Luc Rare

STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR

STRATEGII MANAGERIALE ÎN

SISTEMUL AGROALIMENTAR

1


CUPRINS

INTRODUCERE...........................................................................................................................3

CAPITOLUL I. ELEMENTE TEORETICE PRIVIND STRATEGIILE MANAGERIALE ÎN

DOMENIUL AGROALIMENTAR...............................................................................................4

I.1. Caracterizarea sistemului agroalimentar.....................................................................4I.2. Conţinutul şi tipologia strategiei întreprinderii..........................................................7I.3. Etapele elaborării strategiilor manageriale..............................................................10

I.3.1. Formularea misiunii organizaţiei,.......................................................................11

I.3.2. Obiectivele strategice ale organizaţiei...............................................................12I.3.3. Opţiuni strategice...............................................................................................15

I.3.4. Alocarea resurselor materiale, financiare şi umane............................................16

I.3.5. Termene fixate...................................................................................................17

I.3.6 Avantaje competitive şi modalităţi de obţinere a lor...........................................17

CAPITOLUL II. ANALIZA STRATEGICĂ A FIRMEI COMCEREAL S.A..........................20

II.1. Prezentarea firmei...................................................................................................20II.2. Analiza mediului concurential.................................................................................27II.3. Analiza pieţei..........................................................................................................30

CAPITOLUL III. ELABORAREA STRATEGIEI FIRMEI COMCEREAL S.A......................33

III.1. Prezentarea componentelor strategiei....................................................................33III.1.1. Misiunea organizatiei......................................................................................33

III.1.2. Obiectivele strategice ale organizatiei.............................................................34

III.1.3. Optiuni strategice............................................................................................35

III.1.4. Resursele entitatii............................................................................................35

III.1. 5. Avantaje competitive si modul de obtinere.....................................................37

III.2. Configuratia de ansamblu a strategiei globale........................................................37III.3 Elaborarea strategiilor partiale................................................................................39

CONCLUZII................................................................................................................................40

BIBLIOGRAFIE......................................................................................................................... 42

2


INTRODUCERE

În perioada actuală, sistemul agroalimentar se caracterizează prin dinamism datorită

creşterii rolului său în satisfacerea nevoilor de consum a populaţiei. Sistemul agroalimentar are

un rol important în creşterea nivelului de trai al populaţiei. Dinamica de creştere a sistemului

agroalimentar este considerată mai ridicata decât cea înregistrată de comerţul interior în

ansamblu. Explicaţia constă în exercitarea unor factorii sociali-economici, dintre care amintim :

urbanizarea, mobilizarea crescânda a populaţiei, schimbările intervenite în condiţiile de muncă şi

de viaţă, modificarea concepţiei oamenilor,etc.

Elaborare strategiei unei firme este un proces complex care presupune parcurgerea mai

multor etape: misiunea organizaţiei, obiectivele strategice, opţiuni strategice, resurse, termene si

avantaje competitive şi modalităţi de obţinere.

Lucrarea cu tema Strategiii managerial în domeniul agroalimentar urmăreşte să realizeze o

prezentare a elaborării strategiei unei întreprinderii din domeniul alimentar. Lucrarea este

structurată pe trei capitole, urmărind o analiză de la simplu la complex, a principalelor elemente

ce caracterizează strategia unei întreprinderi.

Primul capitol al lucrării intitulat Elemente teoretice privind strategiile manageriale în

domeniul agroalimentar realizează o clasificare şi definire a sistemului agroalimentar şi identifică

principalele etape în elaborarea strategiilor manageriale, prin caracterizarea acestora. Etapele

elaborării strategiei manageriale sunt definirea misiunii organizaţiei, stabilirea obiectivelor

strategice, identificarea opţiunilor strategice, termenele de definire a strategiei, resursele entităţii

şi avantajele competitive şi modalităţi de obţinere.

Cel de al doilea capitol al lucrării urmăreşte să realizeze o analiza strategică a companiei

analizate în studiul de caz al lucrării. Analiza strategică întreprinsă evidenţiază următoarele

aspecte: prezentarea entităţii, caracterizarea pieţei şi a concurenţilor, o analiza financiar-

economică pe baza situaţiilor financiare ale sale şi resursele existente la dispoziţia sa.

Cel de al treilea capitol al lucrării intitulat Elaborarea strategiei firmei Comcereal S.A.

prezintă componentele strategiei manageriale ale entităţii pe componente, configurează strategia

de ansamblu şi modul de elaborare a strategiilor parţiale.3


CAPITOLUL I. ELEMENTE TEORETICE PRIVIND STRATEGIILE

MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR.

I.1. Caracterizarea sistemului agroalimentar

Sistemul agroalimentar poate fi definit pe de o parte ca un ansamblu al fluxurilor bunurilor

şi seviciilor ce contribuie la satisfacerea nevoilor consumatorilor în limitele unui spaţiu geografic,

regiune, ţară, entitate supranaţională, iar pe de altă parte ca o reţea interdependentă de agentii

economici (intreprinderi şi instititiţii financiare, organizaţii publice implicaţi în fluxul produselor

agroalimentare. Simplificat, acest sistem cuprinde următoarele verigi: aprovizionarea agriculturii

şi industriei alimentare, agricultura, industriile agricole şi alimentare, distribuţia en-gros şi en-

detail, consumurile casnice şi colective.





ansamblu. Explicaţia constă în exercitarea unor factorii sociali-economici, dintre care amintim :

urbanizarea, mobilizarea crescânda a populaţiei, schimbările intervenite în condiţiile de muncă şi

de viaţă, modificarea concepţiei oamenilor,etc.

În stabilirea importanţei sistemului agroalimentar, trebuie să evidenţiem rolul său în

asigurarea unui nivel de trai ridicat al populatiei şi implicit, protecţia consumatorului. În

legislaţia românească, consumatorul este definit ca „persoană fizică ce dobândeşte, utilizează sau

consumă ca destinatar final, produse obţinute de la agenţii economici sau care beneficiază de

servicii prestate de aceştia’’(Ordonanţa Guvernului nr. 21 din 1992)

În ansamblu, sistemul agroalimentar cuprinde ansamblul activităţilor care contribuie la

furnizarea alimentaţiei la nivelul populaţiei, astfel:

sectorul agricol

4


industriile agricole şi alimentare

distributia agricolă şi alimentară

restaurantele şi alimentaţia publică

industriile şi serviciile aferente sistemului agroalimetar

unităţile socio-economice de consum

Problemele pe care le întâmpină sistemul agroalimentar este determinat de caracteristicile

producţiei, ale produselor, ale cererii, precum şi de natura lumii rurale, astfel:

a) Producţia agricolă este de natură alimentară.

b) Datorită acestei caracteristici se întâmpină următoarele probleme : colectarea produselor

este costisitoare datorită dispersării şi parcelării exploataţiilor agricole; conservarea alimentelor

perisabile determina investiţii în transport, stocaj sezonier şi în dotări tehnice.

c) Statul poate interveni prin: fixarea preţului plafon şi a preţului maxim, regularizarea

pieţei prin intermediul unor organisme de intervenţie, crearea pieţelor de interes naţional pentru a

raţionaliza distribuţia, reducând cheltuielile de comercializare prin simplificarea funcţiei de gros

şi a aprovizionării comercianţilor cu amănuntul.

Clasificarea produselor din sistemul agroalimentar se poate realiza astfel :

a) Produse agricole brute (PAB): produse ale agriculturii, produse ale silviculturii şi

exploataţiilor forestiere si produse rezultate din pescuit.

b)Produse agroalimentare(PAA), obtinute din activitatea industriilor agroalimentare

(came şi conserve din carne, lapte şi produse lactate, conserve de legume şi fructe, pâine şi

produse de patiserie; alte produse obţinute din prelucrarea cerealelor, produse alimentare

diverse, băuturi, alcool, produse pe bază de tutun.

În activitatea de comerţ se utilizează următoarea clasificare :

a. Produse intermediare cu utilizare industrială (lapte praf, malţ, faină, etc.), care sunt

schimbate între întreprinderile de prelucrare. Performanţele tehnologice sunt esenţiale în vânzarea

acestor produse;

b. Produse alimentare elaborate sub marca întreprinderii, care sunt schimbate între

producători şi distribuitori;

c. Produse alimentare elaborate fără marcă, cel mai frecvent comercializate în vrac.

5


Comisia Europeană a subliniat că prioritatea maximă a Comunităţii este protecţia sănătăţii

şi a siguranţei consumatorilor. Drepturile consumatorilor formulate în textul Ordonanţei

Guvernului nr.21/1992, se referă la dreptul:

De a fi protejaţi împotriva riscului de achiziţionare a unui produs sau de a li se presta un

serviciu care ar putea să le prejudicieze viaţa, sănătatea sau securitatea, ori să le afecteze

drepturile şi interesele legitime;

dreptul de a fi informaţi complet, corect şi precis asupra caracteristicilor esenţiale ale

produselor şi serviciilor

de a fi despăgubiţi pentru prejudiciile datorate calităţii necorespunzătoare a produselor şi

serviciilor;

Cele mai frecvente încălcări ale drepturilor consumatorilor în România au următoarele

cauze:

comercializarea de produse care prezintă abateri de la caracteristicile calitative sau care

pot pune în pericol viaţa, sănătatea sau securitatea consumatorilor;

comercializarea de produse din import fără elemente de identificare şi de caracterizare a

acestora în limba română;

comercializarea de produse falsificate sau contrafăcute;

comercializarea produselor şi serviciilor, fără afişarea în mod vizibil şi într-o formulă

neechivocă a preţurilor şi tarifelor;

refuzul înlocuirii produselor defecte sau restituirii contravalorii acestora în cazurile

prevăzute de lege;

păstrarea şi depozitarea produselor destinate comercializării în condiţii care nu asigură

menţinerea a caracteristicilor calitative ale acestora;

comercializarea produselor cu elemente de identificare şi caracterizarea acestora

incomplet, incorect, imprecis, cu privire la: denumirea produsului, marca producătorului,

cantitatea, preţul, termen de valabilitate, compoziţie etc.;

impunerea în contractele încheiate pentru achiziţionarea de produse sau prestarea de

servicii, a unor clauze care pot favoriza folosirea unor practici comerciale abuzive;

prezentare prin publicitate, în prospecte, cataloage, mass-media etc., a altor valori ale

parametrilor ce caracterizează produsele sau serviciile decât cele realizate efectiv;

redactarea neclară şi imprecisă a clauzelor contractuale.

