Managementul Organizatiilor Suport de Curs IFR

download Managementul Organizatiilor Suport de Curs IFR

of 112

description

suport curs managementul organizatiilor ifr

Transcript of Managementul Organizatiilor Suport de Curs IFR

  • 5/26/2018 Managementul Organizatiilor Suport de Curs IFR

    1/112

    UNIVERSITATEA ALEXANDRU IOAN CUZA IAIFACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR

    Panaite NICA Aurelian IFTIMESCU

    MANAGEMENTULORGANIZAIILORSup o rt d e c urs p entru MASTER IFR

    EdituraUniversitii Alexandru Ioan Cuza

    Iai, 2012

  • 5/26/2018 Managementul Organizatiilor Suport de Curs IFR

    2/112

    Contribuia autorilor:

    Panaite NICA: capitolele 1, 2, 3 (colaborare), 5, 6 (colaborare), 8Aurelian IFTIMESCU: capitolele 3 (colaborare), 4, 6 (colaborare), 7, 9

    Copyright 2010, Panaite NICA, Aurelian IFTIMESCUToate drepturile asupra prezentei ediii sunt rezervate. Reproducerea parialsau integrala textelor, prin oricemijloc, precum i a graficii copertei, fr acordul scris al autorilor este interzis i se va pedepsi conformlegislaiei n vigoare.

  • 5/26/2018 Managementul Organizatiilor Suport de Curs IFR

    3/112

    C U P R I N SCapitolul 1. PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI ..................................................................................... 5

    1.1. Conceptul de management .................................................................. ................................ 5

    1.2. Curente n gndirea i practica managerial............................................................... ......... 9

    1.3. Managerii: categorii, aptitudini, roluri i cariera managerial............................................. 12

    1.4. Calitatea managementului i principiul excelenei n management .................................... 16

    Capitolul 2. CULTURA ORGANIZAIONALI ETICA AFACERILOR .............................................................. 19

    2.1. Cultura organizaional ...................................................... ............................................... 192.2. Etica afacerilor .................................................................... ............................................... 27

    Capitolul 3. MISIUNE, OBIECTIVEI STRATEGII ...................................................................................... 343.1. Misiunea organizaiei ..................................................................... .................................... 34

    3.2. Obiectivele organizaiei ................................................................. ..................................... 36

    3.3. Strategiile organizaiei .................................................................... .................................... 39

    3.4. Concretizarea misiunii, obiectivelor i strategiilor prin sistemul de planificare strategicalunei organizaii .......................................................... ........................................................ 44

    Capitolul 4. DECIZII DE MANAGEMENT .................................................................................................. 48

    4.1. Decizii i situaii decizionale ....................................................................... ........................ 48

    4.2. Tipuri de decizii ................................................................... ............................................... 51

    4.3. Structura procesului decizional ....................................................................... .................... 52

    4.4. Decizii individuale i decizii de grup .................................................................. ................ 55

    Capitolul 5. ORGANIZAREA I STRUCTURILE ORGANIZATORICE DE MANAGEMENT ...................................... 575.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii ....................................................................... 57

    5.2. Coninutul structurii organizatorice ............................................................ ........................ 58

    5.3. Elaborarea structurilor organizatorice .................................................................. ............... 61

    5.4. Tipuri de structuri organizatorice .................................................................. ...................... 63

    Capitolul 6. ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ...................................................... 69

    6.1. Planificarea resurselor umane .................................................................... ......................... 69

    6.2. Asigurarea cu resurse umane ................................................................ ............................. 73

    6.3. Meninerea i dezvoltarea resurselor umane .......................................................... .............. 76

    Capitolul 7. MOTIVAIA N MUNC ........................................................ 82

    7.1. Conceptul de motivaie ............................................................... ........................................ 82

    7.2. Teorii ale motivaiei bazate pe nevoi .................................................................... .............. 837.3. Teorii procesuale ale motivaiei ................................................................ ............ 86

  • 5/26/2018 Managementul Organizatiilor Suport de Curs IFR

    4/112

    Capitolul 8. LEADERSHIP ........................................................................................................................ 93

    8.1. Conceptul de leadership i factorii de influen........................................................ ............... 93

    8.2. Teorii de leadership bazate pe trsturile liderilor ................................................................ 96

    8.3. Stiluri de leadership bazate pe comportament ..................................................................... 97

    8.4. Leadership-ul participativ: implicarea subordonailor n adoptarea deciziilor ........................ 99

    8.5. Alte abordri n cercetrile actuale privind liderii i leadership-ul ....................................... 100

    Capitolul 9. CONTROLUL MANAGERIAL ............................................................................................... 1039.1. Procesul de control managerial ........................................................................... ................ 103

    9.2. Metode i instrumente de control managerial ........................................................... ........... 107

    BIBLIOGRAFIE ..................................................................................................................................... 112

  • 5/26/2018 Managementul Organizatiilor Suport de Curs IFR

    5/112

    Capitolul 1PROBLEMATICA

    MANAGEMENTULUI

    n management, viitorul aparine profesionitilor, n politic, amatorilor.Aa i intitulaBernhard Grg, profesor de management i fost director IBM pentru Europa, unul dintrecapitolele crii sale Managerii viitorului. Viitorul managerilor.

    S-i dm crezare i spornim la lucru!V rugm scitii cu atenie acest capitol. Oprii-vi reflectai asupra acelor pasaje

    care vi se par mai nefireti sau care vatrag atenia prin ceva anume. Facei conexiuni cusituaii din experiena dumneavoastr. Citii despre abilitile managerului performant,comparai-le cu cele ale efului dumneavoastr; citii despre principiul excelenei nmanagement, comparai-l cu managementul din organizaia dumneavoastr. Parcurgei testelede autoevaluare i rezolvai aplicaiile din finalul capitolului.

    Vei ti:Ce este managementul;

    Cum au evoluat abordrile conceptuale i practicile manageriale; Care sunt principalele categorii de manageri, care sunt rolurile lor ntr-o organizaie i

    ce abiliti i sunt necesare managerului performant. Vei putea evalua ct deperformani sunt managerii din jurul dumneavoastr; vei putea s-i consiliai;

    Care sunt funciile managementului i cum se exercitele n diferite organizaii.

    1.1. Conceptul de management

    Definirea managementului.Baza obiectiva apariiei i dezvoltrii managementului a

    constituit-o activitatea comunitilor umane, managementul fiind un proces de orientare a activitiioamenilor n scopul realizrii unor obiective.Pe msura dezvoltrii societii omeneti, preocuprile n domeniul managementului s-au

    intensificat, managementul ncepnd sfie considerat ca o formspecificde muncintelectual, cu ofuncie bine precizat, bazatpe un important fond, n continucretere, de cunotine tiinifice. Cutoate acestea, abia la nceputul secolului al XIX-lea managementul a nceput s fie considerat ca oactivitate distinct, desfurat pe diferite niveluri ierarhice, iar primele lucrri dedicate nexclusivitate acestei problematici au aprut la nceputul secolului al XX-lea. Cunotinele demanagement au devenit indispensabile n administrarea oricrei afaceri, fie caceasta se dezvoltntr-o firmmic, fie ntr-o mare societate transnaional.

    n literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind coninutul i sfera de cuprinderea managementului, definiiile fiind mai generale sau mai analitice. n acelai timp, managementului i

    se dau diferite accepiuni, fiind considerat caproces, ca ungrup de persoane(managerii) sau ca o art/ tiin.

    5

  • 5/26/2018 Managementul Organizatiilor Suport de Curs IFR

    6/112

    Pornind de la accepiunea deproces, n definirea managementului, profesorul Richard L. Daftconsider c acesta presupune atingerea obiectivelor organizaionale ntr-o manier eficace ieficient, ca urmare aplanificrii, organizrii, coordonriii controlului resurselor.

    ntr-o viziune asemntoare, A.M. Hitt, R.D. Middlemist i R.L. Mathis apreciaz cmanagementul reprezintintegrarea i coordonarea eficacei eficientaresurselorn scopul atingeriiobiectivelor organizaionale.

    Deplasnd centrul de greutate spre accepiunea de grup de persoane (manageri) i activiti /atitudini ale acestora, conform Asociaiei Americane de Management, managementul presupune: aobine rezultate prin alii, asumndu-se responsabiliti pentru aceste rezultate; a fi orientat spremediul nconjurtor; a lua decizii viznd finalitatea firmei; a avea ncredere n subordonai,ncredinndu-le responsabilitipentru rezultatele vizate, a le recunoate posibilitatea de a grei i a

    primi favorabil iniiativele lor; a descentraliza sistemul organizatorici a aprecia oamenii n funciede rezultatele obinute.

    Din cele trei definiii de mai sus, pot fi identificai civa termeni semnificativi: obiective organizaionale (rezultate dorite a fi obinute); eficienieficacitate; funciile managementului (planificare, organizare, coordonare i control);

    resurse (oameni; metode; pia; bani; mijloace tehnice i materiale; timp); asumarea responsabilitii de ctre manageri, a fi orientat spre mediul nconjurtor i a lua

    decizii viznd finalitatea firmei; a avea ncredere n subordonai, a le delega atribuii i a aprecia oamenii n funcie de

    rezultatele obinute.

    Rezult cmanagementul nseamnprocesul de realizare eficienti eficace, prin planificare,organizare, coordonare i control, a unor lucruri prin i cu ali oameni, n vederea atingerii obiectivelororganizaionale.

    Eficacitatea i eficiena n management. Eficacitatea i eficiena vizeaz douaspecte: cefacemi cumfacem.

    Eficienapresupune a face lucrurile bine(cum trebuie) i se referla relaia dintre inputuri ioutputuri. Eficiena reprezint astfel o msur a ct de bine sau ct de productiv au fost folositeresursele organizaiei pentru atingerea obiectivelor. De exemplu, dacobinem un output mai mare

    pentru acelai input, avem o eficienmbuntit. De asemenea, avem o cretere a eficienei atuncicnd obinem acelai rezultat (output) cu un consum mai mic de resurse. ntruct managerii au de aface cu resurse rare (oameni, piee, bani, echipamente), ei sunt preocupai de utilizarea eficient aacestora. Prin urmare, managementul are n vedere minimizarea costului resurselor n scopul realizriiobiectivelor.

    Managementul are n vedere, de asemenea, stabilirea celor mai adecvate obiective pentrurealizarea misiunii i realizarea acestora. n termeni manageriali, numim aceastabilitate eficacitate.

    Eficacitatea presupune a stabili cele mai adecvate obiective i a face lucrurile care trebuie

    pentru realizarea acestora. O organizaie este eficace atunci cnd managerii stabilesc cele maiadecvate obiective i ntreprind activitile necesare pentru realizarea lor.

    Dei eficiena i eficacitatea sunt termeni diferii, de regul sunt strns legai ntre ei. Deexemplu, este foarte uor sfii eficace dacnu te preocupeficiena.

    Probabil co firmar putea produce filtre de cafea mult mai performante i mai durabile dacnu ar ine cont de costurile manoperei i ale materialelor folosite. n mod similar, unele ntreprinderide stat de exemplu, cele din domeniul transportului n comun sau de alte utilit i publice (energie,ap, gaz metan) au fost criticate pentru faptul csunt relativ eficace, dar extrem de ineficiente. Aceastanseamncntreprinderile respective i ndeplinesc obiectivele, dar fac aceasta cu costuri foarte maridin banii publici.

