1

Cuprins

Partea I

1. Descrierea companiei ......................................................................................................2

1.1 Scurtă descriere ........................................................................................................2

1.2 Organigrama Wrigley România ................................................................................4

1.3 Obiectul principal de activitate .................................................................................5

2. Mixul de marketing .........................................................................................................5

2.1 Produsul ...................................................................................................................5

2.2 Preţul ........................................................................................................................7

2.3 Plasarea produselor...................................................................................................8

2.4 Promovarea mixului promoțional .............................................................................8

3. Resurse umane .............................................................................................................. 10

4. Piaţa .............................................................................................................................. 10

4.1 Definirea pieţei ....................................................................................................... 10

4.2 Indicatori de piaţă ................................................................................................... 11

5. Concurenţa .................................................................................................................... 12

6. Puncte tari si Puncte slabe ale mixului de marketing ...................................................... 13

Partea II

1. Descrierea situației actuale și a dinamicii pieței pentru produsul ales ............................ 15

1.1 Descrierea produsului ales; ..................................................................................... 15

1.2 Grupul tinta ............................................................................................................ 15

1.3 Plasarea .................................................................................................................. 16

1.4 Indicatori de piaţă ................................................................................................... 17

1.5 Concurenţa, cote de piaţă ale organizaţiei şi concurenţei ......................................... 18

1.6 Dinamica pieței totale, dinamica pieței organizației și concurenților ...................... 20

1.7 Strategii adoptate de organizație și de concurenții principali .................................. 24

2. Obiective și strategii competiționale .............................................................................. 26

2.1 Obiective ................................................................................................................ 26

2.2 Target. Fundamentare target ................................................................................... 27

2.3 Canale de marketing ............................................................................................... 28

2.4 Strategii competiționale .......................................................................................... 29

3. Echipa de vânzări .......................................................................................................... 30

3.1 Determinarea necesarului de forță de vânzare; ........................................................ 30

3.2 Zonarea, echilibrarea zonelor, criterii de repartizare a zonelor ................................ 32

3.3 Plan de motivare, salarizare .................................................................................... 35

3.4 Programul de pregătire, plecând de la identificarea necesarului de pregătire ........... 37

4. Training de vânzări ........................................................................................................ 39

2

Partea I

1. Descrierea companiei

1.1 Scurtă descriere

Guma pe care o mestecăm astăzi există mulţumită unui truc negustoresc la care s-a

gândit acum mai bine de o sută de ani un comerciant de săpun din Chicago, William Wrigley

Jr. cel care cumpăra un săpun de la Wrigley capată, drept bonus, o gumă de mestecat. Dar

negustorul american a constatat că oamenii pareau mai interesaţi de gumă decât de sapun - aşa

că s-a reprofilat, înfiinţând în 1891 compania Wrigley, care avea să devină cel mai mare

producator de gumă de mestecat din lume - poziţie pe care şi-a păstrat-o până azi.

Wrigley este un lider recunoscut pe piaţă, cu o gamă largă de oferte de produse,

inclusiv guma, bomboane mentolate, bomboane tari şi acadele. Wrigley deţine branduri de

renume mondial precum:

Gume de mestecat:

-Extra;

-Orbit;

-Doublemint;

-5(Five)

- Airwaves;

- Winterfresh;

- Hubba Bubba;

Bomboane gumate si dropsuri:

-Orbit Drops;

-Skittles;

-Starburst;

-Altoids;

-Life Savers;

3

Este prezentă în mai mult de 40 de ţări şi distribuie în peste 180 de ţări, Wrigley

aducând zâmbete pe feţele din întreaga lume. Compania are sediul central in Chicago, Illinois,

are aproximativ 17000 asociaţi la nivel global, şi funcţionează ca o filială a Mars,

Incorporated. Bazat în McLean, Virginia, Mars are vanzari nete de peste 30 miliarde dolari,

şase segmente de afaceri, inclusiv pentru animale, ciocolata, Wrigley, alimentară, băuturi,

Symbioscience.

În România, Wrigley a pus cu adevărat piciorul abia la sfârşitul lui 1991. Compania

facuse o livrare către România în anii 70, guma fiind vândută prin magazinele cu plată în

valută, dar autorităţile n-au plătit transportul, în valoare de circa 100.000 de dolari, ani buni.

Până la urmă, partea română şi-a plătit datoria, dar numai în urma intervenţiei directe

a şefilor de la Wrigley la Ceauşescu. Aşadar, în 1991, au apărut în România primele importuri

de gumă de mestecat produsă de Wrigley, iar trei ani mai târziu a fost înfiinţată compania

Wrigley România, care distribuie cele patru branduri ale Wrigley - Orbit, Airwaves,

Winterfresh si Hubba Bubba. În România nu se produce nimic, marea majoritate a

importurilor provenind din Polonia şi apoi din Franţa, Marea Britanie şi Spania.

De la debutul său în îndustria producătorilor de gumă de mestecat din România,

compania a crescut an de an, având în prezent 160 de angajaţi. Obiectivele companiei au

urmărit în permanenţă diversificarea gamei de produse în vederea satisfacerii a cât mai multor

consumatori.

Având în vedere că Wrigley acoperă aproape în totalitate piaţa românească a gumei de

mestecat, compania nu doreşte în totalitate creşterea vânzărilor, unul dintre obiectivele

principale fiind în primul rând menţinerea acestora la acelaşi nivel şi abia apoi ridicarea

nivelului vânzărilor.

Pe piaţa dulciurilor, Wrigley totaliza la sfârşitul lunii iunie 2011 o cotă de piaţa de

81%. Pe segmentul gumă de mestecat, conform AC Nielsen, Wrigley România deţine o cotă

de 96.2% din valoarea totală a pieţei, la acest rezultat contribuind extinderea portofoliului prin

întroducerea brandului Juicy Fruit, în aromele Red şi Pink. Datorită cotei mari de piaţă

deţinută de companie, vânzările Wrigley reflectă destul de bine vânzările de pe piaţa

românească a gumei de mestecat (96.2%).

Singura problema care dă cu adevarat bătaie de cap celor de la Wrigley este că

Romania e compusă din două pieţe distincte: cea urbană şi cea rurală. Din punct de vedere al

consumului de gumă de mestecat, piaţa se împarte în 82% mediul urban, si 18% mediul rural,

cu toate că ponderea celor două categorii de români este aproape egală.

4

Judecând după împărţirea urban – rural, marile oraşe sunt cele care generează cele mai

mari vânzări, în volum şi valoare.

Wrigley - vinde aproximativ 80 de produse în circa 85.000 de magazine din ţară –

avea în 2011 o cifra de afaceri de 48,7 milioane de euro (în scădere cu 6% faţă de 2010), adică

jumătate din valoarea pieţei de gumă de mestecat.

În total, sunt şase producători (Wrigley, Andic, Saadet Gida, Solen, Gumlink, Perfetti),

la care se adaugă mărcile private ale retailerilor, care îşi împart o piaţă a gumei de mestecat de

90-100 de milioane de euro.

