Marketingul Resurselor Umane
64
Marketingul Resurselor Umane CUPRINS
-
Upload
emilia-katy -
Category
Documents
-
view
263 -
download
4
description
Marketingul Resurselor Umane
Transcript of Marketingul Resurselor Umane
Marketingul Resurselor Umane
CUPRINS
CAPITOLUL I CANDIDATUL OBIECT DE CUMPĂRARE SAU CLIENT.............................5
1. Către un nou statut al candidatului client.............................................................................5
2. Contingența- vânzare de serviciu sau vânzare de candidate?...............................................5
3. Munca – bun de consum?.....................................................................................................6
4. De ce marketing?..................................................................................................................8
CAPITOLUL II RESURSA UMANĂ DE LA GESTIUNE LA MARKETING..........................9
1 Resursa umană într-o perioadă de schimbări............................................................................9
1.1 Generalități........................................................................................................................9
1.2 Efectul de generație...........................................................................................................9
1.3 Apariția serviciilor.............................................................................................................9
1.4 Piața muncii.....................................................................................................................10
1.5 Opinia salariaților............................................................................................................10
2 Importanța comunicării în domeniul resurselor umane..........................................................11
2.1 Crize ale pieței de recrutare a RU....................................................................................11
2.2 Timpi operaționali în cadrul RU......................................................................................11
2.3 Revoluția RU – trecerea de la “biroul personal” la „direcția de resurse umane”............11
2.4 Noi competențe pentru directorii de RU..........................................................................12
3 Comunicarea în domeniul RU................................................................................................13
3.1 Cheile comunicării...........................................................................................................13
3.2 Mizele comunicării în recrutare.......................................................................................14
3.3 O nouă imagine a întreprinderii prin prisma recrutării de personal.................................14
3.4 Imaginea RU....................................................................................................................15
CAPITOLUL III RECRUTAREA SI SELECTIA........................................................................16
1. Procedura de recrutare și selecție.......................................................................................16
1.1 Definirea așteptărilor.......................................................................................................16
1.2 Publicitatea......................................................................................................................19
1.3 Recrutarea din exterior....................................................................................................19
1.4 Trierea solicitărilor..........................................................................................................19
1.5 Metode de selectie...........................................................................................................20
2. Îmbunatațirea eficienței recrutării și selecției.....................................................................20
3. Referințe și oferte...............................................................................................................21
CAPITOLUL IV A RECRUTA ESTE A COMUNICA...............................................................22
1. O metodă pentru reușita unei campanii de comunicare și recrutare...................................22
2
1.1 Definirea axelor de marketing.........................................................................................23
1.2 Axele creației...................................................................................................................23
2. Mijloace pentru marketingul RU........................................................................................23
2.1 Presa, suportul numărul 1 în comunicarea de recrutare a RU.........................................23
2.2 Alte sisteme de comunicare în afara mass-media............................................................24
2.2.1.Mailings........................................................................................................................24
2.2.2. Saloane si forumuri......................................................................................................24
2.2.3.Presa sțudentească........................................................................................................24
2.2.4.Afisajele........................................................................................................................24
2.2.5.Crearea specializărilor universitare..............................................................................24
2.2.6. Recurtarea la punctele de vanzare...............................................................................25
2.2.7.Relațiile cu presa...........................................................................................................25
2.2.8.Cooptarea resursei umane.............................................................................................25
2.2.9.Revoluția- internet........................................................................................................25
2.2.10.Recrutarea internatională............................................................................................26
CAPITOLUL V INTERVIEVAREA ÎN VEDEREA SELECȚIEI..............................................27
1. Scopul.................................................................................................................................27
2. Natura unui interviu............................................................................................................27
3. Aranjamente pentru un interviu..........................................................................................27
4. Pregătirea............................................................................................................................28
5. Planificarea și structurarea interviurilor.............................................................................29
6. Tipuri de abordări ale interviurilor.....................................................................................29
7. Tehnici de intervievare- introducerea și încheierea............................................................30
8. Tehnici de intervievare- punerea întrebărilor.....................................................................30
9. Abilități în conducerea interviurilor de selecție..................................................................30
10 Concluzii...............................................................................................................................31
11 Lucruri care se fac și care nu sa fac în cadrul unui interviu.................................................31
CAPITOLUL VI TESTELE PSIHOLOGICE...............................................................................33
1. Definire...............................................................................................................................33
2. Scop....................................................................................................................................33
3. Caracteristicile unui test bun..............................................................................................33
3
4. Tipuri de teste.....................................................................................................................34
5. Interpretarea rezultatelor.....................................................................................................34
6. Alegerea testelor.................................................................................................................35
7. Utilizarea testelor în cadrul procedurii de selecție.............................................................35
CAPITOLUL VII PLANIFICAREA RESURSEI UMANE.........................................................36
1. Mediul international............................................................................................................36
2. Mediul politic......................................................................................................................36
3. Mediul demographic...........................................................................................................36
4. Abilitățile, aptitudinile........................................................................................................37
5. Mediul tehnologic...............................................................................................................38
6. Atitudinea angajaților.........................................................................................................39
CAPITOLUL VIII ÎNCADRAREA ÎN ORGANIZAȚIE.............................................................40
1. Definitivarea instalării........................................................................................................40
2. Primirea...............................................................................................................................40
3. Documentația......................................................................................................................41
4. Instalarea in companie-informarea initiala.........................................................................42
5. Introducerea la locul de munca...........................................................................................42
6. Cursuri formale de introducere...........................................................................................43
7. Pregătirea la locul de munca...............................................................................................44
CAPITOLUL IX CARIERE.........................................................................................................45
1. Organizații în schimbare.....................................................................................................45
2. Definiții ale carierei............................................................................................................45
3. Ințelgerea carierei...............................................................................................................45
4. Perspective holistice...........................................................................................................46
5. Abordări interpretative........................................................................................................47
6. Cariere diverse....................................................................................................................47
7. Noi tipuri de cariere............................................................................................................48
8. Implicațiile carierei în RU..................................................................................................48
4
5
CAPITOLUL I CANDIDATUL OBIECT DE CUMPĂRARE SAU CLIENT
1. Către un nou statut al candidatului client
Economia şi lumea muncii cunosc în zilele noastre o adevărată revoluţie,noi tehnologii,
societăţi de informare, organizaţii în reţea,economia de servicii mai degrabă decât
industria,clientul considerat în inima întreprinderii, structuri din ce în ce mai puţin ierarhice şi
mai mult matriciale,timpuri noi de muncă, felxibilitate,mobilitate,apariţia de noi domenii de
activitate şi exteralizarea unor anumite funcţii. Munca tinerilor nu se mai aseamănă cu cea a
părinţilor lor.
Se mai poate adăuga faptul că din ce în ce mai mulţi salariaţi devin proprietari ai firmelor,
spre a devenii acţionari.
Ideea de a considera candidatul ca un client presupune un mod nou de seducere a
candidatului, o altă politică corectă sau o reechilibrare profundă a relaţiei recrutat-recrutator.
În ultima perioadă,competențele angajatului au devenit cele mai importante.
Suntem martorii unei generatii de absolventi
Generațiile de astăzi și cele viitoare să fie capabile să "știe", să0 "facă", să "vrea", să
"fie" și, mai ales, să"devină".
Un candidat își cunoaște valoarea și este pregătit să se folosească de aceasta pentru a
obține, în schimbul serviciilor prestate de către acesta, cat mai multe avantaje.
Un candidat valoros este perceput ca și client de către compania care îl atrage de partea
ei.
2. Contingența- vânzare de serviciu sau vânzare de candidate?
În cadrul firmelor de recrutare se disting două tipuri de relaţii contractuale cu clienţii:
6
Contractul în care sunt prevăzute obligaţiile fiecăruia, redactat în engleza, impune firmei
de recrutare să realizeze tot ceea ce este posibil pentru a optimiza procesul de recrutare prin
prezenţa întreprinderii cliente cei mai buni candidaţi posibili, dintr-un mediu economic dat; este
imaginea medicului care face totul pentru a-şi îngrijii pacientul.
Cu toate acestea, există riscul pentru întreprindere să nu îşi găsească candidatul, mai ales
ţinând cont de faptul că sunt căutate profile din ce în ce mai specializate. Agenţiile se asteaptă
ca investiţiile realizate cu ocazia cercetărilor să nu fie întodeauna încoronate de succes.
Pentru candidat, raportarea la compania de recrutări este diferită, corespunzând unui
potenţial onorariu retribuit. Acest lucru nu riscă să influenţeze, conştient sau inconştient,
neutralitatea şi obiectivitatea consultantului?
Odată cu dezvoltarea contingenţei şi a internetului, profesia trece un promontoriu: din
artizanat, ea intră în era industrializării.
Cele două concepţii despre meserie intră într-o confruntare de natură economică,
contingenţa şi consilierea ramân pentru candidat, ca acesta să-şi găsească cu adevărat locul fară
a reduce totul la o candidatura. Ce rol i se va acorda lui?
Firmele de recrutare au apărut de recent pe piața muncii iar firmele din România nu se
bazează foarte mult pe acestea.
Lipsa încrederii îi determină pe oameni să nu aibă foarte mare încredere în firmele de
recrutare. Din această cauză, candidații găsesc foarte greu un job prin intermediul acestor
firme de recrutare, iar firmele serioase, cu renume, preferă să își selecteze singure candidații
decât să apeleze la agenții de recrutare.
Pentru a-și alege candidații Orange își alege singur candidații dintre studenți, sau cu
ajutorul internetului.
3. Munca – bun de consum?
De câţiva ani buni asistăm la noile comportamenteale generaţiei de tineri. Îşi aleg singuri
modul de viaţă şi valorile fără a impune alegeri nimănui. Existentialist,acest nou val revendică
dreptul fiecăruia de a-şi “inventa” viaţa, de a reuşi în viaţă şi nu numai în timpul vieţii.
