatori. El va formula mai multe întrebări şi va avea încredere mai mare în astfel de informaţii din surse personale. Informaţiile oferite de sursele non-personale nu pot fi verificate şi nu în toate cazurile prezintă un grad acceptabil de încredere. Primele au la bază o anumită experienţă, anumite trăiri, satisfacţii sau insatisfacţii, deci ele par a fi mai convingătoare. Intrând în magazin, cumpărătorul de bunuri materiale are la dispoziţie un mare număr de alternative. El vede şi obţine informaţii despre un mare număr de produse similare fabricate de producători diferiţi, deci având şi mărci diferite, este ajutat să facă comparaţii, să cântărească, să evalueze avantajele şi dezavantajele. Dar, în prealabil, el a obţinut informaţii şi din anumite surse personale, pe care, cel puţin în parte, le poate verifica în cadrul magazinului. Pe de altă parte, cumpărătorul de servicii, în luarea deciziei de a se adresa unei anumite firme, unitate sau persoană prestatoare, are la dispoziţie un număr incomparabil mai mic de alternative sau, de cele mai multe ori, nu are nici o alternativă. Unităţile prestatoare fiind mai puţine ca număr în comparaţie cu magazinele care desfac anumite produse fizice, limitează opţiunile posibile ale cumpărătorului de servicii. Dar tot în acest stadiu al precumpărării, dacă nu a putut lua o decizie fermă de cumpărare, consumatorul poate renunţa la anumite servicii, având alternativa autoprestării, a satisfacerii nevoii prin muncă proprie. Şi aceasta nu numai în situaţia insuficienţei puterii sale de cumpărare sau a lipsei de timp, ci şi datorită neîncrederii pe care o manifestă faţă de unităţile şi/sau persoanele prestatoare identificate.


31

În faza de precumpărare, diferitele persoane pot juca roluri distincte: • iniţiatorul este cel care sugerează primul cumpărarea unui serviciu; • influentul, cel care prin părerile, sugestiile, sfaturile, îndemnurile

exprimate, poate influenţa decizia de cumpărare; • decidentul, cel care decide cumpărarea sau necumpărarea unui serviciu

sau a altuia; • cumpărătorul, cel care face achiziţia; • consumatorul (utilizatorul), cel care consumă (utilizează) serviciul

cumpărat. La anumite servicii, în anumite împrejurări, una şi aceeaşi persoană poate juca două, trei sau chiar patru roluri (de exemplu, serviciile destinate copiilor), la altele sau în alte împrejurări, cele cinci roluri pot fi jucate de persoane diferite. Una şi aceeaşi persoană poate juca roluri diferite în cazul diferitelor servicii sau în situaţii, împrejurări diferite. Firma prestatoare are datoria de a realiza ample cercetări în vederea identificării rolurilor şi actorilor, pentru a putea asigura o fundamentare ştiinţifică adecvată a deciziilor privind proiectarea şi dezvoltarea noilor servicii, a mesajelor publicitare, pentru a identifica publicul ţintă şi a utiliza mediile cele mai adecvate în atingerea acestuia. Dar astfel de informaţii sunt indispensabile şi în elaborarea politicii de distribuţie şi a celei de preţ. Luarea deciziei de cumpărare este momentul încheierii primei faze, cea a precumpărării şi a declanşării celei de-a doua faze, cea a cumpărării (consumului). Complexitatea acestei faze rezultă din riscul mult mai mare perceput de consumatorul de servicii în comparaţie cu cumpărătorul de bunuri materiale. Cu cât informaţiile obţinute din diferite surse în cadrul primei faze sunt mai numeroase şi prezintă un grad de încredere mai ridicat, cu atât riscul perceput în cazul celei de-a doua faze va fi mai redus şi invers, dar oricum, mai ridicat decât în cazul cumpărării unui bun material. Riscul perceput este amplificat şi datorită faptului că majoritatea serviciilor nu sunt standardizate şi nu sunt însoţite de garanţii sau sunt însoţite de garanţii insuficiente. În fine, majoritatea serviciilor fiind prestate de oameni şi nu de maşini sau de echipamente, prestarea lor presupune întâlnirea celor două părţi, o discuţie prealabilă prestării, un schimb de informaţii, eventual o anumită interacţiune în cadrul procesului propriu-zis de prestare şi schimbul de informaţii post-prestare. Dacă consumatorul nu cooperează, multe servicii nu pot fi prestate sau nu pot fi oferite la nivelul dorit. Dacă bolnavul nu furnizează informaţiile indispensabile, medicul nu poate formula diagnosticul; dacă expeditorul nu scrie pe plic adresa exactă şi codul poştal, corespondenţa nu ajunge la destinaţie; dacă nu explicăm suficient de clar coafezei sau frizerului ceea ce dorim, rezultatul poate fi dezamăgitor. Efectul prestaţiei, calitatea serviciilor de care beneficiază consumatorii depind deci în mare măsură de comunicarea şi conlucrarea dintre prestator şi consumator. Nu de puţine ori, consumatorul se învinovăţeşte singur, îşi reproşează anumite nereuşite, explicându-le, cel puţin parţial, prin incapacitatea sa de a dialoga, de a colabora şi chiar de a conlucra cu prestatorul.


32

Din caracteristicile mărfii speciale care este serviciul rezultă: consumatorul “... cumpără de fapt o promisiune; comerciantul oferă beneficii care pot să fie sau nu reale, iar consumatorul are puţine posibilităţi de a controla situaţia dacă serviciul nu se ridică la nivelul aşteptărilor.” Din cele de mai sus sunt evidente riscurile uneori exagerate pe care le percepe şi cărora li se expune consumatorul de servicii. Nu este vorba numai de un risc financiar (prin preţul plătit) şi psihologic (sentimentul de insatisfacţie, dezamăgire ş.a.), ci de mult mai mult. Pierderea unui proces poate provoca starea de faliment a unei firme sau chiar pierderea libertăţii individuale. Nesosirea la timp a unei curse aeriene poate provoca pierderea unei oportunităţi de afacere. O masă servită la un restaurant poate determina o intoxicaţie sau otrăvirea clientului. Nu de puţine ori, incertitudinile rezultă din natura serviciilor. La anumite servicii profesionale deosebit de complexe nici prestatorii cei mai competenţi nu pot garanta cu certitudine un anumit rezultat (avocatură, contabilitate, servicii medicale ş.a.). Explicaţiile prealabile ale avocatului, contabilului, medicului pot spori încrederea consumatorului, dar nu pot înlătura în totalitate sentimentul său de incertitudine. Dar în mod obişnuit, incertitudinea îşi are izvorul în diferenţele ce apar între aşteptările clientului şi capacitatea prestatorului de a percepe, înţelege şi corespunde acestor aşteptări. Suntem întru totul de acord cu constatările lui Jim Blythe, dar ele nu au o valabilitate generală. În numeroase domenii prestatoare, procesul de prestare se declanşează numai după efectuarea plăţii, riscurile prestatorilor tinzând spre zero, iar cele ale cumpărătorilor menţinându-se la un nivel ridicat. Astfel se întâmplă la majoritatea serviciilor turistice, la cele de divertisment, de transport. a) cumpărarea unui produs fizic

b) cumpărarea unui serviciu

Fig. nr. 1: Compararea proceselor de cumpărare a unui produs fizic şi a unui serviciu

Utilizarea produsului

Recepţia produsului

Plata produsului

Evaluarea ulterioară a cumpărării: satisfacţia sau decepţia

Decizia de cumpărare

Plata serviciului

Comanda către furnizor

Furnizarea şi consumul serviciului

Evaluarea ulterioară: satisfacţie sau decepţie

Decizia de cumpărare


33

În ultimul stadiu, cel al evaluării serviciului (post-cumpărare), consumatorul compară serviciul primit cu cel aşteptat. Cerinţele, aşteptările consumatorului de servicii sunt influenţate de mai mulţi factori, cum sunt: comunicaţiile orale (informaţiile primite de la rude, prieteni, cunoştinţe, vecini etc.), nevoile personale, experienţa anterioară, comunicaţiile externe ale firmei prestatoare şi preţul. Aşteptările au formulări specifice pe ramuri şi domenii prestatoare. Astfel, în cazul transportului aerian, aşteptările, exigenţele consumatorilor pot fi formulate astfel: exactitatea, înregistrarea, recepţia bagajelor la sosire, pre-atribuirea locurilor, preocupările clientului, cabina curată şi agreabilă, spaţiul de aranjare a bagajelor de mână, serviciul amabil şi eficace, programul de fidelizare, calitatea mesei. Dacă firma nu cunoaşte cerinţele clienţilor, desigur că nici nu poate răspunde la ele, nu le poate satisface. În astfel de situaţii, serviciul primit rămâne sub nivelul aşteptărilor şi cumpărătorul este nesatisfăcut, nemulţumit. Conducerea firmei şi angajaţii ei trebuie să se străduiască să ofere un serviciu care prin caracteristicile sale depăşeşte aşteptările majorităţii clienţilor sau, în cel mai rău caz, egalează aceste aşteptări. Iată de ce se impune organizarea periodică a unor cercetări de marketing speciale care să dezvăluie cerinţele consumatorilor, modul lor concret de formulare, rolul şi locul diferitelor cerinţe în cadrul aşteptărilor globale, ordinea lor de importanţă. De asemenea, este importantă înfiinţarea unor canale de feed-back (retroinformare), prin care consumatorii transmit în mod curent informaţii către angajaţii şi conducerea superioară a firmei cu privire la gradul lor de mulţumire sau de nemulţumire, satisfacţiile şi insatisfacţiile trăite în timpul procesului de prestare. Leonard L. Berry şi A. Parasumaran au în vedere diferite nivele ale aşteptărilor consumatorilor (figura nr. 2). niveluri de aşteptare nivel ridicat

serviciul dorit nivel dorit

zona de toleranţă nivel acceptat serviciul receptat nivel coborât tipuri de servicii Fig. nr. 2: Limitele zonei de toleranţă

Consumatorul are anumite aşteptări ce se pot exprima prin nivelul dorit. În schimb, nivelul acceptat exprimă nivelul pe care consumatorul îl consideră


34

suficient. Între cele două nivele există o zonă de toleranţă, un spaţiu în care serviciul este considerat ca fiind satisfăcător. În mod firesc, firmele care prestează sub zona de toleranţă îşi vor pierde în mod treptat clienţii, cota lor de piaţă va fi în restrângere. În schimb, cele care prestează peste zona de toleranţă, vor înregistra succese pe toate planurile: pe linia fidelizării consumatorilor, a amplificării cotei de piaţă, a profitabilităţii etc.

Dimensiunile zonei de toleranţă variază foarte mult pe ramuri şi domenii prestatoare, pe segmente de consumatori, chiar de la un consumator la altul, de la o situaţie sau împrejurare la alta în cazul aceluiaşi consumator. Aşteptările consumatorilor variază şi ele, sunt tot mai dinamice, sub influenţa unor factori diverşi, care la rândul lor acţionează din direcţii şi cu intensităţi diferite şi variate. Specialiştii sunt de părere că serviciul dorit se schimbă mai încet şi în proporţie mai redusă faţă de serviciul acceptat; de asemenea, nivelul dorit este mai greu de influenţat decât cel aşteptat. Creşterea numărului de alternative îngustează zona de toleranţă, consumatorii devin mai exigenţi şi, invers, scăderea numărului de alternative amplifică zona de toleranţă, dar aşteptările consumatorilor nu se vor diminua neapărat. Dacă un consumator nu a fost mulţumit cu ocazia primei cumpărări, zona sa de toleranţă se va îngusta, iar în cazul unor apeluri repetate el va fi mai exigent, va avea aşteptări mai mari. Urgenţele, situaţiile de necesitate îngustează de asemenea zona de toleranţă (cel puţin temporar). În opinia lui Jim Blythe, în deciziile legate de nivelul serviciului hotărâtori sunt factorii economici şi percepţia valorică a clientului. Nivelul pentru care s-a optat trebuie să reflecte şi să corespundă caracteristicilor calitative considerate ca fiind importante de către consumatori. În opinia altor specialişti, pentru a avea succes, o firmă prestatoare de servicii trebuie să depăşească prin oferta sa nu numai nivelul aşteptat, dar şi cel dorit de consumator, trebuie să-l surprindă pe acesta, pentru ca satisfacţia sa să fie mai mare. Dar acest obiectiv nu se realizează prin scăderea, subevaluarea promisiunilor. Serviciul oferit nu trebuie nici subevaluat, dar nici supraevaluat. Subevaluarea poate reduce cererea, deoarece dezorientează consumatorul, care nu mai înţelege şi interpretează corect raportul calitate/preţ şi, prin urmare, nu are încredere în serviciile cu preţuri joase, care nu-i inspiră încredere. În schimb, supraevaluarea ofertei amplifică aşteptările consumatorilor, trezeşte şi alimentează speranţe, exigenţe care nu pot fi satisfăcute, determinând astfel dezamăgirea, insatisfacţia, infidelitatea şi, deci, migrarea clienţilor. Tocmai de aceea, se impune o autoevaluare corectă din partea firmei, prezentarea şi difuzarea unei imagini reale cu privire la serviciile de care pot beneficia consumatorii, la ce se pot aştepta şi la ce vor primi ei în realitate. Astfel, dimensiunile zonei de toleranţă se pot ţine sub control, iar corectitudinea firmei şi a persoanelor prestatoare va fi răsplătită de consumatori prin fidelitate, printr-o frecvenţă mai mare a solicitărilor, amplificarea consumului.


35

MODULUL 4: Variabilele clasice ale mixului de marketing Toate cele patru variabile clasice ale mixului de marketing prezintă numeroase particularităţi în terţiar. Ne vom concentra cu prioritate pe acestea, fără să insistăm pe elemente deja însuşite de cititor la alte discipline, parcurse în prealabil.

Unitul 1. Serviciul de bază (generic)

Serviciul reprezintă o soluţie nonmaterială pentru rezolvarea unor probleme ale consumatorului. Dintr-o astfel de viziune (abordare) rezultă majoritatea particularităţilor politicii de produs în domeniul prestărilor de servicii.

1.1. Conţinutul conceptului

Oferta majorităţii firmelor prestatoare nu constă dintr-un singur serviciu, ci din mai multe, dintr-un coş de servicii. Între serviciile aflate în coş se formează în mod inevitabil anumite legături, anumite relaţii. Astfel, de exemplu, o staţie de service de pe autostradă este înfiinţată şi funcţionează pentru a oferi servicii de reparaţii auto. Dar, consumatorul se poate bucura de numeroase alte servicii: poate să facă anumite cumpărături la magazinul care-i stă la dispoziţie, să utilizeze spaţiul de parcare, să facă baie sau duş, să utilizeze toaleta, să-şi astâmpere setea cumpărând diverse răcoritoare de la un automat ş.a. Fiecare din aceste servicii este un serviciu elementar. Împreună, ele formează coşul de ofertă al firmei prestatoare de servicii.

Dar serviciile elementare aflate în coşul de ofertă nu au aceeaşi importanţă. Vom face distincţie deocamdată între două tipuri: serviciul de bază şi serviciile complementare, numite şi servicii periferice.

Serviciul de bază poate fi definit din două puncte de vedere: cel al prestatorului şi cel al consumatorului. Din punctul de vedere al firmei prestatoare, serviciul de bază reprezintă raţiunea sau motivul de a fi al firmei respective pe piaţă; el formează principala activitate a firmei, defineşte profilul ei. În schimb, din punctul de vedere al consumatorului, serviciul de bază reprezintă motivul principal pentru care el se adresează firmei prestatoare, este cel care va satisface nevoia sa principală. Astfel, oprim la o staţie de service auto pentru a ni se remedia o defecţiune auto, apelăm la CFR sau Tarom pentru a călători dintr-o localitate în alta, mergem la frizerie pentru a ne tunde, la hotel pentru a ne caza pentru o noapte sau un sejur ş.a.

Se impune să subliniem că serviciul de bază nu reprezintă motivul principal pentru care consumatorul alege o firmă prestatoare sau alta. În condiţii


36

concurenţiale, fiecare consumator alege după anumite criterii destul de riguros conturate şi ierarhizate: alegem hotelul „X” în funcţie de numărul de stele, aşezare; alegem un magazin după structura sortimentală oferită, orarul de funcţionare, nivelul preţurilor practicate, localizare; alegem o societate de transport în funcţie de orar, mijloacele de transport utilizate, rapiditate, preţurile percepute etc.

Serviciile complementare (periferice) însoţesc serviciul de bază, sunt de mai mică importanţă şi nu îndeplinesc cele două condiţii ale serviciului de bază.

De cele mai multe ori, serviciul de bază este unic. În schimb, serviciile complementare pot fi numeroase; ele sunt situate în jurul serviciului de bază, sunt legate de acesta; pot fi legate şi între ele, dar nu în mod obligatoriu. De regulă, ele uşurează accesul la serviciul de bază, îi amplifică valoarea, dar şi satisfacţia cumpărătorului.

Fig. nr. 3: Serviciul de bază şi serviciile complementare

Aşa cum subliniază majoritatea autorilor de referinţă, se impune totuşi să

facem o anumită diferenţiere. În primul rând, există servicii complementare cu caracter obligatoriu, în absenţa cărora serviciul de bază nu poate fi prestat, nu poate exista. Acestea se numesc servicii auxiliare. De exemplu, un serviciu de coafură implică spălarea şi uscarea părului. În schimb, alte servicii complementare nu sunt obligatorii, ele pot fi sau nu solicitate de către consumator; acestea sunt numite servicii suplimentare. De exemplu, lectura, vizionarea unor filme sau audierea unor programe muzicale la bordul avionului nu este obligatorie. Specialiştii recunosc însă că o astfel de delimitare a serviciilor auxiliare de cele suplimentare nu este foarte riguroasă, clară*

Ansamblul acestor servicii elementare (de bază, auxiliare şi suplimentare) formează coşul de ofertă al firmei prestatoare. Fiecare serviciu elementar,

. Dacă participăm la un zbor în jurul globului, servirea mesei la bordul avionului pare obligatorie, dar pe ruta Cluj - Timişoara nu.

* Alexandru Jivan utilizează termenii de servicii centrale, complementare, anexe şi conexe cu un conţinut nuanţat faţă de cele preluate de noi din literatura occidentală.


37

indiferent că este de bază, auxiliar sau suplimentar, este rezultatul propriului proces de prestare. Toate procesele de prestare ale ofertei de servicii conţin un singur element comun care le integrează într-un ansamblu unitar şi acesta este consumatorul. Acelaşi individ, consumatorul, face parte din toate procesele de prestare. El constituie piesa centrală a dispozitivului. Iată de ce, consumatorul poate deveni variabila integratoare a mixului de marketing pentru servicii. Tocmai de aceea, ori de câte ori este posibil (în sensul că tehnologia prestării permite acest lucru), el trebuie lăsat să-şi formeze singur structura coşului de servicii pe care îl achiziţionează, sporindu-i-se şi pe această cale satisfacţia, libertatea de a alege şi, în final, ataşamentul faţă de firmă şi unitatea prestatoare, faţă de marcă.

Astfel, oferta d e serv icii a firmei formează u n sistem cu p ro p rietăţi şi reguli de funcţionare proprii, având drept scop un singur obiectiv - maximizarea satisfacţiei consumatorului. Sistemul astfel definit poartă denumirea de serviciu global.

Serviciul global este întotdeauna conceput în funcţie de trebuinţele şi exigenţele unui anumit grup de consumatori, adică orice ofertă de servicii vizează un anumit segment dinainte şi bine definit de consumatori.

După ce a beneficiat de un serviciu global, consumatorul se întreabă în mod firesc: am fost mulţumit de această călătorie? de acest hotel? de această bancă? ş.a. De regulă, clientul nu intră în detalii privind satisfacţiile legate de fiecare serviciu elementar care constituie împreună serviciul global. El încearcă să stabilească un indice de satisfacţie global şi în mod inevitabil simplificator. El integrează ansamblul de servicii elementare de care a beneficiat şi va face o evaluare globală asupra unui serviciu global; în felul acesta, el va fi în stare oricând să spună dacă a fost mulţumit sau nu.

Nu de puţine ori, oferta de servicii a firmei cuprinde nu unul, ci două sau chiar mai multe servicii de bază. Se impune deci să facem distincţie între serviciul de bază principal şi serviciul de bază derivat. Fiecare dintre acestea antrenează anumite servicii complementare, auxiliare şi/sau suplimentare. Dacă vizează segmente diferite de consumatori, vom putea vorbi în mod corespunzător despre un serviciu global principal şi unul sau mai multe servicii globale derivate.

Rezultă că firma prestatoare trebuie să prezinte consumatorilor potenţiali liste de ofertă clar formulate, din care să rezulte ce fel de servicii de bază oferă şi ce servicii complementare (auxiliare şi suplimentare) se ataşează fiecărui serviciu de bază. Lista trebuie să definească fiecare serviciu elementar în parte, să dezvăluie legăturile dintre ele şi avantajele achiziţionării unui coş cât se poate de bogat structurat. Numai astfel se poate asigura succesul final al serviciului global..


38

1.2. Nivele ale ofertei

În opinia lui Adrian Payne oferta reprezintă acele utilităţi pe care consumatorul le obţine prin cumpărarea unui serviciu. Oferta poate fi reprezentată ca un atom cu nucleul în centru, înconjurat de caracteristici tangibile şi/sau intangibile, atribute şi utilităţi, care sunt grupate în jurul serviciului de bază. Acestea includ: un eventual ambalaj, reclama, finanţarea, disponibilitatea, instrucţiunile de utilizare, gradul de încredere ş.a.

Oferta poate conţine deci cel puţin patru nivele: • Serviciul de bază (un loc la bordul unui avion); • Serviciul aşteptat: la serviciul de bază se adaugă condiţiile minime ce

trebuie să fie satisfăcute pentru a fi cumpărat serviciul de bază (la bordul avionului, călătorul aşteaptă: mese gustoase, băuturi, servicii de divertisment, sosirea la timp şi alte servicii complementare ce se adaugă serviciului de bază);

• Serviciul amplificat: permite diferenţierea serviciilor de aceeaşi natură, cu aceeaşi destinaţie (chirurgul explică bolnavului inevitabilitatea operaţiei, tehnica utilizată ş.a. S-ar putea ca el să nu fie mai bun decât colegul său, dar prin explicaţiile ample pe care le dă trezeşte încrederea bolnavului);

• Serviciul potenţial: cuprinde în plus toate acele caracteristici şi utilităţi ce s-ar mai putea adăuga la serviciul de bază şi ar putea fi utile consumatorului. Este vorba despre un potenţial de redefinire a serviciului pentru a se putea atrage noi consumatori, prin avertizarea lor asupra unor noi posibilităţi de utilizare.

Relaţiile dintre diferitele nivele pot fi prezentate ca în figura nr. 3.

Fig. nr. 3: Nivele ale ofertei de servicii

Cele trei nivele situate deasupra serviciului de bază reprezintă oportunităţi

de a furniza valoare adăugată pentru cumpărător.

1.3. Mărcile şi diferenţierea

Datorită caracteristicilor serviciilor, oferta în acest domeniu rămâne abstractă în ochii majorităţii cumpărătorilor. Diferitele oferte rămân asemănătoare, consumatorii nu au la dispoziţie indicii suficiente pentru a le


39

deosebi. Tocmai de aceea, o sarcină centrală a specialistului în marketingul serviciilor este realizarea unei diferenţieri credibile.

Diferenţierea se poate realiza, în primul rând, prin modul de formulare a ofertei. Nici cel mai bun serviciu nu poate avea succes în rândurile consumatorilor fără o ofertă corect şi atractiv formulată şi comunicată pe înţelesul cumpărătorilor efectivi şi potenţiali.

Tot din caracteristicile serviciilor rezultă că niciodată consumatorii nu vor fi în stare să compare în mod obiectiv şi absolut relevator diferitele servicii concurente pe o anumită piaţă. De aceea, formularea adecvată, atractivă a unei oferte trebuie să fie o preocupare centrală a firmei prestatoare, cel puţin la fel de importantă ca şi conceperea şi proiectarea serviciului sau procesul propriu-zis de prestare.

Paralel cu creşterea puterii de cumpărare a populaţiei creşte şi exigenţa consumatorului de servicii pentru personalizare (turnare după corp). De exemplu, în ţările dezvoltate, autoservirea pierde tot mai mult teren, se estompează avantajul său concurenţial creat în urmă cu multe decenii. În prezent, sunt căutate unităţile prestatoare care oferă servicii strict personalizate, de cea mai înaltă calitate, în măsură să rezolve probleme de mare complexitate la un nivel de profesionalism tot mai ridicat. În astfel de condiţii, diferenţierea devine calea principală a creării unor avantaje concurenţiale evidente.

Marca fiind o componentă importantă a serviciului amplificat, ea joacă un rol tot mai important în procesul de diferenţiere. Numele firmei este marca principală în domeniul serviciilor. Se apreciază că în viitor numele firmei va fi principalul element discriminator, că alegerea cumpărătorilor va depinde tot mai puţin de evaluarea satisfacţiilor funcţionale oferite de serviciu şi mai mult de evaluarea imaginii despre firmă şi personalul ei.

Diferenţierea prin marcă se realizează prin adăugarea de valoare la serviciul generic.

Aşa cum subliniază Adrian Payne, calitatea percepută a serviciilor depinde mai mult de gradul de încredere şi siguranţă decât de caracteristicile materiale. Firmele prestatoare trebuie să acorde o atenţie sporită posibilităţilor de diferenţiere a serviciilor lor. Cu cât este mai cunoscută marca (şi respectiv numele firmei), cu atât este mai substanţial învelişul serviciului, cu atât va fi mai accentuată diferenţierea firmelor care oferă acelaşi tip de serviciu. (figura nr. 4)

Diferenţierea prin marcă presupune crearea unor mărci puternice. În acest scop, se parcurg mai multe etape:

a) Crearea unei legături puternice şi evidente între avantajele oferite de prestator şi de marcă. Un astfel de obiectiv se realizează cu prioritate prin reclamă intensă, concentrată pe mesaje care conving.


40

Fig. nr. 4: Serviciul de bază şi învelişul său

b) Apărarea, protejarea mărcii prin garanţii adecvate. Se poate garanta, de

exemplu, operativitatea, rapiditatea, respectarea orarelor şi, în funcţie de natura prestărilor, diferiţi parametri, standarde ş.a.

c) Întărirea poziţiei mărcii prin demolarea barierelor interne din cadrul firmei. Bariera cea mai importantă din cadrul oricărei firme este inerţia, cu toate urmările sale:

• miopia (de exemplu, nu marca are importanţă, ci lucrul bine făcut); • infatuarea (de exemplu, totul este în ordine; este suficient controlul

proceselor); • politica firmei (de exemplu, crearea, difuzarea şi întreţinerea mărcii

cade în sarcina marketingului). d) Controlul permanent al randamentului. e) Îmbunătăţirea randamentului. f) Extinderea pieţei, construind pe avantajele deja dobândite ale mărcii.

