Lanturi Hoteliere

108
UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” SIBIU FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE SPECIALIZAREA ECONOMIA COMERŢULUI TURISMULUI ŞI SERVICIILOR O PERSPECTIVĂ ASUPRA LANŢURILOR HOTELIERE INTERNAŢIONALE Coordonator ştiinţific: Absolvent: Conf. univ. dr. Ilie Rotariu Nelu Eugen Popescu Sibiu Iunie 2006

description

Suport de Curs

Transcript of Lanturi Hoteliere

UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” SIBIU FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE SPECIALIZAREA ECONOMIA COMERŢULUI

TURISMULUI ŞI SERVICIILOR

O PERSPECTIVĂ ASUPRA LANŢURILOR HOTELIERE

INTERNAŢIONALE Coordonator ştiinţific: Absolvent: Conf. univ. dr. Ilie Rotariu Nelu Eugen Popescu

Sibiu Iunie 2006

CUPRINS LISTA ABREVIERILOR UTILIZATE .....................................................................................3

LISTA FIGURILOR ŞI GRAFICELOR....................................................................................5

LISTA TABELELOR...................................................................................................................6

INTRODUCERE...........................................................................................................................7

CAP. 1 TURISM ŞI HOTELĂRIE............................................................................................10 1.1 TURISMUL INTERNAŢIONAL ŞI GLOBALIZAREA ...........................................................10 1.2 GLOBALIZAREA ACTIVITĂŢILOR HOTELIERE ŞI EXTINDEREA LANŢURILOR HOTELIERE INTERNAŢIONALE ÎN ROMÂNIA ............................................................................15

CAP. 2 FORMELE DE EXPLOATARE ...............................................................................19 2.1 HOTELURILE TIP EXPLOATARE INDIVIDUALĂ .............................................................21 2.2 LANŢURILE HOTELIERE VOLUNTARE...........................................................................23 2.3 GRUPUL DE SOCIETĂŢI .................................................................................................26

2.3.1 Montajul financiar-juridic şi contractual al grupurilor de societăţi......................27 2.3.2 Specificul grupurilor de societăţi.............................................................................27 2.3.3 Structura juridică a societăţilor specializate ...........................................................29 2.3.4 Grupurile hoteliere şi segmentarea ofertei lor ........................................................34 2.3.5 Lanţurile hoteliere integrate ....................................................................................36

2.4 CENTRALIZAREA ŞI UTILIZAREA ÎN COMUN ÎN CADRUL MARILOR GRUPURI HOTELIERE A SERVICIILOR SPECIALIZATE ..............................................................................37

2.4.1 Procedurile centralizate de aprovizionare ...............................................................37 2.4.2 Organizarea şi activitatea de marketing-vânzări ....................................................40

2.5 LEGĂTURILE CONTRACTUALE ÎNTRE SOCIETĂŢILE CONSOLIDATE ŞI „ALIATE” .......43 2.5.1 Contractul de management hotelier ........................................................................43 2.5.2 Franciza hotelieră ....................................................................................................46 2.5.3 Dezangajarea financiară a grupurilor hoteliere .....................................................50

2.6 CLASAMENTE MONDIALE .............................................................................................53 2.6.1 Cele mai mari grupuri hoteliere ..............................................................................53 2.6.2 Principalele lanţuri hoteliere integrate ...................................................................58

CAP. 3 MODELUL GRUPULUI ACCOR..............................................................................62

3.1 EVOLUŢIA ÎN TIMP A GRUPULUI..........................................................................................62 3.2 PORTOFOLIUL ACCOR: LANŢURILE HOTELIERE COMPONENTE ŞI MĂRCILE FOLOSITE ..64 3.3 PIEŢE ŞI CONCURENŢA........................................................................................................70 3.4 STRUCTURA ORAGNIZATORICĂ ..........................................................................................72 3.5 STRATEGIA DE DEZVOLTARE ..............................................................................................79 3.6 SISTEMELE INFORMATICE FOLOSITE .................................................................................81 3.7 CÂTEVA DATE FINANCIARE.................................................................................................82

CAP. 4 LANŢUL CONTINENTAL .........................................................................................85

4.1 PREZENTAREA GENERALĂ A “SC CONTINENTAL HOTELS S.A”.......................................85 4.2 STRUCTURA ACŢIONARIATULUI ŞI CONDUCEREA SOCIETĂŢII..........................................87 4.3 STRATEGIA DE DEZVOLTARE ..............................................................................................88 4.4 INDICATORII OPERAŢIONALI CONFORM BVC 2005 FAŢĂ DE 2004 ...................................91 4.5 SCURTĂ PREZENTARE A HOTELURILOR CONTINENTAL ....................................................96

CONCLUZII ŞI PROPUNERI ................................................................................................103

BIBILOGRAFIA:......................................................................................................................107

