Managementul Strategic Al

7/21/2019 Managementul Strategic Al

1/17

Management

InterculturalVolumul XV Numrul 1 (27) 2013


2/17

Management

InterculturalEDITORIAL BOARD

Founding Editor and PresidentProfessor Dumitru Zai, Alexandru Ioan Cuza University of Iai, Romania

Board of Editors

Professor Eduardo de Sousa Ferreira, Technical University of Lisbon, PortugalProfessor Claude Martin, Universit Pierre Mends France de Grenoble, FranceProfessor Ioan Petrior, West University of Timioara, RomaniaProfessor TawfiqRkibi, ISLA Campus Lisboa, PortugalProfessor Ludmila Sterbova, University of Economics, Prague, Czech RepublicProfessor Stanka Tonkova, University of National and World Economy, BulgariaProfessor Blandine Vanderlinden, ICHEC Brussels Management School, BelgiumProfessor Dumitru Zai, Alexandru Ioan Cuza University of Iai, Romania

Journal ManagerPhD Dan Serghie

Language AdvisoryDiana Prisecaru

Editorial AssistantsCorina Anamaria IoanAlexandra StanciuMaria Stroe

Editorial OfficeEditorial Department of the Romanian Foundation for Business IntelligenceRomania, Iasi, 700506

No. 3, Carol I Boulevard, 3rd FloorPhone: +4 0232 469 524Fax: +4 0318 179 488

Web: http://mi.bxb.roE-mail: [email protected]


3/17

Management InterculturalVolumul XV, Nr. 1 (27), 2013

Management

InterculturalCuprins(paginile 5-142)

1. Ileana ANASTASE (BDULESCU)FACTORII CU IMPACT ASUPRA POTENIALULUI PRODUCTIV ALNTREPRINDERII(Pages 5-14)

2. Andreea ARMEANDELIMITRI CONCEPTUALE DINTRE CONTROLUL RISCULUI,GESTIONAREA RISCULUI, ANALIZA RISCULUI I MANAGEMENTULRISCULUI(Pages 15-20)

3. Andreea CONSTANTINESCUCOORDONATE ALE MANAGEMENTULUI DEZVOLTRII DURABILE DINPERSPECTIVA CULTURII ORGANIZAIONALE(Pages 21-28)

4. Maria Irina DROMERESCHIEDUCAIA ECONOMIC I DE ANTREPRENORIAT - O CONDIIE NECESARPENTRU DEZVOLTAREA ANTREPRENORIATULUI LOCAL(Pages 29-33)

5. Anca-Simona HROMEIMOTIVE DE REALIZARE A FUZIUNII SOCIETILOR COMERCIALE IIMPACTUL ACESTOR OPERAIUNI(Pages 34-40)

6. Florentina Daniela MATEIPROIECT DE INVESTIII PRIVIND CONSTITUIREA UNEI FERME(Pages 41-46)

7. Carmen NISTOR, Monica PUIU, Anca Simona HROMEICOMBATEREA FRAUDELOR IN FUZIUNEA DINTRE SOCIETATILETRANSFRONTALIERE(Pages 47-53)

8. Olga N. PLECO

LIMITELE INFORMAIONALE ALE SITUAIILOR FINANCIARE N ROMNIA(Pages 54-62)


4/17


9. Monica PUIU, Carmen NISTORCOMBATEREA FRAUDELOR PRIN FOLOSIREA TEHNOLOGIILORINFORMATIONALE. E-DOCUMENTUL JUSTIFICATIV..O SOLUTIE???(Pages 63-69)

10. Tudor A. RDULESCUANALIZA CRITIC A METODELOR SPECIFICE PENTRU A PROTEJA ACTIVELECOMPANIEI N PROCEDURA DE INSOLVEN(Pages 70-77)

11.Adriana-Emilia ROBUUTILIZAREA TEHNOLOGIEI EYE TRACKING PENTRU A MSURAINTERACTIVITATEA ONLINE: UN CADRU TEORETIC(Pages 78-83)

12. Mihai SAVIN

NOI DIMENSIUNI ALE MSURRII I ANALIZEI PERFORMANEIECONOMICO-FINANCIARE N CONTEXTUL GUVERNANEI BAZAT PEPIEELE FINANCIARE(Pages 84-97)

13. Ludmila D. SOBOLPROVOCRI IMPLICATE DE EVALUAREA COMPANIILOR(Pages 98-107)

14. tefan MATEIMANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE N COMPANIILEVITICOLE MICI I MIJLOCII(Pages 108-114)

15. Drago G. TURLIUC, Andreea N. POPOVICICTRE UNIUNEA BANCAR EUROPEAN(Pages 115-119)


5/17

ISSNL: 1454 9980 (Serial)

