Managementul Proiectelor Haiduc Cristian

Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad

Dr. CRISTIAN HAIDUCDr. MIHAELA ŞTEŢ

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

TEHNOLOGIE I.D.ANUL III CIG, ECTS


CUPRINS

PREFAŢĂ ……………………………………………………….. 3

MODULUL I.

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR …. 4

MODULUL II.

PLANIFICAREA ACTIVITĂŢILOR ŞI JALOANELOR

PROIECTELOR ………………………………………………….. 30

MODULUL III.

IMPLEMENTAREA ŞI EXECUŢIA PROIECTULUI …….. 68

MODULUL IV.

PLANUL DE AFACERI ………………………………………… 108

2


PREFAŢĂ

De multe ori auziţi despre un proiect care şi-a depăşit costurile sau a fost în întârziere. Puşi în faţa realizării unui proiect, vă va apare în gând, în mod firesc, întrebarea: pot să duc un proiect la bun sfârşit?

Desigur, nu există un răspuns simplu la o astfel de întrebare. Un lucru este cert, însă: studiind acest curs, veţi putea anticipa o parte din problemele pe care le veţi întâlni.

În perioada contemporană, proiectele devin o prezenţă tot mai comună în cadrul organizaţiilor. Motivul principal care stă la baza acestei tendinţe constă în creşterea volatilităţii mediului de afaceri, ceea ce solicită din partea organizaţiilor capacitatea de a reacţiona rapid şi eficace la schimbările acestui mediu, proiectul fiind un instrument de management deosebit de util de a realiza aceasta. De asemenea, dezvoltarea unei societăţi se bazează pe finanţări pe bază de proiecte.

Pe de altă parte, schimbările economice din ultimii ani au deschis oportunităţi profesionale si financiare atrăgătoare celor dispuşi sa se pregătească intr-un domeniu nou, interesant, si anume managementul de proiect.

Prezenta lucrare tratează problemele managementului de proiect, oferind şi exemple practice, sub forma unor studii de caz şi a unui model de plan de afaceri. Lucrarea este redactată în format corespunzător studiului în cadrul învăţământului la distanţă, dar se poate folosi şi de către cei care studiază la alte forme de învăţământ, precum şi de către specialişti care lucrează în domeniu

3



MODULUL I.INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL

PROIECTELOR

Dr. HAIDUC CRISTIAN

DR. MIHAELA ŞTEŢ

4


CUPRINS

1. Consideraţii introductive privind managementul de proiect ……… 7

1.1. Abordări privind conceptele de management şi proiect….. 7

1.2. Dimensiunile cheie ale proiectului ………………………… 12

1.3. Ciclul de viaţă al proiectului …………………………….. 12

2. Iniţierea proiectului ………………………………………………….. 13

2.1. Identificarea şi formularea proiectului …………………… 13

2.1.1. Stabilirea scopului proiectului …………………… 14

2.1.2. Analiza persoanelor potenţial interesate/ afectate/

implicate în derularea proiectului …………………… 17

2.1.2.1. Clienţii proiectului ……………………………... 19

2.1.2.2. Rolul managerului de proiect ………………… 20

2.1.2.3. Rolul echipei de proiect ....................................... 20

2.1.2.4. Rolul consultanţilor ............................................. 21

2.1.3. Cauze ale eşecului proiectelor ………………………... 22

2.1.4. Stabilirea cerinţelor de management integrat al

proiectului …………………………………………….. 23

2.2. Alegerea proiectului ……………………………………….. 24

Teste de autoevaluare ………………………………………. 26

Bibliografie ………………………………………………….. 28

5


MODULUL I.

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL

PROIECTELOR

INTRODUCERE ÎN MODULUL I

Resurse

Obiective: Modulul realizează o introducere în managementul proiectelor. Sunt evidenţiate caracteristicile generale ale proiectelor şi aspectele de management distinctive în raport cu gestionarea organizaţiilor. Sunt reliefate, de asemenea, dimensiunile cheie ale proiectelor şi fazele ciclului de viaţă ale unui proiect.

În acest modul este prezentată etapa de iniţiere a unui proiect, aspecte privind identificarea contextului şi obiectivelor proiectului. Este pus în evidenţă rolul principalelor categorii de participanţi implicaţi în proiecte. Sunt identificate şi principalele cauze ale eşecului proiectelor, relevându-se greşelile frecvente întâlnite în proiecte.

Cuvinte cheie: management,

proiect; dimensiuni cheie; ciclu de viaţă; context;

obiective; participanţi; client, manager de

proiect; echipa de proiect;

6

Pentru a vă completa studiile dumneavoastră, în acest modul veţi avea nevoie de următoarele:

- bibliografie

- suport magnetic


selecţie.

I. Consideraţii introductive privind managementul de proiect

1.1.Abordări privind conceptele de management, proiect şi managementul proiectelor

Conform unei accepţiuni a Asociaţiei Americane de Management, managementul presupune: a obţine rezultate prin alţii, asumându-se responsabilităţi pentru aceste rezultate; a fi orientat spre mediul înconjurător; a lua decizii vizând finalitatea firmei; a avea încredere în subordonaţi, încredinţându-le responsabilităţi pentru rezultatele vizate a fi obţinute, a le recunoaşte posibilitatea de a greşi şi a primi favorabil iniţiativele lor, a descentraliza sistemul organizatoric şi a aprecia oamenii în funcţie de rezultatele obţinute.

În cadrul managementului anglo-american, viziunea asupra managementului este una pragmatică. Acest pragmatism este bine reflectat de David A. Statt care defineşte managementul ca fiind “capacitatea utilizării cu maximum de eficienţă a resurselor disponibile la un moment dat, pentru atingerea unor rezultate maxime.” (David A. Statt, 1991). O definiţie asemănătoare prezintă nord americanii Reece şi O`Grady care definesc managementul ca “procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei”. Longenecker şi Pringle desemnează managementul ca fiind “procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei – obţinerea de produse şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii” (O. Nicolescu, I. Verboncu, 1995, p. 17).

Alte definiţii ale managementului:M.H.Mescon, M. Albert, Fr. Kedouri consideră că

“Managementul este procesul de planificare, organizare, antrenare şi

7


control al eforturilor membrilor unei organizaţii şi folosirea altor resurse organizaţionale pentru atingerea scopurilor organizaţionale”.

A.M. Hitt, R.D.Middlemist şi R.L. Mathis susţin că “Managementul reprezintă integrarea şi coordonarea eficace şi eficientă a resurselor în scopul atingerii obiectivelor dorite” (Helfer J.P., ş.a., 1996).

Sunt cunoscute şi alte abordări care tratează managementul ca ştiinţă, astfel în dicţionarul Larousse managementul este definit ca “ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii”. Dicţionarul de management al Oxford University Press (A Concise Dictionary of Business, 1990) împarte managementul în două componente distincte, şi anume într-o parte ştiinţifică şi una practică, partea ştiinţifică fiind predată în instituţiile de învăţământ superior, iar partea practică constă în abilităţile de a prevedea tendinţele de consum sau a nevoilor, abilitatea de recunoaştere şi folosire optimă a oportunităţilor.

Profesorii ruşi Popova şi Krasnopoiasa consideră că ştiinţa managementului se ocupă de “legile conducerii generale şi de legile sintetice ale componentelor sale”.

După profesorii români O. Nicolescu şi I. Verboncu (1995), managementul rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii.

Elementele specifice ştiinţei managementului economic sunt deci procesele şi relaţiile de management, care nu trebuie confundate cu relaţiile şi procesele economice, ci au conţinut total diferit şi nici cu alte componente ale firmelor, de natură economică, tehnică sau umană. Prin conţinut şi mod de manifestare procesele şi relaţiile de management prezintă o serie de trăsături particulare ce conferă acestei ştiinţe o pronunţată specificitate. De aceea, esenţa ştiinţei managementului o constituie studiul relaţiilor şi proceselor de management.

8


Prin procesul de management se urmăreşte deci: conceperea unei strategii competitive şi o judicioasă stabilire a obiectivelor; organizarea mijloacelor şi elaborarea unor structuri dinamice; un control consecvent şi eficient.

Managementul, nefiind o colecţie de reţete, de şabloane obligatoriu de aplicat, presupune capacitate de discernământ, pricepere şi talent din partea managerilor pentru a folosi cele mai adecvate metode şi procedee, în funcţie de împrejurările concrete. Datorită acestui fapt, managementul este considerat deopotrivă, o artă şi o ştiinţă.

Managementul ca artă presupune:- bazarea pe calităţi personale (intuiţie, bun simţ,

imaginaţie, capacitate de reacţie, talent);- observarea evenimentelor şi acumularea experienţei;- folosirea în mod exclusiv a experienţei;- dezvoltarea problemelor după metoda “încercărilor şi

erorilor”;- orientarea prioritară pe termen scurt;- informaţie limitată şi unilaterală;- capacitate redusă de inovare şi adaptare la schimbări.Managementul ca ştiinţă, este una relativ nouă, având la

bază experienţa cumulată de-a lungul timpului, aceasta fiind sintetizată în legităţi şi principii de către un mare număr de specialişti de pe întreg mapamondul, şi presupune (C. Haiduc, 2002):

- bazarea pe calităţile personale şi cunoaşterea realităţii cu mijloace ştiinţifice;

- analizarea proceselor, identificarea principiilor şi legităţilor;

- corelarea experienţei cu cercetarea prospectivă a evoluţiei şi impactului factorilor interni şi externi;

- analizarea complexă a acţiunii diverşilor factori de influenţă;

9


- orientarea prioritară pe termen lung;- informaţie completă şi complexă;- orientare spre acţiune, creativitate şi adaptabilitate. În ce priveşte al doilea element din contextul nostru, respectiv

proiect, există o serie de accepţiuni care sunt prezentate mai jos.Conform Dex-ului 1998, prin proiect se înţelege un plan sau

intenţie de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru. O altă interpretare dată este prima formă a unui plan (economic, social, etc), care urmează să fie discutat şi aprobat pentru a primi un caracter oficial şi a fi pus în aplicare.

În aceeaşi interpretare putem afirma că un proiect reprezintă un plan prin care se intenţionează realizarea unor acţiuni viitoare, sau schemă a unui sistem tehnic sau a unei construcţii care conţine calculele, desenele şi explicaţiile necesare (NODEX).

Proiectul se caracterizează ca o acţiune unică, specifică, compusă dintr-o succesiune logică de activităţi componente coordonate şi controlate, cu caracter inovaţional de natură diferită, realizat într-o manieră organizată metodic şi progresiv, având constrângeri de timp, resurse şi cost, destinat obţinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite. Un proiect individual poate face parte dintr-o structură de proiect mai amplă. Proiectele reprezintă modalitatea prin care organizaţiile se adaptează contextelor în schimbare, necesităţii unei pieţe profitabile de tip dinamic (C-tin Opran, S. Stan, S. Nastasa, B. Abaza, 2002).

Deci, proiectul este un mod de organizare a activitatii caracterizat prin utilizarea unor resurse prestabilite, special alocate, intr-o perioada de timp determinata cu scopul atingerii unor obiective clar definite.

Spre deosebire de activităţile operaţionale ale organizaţiilor, proiectele se caracterizează prin următoarele:

sunt unice prin natura lor; prezintă o scală temporală;

10


au un buget aprobat; implică cel puţin un element de risc; dispun de resurse limitate; implică schimbarea a ceva.În funcţie de scopul proiectului proiectele se pot clasifica în

următoarele categorii: proiecte de investiţii; proiecte de infrastructură; proiecte de cercetare; proiecte de achiziţii.

Orice proiect se caracterizează prin următoarele elemente fundamentale:

data începerii proiectului;

data încheierii proiectului;

obiectivele acestuia (economice, tehnice si sociale);

un cadru organizat de desfăşurare, care include relaţii şi funcţii ce trebuie definite şi dezvoltate în concordanta cu obiectivele şi natura specifica a fiecărui proiect;

activitati în general unice, sau, eventual, care se pot repeta numai pe o durata de timp limitata;

bugetul alocat proiectului;

un ciclu de viata determinat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite astfel: identificarea, analiza, formularea proiectului, pregatirea acestuia, evaluarea preliminara a proiectului, angajarea finantarii, implementarea, monitorizarea si evaluarea finala a rezultatelor proiectului1.

1 Kazamer Andrea – Managementul proiectelor, Crest Resource Center, 2004 11


Procesul managementului de proiect este un proces dinamic,

desfasurat în mod stiintific, de transformare a intrărilor constând din resurse materiale, informaţionale, financiare şi umane în rezultatul dorit, şi anume, proiectul, proces având ca obiectiv generic reducerea

deficientelor la zero prin cresterea eficientei activitatilor, organizarea

echipelor de proiect si implementarea proiectului.

Managementul proiectelor încorporează:

un set de competenţe; o suită de instrumente; o serie de procese.Astfel, managementul proiectelor reuneşte un set de principii,

metode, instrumente şi tehnici utilizate pentru un management eficace al unor activităţi orientate spre îndeplinirea unui obiectiv în contextul unui mediu organizaţional specific şi unic2.

Concluzionând, managementul de proiect poate fi definit ca un instrument utilizat pentru atingerea unui rezultat ce poate fi definit, care este unic şi este necesar să fie atins într-o perioadă determinată de timp, în limitele unui buget alocat.

1.2. Dimensiunile cheie ale proiectului

În realizarea unui proiect există o serie de dimensiuni cheie care se vor urmări pe toată perioadele ciclului de viaţă al proiectelor:

- performanţa;- durată;- cost;- calitate.Aceste dimensiuni se interconectează reciproc, orice

modificare a uneia dintre ele generând modificări şi asupra celorlalte. Dacă una dintre ele devine primordială la un moment dat pe parcursul derulării proiectului, celelalte dimensiuni se vor adapta corespunzător.

2 Knudson J., Bitz I. – Project Management, AMACOM Books, ISBN 0814450431, 199112


De exemplu, în cazul în care performanţa sau calitatea devin prioritare, se pot aloca resurse suplimentare sau se poate prelungi perioada de derulare a proiectului.

Dacă durata de realizare este esenţială, se vor creşte resursele alocate proiectului sau se vor modifica standardele de performanţă şi calitate.

1.3. Ciclul de viaţă al proiectului

Procesul derulării proiectului presupune parcurgerea mai multor etape de la momentul conceperii proiectului până la finalizarea acestuia. Fazele ciclului de viaţă ale proiectului sunt:

1. Concepţia sau iniţierea proiectului, în care are loc identificarea proiectului, definirea performanţelor şi parametrilor de calitate urmăriţi, analiza fiabilităţii acestuia şi estimarea costurilor şi duratei. În această etapă toate dimensiunile cheie ale proiectului prezintă egală importanţă;

2. Naşterea, respectiv planificarea proiectului, perioadă în care se stabilesc activităţile şi se repartizează sarcinile membrilor echipei de proiect. Se detaşează timpul ca fiind cea mai importantă dimensiune, întrucât, în această etapă a planificării, toate activităţile programate este necesar să includă şi o dimensiune temporală;

3. Maturitatea sau execuţia (implementarea) este faza în care se realizează cea mai mare parte a activităţilor, necesitând derularea unor proceduri de monitorizare a performanţelor realizate;

4. Finalizarea proiectului, perioada în care are loc revizuirea şi auditul proiectului, predarea rezultatelor acestuia şi dezintegrarea echipei de proiect.

2. Iniţierea proiectului2.1. Identificarea şi formularea proiectului

13


Demararea oricărui proiect este legată întotdeauna de necesitatea soluţionării unei probleme cu care se confruntă un grup, o comunitate, o organizaţie. Primul pas, deci, va consta în identificarea problemei care trebuie rezolvate.

Formularea unui proiect presupune realizarea unui ansamblu de activităţi prin care se descriu contextul proiectului, obiectivele generale, rezultatele vizate de acesta.

Pentru aceasta este necesară definirea unui set de indicatori, care vor sta la baza monitorizării proiectului pe toată durata acestuia. În selectarea acestora, pentru fiecare aspect cuantificat şi descris cu ajutorul lor, se va urmări ca aceştia să fie SMART:

– specifici (măsoară doar ceea ce este important pentru aspectul descris);

– măsurabili;– accesibili la un cost acceptabil;– relevanţi pentru obiectivul respective;– temporali - definiţi în timp.Iniţierea oricărui proiect trebuie să pornească de la

răspunsurile la câteva întrebări esenţiale: Este identificată o necesitate cu care toată lumea este

de acord? Dacă nu, puteţi contribui la formularea acelei nevoi? Puteţi realiza satisfacerea acelei cerinţe bazându-vă pe expertiza dvs. actuală? Dacă nu, cât de mari sunt riscurile şi eforturile în obţinerea abilităţilor necesare, fără a depăşi termenele şi bugetul alocat?

Clientul proiectului dispune de bugetul necesar pentru a plăti munca echipei de proiect? Dacă nu, când va dispune de fondurile necesare? Dacă acest lucru nu se va realiza în viitorul apropiat, este indicat să nu se piardă prea mult timp şi efort pentru o ofertă prea detaliată, fără a se pierde însă din vedere, putând fi o bună oportunitate de proiect viitor;

Persoana de contact are autoritatea să aprobe proiectul? Dacă nu, i s-a delegat acesteia autoritatea? Dacă persoana de contact nu are rol de decizie sau nu dispune de putere formală sau

14


informală pentru finanţa proiectul ori nu are acces direct la persoana care ia deciziile oportunitatea de proiect nu merită un mare efort;

Cât de îndepărtat este momentul fazei iniţiale a ciclului de viaţă al proiectului? Dacă banii deja sunt alocaţi proiectului este momentul pentru iniţierea proiectului? Dacă începerea derulării proiectului este mai îndepărtată în timp, se vor consuma acum mai puţin timp şi resurse.

2.1.1. Stabilirea scopului proiectului

În realizarea unui proiect un pas important îl reprezintă delimitarea scopului proiectului. În strânsă corelaţie cu acesta vor fi definite obiectivele strategice ale acestuia.

Pentru aceasta este necesară o analiză a unor informaţii precum:

- factori externi: amplasarea şi condiţiile locale, aspecte privind sănătatea şi siguranţa, impactul asupra mediului înconjurător;

- resurse;- durată;- context legal, economic, tehnic, social;- activităţi interferente;- utilizatori / beneficiari.Este necesară, de asemenea, identificarea potenţialilor clienţi /

beneficiari (externi / interni), grupurile ţintă interesate de rezultatele proiectului.

Clientul, împreună cu managerul de proiect vor stabili obiectivele proiectului. Pentru a înţelege şi a se documenta relativ la cerinţele şi obiectivele proiectului, managerul de proiect va intervieva clientul pentru a determina ce se include în sfera proiectului, ce activităţi sunt necesare a fi realizate şi alte consideraţii adiţionale. Pentru a cunoaşte ce îşi doreşte clientul, managerul de proiect îi va adresa un set de întrebări pentru a clarifica fiecare din următoarele aspecte:

15


a) obiectivele clientului: Ce îşi doreşte de fapt? Este un moment specificat la care doreşte

realizarea proiectului? Care sunt specificaţiile care nu trebuie avute în

vedere în proiect? Cum va fi cuantificat produsul final? Cum vede el funcţionarea produsului final? Care vor fi utilizările produsului final?

b) identificarea contextului proiectului: De ce îşi doreşte realizarea proiectului? De ce acum? Ce a mai încercat înainte şi cum a reuşit? Care sunt riscurile? Ce prevede legat de impactul pe care acest produs

îl va avea asupra organizaţiei şi a pieţei? Există şi alte implicaţii viitoare care trebuie

considerate pe lângă beneficiile pe termen scurt? Cât va costa? Care sunt beneficiile tangibile şi intangibile care

trebuie obţinute?În continuare, vor fi stabilite mijloacele de realizare a

proiectului. Se va realiza o primă estimare şi planificare a utilizării resurselor (resurse umane, echipamente materiale, date, surse de finanţare).

În vederea implementării se vor avea în vedere drept criterii de selecţie a modalităţilor de implementare:

- raportul resurse necesare / beneficii;- gradul de risc / incertitudine.Fiecare proiect se caracterizează printr-un set de cerinţe

specifice legate de:- contractul de finanţare;- aprobări (legale, de reglementare, financiare);

16


- aprovizionare;- comunicarea cu echipa proiectului;- planificarea / eşalonarea în timp. Orice proiect este supus şi unui număr de constrângeri,

limitări situate în afara controlului echipei de proiect şi care trebuie gestionate. Acestea nu sunt neapărat probleme sau riscuri. Cu toate acestea, managerul de proiect trebuie sa fie cunoască aceste constrângeri, deoarece acestea se referă la condiţii în care trebuie să se încadreze execuţia proiectului. Constrângerile de timp, de exemplu, implica faptul ca anumite evenimente trebuie sa aiba loc la anumite date sau trebuie să se încadreze în anumite termene. Resursele sunt, de cele mai multe ori, limitate, generând astfel constrângeri în realizarea proiectului.

Trebuie să se aibă în vedere şi faptul că, aşa cum se preciza în prefaţa acestei curs, multe proiecte eşuează. Este necesară, deci, cunoaşterea cauzelor care pot duce la eşecul proiectului.

Se va proceda, deci, la identificarea factorilor perturbatori care pot afecta:

- începerea proiectului;- conducerea proiectului;- rezultatele proiectului.

Se evidenţiază, de asemenea, potenţialele modificări:-ale obiectivelor proiectului;-ale contextului proiectului (reglementări fizice, activităţi perturbatoare)-ale resurselor proiectului

şi modul de gestionare a problemelor generate de acestea. Sunt stabilite şi sunt aprobate de clienţi/beneficiari şi finanţatori

criteriile/procedura aplicabilă pentru orice fel de modificare.

2.1.2. Analiza persoanelor potenţial interesate/afectate/implicate în derularea proiectului

17


Putem vorbi de un context social în care orice proiect îşi desfasoară activitatea. O analiza a impactului proiectului asupra persoanelor poţential interesate (persoane implicate, persoane afectate pozitiv sau negativ) ne ajută să definim relaţia pe care considerăm că o putem avea în viitor faţă de ele.

O primă categorie de persoane interesate direct în realizarea proiectului sunt clienţii, respectiv persoanele sau grupul care sunt beneficiarii direcţi ai proiectului sau ai serviciului. Acestea sunt persoanele pentru care proiectul este initiat

Există o mulţime de potenţiale grupuri sau persoane (fizice sau juridice) - nu doar clienţi sau acţionari - care ne pot afecta activitatea şi respectiv modifica viitorul proiectului. Toţi aceştia au aşteptări personale în raport cu compania noastră ceea ce ne obligă să luăm în calcul cum ne-am putea îmbunătăţi serviciile şi produsele pentru a fi pe placul tuturor. Veţi spune că este imposibil să-i mulţumim pe toti, dar dacă nu încercăm, numărul mulţumitilor va fi extrem de mic!

Beneficiarii indirecţi sunt, în general, participanţi la proiect – stakeholders, respectiv anumite persoane sau grupuri care deţin un interes in rezultatul proiectului. In mod normal, participantii la proiect apartin companiei si pot include clienti interni, reprezentanti ai managementului, salariati, adminstratori, etc. Un proiect poate avea de asemeni si participanti externi la proiect, incluzind furnizori, investitori, grupuri comunitare si organizatii guvernamentale.

Pe parcursul realizării proiectului este necessari să se deruleze şi un proces de consultare a celor interesaţi în rezultatele proiectului. Pentru aceasta sunt necesare parcugerea următorilor paşi:

• Identificarea tuturor stakeholderilor;• Identificarea celor mai importanti stakeholderi;• Prezentarea proiectului si a obiectivului general in functie de

interesele fiecaruia;• Obtinerea sprijinului stakeholderilor;• Informarea lor continua pana la sfarsitul proiectului

18


În procesul de analiză a persoanelor potenţial interesate deosebim următoarele etape:

1. Definirea persoanelor potenţial interesate relevante pentru proiect

În acesta primă etapă este esenţial să determinaţi cine sunt cei care pot influenţa succesul proiectului dvs. O primă clasificare face distincţie între persoanele potenţial interesate din interiorul şi din exteriorul proiectului.