    Rezult c managementul este preocupat att de stabilirea corect a obiectivelor i de

    realizarea lor (eficacitate), ct i de a face acest lucru ntr-un mod ct mai eficientposibil.O eficien ridicat este nsoit, de regul, de o bun eficacitate. Managementul deficitar seexplic, cel mai adesea, fie prin ineficieni ineficacitate, fie prin eficacitate realizatprin ineficien.

    6

  • 5/26/2018 Managementul Organizatiilor Suport de Curs IFR

    7/112

    Aa cum rezultdin definiiile de mai sus, managementul presupune a obine rezultateprin alii(ntregul personal al unei organizaii), dar managerii trebuie s-i asume responsabilitatea acestorrezultate. Calitatea managerilor este dat de eficiena i performanele organizaiei conduse. nconsecin, nu pot exista manageri performani, valoroi, dar care conduc organizaii ce tind sprefaliment.

    1.1.3. Funciile managementului

    Sursa:Thomas J. Peters -Putting Excellence into Management. In: Business Week, July 21, p.196 (pe baza unuistudiu efectuat de ctre McKinsey & Company n 37 de firme, considerate ca fiind cele mai bine conduse

    din lume)

    1. Orientarea ctre aciune;2. Utilizarea unor forme simple de organizare i perfecionarea personalului;3. Contactul continuu cu clienii;4. mbuntirea productivitii salariailor;5. Autonomia operaionali ncurajarea ntreprinztorilor;6. Orientarea spre afaceri-cheie i cu valoare mare;7. Orientarea fiecrui salariat ctre ceea ce tie sfacmai bine;8. Utilizarea unui sistem riguros de control.

    Factori de succes n management

    n definirea funciilor managementului exist omultitudine de puncte de vedere privind numrul, denumirea iconinutul lor concret.

    Cu toate acestea, majoritatea specialitilor consider cafiind eseniale urmtoarele funcii: planificarea; organizarea;antrenarea i coordonarea; controlul(figura 1.1).Funciile managementului pot fi definite printr-o serie detrsturi caracteristice, astfel:

    Organizarea

    Controlul

    Planificarea

    Antrenarea icoordonarea

    FUNCIILEMANAGEMENTULUI

    Figura 1.1. Funciilemanagementului

    activitile care alctuiesc funciile managementului suntspecifice managerilor;

    se exercit fie la nivelul ntregii organizaii, fie ntr-undomeniu anume, n raport cu nivelul ierarhic la care sesitueazmanagerul;

    se exercit n toate organizaiile, indiferent de profilul idimensiunile lor i la toate nivelurile ierarhice;

    diferca formde manifestare i coninut i de la un compartiment la altul;

    au o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice, n sensul c la nivelurile ierarhicsuperioare se exercitcu precdere funciile de planificare i organizare, nivelurilor de la baza

    piramidei ierarhice fiindu-le caracteristice ndeosebi funciile de antrenare i control.

    Funcia de planificare. Planificarea presupune stabilirea obiectivelor ce vor fi urmrite, aaciunilor ce vor fi ntreprinse i a mijloacelor ce vor fi utilizate pentru realizarea obiectivelor

    propuse.

    De modul cum se realizeazaceastfuncie,de capacitatea managerilor de a se orienta cu

    precdere asupra problemelor de perspectiv aleevoluiei firmei depinde realizarea celorlaltefuncii.

    Planificarea duce la diminuarea incertitu-dinii prin anticiparea schimbrii. Ca o consecina planificrii, managerii se orienteazspre viitor ianticipeazschimbrile prin elaborarea unor planuri strategice i operaionale de aciune.

    n esen, activitile specificefunciei de planificare sunt urmtoarele:

    Probleme de planificarece trebuie soluionate de manageri

    1. CE se va face ? 3. CUM se va face ?2. CND se va face ? 4. DE CE se va face ?

    5. CT va costa ?

    stabilirea misiunii firmei, a raiunii ei de a fi n raport cu principalii ei parteneri, clien ii

    7

  • 5/26/2018 Managementul Organizatiilor Suport de Curs IFR

    8/112

    formularea obiectivelor, a rezultatelor scontate a fi obinute n viitor elaborarea strategiilor, a msurilor i aciunilor principale ce vor fi ntreprinse pentru ndeplinirea

    misiunii i a obiectivelor pe termen lung ale firmei programarea aciunilor necesare pentru implementarea strategiilor, stabilirea ordinii de succesiune

    a acestor aciuni n funcie de importana i condiionrile reciproce, precum i precizarea duratei

    de realizare a fiecrei aciuni planificarea resurselor umane, materiale i financiare necesare, precum i stabilirea modului deutilizare a acestora.

    Funcia de organizare. Organizarea const n gruparea tuturor activitilor i a resurselorfirmei ntr-o manier raional, astfel nct s fie nlesnit ndeplinirea obiectivelor propuse.Realizarea acestei funcii vizeaz definirea clar a tuturor elementelor care determin cadrulorganizatoric al firmei (structura de organizare cu subunitile componente i relaiile dintre ele;sistemul informaional, a crui configuraie trebuie s corespund structurii de organizare a firmei;delegarea autoritii pe diferite niveluri ierarhice ale firmei i descentralizarea activitilor acesteia).

    Cerinelepe care le presupune realizarea funciei de organizare sunt urmtoarele: dinamismulcontinuu, n scopul asigurrii flexibilitii firmei, a adaptrii permanente a tuturor elementelor la

    schimbrile ce se produc n interiorul i n afara ei; identificarea soluiilor optime prin luarea nconsiderare a tuturor intercondiionrilor.

    Funcia de antrenare i coordonare. Antrenarea i coordonareaconstau ntr-un ansamblude aciuni viznd orientarea, ghidarea personalului n scopul realizrii obiectivelor organizaionale isincronizarea aciunii oamenilor, astfel nct desfurarea activitii acestora s se realizeze ncondiii de eficieni eficacitate. Realizarea acestei funcii presupune precizarea de ctre manager aresponsabilitilor fiecrui subordonat i urmrirea modului n care se coreleazeforturile individualecu cele ale grupului (departament, subunitate etc.).

    Munca, fiind un proces social, reclamexistena unor relaiiadecvate n fiecare grup de lucru; managerul i exercitfunciile sale asupra subordonailor, iar rezultatele pe care

    acetia le obin depind de capacitatea sa de a-i antrena, de a-iface srealizeze ceea ce se ateaptde la ei.

    Cerinele realizrii eficiente a acestei funcii sunturmtoarele: existena unui bun sistem de comunicaii, att lanivelul ntregii firme, ct i al fiecrui grup de lucru;

    ealonarea raionala competenelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, n funcie de implicaiiledeciziilor i de volumul informaiilor; promovarea delegrii autoritii i responsabilitii; atent i

    judicioasselectare i pregtire a personalului.

    Lipsa de precizie a scopurilor

    urmrite; Aciuni neadecvate; Nesincronizarea aciunilor; Definirea imprecisa

    responsabilitilor.

    Simptomele lipsei de coordonare

    Funcia de control. Controlul constn verificarea permanenti completa modului n carese desfoar activitile, comparativ cu standardele i programele, n sesizarea i msurareaabaterilor de la aceste standarde i programe, precum i n precizarea cauzelor i a msurilor

    corective pentru nlturarea lor.Realizarea funciei de control managerial presupune urmtoarele cerine: existena unui sistem

    informaional care spermitvehicularea rapida informaiilor privind standardele de performaniperformanele (rezultatele) efective; efectuarea controlului direct, la locul aciunii; analiza cauzelorabaterilor i tratarea difereniat a acestora n funcie de importana lor; evitarea suprapunerii dintreactivitile de control i cele de eviden.

    1.2. Curente n gndirea i practica managerial

    Crearea unui fond considerabil de literatur n domeniul managementului a dus la apariiaunor puncte de vedere diferite n ceea ce privete practicile managementului. n funcie de

    8

  • 5/26/2018 Managementul Organizatiilor Suport de Curs IFR

    9/112

    caracteristicile de bazale acestor concepii, este posibilidentificarea unor diverse curente i coli demanagement.

    n lucrrile autorilor romni sunt considerate ca coli de management urmtoarele: coalaempiric; coala psihologic; coala sistemelor sociale; coala teoriei deciziei; coala sistemelor decomunicare; coala matematic. Avnd n vedere problematica abordati poziiile definitorii fade

    principalele elemente ale managementului, pot fi considerate ca principale coli: coala clasic, coalarelaiilor umane i managementul modern.

    coala clasic. Cei mai de seam reprezentani ai colii clasice sunt Frederick W.Taylor, Henri Fayol i Max Weber. Ei au creat i cele trei curente de baz ale concepiei clasice:managementul tiinific (Frederick W. Taylor); managementul administrativ (Henri Fayol);managementul birocratic(Max Weber).

    F. W. Taylor (1856 - 1915) i-a concentrat atenia ndeosebi asupra conducerii atelierelor,preconiznd reorganizarea activitii de supraveghere i ndrumare pe baza principiului separriiactivitii de planificare i coordonare, de cea de execuie i a coordonrii activitii pe domenii. El a

    preconizat nlocuirea structurilor ierarhice de tip militar cu organizarea funcional, considernd cunmanager, orict de bine pregtit ar fi, nu poate ndeplini un numr prea mare de atribuii diferite.

    Concepia lui Taylor, expus n lucrarea sa fundamental, Principles of Scientific Management(1911), poate fi sintetizatn 11 principii: nlocuirea metodelor tradiionale, bazate pe experien, prinmetode tiinifice, fundamentate pe analiza tuturor elementelor produciei, structurilor, proceselor imecanismelor; selectarea salariailor pe baza unor metode fundamentate n mod tiinific; antrenarea iinstruirea salariailor; colaborarea ntre salariai i administraie n scopul aplicrii unor principii deorganizare tiinific a ntregii activiti; diviziunea muncii intelectuale i fizice; amplificareaconinutului economic al activitii personalului tehnic; analiza procesului de munc prindescompunerea n elemente componente; evidena strict a timpului de munc i normarea muncii;unificarea i standardizarea S.D.V.-urilor i proceselor tehnologice; controlul tehnic al operaiilortehnologice; aplicarea salarizrii n acord pe baza unor indicatori specifici; stricta delimitare ntrefunciile de conducere i cele de execuie.

    Henry Fayol (1841 - 1925) a abordat problemele managementului din punctul de vedere alntreprinderii, n ansamblul ei. El a evideniat pentru prima datfunciile ntreprinderii (tehnic;comercial; financiar; de securitate; de contabilitate; administrativ), artnd cntre acestea existostrns interdependen i c, n raport cu natura activitilor sau tipul ntreprinderii, importana lor

    poate fi diferit. Detaliind coninutul funciei administrative, Fayol identific cinci atribute aleacesteia, care au fost pstrate pn astzi n teoria modern a managementului. Acestea sunt:

    prevederea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.n concepia sa, principiilemanagementului sunt urmtoarele: diviziunea muncii; autoritatea;

    disciplina; unitatea de comand (fiecare salariat trebuie s primeasc instruciuni, cu privire la oanumit operaie, numai de la o singur persoan); unitatea de direcie (acelai obiectiv va fidirecionat de un singur manager, utiliznd un singur plan); subordonarea intereselor individuale fade cele organizaionale; remunerarea (cinstit, corect); centralizarea (soluie optimpentru fiecare caz

    n parte); ierarhia; comenzile (materialele i oamenii se vor gsi n locurile i la timpul potrivit);echitatea (managerii trebuie s fie coreci i amabili cu subordonaii); stabilitatea personalului;iniiativa; spiritul de echip.