6


Necesitatea cadrului legislativ actual în domeniul protecţiei consumatorilor este impusă

de realităţile economice de după decembrie 1989. Prima etapă în elaborarea legislaţiei în

domeniul protecţiei consumatorilor în România a constituit-o Ordonanţa Guvernului nr. 21/1992,

act normativ aprobat prin Legea nr. 11/1994 şi republicată în temeiul acestei legi; ulterior a mai

fost modificată prin Legea nr. 178/1998.

Exista 3 tipologii de economie agroalimentară:

economia agroalimentara agricola

economia agroalimentara de tranziţie

agroindustria

Criteriile care delimitează aceste tipuri au în vedere ponderea agriculturii în structura,

ponderea activitătii de prelucrare şi cea de distribuţie. Indicatorii de evaluare în cadrul ponderilor

au în vedere valoarea finala a mărfurilor agricole, structura valorii adăugate, consumul final şi

uneori comerţul exterior (importuri şi exporturi)

I.2. Conţinutul şi tipologia strategiei întreprinderii

Din definiţiile date strategiei intreprinderii rezultă şi componentele sale. Schendel şi

Hofer au delimitat patru componente oricărei strategii a unei întreprinderi1:

Domeniul studiat priveste legaturile prezente si previzibile ale entitatii cu mediul

extern

Utilizarea resurselor urmareste nivelul si structura resurselor entitatii, dar si

abilitatii care determina realizarea obiectivelor.

Avantajul competitiv priveste pozitia de dezvoltare pe care o entitate o urmareste,

în comparatie cu concurenţii săi, prin intermediul structurii resurselor detinute sau a

deciziile aplicate.

Sinergia este caracterizata ca urmare a efectelor asteptate, prin implementarea de

decizii si utilizarea eficienta a resurselor entitatii.

O abordare diferită o prezintă James Quinn,2 care delimitează în cadrul strategiei

manageriale următoarele componente:

1 G.M. Hofer, D. Schendal, Strategy Formulation. Analitical Concepts, West Publishing House 1978, pag 252

7


Obiectivele si politicile ce incadreaza limitele de încadrare a acţiunilor;

Procedurile ce determina etapele de dezvoltare ale entitatii

Optiunile strategice prin care se stabileste direcţia de dezvoltarea firmei şi

importanta sa prin prisma schimbărilor mediului.

Misiunea firmei constă în definirea clara a scopurilor principale şi a strategiei

întreprinderii privind dezvoltărea şi aplicarea activităţilor firmei, prin care se evidenţiază fata de

întreprinderile concurente şi prin care se stabileşte sfera sau domeniul de aplicare şi pieţele de

desfacere. Misiunea nu reprezintă o enumerare de elemente cuantificabile, ci orientare,

perspective şi atitudini.3

Obiectivele strategice definesc scopurile esenţiale ale entităţii care stabilesc

activitatea acesteia. Obiectivele urmăresc orizonturi pe termen lung şi fac referire la activitatea de

ansamblu a organizaţiei. Obiectivele reprezintă prima componentă operaţională a strategiei care

se defineşte, plecând de la misiune prin intermediul rezultatelor analizei firmei şi mediului extern.

Conform conţinutului, obiectivele strategice se împart în două categorii: economice şi

sociale. Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung

de partenerii de afaceri. Cele mai cunoscute obiective economice privesc: rezultatul pe acţiune,

valoarea unei acţiuni, coeficientul de eficienţă a capitalului utilizat, profitul, rata profitului, cifra

de afaceri, partea din piaţa deţinută, eficienţa muncii şi raportul pretabilitate produselor şi

serviciilor.

Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategia managerială, dar cu tendinţă

de creştere rapidă în ultimul deceniu. Aceste obiective privesc: controlarea gradului de poluare,

comunicarea cu, gradul de salarizare şi protecţia muncii angajaţilor, mulţumirea clienţilor prin

calitate şi preţ, durabilitatea, flexibilitatea şi nivelul preturilor produselor şi serviciilor realizate,

fluidizarea furnizorilor, urmărind realizarea de produse calitative, la preţuri concurenţiale şi în

termenele limita stabilite.

În funcţie de modul de exprimare, obiectivele întreprinderii se împart în cuantificabile

şi ne cuantificabile. Tendinţa normală este de a clasa iniţial, obiectivele cuantificabile, prin care

se pot determinate cele mai importante scopuri de existenţă a firmei. O extindere treptată implica

şi obiectivele ne cuantificabile, care determină preocuparea sporită pentru responsabilităţile

sociale ale firmei.

3 Niculescu, O - Strategii Manageriale de Firmă, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, pag 448


Operaţiunile strategice determina direcţiile de dezvoltare ale entităţii în realizarea

obiectivelor strategice. Opţiunile de dezvoltare priveşte domeniul produselor şi serviciilor,

tehnologiile aplicare şi pieţele de desfacere care asigură întreprinderii un plus competitiv fata de

concurenţă4

Dintre modalităţile strategice, se pot menţiona: privatizarea, retehnologizarea,

reclasificarea sistemului de management, diversificarea producţiei, realizarea de noi produse,

intrarea pe noi pieţe, înfiinţarea de societăţi mixte cu un partener străin, specializarea în

producţie, profilare şi reprofilarea firmei, combinarea activităţilor, modernizarea organizării,

sistematizarea procedurilor. Alegerea uneia sau alteia dintre opţiunile strategice stabileşte

sensibil atributele cantitative ale activităţilor desfăşurate de entitate şi performanţele obţinute.

În strategiile entităţii, resursele sunt stabileşte sub forma resurselor circulante şi

resurselor investiţionale. Fondurile circulante implica resursele pentrudesfăşurarii activităţilor de

exploatare. Este foarte important să se raţioneze dimensiunea lor din punct de vedere economic.

Se evidenţiază două riscuri importante care se remarca: subdimensionare acestora, ceea ce

determina lipsa lichidităţilor şi un grad mare de îndatorare la bănci şi supradimensionarea

fondurilor circulante, cu efect asupra blocării inutile a unor fluxuri de trezorerie, care pot fi

utilizate cu eficienţa prin schimbarea direcţiei de utilizare.

În stabilirea strategiilor manageriale, preocuparea majoră urmăreşte stabilirea

resurselor de investiţii, conform cărora se realizează suportul financiar principal, necesar

operaţionalizării opţiunilor strategice. Aspectul major avut în vedere se referă la stabilirea

mărimii acestora în funcţie de necesităţile impuse de fiecare opţiune strategică şi de posibilităţile

de alocare. Analiza financiară permite stabilirea gradului de alocare eficientă a resurselor deţinute

de entitate.

Termenele strategice determina perioada de exploatare a strategiei, stabilind

momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore. În ceea ce priveşte termenele, un

rol important reprezintă apelarea la tehnici de actualizare care oferă o mare siguranţă în ceea ce

priveşte eficienta economică a termenelor stabilite atât pentru strategia în ansamblu, cât şi pentru

opţiunile strategice încorporate.

Datorită augmentării majore a resurselor necesare entităţii, orice întârziere sau

devansare faţă de previziunile stabilite iniţial se aplică direct şi substanţial în costuri. De aici,

4 Niculescu, O., Strategii Manageriale de Firmă, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, pag. 469


decurge necesitatea stabilirii concrete a termenelor, în contextul preocupării pentru reducerea

maximă a perioadelor implicate, fără a diminua raportul pret-calitate a a produselor şi serviciilor,

fiabilitatea şi rentabilitatea utilizării sistemelor. Majorarea timpul de efectuare a activităţilor, de

reînnoire a produselor, sistemelor şi echipamentelor, sistemul tehnic al oricărei strategii, asigura

perioadelor şi termenelor de exploatare a strategiei o relevantă importanta. Realizarea avantajului

competitiv previzionat se determina numai prin încadrarea opţiunilor strategice determinate

riguros, în funcţie de evoluţiile contextuale, de acţiunile rezultatele anticipate ale concurenţilor.

Avantajul competitiv al unei entităţii reprezintă, în fapt, calitatea sa de a realiza

produse şi servicii adaptabile nevoilor clienţilor, în comparaţie cu oferta existenta pe piaţă.

Aceasta definiţie a avantajului competitiv oferă indicii asupra ce anume îl determină pe

consumator să achiziţioneze un anumit produs şi dacă o entitate îndeplineşte criteriile clienţilor,

comparativ cu concurenţii săi.

Conform lui Michael Porter,5 avantajul competitiv al unei firme reprezintă asigurarea

unui cost redus a unui produs său serviciu, care se evidenţiază prin calităţile sale, de produsele

identice oferite de ceilalţi concurenţi.

Concluzia specialiştilor este următoarea: firmele dobândesc avantaj concurenţial

atunci când piaţa de desfacere poate determina acumularea cea mai rapidă de competenţă şi

resurse specializate. Aceasta reprezintă interes din partea firmei, informarea rapidă asupra

produselor, tehnologiilor informatice, managementului şi participare activă a acţionarilor în

activitatea firmei. Un element de importanţă deosebită îl reprezintă aplicarea unui mediu

concurenţial dinamic şi stimulator care presează permanent firmele în direcţia modernizării şi

amplificării avantajelor competitive.

Putem conchide că avantajul competitiv este un element esenţial cu caracter sintetic a

strategiei care conferă viabilitate şi competitivitate firmei pe termen lung.

