Managementul Organizatiilor Suport de Curs Master Zi

download Managementul Organizatiilor Suport de Curs Master Zi

of 113

Transcript of Managementul Organizatiilor Suport de Curs Master Zi

  • 8/10/2019 Managementul Organizatiilor Suport de Curs Master Zi

    1/113

    UNIVERSITATEA ALEXANDRU IOAN CUZA I

    FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR

    Panaite NICA Aurelian IFTIMESCU

    MANAGEMENTULORGANIZAIILOR Suport de curs pentru MASTER ZI

    Editura Universit !ii A"e#andru I$an Cu%a

    Ia&i' ()*+

  • 8/10/2019 Managementul Organizatiilor Suport de Curs Master Zi

    2/113

    Contribu ia autorilor:

    Panaite NICA: capitolele 1, 2, 3 (colaborare), 5, 6 (colaborare), 8Aurelian IFTIMESCU: capitolele 3 (colaborare), 4, 6 (colaborare), 7, 9

    Copyright 2014, Panaite NICA, Aurelian IFTIMESCUToate drepturile asupra prezentei ediii sunt rezervate. Ediia a fost conceput pentru a fi difuzat electronic, prinintermediul portalului facultii, studenilor de la programe de master din cadrul Facultii de Economiei AdministrareaAfacerilor, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai.

    Reproducerea parial sau integral a textelor, prin orice mijloc, precumi a graficii copertei, f r acordul scris alautorilor este interzis i se va pedepsi conform legislaiei n vigoare.

    Postarea pe internet in zone de stocare-descrcare sau punerea lui la dispoziia altora prin orice alte mijloace electronice,pot fi f cute doar cu acordul scris al autorilor. Acordul poate fi obinut n urma unei cereri adresate facultii sauautorilor.

  • 8/10/2019 Managementul Organizatiilor Suport de Curs Master Zi

    3/113

    C , R I N S

    Ca-it$"u" *. ,RO/LEMATICA MANA0EMENTULUI..................................................................................... 1

    1.1. Conceptul de management .................................................................................................. 51.2. Curente n gndireai practica managerial ........................................................................ 91.3. Managerii: categorii, aptitudini, rolurii cariera managerial ............................................. 121.4. Calitatea managementuluii principiul excelenei n management .................................... 16

    Ca-it$"u" (. CULTURA OR0ANIZA2IONAL3 I ETICA AFACERILOR.............................................................. *4

    2.1. Cultura organizaional ..................................................................................................... 192.2. Etica afacerilor ................................................................................................................... 28

    Ca-it$"u" 5. MISIUNE' O/IECTIVE I STRATE0II...................................................................................... 51

    3.1. Misiunea organizaiei ......................................................................................................... 353.2. Obiectivele organizaiei ...................................................................................................... 373.3. Strategiile organizaiei ........................................................................................................ 403.4. Concretizarea misiunii, obiectivelori strategiilor prin sistemul de planificare strategic al

    unei organizaii .................................................................................................................. 45

    Ca-it$"u" +. DECIZII DE MANA0EMENT.................................................................................................. +44.1. Deciziii situaii decizionale ............................................................................................... 494.2. Tipuri de decizii .................................................................................................................. 524.3. Structura procesului decizional ........................................................................................... 534.4. Decizii individualei decizii de grup .................................................................................. 54

    Ca-it$"u" 1. OR0ANIZAREA I STRUCTURILE OR0ANIZATORICE DE MANA0EMENT...................................... 16

    5.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii ....................................................................... 585.2. Coninutul structurii organizatorice .................................................................................... 595.3. Elaborarea structurilor organizatorice ................................................................................. 625.4. Tipuri de structuri organizatorice ........................................................................................ 64

    Ca-it$"u" 7. ACTIVIT32I ALE MANA0EMENTULUI RESURSELOR UMANE...................................................... 8)

    6.1. Planificarea resurselor umane ............................................................................................. 706.2. Asigurarea cu resurse umane ............................................................................................. 746.3. Meninereai dezvoltarea resurselor umane ........................................................................ 77

    Ca-it$"u" 8. MOTIVA2IA 9N MUNC3........................................................ 65

    7.1. Conceptul de motivaie ....................................................................................................... 83

    7.2. Teorii ale motivaiei bazate pe nevoi .................................................................................. 847.3. Teorii procesuale ale motivaiei ............................................................................ 87

  • 8/10/2019 Managementul Organizatiilor Suport de Curs Master Zi

    4/113

    Ca-it$"u" 6. LEADERS:I,........................................................................................................................ 4+

    8.1. Conceptul de leadershipi factorii de influen ....................................................................... 948.2. Teorii de leadership bazate pe trsturile liderilor ................................................................ 978.3. Stiluri de leadership bazate pe comportament ..................................................................... 988.4. Leadership-ul participativ: implicarea subordonailor n adoptarea deciziilor ........................ 1008.5. Alte abordri n cercetrile actuale privind lideriii leadership-ul ....................................... 101

    Ca-it$"u" 4. CONTROLUL MANA0ERIAL............................................................................................... *)+

    9.1. Procesul de control managerial ........................................................................................... 1049.2. Metodei instrumente de control managerial ...................................................................... 108

    /I/LIO0RAFIE..................................................................................................................................... **5

  • 8/10/2019 Managementul Organizatiilor Suport de Curs Master Zi

    5/113

    5

    Capitolul 1 PROBLEMATICA

    MANAGEMENTULUI

    9 n management, viitorul aparine profesionitilor, n politic, amatorilor. Aa i intitulaBernhard Grg, profesor de management i fost director B! pentru "uropa, unul dintrecapitolele crii sale!anagerii viitorului. #iitorul managerilor .

    $%i dm cre&are i ' s pornim la lucru(# rugm s citii cu atenie acest capitol. )prii%v i reflectai asupra acelor pasa*e

    care vi se par mai nefireti sau care v atrag atenia prin ceva anume. +acei cone iuni cusituaii din e periena dumneavoastr. -itii despre a ilitile managerului performant,comparai%le cu cele ale efului dumneavoastr/ citii despre principiul e celenei nmanagement, comparai%l cu managementul din organi&aia dumneavoastr. 0arcurgei testelde autoevaluare i re&olvai aplicaiile din finalul capitolului.

    #ei ti1 -e este managementul/ -um au evoluat a ordrile conceptuale i practicile manageriale/ -are sunt principalele categorii de manageri, care sunt rolurile lor ntr%o organi&aie i

    ce a iliti i sunt necesare managerului performant. #ei putea evalua c2t de performani sunt managerii din *urul dumneavoastr/ vei putea s%i consiliai/

    -are sunt funciile managementului i cum se e ercit ele n diferite organi&aii.

    1.1. Conceptul de management

    Definirea managementului. Baza obiectiv a apariiei i dezvoltrii managementului a

    constituit-o activitatea comunitilor umane, managementul fiind un proces de orientare a activitiioamenilor n scopul realizrii unor obiective.Pe msura dezvoltrii societii omeneti, preocuprile n domeniul managementului s-au

    intensificat, managementul ncepnd s fie considerat ca o form specific de munc intelectual, cu ofuncie bine precizat, bazat pe un important fond, n continu cretere, de cunotine tiinifice. Cutoate acestea, abia la nceputul secolului al XIX-lea managementul a nceput s fie considerat ca oactivitate distinct, desf urat pe diferite niveluri ierarhice, iar primele lucrri dedicate nexclusivitate acestei problematici au aprut la nceputul secolului al XX-lea. Cunotinele demanagement au devenit indispensabile n administrarea oricrei afaceri, fie c aceasta se dezvolt ntr-o firm mic, fie ntr-o mare societate transnaional.

    n literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind coninutuli sfera de cuprinderea managementului, definiiile fiind mai generale sau mai analitice. n acelai timp, managementului ise dau diferite accepiuni, fiind considerat ca proces, ca ungrup de persoane (managerii) sau ca oart / tiin .

  • 8/10/2019 Managementul Organizatiilor Suport de Curs Master Zi

    6/113

    6

    Pornind de la accepiunea de proces, n definirea managementului, profesorul Richard L. Daftconsider c acesta presupuneatingerea obiectivelor organiza ionale ntr-o manier eficace ieficient , ca urmare a planificrii, organiz rii, coordon rii i controlului resurselor .

    ntr-o viziune asemntoare, A.M. Hitt, R.D. Middlemisti R.L. Mathis apreciaz c managementul reprezint integrareai coordonareaeficace i eficient a resurselor n scopulatingerii obiectivelor organiza ionale.

    Deplasnd centrul de greutate spre accepiunea degrup de persoane (manageri) i activiti /atitudini ale acestora, conform Asociaiei Americane de Management, managementul presupune: aobine rezultate prin al ii, asumndu-se responsabilit i pentru aceste rezultate; a fiorientat spremediul nconjur tor ; a lua decizii viznd finalitatea firmei; a avea ncredere n subordona i,ncredin ndu-le responsabilit i pentru rezultatele vizate, a le recunoate posibilitatea de a grei i aprimi favorabil iniiativele lor; adescentraliza sistemul organizatoric i a aprecia oamenii n func iede rezultatele ob inute.

    Din cele trei definiii de mai sus, pot fi identificai civa termeni semnificativi: obiective organiza ionale(rezultate dorite a fi obinute); eficien i eficacitate; funciile managementului(planificare, organizare, coordonarei control); resurse (oameni; metode; pia; bani; mijloace tehnicei materiale; timp); asumarea responsabilit ii de c tre manageri, a fi orientat spre mediul nconjur tor i a lua

    decizii viznd finalitatea firmei; a avea ncredere n subordona i, a le delega atribu ii i a aprecia oamenii n func ie de

    rezultatele ob inute.Rezult c managementul nseamn procesul de realizare eficient i eficace, prin planificare,

    organizare, coordonarei control, a unor lucruri prini cu ali oameni, n vederea atingeriiobiectivelor organizaionale.

    Eficacitatea i eficiena n management. Eficacitateai eficiena vizeaz dou

    aspecte: ce facem i cum facem. Eficien a presupune a face lucrurile bine (cum trebuie) i se refer la relaia dintre inputuriioutputuri. Eficiena reprezint astfel o msur a ct de bine sau ct de productiv au fost folositeresursele organiza iei pentru atingerea obiectivelor . De exemplu, dac obinem un output mai marepentru acelai input, avem o eficien mbuntit. De asemenea, avem o cretere a eficienei atuncicnd obinem acelai rezultat (output) cu un consum mai mic de resurse. ntruct managerii au de aface curesurse rare (oameni, pie e, bani, echipamente), ei sunt preocupai de utilizarea eficient aacestora. Prin urmare, managementul are n vedere minimizarea costului resurselor n scopul realizriiobiectivelor.

    Managementul are n vedere, de asemenea, stabilirea celor mai adecvate obiective pentrurealizarea misiuniii realizarea acestora. n termeni manageriali, numim aceast abilitate eficacitate.

    Eficacitatea presupune a stabili cele mai adecvate obiective i a face lucrurile care trebuie pentru realizarea acestora. O organizaie este eficace atunci cnd managerii stabilesc cele maiadecvate obiectivei ntreprind activitile necesare pentru realizarea lor.

    Dei eficiena i eficacitatea sunt termeni diferii, de regul sunt strns legai ntre ei. Deexemplu, este foarte uor s fii eficace dac nu te preocup eficiena.

