Marketingul Micilor Afaceri 80 Buc

5/13/2018 Marketingul Micilor Afaceri 80 Buc - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/marketingul-micilor-afaceri-80-buc 1/77

UNIVERSITATEA BACĂUFACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL PENTRU ÎNVĂŢĂMÂNT LA DISTANŢASPECIALIZAREA MARKETING

MARKETINGUL MICILOR AFACERI

SUPORT DE CURS

Manager cursProf. univ. dr. Gheorghe Epuran



CUPRINS

CAPITOLUL 1

Întreprinderile mici şi mijlocii - spatiu pentru aplicarea marketinguluimicilor afaceri ............................................................................................. 3

CAPITOLUL 2

Micile afaceri si legislatia comunitara ......................................................12

CAPITOLUL 3

Întreprinzătorii şi micile afaceri în întreprinderile mici şi mijlocii .....26

CAPITOLUL 4

Strategia de piaţă în micile afaceri ...........................................................45

CAPITOLUL 6

Strategii de marketing în micile afaceri .................................................70



4

CAPITOLUL 1.

Întreprinderile mici şi mijlocii - spatiu pentru aplicarea marketinguluimicilor afaceri

1.1 Ce sunt întreprinderile mici şi mijlocii

Pentru a putea analiza problemele legate de întreprinderile mici şi mijlocii, este mai

întâi necesar ă definirea acestora. Pentru a putea clasifica întreprinderile existente pe o

anumită piaţă este necesar ă, în primul rând, alegerea unor reguli după care trebuiesc

identificaţi indicatori care să permită o anumită structurare.

Principalele reguli ar trebui să rezolve cel puţin următoarele probleme:

1. numărul indicatorilor ce vor fi utilizaţi simultan (unul, doi sau mai mulţi);

2. domeniul pentru care se aplică indicatorii (general sau pe ramuri)

3. tipul indicatorilor utilizaţi (cantitativi sau calitativi)

În cazul primei reguli este important de ales câţi indicatori se vor utiliza în acelaşi

timp pentru a realiza o clasificare a întreprinderilor. Cel mai simplu ar fi să se utilizeze un

singur indicator, dar având în vedere complexitatea activităţii economice este mai indicat

să se utilizeze o baterie de mai mulţi indicatori. Totuşi, nu trebuie exagerat cu un număr

prea mare de indicatori, deoarece ar putea apare probleme la încadrarea întreprinderilor

într-o anumită categorie atunci când se trece la repartizarea propriu-zisă (în cazul unor

indicatori întreprinderea apar ţine unei grupe, iar în cazul altora altei grupe). Din acest

motiv este important ca alegerea indicatorilor să se realizeze astfel încât să se evite, pe cât

posibil, situaţii în care acelaşi tip de întreprindere, cu acelaşi potenţial, să se încadreze în

categorii diferite.

Domeniile în care se aplică indicatorii, stabiliţi a fi utilizaţi pentru clasificarea

întreprinderilor, pot fii uneori foarte diferite. Astfel, pot apare particularităţi care să

determine utilizarea unor alte niveluri ale indicatorilor aleşi (de exemplu, în Japoniadefinirea IMM-urilor se face diferit în funcţie de domeniul în care îşi desf ăşoar ă activitatea

întreprinderile).

Având în vedere faptul că evaluarea se poate face mai exact utilizând elemente de

tip cantitativ, ultimul set de reguli este mai puţin utilizat. Astfel, pentru a avea o evaluare

unitar ă şi cât mai uşor de realizat, de regulă, se utilizează mai ales indicatori cantitativi

pentru a realiza o clasificare a întreprinderilor.



5

Dacă se ia în calcul utilizarea aceluiaşi sau aceloraşi indicatori, diferenţiat în

funcţie de domeniul pentru care facem analiza, rezultă o serie de plusuri şi minusuri ale

fiecărei soluţii alese (vezi figura 1-1):

Un singurindicator

„+” - Uşurin

ţăîn utilizare- Comparaţii uşor de

realizat„ – ” - Nu se pot surprinde

anumite particularităţidatorate complexităţiidomeniului

- Insuficientă diferenţiere

„+” - Uşurinţă în utilizare- Se pot surprinde anumite

particularităţi aledomeniului

„ – ” - Comparaţii mai greu derealizat

Număr deindicatoriutilizaţisimultan

Doi sau maimulţiindicatori

„+” - Posibilităţi dediferenţiere mai mari

- Comparaţii uşor derealizat

„ – ” - Uneori nu se potsurprinde anumite

particularităţi aledomeniului

„+” - Se pot surprinde anumite particularităţi aledomeniului

- Comparaţii relativ uşor derealizat„ – ” - Pot apare probleme în

alegerea corectă aindicatorilor (subiectivism)

- Utilizare mai greoaie Aplicare „nediferenţiată”

funcţie de domeniuAplicare „diferenţiată” funcţie

de domeniu

Modul de aplicare pe domenii al indicatorilor

Figura 1-1. Avantaje şi dezavantaje ale modalit ăţ ilor de definire a IMM-urilor.

În prezent, în majoritatea cazurilor definirea tipului de întreprindere se bazează pe

utilizarea unui set de indicatori care, de regulă, se aplică identic pe toate (sau pe

majoritatea) domeniilor analizate de pe o anumită piaţă.

Printre indicatorii utilizaţi pentru această definire cel mai des apar:

a. Cifra de afaceri anuală a întreprinderii

b. Numărul de angajaţi

c. Profitul brut anual

d. Structura capitalului social

e. Mărimea capitalului social

f. Localizarea întreprinderii

g. Mărimea gamei de produse realizate de întreprindere

h. Vechimea întreprinderii

Dintre aceşti indicatori cel mai des utilizaţi sunt Numărul de angajaţi, Cifra de

afaceri anuală a întreprinderii şi Profitul brut anual. În plus, trebuie menţionat că în destule

ţări nivelul indicatorilor utilizaţi pentru definirea tipurilor de întreprinderi de pe piaţă estediferit funcţie de domeniul analizat.



6

Tabelul 1-1. Criterii de definire a IMM-urilor în ţări din Europa Central ă şi de Est

ŢaraCriterii de definire a

întreprinderilor miciCriterii de definire a

întreprinderilor mijlocii

Albania

Număr de angajaţi:- 0-5 microîntreprindere- 6-20 întreprindere mică Cifr ă de afaceri:- Mai mică de 40 milioane LEK Capital social:- 100% deţinut de o persoană fizică

Număr de angajaţi:- 21-80Cifr ă de afaceri:- Mai mică de 80 milioane LEK Capital social:- Nu mai mult de 25% deţinut de ofirmă ce nu este IMM.

Bulgaria

Număr de angajaţi:- 0-9 microîntreprindere- 10-49 întreprindere mică Cifr ă de afaceri:- Mai mică de 1 milion BGL

Capital social:- Să nu fie dependentă de oîntreprindere mare

Număr de angajaţi:- 50-99Cifr ă de afaceri:- Mai mică de 3 milion BGLCapital social:

- Să nu fie dependentă de oîntreprindere mare

Cehia

Număr de angajaţi:- 0-9 microîntreprindere- 10-49 întreprindere mică Cifr ă de afaceri:- Mai mică de 250 milioane CZK sau

profit brut mai mic de 180 milioaneCZK Capital social:

- Nu mai mult de 25% deţinut de ofirmă ce nu este IMM.

Număr de angajaţi:- 50-249Cifr ă de afaceri:- Mai mică de 1.450 milioane CZK sau profit brut mai mic de 980milioane CZK Capital social:- Nu mai mult de 25% deţinut de o

firmă ce nu este IMM.

Croaţia

Număr de angajaţi:- 0-9 microîntreprindere- 10-49 întreprindere mică Cifr ă de afaceri:- Mai mică de 16 milioane HRK sau

profit brut mai mic de 8 milioane HRK - Nu mai mult de 25% deţinut de ofirmă ce nu este IMM.

Număr de angajaţi:- 50-249Cifr ă de afaceri:- Mai mică de 60 milioane HRK sau

profit brut mai mic de 30 milioaneHRK Capital social:- Nu mai mult de 25% deţinut de ofirmă ce nu este IMM.

Estonia

Număr de angajaţi:- 10-49Cifr ă de afaceri:- Mai mică de 110 milioane EEK sau

profit brut mai mic de 80 milioaneEEK - Nu mai mult de 25% deţinut de ofirmă ce nu este IMM.

Număr de angajaţi:- 50-249Cifr ă de afaceri:- Mai mică de 625 milioane EEK sau

profit brut mai mic de 440 milioaneEEK - Nu mai mult de 25% deţinut de ofirmă ce nu este IMM.

Letonia

Număr de angajaţi:- 0-9 microîntreprindere

- 10-49 întreprindere mică Cifr ă de afaceri:- Mai mică de 500.000 LVL sau profit

Număr de angajaţi:- 50-249

Cifr ă de afaceri:- Mai mică de 23 milioane LVL sau profit brut mai mic de 15 milioane



7

brut mai mic de 400.000 LVL pentrumicroîntreprinderi- Mai mică de 4 milioane LVL sau

profit brut mai mic de 3 milioane LVL pentru întreprinderi mici


LVL- Nu mai mult de 25% deţinut de ofirmă ce nu este IMM.

Lituania

Număr de angajaţi:- microîntreprindere dacă angajaţiisunt numai proprietarul şi/sau membriifamiliei sale (soţie, copii, părinţi)- 0-9 întreprindere mică

Număr de angajaţi:- 10-49

Moldova

Număr de angajaţi:- 0-9 microîntreprindere- 10-49 întreprindere mică Cifr ă de afaceri:- Mai mică de 3 milioane MDL pentrumicroîntreprinderi- Mai mică de 10 milioane MDL

pentru întreprinderi mici

Nu sunt definite criterii pentruîntreprinderi mijlocii

Polonia

Număr de angajaţi:- 10-49Cifr ă de afaceri (echivalent în zloţi):- Mai mică de 7 milioane EUR sau

profit brut mai mic de 5 milioane EUR - Nu mai mult de 25% deţinut de o

firmă ce nu este IMM.

Număr de angajaţi:- 50-249Cifr ă de afaceri (echivalent în zloţi):- Mai mică de 40 milioane EUR sau

profit brut mai mic de 27 milioaneEUR


România

Număr de angajaţi:- 0-9 microîntreprindere- 10-49 întreprindere mică Cifr ă de afaceri (echivalent în ROL):- Mai mică de 8 milioane EUR sau

profit brut mai mic de 5 milioane EUR - Nu mai mult de 25% deţinut de ofirmă ce nu este IMM.

Număr de angajaţi:- 50-249Cifr ă de afaceri (echivalent în ROL):- Mai mică de 8 milioane EUR sau

profit brut mai mic de 5 milioaneEUR - Nu mai mult de 25% deţinut de ofirmă ce nu este IMM.

Ungaria

Număr de angajaţi:

- 0-9 microîntreprindere- 10-49 întreprindere mică Cifr ă de afaceri:- Mai mică de 700 milioane HUF sau

profit brut mai mic de 500 milioaneHUF- Nu mai mult de 25% deţinut de ofirmă ce nu este IMM.

Număr de angajaţi:

- 50-249Cifr ă de afaceri:- Mai mică de 4.000 milioane HUFsau profit brut mai mic de 2.700milioane HUF- Nu mai mult de 25% deţinut de ofirmă ce nu este IMM.

Slovacia

Număr de angajaţi:- 10-49Cifr ă de afaceri:

- Mai mică de 7 milioane EUR sau profit brut mai mic de 5 milioane EUR

Număr de angajaţi:- 50-249Cifr ă de afaceri:

- Mai mică de 40 milioane EUR sau profit brut mai mic de 27 milioane



8

- Antreprenorul este independent din punct de vedere economic adică, numai mult de 25% deţinut de o firmă cenu este IMM.

EUR - Antreprenorul este independent din

punct de vedere economic adică, numai mult de 25% deţinut de o firmă ce nu este IMM.

Slovenia

Număr de angajaţi:- 10-49Cifr ă de afaceri:- Mai mică de 1 miliard SIT(4.347.800 EUR) sau profit brut maimic de 500 milioane SIT (2.173.900EUR)

Număr de angajaţi:- 50-249Cifr ă de afaceri:- Mai mică de 4 miliarde SIT(17.391.200 EUR) sau profit brut maimic de 2 miliarde SIT (8.695.600EUR)

1.2 Definirea întreprinderilor mici şi mijlocii în UniuneaEuropeană şi România

Întreprinderile mici şi mijlocii au jucat dintotdeauna un rol deosebit în viaţa

economică şi socială a oricărei ţări, aflându-se la baza dezvoltării economiei. Dinamismul,

flexibilitatea, adaptabilitatea, mobilitatea, potenţialul inovator reprezintă câteva din

caracteristicile pe care întreprinderile mici şi mijlocii le au şi care sunt considerate

esenţiale pentru dezvoltarea armonioasă a economiei oricărui stat. Se pot asigura astfel

coeziunea structurii economice, creşterea economica sănătoasă şi desigur se creează noi

locuri de munca.

Pentru Uniunea Europeana, întreprinderile reprezintă un factor important decreştere economica. Pentru a construi o economie puternică, Uniunea Europeana şi-a

propus să întărească spiritul antreprenorial în Europa şi să creeze condiţiile necesare pentru

dezvoltarea practicilor inovative care duc la înfiinţarea şi dezvoltarea întreprinderilor.

Atingerea acestor obiective este vitală pentru asigurarea sustenabilităţii economice

necesare sprijinirii progresului social şi protecţiei mediului.

Politica Uniunii Europene referitoare la întreprinderi se adresează întregului mediu

de afaceri şi are ca scop încurajarea şi facilitarea înfiinţării de noi întreprinderi, stabilireaunui mediu de afaceri dinamic în care fiecare întreprindere să aibă acces efectiv la pieţele

de produse şi servicii din Europa şi din afara Europei.

Politica Uniunii Europene referitoare la întreprinderi cuprinde trei arii de interes:

încurajarea întreprinderilor;

promovarea inovării şi schimbării;

analiza competitivităţii economiei europene şi corelarea cu celelalte politici ale

Uniunii Europene.



9

Fundamentul juridic al politicii privind întreprinderile mici şi mijlocii este Articolul

157 din Tratatul instituind Comunitatea Europeana, care prevede încurajarea iniţierii şi

dezvoltării întreprinderilor la nivelul Comunităţii punând accentul în mod special a

întreprinderilor mici şi mijlocii.

Transformările economice şi sociale care au avut loc în ultimii 15 ani în România

au determinat dezvoltare destul de mare a sectorului IMM-urilor. În prezent, întreprinderile

mici şi mijlocii (IMM-urile) reprezintă peste 99% din numărul total al firmelor din

România, rolul lor în economie fiind semnificativ, ponderea lor în realizarea produsului

intern brut apropiindu-se de 60% în ultimii ani.

Secolul XXI este considerat de mulţi specialişti ca un secol al întreprinderilor mici

şi mijlocii. Făr ă dezvoltarea acestui sector se consider ă că evoluţia economică la nivelul

oricărei ţări, dar şi la nivelul globului, nu va putea fi considerată mulţumitoare.

Pentru a reuşi acest lucru, în aproape toate ţările lumii, se încearcă realizarea un

cadru legislativ care să favorizeze dezvoltarea cât mai puternică a acestui sector. Totuşi,

este foarte importantă, mai ales în acest caz, definirea exactă a ceea ce însemnă o

întreprindere mică sau mijlocie. Se pot evita astfel situaţii în care, deşi se doreşte

dezvoltarea unui anumit sector, nu se reuşeşte acest lucru, tocmai pentru că tocmai acele

întreprinderii nu pot avea acces la anumite facilităţi oferite de legislaţie.

Definirea IMM-urilor la nivel european este uşurată mult de faptul că legislaţia

Uniunii Europene în materie de întreprinderi mici şi mijlocii este aceiaşi pentru toate

statele membre. În plus o serie de ţări, printre care şi România, au încercat să-şi

armonizeze legislaţia cu cea a UE deşi nu sunt membre. O situaţia deosebită este cea a

celor 10 ţări foste candidate şi care au aderat la Uniune Europeană la 1 mai 2004, ele

trebuind să-şi armonizeze acest punct cel târziu la 1 ianuarie 2005.

Această dată este foarte importantă pentru toate ţările membre ale Uniunii

Europene şi nu numai. Din acel moment va intra în vigoare Recomandarea Comisiei

Uniunii Europene numărul 361/2003 din 6 mai 2003 care reglementează foarte clar ce

întreprinderi sunt IMM-uri.

Criteriile principale luate în calcul pentru încadrarea unei întreprinderi într-una din

cele trei categorii (micro, mică sau mijlocie) sunt: personalul angajat şi cifra de afaceri.

Definiţia Comisiei Europene referitoare la IMM-uri defineşte trei categorii de

întreprinderi mici şi mijlocii:



10

Microîntreprinderi; întreprinderi cu mai puţin de 10 angajaţi şi o cifr ă de

afaceri anuală sau un capital social care nu trebuie să fie mai mare de 2

milioane Euro.

Întreprinderi mici; întreprinderi cu un număr de angajaţi între 10 şi 49

precum şi cu o cifr ă de afaceri anuală sau un capital social care nu trebuie să

fie mai mare de 10 milioane Euro.

Întreprinderi mijlocii; întreprinderi cu un număr de angajaţi între 50 şi 249

precum şi cu o cifr ă de afaceri anuală nu mai mare de 50 milioane Euro (sau

un capital social care nu trebuie să fie mai mare de 43 milioane Euro).

Un alt factor important este acela că o întreprindere ce nu este IMM nu poate deţine

mai mult 25% din capitalul social (sau dreptul de vot) al unei întreprinderi considerată

întreprindere mică sau mijlocie. Dacă se întâmplă acest lucru atunci acea întreprindere nu

mai este considerată ca f ăcând parte din categoria IMM-urilor.

Actuala definire a IMM-urilor reprezintă un pas înainte faţă de vechea recomandare

280/96 din 3 aprilie 1996. Ea recunoaşte dinamica importantă pe care a înregistrat-o

sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii în Uniunea Europeană. Deşi aceasta recomandare

mai este încă în vigoare până la sfâr şitul anului 2004 ea poate fi deja considerată ca fiind

depăşită de dinamica IMM-urilor (pentru mai multe amănunte vezi şi tabelul 1-2).

Tabelul 1-2. Evolu ţ ia definirii IMM-urilor în Uniunea Europeană

Microîntreprinderi Întreprinderi mici Întreprinderi mijlocii280/1996 361/2003 280/1996 361/2003 280/1996 361/2003

Număr deangajaţi

< 10 < 10 10 - 49 10 - 49 50 - 249 50 - 249

Cifr ă de afaceri(mil. €)

n.d.* < 2 < 7 < 10 < 40 < 50

Capital (mil. €) n.d. * < 2 < 5 < 10 < 27 < 43Capital social saudrept de vot (%)

25% 25% 25% 25% 25% 25%

* n.d.= nu era definită

Existenţa IMM-urilor este necesar ă pentru funcţionarea cât mai armonioasa a

economiei moderne, acestea fiind prezente aproape în toate sectoarele economice şi

adaptându-se mult mai uşor schimbărilor survenite în condiţiile economice şi sociale. Ele

îşi desf ăşoar ă activitatea în special la nivel naţional, însă sunt afectate de legislaţia

comunitara privind taxele şi impozitele, concurenţa, legislaţia societăţilor comerciale,

politicile sociale şi regionale precum şi legislaţia cu privire la formalităţile vamale. Ca

urmare, politica Uniuni Europene în acest domeniu constă în măsuri menite să promoveze

interesele IMM-urilor şi să elimine barierele care le pot bloca accesul pe piaţa.



11

În România definirea IMM-urilor este încă diferită de cea din Uniunea Europeană,

ea realizându-se pe baza prevederilor Legii nr. 346/2004, privind stimularea înfiinţării şi

dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii. Comparând definiţia IMM-urilor din România

cu cea recomandată de Comisia Europeană se poate observa că doar din punct de vedere al

numărului de angajaţi, aceasta este identică. Din punct de vedere al cifrei de afaceri,

definiţia română este mai restrictivă, nivelul maxim al acesteia fiind de 8 milioane Euro

indiferent de încadrarea întreprinderii într-una din cele trei categorii (micro, mici sau

mijlocii). În plus, profitul brut al întreprinderilor mici şi mijlocii nu poate să depăşească

echivalentul în lei a 5 milioane de Euro şi ele trebuie să fie independente.

Conform articolului 3 din legea menţionată, sunt considerate independente

întreprinderile mici şi mijlocii care nu sunt deţinute în propor ţie de peste 25% din capitalul

social sau din drepturile de vot de către o altă întreprindere sau de mai multe întreprinderi

împreună, care nu fac parte din categoria întreprinderilor mici şi mijlocii.

Totuşi, prin excepţie de la prevederile acestui articol 3, este considerată

independentă o întreprindere aflată într-una din următoarele situaţii:

a) întreprinderea este deţinută de societăţi publice de investiţii, de societăţi cu

capital de risc, investitori instituţionali, universităţi sau centre de cercetare non-profit, cu

condiţia ca aceştia să nu exercite, în mod individual sau împreună, controlul asupra

întreprinderii;

b) capitalul este divizat de aşa natur ă încât deţinătorii nu pot fi identificaţi,

întreprinderea declar ă cu bună-credinţă, pe propria r ăspundere, că este în măsur ă să

presupună că nu este deţinută în propor ţie de 25% sau mai mult de o altă întreprindere sau

de mai multe întreprinderi împreună care nu fac parte din categoria întreprinderilor mici şi

mijlocii.