2

Lista abrevierilor utilizate

AAPC – Accor Asia Pacific Corporation

ANT – Autoritatea Naţională pentru Turism

ASA – Accor Sales Application

BVB – Bursa de Valori Bucureşti

BVC – Bugetul de Venituri şi Cheltuieli

CEO – Chief Executive Officer

CRM – Customer Relantionship Management

DEX – Dicţionar explicativ al limbii române

EBITDAR – Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation,

Amortization and Rental expense – un indicator de performanţă

EBIT – reprezintă EBITDAR mai puţin cheltuielile cu chiria,

deprecierea,amortizarea şi provizioanele

EUR - Euro

FIHR – Federaţia Industrie Hoteliere din România

FRA – Franţa

FRF – Franc Francez

IATA – International Air Transport Association (Asociatia Internationala a

Transportatorilor Aerieni)

IH&RA – International Hotel and Restaurant Association (Asociaţia Internaţională

a Hotelierilor şi Restauratorilor)

NYU – New York University

OMT – Organizaţia Mondială a Turismului (actualmente UNWTO)

ONU – Organizaţia Naţiunilor Unite

OSIM – Oiciul de Stat pentru Invenţii şi Mărci

RevPar – Revenue Per Available Room

SIEH – Société d’Exploitation et d’Investissements Hôteliers (SEIH.)

SIHN – Societe Internationale des Hotels Novotel

SUA – Statele Unite al Americi

3

TUI – Touristik Union International

UE – Uniunea Europeană

UIOOT – Uniunea Internaţională a Organizaţiilor Oficiale de Turism

UNWTO – United Nation World Tourism Organization

URSS – Uniunea Republicilor Sovietice Socialiste

USD – United States Dolars

WATA – World Association of Travel Agencies (Asociaţia Mondiala a Agentiilor

de Voiaj)

WTO – World Trade Organization

WTTC – World Travel and Tourism Council (Consiliul Mondial al Turismului si

Calatorilor).

4

Lista figurilor şi graficelor Figura 2.1 –Model de structură juridică schematizată a unui mare grup de societăţi hoteliere...........................................................................................................pag 31 Figura 2.2 – Montajul financiar în cazul intervenţiei societăţii pentru finanţarea investiţiilor.......................................................................................................pag 32 Figura 2.3 – Organizarea managerială descentralizată a activităţilor de marketing vânzări..............................................................................................................pag 42 Figura 2.4 – Montajul financiar-juridic şi contractual la nivelul grupului de societăţi în legătura cu gestiunea unui hotel independent printr-un contract de management.....................................................................................................pag 45 Graficul 3.1 – Expansiunea reţelei de hoteluri a grupui Accor........................pag 65 Graficul 3.2 – Portofoliul hotelier în funcţie de tipul operaţiunii....................pag 65 Graficul 3.3 – Împărţirea pe segmente de piaţă a portofoliului hotelier .........pag 70 Figura 3.1 – Formulele de organizare la nivelul direcţiei grupului Accor.......pag 73 Figura 3.2 – Organizarea managerială a activităţilor hoteliere ale grupului Accor................................................................................................................pag 74 Figura 3.3 – Organigrama direcţiei generale a serviciilor globale...................pag 75 Figura 3.4 – Organizarea managerială a direcţiilor operaţionale.....................pag 76 Figura 3.5 – Planul de expansiune Accor în funcţie de structura proprietăţii şi tipul de piaţă..............................................................................................................pag 81 Graficul 4.1 – Evoluţia numărului de clienţi 2004/2005..................................pag 91 Graficul 4.2 – Structura NZT români/străini 2004/2005..................................pag 92 Graficul 4.3 – Strucutura veniturilor pe activităţi.............................................pag 92 Garficul 4.4 – Veniturile operaţionale..............................................................pag 93 Graficul 4.5 – EBITDA ...................................................................................pag 93

