1

UNIVERSITATEA „DUNĂREA DE JOS” GALAŢI

FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

Gianita Bleoju

MARKETING BANCAR

ISBN 978-606-8216-21-8

Editura EUROPLUS

Galaţi, 2010

2

Cuprins

1. Fundamentele teoretice ale marketingului bancar 3 1.1. Conceptul de marketing bancar ...................................................................................................... 3 1.2. Evoluţia marketingului bancar........................................................................................................ 5 1.3. Analiza mediului concurenţial ........................................................................................................ 8

2. Mixul de marketing.................................................................................................13 2.1. Politica de produs............................................................................................................................. 13 2.2. Politica de preţ .................................................................................................................................. 17 2.3. Politica de distribuţie ...................................................................................................................... 22 2.4. Politica de promovare...................................................................................................................... 25

Studiu de caz: Sisteme de distribuţie în sistemul bancar ........................................................... 29 3. Piaţa cardurilor bancare...........................................................................................37

3.1. Schimbări ale sistemului de plăţi în România ........................................................................... 37 3.2. Clasificarea cardurilor ..................................................................................................................... 40 Studiu de caz: Testarea acceptabilităţii cardului bancar ................................................................. 46

4. Serviciile bancare electronice.................................................................................57 4.1. Factori de influenţă .......................................................................................................................... 57 4.2. Home banking, internet banking, mobile banking şi self banking...................................... 61

5. Managementul clientelei in Mk bancar ...............................................................62 5.1. Analiza relatiei banca-client........................................................................................................... 64 5.2. Relaţia bancă - client........................................................................................................................ 65 5.3. Ciclul de viaţă al relaţiei bancă-client .......................................................................................... 67 5.4. Cunoasterea comportamentului consumatorului ...................................................................... 69 5.5. Nevoile şi motivatia consumatorului de servicii bancare ........................................................ 75 5.6. Atitudinile consumatorului............................................................................................................ 77 5.7 Nivelul de satisfacţie ........................................................................................................................ 80 5.8 Informaţia, informarea şi consilierea clienţilor........................................................................... 83

6. Tehnici de vânzare a produselor bancare ............................................................86 6.1. Pachete de produse .......................................................................................................................... 86 6.2. Fidelizarea clienţilor -principalul suport al managementului relaţional.............................. 88 6.3. Reproiectarea strategiei orientate catre client............................................................................. 91 6.4. Perfecţionarea permanentă a serviciilor ...................................................................................... 92

6.4.1.Mutatii in valoarea perceputa de clienti................................................................................ 94 6.5. Rolul forţelor de vânzare în atragere clienţilor .......................................................................... 96 6.6. Introducerea noilor tehnologii....................................................................................................... 99 6.7. Inovatia si identitatea bancara..................................................................................................... 101

6.7.1 Imaginea prin Web marketing-instrument al esteticii ..................................................... 103 6.7.2 Valorizarea diferenţiată a stilului pe Internet................................................................... 113 Studiu de caz:Tipare de comunicare in cadrul serviciului Internet Banking ....................... 120

7. Rolul culturii centrate pe client în adaptarea strategică pe piaţa bancară ..127 7.1. Cultura corporatistă ca factor predictiv al performanţei. ....................................................... 127 7.2 Rolul marketingului intern in schimbarea culturii organizaţionale..................................... 129 7.3. Mecanisme de cooperare inovative în echipele interculturale.............................................. 131 7.4. Studiul culturii centrate pe factorul uman în sistemul bancar românesc ........................... 132

8. Teste de verificare a cunostintelor ......................................................................136 9. Bibliografie ..............................................................................................................141

3

1. Fundamentele teoretice ale marketingului bancar 1.1. Conceptul de marketing bancar

Termenul de marketing este foarte utilizat şi are semnificaţii diferite. La modul general, marketingul este un ansamblu de acţiuni vizând adaptarea ofertei unei întreprinderi la nevoile agenţilor, ce exprimă cererea.

Marketingul bancar se referă, deci la acţiunile întreprinse de bănci pentru a satisface nevoile clientelei lor. Nu trebuie totuşi să se înţeleagă că marketingul bancar este o transformare pur şi simplu a metodelor de marketing ale întreprinderilor industriale şi comerciale către firmele bancare. Marketingul bancar constituie un element original al marketingului general şi, deşi obiectivele sunt identice, demersul şi metodele sunt diferite: nu se poate concepe în acelaşi mod marketingul produselor alimentare şi cel al produselor bancare pentru că, comportamentul consumatorilor faţă de aceste produse este diferit. Deşi, de cele mai multe ori marketingul bancar este încadrat în marketingul serviciilor unii autori îl tratează separat1 ca pe o a treia categorie, ”hibridă”, care împrumută elemente atât din marketingul serviciilor – datorită intangibilităţii produsului bancar, cât şi din marketingul bunurilor materiale, prin sensibilitatea particulară ataşată produsului-bani.

Marketingul bancar se înscrie într-o perspectivă a marketingului serviciilor marcat de cele patru caracteristici: intangibilitate, inseparabilitate, eterogenitate şi perisabilitate. Specificitatea marketingului bancar vizavi de marketingul serviciilor, lipsa coincidenţei perfecte între aceste două forme ale marketingului, atrage atenţia asupra diversităţii ce caracterizează marketingul serviciilor. În ce priveşte dificultatea de a preciza conţinutul marketingului serviciilor, activitatea bancară se singularizează net. Produsul-bani este dematerializat, dar aceasta dematerializare nu este totală. Riscul asociat oricărui act de cumpărare al serviciilor nu este resimţit în aceeaşi măsură, ca natură sau amplitudine, în cazul solicitării unui împrumut. Orice cheltuială a cumpărătorului de produse şi servicii bancare are o contrapartidă tangibilă, durabilă şi sigură spre deosebire de achiziţionarea serviciilor unui hotel, agenţie de turism sau companie de asigurări care nu oferă decât o satisfacţie imediată şi trecătoare sau viitoare şi ipotetică.

Partea din ce în ce mai importantă a serviciilor integrate în produsul bancar arată că acesta nu va putea fi niciodată un produs ca oricare altul, ci un produs-serviciu. Pe de altă parte însăşi natura suportului serviciilor bancare, banii, contribuie la diminuarea riscului inerent oricărei cumpărări de servicii.

Marketingul bancar se referă, deci la o ”activitate hibridă”, bazată pe un serviciu materializabil sau pe un produs dematerializat şi, în acest sens, reprezintă un câmp de investigaţie particular. În tabelul 1 sunt prezentate principalele asemănări şi deosebiri ale marketingului bancar faţă de marketingul produselor şi cel al serviciilor:

1 Monique Zollinger, Marketing bancaire: vers une banque de troisième type, ed. Bordas,Paris, 1985, pg. 18

4

Diferenţiere faţă de marketingul

produselor

Marketingul bancar Diferenţiere faţă de marketingul

serviciilor

Banii reprezintă un produs aparte, care se pot încadra în categoria produselor doar prin dematerializarea lor

Produsul bancar este, în acelaşi timp, produs şi serviciu

Deşi se află într-un proces continuu de dematerializare a formei sale, produsul bancar rămâne un produs tangibil, non abstract

Asemănătoare celei privind produsele al căror abuz este dăunător, diferă de toate celelalte

Reglementarea referitoare la producerea acestuia.

Foarte diferită, cu excepţia cazului distribuţiei produselor periculoase

Acordă mai multă importanţă contactului personal cu vânzătorul

Comportamentul cumpărătorului

Nu percepe acelaşi grad de risc ca în situaţia cumpărării de servicii

O mai mare importanţă a tradiţiei şi tehnicităţii

Comportamentul producătorului

O mai mare importanţă a tradiţiei şi tehnicităţii

Mai vizibilă Gradul în care clientul percepe întreprinderea producătoare

Analogie cu întreprinderea de servicii: o mică parte este vizibilă, organizarea internă

Fidelitatea este la fel de importantă, dar în plus, apare contactul direct bancă-client

Relaţia bancă-client: continuă, stabilă, contact direct

Acelaşi contact direct, fidelitatea este mai puţin importantă pentru întreprinderea de servicii

Tabelul 1.1: Delimitarea marketingului bancar faţă de cel al produselor şi al serviciilor.2

Pătrunderea marketingului în activitatea bancară este încetinită de o serie de factori care ţin de natura produsului bancar:

2 după Monique Zollinger, Marketing bancaire- vers une banque de troisième type, ed. Bordas, Paris 1985 , pg. 39

5

• existenţa unor produse banalizate, nediferenţiate de la o instituţie bancară la alta, ceea ce constituie o piedică în calea creării unor politici de marketing originale; • gradul sporit de tehnicitate al operaţiunilor bancare care se reflectă în utilizarea unui limbaj ermetic pentru ne-iniţiaţi şi în acordarea unei importanţe aproape exclusive formaţiei tehnice a personalului angajat în detrimentul celei comerciale.

1.2. Evoluţia marketingului bancar

Celebrul economist Keynes avea obiceiul de a aminti studenţilor săi că sunt necesare trei

generaţii pentru a impune un anumit concept. Prima serveşte creării, a doua, învăţării, iar cea de-a treia, aplicării.

Interesul pentru marketingul bancar a debutat în anii 1970, odată cu marketingul ofertei. Evoluţia sa a cunoscut faze succesive care au condus la o mai bună satisfacere a nevoii clienţilor, pentru a culmina, în zorii secolului XXI cu un adevărat ”marketing interactiv al intimităţii clientului”, denumit ”e-marketing”. Figura nr. 1.2. descrie cele patru etape ale evoluţiei marketingului bancar3

1. 1970 – Etapa marketingului ofertei

3 Michel Badoc, e-marketing de la banque et de l’assurance, Ed.d’Organisations, 1999, pg. 75

1970 marketingul ofertei

1980 marketingul cererii

1990 marketing management al distribuţiei

2000

e-marketing

Prioritate acordată

satisfacerii nevoilor

interne ale instituţiei

Prioritate: nevoile

clientelei nevoile reţelei contribuţie la profitul global

Prioritate acordată nevoilor clientelei

Prioritate acordată

personalizăriinteractivităţii

marketing =

vânzare

marketing =

studiu de piaţă +

comunicare +

vânzare

marketing =

calitate +

profit global +

integrarea reţelei(trio produs-distribuţie-vânzare)

+ comunicare

+ vânzare

Marketing =

informaţie +

tehnologie +

logistică(distribuţie)

+ profit

+ calitate

+ vânzare

6

În cursul primei generaţii, cea a anilor 1970, asistăm la crearea marketingului bancar. În această primă fază totul se reducea la o transformare a metodelor de marketing ale întreprinderilor industriale şi comerciale către bănci.

În această etapă, acţiunile de dezvoltare se bazează exclusiv pe dinamismul forţei de vânzare. Ne aflăm în perioada aşa-numitului „marketing al ofertei” sau „marketing unilateral”. Potrivit acestei optici axate pe produs, întreprinderea realizează produsul fără a determina în prealabil clientela potenţială căreia i se adresează, iar activităţile de marketing ale firmei sunt orientate spre comercializarea produsului deja fabricat. 2. 1980 – Etapa marketingului cererii

În cea de-a doua etapă marketingul bancar se orientează spre studierea nevoilor şi aşteptărilor clientelei, devine un marketing al cererii. Importante fonduri sunt utilizate în acţiuni destinate atragerii clientelei, iar studiile de piaţă specifice sectorului bancar se intensifică.

Se dezvoltă noi produse, cheltuielile publicitare, în special cele orientate spre notorietate, ating cote înalte. Strategiile de dezvoltare au ca prioritate cucerirea unei părţi de piaţă cât mai importante, ca şi în prima etapă, în detrimentul fidelizării şi adesea, al rentabilităţii. În ciuda angajării unor fonduri însemnate în marketing şi în special în comunicare, anumite probleme de fond legate de integrarea reţelelor în ansamblul procesului de dezvoltare, dar şi de adaptare la nevoile clientelei nu sunt încă rezolvate. Prea mulţi bani sunt risipiţi în acţiuni secundare, în raport cu ceea ce ar trebui să constituie adevărata prioritate în marketing: reforma distribuţiei. În cursul acestei etape, aşa-numită ”a învăţării”, apar preocupări legate de eficacitatea politicilor de marketing puse în practică până atunci, în condiţiile în care rata profitului începe să scadă. Se caută o mai bună integrare a marketingului în cadrul funcţiilor manageriale ale instituţiei bancare. 3. 1990 – Etapa de marketing management al distribuţiei

Pe fondul crizelor economice, în noile condiţii ale mediului economic european şi mondial, băncile descoperă adevăratul sens al clientului ca bază esenţială de realizare a profitului. Se conturează preocupările marketingului pentru calitatea totală şi pentru fidelizarea clientelei. Angajarea unei politici de marketing şi de calitate în cadrul băncii trebuie să fie transformată într-o realitate completă. Se instaurează era ”clientului-rege”, marketingul tradiţional trebuie reinventat, ridicându-se la nivelul conceptului de ”marketing management”.

Mai managerial decât în trecut, marketingul se preocupă de acum mai mult de definirea orientărilor strategice, de adaptarea structurilor şi mentalităţilor, de asistenţa metodologică, ca tehnică a reţelelor naţionale şi internaţionale. În acest sfârşit al secolului XX distribuţia începe să fie considerată fierul de lance al marketingului bancar. Noul slogan, care aparţine unui director al unei mari instituţii financiare germane, devine: „ reţeaua în serviciul clientului, sediul central, în serviciul reţelei”.

Se întreprind o serie de eforturi pentru reorganizarea distribuţiei, formarea şi motivarea ei. Marketingul local, sub forma ”micro-marketingului” şi a ”merchandising-ului” agenţiilor începe să se dezvolte. Apare preocuparea pentru o mai bună adaptare a reţelei la diferitele segmente ale clientelei ( spre exemplu, existenţa unor agenţii speciale pentru studenţi în marele oraşe universitare). În strategia de dezvoltare a băncilor se face apel şi la noile canale de distribuţie legate de dezvoltarea tehnologiei. Atracţia faţă de acestea este cu atât mai mare cu cât se dovedesc mai puţin costisitoare pentru instituţii şi mai bine adaptate nevoilor clientelei tinere, cea care va constitui piaţa de mâine. 4. 2000 – Etapa e-marketing

7

În mai puţin de zece ani, băncile au cunoscut o adevărată revoluţie. Reţelele de distribuţie directă răspund unei puternice nevoi de proximitate venite din partea consumatorilor. Clientul nu mai are nevoie să se deplaseze în agenţia sa pentru a efectua operaţiunile curente. El poate apela la Minitel, Internet sau televiziunea interactivă. Aceste mijloace de comunicare rezultate de pe urmele revoluţiei ”hightech” şi a ciberneticii oferă băncilor posibilitatea unei cunoaşteri mai aprofundate a clientelei şi de a întreţine cu ei o relaţie apropiată şi interactivă.

Societatea bazată pe informaţie, care ocupă un loc din ce în ce mai important, schimbă obiceiurile şi modul de consum al clienţilor. Ei sunt mai informaţi, mai activi, dar şi mai greu de acaparat. Aceştia cer băncii răspunsuri precise şi personalizate, plecând de la produse şi servicii adaptate nevoilor lor, doresc o distribuţie de tipul ”celor trei A: Anywhere, Anyhow, Anytime”.

Constituirea pieţei unice europene, care s-a materializat cu Uniunea Economică şi Monetară şi euro, ca monedă unică, a dus la abolirea progresivă a frontierelor reglementare ale ţărilor membre şi la o mai mare transparenţă impusă de condiţiile pieţei. Aceasta va accelera reorganizarea prin fuziune a instituţiilor bancare şi va stimula concurenţa.

Confruntat cu astfel de mutaţii, marketingul bancar trebuie să evolueze şi să devină creativ, reactiv şi interactiv. Prin utilizarea noilor posibilităţi de informare şi comunicare trebuie să se încerce apropierea de fiecare client, chiar intrarea în intimitatea sa. Puţin câte puţin marketingul bancar este chemat să se transforme în ceea ce americanii au denumit ”intimacy marketing”4, sau, sub un termen mai general, e-marketing.

În ţara noastră se poate vorbi de marketing în domeniul bancar doar începând din 1990-1991, odată cu reforma sistemului bancar. Organizate ca societăţi comerciale potrivit vecii Legii privind activitatea bancară (nr. 58/1998), băncile româneşti încep să introducă în organigrama lor şi o direcţie de marketing.

Deşi într-o fază incipientă, marketingul se bucură de un interes crescând în cadrul instituţiilor bancare, atât în cadrul celor cu capital majoritar de stat cât, mai ales, în cele cu capital privat sau de curând privatizate – cum este cazul BCR. Partenerii străini - partea austriacă este aşteptată cu soluţii inovatoare bazându-ne şi experienţa lor în domeniul marketingului. Urmează să vedem daca ERSTE Bank se va adapta la particularităţile sistemului bancar românesc şi ale mediului economic sau vor forţa o standardizare. Este important să arătăm că în ţările vest-europene rata de bancarizare, numărul clienţilor efectivi, persoane fizice sau persoane juridice, raportat la populaţia totală (pe fiecare segment) este foarte ridicată. În Franţa se înregistrează cea mai înaltă rată de bancarizare din lume, astfel, 99% din particulari sunt clienţi ai unor bănci, din care 96% deţin un cont-cec. Densitatea bancară pe teritoriul francez este, de asemenea importantă, un ghişeu la 1300 de locuitori. Alte tendinţe observate sunt la fel de semnificative: relaţia client - bancă este multiplă şi destul de stabilă. În sprijinul acestei afirmaţii, precizăm că 50% din clienţi sunt ”multibancarizaţi”, clienţi a cel puţin două bănci în acelaşi timp şi, anual, un procent destul de mic (5-6%) din clienţii unei bănci renunţă la serviciile acesteia pentru a apela la o alta.

În ţara noastră situaţia este diferită. Dacă persoanele juridice sunt obligate să-şi deschidă un cont bancar pentru a demara formalităţile de înregistrare cu ocazia înfiinţării lor, în cazul persoanelor fizice, rata de bancarizare se ridică doar la aproximativ 20%. În aceste condiţii şi densitatea bancară este scăzută. Este dificil de precizat în care din cele patru etape ale evoluţiei marketingului bancar prezentate anterior, am putea încadra activitatea de marketing desfăşurată în băncile noastre. Se poate vorbi de un marketing al ofertei, la care se adaugă, însă, şi o serie de elemente ale celorlalte etape, mai ales cele în care tehnologia joacă un rol fundamental în comunicarea cu mediul extern.

4 Patrick Desmarès, Canales de distribution. Stratégie pour le futur, a 19-a Convenţie Marketing a “Caisses d’Epargne Zaragossa”, septembrie 1997

8

1.3. Analiza mediului concurenţial

Cel mai cunoscut model de analiza a mediului concurenţial este “metoda celor cinci

forţe ale concurenţei”, iniţiată de M. Porter1, care ne oferă posibilitatea unui studiu aprofundat al fiecărui câmp concurenţial. Specificitatea producţiei bancare face ca definirea stadiilor “amonte” şi “aval” să fie mai complexă. Fiecare client poate fi şi furnizor. În accepţiunea lui Porter, atât furnizorii cât şi clienţii trebuie analizaţi din perspectiva puterii lor de negociere, a eventualelor presiuni pe care le-ar putea exercita asupra băncii.

1.3.1.Furnizorii După un raport publicat de J.L. Mucchielli, profesor universitar în Paris, ţinând cont de

caracterul de intermediar financiar al instituţiei bancare, furnizorii băncii sunt cei ce aduc munca şi fondurile (sub formă de capital şi depozite). Importanţa mutaţiilor tehnologice şi a inovaţiilor financiare a sporit necesitatea de a dispune de un personal calificat, care deţine cunoştinţe despre noile tehnici bancare. Se acordă o atenţie deosebită atât recrutării personalului cât şi formării salariaţilor prin cursuri de pregătire organizate de bănci sau de Institutul Bancar Român. Personalul contribuie prin amabilitatea şi competenţa sa la calitatea produsului sau serviciului oferit. Unii specialişti îl consideră chiar ca fiind unul dintre elementele mixului de marketing bancar, în locul clasicelor componente distingând “ cei 7 P”2( produs, preţ, plasament, promovare, personal, premise fizice, profit). Cunoscând rolul personalului în desfăşurarea unei activităţi bancare eficiente este foarte importantă motivarea angajaţilor prin creşterea salariilor şi prin acordarea unor facilităţi legate de posibilitatea obţinerii unor credite în condiţii mai avantajoase. Furnizorii de fonduri se împart în : acţionari şi deponenţi. Rolul marketingului este de a atrage in mod eficient fondurile de pe piaţă şi de a le plasa sub forma de produse-servicii pe piaţă necesarului de capital, in mod distinctiv fata de concurenta. Deponenţii sunt cei care deţin depozite la vedere şi la termen: agenţii economici privaţi şi de stat, instituţiile publice. persoanele fizice. Aceştia reprezintă principala sursă de finanţare ai unei bănci pentru împrumuturi şi investiţii. Aceasta obţine de asemenea fonduri din linii de refinanţare de la instituţii financiare internaţionale, cum ar fi BERD, Banca Mondială, Banca Europeană pentru Investiţii, BIRD (prin Eximbank), precum şi de la bănci comerciale ca Deutsche Bank, Zurcher Kanonnalbank.

1.3.2. Clienţii Pentru a exista ca întreprinderi viabile băncile au nevoie de clienţi, pe care încearcă să-i atragă oferindu-le produse şi servicii adaptate nevoilor lor. Diferitele tipuri de clienţi au diferite cerinţe, în concordanţă cu afacerile lor sau cu nevoile personale, oferind un potenţial important pentru dezvoltarea activităţilor bancare. Cerinţele şi nevoile clienţilor se modifică în timp, în funcţie de noile condiţii existente în economie şi societate.

Pentru o bancă este avantajos să aibă o varietate de tipuri de clienţi pentru a minimiza riscul asociat eventualelor schimbări care pot interveni în comportamentul unei anumite categorii de clienţi, dar şi pentru a analiza în detaliu cerinţele fiecărei grupe şi a le propune produsele şi serviciile de care au nevoie. De aceea este necesară realizarea unei segmentări corespunzătoare a clientelei.

Segmentarea cea mai evidentă şi frecvent întâlnită pe piaţa serviciilor bancare este împărţirea în clienţi - persoane juridice şi clienţi - persoane fizice. Aceste categorii pot fi împărţite, la rândul lor pe segmente mai mici, fiecare dintre acestea fiind importante pentru bancă, pe măsura dezvoltării strategiilor proprii de marketing. Între acestea, o pondere

1 M. E. Porter, Stratégor, ed. InterEdition, Paris, 1988, pg.34 2 Lucian C. Ionescu, Băncile şi operaţiunile bancare, Editura Economică, Bucureşti, 1996, pg.212

9

însemnată deţin serviciile bancare tradiţionale (acordare de credite) pentru afaceri particulare ( în primul rând mici şi mijlocii), care reprezentau la 31 decembrie 2009 aproximativ 63,5% din portofoliul de credite, şi către anumite societăţi comerciale de stat selectate, care reprezentau aproximativ 19,5% din acest portofoliu. Creditele către societăţile comerciale includ acordarea de credite pentru investiţii, credite pe termen scurt şi servicii de factoring şi forfetare.

Oricare ar fi clientela, persoane fizice sau întreprinderi, obiectivul este acelaşi: obţinerea la cel mai mic cost a celei mai mari valori adăugate prin utilizarea produselor şi serviciilor bancare. Noile aşteptări ale clientelei se referă atât la elementele tangibile, cum ar fi calitatea informaţiei, cât şi la cele intangibile, încrederea sau consideraţia.

Segmentele de clientelă cele mai puternice, potenţial mai rentabile, au capacitatea de negociere mai mare asupra furnizorilor lor, deci asupra băncii. Datorită specificităţii sectorului bancar, clientul este în acelaşi timp şi furnizor de fonduri (prin plata dobânzilor, păstrarea unei sume minime în cont), ceea ce nu face decât să accentueze dependenţa băncii de cele mai importante segmente ţintă.

Figura nr. 1.2. Cele cinci forţe ale concurenţei.

Figura nr. 1.3. Furnizori ai instituţiilor bancare.

1.3.3. Concurenţii potenţiali Ameninţările reprezentate de concurenţii potenţiali în sectorul bancar sunt destul de

slabe pentru că obstacolele la intrarea în sector sunt greu de depăşit şi capacitatea de a riposta a băncilor existente deja pe piaţă este destul de ridicată. Principalele bariere la intrarea în sectorul bancar sunt:

SECTORUL BANCAR

Rivalitatea între întreprinderile existente

Furnizori

Clienţi

Concurenţi potenţiali

Produse de substituţie

Organism bancar Împrumuturi

Depozite

Capital

Munca

10

• exigenţa unui capital important, a cărui valoare minimă este stabilită prin reglementările BNR. Conform Legii Bancare, băncile pot fi înfiinţate doar ca societăţi pe acţiuni, autorizate de BNR, cu capital social vărsat în întregime în numerar. Nu sunt permise aporturile în natură, iar capitalul social trebuie să fie vărsat integral la data subscrierii; • gradul sporit de tehnicitate al produselor şi serviciilor bancare; • pătrunderea noilor tehnologii, care necesită investiţii costisitoare; • dificultăţile de a diferenţia produsele. Istoric-La acestea se adaugă, în ţara noastră, situaţia precară a sistemului financiar-bancar românesc, zguduit de eşecul a numeroase bănci private, ca Dacia Felix, Credit Banc, BankCoop, ceea ce confirmă dificultatea intrării pe piaţă a unor clienţi competitivi.

1.3.4. Produsele de substituţie (concurenţii indirecţi) Analizând produsele de substituţie ne vom referi la concurenţii indirecţi ai instituţiilor bancare, la acei noi operatori care propun consumatorilor produse şi servicii destinate să satisfacă aceleaşi nevoi.

Este vorba în special de creditul de consum sau vânzarea în rate practicată de o serie de distribuitori. Aceasta reprezintă o ameninţare serioasă pentru bănci mai ales în ţările dezvoltate. Spre exemplu în Franţa băncile trebuie să facă faţă concurenţei tot mai aprige din partea firmelor de distribuţie, grupuri ca: Auchan, Carrfour, Pinault-Printemps-Redutes, care au de partea lor şi o serie de instituţii financiare specializate ca Cetelem sau Sofinco. Multe din marile magazine sau companii de servire a populaţiei (benzinării) au introdus propriile carduri care, într-un fel, concurează cardurile de credit emise de bănci. Între cele mai cunoscute asemenea carduri, denumite cărţi privative (cartes privatives), amintim: Galeries Laffayette, Passe (Carrfour), Accord (Auchan). Unele dintre ele au fost emise încă de la sfârşitul anilor 1960 încercând nu doar imitarea firmelor americane, cât mai ales concurarea cărţilor bancare naţionale.

În ţara noastră marile întreprinderi de distribuţie abia au început să apară iar cărţile privative nu constituie deocamdată o ameninţare pentru piaţa cardurilor bancare. E adevărat că în ultima perioadă s-a dezvoltat creditul de consum, ca produs de substituţie oferit de către firmele distribuitoare de produse de folosinţă îndelungată. Însă, pe piaţa gălăţeană, multe din magazinele care practicau vânzarea în rate au decis că este mai prudent să apeleze la un serviciu bancar echivalent: creditul pentru bunuri de consum, acordat persoanelor fizice pe baza unei convenţii încheiate între firma distribuitoare şi bancă. Astfel, Banca preia riscul de neplată şi asigură totodată lichidităţile necesare distribuitorului, în timp ce cumpărătorul beneficiază de un credit pe durate de până la trei ani. Acest produs bancar a fost lansat de BRD în 1998 şi are un succes deosebit pe piaţa gălăţeană, reuşind să combată în acelaşi timp şi concurenţa indirectă a vânzărilor în rate. Soluţii de co-opetition pe piaţa financiar bancară - cardul co-branded - alianţa pe card

In fata restricţiilor la împrumuturi impuse de BNR băncile şi marile magazine au găsit o arma redutabila: cardurile co-branded. Cu plasticul in buzunar, consumatorii au o libertate deplina, iar finanţarea cumpărăturilor devine floare la ureche. Din totalitatea creditelor de consum acordate de băncile comerciale, un procent covârşitor este destinat finanţării cumpărăturilor de articole casnice, electrocasnice şi electronice. Marile magazine specializate au înregistrat vânzări fabuloase şi in 2005, în ciuda restricţiilor la credit impuse de BNR. Explicaţia este simpla. Instituţiile financiare nebancare au scăpat si-n anul trecut neatinse de normele restrictive. Proliferarea creditului doar cu buletinul a iritat şi irită băncile comerciale, care au acuzat Banca Naţională ca prin masurile luate favorizează implicit instituţiile financiare nebancare şi încurajează concurenţa neloială pe piaţa creditului. Pentru a nu pierde la nesfârşit bătălia pe piaţa electrocasnicelor, băncile s-au decis să intre în marile magazine prin intermediul cardurilor co-branded, prezentând marilor retaileri oferte imbatabile. Alianţa pe card

11

Pentru ca au vrut sa nu piardă din felia din care „musca" tot mai mult companiile financiare non-bancare, băncile comerciale au speculat la maximum, avantajele oferite de cardurile co-branded, intrând puternic şi pe piaţa de retail. Avantajele sunt certe pentru toate părţile. Astfel, clientul nu mai este nevoit sa angajeze un credit, in sensul clasic al cuvântului, de fiecare data când doreşte să îşi achiziţioneze un produs. Actele justificative de venit sunt solicitate o singura data, la emiterea cardului. Avantajul major consta insa in faptul ca din împrumut este obligatorie doar plata lunara a dobânzii aferente creditului, in timp ce la un împrumut clasic, rata plătită lunar include obligatoriu şi o parte din împrumutul principal. Aceasta face ca posesorul cardului sa nu figureze in baza de date a Biroului de Credit ca debitor al băncii. Nu in ultimul rând, cardurile co-braded pot fi utilizate oriunde in lume, având toate funcţiile unui card obişnuit. „Cardurile co-branded sunt o strategie excelenta aleasa de bănci pentru a câştiga noi clienţi şi resurse financiare pe care le pot transforma în credite. Prin aceste credite, băncile contribuie şi la creşterea economica generala. Pe de alta parte, compania partenera obţine loializarea clienţilor, banca înregistrează, de regula, un volum mai mare de cheltuieli pe acest tip de card, iar deţinătorul de card beneficiază de bonusuri cum ar fi punctele de fidelitate sau reduceri de preţ", explica Cătălin Creţu, vicepreşedintele Visa International CEMEA. Ofertele de carduri co-branded sunt din ce in ce mai variate şi practic orice mare retailer care doreşte să se menţină în pas cu timpurile oferă clienţilor această oportunitate. Spre exemplu, Mastercard a susţinut o serie de programe co-branded ca, de exemplu, cel instituit intre Altex şi BCR sau Banca Tiriac şi Metro. De asemenea, sub sigla Visa BCR a lansat carduri împreună cu Depozitul de Calculatoare. 2Creditul cu fluturaşul îşi ia zborul Daca până acum marii retaileri şi-au făcut concurenta popularizând creditul cu buletinul sau cel cu fluturaşul, pe viitor acest tip de împrumuturi îşi va pierde din importanta. Fenomenul se explica atât prin scăderea apetitului romanilor pentru credite atunci când este vorba despre produsele care nu au o valoare foarte mare, cit şi prin diversificarea ofertelor prin card. „Anul acesta vor apărea noi sisteme de creditare legate de carduri. Este vorba in primul rând de cele co-branded", susţine Dan Ostahie, CEO Altex. Compania a raportat in 2003 vânzări în rate de 80% din totalul vânzărilor, în 2004 procentul a scăzut la 70%, iar în 2005 la 60%. Pentru 2006, oficialii companiei estimează ca 50% din vânzări să aibă la bază un sistem de finanţare în rate. Trendul va fi acelaşi şi in 2007. La Flanco insa ponderea achiziţiilor prin credit a fost anul acesta ceva mai mare, reprezentând 70% din totalul vânzărilor. La dobânzi apropiate, avantajul e pe card 3Formula de creditare doar cu buletinul ar părea la fel de facila precum cea a cardului de credit. Pentru sume mici, de până la 1.000 de euro, in cazul creditului doar cu buletinul, clientul trebuie sa prezinte numai o copie a actului de identitate. Spre exemplu, la Altex, dobânda anuala efectiva la un credit pe 5 ani este de 24,97%. Împrumutul doar cu buletinul, ca orice alt tip de credit, prezintă un dezavantaj major. El este automat raportat la Biroul de Credit, ceea ce înseamnă că limita de creditare pentru un viitor împrumut scade corespunzător. La o dobânda apropiata de 29,1% avantajul este ca nu se plăteşte rata, ci doar dobânda lunara, limita de împrumut creşte considerabil ajungând până la 5.000 de euro.

1.3.5. Concurenţa în sector. Rivalitatea între băncile existente. Concurenţa, element esenţial într-o economie de piaţă, prezintă în sectorul bancar o particularitate. Relaţiile dintre instituţiile bancare sunt complexe datorită specificului activităţii bancare. Astfel, în afară de cunoscuta rivalitate a firmelor în sector se distinge necesitatea de cooperare a băncilor în vederea oferirii serviciilor lor, conlucrare numită în literatura de specialitate interbancaritate. Această cooperare este evidentă în cazul instrumentelor de plată pentru asigurarea caracterului de universalitate, condiţie necesară

2 Agora News; Capital 3 Agora News; Capital

12

îndeplinirii rolului lor. Spre exemplu, în ce priveşte cărţile de plată, o bancă acceptă retragerile de numerar de la ATM-urile proprii de către clienţi ai altor bănci, contra unui comision stabilit ca procent din suma retrasă (de regulă, 0,5%). Relaţiile între bancă şi concurenţii săi sunt reglementate de o serie de prevederi, atât externe, valabile pentru întreg sistemul bancar, cât şi interne, proprii Băncii, a căror respectare asigură o concurenţă loială şi favorizează apărarea intereselor clienţilor.

13

2. Mixul de marketing

Mixul de marketing reprezintă un set de instrumente şi tehnici aflat la dispoziţia unei companii pentru comercializarea produselor şi serviciilor sale într-un mod profitabil.

În sectorul bancar, ca în orice altă activitate de servicii, marketingul mix prezintă, ca şi în cazul mixului aplicat bunurilor tangibile, aceleaşi patru componente cunoscute sub denumirea de ”cei patru P”: produs, preţ, plasament (distribuţie), şi promovare (comunicare).

Evaluarea celui mai potrivit mix de marketing este verificată de atingerea obiectivelor băncii şi satisfacţia clientului şi presupune crearea celei mai adecvate combinaţii ale caracteristicilor produselor/serviciilor, ale sistemelor de distribuţie, ale nivelurilor preţurilor şi comunicării de marketing, care să facă produsul mai atractiv faţă de cel al concurenţei.

2.1. Politica de produs

Politica de produs reprezintă „conduita adoptată de către firmă în ce priveşte

dimensiunile, structura şi evoluţia gamei de produse şi servicii care fac obiectul propriei sale activităţi, comportament care urmăreşte adaptarea permanentă la cerinţele mediului de piaţă, la tendinţele manifestate de concurenţă”6.

Rolul unei politici de produs este de a pune la punct şi a difuza produsele astfel încât să fie în măsură să satisfacă nevoile pieţei. În bancă, politica de produs este un element foarte important al politicii de marketing; ea se referă la crearea de noi produse şi menţinerea produselor existente. Crearea de noi produse

Însăşi natura ”materiei prime” a activităţii bancare este la originea unei conceperi specifice în ce priveşte politica de produs: posibilitatea creării de noi produse este practic nelimitată, dar, în paralel, plasată sub o supraveghere strictă, din cauza riscului de ”toxicitate” pentru economia naţională. Trei elemente majore, care au marcat politica de produs sunt strâns legate de aceste specificităţi.

Prima observaţie care poate fi făcută asupra naturii politicii de produs ţine de creşterea considerabilă a numărului de produse şi servicii propuse de bănci clientelei lor. Această diversitate crescândă a contribuit la dezvoltarea băncilor, în ciuda frecventei supremaţii a opticii tehnice asupra opticii comerciale în conceperea noilor produse şi servicii. În spiritul acestei inovări ”tehnice”, produsele au fost, într-o primă perioadă tot mai sofisticate, dar acest lucru nu contribuia la o mai bună satisfacere a consumatorului-client, obligat la un efort mai mare de căutare a informaţiilor. Pe firul evoluţiei marketingului bancar, începând cu 1982 se observă o tendinţă contrară, de simplificare a caracteristicilor tehnice şi a procedurilor de atribuire, mai ales în sectorul creditelor.

A doua remarcă iniţială se referă la importanţa rolului puterii publice asupra variabilei produs, considerată ca esenţială în marketingul mix. Acest rol se manifestă de la creare şi până la dispariţia produselor şi se exercită şi asupra celorlalte componente ale mixului. Însă această presiune asupra produselor este compensată printr-o mai mare libertate în materie de servicii.

A treia caracteristică a politicii de produse şi servicii bancare este inerentă oricărei activităţi de servicii, chiar dacă ea pare a fi mai pronunţată în sectorul bancar. Este vorba de participarea clienţilor la realizarea serviciilor, denumită în literatura economică franceză ”servucţie”7 (prin analogie cu produs - producţie). Într-adevăr, calitatea percepută a serviciilor oferite de o instituţie bancară depinde, în parte, de modul în care clienţii se implică

6 Adriana Olaru, Marketing, ed. Porto Franco, 1996, pg. 114 7 Monique Zollinger, Marketing et stratégie bancaires, ed. 1992, pg.103

14

în acest proces de realizare a serviciilor (servucţie): firul de aşteptare, utilizarea automatelor bancare, completarea cecurilor. Acest aspect este mai important în activitatea bancară în comparaţie cu alte sectoare de servicii deoarece există un contact direct, frecvent cu clientela.

Datorită caracterului intangibil al serviciilor bancare o grijă deosebită este acordată punerii în evidenţă a unor elemente tangibile care să dea clientului o imagine asupra calităţii serviciilor oferite. În acest sens dobândesc importanţă o serie de elemente legate de clădirea unde se desfăşoară activitatea: arhitectură şi amenajări exterioare, loc de parcare precum şi arhitectura interioară, echipamentele utilizate, temperatura şi calitatea aerului.

Un rol deosebit de important revine personalului aflat în contact direct cu clientela. Acesta reprezintă şi un important factor de diferenţiere între instituţiile bancare. Un mare număr de operaţiuni bancare este rodul unor proceduri cvasi-standardizare, dar percepute foarte diferit de către clienţi după modul în care au fost primiţi , eficacitatea şi ”surâsul” personalului de contact. Aceşti angajaţi ai băncii au rolul de interfaţă între mediul extern şi organizarea internă a întreprinderii bancare.

O altă particularitate a produselor şi serviciilor bancare face dificilă punerea în practică a unei politici pertinente pe termen mediu şi lung: dificultatea de a proteja inovaţia. Această constrângere se datorează imposibilităţii de a depune brevete, dar şi costului relativ modest al ”plagiatelor” în comparaţie cu domeniul industrial.

Crearea de produse este justificată prin evoluţia nevoilor existente ale clientelei, nevoi pentru satisfacerea cărora sunt necesare noi produse. Aceasta contribuie în acelaşi timp şi la atragerea de către bancă a unei clientele noi. Pentru punerea le punct a noilor produse bancare sunt utilizate două căi, care nu se exclud una pe alta: stabilirea nevoilor şi stabilirea clientelei. Întregul proces este condiţionat de starea tehnologiei. Foarte schematic, aşteptările clientelei bancare pot fi grupate în funcţie de două criterii:

natura nevoilor: plasament sau împrumut natura clientului: persoană fizică sau întreprindere.

De fapt, această clasificare foarte sumară nu este satisfăcătoare. Nevoia de plasament nu exclude nevoia de împrumut chiar dacă nu simultan, cel puţin într-un termen apropiat. Natura nevoilor

Repartizarea nevoilor după schema plasament sau împrumut, deşi prea schematică prezintă în acelaşi timp avantajul compatibilităţii cu preocupările gestiunii băncii şi cu prezentarea contabilă: echilibru între resurse şi utilizări, activ şi pasiv. Contrar oricărei alte întreprinderi, banca trebuie să ofere producţia sa atât pieţei amonte (deponenţii) cât şi pieţei aval (împrumutătorii, care doresc lichidităţi). Dar aceste pieţe nu pot şi nu trebuie să fie considerate independente. Natura clientului

Natura clientului constituie un posibil criteriu de segmentare a nevoilor, care nu trebuie să se limiteze doar la analiza simplei dihotomii în două categorii: persoanele fizice, pe de o parte, şi întreprinderile, pe de altă parte. Această clasificare rămâne totuşi cea mai importantă în domeniul bancar pentru că ea determină operarea băncii pe două pieţe diferite, propunând servicii adecvate nevoilor fiecărei categorii.

Persoanele fizice pot avea nevoi bancare foarte diferite. Studiile cantitative realizate pe piaţa persoanelor fizice au permis detectarea unor factori explicativi ai comportamentului acestora vizavi de bancă, factori ce constituie totodată criterii de segmentare a clientelei: vârstă, categorie socio-profesională, venit, etc. Studii calitative au relevat importanţa proximităţii domiciliului sau a locului de muncă, a informaţiei, a primirii, în alegerea unei bănci de către persoanele fizice. Spre exemplu, un studiu efectuat de Credit Agricole ilustrează tipologia clientelei bancare în funcţie de stilul de viaţă. Ni s-a părut utilă

15

menţionarea acestei clasificări întrucât face referire şi la comportamentul acestor grupuri şi faţă de cardurile bancare. Cele cinci categorii reţinute sunt8: • Încrezătorii – sunt înainte de toate conservatori şi reticenţi în ce priveşte progresul tehnic, preferă folosirea banilor lichizi în locul cărţii de credit. În schimb, sunt clienţi foarte serioşi, care întreţin relaţii de încredere cu banca. Sunt mai degrabă persoane în vârstă, modeste, care locuiesc în mediul rural. • Dominatorii – sunt înstăriţi, ambiţioşi, dispun de un portofoliu important de valori şi doresc consiliere şi servicii financiare eficace. • Planificatorii – sunt mai degrabă modeşti, individualişti prin natură, nu foarte ambiţioşi. Pentru bancă, sunt clienţi dificili, care nu tolerează nici o eroare. De aceea preferă să utilizeze maşinile şi automatele bancare, în concepţia lor mai rapide şi mai fiabile decât angajaţii. Acest grup e compus din oameni în majoritate tineri, cu venituri modeste. • Nemulţumiţii – sunt foarte ataşaţi libertăţii individuale, refuză tot ceea ce creează obligaţii. Sunt în majoritate tineri, din mediul urban care caută o posibilitate de acoperire a cheltuielilor şi de aceea preferă cartea de credit. • Jucătorii – sunt foarte realişti, ştiu să folosească legile în profitul lor. Destul de informaţi asupra reglementărilor bancare, încearcă să profite de toate serviciile oferite de bancă, credite, carduri, dar întotdeauna cu grijă. În această categorie sunt persoane foarte tinere, de categorii socio-profesionale variate, care locuiesc mai ales în marile oraşe. Precizăm că populaţia avută în vedere în cadrul acestei analize este relativ omogenă, întrucât toţi au ales aceeaşi bancă. Diferenţierile între nevoile şi comportamentele clientelei particulare se regăsesc sub o formă simplificată la clientele-întreprindere. IMM-urile şi marile grupuri industriale nu au aceleaşi nevoi, nici aceleaşi atitudini faţă de banca lor. Multiplele nevoi ale întreprinderilor pot fi grupate în patru categorii: • nevoia de tranzacţii, de unde, folosirea cecului şi a viramentului; • nevoia de finanţare pe termen lung şi pe termen scurt; • nevoia de gestiune a valorilor mobiliare; • nevoia de consultanţă şi de asistenţă.

Segmentarea clientelei pune în evidenţă pentru fiecare segment în parte comportamente bancare relativ omogene. În funcţie de clientelă, banca oferă produse adaptate nevoilor sale specifice, astfel încât se poate vorbi de cuplul produs – client care se află în inima întregii politici de produs bancar. În crearea de noi produse bancare trebuie să se ţină seama de posibilităţile nenumărate care pot fi oferite prin adăugarea la un produs de bază a unuia sau mai multor servicii: spre exemplu, cont de depozit cu cec, autorizare de a depăşi limita 0, carte de credit care permite accesul le distribuitoarele automate şi efectuarea de plăţi. Mai mult chiar, combinarea a două sau mai multe produse şi a serviciilor aferente lărgesc evantaiul de ”pachete de produse” oferite. Această mare diversitate a gamei de produse sau pachete oferite, nelimitarea potenţială a numărului lor, constituie fundamentul politicii băncii în ce priveşte crearea de noi produse şi servicii, răspunsul la diferitele nevoi ale clientelei şi mărturia complexităţii funcţionării băncilor. Menţinerea produselor existente Problema menţinerii şi urmăririi produselor bancare constituie un aspect foarte important al politicii de produs a unei bănci. Produsele au, în general, o îmbătrânire foarte lentă, de unde, necesitatea de a proceda la îmbunătăţirea sau reîmbunătăţirea lor la capătul unui anumit interval de timp. De asemenea, trebuie menţinută calitatea serviciilor bancare. a) O îmbătrânire lentă

8 Michel Badoc, Marketing management pour les sociétés financières, ed. 1999, pg 61

16

Produsele bancare nu fac obiectul uzurii materiale şi foarte puţin a celei morale. De aceea analizele pe termen lung ale ciclului de viaţa utilizate pentru marketingul întreprinderilor industriale şi comerciale trebuie să fie adaptate acestor caracteristici. În loc de a distinge patru faze ale vieţii unui produs ( lansare, creştere, maturitate, declin), se disting trei faze în viaţa unui produs bancar9: • faza de lansare Această fază va fi relativ scurtă în timp. Noul produs este introdus pe piaţă. Dacă acest produs a fost creat din iniţiativa puterilor publice, el e introdus în ansamblul profesiei şi va beneficia, de aceea, de o largă difuziune. Dacă a fost creat din iniţiativa unei bănci, el va fi repede imitat de principalii concurenţi. • faza de maturitate Această fază durează un timp îndelungat. Produsul a primit o notorietate suficientă. Fiecare bancă luptă pentru a obţine partea sa de piaţă. • faza declinului Este cea mai lungă dintre toate şi se întinde pe aproximativ zece ani. Uzura morală a produsului permite apariţia unui nou produs, dar nu antrenează eliminarea lui în aceeaşi măsură. Clientela obişnuită mult timp cu utilizarea produsului va manifesta o anumită rezistenţă în a accepta dispariţia produsului.

Lansare Maturitate Declin

Figura 1.3: Ciclul de viaţă al produsului bancar Speranţa de viaţă a unui produs bancar este foarte lungă, iar cauzele dispariţiei sale trebuie căutate în trei direcţii. În primul rând, un număr mare de produse bancare au fost create din iniţiativa autorităţii publice, de aceea, o schimbare a legislaţiei sau a reglementărilor poate elimina produsul sau îi afectează anumite caracteristici.

În al doilea rând, produsele dispar deoarece ele sunt înlocuite de altele, care prezintă caracteristici tehnico-calitative superioare. Două dinte produsele bancare altădată foarte utilizate, precum acreditivul şi scrisoarea de credit, sunt considerate depăşite la ora actuală şi înlocuite cu viramentul, cecul de călătorie şi altele.

O a treia situaţie este cea în care banca se vede nevoită să renunţe la un produs atunci când rentabilitatea devine nesatisfăcătoare. b) Numele atribuite produselor bancare

9 Vasile Dedu, Marketing bancar, ed. 1992, pg.218

17

Dată fiind importanţa gamei de produse şi durata lor de viaţă, banca nu poate proceda în permanenţă la promovarea tuturor produselor. Anumite produse bancare pot face obiectul unei operaţii de relansare datorită unui nume adecvat. c) Calitatea produselor bancare Calitatea produselor bancare reprezintă nu numai un argument comercial ci şi un mijloc de a fideliza clientela. Trebuie observat că atunci când faza de lansare a unui produs s-a încheiat calitatea produselor nu se deteriorează dacă procedurile de tratare sunt îndreptate spre lansarea de noi produse. 2.2. Politica de preţ

În general, politica de preţ a unei bănci defineşte atitudinea acesteia faţă de clienţii săi, prin utilizarea instrumentelor specifice diverselor categorii de servicii sau produse la care se referă: dobândă, comision, taxe, speze, etc. Banca elaborează variante decizionale în funcţie de reperul care îi serveşte ca orientare în stabilirea preţului: • costurile aferente prestării serviciului respectiv • riscul operaţiunii • concurenţa • cadrul macroeconomic, reglementări, etc.

În toate sectoarele de servicii metodele de determinare a preţurilor se îndepărtează din ce în ce mai mult de modul clasic de calculare ”cost + marjă”. Motivele acestei evoluţii ţin de comportamentul celor doi protagonişti, clientul şi vânzătorul. Clientul percepe preţul în funcţie de existenţa unui preţ normal, care-i serveşte drept referinţă şi interpretează adesea nivelul de preţ ca o garanţie a calităţii. Pentru vânzător, calitatea serviciului şi costul său depind de rata de completare şi utilizare a echipamentelor sale, precum şi de numărul de produse vândute aceluiaşi client.

Tarificarea serviciilor bancare dobândeşte o importanţă deosebită într-un context concurenţial care conduce instituţiile bancare la reexaminarea politicii de preţ şi redefinirea obiectivelor lor după una din următoarele patru căi10: • penetrarea pe unul sau mai multe segmente • maximizarea volumului • maximizarea profitului • dominaţia calitativă Penetrarea pe unul sau mai multe segmente constă în definirea unei tarificări de natură să atragă cel mai mare număr de consumatori ai segmentului vizat.

Maximizarea volumului nu necesită segmentarea clientelei. Obiectivul este în acest caz utilizarea tarificării pentru a stimula cererea după elasticitatea cererii în funcţie de preţ observată. În acest domeniu se disting două noţiuni de elasticitate: elasticitatea pieţei şi a băncii. Elasticitatea în funcţie de preţ a pieţei desemnează răspunsul cererii totale pe piaţă, pentru un produs bancar, la o scădere a preţului din partea tuturor concurenţilor. Elasticitatea în funcţie de preţ a băncii este definită ca fiind voinţa unui client actual al unei bănci de a se orienta spre o instituţie bancară concurentă, ca răspuns al unei reduceri a preţului produselor acesteia din urmă.

Dacă cererea pe piaţă pentru un produs bancar este elastică, o diminuare a preţului va determina o creştere însemnată a volumului său deoarece vor fi atraşi noi clienţi, care au fost ţinuţi la distanţă până în acest moment, de nivelul preţului.

Dacă cererea pe piaţă este inelastică, piaţa este cvasi-saturată şi o modificare a preţului va afecta puţin volumul de afaceri. În acest caz o creştere a preţului poate determina o creştere

10 Monique Zollinger, Marketing et stratégie de la banque, ed. Dunod, 1999, pg. 84

18

a veniturilor globale chiar dacă volumul se va diminua uşor. Astfel, băncile tind să-şi maximizeze veniturile mărind preţurile serviciilor cu cerere inelastică. Din pricina saturării unui număr mare de pieţe, pentru produsele bancare deja cunoscute şi aflate în faza de maturitate a ciclului lor de viaţă, cererea a devenit inelastică. Dacă o bancă operează o scădere a preţului pentru unul din aceste produse, ea va putea beneficia de o creştere a volumului pe termen scurt. Structura oligopolistică a pieţei incită alte instituţii bancare să reducă de asemenea preţurile lor şi riposta lor va fi cu atât mai rapidă cu cât diminuarea preţului iniţial este mai semnificativă. În acest caz, venitul global al tuturor băncilor scade, în timp ce volumul global al afacerilor rămâne acelaşi ca şi înaintea modificării preţului.

Maximizarea profitului este adesea căutată pe termen scurt şi conduce la practicarea celui mai ridicat preţ pe care piaţa îl poate accepta, fără să ţină cont nici de costuri nici de consecinţele pe termen lung. Maximizarea profitului se poate înscrie în sectorul bancar şi într-o perspectivă pe termen lung. Anumite servicii bancare sunt oferite gratuit sau la preţ scăzut în timp ce altele sunt facturate la un nivel suficient de ridicat pentru a compensa profiturile slabe înregistrate de primele. Oricare ar fi perspectiva, pe termen scurt sau pe termen lung, maximizarea profitului nu se aplică unui produs sau serviciu izolat, ci mai degrabă la un ansamblu de produse legate între ele, sau la un segment dat al clientelei.

Dominaţia prin calitate poate fi căutată de anumite bănci pe un segment de piaţă specific. În acest caz, practicarea unui preţ scăzut poate avea un efect negativ în măsura în care clientul îşi pune un semn de întrebare privind calitatea produsului. Dacă un produs bancar beneficiază de calitate percepută ridicată şi consumatorul este dispus să accepte un preţ mai ridicat, cererea lui ar putea fi afectată de un nivel al preţului prea scăzut. Trebuie să se ţină cont de preţul psihologic al produsului vizat. Astfel banca îşi poate majora preţurile în ciuda unei concurenţe intense.

Preţul psihologic reprezintă acel preţ pe care consumatorul este dispus să-l plătească pentru un anumit produs sau serviciu, în funcţie de caracteristicile pe care presupune că le are şi de avantajele pe care se aşteaptă să le obţină de pe urma achiziţionării acestuia. Noţiunea de preţ psihologic este legată deci, de ideea preconcepută pe care o are clientul cu privire la preţul normal sau la un interval de preţuri acceptabile pentru el. Preţul psihologic optim se situează într-un interval care are ca limită superioară o valoare determinată de un criteriu de rentabilitate sau puterea de cumpărare a clientului, iar limita inferioară este în funcţie de un criteriu calitativ.

Între evoluţiile recente şi perspectivele de dezvoltare ale noilor metode de tarificare în domeniul serviciilor, două metode reţin în mod special atenţia în domeniul bancar11:tarificarea relaţională şi tarificarea eficientă 1. Tarificarea relaţională poate fi definită ca o strategie care încurajează clientul să-şi dezvolte contactele sale cu furnizorul de servicii şi are ca obiectiv principal întărirea şi fidelizarea relaţiilor. Spre exemplu, în domeniul bancar pot fi propuse deţinătorilor de conturi la vedere, oferte speciale de conturi de economii (depozite), taxe preferenţiale pentru conturile la termen. Această tehnică de tarificare poate lua două forme: a) fie contracte pe termen lung b) fie pachete de produse, „packaging”. a) Oferta pe termen lung În acest cadru, noilor clienţi li se oferă incitaţii tarifare şi non-tarifare în vederea menţinerii unei relaţii pe termen lung cu acelaşi prestator de servicii. Un flux al tranzacţiilor cu acelaşi client va garanta o reducere a costurilor de gestionare şi deci, o ameliorare a rentabilităţii pentru furnizor. b) Oferta grupată ( „packaging”)

11 Idem, pg. 86

19

Este concepută ca o ofertă ce cuprinde cel puţin două produse sau servicii şi conduce la o reducere a costului marginal al fiecăruia şi la o dezvoltare a costurilor partajate. În sectorul serviciilor , în general, noţiunea de ofertă grupată este dezvoltată sub o formă mixtă – mixed bundling - care permite clientului să achiziţioneze fiecare serviciu fie separat, fie grupat. „Packagingul” bancar este cunoscut sub mai multe forme: • un ansamblu de servicii propuse odată cu deschiderea unui cont la vedere care poate include un sistem de remunerare a surplusului de lichidităţi; • asocierea unui credit de consum cu un cont la vedere pentru a ameliora rentabilitatea clientului, fidelizându-l; • comercializarea de credite permanente sistematic asociate altor servicii, cum ar fi: cartea bancară, asigurarea, acordarea de asistenţă; • oferta specială pentru tineri, concepută după principiul „packaging”, în jurul unui card. 2. Tarificarea eficientă are ca obiectiv principal atragerea clienţilor care caută cel mai bun preţ. Atenţia este îndreptată spre furnizarea celei mai bune prestaţii la un preţ fixat şi spre reducerea costurilor.