7
În cele din urmă candidatul este cu adevărat antreprenorul propriei vieţi, aceasta fiind o
etică de dezvoltare pe tot parcursul vieţii.
Un candidat consummator exigent, testează piaţa şi selecţionează viitoarea slujbă în
funcţie de variate criteria care depăşesc cu mult cadrul salariului.
Aşteptările tinerilor poartă prin posibilitatea de” înflorire”, condiţiile materiale ale slujbei
lor, salarizarea, orarul pentru că nici vorbă de a-şi sacrifica viaţa privatăsau de a adopta profilul
inferior asemănător generaţiei precedente, confruntând obsesia somajului planurilor sociale şi
precaritatea angajării.
Noile valori ale muncii devin: munca mea, timpul meu, drumul meu...
Cum este privită munca? Care sunt aspiraţiile salariaţilor?
Avantajele s-au redus, salariile au scăzut mult la angajare şi, bineînteles, actorii activităţii
trăiau momente sumbre. Criza a făcut mult rău.
Chiar și pe fondul crizei economice, candidatul are tot mai multe pretenții.
Candidații au mari pretenții in legătură cu viitorul loc de muncă chiar și în perioada
crizei economice, nu mulți sunt disăpuși să lucreze pe un salariu mic sau să își sacrifice timpul
liber.
Tot mai mulți candidați, atunci când testează piața locurilor de muncă caută un job care
să aibă salariu atractiv, să îi ofere oportunități de avansare, să aibă un program mai flexibil și
o ambianță plăcută.
Toate acestea fac din candidat un „client consumator” exigent, dar care, in condițiile
actuale, va găsi foarte greu postul care să îi îndeplinească toate condițiile.
De aceea încearcă să se adapteze acestor cerințe ale candidaților, pentru a-și putea
satisface consumatorii.
8
4. De ce marketing?
În acest context, managerul prin definiţie are două roluri: acela de a implica, de a motiva
în interior dar şi rolul de a atrage în exterior. Acesta este cel mai nou concept de marketing al
resurselor umane – acela de a considera salariatul ca şi client.
Construirea unei relaţii durabile – dacă strategia de comunicare de resurse umane se
construieşte astăzi cu ajutorul instrumentelor de cercetare şi investigaţii provenitedin
marketing, comportamentul candidaţilor şi al salariaţilor vis-a-vis de lumea muncii s-au
schimbat până la punctul de a impune o abordare similare celei ale managementului relaţiilor
cu clientul decât marketingul clasic.
Candidatul „cumpără” ceea ce compania oferă și totodată își „vinde” forța de muncă. Acestea sunt principalele motive pentru care managerul trebuie să își fidelizeze oamenii din interior, dar trebuie să aibă și o strategie pentru a atrage oameni din exterior.
Orange își poate „vinde”produsele atât angajaților cât și viitorilor angajați, de aceea pune foarte mult accentul pe marketing.
9
CAPITOLUL II RESURSA UMANĂ DE LA GESTIUNE LA MARKETING
1 Resursa umană într-o perioadă de schimbări
1.1 Generalități
Marketingul resurselor umane aplica pentru prima oara marile principia ale marketingului in gestionarea proiectelor de RU in inteprindere:
-Receptarea tintei
-Elaborarea axelor creative
-Realizare de actiuni
-Evaluarea rezultatelor
Diferitele componente ale universului RU sunt:
-Piata fortei de munca
-Conditiile de functionare ale serviciilor de RU
-Lumea mass-mediei si a angajatilor specializate in RU au fost afectate
1.2 Efectul de generație“Da-mi data ta de nastere si iti voi spune daca lucrezi”
Zicala este simplificatoare, dar cifrele nu sunt mai putin elocvente,totul se complica.
In ziua de azi tinerii se angajeaza din ce in ce mai greu iar cei mai in varsta sunt presati sa plece din intreprindere prin mecanisme de incitare sau daca sunt victimele unui accident sau vor sa-si schimbe intreprinderea.
În prezent resursa umană se confruntă cu probleme datorită lipsei de comunicare.Tot mai mulți tineri calificați și cu studii superioare ajung să nu lucreze pe domeniul lor. Aceștia de cele mai multe ori sunt considerați depregătiți datorită lipsei de comunicare cu angajatorii.
1.3 Apariția serviciilorAl doilea fenomen marcant a celor din urma 2 decenii este progresul continuu al
întreprinderilor de servicii în raport cu industria şi bineînteles cu agricultura.
10
O creştere a domeniului serviciilor acompaniază o descreştere simetrică a celor din industrie.
În zilele noastre majoritatea angajaților au fost înlocuiți cu mașini,acest fapt fiind datorat de tehnologia avansată cu care ne confruntăm.
Totuși domeniul serviciilor este în creștere și în căutare de personal.Dar cu greu ajung la un punct comun candidații cu angajatorii datorită cerițelor foarte mari din ambele părți.
1.4 Piața muncii
Echilibrul pieţei de recrutare a cadrelor a fost modificat în aceste ultime decenii.Cu sfârşitul planurilor de recrutare masivă, raportul de forţe întreprinderi/ candidaţi s-a inversat in favoarea întreprinderilor.
Generaţia trecută avea un job asigurat încă de la ieşirea din şcoli,astăzi tinerii aleargă la multe firme cu CV-uri pentru a fi angajaţi.
Sunt tot mai multi tineri diplomaţi pe tot mai puţine locuri de muncă iar costurile fiecărei recrutări sunt bine cântărite de către întreprindere.
Se recrutează puţin dar nivelul de exigenţă rămâne ridicat.
Tentaţia este atunci de a viza candidatul ideal, capabil de a satisface toate criteriile definite de întreprindere.
Unele sectoare importante au dificultăţi cu recrutarea personalului, fiindcă pe unele posturi, candidaţii buni sunt rari.
Altă caracteristică a pieţei: atunci cand tinerii diplomaţi scriu la zeci de firme cu prestigiu, întreprinderile mici si mijlocii incetează să recruteze, având probleme în a găsi candidaţii care le interesează şi atunci greşesc cu candidaturi spontane.
1.5 Opinia salariaților
Tinerii pun cariera profesională înaintea reuşitei colective şi afirmă, în general, că sunt dispuşi sa investească în întreprindere.
Cei mai în vârstă se arătau pesimişti în perioadele de criză, starea generală fiind una de nelinişte, de descurajare, de pierdere a încrederii.
11
2 Importanța comunicării în domeniul resurselor umane
2.1 Crize ale pieței de recrutare a RU
De-a lungul timpului funcţia de resurse umane a trecut prin diverse crize ale pieţei de recrutare care au dus la o consolidare a acestei funcţii în cadrul întreprinderilor.
Factorii care au influenţat această consolidare sunt:
-Descentralizarea responabilităţilor in materie de RU.
-Necesitatea, devenită strategică, de responsabilizare a salariaţilor faţă de munca lor
-Necesitatea, pentru întreprindere, de a construi o imagine puternică
-Coerenţa între comunicare externă şi internă, esenţială în aceste condiţii.
2.2 Timpi operaționali în cadrul RU
Un studiu a demonstrat ca în majoritatea întreprinderilor, aproximativ 13% din timp este alocat însărcinărilor de management de personal.
-In 80% din intreprinderile din eşantionul studiat încadrarea temporară se face pe baza unei aprecieri individuale.
-În cadrul RU repartizarea rolurilor este diversă, iar unele firme au descentralizat gestiunea RU creând “familii profesionale” care participă activ la recrutarea si formarea personalului de care au nevoie.
2.3 Revoluția RU – trecerea de la “biroul personal” la „direcția de resurse
umane”
Funcţia de resurse umane a cucerit noi teritorii, conduce contabilitatea socială a întreprinderii, însă nu este încântată sa informeze asupra ofertei sociale a întreprinderii.
Direcţia RU se aproprie de centrele de decizie si deleagă puterea sa la periferie
RU se asociază din ce în ce mai mult cu activitatea industrială si comercială pentru că:
-Se shimbă
-Informează
-Comunică
12
Alt aspect esenţial al acestei evoluţii redă omului locul său în întreprindere:
-In industrie, ca şi în servicii, calitatea serviciului devine un atu concurenţial foarte cercetat
-Ceea ce face diferenţa între produse si servicii a căror preţ si calitate devin banale sunt disponibilitatea, primirea, profesionalismul în vânzări şi post-vânzări.
Consecintele sunt adesea importante pentru organizarea internă a întreprinderilor:
-Prelungirea timpului de muncă
-Polivalenţa obligaţiilor de serviciu
-Adeziunea efectivă a colaboratorilor la proiectul comercial al întreprinderii
Toate posturile, toate competentele angajatilor devin vectori potenţiali pentru buna imagine a întreprinderii.
La lansarea unui nou produs cuvântul “mobilizarea” de personal este la fel de important ca si media sau strategia de marketing.
Directorul de RU trebuie sa aibă discursul intern perfect acordat cu politica internă.
2.4 Noi competențe pentru directorii de RU
Pe lângă conducerea mecanismelor de fidelitate a salariaţilor, de acum înainte directorii trebuie sa facă faţă unui public neliniştit, unui dificil discurs de utilizare a resurselor umane şi de responsabilitate individuală.
Mesajul RU are nevoie pentru a-şi atinge ţinta de o cunoaştere profundă a publicului = client şi a aşteptărilor = nevoile sale.
Astfel, resposabilul de RU trebuie sa recurgă la întreaga paletă a publicităţii şi comunicării pentru a vinde “ problemele” RU.
