MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Pentru uzul studenţilor

2002

Cap. 1 SERVICIILE ŞI ECONOMIA

Sectorul serviciilor se află într-o continuă schimbare şi diversificare, motiv pentru care şi abordările teoretice sunt diferenţiate şi controversate. Tipologia diversă îngreunează stabilirea şi aplicarea unor norme unitare pentru servicii, pe de o parte, iar pe de altă parte există şi caracterul „difuz” al serviciilor, care face ca servicii diferite, să nu poată fi tratate distinct pentru că sunt asociate foarte strâns, iar altele sunt asociate unor produse care sunt comercializate la nivel naţional sau internaţional, astfel că serviciul nu poate fi separat sau evidenţiat din punct de vedere statistic.

În economia mondială contemporană serviciile capătă un rol distinct, de motor principal şi de susţinere prin crearea de venituri substanţiale pentru naţiunile lumii. Rolul deosebit al serviciilor pentru producţia materială se exercită în prezent nu numai prin intermediul serviciilor numite „productive” ( care sunt legate direct de producţia fizică: comercializarea bunurilor, serviciile de transport şi comunicaţii utilizate în producerea de bunuri) , ci şi prin servicii „nemateriale” de susţinere indirectă a producţiei (de pildă asigurările, serviciile bancare, transportul de persoane etc.). De asemenea, activităţi ca educaţia, instruirea, formarea profesională, ocrotirea sănătăţii condiţionează actul productiv social iar cercetarea ştiinţifică se integrează acestuia.

3

Tehnologia informatică şi comunicaţională a revoluţionat la rândul său întregul sistem productiv şi economic. Rolul acestora nu se limitează la producţia propriu-zisă – care rămâne determinantă, totuşi – ci joacă un rol esenţial încă de la proiectare, prospectarea pieţei şi până la comercializarea şi livrarea produselor.

În condiţiile în care calculatorul a devenit cel mai utilizat instrument (pentru învăţare, proiectare, comunicare etc), fluxul informaţional a dobândit o nouă eficienţă. Prin intermediul terminalelor, care pot fi instalate oriunde, sau pot „însoţi” utilizatorul, accesul la informaţie este nelimitat. Transmiterea mesajelor se poate face exclusiv prin mijloace electronice, adăugându-se sistemelor clasice vocale şi nevocale (telefon, telex etc). O gamă largă de servicii noi sau modernizate de telecomunicaţii urmează să se dezvolte: fluxuri de date (codificate numeric) între uzine şi centre de calcul; telecomandarea şi telesupravegherea proceselor de producţie; videotext (accesul interactiv la băncile de date, bibliotecile electronice etc); poşta electronică, telesupravegherea incintelor, a mediului înconjurător, a teritoriului naţional (teledetecţia); telefonia îmbogăţită cu o serie de servicii de înregistrare a mesajelor, redirecţionare a apelurilor etc, videotelefonia şi videoteleconferinţa etc.

1.1. Evoluţia sectorului serviciilor

Pentru majoritatea oamenilor, serviciile sunt sinonime cu servilismul şi reprezintă întruchiparea chelnerului sau a mecanicului care repară o defecţiune a maşinii. Evoluţia

4

sectorului serviciilor însă, dovedeşte că nu este un sector al locurilor de muncă plătite mai prost sau care nu reclamă cine ştie ce îndemânare. Dimpotrivă, s-a constatat că locurile de muncă cu cele mai spectaculoase creşteri din sectorul serviciilor sunt în domeniul financiar, asigurări, afaceri imobiliare, sănătate, educaţie, servicii profesionale, comerţ etc.

În prezent, în SUA aproximativ 80% din forţa de muncă este ocupată în domeniul serviciilor, astfel că se poate spune că societatea americană se bazează pe servicii şi nu pe producţia de bunuri.

În timp ce un număr încă foarte mare de ţări se află în stadiul primar de dezvoltare (sectorul primar), în special în Africa şi Asia ( mai mult de 70% din forţa de muncă este ocupată în agricultură), multe din ţările dezvoltate au trecut la economia de servicii.

Aceasta reprezintă evoluţia naturală a unei economii de la stadiul preindustrial, la industrial şi în cele din urmă la societatea postindustrială. Activitatea economică a societăţii determină modul de viaţă al indivizilor din societate şi modul de măsurare a standardului de viaţă.

Nici o economie nu poate funcţiona, de pildă, fără infrastructura asigurată de serviciile de transport şi comunicaţii sau în lipsa serviciilor guvernamentale de educaţie şi ocrotirea sănătăţii. Pe măsură ce se dezvoltă o economie, serviciile devin din ce în ce mai importante , atestând o evoluţie către stadiul postindustrial.

5

Tabelul 1. Stadii ale activităţii economice:

1. Primar (Extractiv):AgriculturaMineritulPescuitulExploatarea fondului forestier

2. Secundar (Producţia de bunuri)Producţia (manufacturing)Tehnologia (processing)

3. Terţiar (Servicii domestice)Restaurante şi hoteluriFrizerii şi saloane de frumuseţeSpălătorii şi curăţătoriiMenţinere şi reparare

4. Cuaternar (Afaceri şi comerţ)TransportDesfacereComunicaţiiFinanţe – asigurăriImobiliareGuvern

5. Quinar (Extinderea capacităţilor umane şi divertisment)SănătateEducaţieCercetareRecreereArtă

Sursa: Fitzimmons James şi Mona – 1994 (3)

1.2. Definirea serviciilor

Majoritatea economiştilor privesc serviciile ca un sistem de utilităţi, în care beneficiarul cumpără sau foloseşte nu un produs, ci o anumită utilitate, care-i conferă anumite avantaje ori satisfacţii, neconcretizate, în majoritatea cazurilor sub formă materială şi destinate satisfacerii unor nevoi personale sau sociale.

Asociaţia Americană de Marketing defineşte serviciile în felul următor: „serviciile reprezintă activităţi, beneficii sau utilităţi care sunt oferite pe piaţă sau prestate în asociere cu vânzarea unui bun material” (8).

6

Cunoscutul specialist în marketing, Philip Kotler oferă la rândul său accepţiunea potrivit căreia „serviciul reprezintă orice activitate sau beneficiu pe care o parte o poate oferi alteia, care este, în general, intangibil, şi al cărei rezultat nu presupune dreptul de proprietate asupra unui bun material”. (7)

O definiţie cuprinzătoare este dată de Christian Gronroos (): „un serviciu este o activitate sau un grup de activităţi mai mult sau mai puţin tangibile, care au de obicei loc în momentul interacţiunii dintre cumpărător şi prestator”. Această definiţie precizează pe lângă „nematerialitatea” serviciilor şi importanţa hotărâtoare a relaţiei cumpărător-prestator, care este de cele mai multe ori decisivă în prestarea serviciului.

Activitatea economică în ansamblu este constituită din operaţiuni cu anumite grade de „servicizare”, cele sub un anumit grad fiind denumite în continuare activităţi de producţie propriu-zise, iar celelalte sunt cunoscute sub denumirea de servicii propriu-zise.

1.3. Natura serviciilor - clasificări

Realizarea distincţiei între un produs şi un serviciu este greu de realizat datorită faptului că procurarea unui produs este adesea însoţită de anumite servicii de sprijin (de pildă instalarea), iar procurarea unui serviciu adesea include bunuri (produse) ajutătoare (ex. hrana într-un restaurant).

Un serviciu este un pachet explicit şi implicit de beneficii procurate prin intermediul unor facilităţi cu rol de sprijin şi prin folosirea / consumarea unor facilităţi / bunuri.

7

Rolul managerului din servicii este abordat din perspectiva unui sistem deschis, adică managerul din servicii trebuie să „opereze” într-un mediu în care clienţii sunt prezenţi în sistemul de livrare.

În domeniul producţiei, clasificarea procesului de producţie în flux continuu, linie, în serie, pe ateliere, pe proiecte etc., a fost instrumentală pentru înţelegerea şi cunoaşterea producţiei.

Întrucât în domeniul serviciilor aceste criterii nu sunt operaţionale, diferiţi teoreticieni şi practicieni au oferit diverse clasificări şi încadrări ale serviciilor în diferite categorii, utilizând mai multe dimensiuni.

Roger Schmenner (3) propune o asemenea clasificare, în funcţie de două dimensiuni ce afectează în mod semnificativ caracterul procesului de livrare a serviciilor. Categoriile de servicii sunt prezentate într-o matrice, în care dimensiunea verticală este reprezentată de intensitatea muncii, definită ca raport între costul muncii şi costul capitalului. Astfel, servicii cu o concentrare mare a capitalului, ca liniile aeriene sau spitalele, se găsesc în rândul de jos al matricei, datorită investiţiilor considerabile în fabrici, echipamente etc. comparativ cu costul muncii. Servicii cu o intensitate scăzută a muncii, ca şcolile sau birourile de asistenţă legală, se găsesc la partea superioară a matricei deoarece costurile cu munca sunt mari relativ la necesarul de capital.

Dimensiunea orizontală măsoară gradul de interacţiune cu clientul şi adaptarea serviciului la client (particularizarea sau individualizarea). Particularizarea (customization), este definită ca o variabilă de marketing ce descrie abilitatea clientului de a influenţa (afecta) personal natura serviciului livrat.

8

O interacţiune scăzută între client şi cel ce furnizează serviciul este necesară atunci când serviciul este standardizat şi nu personalizat. De pildă, o masă la restaurantul McDonald’s, care este preparată din „părţi asamblate”, are un grad de personalizare scăzut şi este servită în urma unei interacţiuni minime între client şi vânzător. Prin contrast, un doctor şi pacientul său trebuie să interacţioneze, să colaboreze „total” pentru stabilirea diagnosticului şi a tratamentului. Pacienţii, la rândul lor, pretind să fie trataţi ca individualităţi şi să primească îngrijire medicală particularizată nevoilor lor.

Servicii de „masă”

Vânzări en-detail

Vânzări en-gros

Şcoli

Servicii comerciale bancare

Servicii profesionale

Medici

Avocaţi

Contabili

Arhitecţi

„Uzine” de servicii

Linii aeriene

Transport de mărfuri

Hoteluri

Staţiuni balneoclimaterice şi de divertisment

Ateliere de servicii

Spitale

Reparaţii auto

Alte servicii de reparaţii

Fig.1 . Matricea procesului de servire – dupăRoger W. Schmenner – op.cit.3

9

Scăzut

Scăzut

Mare

Mare

Grd. de intensitate a muncii

Grd. de interacţiunecu clientul

„Uzinele” de servicii sunt acelea care produc servicii standardizate cu investiţii mari de capital, asemănător cu o fabrică producătoare ce lucrează pe linii în flux.

Atelierele de servicii – permit o particularizare mai mare a serviciilor, dar într-un mediu cu capitalizare puternică, similar cu atelierele de producţie.

Serviciile de „masă” – furnizează servicii nediferenţiate, într-un mediu cu puternică intensitate a muncii.

Serviciile profesionale – sunt acelea care se caracterizează prin atenţie individualizată, deci gradul de interacţiune cu clientul este maxim.

O altă clasificare este oferită de Christopher H. Lovelock (Journal of Marketing nr.47/1983), având ca dimensiuni natura actului propriu-zis al servirii şi adresantul direct al serviciului (persoane sau lucruri).

Servicii adresate corpului

umanSănătateTransport de persoaneSaloane de frumuseţeClinici de recuperareRestauranteFrizerii

Servicii adresate bunurilor sau posesiunilor fizice

Transport de mărfuriReparaţii şi întreţineri industrialeServicii de salubritateSpălătorii şi curăţătoriiÎngrijiri veterinare

Servicii adresate minţii omului

Educaţie Radioul şi televiziunea Servicii de informare Teatre Muzee

Servicii adresate bunurilor intangibile

Servicii bancare Servicii legale Contabilitate Securitate / Asigurări

Fig.2. Clasificarea serviciilor – pentru înţelegerea actului servirii – după Christopher Lovelock .

10

Acţiuni tangibile

Acţiuni intangibile

Oameni LucruriActul servirii

Receptorul direct al serviciului

1.4. Pachetul de servicii

Managerii din servicii întâmpină o dificultate în a identifica produsul lor. Aceasta se datorează, în parte, naturii intangibile a serviciilor. Dar prezenţa clientului în procesul de servire creează o preocupare aparte pentru experienţa serviciului total. De pildă, să considerăm următorul exemplu: pentru un restaurant atmosfera este cel puţin la fel de importantă ca şi mâncarea ce se serveşte deoarece mulţi clienţi preferă un anumit restaurant datorită ocaziei de a-şi întâlni prietenii; opinia unui client despre o bancă se poate forma rapid după starea de spirit a unui casier, voioşie sau supărare, sau după lungimea unei cozi de aşteptare la un ghişeu.

Pachetul de servicii este definit ca un ansamblu de bunuri şi servicii procurate într-un anumit mediu. Acest ansamblu este format din patru elemente:

- baza materială (facilităţi cu rol de suport);

- bunuri de sprijin

- serviciul explicit

- serviciul implicit.

1. Baza materială (facilităţi de sprijin) este reprezentată de resursele fizice care trebuie să existe înainte pentru ca un serviciu să poată fi oferit. De exemplu, o pistă de schi, o aeronavă, un spital etc.

2. Bunurile de sprijin, sunt reprezentate de anumite materiale procurate sau consumate de către cumpărător. De pildă, cluburi sportive, schiuri, alimente, piese de schimb pentru maşini, documente legale, medicamente etc.

11

3. Serviciul explicit, adică acele beneficii observabile cu ajutorul simţurilor, şi reprezentate de elementele esenţiale sau intrinseci ale serviciului. Este vorba de absenţa durerii în urma tratării unui dinte, motorul maşinii care merge mai bine după ce a ieşit din reparaţie sau timpul scurt de reacţie şi acţiune al unui departament de pompieri.

4. Serviciul implicit, care se traduce prin beneficiile psihologice pe care un client le poate simţi doar vag în urma serviciului (elementul extrinsec al serviciului).

