UNIVERSITATEA EFTIMIE MURGU REIA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I ADMINISTRATIVE

DEPARTAMENTUL DE NVMNT LA DISTAN

LUCRARE DE LICEN Coordonator tiinific Asist.univ.dr. Malo Raul Cezar Absolvent

HENCZ MARIANAReia

2011

UNIVERSITATEA EFTIMIE MURGU REIA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I ADMINISTRATIVE

DEPARTAMENTUL DE NVMNT LA DISTAN

LUCRARE DE LICENCu tema

MANAGEMENTUL STRATEGIC N DOMENIUL SERVICIILORPentru obinerea titlului de Economist

specializarea Marketing Coordonator tiinific Asist.univ.dr. Malo Raul Cezar Absolvent

HENCZ MARIANAReia

2011

CUPRINS

INTRODUCERE 5CAPITOLUL I MANAGEMENTUL STRATEGIC

1.1.ELEMENTE TEORETICO METODOLOGICE ALE SRATEGIILOR I MANAGEMENTULUI STRATEGIC ...7

1.1.1.CONCEPTUL DE STRATEGIE I PRINCIPALELE

CARACTERISTICI ..7

1.1.2. CONCEPTUL DE MANAGEMENT STRATEGIC.9

1.1.2.1. TRSTURILE MANAGEMENTULUI STRATEGIC.10

1.1.2.2. ASEMNRI I DEOSEBIRI NTRE MANAGEMENTUL

STRATEGIC I PLANIFICAREA STRATEGICA...11

1.1.2.3. AVANTAJELE I LIMITELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC ..12

1.1.2.4. ATRIBUII, COMPETENE I RESPONSABILITI N

MANAGEMENTUL STRATEGIC..13

1.2. TIPURI DE STRATEGII MANAGERIALE14

1.3. METODOLOGIA DE ELABORARE A STRATEGIILOR16

1.3.1. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI..17

1.3.2. MODALITI DE FUNDAMENTARE A STRATEGIEI18

1.3.3. ELABORAREA STRATEGIEI..19

1.3.4. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI21

1.4. ROLUL STRATEGIILOR N EFICIENA FIRMELOR22

CAPITOLUL II PREZENTAREA LANULUI DE CAFENELE BT CAF 2.1. SCURT ISTORIC.24

2.2. AMPLASARE I CONCUREN.16

2.3 CLIENII BT CAFE. 27

2.4. CIFRA DE AFACERI I RATA RENTABILITII LA BT CAFE..28

CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL STRATEGIC LA BT CAFE

3.1. ANALIZA-DIAGNOSTIC N CADRUL BT CAF..31 3.1.1.DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR I DE GESTIUNE...31

3.1.2. DIAGNOSTICUL JURIDIC 32

3.1.3. DIAGNOSTICUL TEHNIC..37

3.1.4. DIAGNOSTICUL SOCIAL (AL RESURSELOR UMANE38

3.2. ABORDRI ACTUALE ALE STRATEGIEI I MANAGEMENTULUI

STRATEGIC N CADRUL BT CAF ETAPELE MANAGEMENTULUI

STRATEGIC I STRATEGIILE UTILIZATE N CADRUL BT CAF..41

3.2.1. STRATEGIILE ADOPTATE N FUNCIE DE ANALIZA FACTORILOR EXTERNI.41 3.2.2. STRATEGIILE ADOPTATE N FUNCIE DE ANALIZA FACTORILOR INTERNI...443.2.3. STRATEGIILE ADOPTATE N FUNCIE DE ANALIZAREA MISIUNII I OBIECTIVELOR CAFENELEI..463.2.4. FORMULAREA STRATEGIILOR...47

3.2.5. IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR N PLAN...48

CONCLUZII 50BIBLIOGRAFIE...52INTRODUCERE

Deschiderea unor cafenele vine s rspund unui imperativ similar: o prezen durabil n spaiul urban, vizibilitate maxim (costul de amenajare al unei cafenele este echivalent cu cteva sptmni de campanie TV care va fi repede uitat) i selectarea audienei prin pre (oamenii cu bani care i pot permite cafele de 10 RON pot s fie clieni bancari interesani). Efectul de poziionare asupra brand-ului bncii este uor de ghicit: emoii (ntlniri la o cafea cu cei apropiai), gust, senzaii plcute (confort, imagini, decor), informaii prezentate.

Ct despre investiia ntr-o cafenea bancar, e aceeai ca n cazul unei cafenele care nu intete un public specializat (cu gustri, deci vitrine frigorifice i echipamente pentru sandviuri), plus investiiile pentru ecrane digitale. Investiia total n cafeneaua bancar din Bucureti a fost de 280.000 , spun oficialii BT, care se feresc s vorbeasc despre gradul de amortizare a investiiei. n 2011 vom mai deschide dou sau trei cafenele bancare n principalele orae ale rii, spun oficialii bncii, care vizeaz zone cu trafic intens din Bucureti i din ar, cum ar fi centrul Sibiului sau Piaa Sfatului din Braov.

Toate unitile de tip "cafenea bancar" se ncadreaz ntr-un anumit stil de proiect: dezvoltare n zone centrale sau n apropierea unor centre de afaceri, "atac" asupra clienilor premium (chiar VIP), spaiu de cafenea cu privilegii business (televizoare ce recepteaz posturi TV cu specific economic i sistem prin care se ofer cotaii bursiere) alturi de un spaiu destinat operaiunilor bancare propriu-zise. Reprezentanii bncilor spun c se adreseaz oamenilor de afaceri, precum i celor pasionai de domeniul financiar, sau clienilor instituiilor de credit. Dei se feresc s dea nume, angajaii cafenelelor spun c printre clienii care le trec frecvent pragul se numr politicieni, oameni de afaceri, VIP-uri, precum i angajai ai bncilor.

Clientela justific i preurile destul de mari practicate n astfel de cafenele. La BT Caf din Dorobani trebuie s scoi din buzunar circa 7 RON pentu o ap mineral sau o cafea. Pe lng sucuri, cafele sau alcool se pot consuma i produse de patiserie. La cafeneaua Centro, care colaboreaz cu BRD, se poate lua i prnzul. Un mic dejun duce la 32 RON, iar un sandwich cost 10 RON. Atmosfera se schimb cam de trei ori pe zi. Dimineaa i la prnz, oamenii pot s bea linitii o cafea i s mnnce un fel de mncare, discutnd cu partenerii de afaceri. Exist cazuri cnd clienii completeaz formulare aici, n loc s discute cu consilierul n banc. Seara, atmosfera se schimb un pic. Nu mai e att de serioas. Muzica e dat mai tare, luminile mai mici - semn c poi veni s te distrezi cu prietenii, spune reprezentantul cafenelei Centro din Dorobani, care colaboreaz cu BRD.

Situate n zone cu vad din Bucureti, cafenelele bancare nu se tem de concuren: serviciile lor sunt deosebite, poate c acesta este i motivul pentru care preul "cafelei bancare", cu "informaie pe pine", este mai mare dect al uneia servite n localul de vizavi. Preul ns este doar un amnunt, de care nu se mpiedic nici o persoan dornic de afirmare. Printre veritabili oameni de afaceri i vedete dornice s in pasul cu moda, i n aceast privin, cafeneaua bancar a devenit loc de "afiare" pentru aspiranii la statutul de "lume bun". Fiecare dintre cei trei competitori ncearc s-i ncnte target-ul miznd pe inovaie i diversitate ntr-o btlie al crei slogan pare a fi "Cine este primul".

Indiferent de ierarhie sau de denumirea localului, brandul cafenelei aparine unei bnci, fie ea Banca Transilvania, BCR sau BRD. Produsele specifice ns aparin furnizorului cu care s-a fcut parteneriatul. Banca Transilvania s-a aliat cu La Fattoria, Banca Romn de Dezvoltare cu Centro Caf, iar Banca Comercial Romn cu Turabo Caf.

n capitolul I cuprinde elementele teoretico metodologice ale strategiilor i managementului strategic avnd un rol important n conceperea i fundamentarea activitii firmei, deoarece acestea implic previziuni, obiective evaluri i asigurri de resurse, decizii i aciuni, eventuala modificare a acestora, cile i modalitile de realizare, dar constituie i constituie un instrument managerial major de profesionalizare a conducerii i cretere a competitivitii firmei.

Capitolul II am prezentat importana amplasrii, concurenei i clientelei, dar nu n ultimul rnd Cifra de afaceri i rata rentabilitii lanului BT Caf, sub-brand care se afl in cadrul Bncii Transilvania alturi de alte dou sub-brand-uri: BT Golf Cup i Academia BT i ofer ca principal avantaj, posibilitatea accesrii contului curent din oricare unitate din ar.Am efectuat i prezentat n capitolul 3 analiza-diagnostic n cadrul BT CAF evideniind elemente economico-financiare, dar i aspecte juridico-legale privind activitatea lanului de cafenele.Cuvinte cheie: management strategic, clieni, strategie de marketing.CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL STRATEGIC

1.1. ELEMENTE TEORETICO METODOLOGICE ALE SRATEGIILOR I MANAGEMENTULUI STRATEGIC

In conceperea i fundamentarea activitii firmei, un rol esenial l au strategia i managementul strategic elaborate de organismele manageriale. Concretizarea strategiei i a managementului strategic jaloneaz dezvoltarea ntreprinderii, de coninutul lor depinznd eficacitatea sistemelor din care fac parte.

1.1.1. CONCEPTUL DE STRATEGIE I PRINCIPALELE CARACTERISTICI

Strategiile desemneaz ansamblul obiectivelor majore pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit obiectivelor stabilite de ntreprindere.

Strategiile implic previziuni, obiective, evaluri i asigurri de resurse, decizii i aciuni, eventuala modificare a acestora, cile i modalitile de realizare.