Desigur este foarte dificil să marcăm un serviciu abstract, nematerial, intangibil. Cu toate acestea, rezolvarea problemei este extrem de importantă, deoarece marca este, de regulă, purtătoarea unor mesaje decisive pentru consumatorii efectivi şi potenţiali cu privire la originalitatea tehnologiei prestaţiei, nivelul calităţii, avantajele de care pot beneficia cumpărătorii, natura relaţiei etc. De aceea, firmele prestatoare utilizează cele mai diverse obiecte vizibile ale liniei de front pentru amplasarea mărcii. Dar se pot utiliza şi obiecte externe, cum ar fi articolul vestimentar curăţat sau vopsit, automobilul reparat, obiecte vândute într-un parc de distracţie ş.a.

În ţările dezvoltate din punct de vedere economic, asistăm la un vast proces de diversificare a majorităţii serviciilor. Creşte varietatea lor şi, odată cu înmulţirea firmelor prestatoare, apar noi şi noi mărci. Astfel de procese creează confuzie în rândurile consumatorilor. Intangibilitatea serviciilor, imitările şi copierile amplifică această confuzie. Consumatorilor le este tot mai greu să găsească distincţiile necesare. Dar, şi firmele prestatoare se confruntă cu dificultăţi sporite în intenţia lor de a crea o identitate proprie, o imagine


41

distinctivă în ochii consumatorilor. Dacă numele firmei şi al mărcii se suprapun (sunt aceleaşi), atunci se poate considera că marca are o identitate solidă.

Specialiştii recomandă să facem distincţie între identitate şi imaginea mărcii. Astfel, renumitul specialist Kapferer este de părere că imaginea este în primul rând un concept de recepţie. Ea poartă amprenta modului în care publicul decodifică ansamblul semnalelor provenind de la produse, servicii şi comunicaţiile trimise prin marcă. În schimb, identitatea este un concept de emisiune. Este vorba de a specifica sensul, proiectul firmei, concepţia în sine a mărcii.

Identitatea se bazează pe dorinţa firmei de a fi unică. Pornind de la identitate, trebuie creată imaginea. După Kapferer, identitatea unei mărci se bazează pe şase elemente:

• materialul (caracteristicile obiective ale mărcii); • personalitatea (dacă marca ar fi o persoană, care ar fi caracteristicile ei?); • relaţia (climatul relaţiei); • cultura (universul cultural al mărcii); • reflexia (imaginea exterioară care leagă marca de ţinta sa); • mentalizarea (percepţia clientului despre marcă).

O identitate solidă este construită, de regulă, pe doi factori: • rădăcinile geografice şi istorice ale firmei, • activităţile de marketing menite să consolideze identitatea: serviciile

prestate, numele de marcă, grafismul (logotip, emblemă, semnătură), mixul comunicaţional ş.a.

Prin activitatea de marketing se poate propune deci construirea identităţii, crearea unei noi identităţi distinctive faţă de cea a firmelor concurente.

Obiectivul fundamental al programului de identitate este crearea unei imagini puternice în rândurile consumatorilor efectivi şi a celor potenţiali, adică o imagine intensă, netă şi durabilă. Identitatea determină natura serviciilor propuse şi maniera în care ele sunt comunicate consumatorilor. O imagine puternică este un prag de intrare, în sensul că în deciziile lor de cumpărare majoritatea consumatorilor au în vedere mărci puternice. În opinia lui Toqner şi Langlois, o imagine forte:

• facilitează activitatea personalului de contact în realizarea vânzării şi/sau a servirii;

• minimizează defăimarea firmei în spiritul clienţilor; • afectează climatul firmei, mai ales comportamentul personalului faţă de

firmă; • facilitează recrutarea unor lucrători buni; • atrage investitorii şi franşizaţii (dacă este cazul).

Experienţa ţărilor dezvoltate atestă că în domeniul serviciilor situaţiile de abandon al mărcii sunt mai rare în comparaţie cu sfera bunurilor materiale. Cauzele sunt multiple: costurile mai ridicate ale trecerii la o altă marcă


42

(amplificate uneori în mod voit de prestator, cum ar fi cluburile care percep o taxă de intrare, cotizaţie etc.), insuficienta cunoaştere a ofertei, a posibilităţilor de substituire mai limitate, riscul amplificat resimţit de consumator la prima cumpărare a unei noi mărci. Fidelitatea de marcă mai ridicată este explicată, de regulă, prin gradul de mulţumire ridicat al consumatorului. Dar această interpretare trebuie nuanţată, deoarece relaţia dintre gradul de satisfacţie şi dispoziţia de recumpărare a consumatorului nu întotdeauna este univocă. Astfel, mulţi consumatori nemulţumiţi fac o sesizare, o reclamaţie în speranţa îmbunătăţirii serviciilor, neavând intenţia de a trece la o altă marcă. Astfel de consumatori „oferă încă o şansă” firmei prestatoare şi mărcii sale, mai ales dacă relaţia este strânsă şi are vechime, este de încredere. Pe anumite segmente se formează o aşa-zisă „inerţie” a consumatorului, amplificată şi de comoditate, dar şi de neasumarea riscurilor şi costurilor schimbării mărcii.

Cu toate acestea firmele trebuie să se străduiască să realizeze o înaltă fidelitate de marcă nu mizând pe asemenea factori forţaţi, de constângere ci construind o imagine de marcă solidă, atractivă, oferind calitate, punctualitate, satisfacţii, beneficii, personalizare ş.a. consumatorului. O sarcină importantă este identificarea, pe baza unor ample şi profunde cercetări de marketing a cauzelor infidelităţii, a abandonării mărcii şi găsirea modalităţilor celor mai adecvate de înlăturare a acestora.

1.4. Calitatea serviciilor În mod firesc, orice firmă îşi propune ridicarea calităţii serviciilor sale, aceasta reprezentând una din cele mai importante căi ale diferenţierii faţă de concurenţă. Diferenţierea prin calitate presupune oferirea calităţii oportune, a unei calităţi pe care o aşteaptă cumpărătorul sau chiar a uneia mai înalte. În domeniul serviciilor, definirea conceptului de calitate este o sarcină extrem de dificilă, în comparaţie cu producţia bunurilor materiale. Este mai uşor să exprimăm calitatea uscătorului de păr decât a tunsorii sau a coafurii, dar este mai greu să raportăm calitatea tunsorii la calitatea unui vopsit. În producţia bunurilor materiale avem la dispoziţie parametri riguroşi, măsurabili, cuantificabili, în vederea exprimării şi evaluării nivelului calităţii. Există posibilitatea eliminării rebuturilor, se pot stabili şi utiliza clase de calitate. Controlul final al calităţii poate preveni ajungerea la consumatorul final a unor produse necorespunzătoare standardelor. “Calitatea serviciilor....poate fi definită drept conformitatea cu exigenţele clientului sau crearea de avantaje (valoare) pentru client sau plusul calitativ (şi de utilitate) al procesului faţă de calitatea elementelor folosite”. Într-o altă formulare: “...calitatea unui serviciu se poate defini ca fiind rezultatul comparaţiei dintre ceea ce consumatorul a dorit de la firma respectivă şi ceea ce a primit, sau măsura în care serviciul prestat corespunde aşteptărilor consumatorului”. În concepţia autorilor francezi Tocqner şi Langlois, cel mai


43

corect este să definim calitatea serviciilor ca fiind ecartul dintre aşteptările clientului în privinţa serviciului şi percepţia calităţii după utilizarea serviciului. Este vorba de raportul dintre avantajele realmente obţinute când se utilizează serviciul dat şi de beneficiile sperate. Se poate vorbi de calitate când serviciul este conform cu aşteptările clienţilor sau depăşeşte aceste aşteptări. Dacă nivelul calităţii oferite corespunde aşteptărilor consumatorului, el va fi mulţumit şi va deveni un client obişnuit al unităţii prestatoare. În caz contrar, el caută alte unităţi prestatoare, va fi câştigat de concurenţă. Citându-l pe Grönroos, Adriana Zaiţ utilizează termenul de calitate totală a unui serviciu, având trei componente:

• „imaginea corporată – imaginea şi atractivitatea globală a firmei de servicii;

• calitatea tehnică – atributele esenţiale ale serviciilor, corespunzătoare nevoilor satisfăcute de acele servicii;

• calitatea funcţională – modul de oferire (livrare) a serviciilor.” În domeniul serviciilor, calitatea percepută depinde de prestator, de

echipamentele utilizate, de desfăşurarea procesului de prestare şi de consumator. Noţiunea de calitate a serviciului este deci foarte abstractă. Dacă calitatea

serviciului poate fi exprimată cu prioritate prin gradul de mulţumire, de satisfacţie a consumatorului, înseamnă că un serviciu de calitate medie poate fi calificat de anumiţi consumatori cu aşteptări şi exigenţe nu foarte ridicate drept de calitate bună şi/sau foarte bună. Din această cauză, sunt necesare clarificări suplimentare, se impun noi eforturi de cercetare în acest domeniu, mai ales că aşteptările şi exigenţele consumatorilor sunt extrem de dinamice, schimbătoare, ceea ce se manifestă diferit pe segmente de consumatori, pe categorii de nevoi pe intervale de timp, în cadrul diferitelor culturi etc. Consumatorii sunt satisfăcuţi dacă primesc ceea ce au nevoie, la locul şi la momentul potrivit, aşa cum îşi doresc. Aceste aşteptări trebuie în permanenţă cercetate şi cunoscute în profunzime, iar oferta trebuie să fie adaptată în cel mai înalt grad acestor aşteptări. De exemplu, clienţii unei bănci, îndreptându-se spre sediul băncii, se gândesc probabil la următoarele: nu trebuie să aştepte mai mult de 5 minute; casierul va fi politicos, serviabil, amabil; el se pricepe la treaba pe care o face; calculează exact; calculatorul, maşina de numărat banii sau alte echipamente nu se vor defecta ş.a. Dacă banca nu cunoaşte aceste preocupări ale clienţilor, importanţa şi ierarhia lor pentru clienţi, atunci nici nu le poate satisface. Personalul prestator trebuie să cunoască cu exactitate ce are de oferit, iar prin comunicaţii corespunzătoare, clienţii trebuie informaţi în mod corect cu privire la ce se pot aştepta. Desigur, strategiile adoptate pot fi foarte diferite. Astfel, de exemplu, un director executiv de la American Express a declarat: “… promite numai ce poţi oferi şi oferă mai mult decât ai promis”. În esenţă, obiectivul este de a surprinde în mod plăcut consumatorul. Dar, aşa cum am văzut în capitolul precedent, există şi specialişti care sunt de părere că firma


44

trebuie să promită exact ceea ce poate oferi, oferta nu trebuie nici supraevaluată şi nici subevaluată prin comunicaţiile de marketing. Specialiştii americani au construit un model al calităţii serviciilor, care scoate în evidenţă cinci decalaje care pot determina nemulţumirea cumpărătorilor şi, în ultimă instanţă, pot cauza chiar eşecul serviciului în cauză. Ulterior, s-a pus un accent deosebit pe cercetarea cauzelor care pot genera decalajele şi a modalităţilor de înlăturare a acestora. Să vedem, mai întâi, cauzele. - D1 – Decalajul dintre exigenţele, aşteptările consumatorilor şi gradul de înţelegere a acestora de către firmele prestatoare de servicii. Conducerile firmelor prestatoare de servicii nu reuşesc întotdeauna să înţeleagă clar şi precis exigenţele, aşteptările consumatorilor: ce vor de fapt consumatorii, cum, după ce criterii evaluează ei calitatea serviciilor?

Fig. nr. 11: Modelul calităţii serviciilor Cauzele acestui decalaj pot fi:

• unii consumatori nu reuşesc să-şi formuleze cu suficientă claritate şi corect exigenţele sau aşteptările pe care le au;

Comunicaţiile personale în legătură

cu serviciul

Nevoile personale Experienţa anterioară

Serviciul dorit

Serviciul receptat

Distribuţia serviciului (contacte pre- şi post-

cumpărare)

Transformarea nivelului perceput în

caracteristici de calitate

Nivelul perceperii aşteptărilor

consumatorilor de către conducerea

firmei

Comunicaţiile dintre client şi firmă

D2

D3

D4

D5

D1

Consumator

Prestator


45

• conducerea nu a înţeles exact locul şi rolul diferitelor servicii elementare în cadrul serviciului global, al coşului sau pachetului de servicii solicitat, locul şi rolul diferitelor caracteristici calitative pentru diferitele segmente de cumpărători;

• segmentarea pieţei nu a fost suficient de profundă, nu a relevat cu claritate sistemele de valori diferite sau numai nuanţate ale diferitelor segmente de consumatori;

• greşeli şi/sau omisiuni în cercetările de marketing vizând aşteptările consumatorilor;

• lipsa sau insuficienţa comunicării verticale: o conducerea superioară nu solicită informaţii, o personalul nu culege în mod sistematic informaţii de la consumator;

• numărul exagerat de mare de eşaloane ierarhice între postul cel mai înalt şi cel mai redus din piramida firmei îngreunează circulaţia sau deformează conţinutul informaţiilor. - D2 – Decalajul dintre gradul de înţelegere a exigenţelor consumatorilor de către conducere şi definirea calităţii serviciilor prin normele adoptate. Nu este suficientă înţelegerea aşteptărilor clienţilor. Ele trebuie traduse în norme de calitate şi trebuie urmărită cu consecvenţă realizarea acestora în practică. Deci, cauzele acestui decalaj pot fi:

• conducerea nu defineşte sau defineşte insuficient de clar normele de calitate;

• uneori, normele de calitate sunt clar definite, dar sunt ireale, nerealizabile în condiţiile date;

• dacă sunt realizabile, este posibil ca managerii firmei să nu urmărească cu consecvenţă realizarea lor. De exemplu, conducerea unui spital cere asistentelor să fie mai active, dar nu precizează cât de active? Cum se poate verifica realizarea unei astfel de norme?

Uneori, conducerea nu înţelege care este calitatea oportună pentru consumatori, pe ce caracteristici calitative se concentrează aceştia, care este ierarhia caracteristicilor, ce nivel de calitate au ei în vedere:

• nivelul calitativ definit prin standarde; • nivelul care face serviciul consumabil, utilizabil; • corespondenţa cât se poate de perfectă cu exigenţele anterior exprimate; • corespondenţa cu exigenţele latente neexprimate, neexteriorizate de

consumator. - D3 – Decalajul dintre calitatea definită prin norme şi cea realizată în practică în cursul prestării serviciului. Cauzele acestui decalaj pot fi multiple:

• insuficienta calificare a personalului; • supraaglomerarea personalului; • atmosfera inadecvată la locul prestării;


46

• aşezarea pe primul plan a creşterii productivităţii, ceea ce dăunează nivelului calităţii;

• insuficienţa (cantitativă şi calitativă) a mijloacelor tehnice şi a echipamentelor;

• libertatea de decizie restrânsă a prestatorilor; • dintre criteriile de evaluare a randamentului personalului lipsesc cele

privind nivelul calitativ realizat sau gradul de mulţumire a consumatorilor; • insuficienta cunoaştere de către personal a normelor de calitate; • existenţa unor roluri conflictuale. Să ne imaginăm, de exemplu, casierul

unei bănci, care de la serviciul operativ a primit instrucţiunea să lucreze repede, iar de la serviciul de marketing să fie politicos şi prietenos cu clienţii, să zâmbească ş.a.;

• insuficienţa sau absenţa spiritului de echipă. - D4 - Decalajul dintre calitatea prestaţiei şi calitatea promisă sau sugerată prin comunicaţiile firmei. Aşteptările consumatorilor sunt evident influenţate de promisiunile făcute de firmă prin comunicaţiile de marketing. Cauzele decalajului pot fi:

• lipsa sau insuficienţa comunicaţiei orizontale în cadrul firmei; • exagerările ce şi-au făcut loc în cadrul comunicaţiilor cu exteriorul. De

exemplu, dacă prin comunicaţii li se promit călătorilor nişte compartimente de vagon de cale ferată superbe, curate, confortabile, cu dotări multiple, iar călătorul găseşte compartimente murdare, rău mirositoare, neluminate, ponosite etc, el va fi evident dezamăgit. Este o greşeală a comunicaţiilor, care au trezit în călători aşteptări exagerate, cărora firma nu le-a putut face faţă. - D5 - Decalajul dintre serviciul primit şi cel aşteptat. Apare atunci, când cel puţin unul dintre D1 - D4 este prezent. Cu cât sunt prezente mai multe din primele patru decalaje, cu cât sunt ele mai adânci, cu atât şi D5 va fi mai profund, adică D5 este o funcţie a primelor patru decalaje:

D5 = f (D1, D2, D3, D4)

Măsurarea calităţii serviciilor prezintă probleme şi dificultăţi deosebite.

Unii parametri de calitate se pot măsura şi exprima riguros, cum ar fi, de exemplu, orarul de funcţionare a unităţilor prestatoare. Alţii, cum ar fi timpul de aşteptare, se pot exprima prin intervale de timp. Însă majoritatea parametrilor pot fi măsuraţi numai cu ajutorul unor scale de “evaluare”. Din punct de vedere statistic, acestea oferă posibilităţi limitate de măsurare a calităţii, dar la ora actuală pur şi simplu nu dispunem de alte posibilităţi de apreciere. În principiu, ar putea exista şi posibilităţi de măsurare mai riguroase pentru anumiţi parametri, dar în cazul acestora consumatorii percep şi evaluează numai medii statistice prin experiment.


47

Astfel, de exemplu, parametrul “timp de aşteptare”, care se poate măsura riguros, dar consumatorii oricum nu îl înregistrează şi nu-l percep cu exactitate. Există şi parametri cu un conţinut informaţional deosebit de bogat, dar care nu se pot măsura nici măcar cu ajutorul scalării. Posibilităţile de măsurare depind şi de parametrii prin care încercăm să exprimăm calitatea. Putem avea în vedere criterii obiective, subiective, atitudinea consumatorilor, gradul lor de satisfacţie, reclamaţiile ş.a. Se pot utiliza diverse tehnici, cum ar fi: baza de date a reclamaţiilor, analiza unor informaţii secundare, interviuri, experimente, cumpărătorul mascat (misterios), precum şi tehnici cantitative.

Unitul 2. Preţul

La bunurile materiale, indiferent de domeniu şi destinaţie (producţie sau

consum), atât în literatura de specialitate cât şi în practică, pentru a desemna această variabilă a mixului, se utilizează în mod unitar, corect şi consecvent termenul de preţ. În domeniul serviciilor, terminologia este foarte diversă. Astfel, se utilizează termeni cum sunt:

• comision – la bănci, agenţi de bursă,; • cotizaţie – în cazul apartenenţei la o organizaţie; • taxe - la servicii juridice, învăţământ, folosirea autostrăzilor; • dobânzi – în cazul folosirii banilor; • prime – la asigurări; • impozit – la servicii municipale; • chirie – la utilizarea proprietăţii; • onorariu – la servicii de consultanţă; • salariu – pentru angajare; • subscripţie – la apartenenţa ca membru; • tarife – în transporturi.

2.1. Conţinutul politicii de preţ

Foarte mulţi specialişti şi autori de referinţă sunt de părere că în domeniul serviciilor politica de preţ este primitivă; nici metodele de determinare a preţurilor nu au primit atenţia cuvenită. Ca şi celelalte variabile ale mixului de marketing şi preţul este puternic influenţat de caracteristicile serviciilor. Donald Cowel sintetizează aceste influenţe în patru puncte, după cum urmează:

Perisabilitatea. Serviciile nu pot fi stocate, iar cererea este fluctuantă. De exemplu, pe piaţa excursiilor, agenţiile de turism fac reduceri de preţ chiar şi în ultima zi sau ultimele ore, pentru a vinde locurile rămase libere. În vederea descurajării excursioniştilor care


48

aşteaptă ultima zi pentru a lua decizia de cumpărare în speranţa obţinerii unor reduceri de preţ, unele agenţii oferă, în mod gradat, reduceri de preţ celor care şi-au cumpărat bilete cu 2-3-6 luni în avans.

Pe anumite pieţe, consumatorii sunt obişnuiţi cu ofertele la preţuri speciale, cu reducerile de preţ şi cu preţurile marginale. Preţul se poate utiliza deci ca un instrument important de reglare a cererii, de atenuare a unor fluctuaţii.

Consumatorii pot amâna cumpărarea, pentru a căuta şi găsi oferta cea mai avantajoasă şi, în ultimă instanţă, în cazul unor servicii, pot opta pentru autoprestare (muncă proprie în cadrul gospodăriei). Astfel de acţiuni ascut în mod deosebit concurenţa pe anumite pieţe. Firmele prestatoare se pot apăra prin încurajarea unui grad mai înalt de stabilitate a preţurilor.

Intangibilitatea. Datorită intangibilităţii serviciilor, adesea consumatorul nu înţelege pentru ce a plătit preţul cerut. Unele firme prestatoare percep preţuri mai mari la serviciile cu un conţinut material mai bogat şi invers. Şi gradul de standardizare a preţurilor este influenţat de conţinutul material. Un conţinut material substanţial întăreşte tendinţa de a stabili preţul cu prioritate pe baza costurilor.

Eterogenitatea. Cu cât este mai ridicat gradul de omogenitate a serviciilor (de exemplu, spălarea automată a autoturismelor), cu atât şi preţul lor va fi mai competitiv.

Inseparabilitatea. Cu cât există un număr mai mare de firme concurente într-un anumit perimetru geografic, cu atât şi nivelul competiţiei prin preţ va fi mai puternic.

În schimb, Cristopher Lovelock atrage atenţia asupra unor elemente de cost specifice, pe care consumatorul de servicii le are în vedere, pe care le consideră ca fiind contribuţii proprii la prestarea serviciului şi care influenţează percepţia preţului:

• timpul: întotdeauna fiind limitat, reprezintă un element de cost greu de suportat de segmente tot mai largi de consumatori,

• efectele senzoriale, cum sunt: zgomotul, mirosul neplăcut, căldura sau frigul excesiv, variaţiile mari de temperatură,

• costurile psihologice: stresul, aşteptarea, perceperea unor riscuri, atitudinea şi reacţiile altor consumatori,

• eforturile fizice: autoservirea, interacţiunea ş.a. Consumatorii se aşteaptă ca preţul să scadă invers proporţional cu nivelul

acestor elemente de cost specifice suportate de ei. Tocmai de aceea, în anumite domenii, firmele prestatoare fac eforturi pentru a diminua impactul unor astfel de elemente.

Valerică Olteanu şi Iuliana Cetină sunt de părere că în fundamentarea strategiei de preţ trebuie avute în vedere cel puţin trei coordonate:


49

• costurile care trebuie acoperite, plus o marjă de profit, care trebuie să fie mai ridicată decât în alte sectoare,

• utilitatea serviciului oferit, • preţurile practicate de concurenţă.

2.2. O nouă clasificare

În funcţie de obiectivele urmărite în politica de preţ, Donald Cowel face

distincţie între trei categorii de servicii: • servicii al căror preţ este reglementat în mod public, • servicii al căror preţ este supus unor reglementări proprii, specifice, • servicii al căror preţ este supus reglementării pieţei.

Din prima categorie fac parte serviciile din domeniul educaţiei, sănătăţii, comunicaţiilor, transporturilor ş.a. (există, desigur, diferenţieri pe ţări). În cazul unor astfel de servicii, preţul ca variabilă a mixului de marketing nu este sau este numai parţial controlat de către firmă, iar pentru realizarea politicilor, strategiilor şi programelor de marketing se utilizează cu prioritate celelalte variabile ale mixului.

Preţul multor servicii este reglementat prin constrângeri instituţionale de diferite tipuri (unele taxe în învăţământ, în călătoriile cu avionul, în transportul naval ş.a.). Există mai multe contraargumente împotriva unor practici de acest gen. Astfel, de exemplu, în cadrul anumitor profesii în stabilirea preţurilor se pleacă de la costurile unităţilor sau persoanelor prestatoare cu cele mai ridicate costuri, ceea ce nu stimulează progresul. Pe de altă parte, este adevărat că astfel de reglementări elimină preţurile excesive.

La majoritatea serviciilor preţul se formează pe piaţă, este supus reglementării pieţei şi nivelul său depinde de factori diverşi: condiţiile economice ale prestării, sentimentele, sensibilitatea consumatorilor faţă de preţ, natura şi caracteristicile concurenţei pe anumite pieţe, nivelul şi evoluţia cererii, natura trebuinţelor ce se satisfac, etc.

2.3. Modalităţi de formare a preţurilor

Cel mai adesea, în domeniul prestărilor de servicii se utilizează una din cele trei modalităţi de formare a preţurilor, larg răspândite în practică şi prezente şi în literatura de specialitate:

• orientarea după costuri, • orientarea după cerere, • orientarea după concurenţă.

În producţia bunurilor materiale, prima modalitate este deosebit de frecvent utilizată. Costul unitar se determină cu o bună exactitate, se adaugă o marjă de profit şi se propune preţul pentru desfacerea produsului. Este o metodă


50

mult mai complexă decât pare la prima vedere, o metodă statistică aplicată de multe decenii, iar experienţa acumulată face să fie agreată de multe firme. Nu este însă deloc agreată de specialiştii în marketing, deoarece nu permite folosirea preţului ca variabilă a mixului, deci este considerată ca fiind o modalitate antimarketing de formare a preţului.

Structura costului la servicii este mult diferită faţă de cea a bunurilor materiale. În cele mai multe ramuri prestatoare, costurile fixe au ponderea principală. Raportul costuri fixe/costuri variabile deosebit de ridicat este un element de intensificare a concurenţei şi a războaielor de preţ feroce în domenii cum sunt: transporturi aeriene, hotelărie, închirieri auto ş.a.

La serviciile cu grad ridicat de intangibilitate, bazate pe personal, cheltuielile salariale au ponderea cea mai ridicată în cadrul costului. Dar este foarte dificilă determinarea timpului necesar prestării unui serviciu, în special la serviciile profesionale cu grade foarte diferite de complexitate. Problemele specifice se datorează unor cauze diverse, cum ar fi:

• serviciul este greu de descris şi măsurat, • costurile sunt, în principal, costuri de personal, • celelalte costuri (închiriere, transport) sunt dependente de personal, • costurile de personal sunt mai greu de evaluat, în comparaţie cu cele

generate de echipamente sau materiale. Rezultă că metodele tradiţionale de calculaţie a costurilor sunt foarte greu

de aplicat, deci se impun noi căutări adecvate diferitelor domenii ale prestărilor de servicii.

În fine, la stabilirea preţului unui serviciu nou trebuie să avem în vedere şi alte câteva considerente importante:

• strategia de preţ trebuie să se integreze în mod organic în strategia de marketing,

• se recomandă perceperea unor preţuri diferenţiate pe segmente de piaţă, • preţul se diferenţiază pe tipuri de consumatori cărora li se va adresa

serviciul, • valoarea nu este determinată de preţ, ci de beneficiile pe care le obţine

consumatorul prin utilizarea noului serviciu, comparativ cu costul achiziţionării lui şi cu preţul serviciilor alternative concurente,

• ori de câte ori există posibilitatea ofertării unor garanţii condiţionate sau necondiţionate, se amplifică de fapt învelişul serviciului, pentru care firmele percep un preţ mai ridicat.