1.5. Caracteristici distinctive ale serviciilor

1. O deosebire trebuie făcută în domeniul serviciilor între input-uri şi resurse : pentru servicii input-urile sunt clienţii înşişi. Ei vin, de regulă, după bunul plac, cu nevoi, cereri unice, în sistemul serviciilor. Resursele sunt reprezentate de aşa-numitele „bunuri de sprijin”, muncă şi capital, toate aflate la dispoziţia şi sub comanda managerului.

O excepţie de la această distincţie apare în domeniul serviciilor ce funcţionează prin auto-servire, unde clientul este considerat „coproducător”.

2. Serviciile se caracterizează prin perisabilitatea capacităţii: de pildă, un loc neocupat într-un avion, un spital fără bolnavi sau o cameră de hotel neocupată, o oră lipsită de pacienţi într-o zi de muncă a unui dentist etc. În fiecare din aceste situaţii a avut loc o pierdere a unei ocazii, a unei oportunităţi, a unui serviciu. Şi pentru că un serviciu nu poate fi „înmagazinat”, „stocat”, este pierdut definitiv atunci când nu

12

este folosit. Folosirea completă a capacităţii de servire devine o problemă importantă şi provocatoare (dificilă) pentru managementul serviciilor, datorită faptului că cererea consumatorilor prezintă variaţii considerabile.

In aceste condiţii, de cerere fluctuantă şi capacitate de servire perisabilă, managerul organizaţiei de servicii are în principal trei posibilităţi:

A. Nivelarea cererii:

a. prin folosirea rezervărilor sau programărilor

b. prin folosirea avantajelor de preţ (de exemplu acordarea de reduceri de taxe telefonice pentru convorbirile de seară sau la sfârşit de săptămână)

c. „demarketing-ul” perioadelor de vârf ( de exemplu îndrumarea prin publicitate a clienţilor să facă cumpărături mai devreme, pentru a evita goana şi aglomerările din ajunul sărbătorilor de iarnă)

B. Ajustarea capacităţii de servire:

a. folosirea unor angajaţi cu jumătate de normă pentru a acoperi necesarul din orele de vârf

b. programarea muncii în schimburi pentru a corela nevoia de forţă de muncă cu cererea (de pildă, companiile de telefoane angajează operatorii în funcţie de cererea de convorbiri)

c. creşterea componentei de auto-servire a serviciilor.

13

C. Permite clienţilor să aştepte.

Această ultimă opţiune este considerată o contribuţie pasivă la procesul de servire, care prezintă riscul de a pierde un client în favoarea competitorilor.

Prin aşteptare, clientul permite o utilizare mai bună a capacităţii de servire. Liniile aeriene recunosc în mod explicit acest lucru, oferind pasagerilor nevoiţi să aştepte o reducere de preţ pentru bilete.

3. Natura intangibilă a serviciilor

În cazul unui serviciu, clientul trebuie să se bazeze pe renumele şi reputaţia firmei de servicii. Este motivul pentru care în multe servicii guvernul intervine pentru a garanta performanţe acceptabile a serviciilor: prin înregistrări, acordarea de licenţe, regulamente, guvernul asigură clienţii că producătorii de servicii se supun unor standarde: de pildă, construcţiile publice trebuie să aibă planuri aprobate şi înregistrate de un inginer profesionist, un doctor trebuie să obţină o licenţă ca să practice medicina, o companie de telefoane de asemenea trebuie să se supună unor reguli.

4. Dificultatea măsurării output-ului

Numărarea clienţilor serviţi este rareori folositoare pentru că nu scoate în evidenţă calitatea serviciilor livrate. Problema măsurării se complică şi mai mult datorită faptului că sistemele de servicii non-profit (spitale, universităţi, guverne) nu au un singur criteriu ( ca maximizarea profitului de exemplu), pe baza căruia să-şi evalueze performanţele.

14

O evaluare corectă a unui serviciu este măsurarea schimbării provenite în fiecare client în trecerea lui de la input la output, proces cunoscut sub denumirea de analiză tranzacţională.

5. Variabilitatea serviciilor

Această caracteristică mai este denumită şi eterogenitate, şi semnifică imposibilitatea repetării serviciului, în mod identic, de la o prestaţie la alta, întrucât acesta depinde de persoana care furnizează serviciul, de locul şi momentul prestaţiei etc. Variabilitatea are influenţe deosebite asupra calităţii serviciului şi face dificilă standardizarea lor.

15

Cap. 2 MANAGEMENTUL ŞI SISTEMUL SERVICIILOR

Din perspectiva teoriei sistemelor, societatea se prezintă ca un sistem complex, dinamic şi autoreglabil, care cuprinde “totalitatea fenomenelor şi proceselor organic întrepătrunse”.

Considerată o cotitură, un salt calitativ în gândirea ştiinţifică a contemporaneităţii, teoria sistemelor îşi găseşte aplicaţii în cele mai diverse domenii ale activităţii economico-sociale şi cu deosebire în cel al sistemelor complexe denumite autoreglabile, cum este societatea omenească – inclusiv activitatea de servicii, ca subsistem al sistemului social global.

Sistemele socio-umane, cu cât sunt mai complexe, cu atât sunt mai dificil de controlat în mod direct, datorită multitudinii de obiecte, probleme etc. Informaţiile şi problemele nu mai pot fi controlate concomitent, sistematizate, corelate şi integrate rapid în vederea luării unor decizii. Coordonarea acestora presupune existenţa unor colaboratori – cu atribuţii delimitate strict, a unor tehnici speciale de organizare, gestiune etc., de calcul matematic şi de evidenţă şi cel mai adesea de ajutorul calculatorului electronic, ale cărui programe pot fi specializate în raport cu domeniul de utilizare (sistemul coordonat).

În viziunea lui Mihai Drăgănescu (Sistem şi civilizaţie, Editura. Politică, 1976), societatea ca sistem se înfăţişează astfel:

16

Fig.3. Drăgănescu M. - Societatea ca sistem – (op. cit).

Aşa cum se poate observa, societatea se autoconduce, în sensul că, ceea ce “produce” – concepte, materiale, energie, informaţii etc., se reîntorc în sistem ca intrări, în scopul consumării pentru menţinerea şi dezvoltarea societăţii. Interesează aici în mod special atingerea anumitor obiective majore ale societăţii, care, în principal se referă la bunăstarea şi progresul global, şi deopotrivă individual.

Studierea şi aplicarea ştiinţei conducerii în toate domeniile (politic, economic, social, etnic, spiritual) se impune ca o necesitate, ca o condiţie sine qua non a valorificării maxime a potenţialului uman şi material de care dispune societatea, în vederea realizării unor standarde de civilizaţie.

17

Informaţii

Produse

Concepte

Materiale

Energie

Atingereaobiectivelor majoreale societăţii

Societatea ca sistem

Informaţii

Dezvoltarea ştiinţei şi tehnicii, implicaţiile sociale ale aplicării rezultatelor cercetării, creşterea în amploare şi complexitate a fenomenelor economice şi sociale exclud orice încercare de a acţiona numai pe baze empirice, pe intuiţie sau bun simţ.

Viaţa socială, pe orice treaptă a ei, producţia cu toate verigile sale, sunt de neconceput în lipsa precizării locului fiecărui om în cadrul sistemului social, fără diviziunea muncii, fără stabilirea proporţiilor între diferite sectoare ale acesteia, fără respectarea unei anumite ordini şi organizări, fără comunicarea complexă între oameni, fără schimbul de activităţi, produse şi informaţii.

2.1. Managementul

Managementul reprezintă un cumul de activităţi efectuate pentru atingerea obiectivelor organizaţiei într-o manieră eficace şi eficientă prin previziune, organizare, coordonarea, antrenarea şi controlul resurselor organizaţiei.

Această definiţie are avantajul de a specifica cele două elemente de evaluare a rezultatelor managementului, eficacitatea şi eficienţa şi de a nominaliza cele cinci funcţii ale personalului de conducere.

În virtutea definiţiei prezentate, managerul este persoana care exercită funcţiile managementului potrivit obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă.

18

Ca trăsături definitorii pentru manageri, majoritatea specialiştilor admit:

- multipla profesionalizare, ceea ce implică, pe lângă cunoştinţele solicitate de profesiunea de bază, şi cunoştinţe, calităţi şi aptitudini (specifice managementului) complementare, multidisciplinare;

- caracterul accentuat creator al activităţilor desfăşurate, managerul fiind confruntat în aproximativ 80% din cazuri cu situaţii inedite.

Caracteristicile esenţiale ale economiei contemporane sunt considerate centralizarea şi concentrarea extrem de ridicate ale capitalului, dezvoltarea informaticii, caracterul sofisticat al tehnologiei. Producţia şi serviciile au devenit atât de complexe încât nici întreprinzătorul singur, dar nici cu ajutorul unor specialişti nu mai pot face faţă necesităţilor de conducere eficientă a firmei. Se conturează astfel treptat teoria universalităţii managementului printre adepţii căreia se află şi Peter Drucker, care afirmă că există o “materie” universal valabilă a conducerii, că există metode şi instrumente manageriale, concepte şi principii şi chiar un limbaj comun pentru management.

2.2. Caracteristici şi orientări ale managementului modern

Domeniul managementului, de maxim interes şi primă importanţă în societatea modernă prezintă următoarele trăsături definitorii şi orientări de perspectivă:

19

1. Viziunea globală, integratoare, de rezolvare a problemelor . Potrivit acestei viziuni, integrarea în rezolvarea problemelor manageriale trebuie realizată pe două planuri: intraorganizaţie, adică între subsistemele acesteia, respectiv între activităţile şi compartimentele sale; între organizaţie şi mediul său extern.

2. Interdisciplinaritatea

Managementul este domeniul care absoarbe continuu elemente noi din alte ştiinţe, pe care le adaptează şi utilizează potrivit nevoilor specifice ale conducerii complexelor socio-economice.

3. Caracterul previzional

Un rol determinant în evoluţia oricărei organizaţii îl are strategia de dezvoltare prin care se definesc direcţiile de evoluţie viitoare şi principalele obiective de atins.

Previziunea creşterii organizaţionale se bazează pe modele de creştere, majoritatea acestora rezultând din analogii făcute cu legităţile biologice ale dezvoltării organismelor vii.

Un exemplu reprezentativ este modelul de creştere propus de G. Lippit (1969) care consideră că evoluţia oricărei organizaţii se face prin parcurgerea succesivă a stadiilor de naştere, tinereţe şi maturitate.

4. Creşterea dinamismului managerial

Aceasta este determinată de creşterea frecvenţei schimbărilor.

5. Accentuarea caracterului finalist al acţiunilor manageriale

20

Toate domeniile manageriale trebuie să aibă, logic, o finalitate, adică să asigure realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei.

6. Universalitatea managementului

Are loc permanent un transfer de concepte, principii, tehnici şi instrumente manageriale din domeniul activităţii industriale în toate celelalte domenii ale vieţii şi activităţii umane, astfel că se vorbeşte curent de management agrar, management în construcţii, management bancar, financiar, al asigurărilor, educaţional, etc.

7. Profesionalizarea funcţiei de manager

Există numeroase şcoli, instituţii, centre etc. De instruire a cadrelor de conducere, astfel că elita managerială a viitorului va proveni din şcolile recunoscute de business.

Calitatea esenţială actuală şi de perspectivă a managementului este sugestiv definită de ceea ce P. Drucker numeşte “noile postulate ale managementului” şi anume:

managementul este general, afirmându-se în toate domeniile economice şi sociale;

dezvoltarea spiritului de inovare – este o trăsătură esenţială a managementului modern;

managementul este orientat spre sporirea continuă a productivităţii muncii intelectuale şi fizice;

managementul se grefează pe tradiţiile culturale, sociale şi politice ale fiecărei ţări, pe condiţiile de dezvoltare a acesteia;

21

managementul constituie principalul factor de sporire a eficienţei activităţii desfăşurate;

ca o consecinţă logică, managementul constituie principalul “animator” al dezvoltării economice, afirmaţie susţinută cu argumentul existenţei unor ţări sărace în resurse materiale dar puternic dezvoltate economic.

2.3. Dualitatea „ştiinţă şi artă” a managementului

În general, ştiinţa reprezintă o cunoaştere sistematică a lumii. Această sistematizare cumulativă de cunoştinţe şi experienţă a condus în toate domeniile la apariţia, formularea şi consolidarea ştiinţei. Sistematizarea ştiinţifică induce coerenţa, rigoarea şi structura, asigurând astfel o comunicare mai bună.

Există astăzi o serie de criterii care permit recunoaşterea unui ansamblu de cunoştinţe ca fiind (definind) o ştiinţă. Un prim criteriu constă în posibilitatea măsurării. Astfel, este suficient să ne gândim că obiectivele stabilite prin exercitarea funcţiei de prevedere a managementului, pot şi trebuie să fie măsurate, dimensionate, pentru a accepta introducerea coerenţei, rigorii şi structurii în domeniul managementului. O colecţie de cifre nu este însă suficientă pentru a se afirma că un anumit conducător desfăşoară o activitate ştiinţifică. Ştiinţa începe în practică, prin observarea şi colectarea de date cu scopul fundamental de a descoperi legi, principii, noi structuri ale faptelor şi proceselor.

22

Explicarea faptelor prin ipoteze, care în urma repetatelor testări, au rezistat în timp căpătând statutul de legi, constituie un alt criteriu de recunoaştere a ansamblului de cunoştinţe din domeniul managementului ca aparţinând unei ştiinţe.

Prin management ca ştiinţă se înţelege “studierea procesului de management în vederea sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode şi tehnici care să contribuie la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate pentru realizarea unor obiective”

Managementul este considerat în acelaşi timp şi o artă, întrucât pe lângă cunoştinţele de specialitate, managerul are nevoie şi de talent pentru a pune în practică cunoştinţele acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la condiţiile concrete ale obiectivului condus.

O altă noţiune vehiculată este cea de management ştiinţific, diferită de ştiinţa managementului.

Managementul ştiinţific constă în “aplicarea legităţilor, conceptelor, metodelor şi tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului în practica socială”.

Desigur, nu tot ce fac managerii reprezintă management ştiinţific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamentează pe cunoaşterea şi aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la dispoziţie de ştiinţa managementului. Cealaltă parte a muncii lor aparţine conducerii empirice, desfăşurate pe baza talentului, flerului lor. Situaţiile diverse şi complexe cu care ei se confruntă impun din partea managerilor şi un aport creativ, ceea ce face ca de multe ori ei să aducă inovaţii importante, dezvoltând şi îmbogăţind ştiinţa managerială, fără a conştientiza acest lucru.