Trsturile definitorii ale strategiilor sunt:

strategiile au n vedere ntotdeauna realizarea unor scopuri bine precizate, denumite misiuni sau obiective, ele fiind motivul de aciune al strategiilor, calitatea lor fiind determinant pentru performanele firmei;

strategiile vizeaz perioade viitoare din activitatea firmei;

organizaia firmei, n ansamblul sau, reprezint sfera de cuprindere a strategiei;

strategia cuprinde elemente eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale firmei. Cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii de natur s asigure supravieuirea i dezvoltarea firmei;

baza strategiei este abordarea corelativ a organizaiei cu mediul n care aceasta i desfoar activitatea, prevederile ei viznd realizarea ct mai eficace ntre firm i mediu, reflectat n performanele acesteia;

coninutul strategiei trebuie s exprime interesele proprietarilor, managerilor, salariailor, clienilor, pentru ca astfel ansele de succes ale strategiei s fie mari;

strategia are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie pe termen lung, innd cont de cultura firmei i de evoluiile contextuale;

scopul demersului de elaborare al strategiei depinde de obinerea unei sinergii ct mai mari;

modul de concepere al strategiei trebuie s aib n vedere i s favorizeze desfurarea unui intens proces de invadare organizaionala, fiind necesar capacitatea firmei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz, i de a rspunde acestor schimbri;

pe baza principiului echifinalitii se abordeaz strategiile; potrivit acestui principiu exist mai multe modaliti de resurse prin care se poate asigura atingerea obiectivelor;

strategiile, uneori, au un caracter formalizat, sub forma unui plan (business plan);

scopul principal al elaborrii strategiilor i criteriul cel mai important de evaluare a calitii sale este obinerea avantajului competitiv.

Eficiena unei strategii depinde de gradul de realism al acesteia determinat de: calitatea previziunilor, evaluarea corect a potenialului i capacitilor competitive ale firmei, cunoaterea, cuantificarea i ierarhizarea factorilor de influen exogeni, flexibilitatea structurilor organizatorice, cunoaterea i rezolvarea operativ a unor influene sau factori neprevzui, spiritul ntreprinztor i calitatea general a sistemului managerial.

Organizatoric, implementarea i realizarea strategiei necesit stabilirea aciunilor i ierarhizarea lor, a timpului pentru realizarea fiecrei aciuni i ordinea cuvenit, repartizarea aciunilor persoanelor de competen, ntiinarea acestora i precizarea responsabilitilor, elaborarea unui program i a unui calendar adecvat realizrii obiectivelor fundamentale i a celor derivate.

Elaborarea i aplicarea strategiilor constituie un instrument managerial major de profesionalizare a conducerii i cretere a competitivitii firmei.

innd cont ca fundamentarea strategiilor trebuie sa fie corect, pentru a se realiza obiectivele propuse, este necesar cunoaterea i luarea n considerare a urmtoarelor elemente eseniale:

diferenierea strategiei n funcie de faza de via a firmei;

luarea n considerare a factorilor endogeni i exogeni ai firmei;

asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii strategiilor i politicilor firmei;

multidimensionalitatea strategiei globale;

elaborarea i implementarea strategiei;

flexibilitatea strategiei.

Pentru buna fundamentare a strategiilor se urmresc urmtoarele modaliti:

identificarea i luarea n considerare a tuturor prognozelor privind mediul n care acioneaz firma;

realizarea unor studii de diagnosticare i analiz a punctelor forte i slabe ale firmei;

realizarea unor studii de marketing.

Dup fundamentarea corect a strategiilor urmeaz elaborarea strategic care urmrete:

formularea obiectivelor firmei;

precizarea obiectivelor fundamentale care trebuie s fie realiste, mobilizatoare, stimulatoare i pe nelesul tuturor;

stabilirea opiunilor strategice;

dimensionarea resurselor necesare;

fixarea termenelor iniiale i finale de realizare a obiectivelor;

stabilirea avantajului competitiv.1.1.2. CONCEPTUL DE MANAGEMENT STRATEGIC

Managementul strategic are un rol esenial n conceperea i fundamentarea activitilor firmelor, fiind o concretizare esenial a previziunii.

Fundamentat i corelat organic cu funcia de previziune, managementul strategic presupune descifrarea i anticiparea schimbrilor i modelelor ce trebuiesc realizate n interiorul firmei i n relaiile acesteia cu mediul, receptivitate maxim la nou, dinamism i flexibilitate n funciile manageriale, astfel nct s evite discordante ntre cerere i ofert, ntre nou i vechi, asigurnd o competitivitate ridicat.

Conceptul de management strategic cuprinde un program general de aciune i alocare a resurselor pentru realizarea pe termen lung a obiectivelor majore.

Managementul strategic cuprinde un set de decizii i aciuni, concretizat n formularea i implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei.

Prin management strategic se are n vedere ntregul management al firmei bazat pe strategie, deci, se refer la managementul tiinific al firmei, care, ntotdeauna, este fundamentat de strategie.

Managementul strategic trebuie s se bazeze pe strategii performante care studiaz i gsete soluii optime la o serie larg de obiective i probleme viitoare ca:

raportul cerere-ofert;

care servicii sunt profitabile;

dac se ofer clienilor ceva n plus n raport cu posibilitile concurenilor de pe pia;

dac pot descuraja legal concurenii;

care este cea mai adecvat politic de preuri;

motivaia salariailor;

politica de personal.

Ca principiu, managementul strategic este un atribut esenial i exclusiv al conducerii de vrf al firmei.

Managementul strategic stabilete i ofer o viziune i un cadru general unitar de aciune la toate nivelurile ierarhice n special la cel de vrf, busolnd toate activitile i inducnd responsabilitatea punctelor cheie din structura organizaional n realizarea ntregului proces.

1.1.2.1. TRSTURILE MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Caracterul tridimensional este specific pentru formularea i implementarea managementului strategic, avnd urmtoarele forme:

raional i analitic (dimensiunea economic), misiunea sa principal fiind formularea orientrilor tehnico-economice externe, innd seama de oportunitile i constrngerile mediului, pe de o parte, iar pe de alt parte de forele i slbiciunile firmei;

socio-politic (dimensiunea uman), fiind important n formularea strategiei. Raportul de putere i presiunile socio-politice interne i externe au un impact deloc neglijabil asupra funcionrii firmei;

birocratic (dimensiunea organizaional), constituit din ansamblul persoanelor i compartimentelor firmei ncadrate ntr-o configuraie concret, precum i din totalitatea relaiilor stabilite ntre acestea n vederea realizrii obiectivelor propuse. Structura organizatoric integreaz elementele umane care se regsesc n toate sistemele firmei, i contribuie la definirea rolurilor i statutului acestora. n intermediul acestui spaiu organizatoric exist i se produce o cultur organizaional format dintr-un ansamblu de valori, idei, limbaje i raionaliti, care constituie norme implicite pe care individul le interiorizeaz, si, fa de care el i raporteaz n mod contient comportamentul.

Patologia strategic constituie, n acelai timp, un instrument de diagnoz indispensabil managementului strategic deoarece permite recunoaterea situaiilor n care se afl firma, i, n consecin, pune n aplicare aciuni care s elimine defectele trecute, acionnd, dup caz, asupra uneia din cele trei dimensiuni, strategiile irealiste i inadecvate induse de astfel de situaii putnd fi prevenite.

1.1.2.2. ASEMNRI I DEOSEBIRI NTRE MANAGEMENTUL STRATEGIC I PLANIFICAREA STRATEGICA

Managementul strategic reprezint un proces continuu, dinamic de revizuire, actualizare i adaptare permanenta a deciziilor strategice n funcie de diferitele elemente ce apar pe parcurs, n timp ce planificarea strategic descrie activiti periodice desfurate n firm pentru a face fa schimbrilor din mediu sau, avnd un caracter secvenial.

Managementul strategic are n vedere comportamentul firmei n mediu sau exterior, strategiile i deciziile interne, flexibilitatea necesar adaptrii la noile situaii, n timp ce planificarea strategic se limiteaz la relaiile firmei cu mediul nconjurtor.

Managementul strategic const ntr-o serie de decizii strategice i aciuni care presupune adaptarea firmei la mediul extern, iar planificarea strategic presupune un plan care poate lsa neschimbat cultura firmei.

Managementul strategic include i controlul strategic, ce const n asigurarea c strategia aleas este implementat corespunztor i aduce rezultatele dorite, respectiv n analiza diferenelor i efectuarea modificrilor necesare, spre deosebire de planificarea strategic care presupune formularea i evaluarea alternativelor strategice, alegerea strategiei i ntocmirea de planuri.

Managementul strategic are un coninut mai bogat i o sfer de cuprindere mai larg dect planificarea strategic, pe care, o include n calitate de instrument de realizare. El const ntr-un ansamblu de decizii i aciuni ce au ca rezultat formarea, implementarea i controlul strategiilor adoptate n vederea realizrii obiectivelor i adaptrii sale profitabile la schimbrile mediului nconjurtor.

1.1.2.3. AVANTAJELE I LIMITELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Necesitatea de a face fa multiplelor provocri ce caracterizeaz n prezent mediul de afaceri, determin firmele sa practice managementul strategic care le ofer urmtoarele avantaje:

ofer o imagine de ansamblu coerent asupra viitorului firmei i un cadru unitar de decizie i aciune la toate nivelurile de conducere;

asigura contientizarea sporit a ameninrilor i oportunitilor mediului n care acioneaz firmele;

asigur o nelegere mai bun a strategiilor concurenilor i la luarea msurilor ce se impun pentru contracararea impactului acestora;

constituie un ghid preios de stabilire a prioritilor n materie de alocare a resurselor;

asigur coerena deciziilor strategice cu cele curente i tactice, i coordonarea cea mai bun a tuturor unitilor operaionale i funcionale din cadrul firmei;

contribuie la clarificarea i nelegerea misiunii i a scopului organizaiei i, n consecin, la creterea nivelului de angajare a ntregului personal pentru realizarea acestora i a strategiei firmei;

deciziile strategice bazate pe o larg participare a managerilor i specialitilor diferitelor niveluri ierarhice,asigur dezvoltarea spiritului de echip;

contribuie la motivarea angajailor i la reducerea rezistenei fa de schimbare, prin formularea unor strategii explicite i prin mbinarea strns dintre formularea i implementarea strategiei.

In pofida avantajelor sale incontestabile managementul strategic are i o serie de limite i neajunsuri:

activitatea legat de formularea strategiei necesit un consum mare de timp, aceasta realizndu-se n detrimentul altor responsabiliti din cadrul firmei;

dac cei ce particip la fundamentarea strategiei nu sunt implicai i n implementarea acesteia, ei se pot eschiva de la responsabilitile individuale pentru inputul procesului de decizie;

cnd gradul de participare este redus, subordonaii pot percepe eronat input-urile managerilor legate de soluiile alese, se pot simi dezamgii de opiunile strategice alese.1.1.2.4. ATRIBUII, COMPETENE I RESPONSABILITI N MANAGEMENTUL STRATEGIC

In managementul strategic sunt trei niveluri ierarhice i, respectiv, trei categorii de manageri:

managerii superiori de la nivelul firmei, care se ocup de probleme ce vizeaz orizonturi largi de timp, stabilesc obiectivele fundamentale i adopt decizii ample i profunde asupra activitii firmei;

managerii de la nivelul mediu, care asigur legtura ntre managerii superiori i cei de la nivelul inferior al piramidei ierarhice. Ei se ocup cu probleme ce vizeaz orizonturi medii de timp, iau decizii i ntreprind aciuni privind anumite sectoare i compartimente;

managerii de la nivelul inferior, ale cror atribuii constau n realizarea sarcinilor curente, operaionale, pe orizonturi scurte de timp, i coordoneaz unele sectoare operaionale sau funcionale. Principala lor responsabilitate const n realizarea obiectivelor tactice de ctre grupul de munc.