O listă a persoanelor potenţial interesate reuneşte: Finanţatorul proiectului; Stackeholderii: persoane sau grupuri care au câteva sau

toate caracteristicile următoare: participă la proiect, sunt afectaţi de rezultatul financiar al proiectului, în sensul că pot să câştige sau să piardă, au investit bani, timp, resurse, sunt responsabili, într-un fel sau altul de un aspect al proiectului;

Clienţii, interni şi externi; Furnizorii de materiale şi servicii; Managementul; Contractanţii; Organele guvernamentale; Echipa de proiect; Managerul de proiect.

a. Persoane potenţial interesate din echipa de proiectÎn cadrul echipei se află persoane sau grupuri de persoane cu

diferite interese care se regăsesc practic în gradul de implicare al acestora în activităţi. Iată câteva exemple: personal executiv; reprezentanţii de vânzări; preşedintele grupului de companii; departamente; managerul general; angajaţii de la Head Office; managerii de departamente.

19


b. Persoane potenţial interesate din mediul externÎn contextul social în care compania dvs. îşi desfăşoară activitatea, implicit un anumit număr de persoane ori grupuri de persoane vor manifesta interes, ce trebuie luat în calcul. Aceştia pot fi: beneficiari; clienţi; colaboratori; alte companii; autorităţi locale/ centrale; autorităţi de control; persoane publice.

2. Analiza importanţei persoanelor potenţial interesate în raport cu compania.

O data indentificaţi potenţialii interesaţi, urmatoarea etapă este să estimaţi importanţa acestora pentru companie şi cum vă pot afecta în bine sau rău activitatea.

3. Estimarea performanţei companiei în raport cu persoanele potenţial interesate identificate.

Se dovedeşte deopotrivă important să estimăm şi modul în care compania dvs. reuşeşte să satisfacă aşteptările fiecarui grup identificât pentru a realiza în final o strategie de îmbunătăţire a relaţiilor cu persoanele potenţial interesate. Definirea strategiei de îmbunătăţire a relaţiilor cu persoanele potenţial interesate relevante pentru companie. Aceasta este de fapt finalitatea analizei, îmbunătăţirea modului de lucru şi satisfacerea asteptărilor celor interesaţi în activitatea companiei. Pentru fiecare grup de persoane în parte este important să se definească ce este de făcut pe viitor ca acesta să-şi sporească încrederea în companie şi să o susţină.

2.1.2.1. Clienţii proiectului

În ceea ce priveşte răspunsul la întrebarea “Cine sunt clienţii proiectului?” se pot formula următoarele scenarii:

1. clientul este un întreg departament al unei organizaţii;2. există clienţi multiplii;3. nimeni un vrea să îşi asume atributul de client al

proiectului.Cine se pot constitui în surse de clienţi pentru proiecte ? Se

pot identifica mai multe astfel de surse şi anume :

20


persoana din al cărei buget proiectul este finanţat ; persoana care doreşte realizarea lui atât de mult

încât îşi depune întreaga energie pentru a obţine succesul proiectului ; persoana reprezentând aria care are cel mai mare

interes legitim în rezultatul proiectului; persoana care are forţa politică de a face ca toate

ariile companiei să se implice ăn realizarea proiectului; decidentul de nivel înalt care are forţa de a face ca

lucrurile să meargă.

2.1.2.2. Rolul managerului de proiect

Rolul managerului de proiect este nu de a realiza sarcini, nici de a avea responsabilitate tehnică, ci rolul lui este unul de conducere. Rolul include:

Definirea domeniului şi obiectivelor proiectelor; Pregătirea planului; Organizarea personalului; Crearea şi menţinerea activităţii de comunicaţii necesare; Stabilirea mecanismelor de control necesare; Coordonarea tuturor activităţilor; Monitorizarea orarelor, costurilor şi calităţii; Evitarea surprizelor de cost şi de orar; Motivarea tuturor părţilor implicate în proiect.3

2.1.2.3. Rolul echipei de proiect

Membrii echipei de proiect sunt responsabili pentru: Intelegerea muncii care trebuie făcută; Planificarea detaliată a lucrărilor, daca este necesar; Realizarea lucrărilor repartizate in limitele asteptarilor

de buget, durata si calitate;

3Palmer D. – Financial Management Review, Management Reporting, Project Management – an Overview, no.231, www.FinancialManagementDevelopment.com

21

http://www.FinancialManagementDevelopment.com/


Informarea managerului de proiect asupra situaţiilor dificile, schimbărilor conţinutului, riscurilor şi preocupărilor privind calitatea;

Comunicarea starii curente si gestionarea asteptarilor

2.1.2.4. Rolul consultanţilor

În cazul unor anumite proiecte se poate face apel la consultanţi datorită serviciilor calificate pe care aceştia le pot oferi în sprijinul succesului proiectului. Motivele care stau la baza recurgerii la utilizarea consultanţilor pot fi:

- expertiza acestora în anumite domenii neacoperite de personalul permanent al organizaţiei;

- necesitatea lărgirii echipei de proiect, prin atragerea de resurse umane suplimentare, în special în perioade de vârf ale activităţii;

- obiectivitatea şi imparţialitatea soluţiilor pe care aceştia le pot oferi;

- oportunitati de instruire profesionala a personalului institutiei în domeniul noilor tehnici si metode;

- performante mai rapide si de calitate mai înalta în domeniul respectiv decât se pot obtine cu personalul existent, care are si alte responsabilitati în afara proiectului;

Consultantii pot fi: consultanti independenti liber profesionişti, consultanti independenti care lucreaza în asociaţie cu alţi parteneri, într-o organizare de echipă pentru un proiect sau grupuri de consultanţi organizate şi înregistrate luridi ca şi firme de consultanţă4.

În alegerea consultanţilor se vor avea în vedere următoarele criterii de selecţie:

cunoştinţele de specialitate de care dispune firma sau organizaţia de consultanţă;

4 Kazamer Andrea – Managementul proiectelor, Crest Resource Center, 2004

22


experienta şi competenţa firmei de consultanţă; capacitatea de asigurare a răspunderii si a

calităţii; stabilitatea financiară a firmei de

consultanţă; buna reputaţie.

Pe de altă parte, consultanţii vor analiza următoarele informatii la acceptarea unor noi contracte:

despre proiect: daca este profitabil, siguranta, modalitatea si eşalonarea plăţilor, factorii de risc;

despre client: daca este un client unic, flexibil, sau un conglomerat de entitati individuale cu interese divergente;

despre activitatea pe care urmeaza s-o desfăşoare: daca termenii de referinta sunt clari, dacă specificaţiile sunt bine definite.

2.1.3. Cauze ale eşecului proiectelor

Principalele cauze ale eşecului proiectelor pot fi grupate în două categorii:

• Cauze interne– planificarea şi organizarea defectuoasă a activităţilor;– neconcordanţă între proiect şi obiectivele

organizaţionale;– evaluarea eronata a resurselor necesare/disponibile;– organizare deficitară;– aşteptări nerealiste;– lipsa de abilitate în depăşirea conflictelor individuale

şi a celor de personalitate între participanţii la proiect;• Cauze externe

– Factorii de mediu externi (economici, sociali, legislativi, politici, etc.). ;

– Modificarea condiţiilor iniţiale de desfăşurare a proiectelor.

23


În ceea ce priveşte solicitanţii de finanţare nerambursabilă, cele mai frecvente erori întâlnite în întocmirea proiectelor sunt:

Neeligibilitatea proiectului sau a activităţilor; Neconformitate administrativă; Neeligibilitatea solicitantului, partenerilor sau a

grupurilor ţintă; Neîncadrarea bugetului în limitele finanţărilor

nerambursabile şi ale procentului de cofinanţare a proiectului;

Supraestimarea costurilor eligibile; Incompatibilitate între buget şi metodologie; Durată necorespunzătoare a proiectului; Documentaţie incompletă;Nerespectarea „Ghidului solicitantului”5.

2.1.4. Stabilirea cerinţelor de management integrat al proiectului

În această etapă sunt stabilite cerinţele operaţionale ale proiectului. Pentru aceasta este necesară investigarea contextului proiectului şi identificarea specificaţiilor proiectului.

Proiectul va fi descompus proiectul în structuri elementare, luând ca şi criterii rezultatele, sarcinile sau funcţiunile, centrele de cost, etc.

Ideile relevante de proiect sunt dezvoltate in planuri operaţionale, fiind direct implicate in aceasta faza toate persoanele interesate. Se evalueaza fezabilitatea si sustenabilitatea proiectului şi se ia decizia de inaintare (sau nu) a unei cereri formale de finantare.

Proiectul este însoţit de un set de documente necesare pe parcursul iniţierii, implementării şi derulării proiectului:

a) specificaţiile proiectului;b) definirea proiectului;

5 Fundaţia CDIMM Maramureş, Management de proiect – elemente fundamentale, Baia Mare, 2008

24


c) programul proiectului (graficul Gantt este utilizat în mod uzual pentru a reprezenta activităţile şi reperele temporale);

d) bugetul de venituri şi cheltuieli;e) schiţe, planuri;f) manuale (de utilizare, sistem, de instalare, de

întreţinere, al clientului);g) concluzii (la finalizarea proiectului);h) alte piese scrise.

2.2. Alegerea proiectului

În alegerea unui proiect dintr-un număr de proiecte alternative se procedează la o evaluare a acestora, proces care se derulează în mai multe etape:

1. identificarea riscurilor;2. determinarea potenţialelor consecinţe pe care le generează

riscurile;3. identificarea mijloacelor prin care se diminuează sau se

elimină riscurile;4. evaluarea implicaţiilor de ordin financiar ale asumării

riscurilor.Tehnicile de selecţie a proiectelor pot fi de natură:a) non-numerică – se aplică în cazul în care proiectele nu se

deţin suficiente informaţii, când obţinerea lor ar fi prea costisitoare, când este necesară o reacţie rapidă, evaluarea proiectelor făcându-se pe baze subiective. Aceste tehnici de selecţie se aplică în situaţii precum: schimbarea condiţiilor legale, crizele operaţionale, obţinerea avantajului competitiv, proiectele care vizează acordarea unor facilităţi angajaţilor, etc..

O tehnică de acest tip este poziţionarea, evaluarea realizându-se pe baza unor parametrii majori pentru a ordona un grup de proiecte.

b) numerică – în categoria metodelor bazate pe date numerice se încadrează:

25


perioada de recuperare a investiţiei:

unde Tr – perioada de recuperare a investiţiei;I – valoarea investiţiei;an – profitul anual. indicele de recuperare a investiţiei:

valoarea prezentă netă:

unde Vp – valoarea prezentă;Vv – valoarea viitoare; rd – rata dobânzii sau costul capitalului; n – numărul de ani. rata profitabilităţii;

unde Rp – rata profitabilităţii;Vpn – valoarea prezentă netă. analiza de senzitivitate şi simularea.

26


TESTE DE AUTOEVALUARE

1. Managementul se defineşte ca fiind:a. integrarea şi coordonarea eficace şi eficientă a resurselor în

scopul atingerii obiectivelor dorite;b. acţiunea unică, specifică, compusă dintr-o succesiune

logică de activităţi componente coordonate şi controlate, cu caracter inovaţional de natură diferită, realizat într-o manieră organizată metodic şi progresiv;

c. un plan prin care se intenţionează realizarea unor acţiuni viitoare, sau schemă a unui sistem tehnic sau a unei construcţii care conţine calculele, desenele şi explicaţiile necesare

2. Proiectul este:a. capacitatea utilizării cu maximum de eficienţă a resurselor

disponibile la un moment dat, pentru atingerea unor rezultate maxime;

b. conceperea unei strategii competitive şi o judicioasă stabilire a obiectivelor; organizarea mijloacelor şi elaborarea unor structuri dinamice; un control consecvent şi eficient.

c.acţiunea unică, specifică, compusă dintr-o succesiune logică de activităţi componente coordonate şi controlate, cu caracter inovaţional de natură diferită, realizat într-o manieră organizată metodic şi progresiv;

3. Managementul proiectelor presupune:a. orientarea prioritară pe termen lung;

27


b. un proces dinamic, desfasurat în mod stiintific, de transformare a intrărilor constând din resurse materiale, informaţionale, financiare şi umane în rezultatul dorit;

c. dezvoltarea problemelor după metoda “încercărilor şi erorilor”;

4. Faza din cadrul ciclului de viaţă a proiectului în care se stabilesc activităţile şi se repartizează sarcinile membrilor echipei de proiect este:……………………………………………………………………………..

5. Care este semnificaţia acronimului SMART folosit pentru indicatorii utilizaţi pentru monitorizarea proiectului?

S .................................... M ................................. A .......................R...................................... T .............................

6. Care sunt persoanele potenţial interesate din echipa de proiect?

7. Care sunt persoanele potenţial interesate de proiect din exterior?

8. Cine pot fi clienţii proiectului?

9. Care este rolul managerului de proiect?

10. Care sunt responsabilităţile echipei de proiect?

11. Care sunt criteriile de selecţie a consultanţilor?

12. Enumeraţi cauzele interne ale eşecului proiectelor.

13. Enumeraţi cauzele externe ale eşecului proiectelor.

28


14. Daţi 4 exemple de documente care însoţesc proiectul pe parcursul derulării acestuia.

15. În ce situaţii se folosesc tehnicile de selecţie non-numerică a proiectelor?

16. Simularea şi analiza de senzitivitate sunt tehnici de selecţie a proiectelor: …………………………………

Răspunsuri corecte :

1a, 2c, 3b, 4. maturitatea sau execuţia (implementarea), 5. specifici, măsurabili, accesibili, revizuibili, temporali 16. numerice

BIBLIOGRAFIE

1. Ardusătan Gavril. – Ideile de afaceri şi evaluarea lor, Baia Mare, 2004.

2. Beaton R., Maser Chr., -Reuniting Economy and Ecology în Sustainable Development, Lewis Publishers, Boca Raton, New York, London, Washington D.C., 1999;

3. Fundaţia CDIMM Maramureş, Management de proiect – elemente fundamentale, Baia Mare, 2008

4. Haiduc, C., - Proiect economic privind întreprinderile mici şi

mijlocii, „ Vasile Goldiş” University Press Arad, 1999.

5. Haiduc, C., - Economia şi managementul firmelor mici şi

mijlocii, „ Vasile Goldiş” University Press, Arad, 2000.

6. Haiduc Cristian, Şoim Horaţiu, Chiuzbaian Amelia,

Managementul proiectelor economice „Vasile Goldiş”

University Press, Arad, 2005.

7. Helfer, J.P., Kalika, M., Orsoni, I - Management. Strategie et

Organisation Librairie Vuilbert, Paris , 1996.

29


8. Kazamer Andrea – Managementul proiectelor, Crest Resource Center, 2004

9. Knudson J., Bitz I. – Project Management, AMACOM Books, ISBN 0814450431, 1991

10. Kotler, Ph., -Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997;

11. Maynard H.B., -Manual de inginerie industrială, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1976;

12. Nicolescu, O.; Verboncu, I.- Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995.

13. Paina N. (coord.), -Bazele marketingului, Universitatea Creştină „Dimitrie Cantemir”, Cluj-Napoca, 1996;

14. Palmer D. – Financial Management Review, Management Reporting, Project Management – an Overview, no.231, www.FinancialManagementDevelopment.com

15. Păun M. -Analiza sistemelor economice, Editura ALL, Bucureşti,1997;

16. Puente Maria, - Everyone wants a shot at being millionaire ASA TODAY, August 16,2000;

17. Thietart, R.A. -Le management, Presses Universitaires de France, Ed. 4, 1989

30



31



MODULUL II.PLANIFICAREA ACTIVITĂŢILOR ŞI JALOANELOR PROIECTELOR

Dr. HAIDUC CRISTIANDR. MIHAELA ŞTEŢ

77


CUPRINS

3. Planificarea – element central al proiectului economic …………… 33 3.1. Planificarea eficientă ………………………………………... 38 3.2. Diagrama Gantt -definiţie, concept, realizare…………….. 39 3.3. Diagrama PERT - concept, realizare, simboluri …………… 43

3.3.1. Etapele în analiza PERT .............................................. 44 3.4. Bugetul de venituri şi cheltuieli ............................................... 46

3.4.1. Elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli ………… 47Teste de autoevaluare ......................................................................... 64Bibliografie .......................................................................................... 66

88


MODULUL II.PLANIFICAREA ACTIVITĂŢILOR ŞI

JALOANELOR PROIECTELOR

INTRODUCERE ÎN MODULUL II

Resurse

Obiective: Modulul prezintă prima fază a ciclului de viaţă a proiectului. Sunt identificate componentele procesului de planificare. De asemenea, sunt reliefate dificultăţile întâmpinate în procesul de planificare.

99


- bibliografie

- suport magnetic


Modulul este orientat spre asimilarea de către studenţi a principalelor metode de planificare care pot fi utilizate în cadrul realizării unui proiect.

Cuvinte cheie: Planificare; Drum critic; Grafic Gantt;

Metoda PERT; Bugetul de venituri

şi cheltuieli.

1010


3. PLANIFICAREA - ELEMENT CENTRAL AL PROIECTULUI ECONOMIC

Planificarea este procesul prin care determinăm cum anume realizăm ceea ce avem de făcut, identificăm calea cea mai bună pentru a ne atinge scopul şi ne pregătim să întâmpinăm dificultăţile pe care le-am putea întalni în faza de implementare a proiectului utilizând în mod adecvat resursele de care dispunem.

Odată cu începerea procesului de planificare a proiectului, transformăm scopurile strategice la nivel de companie în ţinte concrete pe care ne propunem să le atingem. Procesul de planificare ne ajută să evităm să depunem un maximum de efort cu un minim de eficienţă.

Procesul de planificare include:a) definirea domeniului şi obiectivelor;b) alocarea obiectivelor;c) analiza reţelei;d) analiza drumului critic;e) considerarea evaluării corespunzătoare a proiectului şi a tehnicilor de revizuire;f) considerarea graficelor Gantt şi modelelor de calculator;g) evaluarea opţiunilor alternative şi a costurilor;h) stabilirea planului final, incluzând data de începere şi de sfârşit şi criteriilor de

îndeplinire a proiectului;i) stabilirea mecanismelor de control;j) stabilirea jaloanelor, deviaţiile acceptabile şi neacceptabile de la plan şi a

punctelor de decizie merge/ nu merge.Atunci când începem un proiect nou, avem de-a face inevitabil cu anumite probleme

şi riscuri. Iată numai câteva exemple de riscuri şi probleme pe care le-am putea întâlni: Riscuri referitoare la accidente şi sănătatea membrilor echipei; Riscuri care se referă la statutul, cariera sau politica de angajare a

personalului executiv din cadrul echipei de proiect; Problema insuficienţei resurselor; Riscul consumului nejudicios al resurselor, în general limitate, fie ca este

vorba de timp, bani, materii prime sau energie;

33


Riscul pierderii prestigiului în cazul unui eşec al proiectului; Problema instabilităţii mediului de afaceri; Riscul duratei de implementare a proiectului.

De ce evită oamenii planificarea?Sunt câteva motive pentru care oamenii nu iubesc procesul de planificare:

I. Probleme legate de companie• Structuri de recompensare inadecvate

Atunci când o companie reuşeşte să obţină succesul pe care şi l-a propus, nu îşi recompensează oamenii cărora se datorează succesul.

Eşecul recompensării este datorat, de cele mai multe ori, fie lipsei de promovare, fie diluării recompensării între prea mulţi indivizi (urmare a conservării unei percepţii socialiste a recompensei - "toţi au contribuit la...").

Există şi varianta cealaltă, prin care, în cazul unui eşec, numai persoanele implicate direct în cauzalitatea eşecului sunt pedepsite ca fiind autorii morali ai acestuia. Concluzia celor mai mulţi poate fi că este mai bine să nu faci nimic, să nu te implici în nici un fel în procesul decizional sau în implementare, decât să faci ceva, să eşuezi şi să fi pedepsit.

• "Val de criză"O companie poate fi uneori atât de copleşită de situaţiile de criză care se succed

la intervale mici de timp încât nu are destul timp să înceapă un proces de planificare.• "Blocajul" în cultura companieiO companie se poate opune planificării, motivând că ar fi o pierdere de timp.

Aceasta se întâmplă atunci când compania respectivă execută activităţi foarte simple sau când echipa managerială este atât de experimentată şi de rutinată încât nu mai acordă importanţă planificării. Aceasta abordare afectează în primul rând pe noii angajaţi, care nu vor avea cum să aprecieze procesul de planificare la justa sa valoare şi care va transfera din ce în ce mai multe atribuţii şi competenţe către etajul managerial.

• Stadiul incipient de evoluţie al companieiDe multe ori procesul de planificare este coroborat cu o etapa evoluată a unei

companii. Este primul semn de evoluţie al companiei de la etapa de management prin proiecte la etapa de management prin obiective. În cazul primei etape, compania este orientată mai mult către oportunităţi, iar oportunităţile nu se pot planifica.

34


• Opoziţia cheltuielii "inutile" a timpului şi resurselor în procesul de planificare

Timpul petrecut în procesul de planificare nu este o cheltuială ci o investiţie. Există însă companii a caror politică primordială este cea conservare a resurselor. Uneori poate fi utilă, dar de cele mai multe ori o astfel de politică blochează evoluţia pe termen lung a companiei respective. Cu atât mai mult cu cât reducerea cheltuielilor nu este neapărat coroborată cu creşterea profitului.

II. Opoziţia indivizilor faţă de procesul de planificareCând oamenii se opun participării în procesul de planificare, această atitudine

poate fi cauzată de:• ComoditateOamenii pot fi pur şi simplu neinteresaţi să participe la un proces de planificare,

datorită consumului de energie pe care nu sunt dispuşi să-l facă.• Lipsa de angajare şi rezistenţa la schimbareOamenii nu realizează care sunt beneficiile planificării, nu simt nevoia să

planifice sau, pur şi simplu, sunt multumiţi de felul în care actionează în prezent şi nu doresc să schimbe nimic.

• Teama de eşecNefacând nimic, risul unui eşec este minim. Şi în orice situaţie există o doză de

risc care poate duce la eşec. Deci lasând lucrurile să meargă de la sine, oamenii pot pune eşecul pe seama destinului.

• ExperienţaŞi la nivel individual, experienţa împreună cu rutina îndepartează individul de

procesul formal de planificare. Uneori, acest fapt este normal şi nepericulos. Numai că este mult mai indicat şi mai sigur să nu supraestimăm propria experienţă şi încredere în sine şi să putem lucra profesionist pe baza unui plan.

• Lipsa de experienţă sau experienţe nefaste în planificareOamenii pot avea experienţe anterioare nesatisfăcătoare în ceea ce priveşte

procesul de planificare, în cazul în care acesta a fost prea lung sau în care planul a fost imposibil de implementat, rigid, nerealist sau fără fond. Planul, ca de altfel orice lucru făcut de om, poate ieşi şi prost. Dar dacă este realizat corespunzător, poate aduce beneficii uriaşe.

35


Putem spune că planificarea este un mod eficient de investiţie în propriul succes. Aplicarea eficientă a principiilor acestui proces ne permite să:

• Evităm eforturile inutile:Este extrem de uşor să pierdem extrem de mult timp cu activităţi care la sfârşit se

vor dovedi irelevante pentru reuşita proiectului. În acelaşi timp pot fi depăşite termenele limită pentru că nu a fost facută o prioritizare a activităţilor care trebuie întreprinse pentru reuşita planului. Planul şi procesul prin care este executat ne ajută să obţinem maximul de eficienţă cu un minim de efort.

• Luăm în considerare toţi factorii, dar ne concentrăm pe cei critici:Aceasta înseamnă să ţinem cont de implicaţiile a ceea ce avem de facut, şi să fim

pregatiţi să ne modificăm proiectul în orice eventualitate majoră. • Suntem pregătiţi pentru toate schimbările pe care va trebui să le facem:Dacă le vom cunoaşte în prealabil, vom fi capabili să analizăm toate beneficiile şi

să decidem dacă putem să efectuăm sau nu acea schimbare, iar dacă vom decide că este bine să schimbăm ceva, să o facem către succes.

• Selecţionăm resursele de care avem nevoie:Aceasta ne asigură existenţa resurselor vitale pentru desfăşurarea planului în

momentul în care este nevoie de ele. • Prioritizăm activităţile în cel mai eficient mod posibilAstfel ne vom conserva propriile resurse, vom proteja resursele companiei, vom

realiza un profit mult mai mare şi vom dovedi că suntem eficienţi şi utili.Aplicând corect procedurile clasice ale unui proces de planificare a unui proiect

vom putea să: • Avem în orice moment controlul poziţiei în care ne aflăm;• Identificăm cu precizie ce anume dorim să obţinem;• Detaliem cu precizie în oameni, informaţie, materiale, timp şi bani cine, ce,

când, unde, de ce şi cum să execute sarcinile pentru a realiza scopul final al proiectului.• Evaluăm impactul proiectului asupra companiei noastre, a oamenilor din

companie şi a mediului în care ne desfăşuram activitatea. • Evaluăm dacă cheltuind resursele şi executând proiectul în forma în care l-am

proiectat, ne realizăm obiectivele şi scopul propus. • Identificăm mecanismele de monitorizare care să ne permită să "ţinem" planul

pe cursul stabilit anterior.