    Probabil c o firm ar putea produce filtre de cafea mult mai performantei mai durabile dac nu ar ine cont de costurile manopereii ale materialelor folosite. n mod similar, unele ntreprinderide stat de exemplu, cele din domeniul transportului n comun sau de alte utiliti publice (energie,ap, gaz metan) au fost criticate pentru faptul c sunt relativ eficace, dar extrem de ineficiente.Aceasta nseamn c ntreprinderile respective i ndeplinesc obiectivele, dar fac aceasta cu costurifoarte mari din banii publici.

    Rezult c managementul este preocupat att de stabilirea corect a obiectivelori derealizarea lor (eficacitate), cti de a face acest lucru ntr-un mod ct maieficient posibil.

  • 8/10/2019 Managementul Organizatiilor Suport de Curs Master Zi

    7/113

    7

    O eficien ridicat este nsoit, de regul, de o bun eficacitate. Managementul deficitar seexplic, cel mai adesea, fie prin ineficien i ineficacitate, fie prin eficacitate realizat prinineficien.

    Aa cum rezult din definiiile de mai sus, managementul presupune a obine rezultate prinal ii (ntregul personal al unei organizaii), dar managerii trebuie s-i asume responsabilitatea acestor rezultate. Calitatea managerilor este dat de eficiena i performanele organizaiei conduse. nconsecin, nu pot exista manageri performani, valoroi, dar care conduc organizaii ce tind sprefaliment.

    1.1.3. Funciile managementului

    n definirea funciilor managementului exist omultitudine de puncte de vedere privind numrul, denumireaiconinutul lor concret.

    Cu toate acestea, majoritatea specialitilor consider cafiind eseniale urmtoarele funcii: planificarea; organizarea;

    antrenarea i coordonarea; controlul (figura 1.1).Funciile managementului pot fi definite printr-o serie detr s turi caracteristice, astfel:

    activitile care alctuiesc funciile managementului suntspecifice managerilor;

    se exercit fie la nivelul ntregii organizaii, fie ntr-undomeniu anume, n raport cu nivelul ierarhic la care sesitueaz managerul;

    se exercit n toate organizaiile, indiferent de profilulidimensiunile lori la toate nivelurile ierarhice;

    difer ca form de manifestarei coninuti de la un compartiment la altul; au o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice, n sensul c la nivelurile ierarhic

    superioare se exercit cu precdere funciile de planificarei organizare, nivelurilor de la bazapiramidei ierarhice fiindu-le caracteristice ndeosebi funciile de antrenarei control.Funcia de planificare. Planificarea presupune stabilirea obiectivelor ce vor fi urm rite, a

    ac iunilor ce vor fi ntreprinse i a mijloacelor ce vor fi utilizate pentru realizarea obiectivelor propuse.

    De modul cum se realizeaz aceast funcie,de capacitatea managerilor de a se orienta cuprecdere asupra problemelor de perspectiv aleevoluiei firmei depinde realizarea celorlaltefuncii.

    Planificarea duce la diminuarea incertitu-

    Factori de succes n management

    1. Orientarea c tre ac iune;2. Utilizarea unor forme simple de organizare i perfec ionarea personalului;3. Contactul continuu cu clien ii;4. mbun t irea productivit ii salaria ilor;5. Autonomia opera ional i ncurajarea ntreprinz torilor;6. Orientarea spre afaceri-cheie i cu valoare mare;

    7. Orientarea fiec rui salariat c tre ceea ce tie s fac mai bine;8. Utilizarea unui sistem riguros de control.

    Sursa: Thomas J. Peters -Putting Excellence into Management . In: Business Week, July 21, p.196 (pe baza unuistudiu efectuat de ctre McKinsey & Company n 37 de firme, considerate ca fiind cele mai bine condusedin lume)

    Probleme de planificare ce trebuie solu ionate de manageri

    1. CE se va face ? 3. CUM se va face ?

    2. CND se va face ? 4. DE CE se va face ?5. CT va costa ?

    Organizarea

    Controlul

    Planificarea

    Antrenarea icoordonarea

    FUNC2IILEMANA0EMENTULUI

    Figura 1.1. Func iilemanagementului

  • 8/10/2019 Managementul Organizatiilor Suport de Curs Master Zi

    8/113

    8

    dinii prin anticiparea schimbrii. Ca o consecin a planificrii, managerii se orienteaz spre viitorianticipeaz schimbrile prin elaborarea unor planuri strategicei operaionale de aciune.

    n esen, activit ile specifice funciei de planificare sunt urmtoarele: stabilirea misiunii firmei, a raiunii ei de a fi n raport cu principalii ei parteneri, clienii formularea obiectivelor, a rezultatelor scontate a fi obinute n viitor elaborarea strategiilor, a msurilori aciunilor principale ce vor fi ntreprinse pentru ndeplinirea

    misiuniii a obiectivelor pe termen lung ale firmei programarea aciunilor necesare pentru implementarea strategiilor, stabilirea ordinii de succesiune

    a acestor aciuni n funcie de importana i condiionrile reciproce, precumi precizarea durateide realizare a fiecrei aciuni

    planificarea resurselor umane, materialei financiare necesare, precumi stabilirea modului deutilizare a acestora.

    Funcia de organizare.Organizarea const n gruparea tuturor activit ilor i a resurselor firmei ntr-o manier ra ional , astfel nct s fie nlesnit ndeplinirea obiectivelor propuse. Realizarea acestei funcii vizeaz definirea clar a tuturor elementelor care determin cadrulorganizatoric al firmei (structura de organizare cu subunitile componentei relaiile dintre ele;sistemul informaional, a crui configuraie trebuie s corespund structurii de organizare a firmei;delegarea autoritii pe diferite niveluri ierarhice ale firmeii descentralizarea activitilor acesteia).

    Cerin ele pe care le presupune realizarea funciei de organizare sunt urmtoarele: dinamismulcontinuu, n scopul asigurrii flexibilitii firmei, a adaptrii permanente a tuturor elementelor laschimbrile ce se produc n interioruli n afara ei; identificarea soluiilor optime prin luarea nconsiderare a tuturor intercondiionrilor.

    Funcia de antrenare i coordonare. Antrenarea i coordonarea constau ntr-un ansamblude ac iuni viznd orientarea, ghidarea personalului n scopul realiz rii obiectivelor organiza ionale i sincronizarea ac iunii oamenilor, astfel nct desf urarea activit ii acestora s se realizeze ncondi ii de eficien i eficacitate. Realizarea acestei funcii presupune precizarea de ctre manager a

    responsabilitilor fiecrui subordonati urmrirea modului n care se coreleaz eforturile individualecu cele ale grupului (departament, subunitate etc.).Munca, fiind un proces social, reclam existena unor relaiiadecvate n fiecare grup de lucru; managerul i exercit funciile sale asupra subordonailor, iar rezultatele pe careacetia le obin depind de capacitatea sa de a-i antrena, de a-iface s realizeze ceea ce se ateapt de la ei.

    Cerin ele realizrii eficiente a acestei funcii sunturmtoarele: existena unui bun sistem de comunicaii, attla nivelul ntregii firme, cti al fiecrui grup de lucru;

    ealonarea raional a competenelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, n funcie de

    implicaiile deciziilori de volumul informaiilor; promovarea delegrii autoritii i responsabilitii;atent i judicioas selectarei pregtire a personalului.Funcia de control.Controlulconst n verificarea permanent i complet a modului n care

    se desf oar activit ile, comparativ cu standardele i programele, n sesizarea i msurareaabaterilor de la aceste standarde i programe, precum i n precizarea cauzelor i a msurilorcorective pentru nl turarea lor .

    Realizarea funciei de control managerial presupune urmtoarelecerin e: existena unui sisteminformaional care s permit vehicularea rapid a informaiilor privind standardele de performan iperformanele (rezultatele) efective; efectuarea controlului direct, la locul aciunii; analiza cauzelorabaterilori tratarea difereniat a acestora n funcie de importana lor; evitarea suprapunerii dintreactivitile de controli cele de eviden.

    Simptomele lipsei de coordonare Lipsa de precizie a scopurilor

    urm rite; Ac iuni neadecvate; Nesincronizarea ac iunilor; Definirea imprecis a

    responsabilit ilor.

  • 8/10/2019 Managementul Organizatiilor Suport de Curs Master Zi

    9/113

    9

    1.2. Curente n gndirea i practica managerial

    Crearea unui fond considerabil de literatur n domeniul managementului a dus la apariiaunor puncte de vedere diferite n ceea ce privete practicile managementului. n funcie decaracteristicile de baz ale acestor concepii, este posibil identificarea unor diverse curentei coli

    de management.n lucrrile autorilor romni sunt considerate cacoli de management urmtoarele: coalaempiric; coala psihologic; coala sistemelor sociale;coala teoriei deciziei;coala sistemelor decomunicare;coala matematic. Avnd n vedere problematica abordat i poziiile definitorii fa deprincipalele elemente ale managementului, pot fi considerate ca principalecoli:coala clasic, coalarelaiilor umanei managementul modern.

    coala clasic. Cei mai de seam reprezentani ai colii clasice sunt Frederick W.Taylor, Henri Fayoli Max Weber. Ei au creati cele trei curente de baz ale concepiei clasice:managementul tiin ific (Frederick W. Taylor);managementul administrativ (Henri Fayol);managementul birocratic (Max Weber).

    F. W. Taylor (1856 - 1915)i-a concentrat atenia ndeosebi asupra conducerii atelierelor,preconiznd reorganizarea activitii de supravegherei ndrumare pe baza principiului separriiactivitii de planificarei coordonare, de cea de execuie i a coordonrii activitii pe domenii. El apreconizat nlocuirea structurilor ierarhice de tip militar cu organizarea funcional, considernd c unmanager, orict de bine pregtit ar fi, nu poate ndeplini un numr prea mare de atribuii diferite.

    Concepia lui Taylor, expus n lucrarea sa fundamental, Principles of Scientific Management (1911), poate fi sintetizat n 11 principii: nlocuirea metodelor tradiionale, bazate pe experien, prinmetodetiinifice, fundamentate pe analiza tuturor elementelor produciei, structurilor, proceselorimecanismelor; selectarea salariailor pe baza unor metode fundamentate n modtiinific; antrenareai instruirea salariailor; colaborarea ntre salariai i administraie n scopul aplicrii unor principii deorganizare tiinific a ntregii activiti; diviziunea muncii intelectualei fizice; amplificareaconinutului economic al activitii personalului tehnic; analiza procesului de munc prindescompunerea n elemente componente; evidena strict a timpului de munc i normarea muncii;unificareai standardizarea S.D.V.-urilori proceselor tehnologice; controlul tehnic al operaiilortehnologice; aplicarea salarizrii n acord pe baza unor indicatori specifici; stricta delimitare ntrefunciile de conducerei cele de execuie.