1.2. TIPURI DE STRATEGII MANAGERIALE

Marea varietate a concepiilor factorilor decizionali, a cercetrilor n management, se reflect n proliferarea unei diversiti de strategii manageriale.

Strategiile firmelor se pot clasifica dup urmtoarele criterii:

a) Dup forma de proprietate asupra capitalului social deosebim:

Strategii independente, care sunt specifice firmelor cu proprietate privat asupra capitalului social, care dein autonomie deplin si manifest independen total asupra formulrii strategiei;

Strategii avizate, specifice firmelor cu proprietate majoritar public, cu autonomie mare, dar nu deplin. Strategia acestor firme trebuie s fie avizat de Adunarea General a Acionarilor.

b) Dup sfera de cuprindere deosebim:

Strategii globale, care vizeaz ansamblul activitii firmei i se caracterizeaz prin complexitate ridicat i un mare efort creator al conducerii pentru elaborarea, selectarea, adoptarea orientrilor strategice. Aceste strategii impun folosirea unui instrumentar rafinat de prognozare, de diagnosticare i decizie, precum i experien, intuiie i gndire logic a managerilor, ndeosebi celor din conducerea participativ a firmei;

Strategii pariale, se refer la unele activiti ale firmei, fiind caracterizate prin complexitate redus, folosind resurse relativ limitate. Se concretizeaz de obicei n programe i planuri pe domenii i se aprob la nivelul managementului participativ sau de ctre conducerea superioar.

In cadrul firmelor mari, cu grad ridicat de concentrare i diversificare a serviciilor, se stabilete o strategie global la nivel de firm i strategii pariale pentru diferite verigi ale firmei.

c) Dup scopurile urmrite deosebim:

Strategii de redresare, care urmresc obinerea unor performane calitative i cantitative similare celor realizate n perioada anterioar. Aceast strategie vizeaz recuperarea unor piee sau segmente de pia pierdute prin eliminarea deficienelor i valorificarea superioar a atuurilor nregistrate n perioada trecut. De regul, aceast strategie se adopt dup o perioad de declin a firmei;

Strategii de consolidare, care urmresc meninerea i uoara ntrire a capacitii competitive a firmei pentru obinerea unor rezultate similare cu cele realizate n perioada trecut. Aceast strategie vizeaz o uoar ntrire a laturii calitative a activitii firmei;

Strategii de dezvoltare, care vizeaz obinerea unor performane calitative i cantitative superioare celor realizate n perioada trecut, prin ntrirea capacitii competitive a firmei. Aceast strategie impune promovarea unor schimbri calitative importante n toate domeniile de activitate ale firmei.

d) Dup natura orientrilor privind sfera produselor, a pieelor i tehnologiilor deosebim:

Strategii ofensive, care vizeaz ptrunderea pe noi piee sau creterea cotei firmei pe pieele existente. Acest tip de strategie impune asimilarea de noi servicii, modernizarea serviciilor, introducerea de noi tehnologii cu randamente ridicate, dezvoltarea sistemului creativ-inovativ;

Strategii defensive, care vizeaz renunarea la unele piee sau scderea cotei pe pieele actuale n comparaie cu competitorii. Aceste strategii sunt generate de modificarea condiiilor pe anumite piee;

Strategii axate pe specializare, care se caracterizeaz prin sfera restrns a serviciilor, dar cu performane tehnice, economice i sociale superioare. Acest tip de strategie impune modernizarea permanent a serviciilor, pentru a nu pierde avantajul competitiv. Totodat, aceast strategie se poate baza i pe o integrare n aval i amonte.

Integrarea n aval presupune fabricarea unor semi servicii necesare manufacturrii serviciului, iar integrarea n amonte presupune fabricarea unor semi servicii n care serviciul care formeaz obiectul specializrii este folosit ca materie prim.

Strategii axate pe diversificare, care se caracterizeaz prin lrgirea gamei de servicii.

Diversificarea se poate face n domenii nrudite, n domenii nenrudite sau se pot combina cele dou tipuri de diversificri.

e) Dup natura orientrilor care asigur competitivitatea firmei deosebim:

Strategii orientate spre costuri reduse, care asigur o putere competitiv n ramurile n care cumprtorii sunt foarte sensibili la pre. Aceast strategie se bazeaz pe un control riguros al costurilor i promoveaz unele tehnologii care s asigure reducerea acestora;

Strategii orientate pe diferenierea serviciului, care pot asigura un avantaj competitiv, ndeosebi n ramurile n care preferinele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi satisfcute de un serviciu standard. Un serviciu difereniat asigur mai multe avantaje consumatorilor. Prin aceste strategii de difereniere firma asigur o calitate mai bun pentru serviciile care sunt cele mai dorite de consumatori. Diferenierea serviciului, un pre mai mare i o loialitate a cumprtorilor fa de marca serviciului si, va fi implicit, un avantaj competitiv pentru firm;

Strategie axat pe o ni a pieei, care vizeaz satisfacerea cerinelor unui grup mai restrns de consumatori, care, doresc servicii de calitate bun sau servicii foarte ieftine. Firma poate obine un avantaj competitiv dac satisface mai bine cerinele segmentului respectiv de consumatori, i dac segmentul este suficient de mare i profitabil;

Strategii axate pe calitate, care vizeaz fabricarea unor produse de calitate mai bun dect a competitorilor. n aceast situaie preul este mai mare i de regul se obine un profit superior;

Strategii bazate pe avantajul tehnologic, care sunt orientate pe achiziionarea tehnologiei de vrf, ceea ce asigur costuri mai reduse i o calitate superioar a serviciilor si, implicit, un avantaj competitiv firmei.

1.3. METODOLOGIA DE ELABORARE A STRATEGIILOR

Metodologia de elaborare i fundamentare a strategiilor cuprinde ansamblul etapelor, tehnicilor, metodelor i modelelor folosite n vederea fundamentrii strategiilor.

1.3.1. FUNDAMENTAREA STRATEGIEIPentru conceperea strategiilor este necesar cunoaterea i luarea n considerare a urmtoarelor elemente eseniale, numite premise:

1. Diferenierea strategiei n funcie de faza de via a firmei. Firma parcurge secvene temporale variate (demarare, cretere, maturitate i declin), n cadrul crora procesele de management i execuie au o intensitate diferit. n evoluia firmei, adaptarea la cerinele i exigenele mediului dobndesc valene diferite. Aceste stadii prin care trece firma presupun soluii decizionale i operaionale diferite, astfel nct, n orice faz se afl, firma caut s ocupe o poziie pe pia care s-i permit obinerea de profit.

2. Luarea n considerare a factorilor endogeni i exogeni ai firmei, ale cror interese sunt major afectate de conceperea i derularea strategiei.

3. Asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii strategiilor i politicilor micro economice. Procesul complex de elaborare i aplicare a strategiilor trebuie s aib un demers continuu, generat de firm, care produce mutaii semnificative n intervale scurte de timp, generate de factori interni i externi, si, de modificrile din mediu, care influeneaz considerabil comportamentul managerial, economic i comercial al firmei. Acestea trebuie s devin trsturi definitorii ale firmei, a cror implementare se poate realiza prin amplificarea dimensiunii previzionale, prospective a managementului firmei.

4. Multidimensionalitatea strategiei globale, premisa care are n vedere faptul c, n fundamentarea strategiei este necesar luarea n considerare a unor aspecte de natur economic, tehnic, managerial, socio-uman, juridic, n proporii care s reflecte ponderea lor n mecanismul de funcionare al firmei. Datorit caracteristicilor firmei nu pot fi omii parametrii de funcionare si constructivi n conturarea strategiei globale.

5. Abordarea sistematic a elaborrii i implementrii strategiei. Procesul strategic se bazeaz pe dou aspecte principale. n primul rnd, pe abordarea firmei ca sistem deschis, n sensul c aceasta se manifest ca o component a numeroase sisteme contextuale, cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri. n al doilea rnd, pe amplificarea conexiunilor dintre firm i mediu, alctuit dintr-o gam cuprinztoare i divers de variabile exogene care condiioneaz constituirea i comportamentul economic, comercial, managerial al firmei i, pe de alt parte, firma este tratat ca sistem ce influeneaz semnificativ mediul ambiant, imprimndu-i frecvent notabile particulariti.

6. Flexibilitatea strategiei. Strategia trebuie abordat flexibil, s fie succeptibil la modificri, s se adopte n funcie de modificrile ce intervin n unii parametrii dimensionali i funcionali ai firmei. Dat fiind faptul c intervalul de timp de la elaborare pn la aplicarea efectiv a strategiei este adesea destul de mare, pot apare unele nesincronizri ce reclam modificarea parial a coninutului su. Aadar, se impune elaborarea unor strategii flexibile.

7. Internaionalizarea activitilor economice, proces cuprinztor, extrem de complex, n continu intensificare. Multiplicarea legturilor cu mediul ambiant naional, dar mai ales internaional, susinut i de amplificarea caracterului deschis, adaptiv al firmei, impune elaborarea unor strategii complexe, capabile s surprind aceste legturi i s le orienteze spre eficien.