ISSN Print: 1454 9980ISSN Online: 2285 9292

ISSN Media: 2285 9284

Management Intercultural

Jurnal bianual de cultur managerial coordonat de

FUNDAIA ROMN PENTRU INTELIGENA AFACERII

http://www.bxb.ro/

http://mi.bxb.ro/


6/17


121

tefan MATEIDoctoral School of Economics and Business Administration,

Alexandru Ioan Cuza University, Iasi

MANAGEMENTUL STRATEGIC ALRESURSELOR UMANE N COMPANIILE

VITICOLE MICI I MIJLOCII

KeywordsCompanii viticole

Companii mici si mijlocii

Management strategic

Resurse umaneImplementare

Dezvoltare forte umane

JEL ClassificationM31, M37

Abstract

Acest studiu are caracter exploratoriui explicativ, propunndu -i s realizeze o analiz

a modalitii de abordare ale diferitelor aspecte ale managementului strategic al resurselor

umane in cadrul companiilor viticole. Obiectivele acestui studiu sunt indisolubil legate de faptul

c la ora actual, companiile agricole din ara noastr au avut ca punct de plecare privatizarea

unor activiti nestrategice, sau c mare parte a managementului de top din aceste organizaii

sunt pregtii in perioada comunist iar practicile i instrumentele pe care acetia le folosescsunt inveghite. Acest lucru are repercusiuni in cultura organizatoric, in aceleai sisteme de

salarizare, dezvoltare i motivare, iar productivitatea muncii este sub limita concurenilor din

alte coluri ale lumii. Singurul avantaj competitiv de pn acum in Romania a fost nivelul sczut

al salariilor, jonglarea legilor fiscalei des intalnita munca la negru.


7/17


122

METODELE DE COLECTARE ADATELOR

Datele au fost colectate in cadrul firmeiS.C. Cotnari S.A. prin aplicarea unui chestionaradaptat dup cel utilizat in 1998 de ctre firmade consultan Price Watherhouse & Co privindstrategiile de resurse umane. Pe baza acestuiaam determinat obiectivele privindmanagementul resurselor umane, aspecte legatede recrutare, selecie, atribuii ale angajatilor.etc.Datele colectate cu ajutorul chestionarului aufost analizate folosind ca metod de prelucrare ianaliz a datelor, analiza cantitativ prinsistematizare(gruparea, seria, tabelarea, graficul,diagrama). Datele colectate cu ajutorulchestionarului au fost analizate folosind ca

metod de prelucrare i analiz a datelor analizacantitativ prin sistematizare(gruparea, seria,tabelarea, graficul, diagrama).

ANALIZA I INTERPRETAREADATELOR

Chestionarul a cuprins 23 de intrebri cefac referire la strategiile implementate i a fostaplicat unui eantion de 30 persoane cu funciide conducere din cadrul companniei, urmnd cain randurile urmtoare s prezint rezultateleobinute in urma cercetrii.

Intrebarea nr.1 Care sunt principalele 3obiective privind MRU?

Procentajul celor care au raspuns laintrebarea Care sunt principalele 3 obiectiveprivind MRU? , doar 60% dintre cei chestionai

au rspuns la aceast intrebare, fapt ce denotalipsa cunotinelor teoretice privindmanagementul resurselor umane. Doar 18 auputut asocia funciile departamentului de resurseumane cu obiectevele strategice.

Numrul de rspunsuri pe fiecare

obiectiv selectat de angajati, doar 18 persoane aputut identifica partial corect 3 obiective ce inde resursele umane, astfel raspunsurilepredominante au fost:

Motivare 5 personae Cresterea productivitatatii - 2 persoane Salarizare - 7 persoane Recrutare si selectie - 8 persoane Dezvoltare peronalului si de noi

competente acestuia - 7 persoaneFaptul c doar 60% din totalul

personalului chestionat a putut identifica 3obiective este justificat prin lipsa studiiloreconomice, majoritatea persoanelor cu funcii deconducere fiind foti ocupani ai unor poziii cepresupunea cunotine tehnice, fiind de-a lungultimpului promovai pe poziii administrative. Deasemenea majoritatea angajailor au absolvitultima forma de invatamant in perioadacomunista sau imediat dup, cnd nu se puneaaccentul pe disciplina resurselor umane. In aceavreme majoritatea sarcinilor legate depersonal(salarizare, bonificare) erau indeplinitede ctre contabili intreprinderilor.

Intrebarea Nr. 2 Aveti in organizatie? cuvariantele de rspuns: A misiune stabilita; 2.Strategie de firma; 3. Strategie de MRURspunsuri la aceast intrebare au fost:

Da, scris Da, nescris Nu Nu tiu

A Misiune stabilit 12 14 1 3B Strategie de firm 3 23 1 3

C Strategie de MRU 1 16 3 10

Comform tabelului cei mai multi respondeni auraspuns c exista o misiune, o strategie de firmai o strategie de management al resurselorumane, dar c aceastea sunt nescrise.In ceea ce priveste misiunea firmei 14 persoaneau raspuns c exista o misiune dar c aceasta

este nescris, 12 au considerat c exista i c eaeste scrsis, o persoana a a considerat c nuexista i 3 persoane au ales opiune nu tiu,neputnd identifica o misiune in cadrulorganizaiei in care ii desfoar activitatea.


8/17


123

In ceea ce privete strategia de firma ceimai muli (23 persoane) au considerat c aceastaexista i c ea nu este scris

Existena unei strategii de rsurse umanea fost identificat doar de 17 persoane, 16considernd ca ea este nescris i doar o

persoan a identificat-o ca fiind scris. Restul de13 persoane ce au fost chistionate au afirmat cnu au habar despre aa ceva in firma lor.

Aceste rspunsuri pot fi justificate, ca ila intrebarea precedent prin lipsa cunotineloreconomice n randul angajailor angajailor iprin sistemul de management invechit pe carecompania Cotnari il practica.