    Henry Fayol (1841 - 1925)a abordat problemele managementului din punctul de vedere al ntreprinderii, n ansamblul ei. El a evideniat pentru prima dat func iile ntreprinderii (tehnic;comercial; financiar; de securitate; de contabilitate; administrativ), artnd c ntre acestea exist ostrns interdependen i c, n raport cu natura activitilor sau tipul ntreprinderii, importana lorpoate fi diferit. Detaliind coninutul funciei administrative, Fayol identific cinci atribute aleacesteia, care au fost pstrate pn astzi n teoria modern a managementului. Acestea sunt:prevederea, organizarea, comanda, coordonareai controlul.

    n concepia sa, principiile managementului sunt urmtoarele: diviziunea muncii; autoritatea;disciplina; unitatea de comand (fiecare salariat trebuie s primeasc instruciuni, cu privire la oanumit operaie, numai de la o singur persoan); unitatea de direcie (acelai obiectiv va fidirecionat de un singur manager, utiliznd un singur plan); subordonarea intereselor individuale fa de cele organizaionale; remunerarea (cinstit, corect); centralizarea (soluie optim pentru fiecarecaz n parte); ierarhia; comenzile (materialelei oamenii se vor gsi n locurilei la timpul potrivit);echitatea (managerii trebuie s fie coreci i amabili cu subordonaii); stabilitatea personalului;iniiativa; spiritul de echip.

    Max Weber (1864 - 1920), considerat ca fiind ntemeietorul managementului birocratic, ia nconsideraie o serie de principiiale managementului, printre care: munca va fi divizat i vor fi clardefinite autoritateai responsabilitatea celui care trebuie s intervin pentru a da ordine; posturile suntorganizate ntr-o ierarhie a autoritii; toate actele administrativei deciziile vor fi emise numai n

  • 8/10/2019 Managementul Organizatiilor Suport de Curs Master Zi

    10/113

    10

    scris;inerea unei arhive stricte pentru o perioad ct mai mare de timp; managerii vor stabili reguliiproceduri ferme; regulile sunt impersonalei vor fi aplicate, n mod identic, tuturor salariailor.

    Dei opiniile reprezentanilor colii clasice difer de la un curent la altul, pot fi conturateurmtoarele probleme comune: fixarea obiectivelor generalei definirea ct mai precis a lucrrilor deexecutat; repartizarea salariailor pe componente structurale; delegarea de autoritate; definirearesponsabilitilor i controlul realizrii sarcinilor; studiul relaiilor dintre salariai; organizareamuncii la nivel de atelier.

    coala relaiilor umane . Numeroi sociologii psihologi au supus conceptele clasiceunor severe critici. Ei au reproat acestora faptul c nu in seama de comportamentul uman, c membrii unei organizaii sunt considerai ca elemente pasive. Contribuii nsemnate la abordareamanagementului prin prisma comportamentului uman au fost aduse de Elton Mayo, Mary ParkerFollett, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Kurt Lewin, Chester I. Barnard,William Ouchii alii.

    Elton Mayo (1880 - 1949), unul dintre cei mai de seam reprezentani ai acestui curent ainvestigat comportamentul uman, coordonnd faimoasele experimente de la Hawthhorne. Obiectivele

    originale ale acestor experimente efectuate la Western Electric Company (Chicago) ntre anii 1927i1932 au constat n determinarea factorilor de influen asupra performanelor muncitorilor.Elton Mayoi colaboratorii si de la Harvard University, School of Business Administration,

    au concluzionat c eficiena i performanele muncitorilor depind att de aspectele fizice ale muncii(buna iluminare, mrimea salariului, perioada de odihn etc.), cti de o serie de factori privindrela iile umane.

    Mary Parker Follett (1868 - 1933) s-a numrat printre primii cercettori care au intuitimportana abordrii echipei de munc n studiile de management. Ea a studiat att performaneleindividuale, cti pe cele ale grupurilor de munc, concluzionnd c managerii pot stimula munca nechip i dezvoltarea spiritului de cooperare dintre lucrtori. Follet a sugerat c una dintre cele maiimportante probleme manageriale este armonizareai coordonarea eforturilor grupurilor de munc.

    Manageriii muncitorii trebuie s-i considere, unii pe ceilali, ca fiind parteneri, cu care lucreaz pentru atingerea acelorai scopuri.Abraham Maslow (1908 - 1970). Psihologi cercettor n tiinele comportamentului,

    Maslow a inventat conceptul de ierarhie a nevoilor pentru a explica rdcinilei geneza motivaieiumane. Teoria ierarhiei nevoilor, dezvoltat n lucrarea Motiva ie i personalitate (1970) are la baz urmtorul postulat: odat ce nevoile fiziologice (hran, locuin, securitate personal) au fostsatisf cute, nevoile de tip superior (amiciie, stim, autodesvrire etc) vor ntregi potenialul umani personalitatea individului.

    Frederick I. Herzberg (1923-2000). Pornind de la chestionarea a 200 de economiti iingineri cu privire la momentele din timpul muncii n care acetia se simt bine sau nu, Herzberg a mprit factorii care influeneaz motivaia n dou categorii: factori igienici i motivatori. Dup opinia sa, satisfacia n munc se datoreaz motivatorilor, iar insatisfacia, factorilor igienici. Pe bazafactorilor duali, Herzberg a dezvoltat un program de mbogire a muncii prin care urmrete casatisfacerea nevoii de lrgire a responsabilitilor s fie nsoit de diminuarea supervizrii excesive.

    Viziuneacolii relaiilor umane, n care managementul se identific n mare parte cu studiulcomportamentului uman, poate fi sintetizat n urmtoareleidei principale: motivarea personaluluii mbuntirea climatului de munc; evitarea superspecializrii serviciilor i a personalului;constituirea echipelor de lucru n funcie de preferinele reciproce; acordarea unei importane oficialeechipei sau grupului de munc pentru creterea gradului de cooperare; nlocuirea autoritii oficiale(dreptul de a lua decizii) cu autoritatea real.

    anagementul modern . Ideile teoriei clasice, precumi abordrile manageriale prin

    prisma comportamentuluii-au gsit numeroase concretizri n activitatea firmelor de astzi. Teoriilori conceptelor de management le-au fost integrate o serie de elemente din altetiine: matematic,

  • 8/10/2019 Managementul Organizatiilor Suport de Curs Master Zi

    11/113

    11

    fizic, teoria informaional i altele. S-au conturat astfel diferite modaliti de abordare aproblemelor manageriale, ntre care abordarea sistemic i teoria probabilitilor. Se poate vorbi astfeldespre o teorie integratoare a managementului, care s permit orientarea strategic a firmelor.

    Printre exponenii cei mai autorizai ai managementului modern de astzi, menionm peHerbert A. Simon, Peter F. Drucker, Thomas Peters, Robert Waterman, Henry Mintzberg, KeuichiOhmae, Alex. F. Osbornei alii.

    Herbert A. Simon (nscut n 1916) are o contribuie esenial la dezvoltarea teoriei deciziei.Ca o recunoatere a contribuiilor sale n domeniul managementului, n anul 1978, i s-a decernat premiul Nobel pentru economie. H.A. Simon a descris procesul de luare a deciziilor ca fiind formatdin urmtoarele etape: determinarea situaiilor care cer luarea deciziilor; construireai analizaevenimentelor determinate de fiecare aciune (act de concepie); selecia unei aciuni dintre celeposibile (activitate de alegere).H. Simon distinge dou clase de decizii: programatei neprogramate. Deciziile programate (repetitive) pot fi adoptate prin tehnici tradiionale (proceduri standard, sisteme de obiectivesecundare, structuri de organizare) sau moderne (cercetare operaional, analiz matematic,modelare, simulare). La adoptareadeciziilor neprogramate pot fi utilizate tehnici tradiionale(judecat, raionamente formale, creativitate, reguli empirice)i moderne (tehnici euristice). H. Simona analizati o serie de alte fenomene organizaionale, cum ar fi: conflictele personale sau colectiveicomportamentul de aderare la organizaie.

    Peter F. Drucker (nscut n 1909). Lucrarea care l-a impus ca unul dintre cei mai de seam gnditorii practicieni n management esteThe Practice of Management (1954), n care dezvolt managementul prin obiective (MBO).

    n concepia sa, obiectivele trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s fie operaionaleimotivante; s permit concentrarea resurselori eforturilor; s fie multiple; s fie stabilite n sectoare-cheie (marketing, inovaie, echipamente, productivitate, responsabilitate social, profit); s permit repartizarea muncii n funcie de structura firmei. n opinia lui Peter Drucker, problema esenial aoricrei firme o constituie creterea productivitii. Succesul oricrei firme se datoreaz organizriiresponsabilitilor lucrtorilor i pentru aceasta sunt necesare urmtoarele:o munc organizat (custandarde, bine controlat); autocontrolul; perfec ionarea personalului i diminuarea rezisten ei laschimbare. n toate lucrrile sale, Peter Drucker insist asupra finalitii organizaiei i aresponsabilitilor sociale ale managerilor.

    Thomas Peters i Robert Waterman vor rmne n istoria literaturii economice prin lucrareade mare succes n cutarea excelen ei ( In Search of Excellence), considerat ca fiind cea mai bun carte n domeniul afacerilor. Mitul pentru excelen, dezvoltat de Peters n prima lucrare a fostdezvoltat nO pasiune pentru excelen ( A Passion for Excellence), scris mpreun cu NancyAustin. Aceast a doua carte a avut la baz un studiu, nceput n 1977, care a vizat analizastructurilor, strategiilor, sistemelor de management, stilurilor manageriale, dexteritilor, resurselorumanei sistemului de valori n 43 dintre cele mai competitive firme din lume.

    Henry Mintzberg (nscut n 1939) este de prere c managerii pregtii n colile demanagement ar trebui s fac apel, ntr-o mai mare msur, la pricepereai abordarea original aproblemelor dect la similitudinea unor situaii. Dup opinia lui Mintzberg, rolul managerului estedeterminant pentru c numai el poate face ca firma s mearg bine, iar talentelei resursele s nu fierisipite. Mintzberg militeaz pentru crearea unei noicoli de management n care profesorii s-irevizuiasc, n mod drastic, cunotinele lor despre educaia managerial, astfel nct s creeze obalan ntre analitici intuiie.

    Kenichi Ohmae, denumiti Domnul Strategie,este considerat deFinancial Times ca celmai important guru japonez n management. Consultant, timp de peste 20 de ani, n cadrul firmeiMcKinsey & Company, Inc., Ohmae a avut un rol esenial n dezvoltarea metodelor de management

    strategic, aria sa de expertiz fiind n domeniul formulrii strategiilor creativei a dezvoltriiconceptelor organizaionale de implementare a acestor strategii, att n sectorul privat, cti n cel

  • 8/10/2019 Managementul Organizatiilor Suport de Curs Master Zi

    12/113

    12

    public. Kenichi Ohmae, profesor de management n Tokioi Pennsylvania este autor a peste 100 decri, devenind celebru ndeosebi prin lucrarea Gndirea strategului: arta afacerilor japoneze (The Mind of Strategist: The Art of Japanese Business),aprut n anul 1982. Ideea central, n jurulcreia graviteaz concepia lui Ohmae este aceea c n planificarea strategic se pot utiliza attanaliza cti intuiia.

    Al. F. Osborne este considerat creatorul, n anul 1939, a metodei de dezvoltare a ideilorcreatoare, cunoscut sub numele de brainstorming (brain + storm). Brainstorming-ul const ntr-unsistem de obinere a ideilor creatoare, emise de un panel de 10 12 participani, n cadrul uneireuniuni cu un obiectiv bine conturat, dup o procedur specific, asociat unei furtuni a creierelor.