    Max Weber(1864 - 1920), considerat ca fiind ntemeietorul managementului birocratic, ia nconsideraie o serie de principii ale managementului, printre care: munca va fi divizati vor fi clardefinite autoritatea i responsabilitatea celui care trebuie sintervinpentru a da ordine; posturile suntorganizate ntr-o ierarhie a autoritii; toate actele administrative i deciziile vor fi emise numai nscris; inerea unei arhive stricte pentru o perioadct mai mare de timp; managerii vor stabili reguli i

    proceduri ferme; regulile sunt impersonale i vor fi aplicate, n mod identic, tuturor salariailor.

    Dei opiniile reprezentanilor colii clasice difer de la un curent la altul, pot fi conturateurmtoareleprobleme comune: fixarea obiectivelor generale i definirea ct mai precisa lucrrilor deexecutat; repartizarea salariailor pe componente structurale; delegarea de autoritate; definirea

    9

  • 5/26/2018 Managementul Organizatiilor Suport de Curs IFR

    10/112

    responsabilitilor i controlul realizrii sarcinilor; studiul relaiilor dintre salariai; organizarea munciila nivel de atelier.

    coala relaiilor umane. Numeroi sociologi i psihologi au supus conceptele clasiceunor severe critici. Ei au reproat acestora faptul c nu in seama de comportamentul uman, cmembrii unei organizaii sunt considerai ca elemente pasive. Contribuii nsemnate la abordarea

    managementului prin prisma comportamentului uman au fost aduse de Elton Mayo, Mary ParkerFollett, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Kurt Lewin, Chester I. Barnard,William Ouchi i alii.

    Elton Mayo (1880 - 1949), unul dintre cei mai de seam reprezentani ai acestui curent ainvestigat comportamentul uman, coordonnd faimoasele experimente de la Hawthhorne. Obiectiveleoriginale ale acestor experimente efectuate la Western Electric Company (Chicago) ntre anii 1927 i1932 au constat n determinarea factorilor de influenasupra performanelor muncitorilor.

    Elton Mayo i colaboratorii si de la Harvard University, School of Business Administration, auconcluzionat ceficiena i performanele muncitorilor depind att de aspectele fizice ale muncii (bunailuminare, mrimea salariului, perioada de odihnetc.), ct i de o serie de factori privind relaiileumane.

    Mary Parker Follett (1868 - 1933) s-a numrat printre primii cercettori care au intuitimportana abordrii echipei de munc n studiile de management. Ea a studiat att performan eleindividuale, ct i pe cele ale grupurilor de munc, concluzionnd cmanagerii pot stimula munca nechip i dezvoltarea spiritului de cooperare dintre lucrtori. Follet a sugerat cuna dintre cele maiimportante probleme manageriale este armonizarea i coordonarea eforturilor grupurilor de munc.Managerii i muncitorii trebuie s-i considere, unii pe ceilali, ca fiind parteneri, cu care lucreaz

    pentru atingerea acelorai scopuri.

    Abraham Maslow (1908 - 1970). Psiholog i cercettor n tiinele comportamentului,Maslow a inventat conceptul de ierarhie a nevoilor pentru a explica rdcinile i geneza motivaieiumane. Teoria ierarhiei nevoilor, dezvoltatn lucrarea Motivaie i personalitate(1970) are la bazurmtorul postulat: odat ce nevoile fiziologice (hran, locuin, securitate personal) au fostsatisfcute, nevoile de tip superior (amiciie, stim, autodesvrire etc) vor ntregi potenialul uman i

    personalitatea individului.

    Frederick I. Herzberg (1923-2000). Pornind de la chestionarea a 200 de economiti iingineri cu privire la momentele din timpul muncii n care acetia se simt bine sau nu, Herzberg amprit factorii care influeneaz motivaia n dou categorii: factori igienici i motivatori. Dupopinia sa, satisfacia n muncse datoreazmotivatorilor, iar insatisfacia, factorilor igienici. Pe bazafactorilor duali, Herzberg a dezvoltat un program de mbogire a muncii prin care urmrete casatisfacerea nevoii de lrgire a responsabilitilor sfie nsoitde diminuarea supervizrii excesive.

    Viziunea colii relaiilor umane, n care managementul se identific n mare parte cu studiulcomportamentului uman, poate fi sintetizatn urmtoarele idei principale: motivarea personalului i

    mbuntirea climatului de munc; evitarea superspecializrii serviciilor i a personalului; constituireaechipelor de lucru n funcie de preferinele reciproce; acordarea unei importane oficiale echipei saugrupului de muncpentru creterea gradului de cooperare; nlocuirea autoritii oficiale (dreptul de alua decizii) cu autoritatea real.

    Managementul modern. Ideile teoriei clasice, precum i abordrile manageriale prinprisma comportamentului i-au gsit numeroase concretizri n activitatea firmelor de astzi. Teoriilori conceptelor de management le-au fost integrate o serie de elemente din alte tiine: matematic,fizic, teoria informaionali altele. S-au conturat astfel diferite modaliti de abordare a problemelormanageriale, ntre care abordarea sistemic i teoria probabilitilor. Se poate vorbi astfel despre oteorie integratoare a managementului, care spermitorientarea strategica firmelor.

    Printre exponenii cei mai autorizai ai managementului modern de astzi, menionm pe

    Herbert A. Simon, Peter F. Drucker, Thomas Peters, Robert Waterman, Henry Mintzberg, KeuichiOhmae, Alex. F. Osborne i alii.

    10

  • 5/26/2018 Managementul Organizatiilor Suport de Curs IFR

    11/112

    Herbert A. Simon(nscut n 1916) are o contribuie esenialla dezvoltarea teoriei deciziei.Ca o recunoatere a contribuiilor sale n domeniul managementului, n anul 1978, i s-a decernat

    premiul Nobel pentru economie. H.A. Simon a descris procesul de luare a deciziilor ca fiind format dinurmtoarele etape: determinarea situaiilor care cer luarea deciziilor; construirea i analizaevenimentelor determinate de fiecare aciune (act de concepie); selecia unei aciuni dintre cele

    posibile (activitate de alegere).H. Simon distinge dou clase de decizii: programate i neprogramate. Deciziile programate(repetitive) pot fi adoptate prin tehnici tradiionale (proceduri standard, sisteme de obiectivesecundare, structuri de organizare) sau moderne (cercetare operaional, analizmatematic, modelare,simulare). La adoptarea deciziilor neprogramate pot fi utilizate tehnici tradiionale (judecat,raionamente formale, creativitate, reguli empirice) i moderne (tehnici euristice). H. Simon a analizati o serie de alte fenomene organizaionale, cum ar fi: conflictele personale sau colective icomportamentul de aderare la organizaie.

    Peter F. Drucker (nscut n 1909). Lucrarea care l-a impus ca unul dintre cei mai de seamgnditori i practicieni n management este The Practice of Management (1954), n care dezvoltmanagementul prin obiective (MBO).

    n concepia sa, obiectivele trebuie sndeplineascurmtoarele condiii: sfie operaionale imotivante; spermitconcentrarea resurselor i eforturilor; sfie multiple; sfie stabilite n sectoare-cheie (marketing, inovaie, echipamente, productivitate, responsabilitate social, profit); s permitrepartizarea muncii n funcie de structura firmei. n opinia lui Peter Drucker, problema esenial aoricrei firme o constituie creterea productivitii. Succesul oricrei firme se datoreaz organizriiresponsabilitilor lucrtorilor i pentru aceasta sunt necesare urmtoarele: o munc organizat (custandarde, bine controlat); autocontrolul;perfecionarea personalului i diminuarea rezistenei la

    schimbare. n toate lucrrile sale, Peter Drucker insist asupra finalitii organizaiei i aresponsabilitilor sociale ale managerilor.

    Thomas Petersi Robert Watermanvor rmne n istoria literaturii economice prin lucrareade mare succes n cutarea excelenei (In Search of Excellence), consideratca fiind cea mai buncarte n domeniul afacerilor. Mitul pentru excelen, dezvoltat de Peters n prima lucrare a fostdezvoltat n O pasiune pentru excelen(A Passion for Excellence), scrismpreuncu Nancy Austin.Aceast a doua carte a avut la baz un studiu, nceput n 1977, care a vizat analiza structurilor,strategiilor, sistemelor de management, stilurilor manageriale, dexteritilor, resurselor umane isistemului de valori n 43 dintre cele mai competitive firme din lume.

    Henry Mintzberg (nscut n 1939) este de prere c managerii pregtii n colile demanagement ar trebui s fac apel, ntr-o mai mare msur, la priceperea i abordarea original a

    problemelor dect la similitudinea unor situaii. Dup opinia lui Mintzberg, rolul managerului estedeterminant pentru cnumai el poate face ca firma smeargbine, iar talentele i resursele snu fierisipite. Mintzberg militeaz pentru crearea unei noi coli de management n care profesorii s-irevizuiasc, n mod drastic, cunotinele lor despre educaia managerial, astfel nct s creeze o

    balanntre analitic i intuiie.

    Kenichi Ohmae, denumit iDomnul Strategie, este considerat deFinancial Times ca celmai important guru japonez n management. Consultant, timp de peste 20 de ani, n cadrul firmeiMcKinsey & Company, Inc., Ohmae a avut un rol esenial n dezvoltarea metodelor de managementstrategic, aria sa de expertiz fiind n domeniul formulrii strategiilor creative i a dezvoltriiconceptelor organizaionale de implementare a acestor strategii, att n sectorul privat, ct i n cel

    public. Kenichi Ohmae, profesor de management n Tokio i Pennsylvania este autor a peste 100 decri, devenind celebru ndeosebi prin lucrarea Gndirea strategului: arta afacerilor japoneze (The

    Mind of Strategist: The Art of Japanese Business), aprut n anul 1982. Ideea central, n jurulcreia graviteaz concepia lui Ohmae este aceea c n planificarea strategic se pot utiliza attanaliza ct i intuiia.

    Al. F. Osborne este considerat creatorul, n anul 1939, a metodei de dezvoltare a ideilorcreatoare, cunoscut sub numele de brainstorming (brain + storm). Brainstorming-ul const ntr-un

    11

  • 5/26/2018 Managementul Organizatiilor Suport de Curs IFR

    12/112

    sistem de obinere a ideilor creatoare, emise de un panel de 10 12 participan i, n cadrul uneireuniuni cu un obiectiv bine conturat, dupo procedurspecific, asociatunei furtuni a creierelor.

    1.3. Managerii: categorii, aptitudini, roluri i cariera managerial

    Categorii de manageri i principale aptitudini. Managerii, ca persoaneinvestite cu autoritate i responsabilitate decizionalprivind folosirea eficienta principalelor resurseale organizaiei (oameni, piee, maini i instalaii, materiale, bani i timp), exercit atribuii de

    planificare, organizare, coordonare-antrenare i control, fiind situai pe diferite niveluri ale piramideiierarhice.

    Avndu-se n vedere trsturile generale ale responsabilitilor ndeplinite, managerii pot fimprii n trei categorii: managerii superiori (top-manageri; senior manageri); manageri mijlocii;manageri de primlinie (supervizori).