1.3.2. MODALITI DE FUNDAMENTARE A STRATEGIEI

Principalele elemente ale etapei de fundamentare a strategiei, obinute prin valorificarea premiselor, sunt:

Identificarea i luarea n considerare a prognozelor tiinifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale privind mediul n care opereaz firma. Nu poate fi conceput o strategie realist fructificarea ampl a informaiilor desprinse din prognoze, elaborate global i pe domenii, referitoare la mediul n care exist i funcioneaz firma. Lipsa ori insuficiena acestora determin un grad redus de fundamentare a strategiilor si, n timp, la o diminuare a performanelor i a competitivitii. Prognozele sunt predicii pe termen lung a tendinelor din diverse domenii, sunt instrumente de cunoatere i investigare, n timp, a tendinelor viitoare. Elaborarea de prognoze la nivel de economie, ramuri i subramuri trebuie conceput i realizat sistematic, astfel nct s faciliteze flexibilitatea strategic a firmelor i funcionarea unui veritabil management strategic la nivelul acestora;

Realizarea unor complexe studii de diagnosticare i analiz, prin intermediul crora se evideniaz cauzal punctele forte i slabe ale activitii firmei i/sau ale mediului n care aceasta acioneaz i se elaboreaz recomandri strategice i tactice, valorificabile n fundamentarea strategiei. Diagnosticele se refer la trecut i prezent, punnd la dispoziia managementului principalele atuuri i vulnerabiliti ale firmei i mediului contextual, ce urmeaz a fi eliminate prin proiecii strategice. Analizele sunt interne, avnd ca obiect viabilitatea economico-financiar i managerial a firmei, ct i externe, referindu-se la pieele de vnzare i aprovizionare, concuren, consumatori, anumii factori ai mediului ambiant. Firma poate s-i remodeleze unele activiti sau sistemul managerial pe baza informaiilor obinute din aceste analize;

Efectuarea de aprofundate studii de marketing, care ajut la cunoaterea n detaliu a necesitilor pieei i, ale cror rezultate sunt valorificabile n elaborarea strategiei firmei, global sau parial.

Cercetrile de marketing ofer informaii cu privire la:

Pieele i segmentele de pia cu cele mai bune perspective pentru firm;

Particularitile serviciilor solicitate;

Nivelul preurilor acceptate de pia;

Modalitile de distribuire a serviciilor pe pia;

Aciunile promoionale ce urmeaz a fi iniiate i desfurate.

Aceste informaii se folosesc la fundamentarea strategiilor (obiectivele i resursele angajate n operaionalizarea lor).

Realizarea unor studii ecologice, fiind un element major al etapei de fundamentare. Importana sa este condiionata de profilul de activitate, dimensiunea i amplasarea firmei.

Aceste studii ajut la dezvoltarea firmei n conformitate cu cerinele impuse de mediu.

1.3.3. ELABORAREA STRATEGIEIA doua etap de realizare a strategiei, deosebit de complex, are n vedere urmtoarele aspecte:

formularea misiunii firmei trebuie s fie punctul de plecare n elaborarea strategiei. Se bazeaz pe explicarea n detaliu a raporturilor dintre management, salariai i context. Rolul formulrii misiunii firmei const n:

s asigure consensul n cadrul organizaiei asupra scopurilor urmrite;

s fumizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor;

s dezvolte o concepie pentru alocarea resurselor firmei;

s stabileasc un climat, o armonie general a firmei;

s-i stimuleze pe cei ce se identific cu scopurile i direciile de aciune ale firmei i s-i mpiedice pe cei ce nu sunt capabili;

s faciliteze reflectarea obiectivelor n sistemul de organizare al firmei;

s formuleze elurile generale ale firmei i s le transmit n obiective referitoare la costuri, perioade i rezultate, care s poat fi evaluate i controlate.

precizarea obiectivelor strategice, fiind prima component operaional a strategiei, reprezentnd exprimrile calitative ori cantitative ale scopului pentru care aceasta a fost nfiinat i funcioneaz.

Obiectivele strategice trebuie s ndeplineasc urmtoarele caracteristici:

s fie realiste, n sensul lurii n considerare a capacitilor i posibilitilor efective de care dispune firma;

s fie mobilizatoare pentru salariai;

s fie formulate i prezentate astfel nct s fie nelese de toi componenii firmei;

s fie stimulatoare prin abordare sistematic a intereselor firmei i componentelor sale organizatorice.

stabilirea opiunilor strategice, generate de dimensiunea i natura obiectivelor fundamentale. Un element important l reprezint tipul de strategie pentru care se opteaz. La fel de important este i modalitatea de implementare a opiunilor strategice, care trebuie s ia n considerare principalele variabile exogene ce influeneaz comportamentul firmei, intensitatea manifestrii lor, precum i capacitatea de adaptare prin schimbare a firmei;

dimensionarea resurselor necesare n realizarea obiectivelor, o importan deosebit avnd dimensionarea fondurilor de investiii, apelndu-se la indicatori specifici cantitativi i calitativi. Se precizeaz sursele de finanare, furnizorii i condiiile de asigurare a acestora;

fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizare a obiectivelor, care sunt integrate n conturarea celorlalte componente strategice, fiecare avnd i o pronunat dimensiune temporar. Termenele se fixeaz n funcie de natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate i a opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor angajate;

stabilirea avantajului competitiv, care determin valoarea strategiei i poate viza, n esen, fie realizarea unui cost redus al serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor;

articularea strategiei globale, care se refer la configuraia de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firm n ansamblul su;

stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale). Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele domenii specifice, la nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni reduse. Din acest motiv se elaboreaz strategii manageriale ce pun accent pe remodelarea sistemului de management sau a unor componente ale acestuia, strategii comerciale, financiare, inovaionale i n domeniul produciei.

1.3.4. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Implementarea strategica cuprinde urmtoarele etape:

I. Pregtirea implementrii strategiei, bazat pe un program de pregtire adecvat cu dou coordonate majore, pregtirea climatului din cadrul firmei, pentru rezistena la schimbri i pentru implicarea pozitiv a personalului i asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare i informaionale necesare.

II. Remodelarea parial sau integral a sistemului managerial al firmei, avnd n vedere modificarea principalilor parametrii constructivi i funcionali ai managementului de ansamblu i ai componentelor sale majore, facilitndu-se operaionalizarea unor opiuni strategice i implicit realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei.

III. Operarea schimbrilor strategice preconizate, viznd urmtoarele aspecte tehnice, economice, umane, manageriale.

IV. Evaluarea rezultatelor strategiei, care trebuie efectuat att pe parcursul implementrii opiunilor strategice, ct si, mai ales, n finalul procesului strategic. Este necesar s surprind att efecte cuantificabile, concretizate n sporuri cantitative ale unor indicatori economici, generate de obiectivele strategice, ct i efecte necuantificabile. Este indicat s se in cont de tipul de strategie pentru care s-a optat pentru c elementele cantitative i cantitative se manifest diferit n funcie de aceasta.

V. Conceperea i operaionalizarea unor perfecionri care, n situaii extreme conduc la o nou strategie. Este necesar ca aceasta s se coreleze cu parametrii soluiilor noi preconizate pentru a se asigura continuitate n operaionalizarea strategiei.

1.4. ROLUL STRATEGIILOR N EFICIENA FIRMELOR

Strategiile, prin elaborarea i aplicarea lor constituie un instrument managerial de profesionalizare a conducerii firmei i de cretere a competitivitii firmei.

Prin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a firmei pentru o perioad relativ ndelungat, prin care se asigur managerilor i angajailor o direcionare raional a eforturilor, o consisten i consecven a deciziilor i aciunilor, subordonate atingerii obiectivelor riguros i precis stabilite.

Strategia ajut la reducerea substanial a riscurilor ce nsoesc inerent orice activitate, deci diminueaz pierderile poteniale i ridic moralul personalului, datorit scderii riscurilor de apariie a erorilor.

Prin strategie se faciliteaz crearea i dezvoltarea unei culturi de ntreprindere competitive centralizat pe realizarea unor obiective globale, deinnd un loc major n nregistrarea unei evoluii performante pe termen lung.

Managementul curent este fundamentat pe strategii care prin natura lor faciliteaz i amplific integrarea firmei n mediul n care este amplasat i n care i desfoar activitatea.

Elementul decisiv pentru supravieuirea i pentru atingerea performanelor firmei este avantajul competitiv, determinat tot de folosirea strategiei.

Toate avantajele determinate de folosirea strategiei n firma se concretizeaz n rezultatele sau performanele firmei, obinndu-se rezultate net superioare fa de perioada n care nu s-a apelat la folosirea strategiilor.

CAPITOLUL II

PREZENTAREA LANULUI DE CAFENELE BT CAF 2.1. SCURT ISTORIC

Banca Transilvania este prezent n toate centrele economice importante din Romnia, deinndpeste340 sucursale i agenii. Creterea numrului de uniti a avut un ritm foarte accentuat mai ales in ultimii doi ani, cnd au fost deschise aproximativ 230 de entiti operaionale, Banca Transilvania clasndu-se, nprezent, pe poziia a patra n topul bncilor din Romnia, din punctul de vedere al numrului de uniti. ntreaga reea teritoriala nsemn pentru banc o important carte de vizita i, bineneles, dovada angajamentului su de a veni tot mai aproape de clieni. Banca Transilvania beneficiaz de un sistem informatic performant, centralizat, care ofer clienilor, ca principal avantaj, posibilitatea accesrii contului curent din oricare unitate din tara.

Banca Transilvania are acum i trei sub-brand-uri: BT Caf, BT Golf Cup si Academia BT. Dintre acestea, proiectul care s-a bucurat de cel mai mare succes este BT Caf, prima cafenea bancara din Romnia. Banca deine mai multe astfel de locaii in Bucureti, Cluj si Constanta, iar extinderea acestui concept in cteva dintre cele mai importante orae din tara va continua.

Echipa Bncii Transilvania este formata dinaproximativ 4.500 de angajai care mprtesc cultura organizaionala si valorile BT, eforturile lor fiind canalizate in jurul aceluiai obiectiv: calitatea muncii lor, pentru mulumirea clienilor. In cei aproape13 ani de activitate, Banca Transilvania a demonstrat ca, prin sprijinul acionarilor si prin planurile ambiioase dezvoltate, a devenit o banca puternica, deschisa, flexibila si moderna.

BT Cafe este cel mai inedit proiect la Grupului Financiar BANCA TRANSILVANIA, fiind prima cafenea bancara din Romnia. Conceput a fi un mediu informal, dar si de relaxare, BT Cafe este un loc de ntlnire a oamenilor de afaceri. Cafenelele BT Cafe sunt prezente in marile orae ale tarii: Bucureti, Constanta, Cluj. BT Golf Cup reprezint un turneu cu tradiie, competiie care reunete, o data pe an, importani oameni de afaceri romani i strini, pasionai de golf. Academia BT se adreseaz in exclusivitate angajailor bncii, obiectivul fiind acela de a satisface nevoile de dezvoltare profesional a acestora.