    1.3. anagerii! categorii" aptitudini" roluri i cariera managerial

    Categorii de manageri i principale aptitudini. Managerii, ca persoaneinvestite cu autoritatei responsabilitate decizional privind folosirea eficient a principalelor resurseale organizaiei (oameni, piee, maini i instalaii, materiale, banii timp), exercit atribuii de

    planificare, organizare, coordonare-antrenarei control, fiind situai pe diferite niveluri ale piramideiierarhice.

    Avndu-se n vedere trsturile generale ale responsabilitilor ndeplinite, managerii pot fi mprii n trei categorii: managerii superiori (top-manageri; senior manageri); manageri mijlocii;manageri de prim linie (supervizori).

    Pentru ndeplinirea responsabilitilor, oricrui manager, de la directorul general saupreedintele unei mari companii multinaionale pn la eful unui compartiment dintr-o firm mic, isunt necesare trei categorii de aptitudini: aptitudini conceptuale; aptitudini umane; aptitudiniprofesionale ( figura 1.2, tabelul 1.1).

    Ra iunea de a fi a unui manager, misiunea lui de baz , este de a face afaceri profitabile pentru firm , de a- iorienta colaboratorii i subordona ii spre ceea ce se a teapt de la ei. Managerul stabile te obiective,organizeaz , motiveaz i comunic , stabile te standarde i evalueaz , dezvolt poten ialul oamenilor.

    (Peter Drucker , The Practice of Management )

    Manageri deprim linie

    Non manageri(personal deexecu ie)

    Managerisuperiori

    Managerimijlocii

    Aptitudiniprofesionale

    (Cunotin e profesionalede specialitatei capacitatea

    de a le aplica)

    Aptitudini

    umane(Capacitate de

    a dezvoltarela ii umane)

    Aptitudiniconceptuale

    (Capacitate deorientare

    strategic)Figura 1.2. Categoriide manageri i principalele aptitudininecesare

  • 8/10/2019 Managementul Organizatiilor Suport de Curs Master Zi

    13/113

    13

    Categorii de managerii aptitudinile lor esenialeTabelul 1.1

    Categorii demanageri Funcii concretei abiliti eseniale

    Manageri superiori I. Func ii: preedinte, director general, CEO (Chief Executive Officer),

    vicepreedinte, director comercial etc. II. Aptitudinea esen ial : Conceptual , de orientare strategic a organizaiei(aptitudinea de a rezolva problemele din punct de vedere al ntregii organizaii,concepute ca un sistem).

    Manageri mijlocii I. Func ii: manager de divizie, director de producie (cnd exist i funcia devicepreedinte),ef de departament,ef de serviciu (dac are n subordineefi debirou). II. Aptitudinea esen ial : Capacitatea de a dezvolta rela ii umane(aptitudineade a asigura eficacitatea activitilor, de a coordonai de a dezvolta relaii inter-personale armonioase).

    Manageri de prim linie I. Func ii: manager zonal de vnzri, asistent al managerului de resurse umane,efechip de proiect,ef de birou, supervizor. II. Aptitudinea esen ial : Cunotine profesionale (aptitudinea de a folosiinstrumentei metode, de a aplica n mod concret cunotine specificei de aconduce procesele).

    Aptitudinile conceptuale constau n capacitatea managerilor de a asigura orientareastrategic a organizaiei, ca un tot unitar, n acord cu misiuneai obiectivele stabilite, de a formulaiimplementa strategii eficientei eficace.Aptitudinile conceptuale i permit managerului:

    s perceap modul n care activitile specifice diverselor funcii ale managementului seinteracioneaz; s sesizeze principalele tendine ale mediuluii s orienteze organizaia astfel nct s poat

    valorifica oportunitile i s se protejeze de ameninri; s identifice impactul unor modificri procedurale n unele componente structurale asupra

    performanelor organizaionale.Aptitudinile umane permit crearea unui climat favorabil cooperrii i comunicrii deschise

    ntre componenii grupurilor de lucru, precumi armonizarea intereselor individuale cu interesele degrup i cele organizaionale. Un astfel de climat este propice dezvoltrii unei culturi organizaionaleorientate spre performan i inovare, constituind bazele organizaiei care nva (learningorganization).

    Aptitudinile profesionale sunt date de totalitatea cunotinelor profesionale de specialitate pecare managerul este capabil s le aplice n efectuarea unor activiti concrete sau n ndrumareapersonalului din subordine, care execut aceste operaii i are nevoie de sprijinul managerului.

    Din figura 1.4 rezult c, la nivelurile ierarhice superioare, eseniale suntcapacitatea deorientare strategic a firmei i dezvoltarea rela iilor umane, att n interiorul organizaiei, cti nraporturile acesteia cu mediul extern. La acest nivel, calitatea de a fi un bun specialist ntr-undomeniu sectorial nu reprezint o garanie a reuitei manageriale. Thomas Peters, unul dintre cei maiautorizai specialiti americani n management, afirma c un excelent profesionist ntr-un domeniuanume, fie eli nrudit cu unul dintre domeniile de activitate ale firmei, are toateansele s devin un strateg incompetent. Dat fiind practica firmelor romneti de supralicitare a celei de a treia

    categorii de responsabiliti managerul ca specialist sectorial n detrimentul primelor dou, putem

  • 8/10/2019 Managementul Organizatiilor Suport de Curs Master Zi

    14/113

    14

    aprecia c majoritatea deficienelor i incapacitatea de adaptare la noile condiii de funcionare aleeconomiei se datoreaz sistemului de promovare n funciile manageriale la nivel superiori mediu.

    Cele trei categorii de aptitudini, avnd o importan diferit de la un nivel ierarhic la altul, nfuncie de specificul responsabilitilor acestor manageri, fac ca rezultatele bune obinute de unmanager de pe un anumit nivel ierarhic s nu fie o garanie pentru succesul acestuia n cazulpromovrii pe un post de pe un nivel ierarhic superior.

    Cariera managerial. Cariera,ca succesiune de posturi pe care o persoan le ocup saule poate ocupa n decursul vie ii active, este asociat cu ansele de evoluie ale individului n una saumai multe organizaii.

    Posturile pe care le poate ocupa o persoan pot fi att posturi de execuie, cti posturi demanagement. De regul, n cariera profesional se ncepe prin ocuparea unor posturi de execuie,punndu-se n valoare cunotinele profesionale de specialitate, dobndite n procesul de formareiniial.

    Cariera managerial a unei persoane (figura 1.3) ncepe fie dup o anumit perioad, n carecel n cauz, pe diferite posturi de execuie, i-a pus n valoare cunotinele de specialitatei i-a mbuntit abilitile practice concrete, fie direct, ca n cazul celor patru situaii de mai sus.

    Cariera managerial reprezint succesiunea posturilor de management pe care o persoan le poate ocupa pe parcursul vie ii active. Dac faza iniial (explorare) este asociat, de regul, cuposturi manageriale de prim linie (ef de birou,ef de departament), pe msura nsuirii abilitilorprivind lucrul cu oameniii a orientrii strategice dari a obinerii unor rezultate concrete este posibilaccesul n fazele deconsacrare i stabilizare la posturi de management de la nivelurile ierarhicesuperioare. Accesul la posturile manageriale superioare este posibil fie n cadrul aceleiai organizaii,fie n altele.

    Finalul carierei dezangajarea presupune trecerea managerului din posturile executive n celede consultan, de consiliere sau de membri ai unor consilii cu rol de sprijin al managerului executiv n orientarea strategic a companiei.

    Relaia ntre cariera profesional i cariera managerial . Cariera profesional poate includesau nu cariera managerial. Exist o multitudine de posturi de specialitate care nu presupunresponsabiliti manageriale. A nu accede, pe parcursul carierei profesionale, la un post managerial,nu semnific un eec n carier. Un specialist de nalt clas poate deveni un reputat expert ntr-oanumit problem sau domeniu f r a ocupa un post managerial. n mod similar, promovarea unui

    25 30 35 40 45 50 55 60 65

    P e r

    f o r m a n

    e m a n a g e r i a l e

    S c

    z u

    t e

    R i d i c a

    t e

    ExplorareConsacrare(progres)

    Dezangajare(declin)

    Stabilizare(men inere)

    A

    B

    C

    Faze ale carierei mana eriale

    Evolu ie normal a cariereiExcep ii (carier prelungit

    i dezan a are tim urie

    A

    B Ci

    Figura 1.3.Fazele cariereimanageriale

  • 8/10/2019 Managementul Organizatiilor Suport de Curs Master Zi

    15/113

    15

    cercettor de excepie ntr-un post de management poate duce la plafonarea profesional i la declinulcarierei acestuia.

    n ri cu anumite trsturi culturale, printre carei Romnia, n care distana fa de putereeste mare (Hofstede, 1996), exist tendina de a se asocianivelul ierarhic al postului ocupat de unindivid cuvaloarea sa. Aceast asociere poate duce la comportamente aberante, att din parteamanagerilor, care sunt tentai s desconsidere activitateai rolul celorlali, ct i din partea non-managerilor, prin adoptarea unor poziii ngduitoare.

    #olurile managerilor. Funciile de baz ale managementului sunt grupe complexe deactiviti, asociate n mod direct cu ndeplinirea misiunii organizaiei. Pentru realizarea acestor funcii,managerii dezvolt procese elementare de comunicare, deciziei influenare.

    Structurarea activitii manageriale, pe baza a ceea ce managerii fac de fapt, a fost propus nliteratura de specialitate de ctre Henry Mintzberg. Studiind munca unor manageri de nivel nalt dinmai multe organizaii americane, Mintzberg (1973) a ajuns la concluzia c acetia ndeplinesc zece roluri (ansambluri organizate de comportamente), grupate n trei categorii: interpersonale,informaionalei decizionale.

    Rolurile interpersonale decurg n mod direct din autoritatea formal cu care sunt nvestiimanageriii implic, n mod fundamental, dezvoltarea unor relaii interumane. Aceste roluri sunt:reprezentant oficial (simbol), lideri agent de legtur..

    Figura 1.5.Rolurilemanagerilor

    Profilul profesional al directorilor generali din companiile multina ionale (n procente)Tabelul 1.2

    Specialitatea studiiloruniversitare Total

    din care:

    SUA Europa Canada

    i *)

    America

    latin Altele **)

    Managementi marketing 37 26 57 32 42 53Economie de ramur 20 24 16 19 16 6Finane i contabilitate 23 24 19 29 21 31Drept 13 11 24 3 11 6Inginerie 42 41 40 42 53 50tiine sociale 17 14 24 19 11 25tiine umanistice 13 15 12 10 5 6Altele 7 7 4 10 11 13

    *) Australia i Noua Zeeland . **) Liban, Indonezia, Israel, Filipine, Taiwan, Turcia.

    Not : Au fost luate n studiu 287 de companii multinaionale, dintre care: 153 (SUA); 68 (Europa de Vest); 22 (Anglia);

    11 (Australiai Noua Zeeland); 19 (America latin); 16 (Liban, Indonezia, Israel, Filipine, Taiwan, Turcia).Totalul depete 100 % datorit studiilor universitare multiple ale managerilor.

    Sursa: Ruth Shaeffer, Developing New Leadership in a Multinational Environment , The Conference Board, Inc., NewYork, 1985, p. 12.