1.2 Organigrama Wrigley România

Country Manager

Romania

Area Sales

Manager

Moldova

Area Sales

Manager

Dobrogea

Area Sales

Manager

Oltenia

Area Sales

Manager

Banat

Area Sales

Manager

Ardeal

Area Sales

Manager

Muntenia

Area Sales

Coordonator

IS + VS

Area Sales

Coordonator

NT + BC

Area Sales

Coordonator

BT + SV

Area Sales

Coordonator

GL +VN

Key Account

Manager

Moldova

Agenti vanzari IS

x 2

Agent vanzari VS

x 2

Agenti vanzari BT

x 1

Agent vanzari SV

x 2

Agenti vanzari NT

x 1

Agent vanzari BC

x 2

Agenti vanzari GL

x 2

Agent vanzari VN

x 1

1.3 Obiectul principal de activitate

Cod CAEN 5136

Codul CAEN 51 - Comerţ cu ridicata şi servicii de intermediere în comerţul cu ridicata

(cu excepţia auto vehiculelor şi motocicletelor)

Codul CAEN 513 - Comerţ cu ridicata al produselor alimentare, al bauturilor şi al

tutunului

Codul CAEN 5136 - Comert cu ridicata al zahărului, ciocolatei şi produselor

zaharoase

2. Mixul de marketing

2.1 Produsul

5(FIVE) e un brand de gumă de mestecat fără zahăr produsă de Wrigley Company. A

fost introdusă pe piaţa americană în martie 2007, în Canada în ianuarie 2008, în Rusia în

2009, în Anglia, Germania,Australia şi Noua Zeilandă în iunie 2009, iar în România în

octombrie 2009. Foloseşte motto-ul "Stimulează-ţi Simţurile". Primele trei arome au fost Rain

(Electro în Europa), Flare (nelansat în România deocamdată) şi Cobalt. Următoarele arome au

fost Lush şi Elixir (absent în România deocamdată) . Sunt mai puţin de 5 calorii per lamă.

Guma conţine fenilalanină, lecitină din soia, sorbitol şi manitol.

Un pachet de gumă 5 conţine 15 lame în Statele Unite şi Canada şi doar 12 în Rusia,

Spania, Germania, Anglia, Franţa şi Australia. E un pachet subţire cu 5 respectiv 4 rânduri de

3 lame.

Brand-ul are trei arome clasice, trei arome de fructe şi două arome care se modifică la

mestecare şi încă una mentolată şi una de fructe.

6

Aromă Culoare Nume în SUA Nume în România

Peppermint Albastru Cobalt Cobalt (2009)

Spearmint Verde Rain Electro (2009)

Scorţişoară Protocaliu + Roşu Flare Nelansat

Tropical Galben Lush Pulse (2010)

Fructe de pădure Roz închis Elixir Nelansat

"Cald şi rece" Albastru Deschis Solstice Nelansat

"Acru şi dulce" Roz Deschis Zing Nelansat

Mentol Negru React Nelansat

De fructe Negru React Nelansat

Pepene Roşu Roşu + Verde Prism Turbulence (2011)

Măr Verde Galben-verzui Vortex Nelansat

Prezentarea CAB

Caracteristici Avantaje Beneficii

Aroma persistenta Producerea de saliva

„spala” resturile

alimentare ramase pe

dinti

Dinti curati

mentinerea pH-ului in limite

normale

Efecte digestive producerea de suc

gastric

digestia se realizeze mai usor

Îndulcită cu sorbitol Previne cariile Mai puţine vizite la

stomatolog

Fara zahar Mai putine calorii Ajuta la mentirea siluetei

Design inovator Resigilarea pachetului /

Impachetarea

individuala a lamelelor

Se mentine prospetimea

pentru un timp indelungat

Aromă mentolată Ca şi cum ai purta la

tine periuţa şi pasta de

dinţi

Respiraţie proaspătă

7

Sistemul de susținere a produsului

Cu ocazia Zilei Mondiale a Sănătăţii Orale, GlaxoSmithKline (GSK) Consumer

Healthcare România şi Wrigley România au dat publicităţii rezultatele unui studiu pan-

european care a evaluat starea sănătăţii orale a cetăţenilor europeni. Acest studiu face parte

din activitatea de susţinere oferită de cele două companii Platformei Europene pentru o Igienă

Orală mai Bună. Dintre cei peste 3.500 de europeni intervievaţi, 70% au declarat că sunt

mulţumiţi de starea sănătăţii lor dentare. Cu toate acestea, mai mult de jumătate au declarat ca

nu mai au toţi dinţii naturali.

În România, GlaxoSmithKline (GSK) Consumer Healthcare şi Wrigley desfăşoară

„Zâmbeşte România”, o campanie de conştientizare şi educare în privinţa importanţei igienei

orale, parte integrantă a Platformei Europene pentru o Igienă Orală mai Bună.

Produsul 5(Five) al companiei Wrigley este aprobat de către Comisia Ministerului

Sănătăţii.

2.2 Preţul

Nivelul pretului si politica de pret

În ceea ce priveşte preţul de vânzare, compania precizează că preţul de revânzare

recomandat distribuitorilor săi este un preţ recomandat maxim, permis de lege şi nu unul

minim, interzis. În plus, precizează că efectele politicii de vânzări (document în care erau

stipulate clauzele legate de preţul de revânzare împărţirea pieţelor de desfacere pentru

distribuitori) sunt limitate atât ca durată de aplicare, cât şi ca preţuri practicâte de distribuitorii

Wrigley – cu ştiinţă Wrigley oferind discounturi suplimentare şi preţuri mai mici

consumatorilor.

5(Five) este un brand premium în categoria gumă de mestecat, care îşi propune să

ofere consumatorilor experienţe senzoriale antrenante, atrage prin ambalajul inovativ,

sofisticat şi seduce prin gustul aparte, delectând simţurile atunci când este savurat.

Pretul unui pachet de gume 5(Five), care contine 12 lame este de 5 lei.

8

2.3 Plasarea produselor

Wrigley România vinde gumele 5(Five) în circa 85.000 de magazine din ţară-

hypermarketuri, supermarketuri, benzinării, magazine de cartier/proximitate. Producătorul îşi

distribuie produsele prin intermediul mai multor firme specializate alese în funcţie de anumite

criterii.

Producătorul şi-a externalizat funcţia de distribuţie, acest proces fiind atribuit firmei

Seca Distribution, membra a grupului Aquila Group. Aceasta strategie face ca produsul să

acopere o bună parte din piaţă.

2.4 Promovarea mixului promoțional

Publicitatea

Toată campania este construită în jurul mesajelor „Stimuli pentru simţuri” sau

„Stimulează-ţi simţurile” folosite alternativ pentru a întipări în mintea consumatorilor valorile

şi caracteristicile gumelor 5(Five):

5 este o gumă de mestecat care oferă o noua experienţă, stimulând toate simţurile

5 se adresează celor care vor să impună noi trenduri, care îşi doresc permanent să

depăşească barierele convenţionalului şi să fie diferiţi.

Personalitatea misterioasă şi provocatoare a brandului îi atrage pe cei care vor să iasă

în evidenţă şi care preferă produsele de calitate. Firea curioasă şi dorinţa de nou le sunt

satisfăcute şi depăşite de experienţele senzoriale pe care le trăiesc atunci când savurează 5.

Brandul 5 a fost conceput special pentru persoanele care doresc să experimenteze

senzaţii unice. Intenţia noastră este de a crea un nou trend, pe care consumatorii noştri să îl

impună, alegând acest produs inovativ. 5 este un produs unic în segmentul gumei de mestecat,

iar designul premium al produsului il transformă într-un accesoriu trendy. Consumatorii noştri

caută în permanenţă experienţe incitante pentru a înlătura banalitatea, iar 5 reprezintă acea

experienţă unică pentru categoria gumei de mestecat.

Sloganul “Stimuli pentru simţuri” descrie foarte bine personalitatea acestui brand, care

va deveni un „must have” pentru toţi tinerii preocupaţi de imaginea lor.”, declara Geanina

Babiceanu, Marketing Director Balkan East Wrigley.

