Managementul Serviciilor ALBU

Ruxandra-Gabriela Albu Niculaie Antonoaie

MANAGEMENTUL

SERVICIILOR

2008

Editura Universitii Transilvania Braov

userRectangle

userRectangle

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

3

CUPRINS

Tema 1. Noiuni introductive. Concepte de baz: management / servicii .......................... 5 1.1. Management ....................................................................................................... 5

1.2. Servicii ............................................................................................................... 8

1.2.1. Caracteristicile serviciilor ...................................................................... 9

1.2.2. Clasificarea serviciilor ......................................................................... 12

Teme de lucru ......................................................................................................... 17

Tema 2. Servucia. Principiile managementului serviciilor. Rolul, activitile i

responsabilitile managerului din organizaiile care activeaz n domeniul serviciilor ................................................................................................................ 19

2.1. Servucia ........................................................................................................... 19 2.2. Principiile managementului serviciilor ............................................................ 21

2.3. Rolurile managerului n firma din domerniul serviciilor ................................. 23 Teme de lucru ......................................................................................................... 27

Tema 3. Planificarea serviciilor. Sistemul de servire .......................................................... 29

3.1. Prognoza cererii de servicii .............................................................................. 29

3.2. Metodologia prognozelor ................................................................................. 29

3.3. Metodologia planificrii ................................................................................... 30 3.4. Sistemul de servire ........................................................................................... 33

3.4.1. Noiunea de organizaie ....................................................................... 33 3.4.2. Tipuri de organizaii. ........................................................................... 34 3.4.3. Structura organizaiilor din servicii ..................................................... 34

Teme de lucru ......................................................................................................... 35

Tema 4. Misiunea, obiectivele i strategiile firmei din domeniul serviciilor .................... 36 4.1. Mediul direct i general al unei firme din domeniul serviciilor ....................... 36 4.2. Misiunea i obiectivele firmei din domeniul serviciilor .................................. 38 4.3. Strategii ............................................................................................................ 40

4.3.1. Elaborarea strategiei firmei din domeniul serviciilor. Elemente

particulare ........................................................................................... 42

4.3.2. Elaborarea strategiei serviciilor n funcie de participarea clientului la realizarea serviciului ........................................................................... 48

Teme de lucru ......................................................................................................... 50

Tema 5. Managementul resurselor umane. Rolul personalului n firmele din domeniul

serviciilor. Particularitile managementului resurselor umane n organizaiile din domeniul serviciilor ....................................................................................... 51

5.1. Managementul resurselor umane(M.R.U.) ....................................................... 51

5.2. Resursele umane n firmele care activeaz n domeniul serviciilor. Rolul personalului n firmele din domeniul serviciilor ........................................... 54

5.3. Particularitile managementului resurselor umane n organizaiile din domeniul serviciilor ...................................................................................... 58


4

Tem de lucru ......................................................................................................... 63 Tema 6. Managementul calitii serviciilor. Modele de evaluare a calitii serviciilor ... 66

6.1. Caracteristicile calitii n domeniul serviciilor ............................................... 66 6.2. Evaluarea calitii serviciilor ............................................................................ 69

6.2.1. Principalele cauze ale non-calitii serviciilor ..................................... 79 6.2.2. Modele de evaluare a calitii serviciilor ............................................ 74

6.3. Studiu de caz : Calitatea n turism ................................................................ 80 Tem de lucru ......................................................................................................... 83

Tema 7. Serviciile i dezvoltarea durabil.

Stadiile de dezvoltare moral ale unei firme ...................................................... 84 7.1. Rolul serviciilor n dezvoltarea economic ...................................................... 83 7.2. Dezvoltarea durabil; delimitri conceptuale ................................................... 86 7.3. Cultura organizaional a firmei din domeniul serviciilor ............................... 87 7.4. Stadii de dezvoltare moral ale unei organizaii .............................................. 89 7.5. Codurile de etic n turism ............................................................................... 90 Tem de lucru ......................................................................................................... 93

Bibliografie ............................................................................................................................. 94


5

TEMA 1. NOIUNI INTRODUCTIVE. CONCEPTE DE BAZ: MANAGEMENT /

SERVICII

OBIECTIVE:

cunoaterea coninutului i a structurii managementului serviciilor;

cunoaterea adecvat a particularitilor managementului serviciilor, comparativ cu managementul produciei tradiionale de tip industrial;

diferenierea noiunilor de eficacitate i eficien;

noiunea de management;

noiunea de servicii;

cunoaterea caracteristicilor serviciilor;

familiarizarea cu anumite clasificri ale serviciilor.

1.1. MANAGEMENT

Exist numeroase maniere de definire a conceptului de management. Se afirm c managementul este o tiin inexact. n particular, aceasta se datoreaz faptului c se ocup de fenomene asupra crora tim nc prea puin. Nu trebuie uitat, ns, c i n tiinele cele mai exacte sunt domenii unde cunoaterea se dezvolt pe baz de speculaie i ipotez.

Definiia propus de Hitt, Middlemist i Mathis [Nica, Prodan, Iftimescu, 2002] conform creia managementul reprezint integrarea i coordonarea eficace i eficient a resurselor n scopul atingerii obiectivelor dorite, aduce n discuie dou concepte de mare importan att n domeniul managementului ct i n sfera serviciilor: EFICIEN i EFICACITATE.

Conform lui Peter Druker eficacitateaeffectivness, se refer la modul n care sunt

atinse anumite obiective propuse [doing the right things] iar eficienaefficiency presupune o analiz a modului n care resursele au fost valorificate, urmrindu-se ntotdeauna un efect mai mare dect efortul depus [doing things right].

Eficacitatea i eficiena vizeaz dou aspecte : ce facem i cum facem.

Eficiena presupune a face lucrurile bine (cum trebuie) i se refer la relaia dintre input-uri i output-uri. Eficiena reprezint astfel o msur a ct de bine sau ct de productiv au fost folosite resursele organizaiei pentru atingerea obiectivelor. Managementul are n vedere minimizarea costului resurselor n scopul realizrii obiectivelor.

Eficacitatea presupune a stabili cele mai adecvate obiective i a face acele lucruri care sunt necesare pentru realizarea acestora. O organizaie este eficace atunci cnd managerii stabilesc cele mai adecvate obiective i ntreprind activitile necesare pentru realizarea lor.


6

Exemplu: Dei eficiena i eficacitatea sunt termeni diferii, de regul sunt strns legai ntre ei. Este foarte uor s fi eficace dac nu te preocup eficiena.

Probabil c o firm din domeniul serviciilor de turism ar oferi servicii de agrement mult mai atractive i interesante dac nu ar ine cont de costurile pe care acestea le implic (materiale, resurse umane).

n mod similar unele ntreprinderi de stat - de exemplu cele din domeniul transportului public sau de alte utiliti publice (energie, ap, gaz metan) au fost criticate pentru faptul c sunt relativ eficace, dar extrem de ineficiente. Aceasta nseamn ca ntreprinderile respective i ndeplinesc obiectivele, dar fac aceasta cu costuri foarte mari din bani publici.

Managementul presupune a obine rezultate prin alii (ntregul personal al organizaiei din domeniul serviciilor). Calitatea managerilor este dat de eficiena i performanele organizaiei conduse.Ca urmare, nu pot exista manageri performani, valoroi, care conduc organizaii care tind spre faliment.

Este recomandabil, innd cont i de valorificarea durabil a resurselor, s urmrim atingerea obiectivelor propuse, dar s obinem n acelai timp i rezultate mai mari dect efortul depus. Nu trebuie neglijat nici aspectul gestionrii durabile a resurselor (naturale, umane, materiale, financiare), astfel nct destinaia respectiv s poat fi valorificat pe o perioad de timp ct mai ndelungat ncercndu-se maximizarea efectelor pozitive i minimizarea celor negative datorate activitilor turistice practicate. n fig. 1.1 pot fi urmrite diferite combinaii ale eficacitii i eficienei manageriale.

Efi

cien

a m

an

ager

ial

(folo

sire

a r

esurs

elor)

ridicat

Managerii stabilesc obiective

neadecvate, dar iau msurile necesare pentru realizarea

acestora, folosind resursele.

Rezultat: o bun calitate a unor produse de care clienii nu au nevoie!

Managerii stabilesc n mod corect obiectivele, iau msuri adecvate i folosesc n mod eficient resursele.

Rezultat: produsele sunt solicitate

de clieni, avnd att calitatea ct i preurile pe care le doresc.

sczut

Managerii stabilesc obiective

neadecvate, iau msuri necorespunztoare i irosesc resursele.

Rezultat: slab calitate a produselor pe care clienii nu le doresc.

Managerii stabilesc n mod corect obiectivele, dar iau msuri neadecvate i irosesc resursele.

Rezultat: produsele sunt cele

dorite de clieni, dar nu au o calitate corespunztoare sau sunt prea scumpe.

sczut ridicat

Eficacitate

(stabilirea corect a obiectivelor i ndeplinirea lor)

Fig. 1.1 Combinaii ale eficacitii i eficienei manageriale

Economia resimte o lips acut de spirit de servire, de profesionalism adecvat sectorului serviciilor. O posibil cauz a acestei deficiene ar putea fi mentalitatea materialist (orice spirit mercantil este materialist, dar comportamentul angajailor unei firme


7

din domeniul serviciilor trebuie s adopte atitudini i comportamente care s se potriveasc unei economii civilizate i moderne) i de monopol (cererea mai mare dect oferta) a unor resurse umane implicate n procesul servirii.

Alexandru Jivan, n cartea sa Managementul serviciilor, preciza: o firm din domeniul serviciilor trebuie sa adopte o atitudine de servire (orientat spre satisfacerea dorinelor si ateptrilor clienilor) i trebuie s ncorporeze n strategie aa numitul cult al servirii, care din pcate lipsete n majoritatea firmelor romneti [Jivan, 1998].

Managementul, conform profesorului Panaite Nica, nefiind o colecie de reete, abloane obligatoriu de aplicat, presupune capacitate de discernmnt, pricepere i talent din partea managerilor pentru a folosi cele mai adecvate metode i procedee, n funcie de mprejurrile concrete. Datorit acestui fapt, managementul este considerat o art i o tiin" [Nica, .a., 1994, p.5].

n domeniul serviciilor, poate mai mult dect n oricare alt domeniu, tiina i arta se mpletesc, viznd realizarea scopurilor propuse.

A conduce o firm de consultan, scrie A.Jivan, un magazin

comercial, o agenie de turism sau o companie aerian, ori alte activiti de servicii constituie concomitent o tiin i o art [Jivan, 1998].

In tab. 1.1 [Nica, .a., 1994] sunt analizate comparativ cele dou laturi ale managementului (tiina i arta).