Tabelul 1-3. Compara ţ ie privind definirea IMM-urilor între România şi Uniunea

Europeană Microîntreprinderi Întreprinderi mici Întreprinderi mijlocii

România UE România UE România UE Număr de angajaţi < 10 < 10 10 - 49 10 - 49 50 - 249 50 - 249Cifr ă de afaceri(mil. €)

< 0,1 < 2 < 8 < 10 < 8 < 50

Profit brut (mil. €) n.d. * < 2 < 5 < 10 < 5 < 43Capital social saudrept de vot (%)

25% 25% 25% 25% 25% 25%

* n.d.= nu este definit

O prima reflectare a politicii europene în materie o constituie primul Program

comunitar de acţiune în domeniul IMM din 1983, an care a şi fost declarat Anul European



12

al Întreprinderilor Mici şi Mijlocii. Al doilea program comunitar în acest domeniu a fost

lansat în anul 1987, iar în perioada 1997 – 2000 s-a desf ăşurat al treilea program privind

IMM-urile.

În data de 13 iunie 2000 a fost adoptata Carta Europeana a Întreprinderilor

Mici de Consiliul General pentru Afaceri şi acceptată de Consiliul European de la Feira

(Portugalia) 19/20 iunie 2000. Ea are ca scop crearea unui mediu adecvat dezvoltării

întreprinderilor mici şi antreprenoriatului. Ţările candidate la Uniunea Europeana au

acceptat Carta în cadrul întâlnirii de la Maribor (Slovenia) din aprilie 2002, acceptarea de

către România realizându-se prin Hotărârea Guvernului nr. 656/2002.

La sfâr şitul anului 2000, Consiliul Uniunii Europene a adoptat un nou „Program

multianual asupra întreprinderilor şi spiritului antreprenorial şi în particular asupra

întreprinderilor mici şi mijlocii”. Acesta se desf ăşoar ă în perioada 2000-2005 şi este mai

amplu decât cele anterioare, trasând direcţii de acţiune atât statele membre ale Uniunii

Europene cât şi pentru cele candidate.

CAPITOLUL 2.

Micile afaceri si legislatia comunitara

Tratatul privind instituirea Comunităţii Europene conţine prevederi referitoare la

asigurarea condiţiilor necesare pentru competitivitatea industriei Comunităţii, în contextul

unui sistem de pieţe deschise şi concurenţiale. Principiile de baza pentru îndeplinirea

acestor obiective sunt:

• accelerarea adaptării industriei la schimbările structurale;

• încurajarea creării unui mediu favorabil iniţiativei şi dezvoltării întreprinderilor din

întreaga Comunitate şi, mai ales, a întreprinderilor mici şi mijlocii;

• încurajarea creării unui mediu favorabil pentru cooperarea între întreprinderi.

Legislaţia secundara conţine prevederi referitoare la îmbunătăţirea mediului de

afaceri precum şi pentru stimularea dezvoltării IMM-urilor, având în vedere importanţa pe

care acestea o au pentru reducerea şomajului. În aprilie 2000, Comisia Europeana a propus

o strategie menită să susţină dezvoltarea IMM-urilor în contextul globalizării, precum şi

dezvoltarea unei economii bazate pe cunoaştere şi inovare.



13

2.1 Carta Europeana pentru Întreprinderile Mici

Un instrument important în configurarea politicilor Uniunii Europene cu privire la

IMM-uri este Carta Europeana pentru Întreprinderi Mici, ce îşi propune crearea celui mai

bun mediu de afaceri posibil pentru întreprinderile mici şi pentru antreprenoriat. Acţiunilecuprinse de Carta sunt structurate pe următoarele zece domenii:

1. Educa ţ ia şi instruirea antreprenorial ă. În scopul construirii unui spirit

antreprenorial la tineri încă de la o vârsta frageda, sunt propuse măsuri de

încurajare a iniţiativelor antreprenoriale ale tinerilor, mai ales la nivelul educaţiei

secundare şi universitare şi de dezvoltare a unor programe de instruire pentru

întreprinderile mici.

2. Înfiin ţ area mai rapida şi mai ieftina de noi întreprinderi. Se identifică măsuri pentru ca înfiinţarea de întreprinderi să se realizeze mai rapid şi cu costuri mai

reduse, mai ales prin intermediul înregistr ării online.

3. Adoptarea de reglementari mai bune. Se propune reducerea impactului negativ

pe care îl pot avea asupra întreprinderilor mici reglementările privind falimentul

precum şi orice noua reglementare a domeniului. Întreprinderile mici vor fi

exceptate de la anumite cerinţe administrative, mai ales în ceea ce priveşte

avizele şi alte tipuri de documentaţii.4. Asigurarea calificărilor necesare. Instituţiile de formare profesională vor

furniza calificările cerute de întreprinderilor mici şi adaptate la nevoile acestora.

5. Extinderea accesului online la servicii . Administraţia publică va dezvolta

servicii online în relaţia cu întreprinderile.

6. Accesul efectiv la pia ţ a interna unică. Statele vor facilita accesul la piaţa unică

astfel încât întreprinderile mici să beneficieze cât mai mult de oportunităţile pe

care aceasta le furnizează. În acelaşi timp se va urmări aplicarea tuturor

reglementarilor privind concurenta, urmărindu-se asigurarea egalităţii de şanse a

întreprinderilor mici în ceea ce priveşte accesul pe piaţă şi posibilitatea de a

concura cu celelalte întreprinderi.

7. Caracterul stimulativ al fiscalit ăţ ii şi reglementarilor financiare. Sistemele

naţionale de taxe şi impozite vor trebui să conducă la recompensarea succesului

economic al întreprinderilor mici, la favorizarea extinderii afacerilor şi la crearea

locurilor de munca. Se prevede îmbunătăţirea accesului întreprinderilor mici la

finanţare.



14

8. Consolidarea capacit ăţ ii tehnologice a întreprinderilor mici . Vor fi depuse

eforturi pentru promovarea noilor tehnologii în rândul întreprinderilor mici,

pentru implementarea brevetului european de invenţii şi pentru facilitarea

accesului întreprinderilor mici la rezultatele cu caracter comercial ale

programelor de cercetare. Va fi de asemenea încurajată cooperare între

întreprinderi precum şi cea între acestea şi instituţii de învăţământ şi de cercetare.

9. Sus ţ inerea modelelor de succes de e-business şi a micilor companii de înalt ă

performan ţă. Întreprinderile vor fi încurajate să adopte bune practici şi modele

de afaceri de succes care să le permită să se dezvolte. Vor fi create servicii de

asistenţă pentru întreprinderile mici.

10. Dezvoltarea unei reprezent ări mai solide şi mai eficiente a intereselor

întreprinderilor mici la nivel na ţ ional şi la nivelul Uniunii Europene. Vor fi

analizate soluţii, inclusiv referitoare la o mai eficientă coordonare a politicilor

naţionale şi comunitare, în scopul realizării unei mai bune reprezentări a

întreprinderilor mici la nivel naţional şi la cel al Uniunii. În primăvara fiecarui an

va apărea un raport anual asupra stadiului implementării Cartei.

În cadrul capitolului 16 de negociere a României cu Uniunea Europeană, care

vizează IMM-urile sunt abordate trei domenii de interes major:

elaborarea şi punerea în practica a politicii antreprenoriale / din domeniul

IMM-urilor de ansamblu;

mediul general de afaceri dintr-o anume ţar ă;

adoptarea şi aplicarea definiţiei unui IMM.

Capitolul 16 al negocierilor reprezintă unul dintre cele mai avansate din punct de

vedere al modului în care s-au încheiat negocierile. Mai multe amănunte se găsesc în

cadrul anexelor 1 şi 2.

2.2 Politica europeană privind întreprinderile şi în special

întreprinderile mici şi mijlocii

Prin Decizia nr. 819/2000a Comisiei Europene a fost adoptat Programul

multianual asupra întreprinderilor şi spiritului antreprenorial şi în particular asupra

întreprinderilor mici şi mijlocii. Programul se focalizează asupra impactului pe care îl are

noua economie asupra întreprinderilor mici şi mijlocii. El reprezintă un instrument de

asigurare a progresului tarilor membre şi candidate către obiectivele stabilite de CartaEuropeana pentru Întreprinderi Mici.



15

Programul îşi propune:

îmbunătăţirea ritmului de creştere economică şi a competitivităţii întreprinderilor

într-o economie bazata pe cunoaştere, cu un puternic accent pe globalizare;

promovarea spiritului antreprenorial;

simplificarea şi îmbunătăţirea cadrului administrativ şi reglementar pentru

întreprinderi, astfel încât să se dezvolte cercetarea, inovarea şi crearea de noi

întreprinderi;

îmbunătăţirea cadrului financiar pentru întreprinderi, în special pentru IMM-uri;

facilitarea accesului la serviciile de asistenta, programele şi reţelele comunitare şi

îmbunătăţirea coordonării acestor facilitaţi.

Recomandarea nr. 390/1994 a Comisiei Europene, cu privire la fiscalitatea

aplicabilă IMM-urilor, după o analiza a sistemelor de taxare a statelor membre, recomandă

adoptarea unor măsuri fiscale de natur ă a atenua efectul descurajant pe care impozitul

gradual pe venit îl are asupra întreprinderilor cu unic proprietar şi a societăţilor în nume

colectiv, în ceea ce priveşte profitul reinvestit. Masurile recomandate privesc în special:

oferirea posibilităţii ca aceste întreprinderi să poată opta pentru impozitul pe

profit, sau:

limitarea impozitului pe profitul reinvestit la o sumă comparabilă cu cea a

impozitului pe profit caracteristic celorlalte tipuri de întreprinderi.

Decizia 1069/1994 a Comisiei Europene cu privire la transferul întreprinderilor

mici şi mijlocii are ca scop facilitarea transferului IMM-urilor în scopul asigur ării

supravieţuirii acestora şi a locurilor de munca ce depind de existenţa lor. În acest sens,

statele membre sunt încurajate să adopte măsuri legale, fiscale şi administrative de natur ă

să:

atragă atenţia proprietarilor întreprinderilor de dificultăţile legate de transfer şi,

astfel, să încurajeze pregătirea transferurilor;

creeze un mediu fiscal ce permite realizarea transferurilor;

ofere proceduri care să permită oamenilor de afaceri să se pregătească în mod

eficient în vederea transferului;

asigure continuarea existentei întreprinderilor în cazul decesului unuia dintre

parteneri/asociati sau a unicului proprietar;

asigure ca taxele legate de moşteniri să nu împiedice continuarea afacerii;



16

încurajeze, prin măsuri fiscale, transferul de la proprietar către angajaţi în cazul

în care proprietarul nu are urmaşi.

Decizia nr. 97/761 a Comisiei Europene pentru aprobarea unui mecanism de sprijin

pentru crearea de societăţ

i mixte transnaţionale de IMM-uri în cadrul Comunit

ăţii d

ă

naştere programului „Societăţi Mixte Europene” ( Joint European Venture) - JEV.

Programul JEV încurajează IMM-urile să stabilească relaţii transnaţionale prin suportarea

unei păr ţi a costurilor de înfiinţare şi înregistrare a societăţilor mixte. În înţelesul deciziei,

o „societate mixtă” este acea entitate economică, interpretată în sens larg ca orice formă de

consor ţiu, parteneriat sau societate mixtă, care:

urmăreşte crearea unor activităţi economice noi, implicând investiţii şi creare de

locuri de muncă în cadrul Comunităţii;

reuneşte parteneri ce joaca un rol activ în asociere şi îşi asuma în mod

corespunzător responsabilităţi;

este creată de cel puţin doua IMM-uri din cel puţin doua ţări membre ale

Uniunii.

2.3 Mediul de afaceri în Uniunea Europeană

Recomandarea nr. 246/1990 a Comisiei Europene din 28.05.1990 cu privire la

implementarea unei politici de simplificare administrativa în favoarea întreprinderilor mici

şi mijlocii urmăreşte:

implementarea de programe ce vizează simplificarea administrativa în favoarea

întreprinderilor. În astfel de programe urmează a fi implicate toate entităţile

publice cu competente în materie;

asigurarea faptului ca respectivele programe urmăresc atât legislaţia în curs de

aprobare cât şi cea deja existenta. Se recomanda înlăturarea reglementarilor

redundante şi adaptarea celor care nu mai corespund realităţilor economice şi

sociale;

asigurarea realizării unei analize a impactului oricăror noi reglementări asupra

cerinţelor de natur ă administrativă asupra întreprinderilor;

oferirea de servicii publice optime pentru întreprinderi, ceea ce presupune:



17

modernizarea organizării administraţiei publice care derulează activităţi în

legătura cu întreprinderile, vizând o mai buna coordonare între acestea şi o

mai mare viteza de r ăspuns la solicitările întreprinderilor;

îmbunătăţirea procedurilor prin standardizarea şi reducerea numărului deformulare administrative;

realizarea de birouri unice care să ofere asistenta cu privire la formalităţile

cerute de înfiinţarea unei întreprinderi;

înlocuirea a cât mai multe decizii formale cu procedura aprobării tacite;

îmbunătăţirea gradului de informare a întreprinderilor mici şi mijlocii, cum

ar fi prin publicarea de broşuri, ghiduri, organigrame, etc.;

actualizarea şi strângerea în culegeri a legislaţiei interne, pentru a o facemai uşor de înţeles de către întreprinderi;

dezvoltarea de proceduri administrative simplificate pentru IMM-uri.

crearea unui organ consultativ care să reunească reprezentanţi ai

întreprinderilor, inclusiv ai întreprinderilor mici şi mijlocii, şi ai statului, cu

scopul discutării modurilor de simplificare a procedurilor administrative.

În continuarea prevederilor Recomandării nr. 256/1990, Recomandarea nr.

244/1997 a Comisiei Europene privind îmbunătăţirea şi simplificarea mediului de afaceri pentru înfiinţarea de noi IMM-uri încurajează statele membre să adopte măsuri pentru

îmbunătăţirea şi simplificarea mediului de afaceri, în special în ceea ce priveşte înfiinţarea

de noi întreprinderi şi sprijinirea acestora în primul an de la înfiinţare. Scopul direct al

recomandării este stimularea potenţialului de inovare şi încurajarea creşterii

întreprinderilor şi, ca urmare, crearea de noi locuri de muncă. Recomandarea urmăreşte:

îmbunătăţirea interfeţei dintre administraţia publică şi mediul de afaceri; în

acest scop administraţia publica urmează a fi mai orientata spre client şi să reducă timpii de r ăspuns la solicitările întreprinderilor;

încurajarea înfiinţării de întreprinderi prin intermediul unui cadru reglementar

favorabil.

Acţiunile propuse sunt circumscrise următoarelor linii directoare:

crearea cadrului pentru implementarea unei politici de simplificare

administrativa;

evaluarea cadrului de reglementare; simplificarea formalităţilor cerute de înfiinţarea de noi întreprinderi;



18

stimularea întreprinderilor în primul lor an de activitate;

realizarea unei coordonări a politicilor la nivelul Uniunii.

2.4 România în procesul de adoptare a legislaţiei europene cu

privire la IMM-uri

Alinierea la acquis-ul comunitar se face inclusiv prin noul Cod Fiscal care

prevede o definiţie a microîntreprinderilor în spiritul legislaţiei europene. Astfel, art. 103

defineşte microîntreprindere ca fiind o persoana juridică româna care îndeplineşte

cumulativ următoarele condiţii, la data de 31 decembrie a anului fiscal precedent:

a. are înscris în obiectul de activitate producţia de bunuri materiale, prestarea de

servicii şi/sau comer ţul; b. are de la 1 până la 9 angajaţi, inclusiv;

c. a realizat venituri care nu au depăşit echivalentul în lei a 100.000 Euro;

d. capitalul social al persoanei juridice este deţinut de persoane, altele decât

statul, autorităţile locale şi instituţiile publice.

Eforturile României de aliniere la legislaţia europeana în materie de întreprinderi

mici şi mijlocii se circumscriu celor zece puncte prioritare identificate de Carta Europeana

pentru Întreprinderi Mici. Din punct de vedere instituţional aceasta aliniere este coordonatade Agenţia Naţionala pentru Întreprinderile Mici şi Mijlocii şi Cooperaţiei (ANIMMC –

vezi şi www.animmc.ro), structur ă formata prin transformarea Ministerului pentru

Întreprinderile Mici şi Mijlocii şi Cooperaţiei în conformitate cu OUG nr. 64/2003 şi cu

HG nr. 753/2003 privind organizarea şi funcţionarea ANIMMC.

Cele mai importante direcţii de acţiune vizează cele zece domenii menţionate în

cadrul Cartei Europene pentru Întreprinderi Mici.

1. Educaţia şi instruirea antreprenorială Unele masuri privind educaţia şi instruirea manageriala sunt cuprinse în Legea nr.

133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi dezvoltarea

întreprinderilor mici şi mijlocii care prevede în Secţiunea a 5-a, intitulata Preg ă tirea

profesionala manageriala, ca Guvernul şi autorităţile publice locale asigura, prin sumele

alocate de la bugetul de stat sau de la bugetele locale, precum şi prin programele susţinute

de organisme internaţionale sau alte surse, finanţarea integrală sau par ţială a unor

programe de pregătire profesionala destinate managerilor şi angajaţilor întreprinderilor

mici şi mijlocii. Programele de pregătire vor fi realizate prin intermediul: instituţiilor de



19

învăţământ de stat şi particular, autorizate şi acreditate potrivit legii; organizaţiilor şi

centrelor de asistenta şi consultanta, care au drept scop sprijinirea dezvoltării sectorului

întreprinderilor mici şi mijlocii; programelor de formare finanţate de organisme

internaţionale.

Masuri de acest gen sunt cuprinse şi în proiectul de Hotărâre privind aprobarea

Programului pentru dezvoltarea abilitaţilor antreprenoriale ale tinerilor şi facilitarea

accesului acestora la finanţare – START – care se va derula în doua etape, astfel:

a) etapa I – organizarea de cursuri de pregătire antreprenorială destinate tinerilor

între 18 – 35 de ani;

b) etapa a II-a – finanţarea, în urma unei selecţii, a primelor 100 de planuri de

afaceri întocmite de absolvenţii cursurilor, prin acordarea de microcredite în condiţii

avantajoase.

În scopul creării spiritului antreprenorial la tineri, în învăţământul liceal cu profil

tehnic, a fost introdusa educaţia antreprenorială sub doua forme: ca pregătire teoretică,

urmărindu-se tematica aprobată de către Ministerul Educaţiei şi Cercetării (MEC) şi ca

pregătire practică, pe baza modelului creat de proiectul pilot ECONET, finanţat de Austria

în cadrul Pactului de Stabilitate.

La nivelul învăţământului universitar, a fost înfiinţata Agenţia Naţională pentru

Parteneriatul Universităţilor cu Mediile Economice şi Sociale ce are ca scop promovarea şi

susţinerea cooper ării între universităţi, firme şi instituţii şi organizaţiile implicate în

antreprenoriat, în domenii ca: pregătirea profesionala, transferul de tehnologie,

incubatoarele de afaceri şi parcurile tehnologice, sondarea pieţei muncii şi, nu în cele din

urma, dezvoltarea laturii antreprenoriale a universităţii româneşti (dezvoltarea

antreprenoriatului în relaţie cu dezvoltarea sectorului IMM).

2. Înfiinţarea mai rapida şi mai ieftina de noi întreprinderi

Procedurile pentru înregistrarea şi autorizarea de noi întreprinderi au fost

simplificate prin OUG nr. 76/2001 aprobata, completata şi modificata prin Legea nr.

370/2002 şi modificata prin OUG nr. 129/2002, OUG nr. 35/2003 şi Legea nr. 505/2003.

Organizarea şi restructurarea Biroului Unic, reducerea la 5 a numărului de autorizaţii/avize

strict necesare funcţionarii, introducerea declaraţiei pe propria r ăspundere pentru obţinerea

autorizatiilor/avizelor de funcţionare, separarea activităţii Biroului Unic de activităţile de

acordare de asistenţă la cererea clienţilor şi pe cheltuiala acestora, prelungirea termenului

de reînnoire a înregistr ării companiilor existente până la 18 luni sunt paşi importanţi înrealizarea obiectivelor stabilite de Carta. Întreaga documentaţie necesara înfiinţării unei



20

firme poate fi procurata online de pe pagina de Internet a Oficiului Naţional al Registrului

Comer ţului: www.biroulunic.ro, iar durata maximă a procedurii este de 20 de zile de la

data când s-a depus dosarul complet pentru înregistrarea şi autorizarea funcţionarii.

Legea nr. 161/2003 privind unele masuri pentru asigurarea transparentei în

exercitarea demnităţilor publice, a funcţiilor publice şi în mediul de afaceri, prevenirea şi

sancţionarea corupţiei prevede în Titlul 2, Cartea I (Transparenţă în administrarea şi

promovarea informaţiilor şi serviciilor publice prin mijloace electronice) înfiinţarea

Sistemului Electronic Na ţ ional cu scopul de a asigura accesul online al persoanelor fizice

şi juridice la informaţii şi servicii publice, inclusiv cele legate de înfiinţarea şi autorizarea

IMM-urilor.

În acelaşi scop, al uşur ării procesului de înfiinţare şi autorizare de noi IMM-uri, se

înscriu şi masuri prevăzute de OUG nr. 27/2003 privind procedura aprobării tacite, potrivit

căreia autorizaţia e considerata a fi acordată, respectiv reînnoită dacă autoritatea publica nu

r ăspunde solicitantului în termenul stipulat de lege pentru emiterea, respectiv reînnoirea

acesteia.