În acest sens s-a dezvoltat metoda ABC ( Acivity Based Costing ) sau metoda costurilor pe activităţi, care constă în a fracţiona organizaţia într-un ansamblu de activităţi, apoi activităţile în sarcini care convertesc materia primă, mâna de lucru şi tehnologia în produse. În ciuda evoluţiei tehnicilor de tarificare puse în practică, prestatorii de servicii bancare rămân fideli câtorva principii directoare: • preţul trebuie să fie uşor de înţeles pentru consumatori • preţul trebuie să reprezinte o valoare pentru consumatori • preţul trebuie să încurajeze fidelizarea clienţilor şi simplificarea relaţiilor client-furnizor • preţul trebuie să sporească încrederea clienţilor • preţul trebuie să reducă incertitudinea consumatorului. La ora actuală, un număr mare de servicii sunt fie gratuite, fie facturate sub forma unui comision stabilit în raport cu costul serviciului. În lipsa tarificării, clienţii se orientează spre serviciile gratuite, cum este cecul în Franţa, chiar dacă acest mijloc de plată este costisitor pentru bancă. Tarifarea, dimpotrivă, orientează clienţii spre serviciile mai ieftine, deci cel mai puţin costisitoare pentru bancă. În ce priveşte modul de facturare, trebuie să se ţină seama de eterogenitatea clientelei bancare. Întreprinderile au o cerere de servicii foarte diversificată şi ştiu să aşeze în balanţă comisioanele şi serviciile prestate. O tarifare forfetară, calculată anual asupra serviciilor, reprezintă pentru ele o soluţie acceptabilă. Dimpotrivă, pentru persoanele fizice, tarifarea forfetară poate părea injustă, în măsura în care nu reflectă utilizarea efectivă a acestor servicii.

Pe de altă parte se constată că dacă cererea de servicii bancare solicitate de persoanele fizice este foarte variată, se pot distinge două componente. Una este reprezentată de cererea de acces la sistemele de plată administrate de către bancă, iar cealaltă, cererea de servicii mai puţin standardizate. Această dualitate ar putea conduce la un mod de tarifare dublu: forfetar pentru accesul la sistemele de plată şi o tarifare facturată pentru celălalt tip de cerere. Distincţia cost fix – cost variabil este dată de modul de tarifare: tarifarea forfetară acoperă costurile fixe, în timp ce comisioanele pe prestări-servicii acoperă costurile variabile.

Pot fi avute în vedere mai multe sisteme de tarifare. Primul, forfetar, se referă la perceperea unui comision fix, identic pentru toate tipurile de servicii, stabilit la un asemenea nivel încât cheltuielile curente de funcţionare ale unui cont să fie acoperite. Acest sistem prezintă avantajul de a fi simplu de aplicat şi este acceptat de clientelă atâta timp cât valoarea comisionului este moderată şi plata sa este fracţionată. În schimb el prezintă şi inconveniente, dintre care cel mai important este acela că nu se face nici o distincţie între clienţii rentabili şi cei nerentabili. În plus, clienţii nu sunt câtuşi de puţin interesaţi să-şi modifice comportamentul în materie de utilizare a serviciilor.

Al doilea sistem constă în stabilirea unei legături între soldul mediu al contului la vedere, numărul de înregistrări ale acestui cont şi facturarea comisioanelor care să acopere

20

costurile unitare. Cu alte cuvinte, dacă clientul lasă un sold mediu de nivel destul de mare în contul său la vedere, el are posibilitatea de a efectua un număr important de operaţiuni fără a i se percepe comisioane. Dacă, dimpotrivă, îi rămâne un sold de nivel mic şi efectuează un număr considerabil de operaţiuni, clientul va fi supus comisioanelor. Acest sistem este considerat a fi cel mai logic: el are un efect descurajant asupra tendinţei de a emite cecuri de valoare mică şi ia în considerare relaţia client-bancă. Inconvenientul său provine din caracterul lui tehnic, care face dificilă informarea clienţilor. Politici de preţ actuale şi criterii de alegere a produsului-serviciului bancar

In ultimii ani, piaţa bancara s-a diversificat. La ora actuala exista trei tipuri de dobânzi pentru creditele de toate tipurile: fixe, variabile şi indexate (legate de un indice de referinţă-Libor, Euribar sau Bubor). Ce se pierde, ce se câştiga la astfel de dobanzi? Pentru a contracta un credit de nevoi personale sau unul de consum exista o mulţime de posibilităţi: credit direct din magazin, credite specializate de la banca sau de la o societate financiara. Diferenţierea dintre aceste tipuri de credite este făcuta de costurile aferente. Creditul de la magazin este mult mai uşor de obţinut, uneori doar pe baza buletinului de identitate. In spatele acestei operativităţi stă totuşi o întreagă procedură de verificare a potenţialilor clienţi. Verificarea este făcută de o societate financiară, gen Credisson, Credex sau Estima Finance. Datorita procedurii complicate de verificare, creditul din magazin este mult mai scump decât un credit luat de la o banca. Astfel, daca ar fi sa comparam dobânda anuala efectiva (DAE - include toate costurile creditului, nu doar dobânda) a creditelor date in magazin, constatam o medie de 27%-30%, in timp ce la bănci, DAE este la nivelul a 15%-18%. Costurile mari ale creditelor luate direct din magazin sunt date in special de comisioanele de administrare, care includ şi un profit al magazinului. De exemplu, media comisionului de administrare a unui credit luat dintr-o banca este de 4,5%, in timp ce, in magazin, acesta ajunge la 8,9%. Dobânzile afişate atât de bănci, cat şi de magazine pot fi adesea înşelătoare. Datorită restricţiilor impuse de BNR în aceasta toamnă, majoritatea băncilor au încercat să facă atractiv creditul în moneda naţională. Pentru a-şi permite o reducere substanţiala a dobânzilor la creditele în lei, care erau de peste 20%, băncile au apelat la dobânzile fixe, de obicei pe un an de zile. Prin aceasta mişcare, băncile au preluat riscul de dobânda, dar si-au mărit marja de profit pe termen lung (dobânzile vor scădea in următorii ani), tocmai pentru a-si acoperi acest risc. Formularea vaga din contractele de credit, “dobânda va fi variabila după un an de zile in funcţie de condiţiile pieţei”, permite băncilor ca dobânda fixă să rămână neschimbată, chiar dacă în restul pieţei dobânzile scad (situaţie similara cu cea înregistrată de dobânzile la creditele contractate acum un an sau doi, care au rămas cu aceleaşi dobânzi mari). In schimb, dobânda variabila este un risc pe care si-l asuma clientul din start, dar nu risca sa rămână cu dobânda de 10%, în condiţiile în care evoluţia acestora merge spre 4%-5%. Dobânzile indexate au avantajul ca sunt mult mai transparente, evoluţia indicilor de referinţa fiind publicata zilnic, iar marja de profit a băncii, neschimbata.

Capcanele dobânzilor promoţionale - utilizarea neonestă a comunicării

• “Credite de nevoi personale cu dobânda zero”, “Cumperi acum, plăteşti la anul” sunt doar câteva dintre sloganurile vehiculate in perioada sărbătorilor. Intr-adevăr, doua sau trei luni clientul nu plăteşte rata creditului sau este scutit de plata dobânzii. Daca se va calcula DAE al unui astfel de credit, surpriza va fi insa de proporţii: 27,4%, adică mai mult decât in cazul oricărui alt tip de credit . • Credite ipotecare in euro cu dobânda de 7,5%. O dobânda extrem de mica. Ceea ce banca a uitat însă sa spună este faptul că, pe lângă celelalte comisioane percepute la toate creditele, acesta are unul în plus: comision de administrare a rezervei, de 1% pe luna din soldul

21

creditului, fapt care aduce automat dobânda la 8,5% pe an. Dat fiind faptul ca in prima faza toate băncile îşi trag întâi dobânzile şi apoi creditul efectiv, acest comision de administrare a rezervei va scădea după vreo zece ani. Apelează fără reţineri la un card de credit dacă poţi returna banii fără probleme în interiorul perioadei de graţie. Daca nu, mai bine renunţa: dobânzile sunt mari, la fel presiunea la rambursare. E comod sa ai un credit la purtător, sa ştii ca poţi sari peste cal in supermarket? Este, nimic de zis, dar la ce costuri? Băncile se dau peste cap să îşi prezinte ofertele, dar strecoară sub preş tocmai acest aspect. Or, trebuie sa ştii ca dobânzile aferente unui card de credit in lei sunt ceva mai piperate decât cele percepute pentru un credit de consum. Concret, daca băncile încep sa ofere acest tip de credit la dobânzi de 10-15%, pentru împrumuturile pe un card de credit plăteşti in majoritatea cazurilor peste 20%. In plus, daca intarsii cu plata sumelor minime impuse lunar, dobânzile penalizatoare pot fi usturătoare. Aici este încă un aspect pe care nu trebuie sa-l ignori: împrumutul trebuie rambursat rapid, in rate lunare care oscilează de regula intre 5 şi 20% din creditul acordat. Chiar daca ti se acorda o limita de creditare generoasa, echivalentul a câteva mii de euro, nu te grăbi s-o foloseşti daca nu poţi economisi prea mult. Rişti sa te lungeşti cu împrumutul pana la scadenta, la costuri ce nu justifica acest fapt. 4Costuri "colaterale" Având in vedere perioada de gratie de pana la 50 de zile, un solicitant suficient de inventiv ar putea obţine mai multe carduri de credit de la mai multe bănci, formând un soi de suveica: plata primului împrumut este făcută la limita perioadei de graţie cu ajutorul celui de-al doilea card, şi tot aşa, rezultatul fiind un credit fără dobânda obţinut pe o perioada egala cu numărul de carduri înmulţita cu perioada de gratie a fiecăruia. E o găselniţa care poate funcţiona in cazul in care aveţi venituri considerabile sau mustrările de conştiinţa nu va împiedica sa nu declaraţi cardurile deja obţinute, atunci când solicitaţi unul nou. Nu ignoraţi insa costurile suplimentare pe care cardurile de credit le presupun. Este vorba de comisionul de emitere, taxa anuala de administrare, comisionul de eliberare de numerar de la ATM. In primele doua cazuri vorbim de sume cuprinse in general intre 10 şi 30 RON; costul operaţiunilor la ATM sunt mai piperate decât in cazul unor carduri de debit, fiind de regula de 1% din suma retrasa (pentru plăţile la comercianţi nu se percepe insa comision). Card credit vs credit nevoi personale Card credit Avantaje: nu plăteşti dobânda daca returnezi banii cheltuiţi in perioada de gratie (in 30-50 zile) poţi utiliza mai multe carduri pentru a-ti prelungi perioada de acordare a împrumutului fără dobânda Dezavantaje: dobânzi peste cele aferente creditelor minimum 5-20% din sumele trase de pe card trebuie completate lunar Credit consum Avantaje: dobânzile au o tendinţa de scădere poţi rambursa împrumutul in mai mulţi ani Dezavantaje: costuri suplimentare mai mari: comision de acordare, comision pentru rambursare anticipata.

Studiu de caz Bancpost a anunţat lansarea primelor carduri de credit American Express emise in România. Bancpost American Express Green şi Gold sunt doua produse bancare ce se

4 Sursa Capital

22

caracterizează printr-o limita superioara de creditare (pana la 50 de mii de RON pentru American Express Gold) şi printr-o perioada de gratie de pana la 55 de zile. "Parteneriatul încheiat cu American Express, prin care Bancpost devine singurul emitent local al acestor carduri de credit, ne ajuta sa ne consolidam poziţia deţinuta pe piaţa cardurilor de credit din România", a declarat Georgios Michelis, director general Bancpost. Avantajul unui posesor de card American Express este acela ca beneficiază de o agenţie de turism şi de o linie telefonica ce ii oferă asistenta in planificarea vacantelor. O data plecat in vacanta, posesorul cardului are asigurare medicala. Pentru cei care au varianta Gold a acestui card, American Express le pune la dispoziţie şi asigurări in cazul întârzierii curselor aeriene sau in cazul pierderii bagajului. Totodată, bunurile achiziţionate cu cardul American Express beneficiază de o garanţie de 30 de zile in caz de furt sau deteriorare. Bancpost are aproximativ 1,5 milioane de carduri puse in circulaţie şi deţine o cota de 22% din piaţa autohtona de carduri. Prin emiterea noului tip de carduri, Bancpost asigura clienţilor romani accesul la servicii disponibile şi altor 70 de milioane de deţinători de carduri American Express. 2.3. Politica de distribuţie

Alegerea canalelor de distribuţie a ocupat mult timp un rol marginal în strategia de marketing a băncilor orientată aproape exclusiv spre conceperea noilor produse şi spre comunicare. Variabila distribuţie nu se limitează doar la problematica deschiderii unor puncte de vânzare, ci îmbracă şi alte două aspecte esenţiale: gestiunea suportului fizic al ofertei şi gestiunea personalului de contact.

Gestiunea suportului fizic se referă la arhitectura exterioară, amenajările şi mediul extern, locul de parcare, precum şi la echipamentele utilizate pentru a servi clientela, alături de arhitectura interioară, calitatea aerului şi a temperaturii. Studiile au relevat importanţa aspectului exterior şi interior al agenţiilor bancare. Astfel, grilajele şi toate celelalte elemente care asigură securitatea băncii dau agenţiilor bancare un aspect de fortăreţe inaccesibile. În amenajarea exterioară trebuie să existe o anumită armonie care să-i ofere agenţiei un aspect plăcut şi să atragă clienţii. În ce priveşte amenajarea interioară şi aceasta trebuie făcută de o asemenea manieră încât să dea agenţiei un aspect agreabil, să inspire un sentiment de siguranţă şi eficienţă şi în acest scop se va face o amplasare cât mai accesibilă a ghişeelor, birourilor şi terminalelor de calculator. Rolul suportului fizic este multiplu. Este un instrument care oferă clienţilor indicii cu privire la calitatea serviciilor, contribuie la crearea imaginii băncii şi la diferenţierea firmei faţă de concurenţă.

În ce priveşte gestiunea personalului de contact, acesta are în acelaşi timp, rol de interfaţă între mediul extern şi organizarea internă, precum şi de factor de diferenţiere a unei bănci. Alegerea canalelor de distribuţie poate procura un avantaj concurenţial durabil întrucât reprezintă singurul element real de diferenţiere a firmelor într-un sector caracterizat prin banalizarea produselor şi printr-o concurenţă a preţurilor supusă anumitor restricţii. Obiectivul politici de distribuţie îl constituie adaptarea reţelelor de distribuţie a produselor la preferinţele clienţilor. Într-o bancă, politica de comercializare priveşte următoarele aspecte12: a) crearea sau extinderea reţelei de ghişee; b) restructurarea reţelei existente;

2.3.1.Crearea sau extinderea unei reţele de ghişee Cauzele creării sau extinderii unei reţele de ghişee

12 Vasile Dedu, Marketing bancar, ed. pg. 229

23

O bancă de talie medie şi care nu posedă o reţea de agenţii suficient de densă doreşte să se extindă şi să crească partea sa de piaţă. Această creştere puternică a activităţii necesită crearea sau extinderea unei reţele de ghişee, de o asemenea manieră încât obiectivul să poată fi atins. Într-adevăr, numeroase anchete au demonstrat că persoanele fizice, care contribuie în mod cert la sporirea resurselor băncii, aleg în general banca cea mai apropiată de domiciliul sau de locul lor de muncă. Pentru atragerea clientelei, crearea de reţele este indispensabilă. Implantarea de agenţii bancare Cu ocazia implantării unei agenţii bancare, se au în vedere o serie de aspecte. În primul rând, trebuie aleasă o anumită zonă, care urmează să fie frecventată de mulţi clienţi. În măsura posibilităţilor, densitatea agenţiilor deschise de concurenţă nu trebuie să fie prea mare. În al doilea rând, amplasamentul avut în vedere trebuie să fie bine delimitat (acces uşor, apropierea de centrele de comerţ) cu scopul de a atrage cât mai mulţi clienţi din perimetrul respectiv. În fine, noua agenţie va fi deschisă în permanenţă sau câteva zile pe săptămână în funcţie de importanţa potenţialului bancar al zonei. Oricum, criteriul de decizie fundamental în materie de amplasare a agenţiilor este rentabilitatea. Cu ocazia fiecărei implantări de agenţii, un calcul de rentabilitate profesională se impune a fi efectuat, iar rezultatele acestui calcul vor orienta alegerea băncii.

2.3.2. Restructurarea reţelei Restructurarea unei reţele de agenţii bancare este necesară: • atunci când tehnologia permite executarea automată o operaţiunilor bancare simple; • când produsele bancare prezintă un mare grad de complexitate tehnică şi nu pot fi vândute decât prin intermediul unui personal specializat. Restructurarea reţelei comportă un aspect cantitativ şi unul calitativ. Pe plan cantitativ, o bancă îşi creează agenţii noi cu scopul de a urma mişcările populaţiei. Ea

poate, dimpotrivă, să estimeze utilă diminuarea numărului de agenţii din două motive: - scăderea rentabilităţii anumitor agenţii; echilibrul de exploatare nu mai este asigurat deoarece concurenţa s-a infiltrat sau împrejurimile s-au modificat (spre exemplu, cartier în renovare); - banca îşi alege alte canale de distribuţie, cum ar fi banca la distanţă.

Pe plan calitativ, restructurarea reţelei implică împărţirea spaţiului pe care sunt amplasate agenţiile în zone mai mult sau mai puţin vaste după densitatea populaţiei (o zonă cuprinde 50000 de locuitori). Aceste zone cuprind o reţea constituită din agenţia-mamă şi mai multe agenţii legate de aceasta, conform schemei13 din fig. 1.4:

Figura nr. 2.1. Reţea de distribuţie constituită din agenţii, după criteriul calitativ.

13 Idem, pg. 230

AGENŢIA - MAMĂ

Agenţii de servicii

Agenţii polivalente

Agenţii specializate

24

La agenţia-mamă care execută activităţi comerciale, sunt instalate organele administrative, de conducere şi funcţionarii specializaţi în produsele bancare cele mai complexe ca de exemplu gestiunea patrimoniului. Agenţiile de servicii, deschise 24 de ore din 24, se caracterizează prin faptul că gama de produse diferite este în funcţie de evoluţia tehnologiei. Agenţiile specializate se referă la cele orientate spre întreprinderi. Clienţii care se adresează unor astfel de agenţii sunt din ce în ce mai exigenţi în materie de produse şi servicii foarte complexe. Mai există şi agenţii specializate în produse nonbancare: asigurări, călătorii, etc.

Canalele de distribuţie bancare trebuie concepute ca mijloace de a creşte disponibilitatea şi adaptabilitatea serviciilor cu scopul de a satisface clienţii actuali şi de a favoriza utilizarea lor de către noi clienţi. Potrivit studiilor referitoare la aşteptările populaţiei-ţintă vizate, definirea marketingului mix care va fi aplicat este determinată de anumiţi factori restrictivi relativi la variabila distribuţie: factori marginali şi factori tehnologici14 (figura 2.2.).

Figura nr. 2.2. Factorii restrictivi în alegerea canalelor de distribuţie.

Aceste constrângeri sunt în mod deosebit importante în ce priveşte noile canale de distribuţie: ghişeul sau distribuitorul automat de bilete, banca prin Internet, banca prin telefon. Între aceste alternative oferite de noile tehnologii, banca pe computerul personal pare cea mai atractivă pentru bancă: o agenţie virtuală pe computer este de cinci ori mai ieftină decât o agenţie tradiţională. În schimb, cheltuielile sunt transferate asupra clientului care trebuie să suporte costul aferent achiziţionării unui computer şi să-şi asume transmisia către bancă prin linia sa telefonică. Banca prin telefon prin contact clasic între client şi personal reduce costurile băncii cu doar 30%, în timp ce banca prin telefon cu server vocal reprezintă, ca şi banca prin Internet, o economie de peste 80%. Aceste noi canale de distribuţie sunt adoptate în special de către clientela tânără, mai familiarizată şi mai bine echipată cu noile mijloace de comunicare. Canalele de distribuţie bancare trebuie să îndeplinească un ansamblu de funcţii cheie: • vânzarea de produse şi servicii, consilierea clientelei; • contactul şi legătura cu mediul local, care va îmbunătăţi efectul campaniilor de promovare; • colectarea informaţiei necesare planificării acţiunilor de dezvoltare.

14 Monique Zollinger, Marketing et stratégie bancaires, ed. Dunod, Paris, 1992, pg.99

Factori marginali

Costuri Apitudinea personalului Aptitudinea conducerii

Acceptabilitate pentru clientelă

Factori tehnologici

Disponibilitate şi costuri informatice Fiabilitate Securitate

Compatibilitate

Factori restrictivi în alegerea distribuţiei

25

În realizarea acestor misiuni, agenţiile joacă un rol considerabil, iar aşteptările publicului în privinţa lor sunt axate pe:

siguranţă amabilitate simplitate, regruparea acţiunilor, proximitate competenţă şi personalizare.

Agenţia domină toate preferinţele de utilizare, cu excepţia retragerilor de numerar şi a consultării contului curent, pentru care noile tehnologii oferă o alternativă bine apreciată.

2.4. Politica de promovare

Politica de promovare se referă la toate acţiunile unei firme de a se face cunoscută şi apreciată prin intermediul produselor pe care le oferă. Obiectivul ei îl reprezintă deplasarea curbei cererii către dreapta.

Politica de comunicare este singura variabilă de marketing bancar ce nu este supusă unor restricţii reglementare sau de fapt. Această politică se înscrie perfect în nota principiilor ce caracterizează orice activitate de servicii:

• două direcţii: internă şi externă; • dublu rol: instituţional şi informativ. În acelaşi timp, comunicarea băncii cu clienţii îmbracă un aspect diferit de cea a altor întreprinderi de servicii. Pentru majoritatea acestora din urmă, contactul direct cu clientul, caracteristică fundamentală, nu poate fi decât episodic, iar nu durabil. Pentru turism, spre exemplu, nu este indispensabilă o clientelă fidelă şi stabilă. Relaţiile dintre bancă şi clienţii săi prezintă, însă, un caracter continuu. Rentabilitatea băncilor pare a fi fondată pe fidelitatea clienţilor, atât depunători, cât şi împrumutători. Această fidelitate are o importanţă deosebită mai ales în ţările dezvoltate, unde ansamblul activităţii bancare se situează pe o piaţă cvasi-saturată.

Prin însăşi natura activităţii sale, banca prezintă alte exigenţe mai complexe în materie de comunicare. Publicul căruia i se adresează este dublu diversificat: este vorba, pe de o parte, de deponenţi şi împrumutători, fiecare client putând fi succesiv când unul, când altul, şi, pe de altă pare, aceştia pot fi întreprinderi de tale variată sau persoane fizice. Comportamentele acestor categorii sunt influenţate de motivaţii foarte diferite.

Politica de comunicare este în acelaşi timp singura armă care poate fi bine mânuită de către bancă şi cea a cărei punere în practică întâmpină dificultăţi legate de complexitatea băncii în materie de marketing.

2.4.1. Conţinutul politicii de comunicare Comunicarea are rolul de a dezvălui imaginea unei bănci, imagine care îi reflectă identitatea.

1) Comunicarea internă şi cea externă

Acţiunea de comunicare este îndreptată în două direcţii: salariaţii băncii şi mediul său extern, adică furnizorii, clienţii, concurenţa. De aici derivă comunicarea internă şi cea externă.

Comunicarea internă vizează în primul rând asigurarea unei bune circulaţii a informaţiei în cadrul băncii. Acestui tip de informaţie trebuie să i se dea un alt înţeles decât celui de informaţie de gestiune. Comunicarea internă trebuie să facă cunoscute tuturor membrilor băncii obiectivele stabilite de către conducere, mijloacele de atingere a acestor obiective, precum şi punctele slabe şi cele tari ale băncii. Personalul băncii trebuie informat clar şi concis în legătură cu strategia de dezvoltare avută în vedere.

26

Dar acest lucru nu este suficient, căci trebuie să se acţioneze astfel încât personalul băncii să adere la obiectivele fixate. Fiecare salariat trebuie să aibă sentimentul apartenenţei la un anumit grup şi să împartă rezultatele cu ceilalţi membrii ai grupului.

Comunicarea externă are în vedere relaţiile băncii cu mediul său exterior, care cuprinde ansamblul grupurilor având comportamente şi nevoi foarte diferite, şi anume:

♦ clienţii ♦ furnizorii ♦ concurenţa ♦ acţionarii ♦ puterea / autoritatea publică ♦ alte persoane care şi-au adus aportul la constituirea capitalului ♦ asociaţii Problema este deci, de a păstra o imagine unică şi coerentă faţă de mediul extern chiar dacă se produc unele schimbări inevitabile (tehnologice, inovaţii, restructurări).

2) Noţiunea de imagine

Graţie politicii de comunicare, banca încearcă să-şi întărească imaginea care-i reflectă propria identitate. Această acţiune intitulată comunicare sau marketing instituţional este, deci diferenţiată de cea care urmăreşte sa facă cunoscute produsele.

Principala dificultate în promovarea unei imagini globale rezidă în complexitatea sa. Imaginea unei întreprinderi este o combinaţie între:

• imaginea internă, • imaginea mărcii, care se referă la notorietate, perceperea de către mediul extern (pozitivă sau negativă), poziţia faţă de concurenţă şi • imaginea băncii în societate (utilitate socială, civism etc.) Dacă banca doreşte să-şi creeze imagine puternică, ea trebuie să-şi promoveze produsele, să se impună opiniei publice, să atragă cadre superioare.

Punerea în operă a activităţii de marketing instituţional necesită crearea unei funcţii de comunicare în cadrul băncii. Aceasta este realizată de către o direcţie de comunicare ce reia activitatea clasică de relaţii publice şi care se ocupă în egală măsură atât de comunicarea internă, cât şi de cea externă. Imaginea unei bănci fiind o componentă a strategiei de dezvoltare, direcţia de comunicare va depinde în mod direct de direcţia generală.

Trebuie să se ţină seama că, în general, chiar şi în ţările dezvoltate băncile se confruntă cu un deficit de imagine, în ciuda consumării masive a produselor bancare şi a unei rate de bancarizare ridicate.

Punând în balanţă aprecierile pozitive şi pe cele negative, notăm că cele favorabile se referă la proximitate, forţa economică şi la performanţa băncii. Opiniile negative sunt centrate pe caracterul său puţin transparent, egoist, pe absenţa clarităţii informaţiei, indiferenţă, abuz de autoritate, lipsa consideraţiei. Astfel, în percepţia lor despre bancă, francezii par a da încă dreptate dictonului popular: „bancherul nu împrumută decât bogaţilor şi asta cu banii săracilor” sau, după Mark Twain, „banca este o instituţie unde puteţi să împrumutaţi bani dacă puteţi dovedi că nu aveţi nevoie de ei sau „bancherul este un om care vă împrumută umbrela sa când sete soare şi vi-o cere înapoi în minutul în care începe să plouă”.

2.4.2. Mijloacele de realizare a unei politici de comunicare 1) Mecenatul şi sponsorizarea Cele două acţiuni constituie astăzi un aspect important al politicii de comunicare a unei bănci.

27

Mult timp cele două concepte au fost confundate , dar în prezent termenii respectivi acoperă acţiuni diferite.

Astfel, sponsorizarea este o tehnică care foloseşte un eveniment sportiv sau cultural drept suport al unei operaţii de comunicaţie:

• banca susţine financiar producerea, realizarea evenimentului; • numele băncii este direct asociat cu evenimentul însuşi; • o campanie de difuzare proprie sponsorului însoţeşte această operaţiune. În ceea ce priveşte mecenatul, el constă în finanţarea unei activităţi cu caracter cultural şi ştiinţific fără a fi însoţită de o promovare comercială intensă. Se disting mai multe tipuri de mecenat:

• de promovare, al cărui obiectiv îl reprezintă asocierea numelui băncii activităţii culturale sau ştiinţifice, după caz; • de difuzare, care asigură expunerea operelor de artă marelui public; • care încurajează creaţia artistică. În acelaşi timp, cele doua acţiuni prezintă şi trăsături comune, ambele având ca obiectiv creşterea notorietăţii băncii şi îmbunătăţirea imaginii de marcă.

2) Publicitatea Acţiunea publicitară este foarte utilizată de către bănci. Mult timp ele au fost însă reticente în legătură cu această tehnică, considerând-o potrivită doar bunurilor de larg consum. În prezent, recurgerea la acţiunea publicitară s-a generalizat, aşa cum o dovedeşte şi creşterea valorii bugetelor alocate publicităţii de către majoritatea firmelor bancare.

Acţiunea publicitară poate fi îndreptată atât spre banca propriu-zisă cât şi spre produsele bancare.

Publicitatea de notorietate are în vedere scopul de a face cunoscut marelui public numele băncii.

Publicitatea imaginii de marcă completează tipul anterior de publicitate. Nu numai că publicul ajunge să cunoască banca, dar, mai mult, se poate naşte un anumit tip de relaţie între clienţi şi bancă. Acest lucru însă, depinde de produsele bancare propuse, de reţelele de distribuţie, de clientelă, de publicitate, etc.

Publicitatea imaginii de marcă cuprinde, în general, două componente:

prima componentă are în vedere clientela actuală sau potenţială care trebuie să recepţioneze într-un mod favorabil propunerea de a întreţine relaţii cu banca. Se va pune astfel accentul pe dinamismul, eficacitatea şi competenţa băncii.

a doua componentă se referă la diferenţele care trebuie stabilite între banca în cauză şi principalii săi concurenţi, punându-se accentul pe densitatea reţelei de ghişee sau amabilitatea personalului angajat. Publicitatea produselor urmăreşte a face cunoscute produsele unei bănci, punându-se accentul pe calitatea acestora. Această acţiune publicitară este întreprinsă fie în scopul lansării unui produs nou, fie pentru întreţinerea poziţiei produselor deja existente.

Publicitatea poate fi colectivă sau individuală. Publicitatea colectivă este adresată tuturor clienţilor actuali şi potenţiali ai băncii şi face apel la toate mijloacele acţiunii publicitare, şi anume: presă, radio, televiziune, panouri, afişe, etc. Acest tip de publicitate este reţinut pentru campaniile de notorietate sau de imagine a mărcii sau pentru promovarea produselor cel mai des folosite.

Publicitatea individuală se adresează unui singur client. Comunicarea cu clientul se realizează fie printr-un intermediar, fie prin poştă. Această metodă este mai apropiată de

28

specificul băncii, cu atât mai mult cu cât suportul publicitar (scrisoarea, pliantul) este adăugată extrasului de cont. Conţinutul acestui suport publicitar poate fi extrem de divers: publicitatea produsului, buletinul de conjunctură, informaţii în legătură cu deschiderea unui nou ghişeu. Costul acestei operaţii este scăzut. Publicitatea este reţinută pentru promovarea produselor noi şi a celor deja existente destinate unui segment de clientelă definit.

Campania de publicitate este rezultanta a patru decizii:

• determinarea bugetului de publicitate, a conţinutului şi mărimii acestuia; • formularea anunţului publicitar; • alegerea mijloacelor de realizare a acţiunii; publicitare; • stabilirea unor indicatori: rentabilitatea, supleţea utilizării, avantajul fiscal. Publicitatea la locul de vânzare este asimilată băncii care posedă o reţea de ghişee. Aceasta ia forma pliantelor şi broşurilor instalate pe rafturi, precum şi a afişelor plasate în vitrină sau în interiorul băncii. PLV-ul are efect asupra clientului atunci când acesta este dispus să ceară informaţii complementare în legătură cu un anumit produs.

3) Marketingul direct

Din ce în ce mai mult se face simţită dorinţa întreprinderii de a intra în relaţii directe cu clienţii săi, fie prin poştă, fie prin apel telefonic. Dacă suportul operaţiunii este un apel telefonic, clientul este interogat în legătură cu situaţia sa financiară, cu nevoile şi proiectele sale. Se poate stabili astfel şi o întâlnire.

Marketingul direct utilizează fie propriul fişier al clientelei, fie fişierele de prospecte pe care societăţile specializate le pot furniza la cerere. Animarea reţelei de vânzări are o importanţă deosebită în marketingul bancar. Contactul cu clienţii se stabileşte la ghişeu prin intermediul funcţionarilor care au drept sarcină vânzarea produselor bancare.

De aceea se impune acordarea unei atenţii sporite formării personalului.

Personalul agenţiilor bancare în contact cu clienţii trebuie să îndeplinească anumite cerinţe:

• să cunoască la perfecţie gama produselor bancare şi principalele lor caracteristici; • să cunoască obiectivele planului de marketing precum şi mijloacele de atingere a acestor obiective pentru ca această acţiune să poată fi situată în cadrul cel mai vast al strategiei comerciale al firmei şi pentru ca acţiunea comercială locală să fie în concordanţă cu cea practicată la nivele ierarhice superioare; • să aibă o anumită pregătire în materie de promovare a vânzărilor. Contactul cu clienţii se realizează în două moduri. În primul caz clientela actuală sau potenţială este contactată la domiciliu prin telefon sau printr-o vizită stabilită în prealabil. Această practică este foarte utilizată mai ales de băncile care au reţea de agenţii foarte densă. Un al doilea tip de contact cu clientul se stabileşte la agenţie. Clientul se prezintă la bancă pentru a efectua operaţii curente, încasarea cecurilor , efectuarea unor retrageri de disponibilităţi băneşti, retrageri de carnete de cecuri.

Specializarea personalului :

• o categorie specializata pe produse, mai ales când este vorba de produse bancare ale căror caracteristici tehnice sunt complexe (gestiunea portofoliului, credite speciale); aceşti specialişti pot, de altfel, să lucreze în mai multe agenţii; • o a doua categorie se specializează în ceea ce priveşte clientela, care este sau nu segmentată la nivelul agenţiei; aceşti specialişti administrează conturile unui anumit număr de clienţi intrând astfel în contact cu aceştia din urmă. Stimularea reţelei de vânzări constă în crearea unei întreceri între diferitele agenţii. Această competiţie priveşte produsele bancare şi constă în răsplătirea printr-o primă sau un cadou a

29

funcţionarilor care în cursul unei perioade date de timp au reuşit să vândă cele mai multe produse.

4) Promovarea vânzărilor

Promovarea vânzărilor cuprinde un ansamblu de mijloace utilizate de bancă pentru dezvoltarea vânzărilor.

Aceste mijloace sunt extrem de variate şi constă în: rabat, vânzări cu primă, concursuri şi loterii, etc. Într-o bancă, recurgerea la unele din aceste modalităţi este dificilă, chiar imposibilă: astfel vânzările cu primă, de exemplu, în cazul unor produse cum sunt depozitele la vedere pot fi considerate ca un surplus de dobândă care contravine reglementărilor stabilite de autoritatea monetară.

Mijloacele de promovarea vânzărilor pe care orice bancă le poate folosi rămân concursurile şi loteriile deoarece permit intrarea în contact cu noii clienţi, patronarea unor manifestări culturale sau comerciale, etc.

Studiu de caz: Sisteme de distribuţie în sistemul bancar BRD-GROUPE SOCIETE GENERALE

1. Sistemul bancar. BRD-Groupe Societe Generale 1.1. Sistemul bancar Prin sistem bancar se defineşte ansamblul diverselor categorii de bănci care funcţionează într-un

spaţiu bine determinat, într-un cadru organizat, ca răspuns la cerinţele dezvoltării unei economii echilibrate. Băncile se implică active în procesele economice prin principalele lor funcţii:5

• Funcţia monetară – băncile crează monedă de cont prin acordarea de credit şi prin alte modalităţi proprii;

• Funcţia financiară – băncile colectează resurse sub forma economiilor lichide temporar disponibile şi intervin pe pieţele de capital fie prin emisiunea de acţiuni, de obligaţiuni sau de bonuri negociabile, fie prin achiziţionarea de acţiuni, obligaţiuni, efecte publice, cum este cazul bonurilor de Tezaur, sau private, respectiv bilete de trezorerie.

În funcţiile lor tradiţionale, băncile au datorii negociabile (depozite) şi creanţe negociabile (creditele). Activitatea financiar-bancară presupune prin excelenţă asumarea permanentă de riscuri.

Managementul oricărei activităţi din această sferă presupune cunoaşterea riscului, cuantificarea acestuia şi, pe cât posibil, contracararea efectelor negative pe care le presupune eventualitatea producerii lor.6

Locul şi rolul băncilor în economie este strâns legat de calitatea lor de intermediar principal în relaţia economii-investiţii, relaţie hotărâtoare în creşterea economică.

În ţara noastră, instituţiile financiar-bancare au avut de înfruntat un mediu economic „turbulent”. Tranziţia a însemnat pentru bănci nu numai modificarea statutelor a cadrului legal de operare,

libertatea alegerii partnerilor, dar şi operara pe o piaţă concurenţială, reducerea reefinanţării directe de către banca centrală, în asprirea normelor prudenţiale de către Banca Naţională a României, deteriorarea situaţiei financiare a principalilor clienţi majori, astfel încât gestionarea adecvată a riscurilor devine o necesitate.

La începutul anului 2003, sistemul bancar românesc era format dintr-o serie de 30 de bănci comerciale persoane juridice române şi 8 bănci persoane juridice străine.

Pe piaţa românească se afirmă principalele bănci europene cu strategii de dezvoltare regională care se regăsesc şi în celelalte ţări din Europa centrală şi de est: Raiffaisen, Societe General, Unicredito, care au achiziţionat unele bănci existente pe piaţă, şi nu au recurs la înfiinţarea de subsidiare.7

5 Georgeta Dragomir-„Mecanisme şi instituţii financiar-monetare”, Editura Fundaţiei Academice Danubius Galaţi 2005 6 Ion Roşu-Hamzescu, Elena Gurgu, Dan Nicoară-Relaţii valutar-financiare internaţionale, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti 2002, p.144

30

1.2. BRD-Groupe Societe General (istoric si evoluţie) În 1923 se înfiinţează Societatea Naţională de Credit Industrial, ca instituţie publică. Statul deţinea

20% din capitalul social, Banca Naţională a României 30%, iar restul era deţinut de particulari, dintre care un grup de foşti directori ai Marmorosch Blank & Co., prima bancă modernă din România. Scopul noii instituţii era finanţarea primelor etape ale dezvoltării sectorului industrial din România.

În 1948 după al doilea război mondial, conform Legii naţionalizării din iunie 1948, Societatea Naţională de Credit Industrial este naţionalizată, devenind Banca de Credit pentru Investiţii.

După reorganizarea sistemului financiar în 1957, Banca de Credit pentru Investiţii obţine monopolul în România pentru finanţarea pe termen mediu şi lung a tuturor sectoarelor industriale, cu excepţia agriculturii şi industriei alimentare, şi ia numele de Banca de Investiţii. În toată această perioadă, cea mai mare parte a finanţărilor provenind de la Banca Mondială sunt derulate prin Banca de Investiţii.

În 1990 monopolul de care beneficiau băncile specializate în domeniul lor de activitate este suprimat. Banca Română pentru Dezvoltare se constituie ca bancă comercială, sub formă de societate pe acţiuni, si preia activele si pasivele Băncii de Investiţii, primind o autorizatie de funcţionare generală

În decembrie 1998 se semnează contractul de vânzare - cumpărare de acţiuni între Société Générale şi Fondul Proprietăţii de Stat, autoritea românească care se ocupa de participaţiile statului, contract prin care SG subscrie o majorare de capital de 20% şi cumpără un pachet de acţiuni care-i permite să devină proprietară a 51% din capitalul majorat al BRD.

În 1999 Fondul Proprietăţii de Stat vinde Băncii Europene de Dezvoltare (BERD) 4,99% din capitalul social al BRD.8

BRD este listată la Bursa de Valori Bucureşti în anul 2001, în prima categorie, devenind în scurt timp una din cele mai tranzacţionate societăţi.

În urma unei campanii de rebranding în anul 2003, Banca Română pentru Dezvoltare devine BRD - Groupe Société Générale. Noua identitate a băncii consolidează astfel poziţia sa, făcând mai vizibilă identitatea Grupului – mamă

Société Générale cumpără în anul 2004 pachetul rezidual de acţiuni deţinut de statul român în capitalul BRD, participaţia sa crescând astfel de la 51% la 58,32%.

BRD - Groupe Société Générale este a doua bancă românească, după activele bancare şi detine a doua capitalizare la Bursa de Valori Bucureşti.

BRD - Groupe Société Générale este prezentă în toate judeţele României printr-o reţea de 930 de agenţii .

La 31 decembrie 2008, BRD număra 2,6 milioane clienţi activi individuali şi corporativi şi peste 2,3 millioane de carduri.

Calitatea serviciilor oferite de bancă sunt deservite de către cei aproximativ 9500 de angajaţi. Acţionarul principal al BRD este Société Générale, unul dintre cele mai mari grupuri bancare din

zona euro, ale cărui servicii sunt utilizate de 27 milioane clienţi din întreaga lume.

2. Activitatea BRD-GSG Banca îşi exercită activitatea în principal pe trei pieţe şi anume:

• Banca persoanelor fizice; • Banca persoanelor juridice ; • Bancă pentru investiţii.

1.1. Comportamentul clientului persoană fizică Cunoaşterea comportamentului consumatorului presupune înţelegerea modului în care acesta se

manifestă în fiecare dintre stadiile - conştientizarea nevoii, culegerea de informaţii, evaluarea gradului de satisfacere a nevoii.

Procesul de evaluare a serviciilor, cumpărătorul ia în considerare următoarele elemente:9 • Elemente care descriu anumite caracteistici ale serviciilor ce pot fi determinate înaintea

procesului de cumpărare (reţeaua băncii, tehnologie etc);

7 Cristi Spulbăr, Roxana Nnu, Oana Berceanu-„Sisteme bancare comparate”, Editura sitech, Craiova 2005 8 http://www.brd.ro/banca/profil/istoric/index.html 9 Iuliana Cetina, Emanuel Odobescu –„Strategii de marketing bancar”, Editura Economică, Bucureşti 2007

31

• Elemente care sunt evaluate în timpul sau după prestarea serviciului, cum ar fi modul de funcţionare a bancomatelor sau relaţiile cu personalul bancii;

• Elemente care se bazează pe încredere şi care nu pot fi evaluate nici după cumpărarea serviciului (in cazul fondurilor de investiţii sau asigurări de pensii).

În activitatea de retail, BRD-Groupe Societe Generale profită de experienţa dobândită în Franţa şi în lume de Societe Generale, care la ora actuală acţionează în 34 de ţări de pe glob. BRD-Groupe Societe Generale este cea mai mare bancă privată de retail din România, cu peste 2,2 milioane de clienţi deţinând poziţia de lider în creditare şi monetică, graţie unei politici de dezvoltare bazată în principal pe inovare. Pentru a atinge o eficacitate deplină şi pentru a răspunde mai bine nevoilor clienţilor săi, organizarea Băncii de Retail la BRD-Groupe Societe Generale se bazează pe trei funcţii cheie:

• Distribuţie, produse şi pieţe; Filosofia de bază care ghidează aceste activităţi este promovarea unor politici de marketing şi vânzări

mai apropiate de clienţi. Acest pol concentrează activitatea de marketing (analiza comportamentelor şi aşteptărilor clienţilor, observarea pieţei şi concurenţei, crearea noilor produse) şi aspectul comercial (definiţia politicii comerciale, fixarea obiectivelor şi urmărirea realizării lor). Printre obiectivele prioritare figurează adaptarea şi îmbogăţirea ofertei (cu produse precum leasingul sau factoringul intern), precum şi dezvoltarea canalelor alternative de distribuţie din perspectiva creări unei bănci Multicanal.

• Operaţiuni, Service post-vanzare Două misiuni revin acestora prin coordonarea proiectelor concepute de back-office, precum şi

ghidarea şi urmărirea producţiei zi de zi. Scopul este acela de a ajunge la o prelucrare omogenă a dosarelor ce se încadrează în condiţiile

standard, în ansamblul reţelei. • Strategie, Dezvoltare şi Reţea

BRD-Groupe Societe Generale a pus în practică un program de investiţii fără precedent pentru modernizarea reţelei sale. Ea întăreşte şi reînnoieşte forţa sa comercială prin recrutarea de tineri colaboratori. De altfel, reorganizarea reţelei lansată are ca obiectiv, prin intermediul creării de grupuri, multiplicarea numărului de agenţii cu funcţie exclusiv comercială

2.2. Comportamentul clientului persoană juridică

32

În România, o cotă mare a pieţei comerciale o alcătuiesc micii întreprinzători. Sunt multe aspecte fundamentale de care băncile trebuie să ţină cont atunci când îşi vând serviciile şi produsele clienţilor persoane juridice, şi anume:

a. Necesităţile consumatorului comercial sunt de obicei mult mai complexe decât cele ale unei persoane şi de aceea sunu mult mai dificil de satisfăut;

b. Anumiţi clienţi necesită un tratament special. Clienţii comerciali, prin natura afacerii lor , vor cere probabil informaţii şi servicii de la o bancă mult mai frecvent decât persoanele particulare.

c. Relaţiile de succes cu clientul persoană juridică pot fi dificil de construit şi costisitor de întreţinut.

d. Clientul comercial solicită băncii să aibă cunoştiinţe generale despre activitatea sectorului în care acesta activează şi cunoştiinţe particulare despre propria sa firmă.

BRD-Groupe Societe Generale include structuri dedicate clienţilor corporativi români, filialelor marilor companii multinaţionale, IMM.urilor şi microîntreprinderilor.

Ea oferă servicii personalizate şi beneficiază de sprijinul serviciilor omoloage din centrala Grupului (de exemplu finanţările structurale), precum şi de cel al reţelei internaţionale a Grupului Societe Generale. Acţiunea comercială se bazează pe o reţea de peste 600 de agenţii care oferă o acoperire geografică cuprinzătoate şi o gamă completă de servicii pentru operaţiunile curente (cash management, monetică, operaţiuni financiare interne şi internaţionale), servicii de trezorerie şi de schimb valutar, cele oferite de specialiştii băncii în finanţări, factoring fără a filialele de leasing şi Banca de Investiţii.

BRD-Groupe Societe Generale este în măsură să furnizeze o gamă completă de servicii bancare tradiţionale şi cele oferite de o bancă de investiţii şi îşi construieşte politica de dezvoltare bazându-se pe un parteneriat pe termen lung încheiat cu clienţii săi.

2.3. Banca de Investiţii (Corporate Finance)-agentul economic în relaţia cu banca În lumea concurenţială a instituţiilor financiare, atragerea clienţilor în aria de influenţă proprie

băncilor constituie o prioritate absolută. Bănci de renume au iniţiat programe de întărire a comunicării interne la toate nivelurile şi de schimbare a strategiilor generale ale băncii pe linia unor transformări radicale pornind de la organizare, oferta de produse, mediul ambient pentru servire şi în final, cultura organizaţională ca ansamblu de atitudini, valori, mentalităţi, modele de comportament care compun identitatea băncii.

Importanţa unei noi atitudini se remarcă în toate marile bănci. În ţara noastră, ca şi în alte state dominante de bănci sau unde băncile reprezintă o forţă mondială, este benefică manifestarea relaţiilor cu cei mai importanţi clienţi sau cu un segment de clienţi, pentru a se cunoaşte profitabilitatea acestor relaţii şi pentru a se determina corect strategii de dezvoltare într-un mediu puternic concurenţial.

Activitatea de Corporate Finance a BRD-Groupe Societe Generale a fost asociată în mod regulat cu marile privatizări, fie la nivel de consiliere în fuziuni/achiziţii, de iniţiee de operaţiuni sau de structurare de operaţiuni de piaţă.

BRD-Groupe Societe Generale: • Oferă clienţilor săi consiliere din partea analiştilor financiari pentru deciziile lor de investiţii

şi execută ordinele lor; • Distribuie titlurile operaţiunilor de pe piaţa primară (obligatară sau de acţiuni); • Dirijează emisiunile obligatare.

3. Structura BRD-Groupe Societe Generale

BRD-Groupe Societe Generale este compusă din opt societăţi cu specific financiar, şi anume:

• BRD SG Corporate Finance;

• BRD Societe Generale Asset Management;

• BRD Sogelease;

• BRD Finance;

33

• BRD Asigurări de Viaţă;

• ALD Automotive;

• BRD Fond de Pensii;

• BRD – ECS. 3.1. Gama de servicii oferite clientilor Prin specificul ei, de bancă comercială, BRD-Groupe Societe General oferă o gamă largă de servici si

produse prin aceste opt societăţi, si anume: • Consultanţă financiară în domeniul operaţiunilor de fuziuni-achiziţii, privatizări, evaluări

şi consultanţă strategică. • Administrarea de fonduri de investiţii; • Finanţarea în leasing a unui spectru larg de bunuri cum ar fi: echipamente de construcţii şi

echipamente industriale, autovehicule comerciale uşoare şi grele, autoturisme, real estate IT&office, echipamente medicale;

Leasing – operaţie de dare în arendă (chirie)sau vânzare în rate a unor bunuri mobile sau imobile, a căror valoare (inclusiv preţul folosinţei) este eşalonată pe o perioadă de timp convenită prin contract.10

• Creditelor la locul de vânzare; Creditul - l poate fi privit ca fiind relatia dintre persoana (fizica sau juridica) care acorda un

imprumut si persoana care ia un imprumut. Prin extensie, cuvantul credit mai este utilizat si pentru a denumi: creanta creditorului, datoria debitorului, valoarea imprumutului sau imprumutul in sine.11

• Administrarea fondului de pensii private obligatorii; • Finanţare de echipament IT.

3.2. Obiect de activitate Ca orice bancă comercială, BRD-Goupe Societe General care ca obiect de activitate două principale

activităţi şi anume: • atragerea de fonduri de la populaţie prin depozite cărora le sunt plătite dobânzi; • creditarea persoanelor fizice şi a celor juridice prin diferite forme de credite.

Depozitul – reprezinta o suma de bani depusa la banca pe o perioada definita de timp numita maturitate a depozitului (1-26 zile, 1, 3, 6, 12, 24, 36 luni), pentru care banca plateste depunatorului o dobândă.12

Pe langa aceste două activităţi principale bancile mai pot avea, sau au de regulă şi alte activităţi tot specifice domeniului financiar-bancar, precum:

• Transferuri şi plăţi (naţionale şi internaţionale); • Economii şi Plasamente; • Efectuarea de plati de catre individ cu cardul.

4. Structura organizatorică societăţilor bancare

4.1. Importanţa reţelei de unităţi bancare în teritoriu Dezvoltarea unei „reţele de unităţi proprii în teritorii”, care să desfăşoare o activitate cât mai

complexă şi să răspundă cerinţei (aproprierea de client) este, în acelaşi timp determinată şi de concurenţa dintre diferitele bănci, prezente pe piaţa bancară, care doresc să penetreze în anumite zone în care există reale posibilităţi de desfăşurare a unei activităţi bancare eficiente.

În ţara noatră, băncile care operau şi înainte de 1990 beneficiază de reţeaua de subunităţi existente cu o distribuţie uniformă pe tot teritoriul ţării. În continuare, aceste bănci sunt preocupate de înfiinţarea de unităţi în localităţile ce le oferă condiţii optime de desfăşurare a activităţii.

10 Valerică Nistor, Lina Nistor-„Dreptul Afacerilor”, Editura Fundaţiei Academice DANUBIUS Galaţi, 2005 11 http://www.creditecredit.com/ro/credite/ce-este-creditul.html 12 http://www.banknews.ro/informatii_depozite_bancare_si_conturi_de_economii.php

34

Harta Reţelei de unităţi BRD-GSG

4.2. Structura societăţilor bancare Fiecare bancă este persoană juridică fiind organizată ca societate comercială bancară pe acţiuni. Structura reţelei de unităţi a acelor bănc care şi-au organizat activitatea în teriroriu, urmărind

împărţirea administrativ-teritorială a ţării, constă în:13 • Centrala băncii;

Societăţile bancare, prin centralele lor, îndeplinesc funcţia de coordonare pentru toate activităţile ce se desfăşoară în sucursale, filiale şi agenţii, asigurând aplicarea corectă a legilor, a hotărârilor şi a tuturor actelor normative ce guvernează activităţile bancare.

Structura organizatorică a Centralei societăţilor bancare

• Sucursalele-judeţene şi sucursalele municipiului Bucureşti; Sucursalele se constituie în nuclee ale activităţii desfăşurate de societăţile bancare, la nivel judeţean.

Rolul lor constă în coordonarea, îndrumarea şi controlul activităţii operative desfăşurate în unităţile din subordine (filiale, agenţii). Ele au ca sarcină: efectuarea operaţiunilor de creditare, finanţare, decontări şi de casă, în lei şi în valută, controlul preventiv asupra operaţiunilor ce se efectuează în contul titularilor precum şi a altor operaţiuni bancare.

13 Lucian C. Ionescu – Băncile şi operaţiunile bancare, Editura Economică bucureşti, 1996

35

Structura organizatorică a unei sucursale

• Filialele (subordonate organizatoric şi funcţional sucursalelor) în unele oraşe ale ţării şi, în unele cazuri, la nivelul setoarelor municipiului Bucureşti;

Filialele sunt unităţi teritoriale, operative a societăţilor bancare.ele funcţionează în oraşele mai importante din cadrul judeţelor.

În funcţie de zona geografică şi economică în care sunt localizate filialele, ponderea diferitelor categorii de operaţiuni bancare, în ansamblul activităţii desfăşurate, diferă de la filială la filială chiar în cadrul aceleaşi bănci.

Structura organizatorică a unei filiale

• Agenţiile-subordonate filialelor, în unele cazuri chiar sucursalelor. Agenţiile reprezintă puncte de lucru ale sucursalelor sau filialelor, fiind direct subordonate acestora. În general, la nivelul agenţiilor se desfăşoară activităţi legate strict de relaţiile cu clienţii, gana

operaţiunilor (serviciilor)oferite fiind mai restrânsă decât în cazul filialelor şi sucursalelor. Compartimentele ce se regăsesc la nivelul agenţiilor sunt cele ce asigură desfăşurarea activităţii de

creditare şi scont, conturi şi viramente ale casieriei. Sucursalele, filialele şi agenţiile sunt unităţi cu sarcini operative, ele neavând personalitate juridică. Sucursalele, filialele şi agenţiile au relaţii directe cu clienţii în raza lor de activitate (atât cu

persoanele fizice cât şi cu persoanele juridice).

36

Structura organizatorică a unei bănci

4.3. Conducerea societăţilor bancare Conducerea, administrarea şi controlul societăţilor bancare sunt asigurate, în cadrul fiecărei bănci,

de: • Adunarea Generală a Acţionarilor băncii (în cazul băncilor cu capital privat sau mixt-de

stat şi privat); • Consiliul de administraţie a bancii; • Comitetul de direcţie a băncii; • Preşedintele şi Vicepreşedinteşe; • Comitetul de conducere (la sucursale, filiale şi agenţii); • Comisia de cenzori –organ de control.

5. Produse oferite de BRD-GSG

5.1. Tipologia produselor şi serviciilor bancare Multe dintre serviciile oferite implică deopotrivă banca şi clientul, întrucât există formulare de

completat, numerar de depus şi de retras. Unele produse, datorită naturii lor, vor avea nevoie de prezenţa personalului băncii.

În general, băncile oferă două tipuri de servicii clienţilor lor: tranzacţii singulare şi servicii cu caracter de continuitate.

Totodată, trebuie sa avem în vedere că servciile bancare se adreseza:14 • Persoanelor fizice; • Societăţilor comerciale; • Altor bănci; • Societăţilor financiare-societăţile de brokeraj; • Statului.