Intrebarea nr. 3 Daca a existat o strategie afirmei, responsabilul de la MRU a fostimplicat in dezvoltarea ei sub forma:

A. ConsultareB. ImplementareC. Nu a fost consultatD. Implicat de la bun inceputObservm c cele mai multe persoane

(19)au considerat c responsabilul de laManagementul resurselor umane a fost consultatcu privire la strategie, 13 au afirmat c acesta afost implicat n procesul de implementare, 6 c afost implicat de la bun inceput i doar 2 persoaneau ales varianta comform caruia acesta nu a fostconsultat n nici un moment al implementrii

strategiei.Raspunsurile la aceasta intrebare denot faptulc strategiile de resurse umane nu se regsesc in

totalitate n strategiile generale de firm. Faptulc cei mai muli au considerat c responsabilulde resurse umane a fost implicat numai inconsultare poate fi justificat prin implicareadirectorului de resurse umane in consiliuladministrativ. De asemenea numrul

rspunsurilor referitoare la implicarea de la buninceputa responsabilului de resurse umanecoincide cu numrul total al membrilordirectoratului. De aici putem trage concluzia cdepartamentul de resurse umane este implicatactiv in implementarea strategiile, doar cacestea nu sunt comunicate i restului deangajai din companie.

Intrebarea nr. 4 Daca exista ostrategie de MRU, ea este stransformata inobiective si termen precise pentru

departamentul de personal?Rezultat:DA - 13 persoaneNU 6 persoane

Doar 19 persoane au rspuns pozitiv laaceast intrebare, conciznd cu numrul celor ceau rspuns la prima. Atfel putem afirma din nouc angajaii nu au pregtire economic temeinicreferitoare la managementul resurselor umane.

Intrebarea nr.5 Cui ii revineresponsabilitatea pentru decizii in

urmatoarele domenii?Rezultat:

Management delinie

Mng linie + consultantRU

RU + cons mnglinie MRU

A. Plati si Beneficii 6 8 1 15

B. Recrutare si Selectie 10 12 2 6C. Training sidezvoltare 9 16 5

D. Relatii de munca 6 16 2 6

E. Sanatate - siguranta 7 15 1 7

F. Concedieri 13 12 5G. Planificarea zilierilor 15 9 2 4Mediaresponsabilitatilor 9.43 12.57 1.60 6.86

Comform tabelului de mai sus Mediaresponsabilitilor i valorile corespunztoare,cele mai multe responsabiliti legate de

resursele umane ii revin managerului de linie ia consultantului de resurse umane. De asemeneaputem afirma c responsabilitile analizate, deisunt caracteristice departamentului de resurse


9/17


124

umane sunt puse in practic de diferiiresponsabili:

plile i beneficiile sunt in mare parteindeplinite de managerul de resurseumane fiind o companie cu dimensiunireduse, plaile sunt efectuate de regul

de o singura persoan, in cazul nostrufiind vorba de manageruldepartamentului de resurse umane.Aceast funcie a fost preluat de pevremea vechii organizri cnd ea eraindeplinit de un singur contabil.

recrutare i selectia rspunsurileangajailor conduc la faptul c attmanagerul de linie(10 raspunsuri) ct iconsultantul de resurse umnae(12rspunsuri) se ocup in egal msur deaceast sarcin. Rspunsul poate fi

justificat tot prin prisma marimii mici acompaniei, nevoia de noi recrui fiindsemnalat de ctre manager i dus labun sfrit de ambele persoane.

training i dezvoltare responsabiliiacestei funcii sunt tot managerul delinie i responsabilul de resurse umane,intruct nevoia de training i dezvoltareeste semnalat de manager i pus inpractic sub supraveghereadepartamentului de resurse umane

Relatii de munc ca i la funcia

precedent, tot managerul de linie iresponsabilul de resurse umane se ocupde aceast responsabilitate, intruct

fiecare manager ii urmrete oameniidin subordine i acioneaz in scopulimbuntirii lor alturi de responsabilulde la resurse umane.

sanatatea i sigurana este inresponsabilitatea departamentului de

resurse umane intruct acetia vegheazla buna desfurare i in condiii desiguran a activitilor firmei.

concedieri Ca i in cazul recutrii iseleciei funcia privind concedierile dincadrul firmei este pus inrsponsabilitatea managerului de linie cesemnaleaz problemele privindcomportamentelor ce impun concediereaunui angajat, urmnd ca responsabilulde resurse umane s analizeze dateleoferite de manager. De asemenea

responsabilul cu resursele umane aresarcin principal, urmrirea evoluieiproductivitii muncii intervenia in cazde probleme.

Planificarea zilierilor esteresponsabilitatea managerilor de linieintruct acetia in funcie de volumul demunc ii planific numrul de oameninecesar ducerii la bun sfrit aactivitilor viticole

Intrebarea nr. 6 Responsabilitateamanagementului de linie s-a modificat in

ultimii ani astfel:Rezultatul:

Variante de raspuns A crescut La fel A descrescut

A. Plati si Beneficii 5 8 17

B. Recrutare si Selectie 21 9

C. Training si dezvoltare 16 13 1

D. Relatii de munca 16 12 2

E. Sanatate - siguranta 9 19 2

F. Concedieri 11 14 5

G. Planificarea zilierilor 4 25 1Notele obtinute 11.71 14.29 4.67

Dup cum se observ in tabelul de maisus, notele acordate de cte angajai cu privire laresponsabilitile managerilor privind funciilede resurse umane enunate sunt relativ apropiaten ceea ce privete faptul c aceste au crescut

sau c sunt la acelai nivel. faptul c o parte dinangajai consider c acestea au crescut sedatoarea restructurii sarcinilor din cadrulorganizaiei in lupta reducerii costurilor dinperioada de declin economic. Astfel managerilorde linie li s-a permis intreprinderea unor aciuni


10/17


125

ce in strict de departamentul pe care il conduc.Muli angajai consider c responsabilitilesunt la acelai nivel ca acum trei ani datoritfaptului c nu toate departamentele au avut partede schimbri la nivel de structura.