9

Mesajul „Stimuli pentru simţuri” este promovat preponderent prin intermediul

reclamelor TV şi a afiselor stradale cât şi prin intermediul campaniilor de social media.

Relaţii publice

5 a fost lansat în cadrul unui eveniment la fel de provocator, produsul fiind dezvăluit

invitaţilor printr-un moment artistic realizat de trupa Passe Partout a lui Dan Puric.

Spectacolul a constituit un moment original de evidenţiere a celor cinci simţuri, creând

o imagine a neconvenţionalului şi a expresivităţii.

În România, GlaxoSmithKline (GSK) Consumer Healthcare şi Wrigley desfăşoară

„Zâmbeşte România”, o campanie de conştientizare şi educare în privinţa importanţei igienei

orale, parte integrantă a Platformei Europene pentru o Igienă Orală mai Bună.

Promovarea vânzărilor

Fiind un produs de impuls, guma de mestecat 5 este aşezată în zona casei de marcat, în

fluxul consumatorilor, beneficiind de cea mai mare vizibilitate în standurile Wrigley, iar în

unele magazine compania va lua în considerare şi plasările secundare, în funcţie de discuţiile

cu fiecare canal de distribuţie în parte. "5 a fost foarte bine primit de către partenerii noştri din

retailul modern, are o rotaţie foarte bună şi ne aşteptăm să ajungă în topurile sku-urilor din

categoria de gumă de mestecat, în urmatoarele trei luni de zile", a precizat brand managerul

Wrigley.

Comunicarea produsului va avea un rol strategic în acest sens. "Vom avea materiale

POP (ex. stative) care vor atrage atenţia asupra produsului, campanii pe TV, la cinema,

outdoor, Internet, print. Comunicarea va fi intensificată la punctul de vânzare prin

mercantizare şi materiale promoţionale specifice produsului", a precizat reprezentantul

companiei. Investiţiile în comunicare vor fi substanţiale, iar brandul va beneficia de un suport

special, atât mesajul transmis cât şi consistenţa lui fiind importante.

10

3. Resurse umane

Scurtă descriere a resursei umane

Wrigley Romania deţine un efectiv de 200 de angajaţi Astfel, fiecare angajat a

adus producatorului vânzări medii de circa 23.000 de euro şi un profit net de 3.000 de euro pe

lună, în condiţiile în care salariul mediu în companiile mari din sectorul bunurilor de larg

consum este estimat la 500-750 de euro.

Wrigley investeşte anual în training la nivelul companiei 900 de euro pentru

fiecare angajat. Pe lângă programele de training realizate cu furnizori externi, la care se referă

cifra menţionată, Wrigley Romania dezvoltă intern programe de training, precum şi un

program de orientare profesională.

Fluctuaţia personalului

Fluctuaţia de personal între anii 2009-2011 s-a încadrat în limitele normale dintr-o

companie de FMCG. Într-o astfel de companie, fluctuaţia majoră se înregistrează în cadrul

departamentul de vânzări. In cadrul colaboratorului Seca Distribution – Divizia Iasi, in

aceasta perioada au decis sa paraseasca compania 2 agenti de vanzari iar unul a fost promovat

pe o functie superioara.

4. Piaţa

4.1 Definirea pieţei

Clienţii potenţiali ai produsului nostru sunt reprezentaţi de populaţia activă din

România, cu vârste cuprinse între 20 - 35 de ani, ce trăiesc în mediul urban. Conform INSSE,

numărul de persoane care întrunesc aceste condiţii de pe teritoriul României este de 4.852.472

de locuitori.

11

Intervale Populatie totala Mediu urban

20-24 2.566.586 1.526.453

25-29 2.422.217 1.484.725

30-34 2.639.873 1.560.324

35 493.934 280.970

Total 5.619.922 4.852.472

4.2 Indicatori de piaţă

Conform unui studiu realizat de ziarul Capital, consum mediu în România este de 85

de lame de gumă de mestecat/locuitor/an1echivalentul a 7 pachete de gume.

Astfel dimensiunea pieţei se calculează conform formulei Nr consumatori *f *q

Nr consumatori = 4.852.472

F *q = 7

Dimensiunea pieţei = 33.967.304 pachete de gume

Wrigley are o cotă de piaţă de 96% , iar Five deţine 9% din acest total. Astfel, anual se

cumpără 32.608.611 pachete Wrigley dintre care 2.934.774 pachete Five.

Potenţialul pieţei = Dimensiunea pieţei * preţ pe pachet 5 Ron = 14.673.870 Ron

Vânzările pieţei în total sunt de 424.000.000 lei .

Cota de piaţă a firmei Wrigley, conform studiului realizat de AC Nielsen şi citat de

Ziarul Financiar este de 96% din totalul pieţei gumelor de mestecat2. Iar cota gumei FIVE

fiind de 9% din totalul vânzărilor Wrigley.

1http://www.capital.ro/detalii-articole/stiri/174850.html 2http://www.zf.ro/companii/georgescu-seful-wrigley-romania-nu-ne-vom-mai-intalni-cu-cresteri-anuale-de-consum-de-15-20-5135486/

12

Cota de piaţă relativă a firmei = Vânzările firmei / Vânzările principalului concurent *

100

Cota de piaţă relativă a firmei = 407.040.000 / 8.480.000 (Perfetti 2%) * 100 = 4800%

Cota de piaţă a principalului concurent = Vânzările firmei/ Vânzările pieţei * 100

Perfetti = 8.480.000/ 424.000.000 * 100 = 2%

5. Concurenţa

În total, sunt şase producători (Wrigley, Andic, SaadetGida, Perfetti), la care se adaugă

mărcile private ale retailerilor, care îşi împart o piaţă a gumei de mestecat de 90-100 de

milioane de euro.

13

6. Puncte tari si Puncte slabe ale mixului de marketing

Puncte tari

- monopol pe piaţa gumelor de mestecat cu o cotă de 96%

- site interactiv www.5gum.com creat de Senior Interactive

- campanie şi eveniment de lansare 5 Sessions – experienţe multisenzoriale, VJ-ing,

video mapping, new sounds

5 Sessions pune la lucru forţa impactului digital al imaginii, în viziunea unora dintre

cele mai cunoscute artiste vizuale din această arie de exprimare artistică – KOTKI Visuals –

Mihaela Kavdanska şi Dilmana Yordanova. Alături de ele vin unele dintre cele mai

electrizante nume ale momentului din zona muzicală: Silent Strike, Discoballs, Minus, Gojira

si Montgomery Clunk.

Conform Alfa Cont, în 2010 Wrigley s-a aflat in top 20, cei mai mari investitori în

publicitate.

14

Puncte slabe

Conform unui studiu realizat de AC Nielsen există mari diferenţe în ceea ce priveşte

consumul de gumă de mestecat în mediul rural ( 18%) şi cel urban ( 82%).

Fiind o gumă de mestecat din segmentul premium, intrarea pe piaţa din mediul rural

este una dificilă din mai multe puncte de vedere:

preţ recomandat de 5 lei, preţ care este ridicat pentru veniturile din zona rurală;

Five se promovează ca fiind o gumă ce "stimulează simţurile", adică se axează pe

arome diferite faţă de gustul obişnuit de mentă;

în zona rurală nu sunt prezente reţelele mari de hypermarketuri, supermarketuri, aceste

două fiind principalele puncte de distribuţie, reprezentând o patrime din volumul

vânzărilor;

majoritatea populaţiei care se încadrează în piaţa noastră tinţă a părăsit mediul rural

pentru mediul urban fie pentru a munci, locui sau studia.