I.3. Etapele elaborării strategiilor manageriale


multor etape: 6

5Porter M., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York, 1980, pp. 1256 Marian L, Strategii manageriale de firmă, Universitatea „Petru Maior”, Tg.-Mureş, 2003, pag 53

10


Misiunea organizaţiei

Obiectivele strategice

Opţiuni strategice

Resurse

Termene

Avantaje competitive şi modalităţi de obţinere

I.3.1. Formularea misiunii organizaţiei

Misiunea unei organizaţii reprezinta ansamblul de orientări esenţiale privind: produsul şi

serviciile pe care entitatea le realizează, cota de consumatori cărora se adresează, localizarea

geografică unde intenţionează să-şi vândă produsele, tehnologia folosită şi viziunea clară a

întreprinderii în raport cu salariaţii şi mediul în care îşi realizeaza obiectul de activitate.

Misiunea unei firme urmăreşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele

prevăzute, în contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate de utilizare a resurselor.

Rolul formulării misiunii unei firme constă în:

Ø să asigure consensul în cadrul organizaţiei asupra scopurilor urmărite;

Ø să furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor, într-un anumit mod;

Ø să dezvolte o concepţie pentru alocarea resurselor întreprinderii;

Ø să stabilească un climat, o armonie generală a organizaţiei;

Ø să servească ca un punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile şi direcţiile de

acţiune ale întreprinderii şi să-i împiedice să o facă pe cei care nu sunt capabili;

Ø să faciliteze reflectarea obiectivelor în mecanismul organizaţional al întreprinderii;

Ø să formuleze ţelurile generale ale organizaţiei şi să faciliteze translatarea lor în obiective

referitoare la costuri, perioade şi rezultate, care să poată fi evaluate şi controlate.

În vederea formulării misiunii unei organizaţii, se cer răspunsul la următoarele întrebari:

Definirea clara a clienţiilor săi

Stabilirea categoriile de produse şi servicii oferite

Piaţa de desfacere şi localizarea geografică

Care este tipuri de tehnologie ce se urmăreşte să fie folosită cu prioritate: munca intensivă

sau capital intensiv?

11


Strategia entităţii este de a evita falimentul sau de a se dezvolta şi realiza o activitate

foarte profitabilă?

Care sunt valorile, aspiraţiile şi crezurile promovate în cadrul firmei?

Care este avantajul competitiv al firmei?

Contează imaginea publica pentru întreprindere?

Care este viziunea entităţii faţă de angajaţii acesteia?

Pornind de la misiunea firmei, se stabilesc obiectivele strategice şi modalităţile de acţiuni

în atingerea obiectivelor prin definirea sferei produselor, pieţelor şi tehnologiilor.

I.3.2. Obiectivele strategice ale organizaţiei

Elementul fundamental în definirea obiectivelor strategice este misiunea firmei, punctele

forţe şi slabe ale acesteia, oportunităţile şi ameninţările în dezvoltarea firmei şi locul pe care îl

ocupa în mediul ambiant. Obiectivele strategice urmareste aplicare a doua caracteristici esentiale

ale unei entitatii:

Economic: performanţa economică, creştere şi dezvoltare financiară, rentabilitatea

costurilor,etc;

Comercial: Majorarea cifrei de afaceri, augmentarea cotei de piaţă, îmbunătăţirea

calitătii vietii, crearea unei imagini favorabile a entităţii şi servicii adaptabile la cerinţele

clienţilor.

Prima componentă operaţională a strategiei întreprinderii o reprezintă obiectivele

strategice, respectiv exprimările cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost

înfiinţată şi funcţionează. Ele se concretizează în noi dimensiuni economice, tehnice, sociale,

manageriale etc. ale activităţilor societăţii comerciale, ale performanţelor acesteia, precum şi în

niveluri ale unor restricţii de natură economică, tehnică, tehnologică, socială ş.a.m.d. de care

trebuie să se ţină seama.

Obiectivele fundamentale trebuie să întrunească anumite caracteristici definitorii:

Ø să fie realiste, în sensul luării în considerare a capacităţilor şi posibilităţilor efective de

realizare de care dispune întreprinderea, în condiţiile de mediu actuale şi viitoare;

Ø să fie mobilizatoare, adică să implice la eforturi de autodepăşire pe salariaţii

întreprinderii;

12


Ø să fie comprehensibile, în sensul formulării şi prezentării lor de o manieră care să

permită înţelegerea conţinutului lor atât de către manageri, executanţi, cât şi de ceilalţi

stakeholderi;

Ø în sfârşit, obiectivele strategice trebuie să fie şi stimulatoare, adică să ia în considerare

interesele şi aşteptările stakeholderilor. Această caracteristică este asigurată prin abordarea

sistemică a intereselor întreprinderii şi componentelor sale organizatorice, într-o viziune

optimizantă, pe termen mediu şi lung.

Este important ca aceşti patru parametri să se regăsească la orice obiectiv fundamental,

indiferent de natura sa: economică, tehnică şi tehnologică, comercială, ecologică ş.a.m.d.

Obiectivele fundamentale (strategice) reprezintă punctul de plecare în conturarea unui

sistem categorial de obiective ce vizează toate componentele procesuale şi structurale ale

întreprinderii. Din acesta se detaşează, ca importanţă, obiectivele derivate de gradul 1 şi 2, în a

căror realizare sunt implicate funcţiunile şi activităţile, obiectivele specifice şi individuale ce

reclamă "punerea în mişcare" a atribuţiilor şi sarcinilor.

Asemenea tipuri de obiective, desprinse din obiectivele fundamentale, consfătuie

componente majore ale politicilor globale sau parţiale ale întreprinderii.

În practica managerială, se observă tendinţa de a formula obiectivele strategice în termenii

calitativi, stabilite drept scopuri care definesc politica firmei pe termen lung

Formularea modalităţilor strategice de acţiune se realizează cu Matricea pericole–

oportunităţi-puncte slabe-puncte forte (MPOSF).7

Realizarea MPOSE implica parcurgerea următoarelor stadii:

Se defineşte o listă cu oportunităţile, pericole, puncte tari sau puncte slabe, stabilite pe

baza caracteristicilor din mediului extern al firmei, dar şi a celui intern;

Se realizează combinaţii dintre elementele tari cu oportunităţile de dezvoltare, rezultând o

strategie–puncte tari-oportunităţi (FO);

Se realizează combinaţii a punctelor slabe cu oportunităţile, definindu-se astfel o

strategie-puncte slabe- oportunităţi (ŞO);

Se realizează combinaţii ale punctelor forte cu riscurile care influenţează entitatea,

rezultând strategia puncte tari – pericole (EP);

7 Virgil Popa, Strategii şi politici de întreprindere, Ed. Macarie, Targoviste, 1999, pag 8113


Se realizează combinaţii ale punctelor slabe interne cu riscurile externe, determinând

apariţia unei strategii puncte slabe – pericole (SP);

Evidenţierea punctelor forte şi slabe ale organizaţiei presupune realizarea studiului de

diagnosticare. Acest studiu îşi propune:

să definească caracteristicile forte şi cele slabe ale unei activităţi desfăşurate

să definească cauzele care au determinat apariţia lor

să stabilească concluzii privind valorificarea netă a caracteristicilor forte şi depistarea

punctelor slabe.

În vederea identificării punctelor tari şi punctelor slabe ale unei entităţi se foloseşte

Matricea de evaluare a factorilor interni. (MEFI). Pentru a se putea determina aceasta matrice, se

utilizează studiul de diagnosticare.

Aplicarea matricei MEFI implică realizarea următorilor paşi:

Stabilirea unei liste cu zece până la douăzeci de factori ai activităţii interne care implică

succesul firmei, utilizând atât elemente care definesc puncte forte, cât şi elemente care reprezintă

puncte slabe.

Oferirea unor valori între 0 şi 1, pentru factorii care au o importanţă majoră în determina

succesului unei entităţii. Dacă acel factor este fundamental pentru performanta unei întreprinderi,

i se atribuie o valoarea ridicată. Suma totală a punctajelor obţinute de factorii esenţiali ese egală

cu valoarea 1.

Dacă un anumit factor primeşte un coeficient cu o valoare intre 1si 4, putem conchide că

reprezintă un punct tare sau slab. Se acorda valoarea 1 pentru factorii care reprezintă un risc şi se

aplică valoarea 2, dacă factorul respectiv este slab. Dacă factorul respectiv reprezintă un punct

forţe se acorda valoarea 3 şi dacă este un puncte major se acorda valoarea 4.

Multiplicarea coeficientului de importanţă pentru fiecare factor cu coeficientul care

exprimă dacă elementul este punct forţe sau slab, rezultând astfel un punctaj ponderat.

Valorificarea punctajului pentru toţi factorii se obţine din însumarea totalul punctajului

pentru firmă.

Dacă se îndeplineşte un punctaj de 2,5 reprezintă o forţă strategica medie a entităţii. Dacă

punctajul obţinut este sub valoarea de 2,5, putem conchide că firma este slabă.

Identificarea oportunităţilor şi riscurilor în performanţa unei entităţi se poate realiza cu

ajutorul diagnosticului mediului de dezvoltarea al întreprinderii şi perspectivele de prognoza

14


asupralor. Mediul de dezvoltare este alcătuit din toţi factori economici, tehnici, manageriali,

politici, guvernamentali, etc. Prognozele înregistrate în dezvoltarea acestor factori determina

oportunităţile de evoluţie a entităţii. Un instrument aplicat în stabilirea strategiei de urmat este

Matricea privind evaluarea factorilor externi. Prin aceasta metodă, se realizează identificarea

informaţiilor economice, sociale, culturale, tehnice şi juridice.

Identificarea locului pe care firma îl ocupă în mediul ambiant reprezintă analiza

factorilor interni şi externi care determină punctele slabe şi forţe ale firmei, precum şi

oportunităţtile şi pericolele dezvoltării viitoare a acesteia8.

Matricea profilului competitiv al entităţii reprezintă principalul instrument utilizat la

stabilirea concurenţilor importanţi ai entităţii.

