MANAGEMENTUL

PROIECTELOR

3. Etapele managementului proiectelor

Etapele managementului proiectelor(Ciclul de via al proiectelor)

Exist un consens larg potrivit cruia managementul proiectelor se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape:

1. Conceperea proiectului;2. Planificarea/dezvoltarea ideii de proiect;3. Declanarea proiectului/formarea echipei;4. Execuia;5. Monitorizarea;6. nchiderea.

1. Conceperea proiectelor

Toate proiectele au la baz o idee, sunt iniiate n urma contientizrii unei nevoi practice, a unei probleme import. n aceast faz, trebuiesc avute rspunsuri clare la ntrebrile cheie:Nevoia/ problema creia i se adreseaz proiectul este una real, corect identificat?Rezolvarea acestei probleme reprezint o prioritate i se ncadreaz planului strategic de dezvoltare a organizaiei din care fac parte/pentru care scriu propunerea de proiect?Proiectul trebuie neaprat derulat acum? De ce acum i nu la o dat ulterioar?Ideea de proiect i obiectivele acestuia reprezint cea mai bun modalitate de a rezolva problema identificat ?Organizaia din care fac parte/pentru care scriu proiectul are capacitatea tehnic, managerial i financiar de a pune n practic respectiva idee de proiect?

De reinut!

Rspunsul la aceste ntrebri trebuie s fie ct mai sigur i ct mai simplu, fr presupuneri, intuiii sau ipoteze. Baza trebuie s o constituie datele, informaiile, experienele cu proiecte anterioare, rapoarte, evaluri, rezultate ale monitorizrii.Dac un singur rspuns la ntrebrile de mai nainte este nu", nu tiu", sau nu suntem siguri", nseamn c ideea de proiect trebuie revzut / regndit. Dac la toate ntrebrile rspunsul este incert sau negativ, atunci ideea respectiv de proiect trebuie pur i simplu abandonat.

2. Planificarea (redactarea propunerii de proiect) Propunerea de proiect include, n mod obligatoriu, informaii cu privind:- obiectivele generale i specifice ale proiectului;- metodele i activitile proiectate pentru a atinge aceste obiective;- raiunile pentru care este propus respectivul proiect;- rezultatele ateptate;- bugetul proiectului;- ealonarea n timp a activitilor, datele de nceput i de sfrit ale activitilor, relaiile de interdependen dintre acestea;- alocarea resurselor, modul n care resursele sunt alocate fiecrei activiti;- riscurile pe care le presupune proiectul i modalitile de contracarare a lor;- componena echipei care deruleaz proiectul;- indicatori de performan/ modaliti de evaluare a succesului.

Propunerea de proiect devine planul de referin/ planul int al proiectului propriu-zis. Acest plan st la baza activitii de monitorizare a direciilor de evoluie, activitate care se desfoar pe toat durata proiectului. Succesul proiectului depinde de ct de detaliat i de adecvat este respectivul plan. Importante devine rspunsul la urmtoarele ntrebri:- De unde a pornit ideea?- Cum i de ce s-a ajuns la aceast idee?- Crei nevoi rspunde proiectul?- Cine a iniiat proiectul?- Cine a redactat propunerea/cine a completat formularul de candidatur?- Cum s-a ajuns la aceast form a propunerii?- Cum s-a obinut aprobarea pentru propunerea respectiv?- Proiectul este susinut la nivelul managementului superior al organizaiei?

3. Formarea echipei (declanarea proiectului)

n aceast etap, pe baza planului/a propunerii de proiect aprobate se coaguleaz efectiv echipa care va derula proiectul.

- Managerul de proiect identific persoanele din organizaie crora le pot fi atribuite roluri i responsabiliti n proiect;

- Respectivele roluri, responsabiliti, precum i modul n care acestea se vor coordona i armoniza la nivelul de ansamblu al echipei sunt explicate fiecrui membru n cel mai clar mod posibil, pentru a evita nenelegerile sau neclaritile, proiectarea unor ateptri exagerate;

- Rolurile i responsabilitile sunt adjudecate la nivelul echipei. O dat adjudecate, ele trebuie prevzute ntr-un document scris. Prezena documentului scris reprezint un semnal cu privire la seriozitatea nelegerii, oblig ambele pri la respectarea acesteia.