15

Partea II

1. Descrierea situației actuale și a dinamicii pieței pentru produsul ales

1.1 Descrierea produsului ales;

5(FIVE) e un brand de gumă de mestecat fără zahăr produsă de Wrigley Company. A

fost introdusă pe piaţa americană în martie 2007, în Canada în ianuarie 2008, în Rusia în mai

2009, în Anglia, Germania,Australia şi Noua Zeilandă în iunie 2009, iar în România în

octombrie 2009. Foloseţte motto-ul "Stimulează-şi Simşurile". Primele trei arome au fost Rain

(Electro în Europa), Flare (nelansat în România deocamdată) şi Cobalt. Următoarele arome au

fost Lush şi Elixir (absent în România deocamdată) şi Cobalt.

Sunt mai puţin de 5 calorii per lamă. Guma conţine fenilalanină, lecitină din soia, sorbitol şi

manitol.

Un pachet de gumă 5 conţine 15 lame în Statele Unite şi Canada şi doar 12 în Rusia,

Spania, Germania, Anglia, Franţa şi Australia. E un pachet subţire cu 5 respectiv 4 rânduri de

3 lame.

Brand-ul are trei arome clasice, trei arome de fructe şi două arome care se modifică la

mestecare şi încă una mentolată şi una de fructe.

1.2 Grupul tinta

Publicul-ţintă pe segmentul gumă de mestecat este unul foarte general - practic, oricine

este un potenţial consumator. Wrigley priveşte acest univers extins de potenţiali consumatori

în dinamica sa, încercând ca prin inovaţii să atingă preferinţe cât mai diverse.

Fără a intra în concurenţă cu guma Orbit, care are o poziţionare distinctă, de produs

care oferă beneficii funcţionale, de îngrijire orală şi de împrospătare a respiraţiei, guma de

mestecat 5 este poziţionată în zona de life-style. "Credem că acest produs nou satisface

nevoile celor care vor să impună noi trenduri, care îşi doresc permanent să depăşească

16

barierele convenţionalului şi să fie diferiţi. Este un produs cu care doresc să se afişeze, cu care

să fie văzuţi, lucru care nu era prezent până în momentul de faţă în categoria gumă de

mestecat. Acest atribut nu îl va face concurentul lui Orbit sau Winterfresh", a declarat Marian

Chiraches. Grupul ţintă vizat este format din bărbaţi şi femei cu vârste între 20-35 de ani, cu

venituri peste medie.

Prin produsul cel nou, compania intenţionează să impulsioneze consumul de gumă de

mestecat sub formă de lame şi să câştige un public nou pe o piaţă în care se preferă segmentul

de pastile în proporţie de 80%. "Obiectivul nostru ca şi companie, este ca pe lângă cota de

piaţă câştigată, să atragem noi consumatori. În viitor, credem ca lamele vor continua să fie un

segment limitat, dar nu de nişă", a precizat Brand Managerul3.

1.3 Plasarea

Lansat în primă fază în reţele moderne de magazine, compania are drept obiectiv o

distribuţie largă a produsului, în toate hipermarketurile şi supermarketurile, iar până la

sfârşitul anului extinderea şi în comerţul tradiţional.

Fiind un produs de impuls, guma de mestecat 5 este aşezată în zona casei de marcat, în

fluxul consumatorilor, beneficiind de cea mai mare vizibilitate în standurile Wrigley, iar în

unele magazine compania va lua în considerare şi plasările secundare, în funcţie de discuţiile

cu fiecare canal de distribuţie în parte. "5 a fost foarte bine primit de către partenerii noştri din

retailul modern, are o rotaţie foarte bună şi ne aşteptăm să ajungă în topurile sku-urilor din

categoria de gumă de mestecat, în următoarele trei luni de zile", a precizat brand managerul

Wrigley.

Comunicarea produsului va avea un rol strategic în acest sens. "Vom avea materiale

POP (ex. stative) care vor atrage atenţia asupra produsului, campanii pe TV, la cinema,

outdoor, Internet, print. Comunicarea va fi intensificată la punctul de vânzare prin

mercantizare şi materiale promoţionale specifice produsului", a precizat reprezentantul

companiei. Investiţiile în comunicare vor fi substanţiale, iar brandul va beneficia de un suport

special, atât mesajul transmis cât şi consistenţa lui fiind importante.

3http://www.modernbuyer.ro/strategii-vanzari/957-guma-de-mestecat-5-antidot-pentru-stagnare

17

Wrigley Romania vinde gumele 5(Five) în circa 85.000 de magazine din ţară-

hypermarketuri, supermarketuri, benzinării, magazine de cartier/proximitate. Producătorul işi

distribuie produsele prin intermediul mai multor firme specializate alese în funcţie de anumite

criterii.

Producatorul si-a externalizat functia de distributie, acest proces fiind atribuit firmei

Seca Distribution, membră a grupului Aquila Group.

Această strategie face ca produsul să acopere o bună parte din piaţă.

1.4 Indicatori de piaţă

Conform unui studiu realizat de ziarul Capital, consumul mediu în România este de 85

de lame de gumă de mestecat/locuitor/an4echivalentul a 7 pachete de gume.

Astfel dimensiunea pietei se calculeaza conform formulei Nr consumatori *f *q

Nr consumatori = 4.852.472

F *q = 7

Dimensiunea pietei = 4.852.472 * 7 = 33.967.304 pachete de gume

Wrigley are o cota de piata de 96% , iar Five detine 9% din acest total, astfel, anual se

cumpara 32.608.611 pachete de gume ale companiei Wrigley dintre care 2.934.774 pachete de

gume Five.

Potentialul pietei gumei Five = Dimensiunea pietei (2.934.774 ) * pret pe pachet (5

lei) = 14.673.870 Ron

Cota de piaţă relativă a firmei = Vânzările firmei / Vânzările principalului concurent * 100

Cota de piaţă relativă a firmei = 407.040.000 / 8.480.000 (Perfetti 2%) * 100 = 4800%

Cota de piaţă a principalului concurent = Vânzările firmei/ Vânzările pieţei * 100

Cota de piaţă a principalului concurent - Perfetti = 8.480.000/ 424.000.000 * 100 = 2

4http://www.capital.ro/detalii-articole/stiri/174850.html

18

1.5 Concurenţa, cote de piaţă ale organizaţiei şi concurenţei

Când spui piaţa românească de gumă de mestecat, spui, de fapt, Wrigley. Cu o cotă de

piaţă de 96%, producătorul Orbit “mestecă” orice concurenţă.

În total, sunt şase producători (Wrigley, Andic, SaadetGida, Perfetti), la care se adaugă

mărcile private ale retailerilor, care îşi împart o piaţă a gumei de mestecat de 90 - 100 de

milioane de euro.

Orbit 61%

Five9%

Winterfresh8%

Airwaves10%

Huba Buba4%

Mentos5%

Altele3%

Piata gumelor de mestecat

19

20

Concurenţa pe segmentul de gume de mestecat este reprezentat de „Perfetti”,

producătorul Mentos. Aceasta are o cotă de piaţă de 2%. Perfetti a înregistrat in 2008 o cifră

de afaceri similara profitului raportat de Wrigley la nivel local. Compania italiana nu a avut

profit în ultimii cinci ani.