3. Legi şi reglementari mai bune

Consiliul Concurentei a elaborat un Regulament privind ajutorul de stat

regional şi ajutorul de stat pentru IMM în vederea aplicării Legii nr.

143/1999 privind ajutorul de stat. Regulamentul corespunde legislaţiei

Uniunii Europene în domeniu. Legea nr. 332/2001 privind promovarea investiţiilor directe

cu impact semnificativ în economie prevede unele facilităţi acordate persoanelor fizice şi

juridice private care investesc mai mult de 1 milion USD. Acestea sunt scutite de taxe

vamale la achiziţia anumitor echipamente importate necesare investiţiei; beneficiază de

amânare la plata TVA pe durata investiţiei pentru mărfurile noi importate sau achiziţionate

din România în scopul investiţiei; beneficiază de deducerea a 20% din valoarea noilor

investiţii efectuate în baza prezentei legi.

În ceea ce priveşte implicarea mediului de afaceri în procesul de luare a deciziilor

care privesc în mod direct reglementarea acestui domeniu, a fost adoptata HG nr.

396/2002, care prevede masuri referitoare la procedura de elaborare a proiectelor de acte

normative cu relevanta asupra mediului de afaceri, acte care se transmit de către iniţiator,

spre consultare, asociaţiilor de afaceri şi organizaţiilor neguvernamentale, înfiinţate şi

organizate în condiţiile legii, pe domenii specifice de activitate.

De asemenea, Legea nr. 52/2003, Legea transparentei decizionale în administraţia publică, conţine prevederi pentru asigurarea transparentei procesului de adoptare a legilor



21

şi reglementarilor autorităţilor publice. Acestea sunt obligate să asigure participarea

cetăţenilor/asociaţiilor la elaborarea actelor normative prin:

posibilitatea trimiterii de comentarii scrise la proiectele de acte normative;

organizarea, la cerere, de dezbateri publice cu privire la proiectele de acte

normative;

participarea la procesele de luare a deciziilor, în acest sens asigurând accesul

liber la şedinţele publice ale autorităţilor.

În ceea ce priveşte legislaţia falimentului, Guvernul a adoptat OG nr. 38/2002 de

modificare a Legii nr. 64/1995 privind procedura reorganizării judiciare şi a falimentului.

OG nr. 38/2002, aprobata prin Legea nr. 82/2003, are ca principal obiectiv asigurarea unui

echilibru între protecţia intereselor creditorilor şi încurajarea reorganizării care este

benefică şi pentru angajaţi. Astfel, aria de cuprindere a condiţiilor de declanşare a

procedurii a fost extinsă; raportul pe care trebuie să îl întocmească administratorul trebuie

să cuprindă şi o evaluare a şanselor reale de reorganizare a activităţii debitorului şi a

elementelor care ar împiedica reorganizarea; deschiderea procedurii a fost condiţionată de

existenta unor creanţe certe, lichide şi exigibile; după momentul deschiderii procedurii, a

fost interzisă încheierea oricărui act juridic sub sancţiunea nulităţii, cu excepţia acelor acte

prevăzute de lege sau autorizate de judecătorul sindic în interesul procedurii; drepturile

creditorilor cu garanţii reale de urmărire a realizării creanţei garantate în afara procedurii a

fost limitat.

În anii 2002-2003 au mai fost adoptate următoarele acte normative, care vizează

continuarea procesului de simplificare administrativa a înregistr ării şi funcţionării

comercianţilor:

HG nr. 573/2002 pentru aprobarea procedurilor de autorizare a funcţionării

comercianţilor;

HG nr. 1344/2002 privind aprobarea taxelor şi tarifelor pentru operaţiunile

efectuate de oficiile registrului comer ţului de pe lângă tribunale şi a

tarifelor pentru operaţiunile efectuate de Biroul unic din cadrul oficiilor

registrului comer ţului de pe lângă tribunale;

HG nr. 1346/2002 privind serviciile de asistenta prestate de oficiile

registrului comer ţului de pe lângă tribunale pentru înregistrarea şi

autorizarea funcţionării comercianţilor;



22

HG nr. 1047/2003 pentru stabilirea modelului şi conţinutului cererii de

înregistrare şi ale certificatului de înregistrare în registrul comer ţului.

Noile reglementari fiscale (Legea nr. 571/2003 privind Codul fiscal,

ce a intrat în vigoare la 1 ianuarie 2004) prevăd, în ceea ce priveşte

eliminarea barierelor administrative percepute că afectează mediul de

afaceri, următoarele:

• eliminarea taxelor de autorizare şi reautorizare pentru producerea şi

comercializarea produselor accizabile (uleiuri minerale, alcool şi băuturi

alcoolice, ţigări şi produse din tutun, etc.);

• eliminarea taxelor de reautorizare şi a vizelor periodice pentru activităţi

economice ce presupun autorizări din partea organelor locale;

• simplificare, prin sistemul de antrepozite fiscale, sistemului de licenţiere şi

autorizare a agenţilor economici producători şi importatori de produse supuse

accizelor;

• introducerea principiului nediscriminarii în politica de impozitare a

nerezidenţilor;

• introducerea regulilor fiscale ale OECD pentru protejarea bazei de impozitare

interna;

• dezvoltarea conceptului de "sediu permanent" şi modul de tratare a veniturilor

şi cheltuielilor aferente acestuia;

• asigurarea unui sistem de impozitare a "reprezentanţelor" cu o sumă fixă, în

corelare cu activitatea legală a acestora.

4. Existenţa calificărilor necesare

Agenţia Naţionala pentru Ocuparea For ţei de Munca (ANOFM – www.anofm.ro)

este structura guvernamentală cu reprezentare în toate judeţele tarii care împreună cu

Ministerul Educaţiei şi Cercetării joaca un rol important în activitatea de pregătire

profesionala. În concordanta cu Legea nr. 76/2002 privind sistemul asigur ărilor pentru

şomaj şi stimularea ocupării for ţei de munca, ANOFM ofer ă, la cerere, servicii de

consultanta şi asistenta persoanelor care doresc să înceapă o afacere sau care sunt în

căutarea unui loc de munca. De asemenea, Agenţia ofer ă servicii de instruire pentru

angajaţii companiilor sau pentru persoanele care vor să dobândească noi calificări.

În iunie 2002, Guvernul României a adoptat Planul Naţional de Acţiune pentru

Ocuparea For ţei de Munca (PNAOFM). PNAOFM promovează masuri speciale pentru



23

tineri şi adulţi, conform cererii de pe piaţa muncii, în vederea creşterii capacităţii acestora

de a obţine un loc de munca şi de a-şi prelungi durata vieţii active.

În privinţa atestării formarii profesionale Legea nr. 133/1999 privind stimularea

întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii

prevede ca întreprinderile mici şi mijlocii, cu capacitate de formare profesionala

corespunzătoare la locul de munca în diverse meserii, vor putea elibera, în condi ţiile legii,

atestate de calificare profesionala.

O.G. nr. 129/2000 privind formarea profesionala a adulţilor, completata în 2003

cu Normele metodologice de aplicare, ofer ă cadrul recunoaşterii formarii profesionale.

5. Extinderea accesului online

În 2001 a fost adoptata Strategia Guvernului privind Planul Naţional de Acţiune

pentru Administraţia Electronică, care utilizează metode informatice specifice pentru a

moderniza administraţia publica din România, abordând acele aspecte definite prin

expresia administraţie electronică, referitoare la utilizarea tehnologiei informatice şi de

comunicaţii în vederea modernizării administraţiei din România

Au fost luate o serie de masuri pentru armonizarea legislaţiei, printre

care:

OG nr. 20/2002 privind achiziţiile publice prin licitaţii electronice.

Ordonanţa stabileşte principiile, cadrul general şi condiţiile de desf ăşurare a

licitaţiilor electronice pentru achiziţii publice, precum şi regulile de asigurare a

transparentei achiziţiilor publice. Sistemul funcţionează pe Internet la adresa

www.e-licitatie.ro.

OG nr. 24/2002 privind încasarea prin mijloace electronice a impozitelor şi

taxelor locale, aprobata prin Legea 291/2002 introduce sistemul online de plata

a taxelor şi impozitelor; până la data publicării acestui material, sistemul este

aplicabil în Municipiul Bucureşti şi în alte 54 de oraşe: Aiud, Alba Iulia,

Alexandria, Arad, Bacău, Baia Mare, Bistriţa, Blaj, Botoşani, Braşov, Br ăila,

Câmpulung Moldovenesc, Câmpia Turzii, Câmpina, Cluj Napoca, Constanta,

Craiova, Dej, Drobeta Turnu Severin, Făgăraş, Galaţi, Gherla, Giurgiu,

Hunedoara, Isaccea, Lugoj, Macin, Mangalia, Medgidia, Mediaş,

Miercurea-Ciuc, Oneşti, Oradea, Or ăştie, Piatra Neamţ, Piteşti, Reşiţa, Roman,

Salonta, Satu Mare, Sebeş, Sibiu, Sighetul Marmaţiei, Sighişoara, Slobozia,

Timişoara, Târgovişte, Târgu Jiu, Târgu Mureş, Tulcea, Turda, Vaslui, Zalău.



24

Legea nr. 161/2003 prevede înfiinţarea Sistemului Electronic Naţional cu

scopul de a asigura accesul online al persoanelor fizice şi juridice la informaţii

şi servicii publice, inclusiv cele legate de înfiinţarea şi autorizarea IMM-urilor.

Punerea în aplicare a sistemului se realizează

progresiv, una din măsurile deja

existente fiind portalul www.e-guvernare.ro unde pot fi găsite informaţii

relevante pentru întreprinzători – formulare online, contacte ale diferitelor

instituţii publice cu incidenţă asupra mediului de afaceri etc.

Extinderea accesului online la informaţii relevante pentru întreprinzători se face şi

prin paginile Web ale diferitelor instituţii publice cu incidenţă asupra domeniului de

afaceri, cum sunt cele ale Agenţiei Naţionale pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi

Cooperaţie (www.animmc.ro

), ale Ministerului Integr ării Europene (www.mie.ro), ale

Agenţiei Naţionale pentru Ocuparea For ţei de Munca (www.anofm.ro) sau ale Ministerului

Finanţelor Publice (www.mfinante.ro).

6. Piaţa unică

România se afla în procesul de pregătire în vederea integr ării în piaţa unică

europeană. Până în acest moment au fost închise 27 de capitole de negociere, r ămânând în

curs de negociere până la sfâr şitul anului 2004 încă 3 capitole.

Programul Naţional Multianual 2002-2005 privind dezvoltarea exporturilor

IMM-urilor îşi propune promovarea produselor şi serviciilor întreprinderilor mici şi

mijlocii pe pieţele externe, stimulând în acelaşi timp comunicarea şi parteneriatele de

afaceri pe aceste pieţe, instruirea antreprenorilor în domeniul tehnicilor de promovare a

exporturilor, îmbunătăţirea accesului IMM-urilor la informaţii asupra pieţei şi facilitarea

utilizării acestor informaţii pe pieţele externe.

7. Fiscalitatea şi aspectele financiare

Noul Cod Fiscal, în Titlul IV (Impozitul pe veniturile microîntreprinderilor), art.

107 (Cota de impozitare), prevede ca impozitul se calculează prin aplicarea unei cote de

1,5% la veniturile obţinute de către microîntreprinderi. Codul Fiscal prevede şi unele

facilităţi pentru microîntreprinderi, cum sunt deducerile din baza de impozitare a

următoarelor categorii de venituri: veniturile din variaţia stocurilor; veniturile din producţia

de imobilizări corporale şi necorporale; veniturile din exploatare, reprezentând cota parte a

subvenţiilor guvernamentale şi a altor resurse pentru finanţarea investiţiilor; veniturile din

provizioane; veniturile rezultate din anularea datoriilor şi a major ărilor datorate bugetului

statului, care nu au fost cheltuieli deductibile la calculul profitului impozabil, conformreglementarilor legale; veniturile realizate din despăgubiri, de la societăţile de asigurare,



25

pentru pagubele produse la activele corporale proprii (art. 108, al. 1). Alineatul 2 al

aceluiaşi articol prevede posibilitatea deducerii valorii de achiziţie a caselor de marcat.

8. Consolidarea capacităţii tehnologice a întreprinderilor mici

În vederea atingerii obiectivelor stabilite de Carta Europeana pentru

Întreprinderile Mici, Agenţia Naţională pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie a

elaborat Programul Naţional pentru înfiinţarea şi dezvoltarea incubatoarelor de afaceri, în

scopul stimulării dezvoltării afacerilor şi a iniţiativelor inovative, sprijinirii creării şi

dezvoltării (pe plan local) de întreprinderi mici şi mijlocii, creării de noi locuri de munca,

creării şi dezvoltării de legaturi între potenţialul tehnologic şi cel antreprenorial,

îmbunătăţirii tehnologiilor şi calificării personalului din întreprinderi, utilizării resurselor

din sistemul de cercetare-dezvoltare.

Ministerul Educaţiei şi Cercetării (MEC) a promovat Programul Naţional pentru

Cercetare şi Inovare (RELANSIN) cu o componenta destinata dezvoltării IMM

(RELANSIN IMM). Acest program are drept scop realizarea de noi produse, servicii şi

tehnologii inovatoare aplicabile de către companiile de mici dimensiuni în urma colabor ării

cu una sau mai multe unităţi de cercetare.

Guvernul României îşi aplica propria strategie de susţinere a inovaţiilor şi

transferului tehnologic prin Legea nr. 203/2002 pentru modificarea şi completarea Legii nr.

64/1991 privind brevetele de invenţie. Astfel, profiturile sau veniturile rezultate din

implementarea în România a brevetelor româneşti sunt scutite de impozit în primii 5 ani de

la prima aplicare, pe durata de valabilitate a brevetului respectiv. Acelaşi lucru se aplica şi

pentru profiturile/veniturile obţinute din acordarea de licenţe pentru brevete.

9. Susţinerea modelelor de succes de e-business şi a micilor societăţi

comerciale de înalta performanta

În aceasta privinţă, au fost adoptate o serie de acte normative cu impact asupra

comer ţului electronic, având ca scop principal armonizarea cu legislaţia Uniunii Europene

din domeniu. Cele mai importante reglementari sunt cele cuprinse în Legea nr. 455/2001

privind semnătura electronica, împreuna cu HG nr. 1259/2001 cuprinzând normele

metodologice de aplicare a Legii nr. 455/2001, precum şi Legea nr. 365/2002 privind

comer ţul electronic.

Reţeaua de Euro Info Centre din România (EIC - www.eic.ro) a promovat o serie

de acţiuni pentru o mai larga difuzare a informaţiilor Europene (politici, iniţiative,

programe ale Uniunii etc.) şi pentru o susţinere reala a întreprinderilor mici din perspectiva



26

integr ării europene. Unul dintre subiectele considerate importante de către comunitatea de

afaceri este comer ţul electronic, componenta a e-business-ului.

10. Dezvoltarea unei reprezentări mai solide şi mai eficiente a intereselor

întreprinderilor mici la nivel naţional

Vizibilitatea şi implicarea societăţii civile în elaborarea actelor normative este

recunoscuta ca o necesitate pentru dezvoltarea democratica a societăţii româneşti. În acest

sens Legea nr. 356/2001, a patronatelor, ce reglementează înfiinţarea, organizarea şi

funcţionarea asociaţiilor patronale, prevede ca acestea au dreptul de a fi consultate în

momentul elabor ării actelor normative cu impact asupra domeniilor lor de activitate, iar

Legea nr. 52/2003, Legea transparentei decizionale în administraţia centrală şi locală

prevede ca o obligaţie a autorităţilor publice consultarea asociaţiilor de afaceri şi

organizaţiilor neguvernamentale înfiinţate şi organizate conform prevederilor legale pe

domenii de activitate în procesul de elaborare a actelor normative din domeniile respective.

Comisia pentru Dialog Social pentru IMM-uri care exista la nivelul Agenţiei

Naţionale pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie este un organism care asigur ă

dezvoltarea unei reprezentări mai solide şi mai eficiente a intereselor întreprinderilor mici

la nivel naţional. Înfiinţarea, organizarea şi funcţionarea comisiilor de dialog social în

cadrul unor ministere şi prefecturi este reglementata de HG nr. 314/2001, modificata

ulterior prin HG nr. 569/2002.

În acelaşi scop, al reprezentării intereselor IMM-urilor, a fost înfiinţat la 6 iulie

2003, prin Ordinul MIMMC nr. 132/2003, modificat prin Ordinul nr. 255/2003, Comitetul

consultativ pentru dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii. Comitetul este coordonat de

Agenţia Naţională pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie. În cadrul acestui

Comitet sunt reprezentate mai mult de 40 de organizaţii neguvernamentale şi instituţii

guvernamentale.



27

CAPITOLUL 3.

Întreprinzătorii şi întreprinderile mici şi mijlocii

Întreprinderile mici şi mijlocii au devenit, odată cu sfâr şitul anilor ’70 ai secolului

trecut, motorul economiei mondiale. Deşi au existat în permanenţă în orice economie, ele

au fost considerate mai puţin competitive şi eficiente decât întreprinderile mari.

Dinamismul economico-social a dovedit însă că ele pot reprezenta o soluţie viabilă pentru

problemele sfâr şitului, dar şi începutului de mileniu.

În orice economie există oameni care, datorită anumitor motive, încearcă să pornească

o afacere. De regulă, acest lucru presupune înfiinţarea unei întreprinderi care, în majoritateacazurilor este o întreprindere mică sau mijlocie. Astfel putem spune că IMM-urile reprezintă

pentru majoritatea întreprinzătorilor vehiculul cu care aceştia pleacă la drum.

Activitatea de intreprenoriat pe care o desf ăşoar ă întreprinzătorul poate fi

determinată de mai multe motive:

1. Dorin ţ a de a face ceva nou

2. Dorin ţ a de a ob ţ ine profit

3. Valorificarea unei idei absolut noi

4. Valorificarea unor abilit ăţ i ale individului

5. Posibilitatea îmbună t ăţ irii unor idei deja existente pe pia ţă

6. Oportunitatea preluă rii unei afaceri deja început ă (care pare că are posibilit ăţ i

de dezvoltare)

7. Contract de franciză avantajos

8. Dorin ţ a împlinirii profesionale

Trebuie avut în vedere faptul că uneori nu există un singur motiv ce îl determină pe

întreprinzător să înceapă o afacere, ci din contr ă un număr mai mare. Totuşi, şi în acest caz

există de regulă un motiv principal care îl determină pe individ să întreprindă ceva.

Pentru a putea realiza cu adevărat care este motivaţia ce îl determină să înceapă o

afacere, orice întreprinzător ar trebui să-şi testeze motivaţiile comportamentului său.

O astfel de testare ar putea să aibă în vedere cel puţin următoarele aspecte:

Activitatea pe care urmează să fie realizată reprezintă cu adevărat ceea ce îşi

doreşte investitorul

Existenţa unor resurse financiare suficiente



28

Existenţa resurselor fizice (şi chiar psihice)

Evaluarea riscului (atât financiar cât şi moral) insuccesului întreprinderii

Compatibilitatea stilului de viaţă actual cu cel impus de afacere

Satisfacţiile oferite de noua afacere Legalitatea şi probleme de etică (morală) ce pot apare

Influenţa implicării în afacere asupra imaginii persoanei

Compatibilitatea lucrului în echipă (cu asociaţii) – dacă este cazul

Timpul afectat este suficient

Tipul şi nivelul cunoştinţelor necesare pentru buna organizare şi conducere a

afacerii

Existenţa unei pieţe reale pentru întreprindere (Analiza potenţialului pieţei şi aoportunităţii apariţiei unui nou competitor pe piaţă)

Pentru evaluarea potenţialului de reuşită a uni întreprinzător, în înfiinţarea unui

IMM, pot fi utilizate o serie de teste care să pună accentul pe cel puţin trei direcţii

importante:

A) Disponibilitatea întreprinzătorului de a se implica într-o afacere

B) Potenţialul afacerii (piaţa pe care o are viitoarea întreprindere)

C) Existenţa resurselor financiare necesare afacerii.Trebuie spus că această evaluare nu reprezintă neapărat r ăspunsul la întrebarea dacă

întreprinzătorul va avea succes cu nou înfiinţată întreprindere, dar totuşi îi permite acestuia

să îşi evalueze mai corect şansele de succes.

Pentru fiecare criteriu evaluat persoana intervievată alege o variantă de r ăspuns faţă

de o anumită afirmaţie. Aceste variante pot fi Acord total (AT), Acord (A), Indiferenţă (I),

Dezacord (D) şi Dezacord total (DT). Prelucrarea se realizează precum în cazul scalei lui

Likert adică se acordă 2, 1, 0, -1, -2 pentru r ăspunsurile corespunzătoare de la acord total ladezacord total.

Trebuie menţionată adaptarea grilelor de evaluare de mai jos după două instituţii

importante: WIFI Austria şi ANIMMC România.