36


III. Efectul Pareto

Evident ca aţi auzit de efectul Pareto (20% din cauze generează 80% din probleme) şi că vă gândiţi că poate fi aplicat şi în cazul de faţă: 80% din activităţi sunt realizate în 20% din timp. Într-o activitate neplanificată, 80% din efort permite obţinerea a 20% din rezultate. Inversând afirmaţia, putem spune că în cazul unei activităţi planificate, 20% din efortul depus ne permite obţinerea a 80% din rezultate. Vom putea chiar concluziona că 80% din rezultate este un procent bun şi nu mai are sens să depunem şi restul de 80% din efort pentru obţinerea a 20% din rezultate - dar ar fi teribil de periculos!

Cea mai relevantă imagine a planificării este cea a unui proces ciclic: odată realizat, proiectul este evaluat. Indicatorii, standardele şi criteriile pot fi interpretate printr-o lungă serie de metode analitice care să ne arate în ce măsură planul obţinut este bun sau nu. Iar dacă nu este eficient, vom putea reveni (ciclic) şi vom modifica planul în aşa fel încât, revenind la etapa de evaluare, să realizam că planul este în final bun. În cazul în care, după aplicarea mai multor cicluri, în etapa de evaluare constatăm că este încă ineficient sau nesatisfăcător, este mai bine să renunţăm total, fiindcă proiectul pe care dorim să-l realizăm este pur şi simplu inadecvat situaţiei din acel moment sau problemei de rezolvat.

Etapele planificării, aşa cum vor fi tratate în continuare, sunt prezentate în schema din fig.3.1.:

37


Identificarea nevoilor / problemelor

Stabilireascopului

Evaluarea optiunilor

Detalierea planuluiEvaluarea planului

Implementarea schimbarilor

Incheierea planificarii

Fig. 3.1. – Etapele planificării

Odată ce am trecut prin etapele ciclului planificării vom urmări gestionarea schimbării şi completarea tuturor fazelor planului.

3.1. Planificarea eficientă

Etapele unei planificări eficiente: Fixaţi scopurile şi obiectivele; Analizaţi-le; Stabiliţi priorităţile, în funcţie de urgenţa şi importanţa fiecărui scop/obiectiv ; Fixaţi termene de realizare; Laboraţi un plan efectiv de acţiune.

Planul trebuie să conţină: Scop (finalitatea planului); Obiective (detalii ale felului în care va fi atins scopul) ; Activităţi (elementele prin care se vor îndeplini scopul şi obiectivele) ; Program (evoluţia planului în timp) ; Indicatori de performanţă (indică dacă munca evoluează conform planului) ; Metode de protecţie (încercări de a preîntâmpina orice neregulă care se poate ivi

în implementarea planului).

38


Factori care pot afecta succesul planului dvs.: Informarea prealabilă insuficientă; Complexitatea; Termenul de realizare; Numărul prea mare de persoane implicate; Factori necontrolabili.

Estimăm în contimuare 3 secrete ale unei planificări eficiente: Asiguraţi flexibilitate planului; Evitaţi planificarea mai multor activităţi importante în acelaşi

timp; Asiguraţi intervale de timp de rezervă în stadiile-cheie.

Exemple :PLANIFICAREA CĂLĂTORIILOR DE AFACERI presupune următoarele

priorităţi: Stabiliţi ruta exactă; Stabiliţi data plecării, respectiv a sosirii; Decideţi ce persoane vă vor însoţi; Obţineţi vizele de afaceri (dacă este cazul); Procuraţi biletele de avion, tren, vapor, etc.; Faceţi rezervarea la hotel; Când vă faceţi bagajele nu uitaţi să luaţi: Paşaport; Bani (numerar, cecuri, cărţi de credit); Dosare cu informaţii relevante pentru discuţiile de afaceri; Liste de preţuri; Hârtie de corespondenţă; Ştampila firmei; Cărţi de vizită; Câtaloage de prezentare, prospecte ; Cadouri publicitare ; Dictofon, reportofon ; Calculator de buzunar ; Laptop ; Telefon mobil ; Agenda cu adrese şi telefoane ; Bloc-notes + instrumente de scris.

PLANIFICAREA STRATEGICĂ presupune analiza tendinţelor în domeniul în care activaţi, din punct de vedere: Legislativ; Economic; Tehnologic; Cultural; Demografic.

Analizaţi factorii externi firmei dvs., care v-ar putea influenţa activitatea: o Piaţa de desfacere (dimensiuni actuale, evoluţie previzionată, stabilitate,

evoluţia nişelor de piaţă); o Concurenţa (puncte tari şi slabe, strategii adoptate de concurenţi, preţuri

practicate); o Clienţii (dorinţele şi nevoile acestora); o Furnizorii; o Creditorii; o Controalele frecvente efectuate de către organele de control

Analizaţi factorii interni care ar putea avea impact asupra activităţii desfăşurate de firma dvs.:

39


Punctele tari şi punctele slabe ale firmei dvs.; Calitatea şi preţurile produselor/serviciilor dvs.; Poziţia firmei dvs. pe piaţa de desfaceri; Personalul (programele de dezvoltare, de instruire, etc.); Strategiile utilizate de firma d-voastră în trecut şi în prezent

presupune să: o Evaluaţi proiectele şi obiectivele trecute; o Fixaţi noi obiective, pe termen lung şi pe termen scurt; o Fixaţi termene de atingere a obiectivelor; o Aveţi grijă ca obectivele să fie realizabile (în timpul alocat) şi

compatibile unul cu altul;o Identificaţi eventuale obstacole şi/sau oportunutăţi, pentru

atingerea scopurilor fixate, pe baza analizelor efectuate; o Dezvoltaţi strategii pentru atingerea obiectivelor fixate.

3.2. Diagrama Gantt -definiţie, concept, realizare

Diagrama Gantt este un instrument de planificare, elaborat în 1917 de Henry L. Gantt, inginer şi sociolog de origine americană. Frecvent utilizată în managementul de proiect, o diagrama Gantt oferă o ilustrare grafică a unui program de activităţi, care ajută la planificarea, coordonarea şi monitorizarea unor sarcini specifice dintr-un proiect. Diagramele Gantt se pot realiza în versiuni simple, cu ajutorul unui grafic făcut pe o hârtie, sau în versiuni mai complexe, cu ajutorul unor aplicaţii software de management al proiectului.

Forma grafică a unui astfel de instrument de planificare constă într-o matrice pe a cărei axă orizontală este reprezentată perioada de timp pe care se intinde proiectul, împărţită în unităţi de măsură (spre exemplu zile, saptamani sau luni), şi pe a cărei axa verticală sunt reprezentate sarcinile din proiect (spre exemplu, daca proiectul ar consta în dotarea calculatorului dumneavoastra cu un nou software, principalele sarcini ar putea fi: realizarea unei cercetari de piata, alegerea soft-ului, instalarea soft-ului, etc.).

In cadrul unei diagrame Gantt, fiecarei sarcini îi este alocat un rând. Timpul în care este estimat să se finalizeze o sarcină este reprezentat printr-o bara orizontală. Marginea din stânga marcheaza începutul preconizat pentru acea sarcina, iar marginea din dreapta marchează sfârşitul preconizat. Sarcinile pot evolua relativ la alte sarcini în mod secvenţial, paralel sau prin suprapunere temporară.

40


Pe masura ce proiectul avanseaza, diagrama este adusa la zi, prin umplerea barelor pe o lungime corespunzatoare procentului din sarcina care a fost indeplinit. În modul acesta, va puteţi da seama imediat despre stadiul în care se afla proiectul, trăgând o linie verticala în dreptul datei curente. Sarcinile finalizate vor rămâne cu totul în partea stânga a liniei. Sarcinile în desfăşurare vor fi întretăiate de linie, şi dacă partea plină este la stânga liniei, înseamnă că sunt în intarziere fata de planificare, pe când, daca partea plina merge pana în dreapta liniei, inseamna ca sunt inaintea planificarii. Sarcinile viitoare raman cu totul în dreapta liniei.

Atunci când realizaţi o diagramă Gantt, nu introduceţi decât un număr rezonabil de sarcini (nu mai mult de 15 sau 20), în asa fel încât diagrama sa incapa pe o singura pagina. în cazul în care este vorba de un proiect mai complex, puteţi realiza diagrame subordonate care sa detalieze incadrarea în timp a tuturor sub-sarcinilor care formeaza o sarcina principala. În figura 1.3. se poate vedea ca daca astazi ar fi 15 octombrie, activitatea 3 s-ar incadra în planificare, activităţile 4 şi 5 ar fi în intarziere, iar activitatea 7 ar fi inaintea planificarii.

De asemenea, pentru o echipa de proiect este foarte util ca în dreptul unei sarcini să fie trecuţi şi responsabilii, pentru respectiva sarcină.

De multe ori într-un proiect exista evenimente, care nu reprezinta o sarcina, însă pe care ati vrea sa le evidentiati în cadrul unei diagrame Gantt. În exemplul prezentat, inchirierea unei sali anume este un moment foarte important pentru desfăşurarea ulterioara a sarcinilor, deoarece locaţia trebuie trecuta în mod explicit în comunicatul de presa. Aceste momente reprezinta niste "borne" (eng. "milestones") şi de obicei sunt marcate pe diagrama sub forma unor triunghiuri cu varful în sus.

Daca v-ati hotărât sa folosiţi Excel-ul, nu aveti decât sa urmati pasii de mai jos: Lansati în executie produsul, Deschideti un document nou, Din Page Setup (meniul File) selectati orientarea orizontala

("landscape"), şi centrati diagrama pe verticala şi pe orizontala. Tot de aici activaţi butonul "fit to 1 page" pentru ca toata diagrama pe care o veti realiza sa între pe o singura pagina A4. Daca textul va fi foarte mic, veti putea tipari digrama pe doua pagini şi apoi sa le puneti impreuna. O alta solutie poate fi sa mariti unitatea de timp, sau sa lasati deopate niste sarcini mai puţin importante. La sfârşit, deselectati opţiunea "gridlines", pentru a putea sa folosiţi spatiul celulelor asa cum doriţi fara sa afectati modul în care va fi tiparit documentul.

41


Aranjati celulele în funcţie de elementele diagramei pe care o doriţi. Folosiţi opţiunea "Border" (din Format Cells) pentru a desena chenare în jurul celulelor unde este nevoie (puteţi selecta atât una sau mai multe celule, cât şi o coloana sau un rând. Introduceţi informaţiile necesare. Pentru a realiza bare gri, care sa reprezinte lungimea preconizata a unei sarcini, selectati celulele dupa care folosiţi opţiunea de umplere din Format Cells ( opţiunea "Pattern").

Pe masura ce proiectul evolueaza, înlocuiţi culoarea de umplere a celulelor, din gri în negru, pentru a reprezenta procentul în care a fost finalizata o sarcina.

Daca din meniul View veti selecta Toolbars>Drawings, veti putea sa reprezentati grafic şi "bornele" proiectului şi interdependentele dintre activităţi, cum este cazul în figură.

42


Fig.3.2. Diagrama Gantt în organizarea unei conferinţe de presă

Diagrama Gantt este utilă în faza de execuţie şi de urmărire, oferind indicaţii clare asupra activităţilor şi duratelor de realizare, asupra a ceea ce trebuia realizat, a ceea ce s-a realizat, până la momentul luat în considerare şi asupra a ce urmează să se realizeze. Cu toate acestea, diagrama Gantt prezintă şi o serie de neajunsuri:

43


Nu evidenţiază decât parţial structura proiectului, respectiv doar dependenţele dintre activităţi;

Nu permite efectuarea de modificări, ceea ce reprezintă un inconvenient major, dat fiind că în practică apar deseori modificări, fie in faza de concepţie şi dezvoltare, fie in cea de execuţie: schimbarea duratei unor activităţi sau a momentelor începerii sau finalizării acestora, introducerea unor noi dependenţe între activităţi sau eliminarea altora. Efectuarea acestor modificări ar presupune refacerea intregii diagrame de foarte multe ori, îngreunându-se astfel procesul de conducere;

Reprezentarea şi fixarea unei activităţi în diagramă implică necesitatea luării în considerare, în acelaşi timp a mai multor factori: logica proiectului, resursele umane si costurile aferente, însă practica demonstrează că aceste chestiuni nu pot fi tratate simultan ci secvenţial!

Toate aceste neajunsuri au fost eliminate o data cu trecerea la reprezentarea proiectelor prin reţele6.

3.3. Diagrama PERT - concept, realizare, simboluri

O diagrama PERT (eng. "program evaluation review technique") este un instrument de management al proiectului, care a fost elaborat şi folosit pentru prima oara de U.S. Navy în anii '50, pentru a coordona programul submarinului atomic Polaris. O metodologie de management al proiectului similara, respectiv Metoda Drumului Critic (CPM - eng. "Critical Path Method"), care a fost elaborata cam în aceeasi perioada, pentru sectorul privat, a devenit sinonima cu PERT. Aceasta este cauza pentru care sunt intalnite variatii de denumiri pentru acelasi instrument: PERT, CPM, sau PERT/CPM.

Dintre cele mai importante beneficii ale acestui instrument pot fi enumerate: obţinerea unei imagini clare asupra dependenţelor dintre sarcini, identificarea acelor sarcini a caror întârziere poate duce la riscuri mari pentru proiect şi care trebuie monitorizate cu atentie, stabilirea intervalelor de timp între care sunt permise întârzierile în finalizarea unor sarcini, etc.

6 Reprezentarea proiectelor prin procedeul AoA44


Diagrama PERT contine informatii despre sarcinile dintr-un proiect, perioadele de timp pe care se intind, şi dependentele dintre ele. Forma grafica este o reţea de noduri conectate de linii directionale (numita şi "reţeaua activităţilor"). Nodurile sunt cercuri sau patrulatere şi reprezinta evenimente sau borne ("milestones") din proiect. Fiecare nod este identificat de un numar. Liniile directionale, sau vectorii care leaga nodurile reprezinta sarcinile proiectului, iar directia vectorului arata ordinea de desfasurare a sarcinilor. Fiecare sarcina este identificată printr-un nume sau printr-un indice, are reprezentata durata necesara pentru finalizare, şi în unele cazuri chiar numărul de persoane responsabile şi numele lor. Figura 1.4. indică o astfel de diagramă, în faza initiala de elaborare.

Cel mai important concept al analizei PERT este drumul critic.Drumul critic = acel drum de la începutul la sfârşitul reţelei, ale carui activităţi

însumează un total de timp mai mare decât orice alt drum din reţea.Drumul critic este o baza pentru stabilirea calendarului unui proiect, deoarece

durata totala a unui proiect nu poate sa fie mai mica decât timpul total al drumului critic. Totodată întârzierile în activităţile componente ale drumului critic pot pune în pericol întregul proiect. De aceea este necesar ca acestor activităţi sa li se acorde o atentie mult mai mare.

3.3.1. Etapele în analiza PERT

Analiza PERT poate fi împărţită în trei etape:1. Planificarea

identificarea sarcinilor şi estimarea necesarului de timp pentru acestea; aranjarea sarcinilor şi a evenimentelor într-o secvenţă fezabilă; desenarea diagramei;

2. Incadrarea în timp stabilirea, acolo unde este posibil, a datelor de început şi de sfârşit;

3. Analiza calcularea datelor minime posibile, a datelor maxime permise şi a marjelor

de timp pentru fiecare eveniment. Acest lucru se face lucrând de la stanga la dreapta şi apoi de la dreapta la stanga diagramei (vezi regulile 7 şi 8);

evaluarea oportunitatii planificarii propuse si, daca este necesar, revizuirea ei.

45


Dupa cum se observa, drumul critic este 1- 2 - 4- 6/7- 8 - 9, deoarece timpul cumulat al acestui drum este cel mai mare, respectiv 13 zile. Cele doua evenimente care nu se afla pe drumul critic sunt 3 şi 5. în cazul evenimentului 3, exista o marja mare de timp între data minima posibila şi data maxima permisa (8 - 2 = 6). Asta inseamna ca pentru activitatea 1-3, în funcţie de planificarea ei în timp, este acceptabila o intarziere de pana la 6 zile, însă nefinalizarea ei mai devreme de ziua a 8-a a proiectului ar pune serios în pericol desfasurarea activităţilor ulterioare.

Analiza retelei activităţilor permite calcularea spaţiului în care se pot realiza activităţile, respectiv marja de timp cu care poate fi întârziată o activitate fără ca acest lucru să ducă la întârzieri ale proiectului în ansamblu.

Figura următoare arată cum a evoluat analiza din diagrama iniţială.

Fig. 3.3. Diagrama Pert a unei campanii de informare prin broşuri

Activitate sau sarcina din cadrul unui proiect. în dreptul unei sarcini trebuie precizat numărul de unitati de timp (cel mai adesea zile, însă pot fi saptamani, luni, ore, etc.) necesare pentru finalizare (8 zile).

46


Eveniment sau situatie care survine la sfârşitul uneia sau mai multor sarcini.Numărul de deasupra este indicele evenimentului (3). Numerele de jos reprezinta în ordine: data (numărul de zile de la inceputul proiectului) la care poate surveni cel mai devreme evenimentul (5) / marja de timp acceptabila pentru întârzieri (2) / data limita la care poate surveni evenimentul (7)

Sarcina X trebuie finalizata înainte de inceperea sarcinii Y.

Dintr-un nod pot să plece mai multe sarcini. În acest caz sarcinile se numesc paralele sau concurente. Deasemenea pot exista mai multe sarcini convergente în acelasi nod.

Z este o activitate fictiva. Acest lucru arata ca cele doua evenimente pe care le leaga sunt dependente în timp, însă nu este nevoie de o activitate speciala, care sa necesite resurse, pentru a ajunge de la unul la celalalt. De multe ori activităţile fictive sunt folosite pentru a ca nu pot sa existe doua sarcini cu aceleasi noduri de inceput şi de sfârşit.

Activităţile fictive nu reprezintă nici o activitate reală şi au durata 0, dar acţionează ca o constrângere logică pentru activităţile care urmează dupa ea. Respectiv activităţile care pleacă din nodul către care duce o activitate fictiva nu pot incepe inainte ca evenimentul de la care pleaca acea activitate fictiva sa fi survenit. În exemplul din figură activitatea de "împarţire a broşurilor" nu poate să înceapă înainte de terminarea activităţilor de "tipărire a broşurilor" şi de "instruire a echipelor de voluntari".

3.4. Bugetul de venituri şi cheltuieli - definiţie, strategie

Un buget este un plan financiar al unui proiect. Un astfel de document trebuie sa includă o preconizare a cheltuielilor şi a veniturilor legate de un proiect.

47


Mai presus de orice, un buget este un document de a carui fezabilitate depinde sustinerea proiectului din partea unui finantator sau a unui partener.

Bugetul este important în fiecare etapă a unui proiect, indeplinind mai multe functii:

1. PlanificareUn buget este necesar pentru a planifica un nou proiect, astfel încât cei de care

depinde deciza sa isi faca o idee completa despre costurile proiectului. în luarea deciziei de a incepe proiectul vor conta în primul rând disponibilitatea fondurilor şi eficienta cu care vor fi folosite.

2. Obţinerea de fonduriBugetul este punctul critic al oricarei negocieri cu finanţatorii. Acestia sunt

interesati în primul rând de eficienta banilor investiti de ei, adica de raportul beneficii/costuri.

Indicatorii de eficienta sunt cele mai convingatoare argumente. Crearea a 10 noi locuri de munca cu 100$/loc de munca ar fi o investitie extrem de eficientă, însă informarea a 100 de tineri despre drepturile lor electorale cu 500$/tanar informat, ar putea sa nu para atât de convingatoare.

3. Implementarea proiectuluiUn buget clar este necesar pentru a monitoriza şi a tine sub control proiectul, o

data ce acesta a inceput. Principalul instrument de monitorizare il constituie compararea costurilor actuale cu cele din buget. Fara un buget clar, acest lucru este imposibil. Deoarece planurile uneori se schimba, s-ar putea sa fie necesar se se revizuiasca bugetele dupa ce proiectul a inceput.

4. Evaluarea proiectuluiBugetul este un instrument de baza în evaluarea succesului unui proiect, atunci

când acesta ia sfârşit. El ajută sa se raspundă la întrebarea: "A realizat proiectul ceea ce a fost stabilit initial sa realizeze?" Datorita multiplelor functii pe care le indeplineste, bugetul original trebuie sa fie clar, logic şi bine prezentat.

3.4.1. Elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli

48


Cel mai important lucru intr-un buget este ca el sa surprinda în detaliu nevoile financiare ale proiectului. Pentru asta este nevoie ca analiza sa se efectueze la nivelul sarcinilor, în cadrul matricii logice, acest nivel este cel mai de jos şi el trebuie completat dupa identificarea obiectivelor componente şi a out-put-urilor.

a. Defalcarea proiectului în activităţi care consuma resurse.Pentru acest lucru, o metoda simpla este lucrati la nivelul out-put-urilor, şi sa

realizaţi o lista de sarcini pentru fiecare dintre acestea. Pentru a verifica daca au fost trecute toate sarcinile consumatoare de resurse, este utila folosirea unei diagrame PERT. Aceasta verifica logica activităţi-evenimente.

Nu trebuie omise sarcini precum: realizarea documentatiei, instruirea membrilor echipei, evaluari intermediare, revizuiri aduse proiectului, rapoarte etc. Ignorarea unor astfel de sarcini poate sa duca la surprize neplacute pe parcursul proiectulu

b. Calcularea resurselor pentru fiecare activitate

Resurse legate de personal Pentru a calcula resursele legate de personal, referiti-vă în primul rând la volumul

de munca exprimat în ore sau în zile. Numărul de persoane angajate va rezulta abia mai tarziu, în funcţie de resursele financiare alocate, sau de resursele umane disponibile.

Pentru a calcula volumul de munca, încercaţi să estimaţi cât i-ar trebui unui singur om să o duca la capat. Spre exemplu, pentru sarcina "distribuirea a 1000 de reviste", rezultatul ar putea fi 80 de ore de muncă ale unui distribuitor.

In funcţie de numărul de oameni disponibili veti putea calcula durata sarcinii. Acest lucru va va ajuta sa realizaţi diagrama GANTT şi analiza PERT. în cazul în care sunt implicaţi 10 oameni, acestia vor duce la capat activitatea de mai sus în 2 zile, lucrând câte 4 ore pe zi.

Resurse care nu sunt legate de personal Aceste resurse şi costurile aferente sunt impartite de obicei în: echipamente

(calculatoare, copiatoare, mobilier, etc.); consumabile (topuri de hartie, cartuse de imprimanta, diskete, CD-uri, etc.); transport şi diurna; comunicaţii (telefon, fax, posta, e-

49


mail); publicaţii (tiparire, editarea sau copierea unor brosuri, rapoarte, etc.); servicii contractate; alte costuri.

Figura 3.4. Calcularea resurselor pentru sarcinile defalcate.Exemplu de proiect: "organizarea unei conferinţe de presă". Coloanele pot fi

modificate în funcţie de cerinţele proiectului.

c. Estimarea costurilorDupa ce aveti listate toate resursele de care este nevoie în proiect, incercaţi sa

estimati costul unei unitati şi apoi calculati costul total.Cum se face estimarea costului unitar? De cele mai multe ori este vorba de a

ghici intr-un mod "stiintific". Pentru a fi cât mai exacţi aveti următoarele solutii: sa

50


obtineti informatii de la furnizori, eventual oferte stampilate pentru a le prezenta finanţatorului, sa le cereti membrilor echipei, în special celor din departamentele specializate, sa faca o estimare, sa aflati de la cineva care a facut un proiect similar, sa studiati notele de la proiectele anterioare ale organizatiei voastre

d. Prelucrarea datelor şi intocmirea bugetuluiSalariile. Calculaţi cîte persoane veţi plăti şi sub ce formă (cu norma întreagă sau

convenţie civilă). În funcţie de rezultat, calculaţi celelalte taxe sau beneficii salariale cum ar fi asigurarile de orice tip.