1.6 Dinamica pieței totale, dinamica pieței organizației și concurenților

Graficul prezintă evoluţia cifrei de afaceri pentru compania WRIGLEY ROMANIA SRL în

perioada 2002 – 2008

21

Graficul prezintă evoluţia cifrei de afaceri pentru compania WRIGLEY ROMANIA SRL în

perioada 2007 - 2011

Graficul prezintă evoluţia cifrei de afaceri a companiei WRIGLEY ROMANIA SRL

în raport cu media cifrei de afaceri din domeniul principal de activitate din care aceasta face

parte, încadrând societatea într-unul din quartile-urile aferente.

22

Linia mov: imparte rezultatele companiilor in doua jumatati: superioara si inferioara;

Linia verde: imparte companiile din jumatatea superioara in doua quartile: "quartilul superior"

si "quartilul inferior".

Linia rosie: imparte companiile din jumatatea inferioara in doua quartile: "quartilul superior"

si "quartilul inferior".

Fundalul alb: reprezinta jumatatea superioara a fiecarui "quartil";

Graficul prezintă evolutia profitului brut pentru compania WRIGLEY ROMANIA SRL in

perioada 2007 - 2011

Cifra de afaceri a Wrigley - care vindea proximativ 80 de produse în circa 85.000 de

magazine din ţară - a fost în 2011 de 48.7 milioane de euro (în scădere cu 6% faţă de 2010),

adică jumătate din valoarea pieţei de gumă de mestecat. Diferenţa e completată de adaosurile

comercianţilor acestor produse.

23

PERFETTI VAN MELLE ROMANIA SRL5

Graficul prezintă evoluţia cifrei de afaceri pentru compania PERFETTI VAN MELLE

ROMANIA SRL in perioada 2007 – 2011

Graficul prezintă evoluţia cifrei de afaceri a companiei PERFETTI VAN MELLE

ROMANIA SRL în raport cu media cifrei de afaceri din domeniul principal de activitate

din care aceasta face parte, incadrand societatea într-unul din quartile-urileaferente.

5http://www.doingbusiness.ro/financiar/raport/849095/perfetti-van-melle-romania-srl

24

Graficul prezintă evoluţia profitului brut pentru compania PERFETTI VAN MELLE

ROMANIA SRL in perioada 2007 - 2011

1.7 Strategii adoptate de organizație și de concurenții principali

„Profitabilitatea în anul anterior nu a fost preocuparea numărul unu. Preocuparea numărul

unu a fost aceea de a menţine nivelul de investiţii ca suport pentru branduri şi pentru

produsele existente în piaţă. Evident că în condiţiile scăderii cifrei de afaceri profitabilitatea a

avut şi ea de suferit, însă rămâne pozitivă6." - Mihai Georgescu , manager Wrigley

Strategia de mercantizare

Comerţul tradiţional a avut nevoie de un sprijin mai mare din partea Wrigley,

comparativ cu retailul modern, din cauza problemelor de lichidităţi cu care s-au confruntat

micii comercianţi locali. Cu atât mai mult cu cât acesta reprezintă cel mai important canal de

vânzare pentru companie deoarece îi aduce circa 70% din volumele de vânzări.

6http://www.zf.ro/companii/suntem-in-toate-locurile-in-care-banii-schimba-mainile-85-000-de-magazine-pentru-armata-wrigley-8001813

25

Astfel, Wrigley Romania va continua să îşi promoveze produsele atât prin canalele

clasice: Super/Hyper/Mini/Market , Stand cu ziare şi staţii de alimentare cu carburant , cât şi

prin intermediul canalelor netradiţionale: Farmacii, Cinema , Magazine nealimenatare.

Strategia de produs

Strategia companiei este să crească şi să consolideze poziţia brandului 5 în Romania,

concentrându-se pe cele două noi arome lansate. "În anii care vor urma, vor exista şi alte

produse pe care le vom lansa ţinând cont de preferinţele consumatorilor români", a declarat

reprezentantul Wrigley România.

Prin produsul 5Five, compania intenţionează să impulsioneze consumul de guma de

mestecat sub formă de lame şi să câştige un public nou pe o piaţă în care se preferă segmentul

de pastile în proporţie de 80%. "Obiectivul nostru ca şi companie, este ca pe lângă cota de

piaţă câştigată, să atragem noi consumatori. În viitor, credem ca lamele vor continua să fie un

segment limitat, dar nu de nişă", a precizat Brand Managerul.

Strategie de crestere a cotei de piata

Pe o piaţă care s-a confruntat cu un declin abrupt al consumului, cea a produselor

zaharoase, Wrigley România a anunţat vânzări în scădere cu 5% pe 2010, iar datele

disponibile pe piaţă indică scăderi de ordinul double-digit (peste 10%) în consumul de

produse zaharoase precum drajeuri, bomboane gumate sau gumă de mestecat.

Pentru urmatorii ani, Wrigley şi-a făcut planuri de reluare a creşterii cifrei de afaceri

iar pentru a realiza acest lucru Wrigley România planifică lansari de produse noi însă

compania nu are in plan aducerea unui brand nou in portofoliu. Intrarea pe categorii noi este o

optiune posibilă pe termen mediu, iar demararea producţiei locale nu este în acest moment

luată în calcul.

În ceea ce priveşte concurentă, atât pe plan naţional, cât şi internaţional aceasta nu

prea mai există, competiţia pentru Wrigley, companie care deţine peste 96% din categoria

gumei de mestecat, s-a redus si mai mult în 2010, după ce producătorul italian Perfetti Van

Melle a decis să-şi închidă fabrica din România şi să scoată de pe piaţă mai multe branduri din

portofoliu.

26

2. Obiective și strategii competiționale

Structura populaţiei Municipiului Iaşi pe categorii de vârste:

Interval Varsta Populatie

20-24 91516

25-29 25396

30-35 27408

Total 144320

Astfel dimensiunea pieţei din Iaşi se calculează conform formulei:

Nr consumatori * f * q

Nr consumatori = 144.320

F *q = 7

Dimensiunea pieţei Iaşi = 144.320 * 7= 1.010.240 pachete de gume

Wrigley are o cotă de piaţă de 96% , iar Five deţine 9% din acest total, astfel, anual se

cumpără 969.830 pachete Wrigley dintre care 87.285 pachete Five.

Potenţialul pietei gumă Five, Iaşi = Dimensiunea pieţei (87.285 ) * preţ pe pachet ( 5

lei ) = 436.425 Ron

Cifra de afaceri a Wrigley in Romania a scazut cu 6% fata de anul 2010.

2.1 Obiective

Cifra de afaceri a Wrigley în România a scăzut cu 6% faţă de anul 2010. Astfel,

obiectivul principal pentru anul 2012 a fost creşterea cifrei de afaceri cu 6% adică atingerea

volumului de vânzări din anul 2010. De asemenea după creşterea cu 6% din anul 2012 se

doreşte menţinerea aceleiaşi cote de piaţă şi pentru anul 2013.

27

Piaţă totală 2011: 424.000.000 lei

Piaţa Wrigley: 96% din piaţa totala: 407.040.000

Piaţa guma 5 ( Five ): 9% din piaţa Wrigley: 36.633.600 lei

2.2 Target. Fundamentare target

În România, numărul populaţiei din piaţa noastră ţintă este de 4.852.472. Aceştia

cumpără, conform cotelor de piaţă de 96% pentru Wrigley si 9% pentru guma Five,

2.934.774 pachete de gumă 5.

Pentru a ne raporta şi determina targetul pentru orasul Iasi, apelăm la regula de trei

simpla. Astfel, în oraşul Iaşi avem un număr de 144.320 de persoane care fac parte din piaţa

noastră ţintă cărora le corespund 87.276 pachete de gume Five.