Produsele şi serviciile bancare se modifică şi se adaptează permanent, în vederea satisfacerii necesităţilor de consum şi a condiţiilor de mediu în continuă schimbare.

Produsul poate fi definit ca un grup de servicii, cu reguli şi condiţii stabilite, pe care un client le poate obţine şi folosi în orice moment.”15

O bancă poate creea produse dintr-un întreg portofoliu de servicii. De exemplu bancile vorbesc despre produsele lor : credite, investiţii , economii.

BRD-Groupe Societe General oferă clienţilor persoane fizice şi persoanelor juridice o gamă de produse prin societăţile pe care le deţine şi prin filialele , sucursalele şi agenţiile aferente. 14 Idem 5 15 Mădălina Antoaneta Rădoi – Marketing Financiar-Bancar, Editura Economică, Bucureşti 2009

37

5.2. Operaţiuni curente efectuate de BRD-GSG a) Carduri cu CIP:

• Visa Electron; • Maestro; • Visa Classic Lei; • Visa Classic USD; • MasterCard Standard LEI; • MasterCard BRD ePayment in Lei; • MasterCard Standard EUR; • VISA Gold in Lei sau in USD; • MasterCard Gold Lei/EUR; • Confort; • e-commerce.

b) Transferuri şi plăţi • Transferuri Naţionale şi Internaţionale:

- Western Union; - i-Transfert; - Cont curen.

• Plăţi Programate - Transferul unei sume constante; - Transferul integral al soldului unui cont current; - Transferul excedentului faţă de o anumită limită a soldului unui cont curent;

c) Bancă la distanţă - BRD-NET; - Mobilis; - Vocalis.

5.3. Economii şi Plasamente a) Produse de economisire

Economisirea presupune valorificarea sumelor de care dispui, în condiţii de siguranţă şi remunerare garantată. Pentru a economisi, nu ai nevoie de un capital substanţial, dar este important să determini durata şi suma pe care doreşti să o economiseşti, astfel încât să alegi produsul care ţi se potriveşte. Poţi opta pentru un produs de economisire programată, sau din contră, în cazul în care nu ştii de la început cu ce frecvenţă vrei să economisieşti, poţi alege un produs cu depuneri libere. b) Plasamente

Oportunitatea plasamentelor apare în momentul în care dispui de resurse financiare ce pot fi imobilizate, în general, pe termen mediu sau lung. Produsele de investiţie şi plasament oferă posibilitatea obţinerii unui câştig potenţial important, care este însă în strânsă legătură cu riscul pe care eşti dispus să ţi-l asumi.

3. Piaţa cardurilor bancare Cardurile constituie cea mai mare provocare a actualului secol întrucât ele au revoluţionat

sistemul de plăţi. Acestea au evoluat de la plăcuţele metalice din 1914 când General Petroleum Corporation of California (devenită apoi Mobil Oil) a emis primele cărţi de credit pentru funcţionarii săi şi pentru câţiva clienţi aleşi cu grijă, până la cardurile de plastic în care sunt înmagazinaţi noii bani electronici care câştigă tot mai mult teren. Cardul a devenit unul din rarele suporturi care dispune de accesibilitatea şi universalitatea unui veritabil mijloc de plată. 3.1. Schimbări ale sistemului de plăţi în România

38

Plăţile prin intermediul cardurilor sunt unanim recunoscute şi utilizate în Occident ca modalitate de achitare a unor mărfuri şi servicii ce exclud numerarul, ajungându-se ca în prezent circulaţia numerarului să nu depăşească 20% din volumul tranzacţiilor care au loc.

Considerentele pentru care băncile din România au introdus sistemul de plată bazat pe carduri sunt reprezentate, în primul rând, de avantajele pe termen mediu şi lung oferite: diminuarea numerarului în circulaţie, creşterea corespunzătoare a plăţilor prin virament şi a plăţilor prin conturi, avantaje ce sunt deopotrivă valabile pentru agenţii economici şi pentru bănci. Preocupate în permanenţă de diversificarea produselor şi serviciilor oferite clienţilor lor, precum şi de adaptarea activităţii de specialitate la nivelul standardelor internaţionale, principalele bănci comerciale din România s-au decis să introducă acest sistem de plăţi prin intermediul reţelei mondiale VISA. VISA reprezintă cea mai mare companie de carduri din lume, ce deţine cea mai extinsă reţea internaţională care cuprinde 19.000 de membri (instituţii financiare şi bancare). Ea acoperă practic, 80 % din totalul tranzacţiilor comerciale ce se fac în ţările unde se utilizează; volumul operaţiunilor cu carduri depăşeşte cifra de 600 miliarde U.S.D.; volumul mediu al unei tranzacţii este de 25 U.S.D., fiecare cetăţean efectuând în mod curent circa 35 de operaţiuni cu carduri pe an. Anul 1992 poate fi considerat anul debutului programelor de carduri bancare în România.

Tranzacţii cu carduri, respectiv acceptarea la decontare a cardurilor emise de sistemul bancar internaţional, au fost derulate în România încă din 1972, dar acest serviciu, gestionat de organizaţia naţională de turism, reprezenta un privilegiu numai pentru persoanele fizice nerezidente. Din anul 1992, bănci comerciale româneşti, cum ar fi: Banca Agricolă, Banca Comercială Română, Banca Română pentru Dezvoltare, Bancorex, Banca Comercială “Ion Ţiriac” iar din 1995 şi BancPost, au pus bazele programelor de carduri în România, angajându-se atât în emiterea cardurilor, cât şi în crearea condiţiilor pentru acceptarea acestor instrumente de plată ca mijloc de decontare în mediul economic românesc.16

Intenţiile băncilor mai sus menţionate au fost materializate în prima fază prin aderarea lor la sistemele mondiale VISA International şi ulterior (1994) la EUROPAY International (promotor al cardurilor EUROCARD şi MASTERCARD), precum şi prin crearea unor departamente bancare specializate, dedicate exclusiv operaţiunilor cu carduri. Cu ajutorul consultanţilor - organisme specializate internaţionale - în România a fost organizată în prima etapă a programelor de carduri, piaţa de acceptare a acestor instrumente de plată. Pentru procesarea tranzacţiilor cu carduri potrivit cerinţelor mondiale în materie, băncile comerciale amintite au constituit în Bucureşti o societate comercială denumită ROMCARD, specializată în prelucrarea automată a operaţiunilor derulate prin carduri în România. În acest fel, comercianţilor români acceptatori le-a fost creată posibilitatea obţinerii autorizărilor în maxim 30 secunde şi facilitatea decontării valutare în două zile lucrătoare.

Într-un timp foarte scurt, băncile comerciale au atras în sfera plăţilor prin carduri toţi comercianţii reprezentativi din România, astfel încât la sfârşitul anului 1996 pe teritoriul naţional se afişau siglele VISA, EUROCARD/MASTERCARD sau AMERICAN EXPRESS (condiţia minimă obligatorie de identificare a punctului de vânzare) şi se acceptau carduri la decontare într-un număr de 2500 puncte comerciale româneşti. Specializarea acestora este diversificată (hoteluri, restaurante, magazine, benzinării, agenţii de turism etc.). Toţi aceşti comercianţi au reuşit în trei ani de operare să vândă produse, sau să presteze servicii în regim de export “en detail”, decontând până la sfârşitul anului 1996 documente de vânzare de peste 35 milioane USD. Necesitatea reorientării activităţii bancare româneşti către domenii sigure şi profitabile a determinat continuarea şi amplificarea programelor de carduri din ţara noastră. Astfel, principalele bănci comerciale au lărgit aria de răspândire a activităţilor cu carduri, acţionând prin toate unităţile lor teritoriale atât pentru determinarea acceptării cardurilor ca mijloc de plată cât şi pentru stimularea eliberării de carduri naţionale.

16 Modernizarea sistemului de plăţi în economie, Adevărul Economic – nr. 47 nov. 1994.

39

Programele de emisiune preponderente ale debutului au fost cardurile ce pot acţiona în afara graniţelor naţionale (carduri de tip debit emise sub sigla VISA sau EUROCARD/MASTERCARD) care asigurau proprietarilor sau angajaţilor agenţilor economici români efectuarea cheltuielilor pe parcurs extern, în deplină siguranţă. Carduri precum “Banca Agricolă VISA Business”, “B.C.R. VISA International” sau “VISA BCIT’ au oferit persoanelor juridice române posibilitatea efectuării de cheltuieli în valută în orice colţ al lumii, fără să mai fie necesară prezenţa efectivă a numerarului.

Un alt element important, care a asigurat promovarea acestui instrument bancar ca mijloc de plată în economia românească, l-a reprezentat demararea programelor de emisiune de carduri în monedă naţională. Aceleaşi bănci comerciale româneşti - Banca Agricolă, Banca Comercială Română, Banca Comercială “Ion Ţiriac”, Banca Română pentru Dezvoltare şi Bank Post - au demarat, începând cu 1996, procesul de emitere a cardurilor naţionale (carduri cu acoperire valorică în depozite exprimate valoric în moneda locală - leu).

Prin procesarea tranzacţiilor derulate de deţinătorii cardurilor emise, băncile româneşti au obţinut cel puţin două surse de venit, respectiv venituri din taxe pe operaţiuni şi surse băneşti din depozite în cont. Până în prezent operatorii frecvenţi ai cardurilor valutare româneşti au încasat venituri din taxe de operaţiuni de ordinul sutelor de mii de dolari. În acest sens trebuie subliniat faptul că întregul câştig al băncilor nu a fost reprezentat numai de venitul efectiv sau potenţial al taxelor din operaţiuni ci, în special, de constituirea de surse valutare atrase care, printr-o politică adecvată, conduce la dezvoltarea altor sectoare bancare (credite sau garanţii valutare) şi reduce presiunea asupra rezervelor valutare ale ţării.

Meritele majore în constituirea comportamentelor bancare de plăţi prin carduri din România au revenit produselor naţionale puse în circulaţie de B.C.R. Banca Agricolă, Bancorex şi BancPost. Carduri precum “Banca Agricolă VISA Classic”, “B.C.R. Europay Maestro”, “B.C.R. VISA Classic”, “B.C.R. Eurocard-Mastercard”, “Banca Ion Ţiriac Eurocard-Mastercard”, “BancPost VISA Electron Ultra”, “BancPost VISA Classic Prospera”, au generat o adevărată modă în utilizarea instrumentelor de “plastic” ca mijloc de plată, înlocuind treptat cu consecvenţă, numerarul din sfera plăţilor “en detail”. Analizele efectuate de către compartimentele specializate ale băncilor au indicat că succesul programelor de carduri va fi direct dependent de tipul cardurilor lansate. Astfel, pe piaţa românească s-au introdus aproape simultan câte două - trei produse ale fiecărei bănci promotoare, care asigură atât necesităţile de consum ale persoanelor fizice cu standard mediu ridicat cât şi cererile de fonduri ale persoanelor mai puţin favorizate. În acest mod consumul individual este restimulat iar toate barierele legate de neasigurarea în timp real şi la nivelul solicitărilor fondurilor necesare au fost suprimate.

Realităţile economiei româneşti de tranziţie, mentalitatea profund înrădăcinată în spectrul numerarului, dar şi necesitatea asigurării unei treceri graduale la folosirea banilor de plastic au determinat specialiştii băncilor să abordeze gradual proiectele lor de carduri. În primul rând, şi-au propus să ofere consumatorului un card prin intermediul căruia să poată oricând retrage numerar. Banca Agricolă, un alt mare operator de carduri din România, a abordat însă, într-un alt mod programul său de card naţional. Dispunând de o largă reţea teritorială şi având un număr impresionant de clienţi, atât din domeniul ofertei de consum individual (puncte de desfacere etc.) cât şi al potenţialilor utilizatori (persoane fizice cu conturi bancare), această bancă a lansat simultan atât produse tip ATM (cash) cât şi carduri de consum direct într-un singur card. Astfel pentru necesitatea de acoperire a cheltuielilor de deplasare a angajaţilor firmelor româneşti, dar şi pentru satisfacerea tuturor cerinţelor de consum individual şi de grup pe parcursul vacanţelor, concediilor, dar şi pentru oferirea facilităţilor de retragere de numerar în orice moment, Banca Agricolă a emis un card tip Classic care este folosit atât în ATM - uri, cât şi la comercianţi (EFTPOS). Ceea ce trebuie remarcat la piaţa românească de carduri este faptul că, băncile comerciale se află într-o concurenţă evidentă la nivelul produselor card, orice instrument emis sub sigla consacrată (VISA/MASTERCARD) este imediat un produs naţional acceptat. Desigur, meritul revine tot experienţei mondiale din domeniul care a impus universalitatea siglei sale, dar nu

40

trebuie neglijată nici disponibilitatea lor de a nu se bloca reciproc în acceptarea cardurilor proprii. Pentru viitor, datorită carenţelor funcţionale a instrumentelor de plată la vedere aflate la dispoziţia agenţilor economici, cardul, prin funcţiunile sale de decontare în timp real, va deveni şi o realitate a cheltuielilor en gros. Chiar şi bănci mai mici, apărute în ultimul timp în spectrul afacerilor din România, au sesizat importanţa proiectelor de carduri. În concluzie, acest motor, numit proiect bancar de carduri, a generat în scurt timp impunerea cu succes a acestui instrument de decontare în mediul economic românesc. 3.2. Clasificarea cardurilor

Tipologia cardurilor nu este simplă, în realitate existând diverse clasificări posibile şi complementare. Diversitatea cardurilor pe care le găsim la ora actuală constă în aceea că există practic un card pentru fiecare aplicaţie. Tipuri de carduri după funcţia atribuită O primă clasificare poate fi făcută conform cu funcţia atribuită cardului. Din acest punct de vedere putem distinge şase mari domenii de aplicabilitate a cardului conform cu care, el este: - instrument de marketing; - port monedă electronică; - dosar internaţional portabil; - cheie de acces; - mijloc de probă (dovedire); - mijloc de plată sau de credit. Cardul a devenit instrument de marketing graţie căruia putem cuceri noi segmente de piaţă. Fie că este o simplă carte de fidelitate sau o carte de servicii, beneficiul pe care cardul îl aduce provine mai mult din avantajele marketingului şi ale comunicării cu consumatorul decât din posibilităţile de credite. În calitate de instrument de câştigare a fidelităţii, cardul oferă numeroase posibilităţi la nivelul strategiei comerciale. Rolul său este de a gestiona relaţia cu o clientelă ţintă. Cardul constituie un mijloc de identificare la momentul plăţii a cumpărătorilor graţie căruia este posibil (cu condiţia ca această identificare să fie efectuată printr-un mijloc electronic) de punere imediată în paralel: identitatea clientului, valoarea totală a cumpărăturilor, eventual ora şi detalii privind produsele cumpărate cu caracteristicile lor şi cu preţul. Analizând marketingul cardului putem evidenţia principalele avantaje care decurg din acesta: - pentru clientul consumator, cardul constituie un simbol ce permite: identificarea (autosatisfacerea), apartenenţa la un grup (legături sociale) atribuire de privilegii (reduceri, prime); - pentru clientul profesional, cardul este un instrument ce oferă: o gestiune simplificată a cheltuielilor curente, servicii, avantaje (reduceri, prime titularului), ş.a. - pentru întreprindere, cardul constituie: o noua tehnică de câştigare a fidelităţii, suport publicitar pentru marcă, îmbogăţirea fişierului; - pentru emitentul cardului constituie: mijloc de a se demarca în raport cu întreprinderile concurente; diminuarea ratei delincvenţei şi numărului de neplăţi îmbogăţirea fişierului, etc. În raport cu aceste criterii distingem următoarele tipuri:17 a) carduri de credit; b) carduri de debit; c) carduri de retragere a numerarului; d) carduri de garantare a cecurilor; e) carduri multifuncţionale sau derivate; f) carduri pentru transferul electronic de fonduri la punctele de vânzare.

17 Basno C., Dardac N. – Operaţiuni bancare, instrumente şi tehnici de plată – Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1995.

41

Cardul de credit ca instrument de plata atestă posesorului că i s-a deschis o linie de credit pe o anumită perioada de timp şi că pe baza acesteia el poate face plăţi şi retrage numerar până la un plafon prestabilit. Acest plafon constituie o împuternicire data de bănci purtătorului centrului de autorizare pentru a autoriza orice operaţie în limita acestuia. Banca purtătorului poate să modifice acest plafon în funcţie de solvabilitatea clientului sau. Acest plafon este de asemenea modificat după tipul de cartelă folosit. Centrul de autorizare este apelat prin echipamentele de plăţi după proceduri proprii, acesta controlează un anumit număr de parametri înainte de a da un răspuns la cerere. Când o autorizare este dată, serverul trimite un număr de autorizare la terminalul care-l transcrie pe tichet şi poziţionează impulsul de înregistrare a tranzacţiei pe "acord centru de autorizare"18 Când o autorizare este refuzată de centrul de autorizare pentru un motiv, altul decât punerea în opoziţie a cartelei, centrul trimite terminalului de plată mesajul "DEPĂŞIT" (în caz de depăşire a plafonului dat prin împuternicire şi imposibilitatea de a obţine accesul la calculatorul băncii purtătorului în intervale de timp prescrise) şi/sau "REFUZATĂ" (a doua încercare de cerere de autorizare făcută de comerciant după afişarea "DEPĂŞIT", alt motiv de refuz). Centrul de prelucrare constituie cea de-a doua entitate pe care se sprijină funcţionarea sistemului cardurilor de credit. Acesta este însărcinat cu telecolectarea operaţiilor efectuate la punctele de vânzare, dar şi cu teleîncărcarea informaţiilor la destinaţia terminalelor. Cardul de debit. Prin intermediul acesteia se permite posesorului său să obţină bunuri sau servicii pentru debitarea directă a contului personal. Aceste carduri cuprind funcţii de retragere, naţionale sau internaţionale şi permit reglarea tranzacţiilor făcute de comercianţii afiliaţi la reţea. Acestea fac să intervină 4 parteneri: banca purtătorului, cea a comerciantului, comerciantul şi purtătorul. Ultimul are de făcut alegerea între 2 tipuri de carte: cea mai scumpă dând dreptul la un credit mai mare de 30 de zile, plata nefăcându-se decât la sfârşitul lunii. Celalalt tip de carte prevede debitul imediat din contul purtătorului. În plus unele dintre aceste carduri dau acces la plata în străinătate. În ceea ce priveşte cardul pentru retrageri de numerar, acesta permite deţinătorului său să depună sau să retragă numerar prin automatele bancare de distribuţie a numerarului. Prin urmare, cu aceste carduri se pot retrage lichidităţi de la distribuitoarele din reţea, se poate consulta soldul contului şi proceda la emiterea de cecuri, de viramente, la ghişeele automate. Există 2 tipuri de carduri de retragere: unele permit retragerea numai la distribuitoarele emiţătorului (de exemplu: cardurile private sau cardurile bancare zise de nivel zero) celelalte permit accesul la toate distribuitoarele naţionale şi uneori internaţionale din reţeaua de afiliere (VISA sau Eurocard/MasterCard). Cardul de garantare a cecurilor este un instrument care garantează că suma de plată înscrisă pe cec are o acoperire în contul personal. El poate funcţiona în calitate de carte de credit, debit sau de carte pentru retrageri de numerar. Acestea sunt actual livrate de către băncile populare. Ele oferă facilitatea utilizării cecurilor, garantând plata la comercianţi până la o anumită suma. Ele sunt uneori asociate la o autorizare de descoperire, ceea ce le apropie de cardurile de credit. Cea mai cunoscuta este Eurocheque. Cardul multifuncţional sau derivat are funcţii mixte şi dă acces la facilităţi multiple rezultate din toate celelalte tipuri de carduri prezentate anterior. Tipuri de carduri după tehnologia utilizată O a doua clasificare, mai tehnică permite o diferenţiere a cardurilor după tehnologia utilizată în: a) carduri cu bandă magnetică; b) carduri cu microcircuit; c) carduri mixte.

18 G.I.E. Cărţi bancare. Manual de plată electronică.

42

Cardurile cu bandă magnetică au apărut la începutul deceniului şapte. Ele sunt emise de către bănci iar prin intermediul acestora s-au permis retrageri de numerar la distribuitoarele automate de bilete bancare. Cardurile cu microcircuit cunoscute şi sub numele de carduri inteligente (smartcard) sau cu microprocesor, prezintă avantaje pentru întrebuinţările existente, între care: contrafacerea şi falsificarea este aproape imposibilă, mijloacele de luptă contra abuzurilor sunt întărite prin dispozitive de control al frecvenţei şi intensităţii utilizărilor pentru plată, securitate sporită, reducerea pe termen lung a costurilor. În comparaţie cu cardul cu bandă magnetică, cel cu microcircuit prezintă şi alte avantaje: calitatea cardurilor de a primi şi stoca date, concentrate într-un sistem informatic centralizat dezvoltă şi servicii bazate pe calităţile relaţionale ale microprocesorului. Tipuri de carduri în funcţie de calitatea emitentului În funcţie de calitatea emitentului, cardurile pot fi grupate astfel: 1. carduri emise de bănci (carduri bancare); 2. carduri emise de comercianţi (carduri private) ; 3. carduri emise de alte instituţii sau organizaţii. Cardurile bancare fac parte din instrumentele de plăţi şi de retragere autorizate propuse de bănci. Extinderea lor, după 1970, în întreaga lume a făcut ca numărul deţinătorilor şi volumul plăţilor reglate prin carduri bancare să sporească considerabil. În majoritatea ţărilor dezvoltate s-au depus eforturi considerabile în vederea unificării ofertei şi eliminarea concurenţei bancare ca urmare a faptului că unele bănci emiteau gratuit astfel de carduri. În acest context a apărut un fenomen nou "interbancaritatea", care permite deţinătorilor de carduri, indiferent de banca ce le-a emis, să le utilizeze în toate distribuitoarele de numerar şi pe lângă toţi comercianţii. Cardurile pentru retrageri de numerar sunt emise contra cost în limita unui plafon variabil în funcţie de banca emitentă. Aceste carduri dau posibilitatea deţinătorului lor să cunoască soldul contului şi ultimele operaţiuni efectuate. Cardurile naţionale sunt administrate prin acorduri interbancare supunându-se unor dispoziţii comune. Cu ajutorul lor se pot efectua retrageri de numerar prin distribuitoarele aflate pe teritoriul naţional, în baza unui plafon variabil. Totodată aceste carduri permit şi reglarea plăţilor în cazul achiziţiei de bunuri de la comercianţii afiliaţi. Cardurile internaţionale prezintă importanţă asemănătoare cu cele naţionale, dar folosirea lor este extinsă şi în străinătate pentru efectuarea de plăţii. Acestea sunt grupate în două reţele - VISA şi Eurocard/MasterCard, fiind utilizate ca şi cardurile naţionale pentru plăţi şi retrageri de numerar pe plan naţional şi în plus aceleaşi operaţiuni în străinătate. Mai mult, acest gen de carduri asigură şi servicii precum: asigurare contra pierderii sau furtului, asigurare în caz de accident de călătorie, de invaliditate şi deces. Sunt carduri personale şi profesionale. În cadrul cardurilor bancare internaţionale se disting, cardurile bancare internaţionale de prestigiu care sunt carduri de "gamă înaltă" definite prin acordurile internaţionale. Ele oferă servicii multiple: retrageri de numerar în ţară şi în străinătate, asigurarea automată a călătoriei, servicii de rezervare asigurate, închirieri de maşini fără garanţie, protecţie juridică şi alte garanţii şi asigurări însoţite de indemnizaţii mai ridicate. Deţinătorii acestor carduri (PREMIER sau GOLD pentru VISA) sunt selectaţi pe criteriul venitului fix anual realizat - cu precădere pentru cardurile GOLD, cât şi pentru costul aplicat deţinătorului, îndeosebi pentru carduri PREMIER. Fiecare din aceste carduri este marcat prin caracteristicile fiecărei reţele. Ele vizează una şi aceeaşi clientelă de gamă înaltă, care constituia până în anul 1986 ţinta privilegiată a cardurilor acreditive internaţionale emise de American Express şi Diners Club.

43

Cardurile private sunt emise de întreprinderi comerciale, pentru a facilita plăţile cumpărătorilor din magazine şi eventual de a oferi facilităţi de credite. Creditul este uneori acordat gratuit, cu ocazia anumitor operaţii de promovare. Aceste carduri sunt livrate de marile magazine, de supermagazine (reţele), societăţi de distribuţie a carburantului, precum şi de firme ce vând prin corespondent. Fiecare carte este emisă de o filială a băncii comerciantului. Ca efect, fiecare credit este asocial utilizării unor carduri, sau dacă acestea sunt utilizate mai mult într-unul din magazinele comerciantului considerat, emiţătorul trebuie obligatoriu sa fie un stabiliment de credit. Cardurile private presupun în general două opţiuni de reglement: - opţiunea la termen care permite purtătorului să plătească o dată pe lună cantitatea de cumpărături recepţionată conform facturii. Plata se face prin cec sau prin autorizaţie de preferinţă, emiţătorul cardului neavând acces direct la contul purtătorului cardului. Această opţiune corespunde unui credit gratuit mai mult de 30 de zile. - opţiunea credit care permite purtătorului să se elibereze de datoriile sale prin mai multe vărsăminte, la taxe precizate la semnarea contractului. Suplimentar, anumite carduri permit retragerile din distribuitoarele deschise de către emiţătorii lor în marile magazine. Este vorba de retrageri de credit efectuate asupra contului (fictiv) al purtătorului, după cum o carte de credit este debitată la orice retragere. Alte funcţii ale cardurilor private, în afară de plăţi şi retragere dau dreptul la servicii financiare sau la produse de asigurare. Ele sunt dedicate unui comerciant particular şi dau dreptul de acces la o reţea de distribuţie de bani. Cardurile private ale comerţului au apărut din necesitatea cunoaşterii mai bune a clientelei şi din dorinţa de a împărţi riscurile şi informaţiile legate de un sistem multicomerţ. În acest scop distribuitorii s-au asociat cu societăţi financiare pentru a crea propriul lor sistem de carduri. Prin urmare emitenţii acestora sunt marii distribuitori (marile magazine, liderii vânzărilor prin corespondent). Ele sunt emise şi de alţi comercianţi de talie mai mică. Acest card este acceptată de un comerciant sau un grup de comercianţi, iar obiectivul său este fidelitatea clientelei în timp ce scopul îl constituie stabilirea unei legături constante între carte şi magazinul care a emis-o, inclusiv activitatea utilizării sale. Cardul funcţionează pe un singur cont şi oferă diferite avantaje titularului: plata imediată, credit revolving, dinamizarea vânzărilor care justifică apelarea la credite, oferirea unor servicii mai bune, stimularea cumpărătorilor, administrarea mai bună a serviciilor, conferirea unei imagini moderne, ş.a. Cardurile private oferă, în principal, următoarele avantaje: a) plăţi din disponibilităţile clientului b) creditul c) retrageri de numerar d) servicii anexe multiple. Cardurile de voiaj şi plăceri - sunt specifice emiţătorilor ce beneficiază de o anumită vechime (de exemplu Diners Club, American Express). Aceste carduri au aceleaşi funcţii ca şi cardurile bancare, accentul fiind pus pe utilizarea internaţională. Sunt acceptate de către comercianţii din multe ţări, şi dau dreptul la un ansamblu de servicii anexe (asigurare, reduceri în anumite hoteluri etc.). Ele necesită deschiderea unui cont, purtătorul reglând cumpărăturile sale ca şi în cazul unor carduri private. Cardurile sunt emise şi de alţi parteneri cum ar fi: instituţii internaţionale specializate; instituţii de credit; companiile de transport şi telecomunicaţii; companiile pentru închirieri de vehicule; companii petroliere; societăţi de asigurare; agenţii de turism; cluburi; prestatori de servicii profesionale etc. Tipuri de carduri în funcţie de momentul înregistrării tranzacţiei

44

Cardurile pot fi clasificate şi după alte criterii, dar cel mai important criteriu pentru activitatea bancară este sistemul de decontare căruia îi aparţin. Astfel, în funcţie de momentul înregistrării tranzacţiei în contul deţinătorului de card, există trei sisteme de decontare: Sistemul "pay later": deţinătorul de card îşi reglează datoriile faţă de bănci la anumite intervale de timp stabilite de comun acord cu acesta, după ce tranzacţia între el şi comerciant a avut loc. Acesta este singurul sistem care a fost folosit, până acum, în tranzacţiile internaţionale iar la baza lui stau aşa numitele "carduri de credit": banca creditează deţinătorul de card până la data convenită pentru reglarea cheltuielilor. Există două tipuri de carduri de credit: credit card - posesorul de card are deschisă permanent o linie de credit având obligaţia reglării periodice a soldului contului şi change card - posesorul de card are obligaţia ca la sfârşitul fiecărei luni să-şi regleze cheltuielile. Sistemul "pay before": deţinătorul de card plăteşte serviciile pe care i le facilitează cardul înainte de a beneficia de ele (în momentul în care i se eliberează cardul) este cazul cardurilor de acces la metrou, al cardurilor pentru telefon. Sistemul "pay now": deţinătorul de card plateşte bunurile cumpărate sau serviciile de care beneficiază în momentul derulării tranzacţiei, prin debitarea automată a contului. Sistemul presupune utilizarea aşa numitului "debit card", care a început să fie folosit în programele naţionale. Obiective privind dezvoltarea pieţei bancare de carduri din România

Primul card în lei a fost emis în România de către BRD în decembrie 1995. El se numea Prima şi avea o serie de caracteristici care nu au mai fost prezente la nici un card lansat pe piaţă în anii care au urmat. Astfel, Prima era un card cu funcţii duale respectiv debit/credit pentru persoane fizice şi debit pentru companii. Dar principala particularitate o constituia faptul că Prima era un card proprietar, el nefiind emis sub licenţă AMERICAN EXPRESS, DINERS CLUB, EUROPAY, JAPAN CREDIT BUREAU sau VISA. Aceasta experienţă nu a mai fost repetată, toate cardurile emise (ulterior) de sistemul bancar român fiind lansate sub o marca internaţională. În luna octombrie 2001 se aflau în circulaţie 53 de tipuri diferite de carduri active. Indiferent că sunt de debit sau de credit, embosate sau nu, acceptate intern sau/şi internaţional, pentru persoane fizice sau pentru companii, cardurile româneşti au fost emise sub mărcile VISA, AMERICAN EXPRESS şi EUROPAY. De fapt, aceasta a fost şi ordinea cronologică în timp, respectiv, iunie 1995 (BCIT VISA Clasic), ianuarie 1996 (BCIT AMEX) şi februarie 1996 (B.C.R. Maestro). Afacerile bancare cu carduri prezintă un potenţial însemnat pentru obţinerea de profituri în cazul băncilor care se angajează în proiectarea şi administrarea unor programe integrate de carduri (acceptare şi emitere). Pentru a se asigura succesul activităţii bancare de impunere a cardurilor ca mijloc de plată în economia românească, ar fi necesară îndeplinirea următoarelor obiective: a) Proiectarea şi punerea “în undă” în scurt timp a unui program “agresiv” de promovare publicitară a cardului ca modalitate de plată. Articole concise şi convingătoare lansate în presa scrisă, clipuri publicitare sugestive prezentate de mai multe ori pe zi în mediul audio-vizual, precum şi alte operaţiuni propagandistice pot genera atragerea interesului persoanelor fizice în utilizarea cardului. Este unanim recunoscut faptul că succesul lansării unui produs nou este direct dependent, în proporţie de cel puţin 70% de calitatea şi eficienţa programelor publicitare iniţiate. Banca trebuie să-şi definească clar produsul ce intenţionează a-l lansa, precum şi segmentul uman căruia i se adresează. În acest fel, cu ajutorul unor studii de specialitate publicistică (gen sondaje Gallup), produsul va fi receptat în special de subiecţii vizaţi, iar succesul produsului va fi imediat.

45

b) Propuneri legislative privind direcţionarea plăţilor din economie către instrumentele de plată fără numerar. O iniţiativă legislativă care să genereze obligativitatea societăţilor comerciale de a-şi achita salariile prin conturi bancare va genera, fără îndoială, extinderea utilizării cardurilor în mediul economic, întrucât cardul face legătura directă şi în timp real între contul bancar individual de salarii şi comerciant. Astfel, se elimină toate inconvenientele generate în prezent de asigurarea bilunară de lichidităţi, asigurarea şi securizarea transportului de numerar, eliminarea cheltuielilor bancare şi interne de manipulare numerar şi cel mai important element, eliminarea cu desăvârşire a sincopelor productive generate de ridicarea salariului. În ultimul timp tot mai mulţi comercianţi apelează la această modalitate de plată a salariilor. Tradiţia pieţei româneşti de mediu economic “cash” poate fi respectată în continuare, chiar şi în condiţiile unei astfel de legi, prin asigurarea serviciilor bancare de eliberare de numerar la ghişeele specializate. Toate retragerile de numerar pot fi efectuate, conform regulilor băncii, prin carduri. Pentru o bancă însă, rezultatele unei astfel de iniţiative legislative sunt incomensurabile, prin atragerea lunară de noi surse financiare. Dacă o bancă comercială şi-a creat şi o reţea numeroasă de comercianţi acceptatori de carduri, toate cheltuielile efectuate de o persoana fizică direct prin carduri generează venit bancar datorită perceperii unui comision de procesare.

Trecerea la plăţile prin carduri asigură un management corespunzător al surselor bancare, disponibilizarea instituţionalizată a resurselor băneşti temporar disponibile de pe piaţă, dar şi îmbunătăţirea şi chiar “însănătoşirea” comportamentului bancar de plăţi în ţara noastră.

Plăţile prin carduri pot deveni un veritabil mecanism regulator al disfuncţionalităţilor micro sau macroeconomice contemporane cu condiţia implementării ştiinţifice şi administrării eficiente a rezultatelor ce pot fi obţinute în acest domeniu.

Începând cu data de 14 martie 2002, cinci bănci emitente de carduri din România au anunţat mărirea comisionului pentru retragerea de numerar din ATM-urile altor bănci, de la 0,5% din sumă plus 5.000 lei la 0,5% plus 25.000 lei.

Luând însă în considerare ponderea tranzacţiilor clienţilor altor bănci în totalul tranzacţiilor efectuate la ATM (aproximativ 5-10%) şi faptul că, deocamdată, comisionul de retragere de numerar pentru proprii clienţi nu s-a schimbat, rezultă că băncile vor câştiga puţini bani prin mărirea comisionului. Ca urmare, putem concluziona că un altul este motivul pentru care a avut loc creşterea comisioanelor la retragerile din ATM-urile altor bănci şi anume atragerea potenţialilor clienţi utilizatori de carduri, dar şi a celor de la bănci cu reţele mai mici de ATM-uri.

Faptul este confirmat de oficialii Raiffeisen Banca Agricolă: „Efectul pe termen scurt al creşterii comisionului va consta în coagularea clientelei fiecărei bănci în jurul reţelei de ATM-uri a respectivei bănci. Vor fi avantajate băncile care au investit în infrastructură şi dezavantajate cele care s-au rezumat la emiterea de carduri.“ Concluzia este întărită de declaraţia domnului Răzvan Munteanu, vicepreşedinte Citibank România: „Cred că motivarea creşterii comisionului este legată de intenţia de a delimita emitenţii de carduri în două grupuri: băncile cu reţea importantă de ATM-uri şi număr mare de clienţi si, respectiv, băncile axate pe segmente bine precizate de clienţi. Justificarea majorării comisionului prin adaptarea acestuia la rata inflaţiei sau devalorizării monedei naţionale este în contradicţie cu scăderea substanţială a costurilor de procesare a unei tranzacţii prin ATM, în contextul în care în ultimii cinci ani numărul de carduri şi tranzacţii a crescut exponenţial. Efectul acestei majorări va fi acela de scădere a numărului de tranzacţii şi creştere a valorii medii pe tranzacţie (clienţii vor retrage mai rar sume mai mari de numerar, pentru a evita necesităţile neprevăzute).“

La ora actuală, considerând valoarea medie a retragerilor de numerar la ATM situată între 1.000.000 şi 1.500.000, noul comision perceput reprezintă peste 2% din valoarea

46

tranzacţiei. Acest nivel e de peste două ori mai mare decât cel mai mare comision de retragere de numerar din contul curent fără card, nereflectând deci beneficiul pe care îl aduce automatizarea tranzacţiilor prin card. Băncile fără o reţea de ATM-uri sau cu o reţea restrânsă ar putea răspunde la acţiunea celor „cinci mari“, fie prin păstrarea vechilor comisioane (aşa cum au declarat cei de la Alpha Bank că vor face, suportând ei costurile apărute în plus), fie prin mărirea propriei reţele de ATM-uri, poziţie adoptată de Banca Transilvania, care aproape că îşi va dubla reţeaua de ATM-uri până la sfârşitul acestui an. Studiu de caz: Testarea acceptabilităţii cardului bancar

Model de chestionar cu privire la testarea acceptabilităţii cardului bancar ca şi instrument de plata , de către BRD SG Galaţi.

Cardul bancar sau cartea de plată este un instrument modern de achitare care permite deţinătorilor obţinerea de bunuri şi servicii de la comercianţii abilitaţi, fără a utiliza numerarul, pe baza unui sistem electronic de autorizare şi decontare a tranzacţiilor. În vederea efectuării unui sondaj ce urmăreşte o evaluare a posibilităţilor de folosire a cardurilor bancare ca instrumente de plată, vă rugăm să completaţi chestionarul de mai jos. 1. Ştiaţi că BRD – GSG are în portofoliul său de produse şi servicii, cartea de plată? a) DA b) NU

2. Cunoaşteţi pentru ce poate fi folosită o carte de plată? a) DA b) NU

3. Care din următoarele tipuri de cărţi de plată vă sunt cunoscute?

a)VISA b)PRIMA

c)MAESTRO d) AMERICAN EXPRESS

e)Alte mărci f) Nu cunosc

3. Vă rugăm să ne precizaţi dacă reprezentaţi o firmă.

a) DA Atunci continuaţi cu întrebarea nr. 5.

b) NU Treceţi direct la întrebarea nr.10.

4. Aţi fi interesat să acceptaţi cartea de plată de la clienţii dv. Ca instrument de decontare?

a) DA b) NU

5. Dacă da, ce tip de legătură cu banca v-ar interesa?

a) prin telefon (off – line)

47

b) prin terminal racordat la sistem (on – line)

7. Aţi avut solicitări din partea unor clienţi de a plăti carduri?

a) DA b) NU

8. Dacă da, estimaţi frecvenţa

a) întâmplător

b) frecvent

9. Aţi fi interesat să plătiţi salariile angajaţilor dvs. folosind serviciul de carduri?

a) DA b) NU

10. Aţi fi interesat să folosiţi cartea de plată în loc să purtaţi la dvs. bani lichizi?

a) DA b) NU c) NU ŞTIU

11. Dacă aţi accepta cartea de plată, care dintre caracteristicile de mai jos v-ar influenţa? Marcaţi cu X nota acordată fiecărei caracteristici.

NOTA ACORDATĂ Caracteristici

5 4 3 2 1

1.Modernitate

2. Prezentare (design)

3. Comoditate în utilizare

4. Siguranţa păstrării banilor

5. Asocierea unor servicii suplimentare (creditare, plata facturii telefonice, etc.)

6. Atractivitate pentru clienţi

12. Ce alte bănci care emit cărţi de plată cunoaşteţi?

a)Banca Comercială Română b) Banca Ion Ţiriac

48

c) Banca Agricolă d) Banc Post

e) Finansbank

13. Care este venitul dvs. lunar (net)?

a) sub 100

b) 100-200

c) 201 – 300

d) 301 – 400

e) 401 – 500

f) peste 500

14. În încheiere vă rugăm să completaţi

14.1. Vârsta

a) 20 – 29 b) 30 – 39

c) 40 – 49 d) 50 - 59

d) 50 – 59 e) peste 60

14.2. Sexul

a)M b)F

14.3. Domiciliul

a) urban b) rural

14.4 Profesia …………………

Vă mulţumim pentru bunăvoinţa de a completa acest chestionar.

49

Centralizarea chestionarului

a b c d e f

Nr. Pers

% Nr. Pers

% Nr. Pers

% Nr. Pers

% Nr. Pers

% Nr. Pers

%

1 34 68 16 32

2 44 88 6 12

3 45 90 19 38 38 76 8 16 5 10 3 6

4 22 44 28 56

5 17 77 5 23

6 6 35 11 65

7 15 68 7 32

8 12 80 3 20

9 20 90 2 10

10 40 80 2 4 8 16

11

12 41 82 12 24 15 30 8 16 6 12

13 4 8 4 8 6 12 10 20 9 18 17 34

14.1 18 15 12 2 3

14.2 26 52 24 48

14.3 48 96 2 4

14.4

Interpretarea rezultatelor chestionarului

Întrebarea 1

Din totalul persoanelor chestionate 68% ştiau că BRD – GSG are în portofoliul său de produse şi servicii cartea de plată şi doar 32% nu cunoşteau acest lucru.

Întrebarea 2

50

Posibilităţile de folosire a unui card bancar sunt în general cunoscute de către populaţia gălăţeană în proporţie de 88%, aşa cum relevă sondajul efectuat. Nu se precizează care dintre funcţiile unei cărţi de plată este cea mai cunoscută persoanelor chestionate (retragere de numerar, plată, etc.), dar acest lucru nu este relevant pentru cercetarea noastră.

Întrebarea 3

Cele mai cunoscute tipuri de carduri, din punctul de vedere al organismelor emitente, care dau şi numele mărcilor, s-au dovedit a fi VISA şi MAESTRO (respectiv EUROCARD, MASTERCARD) cu un procent de 90% şi respectiv 76%. Cardul PRIMA emis de BRD este destul de puţin cunoscut (38%), iar celelalte mărci deţin procente aproape nesemnificative. Lansarea noii game de carduri bancare VISA şi MAESTRO, renunţarea la comercializarea cardului PRIMA şi înlocuirea sa cu unul VISA (VISA CLASSIC în lei) se conturează, deci, în urma acestui sondaj ca o necesitate. Să aruncăm o privire şi asupra ponderii mărcilor VISA şi MASTERCARD în totalul plăţilor cu cărţi de credit la nivel mondial.

VISA 50,7%

MASTERCARD 29,19%

AMERICAN EXPRESS 15,3%

ALTE MĂRCI 4,9%

Grafic nr.3.1. Dominaţia VISA pe plan mondial: Remarcăm aceiaşi dominaţie a mărcilor VISA şi MASTERCARD, care vine să explice şi

cunoaşterea acestora pe piaţa gălăţeană, ştiind că aceste servicii bancare au pătruns în România prin imitarea celor practicate la nivel internaţional.

Întrebarea 4

Pentru a fi cât mai reprezentativ pentru populaţia gălăţeană dar şi în scopul de a furniza date importante pentru ambele segmente ale clientelei bancare, eşantionul a fost ales astfel încât persoanele fizice şi cele juridice să fie prezente în proporţii apropiate de 50%. Astfel din totalul eşantionului chestionat 56% sunt persoane fizice şi 44% reprezintă o firmă.

VISA51%

MASTER CARD29%

AMERICAN EXPRESS

15%ALTE MARCI

5%

VISA MASTER CARD AMERICAN EXPRESS ALTE MARCI

51

Această întrebare are rolul de filtru în cadrul chestionarului, orientând pe cel care îl completează fie spre setul de 5 întrebări care se adresează doar persoanelor juridice, fie spre întrebările pentru întregul eşantion avut în vedere.

Întrebarea 5

77% din reprezentanţii persoanelor juridice sunt interesaţi să accepte cartea de plată ca instrument de decontare, restul de 23% nu au manifestat acest interes probabil datorită taliei lor mici, costului ridicat al echipamentelor necesare, numărului mic al clienţilor posesori de carduri.

Întrebarea 6

Deşi legătura prin terminal racordat la sistem (on – line) este costisitoare pentru firmă ea prezintă o serie de avantaje cea ce a determinat ca 65% din firmele chestionate să se pronunţe în favoarea unei astfel de conectări.

Întrebarea 7

68% din firmele cercetate au avut solicitări de la clienţii acestora care doresc să plătească folosind serviciul de carduri bancare.

Întrebarea 8

În marea lor majoritate aceste solicitări au fost întâmplătoare ceea ce se explică şi prin procentul destul de redus al posesorilor de carduri în totalul populaţiei gălăţene.

Întrebarea 9

80% din firmele chestionate sunt interesate de a plăti salariile angajaţilor prin carduri bancare.

Întrebarea 10

Majoritatea persoanelor intervievate (90%) preferă cartea de plată în locul banilor lichizi. Această întrebare are şi un rol psihologic în cadrul chestionarului, plasarea ei în cadrul acestuia nefiind întâmplătoare. Ea are rolul de a pregăti persoanele care îl completează şi de a-i suscita interesul pentru următoarea întrebare care face din categoria diferenţialei semantice, de care se vor lega şi alte cercetări făcute pe baza chestionarului.

Întrebarea 11

În urma notelor acordate de persoanele chestionate, pentru caracteristicile cărţilor de plată s-a întocmit următorul tabel.

Note Caracteristici

1 2 3 4 5

1. Modernitate 12 17 14 3 4

2. Prezentare (design) 33 10 2 1 2

3. Comoditate în utilizare 4 5 11 19 11

4. Siguranţa păstrării banilor 1 3 7 16 23

52

5. Asocierea unor servicii suplimentare 0 14 8 25 3

6. Atractivitate pentru clienţi 0 2 11 2 7

Pentru realizarea imaginii grafice a opiniilor eşantionului am realizat o medie a tuturor părerilor, stabilind un punct final pe scala de la 1 la 5.

1) Modernitate :

4,250

5*44*33*142*171*12=

++++

2) Prezentare (design):

46,150

5*24*13*22*101*35=

++++

3) Comoditate în utilizare:

56,350

5*114*193*112*51*4=

++++

4) Siguranţa păstrării banilor:

14,450

5*234*163*72*31*1=

++++

5) Asocierea unor servicii suplimentare:

34,350

5*34*253*82*141*0=

++++

6) Atractivitate pentru clienţi:

6,350

5*74*23*112*21*0=

++++

Diferenţiala semantică este următoarea:

1 2 3 4 5 6

Modernitate 1

Prezentare 2

Comoditate 3

Siguranţa 4

Serv. suplimentare 5

Atractivitate pt. clienţi 6

53

Se observă că importanţa cea mai mare o are securitatea banilor, urmată de comoditatea în utilizare şi de asocierea unor servicii suplimentare. Design-ul are punctajul minim pe scara preferinţelor persoanelor interogate întrucât nu este legat de utilitatea pe care consumatorii se aşteptă să le-o procure serviciul de carduri.

Întrebarea 12

Dintre băncile de pe piaţa gălăţeană care emit cărţi de plată cele mai cunoscute sunt Banca Comercială Română, cu un procent de 82%, Banca Agricolă 30%, Banca Ion Ţiriac 24%.

BancPost şi Banca Turco Română sunt cunoscute unui număr mai mic de persoane ca fiind emiţătoare a unor cărţi de plată procentul fiind de 16%, respectiv 12%.

Se remarcă poziţia concurentului principal în materii de carduri BCR, celelalte două bănci BA şi Banca Ion Ţiriac venind puternic din urmă. Răspunsul la aceste întrebări trebuie corelat cu cel al primei întrebări din chestionar potrivit căruia 68% din populaţia gălăţeană cunoşteau cărţile de plată BRD.

Întrebarea 13

În ceea ce priveşte venitul lunar al persoanelor chestionate, 34% au peste 3.800.000 lei,

Întrebarea 14

Majoritatea personelor chestionate sunt tineri (66% din cei intervievaţi au până în 40 de ani).

În ceea ce priveşte repartiţia pe sexe a populaţiei chestionate, 52% îl reprezintă sexul feminin şi 48% cel masculin.

Majoritatea persoanelor chestionate au domiciliul în mediul urban.

Pentru a stabili dacă există o relaţie între motivaţiile prioritare (notate cu punctajul maxim) şi categoria de vârstă din care fac parte persoanele chestionate am utilizat testul χ2 .

Testul χ2 este un test de semnificaţie care măsoară diferenţa dintre seriile observate şi cele calculate.

Măsura numită ,,hi pătrat” are formula algebrică:

∑ ∑= =

⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛−

=r

i

k

j ji

jiij

nNn

nNn

n

1 1

2

*

*

χ

r,k = numărul de rânduri şi respectiv numărul de coloane din tabel

nij = frecvenţele rândului ,,i” şi coloanei ,,j” care rezultă din observare

=nNn ji *

frecvenţele rândului ,,i” şi coloanei ,,j” în condiţiile ipotezei nule

Potrivit ipotezei nule repartiţia motivaţiilor ar trebui să aibă aceleaşi proporţii şi în cadrul fiecărei grupe de vârstă. Astfel frecvenţa într-o anumită grupă de vârstă ,,j” ar fi egală cu numărul persoanelor care au ales motivaţia ,,i” (ni) înmulţit cu raportul între numărul persoanelor

54

aparţinând grupei de vârstă (Nj) şi numărul total al celor chestionate (n) (proporţia grupei de vârstă în cadrul totalului populaţiei chestionate).

Ki nI

Motivaţii 20-30 30-40 40-50 50-60 60-70 Total

1. Modernitate 1 2 1 - - 4

2. Prezentare - 2 - - - 2

3. Comoditate 5 3 1 1 1 11

4. Siguranţă 7 7 6 1 2 23

5.Asocierea unor servicii suplimentare 2 1 4 - - 7

nij

6. Atractivitate pentru clienţi 3 - - - - 3

Nj TOTAL 18 15 12 2 3 50

∑ ∑= =

−=

r

i

k

j ji

jiij

i

nNn

nNn

n

1 1

2

*

*

χ

503*4

503*40

502*4

502*40

5012*4

5012*41

5015*450

15*42

5018*4

5018*41

22222

21

⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

=χ

996,1087,124,0002,0533,0134,021 =++++=χ

503*2

503*20

502*2

502*20

5012*250

12*20

5015*250

15*22

5018*250

18*2022222

22

⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

=χ

667,612,008,048,1267,372,122 =++++=χ

503*11

503*111

502*11

502*111

5012*11

5012*111

5015*11

5015*113

5018*11

5018*115

22222

23

⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

=χ

207,5175,0713,1019,2027,0273,123 =++++=χ

55

503*23

503*232

502*23

502*231

5012*23

5012*236

5015*23

5015*237

5018*23

5018*237

22222

24

⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

=χ

527,3279,0007,2042,0001,0198,124 =++++=χ

503*7

503*70

502*7

502*70

5012*750

12*74

5015*7

5015*71

5018*750

18*7222222

25

⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

=χ

587,642,028,1204,3576,1107,025 =++++=χ

503*3

503*30

502*3

502*30

5012*350

12*30

5015*350

15*33

5018*350

18*3022222

26

⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

=χ

918,012,172,09,408,226 =++++=χ

075,326

1

2 =∑=i

iχ

p = 0,05 – nivelul de semnificaţie (probabilitate de 95%)

f = (r – 1)*(k – 1) = (6 – 1)*(5 – 1) = 5*4 = 20

41,312 =teoreticχ

075,322 =calculatχ

admitesenunulăipotezateoreticcalculat ⇒> 22 χχ

deci, cele două variabile, vârsta şi motivaţiile sunt dependente. Motivaţiile pentru folosirea cărţilor de plată sunt influenţate de vârstă.

Utilizând acelaşi test χ2 vom determina în continuare dacă motivaţiile în acceptarea cărţii de plată depind sau nu de segmentul de clientelă din care face parte persoana chestionată (persoană fizică sau persoană juridică)

Kj ni

Motivaţii Persoane fizice

Persoane juridice Total

1. Modernitate 3 1 4

nij

2. Prezentare 2 - 2

56

3. Comoditate 8 3 11

4. Siguranţă 13 10 23

5. Asocierea unor servicii suplimentare 2 5 7

6. Atractivitate pentru clienţi - 3 3

Nj TOTAL 28 22 50

∑ ∑= =

−=

r

i

k

j ji

jiij

i

nNn

nNn

n

1 1

2

*

*

χ

586,0328,0258,0

5022*4

5022*41

5028*4

5028*43

22

21 =+=

⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

=χ

571,218,1391,1

5022*2

5022*20

5028*2

5028*22

22

22 =+=

⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

=χ

75,17,085,0

5022*11

5022*113

5028*11

5028*118

22

23 =+=

⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

=χ

052,0021,0031,0

5022*23

5022*2310

5028*23

5028*2313

22

24 =+=

⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

=χ

737,2797,194,0

5022*7

5022*75

5028*7

5028*72

22

25 =+=

⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

=χ

918,3238,268,1

5022*3

5022*33

5028*3

5028*30

22

26 =+=

⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

=χ

62,116

1

2 =∑=i

iχ

p = 0,05

f = (r – 1)*(k – 1) = (6 – 1)*(2 – 1) = 5

070,112 =teoreticχ

57

62,112 =calculatχ

22teoreticcalculat χχ >

deci, cele două variabile, sunt dependente. Altfel spus, motivaţiile în acceptarea cărţii de plată VISA sunt influenţate de faptul că persoana intervievată este persoană fizică sau reprezintă o societate comercială.

4. Serviciile bancare electronice

Serviciile bancare electronice au apărut sub forma tranzacţiilor prin telefon şi a maşinilor cu comandă automate (ATM). În ultimii ani locul acestora a fost luat de Internet, , un nou canal de distribuţie pentru serviciile bancare care aduce beneficii atât clienţilor cât şi băncilor. Accesul este rapid, convenabil, şi mai ales disponibil permanent, indiferent de locaţia clientului . De asemenea , băncile pot furniza servicii mult mai eficient şi la costuri substanţial mai mici. De exemplu , americanii au calculat că o tranzacţie care la sediul băncii costă 1$ ar costa 0.6$ prin telefon şi 0.2$ daca tranzacţia s-ar desfăşura online. Serviciile bancare electronice sunt şi o metodă prin care clienţii pot compara produsele şi serviciile diferitelor bănci , mărind astfel competiţia interbancară , şi de asemenea facilitează penetrarea unor noi pieţe de către bănci ceea ce înseamnă mărirea ariei geografice de acoperire .

Unii specialişti privesc serviciile bancare electronice ca pe o oportunitate pentru ţările insuficient dezvoltate din punct de vedere financiar de a sări peste anumite etape de dezvoltare. Clienţii din astfel de ţări pot accesa serviciile unor bănci aflate la distanţă mult mai uşor prin intermediul comunicaţiilor wireless, care se dezvoltă mult mai rapid decât reţelele clasice de comunicaţii(care folosesc cabluri de date) .