Spre exemplu, pentru un angajat cu convenţie civila al unui ONG, trebuie trecut în buget nu numai salariul brut, ci şi contributia la asigurarile sociale (CAS) şi taxa la fondul de sănătate, atât cotele datorate de angajator cât şi de angajat. Pentru a putea calcula corect toate costurile salariale este bine sa va adresati unui contabil sau unei persoane cu experienta în domeniul financiar.

Costurile indirecte (sau de regie). Aproximaţi costurile care nu sunt legate direct de îndeplinirea sarcinilor, însă pe care organizaţia le suporta pentru sprijinirea proiectului. Acestea pot consta în spatii pentru birouri, întretinere, electricitate, etc. Deasemenea salariile contabilului, ale office managerului, sau ale directorului executiv fac parte din costurile indirecte.

Anumiti finantatori au reguli specifice în privinta finantarii costurilor indirecte. în cazul PHARE, de obicei este finantat numai un procent fix din totalul costurilor directe, respectiv 7%

Costurile accidentale. Stabiliti o rezerva pentru cazurile de urgenta care pot aparea în timpul proiectului. în cazul PHARE, aceste costuri pot fi de maxim 5% din totalul costurilor eligibile.

La final realizaţi un tabel care să includă toate aceste costuri, şi eventual, în coloanele din dreapta precizaţi şi finanţatorii.

51


PLANIFICAREA VÂNZĂRILOR (I)GRAFIC DE EVOLUŢIE A VÂNZĂRILOR

Pentru departamentul_________________________

Anul 20_______ 20________ 20________ Rezultate cumulate

Luna Vânzări(mil.lei)

%TTL1

)

Vânzări(mil.lei)

%TTL

%+/-2)

Vânzări(mil.lei)

%TTL

%+/-

TOTAL(mil.lei)

TTLCum4)

Subtotal 1(Trim. 1)

Subtotal 2(Trim. 2)

Subtotal 3(Trim. 3)

Subtotal 4(Trim. 4)

TOTAL

52

Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad-----------------------------------------------------------------------------------

PLANIFICAREA VÂNZĂRILOR (II)ANALIZA GRAFICULUI DE EVOLUŢIE A VÂNZĂRILOR

Perioada pentru care se face analiza _____________________________________________

Examinaţi modul de evoluţie a vânzărilor, fiind atent mai ales la rândul “TOTAL” şi la coloanele “% +/-”. Cum apreciaţi evoluţia ?__________________________________________________________________________________________________________________2. Dacă în cadrul graficului apar variaţii neobişnuite, cum le puteţi explica?____________________________________________________________________________________________________________________3. Cifra de la coloana “% +/- medie” este comparabilă cu cifrele “% +/-” ? Dacă nu, de ce ?

4. Examinaţi cifrele corespunzătoare subtotalurilor trimestriale “% +/-”. Apar variaţii neobişnuite ? Cum le puteţi explica ?

5. Examinaţi coloana “% TTL cum”. În ce luni/trimestre aţi făcut cele mai mari vânzări ? De ce ?_______ 6. Comparaţi cifrele de la “% TTL cum” cu procentele din totalurile anuale (“% TTL”). Sunt cifrele potrivite ? Dacă nu, cum puteţi explica diferenţele ?______________________________________________________________________________________________________________________7. Examinaţi coloana “% TTL cum”. Arată vreo lună sau vre-un trimestru creşteri sau micşorări semnificâtive faţă de celelalte ? Dacă da, cum puteţi explica diferenţele ? ___________________________________________________________8. Bazându-vă pe cunoştinţele acumulate în urma examinării graficului de evoluţie a vânzărilor, şi fără a considera nici o altă influienţă, ce previziuni generale puteţi face în ceea ce priveşte potenţialul vânzărilor pentru anul viitor ?___________________________________________________________

52


PLANIFICAREA FINANCIARĂ (I)NECESARUL FONDURILOR BĂNEŞTI

Ce sumă de bani vă este necesară ?

Cheltuieli necesare realizării unei activităţi noi sau dezvoltării activităţii existente ______________Fonduri de rulment şi de rezervă* ______________ Suma totală necesară________________________

Din ce sursă provin fondurile ?

Fonduri propiiCapitalul social Fonduri create din profitul societăţii Total fonduri proprii

Fonduri de la terţiCredit bancar +Diverse subvenţii de stat sau de la alte instituţii (întrebaţi la bănci, fundaţii, centre de consultanţă) +Credit comercial (de la furnizori) +Împrumuturi de la prieteni, cunoştinţe, rude = Total fonduri de la terţi Fonduri totale (trebuie să fie cel puţin la fel de mare ca suma totală necesară) Fond de rulment = pasive curente – active curente sau*Fond de rulment = resurse atrase şi împrumutate pe termen scurt – (stocuri + disponibilităţi băneşti + creanţe)

53


PLANIFICAREA FINANCIARĂ (II)DISPONIBIL NUMERARLUNA______________________

ZIUASOLD CONT CURENT TOTAL

SOLD CONT CURENT

CASATOTAL GENERALBANCA BANCA BANCA

0102030405060708091011121314151617181920212223242526

54


PLANIFICAREA FINANCIARĂ (III)SITUAŢIA ACHITĂRII FURNIZORILORLUNA:_________________________

Valoare Factură proformă, contract,etc

Nr.factură

Data Obiectul facturiii

Termen de plată

Document (OP, cec, cash, chitanţă sau chitanţă fisc.)

55


PLANIFICAREA FINANCIARĂ (IV)CIFRA DE AFACERI (Raport lunar)

Departament Anul

Luna

Anul curent Anul trecut

Nr. angajaţiCifra de afaceri

Nr. angajaţiCifra de afaceri

IanuarieFebruarieMartieAprilieMaiIunieIulieAugustSeptembrieOctombrieNoiembrieDecembrieTOTAL

Observaţii:

Propus de:

56


PLANIFICAREA FINANCIARĂ (V)BUGETUL DE VENITURI ŞI CHELTUIELI<mii lei>

Nr.crt

CAPITOLULESTIMATVALOARE3 luni

%LUNA 1 LUNA 2

PLAN REAL PLAN REAL

CURS ESTIMAT LEU/USD

I VENITURI (1+2)

VENITURI în USD(Venituri/Curs estimat)

1Venituri din vânzareProduse de bază

2 Venituri din alte activităţi

IICHELTUIELI(1+2+3+4+5)

1Cheltuieli de producţie(1.1+1.2+1.3)

1.1 Materii prime şi materiale

1.2 Mărfuri

1.3 Cheltuieli prelucrare terţi

2Cheltuieli cu personalul(2.1+2.2+2.3)

2.1 Salarii angajaţi permanenţi

2.2 Salarii colaboratori

2.3 Taxe salariale

3Cheltuieli de vânzare(3.1+3.2)

3.1 Transport, depozitare

3.2 Marketing

4Cheltuieli regie(4.1+…….+4.9)

4.1 Energie, combustibil

4.2 Reparaţii. Întreţinere

4.3 Transport, deplasări

4.4 Chirii, asigurări

4.5 Materiale consumabile

4.6 Poştă – Telecomunicaţii

4.7 Salarii + CAS personal regie

4.8 Protocol

4.9 Amortizare

5 Cheltuieli financiare

57


(5.1+5.2+5.3)

5.1Dobânzi şi comisioane bancare

5.2Impozite şi taxe (taxe şi comosion vamal, TVA nedeductibil, etc.)

5.3 Diferenţe curs valutar

III PROFIT BRUT (I – II)

IV PROFIT BRUT CUMULAT

VIMPOZIT PROFIT (IV*16% - IMPOZIT ACHITAT LUNA ANTERIOARĂ)

VI PROFIT NET (IV – V)

58


PLANIFICAREA FINANCIARĂ (VI)PROIECŢIA FLUXULUI DE NUMERAR (zilnic) Luna ______Anul ____

Încasări zilnice Cheltuieli zilniceZiua Casa Cont Cec Total Ziua Casa Cont Cec Total1 12 23 34 45 56 67 78 89 910 1011 1112 1213 1314 1415 1516 1617 1718 1819 1920 2021 2122 2223 23

60


24 2425 2526 2627 2728 2829 2930 3031 31Total încasări *) Rezultat 1 = Total încasări –

Total cheltuieli **) Rezultat 2 = Rezultat 1 + Sold pe 31 ale lunii precedente

Total cheltuieliRezultat 1*Sold pe 31 al lunii precedenteRezultat 2**Sold pe 31 al lunii prec.

61


PROIECŢIA FLUXULUI DE NUMERAR (lunar)Luna

estimat

realizat

estimat

realizat

estimat

realizat

Încasări (intrări) 1. Disponibilităţi la începutul perioadei 2. Vânzări din activitatea anterioară perioadei analizate, ce urmează a fi încasate (se referă la vânzările pe credit) 3. Vânzări din activitatea estimată a se realiza în perioada analizată (acele vânzări care se încasează pe loc) 4. Credite TOTAL (1+2+3+4)B. Cheltuieli (ieşiri)Cheltuieli de bazăDin care:MărfuriMaterii prime şi materialeSalariiEnergie, combustibiliAlte cheltuieliDin careChirieTelefon, faxTransporturi, deplasăriAsigurăriUtilităţiÎntreţinere, reparaţiiPublicitateProtocolTaxe, impoziteDiverse (neprevăzute)DividendeInvestiţiiRambursări credite

62


Din careRate credit scadenteDobânzi TOTAL (1+2+3+4+5)C. Fluxul de numerar (A - B)D. Fluxul de numerar cumulat

63



1. Ce include procesul de planificare?

2. Care sunt riscurile şi problemele care pot apărea în realizarea proiectului?

3. Ce înţelegeţi prin efectul Pareto în cazul proiectelor?

4. Enumeraţi 4 cauze ale opunerii indivizilor participării în procesul de planificare?

5. Cea de-a treia etapă a planificării este:a. stabilirea scopului;b. evaluarea planului;c. evaluarea opţiunilor;d. detalierea planului.

6. Enumeraţi factorii externi firmei dvs., care v-ar putea influenţa activitatea.

7. Enumeraţi factorii interni care ar putea avea impact asupra activităţii desfăşurate de firma dvs.

8. Diagrama Gantt este un instrument de planificare sub forma grafică a unui:

a. unei matrice;b. unei reţele;c. unui drum critic.

9. Ce este drumul critic?

10. În etapa de planificare a analizei PERT se realizează :a. stabilirea a datelor de început şi de sfârşit;

64


b. aranjarea sarcinilor şi a evenimentelor într-o secvenţă fezabilă;

c. calcularea datelor minime posibile, a datelor maxime permise şi a marjelor de timp pentru fiecare eveniment.

11. Ce este bugetul de venituri şi cheltuieli?

12. Care sunt etapele în procesul de elaborare a bugetului de venituri şi cheltuieli?

Răspunsuri corecte : 5c, 8a, 10b,

65


BIBLIOGRAFIE

.1. Androniceanu, A. – Managementul schimbărilor, Editura ALL,

Bucureşti, 19982. Ardusătan Gavril. – Ideile de afaceri şi evaluarea lor, Baia Mare,

2004.3. Bârgăoanu A, Managementul proiectelor, Universitatea Virtuală de

Afaceri;4. Beaton R., Maser Chr., -Reuniting Economy and Ecology în

Sustainable Development, Lewis Publishers, Boca Raton, New York, London, Washington D.C., 1999;

5. Constantinescu D.A., Managementul proiectelor, Colecţia Naţională, Bucureşti, 2001;


7. Haiduc Cristian, Şoim Horaţiu, Chiuzbaian Amelia, Managementul proiectelor economice „Vasile Goldiş” University Press, Arad, 2005

8. Haiduc, C., - Proiect economic privind întreprinderile mici şi mijlocii, „ Vasile Goldiş” University Press Arad, 1999.

9. Haiduc, C., - Economia şi managementul firmelor mici şi mijlocii, „ Vasile Goldiş” University Press, Arad, 2000.

10. Helfer, J.P., Kalika, M., Orsoni, I - Management. Strategie et Organisation Librairie Vuilbert, Paris , 1996.

11. Kazamer Andrea – Managementul proiectelor, Crest Resource Center, 2004



14. Lock D., Management de Proiect, Editura CODECS, 2000;15. Maynard H.B., -Manual de inginerie industrială, Ed. Tehnică,

Bucureşti, 1976;16. Nicolescu, O.; Verboncu, I.- Management, Ed. Economică,

Bucureşti, 1995.17. Paina N. (coord.), - Bazele marketingului, Universitatea Creştină

„Dimitrie Cantemir”, Cluj-Napoca, 1996;

66





67




MODULUL III.IMPLEMENTAREA ŞI EXECUŢIA

PROIECTULUI


68


CUPRINS

4. Conducerea proiectelor ……………………….. ……………….. 71

4.1. Lansarea proiectului ………………………………………... 71

4.2. Organizarea proiectelor ……………………………………. 72

4.3. Proiectele şi managerul de proiect ………………………… 74

4.4. Managementul echipei de proiect …………………………..76

4.5. Managementul riscurilor ……………………………………79

4.5.1. Metodologii utilizate în gestionarea riscurilor

proiectului ………………………………………………. 84

4.6. Managementul financiar al proiectului …………………… 89

4.7. Managementul timpului …………………………………… 91

4.7.1. Organizarea timpului în derularea activităţilor

proiectului ………………………………………………. 92

4.7.2. Analiza timpului ………………………………………. 93

4.8. Managementul comunicării în cadrul proiectului ……… 101

4.9. Soluţionarea problemelor legate la proiect …………… 101

Teste de autoevaluare …………………………………………. 104

Bibliografie …………………………………………………….. 106

69


MODULUL III.IMPLEMENTAREA ŞI EXECUŢIA PROIECTULUI

INTRODUCERE ÎN MODULUL III

Resurse

Obiective:Modulul III îşi propune să ajute studentul să înţeleagă:

- Sarcinile presupuse de managementul de proiect;- Realizarea lansării proiectului;- Tipurile de organizare a proiectelor;- Rolul şi caracteristicile managerului de proiect;- Modalităţile de gestionare a riscurilor;- Ce presupune manangementul financiar al proiectului- Cum se poate realiza gestionarea timpului în proiect- Comunicarea în cadrul proiectului;- Soluţionarea problemelor legate de proiect.

Cuvinte cheie: conducerea

proiectului; lansare; organizarea

proiectului; echipa de proiect; managementul

riscurilor;

managementul timpului;

managementul financiar;

managementul comunicării.

70


- bibliografie

- suport magnetic


4. Conducerea proiectelor

Managementul proiectelor este în acelaşi timp ştiinţă şi artă. Este perceput ca o ştiinţă, întrucât utilizează o serie de metode şi tehnici proprii ştiinţelor: grafice, calcule matematice şi alte instrumente şi tehnici matematice. Însă proiectele sunt influenţate şi factori politici, interpersonali şi organizaţionali, gestionarea proiectelor putând fi considerată o artă, care solicită abilităţi de comunicare, negociere şi de soluţionare a conflictelor.

Managementul de proiect reuneşte următoarele sarcini : formarea unei echipe de proiect cu expertiza

necesară pentru executarea proiectului ; stabilirea obiectivelor tehnice ; planificarea proiectului ; gestionarea schimbărilor în domeniu ; controlul acţiunilor în vederea încadrării

acestora în termenele stabilite şi în costurile programate.Managementul de proiect presupune:

Managementul echipei de proiect; Managementul riscurilor; Managementul financiar al proiectului; Managementul timpului; Soluţionarea problemelor legate de proiect.

4.1. Lansarea proiectului

Momentul lansării proiectului poate fi marcat printr-un eveniment de lansare. Scopul acestuia este, în primul rând, cunoaşterea între membrii echipei şi crearea unui spirit de echipă.7

7 Fundaţia CDIMM Maramureş, Management de proiect – elemente fundamentale, Baia Mare, 2008

71


În cazul proiectelor mari, acest eveniment va viza următoarele rezultate:

Comunicarea obiectivelor proiectului membrilor echipei;

Determinarea membrilor echipei să adere la realizarea proiectului şi să-l urmeze pe managerul de proiect;

Explicarea procedurilor de bază a proiectului; Precizarea responsabilităţilor membrilor în

vederea demarării proiectului; Revizuirea planuluir proiectului şi a termenelor

fazelor proiectului; Stabilirea relaţiilor cu partenerii, cu participanţii

implicaţi în proiect.În cazul proiectelor mici, momentul demarării proiectului

poate să fie marcat doar prin transmiterea unui mesaj prin care membrii echipei sunt înştiinţaţi asupra aprobării proiectului. Pot fi precizate sau revizuite datele cheie ale proiectului, sarcinile imediate ale membrilor echipei.

4.2. Organizarea proiectelor

Conducerea proiectelor este influenţată de tipul de organizare a unităţii de gestionare a proiectului. Tipul de organizare va determina cine are responsabilitatea reala a proiectului, în funcţie de obiectivele specifice ale proiectului si de modul de conducere a institutiei.

Într-o organizaţie deschisă responsabilitatea proiectului revine conducerii ierarhice operationale, iar directorul de proiect are un simplu rol de coordonare a unitatii de gestionare a proiectului.

În cadrul unei organizaţii închise întreaga responsabilitate îi revine directorului de proiect, ceea ce conferă avantajul rapiditatii de decizie, posibilitatea de abordare a problemelor reale si afirmarii capacitatilor acestuia, dar si dezavantajul de a putea provoca reticenta

72


conducerii ierarhice si a personalului din subordine în cazul unor decizii radicale.

În ceea ce priveşte organizaţia matriceală responsabilitatea proiectului este împărţită între directorul de proiect si conducerea ierarhica operationala, având astfel avantajul echilibrului de competente, dar si dezavantajul suprapunerii autoritatii8.

Se pot identifica trei modalităţi de organizare a proiectelor: organizarea orientată spre client – integrează

proiectul în structura organizaţiei client, proiectul fiind derulat de persoane care lucrează pentru organizaţia client. O astfel de organizare prezintă avantajele compatibilităţii cu procedurile, sistemele şi obiectivele organizaţiei. În acelaşi timp, însă, prezintă o serie de limitări cum sunt: autoritatea managerului de proiect limitată; riscul ca loialitatea echipei să fie orientată mai puţin spre proiect, primordială fiind orientarea spre organizaţie, riscurile legate de alocarea resurselor organizaţiei către proiect, capacitatea redusă de a induce schimbarea.

organizare orientată spre proiect – echipa de proiect se bucură de autonomie, fiind separată de restul organizaţiei, comunicarea cu aceasta realizându-se prin intermediul rapoartelor periodice, la nivelul poziţiilor manageriale de vârf. Controlul deplin asupra echipei şi libertatea de decizie a managerului de proiect, comunicarea directă reprezintă principalele atuuri ale acestui mod de organizare. Pe de altă parte însă, pot să existe incompatibilităţi între procedurile, sistemele şi obiectivele proiectului şi cele ale organizaţiei.

organizare matriceală – este considerată ca o soluţie de mijloc între cele două forme anterioare, prezentând avantajul compatibilităţii între proiect şi organizaţie în toate aspectele importante, oferind şi posibilitatea atragerii resurselor organizaţiei client la momentul oportun. Însă există câteva neajunsuri importante: dificultatea echilibrării balanţei puterii între organizaţia client şi

8 Kazamer Andrea – Managementul proiectelor, Crest Resource Center, 2004

73


managerul de proiect, acesta luând deciziile administrative, iar deciziile tehnice fiind responsabilitatea managerilor funcţionali ai organizaţiei9.

Odată ce a fost stabilit modul de organizare dorit se începe procesul de organizare a proiectului.

4.3. Proiectele şi managerul de proiect

Managerul de proiect - planifică, coordonează şi controlează derularea proiectului prin luarea deciziilor şi punerea acestora în aplicare, organizează şi motivează membrii echipei de proiect.

Este necesar, de asemenea, ca acesta să asigure integritatea proiectului, să aplaneze conflictele şi rivalităţile care pot avea un impact negativ asupra derulării proiectului, să motiveze şi să conducă echipa de proiect.

Managerul de proiect este o persoană care trebuie să posede un ansamblu de abilităţi şi calităţi importante pentru succesul proiectului:

cunoştinţe şi experienţă organizaţionale; abilitatea de a ieşi din situaţii dificile; capacitatea de a lucra în echipă; calitatea de a media conflicte; capacitatea de a menţine integritatea proiectului; capacitatea de soluţionare rapidă a problemelor ivite

pe perioadele derulării proiectelor; abilitatea de a motiva şi mobiliza membrii echipei; eficacitate în realizarea obiectivelor proiectului; abilitatea de a face faţă unor niveluri diferite de

alocare a resurselor.

9 Proiecte economice. Managementul proiectelor - economice.ulbsibiu.ro/rom/studenti/.../proiecte_economice.pdf

74


Managerul de proiect este cel care ar trebui să selecteze echipa de proiect, astfel încât membrii acesteia să dispună de cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru finalizarea cu succes a proiectului. În practică însă, lucrurile nu stau întotdeauna în acest mod, managerului de proiect putându-i-se pune la dispoziţie o echipă preselectată deja sau, chiar mai rău, acesta să fie nevoit să se mulţumească cu cine este disponibil la momentul respectiv.

Un manager de proiect profesionist, chiar şi într-o astfel de situaţie, va încerca să identifice potenţialul fiecărui membru al echipei, va investi timp şi efort în fazele iniţiale ale procesului de planificare, pentru a stabili o bază pentru munca în echipă, în scopul îndeplinirii cu succes a proiectului.

Un manager de proiect trebuie să ştie:1. să motiveze membrii echipei de proiect, să

mobilizeze resursele umane în angajarea lor în munca de proiect;2. să comunice, oferind informaţii membrilor echipei

şi participanţilor la proiect, incluzând transmiterea cu claritate a obiectivelor în scopul realizării sarcinilor proiectului;

3. să evite şi să elimine obstacolele - ca şi planificator, va trebui să prevadă problemele şi provocările ce pot apărea şi să găsească căi pentru a le evita, a le reduce sau a le elimina;

4. să recunoască stilurile diferite ale membrilor echipei şi să le pună în acord pentru a putea realiza obiectivele propuse;

5. să gestioneze conflictele;6. să fie flexibil şi să-şi adapteze stilul de conducere

pe parcursul ciclului de viaţă a proiectului.10

10 http://projectmanagementcourse.com/ - A Project Management Course

75

http://projectmanagementcourse.com/


Managerul de proiect trebuie să fie capabil să partiţioneze munca în segmente, părţi mai mici a căror realizare poate fi măsurată11. Această descompunere a muncii va avea ca rezultat dezvoltarea unei liste cu ceea ce trebuie realizat.

La ora actuală dezvoltarea unei cariere în managementul proiectelor este o tendinţă în continuă creştere. De ce este atât de importantă dezvoltarea unei cariere în managementul proiectelor?

În primul rând, ca urmare a fenomenului de globalizare, mediile de lucru globale ale proiectelor solicită resurse umane care deja au un deja un limbaj, cunoştinţe în domeniul managementului de proiect.

Înţelegerea importanţei dezvoltării de proiecte în mediul economic, social, politic foarte fluctuant, face ca şi organizaţiile să-şi concentreze atenţia asupra competenţelor de management al proiectelor corespunzătoare nivelului organizaţiei.

4.4. Managementul echipei de proiect

Construirea unei echipe de proiect este prima şi cea mai critică sarcină a managerului de proiect. Succesul proiectului se bazează pe alegerea echipei corespunzătoare şi obţinerea angajării şi implicării acestora în proiect.

Este necesară realizarea unei structuri a activităţilor componente necesare a fi realizate şi identificarea competenţelor necesare pentru realizarea proiectului. Va fi evaluată abilitatea echipe de proiect desemnate de a îndeplini cerinţele proiectelui. Dacă sunt necesare competenţe pe care aceştia nu le au, se vor identifica alte surse de personal care să aibă aceste competenţe. Odată identificate aceste resurse, vor fi realizate negocieri pentru completarea echipei de proiect.

11 Knudson J., Bitz I. – Project Management, AMACOM Books, ISBN 0814450431, 1991

76


Echipa de proiect constă in resursele umane atrase în proiect fie în regim de program complet (full-time), fie cu program partial (part-time).