Unitul 3. Locul şi/sau distribuţia

Sistemele de distribuţie din ce în ce mai complexe, extinse şi ramificate dezvoltate şi utilizate în domeniul bunurilor materiale nu-şi găsesc aplicabilitate şi în sectorul terţiar. Aici se ridică cel puţin două probleme majore: stabilirea


51

locului prestaţiei şi, la anumite servicii, constituirea unor reţele mai mult sau mai puţin ample de distribuţie. Aşa cum vom vedea mai jos, în ambele privinţe apar numeroase particularităţi.

3.1. Localizarea unităţilor prestatoare de servicii

Deciziile privind locul trebuie să stabilească cum se va livra serviciul şi unde va avea loc livrarea. Prin localizare optimă, ofertele devin disponibile şi accesibile consumatorilor, respectiv utilizatorilor. Locul are importanţă şi ca mediu în care se va livra serviciul, ca parte a valorii percepute de consumator. Locul “... reprezintă mediul în care este prestat serviciul, unde firma şi clientul interacţionează între ei, precum şi cu orice obiecte tangibile ce facilitează performanţele ori desfăşurarea serviciului”.

Serviciile sunt perisabile. Ele nu pot fi stocate, se prestează şi se consumă simultan, în acelaşi loc. Deci, spre deosebire de bunurile materiale, ele nu pot circula, nu pot fi vehiculate prin canale clasice tradiţionale. Nu se ridică probleme de logistică, care la bunurile materiale devin din ce în ce mai complexe şi costisitoare.

Amplasarea sau localizarea unităţilor prestatoare de servicii se referă la locul unde vor fi situate operaţiile şi personalul firmei. Importanţa locului este în funcţie de gradul şi măsura interacţiunii dintre prestator şi consumator. Sub acest aspect, Adrian Payne distinge trei situaţii caracteristice:

• cumpărătorul se deplasează la furnizorul de servicii, • prestatorul se deplasează la consumator, • afacerea se încheie la o lungime de braţ.

În prima situaţie, când consumatorul se deplasează la unitatea prestatoare, amplasarea acesteia este de o importanţă covârşitoare. Desigur, serviciul poate fi oferit în locuri foarte diferite. Localizarea optimă a unei firme are în vedere, în primul rând, amplasarea optimă a propriilor unităţi prestatoare de servicii. În cazul restaurantelor, băncilor, societăţilor de asigurare şi a altor instituţii financiare, a hotelurilor şi a motelurilor ş.a., se acordă o atenţie excepţională localizării, având în vedere cu prioritate segmentul sau segmentele de consumatori pe care prestatorii doresc să le câştige în calitate de clienţi. Dar amplasarea depinde şi de deciziile concurenţei privind instrumentele acestei lupte pe pieţele diferitelor servicii. Unele firme ţin neapărat să aibă unităţi chiar pe aceeaşi stradă sau chiar în imediata apropiere, chiar lângă unităţile concurenţei; altele, dimpotrivă, vor opta pentru o segmentare geografică a pieţei, amplasându-şi unităţile pe alte străzi sau în alte cartiere.

În situaţia a doua, când prestatorul se deplasează la consumator, localizarea este mai puţin importantă. În cazul lifturilor, reţelelor de electricitate din locuinţe, deratizărilor, serviciilor casnice ş.a., prestatorul este obligat să se deplaseze la domiciliul clientului. Localizarea are mai puţină importanţă. Totuşi, problemele accesibilităţii şi disponibilităţii trebuie rezolvate pentru a se putea


52

asigura o promptitudine adecvată prestărilor. În alte situaţii (repararea aparatelor casnice), se poate opta pentru deplasarea prestatorului la domiciliu sau transportul bunului la unităţile prestatoare (de depanare). Important este ca opţiunea să poată fi lăsată la latitudinea consumatorului.

În sfârşit, localizarea este irelevantă şi în cazul afacerilor care se încheie la o lungime de braţ (electricitate, poştă, telefon, asigurări).

Clasificarea lui Donald Cowel este puţin mai nuanţată. El vorbeşte despre servicii la care localizarea este irelevantă, servicii concentrate şi servicii dispersate.

Multe servicii sunt concentrate, cum ar fi publicitatea la Londra, teatrul la New York. De regulă, doi factori acţionează ca forţe centralizatoare: limitele ofertei şi tradiţiile din anumite domenii, localităţi sau zone. Astfel de concentrări au fost încurajate de cauze multiple: statutul asociat unor astfel de habitate, intensitatea scăzută a cererii, disponibilitatea clientului de a se deplasa, dezvoltarea istorică a serviciilor complementare şi importanţa redusă a orientării cererii.

Salturile tehnologice realizate în anumite domenii au modificat sau au redus importanţa problemei localizării sediilor de firme sau a filialelor prestatoare. Astfel, în cazul unei bănci electronice, pentru prestarea anumitor servicii nu este obligatorie prezenţa fizică a clientului în cadrul unităţii, prestarea efectuându-se “la o lungime de braţ”, prin mijloace electronice. Ca urmare, a dispărut necesitatea imperioasă ca sediul băncii să fie amplasat în centrul localităţii sau pe una din arterele principale, el putându-se afla la marginea oraşului sau chiar de-a lungul autostrăzii.

3.2. Canale de distribuţie

În domeniul prestărilor de servicii, vânzarea directă este cea mai potrivită şi cea mai frecventă formă de distribuţie. Cu toate acestea, în anumite domenii apar în mod inevitabil anumiţi intermediari şi se constituie canale. Vânzarea directă

Vânzarea directă poate fi aleasă în mod benevol de către firma prestatoare sau poate fi impusă de inseparabilitatea serviciului.

Dacă este opţiunea proprie a firmei prestatoare, prin vânzarea directă aceasta beneficiază de o serie de avantaje specifice de marketing, cum ar fi:

• menţinerea unui control riguros asupra tehnologiei prestării şi a performanţelor serviciului,

• se poate realiza un înalt grad de personalizare a prestaţiei, • are un feed-back (retroinformare) direct de la consumator cu privire la

nevoile şi exigenţele sale, modificările intervenite în acestea, evoluţia gradului de satisfacţie de care a beneficiat ş.a.


53

Dacă vânzarea directă este impusă de inseparabilitatea serviciului, firma prestatoare poate întâmpina anumite greutăţi, cum ar fi:

• este dificilă sau chiar imposibilă extinderea afacerii, chiar şi în cazul formării unei cereri excesive (de exemplu, un medic, un avocat renumit),

• uneori, vânzarea directă înseamnă şi acoperirea geografică parţială a pieţei în special în cazul serviciilor muncă–intensive, unde tehnologia nu poate fi utilizată în vederea eliminării distanţei dintre firmă şi clienţii săi.

Vânzarea directă poate fi extinsă prin deplasarea consumatorului la unităţile prestatoare sau a prestatorului la client. Dar orice deplasare implică costuri (financiare şi de altă natură) şi poate părea dezavantajoasă dacă se poate apela la intermediari. Vânzarea prin intermediari

Canalele pentru servicii se aseamănă cu cele clasice utilizate la bunurile materiale prin cel puţin cinci elemente:

• ele presupun prezenţa obligatorie a celor doi poli (prestatorul şi consumatorul final). În absenţa unuia dintre aceştia, nu se poate vorbi despre canal, termenul îşi pierde semnificaţia.

• de-a lungul canalului pot apărea unul sau mai mulţi intermediari. De exemplu, agenţiile de publicitate apar în calitate de brokeri atunci când angajează mijloacele mass-media, când este vorba de tipărirea sau producerea anumitor materiale publicitare. Agenţiile de turism devin intermediari pentru liniile aeriene, hoteluri, servicii de divertisment. Agenţiile de recrutare a forţei de muncă sunt intermediari între patroni şi angajaţi.

• şi canalele constituite şi puse în funcţiune în domeniul serviciilor sunt tridimensionale, ele având lungime, lăţime şi adâncime,

• prin canalele pentru servicii se pot exercita în mare aceleaşi funcţii ca şi în cazul bunurilor materiale,

• şi la servicii se pun problemele alegerii şi optimizării dimensiunilor canalelor, ale restructurării lor, ori de câte ori practica o impune etc.

Dar există cel puţin o deosebire care este de importanţă capitală: prin canalele de marketing (de distribuţie) constituite şi puse în funcţiune în domeniul serviciilor niciodată nu sunt vehiculate serviciile care constituie de fapt “obiectul tranzacţiei”, ci anumite oferte potenţiale, anumite “promisiuni”, nişte “suporţi”, “purtători materiali”, care îi asigură cumpărătorului dreptul ca ulterior, la o anumită dată şi oră, într-un anumit interval de timp, să beneficieze de un serviciu “promisiune”.

Prin canalele cu intermediari se realizează deci vânzarea şi distribuţia indirectă. Dar există şi situaţii de distribuţie directă care de asemenea implică constituirea unor canale. De exemplu, în transportul internaţional, societăţile de transport oferă pachete de servicii în cadrul cărora diferitele servicii exercită funcţii diferite (cum ar fi: transport, sortare, depozitare) şi care sunt prestate de


54

firme diferite. Se formează practic un lanţ de prestatori, iar diferitele firme funcţionează şi în calitate de verigi ale unor canale.

Pe piaţa serviciilor întâlnim mai multe categorii de intermediari, cum sunt:

• agenţi: sunt des prezenţi pe pieţe ca: turism, transporturi, voiaj, asigurări, credit, angajare, servicii industriale,

• dealeri: su nt intermediari p regătiţi p en tru a p resta un serv iciu sau a-l vinde prin franşiză,

• intermediari instituţionali: sunt prezenţi pe pieţele pe care anumite servicii trebuie să fie sau sunt vândute tradiţional prin intermediari (bursele de valori, firme de publicitate),

• intermediari cu ridicata: acţionează pe pieţele cu ridicata (bănci comerciale),

• intermediari cu amănuntul: (studiouri foto, curăţătorii chimice). Cu ce se ocupă aceşti intermediari şi care este locul lor în cadrul reţelei?

• Agenţii comerciali pot contracta, la cererea clienţilor lor, servicii de la un anumit hotel. Dar pot negocia şi cu alţi intermediari care pot deţine un anumit contingent de camere sau care acţionează ca agenţi pentru hoteluri (de exemplu, oficiile turistice).

• Tour-operatorii rezervă un anumit contingent de camere pentru a le vinde prin intermediul propriilor detailişti (de exemplu, prin agenţi comerciali) sau direct publicului.

• Turist boards acţionează în calitate de agenţi de rezervare pentru hotelurile ce concurează pe o piaţă regională particulară.

• Reprezentanţii hotelieri acţionează, de regulă, ca agenţi de vânzări pentru hoteluri non-concurente.

• Liniile aeriene. Multe hoteluri sunt integrate cu linii aeriene pentru a presta un pachet de servicii.

• Sistemele de rezervare centralizate: lanţurile hoteliere sau grupurile în franşiză îşi constituie sisteme proprii de rezervare pe plan naţional şi/sau internaţional.

La rândul lor, hotelurile pot acţiona ca intermediari pentru alte servicii, cum sunt: închirieri de automobile, ghizi turistici, bilete de intrare pentru manifestări culturale sau sportive ş.a.

Unitul 4. Promovarea. Comunicaţiile de marketing

4.1. Particularităţi ale promovării serviciilor

Pe baza rezultatelor unor cercetări empirice, specialiştii americani au ierarhizat mijloacele promoţionale în funcţie de intensitatea impactului lor în domeniul serviciilor, astfel:


55

• vânzarea personală; • reclama de la gură la gură; • scrisoarea pe adresă; • publicitatea prin presă; • publicitatea prin televiziune.

În schimb, în literatura franceză se consideră că sistemul de comunicaţie a firmei prestatoare de servicii cuprinde:

• personalul de contact; • suportul fizic (elemente tangibile); • mijloacele tradiţionale (presă, radio, tv).

Aceste ierarhii total diferite faţă de cele formate în cazul bunurilor materiale reprezintă o primă particularitate importantă a promovării serviciilor. Tabelul nr. 4: Mijloacele de comunicare utilizate în sfera serviciilor Comunicaţii în mediu Comunicaţii

interpersonale

comunicaţii interne

- publicitate la locul vânzării - embleme, logo, sigle - instrucţiuni de utilizare

- personal de contact - personal de vânzare - solicitanţi - marketing intern

comunicaţii externe

- inscripţii pentru îndrumare - semnale de informaţii - reclamă - marketing direct

- reţea de agenţi - public relations (PR) - reclamă de la gură la gură

Comunicaţiile interne sunt îndreptate spre clienţii aflaţi la faţa locului,

precum şi spre diferitele categorii de personal, iar cele externe către acele colectivităţi ţintă pe care firma prestatoare doreşte să le informeze şi să le influenţeze. Comunicaţia internă şi externă nu pot fi izolate şi nici despărţite în mod rigid. Din experienţa occidentală rezultă că personalul este adesea mai sensibil la comunicaţia externă decât consumatorii efectivi şi potenţiali. Ea creează în rândurile personalului un sentiment de apartenenţă, mai ales în situaţiile în care prin comunicaţiile externe se fac referiri la calităţile şi rolul personalului în cadrul procesului de prestare, precum şi în succesul firmei sau al domeniului de afaceri, în satisfacerea exigenţelor clientelei. Nu se poate face deci abstracţie sub nici o formă de impactul comunicaţiilor externe asupra personalului propriu al firmei. Dimpotrivă, acest impact trebuie cercetat şi trebuie cunoscute toate efectele sale. De asemenea, comunicaţiile interne (cel puţin în mod indirect, prin intermediul personalului) au un impact asupra consumatorilor, care prin reclama de la gură la gură transmit mai departe mesajele, informaţiile primite în timpul


56

interacţiunii cu personalul. Rezultă deci că succesul comunicaţiilor externe este condiţionat de comunicaţiile interne si invers. Buna funcţionare a comunicaţiilor facilitează administrarea şi controlul proceselor de prestare, a operaţiilor din care se compun diferitele procese şi are un impact puternic asupra comportamentului personalului, a eficienţei şi oportunităţii în interacţiunea cu cele mai diverse categorii de clienţi. Prin comunicaţiile interne raţional organizate şi funcţionale, personalul este în mod continuu, în permanenţă informat despre tot ceea ce se întâmplă în cadrul firmei, despre diversele oportunităţi ale căror realizare contribuie la atingerea obiectivelor de marketing şi a obiectivelor economice generale, conşientizează diferitele categorii de personal cu privire la rolul lor în cadrul firmei, în succesul de piaţă. Comunicaţiile interne joacă deci un rol important şi pe linia instruirii şi a motivării personalului, contribuind în acest fel la ridicarea calităţii prestaţiilor şi la o mai deplină satisfacere a nevoilor şi exigenţelor consumatorilor. În elaborarea şi traducerea în practică a politicii, strategiei, mixului şi tacticii comunicaţionale trebuie ţinut seama în cel mai înalt grad de reciprocitatea comunicaţiilor interne şi externe. Manfred Bruhn prezintă o schemă de clasificare complexă a instrumentelor de comunicare (tabelul nr. 6). Tabelul nr. 6: Instrumente ale politicii de comunicare în domeniul serviciilor

Domeniul Comunicării

Natura

Comunicării

Comunicarea de marketing

Comunicarea cu clienţii

Comunicarea cu personalul

Întreprindere - client

Salariat - client

Management - salariaţi

Comunicarea impersonală

- Publicitatea prin media - Relaţii cu presa - Broşuri ale firmei - Sistem de cluburi

- Prospecte - Oferte speciale - Preţuri promoţionale - Sistem de cluburi

- Sistem de raportare şi informare - Descrierea posturilor - Corporate identity - Broşuri informative

Comunicarea personală

- Conferinţe - Ziua porţilor deschise - Tratarea reclamaţiilor - Consilierea clienţilor

- Discuţia de contact/vânzare - Programe locale de promovare - Compartiment pentru rezolvarea reclamaţiilor - Sistem de cluburi - Târguri şi expoziţii

- Discuţii cu salariaţii - Şedinţe de analiză - Adunări generale ale salariaţilor - Workshop, seminarii - Cercuri de calitate


57

4.2. Obiective

Obiectivele se diferenţiază pe stadii sau faze: cel al precumpărării, al cumpărării (consumului) şi al evaluării serviciului (post-cumpărare şi post-consum). În stadiul precumpărării, obiectivul comunicaţional cel mai important îl reprezintă reducerea sau atenuarea riscului pe care îl resimte consumatorul potenţial. Riscul financiar poate fi redus prin promisiunea că va primi înapoi banii în cazul în care serviciul nu este prestat corect; cel social prin prezentarea unor importante şi substanţiale segmente sau a unor personalităţi care consumă acelaşi serviciu; cel tehnic prin prezentarea modului de prestare, explicarea proceselor şi operaţiilor pe care le presupune beneficierea de serviciul dat. În stadiul cumpărării (consumului), prin comunicaţii se oferă diverse scenarii privind modul de prestarea al serviciului. Firma greşeşte dacă promite mai mult decât poate oferi. Unii specialişti sunt de părere că trebuie să se promită exact ce se poate oferi, iar alţii că trebuie să se promită mai puţin, pentru a surprinde în mod plăcut consumatorul. În stadiul evaluării (post-cumpărare şi post-consum), comunicaţiile îşi propun să liniştească consumatorul, să-i destrame ultimele îndoieli în ceea ce priveşte corectitudinea deciziei sale de cumpărare, să reducă disonanţa cognitivă pe care o resimte consumatorul şi, bineînţeles, să-l ancoreze, să-l transforme într-un client fidel şi să-l câştige pentru campania pozitivă de la gură la gură în beneficiul firmei şi a serviciilor sale. În literatură întâlnim numeroase încercări de inventariere a obiectivelor comunicaţionale. În cele ce urmează prezentăm două din cele mai reuşite. Palmer şi Cole au în vedere obiectivele comune majorităţii organizaţiilor prestatoare de servicii:

• conştientizarea şi creşterea interesului pentru o firmă şi serviciile sale;

• comunicarea beneficiilor aduse de serviciu; • influenţarea unei anumite achiziţii; • conştientizarea unei imagini pozitive a organizaţiei prestatoare; • diferenţierea serviciilor de cele ale concurenţei; • reamintirea intenţiei firmei şi a serviciilor pe care le prestează ea.

În opinia lui Lovelock şi Wright, comunicaţiile, alături de obiectivele de comunicare, au şi importante obiective pe linia educării consumatorilor şi a personalului:

• crearea unei imagini tangibile, memorabile despre firma prestatoare şi/sau marca serviciului;

• conştientizarea şi stimularea încercării serviciului; • instruirea consumatorilor cu privire la modul de utilizare a

serviciului în avantajul lor;


58

• comunicarea punctelor forte şi a beneficiilor asigurate de marcă; • prezentarea modalităţilor de înregistrare a reclamaţiilor; • reducerea, aplanarea nesiguranţei şi riscului perceput prin

informaţii şi sfătuire; • furnizarea de asigurări prin comunicarea garanţiilor • recunoaşterea valorii consumatorilor şi a personalului; • menţinerea loialităţii prin prime; • sprijinirea poziţionării serviciilor în cadrul unei oferte competitive.

4.3. Principii Cele mai importante principii (reguli) de bază ale comunicaţiilor în

domeniul serviciilor pot fi sintetizate astfel: • mesajul trebuie susţinut (întărit) prin furnizarea unor elemente tangibile;

astfel, mesajele devin mai credibile, creşte puterea lor de informare, de “convingere”;

• nu se prezintă serviciul în toată complexitatea sa. Se recomandă simplificarea prin metonimie (prin prezentarea unui singur element, făcând trimitere la ansamblu) sau prin metafore;

• continuitatea comunicaţiei; este importantă pentru a oferi o imagine constantă şi unitară de-a lungul timpului (ciclului de viaţă);

• un accent deosebit se pune pe reclama de la gură la gură; • mesajul, trebuie să “ajungă” cât se poate de aproape de consumatori

(inclusiv prin folosirea mijloacelor electronice); • mesajul, dar şi comunicaţiile în ansamblul lor, trebuie să sprijine

diferenţierea (faţă de alte servicii, mărci, firme prestatoare); • comunicarea directă cu personalul propriu pentru a fundamenta şi întări

motivaţia lor. Aceasta este strâns legată de marketingul intern; • în majoritatea cazurilor, consumatorul interacţionează cu personalul

firmei şi/sau cu anumite dotări, echipamente. Ca urmare, prin intermediul comunicaţiilor, cumpărătorii trebuie informaţi despre rolul lor în cadrul proceselor de prestare, cum trebuie să acţioneze pentru a spori eficienţa prestaţiei, beneficiile şi satisfacţiile pe care le pot obţine;

• publicitatea de reamintire întăreşte conştiinţa consumatorilor asupra calităţii lor de client, ceea ce sprijină acţiunile de fidelizarea ale firmei;

• prin comunicaţii, se pune în evidenţă cu prioritate caracteristica pe care marea masă a consumatorilor o consideră ca fiind cea mai importantă: punctualitatea (SAS), rapiditatea (MIDAS), bunăstarea (CLUB MED); punerea în valoare a caracteristicii celei mai căutate înseamnă a prezenta o imagine pozitivă despre firmă şi serviciile ei şi de a sprijini în acelaşi timp şi diferenţierea.


59

• se recomandă utilizarea mărturiilor, declaraţiilor unor personalităţi, celebrităţi (Alain Prost pentru MIDAS, Dominique Michel pentru NATONAIR), cu scopul de a evoca un sentiment de încredere şi securitate în rândurile consumatorilor;

• sunt extrem de puţine firmele prestatoare care acţionează pe o piaţă naţională sau pe pieţe internaţionale. Majoritatea lor vizează o piaţă locală, comunităţi locale. Ca urmare, şi comunicaţiile lor de marketing se vor îndrepta către astfel de comunităţi.

4.4. Vânzarea personală

Vânzarea personală este un proces de iniţiere şi derulare a unor tranzacţii prin contact direct, o activitate desfăşurată de forţa de vânzare, având drept scop satisfacerea unei nevoi în condiţii de profitabilitate. Se realizează prin parcurgerea a mai multor etape: prospectarea şi alegerea clienţilor, preabordarea, abordarea, prezentarea şi demonstrarea, depăşirea obiecţiilor, încheierea tranzacţiei, urmărirea produsului după vânzare.

Abandonarea vânzării tradiţionale şi trecerea la vânzarea modernă (tabelul nr. 7) a grăbit apariţia şi răspândirea marketingului relaţional. De fapt, marketingul tranzacţional şi vânzarea tradiţională, respectiv marketingul relaţional şi vânzarea modernă merg mână-n mână .

Tabelul nr. 7: Principalele caracteristici ale vânzării tradiţionale şi ale

vânzării moderne Vânzarea tradiţională Vânzarea modernă

Orientarea către vânzare Orientare către client Creează nevoi Identifică nevoi Se vorbeşte clienţilor Se discută cu clienţii Generează vânzări Generează clienţi Este inflexibilă Este adaptabilă

În primul rând, datorită particularităţilor serviciilor, dar în egală măsură şi

succesului unor strategii specifice aplicate în mod consecvent, vânzarea modernă a cunoscut o răspândire deosebit de rapidă în majoritatea ramurilor prestatoare.

Avantajele vânzării personale faţă de alte variabile ale mixului comunicaţional pot fi multiple:

• existenţa unui contact direct, având cel puţin trei funcţii: vânzare (convingerea consumatorilor potenţiali să cumpere serviciul, iar a celor efectivi să îl solicite mai frecvent); servicii complementare (informare, asistenţă, sfătuire) şi monitoring (a cunoaşte nevoile şi exigenţele consumatorilor şi a le aduce la cunoştinţa firmei);


60

• contactul direct şi frecvent cu clienţii oferă posibilitatea intensificării relaţiilor cu aceştia;

• tangibilizarea serviciilor prin prezentarea dotărilor, dovezilor fizice, eventual şi a funcţiilor şi a modalităţilor lor de utilizare;

• informarea cumpărătorilor cu privire la serviciile alternative (li se oferă consumatorilor criterii de evaluare şi sunt ajutaţi să facă analize comparative);

• prin prezentarea avantajelor diferenţiale consumatorii pot fi convinşi despre unicitatea serviciului;

• sprijinirea construirii şi accentuării imaginii firmei, prin comunicarea caracteristicilor fundamentale distinctive ale serviciului, firmei sau reprezentanţei;

• folosirea referinţelor externe ale unor personalităţi pentru a convinge consumatorii satisfăcuţi să participe la campania de reclamă de la gură la gură;

• posibilitatea implicării consumatorilor nu numai în procesul propriu-zis de prestare, ci - ori de câte ori este posibilă - atragerea lor chiar şi în procesul proiectării serviciului. În vederea stabilirii modalităţilor de utilizare eficientă a personalului de vânzare în realizarea comunicaţiilor de marketing, managementul firmei trebuie în prealabil să răspundă la câteva întrebări:

• care este personalul de vânzare în cadrul firmei? • ce alte funcţii mai are de îndeplinit? • ce trebuie să comunice despre serviciu, marcă, firmă? • care sunt factorii care modelează aşteptările consumatorilor cu privire la

servicii? • aceştia sunt determinaţi de complexitatea serviciului sau de frecvenţa

solicitării lui? • este oare corect să oferim consumatorilor răspunsuri standardizate sau

dimpotrivă? Desigur, prestarea serviciului diferă în funcţie de consumatori, pe zile sau intervale ale zilei. Într-o zi bună, relaţia cu clientul va rezulta probabil dintr-o improvizaţie reuşită. În schimb, într-o zi proastă, un serviciu şi un răspuns standardizat au şanse mai mari de reuşită în satisfacerea consumatorului.

Dacă factorii prezenţi în întrebările de mai sus sunt analizaţi cu profunzime, atunci funcţia de comunicare a personalului de vânzare are o şansă mare de a fi reuşită şi eficientă. Instruirea adecvată a personalului de vânzare, inclusiv pe linia comunicaţiilor cu consumatorii, este de o importanţă excepţională, deoarece aşteptările acestora sunt modelate în mare parte de comunicarea personală primită din partea vânzătorului (prestator). Dacă depanatorul ne garantează că motorul autoturismului va funcţiona ireproşabil timp de trei ani, atunci noi ne aşteptăm ca aceasta să se întâmple aşa cu adevărat. Este deci deosebit de important ca personalul de vânzare, prin comunicarea cu consumatorul, să dezvolte aspiraţii realiste, să nu facă promisiuni ce nu pot fi realizate sau respectate.


61

Forţa de vânzare utilizează modalităţi diverse de contactare: contactare personală; contactare prin telefon, fax, telefax, calculator; realizarea unei prezentări comerciale unui grup de clienţi potenţiali; acţionare în echipă; contactare prin intermediul unor seminarii special organizate etc. Sarcinile forţei de vânzare pe linia comunicaţiilor pot fi specificate în fişele personale ale acestei categorii de personal, se poate preciza cât timp, ce eforturi pot sau sunt obligaţi să afecteze realizării anumitor sarcini şi modalităţi de comunicare, cum se face remunerarea în caz de succes etc. În acest mod, se înlesneşte urmărirea eficienţei şi identificarea modalităţilor de perfecţionare în continuare a acestei activităţi.