A) Disponibilitatea întreprinzătorului de a se implica într-o afacere

Nr. Criteriu evaluare AT A I D DT

1. „Sunt conştient că în etapa de întemeiere a firmei mele, mă pot confrunta, uneori, cu situaţii extrem de dificile”

2. „Sunt în măsur ă să realizez şi să întreţin contacte cu clienţii”3. „Dispun, înainte de înfiinţarea IMM-ului, de timp suficient



29

pentru toate pregătirile necesare”4. „Sunt capabil să conving şi pe alţii utilizând argumentele

mele”5. „Sunt în măsur ă să mă adaptez partenerului meu de discuţie şi

la argumentele acestuia”

6. „Pot discerne aspectele esenţiale de cele neesenţiale, deci potsă identific rapid ceea ce este necesar pentru o decizie”

7. „Sunt capabil să pot aborda şi rezolva simultan, un număr mare de probleme”

8. „Pot spune că sunt un om de acţiune”9. „Îmi face plăcere să realizez un lucru nou”

10. „Sunt capabil să planific o activitate, să-mi fixez nişteobiective şi să stabilesc căile de acţiune pentru atingereaacestora”

11. „Am aptitudini pentru a conduce şi a-mi motiva colaboratorii”

12. „Sunt capabil să improvizez, în cazul unor situaţiiimprevizibile”13. „În condiţii de stres sunt capabil să mă concentrez şi să

acţionez în mod raţional şi eficient”14. „Sunt dispus să-mi asum riscurile inerente demar ării oricărei

afaceri”15. „Sunt capabil să-mi asum din proprie iniţiativă responsabilităţi

şi să acţionez în consecinţă f ăr ă ca cineva să-mi solicite acestlucru”

16. „Sunt capabil ca în perioada de început a firmei să lucrezmulte ore pe zi şi aproape în fiecare zi a să ptămânii (10–12

ore/zi, uneori mai mult, 6 poate 7 zile pe să ptămână)”17. „Familia este dispusă să-mi acorde sprijin şi înţelegere în

această perioadă de început a firmei”18. „Din punct de vedere financiar, pentru mine, se justifică

înfiinţarea unei întreprinderi mici sau mijlocii”19. „Suntem dispuşi eu şi familia mea, să ne asumăm riscul unor

venituri incerte şi neregulate care pot influenţa negativ nivelulnostru de trai”

20. „Dispun de rezerve financiare suficiente pentru ca în cazulunei perioade mai puţin faste pentru afacere să pot asigura un

trai decent pentru mine şi familia mea”21. „Sunt dispus ca pe perioada întemeierii firmei să fac faţă multor drumuri obositoare”

22. „Îndeplinesc prevederile pe care legea le stabileşte pentruîntemeierea unui IMM cu profilul pe care îl doresc”

23. „Am suficientă experienţă în domeniu, pentru a introduce pe piaţă, împotriva concurenţei, produsele şi serviciile dorite”

24. „Dispun de suficiente cunoştinţe în domeniul financiar şi alconducerii afacerilor”

25. „Am posibilitatea să-mi completez anumite cunoştinţe care-milipsesc prin participarea la diferite cursuri de perfecţionare”

26. „Dacă nu aş avea toate aptitudinile sau nu aş dispune decunoştinţele de specialitate necesare, aş accepta posibilitatea



30

de a înfiinţa firma cu unul sau mai mulţi parteneri”27. „În cazul existenţei unui (unor) partener(i), sunt sigur că voi

coopera în mod armonios cu acesta (aceştia)”

Interpretarea rezultatelor poate fi realizată pe baza următoarei grile:

Între 2,00 0,90 puncte: Persoana intervievată are calităţi de întreprinzător şi este pregătită să facă

faţă unei vieţi nu foarte uşoare. Voinţa de reuşită este foarte mare.

Între 0,89 - 0,10 puncte:

Persoana intervievată se poate descurca în calitate de întreprinzător. Totuşi

foarte important este să şi dorească să se mobilizeze.

Între - 0,11 - 0,80 puncte:

Calităţi de întreprinzător există. Pentru a putea face faţă provocărilor pe careviaţa de întreprinzător le implică este importantă însă şi analiza altor aspecte.


Potenţialul întreprinzător îşi doreşte foarte mult să fie stă pân pe propria

soartă economică. Nu este însă suficient, trebuie să şi poată. Prudenţa este

absolut necesar ă înainte de a lua o decizie în acest caz.


Viaţa de întreprinzător plină de riscuri nu pare să fie potrivită pentru o persoană ce obţine acest punctaj. Poate e bine ca deocamdată să-şi

construiască o altfel de strategie personală pentru o mai bună reuşită.

B) Potenţialul afacerii (piaţa pe care o are viitoarea întreprindere)


1. „Produsele oferite de întreprinderea mea, privite din punct devedere al clientului, sunt mai performante decât aleconcurenţei”

2. „Ştiu exact ce trebuie să fac pentru ca performanţele produselor mele să se situeze în mod evident deasupra celor ale concurenţei”

3. „Am identificat segmente de nişă pe piaţă, pe care concurenţanu le acoper ă sau le acoper ă prea puţin”

4. „IMM-ul are clar definit segmentul (segmentele) de piaţă pecare intenţionează să le satisfacă cu produse”

5. „Oferta este adresată unei pieţe dinamice, cu potenţial decreştere”

6. „Accesul pe piaţă al produselor mele poate fi în prezent sauviitor îngr ădit prin anumite modificări de natur ă tehnică saulegală”

7. „Am informaţii detailate despre tipurile de clienţi ce urmează



31

să constituie principalii beneficiari ai produselor mele”8. „Există o analiză recentă, pe baza unui studiu de piaţă, a

preferinţelor clienţilor potenţiali ai întreprinderii”9. „Cunosc modalităţi prin care pot influenţa comportamentul de

cumpărare al clienţilor potenţiali ai întreprinderii (preţ,

calitate, promovare, distribuţie, servicii acordate clienţilor etc.)”

10. „Sunt capabil să realizez o estimare a cererii pentru produseleşi serviciile oferite de mine”

11. „Cunosc obiceiurile de consum ale clienţilor potenţiali înraport cu produsele mele”

12. „Dispun de suficiente cunoştinţe despre piaţă pentru a puteadelimita şi cuantifica diferitele segmente de pe piaţă”

13. „Pot aprecia în ce măsur ă diferitele segmente de piaţă prezintă interes pentru mine din punct de vedere al potenţialului efectiv

şi potenţial al pieţei”14. „Dintre concurenţii mei, îi cunosc cel mai bine, pe cei care auo ofertă apropiată de a mea (vizăm aceiaşi clienţii)”

15. „Punctele tari şi slabe ale concurenţilor mei îmi suntcunoscute”

16. „Cunosc în ce măsur ă clienţii mei, au cunoştinţă despre produsele concurenţilor mei direcţi”

17. „Pot aprecia, în foarte mare măsur ă, cum va reacţionaconcurenţa în momentul intr ării întreprinderii mele pe piaţă”


Între 2,00 0,50 puncte: Potenţialul pieţei este bun. Şansele de reuşită pe piaţă ale afacerii sunt bune.

Cererea pe piaţă pentru produsele întreprinzătorului este la un nivel optim.

Este momentul, dacă acesta dispune de resursele financiare şi dacă se simte

în stare, să demareze propria sa afacere.


Potenţialul pieţei este nici bun dar nici r ău. Cerere pe piaţă există dar depinde

de întreprinzător cum îşi poate valorifica şansele. Trebuie avut în vederefaptul că piaţa poate fi şi stimulată să se dezvolte.


Potenţialul pieţei este scăzut. Ea nu este favorabilă întreprinzătorului. Făr ă

cerere pentru produsele sale nici o întreprindere nu poate obţine profit.

Singura soluţie de a începe o afacere ar putea fi reorientare profilului

întreprinderii.

C) Existenţa resurselor financiare necesare afacerii.



32


1. „Există efectuat un calcul, relativ exact, al resurselor financiarecare sunt necesare în stadiul de demarare a afacerii mele”

2. „Dispun de resurse proprii pentru acoperirea, măcar par ţială, a

necesarului de resurse financiare (economii sau chiar aport înnatur ă pentru care altfel ar trebui cheltuiţi bani: echipamente,construcţii sau altele)”

3. „Există posibilitatea de a obţine resurse financiare de la rudesau cunoştinţe, în condiţii avantajoase”

4. „Dispun de garanţii ce pot fi oferite unei bănci pentru uneventual credit”

5. „Dispun de experienţa necesar ă şi de un plan de afaceri ce îmi pot permite obţinerea unor finanţări nerambursabile”

6. „Capitalul de start de care dispun este suficient pentru perioadaîn care cheltuielile nu pot fi acoperite din vânzări”

7. „Calculele mele referitoare la veniturile previzionate suntfundamentate pe baza unor date certe de piaţă (studii de piaţă)”

8. „Au fost luate în calcul toate categoriile de cheltuielile posibile”


Între 2,00 0,80 puncte:

Dacă sunt realiste calculele, înseamnă că întreprinzătorul dispune de banii

necesari lansării în afaceri. Trebuie mare atenţie la modul de repartizare a

resurselor financiare astfel încât chiar dacă există bani suficienţi ei să fiecheltuiţi cu eficienţă maximă.


Întreprinzătorul nu dispune în totalitate de banii necesari. Dar totuşi are

posibilităţi să obţină finanţare. Dacă ideile sale sunt bune şi evoluţia pieţei

este favorabilă atunci şi afacerea va merge.


Din punct de vedere financiar întreprinzătorul nu stă prea bine. Înainte de ase lansa în afaceri, f ăr ă o asigurare financiar ă corespunzătoare, ar trebui să

mai reflecteze.


Făr ă să dispună de resursele financiare necesare este extrem de greu pentru

un întreprinzător, chiar cu idei bune, să reuşească în afaceri. Este

recomandabilă o mică aşteptare până resursele financiare disponibile se vor

îmbunătăţi. Trebuie căutate şi găsite alte soluţii de finanţare viabile.



33

Analiza corelată a rezultatelor celor trei baterii de grile poate să îi indice

potenţialului întreprinzător şansele reale pe care le are dacă înfiinţează o întreprindere şi

începe astfel o afacere.



34

CAPITOLUL 4.Strategia de piaţă a întreprinderilor mici şi mijlocii

Termenul de strategie, aşa cum este el regăsit în Dicţionarul explicativ al limbii

române, se refer ă la o “parte componentă a artei militare, care se ocupă cu problemele pregătirii, planificării şi ducerii r ăzboiului şi operaţiilor militare”1, ceea ce demonstrează că

acest cuvânt a fost utilizat iniţial în domeniul militar. Apoi, desigur el a fost preluat şi

utilizat şi în cadrul marii familii a ştiinţelor economice.

De-a lungul timpului, o serie de autori au încercat să definească conceptul de strategie.

Trebuie precizat că acest concept se regăseşte atât în domeniul managementului cât şi al

marketingului, ceea ce demonstrează odată în plus, interdisciplinaritatea acestor două ştiinţe

economice.Formularea unor strategii de marketing performante se fundamentează pe o serie de

analize sistematice. Acestea din urmă trebuie să clarifice modul în care întreprinderea trebuie să-

şi folosească for ţele şi mijloacele sale pentru a-şi utiliza în totalitate şansele pe piaţă şi pentru

îndeplinirea obiectivelor de marketing. Strategiile de marketing reprezintă în aceeaşi măsur ă şi

direcţiile principale pentru conceperea instrumentelor de acţiune ale organizaţiei, ţinând cont de

ciclul de viaţă al produselor proprii şi de particularităţile programelor de dezvoltare.

Strategia de marketing indica cu ce fel de măsuri de marketing trebuie atinse

obiectivele de marketing ale întreprinderii. Marketingul strategic eficient concentrează în mod

consecvent toate mijloacele şi posibilităţile asupra transformării orientate spre un scop

performant al strategiei de marketing.

În concepţia şcolii româneşti de marketing „strategia de marketing desemnează liniile

definitorii ale atitudinii şi conduitei întreprinderii în vederea atingerii anumitor obiective.

Modalitatea de punere în aplicare a strategiei este domeniul tacticii de marketing. Acesta

implică acţiuni practice prin care întreprinderea îşi pune în valoare potenţialul, adaptându-se

totodată condiţiilor concrete ale pieţei, astfel încât, pas cu pas, să se îndrepte spre obiectivele

strategice pe care şi le-a propus” 2.

De asemenea un alt reprezentat al şcolii româneşti, profesorul Valerică Olteanu,

precizează că “strategia de marketing defineşte atitudinea firmei faţă de mediu şi totodată

comportamentul său în raport cu componentele acestuia”.3

1 Dicţionarul explicativ al limbii române, Editura Academiei, Bucureşti 1975, p.8962 C. Florescu (coordonator), V. Balaure, Şt. Boboc, I. Cătoiu, V. Olteanu, N. Al. Pop, Marketing, EdituraMarketer, Bucureşti 1992, p.2753 V. Olteanu, Marketingul Serviciilor. Teorie şi practică, Editura Uranus, 1999, p.158.



35

Dintre toate componentele politicii de marketing, strategia de piaţă reprezintă

elementul cel mai important al acesteia, având în vedere faptul că numai printr-o adaptare

dinamică la mediul economico-social este posibilă şi fundamentarea corectă si a celorlalte

componente. Strategia de piaţa indică atitudinea şi conduita întreprinderii faţă de

fizionomia, exigenţele si tendinţele evoluţiei pieţei. Prin punerea ei în practică, această

strategie, poate să conducă la un sistem adecvat de raporturi, între întreprindere si piaţă,

capabil să asigure fructificarea maxima a potenţialului pieţei. Ea va trebui să reunească

toate funcţiile marketingului: studierea cerinţelor pieţei, adaptarea activităţii economice la

aceste cerinţe, satisfacerea lor în condiţiile obţinerii unei eficienţe cât mai bună pentru

întreprindere

4.1 Procesul de planificare strategică Planificarea strategică este procesul care constă în formularea de obiective şi

strategii pe termen lung, la nivelul organizaţiei, menite să asigure o relaţie viabilă între

resursele proprii şi mediul ambiant, favorabilă dezvoltării şi atingerii scopului său

fundamental.

Conceptul de planificare strategică a fost prezentat de către Philip Kotler ca fiind

un „proces managerial de stabilire şi menţinere a unei relaţii viabile între obiectivele,

pregătirea angajaţilor şi resursele unei organizaţii, pe de o parte, şi conjunctura pieţei, pede altă parte. Obiectivul planificării strategice constă în permanenta adaptare a activităţilor

şi produselor firmei în scopul dezvoltării ei şi al obţinerii profiturilor propuse”.4

Un alt autor, Manfred Bruhn consider ă că planificarea reprezintă una din funcţiile

clasice ale managementului (analiză, planificare, implementare şi control), în timp ce

procesul planificării de marketing trebuie perceput ca un demers „ideal-tip”, care nu face

decât să ilustreze modul în care marketingul, ca funcţie a întreprinderii, îşi asumă un rol de

iniţiator în conducerea organizaţiei spre piaţă.5

În funcţie de obiectivele sale de marketing, întreprinderea va opta pentru anumite

strategii care să-i direcţioneze activitatea pentru dobândirea poziţiei dorite pe piaţa ţintă.

Strategiile de marketing se refer ă la modul de în care întreprinderea abordează piaţa şi

elementele mixului de marketing. În procesul de elaborare a strategiilor de marketing se

urmăreşte armonizarea acestora cu strategiile generale ale întreprinderi. În acelaşi timp

4 Ph. Kotler, Managementul marketingului: Analiză, Planificare, Implementare, Control, Editura Teora,Bucureşti, 1997, p.103.5 M. Bruhn, Marketing, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p.37



36

strategiile vor fi adaptate etapei în care se află produsul în cadrul ciclului de viaţa şi

poziţiei competitive a organizaţiei.

Confruntaţi cu un mediu din ce în ce mai turbulent, marcat de o competitivitate în

creştere, precum şi de impactul vitezei schimbărilor tehnologice, întreprinzătorii realizează

tot mai mult că adaptarea la mediu şi fructificarea oportunităţilor oferite de acesta

presupune o abordare strategică a acţiunilor ce vor fi desf ăşurate cu scopul câştigării unei

poziţii favorabile în cadrul pieţei. Ca urmare, planificarea strategică de marketing devine

instrumentul principal folosit pentru atingerea acestui scop şi, în esenţă, pentru

identificarea surselor de avantaj competitiv.

Întreprinderea mică sau mijlocie se defineşte conceptual, în acelaşi mod ca oricare

altă întreprindere, ea fiind o unitate care combină într-un anumit mod factorii de producţie,

în vederea obţinerii distribuţiei sau vânzării de bunuri şi servicii.

Sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii reprezintă o serie de particularităţi şi prin

prisma raporturilor existente între proprietate, conducere şi r ăspundere. În general,

proprietarii asigur ă conducerea efectivă, îndeplinind şi funcţia de administratori sau

exercitând un control puternic asupra managementului. Proprietarul, în calitate de

întreprinzător, poate avea un comportament specific ca reacţie la mediul înconjur ător.

Acesta poate avea un rol pasiv de simplă adaptare sau poate adopta un rol activ sau

inovator.

Numeroasele eşecuri intervenite în activitatea întreprinderilor mici şi mijlocii pot fi

trecute ca rezultat al practicilor manageriale necorespunzătoare. Abilităţile manageriale

reprezintă baza de care dispune întreprinderea pentru o bună pătrundere pe piaţă, pentru

supravieţuire şi creştere pe domeniul său de activitate.

În ceea ce priveşte strategia aplicată, ţinându-se cont de raporturile dintre

întreprindere şi mediul ei exterior, se pot identifica o serie de particularităţi. În cele mai

multe cazuri se constată o lipsă orientării strategice în sectorul întreprinderilor mici şi

mijloci.

În multe întreprinderi mici şi mijlocii se poate identifica o strategie intuitivă sau

empirică, ce îmbracă cel mai adesea forma unei anumite concepţii a întreprinzătorului

referitoare la evoluţia viitoare a întreprinderii.

O altă strategie este cea elaborată sub semnul personalităţii întreprinzătorului,

existând de cele mai multe ori o similitudine între obiectivele acestuia şi obiectivele

strategice.



37

Totodată, în multe cazuri strategia aleasă de întreprindere nu are un impact

semnificativ asupra structurii de organizare.

Un alt aspect important, legat de strategia IMM-urilor, constă în faptul că orizontul

strategic este limitat, datorită incertitudinilor mai ridicate cu care se confruntă acestea.

În general, tipurile de strategii utilizate de întreprinderile mari pot fi utilizate şi de

întreprinderile mici şi mijlocii6. Astfel că în funcţie de tipul avantajelor competitive

urmărite, se poate opta pentru strategia costurilor joase, strategia de concentrare şi

strategia de diferenţiere. În funcţie de criteriile produs-piaţă se poate opta pentru strategia

de penetrare, strategia de dezvoltare a produsului, strategia de extindere a pieţei, sau pentru

strategiile de diversificare, care au în vedere strategia integr ării verticale, a diversificării

orizontale, a diversificării concentrice şi a diversificării eterogene de tip conglomerat.

Întreprinderile mici şi mijlocii mai pot opta pentru strategia de alianţă şi parteneriat

sau pentru strategia de retragere sau de schimbare a domeniului de activitate.

O strategie tipică pentru întreprinderea mică şi mijlocie este strategia de inovare,

reflectată în promovarea rapidă a unor noi produse şi servicii, a unor tehnologii

perfecţionate, a inovaţiilor tehnologice, comerciale, financiare, organizaţionale.

Ţinându-se cont de dimensiunea redusă, precum şi de particularităţile

întreprinderilor mici şi mijlocii, planificarea este abordată în termeni pragmatici, în raport

cu modul concret de concepere a afacerii.

În cazul întreprinderilor mici şi mijlocii instrumentul principal prin care se

realizează procesul de planificare strategică este planul de marketing. El este un instrument

utilizat pentru a realiza o analiză obiectivă asupra firmei. Cu ajutorul lui este posibilă

identificarea punctelor slabe şi tari ale organizaţiei şi se poate economisii mult timp şi

multe resurse prin identificarea oportunităţilor şi primejdiilor

Rolul său principal este să:

Permită identificarea obiectivelor firmei pe un orizont de timp scurt, mediu şi lung

Definească inclusiv căile prin care obiectivele se pot realiza

Ofere informaţii băncii, potenţialilor investitori, partenerilor de afaceri pentru ca

aceştia să poată lua operativ şi eficient decizii cu privire la relaţiile dintre ei şi firmă

Dea credibilitate eventualelor cereri de creditare (în vederea atragerii de resurse

financiare necesare atingerii obiectivelor

Permită analiza evoluţiei activităţii firmei într-un anumit interval de timp

6 N. Al. Pop (coordonator), Marketing strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p.188.



38

Principalele componente ale planului de afaceri sunt:

Partea a I-a

A. Firma

Produse şi/sau servicii oferite

Resursele materiale şi umane ale firmei

B. Piaţa

Cine sunt clienţii firmei

Care sunt nevoile lor

Capacitatea şi structura pieţei (prezent şi perspective)

C. Localizarea firmei

Unde este amplasată firma (fizic)

Forma de proprietate asupra spaţiilor (proprietate, închirieri etc.)

Vechimea spaţiilor şi descrierea lor

Vecinătăţi (cine sunt, concurenţi ?, avantaje şi dezavantaje)

Amplasamente şi regulamente edilitare (PUZ, PUD)



39

Costuri de operare

D. Concurenţii

Numele şi localizarea concurenţilor (toţi sau principali)

Cotele de piaţă estimate

Analiza concurenţei pe produse şi segmente

Evoluţii ale concurenţilor direcţi şi indirecţi (dacă e cazul)

E. Managementul firmei

Pregătirea şi experienţa managerilor

Punctele forte şi slă biciunile conducerii

Nevoile viitoare (eventuale modificări, pregătiri etc.)