O echipa de proiect poate fi compusa din resurse umane dintr-o singura unitate functionala a organizatiei sau poate include membrii din mai multe unitati functionale ale organizatiei. O echipa inter-functionala are membrii din mai multe unitati functionale. Existenta echipelor inter-functionale este de obicei un semn al faptului ca organizatia utilizeaza managementul matricial12.

În alegerea echipei de proiect există o varietate de criterii obiective sau tehnice:

Abilitatea tehnică percepută; Competenţa estimată; Competenţe în gestionarea proiectelor; Experienţa acumulată în alte proiecte; Atitudinea faţă de acest proiect şi faţă de proiecte, în

general.Adesea, există o serie de aspecte subiective sau personale care

sunt luate în considerare:experienţa anterioară în domeniul proiectului, informaţii de la un prieten manager de proiect sau opinii bazate pe contacte întâmplătoare cu candidaţii echipelor de proiect.

Din acest motiv este recomandabil să se aibă discuţii cu potenţialii membrii înainte de a negocia cu ei implicarea în proiect.

Pentru a obţine implicarea membrilor echipei, este important să se definească şi să se formalizeze în documente contribuţiile acestora în cadrul echipei.

Fiecare proiect solicită existenţa unei serii de abilităţi care trebuie să fie în acord cu sarcinile corespondente. La începutul proiectului va fi necesar să se pună în concordanţă sarcinile, resursele umane şi abilităţile acestora. Pe măsură ce proiectul va avansa, poate să apară necesitatea divizării atribuţiilor, personal suplimentar pentru atribuţiile existente sau schimbarea atribuţiilor. Pentru a dispune de

12 http://www.tenstep.ro/901GlosarulTenStep/tabid/218/Default.aspx

77


această flexibilitate va fi necesar să se cunoască foarte bine care membrii din echipă posedă abilităţile necesare.

În acest scop se poate realiza o matrice a competenţelor membrilor echipei (fig. 4.1.)

Petrescu Ion xPop Alina x xBarbu Victor x xDanila Tudor xRadulescu Nora x x

Fig. 4.1. Matricea competenţelor membrilor echipei de proiect

Odată ce a fost stabilită echipa de proiect corespunzătoare pentru a îndeplini activităţile şi sarcinile din cadrul proiectului, se va stabili pentru fiecare sarcină care este persoana cea mai potrivită pentru realizarea ei.

Pentru aceasta se poate realiza o matrice a responsabilităţilor (fig. 1.2.). Pe axa verticală, în stânga se vor trece activităţile sau sarcinile care trebuie realizate, iar pe orizontală, în partea superioară se vor trece numele sau titlurile poziţiilor pe care le ocupă în proiect.

78


Finanţatorul proiectului

Managerul de proiect

Echipa de proiect

Comitetul de direcţie

Definirea proiectului A C R APlanificarea proiectului A C R ACerinţele financiare A R C ARaportările asupra stadiului de realizare R C R R

Fig. 4.2. Matricea responsabilităţilor

Semnificaţia iniţialelor care completează matricea este:A – aprobă;R – revizuieşte;C – creează.Definirea clară a rolurilor şi responsabilităţilor sunt esenţiale

pentru succesul proiectului. Pentru fiecare membru al echipei se stabilesc obiectivele, autoritatea şi poziţia fiecărui rol, precum şi modul de măsurare a succesului acestuia.

Conducerea eficace a echipei de proiect este probabil cel mai important factor care va determina un proiect să fie unul de succes sau nu. Fără o astfel de conducere, echipa de proiect se va diviza în grupuleţe care se vor reorienta de la obiectivul principal spre propriile obiective, având ca rezultat o lipsă de comunicare, conflicte, activităţi redundante şi reluări ale anumitor activităţi.

4.5. Managementul riscurilor

79


Riscul este definit ca nesiguranţa asociată oricărui rezultat. Nesiguranţa se poate referi la probabilitatea de apariţie a unui eveniment sau la influenţa, la efectul unui eveniment în cazul în care acesta se produce. Riscul apare atunci când:

· un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;

· efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariţia evenimentului este nesigură;

· atât evenimentul cât si efectul acestuia sunt incerte.Termenul de „managementul riscurilor” a apărut pentru prima

data în anii 1950, când în cadrul întreprinderilor si-au facut aparitia departamente integrate, de sine statatoare, ale caror atributii vizau programele de asigurari ale întreprinderii, dar si controlul pierderilor, siguranta industriala, prevenirea accidentelor. S-a avansat atunci propunerea ca astfel de departamente sa fie conduse nu de catre un manager de asigurari, ci de un manager de risc13.

În decada urmatoare interesul acordat acestor departamente a crescut foarte mult, astfel ca firma canadiana Massez-Ferguson a fost prima mare companie care a recunoscut si implementat conceptul de management al riscurilor. O contributie importanta la raspândirea acestui concept a avut-o Asociatia Americana de Management prin publicarea unei serii de articole în Harvard Businesss Review.

Managementul riscurilor poate fi definit ca fiind o functie generala a managementului organizatiei al carei obiectiv este identificarea, analiza si controlul cauzelor si efectelor incertitudinii si riscurilor dintr-o organizatie14.

Firma Standish Group a realizat în 1995 un studiu asupra a peste 1000 de manageri, obiectul acestuia fiind constituit de principalele motive şi riscuri care duc la eşecul unui proiect15

13 Ene Nadia, Comparaţii asupra abordărilor internaţionale privind managementului riscului în afaceri şi proiecte, Economia, seria Management, an VIII, 2, 200514 Arthur, Williams, Risk Management and Insurance, 7 edition, New York, McGraw-Hill, 1995, p. 27-215

80


Pornind de la definiţia sumară propusă pentru risc de către dicţionarul Webster („posibilitatea de a suferi o pierdere”), în cazul unui proiect, el poate îmbrăca următoarele forme:

rezultatele finale au o calitate necorespunzătoare faţă de cea proiectată iniţial;

costurile pentru atingerea obiectivelor depăsesc pe cele prevăzute;

resursele nu au fost exploatate în mod eficient, sunt epuizate sau sunt deteriorate;

depăsirea termenelor pentru livrarea rezultatelor finale si pentru finalizarea proiectului;

finalul proiectului este un esec total16.Gestionarea riscului în proiecte presupune parcurgerea

următoarele etape:1. Stabilirea contextului în care se manifestă riscul;2. Identificarea corectă a acestuia;3. Analiza riscului;4. Evaluarea riscului;5. Combaterea riscului.

În definirea contextului în care se manifestă riscul, obiectivele organizaţionale ocupă poziţia centrală, constituind principalul criteriu de măsurare a succesului.

Stabilirea diagnosticului sau cartografierea riscului este una dintre cele mai importante etape în managementului riscului de proiect Responsabilul cu managementul riscului din cadrul unui proiect trebuie să dispună de capacitatea de a traduce informaţia cu privire la obiectivele si resursele organizaţionale, într-o hartă a riscului, ce trebuie permanent actualizată si îmbunătăţită, în funcţie de evoluţiile din mediul intern si extern al organizaţiei.

În gestionarea riscurilor se distinge etapa identificării riscurilor şi a naturii acestora. Riscurile la care poate fi supus un proiect se împart în două categorii:

1. Riscuri externe 16 Mironescu Roxana, Managementul riscului în proiectele finanate prin programe europene, 2007

81


2. Riscuri interneCea mai frecvent utilizată metodă de identificare a riscului

este brainstorming-ul, care permite orientarea capacităţilor creative ale participanţilor, reducând, în acelaşi timp, pericolul generat de lipsa de atenţie a participanţilor faţă de subiectele tratate.

Identificarea riscului se realizează şi prin utilizarea unor alte diferite metode:

· întocmirea unor liste de control care cuprind surse potenţiale de risc, cum ar fi: condiţii de mediu, rezultatele asteptate, personalul, modificări ale obiectivelor, erorile si omisiunile de proiectare si execuţie, estimările costurilor si a termenelor de execuţie etc.;

· analiza documentelor disponibile în arhiva firmei, pentru identificarea problemelor care au apărut în situaţii similare celor curente;

· utilizarea experienţei personalului direct productiv (sefi de secţii si de echipe) prin invitarea acestora la şedinţe formale de identificare a riscurilor;

· identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaţie, schimbări în economie, tehnologie, relaţii cu sindicatele) prin desemnarea unei persoane care să participe la întrunirile asociaţiilor profesionale, la conferinţe si care să parcurgă publicaţiile de specialitate.

Analiza riscului trebuie să preceadă declansarea proiectului, iar dacă rezultatul acestei analize este unul nefavorabil, proiectul poate fi ajustat, uneori, chiar abandonat, în întregime.

Pentru analiza riscului se utilizează metode cum sunt: determinarea valorii asteptate, simularea Monte Carlo si arborii decizionali. Reacţia la risc cuprinde măsuri si acţiuni pentru diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscului17.

Cea mai simplă metodă de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii asteptate (VA), care se calculează ca produs între probabilităţile de apariţie ale anumitor evenimente si efectele acestora:

17 Topcursuri.ro82


VA(a) = P(a) x E(a)

unde: VA(a) = valoarea asteptată a evenimentului (a) P(a) = probabilitatea de apariŃie a evenimentului (a)Metoda Monte Carlo simulează realizarea obiectivelor de un

număr mare de ori furnizând o distribuţie statistică a rezultatelor, ce indică probabilităţile cumulate ale realizării obiectivului până la o anumită dată.

Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interacţiunile cheie dintre decizii si evenimentele aleatoare, asa cum sunt percepute de către decidenţi.Valoarea asteptată (VA) a unui efect = Efect x Probabilitatea de

apariţie a efectuluiValoarea asteptată a unei decizii = suma valorilor asteptate ale tuturor

efectelor rezultând din acea decizie

Importanţa/semnificaţia unei situaţii de risc este o funcţie dublă, de impact si de probabilitate. Scala probabilitatii si a impactului poate fi ordinala sau cardinala, în functie de organizatie. În situaţia când probabilitatea, ca eveniment negativ, are sanse maxime de realizare, iar impactul asupra proiectului este considerabil, riscul devine semnificativ si trebuie să fie ierarhizat prioritar, în raport cu alte situaţii percepute ca riscuri mai mici.

Dacă produsul dintre probabilitatea de apariţie a riscului şi impact este unul este mare, vor fi necesare date suplimentare pentru limitarea riscului. Dacă produsul dintre acestea este mic, se poate adopta una in variantele:

a) adoptarea unei strategii în funcţie de informaţiile deţinute;b) ignorarea riscului, până unul din cele două elemente ar

putea creşte Una din modalităţile de reducere a riscurilor constă în a

recurge procese experimentate şi dovedite a fi de succes, însă nu întotdeauna acest lucru este posibil.

83


O altă metodă utilizată în diminuarea riscurilor la care sunt expuse proiectele constă în realizarea studiilor de fezabilitate

Reducerea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt:

programarea – în cazul în care riscurile sunt legate de termenul de execuţie, programarea stiinţifică a activităţilor cu ajutorul graficelor reţea poate diminua riscurile în limite rezonabile;

instruirea – întrucât o mare parte din riscuri sunt legate de securitatea muncii, prin programe de instruire în acest domeniu se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor si efectul acestora;

reproiectarea echipelor de muncă, fluxurilor de materiale, folosirii echipamentelor si a forţei de muncă poate determina reducerea riscurilor;

repartizarea riscurilor – aceasta trebuie să se facă ţinându-se seama de comportamentul faţă de risc al diferitelor organizaţii implicate, pornindu-se de la principiul alocării riscului părţii care poate să îl suporte si să îl controleze cel mai bine. Pentru a realiza repartizarea riscului strategia de contractare reprezintă un mecanism de bază. În ceea ce priveşte resursele umane sunt acoperite parţial prin contractele colective şi individuale de muncă. Riscurile legate de echipamente şi materiale pot fi transferate furnizorilor lor, în timp ce unele riscuri pot fi acoperite prin intermediul contractelor de asigurare.

Dacă abordările tradiţionale ale managementului riscului au fost centrate, preponderent, pe acţiuni de contracarare a acestuia, metodele moderne promovează acţiuni de anticipare, simulare, previziune a riscului, diminuând funcţia reactivă si amplicând funcţia preventivă.

Printre cele mai frecvent utilizate strategii ale managementului de risc pot fi enumerate: acceptarea riscului, evitarea acestuia; supravegherea riguroasă a riscului si pregătirea planului de acţiune pentru situaţii neprevăzute; transferul riscului; diminuarea sistematică, controlată, a riscului.

84


La ora actuală, există un numar tot mai mare de organizatii care deruleaza mai multe proiecte în acelasi timp, aşa numitele organizatii proiect.. În consecinţă, managementul riscului trebuie sa se dezvolte pe doua directii, respectiv pentru proiecte individuale si pentru portofolii de proiecte.

4.5.1. Metodologii utilizate în gestionarea riscurilor proiectului

Întrucât numărul de organizaţii implicate în gestionarea de proiecte este în continuă creştere, au fost elaborate standarde şi metodologii pentru managementul riscului în proiecte. Astfel, prin proiectul EUREKA a fost elaborată o metodologie de managementul riscului numita RISKMAN care a încorporat cele mai bune practici în domeniu din Europa18.

Metodologia RISKMAN dezvolta functia de management de proiect în cadrul organizatiei în care se adopta si propune ca managementul riscului sa se realizeze în opt pasi (figura 4.3.). Sase dintre acestia formeaza esenta managementului de risc si cuprind: identificarea, evaluarea, diminuarea riscului, elaborarea planului si bugetului pentru situatii neprevazute, monitorizarea si controlul19.

În prima etapă riscurile sunt identificate, fiind grupate în cele 12 clase de risc, respectiv: strategic, de marketing, contractual, financiar, al planului principal (posibilitatea de esec la schimbari majore fata de planul initial), de performanta (posibilitatea de a nu atinge performantele specificate initial), de proces, de produs, de organizatie, operational, de mentenanta si extern.

18 Membrii consortiului RISKMAN format în 1990 în cadrul programului de cercetare EUREKA sunt: BRAINWARE si ELSYP (Grecia), BULL, SYSECA, THOMSON - CSF si CR2A (Franta), CCC (Finlanda), OPL (Spania). Metodologia s-a finalizat în 1993, iar din 1994 a început publicarea sub forma de manuale a rezultatelor19 Evaluarea riscului este considerata ca procesul de determinare a semnificatiei sau valorii unuielement de risc, bazat pe evaluarea probabilitatii de aparitie si a impactului estimat a unuieveniment advers asupra activitatii analizate.

85


Figura 4.3. Ciclul managementului de risc în abordarea RISKMAN20

Etapa de evaluare a riscului se constituie într-un proces de determinare a semnificaţiei sau valorii unui element de risc, bazat pe evaluarea probabilitatii de aparitie si a impactului estimat care poate să îl genereze acel element asupra activitatii analizate.

În etapa următoare se stabilesc un set de măsuri pentru diminuarea riscurilor identificate. În eventualitatea lipsei de efect a măsurilor propuse sau a apariţiei de noi riscuri, neidentificate se poate realiza un fond de contingenta /buget de risc, buget care va fi inclus în costul final al proiectului.

Cea de-a şaptea etapă este reprezentată de auditul riscului, al cărei rol este scop sa asigure ca procesul de management al riscului este implementat în fiecare faza a ciclului de viata al proiectului.

Etapa următoare şi anume, asigurarea dezvoltării si îmbunatatirii continue a managementului de risc implica realizarea pentru fiecare proiect derulat a unui „project history file”. Fişierul de istoric al proiectului, în situaţiile în care lucrurile merg prost, poate fi

20 B. Carter, T. Hancock, J-M. Morin, N. Robins, Introducing RISKMAN Methodology. The EuropeanProject Risk Management Methodology, NCC Blackwell, OPL (Spain), 1994, p. 74

86


folosit pentru a stabili „de ce” si „când”, în timp ce dacă lucrurile merg bine, este utilizat pentru a grabi procesul de audit si pentru a face recomandari pentru viitor pe baza experientei precedente.

La nivel internaţional, mai există şi alte metodologii recunoscute, cum sunt cele elaborate de Association for Project Management(APM) - Project Risk Analysis and Management Guide (the PRAM Guide) apărut în 1997 si Guide to the Project Management Body of Knowledge (the PMBoK® Guide), – Project Management Institute (PMI®).

Ghidul PRAM defineste riscul ca „un eveniment incert sau un set decircumstante care, daca apare, va avea un efect asupra atingerii obiectivelor proiectului”.

PMI se aliniaza acestei definitii adaugând ceva în plus, astfel riscul proiectului este „un eveniment nesigur sau o conditie care, daca apare, are un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivelor proiectului”. În abordarea Institutului pentru Managementul Proiectelor managementul riscului de proiect este definit ca “procesul sistematic de identificare, analiza si raspuns la riscul de proiect. Acesta include maximizarea efectelor evenimentelor pozitive si minimizarea efectelor evenimentelor adverse”21.

În tabelul 4.1. sunt redate principalele caracteristici ale celor două abordări.

Tabel 4.1. Abordare comparativă între PMI şi APM

21 Project Management Institute, A guide to the project management body of knowledge (PMBOK®),2000 ed., Newtown Square, PA, USA, p. 111

87


Sursa: Ene N., Comparaţii asupra abordărilor internaţionale privind managementului riscului în afaceri şi proiecte

Cele doua metodologii contin multe tehnici si instrumente de management comune:

pentru identificarea riscurilor: checklist, brainstorming, tehnica Delphi, interviurile;

pentru analiza calitativa si cantitativa a riscului: matricea probabilitate – impact, simularea, analiza arborilor de decizie, diagramele de influenta, analiza de senzitivitate.

Ghidul PMI propune evaluarea impactului riscului asupra obiectivelor majore ale unui proiect dupa modelul prezentat în tabelul 4.2.

Tabel 4.2. Evaluarea impactului riscului

88


Metoda profilul riscurilor oferă un cadru pentru realizarea unor raportări publice anuale privind controale de managementul riscului, permiţând evaluarea şi monitorizarea strategică, sistematică şi structurată a riscurilor existente (Dickson, 2003). De asemenea, metoda oferă siguranţa suplimentară împotriva pierderilor dezastruoase, un control efectiv al riscurilor pe perioade de schimbări şi creştere, unmanagement continuu, fără devieri, în timpul fuzionărilor şi al achiziţiilor.

Potrivit unei organizaţii de inovaţii din Marea Britanie, care oferă soluţii de management al riscului, această metodă este formată din cinci etape (AEA Technology, 2003).

1. definirea unităţilor de risc;2. stabilirea unor grade şi a unei scheme de priorităţi;3. identificarea şi evaluarea ameninţărilor;4. clasificarea riscurilor şi identificarea controalelor;

89


5. monitorizarea şi planurile de acţiune pentru controlul riscului.Etapa 1: Identificarea unităţilor de riscAceastă primă etapă poate fi comună tuturor operaţiilor şi este

relaţionată cu departamentele: financiar, resurse umane, producţie. O altă metodă propusă de AEA este divizarea organizaţiei în patru categorii (care ulterior pot fi subdivizate), după cum urmează: valori, active, oameni, procese.

Etapa 2: Stabilirea unor grade şi a unei scheme de priorităţiÎn acest sens, sunt disponibile mai multe tehnici, prin

generalizarea clasificării riscurilor de accidente. AEA sugerează ca riscurile să primească grade în mod direct şi calitativ, în funcţie de impact (severitate) şi probabilitate (frecvenţă) – procesul trebuie să fie cât mai simplu. Un instrument de gradare a riscurilor propus de AEA este matricea de gradare, care ţine cont de severitatea şi frecvenţa evenimentelor22.Astfel, pentru o frecvenţă ocazională cu un impact semnificativ, riscul va fi clasat drept ridicat. În schimbul celor trei valori – ridicat, mediu şi redus – AEA foloseşte sistemul culorilor – roşu, galben şi verde.

Etapa 3: Identificarea ameninţărilor şi evaluarea riscurilorPentru fiecare unitate de afaceri, se identifică principalele

ameninţări, ţinând seama de unităţile de risc. Evaluarea este realizată ţinând cont de cele două dimensiuni: frecvenţa şi severitatea.

Etapa 4: Clasificarea riscurilor şi identificarea controalelorRiscurile cu cel mai înalt grad trebuie adresate eficient, deşi

nu trebuie omise nici ariile cu riscuri inerente care prezintă un grad redus de prioritate.

Etapa 5: Realizarea unor planuri de acţiune şi monitorizareAceastă etapă finalizează implementarea soluţiilor de control

şi obţine un feedback periodic pentru a identifica noi riscuri.Metoda de stabilire a profilului riscurilor oferă o abordare

complexă,

22 Novac Laura, Brezeanu P. – Metode moderne de identificare a riscurilor în managementului riscului, 2006

90


interdisciplinară şi strategică. Sistemul oferă o evaluare transparentă, comparabilă şi consistentă a riscurilor din întreaga organizaţie. Procesul este creat pentru necesităţile fiecărei organizaţii întrucât diferenţele existente determină profiluri distincte.

Procesul de prioritizare permite concentrarea resurselor limitate pentru riscurile-cheie care pot afecta obiectivele şi scopul unei organizaţii. Un alt avantaj este preocuparea continuă pentru identificarea şi integrarea riscurilor noi în sistem. Metoda este o combinaţie de tehnici verificate şi de încredere, aplicate strategic în diferite industrii. Ea nu este însă aplicabilă pentru organizaţiile mici.

4.6. Managementul financiar al proiectului

Implică bugetarea, contabilizarea şi controlul resurselor financiare

Persoana care este însărcinată cu obţinerea de fonduri trebuie să aibă o viziune clară asupra întregului proiect şi libertatea de a propune idei şi sugestii relative la toate aspectele relevante ale proiectului.

Procesul de creare a informaţiilor legate de costuri se poate baza pe o varietate de surse:

Experienţa acumulată din proiectele precedente de către membrii echipei de proiect;

Costurile standard din cadrul firmei proprii; Cataloagele furnizorilor; Standardele industriale; Publicaţiile profesionale, etc.

Principalele categorii de costuri caracteristice majorităţii proiectelor sunt:

Costurile materiale, costuri proporţionale cu volumul activităţilor;

91


Costurile cu resursele umane, în categoria cărora se includ costuri salariale directe, costuri salariale indirecte şi costuri administrative, asimilate costurilor generate de plata salariilor managerului de proiect şi a funcţionarilor angajaţi în proiect;

Costurile cu echipamentul – costuri care depind şi de modalitatea de intrare: prin achiziţie, închiriate sau în leasing;

Costurile cu asigurările şi alte costuri, cum sunt cele de consultanţă, inspecţiilor periodice, etc.

Costurile estimate sunt reunite în bugetul proiectului. Estimarea costurilor se poate realiza prin stabilirea costului prin metode indirecte: experienta unor proiecte sau activitati anterioare, ipoteze de proportionalitate etc.

Factori care influenteaza estimarea costurilor• Inflatia;• Rata de schimb a monedei nationale;• Volumul activitatii: nu exista intotdeauna

proportionalitate directa intre costuri si volum datorita indivizibilitatii, factorilor tehnologici etc.

• Localizarea proiectului, prin reglementarile locale, grupurile de presiune existente în zonă, etc.

• Baza de proiecte de referinta similare.Bugetul proiectului este unul din instrumentele utilizate

în gestionarea proiectului pentru: Identificarea costurilor de realizare a proiectului; Informarea clientului asupra sumelor necesare; Informarea managerului de proiect asupra

costurilor diverselor activităţi şi a momentelor la care sunt necesare aceste sume;

Facilitarea monitorizării proiectului.Elaborarea bugetului este parte a managementului financiar al

proiectului, alaturi de:– contabilitate si administrarea financiară;– analiza financiara;– aprovizionarea si managementul stocurilor;

92


– contractari;– utilizarea unor servicii de specialitate.

Nu exista un format standard pentru bugetul proiectului. De regulă, se reprezintă sub forma unei matrice care grupeaza diferite tipuri de costuri, impartite pe activitati. Poate fi completat cu lista cheltuielilor eligibile pentru fiecare tip de cost şi planificarea fluxurilor de numerar.

Pot exista structuri de buget uzuale, specifice– unei organizatii;– unui tip de proiect etc.

Cheltuielile neprevăzute ocupă un capitol special in bugetul proiectului. De regulă, se refera numai la costuri suplimentare de acelasi tip cu cele planificate şi nu depasesc 10% din bugetul total.