Cele dou laturi ale managementului: tiina i arta Tab. 1.1

Art tiin

bazarea pe caliti personale (intuiie, bun sim, imaginaie, capacitate de reacie, talent);

observarea evenimentelor i acumularea experienei;

folosirea n mod exclusiv a experienei (procesul este similar conducerii unui

automobil privind numai prin oglinda

retrovizoare);

rezolvarea problemelor dup metoda ncercrilor i erorilor ;

orientarea prioritar pe termen scurt; informaie limitat i unilateral; capacitate redus de inovare i adaptare la

schimbri.

bazarea pe calitile personale i cunoaterea realitii cu mijloace tiinifice;

analizarea proceselor, identificarea principiilor i legilor dup care acestea funcioneaz;

corelarea experienei cu cercetarea prospectivei evoluiei i impactului factorilor interni i externi;

analizarea complex a aciunii diverilor factori de influen;

orientarea prioritar pe termen lung; informaia complet i complex; orientarea spre aciune, creativitate i

adaptabilitate.

Unii specialiti au realizat analogia SERVICII - SPECTACOL, astfel:

- personalul de contact = actori (actors); - clienii = auditoriu (audience) ; - baza material a serviciului = scena (stage) ; - procese de servire = spectacol (performance) [Ni, 2004].

Cu ct auditoriul este mai mare i mai aproape de scen cu att spectacolul trebuie s fie mai performant.


8

Factori de succes in management

1. Orientarea ctre aciune. 2. Utilizarea unor forme simple de organizare i perfecionare a

personalului.

3. Contactul continuu cu clienii. 4. mbuntirea productivitii salariailor. 5. Autonomia operaional i ncurajarea ntreprinztorilor. 6. Orientarea ctre afaceri cheie i cu valoare mare. 7. Orientarea fiecrui salariat ctre ceea ce tie s fac cel mai bine. 8. Utilizarea unui sistem riguros de control.

1.2. SERVICII

Serviciile au devenit n ultimul deceniu principalul subiect al competiiei economice. Mai mult, studiind dorinele clienilor, s-a dovedit c produsele sunt cumprate pentru serviciile pe care ele le ofer i nu ca entiti n sine. La acestea se adaug serviciile prestate chiar de operatori.

Serviciile au devenit obiect de studiu de sine stttor abia la mijlocul secolului XX, odat cu dezvoltarea exploziv a sectorului teriar, cu creterea rolului acestuia n producie i consum, n viaa societii n general.

Majoritatea definiiilor accentueaz n special c serviciile sunt activiti al cror rezultat este nematerial i deci nu se concretizeaz ntr-un produs cu existen de sine stttoare.

De exemplu, Asociaia American de Marketing definete serviciul ca: activitatea oferit la vnzare care produce avantaje i satisfacii fr a antrena un schimb fizic sub forma unui bun.

Cu toate c astfel de definiii par acceptabile, evideniind deosebirea dintre bunuri i servicii, ele nu sunt lipsite de ambiguiti. Astfel exist foarte multe servicii care se concretizeaz n bunuri materiale cum ar fi, de exemplu: serviciile cinematografice, de ntreinere i reparaii, editoriale, de informatic etc.

De asemenea trebuie clarificat, avnd n vedere materialitatea sau nematerialitatea serviciului, dac este vorba de activitate propriu-zis, de suporturi sau de rezultate.

n cazul serviciilor care au ca beneficiar persoanele, deci sunt destinate corpului sau spiritului persoanelor, principala diferen ntre procesul de producie al serviciilor i cel a bunurilor materiale rezid n faptul c clientul face parte din sistemul de producie, sistem care ar trebui denumit, dup unii specialiti n termenul specific de servucie.

Pe baza unui studiu efectuat de ctre McKinsey &Company n 37 de firme, considerate ca fiind cele mai bine

conduse din lume,au fost stabilii urmtorii factori de succes n management [Nica, .a. 2004]:

!


9

n ceea ce privete rezultatele sau outputul activitilor de servicii, din punct de vedere al materialitii, acestea pot mbrca forme extrem de diverse, pornind de la intangibile pure pn la diferite combinaii de componente intangibile i tangibile.

Natura social-economic a serviciilor este elementul principal subliniat n alte definiii.

n Vocabularul practic al tiinelor sociale, din Frana, sunt considerate servicii toate activitile indirect productive. Principalele ramuri ale serviciilor sunt comerul, comunicaiile, transportul.

Merit menionat faptul c pe lng definiiile care se refer la servicii n sens larg, unele definiii confer o accepiune mai restrns noiunii de serviciu, privindu-l ca un element al politicii de marketing al firmei.

Un ultim concept vizeaz noiunea de sector al serviciilor sau sector teriar. Aceasta are dou accepiuni: pe de o parte, ansamblul de meserii (contabili, secretare, vnztori etc.) care se exercit n societi de servicii (bnci, companii aeriene, etc.) sau n ntreprinderi industriale sau agricole; pe de alt parte ansamblul unitilor de producie statistic izolate, a cror activitate principal const n oferirea de servicii. Acest al doilea sens corespunde noiunii statistice de ramur.

Menionm cteva accepiuni ale conceptului de serviciu (servicii), ntlnite n literatura de specialitate:

Serviciul reprezint orice activitate care ofer beneficii fr s presupun n mod obligatoriu un schimb de bunuri tangibile (K.J. Blois).

In dicionarul Webster, serviciul este definit ca "o contribuie la bunstarea altora" i "ca o munc util prin care nu se produce un bun material".

Conceptul de serviciu nu poate fi definit i delimitat dect n termeni relativi, modificndu-se continuu, n funcie de perspectiva din care sunt abordate serviciile n cadrul fiecrei cercetri n parte. n consecin, este normal ca definiiile date serviciilor s rmn n practic ambigue i arbitrare, fiecare cercettor optnd pentru propria definiie, n funcie de scopul analizei sale.

1.2.1. CARACTERISTICILE SERVICIILOR

Analiznd serviciile, Thomas Peters a definit 20 de teze referitoare la caracteristicile acestora:

1. Serviciul este n ateptarea clientului. Prestarea lui cere deseori sisteme complexe, dar important este s nu se uite c mai presus de orice este simplitatea.

2. Neplcerile produse de un serviciu trebuie remediate cu promptitudine. 3. Tehnologia utilizat n unele servicii are un nivel sczut i este bazat pe simuri, pipit,

percepere.

4. Clientul trebuie fcut fericit, delectat, nu doar satisfcut. 5. Serviciul trebuie s rspund ateptrilor clientului. 6. Caracteristicile intangibile sunt de regul, mai importante dect cele tangibile. 7. Serviciul depinde de persoana care-l presteaz. 8. Efectuarea serviciului depinde mai mult de respectul pe care furnizorul i-l acord dect de

gradul lui de instruire.


10

9. Serviciul depinde de multitudinea de aspecte minore abordate ntr-o concepie de mbuntire continu.

10. Serviciul este un fapt concret msurat prin suma pltit. 11. Serviciul are uneori nevoie de tehnologie nalt, precum cea informatic. 12. Serviciul se presteaz ntr-o competiie cu timpul. 13. Astzi serviciile au nevoie de o reorganizare global care s pun accent pe rapiditate,

sensibilitate, flexibilitate, responsabilitate, inovare, descentralizare.

14. Din adversari, clienii trebuie s devin aliaii prestatorilor. 15. Serviciul conduce la transformarea total a produselor, n sensul c ele trebuie s satisfac

clienii. 16. Serviciul implic un risc i multe firme ofer garanii importante n cazul eecului

serviciului.

17. Serviciul este o baz de susinere n competitivitate, chiar pentru ntreprinderile industriale.

18. Serviciul se nva. 19. Serviciul este uneori scump (sunt necesari bani pentru achiziionarea de energie i pentru

formarea oamenilor, lucruri care cer investiii foarte mari). 20. Serviciul rspltete. ntreprinderile care ofer servicii mai bune pot cere preuri chiar cu

10% mai mari care, cu toate acestea, sunt cutate.

Definiiile i caracteristicile prezentate delimiteaz serviciile n ansamblu, prin luarea n considerare a elementelor care le deosebesc de bunuri.

Evaluarea ct mai exact a coninutului acestora necesit ns evidenierea i a altor aspecte la fel de importante, care difereniaz, n detaliu, serviciile de bunuri.

Principalele caracteristici ale serviciilor sunt:

Fig. 1.2. Inseparabilitatea serviciilor

n comparaie cu bunurile tangibile

Caracteristicile

eseniale ale

serviciilor

intangibilitatea; inseparabilitatea variabilitatea; perisabilitatea.


11

Serviciile se caracterizeaz, n primul rnd, prin imaterialitate i intangibilitate. Aspectul imaterial al serviciului face evaluarea sa dificil i adesea subiectiv. Spre deosebire de produs, care exist prin el nsui, serviciul n general este impalpabil, nu poate fi vzut, ncercat, gustat etc.(din acest motiv, serviciile sunt denumite i invizibile, iar comerul cu servicii : comer invizibil).

Dei, cele mai multe servicii au aceast trstur, exist i servicii care au expresie material; este cazul serviciilor de ntreinere i reparaii.

Din punct de vedere al intangibilitii, se pot distinge cteva categorii de servicii [Wilson, 1972]:

servicii pur intangibile (educaie i cultur, agenii de voiaj, telecomunicaii, agenii de plasare a forei de munc, recreere, paz .a.)

servicii care adaug valoare unor bunuri tangibile (spltorie, reparaii, ntreinere, asigurri, mpachetare i design, ngrijire .a.);

servicii care fac disponibile bunuri tangibile (transport, distribuire si depozitare, servicii financiare, ipoteci .a.).

Se mai realizeaz, uneori, o difereniere ntre intangibilitatea palpabil (serviciile nu pot fi atinse) i intangibilitatea mental (serviciul este dificil de imaginat, vizualizat de ctre client). Intangibilitatea este determinat pentru o serie de alte caracteristici ale serviciilor standardizarea dificil, inexistena transferului de proprietate, imposibilitatea patentrii, imposibilitatea stocrii, inseparabilitatea produciei i consumului.

Caracterul nematerial al serviciilor are consecine importante asupra schimburilor internaionale invizibileprin faptul c serviciile pot ocoli barierele vamale tradiionale.

Caracterului nematerial al serviciului i poate fi asociat i o alt caracteristic i anume aceea de nestocabilitate. Neavnd, de regul, o form material, serviciile nu pot fi stocate i pstrate n vederea unui consum ulterior. Aceast caracteristic, n literatura de specialitate mai apare i sub denumirea de perisabilitate. Ea poate determina o serie de neajunsuri, mai ales n asigurarea echilibrului ofert-cerere i realizarea efectiv a serviciilor.

n scopul mbuntirii sincronizrii cererii cu oferta de servicii pot fi utilizate o serie de strategii care vizeaz att cererea ct i oferta: preuri difereniate, stimularea cereri prin oferte de servicii speciale, servicii complementare oferite n perioada de vrf, etc.