Intrebarea 7. Este Evaluata performantadepartamentului de resurse umane?Rezultat:DA - 28 de persoaneNU - 2 persoaneNU STIU - 0 persoane

28 de persoane au rspuns afirmativ inmomentul in care au fost chestionai cu privire la

existena unui sistem de evaluare aperformanelor departamentului de resurseumane i numai 2 au negat existena unui astfelsistem. Numrul mare de rspunsuri afirmativese datoreaz faptului c evaluareadepartamentelor este o practic uzual in cadrul

companiei, considernd c acelai tratament seaplic in toat organizaia.

Intebarea 8. Daca da, care dintre criteriileurmtoare sunt folosite?Rezultatul intrebrii:

DA NU

A. Numarul de angajati raportat la personalul managerial 8 20

B. Costul functiilor personale pe angajat 13 15

C. Numarul de recruti 25 3D. Numarul celor pregatiti/ perfectionati 28 0

E. Performanta raportata la buget 23 5

F. Performanta raportata la obiective 7 21

G. Feedback-ul de la manageri 28 0

Referitor la creiteriu Numrul deangajai raportat la personalul managerial 8persoane din 28 au rspuns c acest criteriu esteluat in considerare atunci cnd se efectueazevaluarea performanteelor departamentului de

resurse umane, iar 20 au rspuns contrariul.Numrul mic de asemenea afirmaii se datoreazfaptului c sistemul de evaluare i gestiune alangajailor este unul primar, de contabilitate,persoana inscinat cu aceast activitate avndca activitate de baz recrutare, selecie isalarizare a personalului firmei.

Criteriul costul funciilor personale peangajat s-a bucurat de un numr mai mare derspunsuri afirmative, 13 din totalul de 28. Acestlucru se datoreaz sarcinii responsabilului deresurse umane de a calcula costurile ce revin

fiecrui zilier pentru munca pe care acetia odesfoar in vie.Varianta Numrul de recrui a fost

aleas de 25 de persoane, ca fiind un criteriu inevaluarea departamentului de resurse umaneintruct contientizeaz ca acest sarcin esteuna de baz in munca pe care departamentul odesfoar.

Numarul celor pregatiti/ perfectionatia fost ales de toate persoanele chestionate,deoarece instruirea angajailor s-a efectuat subsupravegherea atent a responsabilului deresurse umane, acesta stabilind impreun cumanagerul general i cei de linie domeniile in

care s-au implementat programele deperfecionare.Performana raportat la buget a fost

aleas ca fiind folosit in evaluaredepartamentului intruct acesta stabiletepreurile pentru fiecare munc realizat dezilieri, i economiile ce se pot realiza cu ajutorulreducerilor cu personalul.

Referitor la criteriul Performanaraportat la obiective doar 7 persoane auconsiderat c este o metod optim de evaluare adepartamentului. In general angajaii privesc

resursele umane desfurare a activitii, fr apune accent pe eficientizarea acesteia in scopulcrerii unui avanataj competitv. Singuraintervenie a managementului cu privire laresursele umane este de reducere arecompenselor i a numrului de angajai.Singurii manageri de linie, ce pot raportaperformana departamentului de resurse umanela obiectivele firmei, sunt cei de la


11/17


126

departamentele de marketing i vnzri intructei asociaz performana unui director zonal cuveniturile realizate din incasri. Un angajat carevinde bine i ii realizeaz target-urile, ajut i laindeplinrea obiectivelor privind vnzrilecompaniei.

Intrebarea Nr.9 Se ocup cineva din firmadumneavoastr la planificarea resurselorumane?Rezultatul ntrebriiDA - 30 de persoaneNU - 0 persoane

La aceast intrebare toti cei chestionaiau rspuns afirmativ la intrebarea privindexistana unui responsabil cu planificarearesurselor umane in cadrul societii comerciale

Cotnari. Adesea fora de munc este planificatcel mai frecvent la nivelul fermelor unde, efiiacestora ii calculeaz in funcie de suprafaa iactivitatea ce trebuie desfurat in vie, numruloptim de zilieri. De asemenea i departamentelede vnzri i marketing ii planific necesarul de

oameni pentru a putea face fa cererilor de pepia. Mai mult, perioadele de vrf, cum ar fi ceade var sau cea a srbtorilorimportante(Craciun, Sfintele Pate) necesitsuplimentarea personalului in sectoare precum:mbutelierea, vnzarea, logistica etc

Intrebarea Nr. 10 Daca da, se utilizeaza unasau mai multe din metodele urmatoare?Rezultatul intrebrii:

Variante de rspuns Nr. persoane

A. Recrutarea pentru a mentine procentele actuale de RU 15B. Prognoze privind competentele viitoare 25

C. prognoze privind vanzarile/ afaceri sau servicii 13

D. Analiza pietii muncii 8

E. Altele: 16

n urma analizei tabelului de mai sus, sepoate afirma c principala metod urmrit inplanificarea resurselor umane este prognozaprivind competenele viitoare, cu 25 derspunsuri. Urmtoarele opiuni ale angajailorau fost recrutarea cu scopul menineriiprocentelor actuale de resurse umane(15rspunsuri) i prognozele privind vnzrile(13rspunsuri). Dintre cei intervievai doar 16 auales i alte merode precum: prognoze privindvolumul de munc in vie, prognoze privind alteactiviti conexe. In urma acestor rspunsuriputem presupune o limpsa din companie au

nevoie de angajai mai experimentai i maicompeteni pe anumite posturi. Lipsa decunotine i abiliti se poate observa si dinrspunsurile precedentelor intrebri unde s-asubliniat faptul c angajaii sunt depii inprivina cunotinelor economice, a unei bunecolaborri, in procesul de eficientizare aresurselor uamane.

Intrebarea Nr. 11 Va intereseaza si folositidate din urmtoarele categorii despreresursele umane pentru planificare?Rezultatul intrebrii:

DA NU

A. Schimabrea managerilor 4 26

B. Profilul varstei 23 7

C. Calificarile si salariile 28 2D. Absenteismul 30 0

Din tabelul de mai sus putem afirma cin procesul de planificare a resurselor umane,principalele date necesare decizii suntabsenteismul cu 30 de rspunsuri, calificrile isalariile, 28 de rspunsuri i profilul vrstei, cu

23 de rspunsuri. Numrul mic de rspunsuriacordate variantei Schimbarea managerilorpoate fi justificat prin prisma faptului cmajoritatea managerilor din companii sunt iacioanri. De asemenea opiunile angajailor cuprivire la acest intrebare prezint lipsa de


12/17


127

calificare i varsta innaintat a personaluluifirmei.

Intrebarea Nr. 12 Ca raspuns la schimbariledemografice, la egalitatetea de sanse sau la

schimbarile rapide ale competentelor,monitorizati daca au aparut modificari deefectve cu privire la recrutare sau promovarein ultimii 3 ani de activitateRezultatul intrebrii

Recrutare Pregatire Promovare Nu stiu

A. Persoane cu dizabilitati 0 0 0 30

B. Femei 17 16 3 14

C. Persoane din minoritatile etnice 11 0 0 19

Potrivit datelor din tabelul de mai sus putemafirma c:

se observ o cretere a recrutrii privindfemeile i persoanele din minoritileetnice in ultimii ani;

la nivel de pregtire doar femeile aubeneficiat de instruire datorit

schimbrilor demografice i egalitiide anse;

tot femeile au avut parte de promovarede-a lungul ultimilor 3 ani;

cei mai muli angajai nu coreleazschimrile demografice, egalitatea laanse sau schimbrile rapide decompetene cu recrutarea, pregtirea ipromovarea persoanleor cu dizabiliti, afemeilor sau a persoanlor dinminoritile etnice.

Intrebarea Nr . 13 Cu cat timp va planificatinecesarul de personal?Rezultatul intrebrii:

A. 1 an sau mai putin 18

B. Mai mult de 1 an pana la 2 ani 6

C. Mai mult de 2 ani 4

D. Nici o planificare 2

Din analiza datelor prezentate n tabelulde mai sus, putem afirma c la nivelul companiei

Cotnari planificarea resurselor umane derealizeaz de regul anual(18 rspunsuri pentruaceast opiune). Putem presupune aici estevorba despre planificarea zilierilor, in cazulcelorlalte persoane, necesarul de timp fiind multmai mare. innd cont de eantionul pe care s-aaplicat chestionarul(persoane cu funcii deconducere), putem de asemenea presupune cpersoanele din top managementul companii au

ales o perioad relativ mai mare necesarplanificrii, atenia lor fiind orientat sprepersoane calificate in vederea ocuprii unor

funcii inalte in companie. Numrul rspusuriloracordate variantelor B i C este relativ apropiatde numrul membrilor directoratului.

Intrebarea nr. 14 Care dintre functiile deresurse umane / personal fac parte dinsistemul de baza computerizat?Rezultatul intrebrii:

A. Nu exista sistem de informatii despre personal 0

B. Performantele individuale ale angajatilor 21

C. Plati si venituri administrative 30

D. Absente si demisii 30

E. Planificare puterilor umane 0

F. Recrutare si selectie 8

G. Pregatire si dezvoltare 0

H. Performante 25

I. Evaluarea joburilor 0


13/17


128

Rezultatelor prezentate n tabel denotlipsa unui sistem electronic modern aevidenelor funciilor resurselor umane.Majoritatea variantelor alese de angajai -performanele individuale ale angajailor, plailei veniturile, perfomana absenele i demisiile

fac parte din funciile unui sistem modern de

contabilitate. Aceste funcii se regsesc in statulde plat emis de contabil lunar.