4.7. Managementul timpului

Estimarea duratelor activităţilor va conduce la stabilirea termenelor pentru predarea proiectelor. Realizarea acestora conform graficului stabilit va creşte încrederea faţă de cel care realizează proiectul.

În general, termenele de livrare sunt asociate efectuării tranşelor de plăţi, deci respectarea acestora include şi o componentă financiară.

Pentru a estima duratele cu multă acurateţe trebuie să se ia în considerare şi elemente care ar putea crea perturbaţii asupra activităţilor proiectelor şi, deci, întârzieri ale realizării lor:

întreruperi; accidente şi urgenţe; concedii sau îmbolnăviri ale membrilor echipei de

proiect; lipsa sau întârzierea livrărilor de către furnizori; alte sarcini urgente care sunt prioritare şi care

trebuie realizate înainte; defectări ale echipamentelor;

93


înţelegerea greşită a mesajelor, instrucţiunilor sau solicitărilor comunicate;

respingeri în urma controlului de calitate.

4.7.1. Organizarea timpului în derularea activităţilor proiectului

Prezentăm câteva elemente pentru optimizarea utilizării timpului:

Fixaţi-vă obiective clare; Obişnuiţi-vă să folosiţi permanent planificatoare

(zilnic, săptămânal, anual etc.); Delegaţi sarcini; Nu amânaţi pentru mâine sau pentru săptămâna

viitoare activităţile care nu vă plac; Planificaţi-vă şedinţele, rezervându-vă timp şi

pentru pregătirea lor, nu numai pentru participarea efectivă; Nu exageraţi, încercând să cunoaşteţi absolut toate

datele înainte de a lua o decizie; Finalizaţi activităţile începute; Învăţaţi să spuneţi “nu”; Menţineţi ordine pe biroul dvs. şi folosiţi sisteme

eficiente de clasare; Schimbaţi-vă sistemul de lucru, dacă acesta se

dovedeşte ineficace ; Nu acceptaţi (decât în cazuri speciale) vizite

neprogramate; Evitaţi discuţiile prelungite cu personalul în jurul

unei cafele; Nu vă planificaţi decât 60% din zi. Păstraţi 20%

pentru cazuri neprevăzute şi 20% pentru creativitate; Grupaţi micile activităţi asemănătoare. De

exemplu, citiţi corespondenţa în întregime, răspundeţi la telefoanele

94


primite unul după altul. Este mai eficace decât să vă întrerupeţi mereu din alte activităţi;

Faceţi pauze regulate, dar scurte. Sunt preferabile pauzele de 5 minute la fiecare oră decât pauzele de 15 minute de 2 ori pe zi. De altfel, după 50 de minute de concentrare atenţia slăbeşte;

Utilizaţi mai degrabă telefonul decât corespondenţa;

Înainte de a amâna o activitate pentru mâine, asiguraţi-vă că este prioritară. Dacă nu este cazul, înscrieţi-o de la început pentru săptămâna sau luna viitoare, în loc să o amânaţi de 3 ori.

Acţiuni întreprinse la sosirea la birou: Notaţi sarcinile care trebuiesc îndeplinite; Evaluaţi durata fiecărei activităţi; Rezervaţi timp pentru cazuri neprevăzute; Clasaţi activităţile după priorităţi; Grupaţi activităţile asemănătoar; Delegaţi ceea ce este posibil.

De făcut la sfârşitul zilei de lucru: Verificaţi activităţile delegate; Notaţi rezultatele obţinute; Reprogramaţi activităţile nerezolvate,

în funcţie de priorităţi; Faceţi ordine pe birou, pentru a începe

lucrul eficient a doua zi.

4.7.2. Analiza timpului

DATA:_________________

NR.CRT.

ACŢIUNE TIMP ALOCAT

TIMP REALIZAT

EXPLICAŢII

95


PLANIFICATOR ZILNIC (1)Data:_________________________

Obiective __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________

__

___

___

___

Îtâlniri de afaceri ______________________________________ _____________________________________________________________

Ora _______

________

__

___

___

___

Telefoane importante de dat Răspunsuri telefonice la mesajele primite ieri

96


PLANIFICATOR ZILNIC (2)Data:________________________

Ora Activitatea Urgenţă Importanţă Observaţii

97


PLANIFICATOR ZILNIC (3)Data:_________________________

Probleme restante √ Planificarea timpului6.307.007.30

Priorităţi astăzi √ 8.00

De

făcu

t

8.309.009.3010.00

De

tele

fona

t

10.3011.0011.3012.0012.3013.00

De

scri

s

13.3014.0014.3015.0015.30

De urmărit √ 16.0016.3017.3018.0018.30

Pentru mâine √ Note

98


99


PLANIFICATOR SĂPTĂMÂNALData:_____________

Obiectivele săptămânii

Obiectiv √ Obiectiv √ Obiectiv √ Obiectiv √

Luni Marţi MiercuriD

e fă

cut

De

făcu

t

De

făcu

t

De

tele

fona

t

De

tele

fona

t

De

tele

fona

t

De

scri

s

De

scri

s

De

scri

s

Joi Vineri Sâmbătă

De

făcu

t

De

făcu

t

De

făcu

t

100

Luni Marţi Miercuri Joi Vineri

8.00 8.008.30 8.309.00 9.009.30 9.3010.00 10.0010.30 10.3011.00 11.0011.30 11.3012.00 12.0012.30 12.3013.00 13.0013.30 13.3014.00 14.0014.30 14.3015.00 15.0015.30 15.3016.00 16.0016.30 16.3017.00 17.0017.30 17.3018.00 18.0018.30 18.3019.00 19.0019.30 19.3020.00 20.00

Planificator lunar

Zile

Sarcini

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 …

PLANIFICATOR ANUAL *OBIECTIVUL URMĂRIT___________________ Zile

Luna

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 ...

Ianuarie

Februarie

Martie

Aprilie

Mai

Iunie

Iulie

August

Septembrie

Octombrie

Noiembrie

Decembrie

*Se recomandă a se mări acest planificator pe formatA3

4.8. Managementul comunicării în cadrul proiectului

Este necesar ca managerul de proiect să gestioneze activ relaţiile sale cu membrii echipei şi grupurile implicate în proiect. Adesea, se pot învăţa lucruri importante din conversaţii ocazionale (verbale, email, telefon, etc.). Acestea pot fi interpretate ca fiind un mod de a evita discuţii neplăcute ulterioare.

Procesul de comunicare nu se limitează doar la simpla transmitere de informaţii, ci este necesar să se bazeze şi pe abilitatea de a asculta.

Comunicarea eficientă este esenţială pentru discuţiile, şedinţele, deciziile şi relaţiile cu participanţii.

4.9. Soluţionarea problemelor legate de proiect

Pe parcursul derulării proiectului managertul de proiect se poate confrunta cu o serie de probleme cum sunt:

Întârzieri în realizarea activităţilor proiectului; Costuri mai mari decât cele estimate şi necesitatea unor

finanţări suplimentare; Conflicte în echipa de proiect.

Principalele cauze pentru aceste probleme pot fi: Implicarea redusă sau insuficienţa membrilor echipei

de proiect; Monitorizarea insuficientă a echipei; Planificarea necorespunzătoare a activităţilor

proiectului; Comunicarea defectuoasă sau transmiterea incompletă

de informaţii referitoare la sarcinile membrilor echipei de proiect;

Luarea unor decizii greşite de către managerul de proiect;

Lipsa echipamentului sau a mijloacelor necesare.

Există mai multe modalităţi de identificare a naturii reale a problemelor care apar pe parcursul derulării proiectului:

Realizarea unei analize asupra ceea ce s-a întâmplat, unde, când şi de ce s-a întâmplat;

Folosirea diagramei Ishikawa (diagrama „os de peşte” sau diagrama cauză-efect) (fig. 1.3.), care poate oferi o listă a cauzelor posibile;

Fig. 4.4. Diagrama Ishikawa (diagrama cauză – efect) (Sursa economice.ulbsibiu.ro/rom/studenti/.../proiecte_economice.pdf)

Reprezentarea prin diagrame – sunt folosite pentru a ajuta la identificarea tuturor intrărilor şi ieşirilor aferente unui proces;

Eşantionarea – prin care se urmăresc doar anumite faze ale proiectului ;

Folosirea ratelor – oferă informaţii asupra părţilor proiectului care sunt mai puţin productive (ex: grradul de utilizare a unui echipament, rata eşecurilor în anumite activităţi, nivelul de activitate al

personalului, număr de reclamaţii pe un interval, numărul comenzilor pe client, etc.).

Pentru a analiza informaţiile obţinute referitoare la cauzele problemelor apărute în derularea proiectelor se pot folosi mai multe tehnici de analiză:

Mediile: Media aritmetică simplă; Mediana grupului – valoarea situată la mijlocul

grupului atunci când acesta este aranjat crescător; Valoarea reprezentativă – cea mai frecvent

întâlnită valoare dintr-un grup; Mediile mobile – permit monitorizarea

tendinţei unui anumit fenomen, eliminând erorile de interpretare din cauza valorilor extreme sau a fluctuaţiilor regulate ale valorilor;

Arborii decizionali – folosiţi, în general, pentru a estima rezultatele unor decizii pe baza probabilităţilor de apariţe şi a consecinţelor financiare pe care acestea le implică;

În vederea găsirii celor mai bune soluţii pentru problemele analizate se pot utiliza metode, precum:

Brainstorming; Gândirea colaterală – este utilizată

ca o soluţie complementară la modalităţile convenţionale de a rezolva problemele, prin care se generează idei, analizabile ulterior prin logică;

Pentru alegerea soluţiei celei mai potrivite în vederea implementării în procesul selecţiei se pot diverse modalităţi, cum ar fi:

Tehnica Delphi – mobilizează un grup de persoane cărora le sunt prezentate un număr de soluţii la o problemă din care li se cere să aleagă soluţia cea mai potrivită individual, fără discuţii sau dezbateri cu membrii grupului. Soluţia finală va fi obţinută, prin eliminări repetate a soluţiilor cu cel mai mic punctaj;

Ordonarea – se bazează pe aranjarea alternativelor posibile în funcţie de anumite caracteristici, selectându-se varianta cu cel mai bun punctaj..


1. Cum se realizează lansarea proiectului în cazul proiectelor mari?

2. Ce presupune lansarea proiectului în cazul proiectelor mici?

3. Responsabilitatea proiectului revine conducerii ierarhice operationale în cadrul unei organizaţii:

a. închise;b. deschise;c. matriciale.

4. Organizarea orientată spre client prezintă avantajele:a. comunicarea cu aceasta realizându-se prin intermediul

rapoartelor periodice, la nivelul poziţiilor manageriale de vârf;b. compatibilitatea cu procedurile, sistemele şi obiectivele

organizaţiei;c. libertatea de decizie a managerului de proiect.

5. Care sunt abilităţile şi calităţile pe care trebuie să le posede managerul de proiect?

6. Care sunt criteriile obiective de selecţie a echipei de proiect?

7. Daţi exemple de criterii subiective luate în considerare la selecţia echipei de proiect.

8. Descrieţi matricea competenţelor membrilor echipei de proiect.

9. Descrieţi matricea responsabilităţilor.

10. Ce este managemetul riscurilor?

11. Care sunt etapele parcurse în gestionarea riscurilor?

12. Care dintre următoarele metode sunt folosite la identificarea riscurilor:

a. simularea Monte Carlo;b. metoda valorii aşteptate;c. utilizarea experienţei personalului direct productiv.

13. Care dintre următoarele metode sunt folosite la analiza riscurilor:a. Brainstorming-ul;b. metoda arborilor decizionali;c. întocmirea unor liste de control.

14. Cum se procedează în cazul în care produsul dintre probabilitatea de apariţie a riscului şi impact este unul este mare?

15. Care din următoarele metode sunt folosite ca instrumente de reducere a riscurilor:

a. brainstorming-ul;b. simularea Monte Carlo;c. programarea.

16. Câte etape include metodologia RISKMAN:a. 6; b. 7; c. 8.

17. Care sunt etapele metodei profilului riscurilor?

18.Care sunt factorii care influenţează estimarea costurilor?

19. Care sunt modalităţile de identificare a naturii reale a problemelor care apar pe parcursul derulării proiectului?

20. Care sunt tehnicile utilizate pentru analiza informaţiile obţinute referitoare la cauzele problemelor apărute în derularea proiectelor?

Răspunsuri corecte : 3b, 4b, 12c, 13b, 15c, 16c

BIBLIOGRAFIE

1. Androniceanu, A. – Managementul schimbărilor, Editura ALL, Bucureşti, 1998


3. Bârgăoanu A, Managementul proiectelor, Universitatea Virtuală de Afaceri;






8. Haiduc, C., - Economia şi managementul firmelor mici şi

mijlocii, „ Vasile Goldiş” University Press, Arad, 2000.

9. Haiduc Cristian, Şoim Horaţiu, Chiuzbaian Amelia,

Managementul proiectelor economice „Vasile Goldiş” University

Press, Arad, 2005.



11. Kazamer Andrea – Managementul proiectelor, Crest Resource Center, 2004, odl.celodin.org/cd/ro/pdf/1_3.pdf



14. Lock D., Management de Proiect, Editura CODECS, 2000;15. Maynard H.B., -Manual de inginerie industrială, Ed. Tehnică,

Bucureşti, 1976;16. Nicolescu, O.; Verboncu, I.- Management, Ed. Economică,

Bucureşti, 1995.17. Paina N. (coord.), - Bazele marketingului, Universitatea Creştină

„Dimitrie Cantemir”, Cluj-Napoca, 1996;18. Palmer D. – Financial Management Review, Management

Reporting, Project Management – an Overview, no.231, www.FinancialManagementDevelopment.com



21. Proiecte economice. Managementul proiectelor - economice.ulbsibiu.ro/rom/studenti/.../proiecte_economice.pdf



MODULUL IV.PLANUL DE AFACERI


CUPRINS

5. Planul de afaceri ………………………………………….. 111

5.1. Obiectivele proiectului economic ……………........... 111

5.2. Analiza externă şi analiza internă ........................... 111

5.3. Planul de afaceri ....................................................... 118

5.3.1. Descrierea afacerii …………………………. 118

5.3.2. Planul de marketing ...................................... 120

5.3.3. Planul managerial …………………………. 122

5.3.4. Planul de management financiar ………… 123

5.4. Elementele unui plan de proiect eficient ……… 125

5.5. Model de structură a unui plan de afaceri ………… 127Studii de caz …………………………… …………………… 130Bibliografie ……………………………………………………. 177

MODULUL IV.PLANUL DE AFACERI

INTRODUCERE ÎN MODULUL IV

Resurse

Obiective: Modulul are drept scop familiarizarea studenţilor cu modul de realizare a unui plan de afaceri. Pentru aceasta sunt vizate asimilarea de cunoştinţe cu privire la:

obiectivele proiectului economic; analiza externă şi internă; componentele planului de afaceri; planul de marketing; modul de realizare a planului de management financiar; planul managerial.

Cuvinte cheie: Plan de afaceri; Analiza internă; Analiza externă; Planul de

marketing;

Plan de management financiar;

Plan managerial.


- bibliografie

- suport magnetic

5. PLANUL DE AFACERI 5.1. Obiectivele proiectului economic

Obiectivul general al planului de afaceri este de a forma studenţilor o imagine de ansamblu asupra activităţii ce se desfăşoară în cadrul unei întreprinderi, de a integra într-un tot unitar, corelat, diferitele domenii de activitate, de a ajuta la înţelegerea locului şi importanţei pe care diferitele discipline studiate în timpul facultăţii îl au în activitatea economică concretă.

Obiectivul specific al planului de afaceri este de a evidenţia elementele tehnico-economice legate de înfiinţarea şi desfăşurarea activităţilor într-o fabrică sau secţie integrată de producţie faruri auto.

Realizarea planului de afaceri presupune parcurgerea următoarelor etape:- etapa I: Analize generale. Cadrul general de analiză externă şi internă;- etapa II: Organizarea şi dimensionarea sistemului de fabricaţie;

5.2. Analiza externă şi analiza internă

Analizele generale constau în analiza mediului extern şi analiza internă a întreprinderii şi au ca scop identificarea punctelor forte şi punctelor slabe ale acesteia, a oportunităţilor şi ameninţărilot în relaţia întreprinderii cu mediul. În cazul în care analiza se face pentru îmbunătăţirea sau restructurarea activităţii firmei analiza internă este extinsă, cuprinzând toate aspectele care vor fi menţionate: în cazul în care analiza se face pentru înfiinţarea firmei, analiza internă se restrânge la acele aspecte care pot fi studiate şi planificâte.

Analiza mediului extern vizează: sistemul economic în care îşi desfăşoară activitatea

firma;

sistemul politic existent în ţara în care îşi desfăşoară activitatea firma, precum şi în alte ţări;

sistemul social cu care firma se confruntă.

Legat de sistemul economic se analizează:- piaţa cu toate dimensiunile, componentele şi

caracteristiciele ei: capacitatea, dinamica, aria, potenţialul pieţei; concurenţa (tipul concurenţei, dimensiunea firmelor

concurente, seriozitatea şi performanţele acestora, strategiile şi

tacticile adoptate de firmele concurente);- produsele substituibile şi cele complementare;- poziţia firmelor concurente pe piaţă; poziţia pe care ar

putea-o ocupa firma şi produsele sale pe piaţă;- tehnologiile existente pentru fabricarea produselor pe

care firma le are în vederea precum şi tehnologiile folosite de firmele concurente;

- inovaţiile care au pătruns pe piaţă, ritmul de inovare în industria sau ramura vizată, ritmul de inovare al firmelor concurente;

- legislaţia economică existentă la nivel naţional sau acorduri internaţionale care influenţează firma în cauză; reglementări în cadrul ţării sau pieţei pe care firma doreşte să pătrundă.

Legat de sistemul politic se analizează:- relaţia firmei cu statul;- natura şi stabilitatea sistemului politic al ţării de origine şi

al ţărilor pe a căror pieţe firma doreşte să pătrundă;- atitudinea în ţara vizată faţă de pătrunderea capitalului

sau produselor străine; existenţa protecţionismului;- măsura în care legislaţia generală favorizează activitatea

economică, nivelul birocraţiei, reglementări speciale.Legat de sistemul social se analizează:

- reglementările de natură socială;- legislaţia muncii;- potenţialul forţei de muncă (nivelul de pregătire generală

şi profesională, vârsta, starea de sănătate etc.);- puterea sindicală şi modalităţile de negociere şi

soluţionare a conflictelor de muncă;- nivelul general de cultură şi civilizaţie, specificul

naţional, normele şi valorile morale şi sociale, religia.

Analiza internă presupune:Analiza caracteristicilor generale ale firmei; aceasta

urmăreşte:- forma juridică a firmei;- domeniul de activitate al firmei şi locul pe care il ocupă

în domeniu sau industrie;- misiunea (vocaţia) firmei;- relaţia produse-pieţe;- dimensiunea firmei şi cifra de afaceri (CA);- structura organizatorică şi structura conducerii;- modul de organizare şi conducere a activităţii

compartimentelor;- sistemul de gestiune;- modele de fabricaţie;- canalele de distribuţie pentru produsele/serviciile firmei.

Analiza performanţelor firmei; aceasta urmăreşte:1. criteriile comerciale de performanţă:

a. evoluţia cifrei de afaceri şi perspectivele acesteia; se foloseşte indicatorul indicele cifrei de afaceri (ICA):

Ica=CAt/CA0*100

unde: CAt = cifra de afaceri la momentul t

CA0 = cifra de afaceri la momentul iniţial (de referinţă)

b. părţile de piaţă deţinute de firmă; se folosesc indicatorii poziţia întreprinderii pe piaţă (partea de piaţă) (p) şi poziţia concurenţială pe piaţă (partea relativă de piaţă) (pc):

Pk = Vkj/VTj

unde: Pk = poziţia pe piaţă a firmei k (partea de piaţă a firmei K) Vkj = vânzările firmei K din produsul j VTj = vânzările totale din produsul j

c. analiza gamei de produse/servicii oferite de firmă (etapa din ciclul de viaţă în care se situează, calitatea, preţul, fiabilitatea etc.);

d. analiza modului în care se grupează şi se comercializează produsele pe diferitele segmente de piaţă;

e. analiza măsurii în care produsele răspund cerinţelor consumatorilor;

f. furnizorii firmei (numărul şi repartizarea lor teritorială, stabilitatea relaţiilor, seriozitatea clienţilor etc.);

g. clienţii firmei (numărul şi repartizarea lor teritorială, câtegorii de clienţi, fidelitatea faţă de firmă sau faţă de marcă etc.);

h. eficienţa politicii de marketing (analiza dinamicii raportului; cheltuieli de marketing/vânzări);

i. eficacitatea sistemului de distribuţie.

2. criteriile financiare de performanţă:a. disponibilităţile monetare deţinute de firmă în

urma încasărilor şi plăţilor; se analizează prin indicatorul trezoreria firmei (T):

T = FR – NFR

unde: FR = fondul de rulmentNFR = necesarul de fond de rulment

b. lichiditatea firmei sau capacitatea de a-şi onora obligaţiile pe termen scurt; se analizează prin indicatorii lichiditatea curentă (LC) şi lichiditatea rapidă (LR):

LC = ACEM/PCEM LR = (ACEM – SM)/PCEM

unde: ACEM = activele curente exigibile mediiPCEM = pasivele curente exigibile mediiSM = stocul mediu

c. solvabilitatea firmei sau capacitatea de a-şi onora obligaţiile pe termen lung; se analizează prin indicatorul rata de acoperire a datoriei totale prin active (rdt):

rdt = AT/ AC+ITL+DITL

Unde: AT = activele totaleAC = activele curenteITL = imprumuturile pe termen lungDITL = dobânda la împrumuturile pe termen lung

d. capacitatea de autofinanţare a firmei; se analizează prin indicatorii rata îndatorării (rî), ponderea creanţelor în activele curente (pc), ponderea disponibilităţilor băneşti în activele curente (pd):

rî = ITL/CP*100 pc = C/AC*100

pd = D/AC*100

unde: CP = capitalul permanentC = creanţeleD = disponibilităţileITL = împrumuturi pe termen lungAC = active circulante

e. costul şi disponibilitatea capitalului;f. posibilitatea de creştere a capitalului firmei;g. rentabilitatea firmei; se analizează prin

indicatorii mărimea profitului (pr), rentabilitatea economică (re), rentabilitatea financiară (rf): re = PRb/CP*100 rf = PRn/CPR*100 unde: PRb = profitul brut

PRn = profitul netCPR = capital propriu

h. politica firmei în ceea ce priveşte modul de utilizare a profitului ( pentru investiţii, pentru repartizarea de dividente etc,).

i. criteriile industriale de performanţă:

j. domeniul de activitate şi natura activităţii firmei;k. numărul de fabrici din cadrul firmei şi repartizarea lor

teritorială;l. producţia maximă ce poate fi obţinută; se analizează prin

indicâtorul m. capacitatea de producţie (Cp):

Cp = Mc * Fd * Nte

unde: Mc = mărimea caracteristică dimensională tehnicăFd = fondul de timp maxim disponibilNte = norma tehnico-economică

n. flexibilitatea mijloacelor de muncă, adică posibilitatea de a trece de la o sarcină de fabricaţie la alta rapid şi cu costuri minime;

o. nivelul tehnic al utilajelor;p. structura pe câtegorii a utilajelor;s. productivitatea fondurilor fixe; se analizează prin

indicâtorul cifra de afaceri la 1000 lei fonduri fixe (CA/1000FF): CA/1000FF = CA/FF*100

unde: FF = valoare fondurilor fixe

t. rentabilitatea fondurilor fixe (capacitatea fondurilor fixe de a produce profit); se analizează prin indicâtorul profitul la 1000 lei fonduri fixe (pr/1000FF):

pr/1000FF = PRb/FF*1000 sau pr/1000 FF = PRn/FF*1000

3. criteriile de performanţă ale activităţii de cercetare –

dezvoltare:

a. bugetul pe care îl alocă pentru activităţile de cercetare-dezvoltare, analizat ca pondere în cifra de afaceri;

b. ponderea personalului din activitatea de cercetare-dezvoltare în totalul salariaţilor ( ppCD):

ppCD = NsCD/ Ns *100

unde: NsCD = numărul salariaţilor din activitatea de cercetare-dezvoltare

Ns = numărul total al salariaţilor

c. structura personalului din activitatea de cercetare-dezvoltare;

d. capacitatea profesională a personalului din activitatea de cercetare-dezvoltare (numărul de brevete de invenţii şi inovaţii, numărul de produse noi lansate pe piaţă etc.);

e. baza tehnico-materială şi sistemul informaţional în activitatea de cercetare-dezvoltare.