38831616

36633600

38831616 38831616

35500000

36000000

36500000

37000000

37500000

38000000

38500000

39000000

2010 2011 2012 2013

Vanzari

28

Impartirea targetului pe luni / unitati vandute

Ianuarie 7273

Februarie 7273

Martie 7273

Aprilie 7273

Mai 7273

Iunie 7273

Iulie 7273

August 7273

Septembrie 7273

Octombrie 7273

Noiembrie 7273

Decembrie 7273

Total 87.276 pachete

2.3 Canale de marketing

Canalul de distribuţie ales de Wrigley petru guma Five este un mixt deoarece avem pe

o parte în lanţul de distribuţie engrosişti care vând retailerilor endetail care mai departe oferă

spre vânzare produsul către consumatorul final – canal lung, iar de pe altă parte key

accounterii vând direct pe un canal scurt către endetailisti şi mai apoi aceştia către

consumatorul final.

29

Distribuţia este una intensivă iar lăţimea canalului este una ridicată deoarece produsele

Wrigley se regăsesc în peste 85.000 de locaţii.

2.4 Strategii competiționale

Ca şi strategii cometiţionale Wriglez România adoptă strategii defensive pentru

protejarea cotei de piaţă de 96% şi păstrarea avantajului concurenţial pe segmentul gumelor

premium.

Strategia defensivă nu accentuează avantajele concurenţiale ale Wriglez, dar îi

consolidează poziţia competitivă.

Mare parte dintre opţiunile strategice se focalizează pe blocarea posibilelor acţiuni

ofensive ale challengerilor fapt pentru care principalul concurent de piaţa gumelor de

mestecat a avut o cifră de afacere echivalentă cu profitul Wrigley.

Wrigley Simba si

Seca Distribution

Retaileri Engros

Retaileri Endetail

Consumator

30

1. lărgirea liniilor de produse pentru a domina nişele vacante sau potenţiale;

2. semnarea unor contracte de exclusivitate cu dealerii şi distribuitorii şi acordarea de

reduceri substanţiale la achiziţiile de volum mare, pentru ca aceştia să nu dorească să

lucreze, chiar şi experimental, cu rivalii firmei;

3. reducerea timpului de livrare, protejarea know – how – ului propriu încorporat în

produse, tehnologii de fabricaţie;

4. semnarea de contracte de exclusivitate cu cei mai buni furnizori, pentru a bloca

accesul rivalilor agresivi şi evitarea celor care menţin relaţii strânse cu concurenţii;

O apărare de succes trebuie nu doar să apere poziţia competitivă actuală a firmei, ci să

o şi adapteze permanent condiţiilor schimbătoare din industria respectivă. Strategia defensivă

este predominant reactivă, însă trebuie să fie sensibilă la mutaţiile rivalilor.

3. Echipa de vânzări

3.1 Determinarea necesarului de forță de vânzare;

Organizarea forței de vânzare constă în alegerea unor agenti specializați pe produsul

nostru, care dețin cunoștințe tehnice despre acesta și care își desfășoară activitatea într-o

regiune geografică bine stabilită și cu o clientelă precisă.

Pentru a determina numărului de agenţi de vânzare necesari pentru distributia

produsului am utilizat metoda incarcarii postului, ce presupune calcularea timpului necesar

pentru îndeplinirea sarcinilor de lucru al fiecărui agent.

Etapele care trebuie parcurse sunt:

clienţii potenţiali sunt segmentaţi în funcţie de diferite criterii;

se determina timpul disponibil pentru vanzare al fiecarui agent

se determină numărul necesar de agenţi comerciali.

a. Stabilirea timpului total de care dispune fiecare agent comercial:

31

10 ore/zi x 6 zile/săptămână x 48 de saptamani = 2880 ore/agent

b. Repartizarea numărului de ore pe sarcini ale agentului comercial

Deplasări 25%

Mese 10%

Aşteptare 10%

Vânzare propriu-zisa 40%

Administraţie 15%

Timpul alocat vânzării este: 2880 ore/an*40% = 1152 ore/an

c. Clasificarea clienţilor funcţie de volumul potenţial al vânzărilor ori de

profitabilitate

Tip client Numar clienti

(A) > 200 EUR 310

(B) 70 – 200 EUR 220

(C) 1 – 70 EUR 320

(K) – lant international 12

(LKA)- local key account 60

(F) – farmacii 220

d. Stabilirea frecvenţei şi a timpului necesar per comandă:

Tipul (A) – 25 min. la 2 săptămâni

Tipul (B) – 20 min. la 2 săptămâni

Tipul (C) – 15 min. la 4 săptămâni

Tipul (K) – 60 min. la 1 saptamani

Tipul(LKA) – 45 min. la 1 saptamana

Tipul (F) – 15 min. la 4 saptamani

32

e. Calcularea "încărcării" pentru întreaga companie:

(A) – 310 * 25 min. * 24 comenzi/an =3100 ore/an

(B) – 220 * 20 min. * 24 comenzi/an = 1760 ore/an

(C) – 320 * 15 min. * 12 comenzi/an = 960 ore/an

(K) – 12 * 60 min. * 48 comenzi/an = 576 ore/an

(LKA) – 60 * 45 min * 48 comenzi/an = 2160 ore/an

(F) –220 * 15 min. * 12 comenzi/an = 660 ore/an

TOTAL = 9216 ore/an

f. Calcularea numărului de angajaţi necesari:

Nr. pers. = 9216 ore/an / 1152 ore/an = 8 agenti

3.2 Zonarea, echilibrarea zonelor, criterii de repartizare a zonelor

Criteriul de aşezare în teren

Strategia folosită pentru distributia produselor este una selectivă. Producătorul işi

distribuie produsele prin intermediul mai multor firme specializate de distributie alese în

funcţie de anumite criterii cum ar fi: dimensiunile distribuitorului, calitatea serviciilor oferite,

competenţă şi dotarea tehnică.

Această strategie implică utilizarea mai multor intermediari dispuşi să distribuie un

anumit produs. Compania nu mai este nevoită să-şi distribuie eforturile asupra mai multor

puncte de desfacere, unele dintre acestea situate la o distanţă mare de firmă, putând stabili o

colaborare eficientă cu câţiva intermediari aleşi de ea.

Aplicarea unei asemenea strategii duce la scăderea considerabilă a efortului de

comercializare, permiţând producătorului să realizeze o mai bună acoperire a pieţei, în

33

condiţiile unui control mai eficient şi ale unor costuri mai mici, în comparaţie cu distribuţia

intensivă.

Aceasta strategie face ca produsul să acopere o bună parte din piaţă iar nivelul

vânzărilor şi al profitului să fie ridicat si permite producătorilor să realizeze un control mai

eficient şi cu costuri mai mici asupra distrbuţiei. Prin distribuţia selectivă firma Wrigley

România caută să obţină o colaborare mai bună din partea distribuitorilor (participarea

acestora la cheltuielile de publicitate şi promovare, aceeptarea produselor noi, transmiterea de

informatii, producţia, garantarea serviciilor).

Principalii distribuitori din Iaşi sunt SECA Distribution şi Simba.

Maniera de tratare a clienţilor (K) si (LKA)

Pentru clienţii mari, adică hipermarketurile, supermarketurile care preiau constant

cantităţi mari şi sortimente diverse le sunt alocaţi responsabili denumiţi şi Key Accounteri

care ţin o legătură continuă cu aceştia. Rolul lor este de a asigura derularea relaţiilor

comerciale în condiţiile stabilite prin contract aceştia urmărind pe lângă aprovizionarea

clientului cu marfă şi modalităţile de încasare şi condiţii precum si pastrarea unei bune relatii

folosind diverse metode (mercantizare primara, inventariere, recomandari) etc.