Partea a II-a

A. Resurse financiare

Capital

Lichidităţi

Bilanţ

Previzionarea veniturilor pe următorii 3 ani

Primul an detaliat pe luni

Anul 2 şi 3 detaliat pe trimestre

Justificarea cifrelor

B. Actele firmei (tot ce poate crea o imagine favorabilă a firmei)

Etapele procesului de planificare strategică de marketing pot fi grupate în patru

faze:7

I. Definirea contextului strategic – care presupune:

1. Definirea misiunii întreprinderii

2. definirea obiectivelor de ansamblu ale întreprinderii

II. Analiza situaţiei întreprinderii folosind:

3. Auditul de marketing

4. Analiza SWOT

5. Formularea ipotezelor

III. Formularea strategiei de marketing

6. Formularea obiectivelor şi strategiilor de marketing

7. Estimarea rezultatelor

7 Laurenţiu-Dan Anghel, Eva-Cristina Petrescu, Business to Business Marketing, Editura Uranus, Bucureşti,2002, p.176.



40

8. Identificarea variantelor alternative de strategii de marketing

IV. Alocarea resurselor şi controlul

9. Programul de marketing

10. Stabilirea bugetului

11. Controlul

Decizii importante în ceea ce priveşte planificarea strategică, pot fi luate în urma

unor evaluări pertinente, utilizându-se o serie de metode de analiză, cunoscute în literatura

de specialitate ca metode de analiză a portofoliului de afaceri a întreprinderii. Rolul acestor

analize de portofoliu este de a identifica şi exploata avantajul competitiv din cadrul

segmentului de piaţă ţintit. Cele mai cunoscute modele de analiză sunt: modelul Boston

Consulting Group (matricea BCG), modelul General Electric (McKinsey), modelul Arthur

D. Little, analiza SWOT.

Modelul Boston Consulting Group, cunoscut şi sub numele de matricea BCG sau

matricea creştere-cotă de piaţă, a fost elaborat de o firmă americană de consultanţă

managerială având acelaşi nume. Cu ajutorul acestei matrice se grupează activităţile

(produsele) existente în portofoliul unei întreprinderi în patru categorii, în funcţie de două

criterii:

rata de creştere a pieţei pe care este prezentă întreprinderea

cota relativă de piaţă deţinută de o întreprindere în cadrul pieţei respective.

Figura 5-2. Modelul Boston Consulting Group (BCG).

Astfel, în funcţie de cadranul în care sunt plasate activităţile (produsele)

întreprinderii, acestea vor purta denumiri sugestive, permiţând o analiză a lor.

Produsele aflate în cadranul “Dileme” sunt produse care acţionează pe o piaţă aflată

în creştere rapidă, dar ele nereuşind să ocupe o poziţie de lider. Aceste produse necesită

lichidităţi, ele contribuie la dezvoltarea întreprinderii, deşi evoluţia lor este incertă. Există

o similitudine între poziţia ocupată de un produs în cadrul acestei matrice şi etapele din

ciclul de viaţă al produselor. Astfel, “dilemele” vor fi produse aflate în faza de lansare,

când încă nu se ştie sigur dacă vor constitui un succes sau nu.

“Vedetele” reprezintă produse ce acţionează pe o piaţă aflată în creştere rapidă, ele

deţinând poziţia de lider. Ca urmare, contribuie la creşterea cifrei de afacere a

întreprinderii, precum şi la îmbunătăţirea imaginii acesteia. De regulă, un produs aflat în

faza de creştere se plasează în acest cadran.

“Vacile de muls” reprezintă produse care ocupă o poziţie de lider pe o piaţă aflată într-o creştere lentă, stagnare sau chiar în declin. Aceste produse sunt valori certe ale



41

întreprinderii, în sensul că ele aduc profituri şi furnizează lichidităţi pentru finanţarea

celorlalte produse situate în alte cadrane. Un produs aflat în faza de maturitate se poate

situa în acest cadran.

“Pietrele de moară” sunt produse aflate pe o piaţă în creştere lentă, stagnare sau

declin şi care nu reuşesc să deţină poziţia de lider. Ele nu contribuie la obţinerea profitului

întreprinderii şi nici la îmbunătăţirea imaginii acesteia. Deoarece necesită lichidităţi, se

pune problema menţinerii lor sau abandonării, dar numai după o analiză riguroasă a tuturor

aspectelor economico-financiare. În realitate se poate întâmpla însă ca un produs să fie un

eşec comercial şi atunci, el va trece din poziţia de “dilemă” direct în cea de “piatr ă de

moar ă”

De asemenea, prin analiza modelului BCG se pot desprinde patru traiectorii

posibile ale portofoliului de activităţi (produse) ale unei întreprinderi:

traiectoria “inovatorilor”, situaţie în care se pot folosi resursele financiare

generate de “vacile de muls” pentru activitatea de cercetare-dezvoltare, ceea ce

va contribui la oferirea pe piaţă a unui produs “vedetă”;

traiectoria “urmăritorilor”, situaţie în care se pot folosi resursele financiare

generate de “vacile de muls” pentru a transforma produsele “dileme” în produse

“vedete”;

traiectoria “dezastrului”, cea în care un produs “vedetă” ajunge un produs

“dilemă” prin pierderea poziţiei de lider pe piaţă;

traiectoria “mediocrităţii”, cea în care un produs “dilemă” nu reuşeşte să-şi

îmbunătăţească cota relativă de piaţă şi ajunge “piatr ă de moar ă”.

Modelul BCG prezintă o serie de avantaje ca de exemplu, identificarea produselor

care au nevoie de investiţii pentru a-şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă, analiza portofoliului de

produse prin prisma ciclului de viaţă al produselor.

Ulterior, a mai fost elaborat un model de analiză, denumit matricea BCG II, care

realizează un diagnostic al pieţelor industriale în funcţie de două criterii:

numărul avantajelor concurenţiale

mărimea avantajului concurenţial.

Avantajele concurenţiale reprezintă atuurile pe care întreprinderea le poate avea

faţă de concurenţii săi. De exemplu: calitatea produselor, design-ul, ambalajul, tehnologia,

notorietatea mărcii, reţeaua de distribuţie, eficienţa activităţilor promoţionale etc.

Figura 5-3. Modelul Boston Consulting Group II (BCG II).



42

Astfel, matricea BCG II permite clasificarea pieţelor în patru categorii, precum şi

indicarea unor strategii de urmat după cum urmează:

pieţele specializate reprezintă domenii de activitate caracterizate printr-un

număr mare de avantaje, precum şi printr-un volum mare al profitului pentru

fiecare avantaj. Pe aceste pieţe se recomandă aplicarea unei strategii de

menţinere a poziţiei şi de eliminare a concurenţei prin reducerea costurilor.

pieţele fragmentate se caracterizează printr-un număr mare de avantaje

concurenţiale, dar cu un volum al profitului pentru fiecare avantaj în parte. Pe

aceste pieţe se recomandă o strategie de diferenţiere.

pieţele în impas se caracterizează atât printr-un număr mic de avantaje

concurenţiale, cât şi prin volumul mic al profitului obţinut, ceea ce reflectă o

situaţie concurenţială foarte dur ă. Strategia recomandată este de restrângere a

activităţii.

pieţele de volum permit obţinerea unui număr redus de avantaje concurenţiale,

dar de volum mare, ceea ce permite întreprinderii să adopte o strategie de

creştere a volumului desfacerii.

Matricea General Electric (McKinsey) este denumită şi matricea multifactorială a

portofoliului. Indicatori folosiţi sunt atractivitatea pieţei şi for ţa competiţională a

întreprinderii, care au fost definiţi prin luarea în considerare a unui număr mare de factori.

Pentru a determina atractivitatea pieţei pot fi folosiţi factori precum: mărimea

pieţei, rata anuală de creştere a pieţei, limita profitului stabilit anterior, intensitatea

concurenţei, cerinţe de ordin tehnologic, impactul asupra mediului social, politic,

legislativ.

Pentru determinarea for ţei competiţionale a întreprinderii se pot folosi următorii

factori: cota de piaţă, creşterea cotei de piaţă, capacitatea productivă, costurile unitare,

resursele materiale, calitatea produselor, notorietatea mărcii, eficienţa activităţii de

promovare a produselor, performanţa activităţii de cercetare-dezvoltare.

În funcţie de aceşti doi indicatori, produsele întreprinderii pot fi plasate în cadrul

unei matrice cu nouă cadrane, utilizându-se nişte cercuri a căror arie este propor ţională cu

volumul vânzărilor produsului respectiv. În interiorul acestor cercuri se pot marca şi cotele

de piaţă ale produselor întreprinderii. Pentru fiecare poziţie ocupată în cadrul matricei,

întreprinderea poate adopta o anumită strategie.



43

Ridicată PROTEJAREA

POZIŢIEIINVESTIŢII DEDEZVOLTARE

DEZVOLTARESELECTIVĂ

Medie DEZVOLTARESELECTIVĂ

SELECTIVITATE/

OBŢINERE DEBENEFICII

EXTINDERE

LIMITATĂ SAUFRUCTIFICARE

Atractivitateapieţei

Scăzută PROTEJARE ŞIREORIENTARE

OBŢINEREA DEBENEFICII

ELIMINARE

Ridicată Medie Scăzută Forţa competiţională a întreprinderii

Sursa: Philip Kotler, Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucure şti, 1997, p. 116.Figura 5-4. Strategiile posibile în cazul matricei General Electric.

A) Strategia protejării poziţiei este recomandată în situaţia în care atâtatractivitatea pieţei, cât şi for ţa competitivă a întreprinderii este ridicată, recomandându-se

atât investiţii de creştere în ritm maxim posibil, cât şi concentrarea eforturilor pe

menţinerea potenţialului actual.

B) Strategia investiţiilor de dezvoltare se recomandă în situaţia unei atractivităţii

ridicate a pieţei şi o for ţă competitivă medie a întreprinderii, concretizându-se în:

atacul liderului

dezvoltarea selectivă pe baza potenţialului acumulat întărirea punctelor slabe.

C) Strategia dezvoltării selective se recomandă atunci când atractivitatea pieţei

este ridicată, iar for ţa competitivă a întreprinderii este scăzută, concretizându-se în:

specializarea în funcţie de potenţialul disponibil;

căutarea unor modalităţi de depăşire a slă biciunilor;

retragerea în situaţii în care nu apar semne de creştere.

Aceste trei strategii (A, B, C sau cadranele verzi din figura 5-4) reprezintă strategii

de investi ţ ii pentru cre ştere; întreprinderea trebuie să investească pentru a le dezvolta

D) Pentru situaţia în care atractivitatea pieţei este medie, iar for ţa competiţională

ridicată strategia dezvoltării selective presupune:

investiţii majore în cadrul segmentelor cele mai atractive;

dezvoltarea capacităţii de a contracara concurenţa.

E) Strategia de selectivitate/obţinere de beneficii se poate aplica în condiţii de

atractivitate şi for ţă competiţională medie, fiind concretizată în:

protecţia programelor existente;



44

concentrarea investiţiilor pe segmentele cu profitabilitate ridicată şi risc scăzut.

F) Strategia de protejare şi reorientare poate fi adoptată în situaţia unei

atractivităţii scăzute a pieţei şi o for ţă competiţională ridicată a întreprinderii,

concretizându-se în:

obţinerea de beneficii pe termen scurt;

concentrarea pe segmentele atractive;

apărarea punctelor forte.

Această a doua categorie de trei strategii (D, E, F sau cadranele galbene din figura

5-4) reprezintă strategii de selectare sau valorificare; întreprinderea trebuie să investească

în mod selectiv (în special în cele cu profitabilitate ridicată) pentru a-şi apăra punctele forte

şi pentru a-şi ameliora punctele slabe.

G) Strategia de extindere limitată sau fructificare presupune ca atractivitatea

pieţei să fie medie iar for ţa competiţională a întreprinderii scăzută, impunându-se în acest

caz:

găsirea unor modalităţi de extindere f ăr ă riscuri majore;

reducerea investiţiilor.

H) Strategia obţinerii de beneficii presupune ca atractivitatea pieţei să fie scăzută,

iar for ţa competiţională medie, întreprinderea optând pentru:

protejarea poziţiei în cadrul segmentelor cele mai profitabile;

actualizarea gamei de produse;

reducerea investiţiilor.

I) Strategia de eliminare presupune ca ambii indicatori să aibă valori scăzute, ceea

ce determină întreprinderea să se concentreze pe:

vânzări în momentul în care se poate obţine preţul cel mai bun;

reducerea costurilor fixe şi evitarea altor investiţii.

În fine, ultimele trei strategii (G, H, I sau cadranele roşii din figura 5-4) reprezintă

strategii de fructificare sau eliminare; întreprinderea va reduce ritmul actual al

investiţiilor punându-se chiar problema dacă ea nu trebuie cumva să renunţe la acestea.

Avantajele matricei General Electric constau în faptul că situaţia întreprinderii şi

evoluţia pieţei sunt evidenţiaţi prin mai mulţi indicatori, ceea ce contribuie la obţinerea

unor rezultate mai nuanţate. Ca dezavantaje se pot enumera numărul mare de atribute care

definesc cei doi indicatori, precum şi recurgerea la aprecierea subiectivă a unor specialişti

care să aprecieze aceşti indicatori.



45

Matricea Arthur D. Little sau modelul ADL, ajută întreprinderea să-şi stabilească o

strategie de piaţă în funcţie de două criterii: poziţia concurenţială a întreprinderii şi

maturitatea industriei. În funcţie de acest două aspecte există 16 tipuri de strategii (vezi

figura 5-5).

Dominantă Menţinerea poziţiei de

lider

Menţinerea poziţiei de

lider


lider


lider

Bună Expansiune ExpansiuneSTATUS

QUO

Maximizarearentabilităţii pe

termen scurt

Medie Repoziţionare RepoziţionareRepoziţionaresau repliere progresivă

Lichidare

P

o z i ţ i a c o n c u r e n ţ i a l ă a

î n t r e p r i n d e r i i

Slabă Repoziţionare

sauAbandon

Repoziţionaresau

abandon Lichidare Lichidareimediată

Lansare Creştere Maturitate DeclinFaza din ciclul de viaţă al produsului

Figura 5-5. Matricea ADL

Faza din ciclul de viaţă al produsului este un indicator important dat fiind că

evoluţia vânzărilor şi a profitului depinde de aceasta. Astfel, pe parcursul fazelor de lansare

şi creştere, vânzările şi profitul întreprinderii cresc până în momentul în care ajung la

punctul de maxim, apoi în faza de maturitate veniturile stagnează, iar profiturile încep să descrească, iar în faza de declin atât veniturile, cât şi profiturile descresc. Pe măsur ă ce

produsul evoluează, trecând de la faza de lansare la cea de declin, nevoia ca întreprinderea

să investească în produse descreşte. Totuşi, trebuie avut în vedere faptul că produsele au un

ciclu de viaţă variabil, nu toate produsele comportându-se la fel. De aceea modelul ciclului

de viaţă este un model descriptiv şi nu unul previzional.

Poziţia concurenţială a întreprinderii se determină în raport cu principalul

concurent. Poziţia concurenţială depinde de factorii cheie ai succesului specifici unităţii

strategice de activitate analizate. Rentabilitatea unităţii strategice de activitate creşte pe

măsur ă ce poziţia concurenţială este mai bună, în timp ce riscul ca produsul să fie depăşit

de produsele concurente scade (astfel cel mai mic risc şi cea mai bună rentabilitate o au

unităţile strategice de activitate care au o poziţie dominantă pe piaţă).

Analiza SWOT reprezintă evaluarea de ansamblu a auturilor şi slă biciunilor unei

întreprinderi, în paralel cu cea a ocaziilor şi ameninţărilor care stau în faţa companiei.

Denumirea de SWOT provine de la iniţialele cuvintelor din limba engleză: Strengths

(puncte forte), Weaknesses (slă biciuni), O pportunities (oportunităţi) şi Threats



46

(ameninţări). Pe baza rezultatelor analizei SWOT se stabilesc obiectivele de marketing ale

evoluţiei viitoare a întreprinderii şi strategiile de marketing.

Avantaje Dezavantaje

Întreprindere S Puncte forte W Sl ă biciuni

Mediul externO

Oportunit ăţ i T

Amenin ţă ri

Figura 5-6. Analiza SWOT.

Analiza SWOT cuprinde analiza mediului extern şi analiza mediului intern. În

cadrul analizei mediului extern se vor evidenţia oportunităţile şi ameninţările potenţiale, iar

în cadrul analizei mediului intern se identifică resursele proprii ale întreprinderii, ceea ce

permite evaluarea punctelor forte şi slabe ale acesteia. Pe baza analizei referitoare laatuurile şi slă biciunile întreprinderii, precum şi la oportunităţile şi ameninţările mediului

extern, se pot stabili obiectivele şi strategiile de marketing pe care întreprinderea le va

urma. În urma analizei SOWT întreprinderea poate recurge la patru tipuri de strategii.

Strategiile ofensive sunt cele care încearcă să fructifice atât atuurile întreprinderii,

cât şi oportunităţile oferite de mediul extern (S+O).

Strategiile defensive permit întreprinderii să evite ameninţările din mediul extern

în situaţia în care ea deţine numeroase puncte slabe (W+T).Strategiile de reorientare utilizează oportunităţile oferite de mediul extern pentru

ca întreprinderea să-şi poată depăşi punctele slabe (O+W).

Strategiile de diversificare permit întreprinderii să-şi fructifice avantajele chiar în

situaţia existenţei unei primejdii din mediul extern (S+T).

4.2 Alternative strategice ale IMM-urilor prezente pe piaţă

Elaborarea strategiei de piaţă a întreprinderii presupune parcurgerea etapelor dinfigura 5-7.

Sursa: Adaptare după Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucure şti, 1997, p.122. Figura 5-7. Procesul de elaborarea a strategiei de pia ţă



47

4.2.1. Misiunea întreprinderii

Stabilirea misiunii întreprinderii, presupune alegerea obiectivului principal al

activităţii unei întreprinderii. Acest lucru presupune identificarea alternativelor strategice,

pe care firma le va utiliza pentru a-şi asigura viitorul şi a-şi justifica scopul pentru care

este prezentă pe piaţă. Misiunea trebuie aleasă astfel încât să fie:

Realist ă, fiind aleasă în conformitate cu poziţia deţinută pe piaţă la un anumit

moment dar şi cu cea care se doreşte a fi obţinută într-un anumit interval de timp;

Specifică, diferenţiind-o de misiunile altor competitori;

Competent ă, adică aleasă astfel încât să poată să fie realizată pe baza utilizării

resurselor efective ale întreprinderii;

Motivant ă, pentru angajaţi.

Alegerea variantelor strategice de către întreprindere, presupune o analiza riguroasă

atât a potenţialului acesteia, cât şi a componentelor mediului extern.

4.2.2. Analiza factorilor endogeni

Punctul de pornire al elabor ării strategiei de piaţă îl constituie analiza factorilor

endogeni, adică a resurselor de care dispune întreprinderea la un anumit moment (resurse

umane, materiale şi financiare). Aceasta, trebuie să adoptate acea strategie care pornind de

la resursele disponibile, să-i permită abordarea acelor pieţe şi produse, unde cerinţele

corespund cu domeniile unde ea poate avea anumite avantaje faţă de ceilalţi competitori.

Un element special care îşi pune amprenta asupra strategiei de piaţă a întreprinderii,

este „vârsta” întreprinderii, adică faza din ciclul de viaţă al întreprinderii în care ea se află

la un anumit moment. Activitatea întreprinderilor urmează în timp, o cale ce se aseamănă

din multe puncte de vedere cu ciclul de viaţă al unui produs. De-a lungul ciclului său de

viaţă, întreprinderea parcurge următoarele faze:

faza de lansare, când noua întreprindere caută să-şi găsească un loc în cadrul

pieţei, prin depistarea şi găsirea acelui (acelor) segment(e) ce va(vor) reacţionacel mai favorabil la politica sa de piaţă;

faza de dezvoltare, în care întreprinderea are o strategie care să-i permită

expansiunea cu produsele sale atât pe cale intensivă cât şi pe cale extensivă;

faza de consolidare şi stabilizare, caracterizată prin dorinţa întreprinderii de a-şi

păstra poziţia câştigată şi chiar de a o creşte în continuare.

Pentru a putea determina nivelul resurselor de care dispune conducerea

întreprinderii poate utiliza numeroase metode de analiză.