Aceast caracteristic este poate mai puin evident pentru unele servicii, aa cum se ntmpl n cazul celor de ntreinere i reparaii, pentru care o operaie nerealizat ntr-o zi anume poate fi realizat mai trziu. n realitate ea poate fi realizat, dar condiiile nu vor mai fi niciodat aceleai, cel puin pentru prestator.

Perisabilitatea prezint unele avantaje n desfurarea activitilor respective, n asigurarea unei eficiene ridicate ca urmare a eliminrii dificultilor legate de distribuia fizic, de manipularea lor, de crearea unor condiii specifice de depozitare, pstrare etc. n acelai timp aceast caracteristic determin o serie de neajunsuri, mai ales n situaia n care cererea este foarte variabil. Astfel, serviciile odat oferite, dar neutilizate, reprezint pierderi de mijloace materiale i umane, ele neputnd fi pstrate. n acest caz este necesar adoptarea unei strategii de marketing care permite firmei satisfacerea cererii, evitnd n acelai timp situaiile unei capaciti excedentare [Brtucu, G., 2002].


12

Simultaneitatea produciei i consumului serviciului reprezint o alt caracteristic important a serviciilor. Ca i absena stocurilor, aceasta determin ca orice neconcordan de timp sau loc s se soldeze cu pierderi de ofert i/sau cu cereri nesatisfcute. De asemenea, schimbarea nu este posibil, adic serviciul furnizat nu poate fi returnat. Exist, deci un risc asociat fenomenului de achiziie, luat de decizia de cumprare a serviciului, a crui reducere este determinat pentru client de sistemul informaional i de relaiile de ncredere n ofertant sau distribuitor. n cazul serviciilor de ntreinere i reparaii, aceast caracteristic nu se aplic datorit formei materiale pe care o prezint acestea, beneficiarul putnd consuma serviciile dup producerea lor.

n majoritatea cazurilor, serviciile sunt consumate, parial sau total, la momentul producerii lor i nu pot fi separate de persoana vnztorului. Din acest motiv, pentru ca serviciile s poat fi produse i consumate corespunztor, distribuia lor devine foarte important, ea determinnd, practic, locul producerii i consumul, unde se manifest interaciunile vnztor cumprtor (nemaifiind, astfel, o distribuie tradiional).

Aceeai precizare apare i n cazul caracteristicii de non-durabilitate, deoarece efectele serviciilor de ntreinere i reparaii nu sunt volatile, adic pot fi consumate i dup momentul producerii.

Dubla calitate a clienilor. n servicii, clienii se constituie adesea att ntr-o materie tratat, ct i n produsul final, consumatorul fiind parte n procesul de producie.

Inseparabilitatea serviciilor de persoana prestatorului precum i a utilizatorului care caracterizeaz majoritatea serviciilor, definind esenial procesul de producie a serviciilor.

Serviciile de ntreinere i reparaii prezint aceast caracteristic numai pe jumtate, adic inseparabilitatea serviciilor de persoana prestatoare, i nu i de utilizator.

O alt caracteristic n legtur cu care exist o unanimitate de vederi este eterogenitatea sau variabilitatea serviciilor. Aceasta se nelege att pentru ansamblul serviciilor, ct i pentru fiecare serviciu n parte, ca variaie dependent de specificul prestatorului, condiiile de mediu specifice , etc.

La caracteristicile menionate se pot aduga i alte trsturi cum ar fi: preul serviciului; acesta este un pre al cererii care se refer la faptul c n momentul n care se decide s cumpere un serviciu, cumprtorul are n vedere o scar de valori i de utiliti, care corespunde unei scri de preuri; lipsa proprietii, care dup opinia unor specialiti este o caracteristic a serviciilor. Aceasta presupune faptul c un serviciu ofer consumatorului un avantaj sau o satisfacie fr a avea drept rezultat transferul proprietii asupra vreunui lucru.

Pe baza analizei caracteristicilor serviciilor, Adriana Zai propune o definiie mai complet a acestora:

Serviciile constituie ansamblul activitilor care pot fi oferite ca o marf comercializabil, pentru care producia i consumul au loc simultan i la care clientul particip direct, intangibil, care nu poate fi analizat sau experimentat nainte de cumprare, dar care permite satisfacerea unor dorine i necesiti ale clienilor [Zai, 2004].

1.2.2.CLASIFICAREA SERVICIILOR

n afara unor caracteristici comune, fiecare domeniu particular al serviciilor are i trsturi specifice, iar necesitatea studierii i abordrii lor dintr-o perspectiv marketing a dus la ncercri de mprire a acestei sfere largi n categorii relativ omogene:

servicii bancare: ncasri i pli de titluri, manipulri de bani, prestri personale etc.;

servicii de asigurare;


13

servicii de sntate: spitale, consultan medical, laboratoare de analiz clinic, stomatologie etc.;

servicii turistice: turism, hoteluri, restaurante, excursii, rezervri, asigurare corespunztoare a transporturilor etc.

servicii domestice: curtorie, vopsitorie, reparaii, ntreinere etc.; servicii de interes public: transport, telecomunicaii, salubritate etc.; servicii specializate: imobiliare, contabile, juridice, financiare etc.;

servicii de educaie, cultur i recreere: nvmnt, cursuri de specializare, educaie la distan, spectacole, expoziii etc.;

servicii de birou: copii de documente, licene de vehicule, obinerea buletinelor de identitate, paapoarte etc.;

alte servicii: comisioane i livrri la domiciliu, pstrare i depozitare, servicii de nfrumuseare, baby sitter, decoraiuni, taxi-party, organizare de documente, slujbe temporare etc.

Departajarea serviciilor pe sub-domenii poate s difere de la o economie la alta. n Anuarul Statistic al Romniei figureaz un capitol Comer Turism Servicii, cu

cele trei subcapitole distincte.

n subcapitolul Servicii sunt incluse: ntreinerea i repararea autovehiculelor, reparaii de articole personale i gospodreti, hoteluri i restaurante, transporturi (terestre,aeriene), agenii de turism i asisten turistic, alte servicii de transport, telecomunicaii, pot i curier, servicii financiare, tranzacii imobiliare, administrarea imobilelor pe baz de tarife sau contract, nvmnt, sntate, servicii recreative, culturale i sportive, radiodifuziunea i televiziunea, servicii juridice, contabilitate i revizie contabil, asanarea i ndeprtarea gunoaielor, salubritate i activiti similare, art fotografic, spltorii, curtorii, vopsitorii, coafur i alte servicii de nfrumuseare.

Helen Woodruff, propune o clasificare a serviciilor n funcie de rspunsurile la 6 ntrebri fundamentale, viznd 6 dimensiuni posibile ale serviciilor.

1) Serviciul pune accent pe echipamente (equipment focus) cazul bancomatelor ori pe personalul de contact (people focus) consilierea contabil?

2) Care este timpul mediu de contact n derularea serviciului? 3) Care este nivelul de personalizare (adaptare la nevoi individualizate) al

serviciului respectiv (crearea de campanie promoional)? 4) Care este gradul de libertate (implicit putere) oferit personalului de contact

n judecarea nevoilor clienilor? 5) Sursa valorii adugate este vizibil front office (cazul serviciilor de

coafur) sau invizibil back office (cazul bncilor)? 6) Serviciul pune accent pe produs (reparaii auto) sau pe proces (servicii

educaionale)? Plecnd de la aceste dimensiuni sunt sugerate 3 tipuri de clase de servicii (tab. 1.2).


14

Clase de servicii n funcie de cele 6 dimensiuni Tab. 1.2

Clasa de servicii Volum clieni Dimensiuni caracteristici

Profesionale Redus

Accent pe personalul de contact

Timp de contact ridicat

Personalizare puternic Grad mare de libertate

Valoare vizibil Focus pe proces

Atelier de servicii

(service shop) Mediu

Accent egal pe echipamente i personal Timp mediu de contact

Nivel mediu de personalizare

Libertate medie

Valoare vizibil i invizibil Accent pe produs i proces

Servicii de mas Ridicat

Accent pe echipament

Timp de contact sczut Personalitate sczut Libertate sczut Valoare invizibil Accent pe produs

Clasificarea ofertei dup Philip Kotler

In funcie de ponderea mai mare sau mai mic a serviciilor n ansamblul ofertei unei firme, care poate reuni, pe de o parte, bunuri autentice, iar pe de alt parte, servicii autentice, Philip Kotler clasific oferta n cinci categorii dup cum urmeaz:

A - Un bun pur tangibil; in acest sens, oferta este constituit dintr-un bun tangibil, cum ar fi spunul, pasta de dini, sarea etc. B - Un bun tangibil nsoit de servicii; oferta const dintr-un bun tangibil, nsoit de unul sau mai multe servicii, cu scopul de a mri interesul consumatorului. n acest caz bunul tangibil (de exemplu un autoturism sau un calculator) este nsoit de servicii cum ar fi: saloane de prezentare, livrare, service i ntreinere, instruire n vederea utilizrii, recomandri privind instalarea, perioada de garanie etc. n prezent ns, numeroi productori realizeaz c este profitabil s-i vnd serviciile separate de produsul de baz. C - Un hibrid; n acest caz oferta const din bunuri i servicii n proporii egale. De exemplu, restaurantele care sunt frecventate att pentru produsele culinare oferite, ct i pentru servirea oferit n cadrul lor. D - Un serviciu de baz nsoit de bunuri i servicii secundare; oferta const dintr-un serviciu de baz i servicii suplimentare i/sau de bunuri care servesc drept suport fizic pentru serviciul de baz. Un exemplu ar fi serviciul de transport care necesit i un mijloc de producie de natur material. E - Un serviciu pur; oferta reprezint, n primul rnd, un serviciu, care poate consta in supravegherea copiilor in lipsa prinilor, psihoterapie, masaje etc.

Putem afirma faptul c serviciile implic fr ndoial altfel de abordri ale planificrii i organizrii activitilor, ale deciziilor strategice, ale modului n care ne alegem i ne pregtim personalul, ale politicilor de marketing.

Exist i alte moduri de a clasifica serviciile. Dou din cele mai sugestive sunt prezentate n continuare [Kotler, Ph., 1988]:


15

Fig. 1.3. Tipuri de afaceri n servicii (1) [Kotler, Ph., 1988]

Fig. 1.4. Tipuri de afaceri n servicii (2) [Kotler, Ph., 1988]

O alt clasificare a serviciilor [Dubois, M., 1990] se bazeaz pe caracteristicile eseniale ale acestora i anume:

tipul produciei (producie de mas; producie de serie mare sau mic; unicate); modul de distribuire a serviciului;

valoarea serviciului (preul de vnzare/tarifele); comportamentul consumatorului n ceea ce privete periodicitatea consumului;

msura n care consumul serviciului necesit sau nu sfaturi (instruciuni) de utilizare.