BT Caf este prima cafenea bancara din Romnia i reprezint cel mai inedit proiect si al Grupului Financiar BANCA TRANSILVANIA.

Lansat pe piaa in anul 2004, n Bucureti, BT Caf este un mediu informal, dar si de relaxare, un mod aparte de abordare a afacerilor. Vizitnd aceasta cafenea bancara, clienii au parte de avantaje multiple: efectuarea de tranzacii bancare,

posibilitatea urmririi cotaiilor la Bursa de Valori Bucureti, conectare Wireless, consultarea celor mai importante publicaii i, bineneles, consumarea unor produse de calitate.

In iunie 2004, pe piaa cafenelelor din Romnia s-a lansat un concept inedit: cafeneaua bancara. Atunci, prima locaie BT Cafe s-a deschis in zona Piaa Dorobani - Radu Beller, cea mai cunoscuta din Bucureti pentru acest tip de afacere.

BT Cafe este cel mai important sub-brand al Bncii Transilvania (BT), iar cafeneaua este gzduit chiar n sediul Ageniei Dorobani a bncii. Vara lui 2005 s-a deschis o a doua locaie BT Cafe, in centrul Constantei, iar in 2006 in Cluj.

Operatorul acestor cafenele este lanul de restaurante La Fattoria, care a preluat in administrare conceptul impus de banca. Expertul in cafenele Assi Drory recunoate ca nu a mai ntlnit aceasta combinaie nici in Israelul natal, nici in Anglia sau in SUA: "Este o idee foarte buna si foarte inteligenta; mi se pare un concept unic".

In zona Dorobani se simea nevoia unei cafenele financiar-bancare: erau - si sunt - multe cafenele, dar nici una de tip business", spune administrator al BT Cafe. "Aici este o zona cu multe firme, iar oamenii de afaceri prefera sa-si invite clienii la cafenea, care este un spaiu mai relaxant dect un birou", adaug el. De exemplu, angajaii BT (nu doar cei ai Ageniei Dorobani) i aduc automat clienii in aceasta locaie. "Daca banca era nainte privita ca o instituie rece, cu o birocraie excesiva, prin acest concept s-a ncercat destinderea lucrurilor, apropierea clienilor de funcionari", adaug managerul, care crede ca Robert C. Rekkers, directorul general al BT, a venit cu aceasta idee inspirat de locaiile din tara sa de origine, Olanda.

Conceptul a fost foarte bine primit de ctre oamenii de afaceri, care alctuiesc aproximativ 60% din clientela. Cafeneaua este deschisa intre orele 8-23, dar orele de vrf sunt dimineaa si la prnz. "Nu suntem la fel ca alte cafenele din zona, care pun accent pe orele serii, atunci cnd oamenii nu vin pentru a face bani, ci pentru a se relaxa. Si noi avem astfel de clieni, dar mai ales in weekend; n timpul sptmnii, seara avem mai putini clieni dect celelalte cafenele".

2.2. AMPLASARE I CONCUREN

Lanul de cafenele BT CAFE are pe piaa n care i desfoar activitatea numeroi concureni dintre care doar in Constanta CAFE CAFE, IRISH PUB, BETA, BRASIL CAFE, AMSTERS, ETC..

Din punctul de vedere al relaiilor cu concurena foarte puternic, lanul de cafenele BT CAFE se menine pe pia datorit politicilor i strategiilor adoptate de conducere.

Este foarte important pentru cafenelele BT CAFE s-i poat pstra actualii clieni i s-i atrag pe cei poteniali. Fiind un lan de cafenele destinat n principal oamenilor de afaceri, amplasarea acestora reprezint un atu n plus pentru c se afla situate n centrele economice, financiare i culturale al Constanei, Bucuretiului, Clujului.

Concurnd pe o pia foarte puternic, pentru cafenelele BT CAFE este vital prestarea serviciilor la o calitate superioar i mbuntirea acestora pentru satisfacerea celor mai pretenioase cereri ale clienilor.

2.3 CLIENII CAFENELELOR BT CAFE

Datorit faptului c lanurile de cafenele BT CAFE sunt considerate cafenelele oamenilor de afaceri majoritatea clienilor sunt oameni de afaceri romni sau strini.

Nefiind persoane cu probleme financiare, clienii acestor cafenele se dovedesc a fi foarte sensibili la confortul i la calitatea serviciilor oferite, astfel se urmrete satisfacerea tuturor cerinelor acestora.

Prezena n cafenele a acestor clieni este foarte avantajoas, ei utiliznd o gam foarte variat de produse i servicii pe care le ofer cafenelele, servicii pe care un client obinuit nu le-ar folosi.

Clientela de afaceri aduce multe avantaje cafenelelor, i anume: rezervrile se fac nainte iar riscurile de neplat sunt n general excluse, dac au fost mulumii clienii vor reveni.

Pentru oamenii de afaceri motivaia ederii ntr-o cafenea bine cotat este foarte important pentru c nu vor s pun n pericol imaginea lor sau a firmei pe care o reprezint.

2.4. CIFRA DE AFACERI I RATA RENTABILITII LA CAFENELELE BT CAFE

Cifra de Afaceri

AniiCifra de afaceriModificarea absolutaIndicele dinamiciiRitmul mediu de creste

Baza fixa

(n/1Baza n lan( n/n-1Baza fixa

I n/1Baza n lanI n/n-1Baza fixa

R n/1Baza n lanR n/n-1

20082690341,90-1-0-

20093949018,112586762125867621,471,470,470,47

20104536086184744158706791,171,150,170,15

Indicatorii medii sunt:

unde:

- indicatorul n perioada curent (anul 2010);

- indicatorul n perioada de baz (anul 2008);

n - numrul de ani pe care se efectueaz analiza;

x - indicator al circulaiei clienilor (cifra de afaceri).

Deci: Ritmul mediu al cifrei de afaceri a crescut n 2010 cu 8,1% fa de anul 2008.

Din analiza structurii cifrei de afaceri se poate observa creterea acesteia continu n perioada 2008 crescnd la 3949018,1 n anul 2009 i ajungnd la 4536086 n anul 2010. La creterea continu a cifrei de afaceri a contribuit i creterea veniturilor, n principal, a celor din cazare.

Rata rentabilitii

Se face analiza posibilitilor cafenelelor de a realiza profit calculnd:

Rata rentabilitii comerciale (RRC) = profit brut / cifra de afaceri * 100;

Rata rentabilitii financiare (RRF) = profit net / capital propriu * 100.

AniiProfit brutCifra de afaceriProfit netCapital propriuRRCRRF

20088858362690314,9521939,81409884,932,9237,02

200911636113949018,1737720,614968065,429,4750,025

2010502473,74536086403873,95196990,311,077,77

Din analiza ratei rentabilitii comerciale, se observ scderea continu a acesteia, n anul 2008 avnd o scdere brusc datorit creterii cheltuielilor n activitatea cafenelelor, a scderii numrului de clieni.

Referitor la rata rentabilitii financiare se observ o cretere a acesteia n anul 2009, fa de anul 2008, cu aproximativ 20%, fapt datorat creterii capitalului propriu i a numrului de servicii prestate, dup care aceasta a nregistrat o scdere foarte brusc, datorit scderii profitului net i a capitalului propriu.CAPITOLUL III

MANAGEMENTUL STRATEGIC LA CAFENELE BT CAFE

3.1. ANALIZA-DIAGNOSTIC N CADRUL BT CAF

Analiza-diagnostic reprezint o investigaie a principalelor aspecte economico-financiare, juridice, comerciale, tehnice i sociale, efectundu-se n vederea identificrii punctelor forte i slabe, precum i a cauzelor i efectelor acestora.

In analiza-diagnostic propriu-zis se culeg i se sistematizeaz datele referitoare la domeniile investigate, se analizeaz i se interpreteaz datele i se identific punctele forte i slabe ale fiecrui domeniu.

In diagnosticarea lanului de cafenele BT CAF se face analiza urmtoarelor domenii de interes:

3.1.1. DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR I DE GESTIUNE

Pentru a analiza evoluia financiar a lanului de cafenele BT CAF, se folosesc date din bilanurile contabile pe perioada 2008-2010. Prin aceast analiz, se pun n eviden instrumentele i procedurile de gestiune i se urmrete situaia financiar a activitii.

In analiza acestui domeniu se culeg i interpreteaz date cu privire la urmtorii indici i indicatori financiari (exprimai n RON).

1. Indici i indicatori privind profitabilitatea:

1.1. PROFITUL BRUT = Total Venituri Total Cheltuieli, exprimat pentru anii:

2008 2822957,3 1937121,3 = 885,8360

2009 4240929,1 3077318,1 = 1163611

2010 4749608,9 4247135,2 = 502473,7

Acest indicator arat capacitatea cafenelei de a obine profit, observndu-se c acesta a avut o cretere n anul 2009, dup care n anul 2010, a sczut, datorit creterii cheltuielilor i a scderii numrului de clieni.

1.2. PROFITUL NET = Profitul Brut Impozitul pe profit, exprimat pentru anii:

2008 885836 363896,2 = 521939,8

2009 1163611 425890,4 = 737720,6

2010 502473,7 98599,8 = 403873,9

Din acest indicator se evideniaz nivelul profitului care poate fi folosit pentru dezvoltare, observndu-se c are aceeai tendin cu a profitului brut.

1.3. MARJA PROFOTULUI = Cifra de afaceri Costurile variabile ale serviciilor vndute, exprimat pentru anii:

2008 2690341,9 1815652,4 = 874689,5

2009 3949018,1 3003588,1 = 945430

2010 4536086 4081403,1 = 481682,9

Acest indicator msoar marja disponibil pentru acoperirea costurilor fixe i de a asigura un anumit profit.

2. Indici privind creterea cafenelei:

2.1. INDICELE DE CRETERE AL VNZRILOR = Cifra de afaceri n anul curent(2010) / Cifra de afaceri n anul de baz (2008)

4536086 / 2690341,9 = 1,686063 arat de cte ori au crescut vnzrile

2.2. INDICELE DE CRETERE AL VNZRILOR = Profitul brut n anul 2010 / Profitul brut n anul 2008

502473,7 / 88583,6 = 0,5672311 arat de cte ori a crescut profitul

3. Indicatori privind lichiditile:

3.1. DISPONIBILITILE N CAS I BANC = Conturi la bnci n lei + Conturi la bnci n devize n ar + Casa n lei + Casa n devize, exprimat pentru anii:

2008 13572,1 + 9721,5 + 1020,5 + 0,4103 = 24724,4

2009 15671,5 + 118606 + 1112,7 + 0373,7 =135763,9

2010 12784,2 + 6811,4 + 0642,2 + 0520,4 = 20758,2

Acest indicator msoar lichiditatea cafenelei i capacitatea de a face pli n numerar.