I.3.3. Opţiuni strategice

Un element foarte important ce se cere a fi luat în considerare în formularea modalităţilor

de realizare a obiectivelor strategice îl reprezintă tipul de strategie pentru care se optează. De

pildă: o strategie inovaţională poate fi însoţită, în cazul întreprinderilor româneşti, de

retehnologizare; o strategie ofensivă - de restructurare, pătrundere pe noi pieţe; una managerială -

de reproiectarea sistemului de management şi de informatizare ş.a.m.d.

La fel de importantă este şi modalitatea de implementare a acestor opţiuni strategice, care se

recomandă să ia în considerare principalele variabile exogene ce influenţează comportamentul

economic, comercial şi managerial al întreprinderii, intensitatea manifestării lor, precum şi

capacitatea de adaptare prin schimbare a societăţii comerciale. Se cunosc, în acest sens, două

ipostaze:

Ø implementarea dintr-o dată şi în întregime a strategiei (modalitatea "cutremur"), utilizată

mai rar, datorită amplorii şi dificultăţii deosebite a elementelor de operaţionalizare;

Ø implementarea treptată, eşalonată pe o perioadă mai îndelungată, care, în opinia noastră,

răspunde mai bine complexităţii deosebite a strategiei întreprinderii şi reacţiilor factorului uman.

I.3.4. Alocarea resurselor materiale, financiare şi umane

8Niculescu O, Strategii Manageriale de Firmă Ed. Economică, Bucureşti, 1998, pag 5015


În această etapă, se stabileşte capacitatea de producţie, numărul de muncitori necesari,

necesarul de materii prime şi resurse financiare disponibile pentru modernizarea entităţii. În

stabilirea resuselor necesare, calculele efectuate nu sunt riguros stabilite, dat exacte pentru a

determina avantajul competitiv al celelorlate alternative strategice.

Din numărul de alternative stabilite anterior, se selectează acele opţiuni pentru care

entitatea dispune de resurse necesare realizării obiectivelor stabilite.

Prin identificarea resurselor întreprinderii şi politicii de dezvoltare stabilite prin strategia

întreprinderii, se poate stabili dacă entitatea mai are nevoie de resurse suplimentare pentru

atingerea obiectivelor. În situaţia în care are nevoie de resurse supliemntare se redefinesc

obiectivele întreprinderii.

Strategia de dezvoltare realizează o sinteză şi se definesc elementele componente ale

strategiei. Fiecare etapă din cadrul procedurii de stabilire a strategiei, oferă o viziune clară asupra

strategiei. Acest pas oferă o imagine generală asupra poziţiei adoptată de entitate. În această

etapă, se formulează misiunea organizaţiei prin corectarea misiunii formulată în prima etapă cu

concluziile studiilor de analiză a factorilor interni şi externi ai acesteia efectuate în a doua şi a

treia etapă. Totodată se prezintă obiectivele şi opţiunile strategice ale organizaţiei, principalele

resurse necesare şi termenele iniţiale şi finale de aplicare a strategiei în ansamblu şi adiferitelor

alternative strategice.

Fundamentarea unei strategii reprezintă un instrument managerial de creştere a eficienţei

întreprinderii şi o notă de profesionalism al managerilor. Strategiile au o importanţă deosebită

atât la nivelul microeconomic, cât şi la nivelul macroeconomic. Stabilirea de strategii

funcţionarea şi axarea managerilor asupra realizării obiectivelor sale permite identificarea

intereselor parteneriilor de afaceri. Prin aceasta, putem să specificăm că gradul de implicare a

acţionarilor este eficient. De asemenea, strategia defineşte direcţia de dezvoltarea a unei entităţi

pe o perioadă lungă de timp şi oferă angajaţilor o imagine asupra direcţionării eforturilor, care

sunt subordonate unor obiective precise şi clare.

Prin prefigurarea dezvoltării entităţii, strategia urmăreşte să asigure un fundament clar

pentru iniţierea, adoptarea şi aplicarea mulţimii celorlalte opţiuni tactice şi curente, împreună cu

reducerea substanţială a riscurilor ce se aplică oricărei activităţi economice. Un avantaj considerat

implicafacilitarea creări şi dezvoltării unei culturi antreprenoriale de tip competitiv; aceasta ocupa

un rol major în obţinerea unei evoluţii ascendete pe termen lung. În managementul întreprinderii

16


trebuie să se fundamenteze o strategie, care să permită facilitarea şi augmentarea integrării firmei

în mediul economic.

Constituirea şi dezvoltarea avantajului competitiv al entităţii, element fundamental pentru

performanţele firmei pe termen lung, reprezintă un alt avantaj esenţial al proiectării şi aplicării

unor opţiuni şi strategii adecvate scopului urmărit.

I.3.5. Termene fixate

O altă componentă strategică o reprezintă termenele iniţiale şi finale de realizare a

obictivelor. Ele sunt integrate în conturarea celorlalte componente strategice fiecare din aceste

având şi o pronunţată dimensiune temporală. Importantă este în acest perimetru, precizarea atât a

unor termene intermediare, de etapă, cât şi a celor finale, în cadrul unor intervale specifice

strategiei, în funcţie de natura, complexitatea şi dificultatea obiectivelor asumate, de natura şi

complexitatea opţiunilor strategice, precum şi de volumul şi modul de asigurare a resurselor

angajate.

I.3.6 Avantaje competitive şi modalităţi de obţinere a lor

Valoarea pragmatică a unei strategii derivă din proiectarea realistă a obţinerii de avantaj

competitiv. Potrivit concepţiei lui Michael Porter, avantajul competitiv poate viza, fie realizarea

unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenţierea acestora în una sau mai multe

privinţe faţă de produsele concurenţilor.

Asigurarea unui cost redus, sub media costurilor din ramura respectivă este primul tip de

avantaj competitiv. Obţinerea sa se realizează prin acţionarea asupra tuturor elementelor care

alcătuiesc preţul respectiv.

Pentru a diminua cât mai mult costul produselor finite, întreprinderea acţionează frecvent

pentru maximizarea producţiei, în vederea obţinerii economiilor proprii producţiei de masă sau

serie mare. Se au în vedere şi alte modalităţi ca: accesul preferenţial la anumite materii prime,

inovaţii tehnice majore, generatoare de diminuări ale costurilor de producţie, etc.

Al doilea tip de avantaj competitiv se referă la fabricarea şi oferirea unui produs diferit de cel al

majorităţii concurenţilor, preferat de către consumatori. Pentru a obţine acest avantaj competitiv,

17


managementul întreprinderii trebuie ca, prin strategie, să opteze pentru unul sau mai multe

atribute ale produsului care sunt apreciate ca fiind importante pentru cumpărători. Aceste

atribute se pot referi la produsul însuşi, la modul de livrare, la maniera de marketare etc.

Companie fabricantă de tractoare Ferguson are drept avantaj competitiv diferenţierea

tractoarelor sale prin 3 atribute:

Ø durabilitate, calitate, service;

Ø asigurare de piese de schimb;

Ø o excelentă reţea de distribuţie

Diferenţierea produsului este necesar să fie realizată la un nivel superior mediei industriei

respective, în condiţiile în care adaosul sau "premiul" la preţ încasat, comparativ cu concurenţa,

să depăşească cheltuielile suplimentare necesare pentru a conferi atributele de diferenţiere

respectivului produs.

În practică, aceste două avantaje competitive se combină în diverse proporţii. Indiferent

pentru ce tip de avantaj competitiv se optează cu prioritate, cealaltă dimensiune este necesar să

fie realizată la minimum de nivel. În acelaşi timp, este important de reţinut că abordarea de a

realiza plenar ambele avantaje competitive concomitent, nu este posibil. Oferirea unui produs, cu

atribute deosebite, clienţilor implică costuri suplimentare. În mod similar, scăderea costurilor sub

media industriei nu face posibilă oferirea de articole cu calităţi superioare ofertei medii. De

aceea, încercarea de a realiza un produs "bun la toate" ca preţ şi atribute calitative este, pe o piaţă

de tip concurenţial, sortită eşecului.

18


CAPITOLUL II. ANALIZA STRATEGICĂ A FIRMEI COMCEREAL

S.A.

II.1. Prezentarea firmei

Societatea Comcereal S.A. a devenit societate integral privată în anul 1999, prin

cumpărarea pachetului majoritar de acţiuni de către S.C. Racova S.A. Vaslui. Entitatea a fost

înfiinţată în baza HG 1054/1995, prin care s-a desprins din regia autonomă Romcereal. Iniţial,

activitatea principala a entităţii a constat în contractarea, achiziţionarea şi preluarea de la

producătorii de cereale şi seminte oleaginoase, pentru fondul de consum şi pentru păstrarea

acestora pentru livrare şi prestarea de servicii pentru producătorii agricoli. Prin privatizarea

societăţii, se diversifică obiectul de activitate în direcţia arendării terenurilor agricole şi efectuării

lucrărilor agricole, aplicând tehnologiile necesare realizării de producţii ridicate.

SC Comcereal este societate pe acţiuni, înmatriculată la Registrul Comertului sub numărul

J37/88/01.03.1996, codul unic de înregistrare fiind R8208253. Capitalul social este de 25.800.000

lei, in totalitate românesc şi privat.

S.C. Comcereal S.A. este organizată ca o societate comercială pe acţiuni, condusă de

Consiliul de Administraţie, a cărui componenţă este hotărâtă de AGA şi în subordinea căruia se

află directorul general.

Adunarea Generală a Acţionarilor decide asupra activităţii firmei şi asigură politica

economică şi comercială. Pe linie financiar-contabilă, pricipala sarcină este aprobarea sau

modificarea bilanţului şi a contului de profit şi pierdere şi repartzarea profitului.