- spturi cu utilaje

specializate

- serviciile

liniilor aeriene

- splarea cu maini

automate

- automate de

vnzare

- vizionarea filmelor

n cinematografe - transport cu

taxiuri

Servicii bazate

pe echipamente

diverse

Supravegheate de

operatori relativ

calificai

Acionate de operatori

calificai

Automatizate

- avocai - contabili

- psihiatri

- ngrijirea zonelor verzi

- servicii de

paz

- furnizor de

mrfuri - catering

- reparaii instalaii

Servicii

bazate pe

oameni

Munc de calificare medie

spre superioar

Profesioniti

Munc (relativ)

necalificat


16

Clasificarea serviciilor [Dubois, M.,1990] Tab. 1.3

CARACTE-

-RISTICI

TIP

SERVICII

TIPUL

PRODUCIEI

SERVICIULUI

DISTRIBUIA

SERVICIULUI

Valoarea (preul)

Consum

Necesitatea

instruciu-nilor

Exemple

SERVICII

BANALE,

OBINUITE

- simple

- puin implicante

De mas; nivel industrial

(servicii

industrializate)

- de mas - nespecializat - valoarea unitar mic - localizare dispersat

- rennoire rapid - puine sfaturi

- transport

auto urban

- servicii

potale

Servicii speciale

- complexitate

redus - mediu

implicante

Serii mari de

producie; tehnologie

avansat

- extinse - puin / mediu

specializate

- valori unitare diverse (minore - importante)

- localizare pe areale

- rennoire periodic - sfaturi n cazuri

speciale

- transport

pe cale

ferat - servicii

notariale

Servicii

excepionale - complexe sau

foarte rare

- implicante

Serie mic sau unicate;

tehnologie

complex

- specializat - industrializat - valoare unitar ridicat - localizare centralizat

- foarte rar,

ocazional

- sfaturi de

utilizare

- transport

aerian

- excursie n Africa

Deosebirile ntre servicii i bunuri materiale sunt reliefate i de modul n care sunt comparate produsele i serviciile (pe baza uurinei de evaluare a performanelor fiecrei categorii i a modului n care consumatorii percep calitatea acestora [Kotler, Ph., 1988]).

Fig. 1.5. Comparaie produse servicii [Kotler, Ph., 1988]

Perseveren n cutarea

calitii

Nivel nalt de

ncredere n calitate

Nivel nalt de experien privind calitatea

U

OR

D

E

EV

AL

UA

T

DIF

ICIL

DE

EV

AL

UA

T

majoritatea

produselor majoritatea

serviciilor

con

cedii

bij

ute

rii

mo

bil

case

auto

mo

bil

e

rest

aura

nte

mbr

cm

inte

friz

erii

ng

riji

re c

opii

serv

icii

le

gal

e

rep

ara

ii t

v

serv

icii

de

cuta

re

rep

ara

ii a

uto

con

sult

aii

me

dic

ale

Comportamentul consumatorilor privind calitatea produselor i serviciilor


17

TEME DE LUCRU (SE VOR INTRODUCE N PORTOFOLIUL DE EVALUARE):

1. Analizai diferenele dintre bunuri i servicii din prisma caracteristicilor serviciilor. 2. Analizai i comentai opinia Andreei Gheorghiu, Manager, Hotel IBIS Parlament

legat de Managementul serviciilor [http://www.accelera.ro/].

De trei ori bun sim Managementul serviciilor este un subiect de maxim actualitate n zilele noastre. Dei

foarte multe companii sunt deja familiarizate cu acest proces, modul n care sunt conduse relaiile cu publicul este cel care le difereniaz pe cele puternice de celelalte.

n urma cu civa ani, la absolvirea facultii, ceea ce tam despre managementul serviciilor era pur teorie. Nu dup mult timp am avut ansa s fiu membr n echipa managerial a primului hotel Ibis din Romania, hotel care face parte din lanul hotelier Accor, renumit pentru foarte buna sa organizare.

Am pornit n cariera gndindu-m c managementul serviciilor hoteliere nseamn bun simt. Dup ce am nceput s lucrez mi-am dat seama c, de fapt, nu nsemna doar bun sim, ci de 3 ori bun sim. n industria noastr, managementul serviciilor are trei dimensiuni, bine intercorelate. Fr ele, acest angrenaj extraordinar nu poate s funcioneze. i m refer aici la bunul sim fa de oaspei, la bunul sim fa de cei cu care lucrezi, colegi, angajai i bunul sim fa de investitori. Dac vrei s fii un adevrat profesionist, ai nevoie de 3 ori de bun sim.Bunul simt faa de oaspei ne-a nvat s-l facem pe client s se simt excelent n hotel i s aprecieze c raportul calitate pre este foarte bun.

Pentru a ajunge la aceste rezultate este nevoie de un sistem de reguli foarte bine pus la

punct, acceptat i respectat de toi angajaii: sistemul standardelor de calitate. n IBIS am neles importana acestor standarde. Oaspetele unui IBIS din Romnia trebuie s se simt la fel de bine ca i n Frana. El trebuie s regseasc aici exact aceleai servicii care dau farmec ederii ntr-un Hotel Ibis. Bineneles, servicii adaptate la culoarea local i la factorul uman. Standardele de calitate sunt punctul de plecare n managementul serviciilor. Modul n care sunt concepute are ca rezultat un nivel de calitate care impresioneaz oaspetele nc din momentul n care intr in hotel. Regulile, asimilate i respectate cu strictee de ctre toi angajaii, l fac pe oaspete s simt diferena ntre nivelul serviciilor IBIS i serviciile altor hoteluri. Este uor s-i nvei pe noii venii care sunt regulile. Mai greu este s-i nvei cum s pstreze constante aceste standarde ridicate. Dar, cnd reuim, putem spune ca am creat adevrai profesioniti. A aminti i cteva dintre aceste standarde pentru a fi mai uor de neles pn unde am extins procesul de management al serviciilor n IBIS. Avem un standard pentru modalitatea de a relaiona cu clienii, un standard de calitate pentru preparatele culinare, un standard de curenie, un standard de servire n restaurant i lista ar putea continua pn la standardul cu privire la intensitatea luminii din holul hotelului, a debitului de aer proaspt din camere, sau standard pentru felul n care un osptar primete un oaspete n restaurant. Avnd un management al serviciilor deschis spre inovaie, n hotelurile IBIS avem i regulile casei, cele create de fiecare manager de hotel n parte. Cele care-i dovedesc eficiena n timp pot fi apoi generalizate la nivelul ntregii reele de hoteluri. Toate aceste eforturi pe care le depunem au un singur scop: 100% OASPEI MULUMII. S nu uitm


18

c ceea ce i se ntmpl oaspetelui la noi n hotel este rezultatul muncii unei echipe. Fr oameni de calitate, fr o echip puternic i determinat, toate regulile de care vorbeam mai devreme sunt simple vorbe. Angajaii notri au neles c trebuie s acioneze ntr-un anumit fel.

Aadar, rolul meu ca manager in IBIS este s asigur buna desfurare a tuturor proceselor care includ oaspetele, respectnd standardele. Am un continuu interes asupra gradului de satisfacie al oaspeilor. M preocup orice reclamaie, dar i orice laud. Ele sunt importante i le comunic ntregii echipe, pentru c ele ne ajut s oferim servicii mai bune, 24 de ore pe zi. Bunul sim fa de colegi nseamn n primul rnd respect. nseamn s-l nelegi pe cellalt, s-l ajui atunci cnd are nevoie i s ceri ajutor cnd ai tu nevoie. Aa am reuit s fim o echip bine structurat, motivat, preocupat continuu de oaspei. i rezultatele se vd cu ochiul liber n IBIS.

Nu in ultimul rnd, bunul sim fa de investitori este un alt factor care ne direcioneaz activitatea.

S nu uitm c investitorii din industria hotelier sunt cei care asigur tot ceea ce este necesar pentru ca noi s putem crea i menine un nivel ridicat al serviciilor. Investiiile justificate i susinute ne ajut s oferim constant oaspeilor calitatea de care au nevoie.

Managementul serviciilor hoteliere este drumul meu. Am ales s am grij de oaspeii notri, s-i fac s se simt bine atunci cnd vin la noi n hotel. i, dei piaa este destul de grea, concurena este foarte strns, satisfacia muncii bine-fcute m inspir i m motiveaz. AM ALES SA FIU UN PROFESIONIST N INDUSTRIA HOTELIERA.

CUVINTE CHEIE:

* management, eficien, eficacitate, servicii, caracteristici, clasificare


19

TEMA 2. SERVUCIA. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI SERVICIILOR.

ROLUL, ACTIVITILE I RESPONSABILITILE MANAGERULUI DIN ORGANIZAIILE

CARE ACTIVEAZ N DOMENIUL SERVICIILOR

OBIECTIVE:

cunoaterea noiunii de servucie;

cunoaterea i nelegerea principiilor managementului serviciilor;

identificarea i analiza activitilor, rolurilor i responsabilitilor managerilor din domeniul serviciilor.

2.1. SERVUCIA

Pentru domeniul serviciilor, n ncercarea de a ilustra diferenele de abordare comparativ cu producia de bunuri (din punct de vedere de marketing) Piere Eiglier i Eric Langeard au creat chiar un nou termen SERVUCTION. Acesta pleac de la paralela dintre producie (production) i servicii (services), ncercnd s surprind att laturile de aciune , ct i cele de rezultate, i este folosit pentru a caracteriza un ntreg sistem, sistemul de servucie: producere, comercializare, marketing al serviciilor. n limba romn, termenul ne poate duce i la ideea puterii pe care o exercit serviciile asupra clienilor, puterea de SEDUCIE a serviciilor.

Sistemul de servucie sau servducie devine astfel un concept care respect principiile teoriei sistemelor, fiindu-i specifice caracteristicile comune tuturor sistemelor:

este constituit din elemente identificabile; elementele care compun sistemul au legturi ntre ele; modificarea unui element atrage dup sine schimbarea rezultatelor sistemului; sistemul funcioneaz avnd un anumit obiectiv, urmrind atingerea unui echilibru.

Elementele sistemului de servducie sunt: Clientul; Suportul fizic al realizrii serviciului; Personalul de contact (personalul de servire); Serviciul propriu-zis; Subsistemul de organizare intern al firmei (partea invizibil a serviciilor, dat de

funciile clasice ale ntreprinderii); Inter-relaiile dintre clieni.