Intrebarea nr. 15 Ce metode de recrutare aresurselor umane se utilizeaza frecvent infirma dumneavoastra pentru a gasi oamenii

potriviti?Rezultatele intrebrii:

Manageri Tehnicieni Administrativ Executanti

A. Din interior prin promovare 25 18 26 0

B. Publicitate la ziar 0 0 0 0

C. Prin pile, relatii 0 0 0 0

D. Agentii guvernamentale 0 0 5 16

E. Firme private de recrutare 0 0 0 0

F. Internet 2 0 7 0

G. Ucenicia la locul de munca 13 23 0 28

H prezentarea firmei in scoli univ 0 21 16 17

In urma analizei tabelului cu rspunsuri, s-autras urmtoarele concluzii:

Metodele de recrutare: publicitate laziar, pile i relaii i firme private derecrutare nu s-au folosit niciodat incadrul companiei Cotnari.

recrutarea prin promovarea din interior aangajailor este cea mai des intalnitform de recrutare folosit pentrumanageri, inregistrnd 25 de rspunsuri,

fiind apoi urmat de ucenicia la locul demunc cu 13 rspunsuri. De asemenea s-au mai fcut recrutri cu ajutorulinternetului, dar foarte rar, doar 2persoane completnd aceast variant.

recrutarea tehnicienilor este adesearealizat prin promovarea din interior,inregistrnd 18 rspunsuri i prinucenicia la locul de munc(23rspunsuri) i prezentarea firmei in colisau universiti(21 rspunsuri).

personalul administrativ este recrutat cel

mai des prin promovarea din interior(26rspunsuri) i prin prezentarea firmei inscoli si universiti(16 rspunsuri).Rareori firma a recurs la ageniiguvernamentale(5 rspunsuri) iinternet(7 rspunsuri).

principala metod de recrutrare aexecutanilor este ucenicia la locul de

munc, inregistrnd 28 de rspunsuri,fiind urmat de metodele de prezentare afirmei in coli i in ageniilorguvernamentale, cu 17 , respectiv 16rspunsuri.Motivul folosirii acestor metode de ctre

companie pentru recrutarea managerilor estejustificat prin prisma faptului c angajaii cuvechime din companie, cunosc procesele internemult mai bine i se pot adapta mult mai uor lanoile cerine.

Tehnicienii companiei sunt adesearecrutati de pe bancile universitatilor, urmndca pe parcurs s fie promovai pe funcii maiintalte. Ca i n cazul tehnicienilor, personaluladministrativ este recrutat in mare parte de pebncile colilor i universitilor, fiind lainceput simpli executani, urmnd ca dupprimii ani s fie promovai, in funcie de meritepe posturi ce presupun mai multe cunotine iaptitudini. Exceptii fac cazurile in carecompania are nevoie de oameni experimentai,recrutai prin intermediul ageniilor

guvernamentale.In ceea ce privete executanii firmeiacetia sunt recrutai fie de pe bancile colilorprofesioanle, sau a liceelor cu profil, fie prinucenicia la locul de munc, pentru a putea fiformai in funcie de nevoile companiei. Deasemenea, se recuteaz persoane experimentatecu ajutorul ageniilor guvernamentale.


14/17


129

Intrebarea Nr.16 Ce instrument de selctie aresurselor umane se utilizeaza frecvent in

firma dumneavoastra?Rezultatele intrebrii:

A. CV 30

B. Interviul 30

C. Testare psihologica 0

D. Teste de aptitudine 23E. Firme de selectie 0

G. Formular de candidature 0

Comform tabelului, cele mai desintalnite instrumente de cercetare utilizate deCotnari S.A. sunt Curiculum Vitae (30 derspunsuri), interviul (30 de rspunsuri) i testulde aptitudini (30 de rspunsuri).

Intrebarea Nr. 17 Se realizeaza evaluareasistematica a nevoilor de instruire?Rezultatul intrebrii:DA 0 persoaneNU 22 persoaneNU TIU 8 persoane

Putem concluziona c in cadrulcompaniei Cotnari nu se realizeaz o evaluaresistematic a nevoilor de instruire, sau dac sepractic, angajaii nu au habar despre acestaspect. Putem astfel presupune c exist o lipsde comunicare la nivelul ntreprinderii cu privirela obiectivele propuse, sau c acest strategie serealizeaz haotic, doar in momentele in carechiar este nevoie creterea cunotinelor iaptitudinilor angajailor

Intrebarea Nr. 18 Ce traininguri / instruiriveti organiza in urmatoriii 3 ani?Rezultatul intrebrii:

A. Afaceri / management 3

B. Computere si IT 0

C. Mediu si sanatate 2

D. Productie 16

E. Marketing si vanzari 10

F. Resurse Umane 5

G. Servicrea clientilor 7

H. Limbi straine 0

I. Altele 1

Referitor la numrul de traininguri iinstruiri pe care persoanele cu funcii deconducere doresc s le organizeze in cadrulorganizaiei cei mai muli au ales cele legate deproducie(16rspunsuri) i marketing ivnzri(10rspunsuri). Aceste dou primvariante primeaz intruct compania a intreprinso serie de modernizri cu scopul creteriicalitii i capacitii de producie. Cum scopulurmrit prin mrirea capacitii de producie estevnzarea produselor, compania intenioanez sii achiziioneaze cunotine, capaciti iaptitudini noi in aceast direcie.

Alte domenii in care s-ar doriorganizarea de traininguri i instruiri suntservirea clienilor(7 rspunsuri), resurse

umane(5 rspunsuri), afaceri/ management(3rspunsuri) i mediu si sntate (2 rspunsuri).Aceste domenii sunt oarecum inrudite cu celeprezentate mai sus, putnd astfel afirma csocietatea dorete imbuntirea personalului i aperformanelor intergii societi, punctele destart ale acestui proces fiind producia, vnz rilei marketingul.