4.1. Factori de influenţă Pentru a putea să identificăm o strategie de urmat în implementarea serviciilor bancare la domiciliu, se impune o analiză a tuturor factorilor care pot influenţa dezvoltarea lor. Astfel principalele obstacole întâlnite sunt: - numărul redus de calculatoare: indiferent că vorbim de electronic sau internet banking, este nevoie ca la domiciliul clientului să existe un calculator. Potrivit rezultatelor unor studii Mercury Omnibus realizate în perioada aprilie-mai 2005, rata de penetrare a computerelor personale în locuinţele particulare este de doar 10%. Pe regiuni geografice situaţia se prezintă mult mai nuanţat. Astfel, în vreme ce 13% din cei chestionaţi în Bucureşti au declarat că deţin un computer personal acasă, rata de penetrare este de 4% în Muntenia, Oltenia şi Dobrogea, de 5% în Moldova şi de 9% în Transilvania, Banat, Crişana şi Maramureş. - puterea de cumpărare: puţine sunt familiile care să nu-şi dorească un calculator pentru copilul lor. Lipsa banilor împiedică însă împlinirea acestei dorinţe. Datele ultimului studiu al Institutului pentru Cercetarea Calităţii Vieţii legate de rata sărăciei în rândul populaţiei indicau un nivel de 44%. Mai mult, sărăcia extremă (situarea sub nivelul minim de subzistenţă) este de 15%. Cifrele reflectă o realitate crudă: românii sunt săraci. Ea este confirmată şi de cel mai reprezentativ indicator al deteriorării substanţiale a puterii de cumpărare: rata de economisire, privită ca raport între economiile brute ale gospodăriilor populaţiei şi PIB. După cum se observă din tabelul de mai jos, această rată - care se situa în mod constant peste 10% înainte de '89 - a scăzut dramatic în 1997 iar în ultimii ani cifrele nici nu au mai fost publicate. - încrederea populaţiei: românul nu prea foloseşte serviciile electronice pentru simplul motiv că acestea nu sunt încă implicate în acoperirea nevoilor sale curente sau măcar a celor

58

importante. Iar când se încearcă acest lucru, invariabil ceva nu funcţionează cum trebuie ceea ce nu poate genera decât neîncredere şi, în final, respingere. Ultima experienţă a populaţiei în materie de servicii electronice a fost repartizarea elevilor pe licee prin intermediul calculatorului. Chiar dacă pentru firmele care au contribuit la crearea programului întreaga operaţiune a fost un succes, sute de părinţi ai elevilor greşit repartizaţi au o cu totul altă părere. Chiar şi o parte a presei a reacţionat negativ din cauza faptului că informaţii strict confidenţiale, cum sunt cele legate de codul numeric personal al elevilor, au fost publicate ilegal pe Internet de către Ministerul Educaţiei şi Cercetării. - pionieratul celorlalte pieţe: serviciile de 'home banking' pot avea un impact mult mai mare la populaţie şi se pot dezvolta mai lesne dacă sunt promovate de către toate pieţele financiare. Din păcate, atât piaţa asigurărilor cât şi cea a capitalului (fonduri mutuale, bursa de valori etc.) sunt încă departe de a capta atenţia populaţiei. Existenţa numai a unui singur site de tranzacţionare bursieră în România este elocventă în acest sens. - sistemul naţional de plăţi: el cuprinde trei componente: sistemul de plăţi pe bază brută în timp real, sistemul caselor de compensaţii automatizate şi sistemul de compensare, decontare şi înregistrare a titlurilor de stat. - presiunea economiei reale: tot mai mulţi români vor să vândă sau să cumpere de pe Internet. Aceasta nu este doar o intenţie. Interesul pentru comerţ electronic s-a materializat deja în existenţa a zeci de site-uri de comenzi on-line pentru o gamă foarte variată de mărfuri: de la electronice, cărţi şi până la specialităţi ale bucătăriei chinezeşti. Numai la centrul de monitorizare a prezenţei pe Internet de la trafic.ro sunt înscrise 50 de site-uri la secţiunea comerţ electronic. Acestea sunt accesate săptămânal de cel puţin 20.000 de vizitatori. Reacţia pieţei a fost atât de pozitivă încât, în unele cazuri, magazinele virtuale au condus la dezvoltarea reţelei de magazine fizice contribuind astfel la creşterea cifrei de afaceri a companiilor respective. - legislaţia: implementarea legii semnăturii electronice şi a comerţului electronic va contribui la o relansare a vânzărilor de mărfuri şi servicii în mediu virtual. Securizarea transferurilor de date va încuraja tot mai multe persoane - posesoare a unui calculator - să apeleze la această modalitate comodă de a face cumpărături; de acasă sau de la birou. Existenţa lor va facilita şi cumpărarea de servicii financiar-bancare on-line. Pe baza unor certificări electronice clientul nu trebuie să se mai deplaseze la bancă după un extras de cont sau pentru a ordona o plată iar această nouă manieră de lucru va deveni tot mai folosită. - utilizatorii de Internet: toate sondajele efectuate printre utilizatorii de Internet au arătat - invariabil - că 45-50% din ei sunt tineri până în 25 de ani; elevi şi studenţi în principal. Peste câţiva ani aceşti tineri se vor angaja în diverse companii, vor deveni clienţi ai băncilor şi vor crea cerere pentru servicii de "home banking", ei fiind deja foarte familiarizaţi cu Internetul. - piaţa cardurilor şi a telefoniei celulare: telefonul mobil este un suport excelent pentru diverse servicii de tip "home-banking". În ecranul celularului pot fi vizualizate informaţii precum nivelul cursului valutar, soldul contului, sumele intrate sau cele de plătit şi chiar mesaje de alertare privind efectuarea unei tranzacţii cu cardul bancar. Nu întâmplător am amintit de acest produs pentru că prin card clientul are un cont în bancă iar prin telefonul mobil este asigurat şi accesul la acel cont - atât pentru informaţii cât şi pentru tranzacţii - fără a fi nevoie de o deplasare la bancă. Cu alte cuvinte este combinaţia perfectă pentru servicii bancare la domiciliu. Din fericire, pieţele celor două produse sunt în continuă creştere şi au cu adevărat o acoperire naţională. Astfel, în luna iulie 2001, numărul deţinătorilor de carduri a depăşit 1,7 milioane - ajungând la o medie lunară de peste 100.000 de noi carduri emise - iar abonaţii diverselor reţele de telefonie celulară sunt în număr de peste trei milioane. - politica de e-government: Guvernul este foarte determinat să promoveze şi să introducă tehnologia informaţiei nu numai în ministere dar şi în viaţa de zi cu zi a românului obişnuit. Proiectele guvernamentale în domeniu sunt pe cât de numeroase tot pe atât de diversificate. Astfel, pentru populaţie se are în vedere popularizarea tehnologiei informaţiei prin realizarea şi transmiterea unor emisiuni educative pe posturile de televiziune cu acoperire naţională. La

59

Ministerul Comunicaţiilor a fost deja declanşată procedura de selecţie a companiilor IT care se vor ocupa de crearea unui sistem de informare integrată pentru cetăţeni şi familiarizarea acestora cu informaţia electronică prin înfiinţarea aşa numitelor info-chioşcuri; comunicaţia fiind asigurată prin Internet.

De asemenea, în vederea reducerii costurilor achiziţiilor curente pentru necesităţile de funcţionare ale instituţiilor guvernamentale, a fost iniţiat proiectul de "e-procurement" (achiziţii electronice).

În aceste condiţii, soluţiile de Internet banking se prezintă astăzi pe piaţa româneasca drept produse în portofoliul băncilor folosite pentru o eventuală "ieşire" a lor în cadrul unei strategii care extinde gama produselor de "high-tech" bancar. Pentru a-şi păstra clientela, dar şi pentru a atrage noi clienţi atât băncile româneşti, cât şi filialele băncilor străine (încă) aşteaptă eventuale breşe de piaţă pentru lansarea cu succes a noilor produse.

Este clar că băncile - alături de Guvern - trebuie să-şi ia mult mai în serios rolul de educator în materie de familiarizare a populaţiei cu tehnologia informaţiei în general, şi cu avantajele home banking-ului, în special.

Partea negativă a acestei tehnologii este că serviciile bancare electronice se expun , sau chiar pot spori , aceleaşi riscuri inerente sistemului bancar clasic , cum ar fi riscurile juridice , operaţionale , reputaţionale. Unul din cele mai importante riscuri îl reprezintă riscul de reglementare. Deoarece internetul permite serviciilor să fie oferite din orice colţ al lumii , există riscul ca băncile să încerce să evite reglementările legale şi supravegherea din partea organismelor de reglementare. Soluţia ar fi ca şi băncile virtuale , care nu au o locaţie exactă , să fie obligate să obţină o licenţă din partea Băncii Centrale sau a unui alt organism acreditat în acest scop în funcţie de legislaţia fiecărei ţări. De exemplu , licenţierea este obligatorie în Statele Unite şi în majoritatea ţărilor Uniunii Europene. O bancă virtuală care nu deţine o licenţă în acest spaţiu trebuie mai întâi să-şi deschidă o filială în aceste ţări pentru care trebuie să obţină o licenţă , după care va putea oferi servicii electronice.

Un alt risc major îl reprezintă riscul legal. Spălarea de bani este o activitate ilegală care e facilitată de apariţia băncilor virtuale datorită anonimităţii de care beneficiază clienţii acestor bănci. Odată ce un client a deschis un cont , băncilor le e aproape imposibil să determine identitatea celui care realizează tranzacţia sau unde are loc tranzacţia. Pentru a combate spălarea de bani , majoritatea ţărilor au emis o serie de prevederi legate de identificarea clienţilor. De obicei aceste prevederi includ metode de verificare a identităţii şi a adresei clientului înainte de deschiderea contului ca şi metode de monitorizare a tranzacţiilor online. Prin intermediul unui raport publicat în 2000 de Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică s-a pus o nouă problemă şi anume autorităţile cărei ţări vor investiga şi urmări activităţile de spălare a banilor în cazul băncilor virtuale care nu sunt limitate de graniţe? Răspunsul dat de Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică a fost coordonarea legislaţiei internaţionale pentru a evita crearea de paradisuri fiscale.

Încrederea în noile tehnologii folosite de serviciile bancare electronice au făcut ca securitatea şi disponibilitatea să devină principalele riscuri operaţionale. Ameninţările provin atât din interiorul cât şi din exteriorul băncii, de aceea managerii băncilor trebuie să asigure prin politica internă confidenţialitatea datelor , ca şi integritatea sistemelor şi a datelor. De asemenea securitatea sistemelor bancare ar trebui testată periodic de către organisme externe.

Nu în ultimul rând , trebuie luat în seamă şi riscul reputaţional. Spargerea sistemelor şi întreruperea furnizării serviciilor afectează în mod cert reputaţia unei bănci. Cu cât mai mult depinde o bancă de serviciile electronice , cu atât mai mare este şi riscul reputaţional. De asemenea dacă problemele unei bănci virtuale duc la neîncrederea clienţilor în serviciile electronice în general , întregul sistem bancar poate fi afectat. În majoritatea ţărilor cu o dezvoltare rapidă a serviciilor bancare electronice , organismele de reglementare au realizat metode proprii de analiză a securităţii şi au emis ghiduri de management al riscului pentru bănci .

60

Riscul reputaţional apare şi atunci când clienţii exagerează în privinţa măsurilor de securitate sau ignoră luarea măsurilor minime de protecţie, ceea ce poate duce la pierderea încrederii generale în mijloacele electronice. Soluţia ar fi educarea consumatorilor prin diverse mijloace , cum ar fi oferirea de informaţii detaliate pe site-ul Băncii Naţionale a României despre băncile care au obţinut licenţe pentru servicii electronice ca şi o serie de alte informaţii care să prevină fraudarea clienţilor .

În replică la aceste riscuri, mai multe ţări şi-au modificat deja reglementările pentru îndeplinirea principalelor obiective: asigurarea securităţii şi a solidităţii sistemului bancar , promovarea disciplinei de piaţă , protejarea drepturilor consumatorilor şi încrederea populaţiei în sistemul bancar . Evoluţia serviciilor bancare electronice în plan mondial prin prisma mijloacelor folosite poate fi evidenţiată în graficul următor realizat de cel mai mare furnizor de servicii bancare electronice- Nordea. De asemenea , o evoluţie interesantă e şi cea a facilităţilor oferite de bănci prin intermediul serviciilor electronice.

61

La început a fost home bankingul, a urmat internet bankingul, iar de curând a fost introdus serviciul de mobile banking ca şi un nou concept pe plan european- self bankingul introdus de ING Bank. Toate serviciile oferă clientului băncii, în principiu, cam aceleaşi facilităţi. Diferenţele dintre ele constau în libertatea de mişcare oferită şi în canalul folosit pentru a comunica cu banca. 4.2. Home banking, internet banking, mobile banking şi self banking Home bankingul este primul dintre aceste servicii care îl scutesc pe omul de afaceri de drumurile zilnice la bancă. Home bankingul permite utilizatorului sa facă de acasă, din faţa calculatorului, operaţiuni în contul bancar. Astfel, omul de afaceri nu mai este obligat să meargă la bancă, să stea la coadă la ghişeu să completeze formulare, să le semneze, sa le ştampileze, să le înmâneze funcţionarului bancar, într-un cuvânt, să piardă timp foarte preţios.

Operaţiunile care se pot efectua prin intermediul home bankingului pornesc de la vizualizarea soldurilor conturilor firmelor, ajungând până la plăti, transferuri şi schimb valutar, creare depozite la termen şi altele. Conexiunea dintre bancă şi computerul companiei se face printr-o linie telefonică obişnuită, la care calculatorul este conectat cu ajutorul unui modem. O alta facilitate de care beneficiază utilizatorii home bankingului o reprezintă interfaţa care se realizează între softul instalat între acest serviciu şi programul de contabilitate al firmei. Astfel, tranzacţiile realizate prin e-banking sunt automat înregistrate şi în contabilitate. De asemenea, la băncile cu reţele internaţionale se pot vizualiza şi se pot realiza operaţiuni în conturile filialei din România, de la sediul central al firmei în străinătate. Apărut de câţiva ani în străinătate şi de circa un an în România, internet bankingul măreşte şi mai mult gradul de libertate al celor care ordonă plăţi şi transferuri. Aceştia nu mai sunt legaţi, în relaţia cu banca, de drumul la ghişeu, dar nici măcar nu trebuie să se afle la sediul firmei. Dacă la home banking serviciul nu se putea accesa decât de la calculatorul aflat în companie, internet bankingul poate fi utilizat de la orice calculator conectat la internet, indiferent unde

62

se află acesta. Practic, în cele mai multe cazuri, utilizatorul serviciului nici măcar nu trebuie să posede un calculator al lui, un internet-cafe fiind suficient. Operaţiunile care se pot realiza sunt aceleaşi ca în cazul home bankingului: transmiterea ordinelor de plată, transferuri, schimb valutar, vizualizarea situaţiei conturilor etc. Deja, băncile au început să sară peste etapa primara a home bankingului, direct la internet banking.

Un avantaj pe care îl au utilizatorii serviciului de internet banking îl reprezintă faptul că toate datele referitoare la firma către care se face plata se completează automat. Firma care ordonă plata prin internet este de ajuns să scrie doar numele destinatarului banilor. În cazul în care către acesta au mai fost făcute transferuri în trecut, restul datelor sunt completate automat din memoria calculatorului. Practic, timpul de completare scade de patru ori iar comparaţia cu timpul necesar completării manuale nici nu-şi mai are rostul.

Principala problemă care trebuie avută în vedere de către o banca în momentul în care implementează acest tip de serviciu este securitatea comunicaţiilor prin internet. Procedura care trebuie urmată pentru a beneficia de serviciu este strictă, tocmai pentru o siguranţă maximă. Solicitantul, care trebuie să aibă cont deschis într-o bancă , vine la bancă, completează o cerere, apoi i se înmânează în plic închis un nume de utilizator şi o parolă. Intră apoi, de acasă, pe site-ul băncii, introduce numele de utilizator şi parola primite şi în acel moment este conectat. După aceasta, este obligat să îşi schimbe parola, astfel încât nici angajaţii băncii să nu o mai cunoască.

In momentul de faţă, oamenii de afaceri pot beneficia chiar de libertate totală în contactul cu banca. Transferurile bancare, ordinele de plată, schimburile bancare, precum şi consultarea istoricului operaţiilor se pot realiza direct de pe telefonul mobil prin intermediul serviciului de mobile banking. Pentru a beneficia de acest serviciu , clienţii nu au nevoie decât de un telefon mobil compatibil WAP (Wireless Application Protocol) şi de un abonament pentru acest serviciu, la reţelele de telefonie mobilă.

Pentru a utiliza mobile banking , un client trebuie să semneze un contract cu banca. El primeşte un nume de utilizator şi o parolă, apoi poate să-şi utilizeze telefonul mobil pentru operaţiuni bancare. Există o singură constrângere - banii din cont pot fi transferaţi către o listă predefinită de companii. În cazul în care telefonul mobil este pierdut şi, prin absurd, găsitorul ar cunoaşte atât numele de utilizator cât şi parola, nu ar putea să transfere banii din cont decât spre o firmă din lista predefinită.

5. Managementul clientelei in Mk bancar Consolidarea relaţiilor cu clienţii reprezintă problema-cheie în maximizarea valorii de piaţa

a băncii. Creşterea volumului veniturilor din relaţia cu clienţii în condiţii de control strict al dinamicii costurilor conduce implicit la creşterea profitabilităţii relaţiei bancă-client.

Dimensiunea bazei de clienţii a băncii şi evoluţia profitabilităţii relaţiei bancă-client reprezintă elementele principale ce definesc valoarea de piaţă a băncii.

Pentru băncile nou-înfiinţate, managementul clientelei are drept scop atragerea de noi clienţi, satisfacerea nevoilor acestora privind nivelul serviciilor şi înregistrarea informaţiilor care să permită fidelizarea acestora pe termen lung pentru a crea valoare de piaţa pentru bancă.

Pentru băncile existente, menţinerea bazei de clienţi şi atragerea altora noi creează valoare adăugată pentru bancă.

Valoarea pentru bancă a unui client nu constă în faptul că acesta apelează la un nou canal de distribuţie pentru a achiziţiona un produs sau un serviciu (cum ar fi Internet-ul), ci mai degrabă în oportunitatea de a-i oferi o gamă integrată de produse care să vină în întâmpinarea nevoilor sale viitoare. Astfel, baza de clienţi a băncii fidelizată pe termen lung va da o valoare reală de piaţa a băncii respective.

Managementul clientelei este o categorie distinctă de management de importanţă deosebită în zilele noastre deoarece în prezent clientela este barometrul cel mai evident al evoluţiei unei bănci

63

comerciale. Prezenţa unui număr din ce în ce mai mare de societăţi comerciale sau persoane fizice la ghişeele băncii, confirmă calitatea serviciilor băncii, în timp ce migrarea aceloraşi clienţi către alte bănci este o dovadă a slabelor performanţe ale băncii.

Managementul bancar reprezintă o categorie distinctă de management, diferită de cea a managementului întreprinderii. Diferenţierea faţă de managementul întreprinderii provine atât din specificul deosebit al activităţii bancare cât şi din modalităţile şi instrumentele utilizate de băncile comerciale pentru generarea de profit.

Managementul relaţiei cu clienţii este un instrument important pentru fidelizarea bazei de clienţi nu numai prin realizarea unor vânzări-încrucişate ci şi prin întreprinderea unor acţiuni pro-active privind revânzarea produselor către clienţi pe măsura trecerii timpului.

Observăm că atragerea de noi clienţi şi vânzările încrucişate reprezintă cele mai utilizate modalităţi de creştere a veniturilor. Băncile urmăresc oportunitatea creşterii în volum a vânzărilor atât prin vânzarea produselor către clienţi noi cât şi prin creşterea numărului de tranzacţii la cei existenţi.

Pentru sectorul bancar rata de menţinere a clienţilor rămâne un aspect deosebit de important. Menţinerea clienţilor este prima fază – indispensabilă - a procesului de „vânzări încrucişate ” şi „pachete de produse ”. Totuşi, ca şi în orice alt domeniu, băncile doresc să recompenseze loialitatea. Acest lucru se realizează oferind rate de dobândă mai bune, legate de volumul tranzacţiilor. În acelaşi timp băncile ar putea dori să recompenseze clienţii care cumpără mai multe produse, prin oferirea unor discount-uri, în vederea păstrării relaţiei cu aceştia.

Utilizarea acestor tehnici necesită o înţelegere completă a întregii relaţii a clientului cu banca şi o idee clară asupra cerinţelor acestuia. Scopul este majorarea procentului în care produsele băncii sunt reprezentate în totalul cumpărăturilor efectuate de client, iar principalul mijloc prin care acest lucru se poate realiza este acumularea de cunoştinţe în acest domeniu.

Folosirea informaţiilor privind comportamentul de cumpărare al clientului pentru a prognoza momentul unei decizii de cumpărare este un factor deosebit de important. Tactica succesului constă în folosirea acestei informaţii pentru a concepe o ofertă bazată pe profitabilitatea potenţiala pe care dezvoltarea relaţiei cu clientul o poate genera. Aceasta ar putea însemna de exemplu oferirea unor discount-uri clientului care intenţionează să achiziţioneze o gamă largă de produse şi servicii bancare.

Scopul băncii este creşterea numărului de produse pe care fiecare client le achiziţionează. A avea mai multe produse nu înseamnă în mod necesar generarea de profituri mai mari.

Există câteva motive pentru care volumul şi profitabilitatea nu se măresc în tandem. A oferi clienţilor produse nepotrivite este o problemă majoră şi care poate apare dacă orientarea vânzărilor nu se încrucişează cu înţelegerea clienţilor cărora li se vând produsele. Aceasta duce la două mari probleme.

Prima problemă este reprezentată de slaba calitate a produselor ceea ce conduce la vânzarea către clienţi a unor produse la care aceştia vor renunţa. Acest lucru în sine constituie o problemă duală. Nu există motiv să măreşti vânzările dacă în acelaşi timp aceasta conduce la o creştere a renunţărilor.19

A doua problemă majoră apare atunci când atenţia instituţională este concentrată numai asupra obţinerii unei vânzări de succes şi nu ia în considerare o vedere holistică asupra profitabilităţii clientului. Profitabilitatea este constituită din mai multe componente. Ea nu este o simplă funcţie ce depinde de numărul de produse pe care un consumator le-a achiziţionat. Canalul prin care sunt distribuite produsele afectează profitabilitatea, aşa cum o face şi tendinţa clientului de a foloşi la maxim produsul achiziţionat. De exemplu, dacă un card de credit este oferit unui client printr-o ofertă specială într-o sucursală şi achiziţionat tot acolo, costul acestei tranzacţii este ridicat (costul este ridicat deoarece timpul lucrătorului de la ghişeu pentru recepţia şi procesarea formularului de achiziţie este mai scump decât timpul alocat de un lucrător call-center pentru transmiterea cardului prin posta în baza unui formular procesat electronic).

19 Cetina, Iuliana (coord.) Brandabur, Raluca E., Marketingul serviciilor. Abordare teoretică şi studii de caz, Editura Uranus, Bucureşti, 2004, pg. 89

64

De asemenea dacă vânzarea a fost efectuată de un angajat doar pentru a-şi atinge planul lunar de vânzări se poate deduce că clientul nu prea are tendinţa de a folosi cardul şi în consecinţă profitabilitatea produsului vândut este mică.

Statisticile arăta că profitabilitatea clientului, la fel ca în majoritatea instituţiilor, este foarte concentrată către primii 30% din clienţi. O soluţie la această situaţie este încercarea de a lua următoarea tranşă de clienţi care sunt uşor profitabili sau cel puţin nu cauzează pierderi şi de a îmbunătăţi profitabilitatea. Pentru a obţine această îmbunătăţire o măsura ar putea fi încercarea de a marca aceşti clienţi pentru campanii de marketing încrucişat, pentru ca atunci când un client deţine mai multe produse şi profitabilitatea se va îmbunătăţi.

Pentru a îmbunătăţi profitabilitatea medie pe client este nevoie atât de o orientare inteligentă cât şi o analiză a rezultatelor şi nu numai simpla promovare a unui produs către toată baza de clienţi 5.1. Analiza relatiei banca-client

Pentru a înţelege mai bine ce reprezintă noţiunea de management al clientelei definim noţiunile generale despre client, categoriile principale de clienţi (segmente de clientelă) precum şi importanţa relaţiei bancă-client în consolidarea poziţiei de piaţă a băncii.

5.1.1. Client bancar - definiţie

În sens larg, clientul este persoana juridică sau fizică, care în mod frecvent sau întâmplător, apelează la serviciile băncii, în scopul satisfacerii unor nevoi producând astfel efecte economice asupra băncii.

În sens restrâns, clientul este persoana juridică sau fizică, având deschise unul sau mai multe conturi în evidenţele băncii, o denumire clară, un sediu sau domiciliu şi adresă bine definite, un statut juridic legal, care apelează în mod constant şi frecvent la produsele şi serviciile băncii pentru satisfacerea unor nevoi producând astfel efecte economice la nivelul băncii. 20

5.1.2. Clasificarea clienţilor bancari

Băncile îşi împart clienţii în următoarele mari categorii de clientelă: - Persoane juridice: societăţi comerciale cu capital de stat, regii autonome diverse,

societăţi comerciale cu capital privat, societăţi naţionale, IMM, miocroîntreprinderi; - Instituţii bugetare; - Instituţii financiar-bancare; - Persoane fizice şi persoane fizice autorizate. Toate aceste categorii de clienţi sunt la rândul lor segmentate, fiecare segment de clienţi

având caracteristicile lui privind relaţia bancă-client cea mai potrivită (de construit în timp). Clienţii se mai pot clasifica şi în funcţie de următoarele criterii:

în funcţie de tipul clientului aşa cum este el definit de legislaţia în vigoare: • clienţi persoane juridice de tip întreprinderi mari şi regii naţionale; • clienţi IMM - întreprinderi mici şi mijlocii; • microîntreprinderi.

în funcţie de domeniul de activitate al clientului - clasificare pe categoriile principale de coduri CAEN (comerţ, transporturi, construcţii, etc.) În funcţie de piaţa pe care acţionează21:

• clienţi care desfăşoară activităţi numai pe teritoriul României; • clienţi care desfăşoară operaţiuni de comerţ exterior;

în funcţie de tipul de proprietate: • clienţi cu capital majoritar de stat; • clienţi cu capital majoritar privat.

20 Bruhn, Manfred, Orientarea spre clienţi. Temelia afacerii de succes, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pg 32. 21 Catoiu I., Teodorescu N., Comportamentul consumatorului, editia a II-a, Editura Uranus, Bucureşti, 2004, pg 75.

65

în funcţie de volumul de activitate – segmentaţi în funcţie de volumul cifrei de afaceri în funcţie de profitabilitatea pe client

• clienţi foarte profitabili – alocaţi managerilor de relaţii; • clienţi potenţiali profitabili – alocaţi forţelor de vânzare; • clienţi obişnuiţi – alocaţi canalului de distribuţie utilizat. Segmentarea în funcţie de profitabilitatea pe client este foarte utilă în alocarea personalului

necesar dezvoltării afacerilor cu segmentele de clientelă menţionate. Astfel, cei mai profitabili clienţi vor avea personal dedicat iar clienţii obişnuiţi sau potenţiali profitabili vor fi avuţi în vedere de către forţele de vânzare şi de către departamentul de marketing.

5.1.3. Analiza numărului total de clienţi bancari

Pentru a exista ca afaceri viabile, băncile au nevoie de clienţi. Diferitele tipuri de clienţi au cerinţe diferite, în concordanţă cu afacerile lor sau cu nevoile personale. Analiza numărului total de clienţi ne indică faptul că o mare parte din clienţii bancari sunt persoanele fizice, pe lângă persoane juridice, firme cu capital privat şi de stat. Persoanele juridice îşi pot desfăşura activitatea într-o varietate de forme, conform Legii 31/1990. Un client persoană fizică poate fi descris ca o persoană ce conţine un cont bancar, pentru uzul personal.22

Ca pondere în total clienţi, se poate constată o mare diferenţă între clienţii persoane fizice şi clienţii persoane juridice. Persoanele juridice au ponderi relativ mici faţă de persoanele fizice. Dacă societăţile comerciale cu capital de stat au o pondere relativ constantă pe perioada analizată, aproximativ 0,05% din total clienţi, societăţile comerciale cu capital privat au înregistrat o creştere în total număr clienţi, de la 2,81% în 2004 la 3,47 % în 2006. Creşterea a fost mai mare în 2005 faţă de 2004 – 27,76 %. În 2006 faţă de 2005, societăţile comerciale cu capital privat au înregistrat o creştere de 11,21% .

Dintre alţi clienţi se evidenţiează societăţile de asigurări şi se constată un trend crescător a numărului acestora, mai accentuat decât la societăţile cu capital de stat.

Analiza numărului total de clienţi bancari pe perioada 2003-2006:23

Iulie 2004 Iulie 2005 Iulie 2006

Dec. 2006

Total clienţi 100 100 100 100

SC cu capital de stat 0,05 0,05 0,04 0,06

SC cu capital privat 2,81 3,29 3,47 5,06

Persoane fizice 96,59 96,12 95,89 93,93

Alţii 0,55 0,54 0,60 0,92

Ca pondere în total număr clienţi, persoanele fizice au înregistrat un trend uşor

descrescător, de la 96,59 % în 2004 la 93,93 % în 2006. Analiza pe perioadă a numărului de clienţi bancari, persoane fizice ne arată că aceştia au înregistrat o creştere în 2005 faţă de 2004 de 8,60 %, iar în 2006 faţă de 2005 de 5,28 %. 5.2. Relaţia bancă - client

22 Ionescu Lucian (coordonator), Fundamentele profesiunii bancare. Băncile şi operaţiunile bancare, Ed. Economică, Bucureşti, 1996, pg. 201. 23 www.bnr.ro

66

Clienţii băncii sunt dornici de o calitate cât mai bună a serviciilor şi o de gamă diversificată a produselor. Pentru orice bancă, este vital ca produsele şi serviciile pe care le oferă să fie prezentate pe piaţă cu succes, pentru a se atinge obiectivele de creştere şi dezvoltare ale băncii şi implicit ale sectorului financiar-bancar. Relaţia dintre client şi bancă este foarte importantă24 şi necesită să fie întreţinută pentru a asigura loialitatea clienţilor şi pentru a dezvolta cu aceştia relaţii pe termen lung. Atragerea de noi clienţi poate fi mai costisitoare decât menţinerea celor existenţi, menţinerea fondului de clienţi existent fiind un obiectiv important al managementului clientelei.25

Managementul clientelei trebuie să aibă drept scop menţinerea şi dezvoltarea acestui fond de clienţi, prin întâmpinarea necesităţilor lor. Relaţia bancă-client este un element cheie al ofertei băncii, fiind o componentă de bază a ofertei totale de produse şi servicii ale unei bănci.

Cheia menţinerii acestei relaţii bancă-client este de a-i păstra pe clienţi mulţumiţi. Dacă un client este mulţumit el va dori să rămână în relaţie cu banca, va folosi din ce în ce mai multe servicii pentru a-şi satisface necesităţile şi va recomanda favorabil banca şi altora. Clienţii fideli pe termen lung sunt cei care vor asigura dezvoltarea băncii. Fidelitatea clientului îmbunătăţeşte imaginea unei bănci şi poate fi o sursă excelentă de reclamă. Clienţii băncii nu vor dori să lucreze cu concurenţii băncii, pentru servicii similare, chiar dacă uneori aceştia vor oferii servicii mai ieftine sau pot oferi rate ale dobânzilor mai atractive.

5.2.1. Relaţia bancă-client – abordări diferite în funcţie de categoriile de clienţi

Categoriile principale de clienţi prezentate mai sus au necesităţi şi aşteptări diferite din

partea băncii cu care lucrează. Ca exemplu de diferenţiere a acestor necesităţi vom considera persoanele fizice şi persoanele juridice. Băncile trebuie să acorde clientului persoană fizică, consultaţii pentru serviciile de care are nevoie şi să-l ajute în gestionarea finanţelor proprii. Clientul persoană juridică va avea nevoie de consultanţă în pregătirea planurilor de afaceri, servicii potrivite pentru rezolvarea nevoilor de afaceri, servicii de transmitere a banilor, colectare şi transport numerar în condiţii de securitate, plăţi programate...

De asemenea din punct de vedere al complexităţii operaţiunilor, al modului de servire la ghişeu, al pregătirii personalului precum şi al cheltuielilor de administrare sunt diferenţe importante pentru bancă în administrarea categoriilor de clienţi.

Gestionarea clienţilor persoane fizice determină cheltuieli mari de administrare pentru bancă: reţea extinsă de unităţi, resurse pe termen lung pentru a face faţă necesităţilor de creditare a persoanelor fizice în multe domenii (bunuri de folosinţă îndelungată, locuinţe, modernizări, ş.a.m.d). Pe de altă parte gestionarea relaţiilor cu clienţii persoane juridice necesită personal calificat şi specializat în structurări financiare, credite de investiţii, evaluări de bunuri mobiliare şi imobiliare, comerţ internaţional, cash management precum şi o reţea dezvoltată de bănci corespondente care să susţină necesităţile clienţilor cu activitate de comerţ exterior.

În consecinţă servirea clientului este punctul de plecare decisiv pentru multe organizaţii şi va deveni vital pentru strategia sistemului bancar românesc, pe măsură ce se va intensifica competiţia şi vor fi dezvoltate mai multe produse şi servicii bancare. Orice organizaţie, care este conştientă de calitatea serviciilor, aspiră să depăşească un nivel minim de satisfacţie şi să asigure clienţilor mai mult decât solicită aceştia.

Clienţii unei bănci, sunt în acelaşi timp beneficiarii serviciilor şi ai produselor bancare de pe ambele laturi ale bilanţului băncii, iar pe de altă parte sunt, direct sau indirect, furnizorii de resurse preferaţi ai băncilor şi furnizorii de venituri ai acesteia în urma plasamentelor în credite.

Calitatea relaţiei cu clienţii săi condiţionează fundamental evoluţia unei bănci iar conştientizarea acestei relaţii ca fiind primordială determină conceptualizarea procesului managerial integrat.

24Danilă Nicolae, Aurel Octavian Berea - Managementul bancar, fundamente şi orientari, Editura economică, Bucureşti 2000, pg 66. 25 Certo, Samuel C., Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica şi mediul global, Editura Teora, Bucureşti, 2002, pg 32

67

5.2.2. Relaţia bancă-client – poziţionare în funcţie de tipul de strategie de afaceri relaţională

aleasă de bancă

Se pot identifica în practica curentă două strategii de afaceri relaţionale: Cu orientare asupra vânzării produselor şi serviciilor bancare, Cu orientare asupra relaţiei bancă-client.

Strategia cu orientare asupra vânzării produselor şi serviciilor bancare se concentrează asupra vânzării produselor financiare acompaniate de costuri ajustate în funcţie de risc26. Alegerea unui client sau altul se face în funcţie de plata de către acesta a preţului ajustat de bancă în funcţie de risc. Această strategie este într-o mare măsură bazată pe vânzarea de produse bancare către clienţii care şi le doresc la un anumit moment în timp. Banca este interesată de profitul pe produs şi unitate bancară şi nu de profitul pe client. Strategia relaţională prezentată nu poate fi creatoare de relaţii banca-client pe termen lung.

Strategia cu orientare asupra relaţiei bancă-client se focalizează asupra relaţiei cu o bază de clienţi bine determinată. Necesităţile clienţilor sunt o prioritate pentru bancă. Produsele şi serviciile oferite sunt într-o continuă modificare în funcţie de necesităţile clienţilor şi de modificările survenite pe piaţă. Satisfacţia clientului se pune pe acelaşi plan cu profitabilitatea relaţiei. Această strategie de afaceri cere ca banca să aibă personal special desemnat care să coordoneze procesul de derulare a serviciilor oferite de bancă clientului. Banca este interesată de profitul pe client şi mai puţin de profitul pe produs. În mod uzual salariaţii care se ocupă de coordonarea acestei relaţii se numesc manageri de relaţii.

5.3. Ciclul de viaţă al relaţiei bancă-client

Atragerea şi menţinerea clientului

Pentru orice instituţie bancară, ciclul de viaţă al relaţiei bancă-client începe cu atragerea

clienţilor. Atragerea este un stadiu vital în construirea relaţiei cu clientul. Pentru a atrage clientul, o bancă trebuie să-şi concentreze atenţia asupra clienţilor potenţiali, a celor care pun întrebări, a clienţilor plecaţi, a celor care dau referinţe privind clienţii concurenţilor şi asupra cumpărătorilor existenţi. Dintre aceştia, banca trebuie să atragă clienţii şi clienţii potenţiali şi să-i păstreze pe cei valoroşi.

Atragerea clientului este etapa iniţială în construirea unei relaţii bancă-client. În această etapă banca trebuie să se orienteze asupra a 3 mari categorii de clienţi: • clienţi care au cumpărat un produs/serviciu de la bancă în trecut; • clienţi ai băncilor concurente; • non-clienţi care nu contractează în prezent nici un serviciu/produs bancar de la nici o banca din piaţă.

Înţelegerea clienţilor şi diferenţierea lor

Băncile nu pot avea o relaţie cu clienţii dacă nu-i înţeleg, pe ce pun ei preţ, ce tipuri de servicii sunt importante pentru ei, cum şi când ar dori să interacţioneze şi ce doresc să cumpere.27 Adevărata înţelegere se bazează pe o combinaţie de analiză detaliată şi interacţiune.

Mai multe activităţi sunt importante în această etapă după cum ar fi : • stabilirea profilului pentru a înţelege modelele de achiziţie demografice şi preferinţele privind canalul;

26 Flitar, Monica Paula, Managementul calităţii totale – demers strategic în domeniul serviciilor, Editura Burg, Sibiu, 2002, pg 45. 27 Demetrescu M. C., Modelul consumatorului şi decizia de cumpărare, Marketing nr. 1, 1998, pg. 110.

68

• segmentarea, pentru a identifica grupurile unice logice de clienţi care tind să fie asemănători şi să se comporte într-un mod similar; • cercetarea primară pentru a descoperi nevoile şi atitudinile; • evaluarea clientului pentru a înţelege profitabilitatea, ca şi valoarea pe durata vieţii sau potenţialul pe termen lung. Valoarea se poate baza de asemenea pe capacitatea sau înclinaţia clientului de a se raporta la alţi clienţi profitabili. • nevoia clientului de a vedea că respectiva companie se bazează pe servicii şi comunicaţii diferenţiate.

Dezvoltarea şi personalizarea produselor şi servicilor

În lumea de ieri a produselor, băncile dezvoltau produse şi servicii şi aştepta clienţii care să le cumpere. În lumea orientată către client, dezvoltarea produsului şi a canalului trebuie să urmeze calea stabilită de client. Băncile dezvoltă din ce în ce mai multe produse şi servicii, şi chiar noi canale bazate pe nevoile clientului şi pe aşteptările acestuia în privinţa serviciilor.28

Interacţiunea cu clienţii

Interacţiunea este de asemenea o componentă esenţială a unui management de succes. Este important să ne reamintim că interacţiunea nu apare doar prin canalele de marketing vânzări şi media; clienţii interacţionează în multe moduri diferite cu multe zone diferite ale băncii, inclusiv distribuirea şi livrarea, serviciile clienţilor şi interacţiunea on-line.

Cu accesul la informaţii şi o pregătire adecvată, bănciile vor fi pregătite să-şi mărească în mod constant valoarea pe care o furnizează clienţilor.

Satisfacerea nevoii de servicii, de produse se realizează prin intermediul consumului, care urmează unei succesiuni foarte bine stabilite de acţiuni ce determina decizia clientului de a achiziţiona un anumit serviciu/produs, în conformitate cu exigenţele sale.29

O data cu cresterea exigenţelor clienţilor şi a selectivitatii acestora cu privire la alegerea serviciilor şi produselor băncile devin tot mai preocupate de a-şi mentine clientela, prin fidelizarea acesteia pe termen lung. În acest sens, îşi orientează eforturile în directia satisfacerii cât mai complete a asteptarilor şi exigenţelor clienţilor , prin identificare şi analiza continua a dorintelor şi cerintelor exprimate de clienţi, transformarea acestora în idei de produse/servicii în scopul dezvoltarii şi perpetuarii unor relatii durabile, economic avantajoase cu clientela.

Cunoasterea comportamentului clientului prezinta o deosebita importanta pentru bancă întrucât îi ofera elementele necesare evaluarii cererii, atât ca volum, cât şi ca forma de manifestare.30 Întelegerea comportamentului acestuia presupune analiza etapelor succesive parcurse de client pentru a intra în posesia serviciului sau produsului, succesiune care defineste procesul decizional de cumparare, şi anume:

constientizarea nevoii de servicii culegerea de informatii evaluarea alternativelor achizitionarea serviciului evaluarea post-cumparare (evaluarea gradului de satisfacere a nevoii).

Astfel, pentru a întelege comportamentul clientului bancar este necesar sa se analizeze modul în care acesta se manifesta în fiecare din stadiile mentionate: în stadiul de pre-achiziţietrebuie studiat procesul prin care clientul alege din multitudinea de oferte de servicii şi de produse bancare; în faza de achiziţie se urmaresc reactiile consumatorului pe parcursul procesului de prestare a serviciului sau de folosire a produsului bancar; în ultimul stadiu, cel de post-achiziţie, trebuie surprinse motivele de satisfacţie sau de dezamagire ale clientului. 28 Olteanu Valerică, Marketing financiar bancar, Editura Ecomar, Bucureşti, 2003, pg 112. 29 Flitar, Monica Paula, Înţelegerea aşteptărilor şi exigenţelor consumatorului – premisă a sporirii competitivităţii comerţului cu servicii, Academia de Studii Economice Bucureşti, Catedra de Comerţ, 29-30 octombrie 2004, pg 75. 30 Cetina, Iuliana, Marketingul competitiv în sectorul serviciilor, Editura Teora, Bucuresti, 2001, pg 67.

69

5.4. Cunoasterea comportamentului consumatorului

Orientarea spre client în domeniul bancar poate asigura un nivel înalt de satisfacţie a

beneficiarului şi presupune identificarea dorintelor şi cerintelor acestuia cu privire la prestatiile oferite, informarea adecvata a clientului, oferirea de facilitati şi posibilitati de alegere a serviciului sau produsului bancar care corespunde cel mai bine asteptarilor sale.

Pentru a câstiga încrederea clienţilor în serviciile oferite personalul specializat al băncilor trebuie sa fie mai receptiv la dorintele, sugestiile, nemultumirile clienţilor şi mai sensibil la preocuparile lor. Eficienta acestui demers depinde în mod hotarâtor de modul în care banca se aliniaza urmatoarelor cerinte: 1. realizează o comunicare eficientă cu clienţii; 2. prezintă o imagine corectă a serviciului sau produsului şi prestează corect serviciul/produsul promis; 3. există o preocupare permanentă pentru îmbunătăţirea continuă a serviciului şi a produsului furnizat în scopul depăşirii aşteptărilor clienţilor (respectiv, a furnizării de servicii şi produse excelente).

Realizarea unei comunicari eficiente cu clienţii îi determina pe acestia sa se simta implicati în procesul de prestare, contribuind la reducerea nemultumirilor.

Un sistem comunicational eficient cu clienţii – care presupune asigurarea accesibilitatii serviciilor şi produselor (respectiv, oferirea tuturor informatiilor necesare cu privire la serviciul/produsul furnizat), monitorizarea perceptiilor clienţilor pentru a întelege pe deplin asteptarile şi exigenţele acestora, instruirea personalului prestator în directia personalizarii serviciilor şi produselor - influenteaza în mod favorabil toleranta clienţilor şi contribuie în mod decisiv la cresterea încrederii în serviciul/produsul furnizat.31

Cel mai adesea, nemultumirile consumatorilor şi insatisfactia acestora provin din neîncrederea lor în afirmatii exagerate privitoare la serviciile oferite şi promisiunile neonorate.

Comportamentul manifestat este rezultanta observabila şi comensurabila a sistemului de

procese referitoare la factorii exogeni şi endogeni. Modelele de luare a deciziei sunt adesea complexe şi implica mai multe stagii:

- recunoasterea nevoii; - activitati pre-cumparare şi cautare; - evaluare şi decizia de cumparare; - actul de cumparare şi consum; - evaluare post-cumparare. Prima etapa, apare ca divergenta între starea dorita şi starea actuala. Cauzele dorintei de a

schimba starea actuala poate fi legata de lipsa produselor şi se rviciilor, ca urmare a epuizarii lor, schimbarea locuintei sau a locului de munca, cresterea veniturilor, publicitatea agresiva şi aparitia de produse şi servicii care induc nevoi noi.

Dupa recunoasterea nevoii, consumatorul va întreprinde câteva activităţi pre-cumparare cum ar fi cautarea de informatii din surse interne (memorie) şi externe (vânzatori, familie, prieteni, materiale publicitare etc.). În functie de informatiile obtinute va reevalua şi ajusta gama de produse şi servicii utilizate în trecut. Aceasta ajustare poate avea loc programat, în mod obisnuit sau neprogramat. Ajustarea neprogramată se divide în trei categorii: impulsivă, limitată şi extensivă. Achiziţionarile impulsive sunt neplanificate, având loc ca urmare a unor stimuli neasteptati şi se subdivid în cinci categorii:

* impulsul pur, bazat pe noutatea produsului; * impulsul de reamintire, care este legat de un produs care ar fi trebuit achizitionat, dar a

fost uitat din “lista de cumpărături”32;

31 Dumitrescu, L. – Marketingul serviciilor, Editura Imago, Sibiu, 1998, pg. 154 32 Plăiaş Ioan, Comportamentul consumatorului, Editura Intercredo, Deva, 1997, pg. 88.

70

* impulsul sugerat, legat de produsul care satisface o nevoie nemanifestată anterior; * impulsul planificat are loc când consumatorul doreşte să cumpere un anume produs, dar

este pregătit să fie influenţat de ofertele speciale. Deciziile neprogramate limitate au loc când clienţii sunt deja familiari cu clasa de produse

şi doar doresc să-şi actualizeze informaţiile. Acest comportament se manifestă când consumatorul nu este pe deplin satisfacut de alternativele existente şi cauta alternative mai bune.

Deciziile neprogramate extinse au loc când consumatorul nu cunoaste clasa de produse şi marcile acestora, dar tinde sa le cumpere tocmai pentru a se familiariza cu acestea.

Cumpararea unui produs coincide cu avantajele detinerii acestuia. Prin urmare, un client cumpara de la o institutie financiar-bancara nu numai solutiile la problemele sale, dar şi credibilitatea, securitatea, succesul, respectul, prosperitatea, reputatia, valorile, stilul şi marca organizatiei, care se transfera asupra sa. Însa cumpararea unui serv iciu bancar este însotita de anumit e riscuri legate de :

- consecinte - exemplu : daca transmiterea unor sume de bani prin ordin de plata se face cu întârziere, consecinta poate fi plata unor penalitati din partea beneficiarului;

- pret - exemplu: falimentul unei banci înseamna pierderea banilor depozitati, dar în cazul societatilor comerciale determina şi o pierdere de imagine;

- neîntelegeri legate de nevoia manifestată - exemplu: un client care doreşte să transmită o sumă de bani din străinătate şi apelează la serviciul MoneyGram ar putea fi dezamagit când va constata ca prin ordin de plata este mai ieftin, chiar daca operativitatea este mai scazuta.

De asemenea, procesul decizional depinde de implicarea consumatorului33, care este o stare caracterizata prin intensitatea şi natura interesului purtat de catre consumator produsului sau clasei de produse, ca şi activitatilor de marketing la care se refera. Deoarece riscul şi incertitudinea sunt mai ridicate în cazul serviciilor financiar-bancare, consumatorii sunt implicati puternic în furnizarea serviciului, ceea ce determina loialitate fata de institutiile financiar-bancare.

După implicarea şi încrederea clientului bancar se pot distinge urmatoarele patru tipuri de comportament: clientul repetitiv –pasiv, clientul rational-activ, clientul nici o achiziţie, clientul relational-dependent.

Clientul repetitiv-pasiv prezinta un nivel redus de implicare, cuno aste bine produsele şi serviciile bancare, are o încredere ridicata şi prezinta un comportament repetitiv, determinat şi de lipsa de motivatie sau optiune pentru o alternativa mai buna. Efectuarea de cumparari repetate de la aceeaşi sursa duce la reducerea costurilor, pe când utilizarea mai multor surse duce la incertitudini care pot determina pierderi financiare. Daca consumatorul are un set de valori, exemplu marca, acest comportament este repetat pâna când o alta alternativa devine mai buna. Acest comportament este des întâlnit pe piata bunurilor de larg consum, unde marcile sunt folosite pentru determinarea comportamentului de cumparare.

Clientul rational-activ prezinta un nivel ridicat de implicare şi încredere. Consumatori activi şi rationali poseda abilitatea de a lua decizii de cumparare analizate cu grija, în toate mediile de optiune. Prefera contractul pentru a reduce eventualele costuri şi riscuri, dar şi pentru a exercita un grad ridicat de control asupra deciziei de cumparare.

Clientul care nu face nici o achiziţie nu are nici o implicare fata în fata cu produsele şi serviciile bancare, nu poseda abilitati sau nu are încredere în tranzactiile financiare. Un exemplu tipic îl reprezinta persoanele care fac depozite, dar nu folosesc produsele alternative, care pot genera venituri mai mari. Se fac eforturi semnificative de marketing spre acest segment în încercarea de a-i convinge de meritele celorlalte produse bancare.

Clientul relational-dependent prezintă o implicare ridicată, dar un nivel redus de încredere, motiv pentru care prefera contactul fata în fata. Creşterea încrederii se realizează prin discuţii de durata asupra complexităţii produselor, dar mai ales prin formarea unei relaţii cu consilierul financiar sau furnizorul de produse bancare.

33 Radu Emilian, Managementul serviciilor. Motivatii, principii, metode, organizare, Editura Expert, Bucureşti, 2000, pg 31.

71

Factorii exogeni cum sunt canalele de distribuţie alternative, concurenţa crescândă, tendinţa spre standardizare a produselor şi serviciilor bancare determina schimbarea comportamentului consumatorului prin cresterea înclinaţiei consumatorilor de a schimba banca şi de a lua decizii cât mai raţionale la anumite tipuri de produse şi servicii financiar bancare.34

Caracteristicile clienţilor persoane fizice Printre necesităţile care se află la baza achiziţionării produselor/serviciilor bancare se

înscriu: siguranţa valorii depuse, care se referă la două aspecte: siguranţa fizică a pastrării banilor depusi, încrederea că sumele respective nu se vor deprecia din punct de vedere monetar; accesibilitatea la plata în numerar (cumpărătorii doresc să aibă acces la numerar în orice moment); transferul banilor (cerinţă uşor de realizat în prezent, datorită dezvoltării intense a tehnologiei), consultanţa financiară (care a devenit o necesitate stringentă a consumatorilor datorită creşterii numărului şi complexităţii serviciilor financiare).35

În întelegerea comportamentului clientului de servicii bancare, trebuie să avem în considerare câteva aspecte importante, care pot să reducă o parte dintre dificultăţile pe care le implica evaluarea acestuia în toată complexitatea sa:

- serviciile bancare presupun o serie de relaţii de vânzare-cumparare desfăşurate la diverse intervale de timp, nu se referă la o singura tranzacţie de vânzare ca în cazul bunurilor;

- interacţiunea care are loc între client şi funcţionarul bancar are o influenţă decisivă asupra clientului;

- apar diferenţe notabile între informaţiile utilizate înaintea deciziei de cumparare, în timpul cumpararii şi post-cumparare;

- informaţiile obţinute de consumator din surse interne sau pe parcursul experimentarii serviciului bancar au o importanta majora;

- aprecierea serviciului bancar dupa achiziţieeste decisiva întrucât permite cumparatorului să decidă continuarea sau întreruperea relaţiei cu institutia bancară respectivă.

Comportamentul consumatorului este diferit în cazul consumatorului persoană fizică de consumatorul persoană juridică. Factorii de influenţă, criteriile de analiză sunt diferite. Studierea comportamentului clientului şi, respectiv, întelegerea elementelor de influenta ale acestuia au o contributie semnificativa la desfasurarea eficienta a activitatii bancare întrucât ajuta institutia bancara în procesul de planificare serviciilor oferite, în definirea structurii ofertei şi, de asemenea în anticiparea reactiilor probabile ale clienţilor .

Întrucât este imposibil de identificat nevoile şi dorintele precise ale fiecarei persoane dintr-o colectivitate sau de cules informatii cu privire la toti factorii ce influenteaza comportamentul unui individ, pentru întelegerea comportamentului clientului persoana fizica, se impune determinarea de catre banci a acelor aspecte ale comportamentului uman care sunt consecvente şi care se manifesta cu regularitate.

Principalii factori care influenteaza comportamentul clienţilor persoane fizice sunt : Factorii culturali: cultura şi clasa socială au influente semnificative în definirea tipului de

comportament al clientului. Spre exemplu, un individ cu o educatie precara are mai putina încredere în sistemul bancar şi în serviciile bancare, preferând sa detina o dovada materiala a existenţei banilor.36 Asemenea consumatori nu vor putea fi convinşi – sau vor fi convinşi cu mare dificultate – în ceea ce priveste utilitatea apelarii la servicii bancare de genul cardurilor, cecurilor, acestia preferând utilizarea banilor lichizi. Experienta practica demonstreaza faptul ca, o data cu sporirea gradului de cultura al indivizilor şi cu înaintarea acestora pe scara sociala, se manifesta:

- cresterea încrederii acordate serviciilor oferite de institutiile bancare si, implicit, a gradului de utilizare a serviciilor bancare, în general;

34 Stanton N., Comunicarea, Editura Stiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1997, pg 37. 35 Dumitrescu Luigi, Bazele marketingului, Ed. Alma Mater, Sibiu, 2001, pg. 174 36 Teodorescu Nicolae, Comportamentul consumatorului – Cercetarea calitativă şi motivaţională, Editura ASE, Bucureşti, 2000

72

- solicitarea de servicii şi produse bancare din ce în ce mai specializate; - selectarea cu o mai mare rigurozitate a operatorului bancar şi a serviciilor bancare, şi,

totodată, tinând cont de criterii de eficienta şi profitabilitate Factorii sociali: se referă la influenţele exercitate de grupul de referinţă,

familie, statut social în alegerea serviciilor bancare şi în modelarea comportamentului consumatorului în general. Cea mai mare influenta în ceea ce priveste decizia de utilizare a serviciilor bancare o au familia si grupurile de referinta, în special când se pune problema selectarii institutiei bancare. Comportamentul specific familiei este preluat şi însuşit de tineri – o dată cu valorile şi opiniile pe care aceasta le transmite – astfel încât cercetarile demonstrează că, principalul motiv privind alegerea unui operator bancar în cazul tinerilor a fost acela ca şi familia are cont deschis la aceeaşi banca.

Referitor la statutul social, bancile speculeaza de cele mai multe ori dorinta indivizilor de a înainta pe scara socială, pretinzând ca achizitionarea anumitor produse bancare, precum cardurile, E-banking, sau home-banking le poate conferi un statut mai important.

Factorii personali: se referaăla influente precum vârsta, ocupaţia, situaţia materială, stilul de viaţă, personalitatea asupra comportamentului de achiziţiea serviciilor bancare.37

Comportamentul consumatorului de servicii bancare-persoană fizică, diferă şi în funcţie de etapa din ciclul de viaţă. În acest sens se poate aprecia faptul că o persoană aflată în întreţinerea părinţilor, va utiliza produsele şi serviciile bancare utilizate în mare măsură de familie. Această persoană nu dispune de venituri proprii. Persoana care stă cu părinţii şi dispune de venituri proprii, are o putere de decizie mai mare, motiv pentru care are o libertate mai mare în utilizarea banilor. Acesta poate opta pentru distracţie, călătorii sau pentru investiţii. În acest sens va utiliza cecurile de călătorie, cardurile sau va contracta credite38. Este puţin probabil să depună banii pentru depozite. Cuplul fără copii se distrează, călătoreşte sau îşi cumpără o locuinţă. Şi în acest caz certificatele de depozit sau depozitele nu sunt cele mai solicitate produse şi servicii bancare. Apariţia copiilor în familie, atrage cheltuieli suplimentare, motiv pentru care distracţia rămâne în urmă. În acest caz, familia îşi complectează bunurile din gospodărie fie prin resurse proprii, fie din cele atrase. Banca poate veni în întâmpinarea acestor clienţi cu o gamă largă de credite, acordate pentru diverse utilizări.

Pentru familiile în care există copil sau copii mai mari de şase ani, banca poate crea diferite produse şi servicii bancare pentru copii. Acest lucru este benefic pentru fidelizarea clienţilor.

Cuplul în vârstă cu copii în întreţinere, nu este preocupat de achiziţionarea bunurilor din gospodărie şi în acest caz pot solicita depozitele şi certificatele de depozit de la bancă. Aceştia au o tendinţă mai mare de economisire decât cei tineri.