Relaiile care se stabilesc ntre elementele sistemului de servducie pot fi grupate n: Relaii primare (relaii de baz ale sistemului, care descriu interaciunea firmei cu

piaa); Relaii interne (care cuprind interaciunile dintre elementele constitutive ale firmei din

domeniul serviciilor) ;

Relaii de concomiten (generate de prezena mai multor clieni pentru aceeai firm). Toate aceste relaii sunt reciproce i se stabilesc n dublu sens. n figura 2.1 poate fi urmrit sistemul de servducie al unei firme din domeniul

serviciilor.


20

Fig. 2.1. Sistemul de servucie al unei firme din domeniul serviciilor [Eglier, Langeard, 1991]

Deoarece firmele din domeniul serviciilor interacioneaz permanent cu oamenii, acestea trebuie s urmeze anumite principii de management caracteristice domeniului i diferite ntr-o mai mic sau mai mare msur de principiile cu care opereaz firmele din domeniul bunurilor.

Producia de bunuri poate avea rezultate sub dou forme: bunuri tangibile i bunuri intangibile (servicii).

Trebuinele populaiei cuprind cel puin dou categorii de nevoi: fiziologice (primare) i spirituale. Dup ierarhizarea fcut de Abraham Maslow, nevoile fiziologice (foamea, setea, nevoia de odihn) se afl pe prima treapt sub aspectul importanei i urgenei satisfacerii, iar nevoile spirituale cuprind, n ordine: nevoi de protecie i siguran, de afiliere la grup, de stim i statut social, de autorealizare i autodepire. Potrivit prerii unor specialiti serviciile cuprind activiti capabile s asigure satisfacerea tuturor celor cinci categorii de trebuine (mai puin cele din vrful piramidei lui Maslow).

Chiar dac prestaia presupune i aspecte tangibile: ederea n avion, servirea mesei etc. esena serviciului oferit este intangibil: transportul de la un anumit loc la altul, servirea n restaurant a produselor alimentare ntr-o anumit ambian, eventual cu prestaii de agrement, muzic etc.

Prestarea de servicii implic un complex de activiti legate de: operare (prestaia propriu zis), livrarea prestaiei i marketing. Managementul firmei prestatoare de servicii trebuie s asigure controlul asupra ntregului complex i n primul rnd asupra sistemului operaional.

Sistemul operaional al prestaiei se poate desfura n locuri i n condiii foarte diverse ceea ce face deosebit de dificil controlul i ntreaga activitate managerial.

Prestaiile se pot desfura n forme variate: a. la prestator, n prezena clientului (activiti de transport, de igien, de ngrijirea

sntii etc.); fr prezena clientului (reparaii, curtorie de haine etc.); b. acas la client curarea locuinei, ngrijirea grdinii etc.;

Relaii primare duplicat (1`, 2`, 3`, 4`, 5`, 6`)

Relaii primare originale (1, 2, 3, 4, 5, 6)

Relaii interne (7, 8)

Relaii primare duplicat: (9, 10, 11, 12)

Suportfizic

Personalde contact

Client A

Client B

Serviciul A

Serviciul B

2

12

3

9

65

4

1

8

7

11

10

Firma de servicii

Invizibile Vizibile


21

c. prin legturi ntre prestatori i mai muli clieni sistemul de asigurri, posturile de radio etc.;

d. prin canale speciale de legtur internet, telefon, pot, fax etc.; e. servicii cu aspect confidenial financiare, de consultan etc.; f. tranzacii de la distan comenzi telefonice, prin internet sau prin pot. g. prestaiile cu autoservire n condiiile folosirii aparatelor automate ofer avantajul

utilizrii de ctre consumator 24 de ore pe zi, 7 zile pe sptmn. Pentru firma prestatoare acest lucru face necesar o campanie de informare i de educarea utilizatorului.

Sistemul de livrare a prestaiei n mod tradiional presupune o legtur foarte strns ntre client i prestator, ceea ce face rolul managerului deosebit de dificil pentru meninerea unei caliti nalte a prestaiei.

O situaie special este aceea n care clienii vin n contact unii cu alii (salonul unui restaurant, n avion, n autocar, pe o nav de cltori, n incinta unui hotel etc.), iar managerul trebuie s controleze nu numai activitatea prestatorului, ci i comportamentul clienilor pentru a servi att interesele acestora ct i pe cele ale firmei.

2.2. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI SERVICIILOR

1. Primul principiu recunoscut de omul de afaceri valoros const n a urmri s fie cel mai bun. n realitate ns, mai important este s fii primul ntr-un domeniu, n sens cronologic, adic un deschiztor de drumuri primul pe pia.

Mai bine ns, dect primul pe pia, este s fi primul n mentalitatea oamenilor (n prerea lor despre cine este numrul unu), asigurndu-se un Nume, o Recunoatere. n acest scop este foarte important s gsim o denumire i o sigl uor de reinut de ctre clieni (lupta pentru marc) [Jivan, 1998].

n principiu, dac cel n cauz nu poate fi primul ntr-un domeniu, sau nu poate cucerii locul nti pe baz de marc, este preferabil cutarea i deschiderea unei alte afaceri n care s fi primul (diversificarea ofertei ca alternativ strategic).

n domeniul serviciilor, mai mult dect n domeniul produciei materiale, prerile, impresiile i percepiile clienilor despre firm, despre oferta acesteia sunt deosebit de importante. Imaginea firmei trebuie s fie specific, unic, inconfundabil cu a altor firme, iar campaniile publicitare trebuie s serveasc acestor scopuri i n acelai timp s fie adaptate poziiei firmei n topul preferinelor clientelei.

Ctigarea locului nti este necesar i datorit faptului c poziia a doua pe pia, impune firmei din domeniul serviciilor obligaia de ai stabili strategiile, aproape exclusiv ca reacie la strategiile numrului unu.

Aplicarea strategiilor trebuie s in cont de faptul c efectele concrete ale acestora, mai ales n domeniul serviciilor apar cel mai des dup perioade de timp lungi.

Un principiu strns legat de primul i care trebuie avut n vedere este urmtorul: orice realizare implic n mod normal sacrificii i renunri (generaliznd optica costului ansei nevalorificate).

Cel mai adesea viitorul nu poate fi prevzut cu att mai mult cu ct firma nu deine primul loc pe pia, avnd astfel un numr mai mare de limite i constrngeri.

La acestea se adaug principiul care susine faptul c n domeniul serviciilor atenia trebuie canalizat n special spre cerere. Optica firmei din domeniul serviciilor este prin excelen o optic de marketing, n sensul c nu se ncearc a se vinde ceva ce s-a produs anterior, ci nc n momentul nceperii servirii se are n vedere piaa, modalitatea de servire,


22

cantitatea cerut, segmentele de pia cele mai abordabile, relaiile care exist cu furnizorii i prestatorii ctre propria firm, reaciile din partea concurenilor i a clienilor poteniali etc., inndu-se cont i de evoluia viitoare a firmei.

2. n managementul activitii firmei din domeniul serviciilor, n mod specific, trebuie acordat importan orientrii spre relaia cu consumatorii i eficienei externe.

Dac n industrie se pune accentul pe capaciti, pe programarea produciei, pe costuri, n servicii se poate aciona n aceeai manier numai dac acestea au un slab contact cu clientela. Majoritatea serviciilor ns, consider clientul ca pe o parte care contribuie la prestaia n sine. Funciile cheie n firma din domeniul serviciilor, includ neaprat: marketingul i managementul resurselor umane.

Eficiena intern nu este neglijat dar trebuie integrat obiectivelor eficienelor externe, astfel nct s contribuie la atingerea obiectivului central: satisfacerea clientului. Accentul este pus pe eficacitate, n sensul efectelor, iar eficiena privit pe termen lung, care trebuie s rezulte din aceasta, este n sensul ctigrii clientelei, pstrrii sau rectigrii acesteia. Serviciile trebuie adaptate clientului, personalizate, iar calitatea, de fapt satisfacerea

clientului, este elementul central.

Mai important dect calitatea este perceperea calitii servirii de ctre clieni. Piaa se afl ntr-o continu evoluie, dorinele consumatorilor se modific n timp, celelalte condiii de pia sufer modificri.

3. Servirea trebuie s se modifice adaptativ i chiar anticipativ intr-o firm din domeniul serviciilor, acesta fiind un alt principiu fundamental.

4. Majoritatea serviciilor au un contact intens cu clientela i ca urmare unul din punctele cheie al firmelor din domeniul serviciilor este chiar

personalul. Managementul resurselor umane, recrutarea i formarea personalului, vor avea un loc central, evalundu-se performanele obinute de ctre angajai i manifestndu-se o preocupare continu pentru succesul profesional al personalului.

n concluzie, n cadrul firmelor din domeniul serviciilor, managementul este mai complex, avnd un caracter diferit de cel din producia material. Acesta nu se axeaz preponderent pe organizarea funcionalitii interne a mecanismului productiv, ci datorit participrii clientului (coproducie) i a ponderii mari a personalului n efectuarea prestaiilor, managerul trebuie s se ocupe n mod deosebit de problematica contactului (interfeei cu piaa). Sistemul de concepere al activitii, de aciune i de evaluare a serviciilor, trebuie s aib n centrul ateniei satisfacerea de ctre firm a cerinelor i ateptrilor clienilor. La acestea se adaug, bineneles, preocuparea normal pentru productivitate i eficien intern, pentru evaluarea personalului, corelnd n mod corespunztor deciziile referitoare la eficiena extern (satisfacerea consumatorului, cu tot ceea ce rezult de aici, benefic pentru firm) , cu cele care vizeaz nemijlocit aspectele interne ale firmei.

Este mult mai greu s nelegem sau s realizm lucruri pe care nu le putem vedea (prof. Gabriel Bitran) - aa cum sunt serviciile - deoarece suntem constrni s ne folosim simurile. De exemplu noi ca i clieni suntem mult mai ateni la ceea ce lipsete unui serviciu, pe care l ateptm ntr-o anumit form n imaginaia noastr i tindem s apreciem mult mai puin ceea ce ni se ofer n forma perceput de angajaii firmei din domeniul serviciilor.

De aici apare ntrebarea cum putem s i facem pe clieni s remarce i s aprecieze lucrurile pe care le facem pentru ei?


23

2.3. ROLURILE MANAGERULUI N FIRMA DIN DOMERNIUL SERVICIILOR

a. Teoria rolurilor managerului ( Henry Mintzberg, 1973).

Abordm aceast problem din punctul de vedere al diferiilor autori.

Studiul lui Mintzberg asupra activitii manageriale este considerat ca unul dintre cele mai reprezentative n acest domeniu.