De reinut! - Succesul unui proiect depinde de uniformitatea i gradul de coagulare a echipei, nu de vrfurile, de talentele" acesteia. Proiectul reprezint un efort concertat depus pentru atingerea unui obiectiv asumat de ctre fiecare membru al echipei n parte. Dac exist inegaliti marcate ntre membrii echipei sau ntre performanele aceleiai persoane n momente de timp diferite, proiectul are de suferit.

- Ateptrile" cu privire la performana unui membru al echipei trebuie formulate preciznd: configuraia produsului/rezultatului, perioada de timp alocat, nivelul i cantitatea de efort necesare. De ex. dac una dintre activitile prevzute ntr-un proiect se refer la redactarea unui ghid pe o anumit tem, cel cruia i revine responsabilitatea elaborrii primete urmtoarele informaii: ghidul este realizat n formatul x (nr de pagini, corp de liter, anexe, trimiteri bibliografice), raportul dintre partea teoretic i exemplele practice este de 40-60%, termenul de predare este y, iar efortul estimat pentru realizarea sa este de aproximativ z ore/'zi. n nici un caz cererea de redactare a ghidului nu poate fi formulat sub forma: va trebui s redactai un ghid interesant pe tema ..., vedem noi care este termenul limit, oricum, e o treab relativ uoar, deci nu trebuie s v facei nici o grij".

4. Derularea proiectului (faza de execuie)

Dac faza de planificare a proiectului/de redactare a propunerii de proiect a fost tratat cu seriozitate i rigurozitate, faza de execuie are succesul asigurat ntr-o proporie considerabil. Cu toate acestea, nici un proiect nu se deruleaz 100% conform planului.

De ce reuesc sau eueaz proiectele?"

Faza de execuie reprezint un tip de examen pe care l d propunerea de proiect n faa realitii propriu-zise, n faa factorilor externi i interni org. Proiectele pot eua i n cazul unei planificri (aproape) perfecte datorit unor factori externi incontrolabili.

4. Derularea proiectului (faza de execuie) a) Factori interni

- evaluarea eronat a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului (resurse financiare, resurse umane, echipamente, sedii, informaie);- obinerea finanrii pe baza unei cereri formulate defectuos (obiective greu de atins, planificare nerealist din punctul de vedere al resurselor umane, informaionale, de timp, de echipamente, subdimensionarea bugetului);- absena unei legturi permanente ntre solicitant i finanator;- ineficien organizatoric i managerial n derularea proiectului respectiv (incapacitatea de coagulare a echipei de proiect, lipsa corelrii dintre echipa de redactare/planificare i echipa de implementare, ezitri n luarea deciziilor, apariia sentimentului de competiie ntre membrii echipei de proiect);- incapacitatea de a ncorpora schimbarea n planul iniial de proiect.

b) Factori externi

- factori naturali (dezastre naturale, rzboaie);- influene economice externe (ex.: crize, dezechilibre economice, prbuirea monedei naionale, modificarea nefavorabil a cursului de schimb a monedei utilizate n cadrul proiectului);- absena voinei politice pentru implementarea proiectului (pentru proiecte derulate la scar macro);- interferena grupurilor de interes;- reacia nefavorabil din partea grupurilor afectate de proiect (respingere, reticen, lipsa acceptrii);- dispariia problemei pentru care a fost conceput proiectul;- nepotrivirea cultural ntre obiectivele i activitile proiectului i mediul n care se desfoar (apare ca urmare a necunoaterii specificului local).

5. Monitorizarea/ controlul proiectului

n aceast etap, sunt urmrite variaiile fa de planul iniial n ceea ce privete cele patru dimensiuni ale oricrui proiect:- costurile/resursele;- termenele de ndeplinire a sarcinilor i de finalizare a activitilor;- aria de cuprindere a proiectului;- calitatea produselor.