Dintre atribuţii amintim:

a) Să discute, să aprobe sau să modifice bilanţul după ascultarea raportului

administratorilor şi cenzorilor şi să fixeze dividendul;

b) Să aleagă administratori şi cenzori;

19


c) Să fixeze remuneraţia cuvenită pentru exerciţiul în curs administratorilor şi cenzorilor,

dacă nu a fost stabilită prin contractul de societate ;

d) Să se propună asupra gestiunii administratorilor;

e) Să stabilească bugetul de venituri şi cheltuieli şi, după caz, programul de activitate, pe

exerciţiul următor;

f) Să hotărască gajarea, încheierea sau desfiinţarea unei sau mai multora dintre unităţile

societăţii.

Participarea administratorului la capitalul social al societăţii comerciale: nici un membru

al consiliului de administraţie nu deţine direct acţiuni din capitalul social al S.C. Comcereal S.A.

Vaslui.

Structura acţionariatului în prezent este următoarea:

Tabelul 1. Acţionariatul S.C. Comcereal S.A.

Nr.

Crt.

Acţionarul Procent (%)

1 SC Racova Sa Vaslui 84,3530

2 Alţi acţionari 15,6470

3 TOTAL 100,0000

Conducerea executivă este reprezentată de:

- Cain Eugen – Director general;

- Chiriac Ghiorghe – Director economic;

- Costin Viorel - Director comercial;

- Ungureanu Victor – Director producţie;

- Vieru Ioan – Director tehnic.

Cain Eugen deţine 0,26% şi Chiriac Ghiorghe deţine 0,01% din capitalul social al S.C.

Comcereal S.A. , Vaslui.

În anul 2001, Adunarea Generală a Acţionarilor hotarăşte schimbarea domeniului

principal de activitate în Productie agricolă: 0111- cultura cerealelor. În perioada 2000-2001,

entitatea devine cel mai mare producător agricol din judetul Vaslui cu o suprafaţă utilă de peste 20


10.000 ha. Tot în acest an, este infiinţată fabrica de pâine a societăţii, care asigură panificaţia pe

piaţa judetului Vaslui.

Sediul societăţii ste situat în str. Ştefan cel Mare, nr. 9, partea de sud a oraşului Vaslui, în

incinta SC ILVAS SA, la intersecţia străzii Ştefan cel Mare cu str. Decebal şi ocupă o suprafaţă

de 465 mp, cu accesul principal în incintă pe latura nord-vest a terenului, din str. Libertăţii.

Obiectivul de activitate al entităţii constă în fabricarea pâinii, fabricarea produselor

proaspete de patiserie. În noiembrie 2002, se mai deschide o secţie cu sediul de activitate în

Judeţul VASLUI, str. Stefan cel Mare nr. 9, în cadrul societatii SC ILVAS SA.

Obiectul de activitate al entitatii este reprezentat de:

1. Producţia, inclusiv aprovizionarea şi desfacere pe piaţa internă a produselor realizata

prin prelucrarea cerealelor si a produselor de panificaţie;

2. Comertul cu ridicata şi amănuntul a produselor şi mărfurilor alimentare şi nealimentare

prin magazine proprii sau închiriate, concesionate sau în locuri special amenajate – pieţe, târguri

precum şi în sistem ambulant, prin tonete, rulote, automagazine şi altele de acest fel;

3. În realizarea obiectului de activitate societatea comercială, efectuează orice alte

operaţiuni privind dezvoltarea, modernizarea şi exploatarea capacităţii de producţie, cumpărarea

de active şi acţiuni, având dreptul de a cumpăra, închiria sau a dobândi prin alte mijloace şi de a

obţine orice fel şi orice drepturi, privilegii sau orice avantaj asupra sau în legătură cu orice

proprietăţi şi orice construcţii, clădiri, locuinţe, ateliere, magazine, depozite, capacităţi de

producţie, maşini, echipamente, instalaţii, motoare, material rulant, mijloace auto şi orice

proprietate imobiliară sau drepturi de orice fel.

S.C. Comcereal S.A. prezintă o structură organizatorică de tip funcţional şi exercitarea

conducerii se face în mod predominant centralizat. De asemenea, firma are o serie de filiale în

ţară. Modul în care este structurată organizarea activităţii în societate evidenţiază faptul că

aceasta a căutat să se adapteze cerinţelor economice de pe piaţă. În prezent, societatea este situată

la nivel national, pe primele trei locuri în ceea ce priveşte producţiile de grâu şi rapiţă, lucrând

anual o suprafaţă de peste 25000 ha.

Obiectul principal de activitate al societătii este agricultura reprezentată prin cultura şi

depozitarea cerealelor şi a altor produse agricole, completat de activităţi secundare precum

panificaţia şi comerţul.

21


O preocupare permanentă a societăţii este mărirea suprafeţelor agricole cultivate şi

aplicarea tehnologiilor agrotehnice pentru valorificarea corespunzătoare a terenurilor şi obţinerea

de producţii ridicate. Cultura cerealelor şi plantelor industriale se realizează în 27 de ferme

vegetale care explotează peste 21.600 ha teren agricol, localizate în judetele Vaslui, Galati,

Neamt şi Iasi. Concomitent cu cultura cerealelor, care ocupă cea mai mare pondere în structura

culturilor, s-a acordat o atenţie deosebită şi plantelor tehnice (rapiţa, floarea soarelui şi soia.)

Mijloacele fixe aflate în patrimoniul societăţii

Societatea deţine 15 baze de recepţie şi 2 silozuri de cereale în judeţul Vaslui, cu o

capacitate totală de depozitare de peste 250.000 tone şi o fermă zootehnică.

Mijloace de productie:

82 tractoare din productia internă aprovizionate în perioada 2001-2005(împreună cu

maşinile şi utilajele aferente: pluguri (109 buc.), discuri (252 buc.), sape rotative (14 buc.),

tavalug inelar (12 buc.), cultivatoare (36 buc.), semanatori (26 buc.), masini de erbicidat (22

buc.), maşini de administrat îngraşaminte (16 buc.), freza Pegoraro (2 buc.) etc.);

2 tractoare din import marca LANDINI 75 CP, 8 tractoare marca McCORMICK, 3

tractoare marca NEW HOLLAND, 17 tractoare SAME şi 1 tractor JOHN DEER împreună cu

plugurile, grapele şi semănători aferente, aprovizionate în perioada 2002-2006;

48 semănători;

48 combine din import, mărcile NEW HOLLAND şi LAVERDA, aprovizionate în

perioada 2000-2004;

16 combinatoare aprovizionate în perioada 2003-2006;

Mijloace de transport:

- 52 remorci auto, aprovizionate în cursul anilor 2002-2004;

- 52 autoturisme pentru transportul materialelor de volum mic şi de greutate mică;

- 14 autocamioane din import marca MERCEDES de 20 tone fiecare destinate transportului

cerealelor şi făinii;

În anul 2003, societatea şi-a extins activitatea prin înfiinţarea unei fabrici de pâine cu o

capacitate de 2000 tone pâine/an, iar în prezent îşi propune dezvoltarea activităţii de creştere a

animalelor prin modernizarea şi retehnologizarea fermei Tirzii.

22


Pr inc ipa l e l e m i j l oace f i xe c a r e compun pa t r imon iu l a c tua l a l

soc i e t ă ţ i i Comce rea l SA sun t evidenţiate în categoria « imobilizări corporale » în

sistemul contabil românesc şi sunt relevante îndesfăşurarea activităţii curente.

Tabelul 2. Activele corporale ale entitatii

Nr

crt

Denumirea elementului 2010 2011

1. Imobilizări necorporale 55.460 63.701

2 Terenuri 10.850.245 26.717.079

3 Instalaţii tehnice si masini 93.325.884 96.555.459

4 Alte instalaţii, utilaje si mobilier 79.093 147.905

5 Avansuri şi imobilizări corporale în curs

de execuţie

156.595 1.350.863

6 Imobilizări financiare 7.172.000 7.172.000

7 Total imobilizari 145.281.782 189.673.779

Impactul activităţii asupra mediului înconjurător

Practicile comerciale ale entităţii efectează mediul înconjurător în aceiaşi măsură în care îl

influentează orice societate din domeniul cerealelor şi plantelor oleaginoase. Efectele asupra

mediului sunt admise de legislatia în vigoare, existând autorizaţii de mediu pentru toate

activităţile desfăşurate de către societatea SC Comcereal S.A.

Activitatea de cercetare-dezvoltare a companiei constă în adaptarea activităţii de

productie la caracteristicile geografice ale zonei Moldovei, cu o mare varietate de soluri afectate

de eroziune prin :

Organizarea teritoriului prin stabilirea modului de folosire a terenului şi a unei retele

optime de drumuri de exploatare.

Structurarea culturilor în funcţie de caracteristicile solului

Rotaţia culturilor

Adoptarea sistemelor antierozionale de cultură

Administrarea de îngraşăminte în funcţie de sol şi de cerinţele plantelor de cultură

Înfiinţarea de loturi demonstrative pentru hibrizi şi soiuri autohtone şi de import pentru

compararea adaptării acestora la cerinţele climatice ale zonei.23


Informatii relative la personalul intreprinderii

Numărul mediu scriptic al personalului înregistrat în anul 2010 se prezintă astfel:

Tabelul 3. Numarul de personal

Categ. de personal Nr. mediu

scriptic

- muncitori direct productivi 235

- muncitori indirect productivi 44

- personal de deservire generală 12

- personal TESA 97

TOTAL salariaţi 388

Din totalul de 388 salariaţi, 77 persoane au studii superioare de specialitate, 5 persoane au

studii postliceale, 50 persoane au studii medii, iar restul sunt absolvenţi de şcoli profesionale sau

sunt calificaţi la locul de muncă în meseriile specifice întreprinderii: lăcătuşi, sudori, strungari,

vopsitori ş.a. Pentru îmbunătăţirea pregătirii profesionale s-au efectuat cursuri de instruire şi

perfecţionare în următoarele domenii: marketing, juridic comercial, management, resurse umane,

sudură, prelucrări prin aşchiere, lăcătuşerie, operatori introducere validare şi prelucrare date,

cursuri la care au participat 178 salariaţi, valoarea totală a cheltuielilor aferente fiind de 10.382

lei, cele mai multe cursuri derulându-se pe programe Phare şi în interiorul societăţii cu lectori din

cadrul firmei.