Mintzberg identific 10 roluri manageriale diferite, dar relaionate ntre ele. Acestea se centreaz pe necesitatea lurii deciziilor, a vehiculrii informaiilor relevante i a unor contacte interpersonale puternice, astfel:

a) Roluri interpersonale (derivate din autoritatea i statutul managerului):

1. figur reprezentativ a unitii organizaiei ntr-o manier formal;

2. liant - rolul ce impune coordonarea activitilor i interaciunii cu egalii, subordonaii i cu persoanele de la nivelurile supraordonate;

3. lider - dezvoltarea, ncurajarea i sprijinirea subordonailor;

b) Roluri informaionale (derivate din rolurile interpersonale i din accesul la informaiile necesare):

4. monitor - recepionarea i colectarea informaiilor relevante pentru sarcina general a managerului;

5. distribuitor al informaiilor externe relevante membrilor grupului i asigurarea circulaiei informaiilor interne;

6. purttor de cuvnt - transmiterea informaiilor despre organizaie.

c) Roluri decizionale (derivate din autoritatea i informaiile deinute de manager):

7. factor de schimbare - iniiator al schimbrilor relevante n organizaia condus;

8. factor de protecie i contracarare a tensiunilor i ameninrilor generate de schimbrile externe, necontrolabile;

9. distribuitor al resurselor disponibile n vederea utilizrii lor optime;

10. negociator.

b. Fred Luthans, Richard Hodgetts, Stuart Rosenkrantz [Johns, 1998] au studiat comportamentul managerilor dintr-un numr mare de organizaii. Ei au stabilit c managerii s-au angajat n patru tipuri de baz de activiti: Comunicare de rutin (edine,manipulri de documente, etc.). Management tradiional (planificarea, luarea deciziilor, controlul). Aciune asupra reelelor (Networking). Aceasta nseamn interacionarea cu

oamenii din afara organizaiei, precum i socializarea informal i aciunea politic asupra celor din interior.


24

Managementul resurselor umane (motivarea, disciplinarea, pedepsirea, gestionarea conflictelor, angajarea de personal, calificarea, dezvoltarea

subordonailor. Una dintre cele mai fascinante descoperiri ale lui Luthans i a colegilor lui este modul n care succesul managerial se coreleaz cu accentul pus pe aceste activiti diverse.

Totul depinde ns de modul n care managerii definesc SUCCESUL. Dac succesul nseamn urcare rapid n ierarhia organizaional, managerii vor

acorda o mai mare atenie reelelor (fac politic, stabilesc contacte, etc.) i neglijeaz managementul resurselor umane.

Dac succesul reprezint eficacitatea organizaiei (grupului) nsoit de devotamentul subordonailor i satisfacerea acestora, managerul va acorda o mai mare importan activitilor care definesc managementul resurselor umane i i va ocupa mai puin timpul cu aciunea asupra reelelor.

n domeniul serviciilor datorit importanei majore a resurselor umane n performana firmelor managerul trebuie s acorde foarte mare atenie clienilor interni, adic personalului, fr de care succesul nu poate fi atins.

Aplicaie: Comentai modul de mprire a bugetului de timp de ctre un manager al unei firme din domeniul serviciilor folosind rezultatele studiului de mai jos.

1. Angajri (5%). 2. Motivare/Consolidare (5%). 3. Managementul conflictelor(4%) 4. Schimbarea de informaii (15%) 5. Mnuirea hrtiilor (14%) 6. Planificarea (13%) 7. Perfecionare / Dezvoltare (6%) 8. Socializare i politic organizaional (9%) 9. Interaciunea cu cei din afar (10%) 10. Controlul (6%) 11. Luarea deciziilor (11%)

Observaie: nsumarea procentelor nu reprezint 100% datorit rotunjirilor [Luthans, Hodgetts, Rosenkrantz, 1998].

c. Profesorul Panaite C. Nica consider c dei procesul de management este diferit de la o firm la alta, iar natura activitii managerilor se modific n funcie de o multitudine de factori, pot fi individualizate ase responsabiliti de prim importan [Nica, Iftimescu, 2004]

1. Dezvoltarea tehnologic a firmei. Tehnologia este determinat, n principal, de cunotinele asupra modului de fabricare a produselor sau de furnizare a serviciilor. Variante noi de produse sau servicii sunt

introduse pe pia n funcie de anumite limite tehnologice. Managerii trebuie s prevad aceste limite i s obin noi informaii pentru a continua afacerile.

2. Perpetuarea firmei. Misiunea managerilor este de e duce firma mai departe, de a asigura creterea i expansiunea acesteia. Chiar dac personalul firmei se schimb, aceasta trebuie s mearg mai departe.


25

Managerii trebuie s investeasc timp i efort pentru a asigura succesori (nlocuitori).

3. Direcionarea firmei. Este o problem n primul rnd pentru managerii superiori. Ea presupune iniierea planurilor, luarea deciziilor i asigurarea unui feedback real din partea subordonailor (un sistem riguros de control).

4. Creterea performanelor economice. Este cea mai important modalitate prin care se poate aprecia ntreaga activitate a managerilor.

5. Satisfacerea salariailor este una dintre cele mai importante responsabiliti ale managerului care nsoete de cele mai multe ori succesul firmei pe pia.

6. Contribuia firmei la dezvoltarea comunitii (CSR Corporate Social Responsibility); ntre firm i comunitate trebuie s se stabileasc relaii de cooperare prin care firma s contribuie cu valori, oameni, servicii i alte resurse la dezvoltarea comunitii. Este necesar ca firma s ofere servicii de sntate, s fac investiii cu destinaie educaional i social.

d. Herbert Simon i Daniel Isenberg au explorat modul n care gndesc managerii, spre deosebire de modul n care acioneaz.

Dei ei au oferit o mulime de observaii, ne vom concentra doar asupra unei probleme specifice, deosebit de important n activitatea unui manager din domeniul serviciilor, INTUIIA MANAGERIAL, pe care acetia au studiat-o n cercetri independente.

Intuiia reprezint identificarea i rezolvarea problemelor bazat pe o educaie sistematic i experien care localizeaz problema ntr-o reea de informaii achiziionate anterior [Johns, 1998].

Cercetrile lui Isenberg sugereaz c managerii experimentai utilizeaz intuiia n cteva moduri:

pentru a-i da seama c problema exist; pentru a realiza rapid sarcini mentale bine nvate; pentru a sintetiza informaii izolate sau date; pentru a verifica suplimentar analize formale sau mecanice (de exemplu Arat

corect acest raport?);

Att Isenberg ct i Simon neag teoria conform creia prin utilizarea intuiiei gndirea managerial este ntmpltoare, iraional i nedisciplinat, bazndu-se doar pe fler. Intuiia, consider acetia, nu este opusul raionalitii iar a fi intuitiv nu nseamn a fi neanalitic.

O bun intuiie const n identificarea i rezolvarea problemelor i ncercarea de a le ncadra n anumite tipare utilizate anterior, utiliznd soluii care au condus la obinerea succesului n situaii similare.

n figura 2.2 [Lovelock, 1992] poate fi urmrit matricea procesului serviciilor n funcie de gradul de interaciune i particularizare.

!


26

Sarcinile managerilor n prestarea de servicii

Gradul de interaciune i particularizare

SCZUT NALT

Inte

nsi

via

tea m

un

cii

S

C

ZU

T

1. Prestaii n sistem industrial: - transport aerian;

- transport rutier de marf; - hoteluri;

- staiuni de odihn i tratament.

3. Prestaii de recuperare i reparaii: - spitale;

- reparaii auto; - alte servicii de reparaii sau recuperare.

NA

LT

2. Servicii ctre populaie: - comer cu amnuntul; - comer cu ridicata; - coli; - desfaceri cu amnuntul ale bncilor comerciale.

4. Servicii profesionale:

- medici;

- avocai; - experi contabili; - arhiteci

Fig. 2.2. Matricea procesului serviciilor

n viziunea altor autori, n cazul prestrii de servicii sarcinile managerilor depind, de nivelul intensivitii muncii (intensivitatea muncii se msoar prin raportul dintre munc i capital; salarii/capital fix utilizat n prestaie) de interaciunea prestatorului cu clientul i de gradul de particularizare a prestaiilor.

Implicarea clientului n prestaie se poate desfura n mai multe feluri. n unele cazuri este vorba de cooperare ntre client i personalul prestator cum este cazul serviciilor de nfrumuseare, transportului de persoane, medicin profilactic sau de recuperare, unde oamenii reprezint o parte a produsului (a prestaiei). n aceste cazuri calitatea prestaiei depinde nu numai de prestator, ci i de cel care este servit. Exist prestaii care se desfoar n absena clientului, cum ar fi reparaiile auto, serviciile de curenie etc., dup cum exist i prestaii n sistem de autoservire, cum sunt restaurantele fast-food, spltoriile automate, prestaiile la bancomat.

A. Nivel sczut al intensivitii muncii, adic o valoare ridicat a raportului capital/munc este ntlnit n cazul: 1. prestaiilor n sistem industrial 2. prestaiilor de recuperare i reparaii.

n aceste cazuri rolul managerului se concretizeaz n: - adoptarea unor decizii importante privitoare la achiziia i utilizarea

capitalului fix;

- acordarea unei mari importane progresului tehnic i tehnologic; - controlul cererii pentru a nivela punctele de vrf i a evita momentele de

vrf, pentru buna utilizare a capacitii disponibile; - programarea prestaiilor i a clienilor.

B. Nivelul nalt al intensivitii muncii, adic o valoare redus a raportului capital/munc l gsim la: 1. servicii ctre populaie, 2. servicii profesionale.

Rolul managerului de aceast dat capt o importan deosebit n: - recrutarea forei de munc; - pregtirea i perfecionarea pregtirii profesionale;


27

- utilizarea unor metode specifice de dezvoltare i control; - protecia social a angajailor; - programarea activitii forei de munc; - controlul pe toat aria rspndirii geografice a firmei; - nceputul activitii unei noi uniti.

C. Gradul sczut al interaciunii ntre client i prestator i, particularizarea, n mic msur, a prestaiei de la un client la altul se realizeaz la: 1. prestaiile n sistem industrial; 2. serviciile ctre populaie.

Managerul trebuie s acorde importan deosebit: - prospectrii pieei; - orientrii ctre prestri care s-l entuziasmeze pe client; - ambianei n care se desfoar prestaia; - rigiditii piramidei ierarhice i standardizrii procedurilor operaionale.

D. Gradul nalt al interaciunii ntre client i prestator, precum i particularizarea prestaiei de la un client la altul, n mare msur se realizeaz n: 1. prestaii de recuperare i reparaii; 2. servicii profesionale.

Managementul firmei trebuie s acioneze pentru: - meninerea nivelului nalt al calitii fr creteri serioase ale costului; - receptivitate la intervenia clientului n procesul prestaiei; - controlul i adaptarea programului personalului prestator; - ctigarea loialitii angajailor; - realizarea unei piramide aplatizate cu pierderea rigiditii relaiei ef-

subaltern.