23

2.4. Scurt istoric al ştiinţei manageriale

Dacă la început problemele conducerii propriu-zise erau tratate împreună cu cele privind raţionalizarea producţiei şi a muncii, ulterior, conducerea s-a desprins ca activitate distinctă, constituindu-se treptat într-o disciplină ştiinţifică de sine stătătoare.

Pentru a înţelege mai bine procesul de constituire a ştiinţei conducerii, prezentăm succint câteva opinii, contribuţii semnificative ale specialiştilor în domeniu, începând cu pionierii acestuia: Frederick Taylor (1856-1915) şi Henry Fayol (1841-1925).

Taylor îşi începe activitatea ca muncitor necalificat, devenind apoi succesiv, modelor şi mecanic, şef de echipă, maistru, inginer. Este considerat principalul artizan al „organizării ştiinţifice”, deoarece a pus bazele organizării şi conducerii la nivelul locului de muncă, atelierului şi secţiei. A considerat că orice muncă /sarcină poate fi supusă unei analize, pentru a se găsi o cale mai bună de realizare. Folosirea metodelor empirice conduce la irosirea unor cantităţi importante de resurse materiale şi umane. Taylor a arătat că remediul consta într-o organizare ştiinţifică, bazată pe reguli şi principii bine definite. După opinia sa, esenţa „organizării ştiinţifice” constă în următoarele principii:

- ştiinţă în loc de deprinderi tradiţionale;

- armonie în loc de contradicţii;

- colaborare în loc de muncă individuală;

24

- productivitate maximă în loc de una limitată;

- dezvoltarea fiecărui muncitor până la maximum de productivitate admisibilă.

Deşi metoda de organizare ştiinţifică enunţată de Taylor conţine numeroase elemente pozitive, raţionale, ea are o lacună importantă constând în faptul că, acordând o atenţie principală laturii tehnice şi organizatorice a producţiei, a scăpat din vedere omul, pe care l-a considerat doar o „anexă” a maşinii, ce poate fi „adaptată” acesteia.

Prima încercare de aplicare a unor elemente din conceptele lui Taylor în Europa se consideră a fi cele făcute la „Ţesătoria de bumbac din Piteşti”, în 1907, ceea ce demonstrează interesul burgheziei din România pentru sporirea profiturilor şi pentru productivitate, la început de secol XX.

Taylor şi discipolii săi (Henry Gantt, Frank şi Lillian Gilbreth, Harrington Emerson ş.a.) nu au reuşit să dezvolte un cadru sistematic de cunoştinţe, în ciuda contribuţiilor semnificative pe care le-au adus la ştiinţa conducerii.

Cel care a reuşit pentru prima dată să elaboreze o „doctrină administrativă”, aplicabilă la toate formele de cooperare umană organizată, a fost Henri Fayol. Industriaş francez, de profesie inginer, conducător al unei societăţi din domeniul mineritului, a încercat să schiţeze, pe baza vastei sale experienţe de conducere, un „ghid” util care să direcţioneze activitatea tuturor managerilor spre eficienţă.

În lucrarea sa cea mai importantă „Administration industrielle et generale”, publicată la Paris în 1916, Fayol a încercat să formuleze principiile generale ale conducerii

25

întreprinderii, între care: diviziune muncii, autoritatea, disciplina, unitatea de comandă, remunerarea, centralizarea, ierarhia, ordinea, echitatea, stabilitatea, iniţiativa.

Unul din conceptele principale emise de Fayol este acela de „funcţiune” a întreprinderii, adică de grupuri omogene de operaţiuni necesare pentru atingerea scopului urmărit. Funcţiunile esenţiale ale întreprinderii erau după părerea sa în număr de şase: 1) administrativă (prevedere, organizare, comandă, coordonare şi control); 2) financiară; 3) contabilă; 4) tehnică (de producţie); 5) comercială; 6) de securitate.

Datorită contribuţiei sale, conducerea ştiinţifică a fost ridicată de la nivelul locurilor de muncă şi al atelierelor (Taylor), la acela al întreprinderii în ansamblu, prin combinarea şi îmbinarea diferitelor ei compartimente şi a legăturilor necesare dintre ele.

Ca o consecinţă şi reflectare a acestor cercetări, în ţara noastră, între cele două războaie mondiale, au existat preocupări pentru iniţierea unei mişcări similare. Acestea sunt atestate de înfiinţarea în 1927 a Institutului Român pentru Organizarea Ştiinţifică a Muncii (IROM), de către cercurile de afaceri române. Principala preocupare a acestui organism era de a întări industria autohtonă în faţa concurenţei capitalului din exterior şi de a spori profiturile. Trebuie precizată contribuţia unor eminenţi oameni de ştiinţă ca. Gheorghe Marinescu, Virgil Madgearu, Ghe. Ionescu - Siseşti ş.a., care pledau pentru ieşirea din domeniul empirismului şi trecerea în domeniul organizării şi conducerii raţionale, ştiinţifice, ca şi pentru adaptarea principiilor generale şi experienţei altora în condiţiile şi realităţile economiei româneşti.

26

Evoluţia ideilor şi conceptelor privitoare la conducere şi organizare ne arată că teoria respectivă are caracter secvenţial, limitat la entităţi economice care acţionează într-un mediu concurenţial. Chiar obiectul conducerii oferă puţine şanse pentru închegarea unei teorii ştiinţifice, la nivel macroeconomic.

Conducerea datează, în formele ei rudimentare, încă de la începutul societăţii omeneşti, motiv pentru care istoricii domeniului o consideră o „artă veche”. La început şi chiar mult mai târziu după aceea, conducerea se realiza nemijlocit, între conducător şi activitatea condusă neexistând, ca în zilele noastre, o întreagă reţea de structuri organizatorice, legături, fluxuri informaţionale etc.

Pe măsură ce fenomenele conducerii s-au dezvoltat, s-au diversificat şi au devenit mai complexe, ele nu au mai putut fi controlate nemijlocit, sistematizate şi integrate rapid, datorită numărului mare de elemente şi forme de manifestare care depăşeşte puterea de cuprindere a conducătorului şi a colaboratorilor lui. Într-o instituţie de dimensiuni mari (sau la scara societăţii), între conducători şi activităţile conduse se interpun o serie de norme, metode şi tehnici elaborate ştiinţific, conducerea se realizează în echipă, se bazează pe o participare motivată a oamenilor la realizarea obiectivelor propuse şi are caracter prospectiv.

Fenomenele care fac obiectul conducerii sunt abordate în zilele noastre din perspectiva teoriei sistemelor. Mircea Maliţa (8) afirmă că, „în drumul său spre cucerirea unui statut ştiinţific, conducerea îşi defineşte un număr de concepte generale cu care

27

lucrează”. Aceste concepte nu depăşesc cifra de 15, potrivit opiniei autorului:

Prima categorie de concepte arată cum se organizează un sistem (întreprindere, instituţie, acţiune umană, ansamblu de concepte, legi etc.).

Obiectivul (scopul, finalitatea) reprezintă principiul organizator al oricărei structuri şi răspunde la întrebarea „Ce vrem?”

Resursele („Cu cine?” şi „Cu ce?”), se stabilesc ulterior precizării obiectivului, pe care-l pot modifica, aşa cum procesul poate şi el aduce schimbări atât în obiectiv cât şi în resurse, iar optimizarea le poate schimba pe toate trei.

Procesul (răspunde la întrebarea „Cum?”), arată cum se transformă resursele pentru atingerea obiectivului stabilit.

Optimizarea decurge din nevoia de a face totul „Cât mai bine”. Regulile tehnice ale optimizării sunt cuprinse în cercetările operaţionale, care constituie azi o ramură matematică de sine stătătoare.

Grupa a doua de concepte corespund unor proprietăţi generale ale sistemelor şi ne arată cum funcţionează acestea.

Autonomia de funcţionare se deduce din proprietatea structurilor şi substructurilor biologice sau sociale de a se autoregla. Dacă un sistem nu ar avea un anumit grad de

28

Organizarea sistemului

Proprietăţiale

sistemelor

Conducerea sistemelor

SistemeObiectivResurseProcesOptimizare

AutonomieAdaptabilitateOrganizarePlanIncluziune

InformaţieModelVerificareDecizieControl

autonomie, nu ar putea fi condus, deoarece ar necesita un număr excesiv de instrucţiuni detaliate.

Adaptabilitatea este capacitatea unui sistem de a-şi păstra stabilitatea (de a nu se strica) atunci când asupra sa acţionează factori perturbatori. Aceasta presupune diversificarea structurii sistemului respectiv.

Organizarea ţine de structura internă, de coeziunea sistemului şi este eficientă atunci când corespunde funcţiunii şi mecanismului cu care lucrează structura. Cu cât organizarea este mai rigidă, cu atât adaptabilitatea este mai dificilă.

Planul (planificarea), completat cu prognoza, favorizează atingerea obiectivelor, deoarece permite anticiparea evoluţiei proceselor.

Incluziunea înseamnă integrarea într-o structură mai largă (toate structurile sociale sunt deschise).

A treia grupă de concepte este legată de conducerea sistemului.

Informaţia (culegerea şi prelucrarea datelor), se poate obţine prin intermediul unor metode clasice ( statistica, sondajul, anchetele), sau cu ajutorul mijloacelor informatice, maşini electronice de calcul etc.

Datele, culese şi sistematizate, sunt constituite într-un model, care reprezintă o machetă a realităţii asupra căreia se lucrează. Modelul este bun dacă există o concordanţă cu realitatea ( proprietate numită izomorfism). Asupra modelului se acţionează, se produc perturbaţii pentru a studia ce se poate întâmpla, elaborându-se variante de acţiune.

29

Verificarea (legătura cu realitatea) este operaţia prin care se constată dacă modelul este corect şi dacă corespunde scopului urmărit.

Decizia este alegerea uneia din numărul de variante construite. Matematizarea teoriei deciziei este unul din cei mai importanţi paşi în modernizarea ştiinţelor sociale.

Controlul priveşte urmărirea îndeplinirii deciziilor, punerea în practică a hotărârilor şi succesiunea etapelor planului adoptat.

2.5. Serviciile ca sisteme deschise

Organizaţiile de servicii au un grad de unicitate care justifică o abordare specială a managementului dincolo de adaptările simple ale tehnicilor de management din sectorul productiv. Caracteristicile distinctive ale serviciilor sugerează lărgirea abordării sistemice pentru a include şi consumatorul ca participant la procesul de servire. Consumatorul (după cum se poate vedea şi în figură) este considerat „input”, care în urma procesului de servire se transformă în „output” cu un anumit grad de satisfacţie.

Rolul managementului operaţional al serviciului include atât producţia (servirea), cât şi marketingul sistemului deschis în care consumatorul este participant.

Marketingul are aici două funcţii importante în operaţiile zilnice de servire: (1) educarea consumatorului pentru a juca un rol activ în procesul de servire şi (2) încercarea de a nivela cererea astfel încât să corespundă capacităţii de servire. Această

30

activitate de marketing trebuie coordonată cu stabilirea de programe pentru angajaţi şi cu controlul şi evaluarea procesului de livrare.

.

Figura 4 : Operaţia de servire ca sistem deschis.

Sursa: Fitzimmons James şi Mona, Service Management for Competitive Advantage (3)

Pentru servicii procesul este produsul. Tehnicile de control al operaţiilor sunt aici inadecvate. Consumatorul intră în sistem cu cereri diverse de servire, ceea ce reclamă multiple forme de măsurare a performanţelor. Angajaţii din servicii interacţionează direct cu beneficiarii, astfel că managementul are posibilităţi reduse de a interveni. Aceasta face necesare pregătirea intensă şi împuternicirea angajaţilor, pentru a acţiona corespunzător în absenţa unei supravegheri directe. Mai mult, impresia consumatorilor în privinţa calităţii serviciului se

31

bazează pe experienţa totală şi nu doar pe serviciul explicit. De aceea, grija faţă de atitudinea şi pregătirea angajaţilor este esenţială pentru managementul organizaţiei de servicii, pentru asigurarea calităţii serviciului.

Conceptul de sistem deschis în servicii ne permite să privim consumatorul şi ca o resursă. Permiţând acestuia să participe activ în procesul de servire poate fi o metodă de creştere a productivităţii, şi de aici, crearea de avantaje concurenţiale.

2.6. Inovarea în servicii

Pentru o firmă de producţie, inovarea este adesea adusă de către cercetarea de tip ingineresc. Pentru o firmă de servicii, consumatorii vin în contact direct cu procesul de servire, ceea ce implică focalizarea intereselor spre „întâlnirea” cu nevoile clienţilor, mereu în schimbare, ceea ce explică de ce în servicii marketingul joacă un rol atât de important.

Introducerea unei noi tehnologii are un efect de sprijinire a serviciilor: de pildă, apariţia aparatelor video (VCR), a generat apariţia unor afaceri prospere de închirieri de aparate şi casete video, a creat o cerere nouă pentru filme vechi etc. În acest fel, un serviciu nou îşi găseşte numeroase surse.

Inovarea în servicii poate să aibă ca sursă exploatarea informaţiilor ce provin din alte activităţi. De pildă, înregistrarea vânzărilor într-un magazin de maşini poate fi utilă pentru identificarea sectoarelor falimentare la anumite tipuri de maşini. Această informaţie are valoare atât pentru producător, care poate

32

aduce modificări inginereşti maşinilor, cât şi pentru vânzător, care poate face o diagnoză a problemelor clienţilor.

Inovatorii în servicii au de a face cu o problemă dificilă în testarea ideilor lor (ceea ce explică parţial numărul mare de eşecuri înregistrate în lansarea serviciilor noi, în mod particular pentru comerţ). Dacă procesul de dezvoltare a unui produs nou include construirea unui laborator pentru fabricarea prototipului, serviciile noi sunt foarte rar testate înainte de a fi lansate pe piaţă

2.7. Provocări pentru managementul serviciilor

Natura competiţiei în servicii se schimbă permanent datorită forţelor turbulente şi a noilor tehnologii care au restructurat industria de servicii în ultimii ani. Managerii din servicii trebuie să înţeleagă dimensiunile noi ale competiţiei pentru a profita de anumite oportunităţi menite să îmbunătăţească performanţa şi calitatea serviciilor, şi prin aceasta, să creeze bariere înalte la intrare pentru competitorii străini şi locali.