În anii ’70-’80 s-au dezvoltat direcţiile de RU care se ocupă de:
Mobilitatea salariaţilor
Formarea continuă
Evaluarea salariaţilor
Alegerea celor mai buni candidaţi
13
Acţiunea direcţiilor de RU se deplaseaza din terenul tehnic, cantitativ, normativ spre cel cultural, calitativ si individual sub toate aspectele funcţiei sale: recrutare, conducerea candidaturilor, comunicare cu salariaţii.
Direcția de RU este cea care se ocupă de personalul de pe piața forței de muncă. Responsabilitatea acestora fiind aceea de a realize strategii cât mai bine puse la punct pentru a atrage cei mai pregătiți candidați.
În condițiile în care există mai multe companii asemănătoare, iar concurența este foarte mare.
3 Comunicarea în domeniul RU
Mobilitatea internă devine un element major al gestiunii de cariere iar formarea RU ia o dimensiune inedită.A şti să te mişti intr-o întreprindere este pentru salariaţi “asigurarea” de a rămâne în cursa pe piaţa de servicii.
Mai multe întreprinderi au cucerit teritoriul comunicării care a fost ocupat de partea publică.Tot mai des se întâlnesc imaginea muncii,Porţi deschise etc. care participă la efortul de formare, de integrare, de angajare a tinerilor care au devenit imaginea întreprinderii.
3.1 Cheile comunicării
Comunicarea a devenit un element major al strategiei întreprinderilor:
-Lansarea produselor
-Sănătatea financiară
-Politica de recrutare
-Dialogul cu salariaţii
Direcţia de RU este la o rascruce între doua populaţii:
-Publicul care cumpară si cosumă produsele poate sa deveni într-o zi salariat
-Simetric, publicul se comportă din ce în ce mai mult ca un consumator
Imaginea unei firme este difuzată către o ţintă din ce în ce mai globală iar întreprinderile sunt obligate să aibe o imagine bine determinată.
Mesajul RU este din ce în ce mai prezent în discursul întreprinderii iar comunicarea în interiorul firmelor devine dedicată temelor sociale:
14
-Formare
-Mobilitate
-Gestiune de cariere etc.
3.2 Mizele comunicării în recrutare
Comunicarea de recrutare a devenit o componentă esenţială a comunicării globale a întreprinderii, din mai multe raţiuni:
Într-un mediu concurential, intreprinderile au nevoie de o strategie de comunicare, de recrutare performantă.
Problema muncii a penetrat in toate colţurile societăţii
Noile teritorii de comunicare permit instalarea unei imagini de marcă a RU.
Dezvoltarea unei strategii de comunicare pentru forta de munca se justifica prin:
Ocuparea unor teritorii ale comunicarii
A atrage prin cele mai bune mesaje pe cei mai buni candidati
A demarca pe cei ce recruteaza pentru concurenta
In lupta concurentiala, se tine cont de toate atuurile, RU tine sa intre din ce in ce mai mult in universul economic:
Cine recruteaza?
Cine vine?Cine pleaca?
Care este nivelul salarial propus de concurenta?
3.3 O nouă imagine a întreprinderii prin prisma recrutării de personal
Intrebare: Care este diferența pentru un candidat între un anunt de recrutare si altul?
Răspuns: Tot ceea ce face o întreprindere mai seducătoare decât celelalte.
Fiecare întreprindere posedă o imagine îndreptată către public:
-Imagine institutională
-Imagine de produs
15
-Imagine cetăţenească
Fiecare întreprindere şi-a înscris puterea de atracţie asupra produselor sau asupra culturii în numele întreprinderii.Acesta este identificat cu unul de lux, de placere, de modă.
Sunt întreprinderi care beneficiază de o atractivitate socială. Acest fenomen are avantaj în sectorul de servicii mai pregnant decât în industrie şi se redescoperă noţiuni de ambianţă, liant social, care pentru urechile noastre sună a “bună reputaţie” care se difuzează din interiorul întreprinderii spre piaţa muncii.
Exemplu:
-Renault: care şi-a modificat radical imaginea in caţiva ani. Nemulţumirea, atât a muncitorilor cât şi a clienţilor faţa de produse a fost transformată, firma fiind asociată astăzi cu plăcerea pentru maşini frumoase, pasiunea pentru mecanică.
-Poşta: văzută ca o întreprindere învechită, fară perspectivă deci o reorientare a activităţii a fost firească.
-McDonalds: care deşi a cheltuit 75% din bugetul de promovare pentru anunţurile din presă, tinerii diplomaţi şi-au pierdut interesul.Astfel, firma s-a reorientat pe publicitate video agresivă, mult mai agreată de tineri.
3.4 Imaginea RU
Pentru ce întreprinderile foarte cunoscute pentru produsele şi serviciile lor comunică
asupra ofertelor de RU?
Aceste firme au realizat o politica globala fondata pe coerenţa între publicul extern si cei
angajaţi, ceea ce a insemnat câstig pe două planuri:
Cei din interiorul întreprinderii nu se simt marginalizaţi şi au sentimentul
apartenenţei la ceva.
Cei din exterior sunt sensibili la discursurile clare care prezintă atuurile din
întreprindere.
Comunicare este un factor major pentru direcția de RU. Comunicarea acestora cu publicul dar și cu cei din interiorul întreprinderii trebuie una foarte eficientă în cadrul căreia probleme să fie relatate cu precizie.
16
CAPITOLUL III RECRUTAREA SI SELECTIA
1. Procedura de recrutare și selecție
1.1 Definirea așteptărilor
Numarul si categoriile de personal necesare trebuie sa fie specificate in programul de recrutare, care deriva din planificarea resurselor umane. O fisa a postului sau un profil al candidatului care sa cuprinda competentele aptitudinile, cererile in ceea ce priveste educatia si experienta reprezinta criterii in functie de care candidatii vor fi evaluati la interviu sau prin intermediul testelor psihologice.
Fisa postului sau definirea atributiilor
Fisa postului contine detaliile de baza ale locului de munca, obiectivul postului, principalele activitati sau sarcini ce trebuie indeplinite precum si multe alte cereri si caracteristici. Termenii si conditiile legate de post (plata salariului, alte drepturi) vor fi asemenea incluse impreuna cu clauzele speciale cum ar fi mobilitatea, detasarile si orarul de lucru atipic.
Departamentul de RU definește condițiile de angajare pt fiecare post în parte.
FISA DE POST - REPREZENTANT VANZARI
1. Denumirea compartimentului:
DEPARTAMENTUL DESFACERE
2. Denumirea postului:
REPREZENTANT VANZARI
3. Numele si prenumele salariatului:
NUME SI PRENUME SALARIAT
4. Se subordoneaza:
Directorului de vanzari;
5. Numele sefului ierarhic:
NUME SI PRENUME SEF IERARHIC
6. Subordoneaza:
17
- personalul cu atributii in livrarea marfurilor (soferi, manipulanti).
7. Drept de semnatura:
Intern:
Extern:
8. Relaţii functionale:
Reprezentantul de vanzari colaboreaza cu:
- ceilalti angajati ai firmei;
- serviciul financiar-contabil pentru confirmarea evidentei incasarilor de la clientii din portofoliu.
Reprezentantul de vanzari reprezinta organizatia in fata clientilor si a potentialilor clienti pentru remiterea ofertei de marfuri, consultanta tehnica si comerciala, negocierea, incheierea si executarea contractelor si acordurilor comerciale, conform delegatiei primite din partea Directorului de vanzari.
9. Pregatirea si experienta:
Studii:
-absolvent al invatamantului mediu;
Vechime:
-sa probeze o vechime de cel putin 3 ani in domeniu;
Cunostinte:
-sa posede cunostinte temeinice in ceea ce priveste sistemul de vanzari;
Aptitudini:
-inteligenta (gandire logica, memorie, capacitate de analiza si sinteza);
-capacitate de organizare si conducere a activitatii serviciului;
-capacitate de a prelucra informatiile, de a le interpreta si de a le valorifica prin luarea de decizii sau prin furnizarea de date prelucrate altor factori decizionali;
-corectitudine, tenacitate, seriozitate, atitudine principiala in relatiile cu oamenii;
18
Atitudini:
-obiectivitate in aprecierea si analiza situatiilor economice, financiare si sociale, receptivitate, spirit de echipa (sincer, dispus la colaborare)
10. Autoritate si libertate organizatorica:
Daca este cazul
11. Responsabilitati si sarcini:
Reprezentantul de vanzari desfasoara urmatoarele activitati:
Identifica si contacteaza potentiali clienti in vederea remiterii� ofertei, negocierii, incheierii si executarii contractelor comerciale;
- Intocmeste oferte de marfuri;
- Acorda asistenta d.p.d.v. tehnic si comercial clientilor si potentialilor clienti;
- Negociaza, incheie si asigura executarea contractelor si acordurilor comerciale;
- Tine evidenta contabila primara si intretine relatiile cu clientii din portofoliu;
In limita timpului disponibil si in conformitate cu dispozitiile� primite participa la indeplinirea atributiilor generale privind vanzarea marfurilor.
12. Sanctiuni pentru nerespectarea fisei postului sau a anexelor acestora:
Daca este cazul
13. Semnaturi:
14. Data semnarii:
19
1.2 Publicitatea
Publicitatea este cea mai evidenta metoda de atragere a candidatilor.
Luarea deciziei trebuie sa faca referire la cele 3 criterii: cost, rapiditate si susceptibilitatea de a furniza buni candidate.
Obiectivele unui anunt publicitar sunt:
-Atragerea atentiei – trebuie sa concureze cu interesul pe care il pot starni candidatilor anunturile concurentei
-Crearea si mentinerea interesului – trebuie sa comunice intr-un mod atractiv si interesant informatii despre post, companie, termenii si conditiile angajarii precum si calificarile necesare
-Stimularea actionarii – mesajul trebuie sa fie condus intr-o maniera in care nu doar sa capteze privirile oamenilor ci sa ii si incurajeze de asemenea sa il citeasca pana la sfarsit si sa impulsioneze un numar suficient de reactii din partea candidatilor potriviti
Recrutarea în cadrul firmei Orange se face atât în interior cât și în exterior prin prin intermediul internetului.