Pe raza orasului Iaşi avem o serie de astfel de clienţi care achiziţionează produse de valori

mari şi foarte mari, precum:

Metro Cash & Carry

Carrefour

Selgros

Billa

Kaufland

Auchan

Lidl

O astfel de relaţie impune desemnarea unui agent, şi anume un Key Account, care va

trebui să gestioneze relaţia cu aceşti clienţi şi va asigura derularea relaţiilor pe tot parcursul

contractului de care este direct raspunzător.

34

Delimitarea se face în funcţie de fiecare zonă a tării. Pentru municipiul Iaşi vom avea

un Area Sales Coordinator care va fi responsabil de activităţile din această zona şi un Key

Account care va avea în atribuţie derularea relaţiilor comerciale cu clienţi mari.

Municipiul Iaşi va fi împărţit pe zone luând în calcul şi mărimea zonei pentru a fi

alocate unui reponsabil şi anume agenţi de vânzări in funcţie de numărul clienţilor, astfel vom

avea un numar de 7 agenţi pentru clienţii mici şi mijlocii ce vor fi împarţiţi pe 7 zone.

Astfel municipiul Iaşi a fost împărţit în două zone clar delimitate pe principiul

numărului de clienţi potenţiali şi existenţi astfel încât eforturile agenţilor sa fie egal.

Aceste zone sunt:

35

Zona I formată din: Dacia, Alexandru, Păcurari, Canta

Zona II formată din: Copou, Sărărie, Centru

Zona III formată din: Mircea,Galata, Gară

Zona IV formată din: Podu Roş, Cantemir, Nicolina

Zona V formată din: Frumoasa, CUG, Valea Adâncă

Zona VI formată din: Metalurgie, Tudor, Tătăraşi

Zona VII formată din: Socola, Păun, Bucium

3.3 Plan de motivare, salarizare

Exista agenţi de vânzări care vor munci la capacitatea lor maxima si vor cauta sa se

dezvolte professional fara a fi nevoie instructiuni din partea conducerii. Pentru ei, a lucra în

vânzări este cel mai fascinanta loc de munca din lume. Aceştia sunt ambiţioşi şi automotivaţi.

Însă, majoritatea agenţilor de vânzări necesita instrucţiuni şi stimulente speciale

pentru a munci la întreaga lor capacitate. Aceast lucru este adevărat în special în cazul

activităţii de vânzări în teren din diverse motive, cum ar fi:

natura slujbei: în activitatea de vânzare pe teren, stările de frustare sunt foarte

frecvente. Agenţii de vânzări lucrează singuri, programul lor este neregulat şi de cele

mai multe ori sunt departe de casă. Se confrunta cu o concurenţă agresivă din partea

altor agenţi de vânzări şi deseori nu dispun de autoritatea pentru a putea face ceea ce

este necesar pentru a câştiga un client şi pierd comenzi mari pentru obţinerea cărora au

depus mult efort.

natura umana: majoritatea oamenilor nu muncesc la capacitate maximă în absenţa

unor stimulente speciale, cum ar fi câştigul financiar sau recunoşterea pe plan social.

problemele personale: uneori, agenţii de vânzări sunt preocupaţi de probleme

personale pe care nu reuşesc să le separe de activitatea de vânzare.

În cadrul Seca Distribution politica de salarizarea urmăreşte recompensarea persoanelor care

contribuie eficient la creşterea economică a organizaţiei. În acest sens au fost stabilite grile de

salarizare în funcţie de pregătire profesională, rezultate, recomandări din partea clienţilor şi

alte criterii pe care organizaţia le consideră eficiente la stabilirea unui plan de salarizare

echitabil. Astfel s-au stabilit următoarele grile de salarizare:

un salariu de bază situat peste media pieţei

36

bonus pentru atingerea anumitor target-uri de vânzari (număr de produse vândute,

clienţi activaţi într-o lună, standuri plasate în locaţii şi target-uri temporare pentru

diverse produse)

Aceasta grilă de salarizare urmăreşte şi o modalitate de motivarea a personalului şi

asigurarea unor condiţii optime de muncă.

Cu cat este mai mare motivaţia agentului de vânzări, cu atât este mai mare si efortul

lui; efortul mai mare va duce la performante mai mari; performanţele mai mari vor duce la

recompense mai mari; recompensele mai mari vor duce la o mai mare satisfacţie; iar o

satisfacţie mai mare va duce la creşterea motivaţiei .

Motivaţie > Efort > Performante > Recompense > Satisfacţie

Buna organizare a activităţii agenţilor comerciali presupune şi sprijinirea acestora în diferite

forme:

autoturism de serviciu – necesar datorită numarului mare de deplasari.

material de susţinere a vânzării – materiale promoţionale, mostre, broşuri de

prezentare, statistici ale vânzărilor pe piaţă.

telefon de serviciu – pentru a facilita comunicarea cu manageri de vânzări şi

clienţi.

Area Sales Coordinator-ul trebuie să fie capabil să-i convingă pe agenţii de vânzări ca

pot vinde mai mult daca muncesc mai mult că recompensele pe care le vor primi dacă

realizează performante mai mari justifică pe deplin eforturile suplimentare făcute. Însă dacă

recompensele par a fi stabilite arbitrar, sunt prea mici sau sunt de un gen nepotrivit, această

legătura devine nesigură.

Câstigul financiar al agenţilor de vânzări este strict legat de gradul de îndeplinire a

targetului valoric si cantitativ stabilit de conducerea companiei. Acesta fiind stabilit în general

la valori mai mari decât valorile prognozate pentru a-i forţa pe agenţii de vânzări să lucreze la

capacitatea lor maxima. Astfel firma poate realizeza volumul de vânzări prognozat, chiar dacă

agenţii de vânzări nu reuşesc să-şi îndeplinească normele de lucru.

Area Sales Coordinator-ul împarte cota ce revine pe zona sa intre agenţii care

activează in acea zona, astfel pot exista 3 variante:

37

varianta targetelor mari, fixează targete mai mari decât cele pe care le va realiza

majoritatea agenţilor de vânzări, targete care sunt totuşi realizabile.

varianta targetelor modeste, stabileşte targete pe care majoritatea membrilor forţei de

vânzare le pot realiza. Cei care adopta aceasta variant cred ca forţa de vânzare va

considera ca aceste targete sunt fixate cinstit şi le va accepta, le va realiza şi astfel, vor

câştiga încredere.

varianta targetelor variabile. Se consideră că diferenţele la nivel individual există între

agenţii de vânzări şi atribuie targete mari, pentru unii, şi modeste, pentru alţii.

Targetul unui agent de vânzări trebuie sa fie cel puţin egal cu volumul de vânzări

realizat in anul trecut de către acelaşi agent plus o fracţiune din diferenţa dintre potenţialul de

vânzări al teritoriului sau in anul curent si vânzările anului precedent, fracţiunea respectiva

fiind cu atât mai mare cu cat agentul de vânzări in cauza reacţionează mai favorabil la

presiunile făcute asupra sa.

În cadrul companiei s-a observant că recompensa cu cea mai mare valoare a fost

salariul, urmat de promovare, dezvoltare în plan profesional şi sentimentul de împlinire

profesionala iar recompensele cărora li s-a atribuit cea mai mica valoare au fost simpatia şi

respectul, sentimentul de securitate si recunoaşterea meritelor. Astfel putem observa ca agenţii

de vânzări sunt puternic motivaţi de salariul şi de şansa de a promova şi mai puţin motivaţi de

complimente sau de siguranţa locului de muncă.