Competiţia care are la bază dimensiunile tradiţionale – calitate, preţ, disponibilitate – va fi în continuare importantă, dar trebuie luate în considerare şi dimensiunile noi ce se bazează pe utilizarea informaţiei şi a tehnologiei informaţionale, care reprezintă o sursă de valoare adăugată pentru firmele de servicii.

Economiile de scară (Economies of Scale). Acestea sunt obţinute atunci când costurile fixe aferente noilor tehnologii sunt

33

repartizate unui volum mai mare de rezultate; pentru servicii, efectul este reducerea costului aferent tranzacţiei.

De exemplu, vechiul sistem de transferare fizică a bunurilor de la vânzător la cumpărător a fost înlocuit cu casele electronice de clearing (clearinghouse); fără un depozit central electronic, Wall Street-ul nu ar putea funcţiona ca o piaţă eficientă şi securizată; un alt exemplu este tehnologia medicală nouă şi costisitoare, ce include CAT scanner-ul, a condus la crearea unor centre regionale de tratament şi la o concentrare a serviciilor medicale din marile spitale.

Economiile de gamă. (Economies of Scope) Acest concept reprezintă o modificare a celui referitor la economiile de scară. Economiile de gamă sunt economiile realizate prin producerea unei varietăţi mai largi de produse care să fie propulsate pe canalele de distribuţie deja existente.

Pentru servicii, economiei de gamă se realizează prin introducerea unui serviciu cu totul nou printr-o reţea deja stabilită, cu un cost suplimentar nesemnificativ. De exemplu, o dată ce tehnologiile privind comunicaţiile şi informaţiile sunt „instalate”, o varietate mare de servicii pot fi oferite, unei palete largi de clienţi, cu un cost marginal mai mic. În plus, această tehnologie informaţională poate oferi beneficii strategice prin posibilitatea introducerii rapide a produsului / serviciului nou şi obţinerii imediate a răspunsului (feed-back) din partea clienţilor.

Un exemplu comun sunt economiile de gamă realizate de magazinele de cartier, care, pe lângă produsele de strictă necesitate oferite (alimente, produse de curăţat etc.), pot instala şi

34

o pompă de carburanţi în imediata apropiere a magazinului sau servesc, pentru consum imediat, alimente în sistem fast-food.

Complexitatea

În companiile aeriene sistemul computerizat al rezervărilor permite analiza situaţiei zborurilor (curselor) şi a comportamentului clienţilor într-o manieră atât de detaliată încât se poate optimiza chiar cererea marginală a ultimului client. Abilitatea de a monitoriza sute de zboruri şi de a repartiza locurile din aeronave rapid (pe ore), este asigurată de suportul computerizat şi de programele bazate pe algoritmi. Această utilizare specială a tehnologiei informaţionale pentru a face faţă capacităţii „perisabile” şi pentru maximizarea beneficiilor este cunoscută sub numele de „yield management”.

Sistemele complexe de utilizare a informaţiei pentru „rezolvarea” complexităţii se regăsesc şi în magazine: citirea codurilor cu bare ale mărfurilor cu ajutorul scanerelor oferă instantaneu informaţii asupra vânzărilor şi a mişcărilor de mărfuri, ceea ce conduce la o mai bună suprapunere a ofertei de mărfuri cu cererea. Aceste informaţii au permis marilor lanţuri de magazine să-şi adapteze structura stocurilor şi să facă faţă mai bine preferinţelor regionale ale clienţilor, astfel că au avut de câştigat în competiţia cu magazinele mai mici specializate.

Depăşirea graniţelor.

Competiţia între serviciile considerate altădată ca aparţinând unor industrii diferite, este acum un lucru obişnuit. Cele mai elocvente exemple sunt acelea din serviciile financiare. Mulţi clienţi apelează acum la bănci şi la brokeri într-o manieră aproape intershimbabilă pentru că nici unul dintre „provideri” nu

35

şi-a limitat scopul operaţiunilor. Băncile, companiile de asigurări şi casele de brokeraj oferă game similare de produse /servicii financiare şi se concurează reciproc pe o piaţă fără graniţe.

Magazinele obişnuite intră acum în competiţie cu fast-food-urile şi cu staţiile de benzină, care sunt şi ele dotate cu restaurante. Chiar firme producătoare ca General Motors sau Ford au intrat în arena serviciilor, oferind servicii de natură financiară cumpărătorilor de maşini. Capacitatea producătorilor de autoturisme de a finanţa vânzările propriilor maşini, le-a permis să ofere împrumuturi cu dobânzi reduse cumpărătorilor, pentru a-i stimula să cumpere produsele lor.

Se poate vedea astfel că în servicii competiţia poate veni din orice parte, nemaiexistând graniţe.

Competitivitatea internaţională

Serviciile de schimb internaţional s-au dezvoltat cu ajutorul sistemelor flexibile şi ieftine de transport şi comunicaţii. Distanţele geografice nu mai reprezintă oricum bariere între naţiuni iar problemele diversităţilor etnice de pe pieţele naţionale sunt multiplicate de dificultăţile serviciilor de livrare pe o piaţă internaţională cu bariere de natură culturală şi lingvistică.

Cap. 3 MANAGEMENT OPERAŢIONAL ÎN SERVICII

Operaţiile zilnice din servicii reprezintă permanente provocări deoarece obiectivele organizaţiei, nevoile clienţilor şi

36

furnizorul (provider-ul) de servicii trebuie gândite, administrate simultan, în cadrul unui mediu într-o continuă schimbare.

Vom începe prin investigarea modului în care se întâlnesc furnizorul de servicii şi consumatorul, în contextul respectării obiectivelor organizaţiei. Această discuţie va conduce în mod natural la problema calităţii serviciului, care este măsurată, evaluată prin diferenţa între aşteptările clientului şi percepţia sa privind serviciul. Importanţa calităţii în servicii este ilustrată prin prezentarea câtorva abordări ce includ: problematica măsurării calităţii, calitatea serviciului prin design, procesul de control al calităţii şi programe de personal pentru îmbunătăţirea calităţii.

Imposibilitatea inventarierii output-ului în servicii (comparativ cu producţia de bunuri) creează pentru management o provocare în sensul realizării concordanţei între cerere şi capacitatea de servire. Aceasta ilustrează inseparabilitatea dintre marketing şi operaţiile efective de servire.

Ajustarea capacităţii de servire pentru a corespunde cererii se poate realiza prin metoda de programare a lucrului în schimburi sau folosirea sistemului de angajare cu jumătate de normă. Oricum, o suprapunere perfectă între cerere şi capacitatea de servire este rar posibilă (dacă nu chiar imposibilă), şi aceasta se vede în existenţa clienţilor puşi să aştepte.

Astfel, managementul bazat pe aşteptare devine un domeniu aparte, în care managerul trebuie să se specializeze în a evita formarea unei percepţii negative a clienţilor în cazul experienţelor nesatisfăcătoare de servire.

37

3.1. Furnizarea (prestarea) serviciului

Majoritatea serviciilor se caracterizează prin întâlnirea între furnizorul de servicii şi consumator. Această „întâlnire” are loc „dincolo” de linia de vizibilitate a cadrului de servire, şi ea defineşte calitatea în servicii, în mintea consumatorului, fiind denumită un „moment al adevărului” de către Richard Normann.

„Întâlnirea”, adesea scurtă, este un moment în timp când clientul evaluează serviciul şi îşi formează o opinie asupra calităţii sale. Un client experimentează (trăieşte) multe asemenea întâlniri cu o varietate de „provideri” de servicii, şi fiecare din aceste momente de adevăr reprezintă o oportunitate pentru influenţarea percepţiei clientului asupra calităţii serviciului. De pildă, un pasager al unei companii aeriene „experimentează” o serie întreagă de întâlniri, începând cu procurarea biletului de călătorie, prin rezervarea telefonică, cu concursul unui funcţionar, continuând cu înregistrarea bagajelor la aeroport, serviciile din timpul zborului, recuperarea bagajelor la sosire şi terminând cu premiul oferit celui mai fidel client al companiei (sub formă de credit, bonus etc.) sau celui ce foloseşte cel mai frecvent serviciile companiei.

Înţelegerea problematicii operaţiilor efective de servire necesită precizări în următoarele aspecte:

1. „Triada” furnizării de servicii2. Cultura organizaţiei de servicii3. Selectarea şi pregătirea „personalului de contact”4. Aşteptări şi atitudini ale clienţilor. Clientul

„coproducător”

38

3.2. „Triada” serviciilor

Una din caracteristicile unice ale serviciilor este participarea activă a clientului în procesul de producere a serviciului. Fiecare din actori (client şi provider), are de jucat un rol într-un mediu stabilit de organizaţia de servicii.

Figura următoare (adaptată după John Bateson), surprinde relaţiile dintre cele trei părţi ale procesului de servire şi sugerează posibile surse de conflict.

Fig.5 „Triada” serviciilorSursa: Fitzimmons James şi Mona, Service Management for

Competitive Advantage (3)

Managerii din organizaţiile de servicii pentru profit, au preocupări în livrarea serviciilor într-un mod cât mai eficient posibil, pentru a-şi proteja marja de câştig şi a rămâne competitivi din punct de vedere al preţului.

Organizaţiile de servicii nonprofit pot substitui eficacitatea cu eficienţa, dar totuşi trebuie să opereze în limitele impuse de un buget. În efortul de a controla livrarea (furnizarea)

39

Organizaţiade servicii

Personal de contact

ClientControl

perceput

Eficienţă versus autonomie

Eficienţă

versus satisfacţie

serviciului, managerii doresc să impună reguli şi proceduri pentru contactul personal, limitând autonomia şi discreţia în servirea clientului.

Similar, există elemente ale unui control perceput de celelalte două părţi: client şi personalul de contact. Acesta din urmă doreşte să controleze comportamentul clientului pentru a-şi face munca mai uşoară şi mai puţin stresantă. În acelaşi timp, clientul încearcă să câştige controlul întâlnirii pentru a câştiga cât mai mult din aceasta.

Ideal este ca toate cele trei părţi să contribuie la crearea unui serviciu de calitate. Momentul adevărului poate deveni nefuncţional dacă una din părţi domină interacţiunea.

3.2.1. Organizaţia de servicii domină întâlnirea

Pentru a fi eficientă şi, eventual, încercând să urmeze o strategie de leadership prin cost, o organizaţie poate standardiza livrarea serviciului impunând proceduri stricte de operare şi, astfel, limitând sever discreţia (libertatea) personalului de contact. Clienţilor le sunt prezentate câteva opţiuni de servicii standard din care să aleagă, iar serviciul personalizat nu este posibil. Multe servicii francizate ca de pildă restaurantele McDonald’s, şi-au dobândit succesul prin natura structurii organizatorice şi crearea unui climat care domină „întâlnirea”. Un punct important al succesului lor a fost rezultatul educării clientului în sensul de a ştii foarte bine ce să nu aştepte de la serviciul lor.

40

Oricum, frustrarea clienţilor, experienţele negative cu alte instituţii, catalogate peiorativ ca „birocratice”, sunt rezultatul lipsei de autonomie a personalului pentru satisfacerea nevoilor clientului. Ei pot „simpatiza” cu clientul, dar sunt forţaţi să acţioneze „ca la carte”, iar satisfacţia lor este şi ea diminuată.

3.2.2. Personalul de contact domină întâlnirea

Atunci când personalul de contact ocupă o poziţie autonomă, el poate considera că deţine un nivel semnificativ de control asupra consumatorilor. Aceştia din urmă trebuie să manifeste o încredere considerabilă în judecata (discernământul) personalului de contact datorită percepţiei asupra expertizei provider-ului serviciului. Relaţia dintre medic şi pacient ilustrează cel mai bine situaţia de dominare a întâlnirii de către personalul de contact. Pacientul se plasează pe o poziţie de subordonare, fără nici o urmă de control asupra întâlnirii. Mai mult, organizaţia (spitalul în cazul de faţă), este supusă unor solicitări din partea personalului (a specialiştilor), solicitări care nu au nimic în comun cu eficienţa.

3.2.3. Întâlnirea dominată de client

Latura extremă a standardizării şi personalizării serviciilor reprezintă oportunităţi pentru clienţi (consumatori) de a controla întâlnirea. Pentru un serviciu standardizat, auto-servirea reprezintă opţiunea care conferă clientului controlul complet asupra furnizării. De exemplu, într-o staţie de benzină

41

dotată cu sistem de plată prin citirea cărţilor de credit, clientul nu trebuie să intre în interacţiune cu nimeni. Rezultatul poate fi o eficienţă foarte ridicată în condiţii de satisfacţie a clientului. Pentru un serviciu legal personalizat, de genul apărării într-o cauză criminală, resursele organizaţiei pot fi implicate la o scară majoră, cu costuri foarte mari.

O întâlnire satisfăcătoare şi eficace trebuie să realizeze un echilibru în privinţa controlului celor trei participanţi.

Opţiunea auto-servirii

O situaţie aparte a întâlnirii dominate de client este aceea în care el controlează totul, prin intermediul unor tehnologii specifice, de auto-servire.

Tehnologiile auto-servirii (Self-Service Technologies –SSTs) reprezintă în momentul de faţă motorul schimbării consecvente şi continue a modului de interacţiune a consumatorilor cu firmele de servicii. În ultimul timp au existat preocupări exclusive în dinamica interpersonală a prestărilor de servicii, însă sunt multe lucruri de învăţat despre interacţiunile consumatorilor cu firmele care oferă şi opţiunea auto-servirii bazate pe o anumită formă de tehnologie

Tehnologiile auto-servirii (SST) reprezintă interfeţe tehnologice care permit clienţilor/utilizatorilor să „producă” un serviciu în mod independent, fără implicarea directă a furnizorului de servicii. Exemple de asemenea servicii includ: obţinerea de bali lichizi prin bancomate, plata automată a unor facturi, operaţiunile bancare efectuate prin telefon, serviciile prin Internet de genul cumpărăturilor, comenzilor etc. sau obţinerea

42

de informaţii diverse (mersul trenurilor de exemplu, de pe sit-ul www.cfr.ro), serviciile de brokeraj online etc.