Anunțurile cuprind atribuțiile și responsabilitățile posturilor oferite de către firmă.
1.3 Recrutarea din exterior
Inseamna delegarea unei agentii sau a unei consultant sa efectueze cel putin fazele preliminare ale recrutarii canditatilor potriviti sau sa faca o lista concentrata acestora. Recrutarea din exterior costa bani dar face economie la timp si la bataii de cap.
1.4 Trierea solicitărilor
Atunci cand posturile vacante au fost facute cunoscute prin anunturi si s-au primit un numar mare de solictari, secventa specifica de pasi care trebuie urmati pentru a tria solicitarile este urmatoarea:
-Notarea solicitarilor pe o foaie de control
-Trimiterea unei scrisori tip de anuntare fiecarui solicitant
-Solicitantul poate fi rugat sa completeze si sa trimita un formular de solicitare
-Compararea solicitantilor cu criteriile cheie din specificatia postului si sortarea provizorie in 3 categorii: posibil, pe muchie si neportrivit
20
-Examinarea “posibililor” inca odata pentru a alcatui o programare pentru interviu
-Stabilirea unui program pentru interviuri
-Invitarea candidatilor la interviu folosind o scrisoare standard
-Recapitularea posibililor ramasi si a celor de pe muchie si deciderea daca este nevoie sa fie tinuti ca rezerva
1.5 Metode de selectie
Principalele metode de selectie sunt interviul, centrele de evaluare si testele psihologice
Recrutarea în cadrul fimei se face de către personalul angajat.
Trierea se face în funcție nivelul de educație, de exemplu în cazul studenților trierea acestora se realizează în funcție de notele acestora obținute în cadrul facultății.
Selecția se realizează cu ajutorul interviul care este coordonat de un angajat al departamentului de RU și șeful de departament de care apartine postul.
2. Îmbunatațirea eficienței recrutării și selecției
Acordarea unei atenţii mai mari în selecţia unor oameni care să satisfacă cerinţele organizaţiei ca întreg, precum şi nevoilor speciale ale postului;
Devotament şi capacitate de a lucra eficient in echipa;
Politică de recrutare coerentă cu proceduri de selecţie riguroase;
Folosirea testelor de aptitudini, chestionarelor de personalitate, exerciţiilor de grup;
Testarea aptitudinilor şi abilităţilor;
Teste psihologice;
Interviuri structurate;
Centre de evaluare bine stabilite şi administrate.
La Orange selecția candidaților se face pe baza unor principii foarte importante pentru firmă, acestea sunt:
Simplu: Orange gandește și acționează în cele mai simple moduri. Pentru noi claritatea nu poate rezulta decât din simplitate. Suntem oameni care comunică cu alți oameni.
21
Deschis: Orange este deschis și tratează pe toată lumea cu respect. La Orange, relațiile noastre cu ceilalți sunt firești.
Surprinzător: Căutăm în permanență să facem lucrurile mai bine. Asta înseamnă că deseori facem lucrurile diferit, altfel.
Dinamic: Orange dorește să îmbunătățească viața oamenilor. Suntem plini de energie și proactivi.
Onest: Suntem sinceri în tot ceea ce facem. Avem încredere în noi înșine și în ideile noastre. Nu avem nimic de ascuns.
Deasemenea pentru Orange valorile sale sunt foarte importante, acestea transpun filozofia firmei în viața de zi cu zi.Îndrumândui în tot cee ce fac.
3. Referințe și oferte
Referinţele
- sunt necesare pentru a verifica afirmaţiile candidaţilor;
- obţinerea de informaţii reale despre un posibil angajat, precum şi opinii despre
caracterul persoanei şi concordanţa cu locul de muncă;
Confirmarea ofertei
-faza finală a procedurii de selecţie este de a confirma oferta angajării după ce au fost
obţinute referinţe favorabile, iar solicitantul a trecut examenul medical necesar.
Referințele se iau în considerare pentru posturile mai importante (ingineri, economiști etc.)
Contractul individual de muncă se discută cu managerul de RU. Candidatul este întrebat dacă este de acord cu programul de lucru și cu salariul. După aceste discuții se înmâneaza contractul care ulterior se semnează.
22
CAPITOLUL IV A RECRUTA ESTE A COMUNICA
1. O metodă pentru reușita unei campanii de comunicare și recrutare
O campanie de comunicare de recrutare este eficace ceea ce înseamna ca are o ţintă şi o ofertă care răspunde asteptărilor conforme obiectivelor firmei.
De la diagnostic la marketing
Etape Acțuni ObiectivePrediagnostic -Întâlniri cu agenţii(brief agencies)
-Reuniuni cu conducerea-Descoperirii culturii întreprinderiiInterviuri cu salariaţii recent încadraţi
Definirea obiectivelor strategice
Ascultare internă Studiu de calitate Definirea oferteiRUStudiu de imagine -Studiu de calitate
-Studiu cantitativ-Studii tematice
Definirea cererii
Reflexe de marketing Sinteza: obiective/ofertă/cerere Definirea axelor de comunicarePreteste -Test intern
-Test de impact/ţintăValidare axelor de comunicare
Alegerea proiectului finalÎn prima etapă, se formulează cererea spre agenţia consultantă. Caietul de sarcini
cuprinde:
Obiective generale : s trategii de recrutare si tintele vizate.
Date despre intreprindere: p ozitia întreprinderii pe piata,şansele,mizele de recrutare din sector.
Cererea , formulata sub forma calitativă.
Cercetarea angajatiilor in 3 momente ale vietii lor din intreprindere :
Inaintea angajarii:
-Care sunt cunostintele lor despre intreprindere inainte de a se angaja?
-Care este imaginea intreprinderii?
In faza de recrutare :
-Pentru ce a raspuns la anunt?
23
-Ce l-a retinut, ce l-a determinat?
Dupa doi ani de exercitare a meseriei :
-Care sunt avantajele, inconvenienţele?
-Care sunt percepţiile lor actuale despre întreprindere?
Etapa următoare a studiului abordează urmatoarele teme:
Notorietate spontana si asistata de intreprindere;
Imaginea institutionala;
Imaginea in calitate de patron;
Valoarea de atractie a intreprinderii;
Sursele de informatii utilizate prin interviuri pentru a se informa despre intreprindere;
Impactul actiunii de comunicare;
1.1 Definirea axelor de marketing
Aceasta etapa consta in a incrucisa aceste elemente de asa maniera incat sa se defineasca axele de marketing ale strategiei de comunicare. Cu alte cuvinte ,de a pornii de la pozitionarea intreprinderii in raport cu sectorul sau, de a se definii imaginea si strategia.
1.2 Axele creației
Odata terminata faza de analiza,incepe munca de creatie.Comunicarea de recrutare este in realitate un univers foarte dens si concurential,in care trebuie facuta imediat diferenta.
2. Mijloace pentru marketingul RU
Anunturile din mass-media raman expresia cea mai vizibila a comunicarii de recrutare.
Internetul reprezinta un mijloc important in peisajul comunicarii de recrutare, creand un mediu favorabil pentru RU.
2.1 Presa, suportul numărul 1 în comunicarea de recrutare a RU
Presa nationala; Presa locala; Presa specializata;
24
Presa profesionala;
2.2 Alte sisteme de comunicare în afara mass-media
2.2.1.Mailings
Mailingul de recrutare se compune in general dintr-o scrisoare tip cu antetul
intreprinderii, un document de prezentare a intreprinderii.
Bus-mailingul, care regrupeaza mai multe intreprinderi ale aceluiasi sector. Este
un bun suport pentru cei cu Bac+4 sau 5 ani.
2.2.2. Saloane si forumuri Potentialii candidati pot sa intre in contact direct cu anumite intreprinderi unde
au loc schimburi de CV-uri, scrisori de intentie, carti de vizita si pliante.
Trei tipuri de manifestari se propun intreprinderilor si candidatiilor:
-Forumuri specializate(ingineri, comercianti);
-Forumuri mixte;
-Saloane.
2.2.3.Presa sțudentească Intreprinderile pot tintii spre anumite universitati de unde pot sa recruteze
potentialii candidati pe care ii selecteaza in functie de nevoiele lor.
Angajatorii pot alege universitatile in cadrul carora studentii sunt pregatiti pe anumite specializari dorite de intreprindere.
2.2.4.Afisajele Pentru a se asigura o prezenta sustinuta in scoli sau aproape de cei chemati,
solicitati, sistemul de afisaj este cel mai simplu suport.
In general, sistemul de afisaj este insotit de o prezenta institutionala care ofera documente si informatii studentilor.
2.2.5.Crearea specializărilor universitare Orice intreprindere poate cere crearea unui specializari, necesara ei.De
asemenea, intreprinderile pot inaugura centre de formare sau sa emita diplome.
25
Metoda este foarte eficace pe termen lung.
2.2.6. Recurtarea la punctele de vanzare Unele firme instaleaza cutii speciale in interiorul magazinelor, in care fiecare
vizitator/client poate sa isi introduca CV-ul, ca raspuns al unuia din posturile care sunt afisate pe o lista. In acest mod, candidatii au deja formata o prima impresie asupra mediului de lucru.
2.2.7.Relațiile cu presa Atunci cand se porneste o campanie de recrutare a resurselor umane, intr-o
piata a fortei muncii concurentiale,relatia cu presa este indispensabila. Presa prezinta intreprinderea, axele ei de dezvoltare si politica de resurse umane.
De asemenea se pot face articole la rubricile: social, management, meserii, economie.