Targetul în cadrul Seca Distribution se stabileşte anual pentru fiecare lună în parte/

divizie/ zona/ agent şi are componentele mentionate mai sus plus un bonus pentru depăşire, ce

constă în 1% din totalul depăşirii.

3.4 Programul de pregătire, plecând de la identificarea necesarului de pregătire

Clienţii din ziua de azi nu pot si nu vor sa lucreze cu agenţii de vânzări incapabili,

acestia sunt exigenţi si au de a face cu tot mai mulţi furnizori şi se asteaptă ca agenţii să

cunoască în detaliu produsul, să vină cu idei pentru a imbunătăţi fluxul clientului, să fie

eficienţi, de încredere şi să tina cont de nevoile lor care sunt de multe ori opuse de cele ale

38

agenţilor. Acest lucru a dus la necesitatea unor investiţii mult mai mari in instruirea agentilor

şi o mai mare atenţie în cadrul procesului de recrutare.

Training-urile pentru agenţi sunt costisitoare, implică cheltuieli cu instructori,

materiale şi spatii pentru desfăşurare şi pot însemna pierderea unor ocazii favorabile datorită

faptului ca noul angajat nu este inca pe teren. Cu toate acestea programele de pregatire sunt

esenţiale.

În acest moment agentii nou angajaţi la Seca Distribution urmează un curs practic care

dureaza între 1 – 2 săptămani. Programul de pregătire este ţinut de un agent mai vechi din

cadrul companiei care merge pe teren împreună cu noul angajat. De asemenea Wrigley

România pune la dispoziţie toate materialele necesare pentru un agent nou (manual de

vânzări, catalog de produse) etc.

Scopul acestui curs este:

agentul de vânzări sa cunoască compania si sa se identifice cu ea (se prezintă istoricul

si obiectivele companiei, structura organizatorica si ierarhica, perosoanele care deţin

principalele funcţii de conducere, structura financiara a companiei si facilitatile pe

care le oferă aceasta, principalele produse si mărimea volumelor lor de vânzări)

agentul de vânzări trebuie sa cunoască produsele (cursanţilor li-se ofera un catalog

detaliat al produselor, ordinea de asezare la raft, grupul tinta pentru fiecare produs si

punctajul aferent in target pentru fiecare produs)

agentul de vânzări trebuie sa cunoască caracteristicile clienţilor si concurenţilor

(agenţii de vânzări invata practic despre diferitele tipuri de clienţi si despre nevoile lor,

despre motivele lor de a cumpăra si despre obiceiurile lor referitoare la cumpărare.)

agentul de vânzări trebuie sa ştie cum sa facă prezentări comerciale eficiente (agenţii

de vânzări sunt instruiţi cu privire la principiile de baza ale vânzării si pot vedea cum

isi prezinta un agent cu experienta produsele.)

agenţii de vânzări trebuie sa inteleaga procedurile si responsabilităţile legate de

activitatea pe teren (agenţii sunt instruiţi cum sa-si imparta timpul intre beneficiarii

efectivi si cei potenţiali, cum sa-si utilizeze si sa justifice contul de cheltuieli, cum sa-

si facă rapoartele si cum sa-si stabilească itinerariile in mod eficient observand

practice acest lucru.)

Acest program de pregatire, deşi foarte practic, este insuficient pentru un agent nou

angajat, fără experienţă în vânzări iar un agent nou este nevoit să înveţe foarte multe lucruri

39

din mers. Astfel pot apărea foarte multe greşeli din partea noilor angajaţi, greşeli ce pot afecta

financiar firma şi clienţii acesteia.

4. Training de vânzări

Programul de pregătire din cadrul Seca Distribution este unul foarte scurt şi realizat în

grabă pentru a acoperi plecarea unuia dintre agenţi mai vechi, motiv pentru care considerăm

ca un prim pas ar fi imbunătăţirea colaborării dintre departamentul de RU şi cel de Vânzări.

Acest lucru va oferi o mai bună monitorizare a fluxului de personal şi va oferi o perioadă mai

lungă care este necesară procesului de recrutare şi pregătire a noilor angajaţi.

Astfel vom putea realiza un plan de pregătire eficient, întins pe o perioadă mai lungă

ce va acoperi toate activităţile din sfera procesului de vânzare.

Propunem un program de pregătire cu o durata de 1 lună având următoarea structură:

Săptamâna 1:

Familiarizare cu compania, produsele si politicilele acestea in cadrul Wrigley

Romania.

Săptamâna 2 – 3:

Training in vanzari sustinut de diversi specialisti cu experienta. Acesta va avea atat o

parte teoretica cat si una practica in cadrul caruia cursantii vor invata: care este

abordarea profesionista a vanzarilor, sa descopere nevoile clientului, sa puna accentul

pe beneficiile produsului, tactici privind prevenirea regretului post achizitionare, sa

pregateasca o negociere, sa aplice tacticile de negociere si sa folosesca limbajul

verbal, nonverbal si paraverbal.

Săptamâna 4:

Pregatire practica impreuna cu un agent mai vechi din cadrul companiei care va merge

pe teren impreuna cu noul angajat in cadrul caruia noul angajat va observa concret ce

face un agent de vanzari si cum se desfasoara procesul de vanzare.

40

Exemple prezentarea ofertei:

Se va urmări prezentare propunerii prin transformarea caracteristicilor în beneficii

„Acest produs are un ambalaj ecologic, este realizat din ingrediente naturale şi are un gust

minunat. Va umple un gol din gama de preţuri pe care o oferiţi şi vă va extinde oferta catre

clienţi rezultând în felul acesta vânzări mai mari.”

„Această promoţie este creată să vă îmbunătaţească ritmul vânzării şi în consecinţă va

însemna mai mult rulaj, profit şi vă va îmbunătăţii intrarea şi iesirea de numerar.”

Exemple pentru inchiderea vanzarii:

Este la fel de important să ştii când să închizi, precum şi cum să închizi. Întotdeauna

trebuie acordată atenţie închiderii.

Semnale de cumparare. Acestea arată momentul de disponibilitate maximă a clientului

pentru a cumpăra produsele/pentru a accepta propunerea.

Clientul se relaxează;

Începe să se uite cu mai multa atenţie pe catalog;

Zâmbeşte;

Pune întrebări: Cât de bine se vinde acest produs? Cum faceţi livrarea?

Ridică o obiecţie: La mine nu merge, este destul de scump!

Fraze de incheiere:

„Unde doriţi să amplasăm standul?”

„Clientul X a fost chiar încântat de aranjamentul nostru!”

„Clientul nostru X, care are un magazin la fel de mare ca al D-voastra vinde Y cutii din

produsele noastre, pe săptamâna. Ce parere aveţi?”

„dacă nu comandaţi azi, nu vă pot garanta stocul”

41

O altă propunere este realizarea unui plan de dezvoltare personala pentru fiecare agent

in parte. Acesta va fi realizat impreuna cu Area Sales Coordinator şi Area Sales Manager care

vor stabili impreună cu angajatul care sunt nevoile acestuia de dezvoltare si training-urile pe

care trebuie sa le urmeze. Va fi monitorizat de către ASC şi vor avea loc evaluari anuale in

cadrul carora agentii vor primi feedback de la acesta si vor stabili noi directii de dezvoltare.

42

Bibliografie

1. Suport de curs Managementul Vanzărilor

2. www.capital.ro

3. www.zf.ro

4. www.modernbuyer.ro