Cuplul în vârstă fără copii economiseşte, investeşte sau călătoreşte. Persoanele în vârstă care muncesc au posibilitatea să economisească, nu sunt adepţii modei şi nici a schimbărilor majore. Nu apelează la credite mari.39 Persoanele aflate în pensie au venituri reduse, iar relaţia lor cu banca este destul de limitată.

Vârsta însă nu modifică în mod semnificativ procesul de decizie privind achizitia de servicii bancare, în România - comparativ cu alte tari în care sistemul bancar este matur şi mult mai bine dezvoltat – acest fapt datorându-se în special faptului ca, în tara noastra bancile comerciale nu detin o oferta diversificata pe grupe de vârsta, conturile curente fiind, de cele mai multe ori, universale.

Ocupatia şi situatia materiala, împreuna cu stilul de viata influenteaza în mod hotarâtor procesul decizional de cumparare a serviciilor bancare. În acest sens, există diferente notabile legate de decizia de a apela la un operator bancar sau de a utiliza anumite operatiuni bancare. Spre

37 Dumitrescu Luigi, Marketingul serviciilor, Editura Imago, Sibiu, 1998, pg 69. 38Demetrescu M. C., Modelul consumatorului şi decizia de cumpărare, Marketing nr. 1, 1998, pg 33. 39 Turcu I., Operaţiuni şi Contracte Bancare, Editura Lumina Lex, 1998, pg. 65.

73

exemplu, este foarte probabil ca un intelectual - cu posibilitati materiale peste medie – sa realizeze o analiza mai aprofundata a pietei bancare, tinând cont şi de noile tendinte şi evolutii şi sa apeleze în final la operatori diferiţi pentru operatiuni diferite, în functie de gradul de rentabilitate. Afirmatia anterioara nu este valabilă pentru o persoană cu o situaţie materială precară.

Consumatorul de servicii bancare cu venituri ridicate apelează mai des la produsele şi serviciile bancare şi solicită o gamă mai variată de servicii, începând de la schimburi, licitaţii valutare, până la credite în lei şi valută. Cei cu venituri medii, apelează la bancă solicitând o gamă mai redusă de produse şi servicii bancare.

Factorii psihologici: fac referire la motivatie, perceptie, învatare,

conceptiile şi atitudinile.40 Legat de influentele psihologice asupra comportamentului de cumparare a produselor

bancare, trebuie sa mentionam ca românii, din lipsa de experienta privind utilizarea serviciilor bancare se confrunta cu o anumita stare de confuzie în luarea deciziilor de aceasta natura.

Datorita caracteristicilor specifice serviciilor bancare, precum şi a multiplelor influente care afectează comportamentul consumatorului, procesul decizional de achiziţiea serviciilor bancare este unul destul de elaborat, consumatorii urmărind să-şi găsească un corespondent nevoilor lor.

Caracteristicile clienţilor persoane juridice Referitor la persoanele juridice, cea mai frecvent întâlnita nevoie care determina

organizatiile sa solicite serviciile unei institutii bancare este nevoia de împrumuturi. Astfel, firmele urmaresc obtinerea de credite, care sa fie livrate la timp şi fara obstacole, fiind mult mai interesate de conditiile gestionarii contului decât de securitate.41

De asemenea, organizatiile mai pot apela la serviciile unei institutii bancare şi pentru: obţinerea unui venit sub forma de dobânda pentru banii pe care îi detin, transferuri de bani, gestionarea riscului pentru propriile afaceri, necesitatea de a obtine informatii financiare, interesul pentru a obtine consultanta în domeniul financiar-bancar.

În analiza comportamentului consumatorului persoana juridica este important sa tinem seama de doua aspecte particulare pentru România:

o pondere însemnată din piaţa comercială – respectiv din totalul consumatorilor persoanelor juridice – o reprezintă micii întreprinzători; multe dintre aceste firme sunt detinute de o singura persoana, iar deciziile pe care le iau cu privire la serviciile bancare se bazeaza preponderent pe perceptiile personale (şi mai putin pe cifre de afaceri);

pot există diferente majore între comportamentul de cumparare şi procesul de luare a deciziei de achiziţiea produselor bancare la diverse organizatii, aceste diferente datorându-se în special dimensiunii organizatiei. Procesul decizional este o combinatie rationala între riscuri şi câstiguri, în care se stabilesc nevoile de produse şi servicii bancare de achizitionat, se identifica şi se evalueaza diverse marci şi furnizori de produse/servicii bancare, în final alegându-se varianta optima dintre aceste optiuni.

Termenele de rambursare şi nivelul dobânzilor sunt cei mai importanti factori luati în considerare atunci când se urmareste obtinerea unui credit. În cazul unor operatii comerciale, criteriile avute în vedere de întreprinderi pentru evaluarea alternativelor sunt: nivelul taxelor şi comisioanelor, rapiditatea în executie (operativitatea), accesibilitatea.42

În procesul de identificare a alternativelor, firmele, în general, consultă bancile cu care au mai colaborat. Procesul de evaluare a alternativelor, în cazul persoanelor juridice, presupune studierea ofertelor acestora şi evaluarea diferentelor existente între serviciile oferite, în functie de nevoile specifice ale fiecarei întreprinderi. Alegerea unei anumite institutii bancare apare ca

40 Plăiaş Ioan, Procesul decizional al consumatorului, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 1997, pg 45. 41 Snak, Oscar, Managementul serviciilor şi calităţii, Academia Română de Management, Bucureşti, 2000, pg 66. 42 Ungurean V. Pavel, Banking. Produse şi operaţiuni bancare, Editura Dacia, 2001, pg 21.

74

rezultat al dezbaterilor între mai multe persoane influente (cu putere de decizie) şi competente din firma.

Există o multitudine de factori care pot determina un anumit comportament al consumatorilor comerciali cu privire la serviciile şi produsele bancare, printre care se înscriu: dimensiunea organizaţiei, domeniul în care îşi desfasoară activitatea, amplasarea geografică a firmei, stilul de management, poziţia - financiară şi comercială - deţinută de organizatie în mediul concurential, necesitatile şi dorintele organizatiei; vârsta persoanelor din echipa de conducere şi masura profesionalismului acestora, conjunctura economică43...

Principalii factori de influenta rationali 44care determina alegerea unui operator bancar în favoarea altuia, de catre o firma de afaceri, dupa un proces de evaluare a alternativelor considerate, pot fi grupati pe urmatoarele categorii:

Factori individuali - dorinta de a obtine cele mai bune profituri din resursele inactive, dorinta de un statut mai înalt;

Factori interpersonali (sociali ) – întâlniri interne pentru a discuta alternativele bancii, întâlniri cu functionarii bancari în afara orelor de serviciu;

Factori formali (organizationali) – politica firmei de maximizare a veniturilor din dobânzi, politica firmei de favorizare a bancilor locale;

Factori de mediu – previziunile asteptate în ratele dobânzilor pe termen scurt, factori politici în ani electorali.

Se constata ca, pe lânga factorii rationali care determina o firma de afaceri sa apeleze la serviciile unei anumite institutii bancare, de o mare importanta sunt şi factorii subiectivi, personali – atitudini, sentimente, preferinte personale, care au influenta asupra stabilirii unei ierarhii a preferintelor bancare.

Principalele influente asupra comportamentului consumatorului persoana juridica, factorii majori cu o influenta prioritara asupra dimensiunii şi complexitatii cerintelor clientului comercial sunt:

1) Marimea organizatiei – are un impact puternic asupra comportamentului de cumparare al acesteia si, de aceea întelegerea şi analiza comportamentului firmelor de diferite marimi are o contributie importanta la segmentare pietei serviciilor bancare oferite de institutiile din domeniu;

2) Sectorul economic caruia îi apartine organizatia – are o importanta aparte pentru analiza comportamentului clientului comercial de catre banci întrucât sectoarele diferite pot actiona în diverse moduri şi pot manifesta atitudini şi reactii diferite cu privire la oferta bancara. De aceea, este necesar ca institutiile bancare, sa fie preocupate în primul rând de întelegerea diferitelor domenii economice, ceea ce le va facilita apoi patrunderea cu succes pe piata în aceste sectoare.

3) Stilul de management adoptat în cadrul firmei – are un impact major asupra comportamentului clientului comercial întrucât acesta directioneaza de fapt afacerea în ansamblul sau. De aceea, este important ca institutiile bancare, în demersul lor de marketing, sa identifice şi sa analizeze diferentele ce pot există între diferite stiluri de conducere adoptate de firmele carora li se adreseaza, pentru a realiza o segmentare eficienta a clientelei comerciale şi, totodată, pentru a raspunde cât mai bine exigenţelor pietei.45

Având în vedere toate aceste elemente de influenta ale procesului decizional de cumparare, furnizorii de servicii bancare de pe piata româneasca ar trebui sa actioneze cu prudenta, pentru a minimaliza riscul bancar dintr-un climat instabil, dar, totodata, ar trebui sa vina în întâmpinarea dorintelor clienţilor întrucât într-o economie de piata în care concurenta devine tot mai intensa, fiecare client satisfacut trebuie impresionat în mod placut pentru a deveni fidel.

Există câteva aspecte fundamentale de care instituţiile bancare trebuie să ţină cont atunci când îşi pun la dispoziţie produsele/serviciile bancare clienţilor persoane juridice:

Necesitatile şi exigenţele consumatorilor persoane juridice sunt, de cele mai multe ori, mult mai complexe decât cele ale unei persoane fizice, serviciile solicitate de acestia fiind mult mai

43 Vasile Dedu, Managementul Bancar, Editura Sildan, 1998, pg 27. 44 Zaharia, Marian (coord.) , Economia serviciilor, editia a II-a, Bucureşti, 2005, pg 39. 45 Vorzsác, Álmos (coord.), Marketingul serviciilor, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj Napoca, 2004, pg 76.

75

elaborate şi mai complexe. Unii solicitanti opteaza pentru servicii internationale, cererile de investitii difera comparativ cu consumatorii individuali, iar managementul riscului este decisiv pentru organizatie.

Construirea şi mentinerea de relaţii durabile cu clienţii persoane juridice sunt mult mai dificil de realizat. Acest lucru se datoreaza în special faptului ca, multe organizatii solicita servicii individualizate în scopul satisfacerii propriilor necesitati financiar-bancare. 46

Unii clienţi persoane juridice trebuie trataţi într-o manieră specială. Aceasta categorie de clienţi, prin natura activitatilor pe care le desfasoara, cer operatorului bancar, informatii şi servicii cu o frecventa mult mai mare, în comparatie cu persoanele fizice.

clienţii persoane juridice (clienţii comerciali) solicita institutiei bancare sa aiba cunostinte şi informatii generale cu privire la activitatea domeniului în care actioneaza si, totodata, cu privire la propriile lor firme. Organizatiile pretind ca institutiile bancare la serviciile carora apeleaza sa aiba o imagine clara asupra activitatii şi organizarii lor interne. Personalul bancar, cu cât detine mai multe informatii cu privire la organizarea şi activitatea clientului comercial, cu atât este mai usor pentru el sa evalueze cerintele şi exigenţele, precum şi sa stabileasca planificarea şi strategia institutiei pentru sectorul comercial.

Pentru o întelegere aprofundata a elementelor care influenteaza comportamentul clienţilor persoane juridice trebuie sa amintim ca, în România majoritatea clienţilor bancari îşi desfasoara activitatea în sectorul comercial, fiind întreprinderi mici, mijlocii şi mari, iar institutiile bancare trebuie sa tina cont de caracteristicile particulare ale fiecarei categorii de piete.

5.5. Nevoile şi motivatia consumatorului de servicii bancare Motivaţia este o stare interioară, care mobilizează un organism în vederea atingerii unui

anumit scop.47 Este cauza şi raţiunea acţiunii comportamentale. Motivul este forta sau energia organismului, directionată în mod selectiv spre obiective localizate din mediul extern pentru a reduce sau elimina nevoia aparuta, ca stare de tensiune. Nivelul motivării depinde de oportunitatea scopului fiind şi acceptabilitatea scopului final. Indivizii sunt motivaţi de diferite aspecte în cadrul procesului de cumpărare şi de consum, atât în cazul achiziţionării produselor cât şi în cazul serviciilor.

O clasificare a motivaţiilor ar fi următoarea48:

1.Motivaţii primare Motivul care determină cumpărarea unui produs dintr-o anumită categorie. Ex: nevoia de a cumpăra o maşină pentru înlocuirea cele vechi.

2. Motivaţii secundare Motivaţii pentru cumpărarea unei anumite mărci. Consumatorul poate avea un motiv pentru a cumpăra un Ford în loc de un BMW.

46 Stanton N., Comunicarea, Editura Stiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1997, pg 15. 47 Plăiaş Ioan, Comportamentul consumatorului, Editura Intercredo, Deva, 1997, pg 115. 48 Jim Blythe, Comportamentul Consumatorului, Ed. Teora, Bucureşti, 2000, pag.21

76

3. Motivaţii raţionale Sunt motivaţii impuse de raţionamente şi evaluări logice; creşterea numărului membrilor familiei determină consumatorii să cumpere maşini mai mari.

4. Motivaţii emoţionale

Sunt legate de impresia formată de consumator asupra mărcii. Consumatorul poate cumpăra o maşină sport, chiar dacă are nevoie de o maşină mai mare datorită copiilor.

5. Motivaţii conştiente Consumatorul conştientizează aceste motivaţii

6. Motivaţii latente Sunt motivaţii ce operează la nivelul inconştientului. Consumatorul poate nu ştie că doreşte o maşină sport pentru că se apropie de vârsta mijlocie.

Motivaţiile fie conştiente sau nu, influenţează consumatorul în momentul deciziei în

procesul cumpărării. O nevoie nesatisfacută determina aparitia unui impuls, simtita ca o tensiune interioara, care

reprezinta forta necesara pentru a raspunde unei nevoi. Pentru a ajunge la motivatie, individul apeleaza la ceea ce a învatat anterior. Consumatorul are asteptari de la ceea ce s-ar întâmpla daca ar actiona pe baza motivelor formate şi îşi stabile ste un obiectiv. Atingerea obiectivului va duce la comportamentul asteptat. Exemplu: O persoana se simte în nesiguranta cu economiile pastrate în casa (nevoia nesatisfacuta). Cauta o solutie (impuls) şi îşi aminteste despre o reclama la carduri (învatare ), descopera ca economiile pot fi pastrate în siguranta (motivul), doreste obtinerea unor beneficii, cum ar fi sa poata sa apeleze oricând la economii sau sa obtina o dobânda (expectatia), stabileste tipul de card la care va apela (obiectivul) şi cumpara cardul (comportamentul motivat).49

Nevoia pentru servicii bancare este strâns legata de satisfacerea tuturor categoriilor de nevoi ale indivizilor. Conturile curente reprezinta un mijloc extrem de convenabil de a plati facturi pentru întretinere, hrana, îmbracaminte etc., pastrând, în acelaşi timp banii în siguranta. Conturile de economii sunt o forma de asigurare pentru „zile negre” iar cartile de credit şi împrumuturile permit satisfacerea nevoilor de autorealizare ale fiecarui individ, are adesea implica cheltuieli însemnate pentru produse precum case de vacanta, barci de agrement, echipamente sportive sofisticate...Este evident ca o nevoie nesatisfacuta determina cautarea mijloacelor necesare pentru a o satisface. Oamenii devin sensibili la diverse informatii care îi pot aduce mai aproape de satisfacerea nevoii de servicii bancare, indiferent ca ele provin din publicitate, discutii cu prietenii, vecinii sau personalul bancii.

Perioada de evaluare a alternativelor pe care le are la dispozitie variaza de la un individ la altul şi de la un produs bancar la altul. În aceasta faza, clientul este tinta comunicatiilor bancii. Întrucât în rândul consumatorilor români de servicii bancare domina înca un climat de neîncredere, este normal (firesc) ca acestia sa fie influentati de prieteni, rude sau cunostinte de încredere pentru a acorda girul lor institutiilor bancare. Totodata, o influenta importanta au opiniile exprimate în mass-media, care crediteaza sau nu anumite banci.

Decizia de a apela la serviciile unui operator bancar este dificila, comportamentul de cumparare înscriindu-se în categoria celor complexe – cu un grad mare de implicare din partea consumatorului – astfel încât orice informatie care parvine consumatorului are importanta ei. În

49 Odobescu, Emanuel, Marketing financiar-bancar, Editura Sigma Primex, Bucureşti, 2003, pg 89.

77

acest sens, bancile trebuie sa puna la dispozitia clienţilor diverse materiale informative, care sa fie cât mai atractive, dar, în acelaşi timp, credibile.

După importanţă, nevoile omeneşti se pot ierarhiza în următorul sistem piramidal:

Ierarhia nevoilor nu implica neaparat ca aceasta ordine sa fie respectată, dar nevoile de

baza ramân o preocupare permanentă. Produsele financiare raspund tuturor categoriilor de nevoi: nevoi de baza (credit pentru nevoi personale), nevoi de siguranta (asigurarea casei, depunerea banilor la banca), nevoi sociale (cu credit se cumpara prima casa sau prima masina), nevoi de apreciere (cu credit se poate lua o casa mai mare), nevoi cognitive (consultanta financiara pentru dezvoltarea afacerilor), nevoi estetice (obtinerea unei maşini sau a unei case luxoase), nevoia de autodezvoltare (credite pentru studii, excursii în străinatate).50

5.6. Atitudinile consumatorului

Atitudinea este un rezultat al învatarii, care se dezvolta în principal

din experientele personale sau, uneori şi ale altora, ceea ce înseamna ca marketerii pot forma, dezvolta şi schimba atitudini fata de un produs/serviciu sau marca. Ea implica o relaţie între o persoana şi un obiect, unde obiectul este privit în sensul de articol fizic, institutie, persoana, grup sau actiune, cum ar fi cumpararea unui produs.51

Atitudinea se caracterizeaza prin directie, care poate fi favorabila sau nefavorabila, pozitiva sau negativa, pro sau contra fata de un obiect, gradare, exprimata prin cât de mult o persoana agreeaza sau nu un obiect şi intensitate, adica nivelul de convingere al individului sau de încredere manifestata fata de un obiect. Atitudinile sunt relativ durabile, ca urmare a efectului învatarii şi nu sunt usor de schimbat în timp.

Atitudinea prezintă trei dimensiuni:

50 Plăiaş Ioan, Procesul decizional al consumatorului, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 1997, pg 68. 51 Olaru, Marieta, Management al calităţii, Ediţia a II-a, revizuită şi adăugită, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pg 92.

78

Dimensiune Definitie Explicatie

Cognitiva Componenta Se refera la constientizare, ca perceptuala a atitudinii urmare a cunostintelor, convingerilor şi imaginii fata de un obiect.

Afectiva

Componenta evaluativa

Implica emotiile, sentimentele de a atitudinii placere sau neplacere, care nu întotdeauna se bazeaza pe fapte obiective.

Conativa Intenţia Intenţia de a acţiona faţă de un comportamentala obiect apropiere/ respingere), care nu reprezintă totuşi comportamentul propriu-zis.

Explicarea modului de actiune a celor trei dimensiuni este relevata de urmatorul exemplu.

Daca o persoana aude ca banca sa va fi cumparata de un investitor strain, are loc cognitia (constientizarea). În momentul în care clientul considera ca nu este corect ca banca sa fie vânduta şi îi displace ideea, se produce dimensiunea afectiva. Daca intentioneaza să-şi mute contul la o alta banca, intervine dimensiunea conativa.

Sursa dezvoltării atitudinilor este legată de experienţa personală afectată de nevoi, personalitate, inteligenţă, cunoştinte, cultura, familie, starea de sănătate, starea de spirit etc. sau de experienta celorlalti, respectiv a grupului de apartenenta şi de referinta.

Formarea şi explicarea atitudinilor se bazeaza pe un proces complex cu mai multe etape. Prima etapa o constituie procesul de informare, alimentat de nevoi, motivatie, abilitate, oportunitate şi expunere la stimulii publicitari, care încurajeaza învatarea. A doua etapa o reprezinta nivelul de procesare a elementelor legate de marca, produse, servicii, afectate de atentia şi capacitatea individului de a le retine. Rezultatul procesarii, cea de-a treia etapa, este formarea atitudinii fata de produse/servicii, în functie de raspunsurile cognitive şi emotionale formate.

Consumatorii îşi formează anumite convingeri dominante asupra produselor şi serviciilor. Deoarece sistemul cognitiv poate retine un numar relativ mic de informatii, convingerile dominante sunt utilizate de consumator pentru a judeca lucrurile. De obicei convingerile dominante vor fi cele pe care consumatorii le vor retine ca fiind cele mai importante, însa vor fi doar acelea expuse cele mai recent.

Un studiu realizat susţine că consumatorul îşi poate forma o atitudine faţă de o banca în

functie de câteva atribute:

Atribut

Forţa convingerii dominante

(1 f. scăzută - 9 f. ridicata)

Nivelul de importanţă

(1 f. scăzut-9 f. ridicat)

Locaţie 5 6

Operativitate 4 9

Amabilitatea personalului 3 4

79

Ambient 5 5

Parcare 2 7

Accesibilitate 4 9

Program cu publicul 4 5

Acest model este util pentru a ajuta la adoptarea unei strategii pentru schimbarea

atitudinilor consumatorului, aplicând urmatoarele metode: adaugarea unei noi convingeri dominante. De exemplu, banca va organiza periodic expozitii

cu vânzare ale unor pictori celebri, pentru a atrage noi clienţi. schimbarea fortei convingerilor dominante - în cazul în care convingerea este negativa,

estomparea acesteia, iar daca este pozitiva, cresterea importantei acesteia. În exemplul de mai sus, consumatorul are un nivel scazut al convingerii despre operativitate, dar o evaluare ridicata a nivelului de importanta a acestui atribut. La biroul de relatii cu publicul, banca poate sa informeze clienţii ca serviciile oferite prin telefon şi internet asigura realizarea operatiunilor în timp real. 52

schimbarea evaluarii unei credinte existente. În exemplul mentionat, consumatorul are un nivel scazut al evaluarii amabilitatii personalului. Banca poate sa creasca evaluarea amabilitatii personalului, prin impulsionarea stabilirii de relatii la ghiseu şi prin corespondenta personalizata.

cresterea fortei unei convingeri existente. în exemplul dat, programul cu publicul nu este cunoscut. Banca poate sa creeze mesaje pe materialele publicitare legate prelungirea programului dupa orele obisnuite de lucru.

Principalele aşteptări şi exigenţe ale consumatorului de servicii bancare

Satisfacerea nevoii de servicii se realizeaza prin intermediul consumului, care urmeaza

unei succesiuni foarte bine stabilite de actiuni ce determina decizia consumatorului de a achizitiona un anumit serviciu, în conformitate cu exigenţele sale.

O data cu cresterea exigenţelor clienţiilor şi a selectivitatii acestora cu privire la alegerea serviciilor, întreprinderile prestatoare devin tot mai preocupate de a-şi mentine clientela, prin fidelizarea acesteia pe termen lung. În acest sens, organizatiile îşi orienteaza eforturile în directia satisfacerii cât mai complete a asteptarilor şi exigenţelor clienţilor , prin identificare şi analiza continua a dorintelor şi cerintelor exprimate de clienţi, transformarea acestora în idei de produse/servicii în scopul dezvoltarii şi perpetuarii unor relatii durabile, economic avantajoase cu clientela.

Satisfacerea clienţilor trebuie sa fie obiectivul primordial al oricarei bănci iar acest lucru presupune o cunoastere cât mai exacta a asteptarilor consumatorilor. Oferirea unui serviciu de calitate superioara se bazeaza, firesc, pe îndeplinirea unor cerinte care astfel încât serviciul respectiv sa atinga nivelul dorit de consumator. Îmbunatatirea eficientei serviciilor în relatie cu exigenţele consumatorului trebuie sa aiba în vedere îmbunatatirea calitatii serviciilor, şi furnizarea unor servicii de încredere. Este evident faptul ca, non-calitatea conduce inevitabil la pierderea clienţilor actuali şi potentiali.

Cunoasterea cerintelor şi asteptarilor consumatorilor precum şi a perceptiilor legate de serviciul furnizat trebuie sa reprezinta obiective ale managementului calitatii serviciilor prestate, constituind de fapt, conditii ale realizarii unor servicii performante. În acest sens, o modalitate de cunoastere a asteptarilor consumatorilor – în scopul întelegerii factorilor ce le determina – o reprezinta efectuarea în mod sistematic a unor cercetari care, prin informatiile furnizate, detin o importanta majora în stabilirea strategiilor optime, menite sa asigure satisfacerea şi depasirea asteptarilor clienţilor .

52 Odobescu, Emanuel, Marketing financiar-bancar, Editura Sigma Primex, Bucureşti, 2003

80

În urma efectuarii unei cercetari tip ancheta în rândul a 50 de consumatori de servicii bancare, principalele asteptari şi exigenţe ale consumatorului de servicii bancare cu privire la prestatiile realizate institutiile bancare carora li se adreseaza, în ordinea importantei pe care le-au dat-o respondentii sunt:53

1. Încrederea – crearea unui climat de încredere între banca şi client; exemple: în momentul în care institutia bancara face o promisiune clienţilor , se va tine de cuvânt; daca clienţii au vreo problema, banca va arata un interes sinc er în rezolvarea ei.

2. Disponibilitatea – clienţii asteapta ca personalul bancii sa fie întotdeauna gata sa le ofere ajutorul, sa nu fie niciodata prea ocupati spre a raspunde întrebarilor lor, sa aiba totodata capacitatea de a le insufla încredere si confidenta.

3. Fiabilitatea – serviciul bancar sa fie realizat corect de prima data, banca urmarind o prestare fara erori a serviciului;

4. Accesibilitatea – furnizarea serviciului sa se realizeze într- un loc accesibil şi sa nu presupuna timp de asteptare din partea clientului.

5. Competenta – personalul sa detina cunostintele şi îndemânarea necesara pentru a presta servicii excelente de la prima încercare;

6. Curtoazia – personalul sa actioneze într-o maniera politicoasa şi prietenoasa; clienţii asteapta ca angajatii banc ii sa le ofere atentie individuala (personala) şi sa fie mereu politicosi.

7. Promptitudinea (sau capacitatea de raspuns) – abilitatea bancii de a raspunde într- un timp scurt la problemele, cerintele şi întrebarile clienţilor ; acestia asteapta ca serviciul sa fie prestat la timpul promis şi pretind ca angajatii sa le acorde o atentie prompta;

8. Garantiile – utilizarea serviciului sa asigure un avantaj social şi economic clientului; 9. Intimitatea – clienţii asteapta sa li se asigure confidentialitatea serviciului prestat de

institutia bancara; 10. Prestigiul – institutia bancara sa aiba un renume în domeniu.

Prin intermediul cercetarilor de marketing, se pot determina dimensiunile, structura, ierarhia şi domeniile nevoilor, precum şi raportul existent între diverse nevoi sau dintre nevoi şi consum.

O analiza permanenta a nevoilor şi asteptarilor publicului pentru a oferi servicii conforme cu exigenţele clienţilor , este esentiala. În plus, realizarea unui sistem de comunicatii eficient cu publicul nu mai reprezinta o optiune pentru o bancă, în general, ci o conditie a succesului pe piata.

5.7 Nivelul de satisfacţie Pentru a creste calitatea şi eficienta sociala a serviciilor, managerii băncilor trebuie sa îşi

fixeze ca principal obiectiv evaluarea satisfactiei clientelei şi cunoasterea raspunsului consumatorului la serviciile şi produselor oferite de bancă.

Criterii necesare masurarii nivelului de satisfacţie a consumatorului de servicii sunt: 54 1) gradul de anticipare a nevoilor consumatorului – reprezentat de procentul serviciilor care nu se ofera consumatorului, ca urmare a faptului ca nu au fost avute în vedere de catre prestator, deşi clientul astepta sa beneficieze de aceste servicii; 2) gradul de exactitate în definirea continutului prestatiei – concretizat în numarul mediu al „rundelor” de discutii între ofertantul şi beneficiarul serviciului, pâna la realizarea unui acord privind definirea continutului serviciului; 3) gradul de satisfacere a cererii de servicii – calculat ca procent al tuturor solicitarilor clienţilor privind serviciile, care nu pot fi onorate din lipsa de specialisti sau a bazei materiale necesare;

53 www.ghiseulbancar.ro 54 Radu Emilian, Managementul serviciilor. Motivatii, principii, metode, organizare, Editura Expert, Bucureşti, 2000, pg 62.

81

4) gradul de flexibilitate (promptitudinea) în rezolvarea situatiilor de urgenta – exprimat prin durata de timp medie de la primirea cererii clientului pâna când serviciul respectiv este prestat acestuia; 5) gradul de eficienta în rezolvarea problemelor privind serviciul – calculat ca procent al tuturor problemelor din cauza carora serviciul promis nu poate fi oferit în intervalul de timp stabilit initial.

Este evident faptul ca, din perspectiva consumatorilor, factorul determinant al satisfactiei în urma consumului unui serviciu sau produs îl reprezinta performanta sa ireprosabila. O bancă care presteaza un serviciu incomplet, care nu îşi respecta promisiunile atractive facute pentru a atrage clienţii, face greseli care puteau fi evitate, va determina clienţii să-şi piarda încrederea în oferta proprie de servicii (diminuându-şi astfel sansele de a câstiga reputatia pentru o calitate înalta). Serviciul de încredere reprezinta de fapt baza calitatii şi respectiv a satisfactiei clientului.

Studii efectuate de specialistii domeniului cu privire la problema calitatii serviciilor şi prosuselor arata ca încrederea reprezinta cel mai important criteriu de evaluare a calitatii serviciilor unei bănci de catre clienţi. De asemenea, concluziile cercetarilor efectuate evidentiaza ca, alaturi de aceasta dimensiune determinanta a satisfactiei clienţilor, în evaluarea calitatii unei prestatii de catre clienţi, mai intervin patru elemente: tangibilitatea, promptitudinea, siguranta şi gradul de personalizare. Totusi, încrederea a fost considerata ca reprezentând cea mai importanta dimensiune.

Opiniile consumatorilor cu privire la mijloacele de contact cu banca55:

Tipul de contact

Surse ale satisfactiei consumatorilor (Aprecieri)

Surse ale insatisfactiei consumatorilor (Nemultumiri)

Ghiseu ti

Contact uman (65%) Încetineala (47%)

Flexibilitate (12%) Lipsa discreţiei (32%)

Rapiditate (9%) Indisponibilitate (loc şi timp) (7%)

Agreabil (9%) Neplacut (6%)

Cunoasterea persoanei de contact (9%)

Competenta (5%)

Încredere (5%)

Fax Rapiditate (51%) Usurinta (10%)

Lipsa contactului uman(23%) Costisitor (18%)

Evitarea deplasarii (8%) Erori posibile/lipsa dovezilor(5%)

Controlul -dovada (6%)

Disponibilitate (timp şi loc) (5%)

Întâlnire la domiciliu Contact uman (41%) Încetineala (11%)

Flexibilitate (15%) Dependenta (10%)

Discretie (14%) Dezagreabil (10%)

Evitarea deplasării (10%) Lipsa discretiei (7%)

Agreabil (7%)

55 Balan C., Cercetari de marketing – conţinutul, rolul, tipologia şi procesul de marketing intern şi internaţional, Editura A.S.E., Bucureşti, 2001, pg 64.

82

Usurinţă (7%)

Încredere (7%) În tabelul de mai sus sunt prezentate sursele satisfactiei şi insatisfactiei consumatorului în

functie de trei tipuri de contactare a clientului de catre institutia bancara: contactarea la ghiseul institutiei bancare, contactarea prin fax, contactarea la domiciliul clientului. Analizând datele din tabel, putem remarca ca prezenta contactului uman este specificata în fiecare tip de contact stabilit între client şi banca, fie ca reprezinta un motiv de satisfacţie (sau de garantie a oferirii unui serviciu de calitate superioara), fie o sursa de insatisfacţie în cazul utilizarii unor metode moderne precum faxul.56

Printre motivele pentru care consumatorii prefera contactul cu angajatii bancari sistemelor de distributie electronice, se înscriu urmatoarele:

clienţii bancari doresc sa primeasca explicatii cu privire la cauzele aparitiei unei probleme şi, totodata, să li se comunice exact cât timp va dura solutionarea problemei cu care se confrunta;

de asemenea, ei asteapta să fie contactati prompt atunci când o problema a fost rezolvata;

clienţii doresc să li se acorde permisiunea de a vorbi cu o persoana autorizata ori de câte ori solicita acest lucru;

totodata, consumatorii pretind să li se ofere alternative viabile atunci când o problema nu poate fi rezolvată;

ei aşteaptă să fie informati cu privire la modalitatile de prevenire a potentialelor probleme.

Este evidentă importanţa crucială pe care o are legatura cu clienţii în cazul serviciilor bancare şi faptul că relaţiile durabile se fundamentează pe încredere şi fidelitate. Este imperios necesar, ca fiecare angajat al institutiei bancare să îşi însuşească acest lucru, pentru a întelege necesităţile şi exigenţele atât pentru clienţii existenti, cât şi pentru cei potenţiali, astfel încât să reuşească satisfacerea cât mai bună a acestor cerinţe şi construirea de relaţii durabile cu clientelă.

Consolidarea relaţiilor cu clienţii reprezintă problema-cheie atât pentru băncile nou înfiinţate, cât şi pentru cele care vor să-şi marcheze poziţia de lider în piaţa serviciilor financiare.

Pentru băncile nou-înfiinţate, scopul este atragerea de noi clienţi, satisfacerea nevoilor acestora privind nivelul serviciilor şi înregistrarea informaţiilor care să permită fidelizarea acestora pe termen lung.57

Adesea, adevărata valoare a unui client nu constă în faptul că acesta apelează la un nou canal de distribuţie (cum ar fi Internet-ul sau telefonul) pentru a achiziţiona un serviciu, ci mai degrabă în oportunitatea de a-i oferi o gamă integrată de produse/servicii care să vină în întâmpinarea nevoilor sale viitoare. Unele companii utilizează canale de distribuţie ieftine pentru furnizarea de produse standardizate la un preţ cât mai mic. Cu toate acestea, chiar şi pentru aceste companii, băncile utilizează tehnicile de vânzare, ca instrument important, nu numai pentru realizarea unor vânzări-încrucişate ci şi pentru întreprinderea unor acţiuni pro-active privind revânzarea produselor către clienţi pe măsura trecerii timpului.

Menţinerea clienţilor are ca rezultat posibilitatea creării unei baze de date cu clienţi tradiţionali, un punct forte de unde poate să înceapă procesul de ofertare. Scopul acestor bănci este dezvoltarea relaţiei spre două dimensiuni: • Extinderea duratei relaţiei companiei cu fiecare client prin îmbunătăţirea ratei de menţinere a clienţilor. Procesul de vânzare iniţială a unui produs este costisitor. Prin urmare, cu cât acel client este menţinut pentru o perioadă mai lungă de timp, cu cât banca va beneficia de revânzarea produselor sale, cu atât este mai mare profitul brut marginal al acelei vânzări.58 56 Teodorescu Nicolae, Comportamentul consumatorului – Cercetarea calitativă şi motivaţională, Editura ASE, Bucureşti, 2000, pg 79. 57 Baker Michael J., Marketing, Editura Societatea Stiinţifică şi Tehnică, 1997, pg 21. 58 Balaure, Virgil Marketing, Ediţia a II-a revăzută şi adaugită, Editura Uranus, Bucureşti, 2002, pg 69.

83

• Satisfacerea cerinţelor iniţiale ale clientului precum şi utilizarea reputaţiei şi a informaţiilor despre client dobândite de-a lungul timpului pentru oferirea celor mai potrivite servicii.

Astfel, pentru sectorul bancar, rata de menţinere a clienţilor rămâne un aspect deosebit de important. Este evident ca, pentru a satisface dorintele şi asteptarile clienţilor, principala conditie o reprezinta comunicarea cu acestia. Printr-o comunicare adecvata, constanta, multe probleme pot fi rezolvate sau evitate, sporind astfel nivelul de satisfactie al consumatorilor.

5.8 Informaţia, informarea şi consilierea clienţilor O comunicare eficientă cu clienţii are rolul de a:

informa, educa, facilita întelegerea de catre clienti a serviciilor oferite de bancă - unde şi când pot cumpara aceste servicii şi produse, care este pretul lor, pe cine pot contacta în caz de necesitate si, mai ales despre beneficiile pe care le pot obtine în urma achizitionarii lor (contribuind astfel la formarea unei imagini favorabile a băncii în rândul clienţilor);

convinge segmentul de cclienţiri ales drept tinta solutia optima pentru satisfacerea nevoilor lor este oferta specifica bănciii respective şi nu a concurentei;

aminti clienţilor actuali şi potentiali întreaga oferta pusa la dispozitie şi de a-i convinge sa cumpere; întrucât asteptarile clienţilor sunt influentate şi de promisiunile publicitare facute de bancă, trebuie sa mentionam ca acestea nu trebuie sa supraevalueze nivelul calitativ al ofertei băncii, ci sa prezinte un profil real al acesteia;

mentine un contact permanent cu clientii actuali, punându-le la dispozitie date şi informatii necesare pentru a beneficia la maximum de produsele şi serviciile oferite, în concordanta cu nevoile şi comportamentul de cumparare a fiecaruia dintre ei;

fideliza şi de a câstiga încrederea clientelei de a stabili relatii preferentiale pe termen lung, printr-o prestare a serviciilor la un nivel superior promisiunilor realizate, încântând astfel clienţii.59

O comunicare eficienta cu clienţii prin dezvoltarea unui sistem adecvat de relatii cu acestia conduce la îndeplinirea atât a asteptarilor clienţilor, cât şi a intereselor pe termen lung ale băncii.

Prin respectarea acestor cerinte, banca reuseste sa înlature cele cinci insuficiente recunoscute drept cauze ale nemultumirilor clienţilor şi care pot influenta negativ perceptiile acestora fata de calitatea serviciului/produsului oferit (discrepanta dintre asteptarile reale ale clientilor şi asteptarile clientilor asa cum au fost ele percepute de managementul băncii, discrepanta dintre asteptarile clientilor percepute de management şi transpunerea lor în specificatiile de calitate a serviciilor, discrepanta între normele de calitate şi serviciul/produsul efectiv prestat, discrepanta dintre calitatea efectiva a serviciilor prestate clientilor şi comunicarea băncii adresata clientilor despre serviciile prestate, diferenta dintre asteptarile clientilor fata de servicii şi perceptia efectiva cu privire la serviciile prestate.

Printr-o comunicare eficienta cu clientela, bancile pot sa-şi îmbunatateasca nivelul calitativ al serviciilor, respectiv sa sporeasca satisfactia consumatorilor actuali - si, implicit, eficienta sociala – şi sa atraga, totodata, noi consumatori potentiali. Managerii bancilor vor beneficia de avantajele pe care aceasta le confera, gasind raspunsuri la întrebari de importanta strategica pentru furnizarea satisfactiei catre consumatori:

Care este cea mai eficienta modalitate de contact dintre prestator şi client? (contact direct, telefon, fax etc.);

Care sunt cele mai adecvate mijloace pentru a crearea unei atmosfere placute şi a unei experiente pozitive pentru client? (amenajarea interiorului bancii, mobilierul, echipamentul, tinuta angajatilor, folosirea luminii şi a muzicii ca elemente de decor etc.);

Care este cea mai potrivita succesiune a etapelor în procesul de livrare? (în ce ordine şi cât de repede ar trebui prestat serviciul, în functie de preferintele clientilor?);

59 Angelescu, Coralia, Jula, D., Dezvoltarea serviciilor pentru populaţie şi timpul liber, Editura Politică, Bucureşti, 1999, pg 53.

84

Care ar trebui sa fie protocolul legat de prestarea serviciului? (este necesar ca banca sa opereze în sistem de rezervare, programare, sau în sistemul primul venit primul servit? Sau, pentru diverse grupe de clienti ar trebui sa lucreze în sistem combinat?).

Având în vedere faptul ca sectorul serviciilor bancare este marcat de un dinamism accentuat ale carui efecte se resimt în planul relatiei institutiei bancare cu clientii şi concurentii sai: pe zi ce trece clientii bancilor devin mai exigenti, mai bine documentati, solicitând prestatii eficiente, caracterizate prin profesionalism şi confidentialitate acelaşi timp.60

Băncile din România au posibilitatea de a realiza o mai buna servire a clientilor, satisfacerea nevoilor acestora, printr-o implicare mai profunda în procesul comunicational.

Informaţia şi consilierea clientilor reprezinta căi importante de a adauga valoare unui produs sau serviciu bancar: clientii au nevoie de informatii despre produsele şi serviciile disponibile, unde şi când pot cumpara aceste servicii, care este pretul lor si, mai ales despre beneficiile pe care le pot obţine în urma achizitionarii lor61.

În cazul serviciilor bancare, accentul în cadrul comunicatiei trebuie pus pe educarea clientilor – majoritatea clientilor au nevoie de un sfat în legatura cu alternativele produselor bancare special create pentru a le satisface nevoile specifice. Consilierea şi educarea clientilor este cu atât mai importanta în cadrul campaniilor promotionale destinate lansarii pe piata a noi servicii bancare sau îmbunatatirii celor existente.

Comunicatia are un rol important în crearea unor argumente pentru a convinge clienţii ca au nevoie de un anumit serviciu specific oferit de banca, ca trebuie sa achizitioneze acel serviciu şi nu altul oferit de concurenta. De asemenea, reamintirea este utilizata pentru a transforma intentia de cumparare în decizia de a cumpara un anumit serviciu, mai ales când acesta este oferit într-o perioada limitata de timp.

Instrumentele comunicatiei sunt deosebit de utile nu numai pentru atragerea de noi clienti, ci, în special, pentru crearea unor relatii strânse şi durabile cu acestia cu scopul de a- i transforma în clienţi fideli. De fapt, asigurarea unor relatii care sa determine clienti loiali bancii (asigurând astfel vânzari repetate a serviciilor bancare) ar trebui sa fie obiectivul principal al profitabilitatii pe termen lung a institutiei bancare. Tehnicile de pastrare a legaturii cu acestia include corespondenta periodica prin posta sau e-mail, contacte telefonice sau prin alte mijloace de comunicare, inclusiv faxul sau Internetul. Bancile care expediaza periodic clientilor situatia conturilor lor, pot include o scrisoare promotionala sau brosuri cu informatii despre îmbunatatirea serviciilor oferite, despre existenta unor noi servicii sa u despre existenta unor campanii promoţionale.62

Mentinerea unor relatii optime cu clientii actuali depinde, în mod hotarâtor de gradul de actualizare a bazei de date cu privire la clienti, precum şi de abilitatea acesteia de a personaliza relatiile cu clientii. Deşi sistemul postal a fost şi ramâne canalul traditional de comunicare, multe afaceri şi banci se orienteaza spre telecomunicatii pentru a mentine legatura cu clientii – inclusiv încurajarea acestora de a vizita paginile web ale bancii.

În afara de consilierea şi educarea consumatorilor, comunicarea unor oferte speciale, crearea şi mentinerea loialitatii clientilor, alte obiective importante care pot fi atinse de catre o institutie bancara prin consolidarea unui sistem de comunicatie eficient cu clientela se refera la:

Crearea de imagini memorabile ale bancii şi serviciilor sale (în rândul consumatorilor); Informarea şi trezirea interesului pentru un serviciu nefamiliar publicului; Crearea preferintelor pentru un anumit serviciu, comunicând punctele forte ale

acestuia;63 Încurajarea încercarii produselor/serviciilor bancare prin oferirea de stimulente

promotionale; Familiarizarea clienţilor cu un anumit serviciu înainte de momentul prestării; Educarea clientilor în directia solicitarii unui serviciu pentru a obtine avantaje maxime;

60 Catoiu I., Teodorescu N., Comportamentul consumatorului, editia a II-a, Editura Uranus, Bucureşti, 2004, pg 69. 61 Bruhn, Manfred, Orientarea spre clienţi. Temelia afacerii de succes, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pg 85. 62 Basno C., Dardac N., Floricel C., Operaţiuni bancare, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1999, pg. 96. 63 Cetina Iulina, Marketing competitiv în domeniul serviciilor, Editura Teora., Bucureşti, 2001, pg 103.

85

Rezolvarea în bune condiţii a plângerilor clientilor; Reducerea nesigurantei şi a riscului perceput de clienti prin asigurarea unor informaţii şi

sfaturi în orice moment; Recunoaşterea şi recompensarea celor mai buni clienti şi angajaţi; Repozitionarea permanenta a serviciilor în functie de concurenta; Asigurarea de garanţii.

Realizarea acestor obiective presupune din partea institutiei bancare: utilizarea eficientă a elementelor tangibile în cadrul ofertei, întelegerea în profunzime a produselor şi serviciilor ce urmează fi oferite, promovarea continua, realizarea de promisiuni care pot fi respectate, comunicarea eficientă cu proprii angajaţi.

Stabilirea strategiei de comunicatie pentru serviciile bancare este deosebita de cea pentru bunurile tangibile întrucât ea trebuie sa reflecte caracteristicile speciale ale a serviciilor. În consecinta, elementele particulare ale serviciilor bancare au implicatii majore asupra comunicatiei cu consumatorii:

- Intangibilitatea serviciilor bancare. Aceasta îşi pune amprenta asupra strategiei de comunicatie a bancii prin aceea ca trebuie identificate o serie de metode care sa le faca mai concrete sau sa clarifice performantele produselor bancare. Unele banci au înregistrat succese prin crearea unor simboluri tangibile, usor de recunoscut pe care le-au asociat cu numele şi imaginea institutiei bancare. Mult mai important însa, este ca mesajul promotional sa fie usor de perceput (folosirea de metafore sau simboluri fizice tangibile este frecventa).64

- Participarea clientului la prestare şi dificultatea evaluarii serviciilor bancare de catre consumatori. Chiar daca clientii înteleg perfect un anumit tip de serviciu bancar, ei pot avea dificultati în întelegerea deosebirilor dintre o banca şi alta, a nivelului de performanta pe care trebuie sa îl astepte de la un anumit prestator. Între strategiile care pot fi utilizate se înscriu: furnizarea de elemente tangibile specifice în strânsa corelatie cu elementele serviciului prestat, evidentierea calitatii echipamentului folosit de banca, informarea cu privire la caracteristicile (abilitatile) propriului personal – cum ar fi calificarea, profesionalismul, experienta.65

- Importanta personalului de contact. Prezenta functionarilor bancari care realizeaza prestarea efectiva a serviciilor bancare, aduce o nuanta tangibila mult mai personala acestora. O reclama în care este prezent un angajat bancar ajutând clientii, comunica cu succes faptul ca atentia personala este un element de baza al prestatiei. Acest mesaj este transmis totodata şi angajatilor cu scopul de a le arata acestora ce li se promite clientilor. Problema care se impune însa este de a avea un mesaj real, pentru a nu crea false asteptari din partea clientilor, care mai târziu pot conduce la deziluzii şi deci la clienti nemultumiti. Daca în brosurile bancii sunt prezentati angajatii ca fiind politicosi, zâmbind, dar în realitate lucrurile sunt diferite, nu vor exista decât dezamagiri în rândul clientilor, care vor discuta despre deceptiile cu oricine va dori sa asculte.

5.9Coordonarea relaţiei bancă-client Coordonarea relaţiei bancă-client se va desfăşura având în vedere următoarele etape ale

procesului decizional:

Încadrarea clientului: Managerul de relaţii trebuie să îşi segmenteze categoria de clienţi într-un mod realist, în

funcţie de categoria specifică de afaceri, de ramura în care activează. Managerul de relaţie trebuie să adapteze produsele nu numai din perspectiva clientului ci şi a conjuncturii pieţei în care activează.

Strategia de marketing:

64 Basno C., Dardac N., Floricel C.., Monedă. Credit. Bănci, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1998, pg 75. 65 Bruhn, Manfred, Orientarea spre clienţi. Temelia afacerii de succes, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pg 96.

86

Managerul de relaţie combină perspectiva nevoilor clienţilor cu aplicabilitatea produselor şi a informaţiilor din piaţă.

Planificarea relaţiei

Planul relaţiei de afaceri este scris şi îndeplinit, iar performanţele acestuia sunt răsplătite. Avantajele planului scris: - împinge managerul de relaţie să se gândească la clienţi şi la timpul său ca la nişte resurse limitate ce trebuie maximizate; - înregistrează obiective specifice; - înlesneşte dialogul la nivel intern; - promovează coordonarea în vederea utilizării optime a produselor.

Monitorizarea relaţiei Managerul de relaţie trebuie să se implice în strategia relaţiei, coordonând (supervizând)

toate aspectele şi trecând în revistă toate progresele.66

Evaluarea performanţelor Managerul de relaţii va fi evaluat în funcţie de rata de succes a vânzărilor, numărul de

produse vândute, valoarea cumulată a produselor vândute, calitatea portofoliului de produse...

6. Tehnici de vânzare a produselor bancare Păstrarea clienţilor este prima fază – indispensabilă - a procesului de „cross-selling”

(vânzare încrucişata) şi a celui de „up-selling” (revânzarea produselor la expirarea acestora sau sfârşitul perioadei de utilizare ).

6.1. Pachete de produse

Băncile, în general, doresc să recompenseze clienţii care cumpără mai multe produse, prin

oferirea unor discount-uri, în vederea păstrării relaţiei cu aceştia. Utilizarea acestor tehnici necesită o înţelegere completă a întregii relaţii a clientului cu banca şi o idee clară asupra cerinţelor acestuia.

Scopul este creşterea profitabilităţii adică majorarea procentului în care produsele băncii sunt reprezentate în totalul achiziţiilor efectuate de client, iar principalul mijloc prin care acest lucru se poate realiza este acumularea de cunoştinţe în acest domeniu. Folosirea informaţiilor privind comportamentul de cumpărare al clientului pentru a prognoza momentul unei decizii de cumpărare este un instrument de bază. Tactica succesului constă în utilizarea acestor informaţii pentru a concepe o ofertă bazată pe profitabilitatea potenţială pe care dezvoltarea relaţiei cu clientul o poate genera. Aceasta ar putea însemna de exemplu oferirea unor discount-uri clientului care intenţionează să achiziţioneze o gamă largă de produse şi servicii bancare.67

Statisticile au arătat că profitabilitatea pe client, la fel ca în majoritatea instituţiilor, este foarte concentrată către primii 30% dintre clienţi. Un răspuns logic la aceasta situaţie este încercarea de a lua următoarea tranşă de clienţi care sunt uşor profitabili sau cel puţin nu cauzează pierderi şi de a îmbunătăţi profitabilitatea. Pentru a obţine această îmbunătăţire, un răspuns-cheie ar putea fi încercarea de a marca aceşti clienţi pentru campanii de marketing încrucişat, logica fiind că atunci când un client deţine mai multe produse şi profitabilitatea băncii se va îmbunătăţi.

În timp ce într-adevăr cei mai profitabili clienţi au într-adevăr un număr mare de produse achiziţionate, acelaşi lucru este valabil şi pentru clienţii cei mai puţin profitabili. În cazul acestora

66 Flitar, Monica Paula, Marketingul intern – temelia orientării spre clienţi în domeniul serviciilor bancare, Cluj – Napoca, 2004, pg 63. 67 Basno C., Dardac N., Instrumente şi Tehnici de Plată, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1998, pg 65.

87

demnă de interes este analiza ratei de renunţare la produsele achiziţionate. De reţinut este că, pentru a îmbunătăţi profitabilitatea medie pe aceşti clienţi, este nevoie atât de o orientare inteligentă cât şi o analiză a rezultatelor şi nu numai o simplă promovare a unui produs către toată baza de clienţi. O simplă promovare a unui produs către toată baza de clienţi poate conduce la o renunţare pe parcurs la produsele achiziţionate de către clienţi.68

Astfel, nu este un motiv să creşti vânzările dacă în acelaşi timp va creşte şi rata de renunţare la produse a clienţilor.

Exemple de pachete de produse şi servicii bancare oferite clienţilor: 1) Pachetul “cash management” – gestiunea lichidităţilor

Scopul vânzării acestui pachet este de a ajuta clienţii să-şi îmbunătăţească gestiunea lichidităţilor firmei. Produsele şi serviciile ce intră în componenţa acestui pachet sunt următoarele: • colectarea de numerar de la sediile firmei cu mijloace de transport specializate; • transferuri intrabancare din subconturi din teritoriu într-un cont colector deschis la o sucursală a băncii; • plasamentul automat în depozite a soldului creditor al contului existent la sfârşitul zilei bancare; • plafon de credit utilizat în condiţiile în care soldul contului colector este debitor la sfârşitul zilei; • plăţi programate din cont la anumite date; • operaţiuni pentru fructificarea pe diferite termene a disponibilităţilor firmei; • plăţi electronice de la sediul firmei, prin utilizarea de aplicaţii informatice instalate la sediul firmei care facilitează contactul direct cu unitatea bancară; • plăţi externe prin intermediul utilizării reţelei de bănci corespondente ale băncii. 2) Pachetul de creditare a necesităţilor de capital circulant al firmelor

Scopul acestui pachet este asigurarea unei activităţi corespunzătoare a firmei din punctual de vedere al necesarului de finanţare pentru activitatea curenta cât şi pentru necesarul de stocuri generat de activităţi ciclice sau sezoniere. Componenţa pachetului este următoarea: • credit pentru finanţarea ciclului de producţie – pentru achiziţionări de materii prime, plata furnizorilor, salarii, utilităţi, etc.;69 • credit urgent de trezorerie – utilizare pentru acoperirea unor nevoi urgente de plată determinate de aspecte neprevăzute apărute prin decalarea termenelor de plată a furnizorilor, clienţilor, etc.; • credite de stocuri – utilizare pentru constituirea de stocuri necesare companiilor cu activitate ciclică. 3)Pachetul de creditare multiprodus

Scopul acestui pachet este asigurarea unui plafon de finanţare ce poate fi utilizat de client, pe parcursul unui an, atât pentru necesităţile de creditare ale capitalului circulant cât şi pentru emiterea de scrisori de garanţie, avalizare de bilete la ordin...

Produsele ce pot fi utilizate în cadrul acestui pachet sunt: • linie de credit; • emitere scrisori de garanţie; • avalizare bilete la ordin.

Cross-selling (vânzarea încrucişată a produselor şi serviciilor)

68 Cetina Iulina, Marketing competitiv în domeniul serviciilor, Editura Teora., Bucureşti, 2001, pg 71. 69 Basno C., Dardac N., Floricel C. , Operaţiuni bancare, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1999, pg 39.

88

Vânzarea către un client a unui produs şi/sau serviciu bancar combinat cu un alt produs şi /sau serviciu financiar dar nebancar reprezintă o practică curentă a grupurilor financiar-bancare. Aceste vânzări încrucişate aduc valoare adăugată pentru client, fiind promovate la preţuri de pachet avantajoase.

Exemple de cross-selling: • credit pentru achiziţionare autoturisme + poliţă auto CASCO; • credit ipotecar + poliţă de asigurare generală; • plasament garantat obligaţiuni corporatiste + distribuţie obligaţiuni prin reţeaua băncii.

Up-selling (revânzarea produselor) Exemplu de tehnică de up-selling: un instrument automatizat de vânzări, bazat pe

informaţii stocate, ce identifică clienţii creditaţi care au şi poliţă de asigurare înainte ca poliţa de asigurare a acestora să expire. Această informaţie este transmisă unui „call-center” iar apoi clientul este contactat de un agent de vânzări pentru a discuta despre posibilitatea reînnoirii poliţei la aceeaşi companie de asigurări.

Revânzarea unui produs este extrem de importantă, mai ales pentru produsele şi serviciile bancare a căror utilizare este redusă ca timp.

Exemple: linii de credit cu prelungire semestrială, credite pe stocuri, deschideri de acreditive, scrisori de garanţie pentru participare la licitaţie, etc.