    Pentru ndeplinirea responsabilitilor, oricrui manager, de la directorul general saupreedintele unei mari companii multinaionale pnla eful unui compartiment dintr-o firmmic, isunt necesare trei categorii de aptitudini: aptitudini conceptuale; aptitudini umane; aptitudini

    profesionale (figura 1.2, tabelul 1.1).

    Categorii de manageri i aptitudinile lor esenialeTabelul 1.1

    Categorii demanageri

    Funcii concrete i abiliti eseniale

    Raiunea de a fi a unui manager, misiunealui de baz, este de a face afaceri profitabile pentru firm, de a-i orienta colaboratorii i subordonaii spre ceea ce se ateapt de la ei. Managerul stabilete obiective,organizeaz, motiveazi comunic, stabilete standarde i evalueaz, dezvoltpotenialul oamenilor.

    (Peter Drucker, The Practice of Management)

    Manageri deprimlinie

    Non manageri

    (personal deexecuie)

    Managerisuperiori

    Managerimijlocii

    Aptitudiniconceptuale

    orientare Aptitudini(Capacitate de

    Figura 1.2. Categorii dmanageri i prinaptitudini necesare

    ecipalele

    strategic) umane

    (Capacitate dea dezvolta

    relaii umane)

    Aptitudiniprofesionale

    (Cunotine profesionalede specialitate i capacitatea

    de a le aplica)

    12

  • 5/26/2018 Managementul Organizatiilor Suport de Curs IFR

    13/112

    Manageri superiori I. Funcii: preedinte, director general, CEO (Chief Executive Officer),vicepreedinte, director comercial etc.

    II. Aptitudinea esenial: Conceptual, de orientare strategica organizaiei(aptitudinea de a rezolva problemele din punct de vedere al ntregii organiza ii,concepute ca un sistem).

    Manageri mijlocii I. Funcii: manager de divizie, director de producie (cnd existi funcia devicepreedinte), ef de departament, ef de serviciu (dacare n subordine efi de

    birou).

    II. Aptitudinea esenial: Capacitatea de a dezvolta relaii umane (aptitudineade a asigura eficacitatea activitilor, de a coordona i de a dezvolta relaii inter-

    personale armonioase).

    Manageri de primlinie

    I. Funcii: manager zonal de vnzri, asistent al managerului de resurse umane, efechipde proiect, ef de birou, supervizor.

    II. Aptitudinea esenial: Cunotine profesionale(aptitudinea de a folosiinstrumente i metode, de a aplica n mod concret cunotine specifice i de a

    conduce procesele).

    Aptitudinile conceptualeconstau n capacitatea managerilor de a asigura orientarea strategica organizaiei, ca un tot unitar, n acord cu misiunea i obiectivele stabilite, de a formula i implementastrategii eficiente i eficace.

    Aptitudinile conceptuale i permit managerului:

    s perceap modul n care activitile specifice diverselor funcii ale managementului seinteracioneaz;

    s sesizeze principalele tendine ale mediului i sorienteze organizaia astfel nct spoatvalorifica oportunitile i sse protejeze de ameninri;

    s identifice impactul unor modificri procedurale n unele componente structurale asupraperformanelor organizaionale.

    Aptitudinile umanepermit crearea unui climat favorabil cooperrii i comunicrii deschisentre componenii grupurilor de lucru, precum i armonizarea intereselor individuale cu interesele degrup i cele organizaionale. Un astfel de climat este propice dezvoltrii unei culturi organizaionaleorientate spre performan i inovare, constituind bazele organizaiei care nva (learningorganization).

    Aptitudinile profesionalesunt date de totalitatea cunotinelor profesionale de specialitate pecare managerul este capabil s le aplice n efectuarea unor activiti concrete sau n ndrumarea

    personalului din subordine, care executaceste operaii i are nevoie de sprijinul managerului.

    Din figura 1.4 rezult c, la nivelurile ierarhice superioare, eseniale sunt capacitatea deorientare strategic a firmei i dezvoltarea relaiilor umane, att n interiorul organizaiei, ct i nraporturile acesteia cu mediul extern. La acest nivel, calitatea de a fi un bun specialist ntr-undomeniu sectorial nu reprezinto garanie a reuitei manageriale. Thomas Peters, unul dintre cei maiautorizai specialiti americani n management, afirma c un excelent profesionist ntr-un domeniuanume, fie el i nrudit cu unul dintre domeniile de activitate ale firmei, are toate ansele sdevinunstrateg incompetent. Datfiind practica firmelor romneti de supralicitare a celei de a treia categoriide responsabiliti managerul ca specialist sectorial n detrimentul primelor dou, putem aprecia cmajoritatea deficienelor i incapacitatea de adaptare la noile condiii de funcionare ale economiei sedatoreazsistemului de promovare n funciile manageriale la nivel superior i mediu.

    Cele trei categorii de aptitudini, avnd o importandiferitde la un nivel ierarhic la altul, n

    funcie de specificul responsabilitilor acestor manageri, fac ca rezultatele bune obinute de unmanager de pe un anumit nivel ierarhic s nu fie o garanie pentru succesul acestuia n cazulpromovrii pe un post de pe un nivel ierarhic superior.

    13

  • 5/26/2018 Managementul Organizatiilor Suport de Curs IFR

    14/112

    Cariera managerial. Cariera, ca succesiune de posturi pe care o persoanle ocupsau lepoate ocupa n decursul vieii active, este asociatcu ansele de evoluie ale individului n una sau maimulte organizaii.

    Posturile pe care le poate ocupa o persoan pot fi att posturi de execuie, ct i posturi demanagement. De regul, n cariera profesional se ncepe prin ocuparea unor posturi de execuie,

    punndu-se n valoare cunotinele profesionale de specialitate, dobndite n procesul de formareiniial.

    Cariera manageriala unei persoane (figura 1.3) ncepe fie dupo anumitperioad, n carecel n cauz, pe diferite posturi de execuie, i-a pus n valoare cunotinele de specialitate i i-ambuntit abilitile practice concrete, fie direct, ca n cazul celor patru situaii de mai sus.

    Cariera managerial reprezint succesiunea posturilor de management pe care o persoan lepoate ocupa pe parcursul vieii active. Dac faza iniial (explorare) este asociat, de regul, cuposturi manageriale de prim linie (ef de birou, ef de departament), pe msura nsuirii abilitilorprivind lucrul cu oamenii i a orientrii strategice dar i a obinerii unor rezultate concrete este posibilaccesul n fazele de consacrarei stabilizare la posturi de management de la nivelurile ierarhice

    superioare. Accesul la posturile manageriale superioare este posibil fie n cadrul aceleiai organizaii,fie n altele.

    25 30 35 40 45 50 55 60 65

    B

    Performan

    e

    manageriale

    Sczute

    Ridicate

    ExplorareConsacrare

    (progres)Dezangajare

    (declin)Stabilizare(meninere)

    A

    Faze ale carierei mana eriale

    Evoluie normala cariereiExcepii (carier prelungit

    i dezan a aret im urie

    Ai CB

    CFigura 1.3.Fazele cariereimanageriale

    Finalul carierei dezangajarea presupune trecerea managerului din posturile executive n celede consultan, de consiliere sau de membri ai unor consilii cu rol de sprijin al managerului executiv n

    orientarea strategica companiei.Relaia ntre cariera profesional i cariera managerial. Cariera profesionalpoate include

    sau nu cariera managerial. Exist o multitudine de posturi de specialitate care nu presupunresponsabiliti manageriale. A nu accede, pe parcursul carierei profesionale, la un post managerial, nusemnificun eec n carier. Un specialist de naltclaspoate deveni un reputat expert ntr-o anumit

    problemsau domeniu fra ocupa un post managerial. n mod similar, promovarea unui cercettor deexcepie ntr-un post de management poate duce la plafonarea profesional i la declinul cariereiacestuia.

    n ri cu anumite trsturi culturale, printre care i Romnia, n care distana fade putereeste mare (Hofstede, 1996), exist tendina de a se asocia nivelul ierarhic al postului ocupat de unindivid cu valoarea sa. Aceast asociere poate duce la comportamente aberante, att din parteamanagerilor, care sunt tentai s desconsidere activitatea i rolul celorlali, ct i din partea non-managerilor, prin adoptarea unor poziii ngduitoare.

    14

  • 5/26/2018 Managementul Organizatiilor Suport de Curs IFR

    15/112

    Rolurile managerilor. Funciile de baz ale managementului sunt grupe complexe deactiviti, asociate n mod direct cu ndeplinirea misiunii organizaiei. Pentrurealizarea acestor funcii,managerii dezvoltprocese elementare de comunicare, decizie i influenare.

    Sursa:Ruth Shaeffer, Developing New Leadership in a Multinational Environment, The Conference Board, Inc., NewYork, 1985, p. 12.

    Not: Au fost luate n studiu 287 de companii multinaionale, dintre care: 153 (SUA); 68 (Europa de Vest); 22 (Anglia);11 (Australia i Noua Zeeland); 19 (America latin); 16 (Liban, Indonezia, Israel, Filipine, Taiwan, Turcia).Totalul depete 100 % datoritstudiilor universitare multiple ale managerilor.

    Profilul profesional al directorilor generali din companiile multinaionale (n procente)

    Tabelul 1.2din care:

    Specialitatea studiiloruniversitare Total SUA Europa

    Canadai *)

    Americalatin

    Altele**)

    Management i marketing 37 26 57 32 42 53

    Economie de ramur 20 24 16 19 16 6Finane i contabilitate 23 24 19 29 21 31Drept 13 11 24 3 11 6Inginerie 42 41 40 42 53 50

    tiine sociale 17 14 24 19 11 25

    tiine umanistice 13 15 12 10 5 6

    Altele 7 7 4 10 11 13*) Australia i Noua Zeeland. **) Liban, Indonezia, Israel, Filipine, Taiwan, Turcia.

    Structurarea activitii manageriale, pe baza a ceea ce managerii fac de fapt, a fost propusnliteratura de specialitate de ctre Henry Mintzberg. Studiind munca unor manageri de nivel nalt dinmai multe organizaii americane, Mintzberg (1973) a ajuns la concluzia c acetia ndeplinesc zeceroluri (ansambluri organizate de comportamente), grupate n trei categorii: interpersonale,informaionale i decizionale.

    Rolurile interpersonale decurg n mod direct din autoritatea formal cu care sunt nvestiimanagerii i implic, n mod fundamental, dezvoltarea unor relaii interumane. Aceste roluri sunt:reprezentant oficial (simbol), lider i agent de legtur..

    Figura 1.5.Rolurilemanagerilor

    Careprezentantoficial, managerul ndeplinete diferite sarcini cu caracter ceremonial, cum ar fi, de exemplu, participareala unele ntruniri ale diverselor asociaii nelucrative din cadrul comunitii n care opereazunitatea. Calider, managerul asigur angajarea i perfecionarea personalului din subordine, precum i animarea imotivarea acestuia.Rolul de leg

    tur

    const

    n realizarea unor contacte cu persoane din afara unit

    ii

    conduse, altele dect cele de pe lanul ierarhic, i aceasta n interesul unitii conduse.