4.5. Reclama de la gură la gură *

Este rezultatul sociabilităţii consumatorilor şi are o importanţă deosebită în domeniul serviciilor, scoţând în evidenţă importanţa factorului uman în activitatea de promovare.

Consumatorii care au cumpărat, au experimentat un serviciu, îşi vor împărtăşi experienţa şi altor persoane, cunoştinţe, prieteni, colegi de muncă, membri de familie, vecini, ş.a., care sunt de fapt cumpărători potenţiali. Recomandarea este una din cele mai importante surse de informaţii în domeniul serviciilor. La numeroase servicii, în special la cele profesionale (avocatură, sănătate), ea are un impact mult mai mare decât orice alt mijloc de comunicare. Un model care descrie şi scoate în evidenţă importanţa reclamei de la gură la gură are patru faze:

• aşteptări/cumpărare; • interacţiune; • experienţă; • comunicare propriu-zisă de la gură la gură.

Un client efectiv sau un nou consumator are anumite aşteptări, exigenţe. După luarea deciziei de cumpărare, ei demarează interacţiunea cu prestatorul; descoperind calităţile tehnice şi funcţionale ale serviciului, acumulează o anumită experienţă, evaluează calitatea dobândită, satisfacţiile trăite. În urma evaluării pe baza raportului calitate–preţ, consumatorul conchide dacă a fost mulţumit sau nu şi se decide dacă va reveni sau nu. De la el porneşte reclama de la gură la gură, pozitivă sau negativă, care va influenţa comportamentul altor consumatori efectivi sau potenţiali.

Impactul reclamei de la gură la gură variază pe domenii de afaceri, pe pieţe ş.a. Din cercetările empirice întreprinse în ţările dezvoltate rezultă că experienţele negative împărtăşite de consumator au un impact mult mai mare * În literatura de specialitate şi în practică, se utilizează cu frecvenţă destul de mare şi termenii de “reclamă de la gură la ureche”, “publicitate orală”, “reclamă orală”, comunicarea de la om la om etc.


62

asupra receptorilor decât cele pozitive. De asemenea, cumpărătorii nemulţumiţi tind “să se plângă” la mai mulţi oameni (de 2-4 ori mai mulţi) despre experienţa lor negativă decât cei mulţumiţi. Astfel, reclama negativă de la gură la gură reduce mult efectele publicităţii şi a altor variabile ale mixului comunicaţional, iar cea pozitivă întăreşte aceste efecte. Prezenţa unei reclame orale pozitive puternice poate determina o firmă să cheltuiască mai puţin, să economisească din bugetul ei comunicaţional.

Indiferent cine are iniţiativa, lanţul reclamei de la gură la gură se poate lungi foarte mult. Cu fiecare nouă verigă, mesajul se simplifică şi se ajunge treptat la o caricatură pozitivă sau negativă a realităţii.

Conceptul reclamei de la gură la gură este strâns legat de conceptul de lider de opinie. Forţa de convingere şi de influenţare depinde de personalitatea, credibilitatea şi locul emiţătorului în cadrul colectivităţii. Dacă receptorul îl crede obiectiv şi nu-l suspectează de nici un fel de interese, de legături cu prestatorul serviciului, atunci impactul va fi mai rapid şi mai puternic.

Cele mai importante căi de realizare şi impulsionare sunt: • convingerea consumatorilor satisfăcuţi să participe la campania de

reclamă de la gură la gură şi să-şi împărtăşească experienţa pozitivă şi altor persoane. Se pot utiliza inclusiv stimulente materiale sub forme diverse şi variate. American Express, de exemplu, oferă deţinătorilor de cărţi de credit o casetă cu vinuri, dacă înscriu un prieten sau o cunoştinţă.

• realizarea unor materiale publicitare pe care consumatorii le pot transmite nonconsumatorilor,

• căutarea, atragerea şi stimularea liderilor de opinie, • antrenarea în diferite ocazii, chiar special organizate, a consumatorilor

potenţiali să dialogheze cu consumatorii efectivi mulţumiţi.


63

MODULUL 5: Variabilele specifice ale mixului de marketing în terţiar Alături de variabilele clasice, mixul de marketing pentru servicii conţine alte 5 variabile de importanţă capitală. Este vorba despre personal, procese, dovezile fizice, consumatorul şi serviciile complementare.

Unitul 1. Personalul

În domeniul serviciilor, rezultatele strategiilor şi programelor de marketing traduse în practică depind în mare măsură de selecţia, pregătirea, motivarea şi managementul personalului. În opinia lui Michael Baker, personalul este variabila cea mai importantă pentru realizarea optimului mixului de marketing. Consumatorii văd firma prin angajaţii săi, aceştia formând de fapt prima linie de contact cu consumatorii. Dacă personalul de contact este rece şi nepoliticos, are un comportament inadecvat, poate submina, compromite eforturile de marketing depuse în vederea atragerii şi fidelizării consumatorilor. Dacă este prietenos, amabil, cald, va determina creşterea satisfacţiei şi fidelităţii clienţilor.

Abordarea de marketing a personalului presupune o astfel de gestiune a atitudinii şi a comunicaţiilor participanţilor la procesul de prestare, care să permită amplificarea sentimentului de satisfacţie a consumatorilor.

1.1. Clasificarea personalului

În literatura de specialitate întâlnim numeroase clasificări. Prezentăm câteva care au semnificaţii deosebite din perspectiva activităţii de marketing.

Astfel, Michael Baker face distincţie între personalul de contact şi personalul de sprijin. Personalul de contact (chelnerii, recepţionerii ş.a.) este reprezentat de angajaţii pe care consumatorii îi pot vedea, au contact direct cu ei. Printre altele, pe baza prestaţiilor şi a comportamentului acestora, ei evaluează şi îşi formează o anumită imagine despre calitatea serviciilor de care au beneficiat. Personalul de sprijin (bucătari, cameriste), de regulă, nu are un contact nemijlocit cu consumatorii, ei sunt invizibili pentru aceştia, ca urmare, n-au un rol nemijlocit în realizarea strategiei de marketing. Alături de personalul de contact (ghid la o agenţie de turism) şi cel de sprijin (grafician la o agenţie de publicitate), Magnin vorbeşte şi de o a treia categorie de personal, aşa-zişii “migratori” (consultant la o firmă de consultanţă), în sensul că se deplasează la beneficiar, unde are contacte frecvente şi intense cu personalul acestuia, dar în anumite etape se retrage (elaborarea şi redactarea lucrării) şi nu mai are nici un fel de contact.

Deosebit de frecvent citată este clasificarea lui Judd (figura nr. 13).


64

• Contactorii au relaţii frecvente sau regulate cu consumatorii şi sunt puternic implicaţi în activităţi convenţionale de marketing. Deţin o gamă largă de poziţii în cadrul firmei, de la vânzare, la serviciile complementare. Cel mai adesea, sunt implicaţi în realizarea (uneori şi în planificarea) strategiei de marketing şi trebuie să cunoască foarte bine această strategie. Trebuie să fie bine pregătiţi, antrenaţi şi motivaţi, pentru a deservi consumatorii zi de zi într-o manieră corespunzătoare. La recrutare se are în vedere capacitatea lor de a răspunde prompt la solicitările şi nevoile consumatorilor. Sunt apreciaţi şi răsplătiţi pe această bază.

Implicaţi în activităţi convenţionale de marketing-mix

Neimplicaţi direct în mixul de marketing

Contact frecvent sau periodic cu

beneficiarul

CONTACTORI

MODIFICATORI

Contact rar sau absenţa

contactului

INFLUENŢATORI

IZOLAŢI

Fig. nr. 13: Clasificarea personalului firmei prestatoare de servicii

• Modificatorii au un contact frecvent cu consumatorii, dar nu sunt

implicaţi direct şi în mare măsură în activităţile de marketing (recepţioneri, personalul de la ghişeu). Se impune să aibă o imagine clară despre strategia de marketing a firmei şi despre rolul lor în satisfacerea exigenţelor consumatorilor (promptitudine, operativitate). Au un rol vital, dar nu exclusiv în domeniul serviciilor. Trebuie să li se dezvolte aptitudinile în domeniul cultivării relaţiilor cu consumatorii. Este important controlul performanţelor lor.

• Influenţatorii au contacte ocazionale sau n-au nici un fel de contact cu consumatorii, dar sunt puternic implicaţi în activităţile de marketing. Este vorba de fapt de cei care implementează strategia de marketing: lucrează la conceperea şi dezvoltarea noilor servicii, în cercetări de marketing, comunicaţii, distribuţie ş.a. La recrutare se are în vedere puterea lor de convingere, capacitatea lor de a obţine reacţii favorabile din partea consumatorilor. Sunt apreciaţi şi răsplătiţi în funcţie de standardele şi normele orientării spre consumator.

• Izolaţii au un contact rar sau n-au nici un contact cu consumatorii şi nu sunt implicaţi în activităţi de marketing (angajaţii de la aprovizionare, contabilitate, personal, prelucrarea şi analiza informaţiilor ş.a.). Performanţele firmei prestatoare depind totuşi puternic de activitatea lor. Ei trebuie să conştientizeze că atât consumatorii interni cât şi cei externi au o serie de nevoi,


65

exigenţe ce trebuie satisfăcute. De regulă, înţeleg strategia de marketing a firmei şi conştientizează rolul lor în creşterea calităţii furnizate clienţilor.

1.2. Conducerea şi gestiunea personalului de contact

Personalul de contact are un rol deosebit de important în cadrul firmelor prestatoare de servicii. De activitatea lui depinde în mare măsură calitatea serviciului şi satisfacţia clientelei, randamentul firmei, capacitatea de a atrage şi fideliza consumatorii. Pentru client, serviciul, dar de multe ori şi firma prestatoare, reprezintă ceva destul de abstract. Personalul şi relaţiile cu personalul devin elementele concrete care oferă o anumită imagine despre firmă şi serviciile ei, cu preponderenţă pe baza atitudinii şi comportamentului personalului. Iată de ce se impune o conducere şi gestiune adecvată a personalului de contact în cadrul tuturor firmelor prestatoare.

Pe de altă parte personalul de contact se află într-o situaţie delicată, cel mai adesea conflictuală. Acest personal trebuie să cunoască şi să satisfacă nevoile, exigenţele şi interesele, nu de puţine ori excentrice ale clientului, să corespunda fără rezerve aşteptărilor acestuia. În acelaşi timp, ei trebuie să apere interesele de ordin monetar ale firmei, să respecte normele ei, să protejeze suportul material al serviciilor şi să cultive imaginea organizaţiei şi a serviciilor prestate.

După Tocqner şi Langlois, gestiunea personalului de contact se realizează în şase etape, care urmăresc:

• angajarea omului potrivit la locul potrivit, • definirea obiectivelor tranzacţionale, • gestiunea motivaţiei, • gestiunea atitudinilor, • controlul rezultatelor, • deplasarea personalului inapt.

Selecţia şi angajarea personalului de contact se face având în vedere sarcinile pe care urmează să le îndeplinească. Personalul de contact se selectează pe baza unor teste de personalitate complexe. Se recomandă utilizarea inclusiv a video - chestionarelor.

Obiectivele tranzacţionale se definesc în aşa fel încât să fie realizabile, echilibrate (conţinând obiective de calitate, dar şi comerciale), mobilizatoare şi realizarea lor să ofere nivele corespunzătoare de satisfacţie atât consumatorului, cât şi prestatorului.

Gestionarea (administrarea) motivaţiei este şi ea o etapă deosebit de importantă. Lipsa unei motivaţii adecvate nu permite satisfacerea corespunzătoare a clientelei. Factori importanţi ai motivaţiei sunt: recunoaşterea, interesul, nivelul de responsabilitate, informaţiile necesare prestaţiei şi retroacţiunea pozitivă din partea consumatorului. Manfred Bruhn face distincţie între motivarea extrinsecă şi motivarea intrinsecă (tabelul nr. 8).


66

Tabelul nr. 8: Forme ale stimulării şi motivării intrinsece şi extrinsece ale personalului

Motivarea extrinsecă Motivarea intrinsecă - Premii pentru consilierea clienţilor - Sporuri de salariu, recompense variabile în raport cu satisfacţia clienţilor - Drepturi de participare la seminarii - Excursii „incentive” - Simboluri ale statului

- Exprimarea aprecierii şefului - Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă - Modificarea conţinutului muncii (job rotation) - Lărgirea autonomiei acordate

Unitul 2. Procesele

Politica de procese se referă la planificarea şi managementul acelor

procese, care pot avea impact asupra calităţii serviciilor şi satisfacţiei consumatorilor.

2.1. Ce sunt procesele

De cele mai multe ori, consumatorii percep sistemul de livrare a serviciilor ca parte a serviciului însuşi. Acesta este şi argumentul cel mai important al includerii procesului de prestare în mixul de marketing, ca una din variabilele de bază ce are un impact puternic asupra percepţiei consumatorului. Rezultă că managementul proceselor, precum şi coordonarea activităţii de marketing cu operaţiile ce compun procesul, are o importanţă deosebită în succesul marketingului şi a firmei prestatoare de servicii.

Procesul implică proceduri, sarcini şi programare, mecanisme, activităţi şi ritm, prin care un serviciu este livrat consumatorului. Altfel spus, prin procesul operaţional înţelegem modul de combinare a resurselor, modul de transformare sau de separare a lor pentru a crea outputul dorit, adică serviciul util consumatorului. INPUT PROCES OPERAŢIONAL OUTPUT materiale muncă procesul de energie conversie informaţii a resurselor tehnologie

Fig. nr. 14: Sistemul operaţional

SERVICIULUTIL


67

Observaţie: termenul de proces de prestare (servucţie) ar corespunde termenului de producţie, de transformare din domeniul bunurilor materiale. De-a lungul procesului se adaugă utilitate la valoarea resurselor care au intrat în proces, în aşa fel încât outputul, adică serviciul util consumatorului, are o valoare superioară faţă de cea a resurselor supuse procesului operaţional.

Specialiştii în procese, managerii (tehnologii), pentru a asigura o standardizare ridicată (unde este cazul), o reducere a fluctuaţiilor, ridicarea productivităţii, reducerea costurilor ş.a., dar şi pentru a înlesni controlul (inclusiv controlul de calitate), desfac (dezagreghează) procesul în operaţiuni specifice şi asigură o înaltă instruire a personalului prestator, adesea specializat pe faze ale procesului, pe operaţiuni sau pe grupe de operaţiuni.

Alţi autori abordează problema sub forma unui scenariu. Distribuţia cuprinde consumatorii şi prestatorii, iar acţiunea se petrece într-un anumit mediu fizic, având o anumită scenografie. Tranzacţia are loc pe baza scenariului dinainte scris şi care este analizat de “regizor” (managerul proceselor). Analizele şi evaluările se extind nu numai asupra “regiei”, ci şi asupra scenariului (dacă a fost bine scris sau nu). Scenariul poate fi utilizat şi în proiectarea locurilor de muncă şi a sarcinilor personalului de contact. În elaborarea scenariului pot fi atraşi şi membrii unui panel de consumatori sau se pot utiliza chiar scenarii elaborate de către aceştia.

2.2. Complexitate şi divergenţă

Dacă operaţiile de prestare sunt operative, eficiente şi raţional organizate, firma prestatoare poate dobândi un avantaj concurenţial pe piaţă. Cu privire la rolul proceselor, managementul general trebuie să ia în considerare două probleme:

• cum poate deveni un proces un element structural care poate fi modificat în cadrul unei strategii de poziţionare?

• cum trebuie să fie managementul marketingului şi operaţiilor, pentru a se ajunge la o sinergie?

Procesele sunt elemente structurale care pot fi folosite în atingerea unei poziţii strategice dorite. O astfel de abordare implică:

• împărţirea procesului în paşi logici şi faze care facilitează controlul, analiza şi evaluarea,

• luarea în considerare a diferitelor procese ce pot avea rezultate diferite datorită judecăţii, alegerii şi şansei,

• standarde de toleranţă, care au în vedere faptul că procesele sunt fenomene de timp real, care nu se realizează cu precizie perfectă, dar funcţionează într-un interval de performanţă.

Procesele pot fi analizate sub aspectul complexităţii şi al divergenţei. Complexitatea este determinată de numărul şi natura paşilor (fazelor) din care se compune procesul. În schimb, divergenţa se referă la diversele posibilităţi de


68

execuţie a fazelor procesului. De exemplu, contabilitatea unui mic magazin are un nivel scăzut de complexitate şi divergenţă; serviciile hoteliere pot avea divergenţă redusă, dar au o complexitate ridicată; chirurgia generală are o complexitate şi divergenţă ridicate. La serviciile cu divergenţă ridicată, fiecare pas din cadrul procesului de prestare poate fi unic, în timp ce în cazul serviciilor cu divergenţă scăzută, procesul de prestare este standardizat.

Complexitate mare

Divergenţă scăzută

Hotel

Servicii

medicale

Divergenţă

mare

Spălătorie auto

Cântăreţ

Complexitate scăzută

Fig. nr. 15: Matricea complexitate/divergenţă cu câteva exemple Practic, orice serviciu poate fi poziţionat într-o matrice

complexitate/divergenţă, ca în figura nr. 15. Poziţia serviciului în cadrul matricei are implicaţii şi asupra poziţionării pe piaţă. Modificarea procesului de prestare şi deci schimbarea poziţiei serviciului în cadrul matricei atrage după sine şi schimbarea poziţiei pe piaţă.

În vederea consolidării poziţiei deţinute pe piaţă, firmele prestatoare pot avea în vedere cel puţin patru opţiuni posibile:

• divergenţa scăzută: tinde să reducă costurile, să sporească productivitatea şi să uşureze, să faciliteze distribuţia. Se pot realiza servicii de calitate uniformă şi o mare disponibilitate a serviciilor. O astfel de opţiune comportă şi anumite riscuri: se reduc posibilităţile de alegere ale consumatorilor; mulţi consumatori nu agreează serviciile înalt standardizate, deci apar în mod inevitabil fenomene de respingere.

• divergenţă sporită: presupune flexibilitate ridicată, care permite un grad ridicat de adaptare a prestaţiei la nevoile, exigenţele consumatorilor. Se pot obţine preţuri mai ridicate. De regulă, implică o strategie bazată nu pe volum, ci pe rate ridicate de profit.

• complexitate redusă: reprezintă o strategie de specializare. Se pot omite paşi, faze şi/sau activităţi din cadrul procesului de prestare, facilitând astfel distribuţia şi controlul.

• complexitate mare: implică o strategie de penetrare a pieţei. Aceeaşi unitate prestatoare oferă mai multe servicii, de exemplu, supermarket-uri, bănci etc.


69

Tabelul nr. 9: Unele efecte ale modificării poziţiei în cadrul matricei complexitate/divergenţă

Scăderea complexităţii Creşterea complexităţii - standardizarea serviciului - implică controale stricte - permite lărgirea pieţei potenţiale - se reduc costurile - presupune modificarea strategiei de piaţă - poate perturba pieţele existente

- cresc costurile - impune modificarea strategiei de piaţă - înseamnă personalizarea serviciului - piaţa potenţială se îngustează - îngreunează mult controlul de calitate

Evident, fiecare din opţiunile posibile prezintă avantaje şi dezavantaje.

Modificarea poziţiei în cadrul matricei şi implicit pe piaţă, presupune obţinerea prealabilă a “acordului” clientelei, pregătirea ei pentru schimbările planificate. Dacă modificările sunt bruşte şi radicale, clientela nu este pregătită. Asta poate determina pierderea unor segmente importante de cumpărători, dar şi câştigarea altor segmente. Este vorba, practic, de abandonarea segmentelor anterior abordate şi intrarea firmei pe noi segmente de piaţă.

Aşa cum se exprima foarte plastic Donald Cowel, marketingul este prea important pentru a fi lăsat doar în seama marketerilor, iar procesul operaţional este prea important pentru a fi lăsat doar în seama managerilor. În domeniul serviciilor, implicaţiile marketingului asupra performanţelor operaţionale sunt atât de importante, încât cele două funcţii trebuie să coopereze în proporţii egale în luarea deciziilor privind procesul de servire. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât există mai multe probleme care sunt comune, nu ţin în exclusivitate de marketing sau de procese, ci de amândouă şi pot fi rezolvate numai în comun, prin cooperare.

Astfel de probleme sunt: • cât de bine operează sistemul în ansamblul său; • politica şi strategia serviciului de bază; • coşul de ofertă şi structura acestuia; • implicarea consumatorilor în procese; • gradul de standardizare a sistemului; • capacitatea sistemului de a face faţă fluctuaţiei cererii şi a personalului.

Unitul 3. Dovezile fizice: mediul fizic, ambianţa

Datorită intangibilităţii serviciilor, dificultăţii de a le înţelege, de a

exprima şi percepe calitatea lor, în cadrul mixului de marketing se pune un accent deosebit pe anumite componente materiale, dovezi fizice, evidenţe fizice, ambianţă, denumite în literatura de limbă engleză “servicescape”. Este vorba de toate mijloacele care sunt factori materiali şi cu ajutorul cărora se pot transmite consumatorului anumite promisiuni, mesaje, avantajele serviciului. Pentru


70

marketeri şi consumatori, dar şi pentru personalul de prestare, prin toate aceste componente se comunică ceva, se încearcă materializarea sau tangibilizarea serviciului, transformarea intangibilului în tangibil. Numeroase firme producătoare de bunuri tangibile, materiale, în comunicaţiile lor nu argumentează pe baza unor caracteristici tangibile, fizice foarte concrete sau reale. Firma Kodak, de exemplu, nu prezintă parametri tehnici ai filmelor fabricate şi oferite, ci promite “ păstrarea perfectă, pe veşnicie, a amintirilor” sau unele firme producătoare de cosmetice oferă speranţe, vise, idealuri. Tot aşa, firmele prestatoare de servicii, argumentând pe baza unor elemente fizice, ajută consumatorul să perceapă un anumit nivel calitativ, să poziţioneze serviciul promis.

Mediul fizic sau ambianţa este mediul în care se prestează serviciul, unde are loc contactul direct dintre prestator şi consumator. Este vorba de clădiri, amenajarea interioară a localurilor, mobilier, echipamente, amplasamentul unităţii prestatoare, sistemul de organizare internă ş.a.. Elementele materiale indispensabile prestării diferă de la o categorie de servicii la alta. Chiar şi cele mai simple servicii necesită un minim de factori materiali, care însoţesc prestarea. Lista lor poate fi mai lungă sau mai scurtă. Evident, în cazul serviciilor prestate pe bază de echipamente lista lor va fi mult mai largă, incluzând maşini, utilaje, echipament electronic.

Din dovezile fizice fac parte şi elementele specifice personalului. La serviciile prestate de persoane acestea pot fi – şi, de regulă, sunt - preponderente. Ele cuprind aspectul fizic, vestimentaţia (individuală sau uniformă), cadourile oferite de firmă ş.a.

Dovezile fizice au două componente: cele esenţiale şi cele periferice. Costul componentelor periferice devine o parte integrantă a preţului

serviciului, dar ele au o valoare independentă, minimă sau, mai degrabă, nulă. Un carnet de cecuri nu are nici o valoare fără serviciul de transfer şi depozitare pe care îl reprezintă. Un bilet de intrare sau de călătorie nu are nici o valoare în sine, dar el este purtătorul material al unei promisiuni, al dreptului de a beneficia de un serviciu în viitor. Este o dovadă materială, un element de tangibilizare. În camerele marilor complexe hoteliere ghidurile turistice, cărţile de telefon, stilourile, pixurile, carnetele de notiţe, cadourile surpriză, băuturile sunt toate elemente periferice, la fel ca şi pista de aterizare la un aeroport.

Spre deosebire de cele periferice, componentele esenţiale nu pot fi posedate de consumator. Aici se includ: aşezarea şi designul unei clădiri, tipurile de avioane utilizate, ambianţa unei săli de aşteptare, gradul de tehnicitate şi designul unor echipamente.

Totalitatea acestor elemente materiale amplifică substanţial învelişul serviciului de bază sau generic şi, împreună cu alţi factori de formare a imaginii unei firme sau unităţi prestatoare, influenţează viziunea clientului asupra serviciului. Pe baza unor astfel de elemente, serviciul poate fi judecat, evaluat, “cunoscut” de către consumator, chiar înainte de cumpărare şi consum. În


71

evaluările ante şi post-cumpărare ale consumatorului, adeseori dovezile fizice joacă un rol deosebit de important sau chiar preponderent.

Pentru firmele ce prestează servicii concurente, substituibile, dovezile fizice, ca şi celelalte variabile ale mixului de marketing, sunt utilizate inclusiv în diferenţierea serviciilor proprii, în încercările de a contura caracteristicile, unicitatea lor. Ele pot asigura, de asemenea, un avantaj concurenţial pe piaţă.

Ridicarea gradului de tangibilitate se poate asigura şi prin elaborarea unei reprezentări tangibile a serviciului. Cartea de credit, de exemplu, este o reprezentare tangibilă a serviciului “credit”. Utilizarea sa înseamnă: serviciul poate fi separat de prestator, se pot folosi distribuitori, ceea de duce la lărgirea ariei geografice în care poate opera banca emitentă, serviciul se poate diferenţia faţă de serviciile similare ale altor bănci prin culoare, grafică, marcă ş.a. şi, în sfârşit, cartea de credit oferă un statut special posesorului, ea funcţionând ca o linie de credit.

În literatură, pe baza practicii firmelor lider, se propun numeroase alte metode de tangibilizare:

• tangibilizarea rezultatului posibil. De exemplu, diferitele articole vestimentare sau coafuri se proiectează pe corpul sau capul clientei care se vede într-o oglindă sau pe ecranul unui monitor şi astfel, clienta poate alege vestimentaţia sau coafura dorită.

• gestiunea raţională a spaţiului. Într-un avion, de exemplu, fotoliile de la clasa I-a, clasa business şi clasa turist au dimensiuni diferite, se află la distanţe diferite unele faţă de altele, coridoarele de trecere au lăţimi diferite; la clasa business există dotări speciale (aparatură de birou) ş.a.

• reclama asociată. Se utilizează elemente materiale tangibile. De exemplu, ce mâncăruri şi băuturi se servesc la bordul unui avion.

• ambianţă care sugerează o calitate foarte ridicată. De exemplu, Burger King, McDonald’s etc.

• scoaterea în evidenţă a unor elemente fizice, tangibile ale serviciului. De exemplu, cărţile de credit ale companiei American Express de culoarea aurului şi/sau a platinei sugerează bogăţie şi prestigiu.

• punerea la dispoziţia clienţilor a unor documentaţii. Se utilizează în domeniul serviciilor de remediere, de reparaţii.

În ţările dezvoltate din punct de vedere economic, firmele prestatoare de servicii alocă sume tot mai importante pentru proiectarea, reproiectarea (cu frecvenţă crescută) şi realizarea unui mediu fizic atrăgător, distinctiv. Alături de arhitecţi, designeri, specialişti în decoraţiuni interioare şi exterioare, sunt atraşi sociologi, psihologi, esteticieni de cea mai înaltă calificare. Acţiunile de proiectare şi reproiectare sunt precedate de ample cercetări în rândurile consumatorilor efectivi şi potenţiali, pentru a cunoaşte aşteptările lor, dar şi în rândurile specialiştilor şi consultanţilor, pentru a găsi soluţiile cele mai moderne, atractive, expresive, sugestive, pentru a maximiza impactul asupra consumatorilor.