Cercetările academice recente au recunoscut importanţa critică a tehnologiei în livrarea serviciilor. Unii sugerează că interacţiunea tradiţională de pe piaţă este înlocuită de aşa numita „tranzacţie din spaţiul pieţei” (traditional marketplace interaction --- marketspace transaction)

Spaţiul pieţei este definit ca „ţinutul virtual în care se găsesc produse şi servicii sub formă de informaţii digitale şi pot fi procurate prin canale informaţionale specifice”.

Pentru firmele de servicii şi pentru managementul acestora, opţiunea auto-servirii prin SST reprezintă o excelentă oportunitate de a crea un avantaj concurenţial.

3.3. Organizaţia de servicii

Organizaţia de servicii este cea care stabileşte mediul, cadrul adecvat pentru întâlnirea din servicii. Contextul este determinat atât de cultura organizaţională, cât şi de mediul fizic în care se desfăşoară întâlnirea.

Cultura

Fondatorii sau managerii de nivel superior cu vechime în organizaţie stabilesc, intenţionat sau nu, un climat sau o cultură tipică, ce prescrie norme de comportament sau seturi de valori ce servesc drept baze de ghidare în procesul de luare a deciziilor angajaţilor din servicii.

43

De exemplu, alegerea limbajului reflectă o abordare anumită a valorilor comunicaţionale. Modul de alegere a misiunii sau a tematicii unei organizaţii de servicii arată sugestiv dorinţa de a face cunoscute valorile promovate. De pildă, sunt numeroase instituţiile de ocrotire a sănătăţii, sau cele care apără interesele persoanelor defavorizate, care afirmă deschis că la baza concepţiilor lor stau valorile religioase, de aceea declară că obiectivul primordial al organizaţiei este acela „de a slăvi pe Dumnezeu prin tot ce facem”.

Un alt exemplu sugestiv este cel al parcului de distracţii Disney. Misiunea parcului cuprinde termeni din show business, întrucât angajaţii fac parte din serviciul / business-ul numit distracţie. În loc de Personal există aici Distribuţie. Angajaţii sunt văzuţi ca actori distribuiţi în roluri, lucru care a devenit cu timpul un mod de gândire. Membrii distribuţiei lucrează fie „pe scenă”, fie „în spatele scenei”, dar ambele categorii de angajaţi trebuie „să pună în scenă spectacolul”.

Aceste exemple ilustrează modul în care valorile organizaţiei, atunci când sunt eficient comunicate de către management, permit personalului de contact să acţioneze cu o autonomie considerabilă, întrucât modul lor de gândire are la bază setul de valori împărtăşite.

Valorile sunt adesea comunicate prin intermediul istorioarelor sau legendelor, care formează împreună „folclorul” organizaţiei şi care sunt menite să ofere modele de comportament pentru angajaţii săi.

Împuternicirea

44

Un model de organizare de tip nou a fost adoptat de numeroase organizaţii de servicii, cu o structură descrisă de un T răsturnat. În aceste organizaţii, nivelurile de supraveghere sunt reduse drastic întrucât personalul de contact este pregătit, motivat şi bine informat pentru a face faţă întâlnirii la locul de livrare.

Asemenea organizaţii au adoptat următoarele principii:

(1) investesc în oameni la fel de mult, sau chiar mai mult decât în tehnologie;

(2) utilizează tehnologia pentru a sprijini personalul de contact şi nu pentru a-l supraveghea sau înlocui;

(3) consideră recrutarea şi antrenarea personalului de contact drept critică pentru succesul organizaţiei;

(4) corelează recompensele cu performanţele angajaţilor de la toate nivelurile.

Linia de mijloc a managementului, redusă, devine sprijinitoarea liniei întâi, a personalului de contact. Cel mai important, investiţiile în sisteme informaţionale sunt necesare pentru a furniza informaţii personalului din prima linie, pentru a-i abilita să rezolve problemele pe măsură ce ele apar şi pentru a asigura calitatea întâlnirii.

Personalul „împuternicit” trebuie să fie motivat, informat, competent, angajat şi bine antrenat. El trebuie să dovedească abilitatea de a-şi asuma responsabilităţi, de a se autoconduce, de a răspunde presiunii venite din partea clienţilor.

45

3.4. Personalul de contact

În condiţii ideale personalul de contact trebuie să aibă atribute ale personalităţii ce includ flexibilitatea, toleranţa faţă de ambiguitate, abilitatea de a a-şi controla comportamentul şi de a-l schimba în funcţie de situaţie, şi empatie pentru consumator. Acest din urmă atribut se pare că devine mai important decât toate celelalte – vârstă, educaţie, cunoştinţe şi experienţă în domeniul vânzărilor, şi chiar inteligenţă. De aceea, procesul de selecţie a personalului este foarte important pentru a asigura calitatea dorită a livrării serviciului.

Selecţia

Nu există teste care să poată certifica orientarea unei persoane către servicii, abilitatea de a munci exclusiv în acest domeniu. De aceea, procesul de selecţie se bazează pe combinaţii de tehnici de intervievare, chestionare, jocul de rol, rezolvări de situaţii etc.

Majoritatea manualelor sau ghidurilor dedicate pregătirii angajaţilor din servicii pun accent pe explicitarea anumitor tehnici specifice de lucru: de exemplu, cum să utilizeze un registru de casă, cum să se îmbrace potrivit, cum să completeze anumite formulare, cum să refuze un client într-o manieră care să nu jignească clientul etc.

Problema selecţiei şi pregătirii personalului de contact este una dintre cele mai delicate pentru managerul din servicii, întrucât acesta din urmă „construieşte” imaginea organizaţiei de servicii.

46

Cap. 4 MANAGEMENTUL PUBLIC

47

În domeniul administraţiei publice termenul de management se întâlneşte în sec. al XIX – lea, cu un accent pe problemele serviciilor poliţiei, probleme navale şi militare, în sfera politicului şi ziaristicii. În secolul XX acest concept s-a extins în toate domeniile de activitate.

Managementul este organizarea schimbării, orientată către crearea de bogăţii, cu ajutorul omului – definiţie care poartă amprenta lui Peter Drucker, Galbraith, Robert MacNamara. Managementul este considerat un proces, o activitate sau un grup de persoane, având un obiect, legităţi şi principii proprii.

Managementul oferă posibilitatea dezvoltării şi afirmării personalităţii, susţinând inovaţia, gândirea creatoare, imaginativă. Din acest punct de vedere managementul repersonalizează individul, dând un conţinut nou respectului pentru om.

Managementul poate fi definit şi ca „un serviciu, cel mai eficace al inteligenţei omului”. Cu cât se dezvoltă dimensiunea şi complexitatea sistemelor sociale, cu atât mai acută apare problema organizării şi coordonării acestora. Dar totul trebuie privit în dinamică. Teoriile şi principiile care şi-au dobândit calitatea de „clasice”, pot reprezenta puncte de plecare pentru noi abordări şi nicidecum ca teorii universale şi imuabile.

Secolul XX se caracterizează prin dezvoltarea unei „societăţi organizaţionale”, a unei societăţi în care o mare parte a vieţii noastre active este petrecută în şcoli, universităţi, birouri, alte spaţii de lucru, de recreere şi de îngrijire medicală.

48

Organizaţiile contemporane marchează o schimbare calitativă în viaţa noastră.

Pornind de la ştiinţa organizării, s-a conturat treptat o apropiere semnificativă a studiilor, conceptelor, teoriilor din domenii diferite de activitate (Management, Psihologie, Administraţie, Industrie etc.), cu contribuţia lui Herbert Simon, care, alăturându-se altor cercetători a adus în prim plan o veritabilă teorie generală a fenomenului organizaţional.

Teoria organizaţională se dovedeşte astfel un domeniu pluridisciplinar cu o arie de investigare practic nelimitată, întrucât cuprinde nu doar întreprinderile, ci şi administraţiile, spitalele, şcolile, bisericile, partidele politice, armata etc. Aceasta dă posibilitatea comparării şi înţelegerii întreprinderilor colective (organizaţiilor sociale), indiferent de natura lor şi de forma de proprietate – publică sau privată.

Cu toate că teoria organizaţională este „generică”, în sensul că nu face distincţie între public şi privat, unii teoreticieni s-au concentrat chiar pe această deosebire, pentru a dezvolta o teorie şi o practică în managementul organizaţiilor publice.

Un rol important l-au avut sociologii, care au realizat difuzia termenilor de organizare în cadrul sectorului public şi privat. Astfel, administraţia este „contaminată” cu noile valori axate pe eficacitate, competitivitate, rentabilitate (), motiv pentru care anii 60 au marcat o răsturnare de mentalităţi, tradusă prin conversia înalţilor funcţionari publici la preceptele teoriei organizaţionale.

49

4.1. Managementul serviciilor publice (Public Services Management)

Termenul „Management al serviciilor publice” îl vom utiliza pentru a ne referi la acele „atribuţii complexe” care, chiar dacă sunt distribuite şi prezentate diferenţiat în cadrul organizaţiilor publice, au drept raţionalitate fundamentală „serviciul”, cu sensul de acţiune condusă spre binele, bunăstarea sau avantajul celorlalţi.

O precizie a conceptului mai fericită decât aceasta este greu de atins, însă, aşa cum numeroşi autori arată (printre care şi Gerald Vintem, 1992), managementul serviciilor publice are mai multe în comun cu studiile de management (munca de conducere, comportamente, atitudini etc) decât cu serviciile publice ca parte a administraţiei publice.

În această viziune, căutând o îmbunătăţire permanentă a calităţii şi vitezei (promptitudinii) în servirea clienţilor, o abordare din 1989 (Carlzon) caracterizează chiar managementul drept un serviciu prestat de către conducere pentru personalul din „prima linie”.

4.2. Serviciile publice: context, presiuni, comportament managerial

50

Prestatorul de servicii publice, funcţionarul public (şi instituţia prestatoare), îşi îndeplineşte funcţia publică (complex de drepturi şi obligaţii cu care este investit) în cadrul unui serviciu public.

Unităţile administrativ-teritoriale sunt înfiinţate cu scopul de a asigura, în principal, realizarea unor sarcini, cum ar fi: apărarea teritoriului, a vieţii şi bunurilor cetăţenilor; satisfacerea necesităţilor de instruire, cultură, sănătate; asigurarea fondurilor necesare bunei funcţionări a organelor statului, unităţilor administrativ-teritoriale şi instituţiilor publice ( de învăţământ, cultură, sănătate etc.).

Pentru realizarea acestor sarcini, unităţile administrativ-teritoriale înfiinţează o serie de organisme ce au obligaţia de a le înfăptui în practică, în favoarea populaţiei, a statului şi a subdiviziunilor sale administrativ-teritoriale.

Serviciul public administrativ poate fi definit ca fiind acel organism administrativ, înfiinţat prin lege sau pe baza legii, de către stat, judeţ sau comună, pentru satisfacerea în mod continuu a unor interese specifice ale membrilor societăţii.

Având în vedere diversitatea atribuţiilor statului modern, acesta înfiinţează o multitudine de servicii publice, fiecare îndeplinind o anumită atribuţie, sau numai o latură a acesteia.

Serviciile publice sunt organizate şi funcţionează fie ca organe ale administraţiei publice, fie ca instituţii publice, fie ca servicii publice exploatate în regie, adică regii autonome de interes public, denumite şi stabilimente publice.

51

Necesitatea serviciilor publice decurge din cerinţele generale ale membrilor societăţii care trebuie satisfăcute şi depăşesc posibilitatea unui singur agent, organism sau persoană fizică, ceea ce determină implicarea statului şi pentru satisfacerea acestor necesităţi ale societăţii.

Există următoarele tipuri de servicii publice:

- servicii publice organizate sub forma ministerelor;

- servicii publice pentru satisfacerea unor interese generale ale membrilor societăţii;

- servicii publice pentru satisfacerea intereselor economice şi sociale ale membrilor societăţii;

- servicii publice pentru satisfacerea intereselor specifice unor categorii de persoane (handicapaţi, şomeri etc.)

Stabilimentul public este acel tip de serviciu care are caracter de specialitate, competenţa sa fiind limitată la un anumit serviciu tehnic. Sunt stabilimente publice:

- regiile autonome (SNCFR, RATB, Romtelecom) care întrunesc trăsăturile stabilimentelor publice;

- regiile autonome de interes public care întrunesc trăsăturile serviciului public (R.A. a Drumurilor, R.A. a Poştelor etc.).

Serviciul public se reorganizează şi se desfiinţează, de regulă, tot de către organul administraţiei publice, prin acte de acelaşi nivel cu acelea prin care s-a înfiinţat.

52

Managementul serviciilor publice nu posedă caracteristici unice în totalitate, astfel că managerii nu sunt izolaţi faţă de dezvoltările sectorului privat sau modelele operaţionale din acest sector. Această precizare este oportună în condiţiile în care serviciile publice trec prin schimbări de context şi presiuni exterioare, care determină noi încercări de a găsi cele mai bune căi de conducere.

Mai mult, nu toate organizaţiile pot fi cu uşurinţă clasificate strict în două clase: „integral – privat” sau „public – fără concurenţă”. Mai degrabă există un continuum între aceste două extreme: de exemplu, privat cu o parte în proprietatea statului; asocieri între public şi privat; privat cu reglementări de natură guvernamentală, publică; infrastructură publică – operare privată; contractări externe etc.

De asemenea, este posibil să existe paralele destul de apropiate, cel puţin la nivelul exercitării funcţiilor manageriale şi a comportamentelor, de pildă între organisme de servicii publice şi departamentele de afaceri comunitare ale firmelor mari; între anumite firme private şi departamentele de management al serviciilor din cadrul unor organizaţii publice mari.

Cu toate acestea, este important să stabilim că, în special pentru serviciile publice, există deosebiri semnificative de context , atât în privinţa factorilor de natură internă, cât şi externă, şi în privinţa presiunilor ce acţionează asupra managementului public faţă de cel privat.