1. Analizai rolul i activitile managerului dintr-o organizaie care activeaz n domeniul serviciilor.

2. Dai exemple de experiene pozitive sau negative avute n trecut din postura de clieni ai firmelor din domeniul serviciilor. Care sunt experienele dominante cele pozitive sau cele negative?

3. Analizai i comentai opinia domnului Ovidiu ATANASIU, Academy Consultant, Accelera S.A. despre piaa serviciilor [http://www.accelera.ro/].

Cine va ctiga piaa serviciilor?

n Romania, comerul mpreun cu serviciile reprezint o piaa de aproximativ 24 de miliarde de EURO pe an i care se afl ntr-o continu cretere.

Dincolo de valoarea acestor piee, romnii prefer s-i fac concediile n strintate, iar cei care i permit, sau au ocazia, merg la cumprturi n afara granielor trii. De ce? Rspunsul este destul de simplu. Ne-am sturat cu toii de calitatea slab a serviciilor i a comerului din Romnia. Dar nu avem ce face. Cine i permite s nu cumpere pine, spre exemplu, cu scopul de a sanciona magazinul care are servicii foarte proaste? De obicei taci din gur i mergi mai departe. Dac ncerci s i rceti gura


28

spunnd unui vnztor c nu este corect ce face, riti s primeti o serie ntreag de ... ironii. Aa c mai bine... taci! Cu toate astea, ceva-ceva s-a schimbat i pe la noi. Apariia supermarket-urilor, hyper-market-urilor, magazinelor de lux, a hotelurilor membre ale unor

grupuri internaionale etc., a nceput s ofere romnilor i o alt perspectiv cu privire la comer i servicii.

Soluia? Este nevoie de profesionalism n servicii i vnzri. Este nevoie masiv de training pentru angajaii care sunt n contact cu clientul.

Dar, cine face training n Romania? Fr a avea datele vreunui studiu amplu, estimm c procentul companiilor de retail care fac training cu angajaii lor este undeva sub 1%.

Din experiena noastr, avem de-a face in Romania cu trei categorii de comerciani:

a. cei care tiu valoarea formrii angajailor, care i-au format o cultur din pregtirea salariailor i care aloc bugete suficiente pentru training

b. cei care fac training pentru c este la moda ei nu neleg, probabil, la ce le este util, aloc bugete care sunt insuficiente pentru o formare adecvat a personalului;

c. cei care nu fac deloc training i care-i spun c merge i aa Daca ar fi s pariem, cu certitudine a paria pe prima categorie. Ei sunt viitorii ctigtori ai pieii i vor strnge n jurul lor marea mas a clienilor. Ceilali vor muri ncet. Dar, pn atunci, ne vor mai chinui vreo civa ani, pe noi toi, cu nepsarea lor.

CUVINTE CHEIE: * servucia, principii, responsabiliti, activiti, roluri, manageri


29

TEMA 3. PLANIFICAREA SERVICIILOR. SISTEMUL DE SERVIRE

OBIECTIVE:

nelegerea nevoii de planificare n domeniul serviciilor;

cunoaterea i nelegerea metodelor de planificare aplicabile n domeniul serviciilor;

identificarea structurilor organizaiilor de servicii.

Exist doar cteva servicii care sunt cumprate pe baza unei decizii ndelung pregtite. Comanda acestor servicii permite o planificare a lor conform principiilor cunoscute. Sunt ns multe servicii achiziionate spontan, iar altele la care cererea apare ntr-un interval scurt de timp (de exemplu serviciile de sntate). Din acest motiv unii specialiti apreciaz c serviciile nu pot fi planificate. Una dintre soluiile pentru planificarea serviciilor propus de prof I Plumb n cartea Reingineria serviciilor implic utilizarea studiilor de prognoz pe baza crora s se elaboreze o planificare orientativ, folosind strategia adoptat [Plumb, .a., 2004].

3.1. PROGNOZA CERERII DE SERVICII

Prognoza reprezint un stadiu cantitativ i calitativ asupra viitorului. Organizaiile care presteaz servicii efectueaz urmtoarele tipuri de prognoze: prognoze de dezvoltare: indic alternative de cretere n viitor a firmelor; prognoze de pia: indic volumul i structura serviciilor cerute, schimbrile ce

pot aprea n aceast structur; prognoze ale forei de munc: indic evoluia necesarului de salariai,

schimbrile ce pot aprea n structura personalului; prognoze economice: indic profitul, beneficiul, costul prealabil al serviciilor,

tarifele i preurile practicate; prognoze tehnologice: indic evoluia sistemului de prestare a serviciului i se

refer la servicii, tehnologii i la cursul inovaiei.

3.2. METODOLOGIA PROGNOZELOR

Prognozele se efectueaz parcurgnd urmtoarele etape: 1. stabilirea temei;

2. selectarea informaiilor necesare; 3. alegerea metodelor de prognoz; 4. efectuarea prognozei;

5. verificarea prognozei.

Metodele utilizate n prognoz (n jur de 300) sunt clasificate dup modul n care fac legtura ntre prezent i viitor n:

metode explorative: folosesc datele existente n prezent i cerceteaz evoluia lor n viitor;

metode normative: pornesc de la un obiectiv prestabilit pentru viitor i prin regresie se ajunge la starea prezent;

metode intuitive: folosesc perspicacitatea, imaginaia, experiena i puterea de sintez a specialitilor n prefigurarea viitorului.


30

Dup orizontul prognozei, adic intervalul de timp pentru care se face anticiparea, se disting prognoze pe:

termen scurt (sub un an); prognoze pe termen mediu (2-3 ani); prognoze pe termen lung (cca. 5 ani).

1. Metode de prognoz pe termen lung. Aceste prognoze apeleaz mai puin la modelele matematice deoarece acestea ar avea un numr mare de variabile cu coeficieni greu de evaluat. Acestea folosesc metodele intuitive cum ar fi metoda Delphy sau metoda Delbeq sau metodele explorative

(metoda scenariilor, metoda nfurtoarei).

Metoda Delphy este o metod interactiv i se bazeaz pe o coresponden cu un grup de specialiti n domeniu. Etapele acestei metode sunt: a. transmiterea temei ctre specialist; b. expedierea rspunsurilor specialitilor; c. stabilirea opiunii predominante exprimat de ctre cercettori; d. comunicarea rezultatelor ctre specialiti; e. prezentarea de argumente pentru opiunile ndeprtate de medie pe care le au specialitii; f. analiza argumentelor de ctre toi specialitii. Ancheta continu pn se contureaz o soluie predominant. Metoda Delbeq mbin lucrul individual i n grup. Aplicarea metodei implic parcurgerea mai multor etape:

a. primele faze sunt similare cu cele ale metodei Delphy;

b. ntlnirea direct a specialitilor.

2. Metode de prognoz pe termen mediu. O metod foarte utilizat este metoda seriilor dinamice (cronologice). Ipoteza considerat este c evoluia cererii se desfoar dup o anumit lege, deoarece transformarea urmrete o traiectorie.

3. Metode de prognoz pe termen scurt. Metoda lanurilor Markov. Aceast metod are ca ipotez faptul c probabilitatea cu care au aprut ntrecut fenomenele se va menine pe intervalul urmtor. Aceste metode pot fi folosite utiliznd aplicaii consacrate de modelare i simulare a proceselor economice pe calculator [Albu, 2002].

3.3. METODOLOGIA PLANIFICRII

Organizaia, fiind un sistem complex, trebuie condus conform unui plan. Planul este un ansamblu coerent de obiective ce trebuie atinse, pentru fiecare obiectiv prevzndu-se aciunile ce contribuie la atingerea lui i resursele necesare (umane, materiale, financiare, informaionale,timp). Planul devine astfel un instrument de conducere. Planificarea reprezint totalitatea activitilor necesare elaborrii planului. Planificarea realizeaz o legtur ntre starea prezent i viitoare a unui sistem. Planificarea nu face ca viitorul s fie cert. Dar dup cum spunea generalul G. Paton, este de preferat s existe un plan bun la timp dect unul foarte bun care nu exist nc [Plumb, .a., 2004].

Activitile de planificare din organizaii se pot structura n: planificare strategic; planificare tactic; planificare operativ.


31

Planificarea strategic elaboreaz programe pentru situarea organizaiei n cea mai bun poziie posibil pe pia. Aceasta presupune elaborarea:

planului de dezvoltare a serviciilor; planului de dezvoltare a firmei (de investiii); planul de resurse umane; planul de dezangajare; planul de aliane.

Planificarea tactic elaboreaz planuri de repartizare a resurselor. Ea apeleaz la urmtoarele concepte:

planificarea serviciilor (operaiilor); planificarea financiar; planificarea aprovizionrii.

Planificarea operativ numit i programare operativ, stabilete sarcinile de executat pe fiecare loc de munc. Planificarea presupune decizii prezente pentru activiti viitoare. Din acest motiv rezult c planificarea prezint un oarecare grad de risc.

Pregtirea planului depinde de orizontul planificrii. Orizontul de timp influeneaz costurile, producia, deciziile.

Orizontul de planificare este o variabil care depinde la rndul ei i de un ir de factori:

1. Tipul organizaiei. n general se definesc trei tipuri de organizaii: organizaii complexe, care execut activiti de cercetare, de prestare i de

comercializare;

organizaii de servicii, care execut activiti de prestare i comercializare; organizaii comerciale, care execut numai activiti comerciale.

Orizontul de planificare al fiecreia este diferit n funcie de gradul de cooperare pe care l dezvolt cu alte organizaii.

2. Tipul serviciului. Tipul serviciului cerut pe pia necesit un alt termen de execuie i implicit, un alt orizont de planificare.

Exist servicii: standardizate; servicii de catalog (n diferite stadii); servicii personalizate.

3. Tipul activitii. Timpul fizic de desfurare a unor activiti depinde de unele restricii ce in de procesul respectiv. Un credit se deine n cca. 6 luni, o cldire se realizeaz n cca. 2 ani etc.

4. Decizia realizare/externalizare. Uneori este avantajos ca anumite servicii s fie cumprate din exterior (outsourcing), alteori este avantajos ca ele s fie prestate n interiorul organizaiei. Externalizarea prezint att avantaje ct i dezavantaje.

Avantajele externalizrii: se evit investiia n utilaje, dispare preocuparea de a ncrca oamenii pentru o folosire integral, timpul managerilor nu mai este micorat cu rezolvarea problemelor operative.

Dezavantajele externalizrii: preul este mai mare, calitatea trebuie controlat, este necesar un timp pentru gsirea prestatorilor.

n aceste condiii sunt organizaii care realizeaz i 75% din servicii prin externalizare. S-a ajuns chiar la apariia unor organizaii vide (hollow-company) care doar dirijeaz activiti de cercetare, prestare, vnzare efectuate de ctre alte organizaii.


32

Pentru a uura elaborarea planului, n cadrul pregtirii se elaboreaz arbori de structur pentru: familii de servicii, servicii, materiale, componente, operaii tehnologice.