72

Proiectanţii acordă atenţie tuturor atributelor care influenţează imaginea unităţii prestatoare. La un magazin cu amănuntul, astfel de atribute pot fi:

• cele exterioare: dimensiunile fizice, forma şi faţada clădirii, iluminaţia exterioară, materialele de construcţie folosite, intrările, emblemele, inscripţiile, camioanele, locurile de parcare.

• cele interioare: aranjamentul magazinului, ansamblul de culori, echipamentul, materialele şi suporturile, iluminaţia, emblemele, inscripţiile, lăţimea pasajelor de trecere, aerul condiţionat, ventilaţia, încălzirea.

În faza proiectării şi realizării mediului fizic şi a dovezilor fizice, în general, trebuie să se aibă în vedere imperativul comunicării şi argumentării calităţii sub cel puţin trei aspecte:

a) firma oferă o calitate uniformă în timp, ceea ce se sugerează prin calitatea uniformă în timp a tuturor elementelor tangibile. Se stabileşte la ce intervale, ce elemente materiale vor fi reînnoite şi la ce intervale se impune reproiectarea ansamblului.

b) firma oferă o calitate uniformă în spaţiu. Eventuala calitate slabă prezentă într-un singur loc, poate compromite imaginea de ansamblu. c) calitatea elementelor tangibile trebuie să fie în armonie, în concordanţă, în echilibru cu calitatea elementelor intangibile. Dacă elementele fizice sugerează o calitate care de fapt nu se realizează de-a lungul prestaţiei, consumatorul va fi evident dezamăgit, înşelat şi nu va mai apela la unitatea prestatoare în cauză.

Imaginea este influenţată şi de atmosfera în care se desfăşoară procesul de prestare. Astfel, fiecare magazin are un anumit aranjament fizic, care uşurează sau îngreunează deplasarea în incintă. Atmosfera trebuie proiectată de oameni creativi, care ştiu cum să combine stimulii vizuali, auditivi, olfactivi şi tactili pentru a obţine un anumit efect. Orice unitate poate fi primitoare sau respingătoare prin atmosferă.

După Philip Kotler, atmosfera devine un instrument competitiv deosebit de eficient în condiţiile în care:

• există un număr mare de firme concurente în curs de expansiune, • diferenţierea prin calitate şi preţ este nesemnificativă sau puţin

semnificativă, • serviciile sunt destinate unui segment cu un anumit stil şi mod de viaţă

sau o clasă socială distinctă.

Unitul 4. Consumatorul

Bunurile materiale se produc în absenţa consumatorului. Prin anumite canale de marketing ele ajung pe piaţă, sunt prezentate cumpărătorilor potenţiali şi vor fi vândute sau rămân nevândute.

În domeniul serviciilor, prestaţia se declanşează numai în condiţiile prezenţei consumatorului cu puterea sa de cumpărare şi cu decizia de achiziţie

Mâncarea Chitanţă Tejghea Hol Exteriorul hotelului Parcare


73

luată. Consumatorul reprezintă un input indispensabil pentru orice proces de prestare. Prestarea şi consumul au loc simultan. Mai mult, consumatorul interacţionează cu prestatorul, el devine un coprestator, participând cu timp şi efort, reprezentând un input, o resursă fără de care prestaţia nu se poate desfăşura, procesul nu poate avea loc. Astfel, în absenţa spectatorilor piesa de teatru nu se joacă, filmul nu se proiectează, în absenţa călătorilor mijlocul de transport nu porneşte, în absenţa elevilor şi studenţilor procesul instructiv educativ nu se desfăşoară ş.a.

Majoritatea autorilor consideră că prezenţa fizică a consumatorului în cazul procesului de prestare reprezintă un dezavantaj grav şi evident pentru firmele prestatoare de servicii, în comparaţie cu cele producătoare de bunuri materiale. Dar situaţia fiind dată, problema prezenţei consumatorului trebuie gestionată inclusiv prin considerarea lui ca o variabilă a mixului şi atragerea lui în procesul optimizării structurii mixului constituit. În acelaşi timp, consumatorul poate fi atras chiar şi în faza de proiectare a serviciului, acţionându-se pe toate căile şi prin toate mijloacele posibile în direcţia personalizării şi maximizării satisfacţiei sale. El poate deveni un factor de succes, dar poate cauza şi propria insatisfacţie.

Pentru specialiştii în marketing, sarcina principală constă în transformarea consumatorului într-un factor de succes, nelăsând prezenţa şi participarea sa la voia întâmplării. Se impune planificarea, programarea şi raţionalizarea acestei participări, în intenţia prevenirii apariţiei unor elemente necontrolabile sau numai parţial controlabile în cadrul procesului.

În privinţa participării consumatorului în cadrul procesului de prestare, există numeroase argumente pro şi contra. Participarea activă a consumatorului poate influenţa favorabil rentabilitatea firmei, poate avea un impact pozitiv asupra organizării şi managementului, deoarece:

• poate simplifica procesul de prestare; • permite reducerea numărului personalului de contact; • poate contribui la creşterea eficienţei; • determină un spor de productivitate; • activează retroinformarea.

Sistemul de autoservire poate genera un spor de rentabilitate proporţional cu numărul de operaţiuni executate de consumator şi complexitatea acestora. Însă sistemul de autoservire se poate utiliza în măsură foarte diferită în diferitele domenii şi ramuri prestatoare şi diferă foarte mult şi atitudinea unor segmente de consumatori (acceptare, respingere) faţă de acest sistem.

Una din sarcinile centrale ale marketingului constă în identificarea rolurilor pe care consumatorii şi le asumă în mod firesc, cu plăcere, a celor faţă de care sunt indiferenţi şi a celor faţă de care au o anumită aversiune. În colaborare cu specialiştii în procese şi operaţiuni, se vor face restructurări şi reorganizări, pentru a elimina sau cel puţin a reduce la minim rolurile din ultima


74

categorie, reducând astfel riscurile infidelităţii şi contribuind la maximizarea satisfacţiei consumatorilor.

Acceptarea autoservirii, respectiv participarea, pot fi stimulate. Consumatorii vor accepta mai voluntar participarea dacă vor găsi compensaţii pe plan:

• emoţional, adică le face plăcere să participe la anumite activităţi (activităţi de club);

• economic, obţin o reducere de preţ (autoservirea la staţiile de benzină); • temporal, economisesc timp (bancomate); • social, se află în contact cu alţi clienţi în cursul procesului de prestare

(cluburi de menţinere în formă, aerobic); • intelectual, fac noi descoperiri în timpul participării la procesul de

prestare (consultarea unui videodisc într-un muzeu, care prezintă biografia unei statui).

Nu de puţine ori, participarea este sprijinită de sentimentul de libertate a cumpărătorului, care înseamnă un plus de satisfacţie. În cadrul hiper- şi supermagazinelor, de exemplu, cumpărătorul are un astfel de sentiment. El se plimbă liber, se poate opri, se poate întoarce, examinează şi chiar compară diferitele produse, observă preţul, evaluează raporturile calitate/preţ. Înainte de a se decide, el se preinformează fără intervenţia personalului firmei. Dar, dacă simte nevoia, poate cere informaţii din partea supraveghetorilor.

Este deosebit de important ca avantajele participării, atragerii consumatorului în procesul de prestare să fie clar definite pentru ambele părţi (consumatorul şi personalul de contact), mai ales dacă este vorba de o interacţiune de diferite grade, dacă consumatorul poate decide singur în ce măsură se lasă antrenat în desfăşurarea procesului.

Specialiştii francezi Tocqner şi Langlois propun realizarea gestiunii clientelei în sens larg, ceea ce se poate realiza în patru etape:

a) selecţia adecvată a clienţilor, care este o sarcină fundamentală a marketingului. O disparitate exagerată a profilurilor clienţilor poate deveni un factor de noncalitate, poate îngreuna în mod deosebit procesul de gestiune. Selecţia adecvată se bazează pe o profundă segmentare a pieţei, a consumatorilor potenţiali şi pe o poziţionare corectă a serviciilor firmei în memoria consumatorilor. Se va alege segmentul sau segmentele cele mai atractive pentru firmă şi eforturile de marketing, în totalitatea lor, vor fi orientate către segmentul (segmentele) vizat(e).

b) stăpânirea interacţiunilor dintre clienţi îşi propune prevenirea sau eliminarea oricărui risc de deteriorare a calităţii, prin stăpânirea interacţiunii client-client. Astfel de riscuri pot apărea dacă prima etapă nu a fost parcursă sau dacă nu s-a realizat selecţia cea mai adecvată. Orice greşeală sau omisiune va atrage după sine infidelitatea, pierderea unor clienţi sau segmente de clienţi buni. Este deosebit de importantă la hoteluri, restaurante, centre de formare ş.a.


75

c) gestiunea participării clienţilor şi formarea lor este etapa cea mai complexă. Americanul Norman a cercetat funcţiile pe care şi le asumă clientul în calitate de coprestator. Acestea sunt:

• participă activ la diagnosticul firmei (informatică), • participă în calitate de coprestator la ameliorarea productivităţii firmei,

asumându-şi unele sarcini în locul personalului (completează formulare), • participă la controlul calităţii şi poate solicita imediat anumite corecţii, • poate contribui la motivarea personalului, exprimându-şi satisfacţia sau

recunoştinţa, • participă la conceperea serviciului (consulting şi alte servicii

profesionale), • poate participa la campania de reclamă de la gură la gură.

Gestiunea participării clienţilor presupune, de asemenea: • identificarea tuturor clienţilor care sunt dispuşi să participe la procesul de

prestare, • cuantificarea intensităţii dorinţei lor de participare, • cercetarea şi cunoaşterea aşteptărilor clienţilor în urma participării, • căutarea şi utilizarea stimulentelor celor mai adecvate care întăresc

motivaţia participării lor, • formarea şi conducerea clienţilor în cursul participării, în aşa fel încât

experienţa lor să fie pozitivă. d) valorizarea “experienţei client” în cadrul procesului de prestare are, de

asemenea, un grad ridicat de complexitate. Numeroase firme îşi clădesc avantajul concurenţial pe experienţa trăită de client. Se insistă pe atragerea clientului în toate sau în majoritatea fazelor procesului de prestare, pentru a-i îmbogăţi experienţa. Experienţa-client se cercetează şi se analizează pe baza unor experigrame care relevă interfaţa clientului cu suporturile materiale şi tehnice, precum şi cu personalul de contact pe parcursul procesului de prestare.

Unitul 5. Serviciile complementare

Adeseori, serviciile complementare sunt incluse în variabila “produs” sau în variabila “loc”. Noi ne raliem celor care consideră serviciile complementare ca o variabilă distinctă a mixului de marketing în domeniul serviciilor, având în vedere mai multe argumente:

• creşterea exigenţei consumatorilor. Ofertarea unui coş bogat şi tot mai variat de servicii complementare alături de serviciul de bază (generic) sporeşte şansele satisfacerii exigenţelor tot mai mari ale consumatorilor.

• creşte elasticitatea cererii de servicii de bază în funcţie de volumul serviciilor complementare de care pot beneficia consumatorii. Majoritatea


76

consumatorilor agrează lărgirea ofertei de servicii complementare, crescând astfel loialitatea lor faţă de ofertele bogate şi complex structurate.

• amplificarea concurenţei pe majoritatea pieţelor orientează firmele către îmbunătăţirea radicală a politicii şi strategiei serviciilor complementare, văzând în aceasta o modalitate de diferenţiere şi de poziţionare mai avantajoasă.

• prin coşul de servicii complementare, firmele îşi pot crea avantaje concurenţiale substanţiale, uşor de sesizat şi agreate de consumator.

• serviciile complementare reprezintă un domeniu deosebit de adecvat pentru cultivarea relaţiilor cu clienţii, pentru acţiunile de fidelizare.

• serviciile complementare contribuie la sporirea încasărilor şi profitabilităţii firmelor prestatoare. În funcţie de momentul prestării lor, serviciile complementare pot fi clasificate astfel:

a) elemente pretranzacţionale: misiunea şi politica serviciilor; comunicarea misiunii şi politicii; obiectivele serviciilor; procesele ce susţin obiectivele serviciilor; comunicaţiile privind calitatea; alte informaţii pentru consumator ş.a.

b) elemente ale tranzacţiei: managementul cererii; stabilirea momentului; nivelul serviciilor; acurateţea sistemului; ambianţa; finanţarea; demonstraţiile ş.a.

c) elemente posttranzacţionale: garanţii; rezolvarea reclamaţiilor; programele de îmbunătăţire a serviciilor; planul de analiză a erorilor; atenuarea îngrijorării, insatisfacţiei, nemulţumirii post-cumpărare; vânzarea încrucişată; cluburile de fidelitate; ofertele promoţionale ş.a.

În unele domenii, serviciile complementare pot lipsi în totalitate (vânzarea prin automate), în altele, lista elementelor poate fi mai scurtă sau mai lungă. În majoritatea domeniilor, tendinţa generală este aceea de lărgire a ofertei. Deosebit de importantă este asigurarea libertăţii consumatorilor de a-şi forma şi structura coşul de servicii achiziţionat.


77

MODULUL 6: Strategii de marketing pentru firmele prestatoare de servicii

Conform modelului planificării strategice, alegerea şi detalierea

strategiilor de marketing trebuie precedată de formularea misiunii şi stabilirea obiectivelor firmei.

Unitul 1. Misiunea

În ţările dezvoltate din punct de vedere economic s-au întreprins

numeroase cercetări asupra misiunii unor firme prestatoare de servicii. S-a constatat, că majoritatea acestora neglijează sarcina de a dezvolta şi comunica o misiune clară. La numeroase firme, misiunea este formulată în linii generale, formulările sunt vagi, inadecvate, puţin distinctive, n-au suficientă forţă mobilizatoare.

O misiune incorect formulată, insuficient de clară, care nu redă în mod univoc obiectivul general al firmei, intenţiile şi preocupările ei, creează derută atât în rândurile personalului cât şi în cercul clienţilor efectivi şi ai celor potenţiali, aduce deservicii, îngreunează focalizarea eforturilor şi eficientizarea lor.

Pe baza rezultatelor unor cercetări empirice, David ajunge la concluzia că o formulare corectă a misiunii trebuie să cuprindă cel puţin nouă componente: • consumatorii – cine sunt ei? • serviciile – care sunt serviciile de bază prestate de firmă? • poziţionarea – unde concurează firma? • tehnologia – care este tehnologia de bază utilizată de firmă? • preocuparea pentru supravieţuire - care sunt obiectivele economice ale

firmei? • filozofia - care sunt credinţele fundamentale, valorile, aspiraţiile şi

priorităţile filozofice ale firmei? • conceptul propriu – care sunt punctele forte şi avantajele competitive? • preocuparea pentru imaginea pe piaţă - care sunt responsabilităţile

publice ale firmei şi care este imaginea dorită? • preocuparea faţă de angajaţi - care este atitudinea firmei faţă de

angajaţi? Firma prestatoare de servicii îşi defineşte misiunea la diferite nivele

pentru diferite domenii de afacere. Astfel, o bancă poate defini o misiune generală pentru ansamblul organizaţiei şi poate dezvolta misiuni speciale pentru diferite domenii de afacere: pentru operaţiunile financiare ale comerţului cu amănuntul, pentru operaţiunile financiare internaţionale, pentru investiţii, pentru operaţiunile financiare comune, pentru asigurări etc. În câte domenii de afacere


78

este implicată firma, pe atâtea pieţe acţionează ea, deci va formula în mod adecvat misiunea pentru fiecare din acestea.

O misiune corect formulată se caracterizează prin următoarele: • defineşte scopul organizaţiei; • identifică serviciile şi pieţele semnificative; • asistă la revigorarea curentă şi viitoare (de perspectivă) a opţiunilor

strategice; • creează un echilibru între formularea succintă şi largă; • scoate în evidenţă specificul firmei; • este realistă; • este reală, “tangibilă”; • este flexibilă; • diferenţiază firma faţă de celelalte organizaţii din aceeaşi ramură sau

domeniu de afacere; • se orientează spre nevoile consumatorilor şi satisfacerea acestora; • reflectă esenţa competenţelor organizaţiei; • permite o strânsă integrare cu obiectivele comune şi prin aceasta se

poate aprecia succesul în realizarea misiunii; • este uşor de înţeles, de însuşit şi de difuzat; • este motivantă; • este bazată pe competenţele caracteristice ale firmei.

Comunicarea misiunii se realizează în interiorul şi în afara firmei. În practica occidentală se utilizează diverse modalităţi: reproducerea pe postere şi plasarea acestora pe zidurile din interiorul şi exteriorul firmei; reproducerea pe folii de plastic şi fixarea acestora pe panouri; prezentarea misiunii la reuniuni, congrese, conferinţe (inclusiv de presă) ş.a. Astfel, se alimentează entuziasmul şi motivaţia personalului, se ridică moralul acestuia, se asigură însuşirea misiunii şi un program care susţine realizarea ei.

În general, orice situaţie trebuie folosită pentru susţinerea misiunii. Fiecare abordare trebuie: • să contribuie la acceptarea valorilor cheie din cadrul misiunii; • să antreneze personalul şi să-i dea o largă perspectivă asupra firmei

lor; • să aibă un impact pozitiv asupra comportamentului organizaţiei; • să îmbunătăţească angajamentele; • să concentreze atenţia asupra obiectivelor cheie ale firmei; • să susţină efortul de marketing intern.

Valoarea unei misiuni poate fi confirmată sau infirmată numai de către practică. Dacă o misiune are valoare şi a fost comunicată în mod corespunzător, atunci personalul firmei are încredere în ea şi acţionează în mod corect pentru traducerea ei în practică. Andrew Campbell şi colaboratorii săi au întreprins o


79

Angajaţii Cumpărătorii

Marketing intern

Marketing interactiv

Marketing extern

Personalul de contact

Personalul de susţinere

Direcţia generală

amplă cercetare asupra valorii misiunii şi au ajuns la concluzia că patru elemente sunt importante într-o misiune cu adevărat valoroasă: • scopul: de ce există firma? • strategia: poziţia competitivă şi poziţia distinctivă, • valorile: în ce crede firma? • standardele şi conduitele: metodele şi modelele de conduită care

favorizează competenţa şi sistemul de valori. Unitul 2. Variante strategice. Dezvoltarea strategiei de marketing

În literatura de specialitate întâlnim abordări diferite ale variantelor

strategice pentru firmele prestatoare de servicii. Aceiaşi autori prezintă numeroase alte direcţii de acţiune strategică, cum ar fi: creşterea calităţii serviciilor, sporirea productivităţii proceselor de prestaţie a serviciilor, sincromarketingul, diferenţierea serviciilor ş.a. În literatura franceză, Gerard Tocqner şi Michel Langlois prezintă variantele strategice pentru firmele prestatoare de servicii ca în figura. nr. 16. Fig. nr. 16: Trei orientări strategice de bază în domeniul prestărilor de servicii Fig. nr. 17: Piramida inversă şi cele trei dimensiuni ale marketingului serviciilor

Firma

Clienţii Marketing extern

Marketing tranzacţional

Marketing intern


80

Marketingul extern constă în activităţi tradiţionale de marketing ce vizează comunicaţia dintre firmă şi piaţă, stabilirea preţurilor şi distribuţia serviciilor. Astfel de activităţi servesc la asigurarea promovării serviciilor şi au ca obiectiv crearea unei identităţi solide a firmei, cu scopul de a o distinge de firmele concurente de pe piaţă. Marketingul tranzacţional serveşte dinamizarea relaţiei cu clienţii, cu scopul de a ameliora valoarea serviciilor aşa cum sunt ele percepute. O importanţă deosebită prezintă gestiunea “momentelor de adevăr”, adică a momentelor în care consumatorul, în urma relaţiilor sale cu personalul de contact, îşi formează o impresie favorabilă sau nefavorabilă, dar determinantă pentru firmă şi serviciile ei. Marketingul intern reprezintă, de fapt, o investiţie în personalul propriu. Vizează selecţia, pregătirea, motivarea şi ridicarea nivelului de calificare a angajaţilor, satisfacerea nevoilor lor, gestiunea relaţiilor dintre angajaţi şi diferitele sectoare ale firmei. În mod logic, marketingul intern trebuie să premeargă marketingul extern. Variantele strategice prezentate sunt interdependente. Atât marketingul intern cât şi cel extern dinamizează marketingul tranzacţional. Acesta din urmă ajută marketingul extern, facilitând atragerea de noi clienţi, lărgirea cercului clienţilor, iar amplificarea satisfacţiei lor sprijină marketingul intern, contribuind la motivarea suplimentară a angajaţilor.

Aşa cum foarte plastic se exprimă autorii francezi, asociate ofertei de servicii, cele trei dimensiuni reprezintă inima strategiei de marketing a firmei prestatoare de servicii. În concepţia lor, compartimentul de marketing trebuie să colaboreze strâns cu compartimentul de resurse umane şi cu cel de exploatare, deoarece numai astfel se poate asigura integrarea funcţională a celor trei dimensiuni. Serviciile prestate în masă sunt, de regulă, standardizate sau înalt standardizate, asigurând importante avantaje de cost şi organizare. În domeniul prestărilor de servicii posibilităţile de standardizare rămân relativ reduse şi sunt puţine ramurile prestatoare care pot realiza sau obţin avantaje evidente prin standardizare ridicată. Standardizarea se poate realiza prin mecanizare, automatizare, cibernetizare şi/sau prin reglarea unor procese de muncă ale angajaţilor şi permite o anumită uniformizare a calităţii. Standardizarea se poate extinde asupra serviciului global, atunci când nu există factori exogeni care să influenţeze performanţele (cinematograful, verificarea stării tehnice a unor mijloace de transport ş.a.), asupra unor servicii elementare sau asupra unor elemente (operaţiuni din proces), atunci când factorii exogeni au o influenţă semnificativă asupra procesului (un software standard, cu programe adaptate nevoilor diferiţilor utilizatori) şi atunci când avem de-a face cu comportamente standardizate care permit selecţia consumatorilor, făcând posibilă atenuarea influenţei anumitor factori exogeni asupra procesului (în


81

cadrul unor procese de instruire, calificare, se poate proceda la selecţia cursanţilor).

Dar abordarea nediferenţiată a pieţei şi, implicit, standardizarea ridicată pot avea şi efecte de bumerang nedorite, în sensul că pot afecta loialitatea cercului de cumpărători. Astfel, la restaurantele şi bufetele fast-food s-a observat că există mai degrabă o loialitate a consumatorilor faţă de concepţie, de procesul foarte rapid şi operativ de servire, decât faţă de o anumită marcă. În fond, toate mărcile din acest domeniu utilizează aceeaşi tehnologie înalt standardizată şi acest avantaj concurenţial este esenţial faţă de alte tehnologii, procese de servire şi nu faţă de alte mărci din branşă.

În cazul celei de-a doua opţiuni posibile, firmele îşi clădesc avantajul concurenţial pe diferenţiere. Oferta de servicii este strict adaptată exigenţelor unor segmente anterior identificate şi studiate. Firmele de transport, de exemplu, prezintă oferte diferenţiate (pe clase, călătorii în grup ş.a.).

Cea de-a treia opţiune înseamnă exploatarea avantajului concurenţial pe care îl oferă personalizarea. Practic, fiecare consumator este considerat un “segment” şi prestarea, sub toate aspectele, este adaptată unor nevoi şi exigenţe strict personale prezentate în prealabil de către consumator. Majoritatea serviciilor profesionale sunt exemple potrivite pentru o astfel de abordare.

Între firma prestatoare şi fiecare din factorii b-f se stabileşte o anumită legătură. În fiecare din aceste domenii se formulează obiective şi strategii specifice, iar ansamblul acestora din urmă conturează tabloul strategiilor de marketing ale firmei prestatoare de servicii, ca în tabelul nr. 11.

Tabelul nr. 11: Opţiunile strategice ale firmei prestatoare de servicii

Poziţia întreprinderii faţă de:

piaţă concurenţă lanţul

tehnologic şi de distribuţie

bănci şi organisme financiare

forţa de muncă

a) extinderea activităţii b) specializarea activităţii c) diversificarea activităţii

a) ofensivă b) defensivă c) diferenţiere d) toleranţă

a) specializare funcţională b) integrare verticală

a) finanţare prin împrumuturi bancare b) finanţare prin resurse proprii c) finanţare prin cooperare

a) pregătirea în sistem propriu b) pregătirea în unităţi specializate

Unitul 3. Marketingul intern

Marketingul intern reprezintă o strategie de importanţă covârşitoare

pentru orice firmă prestatoare de servicii. Conducerile de firme care au recunoscut acest adevăr, alocă resurse tot mai importante pentru realizarea în


82

practică a unor orientări strategice de marketing intern de succes, ca o condiţie esenţială a satisfacerii exigenţelor consumatorilor.

3.1. Conţinutul conceptului Conceptul de marketing intern începe să se contureze începând din

deceniul 80, prin contribuţia mai multor specialişti şi autori de referinţă. Se pare că americanul George este primul care sesizează şi afirmă cu hotărâre că fără angajaţi satisfăcuţi nu pot exista consumatori satisfăcuţi. În anul 1981, Leonard Berry publică un articol cu un titlu deosebit de sugestiv: ”Angajatul cumpărător”, în care apare o primă definiţie conform căreia marketingul intern este o optică după care angajatul este un consumator intern cu nevoi specifice, dar este şi furnizor intern, prestând servicii şi pentru colegii săi. După Grönroos, scopul marketingului intern este să creeze funcţionari motivaţi şi conştienţi de clienţi. Angajaţii sunt clienţii interni, iar slujbele lor produsele interne. Orientarea fermă spre satisfacerea clienţilor externi presupune o strânsă conlucrare între personalul de sprijin şi personalul de contact, crearea unui mediu intern care satisface aşteptările, exigenţele personalului şi, implicit, ale consumatorilor externi.

Ulterior, conţinutul termenului se lărgeşte şi se conturează tot mai clar. Grönroos afirmă fără echivoc că se impune desfăşurarea unui proces de marketing în interiorul firmei, care demarează cu cercetarea nevoilor celor mai diverse ale angajaţilor (condiţii de lucru, programe flexibile, avantaje zilnice, financiare sau de altă natură: bacşişuri, mese gratuite, transport gratuit la domiciliu, concedii, pregătire, antrenare, perspective de avansare, oportunităţi de carieră, pensii, asigurări ş.a.). Numai cunoscând aşteptările de acest gen ale angajaţilor firma poate identifica căile satisfacerii lor. Lewis merge mai departe şi propune chiar segmentarea pieţei interne, deoarece oamenii sunt la fel de diferiţi ca angajaţi, aşa cum sunt şi în postura de consumatori. Criteriile (variabilele) de segmentare ar putea fi: locul de muncă (personal de contact şi de sprijin sau contactori, modificatori, influenţatori şi izolaţi ş.a.), sectorul, serviciul, biroul, funcţia, vechimea în cadrul firmei, sensibilitatea la motivaţie, atitudine ş.a. În concepţia lui Lewis ”... scopul marketingului intern este de a mări satisfacţia furnizată de slujbă, de a mări productivitatea şi de a scădea absenteismul, de a pregăti personalul pentru ca acesta să fie din ce în ce mai calificat, mai devotat clienţilor şi de a superviza şi a evalua performanţele sale”.