    Managerisuperiori

    Managerimijlocii

    I. ROLURIINTERPERSONALE

    1. Reprezentantoficial

    2. Lider3. Persoan de

    legtur

    II. ROLURIINFORMAIONALE

    1. Observator activ2. Difuzor de informa ii3. Purttor de

    cuvnt

    III. ROLURIDECIZIONALE

    1. ntreprinztor2. Regulator de perturba ii3. Distribuitor de resurse4. Negociator

    Manageride prim linie

  • 8/10/2019 Managementul Organizatiilor Suport de Curs Master Zi

    16/113

    16

    Ca reprezentant oficial, managerul ndeplinete diferite sarcini cu caracter ceremonial, cum ar fi,de exemplu, participarea la unele ntruniri ale diverselor asociaii nelucrative din cadrul comunitii ncare opereaz unitatea. Calider , managerul asigur angajareai perfecionarea personalului dinsubordine, precumi animareai motivarea acestuia. Rolul de leg tur const n realizarea unorcontacte cu persoane din afara unitii conduse, altele dect cele de pe lanul ierarhic,i aceasta ninteresul unitii conduse.

    Rolurile informaionale presupun recepionareai transmiterea informaiilor de ctre manageri,fiind facilitate, n mare msur, de relaiile interpersonale pe care acetia le dezvolt.

    Mintzberg atribuie managerilor trei roluri informaionale mai importante: observator activ,difuzori purttor de cuvnt.

    n rolul su de observator activ (monitor ), managerul urmrete n permanen activitateadesf urat n cadrul unitii, precumi mediul extern n care aceasta opereaz, pentru a capta aceleinformaii considerate necesare n procesul de management. Atunci cnd informaiile culese sunttransmise membrilor unitii pe care o conduce, managerul acioneaz cadifuzor .

    n sfrit, prin transmiterea de informaii unor persoane din afara unitii conduse, fie ele dincadrul firmei, fie din mediul extern al acesteia, managerul ndeplinete de fapt un rol de purt tor de

    cuvnt .Rolurile decizionale cuprind ansamblul activitilor desf urate de manageri ca decideni. Din

    aceast perspectiv, Mintzberg vede managerii interpretnd patru roluri: ntreprinztor, regulator deperturbaii, distribuitor de resursei negociator.

    Ca ntreprinz tor , managerul aduce mbuntiri cu consecine relativ ndelungate unitii de careeste responsabil, ncercnd s o adapteze mai bine condiiilor n care opereaz (de exemplu, prinschimbarea structurii organizatorice, introducerea de noi produse etc.).

    Ca regulator de perturba ii, managerul reacioneaz fa de evenimentele neprevzute, urmrinds elimine sau s diminueze consecinele nefavorabile sau s poteneze consecinele benefice ale acestorevenimente. Exemplu: cutarea rspunsului potrivit la o campanie publicitar agresiv a unui concurent.

    Unul dintre cele mai importante roluri ale managerului este acela dedistribuitor de resurse,adic de responsabil pentru repartizarea resurselor disponibile la nivelul ntregii uniti ctre elementeleorganizatorice din subordine. Deciziile implicate de elaborarea bugetelor anuale sunt cele mai buneexemple n aceast privin.

    n sfrit, prin rolul su de negociator , managerul contribuie la rezolvarea disputelor, att dincadrul unitii, cti dintre unitatei mediul su.

    Prin consecinele lor, activitile implicate de rolurile decizionale ale managerilor au oimportan deosebit pentru succesul unei firme. n plus, rolurile informaionale i interpersonaledeservesc, n mare msur, pe cele decizionale.

    1.$. Calitatea managementului i principiul e%celenei n

    management Calitatea produselori a organizaiilor, n ansamblul lor, sunt determinate de modul de

    concepere i de punere n practic a sistemelori procedurilor de management. De ce unelentreprinderi sunt competitive, profitabile, au un personal motivat, interesat de ceea ce fac, n timp cealtele ajung s func ioneze n pierderi i dau faliment? se ntreba Peter Drucker. Rspunsul l d tot el: Esen a tuturor acestor st ri const n calitatea i performan ele managementului. Opiniisimilare ntlnimi la ali doi mari guru ai managementului, Philip Crosbyi W. Edward Deming,care apreciaz c peste 80% din deficienele de calitate ale produselor sau organizaiilor se datoreaz sistemului de management.

    Un rol esenial n asigurarea calitii l au senior-manageriii pentru aceasta ei trebuie s se

    autoperfecioneze, s-i defineasc precis obiectivele, s-i asume responsabiliti i s msoare

  • 8/10/2019 Managementul Organizatiilor Suport de Curs Master Zi

    17/113

    17

    periodic progresele nregistrate. Managerii au o influen hotrtoare asupra rezultatelor obinute. Demodul n care ei acioneaz depinde nsi existena organizaiilor.

    Abordrile practicei metodologice s-au dezvoltat o dat cu evoluia conceptului de calitate,prin trecerea de la asigurarea calitii produselor (QA) la managementul calitii (QM)i de aici lamanagementul calitii totale (TQM), un rol deosebit avndu-l Joseph M. Juran, Philip Crosbyi W.Edward Deming.

    Un impact deosebit asupra teorieii practicilor manageriale l-a avut principiul excelenei al luiThomas Peters, conform cruia, n management, lucrurile nu pot fibune sau aproape bune; nmanagement, totul trebuie s fieexcelent pentru ca firma s reueasc.

    Pe baza unei ample documentri n 43 de firme situate n topul mondial al competitivitii,Peters a elaborat un numr de 45 de percepte pe care trebuie s le aib n vedere orice manager, de laorice nivel ierarhic. n esen, cele 45 de percepte formulate de Peters pot fi sintetizate astfel:

    revoluionai calitateai facei din procesul de producie un instrument de marketing; fii total dedicai serviciuluii ndeplinirii responsabilitilor; fii total dedicai satisfacerii nevoilor clienilor; ascultai clienii, ultimii utilizatori, furnizoriii

    comercianii; strduii-v s fii unici; supra-investii n oameni, punei pe prim plan salariile, serviciilei distribuia; dezvoltai o strategie inovatoarei ignorai rspunsul nu s-a inventat nc; facei din spiritul inovativ o raiune a existenei pentru fiecare dintre salariai; msurai

    progresul realizat ca urmare a oricrei inovri, perfecionri; facei din salariaii cei maiinventivi adevrai eroi, campioni ai firmei dumneavoastr;

    investii timp n recrutarea personalului; asigurai-v cu personal pentru toate funciile istimulai lucrul n echip;

    debarasai-v ct mai rapid de cei incompeteni ori rezisteni la schimbare; reconcepei rolulmanagerilor mijlocii, astfel nct s-i transformai din gardieni n mediatori;

    simplificai procedurile birocratice, reducei hrtiilei distrugei aparatul; orientai-v cu precizie asupra a ceea ce trebuie schimbati a urgenei acestei schimbri; conducei prin exemplul personal, folosii un management vizibili utilizai metode ct mai

    simple pentru a stimula nelegereai participarea celorlali; facei ca procedurile de control s fie ct mai simplei mai eficiente; cerei salariailor s fie loiali fa de firm i integri n toate aciunile pe care le ntreprind

    pentrui n numele firmei; fii un exemplu pentru ei.

    a. &utoe'aluarea cunotinelor

    1. Care este ordinea de importan a calitilor / abilitilor pe care trebuie s le aib un bunmanager de prima linie (de nivel inferior)?

    a) Capacitate de orientare strategic; capacitate de a dezvolta relaii umane; cunotineprofesionale de specialitate;b) Cunotine profesionale de specialitate; capacitate de a dezvolta relaii umane; capacitate

    #erificai%v cunotinele i ...... aplicai%le

  • 8/10/2019 Managementul Organizatiilor Suport de Curs Master Zi

    18/113

    18

    de orientare strategic;c) Capacitate de a dezvolta relaii umane; capacitate de orientare strategic; cunotine

    profesionale de specialitate.2. Care dintre urmtoarele ipostaze (ansambluri organizate de comportamente) sunt, dup Henry

    Mintzberg, roluri decizionale ale managerilor?a) Observator activ (monitor); c) Lider;b) Regulator de perturbaii; d) Distribuitor de resurse.

    3. Care dintre urmtoarele ci de aciune sunt, n concepia lui Thomas Peters, factori de succes nmanagement?

    a) Contactul continuu cu clienii; b) Selecia tiinific a angajailor;c) Autonomia operaional i ncurajarea ntreprinztorilor.

    4. Orientarea organizaiei n conformitate cu misiuneai obiectivele strategice stabilite esteresponsabilitatea esenial a:

    a) managerilor superiori; c) managerilor de prim linie;b) managerilor mijlocii; d) directorilor generali.

    5. Direcionarea activitii unitii conduse prin aplicarea unor cunotine de specialitate esteresponsabilitatea principal a:a) managerilor superiori; c) managerilor de prim linie;b) managerilor mijlocii; d) directorilor generali.

    6. Rolurile manageriale definite de Mintzberg (reprezentant oficial, lider, observator activ etc.) sunt:a) grupe complexe de activiti asociate n mod direct cu ndeplinirea misiunii organizaiei;b) ansambluri organizate de comportamente care ilustreaz ceea ce fac de fapt managerii.

    7. (1) Studiind activitatea managerilor din mai multe organizaii americane, Henry Mintzberg(1973) a ajuns la concluzia c acetia ndeplinesc zece roluri (ansambluri organizate decomportamente).

    (2) Aceste roluri sunt grupate n trei categorii: roluri interpersonale, roluri informaionale iroluri de reprezentare (lider).a) Numai prima afirmaie, marcat cu (1), este adevrat.b) Numai a doua afirmaie, marcat cu (2), este adevrat.c) Ambele afirmaii sunt adevrate.

    8. Care dintre urmtoarele funcii sunt, potrivit lui Henry Fayol, funcii ale ntreprinderii?a) Comercial; c) De antrenare; e) De control.b) Financiar; d) De contabilitate;

    (. &plicaii

    1. Analizai, pe exemplul unei organizaii, posibilitile de concretizare a factorilor de succes nmanagement. Care sunt principalele concluzii? Schiai un plan, pentru o perioad de un an, care s permit concretizarea unora dintre

    aceti factori de succes n cadrul organizaiei analizate. Care sunt factorii de influen iansele de realizare a obiectivelor din acest plan?

    2. Care viziune este dominant n organizaiile romneti: managementul ca art saumanagementul catiin? De ce? Care sunt principalele implicaii?

    3. Analizai responsabilitile celor trei categorii de manageri. Cum explicai faptul c un foartebun manager de prim linie, promovat n categoria top-managerilor, poate deveni incompetent?

  • 8/10/2019 Managementul Organizatiilor Suport de Curs Master Zi

    19/113

    19

    Capitolul 2

    CULTURA ORGANIZAIONAL IETICA AFACERILORCultura organi&aional i etica afacerilor constituie, fr ndoial, dou dintre cele mai

    negli*ate pro leme manageriale n firmele rom2neti, dar aici e ist poate i cele mai marire&erve de m untire a performanelor acestor companii. 3umai c pentru aceasta suntnecesare anumite competene i a iliti specifice pe care cei mai muli manageri nu le posed.$au poate nici nu contienti&ea& importana acestora. 4umneavoastr le%ai putea o ine citind

    cu atenie acest capitol.)prii%v i reflectai asupra acelor pasa*e care vi se par mai importante sau care v

    atrag atenia prin ceva anume. +acei cone iuni cu situaii din e periena dumneavoastr.0arcurgei testele de autoevaluare i re&olvai aplicaiile din finalul capitolului.