3.2. INDICELE LICHIDITII = (Active curente Stocuri) / Datorii curente, exprimat pentru anii:

2008 (421071,5 27213,1) / 698527,1 = 0,56

2009 (574401 33472,3) / 817226,6 = 0,66

2010 (2993122,2 39431,7) / 926671 = 3,18

Acest indicator arat msura n are cafeneaua poate s-i onoreze obligaiile, fr s se bazeze pe vnzarea serviciilor.

4. Indicatori privind finanarea cafenelelor prin datorii:

4.1. INDICELE DATORIILOR FA DE TOTAL ACTIVE = Datorii totale /Total active

1466094,6 / 6329641,4 = 0,2316236 arata capitalul total procurat prin credite

4.2. INDICELE DATORIEI FA DE CAPITALUL PROPRIU = Datorii totale / Capitalul total al acionarilor

1466094,6 / 4052980 = 0,3617325 msoar proporia prin care capitalul social este asigurat prin credite i din depuneri ale acionarilor.

Sinteza diagnosticului economico-financiar i de gestiune se face prin evidenierea punctelor forte i slabe ale acestuia, n tabelul urmtor.

TABEL N.R. 3.1.

BILANUL PUNCTELOR FORTE I SLABE ALE ANALIZEI

ECONOMICO-FINANCIARE I DE GESTIUNE N CADRUL

LANTULUI DE CAFENELE BT CAFPUNCTE

FORTEPUNCTE

SLABECAUZEEFECTE

0123

Existena unui sistem contabil i informaional fiabileste necesar pentru buna desfurare a activitii cafenelelor.uureaz munca i gestioneaz bine activitile din cafenele

Compartimentul de facturarepentru c o activitate eficient necesit eliberarea notelor de plat ale clienilor n timp utilcontribuie la buna

desfurare a activitii din contabilitate

Cifra de afaceri a crescut n ultimii trei ani continuudatorit creterii preurilor i a gamei de servicii folosite de clieniajuta la creterea

eficienei activitii

cafenelelor

Cheltuielile au crescut continuupentru c au crescut preurile la materiile prime i materiale, au crescut cheltuielile cu prestarea serviciilor i cele cu salariile

poate duce la

scderea rentabilitii

0123

cafeneaua are datorii pe termen scurt i lungdatorit faptului c n anul 2010 cafeneaua se extinde i se modernizeaz, extinzndu-i gama de servicii

aceste datorii pot reduce sau ncetini unele activiti ale cafenelelor

cafeneaua are capacitatea de a obine profitpentru c n ultimii trei ani au

crescut veniturile, cele mai mari fiind obinute din cazare profitul obinut poate fi folosit pentru dezvoltare i stimulare

capacitatea de a

face pli n

numerardatorit disponibilului din conturile la bnci (n lei i devize) i din caspot duce la diminua-rea datoriilor pe termen scurt

disponibilitatea

cafenelei de a

acoperi costurile

fixe i de a asigura profitdatorit marjei profitului obinut i cifrei de afaceri care este mai mare dect costurile variabile ale serviciilor vnduteajut la desfurarea

unei bune activiti

indicele vnzrilor i al profitului au crescut n ultimii trei ani pentru c n anul 2010 a crescut cifra de afaceri i profitul brut, comparativ cu anul 2008 duce la creterea

eficienei activitii

cafenelelor

3.1.2. DIAGNOSTICUL JURIDICAnaliza acestui domeniu implic investigarea urmtoarelor aspecte juridico-legale privind activitatea lanului de cafenele BT CAF:

fondul de comer, reprezentat de ansamblul bunurilor corporale i necorporale folosite pentru desfurarea activitii cafenelei n condiii de competitivitate i rentabilitate. Bunurile corporale (mobile i imobile) sunt reprezentate de utilaje, mobilier, construcia i terenul, asupra crora societatea proprietar are drepturi imobiliare. Bunurile necorporale sunt numele cafenelelor, emblema acestora, categoria de ncadrare, acestea reprezentnd drepturi private asupra cafenelelor;

situaia juridic asupra construciei i terenului, dreptul de proprietate asupra acestor bunuri imobile fiind deinut de societatea proprietar a BT CAF; situaia datoriilor, arat despre cafenele c au datorii pe termen lung i scurt, pe care le achit la timp, neavnd restane de plat;

situaia fiscal, arat ca societatea este nregistrat la circa financiar i c i achit impozitele i taxele;

situaia angajrii personalului, care se face prin contracte de munc, respectndu-se plata salariilor ctre angajai i contribuia la fondul de asigurri sociale i de pensie;

situaia mediului, analiza fcut arat c nu polueaz mediul.

Sinteza diagnosticului juridic se face prin evidenierea punctelor forte i slabe ale acesteia, n tabelul de mai jos.

TABEL N.R. 3.2.

BILANUL PUNCTELOR FORTE I SLABE ALE ANALIZEI JURIDICE N

CADRUL CAFENELELOR BT CAF

PUNCTE

FORTEPUNCTE

SLABECAUZEEFECTE

0123

Societatea proprie-tara majoritar a cafenelei este o firma particularpentru ca n momentul n

care a preluat cafeneaua a fcut investiii mari a condus la creterea capitalului social al cafenelelor

angajaii sunt

ncadrai legal

avnd contracte de

muncdeoarece activitatea cafenelelor se desfoar conform legilor in vigoare i Codului Munciiofer angajailor posibilitatea de a obine vechime si

experien n munc

0123

Bunurile corporalesunt deinute de societatea

proprietar se evit problemele legale privind dreptul de proprietate

3.1.3. DIAGNOSTICUL TEHNIC

Analiza acestui diagnostic cuprinde informaii calitative i cantitative cu privire la mrimea, structura, sistarea suprafeelor construite i anexe:

capacitatea i suprafaa slii corespund criteriilor, oferind condiii confortabile clienilor;

dotarea tehnic a cafenelelor: funcioneaz corespunztor normelor de clasificare i igienice;

starea echipamentelor i utilajelor tehnice: este bun, fapt ce se datoreaz i activitii permanente a cafenelelor, funcionarea acestora nefiind ntrerupt;

respectarea normelor de igien i de prevenire i stingere a incendiilor (PSI): se face n toate departamentele cafenelelor.

Sinteza analizei diagnosticului tehnic se face prin evidenierea punctelor forte i slabe ale acesteia, evideniate n tabelul urmtor.

TABEL N.R. 3.3.

BILANUL PUNCTELOR FORTE I SLABE ALE ANALIZEI TEHNICE

N CADRUL LANTULUI DE CAFENELE BT CAFPUNCTE

FORTEPUNCTE

SLABECAUZEEFECTE

0123

Sunt aplicate principalele msuri de P.S.I. i de respectare a condiiilor de igienprezena acestor msuri este primordial pentru orice activitatepot duce la evitarea unor mari dezastre i neplceri

0123

Starea i funcionarea bun a echipamentelor i instalaiilordatorit activitii permanente a cafenelelor i pentru c ntr-o cafenea bancar, oferi-rea unui confort i a unor condiii de cea mai bun calitate, sunt foarte importante se ncadreaz n condiii i contribuie la formarea unei imagini favorabile a cafenelelor i la buna funcionare a acestora

Serviciile tehnice i modul de funcionare al acestora (telefon, tv, nclzire, ap, electricitate)pentru c sunt necesare pentru dotarea cafenelelor, ajutnd la satisfacerea clienilorduc la lrgirea ofertei de servicii i a elegantei cafenelelor

3.1.4. DIAGNOSTICUL SOCIAL (AL RESURSELOR UMANE)

Analiza domeniului social ne ajut s nelegem locul i rolul resurselor umane n activitatea cafenelelor, precum i drepturile i obligaiile acestuia pornind de la premisa c resursele umane sunt similare cu celelalte resurse de care dispun cafenelele, avnd un rol foarte important n activitatea acesteia, fr ele neputnd fi desfurat nici o activitate.

n lanul de cafenele BT CAF acest domeniu funcioneaz pe baza legislaiei sociale, care are un caracter normativ i impune limite legale tuturor aciunilor desfurate n domeniul personalului i asigur reguli minime de gestiune a relaiilor sociale.

Se urmrete astfel, mbuntirea randamentului fiecrui angajat, a comportamentului su profesional i a performanelor n munc.

Analiza acestui diagnostic se face interpretnd urmtoarele date:

numrul i structura salariailor: sunt n conformitate cu necesarul bunei desfurri a activitii cafenelei, astfel nct s se ofere clienilor cele mai bune servicii;

evoluia cheltuielilor cu personalul: care au crescut continuu din 2008 (cnd au fost de 587,7242 RON) ajungnd n anul 2009 la 890,5223 RON, iar n anul 2010 au avut o valoare de 1448,1746 RON;

recrutarea i selecionarea angajailor: se face conform cerinelor posturilor vacante, condiia fiind ca angajatul s corespund din punct de vedere al calificrii i specializrii;

climatul de munc i social: n cafenele existnd o atmosfer propice unei bune desfurri a activitii, ntre angajai neexistnd conflicte;

nivelul salariilor: este difereniat n funcie de postul ocupat, de sarcinile, responsabilitile i pregtirea fiecruia, fiind n concordan cu munca prestat;

programele de promovare a personalului: n lanul BT CAF fcndu-se n funcie de pregtirea i performanele fiecruia.

Sinteza diagnosticului social se face prin evidenierea punctelor forte i slabe prezentate n tabelul urmtor.

TABEL N.R. 3.4.