Tocqner şi Langlois precizează că marketingul intern se bazează concomitent pe marketing şi pe resursele umane şi propun ca directorul de personal să îndeplinească şi funcţia de director de marketing intern. În concepţia lui Palmer, marketingul intern este o filozofie care trebuie însuşită şi aplicată în mod consecvent de către toţi managerii firmei. Marketingul intern poate fi privit şi ca o atitudine critică la managementul resurselor umane.


83

În sfârşit, în formularea Iulianei Cetină ”.......marketingul intern poate fi asimilat cu arta de a te comporta cu personalul firmei, ca şi cum ar fi consumatori interni. Din acest punct de vedere, se afirmă că un angajat mulţumit se transformă într-un veritabil agent de marketing al firmei”, iar după Valerică Olteanu, marketingul intern „… reunifică abordarea în optica şi cu mijloacele marketingului a proceselor şi relaţiilor care iau naştere între elementele marketingului extern şi cele ale marketingului interactiv”.

3.2. Trei orientări În literatura internaţională se pot identifica, cu mici suprapuneri, trei

orientări de bază în abordarea marketingului intern: • orientarea “cumpărător intern”; • utilizarea marketingului în interiorul firmei; • sprijinirea în interiorul firmei a identificării personalului cu obiectivele

de marketing. Conţinutul primei orientări este redată cel mai bine de lanţul beneficiilor

(fig. nr. 21).

Fig. nr. 21: Lanţul beneficiilor

În concepţia autorilor francezi, fiecare angajat este în acelaşi timp furnizor intern şi consumator intern. Calitatea ridicată a serviciilor interne amplifică satisfacţia angajaţilor, adică a consumatorilor interni şi prin urmare şi loialitatea lor faţă de firmă. Angajaţii loiali vor oferi servicii de calitate tot mai bună, contribuind astfel la sporirea satisfacţiei clienţilor externi şi a fidelităţii lor. Gradul ridicat de fidelitate permite obţinerea unor rezultate, a unor profituri tot mai mari de către firmă. Prin retroacţiune, rezultatele tot mai bune ale firmei amplifică satisfacţia angajaţilor, este vorba deci de procese care se sprijină unul pe altul, pe baza cărora se amplifică în mod reciproc rezultatele pozitive. În cadrul lanţului beneficiilor, elementul de bază îl reprezintă calitatea serviciilor interne. Se va pune deci un accent deosebit pe îmbunătăţirea performanţelor personalului de sprijin.

Calitatea serviciilor interne

Satisfacţia lucrătorilor

Fidelitatea lucrătorilor

Calitatea serviciilor externe

Satisfacţia clienţilor

Fidelitatea clienţilor

Rezultatele firmei (beneficii)


84

În concepţia lui Berry şi Parasumaran, realizarea cu succes a strategiei de marketing intern presupune:

a) formarea unei echipe – impune selecţia foarte atentă şi riguroasă a personalului;

b) formularea unor obiective demne de urmat, în aşa fel încât din ele fiecare colectiv de lucru să înţeleagă substanţa şi importanţa contribuţiei sale;

c) crearea unui sistem intern de pregătire a personalului, bazat pe instruirea permanentă de către managerii firmei;

d) un spirit de echipă funcţional, să nu se piardă din vedere faptul că rezultatele depind în mod hotărâtor de persoanele cheie (pozitive sau negative);

e) se impune să construim pe creativitatea personalului, ceea ce presupune ca standardele să fie reduse la un nivel minim obligatoriu;

f) măsurarea şi recompensarea. Măsurarea nu se face numai la nivelul ieşirilor, ci se extinde asupra ansamblului procesului de prestare. În recompensare trebuie să se aibă în vedere următoarele: se vor recompensa numai performanţele care sprijină realizarea obiectivelor firmei; trebuie să se facă distincţie clară între recompensele de bază şi cele pentru performanţă; se recomandă elaborarea şi aplicarea unor metode de recompensare complexe; sarcinile obiectiv (ţintă) se stabilesc pe termen scurt; accentul se pune pe recompensarea realizărilor pozitive şi nu pe sancţiuni; fiecare angajat are dreptul la recompensă; dacă este posibil, se recomandă recompensarea echipei şi nu a individului;

g) cunoaşterea cumpărătorilor interni: se realizează prin cercetări de marketing intern.

Cea de-a doua orientare este, de fapt, o continuare a primei şi implică utilizarea unor tehnici de marketing intern. Rafiq şi Ahmed sintetizează o anumită experienţă acumulată în aplicarea unor metode şi tehnici de marketing intern. Într-o anumită formulare este vorba despre “a vinde” firma angajaţilor, iar metodele şi tehnicile de marketing vin să sprijine această “vânzare”. Palmer vorbeşte despre „vânzarea” unor locuri de muncă. În această concepţie, managerii trebuie să aibă un comportament de „vânzător” în faţa „cumpărătorilor” (forţa de muncă angajată sau care urmează să fie angajată). Ansamblul sarcinilor implicate de un loc de muncă este considerat “produsul” care trebuie adaptat aşteptărilor şi exigenţelor angajatului. Însuşirea de către angajat a metodelor de lucru reprezintă pentru el un preţ psihologic şi acest preţ trebuie să fie în corelaţie cu “produsul”.Ca şi canale pot fi considerate diferitele ocazii (de exemplu, consfătuiri, conferinţe, şedinţe de instruire, cursuri, seminarii ş.a.) în care politica şi strategia firmei sunt transmise angajaţilor. În sfârşit, comunicaţiile interne de marketing se pot realiza sub forma comunicaţiilor personale, prin stimulente ce vizează schimbarea atitudinii personalului (premii, concursuri de vânzare-de servire ş.a. ) şi prin reclame interne (scrisori, filme video, conferinţe anuale, sisteme de televiziune interne ş.a.). Mixul de marketing intern nu se constituie pe baza unor ipoteze, supoziţii,


85

ci pe baza unor informaţii culese după metodele riguroase ale cercetărilor de marketing intern. Se recomandă executarea unor astfel de cercetări de către instituţii specializate, pe bază contractuală, pentru a se putea elimina subiectivismul şi alte surse de erori care apar în mod inevitabil în cazul executării cercetărilor cu personalul propriu.

Cea de-a treia orientare spre marketingul intern presupune angajaţi orientaţi spre consumatori. În acest scop, capacitatea de a interacţiona trebuie să devină un criteriu de selecţie a personalului; trebuie asigurat accesul sistematic al personalului la informaţii; se impune dezvoltarea conştiinţei de prestator al întregului personal; se recomandă crearea unui mediu intern ce stimulează orientarea către consumatori a angajaţilor; dezvoltarea pârghiilor de rezolvare în condiţii optime a momentelor de interacţiune cu consumatorii. În practică, se utilizează trei categorii de mijloace (instrumente): • instrumente ale politicii de personal: selecţia pe baza orientării de

marketing, prin utilizarea unor metode complexe (testări, simulări, autoevaluări, interviuri ş.a); proiectarea carierei trebuie să fie concomitent orientată spre sarcini şi spre relaţii; în motivare, partea de venit dependentă de calitate se completează cu alte componente complexe; • mijloacele comunicării interne: individuale – comunicare interactivă

continuă între conducere, angajaţi şi colective – de exemplu, prin circulare; • efecte ale activităţii de marketing extern: reclama şi relaţiile publice

externe au un impact asupra moralei angajaţilor, ajută noii angajaţi să înţeleagă şi să-şi însuşească mai repede cultura firmei; garanţiile prin restituirea preţului reprezintă un mesaj şi către angajaţi în ceea ce priveşte politica firmei şi calitatea.

Aşa cum s-a arătat mai sus, între cele trei orientări nu se pot trage linii de demarcaţie foarte ferme şi clare. Între acestea exisă anumite suprapuneri, în primul rând faptul că toate au în vedere selecţia riguroasă, instruirea profundă şi motivarea adecvată a angajaţilor, care sunt consideraţi clienţi interni cu nevoi specifice, cu diferite aşteptări care trebuie satisfăcute pentru a se putea răspunde la un nivel ridicat cererilor clienţilor externi. Politica de marketing intern nu se suprapune cu politica de personal, tot aşa cum managementul personalului nu se suprapune cu managementul marketingului. Între cele două funcţii ale firmei devine necesară o strânsă conlucrare, pentru a preveni orice situaţie conflictuală, pentru a rezolva în comun toate problemele apărute. Totodată, utilizarea marketingului intern aduce o contribuţie importantă la dezvoltarea culturii firmei prestatoare de servicii.

3.3. Caracteristici şi obiective Conceperea şi traducerea în practică a unor strategii de marketing intern

de succes presupun cunoaşterea caracteristicilor şi obiectivelor acesteia. Cele mai importante caracteristici ale marketingului intern sunt:


86

• nu este o activitate discretă. Se regăseşte implicit în iniţiativele şi programele de servicii pentru consumatori, precum şi în strategia de afaceri în sens larg; • cuprinde activităţi structurate, însoţite de o gamă de iniţiative ad-hoc mai

puţin formale; • comunicaţiile au un rol deosebit de important în succesul marketingului

intern; • poate contribui substanţial la diferenţierea faţă de concurenţă; • este un proces bazat pe experienţă, stimulând angajaţii să-şi formeze

propriile păreri şi concluzii; • este evolutiv, implică erodarea lentă a barierelor dintre compartimente şi

funcţii; • are un rol important în realizarea şi păstrarea unui anumit echilibru între

marketing şi procese; • poate contribui la dezvoltarea spiritului de inovare; • poate fi de succes dacă există o angajare la nivel înalt, când tot personalul

colaborează şi predomină un stil deschis de management. În concepţia lui Tocqner şi Langlois, obiectivul general al marketingului

intern este formarea, întreţinerea şi sprijinirea unui astfel de comportament al personalului firmei, care încurajează, stimulează construirea unor relaţii, legături durabile cu clienţii. Realizarea în practică a unui astfel de obiectiv implică şi realizarea unei serii de obiective derivate: • atragerea şi păstrarea unor lucrători buni; • cunoaşterea aşteptărilor şi a nivelului de satisfacţie a lucrătorilor relativ la

climatul muncii din cadrul firmei; • sprijinirea angajaţilor în înţelegerea şi acceptarea interacţiunilor cu

consumatorii ca o responsabilitate a lor pe planul calităţii serviciilor; • sprijinirea cunoaşterii şi însuşirii de către personal a misiunii,

obiectivelor, strategiei şi a planului de acţiune a firmei; • motivarea şi informarea personalului cu privire la noile servicii şi cu

privire la randamentul firmei; • conducerea clientelei în interiorul organizaţiei, inclusiv în timpul

interacţiunii cu personalul firmei. Avantajul decisiv al unei astfel de sistematizări constă în faptul că ea

asigură de fapt şi operaţionalizarea obiectivelor marketingului intern. Astfel, se pot preveni eventualele conflicte între diversele categorii de obiective. Deosebit de importantă este concretizarea obiectivelor marketingului intern în indicatori măsurabili pentru a se putea urmări gradul lor de traducere în practică.

Obiectivele strategice interne vizează procese de durată şi în cea mai mare parte a lor mentale, care se referă cu preponderenţă la managementul personalului. Realizarea lor în practică reprezintă o condiţie esenţială a


87

îndeplinirii în bune condiţiuni a obiectivelor strategice externe – centrul de greutate al marketingului intern.

Tabelul nr. 12: Sistematizarea obiectivelor marketingului intern Orientarea obiectivelor Domeniul

Obiective interne Obiective externe

Domeniul strategic

- Conştientizarea importanţei clienţilor - Motivarea personalului - Satisfacţia personalului - Implicarea şi dezvoltarea personalului

- Diferenţierea faţă de concurenţă - Atragerea de noi clienţi - Comunicarea pozitivă de la om la om

Domeniul tactic

- Know-how-ul salariaţilor - Baza informaţională a personalului - Acceptanţa salariaţilor

- Satisfacţia clienţilor - Comportament orientat spre clienţi al personalului care vine in contact cu aceştia

Obiectivele tactice interne vizează managementul personalului pe termen

mediu şi scurt, iar obiectvele tactice externe urmăresc uşurarea, facilitarea unei percepţii pozitive a clienţilor asupra prestaţiilor firmei. În această perspectivă se amplifică importanţa marketingului interactiv, a unei interacţiuni pozitive dintre personal şi clienţi.

Unitul 4. Marketingul interactiv

“Marketingul interactiv are în vedere capacitatea personalului de a presta servicii pentru cumpărători”. „Termenul de interactiv, ataşat celui de marketing, are la bază o caracteristică importantă a serviciilor, inseparabilitatea, şi reunifică abordarea în optica de marketing a acţiunilor plasate la joncţiunea (interacţiunea) prestator-client.” Rezultatul prestaţiei, calitatea serviciului receptat, gradul de satisfacţie al consumatorului este, de fapt, rezultatul unui proces interactiv dintre prestatori şi consumatori. În sfera producţiei de bunuri materiale, calitatea produselor depinde aproape în exclusivitate de producător. În sfera prestărilor de servicii, calitatea depinde de interacţiunea prestator - consumator.

4.1. Interacţiune şi calitate Orice produs fizic dispune de caracteristici de examinare, de observare şi de încredere. Preponderente sunt caracteristicile de examinare, de regulă, măsurabile şi care pot fi cunoscute, examinate, evaluate înainte de cumpărare (de exemplu, consumul de benzină, acceleraţia, viteza ş.a la un automobil). În


88

schimb, serviciile dispun numai de caracteristici de observare şi de încredere, ce pot fi evaluate de cumpărător numai după cumpărarea şi consumarea serviciului şi, în numeroase cazuri, nici după aceea (în special datorită insuficienţei cunoştinţelor de specialitate ale consumatorilor; de exemplu, diagnosticul medical, serviciile juridice). Consumatorul conştientizează faptul că el reprezintă un input indispensabil în procesul de prestare, trebuie să aibă încredere în prestator, dar ceea ce este şi mai important, calitatea serviciului primit, depinde în foarte mare măsură şi de contribuţia sa în proces, de măsura în care a înţeles inevitabilitatea interacţiunii cu prestatorul şi s-a angajat fără rezerve în acţiunile de conlucrare. Metodele şi tehnicile de marketing utilizate de prestator în timpul interacţiunii cu consumatorul reprezintă marketing interactiv. Foarte corect observă Philip Kotler faptul că tocmai datorită inevitabilităţii interacţiunii consumatorului cu personalul de contact şi/sau cu anumite echipamente, în domeniul serviciilor devine necesară, dar şi posibilă, utilizarea unor metode de marketing mult mai subtile în comparaţie cu sectorul bunurilor materiale. Practic, întregul personal, dar cu deosebire personalul de contact, este instruit şi cunoaşte anumite metode şi tehnici de marketing, pe care trebuie să le utilizeze foarte elastic, adaptându-le la personalitatea, stilul, aşteptările şi exigenţele fiecărui consumator, trezindu-i încrederea (vezi, caracteristicile de încredere) sau ajutându-l să sesizeze şi să aprecieze diversele caracteristici de observare în diferitele faze ale procesului de prestare, cu ocazia executării prin interacţiune a diferitelor operaţiuni.

În timpul interacţiunii, personalul de contact are obligaţia să apere atât interesele firmei cât şi pe cele ale consumatorului, cu scopul de a satisface ambele părţi. Totodată, marketingul interactiv implică relaţii strict personalizate cu fiecare consumator, care amplifică responsabilitatea prestatorului, dar măreşte şi satisfacţia consumatorului. Dacă consumatorul este nesatisfăcut, primul ţap ispăşitor este personalul de contact, personalul prestator, chiar şi în condiţiile în care însăşi conducerea a sugerat privilegierea anumitor aspecte operaţionale. Marketingul interactiv are un rol covârşitor în strângerea relaţiilor dintre firmă şi clienţii săi. În unele situaţii, ca rezultat al unor relaţii foarte strânse, clientul se identifică cu firma, vorbind despre “banca mea”, “restaurantul meu”, “hotelul meu”, “barul meu” ş.a. Firma trebuie să ştie să profite de aceste relaţii strânse, stimulând reclama pozitivă de la gură la gură şi construind în continuare pe imaginea pozitivă creată.

4.2. Surse de conflict

Tot aşa cum are sarcina de a exploata toate avantajele conlucrării cu

consumatorul, marketingul interactiv are şi datoria de a preveni, respectiv de a gestiona conflictele posibile, probabile. Sursele de conflict pot fi multiple.


89

Dacă serviciul este prestat pe bază contractuală, practic fiecare clauză a contractului este o sursă potenţială de conflict (de exemplu, în domeniul cercetării, dezvoltării, proiectării).

O sursă de conflict o constituie şi modul de împărţire a sarcinilor în timpul interacţiunii, mai ales dacă consumatorul are rezerve în ceea ce priveşte executarea anumitor operaţiuni sau refuză pur şi simplu orice conlucrare.

Relaţia de inegalitate ce se naşte între cunoştinţele de “expert” ale personalului prestator şi ignoranţa consumatorului sau cunoştinţele şi experienţa sa sărace, insuficiente, reprezintă o altă sursă posibilă de conflict. Procesele de învăţare şi de îmbogăţire a experienţei clientului pot atenua într-o oarecare măsură conflictul potenţial, dar oricum, clientul se poate simţi lipsit de putere. În schimb, indiferenţa prestatorului profesionist poate amplifica riscul ce apare datorită acestei surse de conflict.

O altă sursă de conflict este alimentată de percepţia diferită a unor situaţii. Ceea ce consumatorului i se pare urgent, furnizorul îl poate considera ca ceva de rutină.

Sarcina marketingului interactiv este şi aceea de a elibera consumatorul de orice rol, orice sarcină pe care acesta nu şi-o asumă cu plăcere, n-o tolerează sau n-o agreează.

4.3. Mediul participării şi interacţiunii Dispoziţia de a interacţiona variază foarte mult, în funcţie de cultură,

situaţia de servire, caracteristicile comportamentului consumatorului şi relaţia participare-dominare.

La americani, este obligatorie primirea consumatorului cu un zâmbet larg, numit surâs comercial şi, eventual, cu alte mici amabilităţi. Pentru foarte mulţi europeni, a zâmbi când nu se află într-o dispoziţie corespunzătoare este pur şi simplu imoral. Asupra participării şi interacţiunii cultura are deci un impact puternic.

Dar interacţiunea depinde şi de gradul de implicare a prestatorului. Mulţi consumatori preferă o participare masivă pentru a ocoli interfaţa cu un personal neagreat sau puţin agreat. Dar şi alte aspecte ale culturii influenţează dispoziţia consumatorului de a interacţiona: disciplina, solidaritatea, individualismul, agresivitatea ş.a.

Impactul culturii asupra participării şi interacţiunii se cercetează în profunzime ori de câte ori firma îşi propune pătrunderea pe anumite pieţe internaţionale sau în noi zone culturale.

Posibilităţile şi modalităţile de interacţiune sunt dependente şi de caracteristicile comportamentului consumatorului, îndeosebi de fidelitate, de impactul preţului şi de atitudinea faţă de inovare.

Clienţii monofideli au în unele ramuri o pondere de până la 50%. Aceştia amână cumpărarea sau preferă să nu consume decât să apeleze la serviciile altei


90

firme. Cealaltă parte a consumatorilor este indiferentă, captivă sau multifidelă. Pentru consumatorii din prima categorie interacţiunea este firească, devine o obişnuinţă. Consumatorii multifideli sunt mai dificili, ei fac comparaţii, au rezerve faţă de anumite modalităţi de interacţiune, cauză din care trebuie trataţi cu o atenţie maximă.

Pentru consumatorii monofideli, avantajele economice ale participării şi interacţiunii sunt evidente (ele apar în nivelul preţului). Pentru consumatorii ocazionali, fără experienţă, aceste avantaje sunt necunoscute, ei nu cunosc nici modalităţile sau tehnologia interacţiunii. În sfârşit, consumatorii inovatori sunt deschişi la noile modalităţi de interacţiune, conservatorii dimpotrivă.

În măsura posibilităţilor, firma ar trebui să tindă spre realizarea unui echilibru. Dar există şi mari reţele internaţionale de prestări servicii în cadrul cărora clienţii sunt în mod evident dominanţi sau dominaţi. Nu se realizează un echilibru nici în ceea ce priveşte cealaltă axă. În anumite domenii de prestare se încurajează activizarea clienţilor, o amplă interacţiune, în altele dimpotrivă. Dar, în orice domeniu vor exista clienţi care în ciuda îndemnurilor, stimulentelor vor să rămână activi sau, dimpotrivă, pasivi. Însă natura serviciului şi interacţiunea pot fi modificate numai în anumite domenii, în funcţie de dorinţa clientului, iar în altele nu.

Rezultă că pentru numeroase firme prestatoare dorinţa de participare şi interacţiune trebuie să devină o variabilă decisivă de segmentare. Alături de segmentare, gestiunea participării active presupune:

• o abordare globală a participării şi interacţiunii, • un audit specific al procesului de prestare, • evidenţierea clară, chiar pe faze sau operaţiuni, a avantajelor interacţiunii, • educarea şi instruirea permanentă a clientelei şi a personalului.

4.4. Valorizarea experienţei client

Prin valorizarea experienţei client numeroase firme prestatoare de servicii

pot dobândi un avantaj concurenţial substanţial. Participând la diferite faze ale procesului de prestaţie, interacţionând cu personalul de contact şi cu anumiţi suporţi materiali, cu anumite echipamente, clientul dobândeşte o anumită experienţă, care se îmbogăţeşte în mod treptat şi care trebuie pusă în valoare în vederea amplificării satisfacţiilor sale, dar şi a eficientizării proceselor. Astfel, cine zboară frecvent cu avionul ştie ce are de făcut, cu cine trebuie să interacţioneze şi în ce scop, trecând succesiv de la rezervare la casa de bilete, înregistrare, îmbarcare, avion şi, în final, recuperarea bagajelor. Gestiunea experienţei client poate fi mult uşurată de o experigramă.


91

Fig. nr. 22: Experigrama simplificată a unei staţiuni de schi În fiecare etapă a procesului, vizitatorul se află în interfaţă cu un anumit suport material şi/sau tehnic şi cu personalul de contact. Suporţii materiali prezintă câteva aspecte: • funcţional: accesibilitatea parcului de staţionare, proximitatea pistei,

casele de bilete, casele automate ş.a., • informaţionali: semnalizarea pistelor, a preţurilor, a orarului de

funcţionare, a eventualelor riscuri, • ergonomic: confortul telescaunului sau a teleschiului, • promoţional: merchandising, suporţi publicitari, • estetic: arhitectură şi urbanism, atmosferă.

Experigrama facilitează integrarea experienţei client în derularea procesului de prestare într-o manieră globală, optimizarea sinergiei elementelor uman şi tehnic şi maximizarea satisfacţiei clientului.

Unitul 5. Marketingul relaţional

În domeniul marketingului serviciilor, conceptul de marketing relaţional*

este o nouă abordare, specificul şi conţinutul acestuia datorându-se tocmai caracteristicilor marketingului serviciilor.

5.1. Conţinutul conceptului În literatura de specialitate există numeroase definiţii ale acestui concept.

Astfel, în abordarea lui J.C. Drăgan şi M.C. Demetrescu, marketingul relaţional este „noul marketing”, funcţia acestuia referindu-se la „…iniţierea, negocierea şi conducerea unor relaţii de schimburi acceptabile cu grupele de interes major”. C. * În literatura de specialitate sunt utilizaţi şi alţi termeni pentru conceptul „relationship marketing”, şi anume: „marketingul relaţiilor”, respectiv „marketingul de relaţii”.

„Experienţa client„

Etapa I-a

Etapa a II-a

Etapa a III-a

Etapa a IV-a

Etapa a V-a

Procesul

Staţionare

Casa de bilete

Urcare pantă

Coborâre

Staţionare

Personal de contact

Suporţi materiali

Pentru fiecare etapă descrierea rolului -funcţional -informaţional -ergonomic -estetic

Pentru fiecare etapă descrierea rolului -tehnic -relaţional


92

Grönross defineşte marketingul relaţional prin scopul său, acesta fiind: „…crearea, păstrarea şi îmbunătăţirea relaţiilor pe termen lung cu clienţii, într-un mod în care obiectivele ambelor părţi sunt satisfăcute” Tocqner şi Lanlgois definesc marketingul relaţional prin obiectivul acestuia, care este „…transformarea tranzacţiei în relaţie, deoarece vânzarea nu este etapa finală, ci începutul unei relaţii. Aceasta se fondează pe multiplicitatea interacţiunilor, în cursul cărora întreprinderea dialoghează cu clienţii şi prin recompensarea acelora din urmă sub forma unor oferte speciale”. Evert Gummesson dă o definiţie succintă a marketingului relaţional şi anume: „... o sumă de relaţii, reţele şi interacţiuni”. Între două părţi se formează în mod inevitabil o relaţie, dar dacă este vorba de furnizor şi client, ea devine relaţia principală în marketing. În cazul unor relaţii multiple, apar reţele mai mult sau mai puţin complexe, care devin dificil de controlat. Dacă contactul dintre părţi devine activ, atunci vorbim de interacţiune. În opinia lui Philip Kotler „ ... marketingul tranzacţional nu este decât o componentă a noţiunii mai vaste numite marketing de relaţie ...”. Acesta „... reduce timpul şi costurile aferente tranzacţiilor”. Potrivit aceluiaşi autor, „…acţiunea de creare a unei clientele fidele poartă numele de marketing de relaţie”. Într-o altă lucrare de referinţă se arată că: „Marketingul relaţional implică crearea, menţinerea şi consolidarea relaţiilor cu clienţii şi cu ceilalţi parteneri de afaceri… Obiectivul vizat constă în crearea şi oferirea unei valori durabile pentru client, iar atingerea acestui obiectiv se reflectă în satisfacţia pe termen lung a clientului. Marketingul relaţional presupune cooperarea tuturor departamentelor firmei cu departamentul de marketing, în vederea servirii clientului. Se impune, astfel, stabilirea de relaţii la diferite niveluri – economic, social, tehnic şi juridic – prin care să se obţină o înaltă fidelitate din partea clientului”. În sfârşit, după Virgil Adăscăliţei, marketingul relaţional semnifică „… deopotrivă un nou mod de abordare a relaţiilor dintre părţile implicate în relaţiile de schimb, după tot mai multe opinii chiar o paradigmă a gândirii de marketing, şi o nouă etapă în evoluţia managementului, sub aspectul orientării modului de acţiune a întreprinzătorilor … Abordat în profunzime, ca o componentă a procesului managerial, marketingul relaţional este constituit dintr-o seamă de relaţii, reţele şi interacţiuni.”