Este motivul pentru care, „importul” de abordări manageriale din sectorul privat spre cel public ar trebui limitat, în sensul de a se face într-o manieră selectivă şi nu globală.

53

Diferenţele semnificative dintre cele două sectoare, public şi privat, se pot grupa în trei categorii majore: factori de mediu, „schimburile” între mediu şi organizaţie şi structuri interne şi proceduri.

În munca lor, managerii din sectorul public trebuie să facă faţă mai puţin expunerii la constrângerile pieţei şi mai mult la constrângerile de natură formală, în comparaţie cu colegii lor din sectorul privat. Ei sunt subiectul unei mai mari diversităţi şi intensităţi a influenţelor de natură externă informală; o exigenţă publică mai mare în privinţa probităţii acţiunilor lor şi, nu în ultimul rând, un grad mai mare de nedeterminare şi intangibilitate a obiectivelor. Comportamentele lor arată o mai mare precauţie şi rigiditate, iar subordonaţii demonstrează la rândul lor o mai slabă angajare faţă de organizaţie în comparaţie cu cei din sectorul privat.

Deosebirile majore dintre cele două sectoare pot fi sintetizate în următorul tabel:

4.3. Diferenţe majore între managementul din sectorul serviciilor publice şi sectorul privat

Sectorul public1. Reglementări statutare şi

guvernamentale; coduri de

54

conduită;2. Nevoia de conducere de nivel

naţional3. Deschiderea relativă a

guvernului în privinţa luării deciziilor, accent pe reprezentativitate;

4. Public atent, stakeholderi diverşi, impactul organismelor de reglementare subsidiară;

5. Valori şi scopuri multiple: Servicii Interes public Echitate Profesionalism Participarea

consumatorilor Schimburi complexe;

6. Resurse de bază obţinute din taxele publice;

7. Contabilitate extinsă;8. Influenţa puternică a

formaţiunilor politice la putere; orizont politic scurt;

9. Scopuri primordial sociale (străzi sigure, sănătate etc);

10. Indicatori ai performanţei - complecşi şi controversaţi;

11. Directive prost definite şi o mai mare complexitate în implementarea politicilor.

Sectorul privat1. Consiliu director, cadre de

planificare;

2. Semnale ale pieţei (rata împrumuturilor etc);

3. Acţiuni relativ secrete; accent pe confidenţialitate;

4. Grija primordială faţă de acţionari şi management;

5. Valori şi scopuri relativ restrânse;

6. Resursele de bază obţinute din împrumuturi şi profituri;

7. Contabilitate restrânsă;8. Influenţă aproape inexistentă

din partea forţelor politice locale/naţionale; mai puţine constrângeri temporale artificiale;

9. Scopul primordial – profitul;

10. Măsurători în principal de natură cantitativă, financiară;

11. Mai puţină ambiguitate a politicilor.

55

4.4. Tipologia serviciilor publice

Pornind de la scopul sau menirea „serviciului”, termenul de serviciu public defineşte acea activitate utilă, destinată satisfacerii unei nevoi sociale.

Serviciul public este utilizat şi în sensul de organizaţie sau organism social, dar şi în sens funcţional, de activitate desfăşurată.

Definiţia clasică a serviciului public pune în evidenţă natura juridică a organului care-l prestează şi care este persoană publică, statul, colectivitatea locală sau o altă instituţie publică.

Obiectivul major al serviciului public este interesul celor administraţi şi nu obţinerea profitului. Pentru aceasta trebuie realizată o delimitare clară a interesului general de interesul particular, condiţie impusă de practica administraţiei publice.

Prin serviciu public, unii autori (P. Negulescu – Tratat de drept administrativ), definesc „un organism administrativ creat de stat, judeţ sau comună, cu o competenţă şi puteri determinate, cu mijloace financiare procurate din patrimoniul general al administraţiei creatoare, pus la dispoziţia publicului pentru a satisface în mod regulat şi continuu, o nevoie cu caracter general, a cărei iniţiativă privată nu ar putea să-i dea decât o satisfacţie incompletă şi intermediară”.

„Serviciile publice, în sens larg, sunt ansambluri de persoane şi lucruri create în vederea satisfacerii unei nevoi publice de către o colectivitate publică, supuse autorităţii şi controlului acesteia” (Alexandru I. – „Structuri, mecanisme şi instituţii administrative”).

56

Furnizorul unui serviciu poate fi public sau privat. Acest lucru presupune în primul rând realizarea distincţiei între persoana publică şi cea privată. Cea mai mare parte a sistemelor de drept operează cu această distincţie. La nivel european, se pot întâlni următoarele situaţii:

- furnizorul poate fi public, dar fără a se distinge de autoritatea publică însărcinată cu determinarea regulilor de organizare a serviciului;

- furnizorul poate fi public, având statut de drept public, dar distinct de colectivitatea responsabilă de organizarea serviciului;

- furnizorul poate avea capital public, dar să fie supus unui regim de drept privat (societăţi private cu capital public);

- furnizorul poate să fie privat, dar să dispună de un act de putere publică, de privilegii de drept public;

- furnizorul poate fi privat şi să nu dispună de nici un privilegiu particular (gestiune concurenţială).

Statutul furnizorului depinde de forma de proprietate, după cum se poate observa.

Organizaţiile care pot presta servicii publice sunt organele administraţiei publice, instituţiile publice şi regiile autonome de interes public.

Literatura europeană desemnează „statul” drept ansamblu al componentelor puterii publice interne ale unei ţări membre a Uniunii Europene. Dar responsabilitatea privind serviciile publice poate reveni într-o ţară fie puterii centrale, fie puterilor locale. Această responsabilitate poate determina scheme de punere în

57

aplicare diferite, în funcţie de modul de organizare a naţiunii: federalism, regionalism, descentralizare sau centralizare etc., în ţările Uniunii Europene.

În unele ţări ale Europei Centrale şi de Est, sistemele de asigurare a serviciilor publice locale diferă în funcţie de tipul serviciului şi mărimea comunităţii locale, individualizându-se pentru fiecare ţară.

O clasificare globală a serviciilor publice, ce corespunde majorităţii ţărilor europene cuprinde următoarele categorii:

1. Ordinea şi siguranţa publică

Cuprinde funcţiile asumate în mod tradiţional de către stat, care corespund exigenţelor primare de solidaritate politică. Este vorba de apărare, justiţie, poliţie.

Aceste funcţii sunt tradiţional etatice, care formează fundamentele statului, structurile de bază ale comunităţii.

Sunt incluse aici servicii publice prin excelenţă, care nu pot fi încredinţate mecanismelor pieţei, chiar dacă anumite componente ale acestora pot fi asigurate de întreprinderi private.

2. Infrastructură, locuinţe şi transport

A. Serviciile urbane

Este vorba de acele servicii care nu pot fi realizate individual din considerente tehnice. Se numesc urbane pentru că sunt dezvoltate cu precădere în mediul urban, dar fără a fi

58

rezervate exclusiv locuitorilor din acest spaţiu. Sunt incluse în această categorie distribuţia de apă, canalizarea, colectarea şi tratarea deşeurilor, serviciile funerare etc.

Aceste servicii sunt supuse, în funcţionarea lor, unor constrângeri generate de protecţia mediului, care tinde să devină unul din elementele esenţiale ale dezvoltării lor.

B. Comunicarea şi transporturile

Drumurile şi poşta fac parte în mod tradiţional din serviciile publice. Dezvoltarea mijloacelor de comunicare condiţionează crearea şi dezvoltarea serviciilor în general, dar şi a celorlalte domenii de activitate. Termenul „comunicare” înglobează o serie de funcţii între care trebuie distinse:

- transportul: făcând aici distincţia între infrastructura de transport şi mijloacele de transport, care pot să aparţină unor sectoare diferite (publice / private);

- comunicarea informaţiilor – serviciu colectiv care cunoaşte în zilele noastre expansiunea cea mai importantă;

- serviciul poştal.

C. Energia

Energia s-a dezvoltat individual înainte de a deveni serviciu public, spre deosebire de alte sectoare care au suferit un proces invers. Datorită revoluţiilor industriale şi a politicilor economice ale ţărilor , activităţile energetice au căpătat statutul de „strategice” – în sens economic şi monetar – fiind subordonate treptat statutului

59

public. Însă este un sector parţial subordonat statutului public, tendinţă ce se accentuează în contextul mondializării şi evoluţiilor tehnologice.

D. Locuinţele

Politicile publice privind locuinţele pot avea finalităţi diferite:

a) finalitate socială : locuinţe sociale. Serviciul public al locuinţelor se îmbină astfel cu politicile sociale;

b) o finalitate urbanistică: politica locuinţelor se îmbină cu serviciile urbane, cu implicaţii în materie de mediu şi urbanism.

3. Asistenţa socială şi sănătate

a) Funcţia de asistenţă socială nu poate să lipsească din exercitarea responsabilităţilor politice moderne. Secolul XX s-a caracterizat prin dezvoltarea funcţiei sociale a statelor şi punerea în aplicare a formelor de protecţie socială. Dar dimensiunea acestei funcţii poate fi variabilă, manifestată în proporţii diferite, astfel:

intervenţie în beneficiul anumitor categorii de populaţie defavorizate (vârstnici, copii, handicapaţi);

sisteme de asigurări sociale cu grupe de risc (boală, accidente de muncă, şomaj);

venit minim garantat.

60

b) Funcţia de sănătate reprezintă un serviciu public, expresie a acţiunii sociale.

O dată cu dezvoltarea rolului economic şi social al statului, activitatea sanitară a devenit un adevărat serviciu public. De exemplu, riscul legat de epidemii, periodic apărut, întăreşte nevoia de securitate sanitară şi este justificată intervenţia publică accentuată.

Trebuie menţionat că pot coexista, o funcţie sanitară publică şi una privată, care se completează reciproc atâta timp cât există relaţii mutuale caracterizate prin acord, cât şi o funcţie de asistenţă socială publică, susţinută şi din sectorul privat.

4. Educaţie şi cultură.

A. Funcţia educativă este foarte general considerată serviciu public. Din punct de vedere istoric educaţia a fost pentru mult timp obiect de litigiu între puterea politică şi cea religioasă. Doar târziu puterea politică a reuşit să asigure această funcţie.

Funcţia educativă se asigură prin gestiune directă de către instituţiile publice, coexistând şi instituţii educative private cu sisteme educative publice. Acest fapt a generat dezbateri şi divergenţe asupra coexistenţei unui învăţământ privat şi a unui învăţământ public şi asupra categoriilor de formare cărora trebuie să le răspundă învăţământul public (formare iniţială şi /sau continuă; formare primară, secundară sau superioară).

61

B. Sportul şi cultura

Dezvoltarea individuală a corpului şi a spiritului uman necesită, în aproape toate ţările, o misiune colectivă. Efectele acestor activităţi sunt importante din punct de vedere individual şi colectiv şi justifică asumarea activităţilor sportive şi culturale de către colectivitate, în primul rând în ceea ce priveşte infrastructura, dar şi activităţile propriu-zise.

4.5. Organizaţia publică

4.5.1. Organizaţiile şi managementul

Organizaţiile sunt componente ale societăţii contemporane care creează sau mijlocesc crearea bunurilor şi serviciilor necesare existenţei noastre şi ni le pun la dispoziţie. Organizaţiile sunt spaţiul în care populaţia ocupată îşi petrece cea mai mare parte a vieţii active, primind o răsplată materială şi morală proporţională, în general, cu calităţile pe care le posedă şi cu munca depusă.

Realizarea obiectivelor organizaţiei impune efectuarea unui ansamblu de procese de muncă. Aceste procese de muncă se clasifică în:

- procese de execuţie;

- procese de management.

Procesele de execuţie sunt ansamblul acţiunilor prin care forţa de muncă acţionează asupra capitalului în vederea obţinerii de produse, servicii sau desfăşurarea de acţiuni cu caracter funcţional (aprovizionare, vânzare, contabilitate, personal, etc.)

62

Procesul de management reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului şi control – reglare, exercitate de sistemul conducător în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor organizaţiei.

Momentul esenţial al procesului de management îl reprezintă decizia managerială, moment ce se regăseşte în toate funcţiile managementului.

Organizaţia publică, înţeleasă ca ansamblu de organisme din mediul public, are menirea să creeze eficienţă, eficacitate şi valoare adăugată, să fie performantă. Aceste deziderate nu pot fi atinse în lipsa unei structuri adecvate.

4.5.2. Structura organizatorică

Funcţia managerială de organizare reprezintă procesul de identificare şi structurare a resurselor umane, şi, indirect, a celor materiale, financiare, informaţionale etc., în aşa fel încât să asigure realizarea obiectivelor organizaţiei. Practic, se grupează procesele de muncă pe posturi, formaţii de muncă, departamente etc. şi se atribuie personalului după anumite criterii.

Structura organizatorică se poate deci defini drept „ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea, astfel constituite şi reglementate încât să asigure premisele organizatorice necesare obţinerii performanţelor dorite”.

Structura organizatorică (SO) cuprinde, de regulă:

1. Organigrama

63

2. Regulamentul de ordine şi funcţionare (ROF), care la unele organizaţii este înlocuit de statut;

3. Fişa postului sau descrierile de posturi.

Asupra structurii organizatorice acţionează o multitudine de factori de natură externă sau internă care determină modificări şi adaptări continue. Posibilitatea de a avea o structură cât mai flexibilă, adaptabilă (de tip organic), este un atu al organizaţiilor contemporane.

Organigrama reprezintă traducerea formală (scrisă) a opţiunii de repartizare de autoritate şi responsabilitate într-o organizaţie publică.

În mod tradiţional, distingem trei tipuri de organigrame:

- funcţionale (activităţile sunt grupate pe funcţiuni ale managementului);

- divizionale (cuprind segmente strategice grupate pe servicii);

- matriceale (caracteristica de bază fiind împletirea între funcţii şi segmente strategice).

În sectorul public, organizaţiile suferă de o anumită neclaritate în privinţa delimitărilor şi a repartizării misiunilor, funcţionarea lor riscând să rămână fragmentată şi procedurală

O abordare comprehensibilă a tipologiei configuraţiilor structurilor organizatorice este cea oferită de H. Mintzberg, în 1979 (The Structuring of Organisation).