BILANUL PUNCTELOR FORTE I SLABE ALE ANALIZEI SOCIALE

N CADRUL LANTURILOR DE CAFENELE BT CAFPUNCTE

FORTEPUNCTE

SLABECAUZEEFECTE

0123

Numrul personalului i pregtirea acestuiafiecare departament are un numr corespunztor i necesar de personal, care corespunde nivelului de pregtire i cerinelor posturilor pe care le ocup fiecare

ajut la buna desfurare a activitii cafenelelor n toate departamentele

0123

Recrutarea i selectarea personaluluipentru c aceste dou activiti ale procesului de organizare sunt foarte importante, de calitatea i pregtirea celor angajai depinznd multe din activitile cafenelelorformeaz o echip de angajai care influeneaz eficient toate activitile cafenelelor

Personalul are o pregtire corespunztoare personalul trebuie s aib un comportament corespunztor i s poat comunica cu diferii clieniajut la formarea unei impresii bune despre cafenele i serviciile oferite de aceasta

Coordonarea personalului i a activitii cafeneleipentru c resursele umane asigur funcionarea corespunztoare a activitii i a celorlalte componente ale ofertei cafeneleio activitate i o coordonare bun pot duce la creterea eficienei cafenelelor

Personalul are locuri de munc siguredatorit recrutrii i selectrii corespunztoare este foarte eficient pentru cafenea s aib o stabilitate din punct de vedere al personaluluiajut la motivarea angajailor i-i determin s ndeplineasc obligaiile cu responsabilitate

Implicarea angajailorpentru c sunt motivai i ncurajai corespunztor primind o remuneraie pe msura prestaieidetermin creterea calitii serviciilor oferite

Angajaii care intr n contact cu clienii prezint un aspect fizic plcut, amabili este foarte important ca personalul care intr n contact cu clientul s fac o bun impresie, acetia fiind reprezentanii cafeneleiformeaz o impresie plcut, bun clienilor

3.2. ABORDRI ACTUALE ALE STRATEGIEI I MANAGEMENTULUI STRATEGIC N CADRUL LANTURILOR DE CAFENELE BT CAF

ETAPELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC I STRATEGIILE UTILIZATE N CADRUL LANTULUI DE CAFENELE BT CAFManagementul strategic are un rol esenial n conceperea i fundamentarea activitii cafenelei, fiind fundamentat i corelat organic cu funcia de previziune, presupune descifrarea i anticiparea schimbrilor i modelelor ce trebuiesc realizate n interiorul cafenelei i n relaiile acesteia cu mediul, receptivitatea la nou, dinamism i flexibilitate n funciile manageriale, asigurnd o competitivitate ridicat.

Managementul strategic se bazeaz pe strategii, care trebuie s fie performante i s gseasc soluii optime pentru o serie de probleme.

Una din componentele managementului fundamental o reprezint planificarea strategic, cu rol de interfa ntre cafenele i mediu, n care acesta i desfoar activitatea. Planificarea strategic este determinat de managementul strategic.

ETAPELE PROCESULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC

1

3 4

2

3.2.1. STRATEGIILE ADOPTATE N FUNCIE DE ANALIZA FACTORILOR EXTERNI

Aceast analiz se face pe dou niveluri: micromediu i mediul operaional, deoarece cafenelele pot avea o activitate de succes dac este ancorat intr-un mod corespunztor n mediul n care i desfoar activitatea.

Analiza mediului are ca scop identificarea factorilor de mediu care pot influena semnificativ aciunile desfurate de cafenele. Cunoscnd aceti factori se pot elabora politicile i strategiile lanului de cafenele.

In efectuarea analizei mediului se pornete de la structura acestuia care este format din:

mediul general;

mediul operaional.

a) MEDIUL GENERAL

Mediul general este compus din:

1. Mediul economic care include:

salarizarea forei de munc;

impozitele pltite de salariai i firme;

inflaia;

costul materiilor prime folosite;

preurile la produsele i serviciile oferite de ctre firmele productoare.

Toate aceste elemente ale mediului economic influeneaz relaiile cafenelelor cu mediul i msura n care reuete s-i realizeze obiectivele.

Astfel, pentru a putea exista pe pia i pentru a avea o competitivitate bun, conducerea lanului de cafenele a adoptat o strategie global, economic, care vizeaz toate activitile din cafenea, de oferire a salariilor care s menin personalul, s-l stimuleze i s-l motiveze corespunztor; acesta fiind acordat i n funcie de cerinele postului pe care-l ocup fiecare angajat i n funcie de performanele fiecruia.

Strategiile economice sunt stabilite pe baza criteriilor economice obiectivul lor fiind realizarea unui profit rezonabil, fiind adoptate n funcie de micrile din mediul economic.

Strategiile de stabilire a preurilor practicate de cafenea s-au adoptat innd seama de situaia economic generat de creterea impozitului pe venit, de calitatea serviciilor oferite i de costul materiilor prime.

Din acest punct de vedere este adoptat o strategie de atragere a unui numr mai mare de clieni prin practicarea unor tarife mai mici n week-end (strategie orientat pe costuri reduse).

2. Mediul social intervine n activitatea managementului strategic sub dou aspecte:

demografic, activitatea cafenelelor fiind influenat de caracteristicile populaiei n funcie de vrst, venituri i pregtire.

Din acest punct de vedere conducerea lanului de cafenele a adoptat o strategie organizatoric, care se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite care s perfecioneze activitatea lanului de cafenele i s poat face fa concurenei prin prestarea unor servicii de bun calitate.

Strategiile de recrutare i selectare a personalului impun angajarea unui personal cu calitile necesare ale postului vacant din punct de vedere al pregtirii, calitilor fizice i morale. Aceste strategii se adopt n special pentru personalul care intr n contact cu clienii.

civic. Conducerea lanului de cafenele ine seama n adoptarea deciziilor de valorile civile care se pot schimba, adic modul de via i de mentalitile oamenilor, nivelul de educaie, petrecerea timpului liber.

3. Mediul legislativ, const n normele i legile care trebuiesc respectate i care urmresc eliminarea monopolului, protecia consumatorilor (clienilor) i ncadrarea angajailor n munc conform Codului Muncii.

4. Mediul tehnologic care influeneaz activitatea cafenelelor prin realizrile tiinifice i tehnologice din societate.

Din acest punct de vedere conducerea lanului de cafenele a adoptat strategii informaionale pentru a reproiecta sistemul informaional, prin apelarea masiv la tehnica modern de calcul, foarte necesar, att pentru buna desfurare a activitii cafenelei, ct i datorit faptului c n cafenea majoritatea clienilor sunt oameni de afaceri. S-au investit sume apreciabile n sisteme automatizate pentru constituirea unui puternic colectiv informaional. Astfel, este posibil utilizarea computerelor Laptop la toate mesele cafenelelor.

b) MEDIUL OPERAIONAL

Mediul operaional este compus din:

1. Clienii, sunt cei care apeleaz i utilizeaz serviciile oferite de cafenele. innd cont de faptul c majoritatea clienilor lanului de cafenele sunt oameni de afaceri, conducerea lanului de cafenele a adoptat o strategie de specializare, care se bazeaz pe existena unor servicii necesare acestor categorii de clieni (strategii bazate pe o ni important a pieei).Serviciile oferite de lanul de cafenele au fost supuse i unei strategii de diversificare a acestora, prin lrgirea gamei de servicii, folosindu-se un personal bine pregtit i montat corespunztor i unei strategii axate pe calitate.

2. Furnizorii, care ofer lanului de cafenele materii prime i materiale, de a cror calitate depinde i calitatea serviciilor oferite de lanul de cafenele. Astfel, s-au adoptat strategii de alegerea furnizorilor cei mai potrivii pentru lanul de cafenele, din punct de vedere al condiiilor de plat, al calitii mrfurilor i materiilor prime furnizate, al preurilor.

3. Concurenii, n condiiile economiei de pia, este obligatorie lupta corect cu concurena pentru meninerea poziiei pe pia i pentru atragerea de noi clieni. n aceste condiii, conducerea lanului de cafenele a adoptat strategia de cunoatere a concurenilor, prin efectuarea de analize pentru aflarea punctelor forte i slabe ale acestora i ce strategii folosesc.

Strategiile adoptate i folosite de lanul de cafenele BT CAFE pentru supravieuirea pe pia n lupta cu concurena, sunt reprezentate de anumite ci de aciune care creeaz cafenelelor avantaje fa de concurenii actuali i poteniali, aceste strategii ofensive fiind de promovare a serviciilor oferite, practicarea unor preturi stimulative prin reduceri), de diversificare a ofertei, de instruire i perfecionare a personalului, n mod continuu.Grupurile sociale de presiune, joac un rol foarte important att n ceea ce privete controlul asupra calitii serviciilor, ct i pe linia pregtirii i tratrii corespunztoare a personalului.In acest sens s-au adoptat strategii de recrutare i selectare a personalului bine pregtit i cu specializare corespunztoare, precum i strategii organizatorice care se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite, din domenii diferite, precum i pe perfecionarea personalului i a organizrii cafenelelor.3.2.2. STRATEGIILE ADOPTATE N FUNCIE DE ANALIZA FACTORILOR INTERNI

Se face analiza folosirii resurselor i a potenialului lanului de cafenele.

Factorii interni care influeneaz managementul strategic i strategiile sunt:

Cafenelele i managementul acestora

Din acest punct de vedere s-au adoptat strategii globale referitoare la structura organizatoric i strategii pariale cu privire la sistemul de planificare a obiectivelor, sistemul de control al activitii.

Departamentul tehnic, necesar pentru buna desfurare a activitii lanului de cafenele prin nivelul calitativ al utilajelor i echipamentelor s-au adoptat i folosit strategii bazate pe avantajul tehnologic, orientate pe achiziionarea i folosirea unor mijloace tehnice moderne, care asigur costuri mai mici i o calitate superioar a serviciilor i, implicit, un avantaj competitiv al lanului de cafenele. Departamentul de aprovizionare (gestiune a stocurilor), din acest punct de vedere lanului de cafenele folosind strategii de diversificare a aprovizionrii, urmrindu-se oferirea unei game variate i calitative de produse i servicii. Departamentul financiar-contabil, unde se folosesc strategii bazate pe avantajul tehnologic, prin folosirea unor instrumente informaionale performante i moderne pentru buna gestionare i contabilizare a activitii lanului de cafenele i strategii de consolidare (prin creterea creativitii firmei). Resursele umane, care sunt incluse n departamentul de contabilitate (cafeneaua neavnd un departament de resurse umane), influeneaz activitatea lanului de cafenele prin: numrul de angajai, vrsta i nivelul de pregtire, atitudinea salariailor, astfel, se folosesc strategii pariale, care vizeaz domeniul important al resurselor din lanul de cafenele, aceste strategii referindu-se la angajarea personalului care corespunde cerinelor postului i care poate fi benefic pentru lanul de cafenele.Se folosesc i unele strategii de redresare pentru unele categorii de personal prin specializare i instruire corespunztoare.