2.2.8.Cooptarea resursei umane Avantaje :
-utilizarea propriului personal ca “levier” de recrutare a RU;
-recrutantii au informatii despre cultura intreprinderii;
-cei cooptati pot devenii la randul lor cooptatori;
-cooptarea este un filtru mai eficace de racolare a RU;
Dezavantaje : -cooptarea poate transforma cooptatorii in “vanatori de prime” ;
-se pot crea grupari “sudate” intre cooptat si cooptant,care pot devenii ostile rezultatului unui canal clasic de recrutare.
2.2.9.Revoluția- internet Internetul este universul comunicarii de recrutare ,cu ajutorul caruia candidatii
pot consulta ofertele de munca.
Dezvoltare internetului a permis oferirea unor noi posibilitati de a face cunoscute informatiile de catre cei ce fac anunturi pentru oferte de munca.
Se pot grupa 3 mari familii de “produse ale RU” care se afla pe internet:-site-uri ale intreprinderii;
-site-uri specializate ale RU;
-site-uri generale.
26
2.2.10.Recrutarea internatională Pentru recrutarea internationala trebuie respectate:
a)Reguli ale jocului de recrutare international:
-regulile de recrutare internationale difera de cele nationale;
-operational, cei mai accesibili sunt responsabilii de relatii internationale;
-contactul cu cei mai buni candidati se realizeaza prin contact direct, dupa completarea fiselor, potrivit anunturilor de recrutare.
b)Media, in afara media si noi media:
-aparitia de anunturi in ghidurile internationale, companiile internationale, recrutarea prin presa fac parte din arsenalul intreprinderilor doritoare de a-si racola “candidati fara frontiere”
27
CAPITOLUL V INTERVIEVAREA ÎN VEDEREA SELECȚIEI
1. Scopul
Scopul unui interviu este de a obţine şi evalua informaţii despre candidat care vor favoriza o previzionare asupra performanţelor viitoare în comparaţie cu ceilalţi candidaţi. Prin urmare interviurile implica procesarea si evaluarea dovezilor despre abilitatile candidatului, vis-a-vis de specificitatea postului
Furnizează răspunsuri la întrebările:
- sunt competenţi?
- sunt bine motivaţi?
- cum se vor integra în cadrul organizaţiei?
Pentru Orange interviul are ca scop să își asigure resursa umană necesară în cadrul firmei.
Firma nu duce lipsă de personal, existând un nr relativ mare a candidaților competenți.
2. Natura unui interviu
Un interviu poate fi descris drept o conversaţie ce are un scop.
Este o conversaţie deoarece candidaţii trebuie provocaţi să vorbească liber cu intervievatorii despre ei înşişi, experienţa acumulată şi cariera pe care şi o doresc.
Pentru a atinge scopul principal al interviului conversaţia trebuie să fie:
- planificată,
- dirijată
- controlată
3. Aranjamente pentru un interviu
Aranjamentele pentru interviu depind intr-o mare masura de procedura folosita, care poate consta in interviuri individuale, o comisie de interviu, un consiliu de selectie sau un tip de centru de evaluare, mentionat cateodata drept procedura de selectie in grup.
În cele mai multe cOrangei, aranjamentele pentru un interviu urmează un astfel de tipar:
28
Candidatul este anunţat cu privire la locul şi ora interviului
Amenajarea unui loc special, liniştit
Intervievatorii trebuie să fie bine informaţi în legătură cu programul
Se informează candidaţii în legătură cu postul şi compania şi se discută condiţiile angajării
Candidaţii trebuie informaţi cu privire la următorul pas după încheierea interviului
Se compara performanţele obţinute de către candidaţi
Înainte de interviu pt practică se aplică pe internet, acolo sunt rubrici unde trebuie complectate, dacă ai facut facultate , master sau alte studii, dacă ai avut bursă la facultate și care a fost media de pe ultimul an , ce voluntariate ai mai facut și ce cursuri , dacă ai mai lucrat undeva.
Se trece prin 3 interviuri, două sunt telefonice unul în care severifică dacă candidatul mai este interesat pentru ce a aplicat dacă mai vrea să colaboreze cu firma și apoi se verifică datele, a doua oară candidatul este sunat să i se pună întrebări referitoare la firmă sau despre domeniul lor de telefoane sau vânzări, deasemenea se pun câteva întrebări capcană. Al trei-lea inteviu este cel cu managerul de shop
4. Pregătirea
Pregatirea atenta este esentiala si acest lucru inseamna un studio minutios a specificatiilor personale si a formularului de solicitare al candidatului. In aceasta faza este necesar sa se identifice acele trasaturi ale solicitantului care nu sunt in deplina concordanta cu specficatiile pentru ca acestea sa fie cercetate mai serios in timpul interviului
Care sunt criteriile care vor fi folosite pentru selectarea candidatului? (experienţă, calificări, competenţe, abilităţi)
Ce mai trebuie să aflu în cadrul interviului pentru a mă asigura că un candidat satisface criteriile esenţiale?
Ce informaţii suplimentare am nevoie să obţin la interviu pentru a mă asigura că am o imagine corectă a măsurii în care candidatul satisface criteriile?
Timpul interviului:
- 20-30 min pentru munci de rutină
- 1 oră pentru posturi mai complexe
29
Inteviurile din cadrul companiei nu au un anumit tipar. Interviul constă într-o discuscuție liberă, pentru ca subiectul să poată vorbii liber, dar întrebările sunt corelate cu postul pentru care se candidează.
5. Planificarea și structurarea interviurilor
Problema interviurilor este ca sunt mijloace inadecvate de previzionare a performantelor viitoare- un interviu de o ora este posibil sa nu acopere punctele esentiale cu exceptia cazului in care este bine pregatit si, din pacate, standardul general in ceea ce priveste intervievarea este scazut.
În general, un interviu se divide în cinci părţi:
Partea de întâmpinare şi introducere;
Partea principală, responsabilă cu obţinerea de informaţii despre candidat în vederea evaluării acestuia în funcţie de specificaţiile personale;
Furnizarea de informaţii candidaţilor în legătură cu organizaţia şi postul;
Răspunsurile la întrebările puse de către candidaţi;
Încheierea interviului şi aducerea la cunoştinţă a următoarei faze.
6. Tipuri de abordări ale interviurilor
Interviul biografic - incepe cu educatia si deruleaza secvential pana la sfarsit( ultimul loc de munca sau cel actual) sau se deruleaza in directia inversa
Interviurile planificate prin referinţe la capitolele evaluării – definesc un numar de domenii in care inforatiile pot fi generate si evaluate intr-un mod comparabil.
Interviuri structurate bazate pe situaţii – se pune accentul pe numarul de situatii si incidente in cadrul carora comportamentul poate fi evaluat ca fiind un indicator al performantei ulterioare.
Interviuri structurate bazate pe comportament (competenţe) – interivivatorul progreseaza printr-o serie de intrebari fiecare dintre ele fiind bazata pe un criteriu.
Interviuri structurate psihometrice - nu exista nici un scop urmarit in intrebarile ca in celelalte tipuri de interviuri structurate. Raspunsurile la intrebari sunt codate astfel incat rezultatele sa poate fi analizate si comparate. Scopul este de a obtine consecventa intre diferite interviuri si intervievatori.
30
7. Tehnici de intervievare- introducerea și încheierea
Un interviu trebuie să înceapă cu crearea unei atmosfere confortabile pentru candidaţi.
În fazele de încheiere ale unui interviu, candidaţii trebuie întrebaţi dacă mai au ceva de adăugat în susţinerea cererii lor de angajare.
La sfârşitul interviului, candidatul trebuie informat despre faza următoare.
8. Tehnici de intervievare- punerea întrebărilor
Un interviu este o conversatie ce are un scop. Intervievatul trebuie incurajat sa acapareze conversatia – unul dintre „pacatele” intervievatorilor slabi este acela de a vorbi prea mult.
Există mai multe tipuri de întrebări:
Întrebări deschise.
Întrebări de verificare..
Întrebări închise.
Întrebări ipotetice.
Întrebări legate de comportament.
Întrebări legate de competenţe.
Întrebări în legătură cu motivaţia
Întrebări repetitive.
Întrebări legate de carieră.
Întrebări axate pe muncă.
Întrebări referitoare la hobby-uri
Întrebări nefolositoare.
Întrebări de evitat.
9. Abilități în conducerea interviurilor de selecție
Stabilirea unei relaţii: înseamnă a fi pe aceeaşi lungime de undă, a-i face să se simtă confortabil, a-i încuraja să răspundă.
31
Ascultarea. Este nevoie nu numai s-a auzi, dar şi să înţelegi ceea ce spun candidaţii.
Menţinerea continuităţii. Pe cât posibil, întrebarea trebuie legată de ultimul răspuns.
Păstrarea controlului. Intervievatorul trebuie să se concentreze pe lucrurile esenţiale.
Luarea notiţelor asupra punctelor cheie discutate
10 ConcluziiEste essential pentru un intervievator sa nu se lase impresionat de un intervievat placut,
coherent si increzator, care este defapt lustru fara substanta.
Candidaţii individuali trebuie evaluaţi în funcţie de criteriile stabilite.
Trebuie să se ajungă la o viziune echilibrată în ceea ce priveşte care dintre ei este mai probabil să se adapteze postului şi organizaţiei, şi dacă este posibil, are potenţial pentru o carieră de lungă durată.
Orange nu consideră responsabilitatea o doar o îndatorire ci o oportunitate, oferind astfel posibilitatea avansării candidaților competenți care au dat dovadă de valori care definesc acțiunile și modul de gândire Orange.