4. criteriile de performanţă privind personalul firmei:

a. gradul de asigurare cu personal pe nivele de calificare; se apreciază prin indicâtorul deficitul de personal (Dp):

Dp = Ne - Nn

unde: Ne = numărul de salariaţi existenţiNn = numărul de salariaţi necesar pentru realizarea

activităţilor

b. nivelul de calificare a personalului şi performanţele realizate în procesul de fabricaţie;

c. structura personalului pe câtegorii de salariaţi, pe vârstă şi vechime în muncă;

d. salarizarea (salariul mediu pe câtegorii profesionale);

e. absenteismul; se analizează prin raportul număr zile de absenţe / număr zile de lucru teoretic;

f. fluctuaţia personalului; se analizează prin raportul număr de salariaţi care pleacă din firmă/efectivul scriptic de salariaţi;

g. securitatea muncii; se apreciază prin raportul număr accidente de muncă / număr ore de lucru;

h. măsura care s-a lucrat cu program restrâns sau suplimentar;

i. productivitatea muncii (W);

j.rentabilitatea muncii (rm); rm = prb; prn/ /Ns; S

5. criteriile privind evoluţia şi adaptarea firmei la cerinţele pieţei:

- flexibilitatea firmei, exprimată prin timpul şi costul adaptării firmei la condiţiile pieţei; timpul de adaptare cuprinde: timpul necesar pentru a percepe schimbarea, timpul necesar pentru luarea deciziilor privind adaptarea, timpul necesar pentru a aplica deciziile luate; aceşti timpi depind de calitatea sistemului informaţional şi de calitatea conducerii.

5.3. Planul de afaceri

Ce conţine un plan de afaceri? Iată o întrebare necesară, dar pe care întreprinzătorii mici şi mijlocii o pun foarte rar.

Cuprinsul unui plan de afaceri este compus din patru sectiuni distincte:

descrierea afacerii; planul de marketing; planul managerial; planul de management financiar. Anexele planului de afaceri trebuie sa contina un rezumat al

afacerii, documentele anexe şi predicţiile financiare. 5.3.1. Descrierea afacerii

In această secţiune trebuie să faci o descriere detaliată a afacerii. O întrebare care merita pusa este: ce afacere am eu? Când raspunzi la aceasta întrebare, nu uita sa incluzi produsul, piata şi serviciile, dar şi o descriere clară a ceea ce face afacerea ta unica (unique selling point). E bine de ştiut totuşi că, pe masura ce vei dezvolta planul de afaceri, probabil va trebui să modifici sau sa transformi întrebarile initiale.

Secţiunea dedicată descrierii afacerii este împărţită în trei subdiviziuni. Prima dintre ele este descrierea propriu-zisa a afacerii, cea de-a doua descrie produsul sau serviciul pe care ai de gând sa-l oferi, iar cea de-a treia descrie localizarea afacerii tale şi de ce aceasta este necesara. A. Descrierea propriu-zisa a afacerii

Forma legala a afacerii: proprietate, parteneriat, corporatie;

Licentele şi permisele de care ai nevoie; Tipul afacerii: comert, productie, serviciu; Ce este produsul sau serviciul tau; Precizeaza daca este o afacere noua, independenta,

o achizitie, o extindere, o franciza; De ce va fi profitabila afacerea ta? Care sunt oportunitatile de dezvoltare? Va influenta franciza ritmul de crestere? Când va fi lansata propriu-zis afacerea (ziua, ora); Ce ai aflat despre tipul de afacere în care te lansezi

din surse externe (distribuitori, bancheri, publicâtii de specialitate, etc.)

Coperta include numele, adresa, numerele de telefon şi numele tuturor actionarilor.

Nu uita sa evidentiezi aspectul de unicitate (unique selling point) al afacerii tale, de ce şi în ce fel va atrage consumatorii.

Pune în valoare orice idee sau caracteristica noua care ar putea sa iti mareasca sansele de succes.

Descrierea afacerii trebuie sa evidentieze clar scopurile şi obiectivele afacerii şi sa arate de ce esti sau vrei sa fii în aceasta afacere.

B. Produsul/serviciulIncearca sa prezinti beneficiile produsului sau serviciului

oferit de tine din perspectiva consumatorului. Un antreprenor de succes ştie ce vrea consumatorul sau cel puţin are o idee despre asteptarile sale. Acest tip de anticipare ajuta foarte mult la atingerea satisfactiei clientului şi la formarea loialitatii acestuia, şi în mod sigur este o strategie buna de a depasi concurenta sau chiar de a o inlatura.

Descrie: Ceea ce vinzi;

Ce beneficii aduce consumatorului; Ce produse sunt cerute şi daca ele vor garanta vanzari

constante; Ce aduce diferit produsul sau serviciul oferit de tine.C. Localizarea afaceriiSuccesul sau esecul afacerii tale depinde foarte mult de

locaţia ei. Trebuie sa fii aproape de consumatori: acestia sa aiba simtul accesibilitatii şi al sigurantei. Ia în considerare urmatoarele întrebari atunci când scrii aceasta sectiune:

Care sunt nevoile locatiei? De cât spatiu ai nevoie? De ce sunt de dorit zona şi cladirea respectiva? Este usor accesibila? Se afla într-o zona cu transport în comun? Iluminarea stradala este adecvata?

5.3.2. Planul de marketing

· Exista segmente de piata sau demografice de interes?Marketingul joaca un rol vital în investitiile de succes. Cât

de bine faci marketingul pentru produsul tau va determina succesul afacerii. Elementul cheie al unui plan de marketing de succes este buna cunoastere a nevoilor, dorintelor şi asteptarilor clientilor. Identificind acesti factori, poti realiza o strategie de marketing care iti va permite sa trezesti şi sa satisfaci nevoile clientilor tai. Identifica-ti clientii în funcţie de varsta, sex, venit, nivel educâtional, rezidenta. La inceput, concentreaza-te asupra acelor clienti care aproape sigur se vor indrepta spre produsul tau. O data cu extinderea numărului de clienti, va trebui sa modifici şi planul de marketing, pentru a-i include şi pe ceilalati.

Construieste planul de afaceri răspunzând la următoarele întrebari:

· Cine sunt clientii tai? Defineste-ti piata vizata.· Piata pe care vei intra este în crestere? Constanta? în

declin?· Poate fi extinsă piata?· Cum iti vei atrage, mentine şi creste cota de piata?· Care este politica de preturi?ConcurentaCompetitia este un mod de viata. Suntem intr-o continua

competitie pentru joburi, promovari, burse, în sport si, practic, în fiecare aspect al vietii. Natiunile sunt în competitie pentru a castiga consumatorul de pe piata mondiala; la fel şi proprietarii de întreprinderi mici şi mijlocii. Mediul de afaceri este un mediu volatil şi inalt competitiv, de aceea pentru a avea succes, trebuie sa iti cunosti foarte bine concurenta.

· Care sunt primii tai cinci concurenti?· Cine sunt concurentii tai indirecti?· Cum sunt afacerile lor: constante, în crestere, în declin?· Ce ai aflat din activităţile lor? Din publicitatea pe care si-o fac?· Care sunt punctele lor tari şi cele slabe?· Prin ce difera produsul tau de al lor?Monitorizeaza-ti competitorii. Pastreaza dosare separate

pentru fiecare în parte: reclame, materiale promotionale, politica de preturi. Studiaza sloganele lor. Sunt scurte, descriptive, atragatoare? Facând toate acestea te va ajuta sa iti cunosti mai bine concurentii.

Politica de pret şi vanzariPolitica de pret este o alta tehnica de marketing care te

ajuta sa fi competitiv pe piata. Studiaza politica de pret a concurentilor tai şi vei stii daca preturile tale se incadreaza în aceasi linie cu a concurentilor din zona ta de piata şi daca ei sunt la curent cu uzantele industriei.

Câteva din strategiile de pret sunt:· costurile şi preturile la vanzarea en-detail;· pozitia competitiva;· preturi sub cele ale concurentei;

· preturi peste cele ale concurentei;· preturi aliniate;· preturi multiple;· costurile şi preturile serviciilor (doar pentru afacerile cu servicii);· componenta serviciului· costurile materiale;· costurile de productie;· costurile de regie.Cheia succesului este sa ai o strategie bine planificâta, sa-ti

stabilesti politica şi sa monitorizezi constant costurile preturilor şi operatiilor pentru a-ti asigura profitul.

Publicitatea şi relatiile publiceFelul în care iti promovezi bunurile şi serviciile poate duce

la ridicarea sau la distrugerea afacerii tale. Avand produse sau servicii bune fara a le promova este ca şi când nu ai avea nici un fel de afacere. Multi antreprenori lucreaza sub influenta ideii gresite ca afacerea se promoveaza de la sine şi directioneaza banii care ar trebui folosiţi pentru publicitate şi promovare în alte arii de activitate.

Publicitatea şi promovarea constituie linia vietii pentru o afacere şi trebuie tratate ca atare.

Sa creezi unui plan care sa utilizeze publicitatea şi networkingul (retele electronice de lucru, liste de discutii prin e-mail) inseamna sa-ti promovezi afacerea. Dezvolta un text scurt şi descriptiv care sa identifice clar marfurile şi serviciile tale, localizarea şi preturile.

5.3.3. Planul managerial

Conducerea unei afaceri cere mai mult decât dorinta de a fi propriul tau sef. Necesita dedicatie, perseverenta, abilitatea de a lua decizii şi abilitatea de a te descurca atât cu angajatii cât şi cu finantele. Planul managerial (alaturi de planul de management

financiar şi planul de marketing) pune bazele succesului pentru afacerea ta.

La fel ca şi mijloacele fixe şi echipamentele, oamenii sunt resurse - ei sunt cel mai important bun al unei afaceri. Vei descoperi ca angajatii şi echipa ta joaca un rol important în toate operatiile afacerii tale. în mod consecvent, este obligatoriu sa stii care sunt calitatile pe care le ai şi cele pe care nu le ai, de vreme ce va trebui sa angajezi personal pentru a suplini lipsurile tale. De asemenea, este obligatoriu ca tu sa stii cum sa-ti conduci şi sa-ti tratezi angajatii. Integreaza-i în echipa. Tine-i la curent cu schimbarile şi cere-le mereu parerea despre acestea.

Angajatii au adesea idei excelente care pot duce la acoperirea unor noi segmente de piata, la perfectionari ale produselor şi serviciilor deja existente sau la noi linii de produse şi servicii care pot sa imbunatâteasca laturile mai puţin competitive.

Planul tau managerial trebuie sa raspunda la anumite întrebari, cum ar fi:

· Cum te ajuta experienta ta antreprenoriala în noua afacere?· Care iti sunt slabiciunile şi cum poti sa le compensezi?· Cine va face parte din echipa manageriala?· Care sunt punctele tari şi cele slabe ale echipei manageriale?· Care sunt indatoririle acesteia?· Sunt bine definite aceste indatoriri?· Va functiona aceasta asistenta?· Care este necesarul curent de personal?· Care sunt planurile tale pentru angajarea şi instruirea personalului?· Ce salarii, beneficii, concedii vei oferi?· Ce beneficii, în cazul în care exista, iti poti permite în

acest moment?

5.3.4. Planul de management financiar

Managementul financiar solid este una dintre cele mai bune cai pentru ca afacerea ta sa ramana profitabila şi solvabila. Fiecare pas facut cu succes în lumea afacerilor depinde de cât de bine vei putea conduce afacerea din punct de vedere financiar. în fiecare an mii de afaceri cu un potential ridicât de succes dau faliment din cauza managementului financiar prost.

Ca proprietar al unei afaceri, va trebui sa identifici şi sa implementezi politici care sa conduca şi sa asigure îndeplinirea obligatiilor financiare ce-ti revin. Pentru a-ti conduce finantele cât mai bine, planifica-ti un buget realist prin determinarea sumei de bani care iti este necesara pentru deschiderea afacerii (costurile de start) şi a sumei necesare pentru a o pastra (costuri de operare). Primul pas pentru crearea unui plan financiar il constituie dezvoltarea bugetului de start. Bugetul de start include acele costuri care sunt necesare o singura data, cum ar fi echipamentele, depozitele utilitatilor, etc.

Bugetul de start trebuie sa acopere urmatoarele cheltuieli: Personal (costuri de angajare), Taxe legale şi profesionale, Licente şi permise, Echipament, Asigurari, Aprovizionare, Publicitate şi promovare, Salarii şi prime, Contabilitate, Venituri, Utilitati, Cheltuieli neprevazute.Un buget operational este pregatit în momentul în care esti

cu adevarat gata sa-ti incepi afacerea. Bugetul operational va reflecta prioritatile de cheltuire a banilor, costurile la care te astepti şi cum esti pregatit sa faci fata acestor cheltuieli. Bugetul

operational trebuie sa includa de asemenea şi banii care vor acoperi primele trei sau sase luni de operare. El trebuie sa permita urmatoarele cheltuieli: personal, asigurari, chirie, depreciere, plata împrumuturilor, publicitate şi promovare, contabilitate, cheltuieli neprevăzute, salarii şi prime, utilitati, datorii / subscriptii / onorarii, taxe, reparaţii.

Sectiunea financiara a planului tau de afaceri trebuie sa cuprinda toate cererile de imprumut pe care le-ai facut, lista cu echipamente şi provizii, balanta contabila, analiza financiara, proiectia veniturilor reale (profitul şi pierderile prevazute) şi cash-flow-ul. Declaratia de venit şi previzionare de numerar trebuie sa includa o previziune pe trei ani, detaliata pe luni pentru primul an şi pe trimestre pentru urmatorii doi ani.

Sistemul de contabilitate şi sistemul de control al inventarului pe care le vei folosi sunt incluse de obicei tot în aceasta sectiune a planului de afaceri. Chiar daca iti dezvolti singur sistemele de inventar şi de contabilitate, consulta un specialist în finante, pentru a intelege fiecare segment şi operarea acestora. Un specialist în finante te poate asista la dezvoltarea acestei parti a planului de afaceri.

Întrebarile pe care trebuie sa le iei în considerare sunt: Ce tip de sistem de contabilitate vei folosi? Ce scopuri de vanzari şi profituri iti doresti în

urmatorul an? Ce proiectii financiare va trebui sa incluzi în planul

tau de afaceri? Ce sistem de inventar vei folosi?

Planul tau trebuie sa includa explicaţia fiecarui proiect în parte.

Anexe Concepe şi redacteaza un rezumat scurt şi concis al afacerii

tale, anezeaza documentele oficiale, datele de identificare, predictiile financiare şi planul tau de afaceri e bun de prezentat finantatorilor.

5.4. Elementele unui plan de proiect eficient

Un plan bun ar trebui să aibă urmatoarele caracteristici: • Să aibă o descriere fidelă a situaţiei actuale;• Să aibă un scop clar;• Să evidenţieze resursele de care dispunem;• Să aibă detaliate sarcinile care trebuie îndeplinite, cine

este responsabil, cine execută, cu ce resurse, ce grad de prioritate au şi ce termene limită trebuie urmărite;

• Să aibă mecanisme de control care să semnaleze în timp util managerului de proiect dificultăţile, obstacolele şi ameninţările apărute în etapa de implementare a planului;

• Să aibă planuri alternative astfel încât să se poată răspunde rapid şi eficient situaţiilor de criză;

• Să fie îndeajuns de scurt încât să fie clar nu numai pentru cei care l-au alcătuit ci şi pentru cei care trebuie să îl implementeze;

• Să poată fi făcut public, să se evite elemente care să poarte eticheta de confidenţialitate.

Cum se pot alcătui planuri de proiect eficiente

Pentru a avea un grad mai mare de certitudine că planul pe care îl alcătuiţi este bun, puteţi încerca să aplicaţi urmatoarele metode:

• Să implicaţi echipa de proiect în diferite etape ale planificării astfel încât să le câştigaţi suportul şi implicarea. Nu este nevoie să implicaţi toată echipa în în toate etapele planului şi nu este nevoie nici să le delegaţi competenţa de luare a deciziilor sau să îi implicaţi în procesul decizional. Sfătuindu-vă cu ei însă, le veţi da senzaţia de apartenenţă la planul pe care îl veţi alcătui şi veţi obţine astfel rezultate mult mai bune cu un efort motivaţional ulterior mult mai mic.

• Să explicaţi celor implicaţi de ce este nevoie să planificăm în acel moment şi în direcţia în care se va construi planul. Este din nou un moment în care, dacă veţi juca " cu cărţile pe masă" veţi obţine suportul celor implicaţi prin transparenţa pe care o asiguraţi şi prin accesul la informaţie pe care îl realizaţi. Aflând toate detaliile pe care le pot folosi şi înţelege, oamenii vor simţi că au un grad mult mai mare de responsabilitate faţă de succesul sau eşecul planului.

• Să vă asiguraţi că resursele necesare realizării planului de proiect sunt şi rămân valabile pe toată durata implementării sale. Cel mai des întalnită cauza pentru care un plan eşuează este criza de resurse. Aceasta se datorează fie situaţiei economice labile fie proastei gestionări a resurselor fie unei estimări incorecte în etapa de planificare. Pentru fiecare dintre cauzele crizei de resurse există însă potenţiale soluţii. Situaţia economică labilă (fiscalitate, inflaţie, etc.) este o ameninţare - aşa cum vom vedea şi în cadrul analizei SWOT. Nu putem influenţa în mod direct această cauză dar putem ţine cont de ea. Pentru a nu fi afectaţi în mod fatal de situaţia economică, putem încerca un exerciţiu previzional pe baza evoluţiei de până acum a parametrilor pe care îi avem în vedere şi, în mod cert, putem scurta perioada pentru care planificăm.

Gestionarea defectuoasă a resurselor poate fi reglată de o monitorare riguroasă a consumului acestora şi de o evaluare periodică a stocului rămas. Cât priveşte evaluarea incorectă a resurselor, aceasta se poate remedia dacă ciclul planificării este parcurs corect. În etapa de evaluare a planului vom avea cum să identificăm eventualele inadvertenţe.

• Pe cât posibil, nu modificaţi fundamental modul în care acţionaţi de obicei. Oamenii se acomodează destul de greu cu un nou stil de muncă şi probabil că aţi pierde un timp destul de lung până când echipa ar ajunge la acelaşi nivel de rezultate.

• Includeţi în planul dumneavoastră puncte de referinţă care să încheie etape clare ale planului. Veţi putea monitora şi mai ales evalua etapele importante ale planului în momente bine stabilite dinainte. Acest fapt va genera o perspectivă a evoluţiei generale a planului, veţi putea remedia din timp posibile deficienţe şi veţi putea "premia" succesele obţinute.

• Utilizaţi KISS (Keep It Simple and Straightforward - "Păstraţi-l simplu şi direct") pentru ca va trebui să aveţi în vedere că planul pe care îl veţi alcătui nu va fi citit numai de persoane care au acelaşi nivel de pregatire sau acelaşi grad de cultură ca dumneavoastră.

5.5. Model de structură a unui plan de afaceri

I. PREZENTARE GENERALĂ

A. AGENTUL ECONOMICDenumire, adresaForma juridicăCertificat de înmatricularePropietariScurt istoricDescrierea activităţiiCapital socialActivităţi desfăşurateProduse realizate/servicii prestateManagementul agentului economic

B. AFACEREAScurtă descriere a afaceriiData demarării afacerii, stadiul actual al afaceriiStadiul de viaţă al domeniului de activitate

Acţiuni întreprinse pâna la solicitarea creditului

II. ANALIZA PIEŢEIA. PREZENTARE GENERALĂB. MIXUL DE MARKETING

ProdusulPreţPromovareaDistribuţie

C. FACTORI DE INFLUENŢĂFactori interniFactori externi

D. RELAŢII COMERCIALEClienţiFurnizori

III. STRUCTURA ORGANIZATORICĂA. FACTORI CALITATIVI

ManagementPregătire profesională

B. FACTORI CANTITATIVIPersonal TESAPersonal direct productivPersonal auxiliar

IV. ORGANIZAREA PRODUCŢIEIA. ORGANIZAREA FLUXULUI DE PRODUCŢIEB. CONTROLUL CALITĂŢIIC. CONDIŢII DE TRANSPORTD. CAPACITĂŢI DE PRODUCŢIE

V. RELAŢII BANCAREA. BĂNCI CU CARE SOCIETATEA COLABOREAZĂB. CREDITE ACTUALE

STUDIU DE CAZ I.ÎNTOCMIREA UNUI PLAN DE MARKETING

DESCRIEREA PROIECTULUI

1.1. DATE DE IDENTIFICARE A AGENTULUI ECONOMIC

a. Denumirea societăţii________________________b. Numărul şi data înregistrării la R.C.______________

c. Tipul şi descrierea ctivităţii______________________d. Forma de organizare________________________e. Natura şi structura capitalului________________f. Capitalul social este de_______________________

1.2. CONDUCEREA FIRMEI

1.2.1. ASOCIAŢI(ACŢIONARI) PRINCIPALI

Nr.crt.

Nume-prenume

Datanaşterii

Adresa Tel Starecivilă

1.2. 3.

1.2.2. COMITETUL DIRECTOR

Nr.Crt.

Nume-Prenume

Funcţie Vârstă Studii ExperienţăDomeniul de activ.

Funcţia actuală

1.2.3.

1.3. Piaţa

1.3.1. Serviciile (produsele) oferite______________________________________________________________________________________________________________________________________

1.3.2. Principalii furnizori:

Nr. Crt.

Denumirea produsului

Denumirea şi adresa furnizorilor

Forma de proprietate

Valoarea anuală

Pondereîn total %

1.2.3.4.

1.3.3. Clienţii principali

Nr.Crt.

Denumire client

Adresa Forma de proprietate

Produsele Vânzări anuale

Pondere în total %

1.2.3.4.

1.3.4. Concurenţa

Nr. Crt.

Denumire Produse Reputaţie Segment de piaţă

1.2.3.

1.3.5. Poziţia produselor proprii faţă de concurenţă

Nr.Crt.

Produsul

Preţ faţă de concurenţă

Calitate faţă de concurenţă

Mai mic

Egal Mai mare

Inferior Egal Superior

1.2.3.4.5.

1.3.6. Principalele avantaje ale noilor produse/servicii oferite ca urmare a realizării proiectului propus

Preţ_________ Calitate_________Caracteristici noi__________

Servicii post – vânzare___________Altele (descriere)______________

1.3.7. Reacţia previzibilă a concurenţei la apariţia noii oferte pe piaţă

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

1.3.8. Activităţi de promovare a vânzărilor

reclama____________publicitate____________pliante____________

tîrguri şi expoziţii___________________________________________

alte forme(descriere)_________________________________________

DIMENSIONAREA ELEMENTELOR TEHNICE DE CAPACITATE A NOII UNITĂŢI

2.1. Dimensionarea suprafeţelor necesare pentru activitatea de bază şi auxiliară

a.) Teren

Nr.Crt. Amplasare

Regim juridic(proprietatesau închiriat )

Suprafaţă( m.p. )

Preţ( lei / m.p. )

ValoareTotală( mii lei )

1.

2.

b.) Clădiri

Nr.Crt.

Tipulclădirii

Anul constuctiei

Nr.deetaje

Total m.p.(toate etajele)

%Activitate Regim juridicDe bază Adm.

aux

1. MagaziaI 1994 1 5.500 85% 15% Propr.

Total

2.2. Descrierea sumară a fluxurilor principale ale activităţii (procesului tehnologic)

________________________________________________________________________________________________________________

2.2.1. Activitatea de comerţ

Nr. crt.

Grupe de mărfuri

U.M Volum Norma de utilizare pe m.p.

Grad de utilizare a supraf. (%)

Suprafaţa totală necesară %

1.2.3.4.

2.2.2. Alimentaţie publică

Nr. Crt.

Unităţi de alimentaţie

Număr de locuri de servire

Fluxul clienţilor pe un loc de servire

Perioada de funcţionare

Capacitatea de servire – nr.clienţi/an

1 Restaurant2 Bar3 Braserie4 TerasăTOTAL

2.2.3. Activitate de cazare

Nr.crt.