Fiecare din cele cinci tipuri de configuraţii conţine mecanisme diferite de coordonare prin faptul că alt element

64

deţine controlul sau ponderea principală.

Configuraţia

structurală

Mecanisme

principale de

coordonare

Partea

organizaţiei

care deţine

controlul

Parametrii

principali de

proiectare

Factorii

conjuncturali

Structura

simplă

Supraveghere

directă

Apexul

(vârful)

strategic

Centralizare,

sistem organic

Vechime: mică

Sistem tehnic:

simplu

Mediul: simplu,

dinamic

Birocraţia

mecanică

Standardizarea

proceselor de

muncă

Tehnostructura Formalizarea

comportamentului

Vechime: mare

Dimensiune:

mare

Sistem tehnic,

simplu şi

reglementat

Mediul: stabil,

control extern

Birocraţia

profesională

Standardizarea

competenţelor

profesionale

Nucleul

operaţional

Instruire,

specializare pe

orizontală,

descentralizare

Mediul: complex

Sistem: tehnic,

simplu

Structura

divizionară

Standardizarea

rezultatelor

Linii ierarhice Grupare pe

compartimente

Vechime: mare

Dimensiune:

65

control al

performanţei

mare

Adhocraţie Ajustare

reciprocă

Suport logistic Instrumente de

coordonare,

sistem organic,

grupare pe

compartimente

funcţionale

Vechime: redusă

Sistem: tehnic

automatizat

Mediul: complex,

dinamic

Tabel 2. Cele cinci configuraţii ale lui Mintzberg (Bartoli, 1997)

Formele de birocraţie prezentate (mecanică şi profesională), corespund organizaţiilor publice: de pildă serviciile publice de apărare (armata), companiile de pompieri, ambulanţa, bibliotecile publice, spitalele, şcolile, muzeele etc., sunt structurate potrivit celor două tipuri de birocraţie. De pildă, în spitale, actorii principali sunt medicii, care deţin competenţele speciale necesare unei activităţi de ocrotire a sănătăţii. Aceşti profesionişti se bucură de o anumită autonomie în utilizarea calificărilor proprii, în timp ce este funcţională şi standardizarea calificărilor.

4.5.3. Marketingul public

Marketingul în domeniul administraţiei publice presupune rezolvarea problemei referitoare la diferenţa dintre viziunea voluntaristă, normativă şi pe termen lung a administraţiei şi viziunea oportunistă, pe termen scurt a marketingului.

66

Logica profitului pune marketingul în faţa unei raţiuni economice, în timp ce în administraţie logica economică este adesea contrară interesului general. De aceea este necesar, şi în administraţia publică, să existe preocupări, programe care să urmărească:

- informarea publicului

- îmbunătăţirea ofertei

- formarea publicului

- educarea publicului

- acţiuni asupra structurilor socio - culturale, etc.

Nevoia pentru un anumit produs / serviciu în cadrul sectorului public trebuie să se bucure de recunoaştere din partea utilizatorilor (cetăţenilor), însă, deoarece mijloacele bugetare ale administraţiei sunt limitate, marja de manevră a marketingului este limitată şi ea.

De pildă, pentru un muzeu, obiectivul principal este acela de a atrage cât mai mulţi vizitatori care să aprecieze exponatele instituţiei. Publicul ţintă va fi reprezentat doar de acele persoane care au o educaţie suficientă pentru a înţelege şi aprecia lucrările, sau acelea care au un interes deosebit pentru profilul muzeului (zoologie, arhitectură, antichităţi etc.). Pentru demersul de marketing sunt în consecinţă înlocuite cu studiile sociologice.

Analizele sistemice din domeniul public şi privat scot în evidenţă anumite diferenţe care privesc:

- modul de finanţare;

67

- distincţia dintre noţiunile de piaţă şi public;

- existenţa unui subsistem politic.

În majoritatea cazurilor serviciul public este finanţat prin impozitele naţionale şi locale, pentru ca apoi să fie oferit publicului. Datorită acestei înlănţuiri este dificil de elaborat o politică a preţului.

Comportamentul utilizatorilor serviciului public va fi influenţat fără îndoială de modul de tarifare. Pe de altă parte, serviciile care nu costă pot fi considerate fără valoare, dar, pe de altă parte, contribuabilul poate adopta o atitudine revendicativă şi-l consideră ca un drept al său deja plătit prin impozit.

Diferenţa dintre noţiunea de piaţă şi public o reprezintă concurenţa.

Obişnuinţa clasică din administraţie de a considera cetăţeanul doar ca un plătitor de impozite este depăşită. Dezvoltarea serviciilor publice şi evoluţia administraţiei fac ca cetăţeanul să fie considerat utilizator, noţiune care se apropie mai mult de noţiunea de client.

Serviciul public este supus unei puternice presiuni politice deoarece definirea obiectivelor aparţine puterii politice. Obiectivele sociale şi politice ale puterii politice sunt adesea mai complexe decât obiectivele economice şi financiare ale unei întreprinderi private.

Analiza noţiunii de management public în sens larg (macromanagement - cum este denumit în literatura de specialitate), arată că, ajunse la o anumită talie în raport cu mediul lor extern, întreprinderile nu mai pot mediatiza în

68

întregime relaţia lor cu piaţa prin intermediul produselor. În administraţie apare noţiunea de „marketingul cutiei negre”, în care agenţii sunt insuficient identificaţi şi delimitaţi.

Identificarea nevoilor în administraţie

Larg utilizată în marketing, noţiunea de nevoie este utilizată şi în textele administrative. Conceptul de nevoie apare atât în domeniul privat cât şi în cel public, ca o descriere evidentă a finalităţii activităţii celor două sectoare. De exemplu, în administraţie se întâlneşte frecvent: nevoia de locuinţă, nevoia de securitate, nevoia de cultură etc.

Gradul de satisfacere a acestora constituie preocuparea ministerelor şi colectivităţilor locale. Prezenţa noţiunii de nevoie în domeniul administrativ este consecinţa directă a importanţei crescânde a sociologiei şi psihologiei în decizia administrativă.

Definirea imaginii şi a produselor administraţiei

Obiectivele unei organizaţii publice pot fi delimitate şi evaluate cu ajutorul indicatorului social. Dacă în cadrul întreprinderilor private obiectivele sunt definite cel mai adesea în termeni de volum de vânzări, mărimea profitului, cota de piaţă, în sectorul public obiectivele sociale şi politice urmărite sunt multidimensionale prin natura lor, şi de aceea dificil de cuantificat.

Managementul public ţine cont de toţi indicatorii utilizaţi în administraţie, dar cu precădere de doi dintre aceştia, şi anume: indicatorii de produs şi indicatorii de imagine.

Produsul administraţiei este realizarea serviciului public. Înţelegerea acestuia impune analiza ciclului de viaţă a

69

serviciului public administrativ:

I. Faza de lansare este cea de experimentare socială sau de inovaţie socială în sens larg. Ea este dominată de o logică ideologică. În această fază de elaborare participă specialişti din diferite domenii, cercetători din ştiinţe sociale, grupuri politice sau sociale etc.

II. Faza de creştere este cea în care voinţa politică se concretizează printr-o investiţie accelerată, printr-o creştere rapidă a serviciilor colective în chestiune.

Fig. 6 Ciclul de viaţă al serviciului public administrativSursa: Profiroiu Marius (13)

III. Faza de maturitate se caracterizează prin faptul că logica administrativă este dominantă, politica neintervenind decât în mod sporadic, gestiunea acestei faze fiind realizată de către administraţie.

70

IVIIII II

Nivelul ofertei

Timp

IV. Faza de declin este cea în care logica administrativă nu este suficient de bine integrată, iar condiţiile social-politice şi economice au evoluat. Apare o criză de gestiune care duce la trecerea de la logica administrativă la logica politică, ea fiind singura capabilă să răspundă cerinţelor de adaptare şi îmbunătăţire a serviciilor publice.

Se poate remarca faptul că logica managerială ar trebui să înlocuiască parţial logica administrativă tradiţională, deoarece este nevoie de adaptare continuă a serviciilor publice la cerinţele societăţii, ale utilizatorilor publici.

Definirea noţiunii de imagine a administraţiei

Sondajele sau studiile sociologice au devenit importante pentru că administraţiile au o mare nevoie de informaţii despre modul în care iniţiativele lor sunt percepute. Cetăţenii, la rândul lor, îşi dovedesc o mai mare disponibilitate pentru a oferi informaţii. Populaţia are opinii nu numai despre ce face administraţia dar şi despre ce ar trebui să facă. Aceste opinii sunt exprimate nu doar periodic la urna de vot, dar şi în faţa operatorilor de anchete sociologice.

Imaginea unei administraţii reflectă gradul de satisfacţie al cetăţenilor faţă de programele şi rezultatele acestor programe. Pentru ţara noastră se impune un mai mare interes faţă de feed-back-ul extern, întrucât, există convingerea învechită că doar informaţiile de natură economică pot fi utilizate în administraţia publică. De asemenea, se impune o utilizare profesională a instrumentelor de tipul sondajelor, întrucât prezentarea rezultatelor trebuie făcută într-o manieră care să fie înţeleasă de

71

responsabilii politici şi de către administratori, şi într-o formă care să contribuie la îmbogăţirea culturii administrative.

Cap. 5 CALITATEA ÎN SERVICII

72

Industrializarea şi dezvoltarea puternică a diferitelor ramuri producătoare de bunuri (manufacturieră) au făcut ca întreprinderile să atingă niveluri de calitate foarte ridicate, procente foarte mici la rebuturi etc. În servicii este însă mult mai dificil să se atingă un nivel uniform al calităţii, datorită multitudinii de factori care intervin în procesul de servire. Calitatea poate fi afectată de personalul din servicii, de echipamente, sistemul de producţie, client.

Calitatea unui produs sau serviciu este judecată după percepţia pe care o are clientul asupra rezultatului şi contează de multe ori chiar mai mult decât rezultatul în sine (în funcţie de aşteptările, promisiunile, speranţele etc. clientului).

Calitatea serviciilor este legată de toate etapele prestaţiei, începând cu comanda iniţială, până la vânzare şi perioada imediat următoare (prestarea acoperitoare). Ţinând cont de intangibilitatea serviciilor, aceste caracteristici pot fi numite de „prestaţie calitativă permanentă” şi ele constituie tot mai mult un element central pentru conducerea în servicii şi deci un factor cheie în strategia managerială.

Calitatea în servicii mai poate fi definită drept conformitatea cu exigenţele clienţilor sau crearea de avantaje (de valoare) pentru client, sau plusul calitativ (şi de utilitate) al procesului faţă de calitatea elementelor folosite.

În domeniul serviciilor calitatea are două componente:

- calitatea procesului servirii

73

- nivelul de calitate al efectului servirii – serviciul real oferit.

Un rol central îl are imaginea pe care şi-o formează clientela asupra calităţii (subiectivă), poate mai mult decât efectul obiectiv, firmele de servicii având responsabilitatea de a acţiona pentru atingerea (crearea) efectului real şi a celui subiectiv, atât pentru calitate cât şi pentru percepţia de calitate.

Calitatea obiectivă este aceea dată de componentele şi trăsăturile fizice ale ofertei (suportul fizic al serviciului, personalul de contact, ambianţă, dotări etc.). De fapt, calitatea obiectivă există în servicii doar pentru elementele servucţiei (pentru proces), şi nu pentru serviciul în sine, ca rezultat al acesteia.

Calitatea subiectivă este mai greu de sesizat, importantă fiind mulţumirea, satisfacţia indusă beneficiarului prestaţiei pe calea ocolită a percepţiilor subiective, a imaginilor, impresiilor etc.

Deşi această satisfacţie resimţită în mod subiectiv este delicată, nesigură, ea reprezintă cele mai maleabile valenţe de creştere a calităţii în economia modernă. Managerul în economia de servicii trebuie să mizeze puternic pe această calitate subiectivă.

Prezentăm în continuare factorii care au influenţă hotărâtoare asupra aşteptărilor şi percepţiilor asupra calităţii serviciilor şi rezultatele privind calitatea percepută, prin prisma a cinci dimensiuni ale calităţii serviciilor.

74

Fig. 7. Calitatea percepută a serviciilor (adaptat)

Sursa: Fitzimmons James şi Mona (3)

Diferenţa dintre serviciul aşteptat şi cel perceput reprezintă o măsură a calităţii serviciului. Satisfacţia capătă aspecte negative sau pozitive, după caz.

Atunci când percepţiile depăşesc aşteptările cu privire la serviciul oferit (SP>SA), calitatea capătă aspectul de surpriză plăcută; conformitatea aşteptărilor cu percepţiile clienţilor (SA=SP), înseamnă o calitate satisfăcătoare iar atunci când aşteptările depăşesc serviciul perceput (SA>SP), calitatea este cea care devine „de neacceptat”.

Încrederea înseamnă convingerea din partea clientului că va beneficia de serviciul promis, la timp, în aceeaşi manieră şi fără erori. De pildă, primirea corespondenţei la aproximativ

75

Zvonuri Nevoipersonale

Experienţetrecute

Serviciulaşteptat

Serviciulperceput

Dimensiuni ale calit.serviciilor

ÎncredereSolicitudineSiguranţăEmpatie

Tangibilitate

Calitatea percepută a serviciului

1. Calitate „surpriză”(depăşirea aşteptărilor)

2. Calitate aşteptată(aşteptări confirmate)

3. Calitate neacceptabilă(aşteptări nesatisfăcute)

aceeaşi oră zilnic, este foarte importantă pentru majoritatea oamenilor.

Solicitudinea înseamnă dorinţa de a servi, de a ajuta clienţii cu promptitudine.

Siguranţa înseamnă cunoştinţe autentice, curtoazie, abilitatea de a inspira încredere, politeţe, respect faţă de client, etc., toate dovedite de personalul de servire.

Empatia este asigurată de grijă, atenţie individualizată faţă de nevoile clienţilor.

Tangibilitatea înseamnă evidenţa concretă, mediul fizic oferit de organizaţia de servicii: facilităţi, echipamente, materiale comunicaţionale, imaginea personalului etc.