    #ei ti1 5n ce const cultura organi&aional i cum aceasta poate fi orientat spre

    performan/ -um ar putea fi orientat sistemul de valori i ce efecte s%ar o ine pe planul

    performanelor organi&aionale/

    -2t de important este climatul etic pentru performanele manageriale i c2t de marisunt pierderile firmelor rom2neti ca urmare a fenomenului de corupie/ Ai putea ela ora un cod etic pentru organi&aia n care v desfurai activitatea.

    4ac vei fi suficient de convingtor, acesta ar putea fi chiar aplicat.

    2.1. Cultura organi)aional

    Conceptul de cultur organi)aional. Fiecare organizaie, indiferent de mrimeai domeniul ei de activitate, are o cultur organizaional proprie, care depinde de propria ei istorie, demodul de abordare a problemelori de practicile de conducere ale activitilor. Culturaorganizaional reflect mixul personalitilor i al stilurilor de leadership, ea punndu-i amprentaasupra modului n care vor fi realizate lucrurile, se vor efectua schimbrile, se va manifestapersonalitatea organizaional i climatul psihosocial. Folosind o analogie simpl, cultura reprezint pentru o organizaie ceea ce pentru un individ este personalitatea sa. Mac Millan consider cultura cafiindideologia acelei organiza ii, iar T. Petersi R. Waterman apreciaz c ea este rezultatul efortuluimanagerilor de orientare a personalului n spiritul unei prestaii excelente. Cultura i are originea ninteraciunea relaiilor interpersonale la nivel organizaional.

    Conceptul de cultur organizaional i are rdcinile ntiinele sociale, n antropologie,sociologie, psihologie social i comportament organizaional. Primele studii specifice dateaz dinperioada anilor 1970 (Clark, 1972; Pettigrew, 1973). Apoi, Schein (1985) contribuind la conturareaconceptului de cultur organizaional, a abordat posibilitile de analiz i de intervenie n

  • 8/10/2019 Managementul Organizatiilor Suport de Curs Master Zi

    20/113

  • 8/10/2019 Managementul Organizatiilor Suport de Curs Master Zi

    21/113

    21

    Indicele distanei fa de putere (IDP)Tabelul 2.1

    IDP ridicat IDP sc zut Ierarhia din cadrul organizaiei reflect inegalitatea

    dintre indivizii grupuri;

    n cadrul organizaiilor, centralizarea estefrecvent; Subordonaii ateapt s li se spun ce au de

    f cut; eful ideal este autocratul binevoitor (un tat

    bun); Privilegiilei simbolurile statutului managerilor

    sunt de ateptat s fie frecvent invocate / utilizate.

    Ierarhia reflect importana rolurilor, stabilit nmod convenional;

    n cadrul organizaiilor este promovat ideeadescentralizrii; Subordonaii ateapt s fie consultai i s aib

    iniiativ n ceea ce fac; eful ideal promoveaz un leadership participativ; Invocarea privilegiilori simbolurilor statutului

    managerilor nu sunt bine privite de ctre ceilali.

    2. Individualismul(IDV). Un nivel ridicat de individualism reflect faptul c drepturileindividului au un rol important n cadrul societii. n aceste societi, indivizii tind s dezvolte unmare numr de relaii libere, oamenii preocupndu-se de propriile interesei de cele ale familiei lorrestrnse (familia nucleu).Un nivel sczut de individualism (colectivismul) este specific societilorcu un mare grad de colectivism, cu legturi strnse ntre indivizi. n acest caz, oamenii se ateapt caalii din grupul lor (familia extins, clanul, organizaia) s le apere interesele n schimbul loialitiimanifestate fa de grupul respectiv. Impactul situaiei concrete a culturii naionale din punct devedere al acestei dimensiuni asupra culturii organizaionale este redat n tabelul 2.2.

    Individualismul (IDV)Tabelul 2.2

    IDV ridicat IDV sc zut Relaiile angajat-angajator stabilite n baza unui

    contract;

    Angajareai promovarea sunt pe baz de aptitudinii reguli impersonale; Se practic mai mult un management al indivizilor; Sarcinile de munc sunt mai importante dect

    relaiile inter-personale.

    Relaiile angajat-angajator stabilite mai mult ntermeni morali;

    Deciziile de angajarei promovare sunt influenatede grupurile de interese; Se practic mai ales un management al grupurilor

    cu interese distincte; Relaiile inter-personale sunt mai importante dect

    sarcinile de munc.

    3. Masculinitatea (MAS), ca dimensiune cultural, presupune diferenierea clar a roluluisocial al sexelor, accentueaz nevoia de afirmare de sine, de succes profesionali material. Omasculinitate nalt semnific o mare difereniere ntre sexe, brbaii dominnd societatea ntr-oproporie semnificativ. La polul opus,masculinitatea sczut (feminitate) semnific un grad redusal discriminrii, femeile fiind tratate n mod egal cu brbaii n toate aspectele societii. Feminitatea cultural estompeaz rolul social al sexelor, valoriznd preocuparea pentru relaii umane agreabileicalitatea vieii. Impactul situaiei concrete a culturii naionale din punct de vedere al acesteidimensiuni asupra culturii organizaionale este redat n tabelul 2.3.

    Masculinitatea (MAS)Tabelul 2.3

    MAS ridicat MAS sc zut Se ateapt de la manageri s fie ncreztori,

    stpni pe ei nii; Accent pe competiie i performan; Rezolvarea conflictelor n mod tranant, prin

    confruntare direct.

    Managerii i pun n valoare intuiia, urmrindrealizarea consensului;

    Accent pe calitatea condiiilor de munc iperforman;

    Rezolvarea conflictelor prin negociereicompromis.

  • 8/10/2019 Managementul Organizatiilor Suport de Curs Master Zi

    22/113

    22

    4. Prevenirea incertitudiniisemnific msura n care membrii unei culturi se simt ameninai desituaii incerte sau comportamente neconvenionale. Indicele de prevenirea incertitudinii(IPI) esteorientat asupra nivelului de toleran pentru incertitudinei ambiguitate n societate. UnIPI ridicat indic faptul c acea ar are o toleran redus pentru incertitudinei ambiguitatei drept urmare,elaboreaz un numr mare de reglementri i norme. UnIPI sczut semnific faptul c aceaar este

    mai tolerant pentru o varietate de opinii. Este cazul societilor mai puin orientate pe reguli, maideschise s accepte schimbareai dispuse s-i asume un mai mare risc. Impactul situaiei concrete aculturii naionale din punct de vedere al acestei dimensiuni asupra culturii organizaionale este redat n tabelul 2.4.

    5. Orientarea pe termen lung(OTL) reflect msura n care o societate accept sau nudedicarea pe termen lung, orientarea ctre tradiie i valori de gndire.OTL ridicat semnific orientarea ctre valorile pe termen lung, respectul pentru tradiie i o puternic etic a muncii, underecompensarea pe termen lung este considerat ca fiind rezultatul muncii de zi cu zi. n culturile cu oOTL redus , schimbrile pot fi f cute mult mai rapid. Impactul situaiei concrete a culturii naionaledin punct de vedere al acestei dimensiuni asupra culturii organizaionale este redat n tabelul 2.5.

    Prevenirea incertitudinii (IPI)Tabelul 2.4

    IPI ridicat IPI sc zut Nevoia emoional de reguli, chiar dac acestea nu

    vor fi niciodat operaionale n ntregime; Nevoia emoional de a fi n permanen ocupati

    de a munci din greu; Preciziai punctualitatea sunt considerate ca fiind

    implicite; Rezisten la schimbarei tendin de suprimare a

    ideilori comportamentelor care se abat de laregulii norme;

    Motivare prin securitatei aparen.

    Se pornete de la premisa c nu trebuie s existemai multe reguli dect este necesar;

    Munca este dimensionat astfel nct s nu duc lainconforti repulsie;

    Preciziai punctualitatea sunt atitudini care se nva prin educaie;

    Toleran fa de comportamente care se abat de lanormei susinerea ideilor inovatoare;

    Motivare prin realizare de sine, stim isentimentul de aparen la grup.

    Orientarea pe termen lung (OTL)Tabelul 2.5

    OTL ridicat OTL sc zut Orientarea ctre tradiie i valori de gndire; Orientarea valorilor organizaionale spre etica

    muncii, loialitatei corectitudine; Recompensare prin creterea prestigiului ca

    urmare a recunoaterii efortului depus ntimp.

    Pragmatismi orientare spre valori vizndperformana i excelena;

    Orientarea spre etic datorit efectelor ce potfi obinute pe planul performanelori aprestigiului;

    Sisteme transparentei msurabile derecompensare n funcie de performaneleconcrete.

    Caracteristicile culturii naionale creia i aparin indivizii unei organizaii i pun amprentaasupra culturii acelei organizaii.

    ntr-o anumit msur, cultura unei organizaii este asemntoare cu cea a unei societi,oferind o imagine a modului n care: reflect regulile nescrise privind interaciunea (membrii uneiorganizaii i pot exprima ideile n mod liber?); membrii unei organizaii trebuie s acioneze dup regulii norme stricte privind modul n care acioneaz; exist i este aplicat un sistem de evaluare a

    impactului aciunilor individuale asupra rezultatelor organizaionale; prin cultura organizaiei se puneaccentul pe exercitarea puterii sau pe un comportament organizaional democratic.

  • 8/10/2019 Managementul Organizatiilor Suport de Curs Master Zi

    23/113

    23

    Conform opiniilor exprimate de Hofstede (1997), culturile naionale difer ndeosebi dinpunct de vedere alvalorilor , n timp ce culturile organizaionale sunt specifice prin practicile folosite,care sunt cele mai vizibile pri ale culturiii care pot fi orientate n anumite limite. Astfel, este dedorit ca valorile fondatorilori ale altor lideri importani s devin practici pentru ceilali membri aiorganizaiei. Acest lucru nu este simplu pentru c cele mai multe valori au fost nsuite din familieidin coal. n aceast viziune este important concordana care se realizeaz ntrevalorile promovate de fondatorii cei mai importani lideri, pe de o parte,i valorile asumate de majoritatea angajailor,pe de alt parte. Din acest punct de vedere, pot exista organizaii cu ocultur puternic i organizaiicu ocultur labil , slab .

    Formareai evoluia unei culturi organizaionale este unproces complex, de durat care se realizeaz n condiiile aciuniiunui complex de factori, dintre care pot fi menionai: mrimeaorganizaiei; gradul de integrare a activitii; caracteristicilemediului i gradul de adaptare la mediu; istoria organizaiei;personalitatea fondatorului; evenimentele importante prin care atrecut organizaia; managerii; situaia economico-financiar aorganizaiei; resursele de care dispunei cele la care are acces (ase vedeai caseta urmtoare).