11 Lucruri care se fac și care nu sa fac în cadrul unui interviu
Trebuie făcut:
-Acordarea de timp suficient
-Planificarea interviului
-Crearea atmosferei plăcute
-Stabilirea unei relaţii lejere şi informale
-Încurajarea candidaţilor să vorbească
-Acoperirea tuturor subiectelor
-Analizarea carierei candidatului
-Întrebări clare
-Obţinerea de exemple şi dovezi
32
-Păstrarea controlului
-Emiterea de judecăţi pe baza informaţiilor actuale
Nu trebuie făcut:
-Programarea prea multor interviuri la rând
-Căderea în capcanele efectelor de „aură” şi de „ţepi”
-Începerea interviului fără ca intervievatorul să fie pregătit
-Trecerea prea rapidă la întrebări închise/ de verificare
-Punerea întrebărilor manipulative
-Acordarea unei atenţii prea mari punctelor tari/slabe izolate
-Permiterea candidaţilor să treacă peste aspecte importante
-Intervievatorul vorbeşte prea mult sau permite devierea de la subiect
-Permiterea prejudecăţilor să stea în calea unei judecăţi obiective
33
CAPITOLUL VI TESTELE PSIHOLOGICE
1. Definire
O procedură aleasă cu atenţie, sistematică şi standardizată, creată pentru a estima o mostră din răspunsurile candidaţilor care poate fi folosită pentru evaluarea uneia sau mai multor trăsături pshihologice în comparaţie cu trăsaturile unui eşantion reprezentativ al unei populaţii stabile.
2. Scop
Scopul unui test pshihologic este de a furniza mijloace obiective de măsurare a trăsaturilor şi abilităţilor unui individ.
Sunt folosite pentru a permite recrutanţilor să atingă o mai mare înţelegere a indivizilor pentru a putea previziona măsura în care candidaţii vor obţine succes în cadrul unui post.
3. Caracteristicile unui test bun
-Este un instrument de măsură sensibil care diferenţiază bine subiecţii
-A fost standardizat pe un eşantion reprezentativ al populaţiei luate în calcul, astfel încât orice punctaj al unui individ poate fi interpretat în funcţie de punctajul celorlalţi
-Este concludent, în sensul că de fiecare dată măsoară acelaşi lucru
-Este viabil, în sensul că evaluează caracteristica pe care testul intenţionează să o măsoare.
Există 5 tipuri de validităţi:
-Validitatea predictivă- măsura în care testul previzionează corect comportamentul viitor
-Validitatea concurenţială- măsura în care punctajul unui test diferenţiază indivizii în legătura cu un criteriu standardizat
-Validitatea conţinutului- măsura în care testul este relaţionat cu caracteristicile postului pentru care este folosit drept instrument de măsură
-Validitatea faţadei- măsura în care se apreciază că testul “arată bine”, de exemplu măsoară ceea ce ar trebui să măsoare
-Validitatea caracteristicii- măsura în care evoluează pe anumită caracteristică.
34
În evaluarea validităţii este folosită o abordare folosită pe criterii. Acesta înseamnă selectarea criteriilor în funcţie de care validitatea testului poate fi măsurată.
Validitatea poate fi exprimată ca un coeficient de corelaţie:
-Peste 0,1- excellent
-Între 0,40 şi 0,49 – bine
-Între 0,30 şi 0,39 – acceptabil
-Mai puţin de 0,30 - slab.
4. Tipuri de teste
Testele de inteligență măsoară inteligenţa generală.
Ceea ce este dificil la testele de inteligenţă este faptul că trebuie să fie bazate pe o teorie despre ceea ce constituie inteligenţa şi apoi să se creeze o serie de instrumente verbale şi non-verbale pentru măsurarea diferiţilor factori sau constituienţi ai inteligenţei.
Teste de abilitate-măsoară caracteristicile legate de post sub forma abilităţii legate de cifre, verbale, perceptuale sau mecanice.
Testele de aptitudini-sunt teste specifice unui post, create pentru a previziona ce potenţial are un individ pentru a îndeplini sarcinile aferente unui loc de muncă.
Teste referitoare la realizări-măsoară capacităţile şi abilităţile deja acumulate prin pregătire sau experienţă..
Testele de personaliate- încearcă să evalueze personalitatea candidaţilor pentru a putea face previzionări despre comportamentul lor posibil la locul de muncă.
Unul dintre modurile acceptate în general de clasificare a personalităţii este modelul celor 5 factori:
5. Interpretarea rezultatelor
Cele două metode principale de integrare a rezultatelor testelor sunt utilizarea normelor şi a curbei normalităţii.
Testele pot fi interpretate în funcţie de felul în care rezultatele unui individ pot fi comparate cu punctajele relizate de un grup ale cărui sarcini au fost standardizate-normal grupului referinţă.
35
Aceasta descrie relaţia dintre un set de observaţii şi măsurători şi frecvenţa apariţiei lor. Aceasta indică, aşa cum este ilustrat în graficul următor, că dintre multe lucruri care pot fi măsurate pe o scală, puţini oameni vor obţine punctaje extrem de înalte sau joase şi va exista o proprţie mare a oamenilor cu punctaje medii.
6. Alegerea testelor
Este esenţial să se aleagă testele care satisfac cele 4 criterii:
Sensibilitate standardizare solvabilitate validitate
7. Utilizarea testelor în cadrul procedurii de selecție
Testele sunt folosite adesea ca parte a procedurii de selecţie pentru angajare, atunci când
este necesar un număr mare de recruţi şi nu este posibil a te baza în întregime pe rezultatele
examinărilor sau pe informaţiile despre experienţa anterioară, drept temelie a previzionării
performanţelor viitoare.
În cadrul companiei Orange testele psihologice se realizează la un cabinet medical
specializat, cabinet medico-phiso-social, unde aceștia au posibilitatea să consulte un medic,
un asistent social și un psiholog.
În cadrul cabinetului psihologic au fost efectuate în cursul anului 2012, 138 de evaluri
psihologice, 309 consilieri individuale, iar 33 de persoane au fost consiliate în vederea
obținerii unui loc de muncă.
36
CAPITOLUL VII PLANIFICAREA RESURSEI UMANE
1. Mediul international
Internaţionalizarea afacerilor şi rapiditatea noilor competitori/concurenţi (Asia,America,Estul Mijlociu,Africa) au un impact asupra firmelor pe piaţa forţei de muncă (competiţia), prin afectarea, ofertei de abilităţi şi a cererii pentru abilităţi, dacă vânzările produselor scad.
Companii care acţionează internaţional prin schimb de personal, trebuie să înţeleagă şi să se adapteze pieţelor internaţionale de forţă de muncă .
Dezvoltarea managementului internaţional are implicaţii majore asupra planificarii strategice şi pentru previziunea şi implementarea RU (schimbări ştiinţifice şi tehnologice, factorii educaţionali).
2. Mediul politic
Luptele şi războaiele au implicaţii în planificarea afacerilor. “Pace împărtăşită“ înseamnă schimbarea personalului ex-militar în forţă de muncă, ca un declin în industriile şi activităţile de servicii, asociate cu industriile de apărare.
Politica guvernamentală tinde să afecteze tipul politicii economice, ca suport pentru sectorul public sau privat al întreprinderilor (politica comercială/fiscală/resticţii). Factorii politici externi furnizează un context socio-politic, în care strategiile manageriale trebuiau să se dezvolte şi de care au fost condiţionate.
În Franţa/Germania costurile politicilor de protecţie a muncitorilor în timpul recesiunilor economice/crizei au fost extrem de mari. Politicile guvernamentale au efect de a creşte sau descreşte “golul“ dintre bogăţie şi sărăcie.
În Anglia a crescut subcontractarea sectorului de servicii publice, ca rezultat din politicile lui “Thatcher” ale creşterii influenţei forţelor pieţei.
Schimbări majore în politicile de RU ca răspuns la mişcările demografice viitoare: British Steel (1999Corus->2010Tata Steel Europe) şi Alliance cu Leicester Building Society (2008 banca Santander).
3. Mediul demographic
O abundenţă a mişcărilor populaţiei este critică pentru înţelegerea pieţelor de muncă.
37
Planificarea ce ţine cont de mişcările demografice trebuie făcută suficient de devreme. Planificarea avansată creşte costurile muncii, iar firmele trebuie să crească premiile/ recompensele şi salariile pentru a reţine personalul sau pentru a-l atrage de la alte firme. Metoda este adoptată de firmele britanice în ultimii ani.
Analiza mişcărilor populaţiei arată că cei între 45-59 ani din populaţia britanică au fost înlăturaţi de cei cu vârsta între 16-24 ani, in 1995.
Vest-europenii sunt o forţă de muncă mai în vârstă, în SUA din cauza ratei mari a emigrărilor populaţiei, numărul tinerilor este mai mare, cu un nivel educaţional de calificare scăzut, ceea ce pentru cerinţele în viitor a “muncitorilor învăţaţi” va fi o problemă. În 1990 tinerii britanici optează pentru educaţia la nivel înalt.
În 1980 firmele britanice au recrutat personal tânăr antrenat şi instruit din Irlanda, unde pieţele au scăzut. Populaţia tânără este văzută ca sursă de muncă ieftină (software, procesări de date, asamblări) pentru companiile multinaţionaţionale.
Statisticile oferă informaţii de pe piaţa muncii despre vârstă, sex, origine etnică. Ele sunt făcute pe regiuni, într-o varietate largă de categorii dar sunt relevante doar pe tipuri de meserii. Tipurile tradiţionale de ocupaţii separau job-urile şi veniturile femeilor de cele ale bărbaţilor. Din 1975 acest lucru s-a schimbat cu Actul de Discriminare Sexuală. Femeile şi-a crescut proporţia forţei de muncă la 42%. Majoritatea postuilor erau însă de nivel scăzut sau part-time.
La Orange, pesonalul angajat este tânăr cu nivel mare de competențe, majoritatea se află în cadrul unor facultăți cu renume. Rezultând faptul că mediul demografic influențează firma Orange, angajații având vârsta cuprinsă între 20- 35 ani.