Pornind de la definiţiile conceptului de marketing relaţional prezentate anterior, concluzionăm următoarele:

• marketingul relaţional presupune stabilirea, cultivarea şi permanentizarea unor relaţii de durată cu clienţii firmei; • aceste relaţii, adesea reţele de relaţii, leagă pe termen lung clientul de

firmă, determinând astfel lărgirea substanţială a cercului clienţilor profitabili, personalizarea prestărilor firmei, conducând la satisfacerea pe termen lung şi la un nivel ridicat a nevoilor acestora, toate acestea în interesul ambelor părţi.


93

Marketingul relaţional nu se contrapune marketingului tranzacţional. Tocqner şi Langlois vorbesc despre transformarea tranzacţiei în relaţie, vânzarea fiind punctul iniţial al unei relaţii şi nu finalizarea ei.

Pentru a cunoaşte şi a înţelege raporturile dintre marketingul tranzacţional şi cel relaţional, prezentăm o particularizare în paralel a acestora (tabelul nr. 13)

Tabelul nr. 13: Particularităţile marketingului tranzacţional şi ale celui relaţional

Lanţul strategic Marketingul tranzacţional

(specific bunurilor materiale)

Marketingul relaţional (utilizat cu prioritate în

domeniul serviciilor)

Orizontul de timp Scurt Lung Concentrarea eforturilor de

marketing

Pe vânzări Pe crearea, menţinerea, permanentizarea şi cultivarea relaţiilor

Funcţia de marketing dominantă

Marketing – mix Marketing interactiv (sprijinit pe activităţi de marketing-mix)

Argumentare Caracteristicile produsului Avantajele produsului Contactul cu clientul Limitat Dezvoltare puternică Sensibilitatea faţă de

preţ Mai ridicată Mai scăzută

Dimensiunea calitativă dominantă

Calitatea outputului (parametri produsului) este dominantă

Calitatea interacţiunii, a relaţiilor creşte şi poate deveni chiar dominantă

Măsurarea gradului de satisfacţie a

clientului

Prin evoluţia cotei de participare pe piaţă (indirectă)

Prin managementul clientelei (directă)

Calitatea este importantă

În procesul de producţie În toate fazele relaţiei cu clientul

Culegerea informaţiilor

Ocazional (ad – hoc) Real time feed-back

Interacţiunea marketing, prestare,

personal

Limitată Are importanţă strategică

Rolul de marketing intern

În realizarea succesului nu are importanţă sau are importanţă mică

Are importanţă strategică în realizarea succesului

Sub aspectul conţinutului, se impune a fi subliniată diferenţa dintre

marketingul relaţional şi marketingul interactiv. Acesta din urmă se rezumă la procesul interacţiunii prestator- consumator în timpul realizării propriu-zise a serviciului, în timp ce marketingul relaţional urmăreşte atragerea, menţinerea şi fidelizarea consumatorilor de către firmele prestatoare de servicii, precum şi


94

intensificarea şi cultivarea multiplelor relaţii economice, sociale, tehnice, juridice cu toate categoriile de clienţi.

Este vorba deci de o schimbare importantă intervenită în optica firmelor prestatoare de servicii: ţinta eforturilor de marketing nu o mai reprezintă vânzările, tranzacţiile, un anumit moment (care este decisiv), ci cultivarea de relaţii pe termen lung cu consumatorii, cu intermediarii, cu clienţii şi/sau cu pieţele de referinţă, practic, cu toate organizaţiile şi persoanele fizice cu care firma prestatoare intră în contact, care pot influenţa rezultatele, performanţele economico-financiare ale firmei sau sunt implicate numai în formarea şi cultivarea imaginii ei.

Apreciem astfel că marketingului relaţional presupune stabilirea de relaţii pe termen lung (care au la bază încrederea şi satisfacţia) cu “actorii” micromediului: furnizorii, intermediarii, consumatorii, concurenţii, publicul şi firma însăşi (angajaţii săi).

În prezent, concurenţa dintre firme a fost înlocuită cu cea la nivelul reţelelor de marketing. Se consideră că vor avea câştig acele firme care şi-au construit cele mai puternice reţele de marketing, prin alegerea corectă a partenerilor şi buna funcţionare a acestora.

Schimbarea de optică prezentată mai sus este susţinută de cel puţin două argumente:

• În intenţia de a-şi spori desfacerile, firmele prestatoare de servicii pot recurge la atragerea de noi consumatori (cale extensivă) şi la stimularea consumatorilor efectivi să solicite mai frecvent serviciile firmei şi/sau să sporească cantitatea de servicii dorită în anumite sau chiar în toate ocaziile apelării la serviciile firmei (cale intensivă). Cele două căi vor conduce la sporirea cotei de participare pe piaţă numai dacă firma depune eforturi spre împiedicarea sau frânarea migrării purtătorilor cererii către alţi ofertanţi de pe piaţă, dacă ea reuşeşte fidelizarea lor pe termen lung.

• Ce de-a a treia direcţie de acţiune are o importanţă decisivă şi sub aspectul costurilor şi al profitabilităţii. Datorită particularităţilor comportamentale ale consumatorilor de servicii, aceştia au sentimentul că se expun unor riscuri exagerate. Învingerea acestui sentiment şi, implicit, atragerea unui nou consumator, presupun eforturi (costuri) foarte mari din partea firmei prestatoare. Se apreciază că aceste costuri depăşesc de cca. 5–10 ori costurile fidelizării unui consumator deja câştigat, costurile transformării sale în client.

În realitate, firmele trebuie să găsească şi să menţină un echilibru între cele două posibilităţi: sporirea gradului de fidelizare a consumatorilor efectivi, pentru a-şi menţine sau a-şi spori profitabilitatea, respectiv preocuparea privind viitorul firmei, prin atragerea de noi consumatori.

Cercetările empirice din ţările dezvoltate din punct de vedere economic atestă că există o legătură foarte strânsă între loialitatea consumatorilor şi profitabilitatea firmei.


95

5.2. Fidelizarea

“Fidelizarea clienţilor cuprinde ansamblul măsurilor unei întreprinderi prin care se urmăreşte orientarea pozitivă a intenţiilor comportamentale ale clienţilor actuali şi viitori faţă de un ofertant şi/sau oferta/prestările acestuia pentru a obţine o stabilizare, respectiv dezvoltare a relaţiilor cu clienţii”. Fidelizarea poate fi privită şi interpretată din două puncte de vedere: din cel al consumatorului (clientul se ataşează de ofertant) şi din cel al ofertantului (clientul urmează a deveni fidel).

Fidelizarea clienţilor prezintă numeroase avantaje, dintre care menţionăm: permite menţinerea afacerilor; costurile de marketing precum şi cele legate de vânzări se amortizează pe o perioadă mai lungă de timp, ca urmare, se reduc costurile unitare; creşterea continuă a consumului; consumatorii satisfăcuţi fac reclamă „de la gură la gură” gratuită şi pozitivă.

Citându-l pe Pierre Margat, Adriana Zaiţ, propune mai multe strategii de fidelizare:

• strategia produsului fidelizant; • strategia clientului ambasador; • strategia fidelizării prin evenimente; • strategia fidelizării prin servicii suplimentare; • strategia fidelizării induse prin forţa de vânzare; • strategia fidelizării prin co-branding (asocierea mărcilor).

Operaţionalizarea, traducerea în practică a oricărei strategii de fidelizare impune parcurgerea în prealabil a mai multor etape:

• identificarea clienţilor firmei; • identificarea clienţilor celor mai profitabili; • identificarea axelor de diferenţiere cu cea mai mare putere de atracţie; • stabilirea „obiectului” fidelizării (marca, unitatea de servire, firma, locul

de vânzare etc); • stabilirea momentului fidelizării, avându-se în vedere evoluţia ciclului de

viaţa, sezonalitatea, starea pieţei etc. Manfred Bruhn propune patru modalităţi de fidelizare a clienţilor:

ataşarea emoţională – prin satisfacerea clientului; legarea economică – prin costurile migrării; legarea contractuală – prin acord juridic; fidelizarea tehnico-funcţională – prin dependenţe tehnice şi funcţionale.

Un accent deosebit se pune pe prevenirea unor erori caracteristice, adeseori prezente în strategiile, programele şi acţiunile de fidelizare chiar şi a unor firme cu o bogată experienţă:

• transformarea fidelizării într-un scop în sine, într-o acţiune nerentabilă, fără o creştere corespunzătoare a profitului;

• fidelizarea fără cuantificarea riguroasă a costurilor acesteia;


96

• dorinţa de a fideliza toţi clienţii, indiferent de valoare, putere de cumpărare, stare, aport pentru firmă etc;

• fidelizare în situaţiile în care potenţialul de recumpărare este nul sau foarte redus.

Desigur, efectele fidelizării diferă pe ramuri şi domenii prestatoare. Efectele pozitive cele mai evidente s-au obţinut în sfera bancară (depozite, cărţi de credit), în domeniul asigurărilor, în distribuţia industrială etc. Ratele de fidelizare diferă şi ele pe domenii. În SUA, de exemplu, cele mai ridicate rate de fidelizare s-au realizat în următoarele sectoare: cărţi de credit 92%, servicii financiare 80%, distribuţia industrială 75%, service auto 75%, servicii poştale 63%.

Tocmai de aceea, se acordă o atenţie sporită cercetării cauzelor infidelităţii şi se depun eforturi în vederea înlăturării lor. Pe baza unor cercetări empirice întreprinse în SUA, s-a constatat că reducerea cu numai 5% a migrării clienţilor, asigură pe termen lung o creştere cu până la 85% a câştigului firmei pe un client. Strategiile de fidelizare nu se pot alege şi aplica la întâmplare. Manfred Bruhn propune analiza prealabilă a portofoliului de clienţi, respectiv clasificarea clienţilor după criterii de rentabilitate pentru firmă. Potenţialul de rentabilitate a clienţilor poate fi exprimat pe baza a mai multor criterii. Din cele posibile, firma urmează să opteze pentru cele care exprimă cel mai fidel rentabilitatea clienţilor, ţinând seama de particularităţile ramurii sau domeniului de activitate. Astfel de criterii pot fi:

• veniturile disponibile; • durata medie a relaţiei cu clientul; • valoarea vânzărilor realizate până în prezent către clientul analizat; • utilizarea ofertelor de cross-selling,; • eventuala funcţie a clientului de lider de opinie ; • posibilităţile unei colaborări cu clientul.

5.3. Trei ipostaze Dintre multiplele abordări ale acestui concept ne oprim la aceea, potrivit

căreia marketingul relaţional se defineşte prin trei ipostaze în care se poate afla şi anume: strategie, proces ciclic şi practică inovatoare.

Ca strategie, marketingul relaţional urmăreşte suprapunerea pieţei reale cu cea potenţială (adică transformarea non-consumatorilor relativi în consumatori). Aşa cum am mai afirmat, activitatea de marketing urmăreşte satisfacerea nevoilor şi dorinţelor consumatorilor. Cu alte cuvinte, firmele urmăresc a oferi ceea ce consumatorii doresc. Gregory S. Carpenter afirmă că „…tot mai mult, strategiile sunt definite pornind de la ideea că, cel puţin la început, cumpărătorii nu ştiu cu adevărat ce doresc, dar aceştia învaţă acest


97

lucru”. Această afirmaţie (care deschide mult orizontul relaţiei cu clienţii) vine ca argument ce susţine importanţa implicării firmelor în procesul de învăţare a clienţilor privind ceea ce doresc (perceperea serviciilor şi definirea preferinţelor). Acest lucru este cu atât mai important cu cât clientul are alături de prestator un rol activ în prestarea serviciului (modelul „servucţie”). După G. S. Carpenter, marketingul are două părţi şi anume: o parte învăţată – a înţelege ceea ce cumpărătorii cunosc şi o parte de predare – prin rolul pe care îl joacă în procesul de învăţare a cumpărătorilor. Procesul de învăţare a consumatorilor porneşte de la obiectivele propuse, care le motivează acţiunile. Aceste obiective sunt strâns legate de nevoile ce urmează a li se satisface .

Ca proces ciclic, marketingul relaţional se referă la procesul de culegere, păstrare, actualizare şi procesare a informaţiilor despre clienţi. Sistemul informaţional de marketing ocupă aici un rol important. Dintre componentele acestuia, sistemul inteligenţă de marketing şi sistemul cercetărilor de marketing au un aport principal. Sistemul inteligenţă de marketing, definit ca „…un set de proceduri şi surse utilizate de manageri pentru a obţine informaţiile zilnice privind dezvoltarea mediului de marketing” presupune contactul permanent cu clienţii. Se poartă discuţii cu aceştia în vederea obţinerii de informaţii privind activitatea firmei din perspectiva acestora. În acelaşi timp, prezenţa calculatoarelor şi accesul la Internet deschid un nou capitol şi anume, cel al bazelor de date. Dacă acestea sunt constituite corect, sunt utilizate cu consecvenţă şi profesionalism, ele pot ghida prezenţa cu succes a firmelor pe piaţă. La început, bazele de date de marketing au fost privite ca un instrument util pentru utilizarea poştei directe. În realitate, rolul acestora este mult mai complex, constând în stabilirea şi dezvoltarea de relaţii puternice, pe termen lung, cu clienţii. Actualizarea bazelor de date este foarte importantă, fiind deja încetăţenită ideea potrivit căreia o informaţie perimată este mai dăunătoare decât o informaţie lipsă.

Companiile îşi încurajează clienţii actuali şi potenţiali să le pună întrebări, să facă sugestii sau observaţii, respectiv reclamaţii, utilizând adresa de e-mail a firmei. Această relaţie nu se opreşte aici, firma având preocupări pentru a răspunde la fiecare mesaj primit. La început se semnalizează că mesajul a fost recepţionat, urmând apoi un răspuns personalizat în raport cu specificul mesajului primit (oferirea informaţiilor cerute, date privind reglementarea situaţiei descrise etc.).

În al treilea rând, marketingul relaţional este un set de practici inovatoare, care aproximează cu o relaţie directă “person-to-person” relaţia cu un număr mare de clienţi. Aceasta presupune aptitudini şi metode, instrumente, tehnici de lucru specializate şi adecvate. În prezent, când pe piaţă oferta este extrem de bogată, obţinerea fidelităţii clienţilor ocupă un loc important în preocupările firmelor. Fidelitatea presupune relaţii personalizate, de durată, bazate pe încredere (clientul simţindu-se dezorientat în faţa avalanşei de ofertanţi de


98

servicii din care poate alege), pe onestitate, pe adevăr privind firma, serviciile oferite etc.

Potrivit opiniei lui G. Cozzi şi G. Ferrero, “…clienţii nu sunt subiecte ale eforturilor de marketing, ... ci parteneri egali ai acesteia, cu care ea lucrează pentru a creşte valoarea ...” serviciilor oferite.

Observăm că firmele se orientează în mod treptat de la un marketing agresiv cu un centru de greutate tradiţional dat de cucerirea de noi clienţi, spre un marketing activ-proiectiv al cărui obiectiv este, în primul rând, păstrarea clienţilor şi sporirea volumului achiziţiilor lor.

Profesorul Philip Kotler face distincţie între: • marketing reactiv – vânzătorul vinde produsul şi încurajează

consumatorul să revină dacă are orice fel de întrebare, comentariu sau plângere; • marketing responsabil – vânzătorul sună consumatorul la scurt timp după

actul vânzării, pentru a verifica dacă produsul răspunde aşteptărilor sale; de asemenea, vânzătorul întreabă consumatorul dacă are orice fel de sugestie pentru îmbunătăţirea produsului sau serviciului, precum şi alte comentarii sau nemulţumiri;

• marketing proactiv – vânzătorul contactează consumatorul la diferite intervale de timp, oferindu-i sugestii privind îmbunătăţirea utilizării produsului sau oferindu-i ajutor în privinţa utilizării produselor noi;

• “partnership marketing” – firma menţine un contact permanent cu consumatorii în vederea descoperirii modalităţilor de a-i ajuta să-şi economisească resursele financiare.

Unitul 6. Sporirea calităţii serviciilor

Sporirea calităţii serviciilor reprezintă o condiţie de bază a succesului

firmelor prestatoare. Cele care sunt în măsură să presteze servicii de calitate înaltă şi foarte înaltă sunt mai puţin vulnerabile la un război de preţ sau la orice acţiune promoţională (în general, de marketing) a concurenţei şi pot realiza economii la costurile de marketing, în special la cele comerciale, calitatea ridicată fiind în multe domenii un factor promoţional decisiv, un element important în fidelizarea clientelei, cunoscută fiind sensibilitatea foarte pronunţată a majorităţii consumatorilor faţă de calitate.

Importanţa şi implicaţiile complexe ale calităţii şi noncalităţii sunt ilustrate de spirala succesului şi spirala eşecului.

Prin calitatea ridicată a prestaţiei se poate asigura satisfacţia cercului de cumpărători, ceea ce declanşează o serie de procese prin excelenţă pozitive şi face loc unor noi acţiuni şi măsuri de ridicare a calităţii. Calitatea ridicată asigură continuitate în relaţiile cu consumatorii, fidelizarea lor înaltă, implicit se reduce fluctuaţia în cercul cumpărătorilor, deci cresc în continuare şansele de fidelizare. Pe baza satisfacţiei consumatorilor se fundamentează şi satisfacţia angajaţilor, se reduce fluctuaţia în cercul lor, creşte profitul, ceea ce permite


99

realizarea unor planuri mai ample de instruire, inclusiv pe linia controlului de calitate, vor spori salariile, se poate realiza o selecţie mai exigentă a angajaţilor, iar programele de instruire devin globale, se extind asupra întregului personal.

Fig. nr. 24: Spirala succesului

(1) Nivelul ridicat de satisfacţie a consumatorilor; (2) Continuitatea în relaţiile cu consumatorii; (3) Fidelitatea consumatorilor; (4) Fluctuaţia joasă a consumatorilor; (5) Accentuarea în continuare a acţiunilor de fidelizare; (6) Satisfacţia angajaţilor, atitudinea pozitivă în procesul de prestare; (7) Fluctuaţia redusă, calitatea ridicată a prestaţiei; (8) Profituri mai ridicate; (9) Planuri de muncă mai cuprinzătoare; (10) Instruire, exerciţii, autorizarea personalului de contact în controlul calităţii; (11) Salariile depăşesc media; (12) Eforturi amplificate de selecţie; (13) Instruire globală.

Deosebit de importante, decisive, inclusiv din perspectiva activităţii de

marketing, sunt legăturile dintre cele două cercuri, care i-au determinat pe Schlesinger şi Heskett să utilizeze termenul de spirală. Legături deosebit de puternice şi importante există între satisfacţia cumpărătorilor şi respectiv a angajaţilor, între fluctuaţia angajaţilor şi fidelitatea cumpărătorilor, fluctuaţia cumpărătorilor şi nivelul profitului, nivelul profitului şi resursele ce se pot aloca în continuare pentru fidelizarea atât a cumpărătorilor cât şi a angajaţilor, respectiv menţinerea şi/sau ridicarea în continuare a nivelului calităţii. Important este să observăm că în cadrul spiralei se petrec procese prin excelenţă pozitive, care se sprijină unele pe altele, se naşte o sinergie pozitivă, în special datorită interacţiunilor care pot fi maximizate în beneficiul atât a consumatorilor, al firmei, cât şi al angajaţilor ei.


100

Fig. nr. 25: Spirala eşecului

(1) Insatisfacţia consumatorilor (2) Discontinuitatea în relaţiile cu consumatorii (3) Infidelitatea consumatorilor (4) Fluctuaţia ridicată în cercul cumpărătorilor (5) Accentuarea în continuare a acţiunilor de fidelizare a consumatorilor (6) Insatisfacţia angajaţilor, atitudinea slabă în procesul de prestaţie (7) Fluctuaţia înaltă a angajaţilor, calitatea slabă a prestaţiei (8) Profit scăzut (9) Personalul necalificat sau insuficient calificat implică descrierea sumară a

sarcinilor (10) Utilizarea tehnologiei în controlul calităţii (11) Salarii scăzute (12) Instruire minimă (13) Se amplifică lipsa de interes a angajaţilor (14) Accentul cade pe regulament şi nu pe serviciile prestate (15) Angajaţii sunt incapabili să reacţioneze la problemele cumpărătorilor.

În cadrul spiralei eşecului, efectele unor fenomene şi procese negative se

amplifică reciproc, iar în urma interacţiunilor apare în mod necesar sinergia negativă care conduce inevitabil la eşec.

În abordarea lui Schlesinger şi Heskett, sunt evidenţiate o serie de interacţiuni cu ramificaţii multiple. Dar foarte corectă este şi abordarea lui Tocqner şi Langlois, tot o abordare consecventă de marketing a problemei calităţii, dar care scoate în evidenţă şi importanţa unor factori, cum ar fi creşterea sau scăderea stresului, relaţiile tensionate sau pozitive cu şi în rândurile personalului, reclamaţiile şi corecţiile ş.a.


101

Fig. nr. 26: Spirala negativă

(1) Probleme de calitate şi reclamaţiile clienţilor (2) Corecţii (3) Pierdere de timp (4) Stres (5) Acţiuni improvizate (6) Probleme de calitate amplificate (7) Relaţii încordate cu clienţii (8) Scăderea moralului personalului (9) Scăderea profitului.

Astfel de spirale pot avea o importanţă practică deosebită. Pornind de la

numărul fazelor, numărul şi natura operaţiunilor, de la complexitatea procesului de prestare, analizând locul şi rolul personalului şi respectiv a consumatorului în cadrul procesului, se pot construi spirale specifice pentru fiecare serviciu în parte. Ele pot fi utilizate în procesele de analiză şi evaluare, în elaborarea şi punerea în practică a strategiilor şi programelor de marketing.

Fig. nr. 27: Spirala pozitivă

(1) Analiza nevoilor şi exigenţelor consumatorilor (2) Definirea precisă a caracteristicilor serviciilor (3) Relaţii pozitive cu clienţii interni (angajaţii) (4) Mai puţine corecţii, mai multe acţiuni preventive (5) Mai puţin stres (6) Mai mult timp consacrat ameliorării calităţii (7) Moral în creştere (8) Profit în creştere


102

Neglijarea oricăreia dintre cele trei grupe de elemente poate compromite

pe termen lung calitatea oferită şi va reduce eficienţa eforturilor depuse în această direcţie.

Raportul calitate – eficienţă poate fi examinat sub trei aspecte: • costul resurselor şi calitatea; • utilizarea resurselor şi calitatea; • eficienţa utilizării resurselor şi calitatea

• Între costul resurselor şi calitate, de cele mai multe ori există o relaţie directă. Resursele mai scumpe sunt de mai bună calitate, mai performante şi, pe această bază, se poate asigura şi creşterea calităţii serviciilor. Tabelul nr. 14: Relaţia costul resurselor – calitatea

CALITATEA JOASĂ ÎNALTĂ COSTURILE RESURSELOR

ÎNALTĂ Zonă periculoasă Posibile pericole JOASĂ Pericol ? „Ţinta”

Visul oricărui manager este realizarea unei calităţi înalte pe baza unor

resurse puţin costisitoare. Dar acest lucru rămâne cel mai adesea o ţintă către care se tinde. De cele mai multe ori, pe baza unor resurse ieftine se realizează o calitate slabă (pericol ?), dar nici resursele costisitoare nu asigură întotdeauna posibilitatea îmbunătăţirii radicale a calităţii.

• Între utilizarea resurselor şi calitatea serviciilor există, de cele mai multe ori, tot o relaţie directă Tabelul nr. 15: Relaţia utilizarea resurselor – calitatea

CALITATEA JOASĂ ÎNALTĂ

UTILIZAREA ÎNALTĂ Zonă periculoasă „Ţinta” JOASĂ Ratare Uneori

acceptabilă

Dacă utilizarea este joasă şi aceasta dă naştere la o calitate slabă, afacerea este ratată. La unele servicii o joasă utilizare este acceptată, chiar îmbucurătoare (salvarea, pompierii), dar în astfel de domenii calitatea înaltă este obligatorie. Calitatea slabă în condiţiile unei utilizări înalte poate afecta competitivitatea prestaţiilor. În special la serviciile de lux, calitatea înaltă este obligatorie, utilizarea înaltă mai puţin (nu se impune o productivitate ridicată, cererea este puţin sensibilă faţă de preţ). Dar managerii ţintesc o utilizare şi o calitate ridicate, în numeroase domenii foarte greu sau chiar imposibil de realizat


103

datorită fluctuaţiei cererii sau impactului negativ al productivităţii ridicate asupra calităţii.

• Relaţie directă există şi între eficienţa utilizării resurselor şi calitate Tabelul nr. 16: Relaţia eficienţa utilizării resurselor – calitatea

CALITATEA JOASĂ ÎNALTĂ

EFICIENŢA ÎNALTĂ Zonă periculoasă „Ţinta” JOASĂ Rezultat comun Oportunităţi ?

Aşa cum sugerează tabelul nr. 16, o calitate slabă înseamnă, de cele mai

multe ori, o lipsă sau o insuficienţă de eficienţă. Se face risipă de resurse, consumatorii sunt nemulţumiţi de calitate etc., dar realizarea cu orice preţ a eficienţei ridicate poate afecta calitatea, consumatorii nemulţumiţi nu pot fi fidelizaţi, ceea ce, la rândul ei, va conduce la o scădere a eficienţei. Realizarea unei calităţi ridicate în condiţii de eficienţă scăzută nu este de dorit. Managerii îşi propun o calitate ridicată în condiţii de eficienţă înaltă.

De regulă, poate exista una din următoarele situaţii: • performanţe slabe (firma, în domenii importante pentru consumatori,

realizează performanţe sub aşteptări); • supraperformanţe (firma, în domenii nesemnificative, puţin importante

pentru consumatori, realizează peste aşteptări); • ideal este dacă firma reuşeşte să se poziţioneze conform ţintei, adică în

domeniile importante pentru consumator realizează performanţe ridicate, iar în domeniile puţin importante performanţe joase. Dacă firma îşi concentrează eforturile pe domeniile, criteriile de evaluare a calităţii considerate importante de către consumatori, sprijină de fapt şi poziţionarea favorabilă pe piaţă, îmbunătăţirea capacităţii sale concurenţiale, extinderea cotei de participare pe piaţă. Respectarea imperativelor raţionalităţii economice, necesitatea sporirii eficienţei şi, în general, a performanţelor, adaptarea ofertei la cerere exclud sau, cel puţin, descurajează concentrarea de eforturi nejustificate pentru ridicarea calităţii şi a performanţelor în general în domeniile considerate neimportante sau puţin importante de către majoritatea consumatorilor.