Intrebarea nr. 19 Practica companiile viticoledin romania managementul strategic alresurselor umane prin utilizarea sistemelorde resurse umane performante?Rezultatul intrebrii:DA - 6NU - 24


15/17


130

Faptul c doar 6 angajai din cei 30chestionai din cadrul companiei Cotnariconsider ca in companiile viticole din Romaniase practic un management strategic alresurselor umane prin utilizarea sistemelor deresurse umane performante, denot faptul c

informaiile referitoare la implementare acestorsisteme circul numai la nivel inalt, i caccentul in acest domeniu nu se pune peformulare de strategii ale resurselor umane i

implementarea acestora alturi de strategiilegenerale ale firmei.

Comparnd rezultatele acestei intrebricu studiul prezentat in subcapitolulManagementul Strategic al resurselor umane incompaniile viticole din Australia, observm c

Intrebarea Nr. 20 Care sunt legaturile dintrefolosirea acestor sisteme i practicile deresurse umane folosite de firme?Rezultatul intebrii:

A.Nu exista nici o legtur 0

B.Prin folosirea sistemelor de resurse umane crete productivitatea muncii 21

C.Prin folosirea sistemelor de resurse umane crete motivaia, angajamentul idevotamentul angajailor 18

D.Ajut n luare deciziilor de ctre managerii de top 10E. Nu tiu 2

Intrebai cu privire la legturile ce sestabilesc ntre sistemele i practicile de resurseumane, 2 dintre subiecii chestionai au rspunsc nu tiu s existre vreo asociere, restulconsidernd c legturile se observ la nivelulcreterii productivitii(15 rspunsuri), amotivaiei, angajamentului i devotamentuluiangajailor(16 rspunsuri) i ajut n pro cesuldecizional (8 rspunsuri).

Intrebarea Nr. 21 Exist legturi ntreutilizarea sistemelor de resurse umaneperformante i valorile de ieire acompaniilor(profitabilitate, vnzri)?

Rezultatul intrebrii:DA 28 persoaneNU 2 persoane

Referitor la acest intrebare 28 depersoane din totalul de 30 au asociat utilizareasistemelor de resurse umane cu valorile de ieirea companiilor(profitabilitate, vnzri)

Intrebarea Nr. 22 Care este legtura dintrefirmele viticole i instituiile statului in

termeni de contacte i reglementri?Rezultatul intrebrii:

A. Nu exist nici o legtur 0

B. Aciuni de suport legal 19

C. Realizeaz legtura dintre companii i instituiile europene 23

D. Instituiile statului prin legile elaborate stimuleaz angajarile 0

E.Nu tiu 2La aceast intrebare respondenii au

stabilit c legturile ce se stabilesc ntre firmele

viticole i instituiile statului in termene decontacte i reglementri sunt la nivelulsuportului legal(19 rspunsuri) i al asigurrii deunor legturi intre companii i instituiileeuropene. Aadar statul poate avea un rolbenefic in buna desfurare a activitilorcompaniilor viticole, dar poate inhiba noileangajri.

CONCLUZII

Se impune implementarea in cadrulcompaniile agricole din Romnia, a unui sistemde management al resurselor umane in scopulcreterii productivitii muncii, angajamentuluii devotamentului personalului. O mare parte arputea considera c sistemul informatic contabileste insi un sistem de resurse umane, ceea ce


16/17


131

este fals. Principalele atribuii ale responsabililorde resurse umane sunt cele de salarizare,recrutare, selecie i supraveghere, fr ca acestes fie clar formulate i aliniate strategiilorgenerale ale firmei. Comform chestionaruluianalizat departamentul de resurse umane al

companii urmrete strategia de motivare prinrecompensare i cea de evaluare i control,lipsind cu desvrire o strategie menit sdezvolte noi cunotine angajailor prinimplementarea unor programe de instruire itraining. Instruirea in cadrul companiei Cotnarise face numai atunci cnd situaia o impune.

Societatea comecrial Cotnari nuutilizeaz nici un sistem de management formal.Strategiile departamentului sunt implementatead hoc, fr o evaluare precedent a mediului deafaceri. Formularea i implementarea acestora se

fac din mers, urmnd ca performana s fiemsurat att pe parcursul ct i la sfritulprocesului de implementare doar din punct devedere financiar. Sistemele de recompensare ibonusare nu sunt gndite strategic, intructmajoritatea angajailor sunt i acionari ai firmei.Astfel bonusarea lor depinde de muncantregului colectiv i de condiiile economiceexterne companiei. Toate strategiile demanagement al resurselor umane se gsesc sub oform sau alta la nivelul companiei, fr caconducerea companiei s contientize acest

aspect. Singura problema ar fi faptul c nu suntformulate i implementate pentru a se obine unavataj competitiv pe pia, ci doar pentru aasigura supravieuirea i continuitateaintreprinderii.

Referine[1] Acuner T.; Genc K. Y.; (2007) The strategic

approach in human resources management and

a research about influences of environmental

variables on human resources polieces 15thNational Management and OrganizationCongreess, at May 25-27;

[2] Analoui, F.;(2007) Strategic human resourcemanagement, Thomson learning;

[3] Armastrong, M.,(2009) ManagementulResurselor umane. Manual de practica. Editia X,Editura Codecs;

[4] Armstrong, M.;(2006) Strategic human resourcemanagement. A guide to action, 3rd Edition,

Thomson-Shore;

[5] Armstrong, M.;(2008) Strategic human resourcemanagement. A guide to action, 4rd Edition,

Thomson-Shore;[6] Becton, J.B.;(2009) Schraeder M., Strategic

human resource management. Are we there yet?