    Managerisuperiori

    Managerimijlocii

    I. ROLURIINTERPERSONALE

    Manageride primlinie

    1. Reprezentantoficial

    2. Lider3. Persoande

    legtur

    II. ROLURIINFORMAIONALE

    1. Observator activ2. Difuzor de informaii3. Purttor de

    cuvnt

    III. ROLURIDECIZIONALE

    1.ntreprinztor2. Regulator de perturbaii3. Distribuitor de resurse4. Negociator

    15

  • 5/26/2018 Managementul Organizatiilor Suport de Curs IFR

    16/112

    Rolurile informaionale presupun recepionarea i transmiterea informaiilor de ctre manageri,fiind facilitate, n mare msur, de relaiile interpersonale pe care acetia le dezvolt.

    Mintzberg atribuie managerilor trei roluri informaionale mai importante: observator activ, difuzori purttor de cuvnt.

    n rolul su de observator activ (monitor), managerul urmrete n permanen activitateadesfurat n cadrul unitii, precum i mediul extern n care aceasta opereaz, pentru a capta aceleinformaii considerate necesare n procesul de management. Atunci cnd informaiile culese sunt transmisemembrilor unitii pe care o conduce, managerul acioneazca difuzor.

    n sfrit, prin transmiterea de informaii unor persoane din afara unitii conduse, fie ele din cadrulfirmei, fie din mediul extern al acesteia, managerul ndeplinete de fapt un rol depurttor de cuvnt.

    Rolurile decizionale cuprind ansamblul activitilor desfurate de manageri ca decideni. Dinaceast perspectiv, Mintzberg vede managerii interpretnd patru roluri: ntreprinztor, regulator de

    perturbaii, distribuitor de resurse i negociator.

    Ca ntreprinztor, managerul aduce mbuntiri cu consecine relativ ndelungate unitii de careeste responsabil, ncercnd s o adapteze mai bine condiiilor n care opereaz (de exemplu, prinschimbarea structurii organizatorice, introducerea de noi produse etc.).

    Ca regulator de perturbaii, managerul reacioneazfade evenimentele neprevzute, urmrind selimine sau s diminueze consecinele nefavorabile sau s poteneze consecinele benefice ale acestorevenimente. Exemplu: cutarea rspunsului potrivit la o campanie publicitaragresiva unui concurent.

    Unul dintre cele mai importante roluri ale managerului este acela de distribuitor de resurse, adicde responsabil pentru repartizarea resurselor disponibile la nivelul ntregii uniti ctre elementeleorganizatorice din subordine. Deciziile implicate de elaborarea bugetelor anuale sunt cele mai buneexemple n aceastprivin.

    n sfrit, prin rolul su de negociator, managerul contribuie la rezolvarea disputelor, att dincadrul unitii, ct i dintre unitate i mediul su.

    Prin consecinele lor, activitile implicate de rolurile decizionale ale managerilor au oimportan deosebit pentru succesul unei firme. n plus, rolurile informaionale i interpersonale

    deservesc, n mare msur, pe cele decizionale.

    1.4. Calitatea managementului i principiul excelenei n

    management

    Calitatea produselor i a organizaiilor, n ansamblul lor, sunt determinate de modul deconcepere i de punere n practic a sistemelor i procedurilor de management. De ce unelentreprinderi sunt competitive, profitabile, au un personal motivat, interesat de ceea ce fac, n timp cealtele ajung sfuncioneze n pierderi i dau faliment? se ntreba Peter Drucker. Rspunsul l dtotel: Esena tuturor acestor stri constn calitatea i performanele managementului. Opinii similarentlnim i la ali doi mari guru ai managementului, Philip Crosby i W. Edward Deming, care

    apreciaz c peste 80% din deficienele de calitate ale produselor sau organizaiilor se datoreazsistemului de management.

    Un rol esenial n asigurarea calitii l au senior-managerii i pentru aceasta ei trebuie s seautoperfecioneze, s-i defineasc precis obiectivele, s-i asume responsabiliti i s msoare

    periodic progresele nregistrate. Managerii au o influenhotrtoare asupra rezultatelor obinute. Demodul n care ei acioneazdepinde nsi existena organizaiilor.

    Abordrile practice i metodologice s-au dezvoltat o datcu evoluia conceptului de calitate,prin trecerea de la asigurarea calitii produselor (QA) la managementul calitii (QM) i de aici lamanagementul calitii totale (TQM), un rol deosebit avndu-l Joseph M. Juran, Philip Crosby i W.Edward Deming.

    Un impact deosebit asupra teoriei i practicilor manageriale l-a avut principiul excelenei al luiThomas Peters, conform cruia, n management, lucrurile nu pot fi bune sau aproape bune; nmanagement, totul trebuie sfie excelentpentru ca firma sreueasc.

    16

  • 5/26/2018 Managementul Organizatiilor Suport de Curs IFR

    17/112

    Pe baza unei ample documentri n 43 de firme situate n topul mondial al competitivitii,Peters a elaborat un numr de 45 de percepte pe care trebuie sle aibn vedere orice manager, de laorice nivel ierarhic. n esen, cele 45 depercepteformulate de Peters pot fi sintetizate astfel:

    revoluionai calitatea i facei din procesul de producie un instrument de marketing;

    fii total dedicai serviciului i ndeplinirii responsabilitilor;

    fii total dedicai satisfacerii nevoilor clienilor; ascultai clienii, ultimii utilizatori, furnizorii icomercianii;

    strduii-vsfii unici;

    supra-investii n oameni, punei pe prim plan salariile, serviciile i distribuia;

    dezvoltai o strategie inovatoare i ignorai rspunsul nu s-a inventat nc;

    facei din spiritul inovativ o raiune a existenei pentru fiecare dintre salariai; msuraiprogresul realizat ca urmare a oricrei inovri, perfecionri; facei din salariaii cei maiinventivi adevrai eroi, campioni ai firmei dumneavoastr;

    investii timp n recrutarea personalului; asigurai-v cu personal pentru toate funciile istimulai lucrul n echip;

    debarasai-v ct mai rapid de cei incompeteni ori rezisteni la schimbare; reconcepei rolulmanagerilor mijlocii, astfel nct s-i transformai din gardieni n mediatori;

    simplificai procedurile birocratice, reducei hrtiile i distrugei aparatul;

    orientai-vcu precizie asupra a ceea ce trebuie schimbat i a urgenei acestei schimbri;

    conducei prin exemplul personal, folosii un management vizibil i utilizai metode ct maisimple pentru a stimula nelegerea i participarea celorlali;

    facei ca procedurile de control sfie ct mai simple i mai eficiente;

    cerei salariailor s fie loiali fa de firm i integri n toate aciunile pe care le ntreprindpentru i n numele firmei; fii un exemplu pentru ei.

    Verificai-vcunotinele i ...... aplicai-le

    a. Autoevaluarea cunotinelor

    1. Care este ordinea de importana calitilor / abilitilor pe care trebuie sle aibun bun managerde prima linie (de nivel inferior)?

    a) Capacitate de orientare strategic; capacitate de a dezvolta relaii umane; cunotineprofesionale de specialitate;

    b) Cunotine profesionale de specialitate; capacitate de a dezvolta relaii umane; capacitatede orientare strategic;

    c) Capacitate de a dezvolta relaii umane; capacitate de orientare strategic; cunotineprofesionale de specialitate.

    2. Care dintre urmtoarele ipostaze (ansambluri organizate de comportamente) sunt, dupHenryMintzberg, roluri decizionale ale managerilor?

    a) Observator activ (monitor); c) Lider;b) Regulator de perturbaii; d) Distribuitor de resurse.

    3. Care dintre urmtoarele ci de aciune sunt, n concepia lui Thomas Peters, factori de succes nmanagement?a) Contactul continuu cu clienii; b) Selecia tiinifica angajailor;

    17

  • 5/26/2018 Managementul Organizatiilor Suport de Curs IFR

    18/112

    c) Autonomia operaionali ncurajarea ntreprinztorilor.

    4. Orientarea organizaiei n conformitate cu misiunea i obiectivele strategice stabilite esteresponsabilitatea eseniala:

    a) managerilor superiori; c) managerilor de primlinie;b) managerilor mijlocii; d) directorilor generali.

    5. Direcionarea activitii unitii conduse prin aplicarea unor cunotine de specialitate esteresponsabilitatea principala:

    a) managerilor superiori; c) managerilor de primlinie;b) managerilor mijlocii; d) directorilor generali.

    6. Rolurile manageriale definite de Mintzberg (reprezentant oficial, lider, observator activ etc.) sunt:a) grupe complexe de activiti asociate n mod direct cu ndeplinirea misiunii organizaiei;

    b) ansambluri organizate de comportamente care ilustreazceea ce fac de fapt managerii.

    7. (1) Studiind activitatea managerilor din mai multe organizaii americane, Henry Mintzberg(1973) a ajuns la concluzia c acetia ndeplinesc zece roluri (ansambluri organizate decomportamente).

    (2) Aceste roluri sunt grupate n trei categorii: roluri interpersonale, roluri informaionale iroluri de reprezentare (lider).a)Numai prima afirmaie, marcatcu (1), este adevrat.

    b)Numai a doua afirmaie, marcatcu (2), este adevrat.c) Ambele afirmaii sunt adevrate.

    8. Care dintre urmtoarele funcii sunt, potrivit lui Henry Fayol, funcii ale ntreprinderii?a) Comercial; c) De antrenare; e) De control.

    b) Financiar; d) De contabilitate;

    b. Aplicaii

    1. Analizai, pe exemplul unei organizaii, posibilitile de concretizare a factorilor de succes nmanagement.

    Care sunt principalele concluzii? Schiai un plan, pentru o perioad de un an, care s permit concretizarea unora dintre

    aceti factori de succes n cadrul organizaiei analizate. Care sunt factorii de influen iansele de realizare a obiectivelor din acest plan?

    2. Care viziune este dominant n organizaiile romneti: managementul ca art saumanagementul ca tiin? De ce? Care sunt principalele implicaii?

    3. Analizai responsabilitile celor trei categorii de manageri. Cum explicai faptul cun foarte bunmanager de primlinie, promovat n categoria top-managerilor, poate deveni incompetent?

    18

  • 5/26/2018 Managementul Organizatiilor Suport de Curs IFR

    19/112

    Capitolul 2CULTURA ORGANIZAIONALIETICA AFACERILOR

    Cultura organizaionali etica afacerilor constituie, frndoial, doudintre cele maineglijate probleme manageriale n firmele romneti, dar aici exist poate i cele mai marirezerve de mbuntire a performanelor acestor companii. Numai c pentru aceasta suntnecesare anumite competene i abiliti specifice pe care cei mai muli manageri nu le posed.Sau poate nici nu contientizeaz importana acestora. Dumneavoastr le-ai putea obine

    citind cu atenie acest capitol.Oprii-v i reflectai asupra acelor pasaje care vi se par mai importante sau care v

    atrag atenia prin ceva anume. Facei conexiuni cu situaii din experiena dumneavoastr.Parcurgei testele de autoevaluare i rezolvai aplicaiile din finalul capitolului.

    Vei ti: n ce constcultura organizaionali cum aceasta poate fi orientatspre

    performan; Cum ar putea fi orientat sistemul de valori i ce efecte s-ar obine pe planul

    performanelor organizaionale;

    Ct de important este climatul etic pentru performanele manageriale i ct de marisunt pierderile firmelor romneti ca urmare a fenomenului de corupie;

    Ai putea elabora un cod etic pentru organizaia n care vdesfurai activitatea.Dacvei fi suficient de convingtor, acesta ar putea fi chiar aplicat.