48

Astfel, în vederea alegerii unei strategii de piaţă realiste şi eficiente, firma poate să-

şi evalueze potenţialul prin intermediul unei grile de analiză. Principalele componente ale

unei astfel de grile de analiză au în vedere date cu privire la:

1) Constituirea firmei

data înfiinţării

forma juridică ( SRL , SA etc.)

scopul în care firma a fost înfiinţată

2) Evolu ţ ia firmei din momentul înfiin ţării

principalele evenimente survenite de la constituire

evoluţia după "n" ani de la înfiinţare a:

cifrei de afaceri anuale

profitului total

cotei de piaţă cotelor de piaţă ale principalilor concurenţi

3) Obiectul de activitate al firmei

definirea obiectului de activitate

obiectul de activitate principal

precizarea punctelor "tari" ale firmei

4) Organizarea şi func ţ ionarea firmei

organigrama

caracterizarea principalelor cadre de conducere ale firmei măsura în care acestea intervin în deciziile cu privire la politica

promoţională a firmei

5) Adaptibilitatea firmei cu privire la modificări în domeniul :

economic

politic

progresului tehnico-ştiinţific

activităţilor conexe

6) Obiective generale

există la nivelul firmei ?

sunt stabilite pe termen scurt, mediu sau lung ? (cu privire la liniile de

produse, la cifra de afaceri, la cota de piaţă, la profit)

7) Organizarea în detaliu a compartimentului comercial

8) For ţ ele de vânzare

efectivul reprezentanţilor

exclusivi sau mai reprezintă şi alte firme

de cine sunt angajaţi şi cine îi coordonează

modul de pregătire metodele lor de vânzare



49

9) Sectorul de comunicare şi promovare

efectivul lui

sarcinile ce îi revin

mentalitatea colectivului

10) Colabor ări cu firme specializate în domeniul marketingului (dacă este cazul) firma sau firmele

perioada

scopul colabor ării

4.2.3. Analiza factorilor exogeni

Orice întreprindere funcţionează în condiţiile concrete pe care i le ofer ă mediul său

extern. Dacă avem în vedere faptul că pentru ea, acest mediu economic înseamnă o sumă

de ocazii favorabile şi ameninţări, înseamnă că rezultatele activităţii sale vor depinde, pe

de o parte, de măsura cunoaşterii fizionomiei şi mecanismului de funcţionare a acestui

mediul, iar pe de altă parte, de capacitatea, priceperea întreprinderii de a fructifica

oportunităţile şi de a evita primejdiile care pot apare.

Mediul în cadrul căruia întreprinderile îşi desf ăşoar ă activitatea cuprinde un

ansamblu de factori de natur ă economică, demografică, tehnologică, socială, culturală,

juridică, politică, etc. De altfel, trebuie avut în vedere faptul că întreprinderile însele (dar şi

clienţii, furnizorii şi concurenţii ei) fac parte din acest mediu, în special din componentele

economice şi tehnologice ale acestuia. Din perspectiva analizei întreprinderii, mediul apare

alcătuit dintr-o serie de variabile exogene peste care întreprinderea suprapune propriile sale

resurse (materiale, umane, şi financiare), respectiv, un set de variabile endogene. În urma

acestei operaţiuni rezultă strategiile întreprinderii care vizează piaţa, produsul, preţul etc.

Între întreprindere şi mediul său extern se creează un sistem de relaţii, care

influenţează întreaga sa activitate de marketing. Interpretând raportul dintre această

activitate şi mediul extern al întreprinderii, în viziunea teoriei generale a sistemelor,

aceasta ni se înf ăţişează precum un sistem deschis, capabil de perfecţionare printr-un

proces de adaptare continuă8.

Analizate la un anumit moment, componentele mediului alcătuiesc o anumită

structur ă, care reflectă stadiul de dezvoltare economico-social atins de societate într-un

anumit moment. Raporturile dintre componente indică starea de echilibrul la care a ajuns

mediul în momentul respectiv. Trebuie avut însă în vedere faptul că este vorba de un

echilibru relativ, deoarece componentele mediului se află într-o permanentă evoluţie.

8 C. Florescu, Strategii în conducerea activităţii întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti,1987, p.122.



50

Deci, întreprinderile se confruntă cu un mediu aflat într-o permanentă mişcare, iar

aceasta este rareori liniar ă. Având în vedere modul cum se modifică aceste componente,

natura raporturilor dintre ele precum şi efectele declanşate, mediul extern cunoaşte mai

multe forme:

mediul stabil , când dinamica fenomenelor este relativ lentă şi uşor previzibilă,

ridicând întreprinderii destul de puţine probleme de adaptare. Această stare a

mediului este în prezent foarte rar întâlnită în economie;

mediul instabil , este caracterizat prin modificări frecvente a celor mai multe din

componentele sale. Activitatea întreprinderii desf ăşurată într-o astfel de situaţie

solicită o atenţie sporită, concretizată în acţiuni de evaluare permanentă a

evoluţiei (cantitative şi calitative) a pieţei. Această stare a mediului, este în

prezent cel mai des întâlnită pe majoritatea pieţelor;

mediul turbulent reprezintă o „piatr ă de încercare” pentru orice întreprindere,

punându-i probleme dificile, de adaptare sau uneori chiar de supravieţuire. Într-

un astfel de mediu modificările, diferitelor componente, precum şi a raporturilor

dintre acestea, sunt de regulă imprevizibile, rezultând, nu de puţine ori, chiar

modificarea întregului mediu. Această stare a mediului poate apare în situaţii de

criză sau în cazul unor pieţe cărora le lipsesc anumite reglementări.

4.2.4. Identificarea obiectivelor strategiei

Analiza mediului intern (variabile endogene) şi a mediului extern (variabile

exogene) permite formularea obiectivelor strategice ale întreprinderii.

Obiectivele strategice trebuiesc alese astfel încât acestea să poată fie ierarhizabile,

măsurabile, realiste şi compatibile.

Astfel. pe primul plan trebuiesc puse obiectivele generale, cele care vizează poziţia

întreprinderii faţă de piaţă, şi apoi cele care au în vedere elemente pe care trebuiesc

adaptate la cerinţele pieţei: produsul, preţul etc.

Pentru a putea fi evaluat modul în care acestea au fost îndeplinite, este necesar ă o

exprimare clar ă şi care să poată fi măsurată. Este de preferat un obiectiv de genul

„creşterea cotei de piaţă cu 1%” unuia de genul „îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă”.

Stabilirea obiectivelor trebuie să fie realistă şi să aibă drept punct de plecare poziţia

întreprinderii pe piaţă. Cel mai uşor se poate utiliza, drept criteriu de poziţionare, cota de

piaţă. Nu în ultimul rând, este bine ca obiectivele alese să poată fi realizate împreună, adică

să nu fie incompatibile.



51

4.2.5. Formularea strategiei de piaţă

Identificarea strategiei, ce se doreşte a fi utilizată de o întreprindere, presupune

alegerea de către acesta a cel puţin două elemente: atitudinea faţă de clienţi şi poziţia faţă

de concurenţă. Alegerea strategiei de piaţă presupune, din partea conducerii întreprinderii,

realizarea unei analize pe mai multe niveluri (vezi figura 5-8).

Figura 5-8. Etapele alegerii strategiei de pia ţă Din punct de vedere al analizei structurii pieţei, importante sunt determinarea

numărului de segmente, a mărimii acestora precum şi a preferinţelor consumatorilor din

cadrul fiecăruia.

Un prim factor ce poate influenţa strategiile alese îl reprezintă modul de

manifestare a cererii de mărfuri şi servicii. Astfel, Philip Kotler 9, unul din cei mai de seamă

specialişti în materie, identifică opt alternative strategice disponibile întreprinderii (vezi

tabelul 5-1).

Tabelul 5-1. Variantele strategiei de pia ţă func ţ ie de nivelul cererii

Situaţia cererii Rolul marketingului Denumirea strategiei

Cerere negativă “Demistificarea” cererii Conversiune

Absenţa cererii Crearea cererii Stimulare

Cerere latentă Dezvoltarea cererii Dezvoltare

Cerere în declin “Revitalizarea” cererii Remarketing

Cerere fluctuantă Regularizarea cererii Sincromarketing

Cerere completă Menţinerea cererii Între ţ inere

Cerere excesivă Reducerea cererii Demarketing

Cerere indezirabilă “Distrugerea” cererii Antimarketing

Alegerea variantelor strategice are în vedere analiza nivelului cererii

consumatorilor din punct de vedere al nivelului efectiv comparat cu cel dezirabil precum şi

modul în care va evolua în timp cerea.

Un alt factor de influenţă al strategiei de piaţă îl reprezintă atitudinea întreprinderii

faţă de structura pieţei.

Ţinând cont de numărul de segmente de pe piaţă şi având în vedere modul de

abordare al acestora, de către întreprindere, există posibilitatea alegerii din trei variante

strategice:

9 Ph..Kotler, The Major Task of Marketing Management, Journal of Marketing, vol.37 (October 1973), p. 42-49 în C. Florescu (coordonator), Marketing, Editura didactică şi pedagogică, Bucureşti, 1981, p.127.



52

Strategia nediferen ţ iat ă, se poate utiliza atunci când întreprinderea se adresează

pieţei în mod global, f ăr ă a ţine seama de eventualele sale structuri. Acest tip de strategie

este specific întreprinderilor aflate la începutul existenţei sau a celor ce exercită un

monopol pe piaţă;

Strategia diferen ţ iat ă, se poate alege în cazul întreprinderilor care doresc să-şi

satisfacă clienţii cu produse, servicii, preţuri, modalităţi de distribuţie şi de promovare

specifice fiecărui segment în parte;

Strategia concentrat ă, apare atunci când întreprinderea se raportează la un singur

segment sau la un număr limitat de segmente, adaptându-şi oferta specificului acestuia sau

acestora.

Un al treilea criteriu de alegere al strategiei de piaţă îl reprezintă modul de

adaptare al întreprinderii la mediul extern. În funcţie de acest criteriu, comportamentul

întreprinderii se poate concretiza în următoarele variante strategice:

Strategie anticipativă, poate fi o variantă aleasă de întreprinderile care încearcă să-

şi adapteze comportamentul înainte de schimbările de mediu, schimbări pe care încearcă

astfel să le prevadă. Ea este o strategie ambiţioasă, neputând fi utilizată cu succes decât de

competitori puternici. Utilizarea ei asigur ă un avantaj competiţional celui care o

promovează doar în condiţiile în care previziunea evoluţiei mediului se realizează. În caz

contrar, efectele pot fi dintre cele mai neplăcute.

Utilizarea unei strategii active, presupune cunoaşterea permanentă a modificărilor

ce apar în mediul extern precum şi sesizarea oportunităţilor şi ameninţărilor. Acest tip de

strategie presupune o adaptare dinamică a întreprinderii la mediul economico-social.

Alegerea unei asemenea atitudini faţă de piaţă, permite uneori, obţinerea unor avantaje,

prin copierea unor reţete de succes.

Strategia adaptivă, reprezintă o variantă strategică care implică o adaptare mai

lentă a întreprinderii faţă de modificările mediului. Această strategie nu presupune neapărat

dezinteresul acesteia faţă de modificările mediului, ci mai degrabă o atitudine

„conservatoare” în analiză şi adaptare.

Exigenţele consumatorilor pot reprezenta un element important de stabilire a unei

strategii. Putem avea astfel, funcţie de calitatea produselor pe care le doresc consumatorii:

strategia exigen ţ elor ridicate, în cazul în care sunt identificate aceste exigenţe

în rândul consumatorilor;

strategia exigen ţ elor medii ;



53

strategia exigen ţ elor reduse, în anumite cazuri de penurie pe piaţă sau atunci

când consumatorii o cer (venituri mai reduse dar dorinţa de a consuma totuşi un

anumit tip de produs).

Un ultim factor de analiză, ce reprezintă totodată şi criteriu de alegere a strategiei, îl

reprezintă poziţia întreprinderii faţă concurenţă. În cazul acestui criteriu trebuie avut în

vedere faptul că trebuie identificată mai întâi capacitatea pieţei (efectivă şi potenţială) şi

apoi parte ce revine (cotele de piaţă) fiecăruia dintre competitori. În funcţie de aceste

elemente se poate alege între două variante strategice de bază:

a) Strategia ofensivă este utilizată, de regulă, de întreprinderile puternice, cu poziţii

consolidate în cadrul pieţei sau de întreprinderile noi care dispun, la un anumit moment, de

un avantaj competitiv deosebit. Printr-o atitudine ofensivă, faţă de ceilalţi concurenţi,

întreprinderea doreşte, de fapt , îmbunătăţirea poziţiei pe piaţa respectivă, prin creşterea

cotei de piaţă. Există mai multe variante ofensive (de atac), funcţie de poziţia pe piaţă a

întreprinderii şi de obiectivele urmărite (Ofensivă preventivă, Contraofensivă, Ofensivă

prin evitare, Ofensivă frontală etc.)

b) Strategia defensivă este recomandată întreprinderilor cu o poziţie relativ

modestă în cadrul pieţei sau celor care ajungând pe o anumită poziţie doresc să şi-o

păstreze. Această strategie se poate concretiza în două variante: una care urmăreşte

menţinerii cotei de piaţă si una care are în vedere posibilitatea restrângerii cotei de piaţă.

Toate aceste strategii pot fi rezumate în tabelul 5-2.

Tabelul 5-2. Variantele strategiei de pia ţă func ţ ie de clien ţ i şi concuren ţ i.

POZIŢIA ÎNTREPRINDERII FAŢĂ DE:

DINAMICAPIEŢEI

STRUCTURAPIEŢEI

SCHIMBĂRILEPIEŢEI

EXIGENŢELEPIEŢEI

NIVELULCOMPETIŢIEI

Strategiacreşterii

vânzărilor

Strategienediferenţiată

Strategieanticipativă

Strategiaexigenţelor

ridicate

Strategieofensivă

Strategiamenţineriivânzărilor

Strategiediferenţiată

Strategieactivă


medii

Strategiedefensivă

de:

S T R A T E G I I

Strategiarestrângeriivânzărilor

Strategieconcentrată

Strategieadaptivă


scăzute

menţinere acotei de piaţă

restrângere acotei de piaţă

Dacă se iau în calcul posibilităţile întreprinderilor mici şi mijlocii de regulă, cele

mai alese variante strategice sunt cele haşurate cu gri (excepţie face volumul vânzărilor

care în funcţie de mai mulţi factori poate fi oricare dintre variantele prezentate).



54



55

CAPITOLUL 5.Strategii de marketing pentru întreprinderi mici şi mijlocii

5.1 Strategii de produs

Produsul reprezintă un obiect de studiu pentru mai multe discipline ştiinţifice atât

de factur ă tehnică cât economică. Acelaşi bun material, de exemplu, poate fi interpretat,

succesiv, ca obiect al producţiei, al circulaţiei mărfurilor sau al consumului; poate fi

examinat ca o sumă de însuşiri corporale (fizico-chimice) sau ca valoare de schimb, poate

fi raportat la performantele tehnologiei moderne sau la preferinţele consumatorilor etc.

Într-o abordare de marketing, produsul are o accepţiune mai largă, în care se

regăsesc, simultan, mai multe aspecte, puse în evidenţă de mai multe discipline.

Astfel, produsul bun material, reprezintă, înainte de toate, un ansamblu de

caracteristici corporale şi acorporale. Primele, cele corporale, se refera la însuşirile fizico-

chimice, la performanţele tehnico-economice ale produsului – în esenţă, la caracteristicile

merceologice ale produsului, caracteristici măsurabile, riguros cu metode şi tehnici

specifice studierii calităţii merceologice a produsului. Elementele acorporale sunt denumite

astfel pentru ca ele nu fac parte din “corpul” material al produsului, reprezentând mai

degrabă elemente “auxiliare” produsul respectiv, şi anume: preţul, marca, numele,

termenul de garanţie, protecţia legală, servicii conexe legate de produs etc. O asemeneaabordare explică utilizarea, în literatura de specialitate, a unor noţiuni precum cele de:

“produsul total”, “produs global”, “metaprodus” ş.a.m.d. noţiuni care sugerează un

conţinut cu o arie mult mai largă de cuprindere decât produsul fizic propriu-zis.

O altă caracteristică a noţiunii de produs, aşa cum îl consider ă marketingul, rezultă

din informaţiile transmise, de întreprindere, referitoare la un anumit produs. Comunicaţia

dintre întreprindere şi mediul său trebuie realizată astfel încât publicul vizat de produsul

întreprinderii să aibă informaţii referitoare la existenţa acestuia, mai întâi, apoi lacaracteristicile şi avantajele produsului (vândut sub marc întreprinderii).

Ansamblul celor trei componente (corporale, acorporale, informaţii referitoare la

produs) creează o anumită „imagine” a produsului în rândul consumatorilor potenţiali.

Această rezultantă, a reprezentărilor mentale ale fiecărui individ din cadrul pieţei-ţintă,

reprezintă, ea însăşi, o componentă a produsului.

„Imaginea” produsului reprezintă în viziunea marketingului latura cea mai

importantă a produsului, deoarece această componentă înseamnă raportarea acestuia la



56

cerinţele consumatorului şi nu ale întreprinderii producătoare. Produsul se impune pe piaţă

nu atât prin ceea ce reprezintă în sine, ci prin utilitatea pe care o promite beneficiarului său.

Accepţiunea de marketing a produsului face necesar ă şi abordarea statutului pe

piaţă a acestuia. Se poate considera că produsul este un compromis între posibilităţile

societăţii la un anumit moment şi nevoile consumatorilor. Raportul dintre cei doi termeni

determină o modificare continuă a statutului produsului, modificându-i poziţia în cadrul

pieţei. Se poate observa că produsul (ca formă concretă de exprimare a ofertei de mărfuri)

are rost numai în confruntarea cu cererea. Poziţia să faţă de aceasta îi determină statutul pe

piaţă; el poate fi, după caz, o marf ă căutată sau una greu vandabilă, excedentar ă sau

deficitar ă, scumpă sau ieftină etc. Cu aceleaşi componente corporale, produsul poate avea

statutul unei noutăţi intr-o perioadă, devenind apoi un produs matur sau chiar unul

îmbătrânit, în confruntarea cu o cerere în continuă schimbare. Numai o astfel de abordare a

produsului poate garanta întreprinderii adoptarea unei politicii de marketing realistă,

orientată spre îndeplinirea eficientă a obiectivelor propuse.

Dinamismul economico-social determină o evoluţie permanentă, cantitativă şi

calitativă, a nevoilor de consum ale populaţiei. Schimbul dintre generaţiile de produse, care

se adresează acestor nevoi trebuie să se realizeze treptat, la intervale de timp diferite de la

un sector economic la altul. Convieţuirea unor produse „îmbătrânite” cu unele de „tinere”

este un lucru firesc, des întâlnit.

Deşi există şi produse insensibile la scurgerea timpului, care r ămân cu aceeaşi

înf ăţişare, chiar daca nu şi cu aceeaşi poziţie pe piaţă (zahăr, sare, petrol, minereuri etc.),

cele mai multe produse îşi circumscriu existenţa într-un anumit interval de timp. Se poate

vorbi astfel de un “ciclu de viaţă” al produsului. Acesta reprezintă perioadă de timp pe care

o petrece produsul pe piaţă, debutând cu lansarea acestuia şi terminând cu retragerea lui de

pe piaţă. Desigur, “dispariţia” lor comercială (de pe o anumită piaţă sau chiar de pe toate

pieţele), implicând dispariţia lor din oferta întreprinderii, nu echivalează întotdeauna şi cu

ieşirea lor, în mod automat, din consum. În dotarea populaţiei (indivizi, familii,

gospodării), a întreprinderilor r ămân produse, în stare de funcţionare, încă o anumită

perioadă după ce au fost scoase din fabricaţie.

Principalele etape pe care le parcurge produsul de-a lungul prezenţei sale pe piaţă

sunt: 1) Lansarea, 2) Creşterea, 3) Maturitatea şi 4) Declinul

Se poate vorbi astfel de „vârsta” pe care o are produsul la un anumit moment.

Aceasta reprezintă etapa din ciclul de viaţă în care se află un produs într-un anumitmoment al existenţei sale (vezi figura 6-1).



57

Reprezentarea grafică a etapelor ciclului de viaţă a unui produs se poate realiza

ţinând cont de evoluţia, în timp, a volumului vânzărilor produsului respectiv. Uneori, dacă

există informaţii în acest sens, se poate utiliza şi evoluţia în timp a gradului de fidelitate a

consumatorilor faţă de produs.

Figura 6-1. Etapele ciclului de via ţă al produsului

Identificarea evoluţiei în timp a produselor pe piaţă este foarte importantă, pentru

că permite întreprinderii repartizarea judicioasă a resurselor de care dispune.

Astfel în perioada de lansare resursele întreprinderii trebuiesc îndreptate în special

spre zona promovării, pentru a asigura o mai rapidă penetrare pe piaţă a noului produs.

De altfel, fiecare etapă a ciclului de viaţă a unui produs determină o anumită

repartizare a efortului în cadrul mixului de marketing (vezi tabelul 6-1).

Tabelul 6-1. Importan ţ a componentelor mixului de marketing func ţ ie de „vârsta” produsului

Lansare Creştere Maturitate DeclinEtapa

Politica Fi I N Pi F pi Fi I N Pi F pi Fi I N Pi F pi Fi I N Pi F pi

Produs

Preţ

Distribuţie

Promovare Not ă : Fi = foarte important, I = important, N = Nici Nici, P i = pu ţ in important, Fpi = Foarte pu ţ in important.

Mărimea „ciclului de viaţă” a produsului depinde de o serie întreagă de factori.

Aceştia se împarte în două mari categorii:

1) Factori generali de influenţă

2) Factori specifici de influenţă

Dintre factorii generali, mai importanţi sunt:

1.1) Progresul tehnico-ştiinţific1.2) Modificarea nivelului veniturilor populaţiei,



58

iar dintre cei specifici:

2.1) Natura produsului

2.2) Gradul de noutate a produsului în momentul lansării

2.3) Mărimea gamei sortimentale din care face parte produsul

2.4) Posibilitatea produsului de a primii noi întrebuinţări.

În etapa de lansare a unui produs nou, întreprinderea poate să stabilească un nivel

ridicat sau scăzut pentru fiecare din variabilele de marketing – preţ, promovare, distribuţie,

calitatea produsului. Luându-se în considerare numai preţul şi promovarea, IMM-ul poate

aplica una din cele patru strategii de lansare a unui nou produs:

1. Exploatarea rapidă. Lansarea noului produs la un preţ ridicat şi la un nivel

ridicat de promovare. Această strategie este indicată atunci când o mare parte

din piaţa potenţială nu cunoaşte produsul; cei care află de existenţa produsului

sunt ner ă bdători să-l cumpere şi pot să plătească preţul cerut; firma se confruntă

cu potenţiali concurenţi şi vrea să creeze preferinţa pentru marcă.