Profitabilitatea pentru bancă a unui client este strâns legată de utilizarea de către acesta din urmă cu o frecvenţă ridicată a acestor produse.

Totuşi, există şi produse/servicii bancare cum ar fi creditul de investiţii sau plăţile electronice care odată contractate sunt utilizate de către client un termen mediu sau lung de timp. Astfel de produse şi servicii sunt extrem de benefice pentru bancă deoarece asigură o stabilitate în timp a veniturilor acesteia.

6.2. Fidelizarea clienţilor -principalul suport al managementului relaţional Cel mai remarcabil avantaj al managementului de relatie este fidelizarea clientilor. Fidelitatea

se poate defini ca „raspunsul comportamental indirect (nealeatoriu) exprimat de-a lungul timpului de consumator fata de una sau mai multe marci, în functie de procesul psihologic decizional”. Conform definitiei, fidelitatea se formeaza în timp, prin achizitii repetate de produse din aceeaşi m arca.

În figura de mai jos sunt relevate caracteristicile fiecarui nivel al piramidei fidelitatii, care indica gradul de atasament fata de o marca, de la indiferenta pâna la aderare absoluta, când valoarea capitalizata este atât de mare, încât concurenta chiar daca ofera produse mai avantajoase, nu mai poate sa influenteze decizia de cumparare70.

Nivelul de fidelitate

5

Fidelitate absolută, grad ridicat de încredere, marca este importantă funcţional/ emoţional pentru client, care o recomandă altora şi extinde piaţa produsului.

70 Catoiu I., Teodorescu N., Comportamentul consumatorului, ed. a II-a, Ed. Uranus, Bucuresti, 2004, p.147-148

89

4

Fidelitate ridicata, preferinte stabile faţă de o marcă simbol, rezultat a unei relaţii îndelungate şi a unui ataşament emoţional.

3

Fidelitate în creştere, grad de satisfacţie ridicat, schimbarea mărcii este dificilă, presupune eforturi financiare, concurenţa poate interveni cu stimulente sau noi beneficii.

2

Fidelitate în formare, se preferă o anumita marcă din obisnuintă, concurenţă poate determina schimbarea mărcii dacă oferă beneficii semnificative.

1 Fidelitate inexistentă, indiferentă faţă de marcă, alegerea produsului se realizează funcţie de preţ sau locaţie.

În ultimii anii, clientii sunt priviti ca “active” pe termen lung ale afacerii. Băncile realizeaza

ca este mult mai simplu şi mai ieftin sa ai clienti fideli, decât sa atragi altii noi, astfel ca ele se concentreaza sa stabileasca relatii pe termen lung şi sa descopere care clienti reprezinta valoare adaugata. Devine mai valoros un client care aduce venituri medii, dar constante, fata de unul bogat care încheie o singura tranzactie importanta.71

Aceasta abordare este posibila în institutiile financiare datorita bazelor de date şi sistemelor computerizate, prin care clientii sunt identificati, segmentati şi monitorizati. Pentru fiecare categorie de clienti sunt stabilite programe de fidelizare, care presupun implicare în afacerile clientilor, astfel încât acestea sa devina mai profitabile, pe principii de parteneriat, acordarea de discount-uri la comisioane şi puncte procentuale la dobânzi, pachete integrate de produse la preturi avantajoase, managementul portofoliului, servicii complementare, carduri de fidelitate de tip Gold...72

Fidelitatea clientilor se câstiga cu efort, dar se poate pierde relativ usor. Cercetarile indica faptul ca atributul cel mai important în alegerea unei banci este încrederea, în conditiile în care produsele şi serviciile sunt relativ aceleasi. Clientii „cumpara” mai întâi promisiuni, ca potentiale solutii la problemele lor. Dacă aceste promisiuni corespund realitatii pe care si-o doresc, organizatia devina credibilă. Acesta este motivul pentru care personalul trebuie să fie întotdeauna pregatit sa ofere siguranţă şi stabilitate prin consultanţa acordată şi să fie capabil să dezvolte relaţii pe termen lung. Clienţii au nevoie de interlocutori1 pozitivi, buni negociatori, caracterizati prin onestitate, răbdare, umanism, libertate interioară (lipsiti de prejudecati), persuasiune, optimism, tact, spirit de initiativa, capacitatea de a fi buni ascultatori, tinuta demnă, distincţie, erudiţie, dar mai ales o foarte buna pregatire profesională.

Pe de alta parte, institutiile financiare sunt preocupate de dobândirea unei imagini cu care clientii doresc sa se asocieze. Este un proces de durata, care are la baza seriozitatea şi onestitate în afaceri, dar şi o politica de promovare a marcii prin simboluri care invoca puterea, credibilitatea, siguranta. 73

Un client fidel este o sursa stabila de venit pe termen lung pentru bancă deoarece acesta

recomanda banca respectiva şi altor clienti potentiali. Totusi, fidelizarea clienţilor nu se mentine de la sine, ea exista atât timp cât clientul considera ca primeste o valoare suplimentara concretizata în raportul calitate-pret - fata de alta bancă ce ofera servicii sau produse similare.

71 Florescu Constantin şi colaboratori, Marketing– Marketer, Grup Academic de Marketing şi Management, Bucureşti 2000, pg 73. 72 Ionescu Lucian (coordonator), Fundamentele profesiunii bancare. Băncile şi operaţiunile bancare, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pg 85. 73 Gaftoniuc S., Practici Bancare Internaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pg 86.

90

Demersul realizarii obiectivului fidelizarii clientilor este unul deosebit de complex şi presupune, din partea băncii74:

elaborarea unei strategii de fidelizare a clientilor, respectiv stabilirea modalitatilor de fidelizare (de exemplu, oferte personalizate de servicii, servicii suplimentare, direct-mail, marketing telefonic, comenzi on-line ...);

construirea unei baze de date cu privire la clienti, care trebuie actualizata în mod continuu, din care sa fie extrase datele referitoare la clienti pentru a fi folosite în cadrul masurilor de fidelizare;

desfasurarea de analize privind satisfactia clientilor, care presupune realizarea de anchete privind, mai ales, satisfactia clientilor, intentiile de repetare a cumpararii, de recomandare a ofertei de servicii altor clienti potentiali;

stabilirea standardelor de performanta, se refera la fixarea normelor de calitate pentru satisfacerea clientilor şi verificarea periodica a respectarii acestora;

analiza comportamentului de cumparare a clientilor are în vedere determinarea şi interpretarea unor indicatori care tin de comportamentul efectiv şi observabil, cum sunt: rata de revenire pentru cumparare, intensitatea consumurilor de servicii, numarul migrarilor catre alti ofertanti de servicii.

Fidelizarea clientilor are efecte pozitive asupra reducerii costurilor băncii. Pe aceasta linie se înregistreaza:

- reducerea costurilor legate de derularea relatiilor cu clientii, prin concentrarea actiunilor, în principal asupra clientilor fideli;

- reducerea costurile „non-calitatii”, prin implicarea clientilor în procesul de îmbunatatire a serviciilor;

- posibilitatea reducerii costurilor de tranzactionare prin noile solutii de comunicare (de exemplu, prin realizarea de comenzi electronice privind serviciile, Internetul).

Un management sistematic de fidelizare a clienţilor are, totodata, o influenta pozitiva asupra volumului prestatiilor realizate si, implicit, asupra cifrei de afaceri. Astfel, clientii atasati de bancă au o anumita predispozitie de a accepta preturi mai ridicate decât ceilalti clienti, creându-se pentru respectiva bancă oportunitatea practicarii unor preturi mai ridicate. De asemenea, în cazul clientilor loiali se poate observa o frecventa mai mare a cumpararilor de servicii şi produse bancare, rezultând efecte pozitive asupra volumului prestatiilor realizate de bancă.75

O conditie deosebit de importanta pentru atingerea obiectivelor satisfactiei clienţilor şi fidelizarii acestora o constituie satisfactia angajatilor băncii. Personalul este responsabil pentru oferirea serviciilor de calitate superioara şi furnizarea satisfactiei consumatorului.

Astfel, devine evident faptul ca atitudinile şi comportamentul angajatilor pot creste sau diminua reputatia unei firme prestatoare de servicii.

Sati sfactia

clienţilor

Loialitatea Calitatea clienţilor serviciilor/produselor

74 Bruhn, Manfred – Orientarea spre clienti. Temelia afacerii de succes, Editura Economica, Bucuresti, 2001, pg 115-134. 75 Grigorescu C., Dezvoltarea şi specializarea serviciilor, Editura Academiei Române, Bucureşti, 2002, pg 57.

91

şi sporirea eficientei prestate

Satisfactia angajatilor

Figura 1. Relaţia dintre satisfactia clienţilor şi satisfactia angajatilor băncii Calitatea angajatilor influenteaza calitatea serviciilor furnizate de bancă. Sau, cu alte

cuvinte, succesul unei bănci depinde de maniera în care managerii îşi conduc cu competenta, imaginatie şi creativitate proprii angajati.

Obiectivul conducerii eficiente a personalului prestator - respectiv a procesului de prestare a serviciilor - poate fi realizat prin practicarea cu succes a marketingului intern, care urmareste dezvoltarea motivatiei la personalul prestator şi stimularea acestuia în efortul de a oferi servicii de calitate superioara. Strategia fundamentala a marketingului intern este de a forma clienti fideli din proprii angajati. Satisfacând cerintele clientilor interni, întreprinderea de servicii îşi mareste abilitatea de a satisface cu succes nevoile consumatorilor externi.

Managementul relational contribuie la fidelizarea clientilor, în sensul ca persoanele juridice

partenere prefera sa lucreze prin aceeaşi banca pentru ca este mai ieftin şi mai rapid şi de regulă, acelaşi lucru se întâmpla şi în familie. La sfatul parintilor, copii au prima experienta cu banca acestora, pentru ca le ofera încredere. La primul contact cu banca, clientul îşi formeaza o perceptie în functie de cât de bine i-au fost satisfacute asteptarile sale. În functie de acest impact, clientul poate abandona sau poate reveni şi cu timpul îşi îmbogateste experienta.76

Dupa primul an de relaţie cu banca, intervine confidentă. În următorii ani, clientul va decide în ce masură va deveni partenerul stabil al băncii, funcţie de câţi bani va fi dispus să rişte şi prestigiul de care se bucură. În cazul în care va opta pentru colaborarea cu o singură bancă pe termen lung, iar rata de utilizare a produselor şi serviciilor este ridicată, se poate afirma că este vorba de o fidelitate autentică, care constituie atât un avantaj competitiv deosebit, cât şi un câştig reciproc.

6.3. Reproiectarea strategiei orientate catre client

Regândirea strategiei pe client constă în înţelegerea motivelor care influenţează achiziţiile

financiare şi segmentarea clienţilor în mod corespunzător. Orice exerciţiu de optimizare a reţelei de distribuţie trebuie să înceapă cu o înţelegere

profundă a bazei de clienţi şi cu identificarea clienţilor pe care banca doreste să-i servească. Există trei motive principale pentru achiziţiile de produse financiare de către client: preţul,

încrederea şi comoditatea. Aceste trei motive ar trebui să joace un rol semnificativ în modul în care băncile vând şi desfac pe piaţă ofertele lor, produsele fabricate ca şi pachetele de produse, şi răspund la cerinţele clientului. Segmentarea clienţilor după aceste motive de cumpărare poate ajuta băncile să atragă, să servească şi să-şi păstreze mai bine clienţii:

a).„Clienţii orientaţi către preţ” 77cumpără în mod tipic la comisioanele cele mai mici şi la cele mai mari rate de depozit, şi sunt mai puţin înclinaţi să-şi dezvolte relaţii pe termen lung cu instituţiile financiare. Aceşti clienţi pot avea cerinţe ridicate şi sunt greu de reţinut, datorită înclinaţiei lor de a căuta „cea mai bună afacere”.

b). „Cei care au încredere” reprezintă cele mai bune şanse de vânzări complexe pentru bănci. Aceşti clienţi sunt deschişi către posibilitatea de a-şi construi şi menţine o relaţie cu banca lor: ei tind să fie mai bătrâni decât consumatorii conştienţi de preţ, şi în general, cumpără o gamă de produse financiare. Ei caută să obţină consiliere şi sfaturi şi acţionează regulat conform

76 Ionescu, C. Lucian, Elemente de marketing bancar, Institutul Bancar Român, Bucureşti, 2001, pg 88. 77 Kotler Philip, P.L. Dubois, Marketing Management, 2000, pg 22.

92

recomandărilor. Deşi nu se află în punctul cel mai înalt al curbei de venituri, ei pun preţ pe calitatea relaţiei lor cu banca şi pe serviciile pe care aceasta le permite.

c). „Cei care caută confortul” sunt clienţi foarte fideli, dar această fidelitate se naşte din costurile ridicate ale transferări relaţiilor bancare mai degrabă decât din ataşamentul lor pentru instituţie. Lor le place vecinătatea unei sucursale locale, ca şi libertatea şi flexibilitatea oferite de alte canale, cum ar fi WEB şi ATM. Aceşti clienţi apreciază eforturile băncilor pentru vânzări complexe dacă oferta conţine o valoare pe care ei o pot recunoaşte şi sunt fericiţi să-şi păstreze un portofoliu variat de la un singur furnizor.

Totodata este necesară dezvoltarea unui model de relaţie bancă-client care influenţează pârghiile specifice de valoare asociate cu segmentele selectate de clienţi. Astfel, o bancă stabileşte obiective strategice pentru fiecare segment de clienţi – ţintind în mod specific elemente ale valorii clientului pe care îşi propune să le atingă. Banca îşi concepe apoi componentele ofertei sale (cum ar fi preţul, selectarea produsului şi utilizarea canalului) într-un model de relaţie coerent care să influenţeze aceste pârghii. 78

Trei pârghii bine cunoscute ale valorii clientului se suprapun foarte bine peste cele trei segmente de bază de clienţi definite anterior:

a). Reducerea costului servirii: Migrarea consumatorilor orientaţi către preţ spre canale mai economice poate micşora semnificativ costul servirii. Aceasta va implica evaluarea raportului cel mai bun/profitabil de îndeplinire a cerinţelor acestor clienţi, ţinând seama de atenţia pe care ei o au pentru costuri şi de tendinţa lor de a schimba băncile. Rămânând atente la activitatea conturilor, băncile pot anticipa mai bine nevoile clienţilor şi pot rămâne pro-active în prezentarea lor cu propuneri de valoare irezistibile.

b). Mărirea importanţei portofoliului: Asumându-şi rolul de consilier, băncile pot începe să facă vânzări complexe de diferite produse financiare „celor care au încredere”. În acelaşi timp, firmele pot dezvolta o propunere de valoare care să scoată în evidenţă şi să mărească rolul băncii în calitate de sursă de consiliere demnă de încredere.

c). Îmbunătăţirea păstrării clientului: Băncile îşi pot justifica preţurile mai ridicate şi îşi pot păstra clienţii orientaţi către confort cu produse noi şi servicii excepţionale. Aceşti clienţi vor plăti mai mult pentru eficienţa, şi cu cât o bancă poate face mai multe pentru ei, cu atât le va fi mai greu să o părăsească. Pentru a realiza această strategie, instituţiile trebuie în primul rând să confirme ce set de servicii se aliniază cel mai bine cu aşteptările clienţilor.

6.4. Perfecţionarea permanentă a serviciilor Furnizarea de servicii de încredere prin urmarirea şi controlarea sistematică a procesului de

prestare a serviciilor poate contribui la realizarea obiectivului îmbunatatirii nivelului eficientei sociale a serviciilor, constituind totodata o importantă sursă de avantaje competitive pentru băncile care adopta aceasta strategie.

Realizarea unei calitati corespunzatoare pentru completa satisfacere a clientului este esentiala pentru supravietuirea şi prosperitatea oricarei bănci care îsi desfasoara activitatea într-un mediu concurential.

Este evident faptul ca, din perspectiva clienţilor, factorul determinant al satisfactiei în urma consumului unui serviciu/produs îl reprezinta performanta sa ireprosabilă. O bancă care presteaza un serviciu incomplet, care nu îsi respecta promisiunile atractive facute pentru a atrage clientii, face greseli care puteau fi evitate, va determina clientii sa-si piarda încrederea în oferta proprie de servicii şi de produse (diminuându-si astfel sansele de a câstiga reputatia pentru o calitate înalta). Putem aprecia ca, serviciu/produsul de încredere reprezintă de fapt baza calităţii şi respectiv a satisfactiei clientului.79

78 Kotler Philip, Managementul Marketingului, Editura Teora, 2001, pg 112. 79 Kiriţescu Constantin, Băncile. Mică enciclopedie, Editura Expert, Bucureşti, 1998, pg 92.

93

Asigurarea unui nivel optim al eficientei sociale în domeniul serviciilor nu presupune doar îndeplinirea asteptarilor clienţilor: îmbunatatirea continua a calitatii serviciilor/produselor prestate trebuie sa reprezinte un obiectiv prioritar al managementului băncii. Cea mai performantă strategie de modelare a eficienţei sociale a serviciilor este reprezentată de construirea şi dezvoltarea culturii „zero defecte”, respectiv prestarea unui serviciu de încredere.

Având în vedere faptul ca, încrederea într- un serviciu constituie criteriul predominant pe care clientii îl utilizeaza în aprecierea calitatii serviciilor, o strategie a eficientei sociale nu poate avea efectele scontate daca serviciul primit de clienţi nu este perceput ca fiind unul în care poti avea încredere.

Preocuparea permanenta pentru realizarea unui serviciu perfect -caracteristica a excelentei în prestarea serviciilor – reprezinta un demers dificil dar nu imposibil de realizat de catre bănci.

În opinia noastra, un model al eficientei sociale a serviciilor presupune îndeplinirea urmatoarelor conditii:

* Cunoaşterea completă a aşteptărilor consumatorilor; * Furnizarea calităţii asteptate de consumatori, prin elaborarea şi respectarea unor

standarde cu privire la calitatea prestaţiilor; * Gestionarea eficientă a resurselor implicate în procesul de prestare-dintre care, cele

umane deţin un rol vital; * Comunicarea eficientă cu clienţii în scopul fidelizării acestora şi consolidării unei imagini

favorabile a întreprinderii prestatoare în cadrul mediului concurenţial.

Cunoaşterea aşteptărilor clienţilor80 Demersul realizarii serviciilor/produse de încredere plasează beneficiarul acestor servicii

în centrul de interes al tuturor deciziilor întreprinderii, având ca scop orientarea activitatii în functie de nevoile si asteptarile pe care acestia le manifesta. Toate aceste informatii împreuna cu resorturile care trebuie actionate în comportamentul clienţilor pentru a asigura satisfacţie maxima – respectiv, un nivel optim al eficientei sociale - pot fi cunoscute prin intermediul cercetarilor de marketing. Cercetarile de marketing permit identificarea asteptarilor reale ale clientilor de catre managementul băncii, segmentarea riguroasa a pietei si întelegerea modalitatii în care acestia evalueaza calitatea serviciilor/produselor primite. Realizarea constanta si continua a studiilor de piata si orientarea intensă dupa rezultatele acestor studii, împreuna cu o comunicare eficienta între personalul care intra în contact cu clientii şi management, vor face ca asteptarile reale ale clienţilor de servicii şi produse bancare sa fie percepute corect de catre managementul băncii.

Furnizarea calităţii aşteptate de clienţi

Având reprezentari corecte asupra nivelului exigentelor clienţilor – respectiv, asupra importantei caracteristicilor serviciului/produsului pentru aprecierea calitatii de către clienti - si asupra nivelului de calitate dorit de acestia, managementul băncii are capacitatea de a transpune asteptarile reale ale clienţilor în specificatii concrete de calitate a serviciilor şi produselor.

Definirea unor obiective clare în domeniul calitatii serviciilor/produselor – respectiv, atitudinea hotarâta a managementului în directia îmbunatatirii calitatii prestatiilor – utilizarea adecvata a instrumentelor pentru standardizarea serviciilor/produselor bancare oferite, elaborarea de norme cât se poate de clare referitoare atât la aspectele fizice ale serviciului, cât si la cele intangibile si prestarea serviciului/produsului la nivelul asteptat de managementul băncii (conform standardelor de calitate stabilite), toate acestea vor contribui la respectarea angajamentului băncii privind furnizarea serviciilor în conditiile asteptate de clienţi.

Gestionarea eficientă a resurselor

Dintre resursele care contribuie la realizarea serviciului, cele umane detin rolul primordial. Întrucât prestatorul reprezinta banca în fata clientului, fiind imposibil de separat de serviciul sau

80 Flitar, Monica Paula, Înţelegerea aşteptărilor şi exigenţelor consumatorului – premisă a sporirii competitivităţii comerţului cu servicii, Academia de Studii Economice Bucureşti, Catedra de Comerţ, 29-30 octombrie 2004, pg 35.

94

produsul oferit, este evident faptul ca, prestarea unui serviciu/produs de calitate presupune implicarea personalului în furnizarea serviciului si pregatirea profesionala corespunzatoare a acestuia. Prestatorul de servicii trebuie sa aiba atât capacitatea, cât si dorinta de a îndeplini serviciul pe care îl asteapta clienţii, iar aceasta performanta poate fi obtinuta de acele bănci care acorda o atentie sporita managementului resurselor umane.81

Prin atragerea, perfectionarea si mentinerea personalului băncii în functii care sa asigure utilizarea la cel mai înalt nivel a abilitatilor si capacitatii lui de munca si, totodata, motivarea adecvata a acestuia - care să-i confere satisfactie materiala si profesionala - managementul băncii va beneficia de un personal de calitate, care va realiza exact serviciul asteptat de clienţii. Este clar faptul ca prin motivarea personalului reprezinta un element vital pentru realizarea unor prestatii la cel mai înalt nivel calitativ: de aceea, personalul trebuie selectionat astfel încât sa corespunda cât mai bine descrierii postului.

Comunicarea eficienta cu clientii Pentru a satisface dorintele si asteptarile consumatorilor, principala conditie o reprezinta

comunicarea cu acestia. Printr-o comunicare adecvata, constanta, multe probleme pot fi rezolvate sau evitate, sporind astfel nivelul de satisfactie al consumatorilor.

Complexitatea serviciului de încredere constituie o provocare – dar nu este imposibil de

realizat - pentru întreprinderile prestatoare care îsi propun sa atinga obiectivul „zero defecte” si implica prestarea de servicii fara erori, în timp optim, precum si cunoasterea şi întelegerea standardelor subiective ale consumatorilor si alinierea întru-totul la acestea.

6.4.1.Mutatii in valoarea perceputa de clienti

Ravald si Gronroos (1996) au introdus binomul beneficiu/ sacrificiu al in relatia cu clientul, cind evalueaza valoarea unui episod relational; astfel banca poate creste valoarea relatiei cu clientul prin scaderea sacrificului clientului(eficienta in costuri) sau prin cresterea beneficiilor clientului(eficienta pietei). Aceste activitati sunt definite drept aducatoare de valoare prin reducerea presiunii asupra clientului (reducerea costurilor)sau prin facilitarea unui beneficiu(crestrea valorii prestatiei). Gronroos (1992) defineste costurile unei relatii-sacrificiile ca fiind costuri directe-asigurari drept premii ; drepturi de subscriere, etc); costuri indirecte-furnizare intirziata a serviciului/produsului, facturi incorecte;si costuri psihologice –efortul cognitiv depus de client prin ingrijorarea cu prvire la indeplinirea promisiunulor angajamentului cu banca. Aceasta abordare a valorii create pentru client este in linie cu gindirea strategica a lui Porter in termenii proiectarii unei strategii care sa „usureze” povara(reducerea costurilor) sau sa faciliteze accesul clientului la beneficiile produslui/serviciului prin crestrea valorii prestatiei intr – o relatie. Piercy (1998) a elaborat o macheta analitica care ilustreaza abordarea procesula pe diferite nivele organizationale care concura la crerea valorii pentru client.

81 Gestionarea eficienta a resurselor umane implica elaborarea unei politici adecvate cu privire la selectia si angajarea personalului, formarea si perfectionarea continua a angajatilor, un sistem atractiv de motivare a resurselor umane, promovarea muncii în echipa, asigurarea unui cadru favorabil comunicarii interne si externe si, nu în ultima instanta, crearea si dezvoltarea unei culturi organizationale solide.

95

Woodrufs si Ruyter et al. (1997) sugereaza ca intelegerea mai buna a valorii percepute de client se va produce daca valoare aeste interpretata la diferitele nivele ale experinetei consumatorului cu produl in relatia cu banca. Modelul ierarhic al valorii percepute

Atributele si nivelul acestora de

satisfacere la produsele dorite

satisfactia clientului cu valoarea perceputa Valoarea dorita de client

Valoarea dorita de client

Obiectivele si scopurile

clientului

satisfactia bazata pe scop

satisfactie bazata pe consecinte

satisfactie bazata pe atribute

Informare

Interpretare / intelegere

Invatare

Logistica

Atitudini / comportament

Orientare strategica

Operationalizare

Stimulare / mobilizare

Responsivitate

Abordarea procesuala a valorii propuse pietei Definirea valorii Dezvolatrea valorii Plasarea Valorii

VALOAREA PERCEPUTA DE CLIENT

Nivelul analitic / tactic

Dimenisunea comportamentala

Dimensiunea organizationala

96

6.5. Rolul forţelor de vânzare în atragere clienţilor Vânzarea este una din cele mai vechi meserii din lume, şi noi toţi, ca şi consumatori suntem

familiari cu forţele de vânzare ale diferitelor organizaţii din sfera producţiei, a serviciilor, guvernamentale, profit, non-profit, din sfera socialului.. De-a lungul timpului imaginea „vânzătorului” s-a schimbat enorm. Astăzi acesta este foarte bine educat, bine instruit profesional, o persoană care lucrează 82pentru a menţine relaţii pe termen lung cu clientul, ascultându-l, descoperindu-i nevoile şi rezolvându-i toate problemele. Succesul acestei meserii depinde de menţinerea relaţiilor pe termen lung cu clienţii, bazate pe performanţă şi încredere.

Forţele de vânzare personifică o întreagă serie de atribute purtătoare ale imaginii băncii: o reprezintă în faţa clienţilor săi, dialoghează cu aceştia şi le sădeşte sentimentul încrederii în calitatea şi utilitatea produselor /serviciilor oferite. Ele reprezintă pionul principal în atragerea clienţilor.

Forţele de vânzare ale unei bănci sunt reprezentate de personalul de contact sau de alţi angajaţi, care desfăşoară şi o serie de acţiuni cu caracter promoţional: informare, convingere, reamintire. Rolul promoţional al personalului de contact a dus practic la apariţia şi dezvoltarea conceptului de marketing intern.

În acelaşi timp, forţele de vânzare reprezintă clienţii în faţa conducerii băncii. În special personalul de contact, prestator, este acela care poate identifica cel mai bine nevoile clienţilor, cererile lor, interesele lor, şi de aceea au rolul de a comunica factorilor de decizie informaţiile obţinute de la clienţi. Ei sunt aceia care trebuie să menţină relaţiile pe termen lung cu clienţii şi să asigure satisfacţia acestora, în acelaşi timp asigurând şi profitul băncii.

Fiind o verigă importantă între bancă şi clienţii săi, forţele de vânzare pot crea valoare în diferite moduri. De exemplu, fiind foarte aproape de client, personalul de contact este acela care poate oferi soluţii creative pentru rezolvarea problemelor clienţilor. Se pot crea astfel pachete de servicii noi, originale. Deasemeni, făcând mai uşoară sau rapidă prestarea pentru client, se poate adăuga valoare. Menţinerea relaţiilor pe termen lung, relaţii de respect, încredere, relaţii care se bazează pe atenţia şi devotamentul funcţionarului băncii pentru un anumit client, este o altă metodă de a adăuga valoare şi calitate serviciilor prestate.

Calitatea prestaţiei efectuate depinde şi de rolul promoţional pe care forţele de vânzare îl au. El poate fi sporit prin amabilitate, ţinută vestimentară, modul de a conversa, comportamentul nonverbal... Majoritatea specialiştilor apreciază că în domeniul financiar, locul central în cadrul politicii promoţionale îl deţine promovarea personală. În acest proces rolul cheie este deţinut de către personalul de contact. De aici rezultă că în recrutarea, promovarea şi pregătirea personalului o poziţie importantă trebuie să ocupe şi problemele legate de activitatea promoţională.

Orice persoană din bancă, cu care clientul intră în contact poate confirma sau infirma convingerea acestuia că afacerea cu banca este un lucru bun. De aceea într-o bancă care îşi desfăşoară activitatea într-o viziune de marketing modernă fiecare membru trebuie să se implice în “vânzarea” imaginii băncii şi a produselor/serviciilor sale.83

Ceea ce se întâmplă în primele momente ale contactului cu banca este critic. Publicitatea poate aduce clientul la uşă. Urmează apoi: • o vânzare/prestare a unui singur serviciu; • o vânzare multiplă (prestare de servicii adiţionale); • pierderea unui client potenţial.

Dacă funcţionarul bancar acţionează doar ca un executant al ordinului clientului, venitul ce rezultă din publicitate este mult mai redus decât dacă ar acţiona ca un ofertant de servicii adiţionale. Scopul publicităţii este de a crea imaginea şi de a predispune clientul potenţial să primească şi să asculte ceea ce spune/propune funcţionarul bancar. Dacă acesta nu ştie sau nu este instruit să-şi prezinte “marfa”, cheltuielile publicitare sunt irosite.

82 Flitar, Monica Paula, Factorii determinanţi ai calităţii serviciilor financiar-bancare, Editura Burg, Sibiu 2002, pg 43. 83 Flitar, Monica Paula, Managementul calităţii totale – demers strategic în domeniul serviciilor, Buletinul Ştiinţific al Facultăţii de Administraţie şi Afaceri, an I, nr.1/2002 Editura Burg, Sibiu, 2002, pg 79.

97

Clientul care este tratat cu promtitudine şi cu o anumită doză de prietenie va fi convins în decizia sa de a selecta banca. Dacă un client este mulţumit de unul din serviciile băncii va apelea şi altădată, când va avea nevoie de un alt serviciu, dintr-o altă categorie.

Imaginea produselor/serviciilor bancare apare ca rezultantă a comunicaţiei promoţionale, în cadrul căreia componenta cea mai importantă este “personal selling”. De aceea una din funcţiile esenţiale ale marketingului bancar constă în gestionarea forţelor de vânzare care vizează selectarea, angajarea, pregătirea, motivarea, controlul, instruirea şi reorientarea personalului bancar aflat în contact direct cu clienţii. Prin recrutarea şi formarea unui personal de calitate, banca poate dobândi un avantaj substanţial.

Pentru realizarea unor diferenţieri în acest domeniu se impun modificări în următoarele direcţii:

competenţa - personalul trebuie să aibă cunoştinţele şi calificarea necesară pentru a asigura prestarea serviciului;

curtoazie - personalul trebuie să fie prietenos, respectuos, atent; credibilitate - banca şi angajaţii săi trebuie să fie demni de încredere; fiabilitate - prestarea serviciului trebuie să fie completă şi să corespundă aşteptărilor; capacitate de reacţie - personalul trebuie să acţioneze rapid şi eficace la orice cerinţă ori problemă

a clientului; securitate - serviciul trebuie să fie furnizat în condiţii de perfectă securitate.

În esenţă, relaţia funcţionari bancari - clienţi, vizează atragerea, menţinerea şi întărirea acestor relaţii. Se pune totuşi întrebarea dacă clienţii au nevoie de astfel de relaţii cu băncile (inversul fiind evident).

Desfăşurarea relaţiilor dintre bănci şi clienţii lor în toate operaţiile pe care ele le efectuează şi în serviciile pe care le prestează sunt supuse unor reguli de comportare care relevă obligaţiile reciproce. Printre obligaţiile băncii se numără şi următoarele:84 • de a executa orice operaţiune solicitată expres de client; • de a nu dezvălui informaţii cu privire la afacerile clienţilor decât la cererea lor, în interesul lor sau prin prevederea expresă a legii; • de a onora cecurile emise de clienţi şi de a încasa cecurile şi alte instrumente bancare normale primite în favoarea lor; • de a elibera extrase de cont periodic sau la cererea clienţilor; • de a fi îndemnizate de clienţi pentru toate cheltuielile şi resursele angajate pentru a-i servi.

Într-un mediu extrem de dinamic precum cel bancar şi caracterizat printr-o incertitudine crescândă a ratei inflaţiei, printr-o fluctuaţie marcantă a nivelului dobânzii şi în acelaşi timp printr-o concurenţă acerbă, realizarea unui sistem de comunicaţie modern şi eficient devine mai mult decât o necesitate, respectiv o cerinţă incontestabilă pentru ca banca să câştige şi să menţină o poziţie importantă în cadrul pieţei.

Vânzarea personală cuprinde o succesiune de etape ce trebuiesc foarte bine stăpânite de către personalul de contact şi prestator din bancă. Pe lângă faptul că angajaţii trebuie să stăpânească temeinic tehnicile de prestare, specifice domeniului bancar, ei reprezintă de fapt în faţa clientului vânzătorul de servicii şi produse bancare. De aceea toate etapele vânzării personale sunt importante şi în domeniul bancar.

Figura următoare reprezintă modelul strategic/consultativ al vânzărilor.

Treaptă strategică Prescripţii - Cerinţe

Crearea şi adoptarea unei filozofii a vânzărilor personale

Adoptarea conceptului de marketing Adăugarea de valoare cu vânzarea personală Fii un partener care rezolvă problemele clientului

Crearea şi adoptarea unei strategii relaţionale

Adoptarea filozofiei de dublu câştigător Proiectarea unei imagini profesionale Menţinerea unor

84 Kiriţescu Constantin, Băncile. Mică enciclopedie, Editura Expert, Bucureşti, 1998, pg 12.

98

standarde înalte de etică

Crearea şi adoptarea unei strategii de produs

Fii un expert al produsului

Vânzarea de beneficii

Identificarea soluţiilor de a adăuga valoare produsului

Crearea şi adoptarea unei strategii a clientului

Înţelegerea deplină a comportamentului clientului Descoperirea nevoilor clientului Dezvoltarea unei baze de date a clienţilor

Dezvoltarea unei strategii a prezentării

Identificarea obiectivelor Crearea unui plan al prezentării Asigurarea unor servicii de înaltă calitate

Prima treaptă, crearea şi adoptarea unei filozofii a vânzărilor personale, presupune mai

întîi adoptarea conceptului de marketing. Aşa cum am mai amintit de altfel într-o bancă toată lumea de la portar la preşedinte trebuie să adopte orientarea de marketing. Personalul de contact, cel prestator trebuie să fie conştient de puterea pe care o are de a adăuga valoare produselor şi serviciilor oferite. El trebuie să devină partenerul clientului şi să îl ajute efectiv în toate problemele pe care acesta le are. Dacă angajatul băncii se vede pe sine însuşi ca un executant al prestării sau un vânzător, este total greşit. Deşi reprezintă banca, el trebuie să devină partenerul de afaceri al clientului.

A doua treaptă, crearea şi dezvoltarea unei strategii relaţionale de către forţele de vânzare, este absolut esenţială în asigurarea succesului unei bănci. Angajaţii trebuie să aibe abilitatea de a dezvolta şi menţine relaţii personale, pe termen lung cu clienţii. Oamenii foarte rar cumpără produse sau servicii de la cineva care nu inspiră încredere, sau pe care nu îl/o plac. Cei mai mulţi clienţi discută deschis despre nevoile şi cererile lor cu o persoană în prezenţa cărei se simt confortabil.85

Scopul principal al strategiei relaţionale este acela de a crea raporturi bazate pe încredere şi respect reciproc cu clienţii, ceea ce asigură parteneriat pe termen lung. Parteneriatul poate fi definit ca fiind relaţia dezvoltată strategic, de o înaltă calitate, pe termen lung, care se concentrează pe rezolvare problemelor clienţilor, ce pot apare în procesul cumpărării. Pentru a stabili aceste tipuri de relaţii personalul trebuie să adopte o filozofie de dublu câştigător: dacă clientul câştigă, banca câştigă. Deasemeni prioectarea unei imagini profesionale este importantă, ca şi menţinerea unor inalte standarde ale eticii.86

A treia treaptă, dezvoltarea unei strategii de produs presupune crearea unui plan care ajută prestatorii să facă deciziile corecte privind selectarea şi poziţionarea produselor/serviciilor pentru a veni în întâmpinarea nevoilor clienţilor. Dezvoltarea unei strategii de produs începe printr-o foarte bună cunoaştere a acestuia, folosind analiza trăsătură caracteristică – beneficiu, a băncii şi chiar a concurenţei, a întregii pieţe bancare.

Fiecare componentă, dată tehnică, clauză, trăsătură caracteristică a produsului/serviciului trebuie convertită în beneficiile pe care acestea le aduc clientului. Pe lângă faptul că produsul/serviciul trebuie cunoscut la perfecţie, menirea prestatorului/vânzătorului este de a vinde de fapt clientului beneficiile pe care le va avea după achiziţionarea sau prestarea serviciului.

A patra treaptă dezvoltarea unei strategii a clientului se bazează pe faptul că succesul în vânzarea personală este total dependent de abilitatea vânzătorului de a afla cât se poate de multe despre clientul potenţial19. Aceasta presupune colectarea şi analiza unor informaţii specifice despre fiecare client. Clienţii devin pe zi ce trece tot mai sofisticaţi în strategiile lor de cumpărare. Ei aşteaptă o tot mai mare valoare a produselor şi serviciilor pe care le achiziţionează, şi în acelaşi

85 Odobescu, Emanuel, Marketing financiar-bancar, Editura Sigma Primex, Bucureşti, 2003, pg 52. 86 Stanton N., Comunicarea, Editura Stiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1997, pg 85.

99

timp o angajare tot mai mare, pe termen lung, din partea băncilor în vederea satisfacerii cerinţelor şi nevoilor lor.

Prestatorul bancar trebuie să aibe o abilitate specială de a afla şi înţelege comportamentul clientului, atât în cumpărare cât şi în consum, şi mai mult chiar de a ajuta clientul să înţeleagă şi cunoască propriile nevoi şi motive de cumpărare. Câteva tehnici folosite frecvent sunt întrebările directe şi ascultarea cu mare atenţie a răspunsurilor oferite de client, observarea şi analiza tuturor informaţiilor despre client din baza de date.

6.6. Introducerea noilor tehnologii

Alocarea din partea institutiilor financiar bancare a unor resurse importante pentru noi

tehnologii, în scopul înlocuirii fortei de munca costisitoare, au determinat progresul tehnic în domeniu, care accelereaza procesele economice şi tin sub control baze de date de mari dimensiuni despre operatiunile clientilor, care activeaza în întreaga lume.

Noile tehnologii au fost utilizate din abundenta în activitatile bancare. În continuare, ele au sustinut noile misiuni ale productiei: calitatea produselor, rapiditatea livrarii acestora şi flexibilitatea – prin adaptarea la personalizarea crescânda a ofertei şi prin alinierea la diversitatea cerintelor clientilor.

Tehnologia - prin canalele de comunicatie electronice - este singura modalitate de distributie a serviciilor care nu necesita relatii interumane directe (prezenţa prestatorului). Cu cât prestarea unui serviciu se bazeaza mai mult pe tehnologie sau pe echipamente, cu atât problemele legate de standardizare - respectiv, inseparabilitatea şi eterogenitatea serviciilor - devin mai putin importante, iar eficienta procesului de prestare va creste

Introducerea noilor tehnologii în cadrul procesului de prestare a serviciilor, poate conduce la furnizarea unor servicii performante - capabile sa satisfaca exigente şi asteptari din ce în ce mai înalte - considerate de specialisti servicii ale viitorului.

Concret, principalele avantaje pe care noile tehnologii le pot furniza, contribuind la îmbunatatirea rezultatelor, se refera la:

posibilitatea focalizarii comunicatiilor băncii cu clientiiŞ cresterea numarului de clienti deserviti; sporirea calitatii serviciilor prestate; îmbunatatirea eficacitatii personalului de contact; cresterea eficacitatii procesului de prestatie (distributie) a serviciilor şi a

coproductiei clientului.

Focalizarea comunicaţiilor

Noile tehnologii informationale permit prelucrarea informatiilor, a datelor cu privire la clienti cu scopul de a trece de la o comunicare de masa, la mesaje bine tintite - diferentiate pe categorii stricte de clienţi - şi aceasta la un nivel al costului relativ scazut în comparatie cu enormele investitii în mediile traditionale de comunicare.

De asemenea, prin intermediul noilor tehnologii este posibilă dezvoltarea unei relaţii profesionale cu clienţii selecţionaţi după diferite criterii: frecvenţa de utilizare, preferinta privind produsele/serviciile, profitabilitatea.

Internetul poate permite o focalizare mai puternica a marketingului direct reducând segmentul de clienţi pâna la nivelul consumatorului individual. De exemplu, în momentul în care potentialul client viziteaza un site, poate fi întâmpinat de o formula de salut însotita de numele sau, poate apoi sa primeasca informatii şi sugestii privind produsele sau ofertele de servicii care corespund intereselor sale. Un alt exemplu este cel al companiilor aeriene care urmaresc în detaliu obiceiurile de calatorie ale clientilor fideli. Ele pot ajusta oferta de servicii pentru a se adresa segmentelor bine delimitate sau chiar şi clientilor individuali. Creşterea numărului de clienţi deserviţi

100

Utilizarea retelelor electronice confera avantajul anularii constrângerilor geografice şi a

barierele traditionale de acces la piete, prin diminuarea intensitatii interactiunii cu clientul, înlocuind contactul fata în fata cu un contact virtual. Aceasta solutie face posibila atingerea pietelor care se afla în afara fortelor de vânzare sau a companiilor de publicitate traditionale.87

Reteaua electronica devine suportul unei piete virtuale, accesibila direct, care are nevoie de foarte putini intermediari. Ea este usor accesibila potentialilor clienti, ofera o diversitate de informatii, este foarte putin costisitoare, nu cunoaste frontiere şi permite distributia serviciilor şi produselor la nivel mondial.

Posibilitatile de transmitere a informatiilor şi de realizare a tranzactiilor între diferite tari sunt înca limitate de reglementarile locale. Este foarte posibil ca în viitorul apropiat, Internetul sa bulverseze dinamica comertului international prin oferirea, pentru micile societati, a unui acces mai facil la piata mondiala şi prin oferirea unei game extrem de variate de produse şi de servicii. Acest lucru va fi mult simplificat în situatia în care “produsul-serviciul”88 este digital: este şi cazul tranzactiilor financiare şi bancare ...

Sporirea calitatii serviciilor prestate

Noile tehnologii pot contribui la îmbunatatirea procesului de prestare a serviciilor prin: o informare mai accesibila şi mai completă a consumatorilor, coordonarea achizitiilor şi a logisticii, amplificarea valorii percepute de clienti, oferirea de servicii de sustinere şi post-vânzare, îmbunatatirea controlului calitatii serviciilor, coordonarea operatiunilor, stabilirea de relatii cu clientii pe termen lung şi fidelizarea.

a) Informare mai accesibila şi mai completa se refera la faptul ca, prin intermediul Internetului, clientii vor gasi suficiente informatii cu privire la produsul sau serviciul de care sunt interesati, care îi vor ajuta la luarea unei decizii de achizitionare.

b) Coordonarea achizitiilor si a logisticii Pe parcursul desfasurarii procesului de distributie a serviciilor catre consumatorul final,

noile tehnologii de schimb electronic de date permit prestatorilor sa comunice prin retele publice de comunicatii (cum este Internetul) sau prin retele private (de tip Intranet sau Extranet), în scopul realizarii unei coordonari eficiente a activitatilor.89 Astfel, prin coordonarea achizitiilor si a logisticii în cadrul lanturilor de aprovizionare se pot obtine nu numai reduceri importante de costuri ci si o viteza mai mare de raspuns (respectiv, un feed-back mai rapid).

c) Amplificarea valorii percepute de client Aceasta se datoreaza avantajelor deosebite pe care tehnologiile informationale le ofera:

personalizarea ofertei, usurinta si rapiditatea accesului la servicii. Marele avantaj al informaticii este individualizarea ofertei. De exemplu cititorul unui ziar

poate selectiona numai informatiile care îl intereseaza si care îi vor fi transmise pe pagini personalizate, accesibile de pe calculatorul sau. Trebuie sa mentionam ca, nivelul costului acestei personalizari este redus, deoarece odata ce informatia a fost creata si stocata, ea poate fi selectionata si distribuita foarte usor, fara a limita numarul de clienti sau distantele geografice.

Usurinta si rapiditatea accesului la servicii sunt primele motive pentru achizitionarea on-line, conferind totodata, un câstig de timp, de deplasare, de efort pentru clienti.

d) Serviciile de sustinere si serviciile post vânzare Punând la dispozitia clientilor banci de date care prezinta produsele si serviciile,

caracteristicile tehnice si de utilizare sau automatizând raspunsurile la întrebarile adresate de clienti cu regularitate, este posibila utilizarea personalului care presta aceste servicii de sustinere a prestatiei si post vânzare, pentru îndeplinirea unor activitati mult mai complexe.

87 Zaharia, Marian (coord.), Economia serviciilor, editia a II-a, Bucureşti, 2005, pg 77. 88 Grigorescu C., Dezvoltarea şi specializarea serviciilor, Editura Academiei Române, Bucureşti, 2002, pg 64. 89 Fruja I., Jivan Al. Porumb E., Serviciile - domeniu de marketing specific, Editura Nero-G, Timisoara, 2003, pg 129.

101

e) Îmbunatatirea controlului calitatii Asigurând o cunoastere rapida a reactiilor clientilor, informatizarea este de foarte mare

ajutor în domeniul calitatii serviciilor. Tele-supravegherea centralizata a procesului de prestare poate îmbunatati în mod gradat calitatea si performanta acestuia. Analiza datelor acumulate poate facilita urmarirea procesului de prestare si întreprinderea de masuri de contracarare sau prevenire a non-calitatii serviciilor90.

f) Coordonarea operatiunilor Circulatia corecta si valorificarea eficienta a informatiilor tine de specializare, iar personalul

de contact petrece mult timp ordonând si coordonând activitatile. g) Stabilirea unor relatii pe termen lung cu consumatorii şi fidelizarea acestora Informatica poate procura un avantaj concurential major întreprinderii prestatoare de

servicii, permitând culegerea si acumularea de informatii despre clienti. Prin valorificarea acestor informatii se poate îmbunatati calitatea relatiilor cu clientii, realizându-se fidelizarea acestora.

4) Îmbunatatirea eficacitatii personalului de contact Noile tehnologii pot servi la automatizarea operatiunilor de rutina ceea ce permite

personalului sa se concentreze asupra sarcinilor ce- i revin cu o mai mare eficienta si sa dezvolte o relatie comerciala de calitate cu clientii. Informatizarea permite transferul spre interfata cu clientul a numeroase operatiuni tratate pâna atunci „în culise”.

Este de asemenea de notat dezvoltarea rapida a retelei de calculatoare de tip Intranet pentru a facilita comunicarea interna, a dezvolta schimbul de informatii si de a difuza metode, de a face accesibila tuturor o banca interna de date.

5) Creşterea eficacitatii procesului de prestare a serviciilor şi, de asemenea, a coproductiei clientului se refera la automatizare şi self- service, adaptarea ofertei la cerere si utilizarea mai bună a capacităţilor întreprinderii.

Noile tehnologii prezinta avantajul evident al diminuarii costului de interactiune cu clientul prin reducerea intensitatii sau a duratei sale, prin automatizarea diferitelor activitati, prin incitarea clientilor sa realizeze ei o parte din prestarea serviciului sau prin oferirea posibilitatii de a recurge la un personal mai putin calificat.

Tinând cont de amplificarea continua a competitiei pe piata, care obliga băncile sa-si sporeasca eficienta - în acelasi timp cu îmbunatatirea nivelului de calitate a prestatiilor - adoptarea si promovarea noilor tehnologii în cadrul băncilor reprezintă o cerinta esentiala pentru sporirea forţei competitive a acestora.

6.7. Inovatia si identitatea bancara Inovaţia – perfecţionarea proceselor

Schimbarea este constantă, competiţia este intensă şi nevoile clienţilor nu rămân neschimbate. Pentru a susţine un avantaj competitiv pe piaţa globală, se cere o continua inovaţie în valoare. Pentru a asigura unei mărci bancare un rol continuu şi unic în viaţa unui client înseamnă că este necesar a fi proiectate experienţe distincte pentru a transmite valoare. Factorii de succes în crearea unor experienţe distincte sunt viteza şi performanţa procesului.91

Dacă prioritatea dezvoltării tehnologiei este de a adânci problema valorii clientului, produsul şi preţul nu mai reprezintă o bază pentru competiţie. Strategia inovativă creează valoare nouă pentru clienţi pornind de la concentrarea pe proces, nu pe produs, până la crearea de propuneri adaptate şi experienţe pentru clienţi.

90 Flitar, Monica Paula, Marketingul intern – temelia orientării spre clienţi în domeniul serviciilor bancare, Cluj – Napoca, 2004, pg 28. 91 Florescu Constantin şi colaboratori, Marketing– Marketer, Grup Academic de Marketing şi Management, Bucureşti 2000, pg 61.

102

Marca bancară– imaginea instituţiei bancare Noua abordare este de a conduce procesele superioare şi experienţele distincte pentru a

construi relaţii personale cu clienţii. În acest mod, marile mărci ale viitorului vor fi dezvoltate. În trecut, publicitatea a creat mărci, dar atâta timp cât publicitatea ar putea fi necesară în

viitor, nu va mai fi suficient. Procesele şi experienţele vor crea mărci şi caracterul relaţiilor pe care le vor crea cu clienţii vor defini mărcile. Transmiterea şi publicarea reclamei va avea două roluri. Reclama va fi un constructor de trafic, dirijând persoanele pentru a experimenta marca bancara. Reclama va continua să joace un rol modest dar necesar în reflectarea şi consolidarea unei mărci stabilite.

Marca bancară este în mod convenţional definită de funcţie, caracter şi emoţii. Performanţele funcţionale pot fi uşor copiate de către concurenţă. Caracterul sau impactul unei mărci nu îşi găsesc pereche cu inovaţiile radicale în valoare, incluzând dar nu limitându-se la preţuri reduse. Definirea unei mărci poate fi acum explicitată: de la funcţie la recunoaştere, de la caracter la serviciu şi de la emoţie la posesie. O putem numi rezultatul unei mărci a relaţiei.92

Mărcile convingătoare sunt mărcile de relaţie, rezultatul procesului de construire a relaţiilor personale cu clienţii. O relaţie este personală, şi astfel, o marcă trebuie să-şi recunoască clienţii şi să răspundă nevoilor lor personale. O relaţie defineşte un angajament din spatele vânzării, şi o marcă trebuie să răspundă cerinţelor generale ale clientului referitoare la categoria aleasă şi scopul activităţii. O relaţie este activă şi nu pasivă şi cere implicarea clientului. Implicarea poate îmbrăca mai multe forme: comunicare şi feed-back pentru îmbunătăţirea mărcii, informaţii pentru a se orienta spre o mai bună utilizare a mărcii, susţinerea şi chiar participarea activă în activităţile specifice.

Mărcile de relaţii sunt mai puternice atunci când sunt orientate şi chiar deţinute de către clienţi, spre deosebire de cazul în care sunt orientate sau deţinute de către producători sau vânzători.

Dacă marca de relaţie este condusă cu integritate, cinste şi chiar simplu, reclama poate fi necesară dar nu suficientă pentru a construi o marcă; strategia relaţională dezvoltă mărci convingătoare prin construirea de relaţii cu clienţii şi astfel completează o nevoie esenţială în viaţa sau afacerea lor.

Gestionarea interacţiunilor cu clienţii prin mass-media, canale de comunicare şi puncte de contact

Gestionarea interacţiunilor cu clienţii este un proces iterativ de optimizare. Mass-media,

canalele de comunicare şi punctele de contact sunt selectate pe baza preferinţelor clientului şi a rezultatelor optime.

Măsurarea rezultatelor şi a testelor suferă îmbunătăţiri continue. Marketing-ul nu este executat prin intermediul campaniilor care durează perioade scurte de timp, ci prin programe ce au ca ţintă segmentele de clienţi şi traiectoriile create pentru diverse tipuri de clienţi, persoane fizice.

Programul specific de marketing pe segmente va conduce afacerea spre un nou mix media, în care nu doar rolul publicităţii se schimbă, ci şi comunicaţiile devin complet integrate, consecvente şi înlănţuite. Consecvenţa nu înseamnă doar un scop (intenţie), ci faptul că marca este reflectată într-un set de evenimente care sunt distinctive pentru marcă. Coerenţa semnifică faptul că aceste evenimente sunt planificate în timp şi reflectă îmbunătăţirea cunoaşterii clientului. Programele caracteristice pe segmente sunt conduse de date şi reguli bazate pe date şi factorul de succes este data şi procesul bazat pe date pentru gestionarea clienţilor.

92 Flitar, Monica Paula, Expansiunea serviciilor – necesitate obiectivă a eficienţei şi competitivităţii la nivel de organizaţie şi de ţară, Academia Forţelor Terestre „Nicolae Bălcescu”, Catedra de Management, Sibiu, 26 noiembrie 2004, pg 42.

103

Marketing-ul programelor caracteristice pe segmente va conduce afacerea spre multiple canale de distribuţie, permiţând diferiţilor clienţi să aleagă unde, când şi cum doresc să cumpere. Deoarece diferite canale servesc diverşi clienţi, conflictul de canal (cale) poate fi gestionat şi – deşi va fi o inevitabilă rezistenţă la schimbare – afacerile pot scăpa de supunerea sub care le-au ţinut vânzătorii cu amănuntul şi distribuitorii independenţi.

Planurile specifice pe segmente vor cuprinde toate punctele de contact. în particular, vânzările şi serviciile vor fi aliniate şi coordonate cu distribuţia şi comunicarea. Preferinţele clienţilor sunt procese conduse pe bază de reguli care alocă clienţilor informaţii şi mesaje pe care ar trebui să le primească succesiv. În acelaşi timp, ei comunică tuturor persoanelor implicate în afacere informaţia cerută pentru a adăuga valoare relaţiei cu clienţii.93

Interacţiunea cu clienţii pe Web sprijină colectarea de informaţii privind comportamentul, preferinţele şi caracteristicile acestora. Tehnologia digitală permite transferul informaţiei intr-o singură tranşa prin combinarea Internet-ului cu Intranet-ul (pentru personal şi investitori) şi Extranet (pentru parteneri şi canale) – toate capturând informaţii dintr-o bază de date şi accesând regulile din acea bază de date pentru a orienta luarea deciziei.

6.7.1 Imaginea prin Web marketing-instrument al esteticii Estetica este un instrument de diferenţiere. Managementul strategic al identităţii mărcii şi

corporaţiei este parte integrantă din managementul general, marketingul strategic şi managementul mărcii. Rezultatele sunt reprezentante de estetica firmei sau a mărcii, cum ar fi însemne şi simboluri atractive, vizuale sau vizând alte simţuri, care reprezintă organizaţia şi mărcile sale în mod adecvat şi care îi încântă pe clienţi prin experienţe senzoriale.

Concentrarea asupra mesajelor senzoriale a evoluat din două faze de început ale marketingului: faza de atribute/beneficii şi faza de promovare a mărcii către estetica de marketing.

Faza de atribute/beneficii

Urban şi Star, în „Advanced Marketing Strategy - Strategie de marketing avansată”, subliniază:

„dacă elaborăm un avantaj competitiv unic, folosind un criteriu relevant pentru o porţiune semnificativă a pieţei, ne putem bucura de o cotă de piaţă substanţială şi de o marjă de profit ridicată. Ne diferenţiem produsul faţă de concurenţă într-o manieră care generează utilitatea pentru clienţi şi profituri pentru noi”.