    2.1. Cultura organizaional

    Conceptul de culturorganizaional. Fiecare organizaie, indiferent de mrimea

    i domeniul ei de activitate, are o culturorganizaionalproprie, care depinde de propria ei istorie, demodul de abordare a problemelor i de practicile de conducere ale activitilor. Cultura organizaionalreflectmixul personalitilor i al stilurilor de leadership, ea punndu-i amprenta asupra modului ncare vor fi realizate lucrurile, se vor efectua schimbrile, se va manifesta personalitatea organizaionali climatul psihosocial. Folosind o analogie simpl, cultura reprezint pentru o organizaie ceea ce

    pentru un individ este personalitatea sa. Mac Millan consider cultura ca fiind ideologia aceleiorganizaii, iar T. Peters i R. Waterman apreciaz c ea este rezultatul efortului managerilor deorientare a personalului n spiritul unei prestaii excelente. Cultura i are originea n interaciunearelaiilor interpersonale la nivel organizaional.

    Conceptul de cultur organizaional i are rdcinile n tiinele sociale, n antropologie,sociologie, psihologie social i comportament organizaional. Primele studii specifice dateaz din

    perioada anilor 1970 (Clark, 1972; Pettigrew, 1973). Apoi, Schein (1985) contribuind la conturareaconceptului de cultur organizaional, a abordat posibilitile de analiz i de intervenie nmodificarea acesteia. n perioada 1980 1990, cultura organizaionala nceput s fie tot mai mult

    19

  • 5/26/2018 Managementul Organizatiilor Suport de Curs IFR

    20/112

    analizat, companiile vest-europene i cele nord-americane fiind preocupate sneleagi sexpliceperformanele superioare ale companiilor japoneze.

    Cultura organizaionala fost abordatntr-o manierraionalde ctre Peters & Waterman(1982), ntr-o perspectivfuncionalde ctre Schein (1985) sau ntr-o maniermetaforicde ctreantropologi, precum Geertz (1993). Unii autori precum Schein (1992) i Pettigrew (1985) prezint

    cultura organizaional ca fiind implicarea valorilor comunicate, dar nu fac distincie clar ntrevalorile liderilor acestor organizaii i valorile celorlali membri ai organizaiei.

    n fine, Hofstede (1997) definete culturaorganizaional ca fiind programarea colectiv amodului de gndire prin care membrii unei organizaiise deosebesc de cei ai altei organizaii. Elargumenteaz cvalorile fondatorilor i ale celorlalimembri ai organizaiei au un rol nsemnat, dar moduln care aceste culturi afecteaz gndirea membrilorobinuii ai acestor organizaii va fi determinat de

    practicile adoptate.

    innd seama de toate aceste opinii, putemdefini cultura organizaional ca fiind modul

    specific de gndire, simire i aciune, pe care oamenii dintr-o organizaie l-au nvat ca urmare aansamblului de proceduri concepute de manageri, dar i a influenei mediului social n care au trit i

    s-au format. Cultura organizaionaleste reprezentatde sistemul de valori, de convingerile comuneale membrilor organizaiei privind existena i funcionarea acesteia, de ritualuri, mituri i ntmplricare determinmodul n care angajaii gndesc i acioneaz.

    Cultura este cheia excelenei organizaionaleiar leadership-ul este unul dintre factorii care

    contribuie la crearea culturii.

    Edgar Schein - Organizational Culture andLeadership

    Cultura organizaionalinflueneazcomportamentul oamenilor, aspiraiile lor n

    carier, formarea profesionali statutul lorn societate.

    Datorit faptului c o organizaie i desfoar activitatea ntr-un spaiu naional saumultinaional, n care personalul are o anumit specificitate din punct de vedere al valorilor sociale,religioase, estetice, cultura organizaional este puternic influenat de trsturile caracteristice aleunor niveluri de culturde rang superior, dintre care cultura naionalare cea mai puternicinfluen.

    Cultura naional, n opinia lui F. Fukuyama [1995] este un model moral intrinsec, ce poateconsta din idei, valori i relaii. Societatea i regleaz comportamentul cu ajutorul unor codurimorale, formate din modele privind ideile, valorile i relaiile. Acestea sunt dezvoltate prin tradiie,repetiie, exemple i sunt ntrite prin imagini, obiceiuri i opinii sociale.

    Geert Hofstede [1996], unul dintre cei mai autorizai cercettori ai culturii naionale, considercexist o cultur n sens restrns, adic o civilizaie sau rafinament al minii, care seconcretizeazn rezultate cum ar fi educaia, arta i literatura i o culturca software mental, carecorespunde conceptului de culturdin antropologie, care include tipare de gndire, simire i aciune.

    Conform modelului de analizelaborat de Hofstede, cultura naionalpoate fi caracterizatprincinci dimensiuni: distana fade putere, individualismul, masculinitatea, prevenirea incertitudinii iorientarea pe termen lung.

    1.Indicele distanei fa de putere (IDP) semnific msura n care membrii unei culturi seateapt i accept ca puterea s fie inegal distribuit n societate i n organizaii. Un indice aldistanei fade putere marereflectinegaliti din punct de vedere al accesului oamenilor la puterei avuie. Aceste societi sunt orientate spre sistemul de caste, cu posibiliti reduse de mobilitate i de

    progresare ale cetenilor. Un indice al distanei fade putere redus semnific faptul c n acelesocieti, egalitatea anselor i oportunitatea oamenilor de a accede la un status mai bun sunt evidente.Impactul situaiei concrete a culturii naionale din punct de vedere al acestei dimensiuni asupra culturiiorganizaionale este redat n tabelul 2.1.

    Indicele distanei fade putere (IDP)

    Tabelul 2.1IDP ridicat IDP sczut

    20

  • 5/26/2018 Managementul Organizatiilor Suport de Curs IFR

    21/112

    Ierarhia din cadrul organizaiei reflectinegalitatea dintre indivizi i grupuri;

    n cadrul organizaiilor, centralizarea estefrecvent;

    Subordonaii ateaptsli se spunce au de

    fcut; eful ideal este autocratul binevoitor (un tat

    bun);

    Privilegiile i simbolurile statutului managerilorsunt de ateptat sfie frecvent invocate / utilizate.

    Ierarhia reflectimportana rolurilor, stabilitnmod convenional;

    n cadrul organizaiilor este promovatideeadescentralizrii;

    Subordonaii ateaptsfie consultai i saib

    iniiativn ceea ce fac; eful ideal promoveazun leadership participativ;

    Invocarea privilegiilor i simbolurilor statutuluimanagerilor nu sunt bine privite de ctre ceilali.

    2.Individualismul (IDV). Un nivel ridicat de individualism reflect faptul c drepturileindividului au un rol important n cadrul societii. n aceste societi, indivizii tind s dezvolte unmare numr de relaii libere, oamenii preocupndu-se de propriile interese i de cele ale familiei lorrestrnse (familia nucleu). Un nivel sczutde individualism (colectivismul) este specific societilorcu un mare grad de colectivism, cu legturi strnse ntre indivizi. n acest caz, oamenii se ateaptcaalii din grupul lor (familia extins, clanul, organizaia) s le apere interesele n schimbul loialitiimanifestate fade grupul respectiv. Impactul situaiei concrete a culturii naionale din punct de vedereal acestei dimensiuni asupra culturii organizaionale este redat n tabelul 2.2.

    Individualismul (IDV)Tabelul 2.2

    IDV ridicat IDV sczut Relaiile angajat-angajator stabilite n baza unui

    contract;

    Angajarea i promovarea sunt pe bazdeaptitudini i reguli impersonale;

    Se practicmai mult un management alindivizilor;

    Sarcinile de muncsunt mai importante dectrelaiile inter-personale.

    Relaiile angajat-angajator stabilite mai mult ntermeni morali;

    Deciziile de angajare i promovare sunt influenatede grupurile de interese;

    Se practicmai ales un management al grupurilorcu interese distincte;

    Relaiile inter-personale sunt mai importante dectsarcinile de munc.

    3.Masculinitatea (MAS), ca dimensiune cultural, presupune diferenierea clara rolului socialal sexelor, accentueaznevoia de afirmare de sine, de succes profesional i material. O masculinitate

    nalt semnific o mare difereniere ntre sexe, brbaii dominnd societatea ntr-o proporiesemnificativ. La polul opus, masculinitatea sczut (feminitate) semnific un grad redus aldiscriminrii, femeile fiind tratate n mod egal cu brbaii n toate aspectele societii. Feminitateaculturalestompeazrolul social al sexelor, valoriznd preocuparea pentru relaii umane agreabile icalitatea vieii. Impactul situaiei concrete a culturii naionale din punct de vedere al acestei dimensiuniasupra culturii organizaionale este redat n tabelul 2.3.

    Masculinitatea (MAS)Tabelul 2.3

    MAS ridicat MAS sczut

    Se ateaptde la manageri sfie ncreztori,stpni pe ei nii;

    Accent pe competiie i performan;

    Rezolvarea conflictelor n mod tranant, princonfruntare direct.

    Managerii i pun n valoare intuiia, urmrindrealizarea consensului;

    Accent pe calitatea condiiilor de munciperforman;

    Rezolvarea conflictelor prin negociere icompromis.

    4.Prevenirea incertitudinii semnificmsura n care membrii unei culturi se simt ameninai de

    situaii incerte sau comportamente neconvenionale. Indicele de prevenire a incertitudinii (IPI) esteorientat asupra nivelului de toleranpentru incertitudine i ambiguitate n societate. Un IPI ridicat

    21

  • 5/26/2018 Managementul Organizatiilor Suport de Curs IFR

    22/112

    indic faptul c acea ar are o toleran redus pentru incertitudine i ambiguitate i drept urmare,elaboreazun numr mare de reglementri i norme. Un IPI sczutsemnificfaptul cacea arestemai tolerant pentru o varietate de opinii. Este cazul societilor mai puin orientate pe reguli, maideschise saccepte schimbarea i dispuse s-i asume un mai mare risc. Impactul situaiei concrete aculturii naionale din punct de vedere al acestei dimensiuni asupra culturii organizaionale este redat ntabelul 2.4.

    5.Orientarea pe termen lung (OTL) reflectmsura n care o societate acceptsau nu dedicareape termen lung, orientarea ctre tradiie i valori de gndire. OTL ridicatsemnificorientarea ctrevalorile pe termen lung, respectul pentru tradiie i o puternicetica muncii, unde recompensarea petermen lung este considerat ca fiind rezultatul muncii de zi cu zi. n culturile cu o OTL redus,schimbrile pot fi fcute mult mai rapid. Impactul situaiei concrete a culturii naionale din punct devedere al acestei dimensiuni asupra culturii organizaionale este redat n tabelul 2.5.

    Prevenirea incertitudinii (IPI)Tabelul 2.4

    IPI ridicat IPI sczut

    Nevoia emoionalde reguli, chiar dacacestea nuvor fi niciodatoperaionale n ntregime;

    Nevoia emoionalde a fi n permanenocupat ide a munci din greu;

    Precizia i punctualitatea sunt considerate ca fiindimplicite;

    Rezistenla schimbare i tendinde suprimare aideilor i comportamentelor care se abat de lareguli i norme;

    Motivare prin securitate i aparen.