2. Exploatarea lentă. Lansarea noului produs la un preţ ridicat şi un nivel scăzut

de promovare. Această strategie are sens atunci când mărimea pieţei este

limitată, majoritatea cumpăr ătorilor au aflat de existenţa produsului şi sunt

dispuşi să plătească un preţ ridicat iar pericolul concurenţei potenţiale nu este

iminent.

3. Penetrarea rapidă. Strategia presupune lansarea noului produs la un preţ

scăzut şi cu cheltuieli masive de promovare. Strategia are sens atunci când

piaţa este mare, cumpăr ătorii nu ştiu de existenţa produsului, majoritatea sunt

sensibili la preţ, există un pericol mare de concurenţă puternică şi costurile

unitare de producţie variază invers propor ţional cu scara de producţie a

companiei şi cu acumularea experienţei de fabricaţie.

4. Penetrarea lentă. Strategia constă în lansarea noului produs la un preţ scăzut

şi un nivel scăzut de promovare. Această strategie are sens atunci când piaţa

este mare, cumpăr ătorii cunosc în mare măsur ă produsul, sunt sensibili la preţ

şi există un oarecare pericol de concurenţă.

Pe parcursul etapei de cre ştere, IMM-ul poate să apeleze la mai multe strategii,

pentru a susţine pe o perioadă cât mai lungă ritmul rapid de creştere a vânzărilor.

1. Îmbunătăţeşte calitatea produsului, adaugă produsului atribute caracteristice noi

şi o stilizare mai bună



59

2. Adaugă modele noi şi produse de flancare (adică variante diferite de mărime,

aromă ale produsului principal, menite să-l protejeze).

3. Intr ă pe segmente noi de piaţa.

4. Îşi măreşte zona de acoperire a distribuţiei şi intr ă pe noi canale de distribuţie.

5. Renunţă la publicitatea de informare şi trece la cea de creare a preferinţei pentru

produs.

6. Îşi micşorează preţurile, pentru a atrage pătura următoare de cumpăr ători

sensibili la preţ.

În etapa de maturitate, unele companii renunţă la produsele mai slabe,

concentrându-se pe cele mai profitabile şi pe produse noi. Procedând astfel riscă să ignore

potenţialul ridicat pe care încă îl mai au multe pieţe mature şi produse mai vechi.

Întreprinderea ar putea încerca să extindă piaţa pentru marca sa matur ă, acţionând asupra

celor doi factori care determină volumul vânzărilor (numărul consumatorilor şi consumul

mediu).

Volumul vânz ărilor = Numărul consumatorilor x Consumul mediu pe un consumator

Există trei căi prin care compania poate încerca să extindă numărul utilizatorilor:10

1. Să-i convertească pe neutilizatori

2. Să intre pe segmente noi de piaţă

3. Să-i câştige pe clienţii concurenţilor

Îmbunăt ăţ irea calit ăţ ii poate fi considerată o alternativă strategică şi are ca scop

sporirea performanţei funcţionale a produsului: durabilitatea, fiabilitatea, rapiditatea gustul.

Îmbunăt ăţ irea atributelor caracteristice are ca scop adăugarea unor atribute noi,

graţie cărora produsul devine mai versatil, mai sigur în utilizare sau mai comod de utilizat.

O strategie de îmbunăt ăţ ire stilistică are ca ţintă creşterea atractivităţii estetice a

produsului. Prin adoptarea unei strategii axată pe stil se poate conferi produsului o

identitate unică pe piaţă.

Pentru majoritatea formelor şi mărcilor de produse, vânzările ajung în cele din

urmă să intre în etapa de declin. Declinul poate fi lent sau rapid în timp.

Pentru această etapă cinci strategii pot fi utilizate de întreprindere:

1. Majorarea investiţiilor f ăcute de companie fapt care poate duce la o dominare

a pieţei sau o consolidare a poziţiei concurenţiale.

10 Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p.457



60

2. Menţinerea la acelaşi nivel a investiţiilor firmei, până la dispariţia

incertitudinilor cu privire la viitorul ramurii.

3. Diminuarea în mod selectiv a investiţiilor companiei, prin renunţarea la

grupurile neprofitabile de clienţi, în paralel cu consolidarea investiţiilor firmei

în nişele rentabile.

4. Fructificarea investiţiilor firmei, pentru recuperarea rapidă a lichidităţilor.

5. Lichidarea rapidă a afacerii, prin vânzarea activelor firmei în cel mai avantajos

mod posibil.

Strategia de declin cea mai adecvată depinde de atractivitatea relativă a ramurii şi

de for ţa concurenţială a companiei în cadrul acesteia.

În afara strategiilor de produs legate de „vârsta produsului”11 întreprinderea trebuie

să ţină seama de modul în care va evolua întreaga gamă de produse a ei. Ea trebuie să

gestioneze dimensiunea acesteia, nivelul ei calitativ precum şi gradul de noutate al

acesteia.

Atitudinea întreprinderii faţă de dimensiunile şi structura gamei de produse poate fi

concretizată prin alegerea unei variante dintre următoarele tipuri de strategii:

strategia selec ţ iei sortimentale, care are în vedere restrângerea dimensiunilor

gamei;

strategia stabilit ăţ ii sortimentale, care vizează menţinerea acestor dimensiuni;

strategia diversificării sortimentale, pentru extindere a dimensiunilor gamei.

La rândul ei, diversificarea sortimentală a gamei de produse poate îmbr ăca trei

forme:

diversificarea orizontal ă , care se realizează prin mărirea numărului liniilor

de produse din cadrul gamei;

diversificarea vertical ă ce are loc prin prelungirea în “amonte” sau în “aval”

a unei linii de produse, incluzând în nomenclatorul de fabricaţie şi unele

bunuri anterior achiziţionate ca materii prime sau altele care folosesc

actualele produse ale firmei drept elemente constructive;

diversificarea lateral ă , care constituie o dezvoltare a gamei de produse în

direcţiile conexe structurii de bază.

11 „vârsta produsului” indică etapa din ciclul de viaţă în care se află un produs într-un anumit moment alvieţii lui.



61

Un alt element strategic important îl reprezintă nivelul calitativ al produselor

întreprinderii, din perspectiva căruia există posibilitatea alegerii următoarelor variante

strategice:

strategie de adaptare a calit ăţ ii produselor în raport cu exigenţa fiecărui

segment de piaţă. Tipul acesta de strategie este caracteristic firmelor

confruntate cu o piaţă puternic segmentată;

strategie de diferen ţ iere calitativă faţă de oferta concurenţei, pentru a oferi o

consumatorilor potenţiali o mai uşoar ă posibilitate de a alege;

strategie a stabilit ăţ ii calitative atunci când întreprinderea deţine o poziţie

puternică pe piaţă.

Ultimul element strategic, important pentru întreprindere, îl reprezintă gradul de

înnoire a produsului. În funcţie de acest criteriu, variantele strategice sunt:

men ţ inerea gradului de noutate, a produselor din cadrul gamei;

perfec ţ ionarea produselor existente, vizează doar o îmbunătăţire a produsului

în vederea prelungirii fazei de maturitate a acestuia;

asimilarea de noi produse, utilizată pentru a înlocui produsele vechi, care vor fi

retrase de pe piaţă

Tabelul 6-2. Variantele strategiei de produs pentru gestionarea gamei de produse.

DIMENSIUNILE ŞISTRUCTURA GAMEI

DE PRODUS

NIVELUL CALITATIVAL PRODUSELOR DIN

CADRUL GAMEI

GRADUL DENOUTATE AL

GAMEI DEPRODUSE

S T R A

T E G I I

strategia selec ţ iei sortimentale,

strategia stabilit ăţ ii sortimentale

strategia diversificării sortimentale

diversificareaorizontal ă

diversificareavertical ă

diversificarealateral ă

strategie de adaptare acalit ăţ ii

strategie de diferen ţ ierecalitativă

strategie a stabilit ăţ ii

calitative

men ţ inerea gradului denoutate

perfec ţ ionarea produselor existente

asimilarea de noi produse



62

5.2 Strategii de preţ

Preţul reprezintă cea mai mobilă componentă a mixului de marketing. El poate fi

modificat rapid, spre deosebire de celelalte componente ale mixului de marketing, iar

schimbările de preţ atrag de regulă un r ăspuns imediat din partea pieţei.

Manevrarea preţului este mult mai frecventă şi vizibilă în cazul unor mutaţii de

propor ţii în viaţa societăţii. Prin flexibilitatea să, în cadrul pieţelor unde acţionează jocul

cererii şi ofertei, preţul tinde să ocupe, în astfel de perioade, un loc prioritar în arsenalul

strategic şi tactic al întreprinderii.

Politica de preţ a întreprinderii poate fi pe deplin utilizată în folosul întreprinderii

doar în condiţiile în care ea beneficiază de o viziune de perspectivă asupra evoluţiei pieţei-

ţintă, la fel cum stau lucrurile şi în cazul celorlalte componente ale mixului de marketing.

Cu alte cuvinte, chiar dacă nu reprezintă o variabilă în totalitate controlabilă, preţul poate

totuşi să fie obiectul unei orientări strategice.

Politica de preţ se află într-o strânsă legătur ă cu strategia de piaţă şi cu celelalte

componente ale mixului de marketing (politica de produs, distribuţie şi promovare).

Strategia de piaţă constituie punctul de plecare pentru întregul mix de marketing,

deci şi pentru politica de produs. Pentru politica de preţ, acest lucru presupune încadrarea

acesteia în strategia globală a firmei faţă de piaţă şi raportarea la obiectivele strategiei de piaţă.

Legăturile cu strategia de piaţă întăresc şi corelarea politicii de preţ cu celelalte

componente ale mixului de marketing. De fapt, toate componentele mixului au ca punct de

plecare piaţa cu cerinţele ei, faţă de care atitudinea şi r ăspunsul firmei iau forma unei

anumite strategii. Ele alcătuiesc un tot unitar şi nu o simplă sumă aritmetică, tocmai pentru

că au un punct comun de raportare.

Cele mai strânse legături ale preţului, faţă de celelalte componente ale mixului, suntcu produsul, el reprezentând de altfel una din componentele acorporale (poate cea mai

importantă) ale acestuia R ăspunzând unei strategii de piaţă care prevede concentrarea

activităţii de desfacere pe un anumit segment de piaţă, produsul va avea anumite

caracteristici, dar şi un nivel al preţului corespunzător exigenţelor şi nevoilor

consumatorilor potenţiali care alcătuiesc segmentul respectiv.

Corelaţia dintre politica de preţ şi cea de distribuţie se realizează, de asemenea, pe

baza unei strategii de piaţă comune. Tr ăsăturile şi obiectivele acesteia condiţionează dimensiunile canalelor de distribuţie, formele de comercializare practicate. Între aceste



63

elemente ale procesului de distribuţie şi preţ se stabilesc o serie de corespondenţe: pe de o

parte, preţul trebuie să recompenseze, prin nivelul său, eforturile aparatului de distribuţie,

iar pe de altă parte el se va corela cu specificul destinatarilor distribuţiei.

O legătur ă puternică există şi între politica de preţ şi politica promoţională. Aceste

două componente ale mixului de marketing se sprijină reciproc, rezultând combinaţii dintre

cele mai reuşite din punct de vedere al rezultatelor economice (de exemplu reduceri

promoţionale de preţ). De altfel, nu de puţine ori chiar preţul reprezintă un obiect al

activităţii promoţionale.

Ca o concluzie, deşi preţul este un însoţitor permanent al produsului, el nu este o

reflectare exclusivă a acestuia, ci intervine ca element de contact şi de armonizare între

produs şi piaţa-ţintă căruia i se adresează, adică, între oferta şi cererea de mărfuri.

Alegerea strategiei de preţ nu este o sarcină uşoar ă pentru conducerea

întreprinderii, deoarece aceasta trebuie să aibă în vedere o serie de elemente ca:

elasticitatea cererii în funcţie de preţ;

etapa din ciclul de viaţă al produsului;

sezonalitatea produsului;

categoriile de consumatori cărora i se adresează;

poziţia deţinută de întreprindere pe piaţă;

structura costurilor întreprinderii;

estimarea profitului la diferite nivele de preţ;

obiectivele urmărite de concurenţi.

Ca obiective urmărite de politica de preţ, pot fi: maximizarea profitului actual,

maximizarea volumului vânzărilor, fructificarea avantajului de piaţă, promovarea unui

produs superior etc. În stabilirea unui anumit nivel al preţului întreprinderea se poate

orienta după costuri, după concurenţă sau după cerere.

Orientarea după costuri presupune ca preţul să acopere integral costurile de

producţie şi să permită obţinerea unui profit net.

Orientarea după concuren ţă presupune compararea preţurilor produselor

întreprinderii cu cele ale principalilor săi concurenţi.

Orientarea după cerere presupune stabilirea acelui nivel al preţului pe care piaţa îl

poate suporta, adică nivelul la care consumatorii percep valoarea produsului oferit.

Deciziile referitoare la preţ trebuie să fie subordonate deciziilor referitoare la

strategia de marketing a întreprinderii, ţinând cont şi de obiectivele de marketing ale



64

acesteia, ceea ce presupune în practică adoptarea unui model liniar, care progresează etapă

cu etapă până la stabilirea unui nivel final al preţului .

Decizia de preţ poate fi luată şi printr-o abordare strategică, care încearcă să ţină

cont atât de obiectivele generale ale întreprinderii şi situaţia ei competitivă, cât şi de

caracteristicile consumatorilor.

Strategiile de preţ pot fi adoptate în funcţie de următoarele criterii:

1. În funcţie de raportul calitate preţ la care este vândut un produs:

Ridicat ă Strategia de

excepţieStrategia valorii

ridicateStrategia valorii

superioare

MedieStrategia

preţului exagaratStrategia valorii

mediiStrategia valorii

acceptabile

Calitateaprodusului

Scă zut ă Strategia

“jefuirii”

Strategia falsei

economii

Strategia

economisirii Ridicat Mediu Scă zut

Preţul produsuluiSursa: Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucure şti, 1997, p.617 Figura 6-2. Strategiile calitate/pre ţ

2. După nivelul preţurilor:

strategia preţurilor înalte, care poate presupune adoptarea următoarelor tipuri:

preţuri de fructificare a avantajului de piaţă

preţuri pentru performanţe de excepţie

preţuri cu rol de protecţie

preţuri de marcă.

strategia preţurilor moderate, având ca formă preţurile psihologice

strategia preţurilor scăzute, cu posibile tipuri precum:

preţuri promoţionale

preţuri de pătrundere pe o nouă piaţă

preţuri de descurajare a concurenţilor 3. În funcţie de nivelul mobilităţii al preţurilor:

strategia preţurilor cu mobilitate ridicată

strategia preţurilor cu mobilitate medie

strategia preţurilor cu mobilitate scăzută.

În stabilirea strategiei de preţ se ţine cont şi de durata de aplicare a acesteia. Astfel,

ea poate fi elaborată pe termen scurt, mediu sau lung.



65

5.3 Strategii de distribuţie

Analiza traseului parcurs de produse, într-un anumit interval de timp, între

producţie şi consum, este cuantificată în accepţiunea marketingului de o noţiune

cuprinzătoare, incluzând procese şi activităţi eterogene, numită distribuţie. În terminologiaeconomică se folosesc, în mod frecvent şi alte noţiuni pentru activitatea desf ăşurată în sfera

economică în discuţie, între care: “mişcarea mărfurilor”, “circulaţia mărfurilor”,

“comercializarea mărfurilor” sau „plasamentul mărfurilor”.

Conceptul de distribuţie are în vedere, în primul rând, “itinerarul” pe care îl parcurg

mărfurile pe piaţă, de la producător consumatorul final (producători, intermediarii şi

consumatori). Aceşti participanţi la deplasarea succesivă a mărfurilor de-a lungul acestui

traseu alcătuiesc, ceea ce în terminologia marketingului se numeşte un “canal dedistribuţie”.

Se poate spune că distribu ţ ia se refer ă la totalitatea activit ăţ ilor economice care au

loc pe „traseul” parcurs de marf ă între producă tor consumatorul final .

Ea cuprinde două procese, distincte, importante: „gestionarea” canalelor de

distribuţie, adică a păr ţii economice a traseului mărfurilor şi logistica mărfurilor (distribuţia

fizică) care are în vedere latura fizică a traseului de la producător la consumatorul final.

Deci, cu alte cuvinte putem spune că politica de distribuţie a întreprinderii are dreptscop strategic identificarea variantei (variantelor) optime atât pentru circuitul fizic cât şi

pentru cel economic al mărfurilor.

Modul în care mărfurile parcurg un traseu economic pentru a ajunge la

consumatorii finali, prezintă importanţă nu numai pentru buna funcţionare mecanismului

economic în general, ci şi pentru (poate în primul rând) poziţia întreprinderii pe piaţă la un

anumit moment.

Stabilirea şi funcţionarea canalelor de distribuţie, a circulaţiei pe care o au

mărfurile în funcţie de specificul acestor canale reprezintă un proces important care are în

vedere tocmai latura economică a procesului despre care s-a menţionat mai sus.

Acest proces are în vedere identificarea modului în care se realizează actele de

vânzare-cumpărare, prin intermediul cărora, odată cu mişcarea efectivă a mărfurilor are loc

şi schimbarea proprietăţii asupra lor, respectiv transferarea succesiva a dreptului de

proprietar de la producător la consumator. Conectarea unui sistem de canale de distribuţie

la tr ăsăturile mediului extern are implicaţii majore asupra aspectului acestuia şi anume,



66

asupra unor aspecte precum: componentele, amploarea, costul, etc. unui canal de

distribuţie.

În toate cazurile, un canal de distribuţie cuprinde sigur cel puţin două elemente:

producătorul şi consumatorul. Celor doi, care reprezintă punctele extreme - de început şi

de sfâr şit - ale unui canal de distribuţie, li se pot alătura un lanţ de verigi succesive pe care

mărfurile le parcurg.

Alegerea canalelor de distribuţie, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de

distribuţie adecvate fiecărei categorii de produse constituie decizii de marketing de

maximă importanţă, care au efecte pe termen lung asupra întregii activităţi a întreprinderii.

Fundamentarea variantelor strategiei de distribuţie, ca dealtfel şi modalităţile ei

concrete de adaptare, reprezintă elemente de maximă importanţă ale conducerii activităţii

întreprinderii.

Indiferent de numărul şi diversitatea elementelor pe care le implică procesul de

distribuţie a produselor întreprinderilor, de interesele ce domina activitatea acestora, sediul

principal al deciziei strategice privind orientarea distribuţiei este la întreprinderea

producătoare. O strategie în domeniul distribuţiei, corect fundamentată, trebuie sa permită

o armonizare a strategiilor tuturor participanţilor implicaţi în distribuţia unui anumit

produs.

Deciziile care vizează politica de distribuţie şi strategiile corespunzătoare acesteia,

trebuie să acopere mai multe probleme: dimensiunile canalului de distribuţie, amploarea

procesului de distribuţie, gradul de participare a firmei la activităţile de distribuţie,

controlul asupra procesului de distribuţie, elasticitatea distribuţiei, caracteristicile logisticii

mărfurilor. Toate aceste elemente reprezintă şi criterii în funcţie de care întreprinderea îşi

fundamentează strategia de distribuţie.

Dimensiunile canalului de distribuţie reprezintă un prim criteriu de diferenţiere a

strategiilor. Astfel, în funcţie de natura produsului, a pieţei dar şi a altor factori

întreprinderea poate alege dintre următoarele variante:

Strategia distribuţiei directe (f ăr ă intermediari)

Strategia distribuţiei prin canale scurte (cu un singur intermediar)

Strategia distribuţiei prin canale lungi (doi sau mai mulţi intermediari)

Un al doilea criteriu îl reprezintă amploarea distribu ţ iei . Acest criteriu are în vedere

lăţimea canalului de distribuţie, privită însă nu doar în termeni cantitativi. Strategia poate viza o:

Distribuţie extensivă, respectiv, o difuzare larga a produselor, prin cele maidiverse tipuri de intermediari;



67

Distribuţie selectivă, printr-un număr redus de intermediari, specializat;

Distribuţie exclusivă, recurgându-se la un singur tip de intermediar.

În funcţie de gradul de participare a întreprinderii în activitatea canalului de

distribuţie variantele strategice vizează:

Distribuţia produselor prin aparat propriu;

Distribuţia produselor prin intermediari;

Distribuţia produselor prin aparat propriu si intermediari.

Gradul de control asupra procesului de distribuţie reprezintă un alt element

definitoriu al strategiei. Variantele strategice merg de la un control total, pana la un control

inexistent, astfel:

Strategia controlului total;

Strategia controlului ridicat;

Strategia controlului mediu;

Strategia controlului scăzut;

Strategia controlului inexistent.

Din punct de vedere a elasticităţii aparatului de distribuţie, flexibilitatea acestuia la

schimbările cerinţelor pieţei, poate determina următoarele variante strategice:

Strategia flexibilităţii ridicate;

Strategia flexibilităţii medii;

Strategia flexibilităţii scăzute.

Logistica mărfurilor reprezintă un ultim element de diferenţiere a strategiei de

distribuţie. Modalităţile concrete prin care întreprinderea este angrenată în procesul

mişcării fizice a mărfurilor delimitează aşa numitele „strategii logistice“ care nu sunt

altceva modalităţile concrete prin care întreprinderea realizează activităţile componente

ale distribuţiei fizice.