Aşadar, în concepţia celor doi, sarcina directorului de marketing este aceea de a aduce modificări inteligente atributelor produsului, folosind analize asociate şi alte modele, până când produsul este bine ajustat la aşteptările clienţilor şi furnizează o soluţie la problemele lor.

Figura 4.1: Interesul central al abordărilor de marketing

Astăzi sunt puţini clienţi care acordă importanţă beneficiilor izolate oferite de un produs fără a avea aspect comercial sau publicităţii tip problemă/soluţie menită să ducă la creşterea vânzărilor.

Aşadar se constată o tendinţă generală de îndepărtare de atributele produsului şi apropiere de stilurile de viaţă sau de sistemele de valori. Clientul de azi face alegeri bazate pe modul în care 93 Dumitrescu Luigi, Bazele marketingului, Editura Alma Mater, Sibiu, 2001, pg 42.

Experinţe senzoriale (estetică)

Promovarea mărcii (nume şi asocieri)

Atribute/beneficii

104

produsul se potriveşte sau nu cu stilul său de viaţă sau pe faptul că produsul reprezintă un concept nou şi interesant, o experienţă atrăgătoare. Faza de promovare a mărcii

Mărcile furnizează o imagine, ne dau garanţii asupra calităţii oferind în acelaşi timp soluţii totale. Promovarea mărcii trece dincolo de elementele specifice ale produsului (atributele sau beneficiile utilitare pe care le furnizează) şi ia în considerare produsul ca întreg. Potrivit lui David Aaker, autorul volumelor „Managing Brand Equity - Administrarea capitalului mărcii” şi „Building Strong Brands - Construirea unor mărci puternice”, mărcile furnizează valori pe termen lung prin numele lor şi prin asocieri care suplimentează sau diminuează valoarea de folosinţă a unui produs (New York: The Free Press, 1991).

Acelaşi autor a subliniat importanţa simbolurilor: ”un simbol de forţă poate asigura coeziune şi structură unei identităţi şi poate face să câştige mult mai uşor recunoaştere şi pregnanţă. Prezenţa sa poate fi un ingredient cheie al dezvoltării mărcii, aşa cum absenţa sa poate fi un handicap substanţial. Ridicarea simbolurilor la statutul de parte dintr-o identitate reflectă forţa lor potenţială”.

Promovarea mărcii este un mic element din peisajul mai vast al administrării unei identităţi şi imagini. Deşi promovarea mărcii a devenit parte integrantă a planificării de marketing, acesteia îi lipseşte puterea de a-i împinge pe consumatori într-o lume caracterizată de comunicaţii din ce în ce mai sofisticate. Mijloacele şi tehnicile de comunicare s-au diversificat şi sunt mult mai numeroase: multimedia, internet, realitatea virtuală. Toate acestea asigură posibilităţi nelimitate de creştere a bazei de clienţi, cărora organizaţiile trebuie să le ofere combinaţii satisfăcătoare de cuvinte, fotografii, imagini şi sunet.

Clienţii trăiesc astăzi într-o lume comunicaţională, având la dispoziţie nenumărate mijloace de comunicare, instrumente multimedia interactive şi echipate cu senzori, iar atributele şi beneficiile produselor, numele mărcilor şi asocierea mărcilor nu mai sunt suficiente pentru a reţine atenţia şi pentru a-i atrage. Pe termen lung câştigă doar firmele care au posibilitatea de a asigura clienţilor o experienţă senzorială de neuitat pe care aceştia să fie capabili să o coreleze cu poziţionarea companiei, a produsului sau a serviciului oferit. Astfel, luând în considerare cele spuse mai sus, faza promovării mărcii este înlocuită cu promovarea experienţelor senzoriale, prin estetica în marketing.

Estetica de marketing

Estetica oferă valoare tangibilă organizaţiei, beneficiile obţinute de aceasta fiind multiple, puternice, specifice şi tangibile. Aceste beneficii sunt:

• estetica creează fidelitate Estetica este unul dintre „agenţii majori de satisfacţie” din universul de experienţe al

consumatorilor. În cazul produselor sau serviciilor percepute ca fiind nediferenţiate în ceea ce priveşte atributele lor tipice, aspectele intangibile de genul experienţei senzoriale devin punctele cheie ale vânzării.

• estetica creează valoare, adresându-se clienţilor care vor fi dispuşi sa plătească O identitate atractivă din punct de vedere estetic permite stabilirea unui preţ superior.

• mesajul estetic răzbate prin amalgamul informaţional Un mesaj estetic atractiv va răzbate întotdeauna prin multitudinea de informaţii, fiindcă

foloseşte fiecare mediu la întregul său potenţial şi deţine un simbolism distinct care reprezintă compania. În afara formelor de repetiţie, care măresc durabilitatea acestor semne vizuale în mintea consumatorilor, produsele sunt recunoscute şi selectate mai uşor în momentul cumpărării, Internetul facilitează publicitatea de amintire. O identitate puternică realizează, la aceeaşi expunere, un impact comunicaţional mai mare ori realizează acelaşi impact, dar cu mai puţine expuneri, ceea ce reduce costurile.

• permite protejarea de atacurile concurenţei Cu cât estetica este mai puternică şi cu cât se manifestă mai pregnant, în cât mai multe

elemente de identitate, cu atât este mai uşor să fie protejată din punct de vedere practic. • estetica poate reduce costurile şi poate mări productivitatea

105

Atât timp cât se respectă liniile directoare ale esteticii unei firme, angajaţii şi colaboratorii din afară au nevoie de mai puţin timp pentru a crea noi prezentări şi mesaje. Sistemul vizual asigură structura şi direcţiile de acţiune necesare. O estetică atractivă este şi un puternic instrument de marketing intern.

Strategii şi elemente de imagine

Noţiunea de „estetică în marketing” face referire la promovarea experienţelor senzoriale în legătură cu produsele destinate să contribuie la identitatea organizaţiei sau a mărcii. furnizează condiţii ideale pentru estetica de marketing.

Termenul de estetică în marketing se referă la calităţile structurale şi referenţiale ale esteticii unei organizaţii sau mărci, funcţionând împreună. Unele dintre percepţiile consumatorilor sunt directe, în timp ce altele sunt mediate cognitiv. Satisfacţia poate fi furnizată atât de calităţile inerente şi trăsăturile structurale ale produsului, cât şi de sensurile comunicate prin imaginea estetică a unei organizaţii sau mărci.

Estetica în marketing îşi are rădăcinile în trei domenii diferite: • design-ul produsului

În design-ul de produs şi cel grafic se face o distincţie între funcţie şi formă. Funcţia se referă la beneficiile practice sau atributele unui produs sau serviciu, pe când

forma se referă la ambalajul produsului sau serviciului respectiv. • cercetarea comunicaţională

În cercetarea comunicaţională asupra persuasiunii se face o distincţie între 2 tipuri de mesaje:

mesajul central mesajul periferic

Mesajul central se referă la principalele puncte sau argumente persuasive, pe când mesajele periferice se referă la toate celelalte elemente tangenţiale care nu sunt tratate ca principale componente ale mesajului. De obicei, acestea sunt legate de elementele care „înconjoară” mesajul, cum ar fi atractivitatea, culoarea sau fondul muzical al prezentării.

• design-ul spaţial În design-ul spaţial sunt diferenţiate structura şi simbolismul. Structura este legată de aspecte cum ar fi modalitatea în care oamenii reacţionează cu

mediul înconjurător la nivelul practic: numărul de etaje, lifturi, semne de circulaţie etc. Simbolismul se referă la aspectele de natură nefuncţională ale experienţei trăite de oameni în spaţiul respectiv.

Estetica de marketing se concentrează asupra câte unui element din fiecare categorie prezentată anterior, ocupându-se de formă, de mesajele periferice şi de simbolism, ignorând funcţia, mesajul central şi structura.

Design-ul produsului şi design-ul grafic Comunicaţii Design-ul spaţial Figura 4.2: Domeniul esteticii

E S T E T I C A

Funcţie Formă

Mesajul Mesajul central periferic

Structură Simbolism

106

Strategia estetică se compune din planificarea strategică şi implementarea elementelor de identitate care oferă experienţe senzoriale şi satisfacţie estetică multiplilor participanţi la existenţa organizaţiei. Aceşti participanţi sunt:

• clienţii externi ai organizaţiei (furnizorii, distribuitorii angrosişti, detailiştii şi consumatorii finali);

• angajaţii • investitorii • publicul larg

O strategie estetică utilizează metodele de marketing pentru a exprima misiunea companiei, obiectivele strategice şi cultura prin mijloacele vizuale. O strategie estetică implementează cu succes creează identitatea organizaţiei şi a produselor sale.

Imaginea distinctivă a produselor şi a companiei se prezintă sub forma diferitelor elemente de identitate:

• ştampilele cu însemnele companiei • cărţile de vizită • facturile • mesajele de pe robot • antetele • comunicatele de presă • uniformele • vehiculele • atelierele • vitrinele magazinelor de prezentare • buletinele ce anunţă reduceri • site-urile de pe Internet • reclamele TV • ambianţa sonoră şi olfactivă din birouri • panouri stradale • însemnele de pe clădirile care le adăpostesc birourile • truse de vânzări • manuale cu instrucţiuni • produsele în sine • prezentările de la locul vânzării • cupoanele • materialele video • siglele • tipul caracterelor • ambalajele • iluminatul • clădirile • terenurile • anexele • papetăria • acţiunile promoţionale • prezentarea la locul cumpărării • afişele • configuraţiile produselor • fondurile muzicale • ornamentele

107

Aceste mijloace au drept scop crearea şi transmiterea mesajului dorit. Faptul că elementele distinctive ale companiei sau produsului oferă sau nu satisfacţie estetică depinde în cea mai mare măsură de managementul adoptat care implică o înţelegere clară a elementelor unei strategii estetice şi a modului în care aceste elemente creează impresiile generale ale consumatorilor.

Elementele de bază ale identităţii

Elementele de identitate enumerate în subcapitolul anterior pot fi considerate şi analizate la diverse niveluri generice. De asemenea, elementele de imagine pe care o companie le utilizează pentru a-şi exprima personalitatea diferă în funcţie de domeniul în care aceasta activează. Astfel, se pot diferenţia cel puţin 3 astfel de niveluri:

• nivelul celor patru P ai managementului identităţii şi imaginii; • două niveluri ale elementelor de bază.

Prin analogie cu cei patru P ai mix-ului de marketing, se pot distinge patru categorii majore de elemente de identitate:

• Proprietăţile • Produsele • Prezentările • Publicaţiile

Aceşti patru P sunt cel mai înalt nivel de analiză (nivelul 1), constituind cele patru componente majore de expresie ale managementului identităţii şi imaginii.

Pentru firmele din domeniul serviciilor informatice, elementele de bază din categoria Proprietăţilor sunt clădirile, birourile, spaţiile de vânzare cu amănuntul şi vehiculele campaniei. Printre elementele de bază din categoria Produselor se numără aspecte sau atribute specifice ale bunului sau serviciului. Prezentările sunt elementele exterioare ale serviciului, şi care vor fi potenţate de Web cum ar fi forma de prezentare a acestuia, sigle, logo, de provenienţă, locurile virtuale şi aspectul site-ului angajaţilor. Publicaţiile includ materialele promoţionale, publicitatea, cărţile de vizită şi obiectele de papetărie. Elementele de bază pot fi subdivizate la rândul lor.

În cazul mărcii, publicitatea imaginii este poate cel mai important element din categoria celor 4P. Marca poate fi pusă în legătură cu organizaţia-mamă şi cu celelalte mărci ale acesteia. Astfel, elementele de identitate ale organizaţiei şi identităţile mărcilor sale se întrepătrund.

În gestionarea mijloacelor de promovare a expresiilor corporative se pot distinge două strategii pe care instituţiile le adoptă: „metoda extinderii” şi „metoda concentrării”. Metoda extinderii maximizează posibilităţile de atingere a segmentelor ţintă, având cea mai mare probabilitate de a atinge o gamă diversă de clienţi. Prin metoda concentrării sunt selectate spre evidenţiere doar anumite elemente care să creeze identitatea, lăsându-le pe celelalte neatinse.Aceasta se poate de asemni face mult mai precis şi eficient pe Internet.

Elementele estetice sunt încorporate în elementele de identitate. Estetica corporativă şi de marcă este creată prin intermediul unor atribute şi simboluri primare, care, luate împreună, alcătuiesc stiluri şi teme. O analiză a identităţii organizaţiei trebuie să înceapă cu cel mai înalt nivel ale celor patru P, trecând apoi prin nivelurile intermediare ale elementelor identitare de bază pentru a ajunge la punerea în evidenţă a elementelor estetice cheie.

Organizaţia poate opta între a fi consecvent sau a varia elementele de imagine pe care le utilizează. Opţiunea intre consecvenţă sau varietate se referă la gradul în care elementele estetice din diverse elemente de bază ar trebui să fie aceleaşi sau diferite. Alegerea între consecvenţă şi varietate influenţează impresiile pe care le primesc clienţii în legătură cu compania şi cu produsele sau serviciile sale. Varietatea duce la percepţia de flexibilitate, dar, în acelaşi timp, transmite impresia de dezordine şi lipsă de identitate. Consecvenţa creează impresia unei imagini bine administrate, însă poate fi interpretată şi ca rigiditate.

Consecvenţa creşte posibilitatea de a ajunge la clienţii ţintă în mod eficient. Având în vedere că, consumatorii sunt zilnic bombardaţi cu sute de elemente de identitate, verbale şi vizuale, ei nu pot observa şi acorda atenţie tuturor manifestărilor unei identităţi corporative sau de marcă. În consecinţă, ei aleg să se concentreze asupra unora, celelalte fiind ignorate. De asemenea, pot

108

apărea unele erori de memorie (clienţii nu îşi amintesc o culoare, o formă sau un slogan publicitar) sau confuzii (confundă cu cel al competitorilor). Aşadar, expresiile consecvente cresc şansele ca identităţile exprimate să fie reţinute corect.

Varietatea estetică poate fi folosită pentru a ne adresa unor segmente de piaţă diferite. În acest caz, este necesară identificarea elementelor cheie de identitate pentru fiecare segment ţintă şi exprimarea identităţii pentru acel segment prin utilizarea consecventă a acelor elemente.

Tipuri de identitate

Se disting trei tipuri de identităţi. Unele firme folosesc acelaşi nume şi aceeaşi siglă, aceleaşi

însemne şi elemente estetice pentru toate departamentele şi mărcile lor. Aceasta constituie o identitate monolitică, în care organizaţia este marca.

Dacă o companie este cunoscută prin numele şi estetica sa numai de către clienţii industriali, iar consumatorilor finali le este cunoscută numai prin mărcile sale, atunci compania se exprimă cu ajutorul identităţii de marcă („brand identity”).

Între aceste două extreme există mai multe variante combinate de relaţionare, o companie putând selecta, de exemplu, gradele de susţinere acordată diverselor departamente şi mărci. În acest caz, spunem că organizaţia foloseşte o structură de identitate garantată („endorsed identity”).

Organizaţiile cu identitate monolitică au departamente specializate care desfăşoară activităţi strâns legate între ele. Identităţile monolitice se întâlnesc cel mai des la conglomeratele industriale sau la companiile de servicii comerciale. Într-o situaţie de achiziţie, firma cumpărătoare are numai de câştigat din adoptarea identităţii firmei cumpărate. În timp apare totuşi un dezavantaj: identitatea devine amorfă - compania poate să reprezinte orice, nu mai reprezintă nimic sau începe să fie înclinată numai spre anumite activităţi. În aceste cazuri, compania poate lua decizia de a trece la o nouă formă de identitate.

Companiile cu o identitate de marcă, întâlnite în industria bunurilor de consum preambalate, nu stabilesc pe piaţă identităţi de marcă remarcabile. Compania-mamă este puţin cunoscută de consumatori, deoarece identitatea sa nu este prezentă pe piaţă. Elementele de identitate sunt intens folosite pentru mărci , dar foarte puţin pentru compania-mamă. Uneori, identitatea de marcă a fost creată intenţionat sau prin achiziţionarea unor mărci cu un enorm capital de marcă pe piaţă. Firma poate decide crearea unei mărci de sine stătătoare, în cazul în care imaginea acesteia nu ar avea nimic de câştigat din conexiunea cu compania-mamă sau fiindcă se doreşte vizarea unor segmente de piaţă diferite.

Identităţile garantate sunt hibrizi ale tipurilor ideale de identitate monolitică şi de marcă. Foarte adesea, ele furnizează ceea ce are mai bun fiecare. În cazul unei identităţi garantate, compania este cea care are de câştigat din identificarea mărcii şi viceversa (de exemplu, acest tip de identitate este folosit de către General Electric şi de către companiile din industria modei –Armani, Versace, etc.). Poziţionare estetică

Estetica nu este folosită numai pentru a exprima structura unei organizaţii. O altă activitate

centrală din cadrul managementului expresiilor este efortul de a arăta ce anume face organizaţia, care sunt valorile şi misiunea asumată, adică „personalitatea interioară” a organizaţiei.

Wally Olins, expert în identitate corporativă, afirma că o corporaţie poate proiecta în exterior patru aspecte interioare:

1. cine suntem 2. ce facem 3. cum facem 4. unde vrem să ajungem

109

Aceste aspecte corespund cu 1) - „personalitate corporativă” şi „competenţele de bază”(nucleu), 2) - „produsele şi pieţele deservite”, respectiv 3) - „procedurile corporative” şi 4) - „misiunea” şi „ viziunea”.

Aceste elemente alcătuiesc poziţionarea fundamentală a unei organizaţii. Sarcina cheie a unei strategii estetice constă în exprimarea acestei poziţionări corporative sub formă de poziţionare estetică.

Olins se limitează la organizaţie ca întreg, definind diversele faţete ale personalităţii unei organizaţii. Managementul identităţii nu se ocupă însă numai de organizaţii, ci şi de mărci. Marca este compusă din atribute şi trăsături şi este produsă în urma unui proces sau, în cazul unui serviciu, planificată.

Obiectivul managementului expresiilor este acela de a exprima „personalitatea interioară” a organizaţiilor şi mărcilor prin intermediul elementelor de identitate selectate. Adesea, însă, ele nu se potrivesc perfect („mismatch”): „personalitatea unei organizaţii sau caracterul unei mărci nu sunt reprezentate corespunzător în cadrul diverselor elemente de identitate care constituie faţa publică a unei organizaţii sau mărci. Aceste nepotriviri sunt numite decalaje de reflectare („projection gaps”). Apariţia unor astfel de decalaje poate avea la origine mai multe motive: managerii companiei care aleg elemente de identitate nepotrivite pentru a exprima organizaţia sau marca; neglijarea şi neutilizarea unui element de identitate esenţial; alegerea unui mod eronat de exprimare.

Planificarea estetică a elementelor de identitate

Procesul care transformă “personalitatea” unei organizaţii în faţa sa publică este planificarea

estetică a elementelor de identitate. Procesul de planificare începe cu selectarea membrilor echipei. Această echipă trebuie să urmeze anumite proceduri pentru a fi eficientă şi a îndeplini anumite sarcini.

Procesul de formulare a strategiei estetice începe cu o analiză a “personalităţii” corporaţiei sau cu o analiză a caracterului mărcii, în cazul unui proiect de promovare a mărcii. Orice strategie estetică este sortită eşecului fără o înţelegere clară a misiunii şi a opticii propuse, a personalităţii şi a competenţelor de bază. Nici o strategie estetică pentru promovarea mărcii nu poate reuşi fără o înţelegere clară a calităţilor mărcii şi a măsurii în care acestea pot fi extinse în conştiinţa consumatorilor.

Această parte a procesului necesită o analiză internă şi externă a punctelor tari şi slabe ale organizaţiei, prin folosirea unor modele de portofoliu, analize de creştere, analize valorice sau alte instrumente ale managementului strategic, in care urmărim crearea de valoare, inovaţie puternică si concentrată, cu scopul creării unei identităţi de marcă distincte şi mai ales învingătoare. De asemenea, ea necesită realizarea unui audit extern şi intern al identităţii corporative.

După analiza prealabilă se formulează declaraţia de poziţionare care este utilizată în managementul esteticii. Declaraţia de poziţionare estetică trebuie să fie simplă şi să ofere direcţionare şi coordonare managementului esteticii.

O manifestare publică (sigla, de exemplu) nu este, de obicei, suficientă pentru a proiecta o poziţionare estetică sau pentru a semnala o schimbare. Companiile se folosesc de expresii multiple, dar consecvente. Organizaţia trebuie, însă, să decidă care sunt cele mai adecvate elemente pentru a-şi exprima poziţionarea şi care este modalitatea optimă de alocare a resurselor între aceste elemente.În continuare prezentăm coperta unei cărti de referinţă în domeniu în care lăsăm cititorii sa analizeze comparativ elementele distinctive ale identităţilor de marcă cunoscute vizibile şi prezentate grafic alăturat..

110

Factori de influenta în managementul identităţii Motivaţiile pentru crearea unor noi sigle şi simboluri de marcă sau pentru actualizarea celor

existente nu sunt totdeauna de natură structurală (determinate de diviziuni, fuziuni, achiziţii etc.). Există o mare varietate de motive care acţionează ca factori majori în managementul identităţii.

Figura 4.3: Factori determinanţi în managementul identităţii

1). Loialitatea scăzută sau diminuarea cotei de piaţă Organizaţiile sau mărcile care se confruntă cu o scădere de loialitate sau cu o creştere a

numărului de defecte trebui să stabilească ce înseamnă identitatea lor pentru clienţi şi modul în care identitatea va putea îmbunătăţi nivelul de loialitate al acestora. Imaginile de marcă valoroase

Schimbări în structura organizatorică

Loialitate scăzută sau diminuarea cotei de

Imagine depăşită

Imagine inconsecventă

Produse, sortimente şi servicii noi

Managementul identităţii

Noi concurenţi

Clienţi în schimbare

Intrarea pe noi pieţe

Resurse foarte bune

111

sunt create prin intermediul unei estetici atractive şi bine organizate strategic. Fără o identitate clară, nu poate exista atracţie, nici preţuri mai mari şi nici posibilităţi de fidelizare.

2). Imaginea depăşită Managementul preventiv al identităţii poate preveni crizele de identitate. Dacă este neglijată

actualizarea identităţii pot fi provocate asocieri nedorite cu imaginea organizaţiei sau a mărcii. 3). Imagine inconsecventă Pentru a nu crea o impresie generală de învechit sau de dezordine, imaginea sau identitatea

trebuie menţinute pe pieţele-ţintă similare. 4). Produse, sortimente şi servicii noi Elaborarea de noi produse, soluţii sau linii de produse şi servicii necesită decizii în materie

de creare a identităţii. 5). Schimbări în structura competiţională Intrarea unor noi competitori pe o piaţă înseamnă apariţia de noi identităţi. Orice

organizaţie trebuie să evalueze modul în care identitatea proprie interacţionează şi se raportează la cele ale competitorilor, realizându-se în acest fel o monitorizare a „competiţiei estetice”.

6). Schimbări ale caracteristicilor clientului Atitudinile şi modelele comportamentale se pot schimba în timp, impunând schimbări de

identitate. Această schimbare este impusă mai ales în cazul organizaţiilor şi mărcilor destinate unor anumite segmente demografice.

7). Intrarea pe pieţe noi Pentru companiile care intră pe pieţele noi (interne sau externe) sau care îşi lărgesc obiectul

de activitate este necesar să se determine dacă trebuie create imagini noi, asemănătoare sau identice.

8). Resurse mai mari Pe măsură ce organizaţiile au la dispoziţie mai multe resurse, acestea trebuie să acorde mai

multă atenţie identităţii.

Managementul identităţii Managementul identităţii este un domeniu mult mai vast decât managementul mărcii.

Managementul mărcii sau produsului se concentrează exclusiv asupra vânzării unei mărci ca produs de sine stătător, o imagine de marcă puternică ajutând produsul.

Identitatea creează imaginea companiei şi a mărcii. În afară de identitatea unei organizaţii sau a unei mărci există multe alte activităţi de marketing care contribuie la imagine cum ar fi:

• sponsorizările • relaţiile publice • gestionarea situaţiilor de criză • publicitatea pledantă

In consecinţă, pe majoritatea site-urilor de prezentare a marilor companii ( şi nu a magazinelor virtuale) vom găsi următoarea ordine:

1.Totul despre organizaţia/firma - .... 2.Responsabilitatea care decurge din misiune 3.Marcile/produsele/serviciile notorii 4. Relaţiile publice/Media centre 5. Resurse umane/Plan de cariera. Deşi aparent tern şi lipsit de efervescenţă-fata de magazinele virtuale - un asemenea site

(majoritatea băncilor, societăţile de intermediere, clinici medicale private) oferă încredere, siguranţă, se observă că firma construieşte ceva solid-imaginea în societate-pe care ulterior bineînţeles că o va folosi în scop strategic.

Toate aceste activităţi influenţează imaginea publică şi reputaţia unei mărci, a unei companii şi a valorii acţiunilor sale pentru investitori. În contrast cu aceste alte acţiuni, managementul identităţii se referă la componentele vizuale care vizează alţi senzori.

112

Estetica este o sursă foarte puternică pentru impresiile pe care clienţii le au despre o organizaţie sau o marcă. O identitate puternică bazată pe estetică trebuie, aşadar, să reprezinte punctul de plecare în eforturile menite să câştige şi să păstreze clienţii.

Identitatea este din ce în ce mai mult folosită în mod strategic. Nucleul dur de management al identităţii este crearea unei estetici a corporaţiei (sau a mărcii) care să exprime caracterul organizaţiei (sau al mărcii) prin elemente atractive de identitate. Aceste expresii dau naştere unor experienţe predictibile, satisfăcătoare pentru clienţii şi de natură să clădească relaţii stabile.

Managementul esteticii ar trebui să înceapă cu o temeinică analiză a stării de fapt pentru fiecare aspect al imaginii vizuale şi senzoriale a companiei sau a mărcii. Această analiză urmăreşte înţelegerea clară a identităţii pe care organizaţia doreşte să o proiecteze pentru ea şi pentru mărcile sale în produsul estetic prezentat (expresiile sale specifice) şi a modului în care clienţii percep produsul estetic curent al organizaţiei (impresiile clienţilor).

Printre problemele cheie ale managementului expresiilor se numără: • determinarea nivelului adecvat de analiză pentru managementul identităţii; • selectarea şi structurarea elementelor de identitate în aşa fel încât să ilustreze structura

organizaţiei, cu departamentele componente şi rolul mărcilor sale; • exprimarea caracteristicilor interne ale firmei sau cu ce anume se ocupă şi ce valori

reprezintă, prin diverse elemente de identitate; • determinarea amplorii cu care ar trebui să fie administrate identitatea şi imaginea; • alegerea gradului adecvat de coerenţă şi varietate între elementele de identitate.

Figura 4.4.: Probleme cheie ale managementului expresiilor

Nivelul de analiză

Structura organizaţiei

Exprimarea caracteristicilor interne

Amploarea managementului imaginii

Consecvenţă/varietate

Managementul expresiilor

113

6.7.2 Valorizarea diferenţiată a stilului pe Internet

Pentru organizaţii, stilurile îndeplinesc un cumul de funcţii foarte importante: duc la cunoaşterea mărcii; produc asociaţii intelectuale şi emoţionale; diferenţiază produsele şi serviciile; îi ajută pe consumatori să clasifice produse şi servicii, stabilind o legătură între ele; ajută la clasificare intermediară a variaţiilor de produs dintr-o linie distinctă; armonizează mixul de marketing în cadrul pieţelor ţintă.

Stilul este un vehicul de diferenţiere. Una dintre cele mai importante sarcini ale managementului identităţii prin estetică este aceea

de a asocia organizaţia şi mărcile sale cu un anumit stil. Stilurile sunt compuse din elemente primare şi se pot analiza din acest punct de vedere.

Culoarea, forma, linia şi motivul sunt elemente cheie ale unui stil vizual. Stilul auditiv are ca elemente volumul, înălţimea şi frecvenţa. Achiziţia şi consumul sunt experienţe multivizuale. În spaţiile de vânzare cu amănuntul este recomandată combinarea unor elemente de bază, ca de exemplu, fondul sonor cu parfumul specific. Pe Internet trebuie sa construim asocieri noi care sa coreleze în mintea consumatorului aroma, forma şi o situaţie speciala de consum.

Muzica şi sunetele de fundal, aromele şi gusturile, culorile şi texturile sugerate îi înconjoară şi îi influenţează pe clienţi atunci când aleg să intre într-un magazin virtual. Cea mai mare parte a esteticii de marketing, însă, se învârte în jurul elementelor vizuale şi a stilului. Cele mai rezistente elemente primare ale stilului sunt cele vizuale. Prin comparaţie cu cuvintele, imaginile sunt foarte distincte şi pot fi ţinute minte multă vreme.

Elemente vizuale ale stilului

Din perspectiva esteticii de marketing, cele mai importante elemente vizuale sunt formele şi

culorile. De asemenea, importante sunt şi tipurile de caractere scrise, deoarece sunt un detaliu estetic care apare în numeroase elemente de identitate: numele mărcilor, ambalajele, afişajele din magazine, publicitatea, materialele promoţionale, broşurile, cataloagele, cărţile de vizită şi obiectele de papetărie.

Forma

Forma produsului şi a ambalajului poate să exercite o influenţă foarte mare. Importanţa

formei, ca element estetic, o poate depăşi pe cea a funcţionalităţii în deciziile companiei (sticla de Coca-Cola, Channel No. 5, Samsonite, Apple etc.). Imaginea despre forma în mintea consumatorului potenţial este extrem de greu de evaluat distinct în cadrul efortului de personalizare. Formele pot fi , de asemenea, importante elemente componente ale unor sigle distinctive (de exemplu, Apple, Nike, Puma). Forma grafică trebuie sa fie în acord sloganul. Adoptarea unor forme aparte în design-ul site-ului sau produselor companiei poate asigura recunoaşterea instantanee sau “conştientizare”. Ca simboluri vizuale, formele reprezintă şi o importantă sursă de identitate globală. Spre deosebire de nume, formele traversează relativ uşor graniţele culturale şi de limba.

Dincolo de obiectele specifice pe care pot să le imite, formele sunt compuse din câteva dimensiuni esenţiale care dau naştere unor asociaţii specifice.

Deşi formule par a fi de o infinită diversificare, există patru dimensiuni cheie care ar trebui luate în considerare de manageri în planificarea unei strategii estetice.

Mărimea Unghiularitatea

forma

114

Figura 5.1: Dimensiuni ale formei

Unghiularitatea

Formele unghiulare sunt cele care conţin unghiuri (triunghiuri, dreptunghiuri orientate etc.), în timp ce formele rotunde nu au colţuri ascuţite. Ambele tipuri de forme pot fi asociate cu o multitudine de înţelesuri. Astfel, unghiularitatea este asociată cu conflictul, dinamismul şi masculinitatea; rotunjimea evocă armonia, moliciune şi feminitate. Formele drepte sunt adesea percepute ca fiind masculine, tăioase, abrupte şi destul de aspre, în timp ce formele curbe sunt percepute ca feminine, blânde şi continue. Simetria se referă la identitatea “în oglindă”, de formă şi aranjament, pe cele două părţi ale uni linii despărţitoare sau ale unui plan despărţitor. Simetria creează echilibru, un factor important în modul de evaluare a atracţiei vizuale faţă de un obiect. Simetria echivalează cu ordinea şi ne eliberează de tensiune, pe când asimetria face exact contrariul, creând agitaţie şi tensiune. Adesea, însă, un pic de tensiune salvează imaginea vizuală de monotonie. Simetria este adesea juxtapusă unei aluzii de curiozitate sau de dinamism. Proporţia este o altă variabilă majoră care influenţează modul de percepere a formelor. Formele unghiulare şi trapezoidale alungite extind câmpul vizual, părând să surprindă o porţiune mai mare dintr-o anumită scenă şi creând în acest fel o estetică dominantă. Formele unghiulare scurte par mai timide şi umile. Atunci când ne referim la formele rotunde, proporţia şi simetria sunt adesea întrepătrunse întrucât formele perfect circulare sunt şi natural simetrice. Aşadar, formele circulare par mai puţin penetrante decât formele triunghiulare, însă creează o impresie de armonie, ducând cu gândul la moliciune şi perfecţiune.

Mărimea Personalitatea poate fi dedusă prin intermediul formei. Formele ample, înalte şi late sunt adesea percepute ca fiind puternice şi solide, în timp ce formele mici, scunde sau subţiri par delicate şi slabe. Formele mari şi unghiulare transmit ideea de putere, energie şi eficienţă.

Modul de evaluare a mărimii diferă în funcţie de norma culturală şi regională. Efectul dimensiunii poate varia uneori, corpolenţa este considerată grosolană şi lipsită de inteligenţă, în timp ce alura zveltă este considerată un semn de supleţe şi inteligenţă.

În cadrul unei strategii estetice, puterea formelor se poate dovedi foarte mare, fiind legată în mod direct de caracterul distinctiv al formei, care depinde de gradul de compatibilizare a formei cu compania sau cu marca şi calitatea intrinsecă a formei.

O formă poate avea mai multe sensuri diferite, în funcţie de contextul în care apare. Numai forma unei mărci comerciale sau a altei embleme nu identifică un anumit produs sau o companie într-o manieră lipsită de ambiguitate. Asociere formelor cu un produs sau o companie se face prin alăturare repetată. Prin repetiţie în timp, alăturarea dintre un produs şi o formă poate deveni o parte cunoscută dintr-o identitate. Ca şi în cazul altor elemente estetice primare, formele trebuie considerate elemente proprii identităţii, utilizate consecvent şi subliniate prin design profesionist. Culoarea

Culoarea se regăseşte în orice element al imaginii corporaţiei sau mărcii.

115

Companiile pot face din culoare elementul cel mai important al identităţii promovate, fie prin utilizarea unei singure culori distinctive, fie a unei palete de culori ca parte a identităţii lor vizuale. Dacă o anumită culoare este consecvent folosită într-o varietate de elemente de identitate, ea devine o parte din “semnătura” companiei respective.

Culorile simbolizează anumite clasificări şi, în consecinţă, vor fi alese strategic. De asemenea, culoarea poate fi folosită pentru a separa liniile de produse în subcategorii.

O culoare poate fi aleasă pentru asocierile specifice pe care le determină. Frecvent, culoarea are ca scop să distingă o marcă, astfel încât aceasta să iasă în evidenţă faţă de produsele similare. De altfel, prin culoare se poate atrage atenţia asupra unui produs care în mod tradiţional nu apelează la diferenţierea prin cromatică. Pentru a-şi vinde produsele, companiile pot inventa culori inedite sau noi terminologii cromatice (de exemplu “culoarea ceţii”, “culoarea muşchiului de copac”).

Culoarea este utilizată pentru a identifica şi a asocia, însă ea poate fi folosită şi pentru a crea experienţe. Ochiul uman poate distinge 10.000 de nuanţe. Experienţele senzoriale pot fi legate de proprietăţile fizice prin intermediul a trei dimensiuni de bază: saturaţie, luminozitate şi nuanţă. Saturaţia se referă la puritatea cromatică sau la lipsa diluării cu alb. Luminozitatea face referire la gradul de intensitate sau cu nivelul de energie (înrudită cu intensitatea sau cu amplitudinea în muzică). Nuanţa se referă la lungimea de undă, la nuanţele specifice de culoare le vedem.

Nuanţele de la una din extremele spectrului vizibil (roşu, portocaliu şi galben) sunt percepute ca fiind mai energice şi mai extrovertite, în timp ce cele de la cealaltă extremă (nuanţele de verde, albastru şi mov) sunt mai calme şi mai introvertite. Astfel: Nuanţele de roşu sunt percepute ca aventuroase, sociabile, antrenante, puternice şi protectoare.

Este culoarea pe care o utilizează Pcnet în cadrul siglei sale.

Nuanţele de galben sunt considerate vesele, joviale, antrenante, iubitoare şi impulsive; Nuanţele de verde şi albastru sunt considerate calme, odihnitoare şi liniştitoare. Aceste culori

sunt folosite pe toate elementele de imagine distinctive ale firmei de către Rds şi Connex. Romania Data Systems utilizează o paletă largă de culori pe albastru, iar Connex – verdele.

Nuanţele de roşu, portocaliu şi violet sunt percepute ca fiind culori reci.

Impresiile produse de culori diferă şi din punct de vedere al distanţei percepute: albastrul şi

verdele par mai îndepărtate decât roşul, portocaliul şi maroul. Negrul şi albul reprezintă extreme ale gradului de saturaţie şi al celui de luminozitate. Albul

este perceput ca o culoare însorită, fericită şi activă, iar alteori pură şi inocentă. Negrul este perceput ca întunecat şi misterios, impur şi demonic.

Culorile metalizate (auriul şi argintiul) au calităţi strălucitoare, ele transmiţând o impresie de materiale brute. Ele creează însă şi senzaţii de luminozitate, lux şi eleganţă, datorită asocierilor lor cu opulenţa şi metalele preţioase.

Organizaţiile pot utiliza şi combinaţii de culori ca elemente de estetică. Însă folosirea unui spectru de culori poate crea o identitate mult mai puţin complexă decât cea creată printr-o singură culoare. Adesea, o combinaţie de culori poate evoca o imagine bine determinată.

116

Combinaţiile de culori pot evoca anumite sensuri şi prin asocierea cu cromatica steagului naţional.

Caracterele de literă

Caracterele de literă .Caracterul de literă este un element estetic realizat din mai multe elemente estetice primare. Tipul literelor folosite are o anumită culoare care trebuie luate în considerare, atât separat, cât şi împreună.

Ca şi în cazul formelor, există o infinită varietate de caractere de literă care pot transmite un număr infinit de imagini.

Caracterele de literă sunt un aspect unic al stilului, deoarece ele adaugă în mod direct calităţi reprezentative cuvintelor şi literelor care le însele transmit un mesaj. Unui tip de literă I se poate asocia o anumită formă pentru a crea anumite percepţii. Astfel, literele înalte, înguste creează impresia de eleganţă, în timp ce cele rotunjite, pline, au o aparenţă prietenoasă. Un caracter de literă asemănătoare cu scrisul de mână va transmite ideea de companie orientată către oameni, binevoitoare şi lipsită de agresivitate. Literele cursive creează impresia de sărbătoare şi par sofisticate.

De asemenea, literele mari transmit ideea de autoritate şi agresivitate, însă utilizarea în exclusivitate sau în totalitate a literelor mici poate crea o impresie de îndrăzneală. Nestle utilizează în exclusivitate literele mici, însă senzaţia creată este una de apropiere de oameni şi siguranţa. Elementele auditive Sunetul

Muzica şi sunetele contează pentru identitatea corporativă şi de marcă: folosite ca fundal, ele subliniază identitatea în magazine şi în alte spaţii, iar în publicitate şi în alte forme de comunicare, ele pot fi elemente creatoare de identitate. Melodiile utilizate drept fundal în reclamele şi în mesajele de comunicare sunt trăsăturile muzicale cele mai uşor de identificat, de recunoscut şi de ţinut minte.

Hotelurile, restaurantele, supermarket-urile, magazinele gen Metro, saloanele de coafură, liniile aeriene, magazinele de cosmetice şi bijuterii, furnizorii de servicii profesionale-medicii, avocaţii, contabilii-recurg la stimulii auditivi pentru a stabili un contact adecvat cu clienţii. Sunetul este un element de o mare importanţă în contactul comercial prin telefon, în spaţiul de vânzare, în sala de aşteptare şi oricare alt spaţiu pe care îl vizitează clientul. Sunetele şi muzica de fundal pot sublinia o identitate corporativă sau de marcă, întrucât sunetul este un puternic semnal emoţional şi comportamental.

Elementele vizuale sunt greu de schimbat şi rămân statice dacă nu sunt schimbate. Sunetul, însă, poate fi schimbat cu uşurinţă. Variabilitatea şi uşurinţa de a modifica linia melodică fac din sunet un instrument ieftin şi flexibil de creare şi subliniere a identităţii. Dimensiunile stilului

În literatura de specialitate sunt identificate patru dimensiuni de percepţie pentru a evalua stilurile legate de identitatea corporativă sau de marcă:

-complexitatea (minimalism şi ornamentalism); -reprezentarea (realism şi abstractizare); - mişcarea percepută (dinamic şi static); - puterea (tare/puternic şi moale/slab). Complexitatea asociază stilul adoptat de o organizaţie cu o axă gradată, care porneşte de la

simplu şi ajunge la complex, de la minimalism la ornamentalism. Minimalismul se referă la simplitatea structurii şi formei, ornamentele şi decoraţiunile fiind considerate inutile. Ornamentalismul însă pledează pentru complexitate, varietate de motive şi sensuri multiple.

Astăzi se poate observa o tendinţă de minimalism care poate fi observată în cadrul multor categorii de produse: automobile, maşini de spălat, casetofoane, telefoane ec. Dimensiunea

117

complexităţii are în vedere toate expresiile corporative: uniformele angajaţilor, produsele şi ambalajele lor, exteriorul şi interiorul clădirilor, mijloacele de comunicare.

A doua dimensiune a stilului este reprezentarea. Termenul de realism este utilizat de obicei pentru a face referire la redarea aproape fidelă a lumii obiectelor şi fiinţelor umane. Abstractizarea însă este bazată pe impactul imediat al culorilor şi al formelor; rezultatul abstractizării nu reprezintă sau nu simbolizează nici un obiect din lumea reală. Toate elementele corporative (siglă, uniformă, produse, ambalaje, interiorul şi exteriorul clădirilor, mijloacelor de comunicare) sunt considerate a fi realiste dacă formele lor folosesc în mod intenţionat asocieri cu obiecte din lumea reală şi sunt abstracte dacă nu fac acest lucru.

O formă a realismului este naturalismul, un stil care nu se referă la obiecte specifice din natură, ci la natură ca întreg. Această dimensiune este adesea întâlnită în cazul produselor şi serviciilor care au drept ţintă publicul preocupat de protecţia mediului. Realismul este utilizat pentru a crea identitate.

O a treia dimensiune a stilului este percepţia mişcării. Dimensiunea mişcării percepute este relevantă atunci când elementele corporative sunt prezentate în mişcare sau în acţiune. Acestea furnizează informaţii cu privire la gradul de dinamism al organizaţiei. Astfel, elementul grafic conţinut în sigla RDS este un exemplu de element de identitate în mişcare, iar acesta sugerează continuitate şi dinamism.

Gradul de putere, aplicat la identitatea corporativă sau de marcă, se referă la modul în care este percepută identitatea: puternică, agresivă şi zgomotoasă sau slabă, de intensitate redusă şi liniştită. Abordările considerate de clasă înaltă, elegante sunt de cele mai multe ori reţinute şi calme.

În concluzie, stilurile sunt expresii vizuale/auditive, olfactive sau tactile ale identităţii unei organizaţii sau mărci. Ele reflectă „personalitatea” organizaţiei sau mărcii respective. Stilul singur nu este însă suficient pentru a exprima o identitate. Pentru a fi eficiente, stilurile trebuie să fie combinate cu teme care să exprime succint şi direct respectiva „personalitate” a organizaţiei sau mărcii. Funcţiile temelor

Tematica se referă la conţinutul, sensul şi imaginea proiectată a unei identităţi. Temele

corporative şi de marcă sunt semne şi simboluri culturale create de designeri, agenţi de publicitate, arhitecţi şi alţi creatori de identitate, pentru a exprima caracteristicile corporative şi de marcă.

Temele sunt folosite de către organizaţii pentru a oferi publicului anumite puncte de sprijin mentale şi puncte de referinţă. Acestea îi vor permite consumatorului să plaseze organizaţia într-un context mai larg şi să-i distingă poziţia. Temele pot fi exprimate într-o manieră penetrantă dacă sunt folosite ca expresii prototip ale valorilor centrale şi ale misiunii unei organizaţii sau ale caracterului unei mărci; sunt repetate şi adaptate în timp şi dacă sunt dezvoltate pentru a obţine un sistem de idei interconectate.

Temele conţin potenţial de prototip, care este o formă ipotetică, cea mai tipică reprezentare a anumite categorii. Nucleul prototipurilor îl reprezintă anumite trăsături şi caracteristici. Prototipurile oferă idealizări ale realităţii şi nu realitatea propriu-zisă. Din punct de vedere strategic, utilizarea unei figuri prototip pentru a reprezenta o companie şi produsele sale prezintă unele avantaje. Semnificative în raport cu utilizarea unor consumatori reali sau a unor celebrităţi pentru reprezentare tematică. Prototipul este un simbol generic şi prezintă o atracţie mai mare în rândul consumatorilor.

De asemenea, temele trebuie să fie repetate pentru a se imprima în mintea consumatorilor. În ciuda repetării, temele rămân foarte eficiente dacă sunt adaptate în timp astfel încât să nu pară învechite.

Temele trebuie să fie structurate ca sisteme de idei interconectate astfel încât reţeaua de asocieri să fie bogată pentru a genera un grad mai mare de potenţial de reţinere şi detaliere.

118

Temele şi organizaţia

Atunci când o organizaţie îşi alege temele, trebuie să întreprindă cercetări. Există cinci aspecte generale ale unei organizaţii în funcţie de care pot fi alese temele:

1. misiunea, viziunea, obiectivele şi strategiile organizaţiei O declaraţie de misiune este o declaraţie a scopului central al companiei. Viziunea este, în

schimb, orientată spre viitor. Acestea sunt foarte generale şi greu de redat într-o temă. Misiunile şi viziunile sunt în general legate de obiective şi strategii, care sunt specifice şi cuantificabile, putând fi adesea realizate într-o perioadă mai scurtă de timp. Ele contribuie la concentrarea misiunii şi viziunii, putând fi aşadar mai uşor exprimate în temele corporative.

2. capacităţile centrale ale organizaţiei Competenţele principale ale unei firme sunt active strategice care sunt dificil de imitat sau de

copiat. Acestea sunt reprezentate de punctele tari ale organizaţiei, cultura, reputaţia, activele de capital, productivitatea, valoarea morală a angajaţilor, sistemele de informaţii, managementul, cercetarea şi dezvoltarea, construcţia, proprietatea intelectuală, marketingul etc. Aceste competenţe sunt cunoscute ca fiind „active problematice” ale unei organizaţii şi ele reflectă istoria sa şi în acelaşi timp pot limita oportunităţile sale viitoare.

3. tradiţia organizaţiei Temele pe care o organizaţie le alege pot fi alese în aşa fel încât să exprime tradiţia-o

perioadă bună din trecut, ale cărei caracteristici firma încearcă să le perpetueze. 4. personalitatea corporativă şi de marcă

David Aaker în „Building Strong Brands” (1996, New York, The Free Press) a definit personalitatea mărcii astfel: „setul de caracteristici umane asociate cu o marcă dată. Spre exemplu, o marcă poate fi descrisă prin intermediul unor elemente demografice (vârstă, gen, clasă socială şi rasă), al stilului de viaţă (activităţi, interese şi opinii) sau al trăsăturilor umane de personalitate (cum ar fi calitatea de a fi extrovertit, agreabil şi săritor). La fel, clienţii pot asocia diferite astfel de caracteristici umane cu organizaţia”.

În ceea ce priveşte personalitatea unei mărci, diferite studii au demonstrat că clienţii percep cinci factori cheie de personalitate: sinceritatea, competenţa, entuziasmul, rafinamentul şu robusteţea.

5. valorile Milton Rokeach în „The Nature of Human Values - Natura valorilor umane” (New York: Free

Press, 1973) afirmă că valorile sunt „convingeri relativ stabile (deşi nu neapărat statice) legate de ce ar trebui să facă o organizaţie, atât în cazul scopurilor finale (valori terminale), cât şi al modurilor de comportament (valori instrumentale)”. Adesea, valorile organizaţionale provin dintr-o anumită cultură corporativă. Astfel, valori pentru o organizaţie ar putea fi: concentrare asupra clientului, respect pentru individ, munca în echipă, asumarea responsabilităţii cetăţeneşti, integritate. Valorile organizaţionale sunt proiectate astfel încât în final să aducă beneficii clienţilor. Aceştia preţuiesc următoarele caracteristici: eficienţă, caracter ludic, excelenţă, frumuseţe, poziţie socială, etică, stimă şi spiritualitate, care pot fi transformate în teme.

Aceste elemente ale mediilor interne şi externe ale unei companii-misiunea, viziunea, obiectivele şi strategiile sale, capacităţile centrale, tradiţia, personalitatea corporativă şi de marcă, setul de norme şi valori-pot constitui baza de pornire pentru a crea o temă eficientă.

Atunci când se creează anumite teme trebuie avute în vedere atât caracteristicile demografice ale clienţilor (vârsta, sexul, localitatea de reşedinţă, rasa şi originea naţională), cât şi caracteristicile lor psihologice (atitudinile, valorile, personalitatea şi stilurile de viaţă). În funcţie de grupul ţintă al unei campanii-adolescenţí, adulţi sau bătrânii - se impune utilizarea unor imagini diferite. Membrii fiecărei categorii formează la rândul lor sub-culturi, având drept puncte de referinţă propriile simboluri.

O temă anume poate fi utilizată, de asemenea, pentru a poziţiona o firmă printr-o diferenţiere agresivă faţă de concurenţă, prin folosirea unui simbolism similar, a unor formule similare de încheiere a mesajelor sau a unor mesaje similare în reclame comparative. Sursele de tematică

119

Teme Sloganuri şi cântece

Simboluri

Naraţíuni

Mediul cultural conţine o bogată bază de date din care se poate alege tematica. Sursele de

tematică pot proveni, în principal, din cinci domenii culturale: • lumea materială • conceptele filosofice/psihologice • religia, politica şi istoria • artele • moda şi cultura populară.

Universul fizic reprezintă punctul de pornire al unui întreg şi numeros repertoriu de imagini, incluzând toate lucrurile pe care le vedem în jurul nostru: animale, oameni, obiecte făcute de om-clădiri, şosele.

Filozofia furnizează concepte generale, legate de timp şi spaţiu, logică, existenţă şi moralitate. Timpul şi spaţiul pot reprezenta o sursă de teme. De exemplu, tema în cazul Romania Data systems este viitorul, cel care oferă posibilităţi nelimitate. Acest cuvânt se poate regăsi atât în slogan, siglă, cât şi pe toate broşurile firmei şi pe site-ul de web.

Religia, politica şi istoria furnizează mituri, valori şi obiceiuri, idei despre putere şi exemple istorice care pot fi folosite ca puncte de reper pentru a evalua situaţii prezente.

Lumea artelor oferă o bază de date vizuale şi auditive care sunt fie create pentru a fi asociate cu anumite stiluri şi stări, fie ca o reflectare a unor evenimente istorice sau mitologice bine cunoscute.

În generarea unei idei se pot implica domenii multiple, limbajul fiind cel care le unifică şi devenind sursa unei imagini unice, capabilă să se adreseze în mod inteligent diverselor niveluri de percepţie. Reprezentarea temelor prin estetică

Temele pot fi exprimate printr-o varietate de moduri:

• ca nume corporative sau de marcă • ca simboluri • ca naraţiuni sugestive • ca sloganuri şi cântece de reclamă • sub formă de concepte • sub formă de combinaţii de elemente

Figura 5.2: Expresii ale temelor

Fiecare tip de exprimare a temelor generează răspunsuri diferite din partea publicului şi

poate fi folosită pentru a realiza o serie întreagă de obiective. Numele pot crea etichete identificatoare, simbolurile se pot transforma în embleme, sloganurile şi cântecele pot fi ţinute minte ca motto-uri, naraţiunile pot fi spuse ca poveşti adevărate, iar combinaţiile acestora au capacitatea de a reprezenta concepte complexe.

Pentru ca numele unei organizaţii sau mărci să fie bun, acestea trebuie să îndeplinească căteva caracteristici principale:

Combinaţii de Nume

Concepte

120

• trebuie să fie scurt şi memorabil; • trebuie spună ceva despre produs (sau companie) şi despre beneficiile oferite; • trebuie să fie uşor de pronunţat şi uşor de scris; • să poată fi utilizat în toată lumea.

Una dinte cele mai importante funcţii ale numelor este rolul lor de elemente descriptive-etichete veritabile. Numele cu atribute descriptive spun ce face un produs şi la ce se foloseşte el. Numele nu au numai o funcţie denotativă, ci şi una conotativă. Numele sigestive produc asocieri şi declanşează o anumită imagistică, reprezentând începutul unei teme.

Comunicarea temelor prin simboluri poate îmbunătăţi valoarea mărcilor sau o poate influenţa negativ. Simbolurile pot atrage atenţia, însă ele reuşesc rareori să diferenţiezr un produs de concurenţă. Simbolismul este important nu numai pentru clienţi, ci şi pentru angajaţi. El este cel care oferă posibilităţi de identificare-pozitive sau negative.

În tabelul nr.5.1 pot fi vizualizate câteva avantaje şi dezavantaje ale expresiilor temelor.

Tabel 5.1: Avantajele şi dezavantajele expresiilor temelor

Avantaje Dezavantaje

Nume -asigură puncte de sprijin -scurte şi uşor de reţinut

-greu de schimbat -greu de extins la temă globală

Simboluri -reţin atenţia -uşor de transferat în alte culturi

-pot fi depăşite -pot fi ambigue

Naraţiuni -exprimă stiluri de viaţă -implică cititorul

-necesită timp pentru a fi înţelese şi pentru a fi procesate -pot fi uşor imitate

Sloganuri şi cântece

-sunt reţinute chiar şi după ani de zile -implică foarte mutl -atrăgătoare

-sloganurile sunt greu de tradus -diversele genuri de muzică sunt pe placul unor genuri de public diferite

Concepte -sunt adesea inovatoare -vaste şi cuprinzătoare

-abstracte -dificil de comunicat -nu pot fi protejate legal

Combinaţii de elemente

-creează teme complexe -asigură multiple puncte de referinţă şi sugestii

-pot fi copleşitoare -pot conţine incongruenţe

Studiu de caz:Tipare de comunicare in cadrul serviciului Internet Banking

Ce face in pratica call centerul si in particular serviciul de asistenta internet Banking? Banca are distributie directa. Aceasta ofera clientilor sai produse bancare fara ajtorul intermendiarilor. Produsele sunt

destinate direct clientilor banci. Astfel banca comunica cu clienti sai prin intermediul: - sms –urilor, daca clientul a activat acest serviciu pentru a-si cunoaste disponibilitate

lichida sau efectuarea de accese catre contul sau, -documentelor de sinteza- pentru a indica dobanzile aferente sau modificari ale acestora, -mail-urilor publicitare, ce invita clientii la utilizarea celor mai noi produse sau servicii -avizelor prezente pe site-ul bancii in diferte sectiuni dedicate acestora

121

-telefoanelor – in cadrul verificarilor de siguranta - sondajelor de opinie -campaniilor desfasurate pentru promovarea noilor servicii bancare: es. campanii de

vanzare a cartilor de credit Call centerul ofera monitorizare si centralizare a feedback-ului sosit din parte clientillor in

urma utilizarii produselor si/sau primirii de comunicate din partea bancii. Datele primite di partea clientilor, in special sugestiile sau plangerile sunt centralizate zilnic si trimise birourilor competente pentru verificarea posibilitatii de punere in aplicare si pentru rezolvare.

Fiecarea actiune a call center-ului si a functionarilor bancari are menirea de a satisface interesele clientilor bancii. Raportul banca-cliente e bazat pe incredere, claritate si trasparenta a informatilor transmise. Cu atat mai mult acest raport trebie sa fie clar si eficient, pentru a oferi raspunsuri rapide si solutii eficiente, chiar daca comunicarea nu se face in contact direct cu clientul, la ghiseul sucursalei, ci prin intermediul telefonului , chat-ului sau skype-ului ca in cazul call center-ului

Servicul Internet banking ofera “in primis” informazii la zi in legatura cu modificari de contracte sau conditii ale unui cont curent. Spre exemplu, pe fiecare scrisoare trimisa clientilor se afla numarul de contact al serviciului de internet banking 800 142 142, pentru ca acestia sa poata cere informatii si lamuriri cu privirea la aceste modificari. Serviciul de internet banking colaboreaza in afara de succursale, cu celelate departamente ca de exemplu departamentul de imprumuturi, fonduri, bursa etc pentru a oferi raspunsuri promte si clare clientilor, intr-o perioada de 48 de ore de la data celui mai recent contact.