The journal of quality & participation;[7] Benevene P.,(2010) Cortini M.,Human resource

strategic management in NPOS. An explorative

study on managers psychosocial training,Journal of Workplace Learning Vol. 22 No. 8,www.emeraldinsight.com/1366-5626.htm;

[8] Brewster, De Chris; Hegewisch, Ariane; PriceWaterhouse & Co; Cranfield School ofManagement; Policy and practice in europeanhuman resource management, 1994;

[9] Budean, Victor, (2004), Managementulresurselor umane, Editura Junimea;

[10]Caldwell, Cam; Troung, Do X.;Linh, Pham T.;Tuan Anh, (2010)Strategic human resourcemanagement as ethical stewardship, Jurnal of

Business Ethics, Springer;[11]Ciobanu, I., Ciulu, R.,(2005), Strategiile

competitive ale firmei, Editura Polirom, Iasi,[12]Ciobanu, I., Ciulu, R.,(2010) Managementul

strategic al resurselor umane. Suport de curs;

[13]Collins J.(2010), Excelena n afaceri , EdituraCurtea veche, Bucureti;

[14]Demb A., Deer B., Managing strategic, humanresources: Leadership for the 21th century,

European Management Journal, Vol. 7 Nr. 2;[15]Dropu, C.(2011), Un secol de frmntri agrare

i drama ranului romn, Editura Academieiromne, Bucureti;

[16]Fazzari Alan J., Mosca Joseph B., Resourcesfacilitating creation and ongoing implementation

of self-managed manufacturing teams in a small

medium enterprise, Human resourcedevelopment quarterly DOI : 10.1002/hrdq;

[17]Frank H. Cassell, Hervey A. Juris and Myron J.Roomkin, Strategic Human Resources planning:an orientation to the bottom line, EmeraldBackfiles 2007;

[18]Glen, L. Starks, Brooks, F. Erik, Strategichuman capital planning: recruiting and

retaining new federal employees: federal

agencies are using new strategies, programs,

and techniques to attract the next generation ofcivil servants;

[19]Heneman, Herbert G.; Milanowski, Anthony T.,Assessing human resource practices alignment:

A case study, Human resource management DOI: 10.1002/ hrmhttp://www.emeraldinsight.com/0142-5455.htm

[20]Kidwell, R., Fish A., High-performance humanresource practices in Australian family

businesses: Preliminary evidence from the wine


17/17


132

industry, Int Entrep Manag J (2007) 3:114 DOI10.1007/s11365-006-0020-1

[21]Kiwook, K.; Johngseok, B.; John J., Highcommitment HR practices and top performers:

impacts on organizational commitment,Management International Review 50.1 (Jan2010)

[22]Lache, Silviu & Ctlina, Managementulresurselor umane, Editura Performantica, 2010

[23]LajaraB., Sempere V,(2003) Human resourcesmanagement. A success and failure factor in

strategic alliances, Employee Relations Vol. 25No. 1;

[24]Legea Societatilor Comericiale, Ediia a XVI- A,17 Februarie 2010, Editura Best Publishing;

[25]Lengnick-Hall, Cynthia A;Lengnick-Hall, MarkL, Strategic Human Resources Management: AReview Of The Literature, The Academy ofManagement Review; Jul 1988; 13, 3;ABI/INFORM;

[26]Martin, G.; Reddington, M. Theorizing rhe linksbetween E-HR and strategic HRM: a model case,

illustration and reflections, The InternationalJournal of Human Resource Management,http://www.informaworld.com/smpp/title~content=t713702518;

[27]Othman Abang Ekhsan Abang, Strategic humanresource management practices: barriers and

implications, Annals of the University of

Bucharest, Economic and Administrative Series3 (Annual 2009): p51(21);

[28]Rboac G.; Coma M., Metodologia cercetriitiinifice Economice.pdf;

[29]Rideer, Hans-Gerd; McCandeless, A, Influenceson the Architecture of Human Resource

Management in Nonprofit Organizations: An

Analytical Framework,http://nvs.sagepub.com/content/39/1/124;

[30]Schlesinger L. The Normative Underpinnings ofHuman Resource Strategy, Human ResourceManagement (pre-1986); Spring 1983; 22, 1/2;ABI/INFORM Complete;

[31]Stoica, C.M.(2004); Managementul strategic alresurselor umane. Teorie i practic, Junimea,Iai

[32]Ulrich, D.; Brockbank, W.; Johnson D. (March2009),The role of strategy architect in thestrategic HR organization, People & Strategy32.1 p24(8).

[33]Wan Khairuzzaman Wan Ismail; Rosmini O.;Bidmeshgipour, M., ( 2010) The Relation ofStrategic Human Resource Practices with Firm

Performance: Considering the

[34]Mediating Role of Resource Based View, Journalof Asia Pacific Studies Vol 1, No 3, 395-420

[35]Zai, D.; Spalanzani, A., 2006, Cercetarea neconomie i management. Repere epistemologice

i metodologice ISBN (10) 973-709-241-4 ;,Economica, 230p.

Managementul Strategic Al

Documents

Transcript of Managementul Strategic Al