    Se pornete de la premisa cnu trebuie sexistemai multe reguli dect este necesar;

    Munca este dimensionatastfel nct snu duclainconfort i repulsie;

    Precizia i punctualitatea sunt atitudini care senvaprin educaie;

    Toleranfade comportamente care se abat de lanorme i susinerea ideilor inovatoare;

    Motivare prin realizare de sine, stimisentimentul de aparenla grup.

    Orientarea pe termen lung (OTL)Tabelul 2.5

    OTL ridicat OTL sczut

    Orientarea ctre tradiie i valori de gndire;

    Orientarea valorilor organizaionale spre eticamuncii, loialitate i corectitudine;

    Recompensare prin creterea prestigiului caurmare a recunoaterii efortului depus n timp.

    Pragmatism i orientare spre valori vizndperformana i excelena;

    Orientarea spre eticdatoritefectelor ce potfi obinute pe planul performanelor i a

    prestigiului;

    Sisteme transparente i msurabile derecompensare n funcie de performaneleconcrete.

    Caracteristicile culturii naionale creia i aparin indivizii unei organizaii i pun amprentaasupra culturii acelei organizaii.

    ntr-o anumit msur, cultura unei organizaii este asemntoare cu cea a unei societi,oferind o imagine a modului n care: reflect regulile nescrise privind interaciunea (membrii uneiorganizaii i pot exprima ideile n mod liber?); membrii unei organizaii trebuie s acioneze dupreguli i norme stricte privind modul n care acioneaz; existi este aplicat un sistem de evaluare aimpactului aciunilor individuale asupra rezultatelor organizaionale; prin cultura organizaiei se puneaccentul pe exercitarea puterii sau pe un comportament organizaional democratic.

    22

  • 5/26/2018 Managementul Organizatiilor Suport de Curs IFR

    23/112

    Conform opiniilor exprimate de Hofstede (1997), culturile naionale diferndeosebi din punctde vedere al valorilor, n timp ce culturile organizaionale sunt specifice prin practicile folosite, caresunt cele mai vizibile pri ale culturii i care pot fi orientate n anumite limite. Astfel, este de dorit cavalorile fondatorilor i ale altor lideri importani s devin practici pentru ceilali membri aiorganizaiei. Acest lucru nu este simplu pentru ccele mai multe valori au fost nsuite din familie idin coal. n aceastviziune este importantconcordana care se realizeazntre valorile promovatede fondatori i cei mai importani lideri, pe de o parte, i valorile asumatede majoritatea angajailor,

    pe de altparte. Din acest punct de vedere, pot exista organizaii cu o culturputernici organizaiicu o culturlabil, slab.

    Formarea i evoluia unei culturi organizaionale este unproces complex, de duratcare se realizeaz n condiiile aciuniiunui complex de factori, dintre care pot fi menionai: mrimeaorganizaiei; gradul de integrare a activitii; caracteristicilemediului i gradul de adaptare la mediu; istoria organizaiei;

    personalitatea fondatorului; evenimentele importante prin care atrecut organizaia; managerii; situaia economico-financiar aorganizaiei; resursele de care dispune i cele la care are acces (a se

    vedea i caseta urmtoare).Cultura permite obinerea unor importante avantaje i pe

    planul imaginii, a prestigiului unei organizaii. Din acest punct devedere, pentru a fi eficace, cultura organizaional trebuie s fievizibilatt prin tipul cldirilor, birourilor, unitilor de distribuie, ct i prin imaginea proiectatdemesajele publicitare i sistemul de relaii publice.

    Culturputernic(Toi membrii organizaiei agreeaz

    i i asumun set specific decomportamente dezirabile)

    Culturlabil(slab)(o slabacceptare a

    comportamentelor ateptate sau unset neclar de normecomportamentale)

    Principalele caracteristici prin care se individualizeaz o cultur organizaional sunturmtoarele:

    1.Identitatea membrilor: gradul n care angajaii se identificcu organizaia;

    2.Orientarea spre grup: msura n care activitile sunt organizate n jurul grupurilor sau a

    persoanelor individuale;3.Orientarea spre oameni: gradul n care deciziile managerilor iau n considerare efectele

    deciziilor asupra personalului organizaiei;

    4.Gradul de integrare a unitilor componente: msura n care unitile componente suntncurajate sacioneze ntr-o maniercoordonatsau independent;

    5.Exercitarea controlului: msura n care regulile, reglementrile, sistemul de supervizare suntfolosite pentru controlul comportamentului salariailor;

    6.Tolerarea riscului: msura n care angajaii sunt ncurajai s fie inovativi i s-i asumeriscul;

    Un studiu efectuat de compania de consultanWatson Wyatt Worldwide pe 51 firme incluse n lista Fortune

    750, n baza rezultatelor din anii 1999 i 2001, a dus la concluzia cpeste 47% din creterea valorii de piaa acestor companii s-a datorat mbuntirii culturii organizaionale i n special a modului de promovare avalorilor n domeniul resurselor umane.

    Principalele practici identificate i contribuia acestora la creterea valorii de pia(%) a companiiloranalizate au fost urmtoarele:

    mbuntirea sistemului de recompensare i creterea responsabilitii........

    Colegialitatea i creterea flexibilitii la locul de munc ................. mbuntirea recrutrii i angajamentul pentru excelen .............. Folosirea tehnologiilor moderne privind resursele umane (sistemeinteractive de rspuns vocal, intranet) .....................

    16,5 %;

    9,0 %;

    7,9 %;

    6,5%.

    Sursa: Bruce Pfau, Ira Kay, Corporate culture. The Hidden Human Resource: Shareholder Value,in: Optimize,

    Strategy & Execution for Business Technology Executives, June, 2002,http://www.optimizemag.com/issue/008/culture.htm.

    23

  • 5/26/2018 Managementul Organizatiilor Suport de Curs IFR

    24/112

    7.Criteriile de recompensare: msura n care creterea salariului i promovarea sunt acordatedupcriterii de performana salariailor sau pe bazde vechime, favoritism sau ali factoricare nu sunt legai de performane;

    8.Tolerarea conflictelor: gradul n care angajaii sunt ncurajai s-i exprime opiniile contrare iscritice n mod deschis;

    9.Orientarea: msura n care managerii sunt orientai pe rezultate sau pe tehnici i proceduripentru obinerea acestor rezultate;

    10.Gradul de deschidere fade mediul nconjurtor:gradul n care organizaia monitorizeazirspunde la semnalele din mediul nconjurtor.

    Elementele culturii organizaionale. Unele dintre elementele culturii organizaionalesunt vizibile din afara organizaiei, ca o reflectare a practicilor n aport cu partenerii de afaceri,comunitatea sau instituiile guvernamentale, n timp ce altele sunt sesizabile numai la o analizatent.Datoritacestui fapt, cultura organizaionalpoate fi analizatla douniveluri: de suprafai de adncime.

    Principalele elemente ale culturii organizaionale sunt: sistemul de valori, normele,simbolurile, ntmplrile, eroii, sloganurile i ceremoniile.

    Valori i norme. Valorile constituie elementul esenial al culturii organizaionale. Datorit acestuifapt, cultura mai poate fi definiti ca un sistem de valori-cheie, de concepii, modaliti de nelegerei norme stabilite pentru membrii unei organizaii. Datoritcaracterului complex, sistemul de valori i

    pune amprenta asupra concepiei de ansamblu privind cultura unei organizaii.

    Valorile sunt definite ca fiind concepii sau maniere de interpretare a ceea ce este bine,adevrat sau de dorit pentru o organizaie. Ca urmare a valorilor promovate de manageri i asumatemai mult sau mai puin de ctre angajai, pot fi reliefate doudimensiuni: unapreferat, dezirabiliunanedorit.

    n funcie de aceste dou dimensiuni vor fi judecate: rul n raport cu binele; nefirescul nraport cu naturalul; anormalul n raport cu normalul; paradoxalul n raport cu logicul; ira ionalul nraport cu raionalul; urtul n raport cu frumosul. Valorile permit formularea standardelor privind cilede aciune posibile i modul n care vor fi judecate. Pentru a deveni opera ionale este necesar cavalorile sfie convertite n norme clare pentru toi angajaii, practice i posibil de aplicat n activitateacurent.

    Normele sunt reguli de conduit prin care se descriu ce ar trebui fcut n diferite situaiiorganizaionale.Din punct de vedere al constanei aplicrii zilnice, oamenii tind sfie mai sensibili lanorme dect la valori. Valorile sunt principii mai generale i adesea este nevoie ca acestea s fieinterpretate pentru a le aplica la situaii specifice. n timp ce normele sunt instrumente clare careghideaz interaciunea organizaional, valorile servesc la alegerea modelelor alternative de aciune.Valorile i normele sunt promovate prin formare profesionali prin orientare concret.

    Analiza intensitii de manifestare a valorilor n aciunile managerilor sau a gradului deasumare a acestor valori de ctre angajaii unei organizaii permite caracterizarea culturiiorganizaionale.

    Analiza valorilor i a mijloacelor / instrumentelor de promovare a acestora a fcut posibilidentificarea dimensiunilor n baza crora s-au elaborat diverse modele de evaluare i comparare aculturii organizaionale. Dintre acestea, un rol deosebit n procesul de evaluare l au modelele deculturorganizaionalelaborate de Hofstede i Trompenaars.

    Investignd cu mijloace specifice cercetrii sociologice valorile i climatul organizaionalcaracteristice unor organizaii din Olanda i Danemarca, Hofstede a pus n evidenase dimensiuniculturale care difereniau semnificativ unitile analizate:

    orientarea ctre proces n raport cu orientarea ctre rezultate (focalizarea ateniei asupramijloacelor sau asupra obiectivelor);

    24

  • 5/26/2018 Managementul Organizatiilor Suport de Curs IFR

    25/112

    orientarea ctre salariai n raport cu orientarea ctre munc(o preocupare mai mare pentruoameni i problemele lor sau pentru ce se ntmplla posturile de munc);

    abordarea parohial n raport cu abordarea profesional (angajaii se identific cuorganizaia sau organizaia este consideratca fiind un loc distinct de viaa lor privat, undesunt tratai prin prisma competenei i a contribuiilor lor la realizarea obiectivelororganizaionale);

    sistem deschis n raport cu sistem nchis(vizeazrelaiile i atitudinea pe care organizaia oare fade noii venii n firm i fade indivizii din afara ei. n organizaiile percepute casisteme deschise, ca urmare a unor politici explicite, noii venii ntlnesc un mediu prietenos,relaii armonioase de munc, oamenii fiind dispui s-i accepte. n sistemele nchise, angajaiisunt necooperani, secretoi, iar mediul, ostil);

    controlul redus n raport cu controlul intens(modul n care este conceput i exercitat controluln cadrul organizaiei);

    orientarea pragmaticn raport cu orientarea normativ(vizeazcu precdere orientarea fade clieni. n organizaiile pragmatice, accentul principal este pus pe ndeplinirea cerinelorclienilor, rezultatele fiind mai importante dect respectarea riguroasa procedurilor interne).

    Aa cum afirmHofstede, cele ase dimensiuni sunt descriptive, dar nu i prescriptive, nici opoziie prin ea nsi nefiind bunsau rea. Ceea ce este bun sau ru depinde de fiecare caz, de ceea ceeste bine pentru organizaie i pentru orientarea ei strategic. Drept urmare, modelul lui Hofstedeservete la realizarea unor comparaii ntre culturile diferitelor organizaii sau ntre subculturileaceleiai organizaii.