Creatori site-ului au inglobat in designul acestuia valorile etice ale Bancii Sella incepand cu transparenta –prin indicarea tuturor comisioanelor si riscurilor la care clientu se poate expune (pe fiecare sectiune de plata in dreapta sus sunt cuprinse in sectiunea conditii commisioanele pentru fiecare plata;de asemenea inante sa comunice acordul final pentru o plata clientul vizualizeaza online o recapitularea datelor pe care doreste sa le trimita si a comisioanelor pe care urmeaza sa le plateasca pentru a decide in au al doilea pas daca confima plata sau nu) continuand cu cinstea, corectitudinea si loialitate fara de client care inglobeaza capacitatea fiecarui operator call center de a oferi informati clare, precise si corecte.

Fiecare actiune a bancii e indreptata catre client si pentru client iar cinstea si corectitudne fata de clienti intaresc increderea acestora in Banca. Datoria operatorilor este sa faca in asa fel incat informatiile si produsele pe care le ofera , operaziunile pe care le prezenta sa fie clare, corecte si in interesul clientului.

Fig 1 Pozitionarea call center-ului in cadrul procesului de comunicare

In ceea ce priveste serviciul de internet banking, clientii utilizeaza un cod de client de 8

cifre inpreuna cu pinul de 4 cifre, data de nastere si parola pentru a accesa pe site-ul www.sella.it

122

In particuar , selectionand ca serviciul internet banking-ul clientii pot depozita sume de bani in alte conturi, pot plati facturi sau rate din contul personal sau cointestat si pot utiliza cartea de credit .

Controlul nivelului de servicii pe care il oferim clientilor nostri si controlul activitatii desfasurate de operatorii serviciului de IB se realizeaza cu ajutorul unui sistem de monitorizare a telefoanelor primite si pierdute (walldisplay). Semnalarile clientilor vizeaza atat necesitate de a fi ghidati pentru a utiliza serviciul si/sau diferite „masti” de plata cat si verificarea unor plati sau mutari de lichiditati deja efectuate sau a unor erori ce apar in timpul efectuarii acestori plati/viramente.

Asfel unui client i se poate indica ce pasi sa urmareasca pentru a face o plata in strainatate, ce greseste in momentul indicarii unor date pentru a efectua o plata, ce trebuie sa faca pentru a cauta plati antecedentei datei curente etc.

Comunicarea intre clienti si operatori se efectuaza prin intermediul telefonului, mail-urilor si serviciului de asistenza la distanza –teleassitenza. Serviciul de teleassistenza e folosit in cazul persoanelor care nu sunt practice in folosirea calculatorului dar doresc sa devina autonomi.Acesta ofera posibilitatea operatorului sa acceseze pe calculatoru clietului doar in scop informativ pentru a viziona eventuale erori sau a prelua imagini ce pot fi trasmise departamentelor tecnice penru verificare asumandu-si responsabilitatea de a recontacta clientul pentru a-i oferi solutii in timp util.Calculatorul, telefonul, chat-ul , skype-ul sunt instrumente pe care le foloseste operatorul pentru a raspunde in timp util clientului asumandu-si respnsabilitatea pentru informatiile oferite.

Un operator de internet banking in particular sau a unui call center care presteza servicii pentru o banca trebuie sa ofere un raspunsa profesionalist si sa ofere siguranta clientului asupra proceselor de tranzactie bancare. Pentru controlul calitatii muncii unui operator si pentru a garanta siguranta informatiilor oferite clientului, saptamanal sunt analizate 5 telefoane la intamplare de catre un spraveghetor autorizat care monitorizeza calitate si clariatea raspunsului, empatia cu clientul, durata telefonului, modalitatea de comunicare cu clientul si alte aspecte ale conversatiei telefonice. Foarte important e ca clientul sa perceapa implicare , corectitudine in informare si responsabilitate de parte cealalta a liniei telefonice

Zilnic operatori serviciului de internet banking primesc sute de cereri de asistenta din partea clientilor sau viitorilor clienti.

Datele primite pe parcursul unei zile sunt contabilizate si trimise conducerii in fiecare seara.

Astfel se analizeaza: -numarul clientilor care au avut nevoie de asistenta tecnica -numarul clientilor care au avut nevoie de asistenta informationala -numarul sugestiilor care au fost comunicate de clienti -necesitatea implementarii unui nou serviciu sau produs -numarul plangerilor si tipologia acestora . In particular, call-centrului desfasoara o activitate denumita „Vocea clientului ” In cadul acestei activitati sunt stranse sugestiile si pangerile de la clienti cu referire la

functionalitatea serviciului de internet banking si a asistentei primite de clienti in succursale. Deoarece serviciul de internet banking a fost creat pentru a oferi clientilor banci

posibilitatea a de dispune de banii lor in autonomie si de a face operatiuni bancare in autonomie, tot pentru autonimie, pentru a avea libertate a de a allege, clientii pot comunca online sugestiilor

123

lor sau pot vota calitatea unor produse. Clientii traditionalisti pot opta pt cautarea unei succursale si intretinerea unui contact vizual diret cu un operator bancar.

Clientii care folosesc serviciul de internet banking si nu numai au dedicata pe site o

sectiune unde sunt liberi sa-si exprime opiniile in legatura cu site-ul bancii si cu utilitatea sa si sa-i ofre o nota de la 1 la 5 , 5 exprimand multumirea totala.

Incepand cu 26 august 2008 si pana in present in aceasta sectiune au fost publicate 266 de opinii .Dintre acestea 64 % exprima multumirea clientilor in legatura cu noul internet banking, lansat la jumatatea anului 2009, pe care il caracterizeaza drept sigur, simplu de folosit, rapid, bine structurat si cu o grafica intuitiva.

29% dintre opinii se concretizeaza in cereri de asistenta pentru a fi ghidati pe noul site sau opini despre serviciul de asitenta Trading sau Bussiness, iar 7 % dintre clienti sugereaza imbunatati in legatura cu noul Internet Banking cum ar fi marirea caracterelor, utilizarea unui alt fond penru caracterele anumitor sectiuni, (actualmente acestea sunt putin vizibile avand culoare gri), dificultati in utilizarea dispozitivului de siguranta SRA, faptul ca li se cere sa schimbe codurile de acces o data la 90 de zile.

In acord cu valorile bancii fiecare client care lasa un comentariu pe aceasta sectiune este contactat de catre operaori serviciului de Internet banking pentru a avea detalii cu privire la o sugestie, pentru o viitoare implemetarea a unei functiuni, pentru a oferi suport in cazul in care se percepe din mesajul lasat de client necesitatea cunoasterii de catre acesta a unei functiuni deja exstente pe site sau pentru a se oferi clientului informatii in legatura cu necesitatea unei masuri de siguranta care prevede folosirea RSA sau schimbarea codurilor pentru a impiedica eventuale tentative de furt.

In ceea ce priveste nenultumirile legate de noul internet banking, in urma contactului telefonic realizat de operatori internet banking clientilor le sunt evidentiate principale imbunatari ale noii platforme internet banking si nu numai. Dintre acestea mentionam faptul ca:

1.pe vechiul internet banking multe dintre sectiuni se repetau ca de exemplu sectiune carti de credit.

2.anumite rubrici se repetau atata in sectiuna “conturi” cat si in sectiunea “plati”

124

3.pe noul internet banking exista mai putina publicitate: pe vechiul internet banking erau 3

casute publicitare, pe noul e doar una

4.pe noul internet banking se pot efectua cu usurinta operatiuni de plati alegandu-le dintr-

un singur meniu pe cand pe vechiul internet un client trebuia sa faca mai multe pasaje pentru a ajunge la plata pe car dorea sa o efectueze

125

5.pe noul internet banking se pot visualiza pasajele pe care clientul le efectueaza in timpul

unei plati (completeaza /confirma, sfarsit), pe vechiul IB aceaste pasaje nu se puteau vedea.

Toate aceste date sunt analizate de birourile competente si de conducerea banci pentru a

confirma si continua strategia de marketing aleasa sau a modfica strategia in functie de necesitatile clientilor.

Informatiile legate de platforma informatica sunt analzate de dezvoltatori softwear, iar cele cu referire la asistenta primita in succursale de responsabilul succursalei.

O alta modalitate de comunicare a clientului cu Banca Sella e prin intermediul assitentului Virtual.Stella. Stella e un software care raspunde exigentelor clientului dialogand cu acesta ca si cum a ar fi un operator bancar, un interlocuitor “in carne si oase” oferind indrumare si informatii legate de internet banking.. Asistentul virtual e pozitionat in parte dreapta a home page-ul si poarta uniforma albastra la fel ca si ofiterul bancar Banca Sella. Potrivit ziarului “Il sole 24 ore” Banca Sella e prima banca Italiana care pune la dispozitia clientului aceasta modalitate de comunicare. In Italia o modalitate de comunicare asemanatoarea fost dezvoltata doar de Fiat cand au lansat modelul lancia 500 si de Telecom Italia cara are un asistent digital disponibil pe site-ul societatii.

126

Alte doua modalitati de comunicare oferite de serviciul internet banking sunt Chat-ul si Skype-ul.

Prin intermediul serviciului de Chat clientii pot dialoga pe sistem tip messanger cu operatorii serviciului de internt banking pentru a avea asistenza similara celei primite prin telefon, iar prin sistemul Skype clientii pot vedere sau pot fi vazuti de operatori IB in timpul conversatiilor de tip Chat.

In functie de comportamentul pe care il au clienti in timpul sedintelor de comunicare, fie ele prin intremediul telefonului, mail-ului, assistentului virtual, chat sau skyp-ului putem distinge 2 categorii comportamentale:

- clienti proactivi- care ofera promt sugestii de imbunatatire a site-ului bancii si servicii lor sale urmarind cu interes inovatii puse la dispozitie de banca

- clienti reactivi– care critica sistemele implementate de banca comparadu-le in permanta cu ceea ce ei considra superior calitativ si inovativ.

Ambele categori de clienti sunt ascultati iar parerile acestora sunt comunicate departamentului de imbunatatiri care le evalueaza. In concluzie, datorita multiplelor sisteme de comunicare online, care comlementeaza comunicarea directa ofiter bancar- client prezenta in cadrul succursalei , Serviciul de internet banking in praticulat si serviciul de call center in ansamblul sau reusesc sa asisgure un feedback realist conducerii bancii ce duce la o adaptare rapida la necesitatile clientilor sai.

Respectarea celor 6 principii de baza duce la o buna gestionarea a raportului comunicare/promovare–client si la o performanta a bancii atata finaciara cat si din punct de vedere al locului ocupat pe piata.

1.Prezentarea- crearea unor prezentari accesibile, atractive si uniforme intr-un mod bine conturat:

- servicii bancii sunt prezentate pe site-ul banci si diferentiate prin culori -meniurile sunt detaliate si intuitive -submeniurile sunt clare si usor de utilizat - spatiu destinat prezentari fiecarui serviciu e bine proportionat 2. Marcajele- furnizarea informatiilor pentru a veni in intampinarea nevoilor clientilor - site-ul dispune de aviziere ce contin informatiile cele mai recente - ilustratii demo de utilizarea a meniurilor - paginile principale sunt actualizate cu cele mai recente oferte 3. Promovarea - periodic au loc campanii telefonice sau via email de prezentarea a noilor produse si servici -mentinerea si respectarea promisiunilor facute in cadrul promotiilor 4.Siguranta - clientii au siguranta accessului pe baza de cod client, pin, data de nastere si parola - zilnic se efectueaza controale de siguranta pe baza acceselor efectate in ziua precedenta 5.Oferte imbatabile -in permaneta exita pe site ofertele bancii in comparatie cu cele ale concurentei - eventuale modficari de cotract se comunica cu 60 de zile inaintea intrarii lor in vigoare

conform directivei Uniuni Europene 6.Personalul Bancii

127

-asigurara asupra disponibilitatii atat a operatorii call centerului cat si ofiterilor bancari -mentinerea si dezvoltarea unui nivel ridicat al cunostintelor echipei -promovara si urmarirea prezentarii profesionale a echipei Colaborarea rapida intre parteneri si membrii societatii, ca si ascultarea „vocii clientului”

abordarea flexibila a problemelor intalnite sunt caracteristici ce ofera avantajul competitiv firmei.

7. Rolul culturii centrate pe client în adaptarea strategică pe piaţa bancară

Sectorul Bancar din România e dominat de filialele băncilor străine care au o cultură corporatistă conservatoare, centrată pe rezultat si pe putere, fiind rigide si cu rezistenţă sporită la tendinţele de schimbare. Aceste orientări culturale au fost eficiente o perioada, centrându-se pe profituri pe termen scurt, bazat pe o piaţa avida de consum; in aceste condiţii, componenta inovatoare a lipsit, modelul de performanta organizaţionala aplicat s-a rezumat la utilizarea unor instrumente –traininguri tehnice si de limba-complet insuficiente, atât in mediul intern cit si in mediul extern băncii. In condiţiile actuale se impune reconsiderarea orientării culturale prin focalizarea pe client ca suport al adaptării strategice. Consideram acest tip de abordare potrivit, cu atât mai mult cu cit spaţiul concurenţial prevede schimbări majore la care capacitatea de răspuns a băncilor este decisiva. Propune un program de training intercultural, pe un profil prestabilit, ca instrument fundamental al comunicării interne a schimbării orientării culturale.

7.1. Cultura corporatistă ca factor predictiv al performanţei.

Încercăm să argumentăm că adoptarea unui model cultural organizaţional centrat pe factorul uman reprezintă premisa decisivă pentru proiectarea şi implementarea unui management adecvat al relaţiei cu clienţii; astfel argumentăm ca există o legătură puternică între comportamentul managementului faţă de angajaţi şi eficienţa oricărui sistem de management al relaţiei cu clienţii. Modelul se înscrie in demersul mai larg al cercetării cu privire la contribuţia culturii la profitabilitatea firmei si armonizarea aşteptărilor acţionarilor de la rezultatele firmei pe termen lung.

Ipoteza conform căreia cultura corporatistă ar fi un instrument de predicţie relevantă a performanţelor firmei, care le permite acestora să se adapteze la mediul de afaceri în permanentă schimbare, este cercetată de diferite studii ale unor autori precum Barney(1986); Siehl, Martin( 1990); Gordon, Di Tomaso( 1992); Alvesson( 1993); O’Reilly, Chatman( 1996); Wilderom, Van den Berg( 2000), Sorensen( 2002), Van den Steen( 2004). Chiar dacă legătura dintre cultura corporatistă şi performanţa bancară este importantă, exista un număr redus de studii care cercetează aceasta relaţie în domeniul bancar şi majoritatea sunt centrate pe managementul intercultural sau pe pieţe de desfacere noi ale unor autori precum Davis( 2004); Moussetis, Rahma , Nakos( 2005).

Acest studiu94 prezintă o noua viziune care se focalizează pe asumarea faptului că profitabilitatea băncii şi valoarea atribuită acţionarilor au diferite conexiuni cu numeroase orientări culturale.

1.1. Dimensiuni ale culturii corporatiste. În detaliu, acest studiu95 introduce un nou tip de instrument de abordare a culturii

corporatiste, în timp ce orientarea culturală corporatistă în mediul european bancar este masurat folosind trei dimensiuni diferite.

94 “ Corporate culture and shareholder value in banking industry ” – Alessandro Carretta (2006) 95 Idem 1

128

a) Orientarea culturală centrată pe rezultate ( result oriented culture); b) Orientarea culturală centrată pe putere ( power oriented culture); c) Orientarea culturală centrată pe factorul uman( human – oriented culture); Orientarea culturală corporativă către rezultat reprezintă ataşarea relevantă a organizaţiilor de

dobândirea rezultatelor. În acest caz o orientare completă pe rezultat se presupune a fi pozitivă în legătură cu profitul bancar, în acelaşi timp nu poate avea legătură cu valoarea atribuită acţionarilor deoarece acest tip de cultură corporatistă centrată pe rezultat poate îndruma managerii spre creşterea profiturilor indiferent de riscurile implicate în activitatea bancară.

Orientarea culturală corporativă spre putere este bazată pe criterii individualiste şi ierarhice. Un nivel ridicat de cultură corporatistă orientată spre putere înseamnă o lipsă a valorilor cooperative comune(Wilderom, Van den Berg 2000) şi o implicare într-o organizaţie şi, e de aşteptat a fi negativ pentru profiturile bancare şi de asemenea pentru valoarea atribuită acţionarilor.

Orientarea culturală corporativă centrată pe factorul uman consideră resursele umane o parte fundamentală a structurii organizaţionale culturale, Quinn( 1988); Gordon, Di Tomaso( 1992). Potrivit acestui tip de orientare culturală, Pettigrew( 1979) argumentează că indivizii sunt preocupaţi în obţinerea de performanţe înalte, şi drept dovadă este de aşteptat ca şi resursele umane ale unei bănci să joace un rol cheie în obţinerea acestei performanţe. Această orientare se presupune a fi pozitivă în legătură cu obţinerea profitului bancar şi în special a creşterii valorii atribuite acţionarilor.

Studiul despre cultura corporatistă care face referire la orientarea spre putere, spre rezultat şi nu în ultimul rând spre resursele umane, se bazează pe un articol din Dicţionarul Psiho-social Harvard ediţia a patra scris de Zuell, Weber, Mohler( 1989) şi pe Dicţionarul Lasswell al Valorii scris de Lasswell, Namewirth ( 1969). Diferitele intensităţi ale acestor categorii, exprimate cu termenul de “orientări”, caracterizează fiecare concept şi ne permite să comparăm culturile corporatiste în diferite contexte.

O altă perspectivă, fondată pe viziunea bazată pe resurse a companiilor, consideră o legătura indirectă între cultura şi performanţa companiei ( Wilderom, Van den Berg, 2000). Supervizând personalul a 58 de instituţii bancare locale deţinute de una din cele mai mari instituţii financiare din Olanda, au ajuns la concluzia conform căreia stilul de management, un element care este influenţat de cultură, ar putea explica performanţa. Cultura corporatistă, factor de influenţă a profitabilităţii pe termen lung

Un studiu al Human Synergistic România96 care are ca obiect analiza şi evidenţierea culturii organizaţionale în companiile din România, a folosit analiza Human Synergistics şi modelul Circumplex pentru a măsura cultura lor organizaţională. Analiza nu este reprezentativă pentru România, este doar o tendinţă reflectată de companiile care şi-au pus problema culturii organizaţionale şi înţeleg impactul acesteia în performanţa lor pe termen lung. Datele provin de la 34 de companii care au trecut prin etape de analiză a culturii lor organizaţionale, a implicaţiilor ei şi au derulat programe de schimbare.

Conform lui Carretta, Farina, Schwize (2005) şi Martin (1992), câteva aspecte şi tematici ale unei firme, cum ar fi politica de resurse umane, competitivitatea, modalităţi de a contracara concurenţa, riscul şi nu în ultimul rând inovaţia, sunt toate strâns legate de performanţa firmei. Fiecare din aceste concepte reprezentative sunt definite “concepte cheie”, şi studiul este bazat pe ele. Bazate pe presupuneri teoretice, au fost investigate mai multe ipoteze97 care cercetează tipul de legătura între profit şi cultură bancară corporativă iar rezultatele demonstrează ca exista o legătura între cultura şi valoarea atribuita acţionarilor, în timp ce orientarea culturală nu influenţează pe termen scurt profitabilitatea băncilor din eşantion. Cultura corporativă este deci un factor determinant de control pe termen lung al procesului de schimbare pentru adaptarea strategică; legătura între variabile pare sa fie semnificativă şi pe perioade scurte, chiar dacă schimbarea culturală implica neapărat o perioada lungă de implementare şi confirmare a rezultatelor. O a doua categorie de

96 “Cultura organizationala in companiile romanesti ~analize si tendinte~” (2004) 97 “Corporate culture and shareholder value in banking industry” – Alessandro Carretta (2006)

129

concluzii bazate pe rezultatele studiului, vechea cultură organizaţională, bazată pe mecanisme de pietre rigide şi normative, reprezintă şi o barieră de rezistenţă la schimbare. De aceea trebuie abordată o altă orientare culturală cooperativă şi centrată pe client. Cultura orientată spre rezultate are în schimb un efect negativ asupra valorii atribuite acţionarului ; presiunea spre rezultate pe termen scurt, prin riscul operaţional asumat, erodează pe termen lung valoarea creată pentru acţionari.

7.2 Rolul marketingului intern in schimbarea culturii organizaţionale

Când o organizaţie doreşte să implementeze o strategie nouă sau să schimbe cadrul de implementare trebuie să se asigure ca atitudinea şi comportamentul angajaţilor sunt în conformitate cu respectiva viziune. Forţa de muncă corect motivată si dedicata devine element al identitatii organizaţionale, ca suport pentru susţinerea avantajului competitiv, prin nivele de servicii îmbunătăţite care, la rândul lor, întăresc loialitatea clienţilor.

Marketingul intern şi brandul angajatorului/ organizaţional se leagă foarte strâns. Identitatea organizaţională /de brand a angajatorului nu se referă la ceea ce spui, deci nu la comunicare, ci la ceea ce faci deci la metodă şi atitudine, care ţin de cultură. Este mai mult decât un logo, este un întreg set de atribuţii/ responsabilitati pe care compania le oferă anagajatilor care au scop şi valoare pentru oamenii ei. Companiile care - şi iau în serios identitatea ca angajator ar trebui sa facă asta din punctul de vedere al marketingului intern, mai mult decât dintr-o perspectivă simplistă de resurse umane.

Analiştii consideră ca parte a confuziei cu privire la definiţia marketingului reflectă multiplele sale dimensiuni: cultură, strategie şi tactică ( Day 1992; Webster 2002). E dificil pentru o organizaţie să conceptualizeze marketingul simultan din punctul de vedere al orientării spre client, cu accent strategic asupra ţintirii pieţei şi poziţionării produsului şi lupta de zi cu zi pentru volumul vânzărilor, conştientizarea mărcii şi cota de piaţă. Noţiunea culturală “marketingul e responsabilitatea tuturor” face foarte dificil să se definească marketingul ca activitatea distincta de management. În multiplele sale dimensiuni, mai precis ca şi cultură organizaţională centrată pe satisfacerea clienţilor, strategie de afaceri cu dictatele segmentare – ţintire – poziţionare şi dimensiunile sale tactice de stimulare a cererii, incluzând promovarea şi stabilirea preţurilor, el influenţează operaţiunile de afaceri şi performanţa financiara în mai multe moduri.

Tendinţe recente au subliniat concentrarea corporatistă pe termen scurt, se dovedeşte a fi o problemă adânc înrădăcinată în practica managerială, unii din cei intervievaţi de WMG98 au numit-o “tirania profitului si pierderii”. Aceiaşi respondenţi au confirmat ca măsurarea pe termen scurt a performanţei în afaceri domină deciziile manageriale în companiile lor. Concentrarea pe termen scurt a dus la erodarea gândirii strategice, a concentrării pe clienţi si valoarea mărcii. Au fost unanimi în opinia că această concentrare a avut un impact negativ asupra performantei economice pe termen lung si a eficienţei funcţiei de marketing. În contrast unii au exprimat opinia că recent viziunea şi concentrarea atenţiei pe termen lung câştigă teren treptat.

În studiul WMG sunt specificate orientările marketingului de-a lungul timpului, şi anume: • de la orientarea pe produs la orientarea spre clienţi: orientarea către client ca centrare

strategică pare a fi mai larg acceptată decât era cu un deceniu in urmă, dar realizarea ei este încă o luptă, puterea angajamentului organizaţiei în centrarea pe client este dependentă în mare măsură de atitudinea mentală, pledoaria şi sprijinul CEO-ului.

• un rol extins al marketingului versus marketingul ca o funcţie definită: marketingul la nivel corporativ s-a îngustat sistematic pană la o preocupare primară cu privire la comunicaţiile de marketing şi, în general, managementul mărcii corporaţiei.

• de la tranzacţii la relaţii: concentrarea crescută a puterii de cumpărare si a veniturilor în clienţi mai puţini dar mai mari, are consecinţe pozitive dar si negative asupra ambelor parţi ale relaţiei

98 “ http://www.wmg-group.com/contactus.asp “

130

• de la ierarhie la alianţe si reţele: aplatizarea structurii unei organizaţii nu schimbă in mod necesar si cultura acesteia. Credinţa cu privire la orientarea spre client versus orientarea pe produs este la inima culturii organizaţiei si printre cele mai grele elemente de schimbat.

Schimbarea organizaţionala având la baza orientarea culturala spre client are suport in studii cu privire la valorile corporative si schimbarea ponderii acestor ne ajuta in a susţine demersul nostru final.

Companiile lider sunt mai eficace in conectarea conştientă a valorilor corporative de operaţiile acestora. Practicile de management folosite sunt mai eficace in a incumba valorile ce influenţează creşterea si consideră mai mult ca responsabilitatea socială si cea de mediu au un efect asupra performanţelor financiare. Din ce in ce mai multe firme acţionează in direcţia transformării valorilor corporative in active competitive. Valorile majoritare incluse in declaraţiile corporative se regăsesc in figura 1.

Valori incluse in declaraţii de valori corporative

Fig. 1 Sursa: Booz Allen Hamilton - The Aspen Institute 2004, Corporate Behaviour Survey

Angajamentul fata de clienţi, urmat de cel pentru angajaţi si acţionari se afla in topul listei. Interesant este ca unele din valori in mod obişnuit asociate cu creşterea veniturilor si câştigurilor – ca iniţiativa, adaptabilitatea – apar in doar 30 - 40%, iar inovaţia in 60%, din declaraţiile formale de valori ale respondenţilor. Companiile lideri financiari ( cei care au rezultate economice excepţionale) sunt însă diferiţi. Procentele lor exced cele generale cu o medie de peste 20 – 30%.

Strategia de afaceri a corporaţiilor e puternic afectată de valori, regăsită in fig 2.

Factorii importanţi pentru strategia de afaceri şi care sunt puternic afectaţi de valori

131

Fig. 2. Sursa: Booz Allen Hamilton -The Aspen Institute 2004, Corporate Behaviour Survey

Cercetarea globală BCG99 demonstrează importanţa conducerii de marketing asupra inovaţiei. Rezultatele studiului aduc la lumină urmatoarele:

• 74% din cei 940 de respondenţi declară ca organizaţiile vor sa crească cheltuielile alocate inovaţiei.

• aproape 90% din respondenţi sustin ca generarea de creştere organică prin inovaţie devine esenţiala pentru succes in domeniul lor de activitate.

• 49% din respondenţi sunt satisfacuţi de rentabilitatea financiară a investiţiilor lor in inovaţie. • globalizarea si problemele organizaţionale au fost citate ca două din cele mai mari provocari

cu care se confruntă companiile. Obiectivul inovaţiei ar trebui sa fie “schimbarea modului de operare pentru a răspunde

nevoilor clienţilor, pentru a creste şi a deveni mai eficienţi”100 remarcă un CEO european. Cele mai bune companii au fost capabile de a-şi instituţionaliza inovaţia, prin crearea si menţinerea unei culturi corporative care in mod constant scoate la suprafaţa cea mai bună gândire si performanţa a angajaţilor si apoi prin folosirea acelor active la realizarea întregului cerc al inovaţiei.

În acelaşi mod în care o companie si-ar integra produsele si serviciile extern, integrarea marketingului intern cu alte tehnici de resurse umane permite suport reciproc, consistent cu concluziile studiului de mai sus, care susţinea promovarea comportamentului cooperativ între echipe de competenţe diferite în interiorul firmei. În acest sens, ceea ce comunici este ceea ce aduce valoare afacerii si cum vrei ca angajaţii să se comporte. Din considerentele de mai sus susţinem ca înţelegerea si aplicare corectă a marketingului intern reprezintă factor cheie al schimbării culturii corporatiste si oferim in continuare argumente. 7.3. Mecanisme de cooperare inovative în echipele interculturale

Even Denison (1990) observă ca dezvoltarea valorilor comune intr-o organizaţie ar putea imbunataţi reîntoarcerea către investiţii a companiei, şi in general, către performanţa corporativă. Aceste efecte culturale pot fi explicate in termenii de minimizare a costurilor de tranzacţie si de maximizare a motivaţiei individuale care rezultă din punerea în comun a valorilor şi a normelor puternice. Însă cultura poate fi considerată si ca un instrument de control informal, bazat pe mecanisme sociale ( Berger, Luckmann, 1967). În timp ce controlul formal are nevoie de reguli de

99 Idem 4 100 David Hallis the managing director of Serac Communications

132

manifestare, proceduri codificate si rutine organizaţionale, controlul informal este bazat pe observarea unor tipuri de valori şi norme, şi din aceasta cauza este considerată mai ieftin si mai eficace( Van Maanen, 1991).

Munca in echipă este esenţială pentru a rezistata in arena competitivă globală. Diversitatea in gândire, percepţia, trecutul şi experienţa cresc creativitatea si inovarea. Toţi membrii grupului trebuie să participe activ la activităţile desfăşurate, trebuie încurajate dezbaterile de idei, construit si întărite grupurile plurifuncţionale dacă se doreşte creşterea puterii diversităţii. Membrii grupului din diferite arii, compartimente şi culturi trebuie puşi faţa în faţa pentru a obţine idei care să ajute progresul.101

Încrederea reciprocă este extrem de importantă pentru atingerea obiectivelor comune propuse. În astfel de echipe membrii muncesc într-un climat în care predomină încrederea, ideile şi dubiile sunt exprimate liber, este sprijinit entuziasmul şi cu siguranţa asta va duce la cele mai bune performanţe pentru toţi. Singura modalitate în care membrii grupului sunt pe aceeaşi undă este atunci când împărtăşesc aceeaşi viziune, aceleaşi aspiraţii, sistemul de recompensare este mecanismul care face posibilă aceasta prin recunoaştere şi bani. Prin premierea rezultatelor colective se promulgă şi perpetuează lucrul in echipă.102

Ideal, conştientizarea şi încurajarea iniţiativei angajaţilor spre rezultate, implicarea, entuziasmul, inovaţia şi rapiditatea sunt suport pentru misiunea de bază a companiei. Organizaţiile tradiţionale sunt oarecum reticente faţa de această sprijinire a subordonaţilor in ideea ca ideile si iniţiativele acestora le-ar submina autoritatea si ulterior poziţia lor in firmă. Managementul de mijloc trebuie să fie asigurat ca delegarea responsabilităţii către subordonaţi este şi în câştigul lor în aceeaşi măsură în care este şi câştigul colectiv al companiei. Comunicarea în cadrul grupului este absolut necesară pentru a da naştere unui climat creativ de lucru, într-o cultura matura. Creativitatea în comunicare este o cheie pentru a implementa o cultura renăscută. Schimbările majore din organizaţii adesea evocă rezistenţă datorita temerii de nou. Liderii trebuie să comunice schimbarea iniţiativei culturii corporatiste într-un mod în care să convingă ,să antreneze şi în acelaşi timp să examineze şi să preîntâmpine rezistenţa grupului la îmbrăţişarea acestei propuneri.103

Aceste consideraţii stau la baza elaborării punctelor cheie urmărire in programul de training intercultural. 7.4. Studiul culturii centrate pe factorul uman în sistemul bancar românesc

Program de training intercultural Din cauza destabilizării climatului organizaţional, al debusolării resimţite de salariaţii

sistemului bancar am conceput împreună cu echipa de consilieri ai băncii, după ce o firma de consultanţă le făcuse un profil cultural bazat pe rezultat, inadecvat situaţiei actuale şi tendinţelor viitoare ale economiei nesigure, un Program de Training bazat pe Cultura de Grup. Puncte cheie ale programului

- Afla contextul cultural al partenerilor internaţionali, cel care le determina aşteptările, abordările si comportamentul

- Atenţie la stereotipii, care sunt atât folositoare cat si riscante. Când sunt folosite ca o cea mai buna prima ipoteza - care mai apoi este verificata si modificata in timp acomodându-se la persoana din fata ta - acestea pot fi folositoare. Daca sunt scuze rigide pentru a generaliza in mod negativ oamenii din grupul cultural respectiv, atunci nu faci decât sa colonizezi persoane cu propria ta perspectiva. Probabil cuvântul "prototip" e mai folositor decât stereotipi.

- Nu sari la concluzia ca proximitate geografica va însemna automat similaritate culturala.

101 “ http://www.1000ventures.com/business_guide/crosscuttings/culture_team.html ” 102 “ http://1000advices.com/guru/teamwork_5characteristics_vk.html ” 103 “ http://www.1000advices.com/guru/organization_innovative_transform_ten3nz.html ”

133

- Invata sa înţelegi cum alţii te vad doar prin filtrele lor culturale proprii. Aşteaptă-te ca, intr-un grup multicultural, oamenii vor avea percepţii, interpretări si evaluări diferite ale comportamentului tău.

- Atenţie la limbajul cultural pe care il aduci la orice interacţiune. Daca eşti conştient de propriile presupuneri pe care le porţi, ai mai mult control al impactului pe care il ai asupra altora.

- Lucrează asupra propriilor sentimente de disconfort si la reducerea disconfortului altora. Prin "oglinda" altora ajungem sa ne cunoaştem pe noi înşine. Uitându-ne la propriul disconfort si anxietate putem sa "creştem". Experienţa ne ajuta sa criticam rutina proprie de gândire si comportament. Ne oferă o fereastra către o alta lume.

- Atenţie la diferenţa dintre Intenţie si Impact, dintre ce vrei sa comunici si efectul pe care il ai asupra celeilalte persoane. Majoritatea dintre noi încearcă mai tot timpul sa fie "normal, politicoşi, constructivi si profesionali". Din păcate persoanele care sunt diferite cultural sunt politicoase, normale, constructive si profesionale in moduri diferite. O persoana atenta la comunicarea interculturala este perfect conştienta de faptul ca afectează alte persoane cu acţiunile si comportamentul in moduri in care nu au intenţionat. Ca sa creezi impactul intenţionat, fii atent la propriul stil de comunicare si ai grija sa inveti stilul altora.

- Priveşte lucrurile dintr-o alta perspectiva si lucrează cu cealaltă persoane pentru a găsi soluţii (decât sa te confrunţi cu ea). Trebuie sa credem cu adevărat ca "drumul" nostru este doar un drum. Este foarte greu deoarece ne-a servit bine in trecut.

COMUNICAREA SI PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR

IERARHIZAT Intr-o organizaţie bună luarea deciziilor in direcţia precisă vine de la superiori. Fiecare persoana are aria sa de decizie bine definită.

SIGURANŢĂ MAXIMĂ Prin revizuirea sistematică a tuturor eventualităţilor si consecinţelor, putem reduce riscul comiterii erorilor la minimum

RISC MAXIM Nu ezităm să punem mâna pe fiecare oportunitate, mişcându-ne repede in planul acţiunii, cine nu riscă nu câştigă

CONTEXT SCĂZUT Comunicarea apropriată depinde de folosirea limbajului concret, logic – conţinutul fiind important. Trebuie să fim expliciţi si transparenţi. Relaţiile interpersonale sunt drăguţe dar nu esenţiale.

CONTEXT BOGAT Comunicarea apropriată depinde de decodarea situaţiei, de relaţia dintre persoane, de comportamentul non verbal (context). Alocarea de timp pentru dezvoltarea relaţiilor e important. Folosim coduri comune.

EGALITARIST Intr-o organizaţie bună puterea este distribuită si toată lumea contribuie la decizii. Este dificil să spunem cine conduce şi cine este condus.

134

PERCEPTIA

APARTENENTA LA GRUPUL SOCIAL

POLICRONIC Sunt diferite metode prin care se poate atinge un obiectiv. Opţiunea trebuie menţinuta deschisă cat mai mult cu putinţă, trebuie sa ne ocupăm de mai multe activităţi in acelaşi timp.

UNIVERSALISM Standardele si regulile comune ar trebui sa fie urmate de către toţi si tratate la fel. Excepţiile slăbesc sistemul de care suntem dependenţi

PARTICULARISM Regulile trebuie sa fie interpretate conform cu circumstanţele si persoanele care le iau in considerare.

ACŢIUNI PE TERMEN LUNG Acţiunea si reflecţia sunt disipate pe o perioadă mai îndelungată de timp, incluzând trecutul si viitorul, sunt caracterizate de răbdare.

MONOCRONIC Putem parcurge o cale critică pentru a ne atinge obiectivele, aşa că trebuie sa alegem cea mai bună opţiune, să ne ocupăm de un singur lucru la birou, pas cu pas pentru a atinge obiectivul dorit.

TEORIA ( DEDUCTIV) Ideile ar trebui dezvoltate si organizate coerent, intr-un mod logic, înainte de a fi aplicate. Principiu din spatele lucrului este important.

PRAGMATISMUL( INDUCTIV) Înţelegere prin experienţe de învăţare succesivă. Aplică intai, foloseşte ce funcţionează şi evită dicuţiile teoretice intr-un context de afaceri.

ACŢIUNI PE TERMEN SCURT Acţiuni imediate care aduc satisfactii in cel mai scurt timp posibil, sunt caracterizate de impacientare.

135

SARCINA Sa ne apucam de lucru si ne vom înţelege mai bine

RELATIONARE Sa ne asiguram ca relaţiile intre membrii grupului sunt bune si reprezintă premisa pentru munca eficienta in echipa

COOPERARE Deciziile sunt luate de către grup evitând conflictul direct. Comportament informal impartasit de către membrii grupului

CONFRUNTARE Confruntarea directa de idei reduce opoziţia si permite rezolvarea rapida a conflictelor

EXPLICIT Ne înţelegem mai bine prin formulări clare nonambigui fara neînţelegeri.

INDIVIDUALISM Iniţiativa personala si talentul se premiază;legăturile intre indivizi sunt slabe. Drepturi sacre la intimitate.

COLECTIVISM Cerinţele grupului sunt definite de lideri puternici in termeni de obligaţii;loialitate fata de grup in scop de protecţie a membrilor

IMPLICIT Ne înţelegem prin sugestii, mesaje implicite sau formulări eliptice

136

8. Teste de verificare a cunostintelor

1. Marketingul instituţional se refera la : a. promovarea produselor b. promovarea băncii c. strategia de comunicare externa d. strategia de responsabilitate sociala 2.Rata de bancarizare se calculează astfel: a. numărul persoanelor fizice raportat la populaţia totală b. numărul persoanelor juridice raportat la populaţia totală c. numărul clienţilor potenţiali raportat la populaţia totală d. numărul clienţilor efectivi la populaţia totală pe fiecare segment 3. Următoarele produse /servicii bancare sunt proprii persoanelor fizice sau persoanelor juridice

a. cecul b. finanţarea pe termen lung c. împrumuturi pe termen scurt d. consultanta e. gestiunea valorilor mobiliare

5. Decizia de înlocuire a serviciului bancar este rezultatul a. fidelităţii pentru marca b. valorii oferite de banca c. valorii percepute de client d. diferenţei intre ultimele doua

6. Imaginea asupra serviciului/produsului bancar: a. oferă baza pentru segmentarea clientelei b. depinde de politica de comunicare a băncii c. influenţează crearea de noi produse d. serveşte la personalizarea ofertei 7. Ciclul de viata al produsului financiar bancar se caracterizează prin a. volatilitate la lansare b. notorietate la declin c. copiere rapida la lansare d. maturitate scurta

8. Dinamica cererii de consum este element de influenta in etapa :

a. mk ofertei, b. mk cererii, c. mkmgdistributiei, d. e-mk

137

9. Cercetările de marketing pe piaţa financiar-bancara se refera la a. identificarea de nevoi potenţiale b. evaluarea valorii produsului la client c. accesibilitatea serviciilor 10. Elementele esenţiale ale serviciilor bancare sunt: a. politica de comunicare b. personalul de contact c. standardizarea d. materialitatea 11. Parteneriatul banca-agent comercial este: a. element de diferenţiere fata de concurenta b. eliminarea concurentei indirecte c. răspuns la cererea sofisticata a clienţilor

12. Instituţia bancara este Independenta /Dependenta de segmentele ţintă. 13. Identificaţi serviciile/produsele bancare din lista de mai jos:

a. intermediere financiara S/P b. credite S/P c. depozite S/P d. încasări S/P e. gestiunea contului curent S/P f. introducerea unui titlu la bursa S/P

14. Marketingul orientat spre client determina: a. distribuţia tehnologiilor de suport

b. educarea clientului c. poziţionarea strategica a băncii fata de concurenta d. personalizarea ofertei

4.Consumatorul de servicii bancare manifesta a. aversiune relativ mare la schimbare b. afinitate fata de risc c. fidelitate fata de marca d. fidelitate fata de banca

15. Următoarele avantaje ale utilizării cardului bancar aparţin Titularului cardului, Băncii emitente, Comerciantului:

a. posibilitatea utilizării atât pe plan naţional, cât şi internaţional TBC b. creşterea securităţii TBC c. reducerea riscurilor legate de plăţile în numerar TBC d. atragerea de noi clienţi TBC e. instrument de marketing; TBC f. port monedă electronică; TBC g. cheie de acces; TBC h. mijloc de probă (dovedire); TBC i .mijloc de plată sau de credit. TBC

16.Cardul bancar are rol de promovare a Băncii/Produsului/Serviciului 17.Valoarea perceputa a unui serviciu se refera la: a. clienţii băncii b. concurenţii băncii c. piaţa potenţiala 18. Personalul de vinzare este o componenta a: a. mix -ului de mk b. mix-ului promoţional

138

c. distribuţiei 19. Filiala bancara este element al: a. distribuţiei b. comunicării de mk c. structurii organizatorice 20. Sistemul legislativ reprezintă un element: a. intern băncii b. extern băncii 1. Identificaţi caracteristicile fiecărei etape de evoluţie a marketingului bancar (1mk ofertei, 2mk cererii, 3mkmgdistributiei, 4e-mk):

a. optica axata pe produs (1) b. integrarea pe canalul de distribuţie (3) c. produse noi (1 & 4) d. studiu de piaţă (2) e. mk interactiv (4) f. comunicare (2&3&4) g. calitate (3&4) h. tehnologie (2&3)

28. Publicitatea instituţionala are ca obiectiv crearea fidelităţii: a. fata de banca b. fata de marca c. fata de produs/serviciu 21. Substituenţii sunt identici cu concurentii potentiali: A/F 22. Următorii indicatori influenţează activitatea bancara in cadrul mediului economic: a. rata dobânzii b. şomajul c. concurenta d. veniturile consumatorilor 23. Identificaţi serviciile Tradiţionale/Derivate din lista următoare: a. cont de economisire T/D b. asigurări. T/D c. intermediere financiara T/D d. investiţii T/D e. creditare T/D 24. Recuperarea creditelor reprezinta pentru banca un serviciu: a. nou b. de substituţie c. concurent d. complementar 25. Comunicarea este un factor de analiza in cadrul: a. produsului/serviciului b. preţului c. promovării d. distribuţiei 26. Multiplicarea serviciilor bancare conduce la satisfacerea cererii clienţilor A/F 27. Mesajul promoţional promovează: a. serviciul b. Banca c. ambele 30. Din punctul de vedere al recuperarii costului prestatiei bancare serviciile prezinta un risc mai mare decit produsele A/F 31. Piata disponibilitatilor de capital si piata necesarului de lichiditati sunt independente A/F

139

32. In faza de maturitate a serviciului bancar se intilnesc urmatoarele aspecte: a. a fost deja copiat b. vinzarile cresc c. vinzarile scad d. se acorda imprtanta mare promovarii 33. În mediul financiar bancar inovaţia este mai usor asimilabila A/F 34. În cazul alianţelor cu concurenţii indirecţi urmatoarele afirmaţii sunt adevarate: a. lărgirea bazei de date de clienţi b. există în principal din considerente normative c. pentru diversificarea riscului d. . reprezintă o pierdere de resurse financiare 35. Cardurile co-branded sunt o strategie aleasa de bănci pentru a. a câştiga noi clienţi b. obţine resurse financiare c. volum mai mare de cheltuieli d. fidelizarea clienţilor 36. Modelul de analiză a mediului concurenţial al lui M. Porter prezintă următoarele particularitati pe piaţa financiar-bancară: a. clienţii sunt şi furnizori b. deponenţii reprezintă sursa de fonduri c. rivalitatea din sector este redusa d. ameninţarea noilor concurenţi este mare 37. În cadrul ciclului de viaţă al produselor bancare următoarele fenomene sunt proprii Lansării, Maturităţii , Declinului a. durata scurtă LMD b. notorietate ridicata LMD c. eliminarea produsului LMD d. fidelitatea ridicata a consumatorilor LMD e. cerere inelastica LMD 38. Băncile tind să-şi maximizeze veniturile prin: (client captiv) a. mărind preţurile serviciilor cu cerere inelastică b. creşterea volumului afacerii c diminuarea volumului afacerii 39. Dacă un produs bancar beneficiază de calitate percepută ridicată: a. consumatorul este dispus să accepte un preţ mai ridicat b. cererea scade când preţul scade c. majorare de preţ in condiţii de concurenţă intensă d. cererea creste când preţul scade 40. Tarificarea eficientă presupune: a. furnizarea celei mai bune prestaţii b. preţ fixat c. costuri reduse d. contactul cu clienţii 41. Urmatorii factori referitori la variabila distribuţie sunt: Marginali/Tehnologici a.Costuri b. Atitudinea personalului c. Performantele managementului d. Disponibilitate şi costuri informatice e. Fiabilitate f. Securitate g. Compatibilitate

140

42. Comunicarea internă se referă la: a. fluxuri informaţionale verticale b. fluxuri informaţionale orizontale c. informaţii de gestiune curentă d. relaţia cu acţionarii 43. Marketingul instituţional este mai complex decât promovarea produselor A/F 44. Obiectivele politicii de distribuţie sunt: a. adaptarea reţelelor de distribuţie la preferinţele clienţilor b. crearea sau extinderea reţelei de ghişee; c. restructurarea reţelei existente; d. profesionalizarea personalului de contact 45. Comunicarea externă are în vedere relaţiile băncii cu : a. clienţii b. personalul c. furnizorii d. concurenţa e. acţionarii 29. Relaţiile publice nu sunt mai complexe dacit promovarea : A/F. 46. Marketingul direct ca mijloc de realizare a unei politici de comunicare utilizează: a. numai baza de date de clienţi proprii b .baze de date de clienţi potenţiali c. date despre clienţi clienţilor 47. Mijloacele de realizare a unei politici de comunicare sunt: a. Mecenatul şi sponsorizarea b. Publicitatea c. Marketingul direct d. Promovarea vânzărilor e. Relaţiile publice 48. Riscul reputaţional şi riscul operaţional se referă la următorii factori Interni/Externi băncii:

a. întreruperea furnizării serviciilor I/E b. confidenţialitatea datelor I c. integritatea sistemelor şi a datelor I d securitatea sistemelor bancare E e. atitudinea personalului de contact I 50. Piaţa disponibilităţilor de capital si piaţa necesarului de lichiditati nu sunt independente A/F 51. Stategia orientata catre Client/Vanzari prezinta urmatoarele caracteristici esentiale: a. profit pe termen scurt CV b. rezultatele sucursalei bancare CV c. profit pe termen lung CV d. baza de clienti fideliCV e. clienti potentiali CV f. profitul pe client CV 52. Mentionati caracteristicile celor doua tipuri de tehnici de vanzare Cross-selling si Up-selling dintre urmatoarele: a. produs bancar si serviciu nebancar CU b. pret de oferta avantajos CU c. serviciu financiar si produs nebancar CU d. stabilitate in timp a veniturilor pe produs CU e. reinnoirea serviciului nebancar CU

141

53. Precizati caracterisiticile specifice fiecarui nivel (1 fidelitate inexistenta 2 Fidelitate în formare 3 Fidelitate în creştere 4 Fidelitate ridicata -5 Fidelitate absolută) al piramidei fidelitatii a. grad de satisfactie ridicat b. atasament emotional c. alegere in functie de pret d. alegere in functie de locatie e. recomandarea marcii catre alti clienti f. concurenta poate interveni g. se cumpara marca din obisnuinta 54. Home banking, internet banking, mobile banking şi self banking diferă prin: a. libertatea de mişcare a clientului b. personalul de contact al băncii c. canalul de comunicare cu banca d. securitatea tranzacţiei e. cultura tehnica şi bancară a clientului

9. Bibliografie

1 Angelescu, Coralia, Jula, D. Dezvoltarea serviciilor pentru populaţie şi timpul liber,

Editura Politică, Bucureşti, 1999

2 Baker Michael J. Marketing, Editura Societatea Stiinţifică şi Tehnică, 1997

3 Balan C. Cercetari de marketing – conţinutul, rolul, tipologia şi procesul de marketing intern şi internaţional, Editura A.S.E., Bucureşti, 2001

4 Balaure, Virgil Marketing, Ediţia a II-a revăzută şi adaugită, Editura Uranus, Bucureşti, 2002

5 Basno C., Dardac N. Instrumente şi Tehnici de Plată, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1998

6

Basno C., Dardac N., Floricel C.

Monedă. Credit. Bănci, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1998

7 Basno C., Dardac N., Floricel C.

Operaţiuni bancare, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1999

Bleoju G, Capatina A “Marketing prin Internet” ,Ed. Fundatiei Universitare „Dunarea de Jos”,2006,ISBN 973-627-262-1

8 Blyte Jim Comportamentul consumatorului, Editura Teora, Bucureşti, 2000

9 Bruhn, Manfred Orientarea spre clienţi. Temelia afacerii de succes, Editura Economică, Bucureşti, 2001.

10 Catoiu I., Teodorescu N. Comportamentul consumatorului, Editura Uranus, Bucureşti, 2003

11 Catoiu I., Teodorescu N. Comportamentul consumatorului, editia a II-a, Editura Uranus, Bucureşti, 2004

142

12 Certo, Samuel C. Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica şi mediul global, Editura Teora, Bucureşti, 2002.

13 Cetina Iulina Marketing competitiv în domeniul serviciilor, Editura Teora., Bucureşti, 2001

14 Cetina, Iuliana Marketing financiar-bancar, Editura Economica, Bucureşti, 2005

15 Cetina, Iuliana (coord.) Brandabur, Raluca E.

Marketingul serviciilor. Abordare teoretică şi studii de caz, Editura Uranus, Bucureşti, 2004

16 Danilă Nicolae, Aurel Octavian Berea

Managementul bancar, fundamente şi orientări, Editura economică, Bucureşti 2000.

17 Demetrescu M. C. Modelul consumatorului şi decizia de cumpărare, Marketing nr. 1, 1998

18 Dumitrescu Luigi Marketingul serviciilor, Editura Imago, Sibiu, 1998. 19 Dumitrescu Luigi Bazele marketingului, Editura Alma Mater, Sibiu, 2001

20 Flitar, Monica Paula Elemente de marketing, vol. I, Editura Semne, Bucureşti, 2002

21 Flitar, Monica Paula Elemente de marketing, vol. II, Editura Semne, Bucureşti, 2002

22 Flitar, Monica Paula Expansiunea serviciilor – necesitate obiectivă a eficienţei şi competitivităţii la nivel de organizaţie şi de ţară, Academia Forţelor Terestre „Nicolae Bălcescu”, Catedra de Management, Sibiu, 26 noiembrie 2004

23 Flitar, Monica Paula Managementul calităţii totale – demers strategic în domeniul serviciilor, Buletinul Ştiinţific al Facultăţii de Administraţie şi Afaceri, an I, nr.1/2002 Editura Burg, Sibiu, 2002

24 Flitar, Monica Paula Factorii determinanţi ai calităţii serviciilor financiar-bancare, Editura Burg, Sibiu 2002

25 Flitar, Monica Paula Marketingul intern – temelia orientării spre clienţi în domeniul serviciilor bancare, Cluj – Napoca, 2004

26 Flitar, Monica Paula Înţelegerea aşteptărilor şi exigenţelor consumatorului – premisă a sporirii competitivităţii comerţului cu servicii, Academia de Studii Economice Bucureşti, Catedra de Comerţ, 29-30 octombrie 2004

27 Florescu Constantin şi colaboratori

Marketing– Marketer, Grup Academic de Marketing şi Management, Bucureşti 2000

28 Fruja I., Jivan Al. Porumb E. Serviciile - domeniu de marketing specific, Editura Nero-G, Timisoara, 2003

29 Gaftoniuc S. Practici Bancare Internaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2001

30 Grigorescu C. Dezvoltarea şi specializarea serviciilor, Editura Academiei Române, Bucureşti, 2002

31 Ioncica, Maria

Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti, 2000.

143

32 Ionescu Lucian (coordonator) Fundamentele profesiunii bancare. Băncile şi operaţiunile bancare, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

33 Ionescu, C. Lucian Elemente de marketing bancar, Institutul Bancar Român, Bucureşti, 2001

34 Kiriţescu Constantin

Băncile. Mică enciclopedie, Editura Expert, Bucureşti, 1998

35 Kiriţescu Constantin O Viaţă Închinată Băncii Noastre Naţionale, Tipografia BNR, 1995

36 Kotler Philip Managementul Marketingului, Editura Teora 2001

37 Kotler Philip, P.L. Dubois Marketing Management, 2000

38 Olteanu Valerică Marketing financiar bancar, Editura Ecomar, Bucureşti, 2003

39 Odobescu, Emanuel Marketing financiar-bancar, Editura Sigma Primex, Bucureşti, 2003

40 Odobescu, Emanuel Marketing-ul bancar naţional şi internaţional, Editura Sigma Primex, Bucureşti, 1998

41 Olaru, Marieta Management al calităţii, Ediţia a II-a, revizuită şi adăugită, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

42 Olteanu Valerică Marketingul serviciilor - Teorie şi Practică, Editura Uranus, 1999

43 Olteanu, Valerica, Cetina, Iuliana

Marketingul serviciilor, Editura Expert, Bucureşti, 1994.

44 Olteanu, Valerica

Marketingul serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti, 2002.

45 Olteanu, Valerica Marketingul serviciilor - o abordare managerială, Editura Ecomar, Bucureşti, 2004

46 Pintea Al., Gh. Ruseanu Băncile în Economia Românească, Editura Economică, Bucureşti, 1997

47 Plăiaş Ioan Comportamentul consumatorului, Editura Intercredo, Deva, 1997

48 Plăiaş Ioan Procesul decizional al consumatorului, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 1997

49 Radu Emilian Managementul serviciilor. Motivatii, principii, metode, organizare, Editura Expert, Bucureşti, 2000.

50 Snak, Oscar Managementul serviciilor şi calităţii, Academia Română de Management, Bucureşti, 2000.

51 Stanton N. Comunicarea, Editura Stiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1997

52 Teodorescu Nicolae Comportamentul consumatorului – Cercetarea calitativă şi motivaţională, Editura ASE, Bucureşti, 2000

53 Turcu I. Operaţiuni şi Contracte Bancare, Editura Lumina Lex, 1998

54 Ungurean V. Pavel

Banking. Produse şi operaţiuni bancare, Editura Dacia, 2001

55 Vasile Dedu Managementul Bancar, Editura Sildan, 1998

144

56 Vorzsác, Álmos (coord.) Marketingul serviciilor, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj Napoca, 2004

57 Zaharia, Marian (coord.) Economia serviciilor, editia a II-a, Bucureşti, 2005

58 *** www.bcr.ro 59 *** www.bnr.ro 60 *** www.ghiseulbancar.ro 61

*** www.mfinante.ro http://www.brd.ro/banca/profil/istoric/index.html; http://www.creditecredit.com/ro/credite/ce-este-creditul.html; http://www.banknews.ro/informatii_depozite_bancare_si_conturi_de_economii.php

http://www.bankingnews.ro/