Evolutia personalului intreprinderii in perioada 2010- 2011 se prezinta astfel:

Tabelul 4. Numar angajati in anii 2010 si 2011

Sursa: www.bvb.ro

Figura 1. Evolutia numarului de angajati perioada 2010-2011

24

An 2010 2011

Numarul mediu de angajati 465 388

http://www.bvb.ro/


Din diagrama se poate observa ca numarul de angajati s-a redus cu 12,56% fata de

perioada precedenta ca urmare a specializarii activitatii si informatizarii.

Analiza economico-financiara a companiei se prezinta în graficele următoare

Figura 2. Elementele de bilant a entitatii

Sursa: www.bvb.ro

Figura 3. Elemente din contul de profit si pierdere ale entităţii

25

http://www.bvb.ro/


Sursa: www.bvb.ro

II.2. Analiza mediului concurenţial

Vânzările companiei în anul 2011, comparativ cu anul 2010, se prezintă astfel:

Tabelul 5. Vânzările companiei

Nr.

crt

Vanzari Anul 2010 Anul 2011

1 Vanzari produse agricole 146.756.202 137.597.881

2 Vanzari produse panificatie 3.709.801 3.671.520

3 Vanzari lapte 3.711.249 3.804.366

4 Vanzari carne in viu 746.844 75.412

5 Vanzari furaje combinate 1.260.664 1.467.336

6 Vanzari seminte 3.058.736 1.977.615

7 Total vanzari 159.243.496 165.794.130

26

http://www.bvb.ro/


Comparativ cu anul 2010, au scazut vanzarile din vanzarea de produse agricole, ca urmare a

cantitatilor mici comercializate la grau si floarea soarelui. Preturile de valorificare au crescut cu

32% la grau, cu 16% la orz, cu 51% la rapita si cu 9% la porumb.

Principalii clienti ai companiei Comcereal S.A. sunt următorii:

Agro Alka SRL Piatra Neamt

Acatia SRL

Compania de Zbor Amicii

Danycol Lorentz

International Leo Trans

Cosareli Company SRL

Unirea SA Iasi

Principalii concurenti sunt urmatorii:

S.C. Agrocereal S.R.L.

Entitatea a fost înfiinţată în anul 2001 şi are un capital social în valoare de 52.000 lei.

Sediul social este situat în localitatea Mirceşti, judetul Iasi. Obiectul de activitate al companiei

este comerţul cu ridicata al cerealelor, semintelor, furajelor şi tutunului neprelucrat. În anul 2010,

societatea a înregistrat o cifră de afaceri în valoare de 2.348.219 lei.

Grafic 1. Evoluţia profitului net al Agrocereal S.R.L. în perioada 2001-201

Sursa: www.datasmart.ro

S.C. Agricom S.R.L.

Societatea agricolă Agrana

În anii 1998-1999, firma austriacă AGRANA Zucker und Starke GmbH (devenită între

timp AGRANA Zucker GmbH) a achiziţionat mai multe fabrici de zahăr, astfel:

27

http://www.datasmart.ro/


S.C. Danubiana Roman S.A.

S.C. Zahărul S.A Buzău

S.C. Beta Ţăndărei S.A.

În anul 2002 a fost înregistrată prima fuziune prin absorbţie dintre S.C. Beta Ţăndărei S.A.,

în calitate de societate absorbantă şi S.C. Zahărul S.A. Buzău, în calitate de societate absorbită.

Ca urmare a fuziunii, societatea Beta Ţăndărei şi-a schimbat denumirea în Zahărul Românesc, iar

sediul societăţii a fost mutat la Buzău, la adresa societăţii absorbite Zahărul S.A. În Ţăndărei a

rămas doar o sucursală fără personalitate juridică. În anul 2005 a fost înregistrată a doua fuziune

prin absorbţie dintre S.C. Zahărul Românesc S.A., în calitate de societate absorbantă şi S.C.

Danubiana Roman S.A. şi S.C. AGRANA ROMANIA Holding and Trading Company S.R.L., în

calitate de societăţi absorbite. Ca urmare a fuziunii, sediul societăţii a rămas în Buzău, Aleea

Industriei nr.7, societatea schimbându-şi doar denumirea în AGRANA ROMANIA. Activitatea

principală a companiei este producerea de zahăr, atât din zahăr brut importat cât şi din sfeclă de

zahăr. Compania este unul dintre cei mai importanţi furnizori de zahăr pentru îndulcitori şi pentru

industria băuturilor răcoritoare, pentru vânzarea zahărului cu amănuntul pe plan internaţional, dar

mai ales, este un furnizor pentru comercianţii care vând zahărul cu amănuntul în oraşele mici şi

satele din întreaga ţară. Unitatea de producţie a zahărului obţinut din sfeclă de zahăr este situată

în Roman, judeţul Neamţ. Fabrica din Roman este partenerul cel mai important pentru mii de

cultivatori de sfeclă de zahăr şi pentru proprietarii de terenuri agricole din estul României, de la

graniţa cu Ucraina până la Galaţi în sud. Specialiştii companiei AGRANA prezintă informaţii

agro-tehnice generale şi în acelaşi timp acordă sprijin agricultorilor în vederea dezvoltării

culturilor arabile. Una dintre cele mai importante preocupări ale fabricii este să redea solului un

nivel al structurii favorabil din punct de vedere sanitar. Intenţia companiei SC AGRANA Romnia

SA este de a aduce cultura românească de sfeclă de zahăr la un nivel competitiv în Europa.

S.C. Agro-Vas S.R.L.

Sediul societătii este situat în localitatea Mihail Kogalniceanu, judeţul Ialomita. Obiectul de

activitate al entitătii este fabricarea produselor de morărit.

28


Grafic 2 Evoluţia profitului net al Agro-Vas SRL în perioada 2005-2010

Sursa: www.datasmart.ro

S.C. Comspic S.R.L.

S.C. Agricola Vaslui S.R.L.

II.3. Analiza pieţei

Piaţa produselor agricole prezintă anumite caracteristici specifice. În primul rând, are un

caracter extrem de mobil, ca urmare a existenţei acţiunii foarte pronunţate a factorilor naturali-

climatici, care influenţează atât volumul, cât şi diversificarea cererii. Pentru o serie de produse,

piata are un caracter sezonier, iar starea produselor este ameninţată de perisabilitate.

Romania şi Bulgaria înregistrează cea mai scăzută producţie de cereale la hectar din

Uniunea Europeană- 3 tone-ha, iar prognozele arată că această situaţie se va menţine, în ciuda

potenţialului agricol al ţării. În ansamblu, creşterea producţiei de cereale până în anul 2014, va fi

mai modestă decât a fost anticipată în studiile anterioare, cu o medie anuală de aproximativ de

0.8% între 2008-2014.

Cantitatea de cereale obţinută la nivelul Uniunii Europene este prognozată la 306 miloane

de tone în anul 2014, înregistrând o creştere de 50 de milioane de tone faţă de 2007, în timp ce

consumul intern va înregistra un avans de circa de 20 milioane de tone, datorită creşterii

biocombustibililor. Pe de altă, contribuţia României la producţia agricolă europeană este cu mult

sub potenţialul ţării, din cauza recoltelor reduse drastic de secetă.

Aderarea Romaniei şi Bulgariei la Uniunea Europeană a contribuit la creşterea producţiei

de cereale, cu mult sub potenţialul agricol al acestor state şi a suplimentat cu 7,5 milioane ha,

suprafaţa totală cultivată cu cereale.

29


În tabelul 1, este prezentată producţia agricolă pe ţară în anul 2010 si in tabelul 2, este

prezentată producţia agricolă anuală a companiei Comcereal S.A.

Tabel nr. 6. Producţia agricolă pe ţară

Nrcrt

INDICATORI

GRÂU RAPITA PORUMB SOIA Floarea Soarelui

1 Total productie mil.tone

7,4 0.75 8 0.203 1.153

2 Total suprafataCultivata

2.2 0.43 2.47 0.113 0.839

3 Kg/ha medie 3400 1850 3500 3700 13704 Pret mediu/tona 140 euro 370 euro 95 euro 175

euro210 euro

Tabelul 7. Producţia la nivel de ferme SC COMCEREAL SA Vaslui.

Produsul Suprafata

cultivata

Productia

medie

Productia

totala

grâu 11834 4008 47427244

rapita 3275 1736 5683800

fl. soarelui 2696 2118 5710830

porumb 2365 3754 8877350

soia 3255 1303 4242250

orzoaica 315 3402 1071600

altele 117 554720

TOTAL 23857

Factorii de incertitudine ce afectează piata agricolă sunt următorii :

- Creşterea preţurilor materiilor prime, materialelor, combustibilelor şi îngrăşămintelor

- Încasarea cu întârziere a produselor livrate, ca urmare a puterii de cumpărare reduse

- Scăderea preţurilor pe piaţă la produsele agro-alimentare

- Majorarea costurilor cu creditările oferite de societăţile financiar-bancare

- Neîncasarea subvenţiilor

- Amânarea la plata a subvenţiilor acordate de stat

30


- Contractarea unor credite suplimentare pentru finanţarea activitătii curente.

Piaţa de desfacere a producţiei companiei Comcereal S. A. este piaţa naţională. Produsele

companiei au o piaţa de desfacere asigurată, datorită faptului că:

- O parte din producţia de grau şi întreaga producţie de rapiţă şi floarea soarelui se

valorifica la firmele din cadrul grupului RACOVA, care prelucrează produsele agricole (S.C.

Mopan S.A.-Suceava şi S.C. Uleron4 S.A.- Vaslui)

- O parte din producţia de porumb şi din producţia de orz va fi utilizata de firmele din

cadrul grupului RACOVA, cu activitate de zootehnie (S.C. AGROCOMPLEX S.A.- Bârlad şi

S.C. ILVAS S.A.)