Posibilităţi de cazare

Nr. de camere

Total locuri de cazare

Perioada de funcţionare

Capacitatea totală – locuri cazare/an

1 Apartament2 Camere cu un pat

(single)3 Cameră cu două

paturi (duble)4 Cameră cu trei

paturi5 Camping – din

care- casuţe cu un pat- casuţe cu două paturi

6 Sat de vacanţă:- căsuţe cu un pat- căsuţe cu două paturi

Total

2.2.4. Calculul necesarului de maşini, utilaje şi instalaţii principale

Nr.Crt.

Denumirea mijlocului fix

Caracteristici tehnice

Anul fabricaţiei

Valoarea de inventar-mii lei-

Uzura%

A. Activitatea de bază

1.2.3.4.Activităţi auxiliare

1.2.3.

III. PARTEA FINANCIARĂ

3.1. Evaluarea costului proiectului

Nr. Crt. Obiectul investiţiei Furnizor Valoare estimată(mii lei)1.

2.

3.

4.

3.2. Graficul de realizare a investiţiei

Nr.Crt

Descrierea investiţiei/Perioada

Luna1

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 An 2

An3

1. Proiectare,aprobări, avize, etc

2. Achiziţionarea terenului3. Pregătirea şi amenajarea

terenului4. Achiziţionare(inclusiv

montaj)5. Construcţie şi instalaţii6. Transport şi montaje mj.

Fixe7. Utilităţi8. Cheltuieli pt. pornirea

activ.9. Atingerea capacităţii

planificâte

Notă: Atât etapele investiţiei, cât şi perioadele se adaptează proiectului propus

3.3. Surse de finanţare a proiectului

Nr. crt. Surse de finanţare Suma-mii lei- Pondere-%-

1. Capital propriu

2. Credite bancare

3. Alte surse

Total

3.4. Fundamentarea evoluţiei volumului activităţii în unităţi fizice

Nr.Crt.

Descrierea produselor

(codul)

U.M. Anii2006 2007 2008 2009 2010

1.

2.

3.

4.

5.

Total

3.5. Planificarea cheltuielilor de producţie

3.5.1. Estimarea costurilor unitare şi a preţurilor de vânzare unitare

Nr. crt.

Articole de calculaţieP1 P2 P3 P4

1. Preţ de achiziţie(inclusiv materii prime şi materiale directe)

2. Cheltuieli salariale directe(salarii, Cas, etc)

3. Total cheltuieli directe4. Cheltuieli indirecte Din care:

- Combustibil, energie

- Alte cheltuieli

5. Total costuri

Cost unitar

Adaos comercial

Preţ de vânzare

3.5.2. Evoluţia cheltuielilor de circulaţie(costurilor unitare) ale produselor

Nr.Crt.

Denumirea produselor(codul)

U.M. 1.1.1.1.1.1.1.1.1 Anii2007 2008 2009 2010 2011

1.

2.

3.

4.

5.

Total

3.6. Evoluţia preţurilor unitare de vânzare ( fără T.V.A.)

Nr.Crt.

Denumirea produselor

U.M. Anii2007 2008 2009

1.2.3.4.5.6.TOTAL

3.7. Prognoza veniturilor - milioane lei -

Nr.Crt.

Denumirea produselor(codul) 2007 2008 2009

1.2.3.4.5.6.Total

3.8. Evoluţia costurilor totale

Nr.Crt.

Denumirea produselor(codul) 2007 2008 2009

1.2.3.4.5.6.Total

3.9. Proiectarea profitului brut şi net

Situaţia veniturilor şi cheltuielilor/perioadă P1 P2 P3

VENITURI din:1.Vânzări(prestaţii)2.Venituri financiare3.Alte venituriI. TOTAL VENITURI(inclusiv TVA)CHELTUIELI DIRECTE1. Cheltuieli materiale2. Cheltuieli cu manopera directăII. TOTAL CHELTUIELI DIRECTE(1+2)

III. TOTAL CHELTUIELI INDIRECTE

Din care: amortizare proiectIV. TOTAL CHELTUIELI(II+III)

V. T.V.A.

VII. PROFIT IMPOZABIL

VIII. IMPOZIT PE PROFIT 25%

IX. PROFIT NET(VII-VIII)

X. PROFIT NET CUMULAT

3.10. Eşalonarea rambursării creditului

DATORIA CĂTRE BANCĂ -mii lei RAMBURSARE – mii lei -

Anul Perioada Credit Dobânda Total Data Credit Dobânda Total

3.11. Fluxul de numerar

FLUXUL DE NUMERAR/PERIOADĂ P1 P2 P3

1. Numerar la începutul perioadei2. Intrări de numerar

a) din vânzări - pe numerar - pe credit b) credite c) alte intrări de numerar A. TOTAL NUMERAR DISPONIBIL (1+2)Ieşiri de numerarCheltuieli directe: a)cheltuieli materiale - pe numerar - pe credit b)cheltuieli cu manopera directă2. Cheltuieli indirecteI. TOTAL CHELTUIELI(1+2)II. CHELTUIELI INVESTIŢIONALEdin care: rate credit şi dobânziIII. INVESTIŢII DE CAPITALIV. T.V.A.V.IMPOZIT PE PROFITB. TOTAL IEŞIRI DE NUMERAR(I+II+III+IV+V)SURPLUS DE NUMERAR(A-B)

STUDIU DE CAZ II.PROIECTAREA UNEI SECŢII DE PIESE AUTO

ETAPELE PROIECTULUI Analiza generală; Organizarea şi dimensionarea sistemelor de fabricaţie; Stabilirea elementelor tehnico-economice din planurile

întreprinderii; Stabilirea costurilor şi a preturilor; Determinarea unor indicâtori tehnico-economici.

TIPURI DE PRODUCŢIE Producţie de masă; Producţie de serie (serie mică, mijlocie, mare); Producţie individuală (unicâte).

PRINCIPIILE ORGANIZĂRII Principiul proporţionalităţii; Principiul ritmicităţii; Principiul simultaneităţii (paralelismului); Principiul drumului minim; Principiul continuităţii; Alte principii, cum ar fi: Kanban, Just în Time, Zero defecte, etc.

STABILIREA PROFILULUI DE FABRICAŢIE

Produs Denumire Cantitate buc/anP1 Faruri auto(FA)P2 Piulita cubuca(PC)P3 Surub reglare(SR)P4 Crestare surub(CS)

In vederea fabricarii acestor produse a fost elaborat proiectul de executie constructiva şi proiectul tehnologic.In proiectul de executie constructiva se regasesc:- structura produselor;

- materialele din care sunt realizate produsele; - tratamente termice, acoperiri galvanice, etc.

b) Procesul tehnologic se concretizeaza în fisa tehnologica; în aceasta fisa se indica ordinea tuturor operatiilor care se efectueaza asupra reperului; pentru fiecare operatie se precizeaza: - utilajele pe care se executa;

- echipamentele folosite(SDV-uri,AMC-uri); - câtegoria lucrarii;

- durata operatiei. c) Alte date necesare:

- date privind utilajele(caracteristici tehnice, dimensiune, pret, etc.);

- date privind materialele şi consumul specific;- normative privind modul de amplasare al utilajelor;- norme de consum de energie;- grila de salarizare;- norme de amortizare.

STABILIREA MANOPEREI CENTRALIZATE

N.cr

Utilaj FA PC SR CSNt Q Nt Q Nt Q Nt Q

1 Presă 6t 2,847 0,337

2 Presă 10t 0,5003 Presă 16t 1,7454 Presă 25t 0,5955 Presă 40t 1,385 0,36 Presă 60t 0,8507 Presă 63t 1,6408 Presă 80t 1,0509 Presă 160t 0,63010 Ap. Sudat 0,97011 Nişe vopsit 0,99012 Foarfecă ghi 0,88013 Maşină

filetat0,635 0,3

14 Maşină cresta

0,080 0,08 0,08 0,08

15 Maşină găurit

0,757 0,57 0,112

16 Maşină rulat 0,450

17 Maşin refulat

2,800

18 Maşin retezat

0,250 0,25

19 Polizor 8,590 1,220 Srung

bordur1,140

21 Strung norma

1,150

22 Manual 2,180 1,18N.A. valorile sunt obţinute din fişa tehnologică

STABILIREA NUMĂRULUI DE UTILAJE

Se face parcurgand urmatoarele etape:1. determinarea numărului de masini calculat.

Nmc =

Q = productia, t = manopera, F = fond de timp disponibil, F =[365 - (D + S + S + Z )] n * d === 2008h/an D- duminici = 52

S- sambete = 52, Sl- sarbatori legale = 8 Zr- zile revizie = 2 Ns- numar schimburi = 1 ds- durata schimb = 8

2. determinarea numărului de masini admis. Nma = [ Nmc ]

3. determinarea gradului de incarcare

g =

Este indicât ca acest grad să se încadreze în intervalul 0,85 < g < 1,15

Centralizator privind s tabilirea numărului de utilaje

NrCr

Denumire utilaj

FA Q=440.000

SR Q=400.000

PC Q=600.000

CS Q=200.000

F Nmc Nma g

tn tn tn

tn

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10=3+5+7+9 11 12=10/11 13=[12] 14=12/13

1 Foarfeca ghilotina

2 Presa excentric 6t








10 Presa 160t

11 Aparat sudura

12 Nise vopsit

13 Masina filetat

14 Masina

crestat15 Masina

gaurit16 Polizor

de slefuit17 Masina

de rulat18 Masina

de retezat

19 Masina de refulat cap

20 Strung normal

21 Strung bordurat

22 Manual

DIMENSIONAREA LINIEI DE MONTAJ

Etapele principale ale dimensionarii sunt:

stabilirea tactului de productie a liniei; tact = intervalul de timp scurs între doua ieşiri succesive de pe linia de fabricâtie;

tpl = Fdl = 3815ore/an = 228900min/an

Fdl - fond de timp disponibil al liniei; Ql- - productia pe linie; - suma timpilor de întreruperi

= ta+tom+tit

ta- timp de amorsare - timpul scurs pânbă la obţinerea primului produs; ta = 6.8*251=1706,8 tom- timp de odihna şi masa tom= 30*251 =7530tit- timp de întreruperi tehnologice tit = 10*251 =2510

=11.746,8min

tpl = = 0,493 min/buc.

stabilirea tactului de fabricâtie al liniei

tfl = tpl - ttrttr è tfl

ttr- timp mediu de transport între 2 operatii

c) stabilirea numărului de masini ( a locurilor de munca ) calculat pe linia de montaj.

Nlmc = t’ni = manopera

d) stabilirea numărului de masini admis( locuri de munca)

Nlma= [Nlmc]

e) stabilirea gradului de incarcare pentru fiecare operatie pe linia de montaj

= gio

Ex. Nlmc1 = = 0.645 Nlma 1 = 1

Nlmc4 = =1.014 Nlma4 = 1

f) stabilirea gradului de incarcare al liniei

gil = 0,75< gil < 1.2 gil =

Indicâtori privind dimensionarea liniei de montaj

Nr. Crt.

Indicâtori Op1 Op2 Op3 Op4 Op5 Op6 Op7 Op8 Op9 Op10 Op11 Op12 Op13

1 tpl

2tfl

3Nlmc

4Nlma

5gio

6gil

DETERMINAREA SUPRAFEŢELOR

Stabilirea suprafetelor pentru atelierul de prelucrari mecaniceNr. Crt.

Utilajul Buc. Dimensiuni mp

Suprafete totale

0 1 2 3 4 1 Foarfeca ghilotina 12 2 Presa 6t 1 3 Presa 10t 1 4 Presa 16t 2 5 Presa 25t 2 6 Presa 40t 2 7 Presa 60t 2 8 Presa 63t 2 9 Presa 80t 410 Presa 160t 411 Masina filetat 112 Masina crestat 113 Masina gaurit 114 Masina rulat 115 Masina retezat 116 Masina refulat 217 Strung bordurat 318 Strung normal 319 Aparat de sudat 120 Manual 1

TOTAL

Atelier de acoperiri galvaniceNr. Crit.

Utilajul Bucâti Dimensiuni mp

Suprafete totale

0 1 2 3 41 Instalati de degresare 2 62 Baie zincare 1 23 Baie cromare 2 64 Baie nichelare 2 65 Baie cadmiere 1 36 Baie decapare 1 27 Tobe rotative 3 1

TOTAL

Atelier mase plasticeNr. Cr.


Suprafete totale

0 1 2 3 41 Masini injectat 4 22 Mese de lucru 6 13 Instalatii uscât 2 1

TOTAL

Atelier vopsitorieNr. Crit.


Suprafete totale

1 Cuptor infrarosu 1 262 Nise vopsit 2 2

TOTAL

Atelier de polizareNr. Crit.


Suprafete totale

1 Polizor TOTAL

Centralizatorul suprafeţelor compartimentelor de fabricaţie

Stabilirea suprafeţelor pentru magazii şi depozite

determinarea suprafetelor pentru depozite când materialele depozitate au greutate mare( pentru materii prime şi materiale)

Smm =

Gb = gFA*QFA

gFA- greutatea unui far auto = 0,003t => Gb =0.,003*440.000Gb- greutatea bruta (t) = 1320tZl – zile lucratoare = 253qa – incarcarea admisa = 1,2t/mpKus – coeficientul de utilizare a suprafetelor = 0,7

- timp mediu de stationare = 5 zile

Smm =

determinarea suprafetelor pentru magazii când materialele depozitate au volum mare- aplicam aceasta metoda pentru magazia de produse finite

Smpf =

VFA = L*l*i =0,3 * 0,2 * 0,25 = 0,015Vb = VFA * QFA = 0,015 * 440.000 = 6600 m

Nr. Crt.

Denumire atelier Suprafete mp

1 Atelier prelucrari mecanice2 Atelier acoperiri galvanice3 Atelier mase plastice4 Atelier vopsitorie5 Atelier polizare

TOTAL

Vb – volumul brut; hd – inaltimea; Kus – 0.7; Kuv – coeficientul de utilizare

a volumului; - 10 zile

Centralizator Suprafete - Total

Nr. Crt.

Denumire compartiment Suprafete

1 Compartiment de fabricâtie2 Magazia materiale3 Magazia produse finite4 Alte suprafete

TOTAL

STABILIREA VALORII INVESTIŢIEI ŞI A FONDULUI ANUAL DE AMORTIZARE

Atelierul prelucrari mecanice (mil. lei)Nr. Denumire utilaj Nma Valoarea

de investit

Total Cota de amort

Fond anual de amort

0 1 2 3 4=2*3 5 61 Foarfeca ghilotina 8 102 Presa excentric 6t 5 53 Presa excentric 10t 5 54 Presa excentric 16t 6 55 Presa excentric 25t 7 56 Presa excentric 40t 7 57 Presa excentric 60t 7 58 Presa excentric 63t 8 59 Presa excentric 80t 9 510 Presa dublu efect160t 9 511 Aparat sudura 22 1012 Masina filetat 3 1013 Masina crestat 3 1014 Masina gaurit 3 1015 Masina de rulat 3 1016 Masina de refulat cap 3 1017 Maşină de retezat 3 1018 Strung normal 60 1019 Strung bordurat 55 1020 Manual 1 1021 Banda montaj 28 10

TOTAL

Atelier pentru acoperiri galvaniceNr. Denumire Nma Valoarea

investitieiTotal % Fond

amortizare1 Instalatie de

degresare2 8 5

2 Baie zincare 1 5 53 Baie cromare 2 5 54 Baie nichelare 2 5 55 Baie cadmiere 1 5 56 Baie decapare 1 5 57 Tobe rotative 3 4 5

TOTAL

Atelier mase plasticeNr. Denumire Nma Valoarea


amortizare1 Masini injectat 4 40 102 Mese de lucru 6 1 103 Instalatie uscât 2 15 10

TOTAL

Atelier vopsitorieNr. Denumire Nma Valoarea


amortizare1 Nise vopsit 15 102 Cuptor infrarosu 1 90 10

TOTAL

Atelier polizareNr. Denumire Nma Valoarea


amortizare1 Polizor 20 10

TOTAL

CENTRALIZATOR INVESTITII DIRECTE ŞI AMORTIZAREA AFERENTA

Nr. Denumire compartiment Valoarea investitiei

Fond amortizare

1 Atelier prelucrari mecanice2 Atelier acoperiri galvanice3 Atelier vopsitorie4 Atelier polizare5 Atelier mase plastice

TOTAL

In cadrul constructiilor montaj determinarea investitiei se face cu relatia:ICM = Stot * c c = costul unitar al suprafetelor construite c = 300 euro/m2

In afara investitiei directe mai exista şi alte tipuri de investitii:Investiţiile directe reprezintă cheltuielile efectuate pentru lucrări

de construcţii, de instalaţii şi de montaj, pentru achiziţionarea de utilaje, mijloace de transport, alte cheltuieli destinate creării de noi mijloace fixe, pentru dezvoltarea, modernizarea, reconstrucţia celor existente, precum şi valoarea serviciilor legate de transferul de proprietate al mijloacelor fixe existente şi al terenurilor (taxe notariale, comisioane, cheltuieli de transport, de încărcare-descărcare) etc.

Investitiile conexe sunt acele investitii situate în amonte( privind furnizori de materii prime şi materiale) sau în aval (privind beneficiarii de produse finite) fata de obiectul de investitie. Consideram aceste investitii100.000.000 lei şi cota de amortizare de 5%.

Investitiile colaterale sunt acele investitii care asigura buna functionare a investitiei directe (cai de acces, drumuri, cale ferata, etc.). Consideram aceste investitii 80.000.000 şi cota de amortizare de 5%.

Alte investitii = 100.000.000 cu 10% amortizare.

CENTRALIZATORUL INVESTIŢIILOR TOTALE ŞI A FONDULUI DE AMORTIZARE

Nr. Tip Investitie Valoarea investita (mii lei)

Fond amortizare

1 Investitie utilaje2 Investitie constructii montaj3 Investitii conexe4 Investitii colaterale5 Alte investitii

TOTAL

STABILIREA COSTURILOR DIRECTE ŞI INDIRECTE

A) Stabilirea consumurilor şi costurilor directe

Produs Materii prime Consum specificKg/buc

Pret unitarLei/kg

Costuri unitare

Nivel productieQ

Costuri totalemii lei

0 1 2 3 4=2*3 5 6=4*5F.A. Profil OL 0.75 900.000

Mat neferoase 0.75 825.000Tabla otel 0.25 950.000Semifabricate 700.000Alte materiale 670.000Uzura SDV 420.000

F.A. TOTAL 1P.C. Mat neferoase 0.06 950.000

Uzura SDV 30.000P.C. TOTAL 2S.R. Mat neferoase 0.065 950.000

Uzura SDV 20.000S.R. TOTAL 3C.S. Uzura SDV 15.000C.S. TOTAL 4

TOTAL 1+2+3+4

Total OL = Total tabla =

Total mat. nef. = Total semifabr. = Total alte mat. = Total uzura SDV = --------------------------------------------------------TOTAL COSTURI DIRECTE =

B) Stabilirea consumurilor şi a costurilor indirecte

pentru energia în scop tehnologic Cest = 4* Fd * Nmc * Ki Cest = consum energetic în scop tehnologic; 4 – puterea medie instalata;Fd = fond de timp disponibil;Ki = coeficient de încărcare- 0,8.

Costest = Cest * Cost unitar

pentru energie în scopul iluminatului

Ceeli = Supil * Consum specificConsum specific = 0.015 kw/m2

Costeeli = Ceeli * Cost unitar * Tf

FONDUL DE SALARII

F. A. - Fond de salarii pentru muncitorii platiti în acord – direct productiviNr Meseria Câtegoria

lucrariiManopermin/buc

Tarif/h Fond salarii

Fond salarii suplimentare

Total

0 1 2 3 4 5 6=4*5 7=6* 24/229 8=6+71 Presatori III

2 Prelucratori masini

II

3 Sudori II

4 Muncitori la mese de lucru

I

5 Vopsitori III

6 Montaj III

TOTAL

S.R. - Fond de salarii pentru muncitorii platiti în acord – direct productiviNr Meseria Câtegoria




Total

0 1 2 3 4 5 6=4*5 7=6* 24/229 8=6+71 Presatori III


II

TOTALP.C. - Fond de salarii pentru muncitorii platiti în acord – direct productivi

Nr Meseria Câtegoria lucrarii

Manopermin/buc



Total

0 1 2 3 4 5 6=4*5 7=6* 24/229 8=6+71 Presatori III


II

3 Muncitori la mese de lucru

I

TOTAL

P.C. - Fond de salarii pentru muncitorii platiti în acord – direct productiviNr Meseria Câtegoria




Total

0 1 2 3 4 5 6=4*5 7=6* 24/229 8=6+71 Prelucratori

masiniII

TOTAL

Fond salarii pentru muncitorii platiti în regie

Nr. Meseria Nr. Personal

Salar lunar Total (mii lei)

0 1 2 3 4=2*3*12123...

TOTAL

Fond salarii personal TESA

Nr. Meseria Nr. Personal

Salar lunar Total (mii lei)

0 1 2 3 4=2*3*12123...

TOTAL

FOND TOTAL SALARII

Nr. Tipul salariului

Fond salariimii lei

Fond salarii suplimentare (mii lei)

Total(mii lei)

0 1 2 3 4=2+31 Salarii

directe2 F.A.3 P.C.4 S.R.5 C.S.6 Salarii regie7 Salarii TESA

TOTAL

Centralizator cheltuieli indirecte

Nr. Costuri indirecte Valoare mii lei1 Amortizare2 Energie în scop tehnologic3 Energie pentru iluminat4 Uzura SDV5 Salariu în regie şi TESA6 CAS 25%7 Somaj 5%8 Cheltuieli desfacere9 Alte cheltuieli

TOTAL

Calcularea coeficientului de repartitie se face cu ajutorul urmatoarei formule:

Kr =

Kr = coeficientul de repartitie

PFA = Kr * CDfa PPC = Kr * CDpcPSR = Kr * CDsrPCS = Kr * CDcs

CENTRALIZATOR PRIVIND PREŢURILE PRODUSELOR

Articole de calculaţie

F.A. Q=440.000 P.C. Q=600.000 S.R. Q=400.000 C.S. Q=200.000 Totalmii leiTotal 1 Unitar Total 2 Unitar Total 3 Unitar Total 4 Unitar

I Costuri directea) Materialeb) Salarii directec) CAS 25%d) Somaj 5%II Costuri indirecteIII Total CD+CIIV Profit 20%Pret productie V=III+IVVI TVA 19%VII Pret vanzare

INDICÂTORI ECONOMICI

a) Cifra de afaceri.

CA =

b) Profitul brut Pr = V – Ch

c) Rata profitului funcţie de cifra de afaceri

RP =

d) Indicâtorul folosirii fondului de salarizare

r’ =

e) Rata profitului în funcţie de marimea totala a costurilor de productie

RP =

f) Rata profitului în funcţie de marimea totala a capitalului

RP =

g) Productivitatea muncii;

W = Q/L ; W = Q/T

h) Durata de recuperare a investitiei

D = I/Pr

CA= cifra de afaceri; pi= pretul unitar; qi = cantitatea de produse vandute; CT = costul total;r’ = Indicâtorul folosirii fondului de salarizare, Pr = profit brut, Fs = fond total salarii; K= capital;Q = productia; L = numărul de lucrători; T = timpul; V= venituri; Ch = cheltuieli

BIBLIOGRAFIE

1. Androniceanu, A. – Managementul schimbărilor, Editura ALL, Bucureşti, 1998


3. Bârgăoanu A, Managementul proiectelor, Universitatea Virtuală de Afaceri;






8. Haiduc, C., - Economia şi managementul firmelor mici şi mijlocii,

„ Vasile Goldiş” University Press, Arad, 2000.

9. Haiduc Cristian, Şoim Horaţiu, Chiuzbaian Amelia, Managementul

proiectelor economice „Vasile Goldiş” University Press, Arad, 2005.



11. Kazamer Andrea – Managementul proiectelor, Crest Resource Center, 2004, odl.celodin.org/cd/ro/pdf/1_3.pdf



14. Lock D., Management de Proiect, Editura CODECS, 2000;

15. Maynard H.B., -Manual de inginerie industrială, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1976;

16. Nicolescu, O.; Verboncu, I.- Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995.

17. Paina N. (coord.), - Bazele marketingului, Universitatea Creştină „Dimitrie Cantemir”, Cluj-Napoca, 1996;




21. Proiecte economice. Managementul proiectelor - economice.ulbsibiu.ro/rom/studenti/.../proiecte_economice.pdf


Managementul Proiectelor Haiduc Cristian

Documents

Transcript of Managementul Proiectelor Haiduc Cristian