4. Abilitățile, aptitudinile
Direcţia de RU este condusă de cererea de muncă iar diversitatea schimbării tipurilor de abilităţi este critică. În Anglia previziunile arată un declin în cererea firmelor pentru ocupaţiile cu abilităţi scăzute (manuale), şi o creştere pentru cele manageriale, joburi profesionale şi tehnice etc.
Elementului regional al tipologiei cererii de muncă în Anglia se schimbă constant. Abilităţi pentru vânzări şi secretariat sunt cerute la nivel naţional. Informaţiile despre abilităţile locale sunt mai greu de obţinut, dar se găsesc informaţii online despre pieţele locale de muncă.
Oferta de abilităţi externe va fi îmbunătăţită prin politica publică bazată pe pregătire, coordonarea vocaţiilor naţionale către calificare şi setările educaţiei naţionale către obiectivele de pregătire. Informaţii despre calificarea înaltă sunt disponibile, dar interpretarea ca fluctuaţii ale cererii şi ofertei este complexă.
38
Calificările de contabil şi tehnician sunt cele mai cerute, dar nu sunt atractive pentru studenţi. Informaţii despre absolvenţi după calificare sunt într-o bază de date, iar fluctuaţiile se pot observa, dar informaţiile urmăresc doar fluctuaţia/mişcarea, ele nu sunt adaptate necesităţilor angajaţilor.
Cererea este influenţată de factorii ce provin din strategia de afaceri, dar trebuie ţinut cont şi de alte abilităţi, de ex., implicaţiile asupra produselor şi proceselor şi energia utilizată în mediul natural, sau educaţia consumatorilor sau oferta generală.
Firmele care folosesc hărţi de competivitate tehnice pot furniza informaţii relevante pentru planificarea RU.
Abilităţile creative/antreprenoriale incluse în lista competenţelor nu sunt neapărat incluse în planificarea RU (consum mare de timp şi energie a personalului).
Statisticile despre piaţa muncii nu evidenţiază întotdeauna suficient schimbarea modelelor de înlocuire a angajaţilor. Angajaţii implicaţi în job-uri de carieră se deplasează către pieţe de muncă interne sigure şi au abilităţi specifice consolidate. Pe pieţe externe de muncă aunt deja alţi posesori de abilităţi, care sunt o ofertă pe termen scurt şi care pot cere recompense mari, sau au abilităţi slabe şi plată scăzută, cu disponibilitate pe termen scurt.
5. Mediul tehnologic
Aplicaţii ale tehnologiei computerizate în produse şi procese sunt conducătoare şi facilitatoare ale unei largi părţi din piaţă, au loc schimbări organizaţionale şi comunicaţionale.
Nevoia de planificare a RU poate fi mare în firme cu tehnologii înalte. Un studiu efectuat asupra a 20 de firme electronice pe piaţa de muncă a Angliei Centrale şi de Est (1988-1990), a găsit anumite elemente ale evaluării pe termen lung (planificare sistematică în 7 firme) şi a rezultat o varietate de răspunsuri inspirate din mecanisme de urmărire şi natura pieţei muncii.
Scopul substituirii muncii prin capital şi nevoia folosirii creative şi relaţionale a abilităţilor umane cresc în cele mai multe companii. Au loc schimbări structurale reale, iar implicaţiile pentru numărul, abilităţile, locaţiile, design-ul jobului şi contratelor de angajare au devenit mult mai importante odată cu schimbările structurale reale.
Folosirea mai largă a datelor electronice impuse de tehnologii pot avea un impact foarte mare peste câţiva ani şi nevoia de reînnoire/retehnologizare a oamenilor va creşte.
Orange organizează cursuri de instruire pentru angajații care urmează a folosi noua tehnologie.
39
Mai mult, chiar în timpul procesului de recrutare, angajatorul caută o persoană care să stăpânească bine utilizarea tehnologiei din cadrul firmei.
6. Atitudinea angajaților
Atitudinea consumatorilor tinde să conteze mai mult decât cea a angajaţilor. În SUA
atitudinea recrutaţilor de la generaţia începătorilor faţă de cea a experimentaţilor(care sunt mai
mulţumiţi că au un job) a fost mai independentă referitor la imaginea externă. În Anglia
angajaţii sunt văzuţi ca şi consumatori, cu cât devin mai individualişti, ei preferâ calitatea vieţii
şi să trăiască la ţară, nu în oraşe. Principalele probleme pentru ei în muncă se referă la sănătate,
educaţie şi pregătire.
În Anglia firmele privatizate au experimentat tensiuni ale politicilor de Direcţie a RU prin
reducerea numărului angajaţilor şi prin schimbarea culturii în una comercială. Cei care planifică
RU sunt provocaţi de încorporarea nevoilor individuale şi organizaţionale care ar trebuie să fie
reflectată în aplicarea proceselor de planificare la modul în care oamenii sunt angajaţi.
40
CAPITOLUL VIII ÎNCADRAREA ÎN ORGANIZAȚIE
1. Definitivarea instalării
Instalarea este procesul primirii şi întâmpinării angajaţilor şi oferirea informaţiilor de bază pentru a se acomoda rapid şi uşor.
4 scopuri:
-a uşura fazele preliminare când totul pare ciudat şi nefamiliar,
-a stabili rapid o atitudine favorabilă a comaniei în mintea angajatului, creşterea şansei să rămână,
-a obţine rezultate eficiente de la noul angajat în cel mai scurt timp,
-a reduce posibilitatea ca angajatul să renunţe rapid
Motive:
Reducerea costului şi a inconvenientului plecării rapide
Costuri:
-de recrutare în vederea înlocuirii,
-de instalare(pregătire),
-de înlocuire ale agenţiei folosite temporar,
-de supraveghere suplimentară şi de corectare a erorilor de selecţie,
-neconcordanţe între valoarea angajatului şi costul salariului/beneficiilor acordate.
Socializarea
-adaptare mai rapida dacă procesul de socializare are loc lin.
-aspectele sociale ale muncii
-primirea, documentarea, informarea iniţială, introducerea la locul de muncă, formalităţile de angajare, activităţile de pregătire formale şi informale.
41
2. Primirea
Inlăturarea emoţiilor, prin contact prietenos
Flowler(1996)recomandă liste de verificare în vederea primirii:
-asigurarea ca prima persoană întâlnită de începător ştie de venirea sa şi ştie următorul pas,
-stabilirea unei ore de primire, evitarea apariţiei începătorului înaintea ca recepţionerul/ funcţionarii să sosească,
-ghid pentru a putea merge la o altă locaţie,
-evitarea situaţiei în care începătrorul trebuie să aştepte (calm, fără grabă)
Fiecare shop de prezentare orange are un manager care îi face în prima zi cunoștiință cu colegii și îl ajută să să se familiarizeze cu ce este de făcut și unde anume să găsească ce au nevoie.
3. Documentația
-Noul angajat trebuie să predea o fişă fiscală de la ultimul loc de muncă,
-predarea documentelor angajatului:
-norme de protecţia muncii,
-regulament intern (proceduri în cazul abaterilor disciplinare/de rezolvare a mulţumirilor)
-ghidul angajatului
Ghidul angajatului
Structura:
-scurtă descriere a companiei
-condiţiile de bază ale angajării
-salariul (tipul salarizării, data plăţii, reţineri, deduceri)
-concediile medicale (notificare absenţe, certificate medicale, plată)
-absenţe nemotivate
-regulamentul companiei
42
-proceduri disciplinare
-evaluări pe parcurs
-procedura de rezolvare a nemulţumirilor,
-posibilităţile de promovare,
-activitatea sindicatului,
-facilităţile de pregătire şi instruire,
-regulile de protecţie şi siguranţă a muncii,
-utilităţile medicale de prim ajutor,
-dotarea cu cantină sau restaurant,
-plata asigurărilor sociale,
-regimul telefoanelor şi al corespondenţei,
-reguli de folosire a emailului,
-decontarea cheltuielolor de călătorie
Sub formă de ghid tipărit sau un rezumat listat al acestor informaţii.
Noul angajat trebuie să predea fișa fiscală de la vechiul loc de muncă, precum și cazierul juridic.
De asemenea, în prima zi de lucru i se face și protecția muncii și i se aduce la cunoștință aspectele importante din regulamentul intern al companiei.
Instalarea, cum am mai precizat, se face prin prezentarea noului angajat tuturor angajaților din cadrul firmei Orange.
4. Instalarea in companie-informarea initialaProcedurile de instalare nu sunt doar reguli scrise, trebuie prezentate punctele esenţiale
fiecărei persoane/grup de persoane, dă o notă personală şi se poate răspunde la întrebări.
După informaea iniţială noii angajaţi se prezintă managerului/conducătorul echipei pentru a intra în programul de pregătire a departamentului
43
5. Introducerea la locul de muncaNoii veniţi primesc informaţii despre persoana pentru care vor lucra
(superiorul/conducătorul echipei), cu cine vor lucra, ce o să facă şi locaţia locului de muncă (intrări, ieşiri, toelete, camere de relaxare, cantină) de la un membru al departamentului de personal/asistent an angajatului. Cea mai importantă sursă de informaţie = superiorul imediat, supervizorul sau conducătorul echipei.
Programul introducere al departamentului începe cu managerul departamentului nu cu superiorul imediat. Managerul face o primire generală, a scurtă descriere a muncii din deparamanet şi predarea conducătorului echipei pentru mai multe detalii.
Introducerea detaliată, de către superiorul imediat, va avea 5 scopuri principale:
-să facă pe noul angajat să se simtă confortabil,
-să trezească interesul noului angajat în legătură cu postul şi organizaţia,
-să dea informaţiile de bază despre angajamentele la locul de muncă,
-să indice standardele de performanţă şi comportament cerute de la angajat,
-să informeze angajatul despre angaajmentele de şcolarizare şi modul în care poate promova în companie.