- Produsele agricole rămase vor fi vândute la terti, astfel: grâul va fi valorificat de

către societăţile de morărit şi panificaţie şi orzul va fi valorificat de către entităţile din fabricarea

berii.

In prezent, compania se afla pe primele trei tocuri in ceea ce priveste productiile de griu si

rapita, lucrand anual o suprafata de peste 27.000 ha. ln toamna anutui 2011 au fost insamintate

17.105 ha griu, 3.490 ha rapita, 501 ha orz, 168 ha cutturi Pentru furaje si au fost pregatite 6.379

ha ogor care vor fi insamintate in primavara cu ftoarea soaretui, porumb si cutturj furajere

CAPITOLUL III. ELABORAREA STRATEGIEI FIRMEI COMCEREAL S.A.

31


III.1. Prezentarea componentelor strategiei

Elementele componente ale strategiei manageriale sunt următoarele:

Misiunea organizaţiei

Obiectivele strategice

Opţiuni strategice

Resursele entităţii

Termene

Avantaje competitive şi modul de obtinere a lor.

III.1.1. Misiunea organizaţiei

Managementul acesteia urmăreşte optimizarea sistemului de interese economice ale

principalilor stakeholders şi obţinerea de valoare adăugată superioară pentru clienţi, în condiţiile

modernizării continue a produselor şi serviciilor oferite.

Misiunea companiei Comcereal este de a oferi de a produse de calitate în condiţii de

siguranţă pentru clienţi sai şi la nivelul parametrilor din standardele europene de performanţă.

Valorile companiei în realizarea misiunii sale sunt calitate şi sigurantă totală, onestitate,

profesionalism şi promptitudine. De asemenea, politica companiei este orientată spre client şi este

centrată pe calitatea şi siguranţa totală a produselor furnizate, garanţie a dezvoltării sigure a

afacerii în condiţiile respectării angajamentului social.

Managementul companiei urmăreşte să asigure coerenţa mediului intern al organizaţiei

prin comunicarea eficientă şi motivarea personalului, implicat deplin în realizarea obiectivelor

generale ale organizaţiei. Deciziile managementului au la bază analiza datelor furnizate de

sistemul de control al entităţii, un instrument eficace şi eficient în dezvoltarea afacerii.

III.1.2. Obiectivele strategice ale organizaţiei

Obiectivele fundamentale trebuie să întrunească anumite caracteristici definitorii:

Ø Să fie realiste, în sensul luării în considerare a capacităţilor şi posibilităţilor efective de

realizare de care dispune întreprinderea, în condiţiile de mediu actuale şi viitoare;

32


Ø Să fie mobilizatoare, să implice la eforturi de autodepăşire pe salariaţii întreprinderii;

Ø Să fie comprehensibile, în sensul formulării şi prezentării lor de o manieră care să

permită înţelegerea conţinutului lor atât de către manageri, executanţi, cât şi de ceilalţi

stakeholderi;

Ø Trebuie să fie şi stimulatoare, adică să ia în considerare interesele şi aşteptările

stakeholderilor. Această caracteristică este asigurată prin abordarea sistemică a intereselor

întreprinderii şi componentelor sale organizatorice, într-o viziune optimizantă, pe termen mediu

şi lung.

Obiectivele strategice ale S.C. Comcereal S.A. în intervalul t+1 - t+4 sunt următoarele:

Creşterea cu 10 % a cifrei de afaceri în fiecare dintre anii intervalului strategic

Creşterea anuală cu 5% a profitului.

Practicarea unui management profesionist bazat pe remodelarea de ansamblu a sistemului

de management a S.C. Comcereal S.A., pregătire managerială şi o cultură organizaţională

competitivă.

De asemenea, în categoria obiectivelor strategice, se includ următoarele ţinte:

Orientarea proceselor şi produselor către clienţi şi menţinerea încrederii lor

Îmbunătăţirea continuă a performanţelor de calitate, de mediu, de siguranţă a alimentelor

de sănătate şi securitate în muncă.

Funcţionarea optimă a organizaţiei, prin asigurarea tuturor facilităţilor necesare în vederea

obţinerii de produse sigure şi de calitate.

Evaluarea periodica a satisfacţiei clienţilor în vederea îmbunătăţirii continue a calităţii şi

siguranţei produselor şi serviciilor

Perfecţionarea angajaţilor

Asigurarea unui număr optim de resurse financiare şi umane necesar funcţionării entităţii

Comunicarea către clienţi şi autorităţti a informaţiilor relevante privind produsele obţinute

şi performanţa de mediu.

Analizarea periodică a politicii şi obiectivelor pentru a asigura conformitatea şi

eficacitatea acestora.

III.1.3. Opţiuni strategice

33


Principalele opţiuni strategice pentru realizarea obiectivelor sunt:

• Promovarea unei politici investiţionale intense pentru a asigura fundamentul economic

necesar supravieţuirii şi dezvoltării societăţii pe termen lung.

• Identificarea potenţialilor investitori străini.

• Constituirea unor alianţe strategice cu parteneri români sau străini puternici şi/sau

complementari, inclusiv prin înfiinţarea unei (unor) societăţi mixte.

• Diversificarea ofertei societăţii.

• Extinderea exportului.

• Retehnologizarea societăţii.

• Îmbogăţirea şi modernizarea instrumentarului managerial.

• Organizarea unor cursuri de pregătire în domeniul managementului.

• Modernizarea structurii de personal în vederea realizării obiectivelor pe domenii.

• Reproiectarea sistemului de management şi crearea centrelor de gestiune.

• Creşterea informatizării proceselor de muncă, cu accent pe procesele de management)

într-o viziune integrată, modernă.

• Realizarea sistematică de cercetări de marketing şi analize SWOT.

• Dezvoltarea unei culturi organizaţionale favorizante dezvoltării

III.1.4. Resursele entitatii

Resurse materiale

Societatea deţine 15 baze de recepţie şi 2 silozuri de cereale în judeţul Vaslui, cu o

capacitate totală de depozitare de peste 250.000 tone şi o fermă zootehnică.

Mijloace de productie:

82 tractoare din productia internă aprovizionate în perioada 2001-2005(împreună cu

maşinile şi utilajele aferente: pluguri (109 buc.), discuri (252 buc.), sape rotative (14 buc.),

tavalug inelar (12 buc.), cultivatoare (36 buc.), semanatori (26 buc.), masini de erbicidat (22

buc.), maşini de administrat îngraşaminte (16 buc.), freza Pegoraro (2 buc.) etc.);

34


2 tractoare din import marca LANDINI 75 CP, 8 tractoare marca McCORMICK, 3

tractoare marca NEW HOLLAND, 17 tractoare SAME şi 1 tractor JOHN DEER împreună cu

plugurile, grapele şi semănători aferente, aprovizionate în perioada 2002-2006;

48 semănători;

48 combine din import, mărcile NEW HOLLAND şi LAVERDA, aprovizionate în

perioada 2000-2004;

16 combinatoare aprovizionate în perioada 2003-2006;

Mijloace de transport:

- 52 remorci auto, aprovizionate în cursul anilor 2002-2004;

- 52 autoturisme pentru transportul materialelor de volum mic şi de greutate mică;

- 14 autocamioane din import marca MERCEDES de 20 tone fiecare destinate transportului

cerealelor şi făinii;

În anul 2003, societatea şi-a extins activitatea prin înfiinţarea unei fabrici de pâine cu o

capacitate de 2000 tone pâine/an, iar în prezent îşi propune dezvoltarea activităţii de creştere a

animalelor prin modernizarea şi retehnologizarea fermei Tirzii.

Pentru perioada următoare, a fost proiectată construirea unei centrale de producţie prin

cogenerare de energie electrica şi termica din biogaz, valoarea totală a proiectului fiind de

6.172.000 EUR. Până în prezent, a fost investita suma de 156.595 lei, perioada de finatizare fiind

estimată la aproximativ 3 ani. În anul 2011 a fost demarat proiectut de modernizare a sistemului

de cântărire în bazele de recepşie. Proiectul presupune construirea a 18 bascule pod elecronice

pentru vehicule rutiere cu lungimea de 15 m şi 18m. Valoarea totată a proiectutui este de

1.700.000 lei. Până în prezent a fost investită suma de 1.194.000 lei, termenul de finalizare este

iunie 2012.

Resurse umane:

- resursele umane existente, care prezintă un potenţial profesional ridicat, valorificat numai

parţial;

- angajarea de noi specialişti în domeniile deficitare şi pentru a acoperi pierderile naturale,

ţinând cont de obiectivele propuse şi opţiunile strategice adoptate, circa 3–6% din forţa de muncă

existentă.

Resurse informaţionale externe şi interne:

35


- soft, brevete, licenţe;

- studii de marketing;

- proiecte de management;

- cărţi de specialitate;

- internet, euronet;

- participarea la simpozioane şi conferinţe naţionale şi internaţionale specifice domeniului

de activitate.

III.1. 5. Avantaje competitive şi modul de obtinere

Se recomandă ca S.C. Comceral S.A. să aibă ca avantaj competitiv diferenţierea produselor

şi serviciilor în funcţie de specificul cerinţelor clienţilor autohtoni şi externi.

În vederea obţinerii acestui avantaj competitiv este necesar să se aibă în vedere elementele

prezentate în continuare:

- promovarea unei diferenţieri a produselor care să diminueze impactul concurenţei şi să

asigure o consolidare a poziţiei societăţii pe piaţa internă şi externă.

- optimizarea raportului cost - preţ - calitate prin care societatea trebuie să obţină un profit majorat, absolut necesar realizării investiţiilor de dezvoltare.

III.2. Configuraţia de ansamblu a strategiei globale

Această premisă are în vedere faptul că în fundamentarea strategiei globale a întreprinderii, este necesară luarea în considerare a aspectelor de natură economică, tehnică, managerială, socio-umană, juridică ş.a.m.d., ca parametri constructivi şi funcţionali ce nu pot fi omişi. Astfel:

- ca sistem economico-social, întreprinderea semnifică grupuri de salariaţi ce derulează

procese de muncă generatoare de bunuri economice – produse, servicii etc. prin care se satisfac

cerinţe ale pieţei. Rolul său în activitatea economică a unei ţări este decisiv, de unde şi

necesitatea respectării acestei dimensiuni economice în strategia globală.