    Studierea manifestrilor concrete ale valorilor, a normelor i a instrumentelor de promovareale acestora n companiile romneti ne-a permis formularea a ncdoudimensiuni relevante pentruidentificarea mbuntirilor necesare. Acestea sunt:

    a) orientarea spre climatul autoritar n raport cu orientarea spre comunicaii, ncredere irespect ntre colaboratori;

    b) ce li se cere salariailor n raport cu ce li se ofersalariailor.

    O datce sistemul de valori a fost definit, el trebuie instituionalizat prin politici i practici deconduitreal.

    Aciunile eseniale ce trebuie ntreprinse n procesul de implementare a valorilor sunturmtoarele:

    ncorporarea valorilor n codurile de conduit i dezvoltarea unor programe specifice depregtire;

    acordarea unei atenii explicite valorilor n selecia salariailor;

    informarea tuturor salariailor asupra valorilor, explicarea procedurilor i perfecionareamanagerilor;

    asigurarea suportului motivaional n vederea sus

    inerii de c

    tre to

    i salaria

    ii a valorilor

    organizaiei.

    n procesul de implementare a valorilor, o atenie deosebitva fi acordatdomeniilor n careorganizaia este vulnerabil. Efortul de implementare a valorilor este permanent, se manifestla toatenivelurile i pentru toate aspectele.

    ntmplrile. Unele organizaii fac apel la evenimente care au avut loc n trecut i care ausemnificaii importante asupra valorilor ce definesc cultura organizaional. Aceste fapte, ntmplrisunt transformate n adevrate mituri i sunt povestite fiecrui nou angajat. Orice salariat de la Fordaflncdin prima zi cum a distrus Ford prima mainpe care a realizat-o pentru cuna dintre portierenu se nchidea etan. De fapt, mesajul transmis noului angajat este acela cnimic nu iese pe poartafabricii dacnu este perfect.

    Simbolurilesunt obiecte, reprezentri grafice ori cromatice, acte, evenimente etc. cu o anumitsemnificaie pentru firm, prin care se ncearc transmiterea unui mesaj sau crearea unei atitudini.

    25

  • 5/26/2018 Managementul Organizatiilor Suport de Curs IFR

    26/112

    Simbolurile pot sugera puterea organizaiei, calitatea produselor, tradiia, climatul organizaional etc.Unele organizaii folosesc piese de artsau o misiune pentru a simboliza valorile importante.

    Eroii.Adesea, firmele i aleg personaliti importante ale cror trsturi de caracter corespundcelor mai puternice atribute ale culturii organizaionale, eroii servind ca modele pentru salariai. Deregul, eroii sunt persoane reale (fondatorii organizaiei sau alte personaliti importante). Alteori,

    eroii au un caracter mitic.

    Sloganurile. Pentru definirea ntr-o form ct maisimpl a culturii organizaionale i pentru comunicarea eictre proprii salariai, clieni sau ali parteneri de afaceri, sefolosesc fraze care exprim, n mod succint, valorile-cheieale organizaiei. Adesea, ele i elaboreazun imn propriu

    pe care salariaii l cntcu ocazia unor ceremonii.

    Ceremoniile la care particip salariaii, membriilor de familie, precum i principalii parteneri de afaceri saumembrii comunitii sunt organizate cu ocazia unor

    evenimente speciale pentru promovarea valorilor cheieale culturii manageriale. Astfel de ceremonii se organizeazla anumite perioade de timp sau cu prilejul acordrii unor

    premii salariailor proprii (pentru rezultate meritoase saupentru un comportament etic deosebit). La astfel de ceremonii, nelipsite sunt imnurile companiilor. ncasetele de mai jos, redm doudintre aceste imnuri.

    Sloganuri

    Antibiotice Iai:tiini suflet!

    Minnesota Mining andManufactoring-3M:Niciodatnuva fi stopatideea unui produs nou.

    Lanul de magazine Bruno: Noitim cmuncii din greu pentru banii

    pe care i cheltuii aici i pentru astanoi vsuntem recunosctori.

    Imnul companiei Matsushita Electric:

    Sne unim mintea i forai sfacem totul pentru a mri produciatrimind produsele noastre n lumemereu, peste orice obstacol

    ca apa care iese din izvor.

    Creti ntreprindere, creti, creti, creti!

    Orientarea culturii n spiritul de naltperformanse realizeaz n strnslegtur cu satisfacerea motivaional a salariailor, cu realizarea sentimentului de mulumire, oputernicinfluenavnd-o practicile manageriale din firmele japoneze. Managementul trebuie sfieorientat, n mod deliberat, spre politici i practici care s se inspire din realizrile de excepie ale

    propriilor salariai. Pentru succesul dezvoltrii unei astfel de culturi, salariaii trebuie tratai cu respecti ncurajai saibiniiativ, sfie creativi n tot ceea ce fac. n acest scop, este necesar ca manageriisstabileascstandarde rezonabile, clare i sle acorde subordonailor suficientautonomie pentru aexcela. Orientarea culturii manageriale n spiritul de naltperformanare doucaracteristici de baz:orientarea spre aciune i promovarea climatului inovativ.

    Armonie i sinceritate.Aceasta este Matsushita Electric.

    Sursa: H. Khan- The Emerging Japanese Superstate:Challenge and Response, Prentice - Hall Inc., Englewood

    Cliffs, 1971).

    Imnul companiei IBM:

    Tot nainte, tot nainteAcesta e spiritul care ne-a adus faima.Suntem mari, vom fi i mai mari.Noi nu vom eua, indiferent de ce vom face!

    Scopul nostru este de a servi omenirea,Produsele noastre sunt apreciate n toatlumea,Reputaia noastrsclipete ca un giuvaer.

    Noi ne-am creat drumul nostrui suntem siguri cvom cuceri noi piee.Pentru IBM, care merge tot nainte!"

    Sursa: Rapoartele anuale ale firmei IBM (1991 - 2002).

    26

  • 5/26/2018 Managementul Organizatiilor Suport de Curs IFR

    27/112

    Orientarea spre aciune.Managerii din firmele de succes i orienteazvalorile spre aciune.Ei nu-i irosesc timpul n discuii sterile i banii pentru crearea unor soluii exotice. Managerii acestorfirme fac, stabilesc, experimenteaz.

    Hewlett-Packarda creat o listde concepte i valori ale culturii manageriale care au fost eseniale pentrusuccesele firmei de dup anul 1970. Cunoscut sub numele de Calea H-P (The H-P Way), aceastainclude urmtoarele reguli:

    crede n oameni; acordlibertate de aciune i recunoate rezultatele de performan; acioneazcu responsabilitate n beneficiul organizaiei;stimuleazcolaborarea i ajutorul reciproc dintre salariai;sprijinformarea relaiilor informale i adreseaz-te prin folosirea prenumelui; dezvoltcomunicaii deschise;strduiete-te pentru ridicarea performanelor, druindu-te.

    Aceste valori sunt reflectate n activitile i atribuiile zilnice. Unitile sunt de mici dimensiuni, astfel nctindivizii s se poat cunoate, iar birourile sunt n permanen deschise. Managerii i manifest

    disponibilitatea de a merge i a se ntlni n permanencu salariaii.Sursa: Rapoarte anuale (1991 - 2001).

    eful executiv al unei companii americane de periferice pentru computere afirm: Noispunem salariailor notri sfaccel puin zece greeli pe zi. Dacnu au fcut asta, nseamncnuau ncercat destul s-i perfecioneze munca lor. Charles Knight d'Emerson afirma: Aptitudineaeecului este necesar. Nuvei putea inova dacnu suntei capabil sacceptai eroarea. Campioniitrebuie sfacun mare numr de tentative i experimentri pentru a reui.

    Promovarea climatului inovativ. Indivizii i grupurile de salariai sunt ncurajai s-idezvolte ideile, sfie creativi, saibiniiativi pentru aceasta firmele cheltuiesc sume importante.

    Oamenii cu idei sunt sprijinii i ncurajai sncerce n toate direciile, acordndu-li-se autonomie nexperimentare. Pentru stimularea unui climat inovativ, managerii ncurajeaz ncercrile i tolereazeventualele nereuite. De exemplu, la IBM se acordpremii importante pentru succese de prestigiu, iarcei care au avut insuccese sunt ncurajai pentru a ncerca din nou. Stimularea climatului inovativ

    presupune ca managerii s adopte ct mai puine decizii de detaliu. Ei trebuie s conduc strategiaorganizaiei, dar snu dicteze asupra modului n care va fi realizatfiecare operaiune n parte.

    Managerii trebuie sefectueze o ct mai corectevaluare a fiecrei situaii i pentru aceasta ei aude ndeplinit cteva condiii: sfie flexibili, innd deschise mai multe opiuni; spunct mai multentrebri; s solicite informaii de la specialiti; s ncurajeze subordonaii pentru a participa ladezvoltarea alternativelor i la propunerea de soluii; s fie orientai spre gsirea unor soluii deconsens.

    2.2. Etica afacerilor

    De ce este necesaretica n afaceri ? Considerat mult timp un factorrezidual i neglijat, etica afacerilor a devenit n ultimii ani tema a numeroase colocvii, cursuri,seminarii, dezbateri organizate pe plan internaional.

    Profituri uriae obinute prin fraud i corupie, criza moral cu care se confrunt mediulafacerilor, atitudini incorecte fa de proprii salariai, concurena neloial, poluarea mediuluinconjurtor, manipularea consumatorului printr-o publicitate incorect, utilizarea n interes personal aunor informaii rezervate iniiailor bursei, iat cteva din subiectele care au adus n prim plan

    problematica eticii n lumea afacerilor.

    27

  • 5/26/2018 Managementul Organizatiilor Suport de Curs IFR

    28/112

    Conform unui studiu menionat mai jos rezultcresponsabilitatea sociali etica afacerilorreprezintprincipalul factor care determinimaginea companiei, devansnd o serie de ali factori, cumar fi calitatea / reputaia mrcii i fundamentele afacerii. n consecin, i decizia de cumprare esteinfluenat n mare msur de imaginea pe care compania o are privind modul de exercitare aresponsabilitilor sociale i comportamentul etic n afaceri. n unele domenii, cum ar fi de exemplucomercializarea medicamentelor i a produselor alimentare, importana acestor factori este chiar maimare.

    Dei exist unele deosebiri de la o ar la alta, cele mai importante componente aleresponsabilitii sociale i comportamentului etic n afaceri sunt urmtoarele: atitudinea fa de

    salariai; caracteristicile generale ale managementului companiei (corporate governance); valorileetice; relaiile cu toi cei implicai pe canalele de achiziie i distribuie; impactul asupra mediului;transparena financiar; dialogul cu acionarii; abordarea etica activitilor de marketing; investiiile

    pentru comunitate; relaiile cu ONG-urile.

    Cele mai importante efecte ale comportamentului etic i ale creterii responsabilitii socialeale companiei sunt urmtoarele: recrutarea i meninerea celor mai buni salariai; creterea vnzrilor imbuntirea performanelor organizaionale; promovarea tranzaciilor i a iniiativelor strategice;sprijin pentru depirea perioadelor de criz; creterea atractivitii pentru aciunile companiilor.

    Ceea ce este de reinut de ctre managerii unei companii ce provine dintr-o ar n careclima