    Cultura permite obinerea unor importante avantajei peplanul imaginii, a prestigiului unei organizaii. Din acest punct devedere, pentru a fi eficace, cultura organizaional trebuie s fie vizibil att prin tipul cldirilor,birourilor, unitilor de distribuie, cti prin imaginea proiectat de mesajele publicitarei sistemulde relaii publice.

    Principalele caracteristici prin care se individualizeaz o cultur organizaional sunturmtoarele:

    1. Identitatea membrilor : gradul n care angajaii se identific cu organizaia;2. Orientarea spre grup: msura n care activitile sunt organizate n jurul grupurilor sau a

    persoanelor individuale;3. Orientarea spre oameni: gradul n care deciziile managerilor iau n considerare efectele

    deciziilor asupra personalului organizaiei;4. Gradul de integrare a unit ilor componente: msura n care unitile componente sunt

    ncurajate s acioneze ntr-o manier coordonat sau independent;5. Exercitarea controlului: msura n care regulile, reglementrile, sistemul de supervizare sunt

    folosite pentru controlul comportamentului salariailor;6. Tolerarea riscului: msura n care angajaii sunt ncurajai s fie inovativii s-i asume

    riscul;Un studiu efectuat de compania de consultan Watson Wyatt Worldwide pe 51 firme incluse n lista Fortune750, n baza rezultatelor din anii 1999i 2001, a dus la concluzia c peste 47% din creterea valorii de pia aacestor companii s-a datorat mbuntirii culturii organizaionale i n special a modului de promovare avalorilor n domeniul resurselor umane.

    Principalele practici identificatei contribuia acestora la creterea valorii de pia (%) a companiiloranalizate au fost urmtoarele:

    mbuntirea sistemului de recompensarei creterea responsabilitii ........ Colegialitateai creterea flexibilitii la locul de munc ................. mbuntirea recrutrii i angajamentul pentru excelen .............. Folosirea tehnologiilor moderne privind resursele umane (sistemeinteractive de rspuns vocal, intranet) .....................

    16,5 %;9,0 %;7,9 %;

    6,5%.

    Sursa: Bruce Pfau, Ira Kay,Corporate culture. The Hidden Human Resource: Shareholder Value, in: Optimize,

    Strategy & Execution for Business Technology Executives, June, 2002,http://www.optimizemag.com/issue/008/culture.htm.

    Cultur puternic (Toi membrii organizaiei agreeaz

    i i asum un set specific decomportamente dezirabile)

    Cultur labil (slab )(o slab acceptare a

    comportamentelor ateptate sau unset neclar de normecomportamentale)

  • 8/10/2019 Managementul Organizatiilor Suport de Curs Master Zi

    24/113

    24

    7. Criteriile de recompensare: msura n care creterea salariuluii promovarea sunt acordatedup criterii de performan a salariailor sau pe baz de vechime, favoritism sau ali factoricare nu sunt legai de performane;

    8. Tolerarea conflictelor : gradul n care angajaii sunt ncurajai s-i exprime opiniile contrarei s critice n mod deschis;

    9. Orientarea: msura n care managerii sunt orientai pe rezultate sau pe tehnicii proceduripentru obinerea acestor rezultate;10. Gradul de deschidere fa de mediul nconjur tor: gradul n care organizaia monitorizeaz i

    rspunde la semnalele din mediul nconjurtor.

    Elementele culturii organi)aionale. Unele dintre elementele culturii organizaionalesunt vizibile din afara organizaiei, ca o reflectare a practicilor n aport cu partenerii de afaceri,comunitatea sau instituiile guvernamentale, n timp ce altele sunt sesizabile numai la o analiz atent. Datorit acestui fapt, cultura organizaional poate fi analizat la dou niveluri:de suprafa i de adncime.

    Principalele elemente ale culturii organizaionale sunt: sistemul de valori, normele,simbolurile, ntmplrile, eroii, sloganurilei ceremoniile.

    Va"$ri &i n$r;e. Valorile constituie elementul esenial al culturii organizaionale. Datorit acestuifapt, cultura mai poate fi definit i ca un sistem de valori-cheie, de concepii, modaliti de nelegerei norme stabilite pentru membrii unei organizaii. Datorit caracterului complex, sistemul de valori i pune amprenta asupra concepiei de ansamblu privind cultura unei organizaii.

    Valorile sunt definite ca fiind concep ii sau maniere de interpretare a ceea ce este bine,adev rat sau de dorit pentru o organiza ie. Ca urmare a valorilor promovate de managerii asumatemai mult sau mai puin de ctre angajai, pot fi reliefate dou dimensiuni: una preferat , dezirabil iuna nedorit .

    n funcie de aceste dou dimensiuni vor fi judecate: rul n raport cu binele; nefirescul nraport cu naturalul; anormalul n raport cu normalul; paradoxalul n raport cu logicul; iraionalul nraport cu raionalul; urtul n raport cu frumosul. Valorile permit formularea standardelor privindcile de aciune posibilei modul n care vor fi judecate. Pentru a deveni operaionale este necesar cavalorile s fie convertite n norme clare pentru toi angajaii, practicei posibil de aplicat n activitateacurent.

    Normele sunt reguli de conduit prin care se descriu ce ar trebui f cut n diferite situa iiorganiza ionale. Din punct de vedere al constanei aplicrii zilnice, oamenii tind s fie mai sensibili lanorme dect la valori. Valorile sunt principii mai generalei adesea este nevoie ca acestea s fieinterpretate pentru a le aplica la situaii specifice. n timp ce normele sunt instrumente clare careghideaz interaciunea organizaional, valorile servesc la alegerea modelelor alternative de aciune.Valorilei normele sunt promovate prin formare profesional i prin orientare concret.

    Analiza intensitii de manifestare a valorilor n aciunile managerilor sau a gradului deasumare a acestor valori de ctre angajaii unei organizaii permite caracterizarea culturiiorganizaionale.

    Analiza valorilori a mijloacelor / instrumentelor de promovare a acestora a f cut posibil identificareadimensiunilor n baza crora s-au elaborat diversemodele de evaluare i comparare aculturii organizaionale. Dintre acestea, un rol deosebit n procesul de evaluare l au modelele decultur organizaional elaborate de Hofstedei Trompenaars.

    Investignd cu mijloace specifice cercetrii sociologice valorilei climatul organizaionalcaracteristice unor organizaii din Olandai Danemarca, Hofstede a pus n eviden ase dimensiuniculturale care difereniau semnificativ unitile analizate:

  • 8/10/2019 Managementul Organizatiilor Suport de Curs Master Zi

    25/113

    25

    orientarea c tre proces n raport cu orientarea c tre rezultate (focalizarea ateniei asupramijloacelor sau asupra obiectivelor);

    orientarea c tre salaria i n raport cu orientarea c tre munc (o preocupare mai mare pentruoamenii problemele lor sau pentru ce se ntmpl la posturile de munc);

    abordarea parohial n raport cu abordarea profesional (angajaii se identific cu

    organizaia sau organizaia este considerat ca fiind un loc distinct de viaa lor privat, undesunt tratai prin prisma competenei i a contribuiilor lor la realizarea obiectivelororganizaionale);

    sistem deschis n raport cu sistem nchis (vizeaz relaiile i atitudinea pe care organizaia oare fa de noii venii n firm i fa de indivizii din afara ei. n organizaiile percepute casisteme deschise, ca urmare a unor politici explicite, noii venii ntlnesc un mediu prietenos,relaii armonioase de munc, oamenii fiind dispui s-i accepte. n sistemele nchise, angajaiisunt necooperani, secretoi, iar mediul, ostil);

    controlul redus n raport cu controlul intens (modul n care este conceputi exercitatcontrolul n cadrul organizaiei);

    orientarea pragmatic n raport cu orientarea normativ (vizeaz cu precdere orientareafa de clieni. n organizaiile pragmatice, accentul principal este pus pe ndeplinireacerinelor clienilor, rezultatele fiind mai importante dect respectarea riguroas aprocedurilor interne). Aa cum afirm Hofstede, celease dimensiuni sunt descriptive, dar nui prescriptive, nici o

    poziie prin ea nsi nefiind bun sau rea. Ceea ce este bun sau ru depinde de fiecare caz, de ceea ceeste bine pentru organizaie i pentru orientarea ei strategic. Drept urmare, modelul lui Hofstedeservete la realizarea unor comparaii ntre culturile diferitelor organizaii sau ntre subculturileaceleiai organizaii.

    Studierea manifestrilor concrete ale valorilor, a normelori a instrumentelor de promovareale acestora n companiile romneti ne-a permis formularea a nc dou dimensiuni relevante pentruidentificarea mbuntirilor necesare. Acestea sunt:

    a) orientarea spre climatul autoritar n raport cu orientarea spre comunica ii, ncredere irespect ntre colaboratori;

    b) ce li se cere salaria ilor n raport cu ce li se ofer salaria ilor.O dat ce sistemul de valori a fost definit, el trebuie instituionalizat prin politicii practici de

    conduit real. Ac iunile eseniale ce trebuie ntreprinse n procesul de implementare a valorilor sunt

    urmtoarele: ncorporarea valorilor n codurile de conduit i dezvoltarea unor programe specifice de

    pregtire;

    acordarea unei atenii explicite valorilor n selecia salariailor; informarea tuturor salariailor asupra valorilor, explicarea procedurilori perfecionarea

    managerilor; asigurarea suportului motivaional n vederea susinerii de ctre toi salariaii a valorilor

    organizaiei.n procesul de implementare a valorilor, o atenie deosebit va fi acordat domeniilor n care

    organizaia este vulnerabil. Efortul de implementare a valorilor este permanent, se manifest la toatenivelurilei pentru toate aspectele.

    9nt

  • 8/10/2019 Managementul Organizatiilor Suport de Curs Master Zi

    26/113

    26

    portiere nu se nchidea etan. De fapt, mesajul transmis noului angajat este acela c nimic nu iese pepoarta fabricii dac nu este perfect.

    Si;=$"uri"e sunt obiecte, reprezentri grafice ori cromatice, acte, evenimente etc. cu o anumit semnificaie pentru firm, prin care se ncearc transmiterea unui mesaj sau crearea unei atitudini.Simbolurile pot sugera puterea organizaiei, calitatea produselor, tradiia, climatul organizaional etc.Unele organizaii folosesc piese de art sau o misiune pentru a simboliza valorile importante.

    Er$ii. Adesea, firmele i aleg personaliti importante ale cror trsturi de caracter corespundcelor mai puternice atribute ale culturii organizaionale, eroii servind ca modele pentru salariai. Deregul, eroii sunt persoane reale (fondatorii organizaiei sau alte personaliti importante). Alteori,eroii au un caracter mitic.

    S"$>anuri"e. Pentru definirea ntr-o form ct maisimpl a culturii organizaionale i pentru comunicarea eictre proprii salariai, clieni sau ali parteneri de afaceri, sefolosesc fraze care exprim, n mod succint, valorile-cheieale organizaiei. Adesea, ele i elaboreaz un imn propriu

    pe care salariaii l cnt cu ocazia unor ceremonii.Cere;$nii"e la care particip salariaii, membrii

    lor de familie, precumi principalii parteneri de afaceri saumembrii comunitii sunt organizate cu ocazia unorevenimente speciale pentru promovarea valorilor cheieale culturii manageriale. Astfel de ceremonii se organizeaz la anumite perioade de timp sau cu prilejul acordrii unorpremii salariailor proprii (pentru rezultate meritoase saupentru un comportament etic deosebit). La astfel de ceremonii, nelipsite sunt imnurile companiilor. ncasetele de mai jos, redm dou dintre aceste imnuri.