- ca sistem tehnico-material, cu o multitudine de factori materiali interconectaţi,

întreprinderea este caracterizată printr-o dependenţă tehnologică între componentele sale

36


procesuale şi structurale, mai mult sau mai puţin intensă, situaţie ce se reflectă în aspectele

tehnice şi funcţionale ale strategiei.

- ca sistem de management, structurat în patru subsisteme importante – decizional,

informaţional, organizatoric şi metodologic – între care se manifestă relaţii de intercondiţionare,

întreprinderea prezintă o serie de particularităţi ( în ceea ce priveşte componentele acesteia –

misiune, obiective, modalităţi, resurse, termene şi avantaje competitive – precum şi mecanismul

său de fundamentare, elaborare şi aplicare) de care se ţine seama în proiecţiile sale strategice.

Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraţiei de ansamblu a

strategiei globale, referitoare la întreprindere în ansamblul său.

Este foarte important ca întreprinderile româneşti să-şi elaboreze, pentru început, strategii

globale, care asigură o valorificare realistă a posibilităţilor de evoluţie a acestora, pe intervale mai

lungi de timp (3-5 ani), într-un mediu concurenţial complex, intern şi internaţional, din ce în ce

mai puternic.

Strategia globală este în măsură să asigure articularea componentelor procesuale şi

structurale ale întreprinderii într-un "tot" coerent şi să imprime acesteia caracteristicile de sistem

complex, deschis, organic adaptiv.

Strategia generală (globală) a societăţii prezintă următoarele obiective specifice:

Creşterea cifrei de afaceri cu 10% în fiecare dintre anii intervalului strategic

Creşterea anuală cu 5% a profitului.

Practicarea unui management profesionist bazat pe remodelarea de ansamblu a sistemului

de management al companiei, pregătire profesională şi o cultură organizaţională competitivă.

III.3 Elaborarea strategiilor parţiale

În domeniul comercial, se impun următoarele strategii:

Evaluarea cantitativă a pieţei specifice şi a principalelor tendinţe

Implementarea unui marketing performant

Creşterea calitătii procesului de aprovizionare a organizaţiei

În domeniul tehnic, se impun următoarele strategii:

Retehnologizarea societăţii

37


Modernizarea nomenclatorului de produse existente şi introducerea în fabricaţie de

produse noi, cu caracteristici tehnice la nivelul concurenţilor externi.

În domeniul economico-financiar, se impune restructurarea activităţiilor economico-

financiare prin crearea centrelor de gestiune.

În domeniul resurselor umane, se impune următoarele strategii:

Creşterea productivităţtii muncii

Respectarea corelaţiei dintre dinamica productivităţii muncii şi dinamica salariului mediu

şi scăderea ponderii cheltuielilor cu personalul în totalul cheltuielilor.

Dezvoltarea şi valorificarea pe un plan superior a potenţialului resurselor umane

CONCLUZII

Sistemul agroalimentar poate fi definit pe de o parte ca un ansamblu al fluxurilor bunurilor

şi seviciilor ce contribuie la satisfacerea nevoilor consumatorilor în limitele unui spaţiu geografic,

regiune, ţară, entitate supranaţională, iar pe de altă parte ca o reţea interdependentă de agentii

economici (intreprinderi şi instititiţii financiare, organizaţii publice implicaţi în fluxul produselor

agroalimentare. Simplificat, acest sistem cuprinde următoarele verigi: aprovizionarea agriculturii

şi industriei alimentare, agricultura, industriile agricole şi alimentare, distribuţia en-gros şi en-

detail, consumurile casnice şi colective.38






ansamblu.


multor etape: misiunea organizaţiei, obiectivele strategice, opţiuni strategice, resurse, termene si

avantaje competitive şi modalităţi de obţinere.

Societatea Comcereal S.A. a devenit societate integral privată în anul 1999, prin

cumpărarea pachetului majoritar de acţiuni de către S.C. Racova S.A. Vaslui. Entitatea a fost

înfiinţată în baza HG 1054/1995, prin care s-a desprins din regia autonomă Romcereal.

Obiectul de activitate conform statutului este reprezentat de:

1. Producţia, inclusiv aprovizionarea şi desfacere pe piaţa internă a produselor obţinute

prin prelucrarea industrială a cerealelor si a produselor de panificaţie;

2. Comercializarea cu ridicata şi amănuntul a produselor şi mărfurilor alimentare şi

nealimentare de orice fel prin magazine proprii sau închiriate, concesionate sau în locuri special

amenajate – pieţe, târguri precum şi în sistem ambulant, prin tonete, rulote, automagazine şi altele

de acest fel;

S.C. Comcereal S.A. prezintă o structură organizatorică de tip funcţional şi exercitarea

conducerii se face în mod predominant centralizat. De asemenea, firma are o serie de filiale în

ţară. Modul în care este structurată organizarea activităţii în societate evidenţiază faptul că

aceasta a căutat să se adapteze cerinţelor economice de pe piaţă. În prezent, societatea este situată

la nivel national, pe primele trei locuri în ceea ce priveşte producţiile de grâu şi rapiţă, lucrând

anual o suprafaţă de peste 25000 ha.

Misiunea companiei Comcereal este de a oferi de a produse de calitate în condiţii de

siguranţă pentru clienţi sai şi la nivelul parametrilor din standardele europene de performanţă.

Valorile companiei în realizarea misiunii sale sunt calitate şi sigurantă totală, onestitate,

profesionalism şi promptitudine. De asemenea, politica companiei este orientată spre client şi este

centrată pe calitatea şi siguranţa totală a produselor furnizate, garanţie a dezvoltării sigure a

afacerii în condiţiile respectării angajamentului social.

39


Managementul companiei urmăreşte să asigure coerenţa mediului intern al organizaţiei

prin comunicarea eficientă şi motivarea personalului, implicat deplin în realizarea obiectivelor

generale ale organizaţiei. Deciziile managementului au la bază analiza datelor furnizate de

sistemul de control al entităţii, un instrument eficace şi eficient în dezvoltarea afacerii

Strategia societăţii urmareste mărirea suprafeţelor agricole cultivate şi aplicarea

tehnologiilor agrotehnice pentru valorificarea corespunzătoare a terenurilor şi obţinerea de

producţii ridicate. Cultura cerealelor şi plantelor industriale se realizează în 27 de ferme vegetale

care explotează peste 21.600 ha teren agricol, localizate în judetele Vaslui, Galati, Neamt şi Iasi.

Concomitent cu cultura cerealelor, care ocupă cea mai mare pondere în structura culturilor, s-a

acordat o atenţie deosebită şi plantelor tehnice (rapiţa, floarea soarelui şi soia.)

BIBLIOGRAFIE

1. Barbulescu C., Sisteme Strategice ale Întreprinderi, Ed. Economică, Bucureşti, 2002

2. Ciobanu I., Management strategic, Ed. Polirom, Iasi, 1998

3. Ciobanu I, Ciulu R., Strategii competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iasi, 2005

4. Cismasu Irina Daniela. Analiza de sensitivitate. Concept şi aplicaţie în diagnosticul

strategic al întreprinderii: teză de doctorat. Editura ASE, Bucuresti, 2003

5. Dumitrescu M., Strategii şi management strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 2002

6. Drucker P., Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 2001

40


7. Hofer G., Schendal D., Strategy Formulation. Analitical Concepts, West Publishing

House 1978

8. Istocescu A., Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte

fundamentale. Aplicaţii managerial, Editura ASE, Bucuresti, 2004

9. Quinn J., Strategies for Change, Ed. Logical Increamentalism Homewood, Richard

Irwin, 1980

10. Marian L, Strategii manageriale de firmă, Universitatea „Petru Maior”, Tg.-Mureş,

2003

11. Marian L., Management general şi industrial, Curs litografiat, Universitatea „Petru

Maior”, Tg.-Mureş, 1994

12. Maxim E., Diagnosticul si evaluarea intreprinderilor, ed. Sedcomlibris, Iasi, 2008

13. Maxim E., Calitate si managementul calitatii, Ed. Sedcomlibris, Iasi, 2007

14. Nica P., Prodan A., Iftimescu, A., Management, Ed. Sedcom Libris Iaşi, 2008

15. Niculescu O, Strategii Manageriale de Firmă Ed. Economică, Bucureşti, 1998

16. Nistorescu T., Sitnikov C., Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2008

17. Popa I., Ghid de realizare a strategiei, Editura ASE, Bucuresti, 2005

18. Popa I., Management general, Editura ASE, Bucuresti, 2006

19. Popa I., Management strategic, Bucuresti, Editura Economica, 2004

20. Popa I., Diagnosticarea firmei – teorie şi aplicaţie, Editura tehnică, Bucuresti, 2001

21. Popa V., Strategii şi politici de întreprindere, Ed. Macarie, Targoviste, 1999

22. Popa I., Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Economică, Bucureşti,

2002

23. Porter M., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors,

The Free Press, New York, 1980

24. Porter M., Strategie concurentială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001

25. Pricop M., Tantau A., Globalizarea şi strategia firmei, Ed. Eficient, Bucuresti, 2001

26. Tantau A., Fundamente ale schimbarii organizaţionale, Editura ASE, Bucuresti, 2004

27. Ţurea M., Management Strategic, Ed. Universală L. Blaga, Sibiu, 2002

28. Radu P., Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Ed. Sedcomlibris, Iasi, 2008

29. Russu C. Management strategic, Editura All Beck, Bucuresti, 2000

41


30. Stanciu O., Comportamentul consumatorului pentru produsele agroalimentare

ecologice, Editura ULB Sibiu, 2003

42

Luc Rare

Documents

Transcript of Luc Rare