Obiectivele monitorizrii sunt:- de a compara planul iniial cu modul n care proiectul evolueaz n mod real;- de a actualiza i revizui planul iniial, astfel nct eventualele schimbri s fie ncorporate;- de a oferi informaiile pe baza crora sunt iniiate aciuni de corectare, n cazul n care variaiile fa de planul iniial sunt att de mari nct pun n pericol reuita proiectului.

a. Monitorizarea cheltuielilor i a respectrii termenelor limit- Pentru monitorizarea cheltuielilor i a respectrii termenelor, pot fi ntocmite tabele care s reflecte diferenele ntre ceea ce a fost planificat i ceea ce s-a realizat. Datele incluse n aceste tabele pot fi prelucrate prin programe speciale (ex.Microsoft Project Manager).- Avantaje: c pot nmagazina i prelucra cantiti impresionante de informaii, pot reda informaiile nmagazinate sub form de grafice sugestive, care uureaz nelegerea fenomenelor i pot oferi soluii de optimizare a planificrii i a alocrii resurselor.

Data ntocmirii raportului.

ActivitateaCodul activit-iiCheltuielile fcute pn n momentul actualCheltuielile care mai trebuie fcute pn la nchiderea proiectuluiBugetul total alocat pentru activitatea respectiv

Cheltuieli planificateCheltuieli realeCheltuieli planificateCheltuieli reale

Data ntocmirii raportului.De reinut! Utilizarea programelor specializate de prelucrare a informaiilor nu garanteaz n mod automat succesul planificrii sau al monitorizrii. Programele trebuie privite drept instrumente, eseniale fiind informaiile introduse spre prelucrare, abilitatea de a lucra cu respectivele programe, de a interpreta rezultatele prelucrrii de date i de a lua decizii corecte pe baza respectivelor date.

ActivitateaCodul activitiiRelaia cu alte activi-ttiResposabilulData de nceputData de ncheiereComentarii

Planifi-catRealPlanifi-catReal

b. Respectarea domeniului de activitate al proiectului Modificarea domeniului de activitate al proiectului se poate manifesta astfel:- domeniul se restrnge (iniial erau prevzute, de ex., aciuni de consultan, instruire i plasare profesional; iar n urma monitorizrii se constat c au fost acoperite doar consultana i instruirea);- domeniul se extinde (propunerea iniial viza nvmntul rural, iar n urma monitorizrii se constat c o parte dintre eforturile de pn acum au fost dedicate investigrii situaiei din nvmntul urban);- domeniul este schimbat n totalitate (proiectul nu se mai axeaz pe aciuni de consultan, aa cum fusese prevzut iniial, ci pe aciuni de instruire).De reinut! - modificarea domeniului de activitate poate atrage chiar ncetarea finanrii!- modificarea domeniului de activitate influeneaz rezultatul final, orice modificare n acest sens antreneaz costuri noi, neprevzute sau o redistribuire a lor (opiune care nu este agreat de finanator).

c.Respectarea standardelor de calitate ale produselor nclcarea standardelor de calitate intervine mai ales ca urmare a variaiilor care intervin n ceea ce privete primele trei aspecte: costurile, termenele limit, domeniul de activitate.

6. nchiderea proiectului i acceptarea oficial a rezultatelor acestuian aceast etap, managerul de proiect deruleaz urmtoarele activiti:- obine aprobrile pentru acceptarea rezultatelor finale;- ntocmete i nainteaz rapoartele finale;- informeaz partenerii n legtur cu nchiderea proiectului i cu rezultatele obinute;- se asigur c se nchid conturile proiectului (n cazul n care au fost deschise conturi speciale pentru proiect);- ajut echipa de proiect s se dizolve, ajut fiecare membru n parte s i asume noi responsabiliti n organizaia respectiv;- realizeaz o evaluare a proiectului pentru uz intern;- evideniaz performanele;- anun public nchiderea proiectului i rezultatele care au fost obinute;- subliniaz eventualele inte care nu au fost atinse.