Conducătorii echipei prezintă începătorii colegilor de echipă. Membru al echipei care licrează de mult timp în organizaţie ca ghid/prieten.
6. Cursuri formale de introducereScopul acestora
-introducerea recrutaţilor în grupuri, să furnizeze informaţii consistente şi cuprinzătoare.
-oportunitate de a furniza mesaje despre organizaţie, produsele şi serviciile, misiunea, valorile ei, folosind mijloace media (video).
-nu înlocuiesc aranjamentele informale de introducere la locul de muncă, unde acomodarea oamenilor este satisfăcută.
Aranjamente
-oameni de acelaşi nivel se iau pentru acelaşi curs
-managerii şi personalul profesionist sunt trataţi în mod individual
44
-cursuri de introducere trebuie să se desfăşoare după selecţie (în timpul rimei săptămâni)
-se vor mai programa cursuri suplimentare de jumătate de zi, pentru o cantitate mare de informaţii
-cursuri de introducere la sediu pentru obţinerea informaţiilor despre rolul sediului (cu locaţii diferite)
Conţinutul cursului formal de introducere poate fi selectat în funcţie de nevoile organizaţiei aflate în lista cu domeniile care pot constitui subiecte:
informaţii despre organizaţie (produse, servicii, structură, misiune, valori de bază), aranjamente în vederea pregătirii şi oportunităţi (pregătire formală, învăţare
autodidactă, planuri de dezvoltare a personalului), procesele managementului de performanţă (felul de lucru şi rolul oamenilor), sănătate şi protecţie (boli profesionale, prevenire răniri şi accidente, îmbrăcăminte
protecţie, reguli generale de protecţie), condiţiile muncii (orar, concedii, învoiri, plata concediu medical, concediu de
materniatate/paternitate), salariul şi beneficii (plata, alocaţii, scheme competenţe, abilităţi, participarea la profit,
cumpărarea de acţiuni,pensionare,asigurări individuale), politici, proceduri şi aranjamente de muncă (egaliatatea şaselor, reguli hărţuire sexuală
şi rasială, proceduri disciplinare/nemulţumiri, politica fumatului), sindicatele şi implicarea angajaţilor (apartenenţă la sindicat, sisteme de consultaţii,
acorduri, scheme de sugestii)
7. Pregătirea la locul de muncaPregătirea la locul de muncă trebuie să fie panificată, sistematică.
Include:
-analiza postului şi a abilităţilor pentru a pregăti specificaţiile în legatură cu învăţarea,
-evaluarea iniţială a ceea ce un nou venit trebuie să înveţe,
-folosirea unor colegi desemnaţi drept ghizi/mentori – instruirea acestora cum să facă faţă acestui rol,
-pregătirea din partea conducătorului echipei sau a unor traineri special desemnaţi,
-atribuţii speciale.
45
CAPITOLUL IX CARIERE
1. Organizații în schimbareSchimbări cheie relevante pentru înţelegerea carierei: La nivel macrodemografic: 1984-1999 s-a constatat creşterea cu 6% a participării
femeilor pe piaţa muncii; forţa de muncă îmbătrâneşte odată cu creşterea activităţii economice (bărbaţi şi femei între 50-64 ani)
La nivelul organizațiilor: restructurări, reducere de personal, reconversia în scopul reducerii de consturi şi utilizării mai eficiente a forţei de muncă.
Se pune accentul pe competențele angajaților, capacitatea acestora de învățare și dezvoltare continua.
2. Definiții ale cariereiAbordare tradițională: cariera definită în termeni structurali
“o succesiune de slujbe relaţionate, aranjate într-o ierarhie în funcţie de prestigiu, prin care o persoană trece într-o ordine mai mult sau mai puţin previzibilă” (Wilensky, 1961).
Se sugerează un context birocratic. Cariera are o existenţă proprie, independentă de individ.
Abordare modernă:
“carierele derivă din slujbe (...) sunt doar ceva pentru care o persoană este plătită. Carierele sunt episoade comportamentale ducând la o cale/scară care se termină, în caz fericit, cu o experienţă excepţională pe plan profesional” (Leach şi Charikis, 1988).
Se evidenţiază noţiunea de avansare, scopul final, destinaţia carierei.
3. Ințelgerea cariereiPsihologii spun că “oamenii fac cariere” iar sociologii spun “carierele fac oameni” (Derr şi
Laurent, 1989)
Abordările sociologice privesc cariera ca pe ceva bazat şi planificat organizaţional, progresiv şi decretat de indivizi raţionali. Aceste perspective sunt bazate pe conceptul carierei obiective, independente de individ.
Studiile psihologice se referă la cariera subiectivă, orientată spre individ. Această abordare evidenţiază importanţa concordanţei dintre persoană şi mediul organizaţiei, fiind preocupată de trăsăturile de caracter şi implicaţiile acestora asupra alegerii serviciului.
46
Abordările teoreticienilor dezvoltării carierei se centrează pe modurile în care se dezvoltă carierele de-a lungul vieţii unui individ.
4. Perspective holisticeDin perspectivă holistică cariera este văzută ca fiind un proces continuu, caracterizat de
relaţia dintre individ şi organizaţie. (Schein, Driver şi Derr). Cariera nu este o entitate statică ci una dinamică, se desfăşoară în timp.
Modelul Schein foloseşte metaforic ancora pentru a descrie ideile fundamentale, imuabile, neclintite în jurul cărora fiecare om îşi construieşte cariera:
-competenţe tehnice/funcţionale,
-competenţe de management general,
-autonomie/independenţă,
-securitate/stabilitate,
-creativitate,
-dăruire, provocare ,stil de viaţă.
Modelul Driver despre carieră se bazează pe forme şi tipare:
-tranzitoriu,
-continuu,
-liniar
-spiralat.
Modelul Derr abordează logica carierei, care are 5 elemente:
-ajungerea la vârf,
-obţinerea siguranţei,
-eliberarea (independenţa),
-avansarea,
-găsirea echilibrului.
47
În cazul firmei Orange prea puține persone doresc să facă o carieră în cadrul companiei deoarece marea majoritate a angajaților este reprezentată de tineri sau studenți care au nevoie de un job de cel puțin câțiva ani.
Totuși sunt persoane care doresc să se dezvolte odată cu conpania.
5. Abordări interpretativeAbordările interpretative oferă o perspectivă edificatoare asupra modurilor în care
oamenii îşi construiesc cariera.Se remarcă studiile interpretative ale autorilor Cohen şi Mallon (referitoare la tranziţia de
la munca în organizaţie la cea de liber-profesionist), Fournier (referitoare la cariere şi crezul întreprinderii), Collin şi Wats (referitoare la îndrumarea carierei).
Aceste perspective sunt preocupate de modul în care oamenii îşi percep cariera, recunoscând că “povestea se poate schimba pe măsură ce oamenii pargurg meandrele vieţii în muncă, reconstruind trecutul pentru a înţelege şi accepta prezentul şi viitorul” (Mallon, 1998)
6. Cariere diverseTeoriile lui Shein, Derr şi Driver au fost bazate pe studiul bărbaţilor albi, aparţinând clasei
de mijloc; nu s-a ţinut cont de o serie de factori -importanţa sexului, clasa socială sau etnia.Teoreticienii carierelor femeilor au încercat să dezvolte tipare care să reflecte cât mai
concludent vieţile femeilor.Astfel au fost efectuate studii care au inclus:
-aspiraţiile femeii privind cariera (Martin, 1987)
-importanţa familiei din care provine (Boardman, 1987)
-rolul familiei şi responsabilităţile (White, 1995; Howard, 1992)
-carierele femeilor în management (Cassel şi Walsh, 1992; Marshall 1984, 1989, 1995)
-experienţele femeilor în tranziţia între cariere (Cohen, 1997)
Aceste studii oferă informaţii asupra problemelor de zi cu zi cu care se confruntă femeile în carierele lor şi subliniază inadvertenţa teoriilor existente refritoare la carierele femeilor.
În opinia lui Gallos, în ciuda atenţiei crescute acordate carierelor femeilor, accepţiunea tradiţională persistă: femeile care lucrează mai puţin pentru a avea grijă de copii par mai puţin dedicate carierei, cele care nu-şi definesc o strategie profesională pe termen lung din cauza necunoscutelor ce ţin de obligaţiile casnice par lipsite de concentrare, iar cele care părăsesc o poziţie de succes pentru a câştiga controlul asupra propriilor vieţi pot părea prostuţe sau rătăcite.
48
Marshall argumentează că schimbarea implică recunoaşterea importanţei principiului feminin de “comunicare”, orientat spre cooperare, relaţii şi integrare.
7. Noi tipuri de cariereKanter (1989) contestând perspectiva tradiţională, argumentează că odată cu dispariţia
formelor de organizare birocratică, dispar şi carierele birocratice. Astfel, el identifică trei forme de carieră:
-birocratică,
-profesionistă
-antreprenorială (întreprinzătoare).
Carierele birocratice sunt caracterizate de logica avansării. Creşterea implică promovarea pe o poziţie de rang mai înalt.
Carierele profesioniste sunt definite ca o sumă de competenţe unde “monopolizarea recunoaşterii preţuite din punct de vedere social” este determinantul cheie al statutului ocupaţional, iar reputaţia este resursa cheie a individului. Creşterea nu constă în schimbarea poziţiei.
Carierele antreprenoriale sunr privite de teoretician ca fiind cele pentru care creşterea înseamnă crearea a noi valori. Progresul pentru el se traduce prin augementarea teritoriului, expansiunea afacerii.
8. Implicațiile carierei în RUTeoreticienii afirmă că relaţia dintre organizaţie şi angajat la nivelul carierei se manifestă
în două planuri: investiţia organizaţiei în angajatul-produs pentru dezvoltarea acestuia satisfacerea nevoilor de dezvoltare a carierei pentru clientul-angajat
49