Rolul economic şi social al distribuţiei este în continuă creştere, pe măsura

dezvoltării societăţii, a progresului economic şi social general. Este suficient să se

raporteze activitatea desf ăşurată în sfera distribuţiei la dinamismul for ţelor de producţie, al

producţiei materiale, pe de o parte, al consumului pe de altă parte. Având menirea să

asigure difuzarea unei mase de produse şi servicii în continuă creştere şi diversificare şi să

r ăspundă, totodată, exigenţelor tot mai ridicate ale consumatorilor, distribuţia trebuie să-şi

perfecţioneze formele şi metodele.



Tabelul 6-3. Variantele strategiei de distribu ţ ie.

DIMENSIUNILE

CANALULUI DEDISTRIBUŢIE

AMPLOAREADISTRIBUŢIEI.

GRADUL DEPARTICIPARE A

ÎNTREPRINDERIILA PROCESUL DE

DISTRIBUŢIE

GRADUL DECONTROL

ASUPRAPROCESULUI DE

DISTRIBUŢIE

ELAST

APARADISTR

S T R A T E G I I

Strategiadistribuţieidirecte (f ăr ă intermediari)

Strategiadistribuţieiprin canalescurte (cu unsingur intermediar)

Strategiadistribuţieiprin canalelungi (doi saumai mulţ iintermediari)

Distribuţieextensivă,respectiv, odifuzare larga aproduselor,prin cele maidiverse tipuri

de intermediari Distribuţie

selectivă,printr-un număr redus deintermediari,specializat

Distribuţieexclusivă,recurgându-se

la un singur tipde intermediar

Distribuţiaproduselor prin aparatpropriu

Distribuţiaproduselor prinintermediari

Distribuţiaproduselor prin aparatpropriu siintermediari

Strategiacontroluluitotal

Strategiacontroluluiridicat

Strategiacontroluluimediu

Strategiacontroluluiscăzut

Strategiacontroluluiinexistent

Stratflexiridic

Stratfleximed

Stratflexiscăz



69

5.4 Strategii promoţionale

Termenul de promovare îşi are originea în cuvântul latinesc “promovere” care

înseamnă a mişca înainte. Definiţia cuprinsă în Dicţionarul explicativ al limbii române ne

indică pentru cuvântul a promova următoarele sensuri: “a ridica, a susţine, a sprijini f ăcândsă progreseze, să se dezvolte”12.

Promovarea reprezintă acea parte a procesului de comunicaţie al firmei prin care

aceasta, folosind un ansamblu de metode şi tehnici specifice (concretizate în activităţi

promoţionale), încearcă să influenţeze comportamentul clienţilor săi actuali şi potenţiali în

vederea obţinerii unor rezultate cât mai bune (profituri) pe o perioadă mai lungă de timp.

Această definire a complexului proces promoţional încearcă să explice faptul că

numai anumite activităţi de comunicare ale întreprinderii, realizate cu scopul clar de amodifica ceva în comportamentul clienţilor potenţiali (de regulă, îmbunătăţirea imaginii

firmei şi a produselor sale, concretizată până la urmă într-un volum mai mare de vânzări),

pot fi considerate drept activităţi promoţionale desf ăşurate în vederea atingerii obiectivelor

strategice ale politicii promoţionale pe care şi-a stabilit-o firma.

Având ca obiectiv principal o mai bună informare a clienţilor actuali şi potenţiali,

în vederea satisfacerii în cele mai bune condiţii a nevoilor acestora, întreprinderea

urmăreşte în acelaşi timp să-şi asigure profituri cât mai substanţiale pentru un interval detimp cât mai mare (ideal ar fi pentru toată perioada cât firma este prezentă pe piaţă).

O problemă foarte importantă este ca IMM-ul - prin produsele sale şi prin

comportamentul pe piaţă - să confirme informaţiile transmise, pentru că altfel clienţii

potenţiali se pot considera înşelaţi şi toate acţiunile promoţionale realizate de firmă nu vor

avea nici un efect pozitiv, ba din contr ă, pot afecta în sens negativ imaginea pe care firma o

are pe piaţă. În aceste condiţii, se poate pune problema dacă, pentru întreprinderile cu un

potenţial mai scăzut (ele realizează produse nu foarte reuşite, dar totuşi cerute pe piaţă) mai

poate fi vorba de realizarea unei anumite politici promoţionale. R ăspunsul nu poate fi decât

unul singur, şi anume că orice firmă, indiferent de poziţia care o are pe piaţă, de

potenţialul ei, trebuie să aibă o politică promoţională, cu menţiunea foarte importantă că

informaţiile trimise către clienţii potenţiali trebuie să fie în concordanţă cu realitatea, cu

alte cuvinte să fie adevărate.

Obţinerea unor rezultate economice bune nu se poate realiza f ăr ă o viziune unitar ă

asupra tuturor componentelor mixului de marketing (politica de produs, politica de pre ţ,

12 Dicţionarul explicativ al limbii române, Editura Academiei Române, 1984, p. 751 .



70

politica de distribuţie, politica promoţională) pe care întreprinderea ar trebui să şi le

stabilească. Transpunerea în practică a politicii de marketing propuse se realizează prin

intermediul strategiilor şi tacticilor de marketing. Complexitatea deosebită a activităţii

promoţionale, precum şi strânsa legătur ă a acesteia cu toate celelalte activităţi de

marketing, fac necesar ă o deosebită atenţie în elaborarea mixului promoţional şi deci

implicit a alegerii celor mai bune strategii şi tactici pentru transpunerea în practică a ceea

ce şi-a propus întreprinderea.

Numeroase ar putea fi elementele care să diferenţieze strategia promoţională pe

care o poate adopta o anumită întreprindere. Dintre criteriile ce ar putea fi folosite, cele

mai semnificative sunt13: obiectivele urmărite a fi atinse prin intermediul activităţii

promoţionale, rolul activităţii promoţionale, atitudinea faţă de structura pieţei, frecvenţa de

desf ăşurare în timp, precum şi modalitatea de organizare a activităţii promoţionale.

Obiectivele urmărite a fi realizate prin intermediul activităţii promoţionale pot fi în

principal două: promovarea produselor şi promovarea imaginii organizaţiei.

În funcţie de al doilea criteriu, întreprinderea, având în vedere atât potenţialul

propriu cât şi situaţia existentă pe piaţă, poate să opteze pentru o strategie defensivă sau

pentru o strategie ofensivă. Cea de a doua variantă poate fi realizată cu cel puţin două

intensităţi şi anume o strategie ofensivă moderată sau o strategie ofensivă agresivă.

Această din urmă variantă nu poate fi aleasă decât în cazul unui potenţial ridicat al pieţei

unde este realizată, dar mai ales în cazul unor firme cu o sinergie foarte mare.

Având în vedere structura foarte complexă a pieţelor actuale pe care acţionează,

firma ar trebui să-şi diferenţieze strategia în funcţie de segmentele de consumatori pe care

le întâlneşte pe o anumită piaţă. Astfel, firma poate alege o strategie diferenţiată, atunci

când activităţile promoţionale desf ăşurate sunt adaptate fiecărui segment de consumatori

existent pe piaţă, o strategie concentrată când îşi adaptează acţiunile promoţionale în

funcţie de anumite segmente pe care firma le vizează prin activitatea promoţională

desf ăşurată şi o strategie nediferenţiată atunci când acţiunile promoţionale sunt aceleaşi

indiferent de segmentul de piaţă vizat.

Frecvenţa cu care se pot desf ăşura activităţile promoţionale difer ă în funcţie de

numeroase elemente. Bugetul promoţional, nivelul concurenţei pe piaţă, sezonalitatea

pieţei sunt câteva dintre elementele care determină o frecvenţă mai mică sau mai mare cu

care se desf ăşoar ă activitatea promoţională. Se poate avea în vedere o strategie a activităţii

13 C. Florescu (coordonator), V. Balaure, Şt. Boboc, I. Cătoiu, V. Olteanu, N. Al. Pop, Marketing, EdituraMarketer, Bucureşti 1992, p.343-344.



71

promoţionale permanente, atunci când frecvenţa este ridicată, sau o strategie a activităţii

promoţionale intermitente atunci când frecvenţa este mică.

Modalităţile de organizare a activităţii promoţionale ar putea constitui poate cel mai

important criteriu al alegerii strategiei promoţionale şi aceasta pentru că de fapt de modul

în care este transpusă în practică decizia, luată în sfera politicii promoţionale, depinde

succesul acţiunilor promoţionale ce se vor desf ăşura. În funcţie de acest criteriu strategia

aleasă poate fi cea a organizării în cadrul firmei cu for ţe proprii sau a organizării în afara

acesteia cu ajutorul firmelor specializate.

Sintetizând cele prezentate mai sus într-un tablou, ce se doreşte cât mai complet, al

strategiilor promoţionale ce stau la dispoziţia firmei se obţine tipologia prezentată în

tabelul 6-4.

Tabelul 6-4. Tipologia strategiilor promoţ ionale

Obiectiveleurmărite deactivitatea

promoţională

Rolul activităţiipromoţionale

Atitudinea faţă de structura

pieţei

Frecvenţadesf ăşurării în

timp

Modul deorganizare

1. Strategia promovăriiimaginii

produselor firmei2. Strategia

promovăriiimaginii firmei

1. Strategiedefensivă

2. Strategieofensivă:

2.1. moderată 2.2. agresivă

1. Strategiediferenţiată

2. Strategieconcentrată

3. Strategienediferenţiată

1. Strategiaactivităţii

promoţionale permanente

2. Strategiaactivităţii

promoţionaleintermitente

1. Strategiaorganizării încadrul firmei

2. Strategiaorganizării înafara firmei

Pentru alegerea unei strategii promoţionale care să fie în concordanţă cu

necesităţile reale ale IMM-ului este indicată realizarea unei analize diagnostic a situaţiei la

un anumit moment. Pornind de la rezultatele obţinute se poate stabili o strategie corectă

precum şi modalităţile concrete de organizare şi conducere a activităţii promoţionale.



72

ANEXA 1. DOCUMENT DE POZIŢIE cu privire la CAPTOLUL 16:ÎNTREPRINDERI MICI SI MIJLOCII

1. Acceptarea acquis-ului

Acquis-ul comunitar privind întreprinderile mici şi mijlocii nu necesită transpunere

în legislaţia naţională şi nici măsuri de implementare şi aplicare, cu o singura excepţie:

Directiva 95/57/CE privind statistica în turism, care se negociază în cadrul capitolului nr.

12 - Statistică .

România acceptă acquis-ul comunitar al capitolului cu privire la IMM în

vigoare la 31 decembrie 1999 şi nu cere perioade tranzitorii sau derogări referitoare

la acesta.

Ca ipoteză de lucru, Guvernul României a asumat data de 1 ianuarie 2007 ca

dată la care România va fi pregătită pentru aderarea la Uniunea Europeană.

Legislaţia României privind întreprinderile mici şi mijlocii este în mare parte

aliniată la acquis-ul din acest capitol.

2. Prezentare general ă privind alinierea legisla ţ iei române şti cu acquis-ul

comunitar

Legea nr. 133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi

dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii reprezintă un important pas în armonizarea

legislaţiei româneşti în domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii cu cea din Uniunea

Europeană.

Legea reglementează înfiinţarea şi dezvoltarea de întreprinderi mici şi mijlocii şi

prevede măsuri speciale pentru dezvoltarea IMM, inclusiv îmbunătăţirea mediului de

afaceri, accesul la pregătire profesională, servicii de consultantă şi scheme de finanţare, în

totală concordantă cu politicile şi reglementările Uniunii Europene.

Prin Legea nr. 133/1999, România a adoptat, de asemenea, definiţia comunitar ă a

întreprinderilor mici şi mijlocii prevăzută în Recomandarea Comisiei nr. 96/280/CE.

De la 1 ianuarie 1999, România participă la al treilea Program Multianual pentru

întreprinderi mici şi mijlocii, în conformitate cu Decizia Consiliului nr. 97/15/CE şi cu

reglementările româneşti.

S-au stabilit proceduri de consultare între organismele guvernamentale şi

organizaţiile ne-guvernamentale. A fost creat un grup parlamentar de lucru pentru

întreprinderi mici şi mijlocii.



73

În ceea ce priveşte decizia nr. 98/215/CE, România face trimitere la Comitetul

Consultativ pentru IMM stabilit prin Legea nr. 133/1999, la Decretul-lege nr. 66/1990

privind înfiinţarea cooperativelor şi la Ordonanţa de Urgentă a Guvernului nr. 26/2000

privind asociaţiile şi fundaţiile.

România va continua politica de dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii şi de

îmbunătăţire a mediul de afaceri cu scopul de asigura dezvoltarea economică şi de a creşte

capacitatea de a face faţă presiunilor concurenţiale.

Urmând prevederile Deciziei Consiliului nr. 98/347/CE, Agenţia Naţională pentru

Întreprinderi Mici şi Mijlocii derulează programe de asistenţă financiar ă pentru

întreprinderi mici şi mijlocii, cu scopul de a le sprijini în domeniul marketingului şi pentru

stimularea exportului, cu scopul de a sprijini înfiinţarea de noi IMM şi de a le îmbunătăţi

accesul la finanţare prin intermediul schemelor de creditare.

Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale acordă credite cu dobânzi avantajoase

pentru acele întreprinderi mici şi mijlocii care creează noi locuri de muncă sau care

angajează şomeri.

În ceea ce priveşte cadrul pentru administrarea fondurilor pentru micro-creditele

rezultate din surse interne şi externe de către agenţii autorizate a fost aprobată Ordonanţa

de Urgenţă a Guvernului nr. 40 /2000 care stabileşte principiile şi regulile ce permit

agenţiilor de credit să administreze fonduri publice.

3. Capacitatea de implementare a acquis-ului comunitar

În ceea ce priveşte implementarea acquis-ului privind întreprinderile mici şi mijlocii,

următoarele instituţii sunt responsabile pentru aplicarea legislaţiei corespunzătoare:

Agenţia Naţională pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii, care asigur ă coordonarea

politicilor şi măsurilor de sprijinire a IMM în concordanţă cu Legea nr. 133/1999.

Autoritatea Naţională pentru Turism, care este instituţia specializată a

administraţiei publice centrale, subordonată Guvernului, având ca principale atribuţii

elaborarea, implementarea şi evaluarea politicii naţionale în domeniul turismului.

În domeniul comer ţului şi distribuţiei, în anul 1996 a fost înfiinţat Comitetul

Român pentru Distribuţie ca asociaţie cu personalitate juridică, afiliat la Asociaţia

Internaţională pentru Distribuţie.

Politica în domeniul comer ţului este responsabilitatea Ministerului Industriei şi

Comer ţului.

România nu are nevoie să înfiinţeze noi instituţii sau organisme administrative pentru implementarea acquis-ului comunitar în acest domeniu.



74

ANEXA 2. Compatibilitatea legislaţiei referitoare la IMM-uri CAPITOLUL 16 - ÎNTREPRINDERI MICI ŞI MIJLOCII

Capitol deschis în timpul preşedinţiei portugheze (semestrul I / 2000).

Stadiul capitolului: capitol închis provizoriu – în timpul preşedinţiei portugheze

(semestrul I/2000).

Introducere

Raportul Anual al Comisiei Europene privind România din 5 noiembrie 2003 afirmă

privitor la acest capitol că “România a f ăcut eforturi considerabile de îmbunătăţire a

mediului de afaceri şi de rezolvare a unor probleme importante în domeniul întreprinderilor

mici şi mijlocii. Trebuie continuate eforturile de eliminare a obstacolelor pentruîntreprinzători şi de îmbunătăţire a surselor sustenabile de finanţare. Sunt îndeplinite

angajamentele şi obligaţiile asumate în negocieri”.

Principalele rezultate

Prezentaţi sintetic, principalii indicatori de concordanţă a legislaţiei române sunt următorii:

Gradul de transpunere (Tabelul nr. A.2.2): 83.1%

Gradul de compatibilitate (Tabelul nr. A.2.3): 90.1% De remarcat faptul că gradul de transpunere are valori superioare dacă numărul de acte

comunitare considerate nerelevante pentru România este mai mare.

Valoarea gradului de compatibilitate creşte către 100% , odată cu aprecierea coeficientului

C2 corespunzător actelor normative adoptate în România considerate cu compatibilitate

par ţială (Tabelul nr. A.2.3).

Tabelul nr. A.2.1 Acquis-ul comunitar specific capitolului 16 de negociere

Tipul de acte comunitareNumărul total deacte comunitare

Numărul de actecomunitarenerelevante

Diferenţa(Total -

nerelevante ) Regulament - - -Directivă - - -Decizie 10 3 7Aviz 1 - 1Recomandare - - -Alte acte comunitare - - -

Numărul total 11 3 8 Sursa: Institutul European din România – Studii de impact (PAIS II) prelucrat după Progress Editor 12.80,TAIEX (Technical Assistance Information Exchange Office). CD Database, January 2004.



75

Tabelul nr. A.2.2. Concordan ţ a legislativă . Evaluarea gradului de transpunere a actelor comunitare în legisla ţ ia română pentru capitolul 16 de negociere

Tipul de actecomunitare(ponderea)

Numărul totalde acte

comunitare

Numărul de actecomunitarenerelevante

Diferenţa(Total -

nerelevante)

Numărul de actecomunitare

transpuse înRomânia Regulament 0 0 0 0

Directivă (1.0) 0 0 0 0Decizie (0.9) 10 3 7 6

Aviz (0.2) 1 0 1 0Recomandare

(0.2)0 0 0 0

Alte actecom.(0.1)

0 0 0 0

Numărul total 11 3 8 6 Numărul de acte

minus R 11 3 8 6

Gradul de transpunere KT 83.1% Sursa: Institutul European din România – Studii de impact (PAIS II) prelucrat după Progress Editor 12.80,TAIEX (Technical Assistance Information Exchange Office). CD Database, January 2004.

Tabelul nr. A.2.3. Concordan ţ a legislativă: Evaluarea gradului de compatibilitate pentrucapitolul 16 de negociere.

Dintre care – cu compatibilitate:

Nr.crt. Capitolul denegociere

Numărul deacte

comunitaretranspuse în

România

Numărul deacte

normativeadoptate înRomânia

Totală (C1 = 1)

Parţială (C2 = 0.5)

Necunoscută (C3 = 0)

Număr % Număr % Număr % Număr %9 82 2 18 0 0.0

16 Întreprinderi

mici şimijlocii

6 11 100Gradul de compatibilitate: 90.1%

Sursa: Institutul European din România – Studii de impact (PAIS II) prelucrat după Progress Editor 12.80,TAIEX (Technical Assistance Information Exchange Office). CD Database, January 2004.

Analizarea setului celor 11 acte comunitare a condus la concluzia că numai optdintre acestea sunt aplicabile în prezent României, astfel încât, gradul de transpunere se

poate aprecia la 83.1% (Tabelul nr. A.2.2).

CONCLUZII ale Institutul European din România – Studii de impact (PAIS II)

1. Capitolul de negociere 16. Întreprinderi mici şi mijlocii este închis provizoriu.

2. Acest capitol pare printre cele mai avansate, beneficiind şi de numărul relativ

redus al actelor comunitare (11) care trebuie transpuse.



76

3. Nu există regulamente sau directive care se refer ă la acest capitol de negociere.

4. Transpunerea documentelor este efectuată în propor ţie de peste 80% – un progres

notabil raportându-se în perioada ianuarie – februarie 2004 (de la 54.5% la

83.1%).

5. Gradul de compatibilitate legislativă este printre cele mai mari (90.1%), 9 din cele

11 acte normative adoptate în România având compatibilitate totală.



77

BIBLIOGRAFIE

1. Laurenţiu-Dan Anghel, Eva-Cristina Petrescu, Business to Business Marketing,

Editura Uranus, Bucureşti, 2002.

2. M. Bruhn, Marketing, Editura Economică, Bucureşti, 1999.3. C. Florescu, Strategii în conducerea activităţii întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi

Enciclopedică, Bucureşti, 1987.

4. C. Florescu (coordonator), Marketing, Editura didactică şi pedagogică, Bucureşti,

1981

5. C. Florescu (coordonator), V. Balaure, Şt. Boboc, I. Cătoiu, V. Olteanu, N. Al. Pop,

Marketing, Editura Marketer, Bucureşti 1992.

6. Ph. Kotler, Managementul marketingului: Analiză, Planificare, Implementare,Control, Editura Teora, Bucureşti, 1997.

7. O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică,

Bucureşti, 2001.

8. V. Olteanu, Marketingul Serviciilor. Teorie şi practică, Editura Uranus, 1999.

9. N. Al. Pop (coordonator), Marketing strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2000.

10. *** ANIMMC, Strategia Guvernului României pentru sprijinirea dezvoltării

întreprinderilor mici şi mijlocii pe perioada 2004-2008.

11. *** Dicţionarul explicativ al limbii române, Editura Academiei, Bucureşti 1975.

12. *** Publicaţii ale Institutul Naţional de Statistică.

13. www.alliedacademies.org/entrepreneurship/index.html

14. www.animmc.ro

15. www.anofm.ro

16. www.cnipmmr.ro

17. www.e-guvernare.ro

18. www.eic.ro

19. www.e-licitatie.ro

20. www.europa.eu.int

21. www.insse.ro

22. www.mfinante.ro

23. www.mie.ro

24. www.ueapme.com

Marketingul Micilor Afaceri 80 Buc

Documents

Transcript of Marketingul Micilor Afaceri 80 Buc