Caracteristica principală a calităţii serviciilor este aceea de a fi întotdeauna relativă: relativă la loc, timp, context, prestator, prestaţia propriu-zisă, natura şi componenţa serviciului şi, mai ales, relativă la receptor ( la starea sa obiectivă şi subiectivă, generală şi imediată, motivaţia proprie etc.).

Legăturile dintre calitatea percepută şi calitatea reală sunt foarte importante, tocmai pentru că aprecierile pot fi diferite la nivelul clienţilor faţă de percepţia din partea prestatorului direct, iar aceasta din urmă poate fi diferită de cum o gândeşte managerul. De asemenea, între percepţiile de calitate ale diferiţilor clienţi apar variaţii nelimitate.

Din cauza caracterului intangibil, se întâmplă ca preţul – ca unic element măsurabil – să fie considerat măsura calităţii serviciului, în percepţia clientului (mai ales atunci când produsul este mai complex, existând multe prestaţii greu de apreciat, când

76

riscul unor aprecieri greşite este mare pentru că nu există experienţe anterioare ca termen de comparaţie. De aceea, criteriile pe care clienţii le utilizează pentru evaluarea serviciilor sunt foarte subiective şi variază după circumstanţe.

Dintre elementele ce compun conceptul de calitate a servirii evidenţiem, de exemplu, comportamentul şi atitudinea (primitoare sau nu) a personalului, durata servirii, posibilităţile de informare şi reclama aferentă, amplasarea unităţii de servire şi accesul la aceasta, aspectul exterior, respectiv interior şi confortul existent, varietatea şi complexitatea (gradul de agregare) serviciilor şi produselor oferite, gradul de personalizare etc. Asemenea elemente au importanţă pentru formarea imaginii subiective a clientelei, dar şi pentru rezultatul efectiv al serviciului.

Criteriile luate în calcul pentru aprecierea calităţii pot diferi în funcţie de momentul servirii. De pildă, la un moment dat criteriile mai sus menţionate pot conta mai puţin şi pot deveni importante altele auxiliare. De aceea, managerii care-şi cunosc mai bine clientela (segmentul de piaţă vizat de serviciul oferit), vor şti mai bine să o atragă.

Prin strategiile adoptate de firma prestatoare managerii vor prevedea un anumit nivel şi o anumită componenţă a calităţii, pe baza căreia se va regăsi o anumită calitate la beneficiar; dar aceasta din urmă, modul în care el recepţionează calitatea, depinde mult de aşteptările clientului, de impresia pe care şi-a făcut-o înainte despre cum şi la ce nivel va fi servit. Toate aceste elemente amplifică subtilitatea şi complexitatea calităţii în servicii.

77

5.1. Calitatea în sectorul public

Succesul unei organizaţii de servicii, fie că este publică, fie că este privată, depinde de încrederea pe care o au clienţii sau utilizatorii în calitatea acelor servicii. Deşi, în mod tradiţional, opţiunea publică conferă o anumită siguranţă în obţinerea unui produs sau serviciu la un cost în general mai redus, calitatea nu trebuie neglijată. Aceasta deoarece dualitatea public / privat care se face simţită în unele instituţii publice (transport, sănătate, educaţie), determină o orientare a utilizatorilor către servicii mai personalizate sau mai satisfăcătoare calitativ, chiar dacă plătesc mai mult pentru obţinerea lor.

Scopul calităţii este perfect compatibil cu principiul de bază al serviciului public care doreşte găsirea celor mai potrivite răspunsuri la nevoile cetăţenilor. În plus, calitatea sporeşte nivelul de încredere în cei ce ne conduc, evidenţiind şi o latură politico-electorală.

Destinatarul serviciului public

Utilizatorul unui serviciu public poate fi considerat, pe de o parte, consumator, şi, pe de altă parte, „acţionar” al firmei de servicii, întrucât aceasta „trăieşte” din impozitele şi taxele consumatorului – contribuabil. Această situaţie nu se regăseşte în sectorul privat.

Noţiunea de calitate este tratată, astfel, în sectorul public, cu mai mare sensibilitate de către utilizator, întrucât el se simte de două ori implicat: prin finanţare dar şi în calitate de elector.

78

Utilizatorul în sectorul public nu este un „client” unic; adresabilitatea unui serviciu public este mult mai largă, astfel că se vorbeşte de „sistemul client”, faţă de care organizaţia de servicii caută să se adapteze cât mai bine, să îi cunoască nevoile, similar cu organizaţiile private.

Din acest punct de vedere, datorită faptului că unul din principiile de bază ale serviciului public este egalitatea (asigurarea unui tratament nediscriminatoriu privind accesul la serviciile publice), pretenţiile utilizatorilor pentru servicii personalizate nu pot fi satisfăcute. Organizaţia de servicii are datoria să stabilească priorităţile şi să rezolve secvenţial nevoile „sistemului client”. Calitatea capătă astfel aspectul condiţional, ce se referă la capacitatea de a „îmbina” prestaţia de bază cu un serviciu adaptat.

Calitatea trebuie înţeleasă în sens global, întrucât nu priveşte doar produsele ci şi procesele şi proiectele organizaţiei.

5.2. Performanţa sectorului public

Performanţa înseamnă, în termeni generali, să îndeplineşti o acţiune, să obţii un rezultat bun. Dar ce semnificaţie are performanţa pentru sectorul public?

Analiza performanţei unei organizaţii presupune stabilirea unei relaţii între rezultate, mijloace şi obiective, mai precis este necesară o abordare din punct de vedere al eficacităţii, eficienţei şi al bugetării.

79

Bugetare

Eficacitate Eficienţă

M

R

O

Fig. 8. „Triunghiul performanţei”

Sursa: Profiroiu Marius (13).

Eficacitatea este raportul între rezultatul obţinut efectiv şi obiectivul propus, ceea ce însemnă că obiectivul trebuie definit înainte iar rezultatul să poată fi evaluat, estimat. Această abordare nu este incompatibilă sectorului public. De pildă, în domeniul securităţii rutiere, un plan de ameliorare a îmbrăcăminţilor asfaltice şi de eliminare a gropilor poate fi considerat eficace dacă se atinge obiectivul propus de reducere a numărului de accidente cu 60%.

Legat de acest obiectiv, sigur se pot naşte o serie de întrebări de genul: este pertinent? , este oportun? , nu este prea modest? , constituie o prioritate în raport cu alte obiective? , mijloacele implicate sunt coerente? etc. Chiar dacă răspunsurile pot fi îndoielnice la multe întrebări, cea mai importantă este problema pertinenţei obiectivului şi face trimitere la logica strategică.

80

Eficacitatea suferă în domeniul public şi de o altă ambiguitate legată de obiectiv, întrucât este vorba de o eficacitate la nivel „macro”, cu impact asupra obiectivelor de interes general pentru societate sau pentru comunitatea locală. Nu trebuie uitat nici aspectul eficacităţii la nivel „micro”, al organizaţiei de servicii, fără de care s-ar pierde condiţiile de reuşită şi ne-am îndepărta de sensul acţiunii serviciului public.

Eficienţa reprezintă raportul dintre rezultatele obţinute şi resursele angajate. În termeni economici, este vorba de raportul între outputuri şi inputuri şi este diferită de conceptul de eficacitate.

Organizaţiile publice, indiferent de tipul lor, trebuie să ţină cont de resurse, de mijloacele implicate, întrucât statul nu se găseşte într-o poziţie economică favorabilă, astfel că este nevoit să reducă mereu bugetele. Logica eficienţei, chiar dacă se apropie de cea de randament (aplicabilă în general organizaţiilor pentru profit), trebuie introdusă în sectorul public, fie şi numai pentru gestionarea / utilizarea eficientă a bugetelor. Negarea conceptului de eficienţă conduce la risipă şi contraperformanţă iar alocarea bugetelor anuale în unităţile publice, având ca referinţe doar comparaţiile cu nivelul consumurilor din anul precedent se dovedeşte o practică păguboasă.

Bugetarea corespunde programării unor mijloace în raport cu obiectivele şi urmărirea îndeplinirii acestora. În sectorul public trebuie stabilită o referinţă „a priori” referitoare la alocarea de resurse în funcţie de activitatea ce trebuie realizată. Performanţa în acest caz reprezintă realizarea unui

81

nivel maxim adecvat între nivelul de consum al resurselor şi previziunea iniţială, fără a se lua în calcul rezultatul obţinut.

Procesul de bugetare este deci bazat pe o opţiune a priori care nu este însoţită în mod necesar de o evaluare a posteriori. Riscul în acest caz este dublu: procesul de bugetare, dacă nu este însoţit de o evaluare a performanţei, poate împinge organizaţia către risipă sau la investiţii păguboase.

Prin urmare, cele trei elemente ce măsoară performanţa: eficacitatea, eficienţa şi procesul de bugetare trebuie luate în considerare ca un întreg, deoarece fiecare dintre ele luate izolat comportă riscuri importante şi antrenează efecte perverse.

5.3. Măsuri de asigurare a calităţii serviciilor

În optica de marketing, prima problemă pe lista unui manager, pe baza cercetării pieţei, este adecvarea propriei oferte la ceea ce se aşteaptă din partea cererii, concomitent cu dirijarea şi coordonarea pe cât posibil (prin reclamă şi politica de imagine) a aşteptărilor segmentelor de clientelă vizate.

Aceasta este munca cea mai subtilă, în care îşi spune cuvântul experienţa şi arta managerului din servicii, întrucât, dacă pe de o parte imaginea anostă şi neelocventă sau insuficienţa de imagine nu pot prezenta avantaje pe piaţă, pe de altă parte, supralicitarea de imagine, construirea unor aşteptări la clienţii potenţiali ce depăşeşte calitatea reală ce va putea fi oferită, este o hazardare periculoasă ce se poate întoarce împotriva ofertantului, având efecte inverse, cel puţin la o parte a clientelei (sau, prin exagerare, poate crea de la început o

82

impresie negativă, de prost gust). Dibăcia şi echilibrul în acest domeniu se pot câştiga în timp.

Pe fondul intangibilităţii (imposibilitatea de a verifica imediat , ci doar prin „trăirea” experienţei serviciului în cauză ), răspândirea concepţiilor despre o calitate deficitară a unei organizaţii constituie practic o foarte „eficace” publicitate negativă şi, din aceleaşi cauze, refacerea unei imagini calitative superioare este foarte dificilă, costisitoare şi de durată.

BIBLIOGRAFIE

1. Androniceanu Armenia – Managementul schimbărilor, Ed.ALL, 1998;

83

2. Clive Holtham „Key Challenges for Public Services Delivery” , Leslie Willcocks şi Jenny Harrow (editori) – „Rediscovering Public Services Management” 1992;

3. Fitzimmons James, Fitzimmons Mona, Service Management for Competitive Advantage, McGRAW-HILL International Editions, 1994;

4. Hindler Tim, Philip Sadler – „MBA – ghid propus de THE ECONOMIST BOOKS, Ed. Nemira, 1998.

5. Istrate Ion, Bran Florina, Roşu Anca Gabriela - Economia turismului şi mediul înconjurător, Editura Economică, 1996;

6. Jivan Alexandru – „Managementul Serviciilor”, Editura de Vest, Timişoara 1998;

7. Kotler Phillip – Marketing, 1986;

8. Maliţa Mircea - Aurul cenuşiu, Ed.Dacia, Cluj,1971;

9. Marketing Definitions, a Glossary of Marketing Terms, Commitee on definitions of the American Marketing Association, 1960;

10. Matei Lucica - Management public, Editura Economică, 2001;

11. Matthew L.Meuter, Amy L.Ostrom, Robert I. Roundtree şi Mary Jo Bitner – „Self-Service Technologies: Understanding Customer Satisfaction with Technology-Based Service Encounters” – Jourmal of Marketing, Nr.3/2000;

12. Mihuleac Emil, Stângaciu Stan – Managerul profesionist , Ed. MAIKO, Bucureşti, 1996;

13. Profiroiu Marius – Managementul organizaţiilor publice, Editura Economică, 2001;

14. Radu Emilian – Managementul serviciilor, Univ. Creştină D.Cantemir, 1994;

84

CUPRINS:

85

Cap.1 SERVICIILE ŞI ECONOMIA.....3

1.1. Evoluţia sectorului serviciilor..........4

1.2. Definirea serviciilor........................6

1.3. Natura serviciilor – clasificări.........7

1.4. Pachetul de servicii......................11......................................................

1.5. Caracteristici distinctive ale serviciilor......................................12

Cap.2 MANAGEMENTUL ŞI SISTEMUL SERVICIILOR.............................16

2.1. Managementul.............................18

2.2. Caracteristici şi orientări ale managementului modern.............20

2.3. Dualitatea „ştiinţă şi artă” a managementului............................22

2.4. Scurt istoric al ştiinţei manageriale24

2.5. Serviciile ca sisteme deschise.....30

2.6. Inovarea în servicii.......................32

2.7. Provocări pentru managementul serviciilor......................................33

Cap.3 MANAGEMENT OPERAŢIONAL ÎN SERVICII................................37

3.1. Furnizarea (prestarea) serviciului 38

86

3.2. „Triada” serviciilor........................39

3.2.1. Organizaţia de servicii domină întâlnirea..............................40

3.2.2. Personalul de contact domină întâlnirea..............................41

3.2.3. Întâlnirea dominată de client....42

3.3. Organizaţia de servicii.................43

3.4. Personalul de contact..................46

Cap.4 MANAGEMENTUL PUBLIC. . .48

4.1. Managementul serviciilor publice (Public Services Management)....50

4.2. Serviciile publice: context, presiuni, comportament managerial...........51

4.3. Diferenţe majore între managementul din sectorul serviciilor publice şi sectorul privat55

4.4. Tipologia serviciilor publice..........56

4.5. Organizaţia publică......................62

4.5.1. Organizaţiile şi managementul..62

4.5.2. Structura organizatorică..........63

4.5.3. Marketingul public.................66

Cap.5 CALITATEA ÎN SERVICII.......73

5.1. Calitatea în sectorul public...........78

87

5.2. Performanţa sectorului public......79

5.3. Măsuri de asigurare a calităţii serviciilor......................................82

BIBLIOGRAFIE.....................................84

88