Activitatea de marketing se desfoar la un nivel slab, cafenelele neavnd departament de marketing, promovarea i comercializarea serviciilor fcndu-se prin pliante, pagin pe internet, participarea la trguri, apariia n reviste de specialitate, cafenelele din acest punct de vedere neavnd adaptat nici o strategie de promovare corespunztoare, pentru a face cunoscute serviciile oferite i pentru a atrage potenialii clieni.Din analiza factorilor interni i externi care influeneaz activitatea cafenelelor, conducerea acesteia a adoptat o ampla strategie de dezvoltare, modernizare i diversificare a serviciilor din anul 2010. Aceast strategie a fost adoptat n vederea pstrrii clienilor i pentru a atrage clieni poteniali i pentru a face fa concurenei puternice.

3.2.3. STRATEGIILE ADOPTATE N FUNCIE DE ANALIZAREA MISIUNII I OBIECTIVELOR LANTULUI DE CAFENELEMisiunea trebuie actualizat pentru c mediul, care este n continu schimbare, poate impune reformularea acesteia.

Misiunea lanului de cafenele reprezint orientrile prin:

segmentul de consumatori crora li se adreseaz, care este format din oameni de afaceri i turiti;

aria geografic unde i vnd serviciile, cafenelele fiind amplasate n zone centrale;

tehnologia folosit, care este modern i performant;

preocuparea de supravieuire, cretere i profitabilitate aceasta fiind activitatea principal a cafenelelor;

valorile, aspiraiile i crezurile promovate n cadrul cafenelelor;

preocuparea pentru imaginea public, activitate major n cadrul cafenelelor;

preocuparea pentru angajai, activitate important, angajaii fiind cei care reprezint cafenelele i care vnd serviciile acesteia; astfel, acetia sunt motivai i remunerai corespunztor activitilor prestate.

Misiunea cafenelelor ajut la conturarea obiectivelor strategice i la modalitile de atingere a acestora, avnd un impact favorabil n formularea strategiilor.

Formularea misiunii se coreleaz cu unele elemente desprinse din analiza punctelor forte i slabe ale cafenelelor.

Stabilirea obiectivelor strategice are ca fundament misiunea cafenelelor, punctele forte i slabe ale acestora, oportunitile i ameninrile n dezvoltarea activitii cafenelelor.

Obiectivele strategice ale lanului de cafenele BT CAFE vizeaz:

legtura cu piaa:

poziia cafenelelor n raport cu competiia;

poziia cotei de pia;

ce clieni vizeaz.

legtura cu inventivitatea, creativitatea i angajarea personalului n diversificarea serviciilor;

eficiena, atingerea anumitor nivele;

resursele materiale i financiare de care dispune;

nivelul profitului i al cifrei de afaceri;

performana managerial i de dezvoltare i atitudinea angajailor;

responsabilitatea fa de clieni i de stat;

ncurajarea personalului.

3.2.4. FORMULAREA STRATEGIILOR

Formularea strategiilor s-a format difereniat, n funcie de nivelul vizat:

la nivel de ansamblu, al cafenelelor, analizndu-se influena factorilor de mediu externi i interni, puncte forte i puncte slabe, oportuniti i pericole;

la nivelul departamentelor, cu luarea n considerare a problemelor de ansamblu ale firmei.

n funcie de mediul general n care acioneaz, lanul de cafenele BT CAFE, conducerea acestuia a adoptat o strategie global pe termen lung, care vizeaz toate departamentele cafenelelor i din care rezult urmtoarele strategii pariale:

DepartamentulStrategiaTermenul

Economico-financiarEconomice, stabilite pe baza criteriilor economice, avnd ca obiectiv realizarea unui profit rezonabilMediu

De stabilire a tarifelor i preurilorScurt

Orientate pe costuri reduse i pe avantajul tehnologicScurt

Resursele umaneOrganizatoriceScurt

De recrutare i selectare a personalului vine pregtit i care s corespund postului vizatMediu

De redresare pentru unii angajaiMediu

ComercialDiversificare a serviciilorMediu

De dezvoltareMediu

De alegere a furnizorilor cei mai potriviiScurt

Ofensive, de promovareLung

De diversificare a aprovizionriiScurt

JuridicBazate pe respectarea legilorScurt, mediu i lung

TehnicDe dezvoltareMediu

InformaionaleScurt

Bazate pe avantajul tehnologicMediu

3.2.5. IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR N PLAN

Este etapa final a procesului de management strategic, care ia n considerare principalele variabile exogene ce influeneaz activitatea cafenelelor, intensitatea manifestrii lor i capacitatea de adaptare a cafenelelor prin schimbare.

Aplicarea strategiilor i a planurilor de aciune pentru aplicarea acestora implic participarea urmtoarelor fore:

Conducerea oamenilor, adic capacitatea de conlucrare n vederea aplicrii strategiilor n practic, n BT CAFE obiectivele, cile de realizare a acestora i planurile de aciune sunt aduse la cunotina celor care trebuie s le ndeplineasc, fiind explicate pe larg pentru a putea fi nelese, aceast comunicaie fiind i premisa implementrii strategiilor. Din acest punct de vedere, motivarea este foarte important, angajaii cafenelelor primind stimulente proporionale cu performanele individuale;

Structura organizatoric compus din toate prile cafenelelor, n care vrful piramidei ndeplinete rolul de management strategic, iar baza rolul operaional, care aplic strategiile;

Sistemul informaional i de control, este folosit pentru implementarea strategiilor, fiind format din bugetul de alocare a resurselor necesare pentru fiecare obiectiv strategic, sistemul informaional, regulile i politicile cafenelelor, sistemul de stimulente;

Resursele umane, foarte importante n lanul de cafenele BT CAFE, pentru c la atingerea obiectivelor strategice angajaii au un rol hotrtor, ca i performanele, pregtirea i cunotinele acestora;

Tehnologia, care particip la implementarea strategiilor prin echipamentele i utilajele corespunztoare i performante.

CONCLUZII

Strategia de dezvoltare vizeaz obinerea unor rezultate superioare celor precedente (att calitative, ct i cantitative), prin ntrirea capacitii competitive a cafenelelor. Aceast strategie impune promovarea unor schimbri calitative importante n toate domeniile de activitate ale cafenelelor.Pentru a crete satisfacia clienilor, pentru a diminua riscul pierderii clienilor reali sau poteniali i pentru a avea o competitivitate puternic, varietatea, calitatea i diversitatea sunt mijloace care asigur competitivitatea i eficiena serviciilor prin mbogirea coninutului ofertei i creterea calitii acesteia.Astfel, analiznd situaia n care se afla lanul de cafenele BT CAFE, pe baza punctelor forte i slabe ale departamentelor acestuia, comparativ cu situaia competitorilor, pentru obinerea unei cote bune pe piaa unde acioneaz i a unei notorieti ridicate, se propun urmtoarele strategii de dezvoltare, derivate din strategia global pentru fiecare departament al CAFENELELOR:n departamentul comercial: abordarea unei strategii de realizare a unor servicii unice originale, care s fie puternic promovate, care s corespund standardelor internaionale i care s atrag un numr important de clieni;Acest lucru se poate realiza prin constituirea unei echipe de conducere bine organizate i competent, care s poat mbunti valoarea serviciilor i s vin cu idei noi i performante, dar care s se bazeze i pe un personal bine pregtit, perfecionat i specializat, care s poat duce cafenelele spre o dezvoltare competitiv. Promovarea unei strategii de marketing, care s se bazeze pe forme de comunicaie de departamentul de marketing i care s fac cunoscut oferta cafenelelor. Dezvoltarea unor strategii de penetrare, care s porneasc de la serviciile i piaa existent, formulnd un set de aciuni care s amplifice procentul de pia deinut, fapt ce se poate realiza prin producia proprie de servicii care s elimine concurena; Adoptarea de strategii de dezvoltare a serviciilor prin promovarea i sporirea calitii serviciilor, ceea ce trebuie sa se ntmple permanent.Majoritatea clienilor cafenelelor sunt oameni de afaceri, fapt pentru care sunt i numite cafenelele oamenilor de afaceri, fiind necesar meninerea acestor clieni prin satisfacerea ct mai bun a cerinelor i atragerea unor clieni poteniali prin prestarea unei activiti promoionale pe msur, care duc la creterea notorietii i imaginii cafenelei. Pentru aceasta trebuie prestate serviciile cele mai moderne i de calitate care sunt folositoare acestor tipuri de clieni.

BIBLIOGRAFIE

Chiotoroiu B. ,,Amenajarea turistica a teritoriului", Editura Ex Ponto, Bucureti 2007; Cetina I. ,,Marketingul competitiv in sectorul serviciilor", Editura Teora, Bucureti 2005; Cosmescu I. ,,Turismul fenomen complex contemporan", Editura Economica, Bucureti 2005; Drghici C. "Managementul vnzrii" Editura Universitaria, Craiova, 2003; Florea Constantin ndrumar pentru unitile de alimentaie public, Ed. Tehnic, Bucureti, 1988;

Florea Constantin Manualul osptarului Ed. Sun Grafic, Bucureti, 2004 Ionescu I., Ionacu V., Popescu M. ,,Economia ntreprinderii de turism si de corner", Editura Uranus, Bucureti 2006; Lupu N. ,,Hotelul economie i management", Editura All Beck, Bucureti, 2005; Minciu R. ,,Economia turismului", Editura Uranus, Bucuresti 2006; Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2001 Snak O. ,,Managementul serviciilor i calitii", Academia Romn de Management, Bucureti 2000; Snak O., Baron P., Neacsu N. ,,Economia turismului", Editura Expert, Bucureti 2001; Stavrositu Stere Arta serviciilor n restaurante, baruri i hoteluri, Ed. Dobrogea, 2001;

,,Tribuna Economic 2009-2010; www. btcafe.roAnaliza factorilor externi

Implementare plan

Formularea strategiilor

Actualizarea misiunilor i obiectivelor

Analiza factorilor interni

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu -MANAGEMENT, Ed. Economica, 2004;

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu Management, Ed. Economica, 2004;

Ovidiu Nicolescu Strategia manageriala de firma, Ed. Economica, 2003;

Marcela Mares Management strategic al ntreprinderii i provocrile tranziiei, Ed. All Beck, 2000;

Marcela Manes Managementul strategic al ntreprinderii i provocrile tranziiei, Ed. All Beck, 2000;

Ovidiu Nicolescu Strategia managementului de firma, Ed. Economica, 2003;

PAGE 5

_1362915662.unknown

_1363277888.

_1362915809.

_1053251734.unknown

_1053412784.unknown

_1053412801.unknown

_1053251691.unknown