    *rientarea culturii n spiritul de nalt performan se realizeaz n strns legtur cu satisfacerea motivaional a salariailor, cu realizarea sentimentului de mulumire, oputernic influen avnd-o practicile manageriale din firmele japoneze. Managementul trebuie s fieorientat, n mod deliberat, spre politicii practici care s se inspire din realizrile de excepie alepropriilor salariai. Pentru succesul dezvoltrii unei astfel de culturi, salariaii trebuie tratai cu respecti ncurajai s aib iniiativ, s fie creativi n tot ceea ce fac. n acest scop, este necesar ca manageriis stabileasc standarde rezonabile, clarei s le acorde subordonailor suficient autonomie pentru aexcela. Orientarea culturii manageriale n spiritul de nalt performan are dou caracteristici de

    baz: orientarea spre aciunei promovarea climatului inovativ.

    Sloganuri

    Antibiotice Iai: tiin i suflet!

    Minnesota Mining andManufactoring -3M: Niciodat nuva fi stopat ideea unui produs nou.

    Lanul de magazine Bruno: Noi tim c munci i din greu pentru banii pe care i cheltui i aici i pentru astanoi v suntem recunosc tori.

    Imnul companiei Matsushita Electric:S ne unim mintea i forai s facem totul pentru a mri produciatrimind produsele noastre n lumemereu, peste orice obstacolca apa care iese din iz or!

    Creti ntreprindere, creti, creti, creti"Armonie i sinceritate!Aceasta este #atsus$ita %lectric!&

    Sursa: '! ($an - The Emerging Japanese Superstate:

    Challenge and Response, Prentice - Hall Inc., EnglewoodCli s !"#! .

    Imnul companiei IBM:)ot nainte, tot nainteAcesta e spiritul care ne*a adus faima!Suntem mari, om fi i mai mari!+oi nu om eua, indiferent de ce om face"

    Scopul nostru este de a ser i omenirea,Produsele noastre sunt apreciate n toat lumea,

    eputaia noastr sclipete ca un giu aer!

    +oi ne*am creat drumul nostrui suntem siguri c om cuceri noi piee!Pentru -.#, care merge tot nainte"/

    Sursa: Rapoartele anuale ale irmei I%& '!""! - ())($.

  • 8/10/2019 Managementul Organizatiilor Suport de Curs Master Zi

    27/113

    27

    Orientarea spre ac iune. Managerii din firmele de succes i orienteaz valorile spre aciune.Ei nu-i irosesc timpul n discuii sterilei banii pentru crearea unor soluii exotice. Managerii acestorfirme fac, stabilesc, experimenteaz.

    eful executiv al unei companii americane de periferice pentru computere afirm: Noispunem salaria ilor no tri s fac cel pu in zece gre eli pe zi. Dac nu au f cut asta, nseamn c nuau ncercat destul s - i perfec ioneze munca lor . Charles Knight d'Emerson afirma: Aptitudineae ecului este necesar . Nu ve i putea inova dac nu sunte i capabil s accepta i eroarea. Campioniitrebuie s fac un mare numr de tentativei experimentri pentru a reui.

    Promovarea climatului inovativ. Indivizii i grupurile de salariai sunt ncurajai s-idezvolte ideile, s fie creativi, s aib iniiativ i pentru aceasta firmele cheltuiesc sume importante.Oamenii cu idei sunt sprijinii i ncurajai s ncerce n toate direciile, acordndu-li-se autonomie nexperimentare. Pentru stimularea unui climat inovativ, managerii ncurajeaz ncercrile i tolereaz eventualele nereuite. De exemplu, la IBM se acord premii importante pentru succese de prestigiu,iar cei care au avut insuccese sunt ncurajai pentru a ncerca din nou. Stimularea climatului inovativpresupune ca managerii s adopte ct mai puine decizii de detaliu. Ei trebuie s conduc strategiaorganizaiei, dar s nu dicteze asupra modului n care va fi realizat fiecare operaiune n parte.

    Managerii trebuie s efectueze o ct mai corect evaluare a fiecrei situaii i pentru aceasta ei aude ndeplinit ctevacondiii: s fie flexibili,innd deschise mai multe opiuni; s pun ct mai multe ntrebri; s solicite informaii de la specialiti; s ncurajeze subordonaii pentru a participa ladezvoltarea alternativelori la propunerea de soluii; s fie orientai spre gsirea unor soluii deconsens.

    2.2. Etica afacerilor

    Hewlett-Packard a creat o list de concepte i valori ale culturii manageriale care au fost esen iale pentrusuccesele firmei de dup anul 1970. Cunoscut sub numele de Calea H-P (The H-P Way) , aceastainclude urm toarele reguli:

    crede n oameni; acord libertate de ac iune i recunoa te rezultatele de performan ; ac ioneaz cu responsabilitate n beneficiul organiza iei; stimuleaz colaborarea i ajutorul reciproc dintre salaria i; sprijin formarea rela iilor informale i adreseaz -te prin folosirea prenumelui; dezvolt comunica ii deschise; str duie te-te pentru ridicarea performan elor, d ruindu-te.

    Aceste valori sunt reflectate n activit ile i atribu iile zilnice. Unit ile sunt de mici dimensiuni, astfel nctindivizii s se poat cunoa te, iar birourile sunt n permanen deschise. Managerii i manifest

    disponibilitatea de a merge i a se ntlni n permanen cu salaria ii.Sursa: Rapoarte anuale (1991 - 2001).

    La J.C. Penney Company se consider c regula de aur care duce la succesul promov rii unei astfel deculturi este urm toarea: Trateaz salaria ii i consumatorii a a cum i-ar place ie nsu i s fii tratat. Aici, termenul de salariat este nlocuit cu cel de asociat.

  • 8/10/2019 Managementul Organizatiilor Suport de Curs Master Zi

    28/113

    28

    De ce este necesar etica n afaceri + Considerat mult timp un factorreziduali neglijat, etica afacerilor a devenit n ultimii ani tema a numeroase colocvii, cursuri,seminarii, dezbateri organizate pe plan internaional.

    Profituri uriae obinute prin fraud i corupie, criza moral cu care se confrunt mediulafacerilor, atitudini incorecte fa de proprii salariai, concurena neloial, poluarea mediului nconjurtor, manipularea consumatorului printr-o publicitate incorect, utilizarea n interes personal aunor informaii rezervate iniiailor bursei, iat cteva din subiectele care au adus n prim planproblematica eticii n lumea afacerilor.

    Conform unui studiu menionat mai jos rezult c responsabilitatea social i etica afacerilorreprezint principalul factor care determin imaginea companiei, devansnd o serie de ali factori, cumar fi calitatea / reputaia mrcii i fundamentele afacerii. n consecin, i decizia de cumprare esteinfluenat n mare msur de imaginea pe care compania o are privind modul de exercitare aresponsabilitilor socialei comportamentul etic n afaceri. n unele domenii, cum ar fi de exemplucomercializarea medicamentelori a produselor alimentare, importana acestor factori este chiar maimare.

    Dei exist unele deosebiri de la oar la alta, cele mai importante componente aleresponsabilitii sociale i comportamentului etic n afaceri sunt urmtoarele: atitudinea fa desalariai; caracteristicile generale ale managementului companiei (corporate governance); valorileetice; relaiile cu toi cei implicai pe canalele de achiziie i distribuie; impactul asupra mediului;transparena financiar; dialogul cu acionarii; abordarea etic a activitilor de marketing; investiiilepentru comunitate; relaiile cu ONG-urile.

    Cele mai importante efecte ale comportamentului etici ale creterii responsabilitii socialeale companiei sunt urmtoarele: recrutareai meninerea celor mai buni salariai; creterea vnzrilori mbuntirea performanelor organizaionale; promovarea tranzaciilor i a iniiativelor strategice;sprijin pentru depirea perioadelor de criz; creterea atractivitii pentru aciunile companiilor.

    Ceea ce este de reinut de ctre managerii unei companii ce provine dintr-oar n careclimatul de afaceri este puternic afectat de corupie, comportament neetici economie subteran estefaptul c vor avea serioase dificulti n poziionarea pe o pia i comercializarea produselor proprii,iar aceste dificulti nu vor putea fi depite dac organizaia nu-i dezvolt strategii proprii, cu msurivizibile, prin care s se detaeze de climatul economic de ansamblu alrii de provenien.

    Nevoia de moralitate n afaceri este din ce n ce mai acut pentru c:

    Un studiu efectuat n mai 1999 pe 25000 de ceteni din 23 deri, situate pease continente, a dusla concluzia c cei mai importani factori care determin imaginea companiilor sunt: Responsabilitatea social i comportamentul etic (56 % ponderea respondenilor care au considerat

    acest factor ca fiind foarte important); Calitatea / reputaia mrcii (40 %); Fundamentele afacerii (34 %).

    n Anglia, studiul a dus la concluzia c: 17 % dintre subiecii intervievai au boicotat produsele companiilor pe considerente de comportament

    etic al acestora; 19 % au ales anumite produse sau servicii pentru c firmele n cauz aveau o bun reputaie din punct

    de vedere al comportamentului etic; 28 % au procedat dup ambele considerente, n acelai timp (au boicotat produsele companiilor pe

    considerente de comportament etic al acestorai au ales anumite produse sau servicii pentru c firmele n cauz aveau o bun reputaie din punct de vedere al comportamentului etic).

    Sursa:Winning with integrity. Business in the Community, Business Impact Project Team. http: www. Business-impact.org; http: www.bitc.org.uk

  • 8/10/2019 Managementul Organizatiilor Suport de Curs Master Zi

    29/113

    29

    la baza oricrei relaii fructuoase de afaceri st respectul, cinsteai ncrederea fa departener;

    o atitudine neetic fa de proprii salariai poate duce la scderea performanelororganizaionale pe termen lung;

    degradarea imaginii publice ca urmare a unui comportament neetic (publicitate incorect,produse de slab calitate sau care pun n pericol sigurana consumatorului, implicarea nscandaluri de corupie, nclcarea legislaiei) este duntoare oricrei organizaii;

    n lumea afacerilor, greelile sunt sancionate prompt, comportamentul neetic nu se uit imai ales nu se iart uor. Astfel de greeli pun capt carierelor celor descoperii c practic un comportament incorect;

    dei ar putea s par costisitoare pe termen scurt, etica n afaceri este foarte profitabil petermen lung.

    n lumea afacerilor, managerii sunt pui adesea n faa unor dileme etice. Prin deciziile pe caretrebuie s le ia, sunt nevoii s acorde prioritate unor valori n detrimentul altora (respectarea unortermene de livrare sau respectarea normelor de calitate, ncadrarea n limitele bugetului sau siguranacondiiilor de lucru, responsabilitatea fa de clieni, comunitate, angajai sau acionari, calitate saupreul produselor etc.).

    Interogaia etic este drumul ce trebuie urmat pentru a gsi rspunsul corect la dilemele morale,pentru a soluiona arbitraje dificilei pentru a alege ntre imperative contrarii.

    Interpretarea dilemelor etice se poate realiza n