Elaborarea planului. Planificarea se face pe trei orizonturi de timp:

pe termen lung; pe termen mediu; pe termen scurt.

n figura 3.1 este prezentat schematic metodologia elaborrii planului de servicii.

Fig. 3.1. Metodologia elaborrii planului de servicii [Plumb, 2004]

Pe termen lung se elaboreaz planul general (PG) numit Plan Comercial. Aceast planificare se bazeaz pe obiectivele stabilite de conducerea superioar a organizaiei, conform politicii i strategiei sale, pe prognozele elaborate i pe studiile de pia. Este o planificare de perspectiv, care descrie i alternative pentru atingerea obiectivelor. Asociaia American de Management apreciaz c orizontul acestui plan este de 3-5 ani. Planificarea pe termen lung are un orizont egal cu timpul necesar efecturii schimbrilor n organizare. n ramurile unde utilajele sunt scumpe, schimbarea cere un termen mai lung dect n ramurile unde dotrile sunt mai mici.

Pe termen mediu se elaboreaz planul agregat (PA), care este de fapt planul de baz al organizaiei. Planificarea pe termen mediu este de 1-6 luni pn la 18 luni (de regul un an). Ea depinde de stocurile necesare efecturii operaiilor, de tipul utilajelor folosite i de tipul organizaiei. Trecerea de la planul general la cel agregat face ca el s devin concret, n PA fiind specificat exact cantitatea de servicii ce se va realiza.


33

Pe termen scurt se elaboreaz planul principal (MPS = Master Production Sheduling) ce indic la nivel de sptmn, de lun sau trimestru serviciile ce vor fi realizate. Planificarea pe termen scurt depinde n principal de experiena proprie a fiecrei organizaii, de tipul necesar lansrii comenzilor n execuie.

Planificarea financiar Planificarea financiar se desfoar tot pe trei orizonturi de timp (lung, mediu i

scurt) i stabilete costurile pentru planul de servicii. Ea se transpune n bugetul de investiii (planul financiar pe termen lung), bugete sectoriale (pe termen mediu) i bugetul de trezorerie (pe termen scurt).

Planificarea aprovizionrii Planul de aprovizionare se desfoar pe trei orizonturi (lung, mediu i scurt)

stabilindu-se necesarul de materiale.

3.4. SISTEMUL DE SERVIRE

Serviciile sunt prestate n diferite tipuri de organizaii, fiecare avnd o anumit structur de organizare i o denumire specific: instituii, ntreprinderi, regii, agenii, asociaii, fundaii, etc.

3.4.1.ORGANIZAIA

Fiecare dintre noi suntem integrai ntr-un fel sau altul, n diferite tipuri de organizaii. Organizaiile fac parte integrant din mediul n care trim, muncim, nvm i ne relaxm.

O organizaie apare atunci cnd sunt ntrunite cel puin dou condiii: Exista persoane capabile s comunice ntre ele; Doresc sa acioneze pentru realizarea unui scop comun.

Exista mai multe accepiuni privind definiia organizaiei n viziunea diferiilor autori: Chris Argyris consider c "organizaia este interaciunea dintre oameni n vederea

atingerii unor obiective".

Dup Handy C organizaia poate fi:colecie de indivizi sau un sistem politic. Indivizii au caracteristici distincte ale personalitii, au nevoi distincte i modaliti

diferite de adaptare la diferite situaii. Orice organizaie are urmtoarele componente fundamentale (figura 3.2):

1. scopul de a fi; 2. oamenii; 3. grad de structurare (structura organizaional); 4. tehnologia utilizat;

Fig. 3.2. Componentele fundamentale ale organizaiei [Fori, 2007]


34

Acestea sunt n interaciune continua astfel nct orice schimbare a uneia are implicaii directe sau indirecte asupra celorlalte.

3.4.2. TIPURI DE ORGANIZAII

Organizaiile sunt colectiviti (grupuri) umane constituite deliberat pentru a ndeplini anumite scopuri. Tendina oamenilor de a aciona n grupuri este natural, ei avnd un comportament social. n cele mai multe cazuri serviciul nu poate fi efectuat de un singur individ.

Organizaii sunt: ntreprinderile, institutele, societile tiinifice, asociaiile, fundaiile, colile, armata, biserica, statul, familia etc.

Unele organizaii sunt primare (familia), cu relaii directe ntre oameni, altele secundare (ntreprinderea/firma) cu relaii contractuale.

Serviciul este prestat att de organizaii primare ct i de cele secundare. n cadrul mulimii organizaiilor, aa cum reiese din figura 3.3, exist submulimea

firmelor. Att organizaiile ct i firmele au aceleai componente dar diferena dintre firme i organizaiile nonprofit const n scopul urmrit de ctre firme i anume obinerea profitului.

Fig. 3.3. Organizaii i firme

3.4.3.STRUCTURA ORGANIZAIILOR DE SERVICII

n general, structura se refer la modul n care organizaia i dispune capitalul i resursele umane pentru a permite realizarea obiectivelor sale.

Structura organizaional este definit de autoritate i de canalele de comunicaie, precum i de modul n care alocarea resurselor poate fi coordonat i controlat.

Structura reprezint dispunerea resurselor umane n funcie de liniile de autoritate i responsabilitate, n orice organizaie exist att o structur formal ct i una informal. Structura organizatoric formal reprezint modul n care angajaii ar trebui s se comporte innd cont de liniile de autoritate. Structura organizatoric informal reflect modul n care angajaii se comport n realitate.

Structura este influenat de relaiile interne, de stilul de management, de modul de adoptare a deciziilor strategice, de gradul de formalizare prin reguli i regulamente, de centralizare (puterea i controlul) i de complexitatea (specializarea activitilor desfurate).

Orice structur reprezint un compromis ntre dou cerine diferite: centralizarea autoritii i luarea deciziilor pe de o parte, i o atmosfer de ncredere i descentralizarea autoritii, pe de alt parte.

Angajaii unei organizaii din domeniul serviciilor dezvolt sisteme informaionale paralele cu cele oficiale, dorind ca munca lor sa fie ct mai puin afectat de birocraie. Structura organizatoric poate fi caracterizat, n principal, prin urmtoarele trsturi:

ORGANIZAII

FIRME


35

Standardizare: gradul n care procedurile au un caracter repetabil i pot fi stabilite prin reglementri stricte;

Formalizare: gradul de specificare al modului de desfurare a activitilor prin reguli i regulamente;

Specializare: gradul de divizare a muncii; Centralizare: gradul de concentrare a autoritii decizionale spre vrful piramidei

ierarhice;

Configuraie: numrul de niveluri ierarhice; Flexibilitate: posibilitatea organizaiei de a se adapta la schimbrile mediului.

In practic pot fi identificate trei tipuri de structuri organizatorice n cadrul organizaiilor din domeniul serviciilor: STRUCTURA CLASIC; este caracterizat prin stilul de comand, de tip militar, o

ierarhie strict, roluri i responsabiliti clar definite pentru fiecare poziie n parte, proceduri i relaii formale, fiecare angajat are un singur superior ierarhic ef n faa cruia trebuie s rspund. Acest tip de structur limiteaz n mod evident libertatea individual, creativitatea iar inovarea i iniiativa sunt descurajate.

STRUCTURA COMPORTAMENTAL: este orientat spre responsabilitatea personal i participare n adoptarea deciziilor, innd s stimuleze creativitatea i orientarea spre ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Dezvoltarea unei astfel de structuri se realizeaz prin adoptarea unei politici de descentralizare, prin crearea unitilor distincte de afaceri semiautonome i a centrelor de profit.

STRUCTURA CIRCUMSTANIAL. Adoptarea unei astfel de structuri pornete de la ideea c nu exist o singur structur corect i c organizaia trebuie s-i adapteze structura n funcie de condiii i circumstane [Plumb, 2004].


1. Argumentai nevoia de planificare ntr-o organizaie din domeniul serviciilor.

2. Analiznd cele trei tipuri de structuri organizatorice din domeniul serviciilor identificai firme reale care folosesc aceste structuri.

CUVINTE CHEIE: * planificare, sistem de servire, organizaii, firme, structuri


36

TEMA 4. MISIUNEA, OBIECTIVELE I STRATEGIILE FIRMEI DIN DOMENIUL

SERVICIILOR

OBIECTIVE:

nelegerea nevoii de cunoatere a mediului direct i general al organizaiei din domeniul serviciilor;

identificarea i formularea misiunii i obiectivelor organizaiilor din domeniul serviciilor;

cunoaterea i nelegerea strategiilor aplicabile n domeniul serviciilor;

utilizarea unor metode i tehnici consacrate pentru determinarea celor mai bune opiuni strategice.

CUVINTE CHEIE:

misiune, obiective, strategie, analiz S.W.O.T.

4.1. MEDIUL DIRECT I GENERAL AL UNEI FIRME DIN DOMENIUL SERVICIILOR

MEDIUL DIRECT

Componentele mediului extern difer de la o firm de servicii la alta dar n general, elementele tipice ale mediului direct includ clienii, furnizorii firmei (furnizori de materii prime i materiale, surse de energie, surse de fonduri financiare, furnizori de resurse umane) din domeniul serviciilor i concurenii acesteia. La aceste componente se pot aduga instituiile guvernamentale cu care acestea au raporturi directe. De exemplu pentru a vinde un serviciu nou orice firm care ofer servicii de sntate trebuie s obin n prealabil avizul organelor abilitate ale Ministerului sntii. Alte elemente ale mediului direct sunt organizaiile sindicale i mass-media.

Orice firm este un sistem deschis care interacioneaz n permanen cu mediul extern. Aceast interaciune vizeaz att clienii i furnizorii firmei din domeniul serviciilor, ct i multe alte elemente. Unele componente ale mediului extern au efecte directe asupra firmei, n timp ce altele acioneaz indirect, manifestndu-i influena prin intermediul primelor. Elementele cu aciune direct asupra organizaiei formeaz mediul direct (mediul de lucru), iar cele cu aciune indirect, mediul general al firmei (figura 4.1).

MEDIUL GENERAL.

Componentele principale ale mediului general n care opereaz o firm din domeniul serviciilor sunt:

mediul macroeconomic; mediul tehnologic; mediul social; mediul politic.

La acestea se pot aduga: medul internaional; mediul natural (ecologic); mediul demografic.


37

Fig. 4.1. Mediul direct i general al unei firme din domeniul serviciilor

Analiza primelor patru componente ale mediului general, poart denumirea de analiza PEST.

Mediul macroeconomic privete economia n ansamblul ei i poate fi caracterizat de o serie de indicatori cum ar fi:

- rata de cretere a economiei (a P.I.B.); - rata d

Managementul Serviciilor ALBU

Documents

Transcript of Managementul Serviciilor ALBU