În SUA, specialişti de referinţă au întreprins ample cercetări în vederea cunoaşterii exigenţelor de bază ale consumatorilor de servicii, exigenţe care sunt comune indiferent de domeniul şi tipul serviciului. Pe această bază, ei au alcătuit o listă cu factorii care definesc calitatea serviciilor (în paranteze sunt formulate câteva exemple): • Accesibilitatea. Consumatorii să poată lua legătura şi să poată ajunge cu

uşurinţă la unităţile prestatoare, adică acestea să fie amplasate la locul potrivit şi să dispună de canale de contactare facile (amplasarea hotelului, motelului, frizeriei, coaforului îmi este convenabilă? Are firma de transporturi un număr de


104

telefon la care pot suma la orice oră din zi şi din noapte, pe cheltuiala ei? Dacă am anumite probleme, pot sta de vorbă fără restricţii cu un responsabil al firmei?) • Comunicaţii. Serviciul trebuie să fie comunicat prin cele mai adecvate

canale, folosind un limbaj corespunzător, adaptat diferitelor segmente de consumatori, fără expresii de strictă specialitate şi tehnice, fără cuvinte străine şi expresii cu mai multe înţelesuri. Se impune explicarea conţinutului serviciului, a tarifului şi convingerea consumatorului potenţial că serviciul va fi bine prestat. (Dacă am o anumită reclamaţie se va găsi vreun responsabil al firmei care să mă asculte? Medicul, juristul ş.a. vor folosi oare expresii pe care nu le voi înţelege? Dacă intervine vreo modificare în programarea iniţială, voi fi oare anunţat din timp?) • Competenţa. Angajaţii trebuie să dispună de calificarea, cunoştinţele,

priceperea şi îndemânarea necesare pentru a presta serviciul. (Angajatul băncii cu care stau de vorbă cunoaşte oare mecanismele şi reglementările referitoare la toate serviciile pe care le voi solicita? Stomatologul are o calificare complexă, va pune un diagnostic corect şi se va pricepe oare la toate operaţiile care se impun? Angajatul agenţiei turistice va şti oare să contacteze cele mai convenabile firme de transport, hoteluri ş.a.?) • Amabilitate. Personalul de contact trebuie să se caracterizeze prin politeţe,

respect, consideraţie, prietenie, delicateţe, tact, complezenţă. (Depanatorul pe care îl aştept va sosi oare la ora promisă? Îşi va schimba oare încălţămintea în antreu? Şeful de tren mă va trezi oare înaintea staţiei de destinaţie? Chelnerul va fi oare politicos cu toţi invitaţii mei?) • Responsabilitate. Firma şi angajaţii ei trebuie să fie pătrunşi de spirit de

responsabilitate, să ţină seama în permanenţă de interesele fundamentale ale clienţilor. (Juristul a înţeles oare importanţa acestui contract şi nu va omite vreo clauză, lezându-mi interesele? Agentul imobiliar apără interesele mele sau mai degrabă pe cele ale cumpărătorului?) • Corectitudine. Serviciul trebuie să fie prestat corect, fidel şi atent, în cele

mai bune condiţii, prin onorarea tuturor promisiunilor. (Dacă agentul mi-a p romis că mă va rechema p rin telefon p este o o ră, o va face înto cmai? Factura telefonică este într-adevăr corect întocmită, nu conţine greşeli? Dacă reparaţia este garantată pentru 18 luni, pot oare să stau liniştit un an şi jumătate?) • Receptivitate. Firma şi angajaţii ei trebuie să acţioneze operativ, rapid şi în

mod creativ la orice solicitare a clienţilor. (Va veni oare depanatorul în cursul zilei de azi? Stomatologul va avea oare în vedere situaţia de urgenţă în care mă aflu? Rapiditatea înseamnă oare şi aplicarea celor mai bune soluţii?) • Încredere. Firma şi personalul ei trebuie să trezească încredere. Serviciile

să fie prestate cu consecvenţă, exactitate, punctualitate, precizie. (Prestatorul va executa oare toate operaţiile, va parcurge toate fazele sau va încerca o simplificare a procesului? Se va întocmi corect nota de plată?)


105

• Credibilitate. Numele firmei, marca, reputaţia, comportamentul personalului pot sugera credibilitate sau dimpotrivă. (Dacă iau pastila, îmi va trece oare durerea de stomac în 10 minute, aşa cum scrie pe prospect? Dacă mă operez, sigur nu se va mai reînnoi boala? Materialele utilizate de stomatolog rezolvă într-adevăr problema pentru 10 ani?) • Siguranţă. Prestarea, respectiv primirea serviciului să nu reprezinte un

pericol sau un risc pentru sănătatea, integritatea corporală, siguranţa clienţilor. Dar siguranţa trebuie extinsă şi asupra aspectelor financiare, la confidenţialitate, securitatea informaţiilor transmise prestatorului ş.a. (Oare de câte ori a deraiat trenul pe această rută? Bancomatul în mod sigur îmi va elibera sumele şi în cursul nopţii? Societatea de asigurări a despăgubit oare toţi păgubiţii, conform contractelor încheiate?) • Înţelegerea şi cunoaşterea clienţilor. Personalul trebuie să se străduiască

să înţeleagă problemele şi exigenţele clienţilor. (Oare frizerul îşi mai aminteşte d e ce n u prefer solu ţia X şi va aplica oare soluţia Y? Funcţionarul băncii a înţeles oare corect importanţa clauzei de moştenire pe care am propus-o? Voi fi oare tratat ca un client permanent?) • Personalizare. Dorinţa de a trata cu atenţia cuvenită fiecare consumator în

parte, de a structura coşul de ofertă în mod individual, de a dezvolta relaţii adecvate cu fiecare cumpărător potenţial în parte. (Prestatorul poate oare executa toate operaţiunile solicitate, va înţelege şi va fi motivat să presteze conform nevoilor pe care i le-am explicat?) • Elemente tangibile: mijloacele mecanice, electrotehnice, electronice, în

general echipamentele funcţionale, încăperile atractive, prezenţa agreabilă a personalului, materialele comunicaţionale amplasate la locuri vizibile, accesibile. Toate acestea trebuie să sugereze, să reflecte palpabil calitatea serviciului. (Este atractivă amenajarea restaurantului? Brokerul are ţinuta vestimentară adecvată?)

Aceiaşi specialişti americani au ajuns la concluzia că firmele lider, clar şi consecvent orientate spre calitate, utilizează metode şi căi comune sau foarte asemănătoare în vederea ridicării calităţii serviciilor: • Activitate fundamentată strategic. Firmele lider sunt pur şi simplu

obsedate de clienţii lor. Acţiunile lor sunt fundamentate pe ample cercetări de marketing, pentru a cunoaşte riguros cine şi de ce apelează la serviciile lor, care sunt nevoile lor specifice, cum pot fi acestea satisfăcute şi pe ce căi se poate realiza fidelizarea lor. • Asigurarea calităţii trebuie să fie o preocupare permanentă a conducerii

firmei. Rezultatele pe linia calităţii, gradul de satisfacţie a consumatorilor sunt cercetate şi analizate cu regularitate, iar în elaborarea măsurilor şi căilor de acţiune pentru viitor, conducerea trebuie să se implice în mod direct. • Stabilirea unor standarde ridicate, tinzând spre realizarea unor servicii

complet lipsite de neajunsuri, fără cusur.


106

• Utilizarea unor sisteme de supraveghere a execuţiei serviciilor. Se aplică diverse procedee de măsurare a performanţelor, strict adaptate diferitelor domenii de activitate. Se cercetează, de asemenea, şi performanţele firmelor concurente pe linia calităţii. • Se utilizează diverse sisteme de rezolvare a reclamaţiilor consumatorilor. • Utilizarea consecventă a marketingului intern, pentru a se asigura

motivarea şi satisfacţia corespunzătoare a personalului prestator.

Unitul 7. Creşterea productivităţii În sectorul serviciilor, productivitatea este mai scăzută în comparaţie cu

sectorul producţiei bunurilor materiale. În sinteză, pot fi amintite trei cauze principale: • în majoritatea lor, serviciile sunt muncă-intensive, • nivelul tehnic este mai scăzut, • progresul tehnic şi tehnologic este mai lent.

În ţările dezvoltate din punct de vedere economic, în mod inevitabil, datorită cu preponderenţă tot celor trei cauze enunţate mai sus, salariile în terţiar au crescut mai repede în comparaţie cu sectorul secundar. Astfel, firmele prestatoare de servicii se confruntă cu un proces general de creştere a costurilor, care nu poate fi contracarat printr-o creştere corespunzătoare a productivităţii. Ca urmare, creşterea costurilor implică în mod inevitabil şi creşterea preţurilor şi acest lucru – coroborat cu sporul mai lent al productivităţii – induce un efect inflaţionist în cadrul economiei (având în vedere ponderea deosebit de ridicată a terţiarului).

În ciuda constatărilor de mai sus, nu trebuie să rămânem cu impresia că în terţiar nu există nici un fel de progres tehnic. În unele sectoare, cum ar fi transportul de toate genurile, electricitate, apărare, gaz, apă s-au obţinut rezultate importante, inclusiv pe linia progresului tehnic şi tehnologic.

Pentru specialiştii în marketing, o problemă importantă este prezenţa consumatorului şi în calitate de coprestator în cadrul procesului de prestaţie şi cum influenţează această prezenţă asupra productivităţii procesului. Dacă la o instituţie (bancară, financiară, de asigurări, poştă ş.a.) consumatorul completează în mod corect anumite formulare, el contribuie la creşterea productivităţii şi, invers. În alte domenii, contribuţia consumatorului depinde de gradul de interacţiune cu prestatorul, de cunoştinţele şi experienţa sa.

În diferitele ramuri şi domenii prestatoare, problema importanţei creşterii productivităţii procesului de prestaţie se pune diferit: • în unele ramuri sau în cadrul anumitor firme, strategia de acţiune este

axată aproape în exclusivitate pe calitate. Ele prestează în principal pentru consumatori insensibili sau puţin sensibili faţă de preţ, cu o putere de cumpărare aproape nelimitată. Deci, practic, nu se pune problema creşterii productivităţii.


107

• în alte ramuri, creşterea productivităţii este o problemă de competitivitate, deci foarte importantă (service auto, transporturi ş.a.) • în sfârşit, există domenii în care creşterea productivităţii este o problemă a

rămânerii pe piaţă. Firmele care nu reuşesc să sporească productivitatea aproape de nivelul concurenţei, pot fi eliminate.

În literatură, întâlnim abordări destul de diverse. Diferă numărul şi denumirea căilor de sporire a productivităţii. La Philip Kotler întâlnim şase, la Donald Cowel şapte, la Levitt opt asemenea căi. Le vom prezenta, pe scurt, pe acelea care au implicaţii şi asupra activităţii de marketing.

a) angajarea de lucrători mai rezistenţi la eforturi de lungă durată. Sunt prea puţine domeniile de prestare în care o astfel de posibilitate mai prezintă azi importanţă.

b) selecţia şi angajarea unor lucrători cu calificare superioară, respectiv ridicarea gradului de calificare a personalului deja angajat. Îndemânarea, iscusinţa, dibăcia ş.a. pot fi amplificate printr-o mai atentă selecţie şi o mai profundă instruire. Importanţa acestei căi se amplifică în majoritatea domeniilor prestatoare şi nu numai sub aspectul creşterii productivităţii.

c) creşterea volumului prestaţiilor (prin intensificarea muncii, de exemplu) în detrimentul calităţii. În majoritatea covârşitoare a ramurilor şi firmelor prestatoare s-a renunţat la această posibilitate, deoarece:

• consumatorii devin din ce în ce mai sensibili faţă de calitate; • este o cale antimarketing, deoarece atrage după sine scăderea

satisfacţiei clientelei, de unde rezultă alte implicaţii grave, cum ar fi pierderea unei părţi a clientelei, diminuarea cotei de piaţă, scăderea competitivităţii ş.a.; • deteriorează indicatorii economico-financiari ai firmei; • în ultimă instanţă, firma riscă să fie eliminată de pe piaţă.

d) “industrializarea” serviciului. Se realizează prin mecanizare, automatizare, cibernetizare, sporirea dotărilor, în general, prin promovarea progresului tehnic. Astfel de posibilităţi, alături de creşterea productivităţii procesului de prestare, pot induce şi alte avantaje importante:

• permit o standardizare mai înaltă a prestaţiei şi a serviciului însuşi şi, în multe domenii, cumpărătorii preferă, agreează gradul ridicat de standardizare;

• se reduce numărul operaţiunilor, se simplifică procesul de prestare în ansamblul său;

• se uşurează munca angajaţilor; • poate creşte nivelul specializării lucrătorilor; • se poate realiza o mai bună specializare pe segmente de piaţă; • poate rezulta o creştere a profitabilităţii firmei. În legătură cu această cale se impun trei observaţii. Prima: ea trebuie

aplicată acolo şi numai acolo, unde noile tehnici şi tehnologii sunt agreate sau


108

acceptate de consumatori. A doua: ea nu trebuie să ducă la diminuarea satisfacţiei consumatorilor şi/sau a personalului propriu. A treia: în domeniul serviciilor, posibilităţile de promovare a progresului tehnic şi tehnologic rămân totuşi limitate, deoarece:

• majoritatea firmelor sunt mici sau foarte mici, nu dispun de capital pentru utilizarea cuceririlor tehnice şi tehnologice, rămân deci muncă –intensive; • nu în toate cazurile este justificată şi raţională substituirea forţei de

muncă cu capitalul (uneori, substituirea poate determina o creştere a costurilor); • în unele domenii, interacţiunea prestator-consumator este decisivă,

deci majoritatea soluţiilor tehnice rămân excluse; • unele soluţii tehnice pot fi respinse de către consumatori sau de către

personal. e) prin utilizarea anumitor strategii de marketing se poate reduce, pe termen

scurt sau lung, sau chiar se poate stinge cererea pentru anumite servicii ce se prestează cu o productivitate scăzută, putând fi înlocuită prin dezvoltarea cererii pentru anumite bunuri materiale. Astfel, dezvoltarea televiziunii a redus cererea pentru anumite servicii de distracţie, de petrecere a timpului liber; apariţia unor medicamente deosebit de eficiente poate reduce cererea pentru anumite servicii medicale ş.a.

f) dezvoltarea, proiectarea şi lansarea pe piaţă a unor noi servicii substitute. Astfel, dezvoltarea transportului aerian substituie călătoriile cu vaporul, campaniile antitabac eficiente şi atragerea populaţiei în practicarea unor sporturi diminuează cererea pentru anumite servicii medicale,

g) stimularea consumatorilor să participe la procesul de prestare, h) încurajarea consumatorilor să presteze pe cont propriu anumite servicii

şi/sau operaţii (de exemplu, sortarea corespondenţei înaintea expediţiei, autoservirea în cele mai diverse domenii),

i) aplicarea consecventă a sincromarketingului, în vederea unei mai bune sincronizări a cererii şi ofertei.

În concluzie, în majoritatea domeniilor, creşterea productivităţii procesului de prestare a serviciilor este atât necesară cât şi posibilă. Fiecare firmă îşi va stabili căile de creştere a productivităţii pe care le va utiliza, cu o restricţie de importanţă majoră: creşterea productivităţii nu trebuie să dăuneze calităţii, nu poate diminua satisfacţia consumatorului.


109

Anexe

1. Bibliografia generală a cursului

1. Barlow, J., Møller, C., A complaint is a gift, Berrett - Koehler, San Francisco (CA), 1996 2. Bateson, J., Managing Services Marketing: Text and readings, Dryden, Chicago, 1989 3. Berry, L., L., The Employee as Customer, Journal of Retail Banking, 3, March, 1981 4. Berry, L., L., Parasuraman, A., Marketing Services: Competing Through Quality, The Free Press, New York, 1991 5. Berry, L., L., Zeithaml, V., A., Parasuraman, A., Quality Counts in Services, Too, Business Horizons, May - June, 1985 6. Brătucu, G., Ispas, A., Chiţu, I., B., Marketingul serviciilor, Universitatea Transilvania, Braşov, 1998 7. Bruhn, M., Orientarea spre clienţi – temelia afacerii de succes, Economică, Bucureşti, 2001 8. Cetină, I., Marketingul competitiv în domeniul serviciilor, Teora, Bucureşti, 2001 9. Christopher, M., Payne, A., Ballantyne, D., Relationship Marketing, Butterwort-Heinemann, Oxford, UK, 1991 10. Christopher, M., Improving the Quality of Service, International Journal of Quality and Reliability Management, nr. 1, 1984 11. Cowel, D., Dezvoltarea şi lansarea unui serviciu, în Thomas M., J., Manual de marketing, Codecs, Bucureşti, 1998 12. Cowel, D., The Marketing of Services, Butterworth-Heinemann, London, 1993 13. Eiglier, P., Langeard, E., Servuction, Le marketing des services, McGraw-Hill, 1991 14. Enis, B., M., Roering, K., J., Services Marketing: Different Products, Similar Strategy, in: Donelly-George (ed.): Marketing of Services, AMA, Chicago, 1981 15. Fruja, I., Jivan, Al., Marketingul serviciilor, partea I-a, Nero-G, Timişoara, 1999 16. Fruja, I., Jivan, A., Porumb, E., Serviciile – domeniu de marketing specific, Nero-G, Timişoara, 2003 17. Gafencu Zaiţ, A., Introducere în marketingul serviciilor, Univ. "Al. I. Cuza", Iaşi, 1996 18. Grönross, C., Internal Marketing - Theory and Practice, AMA's Services Conference Proceedings, 1985 19. Grönross, C., Service Management and Marketing, Lexington Books, Massachusetts, Toronto, 1990 20. Gummesson, E., Kingman-Brundage, J., Service Design and Quality: Applying Blueprinting and Service Mapping to Railroad Services, in: Kunst-Lemmink (ed.): Quality Management in Services, Van Gorcum, Assen-Maastricht, 1991 21. Heskett, J., L., Managing in the Service Economy, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1986


110

22. Ioncică, M., Minciu, R., Stănciulescu, G., Economia serviciilor, Uranus, Bucureşti, 1997 23. Jivan, Al., Managementul serviciilor, Editura de Vest, Timişoara, 1999 24. Kotler, Ph., Marketing Management, The Millennium Edition, Prentice Hall International Inc. 2000 25. Kotler, Ph., Managementul marketingului, Ediţia a treia, Teora, Bucureşti, 2002 26. Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile marketingului, Teora, Bucureşti, 1998 27. Lewis, B., R., Customer Care in Services Organizations, in Marketing Intelligence and Planning, Vol. 7, 1989 28. Lovelock, Ch., H., Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights, Journal of Marketing, Vol. 47, No 3, Summer 1983 29. Lovelock, Ch., H., (ed.), Services Marketing, Prentice Hall, London, 1991 30. Lovelock, Ch., H., Services Marketing, Third Edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey 07458, 1996 31.Lovelock, Ch., Wright, L., Principles of Services Marketing and Management, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 1999 32. Mudie, P., Cottam, A., The Management and Marketing of Services, Butterworth-Heinemann, Oxford, UK, 1993 33. Mudie, P., Cottam, A., The Management and Marketing of Services, Second Edition, Butterwort-Heinemann, Oxford, UK, 1999 34. Olteanu, V., Marketingul serviciilor, Ediţia a doua, Uranus, Bucureşti, 2000 35. Olteanu, V., Cetină, I., Marketingul serviciilor, Expert, Bucureşti, 1994 36. Palmer, A., Principles of Services Marketing, McGraw-Hill Book, London, 1994 37. Palmer, A., Cole, A., Services Marketing Principles and Practice, Prentice Hall Englewood Cliffs, New Jersey 07632, 1995 38. Parasuraman, A., Zeithaml, V., A., Berry, L., L., A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing, Vol. 49 No. 4, 1985 39. Payne, A., The Essence of Services Marketing, Prentice Hall, New York, 1993 40. Rafiq, M., Ahmed, P., K., The Limits of Internal Marketing, in: Kunts-Lemmink (ed.): Managing Service Quality, Paul Chapman, London - Innovation Trading B.V., Vught, 1995 41. Thomas, M., J., Manual de marketing, Codecs, Bucureşti, 1998 42. Tocqner, G., Langlois, M., Marketing des services. Le défi relationnel, Gaëtan Morin Editeur, Dunod, Paris, 1992 43. Vorzsák, Á., Mureşan, A., Gherasim, N., Pop, M., C., Calitatea serviciilor, în: Studii şi cercetări economice, Vol. 28-29 / 1998 44. Vorzsák Á., Paina, N., D., Pop, M., D., Pop, C., M., Mureşan, A., Nistor, C., V., Nedelea, A., Gherasim, N., Ilieş, R., Szego, J., Introducere în marketingul serviciilor, Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2001 45. Zaiţ, A., Marketingul serviciilor, Sedcom Libris, Iaşi, 2002 46. Zeithaml, V.A., Bitner, M.J., Services Marketing, McGraw-Hill, New York, 1996


111

2. Scurtă biografie a titularului de curs

Conf. univ. dr. Ciprian-Marcel POP a absolvit Facultatea de Stiinţe Economice, Universitatea Babeş-Balyai în anul 1997. In decembrie 2004 a obţiunut titul de Doctor în Economie, specializarea Marketing în cadrul Facultăţii de Stiinţe Economice, Universitatea de Vest Timişoara.

Domenii de competenţă: bazele marketingului, marketing strategic, marketingul serviciilor, politici de marketing, târguri şi expoziţii, b2b marketing. Competenţele de cercetare ştiinţifică sunt reliefate în continuare. 1) 15 cărţi publicate, în calitate de autor unic sau de co-autor, printre care: - “Implicaţiile pieţei asupra planificării strategice de marketing”, Risoprint, Cluj-Napoca, 2005. - “Târgurile şi expoziţiile în contextul marketingului”, Risoprint, Cluj-Napoca, 2005. - “Marketingul Serviciilor – Probleme de ansamblu ale terţiarului”, Alma Mater, Cluj-Napoca, 2006. - „Marketingul Serviciilor – Ramuri şi domenii prestatoare”, Alma Mater, Cluj-Napoca, 2006. - “Marketing în Terţiar”, Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005. - „Marketing – Studii de caz”, Alma Mater, Cluj-Napoca, 2004. - „Bazele Marketingului”, Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2002. - "Marketing - Partea a II-a. Politici de Marketing", Risoprint, Cluj-Napoca, 2000. - „Manualul Agentului Imobiliar”, Risoprint, Cluj-Napoca, 2006. 2) 29 articole/studii de specialitate în calitate de autor unic sau co-autor, indexate în baze de date internaţionale, publicate în volumele unor manifestări ştiinţifice internaţionale recunoscute sau publicate în alte reviste recunoscute, printre care: - “The Particularities of the Marketing Audit in Local Public Administration”, vol. Public and Non-Lucrative Marketing, 2006. - “Value-Driven Sales Management at Ursus Breweries”, vol. Strategic Leadership in the Context of Globalization and Regionalization, 2006. - “Building a Business Network – An Appropriate Solution in a Hypercompetitive Market”, acceptat pentru publicare în volumul Conferinţei The New Frontiers of Europe – international, inter-ethnic and inter-confessional relations, Universitatea Babeş-Bolyai Cluj-Napoca, Facultatea de Studii Europene, aprilie 2006. - “Experience Distribution Network – The Case of Ursus Breweries Company”, vol. Economy and Management of Networks (CD), Corvinus University, Budapesta, Ungaria, 2005. - „Precision Marketing”, vol. The Impact of European Integration on the National Economy – Marketing section, 2005. - „Consideraţii asupra conceptului de Marketing Holistic”, vol. Marketingul – actualităţi şi perspective, 2004. - „Marketingul în era digitalizării”, vol. Marketingul – actualităţi şi perspective, 2004. - „Sincromarketingul în domeniul serviciilor”, Studia Universitatis Babeş - Bolyai NEGOTIA, anul XLVIII, nr. 1, 2003. - „The Babeş-Bolyai University and the Interaction with Its Environment”, The 4th Danube Region Business Conference, Palace of Parliament, Bucharest, october 8-9, 2003. - „Consideraţii privind Auditul de Marketing”, Studia Universitatis Babeş - Bolyai OECONOMICA, vol. XLVIII, nr. 1, 2003. 3) Participare la diferite proiecte de cercetare-dezvoltare, pe bază de contract/grant, naţionale şi internaţionale, printre care:


112

- Coordonator instituţional din partea Universităţii Babeş-Bolyai Cluj-Napoca pentru “Programul de formare şi calificare a agenţilor imobiliari”, în colaborare cu Uniunea Naţională a Agenţiilor Imobiliare filiala Cluj, program acreditat de Ministerul Educaţiei şi Cercetării, Ministerul Muncii şi Solidarităţii Sociale şi Consiliul Naţional al Formării Profesionale a Adulţilor. - Coordonator instituţional din partea Universităţii Babeş-Bolyai Cluj-Napoca pentru Programul de formare continuă a personalului Companiei de Apă Someş SA. Cluj-Napoca, în colaborare cu DHV Water BV Olanda, filiala Cluj-Napoca, în cadrul proiectului “Reabilitarea şi modernizarea sistemului de alimentare cu apă potabilă şi canalizare pentru zona Cluj”, (Măsura ISPA: 2000/RO/16/P/PE/008). - Directorul contractului de cercetare aplicativă cu tema „Studiu de piaţă asupra canalelor de distribuţie şi comportamentul de consum al populaţiei pentru o serie de produse agroalimentare”, decembrie 2005 – februarie 2006, beneficiar SC. Nervia Consultores SRL. Cluj-Napoca. - Directorul contractului de cercetare aplicativă cu tema „Potenţialul pieţei centrelor comerciale la nivelul Municipiului Cluj-Napoca”, decembrie 2004 – ianuarie 2005, beneficiar SC. D’Effect Design SRL. Cluj-Napoca. - Membru în colectivul academic al Grantului „IT e-Business - Consultanţă şi instruire a personalului IMM -urilor din domeniul IT pentru acces la servicii avansate de sprijin a afacerilor - proiect pilot”, proiect PHARE RO-0007.02.02.03.0439, 2003. - Membru în colectivul academic al Grantului “Competitiveness of National Economies and the Efficient Integration into the European Union”, proiect PHARE 2003/064-816, 2003. - Membru în colectivul academic al Grantului „Dezvoltarea învăţământului de nivel universitar şi de educaţie permanentă în domeniul marketingului”, finanţat de Banca Mondială şi Guvernul României, cod CNFIS 268, 1999-2002, valoare 254.400 USD. 4) Alte participări la seminarii şi conferinţe în ţară şi străinătate.

1. „Programe de finanţare pentru IMM-uri”, seminar organizat de Centrul de Excelenţă Jean Monnet Cluj-Napoca în colaborare cu Centrul pentru Dezvoltarea IMM-urilor Baia Mare, Baia Mare, iunie 2006.

2. „Informal Learning Evaluation System”, seminar organizat de ROMAN T.O. S.R.L. Bucureşti şi Universitatea Babeş-Bolyai Cluj-Napoca în cadrul programului de formare profesională Leonardo da Vinci, Cluj-Napoca, octombrie 2005.

3. „Dezvoltarea resurselor umane: parteneriat activ universităţi – mediul economico-social”, Universitatea Politehnică Bucureşti, septembrie 2005.

4. „Philip Kotler - Marketing in the New Economy”, Istituto Europeo per Il Marketing, Milano, Italia, martie 2002.

5. „3ème Colloque de Management International sur Les Pays en Transition ou en Integration”, l’Ecole Supérieure des Sciences Commerciales d’Angers, Angers, Franţa, noiembrie 2001.

Syllabus Marketingul serviciilor

Documents

Transcript of Syllabus Marketingul serviciilor