5

Lista tabelelor Tabelul 2.1 – Tipurile de contracte încheiate între societăţile specializate şi hoteluri.............................................................................................................pag 33 Tabelul 2.2 – Principatele caracteristici ale formelor de exploatare a hotelurilor.........................................................................................................pag 34 Tabelul 2.3 – Avantajele şi inconvenientele contractului de franciză..............pag 47 Tabelul 2.4 – Clasamentul mondial al primelor 20 grupuri hoteliere (2006)................................................................................................................pag 53 Tabelul 2.5 – Comparaţie între primele cinci poziţii ale clasamentelor mondiale ale grupurilor hoteliere1970, 1989, 2004)..............................................................pag 55 Tabelul 2.6 – Companii care francizează cele mai multe hoteluri....................pag 57 Tabelul 2.7 – Companii care operează prin contracte de management cele mai multe hoteluri....................................................................................................pag 57 Tabelul 2.8 – Clasamentul mondial al primelor 20 de lanţuri hoteliere integrate (2006)................................................................................................................pag 58 Tabelul 2.9 – Clasamentul european al celor mai mari lanţuri hoteliere integrate (2003)................................................................................................................pag 59 Tabelul 2.10 – Hotelurile din România care fac parte din lanţuri hoteliere internaţionale, în ordinea afilierii la respectivele structuri...............................pag 60 Tabelul 3.1 – Evoluţia numărului de hoteluri mărci propietate a grupului Accor...............................................................................................................pag 62 Tabelul 3.2 – Portofoliul hotelier în funcţie de tipul operaţiunii – detaliat pe mărci................................................................................................................pag 69 Tabel 3.3 – Împrăştierea geografică................................................................pag 70 Tabel 3.4 – Topul primelor 5 grupuri hoteliere la nivel global………………pag 71 Tabelul 3.5 – Topul lanţurilor hoteliere din Europa (în funţie de numărul de camere)............................................................................................................pag 71 Tabelul 3.6 – Topul grupurilor hoteliere din Europa (în funcţie de numărul de camere)............................................................................................................pag 71 Tabelul 3.7 – Acţionarii Accor la 30 decembrie 2005....................................pag 78 Tabelul 3.8 – Venitul pe sector de activitate…………………………………pag 82 Tabelul 3.9 – Analiza veniturilor companiei Accor SA……………………..pag 83 Tabelul 3.10 – RevPar pe segmente de activitate la 31 decembrie 2005.........pag 83 Tabelul 3.11 – EBITDAR pe segmente de activitate………………………...pag 84 Tabelul 3.12 – EBIT………………………………………………………….pag 84 Tabel 4.1 –Structura sintetică consolidată a acţionariatului.............................pag 87 Tabel 4.2 – Prezentarea sintetică a planului prioritar de investiţii...................pag 89 Tabel 4.3 – Evoluţia sosirii clienţilor...............................................................pag 91 Tabel 4.4 – Situaţia sintetică a principalilor indicatori ai SC CONTINENTAL SA, respectiv SC CONTINENTAL HOTELS SA, pe anii 2003, 2004, 2005........pag 94 Tabel 4.5 – Previzionarea creşterilor la nivelul întregii activităţi pentru 2006..................................................................................................................pag 95 Tabel 4.6 – Tabel centralizator al SC Continental Hotels SA..........................pag 95

6

Introducere

“Un economist este un expert,

care va şti mâine, de ce lucrurile prezise de el ieri, nu s-au întâmplat azi.”

Laurence J. Peter

Rolul , deosebit al turismului , în dezoltarea economico-socială viitoare a

României este indisputabil , aşa cum atrage atenţia şi WTTC∗ , în raportul despre România din 2006. În cadrul acestui raport se apreciază, ţinând cont de „trendul” asecendent preconizat, “dacă este condus eficient, turismul poate fi un factor deosebit de important pentru dezvoltarea altor sectoare economice din România ca de exemplu industria manufacturieră, construcţiile şi industria serviciilor“. Totodată acesta ajută la conservarea bogăţiilor naturale şi culturale care în trecut au fost date uitării şi în mare parte neprotejate.

Specialişti afirmă în cadrul aceluiaşi raport că de altfel o atenţie deosebită trebuie acordată dezvoltări şi îmbunătăţiri infrastructurii turistice, modernizarea şi îmbunătăţirea hotelurilor şi a altor facilităţi acordate turiştilor. Aceste modernizări vor ajuta ca România să capteze o cotă de piaţă importantă din numărul total de vizitatori, contribuind astfel şi la impulsionarea exporturilor şi echilibrarea balanţei de plăţi.

În ultimi cinzeci de ani dezvoltarea sectorului hotelier a luat o amploare fără precedent , ca parte a industriei turistice , cu precădere în ţările dezvoltate din punct de vedere economic şi mai puţin substanţială în ţările în curs de dezvoltare; această dezvoltare a fost posibilă datorită multitudinii de factori favorizanţi, şi anume de natură: economică, socială, tehnică, demografică, politică, psihologică, educativă şi de civilizaţie. Un moment marcant a fost , începerea folosiri automobilului pe scară largă de către clasa munictoare , o dată cu aceasta dezvoltându-se şi reţele de autostrăzi pentru ca aceştia să poată străbate distanţe cât mai mari fără probleme. Imediat, de-a lungul autostrăzilor au apărut hoteluri, restaurante, locuri de distracţie. Iar în timp a avut loc concentrarea, apărând astfel lanţurile hoteliere, de restaurante, de service etc.

„Omul contemporan, prin reducerea zilei, săptămânii, anului şi a vieţii de muncă are din ce în ce mai mult timp liber (nn. leisure time). Dorinţa crescândă de a acoperi distanţe tot mai mari, de a-şi mări sfera de acţiune, de a-şi diversifica produsele şi astfel, destinaţiile sale l-au făcut un mare devorator de spaţiu care trebuie aranjat, exploatat, condus şi protejat...” spune explicit Alfonso Passera în mesajul preşedintelui Skal∗∗ către membrii.

Turismul, va deveni în timp precursorul, modelul şi promotorul globalizării.

∗ World Travel and Tourism Council ∗∗ International Association of Travel and Tourism Professionals

7

Legătura dintre turism şi industria hotelieră este complexă şi se desfăşoară în ambele sensuri. Pe de oparte industria hotelieră se dezvoltă, se amplifică cantitativ şi structural ca urmare a circulaţiei tursitice, iar pe de altă parte, dezvoltarea turismului este condiţionată de existenţa spaţiilor de cazare, gradului lor de echipare, calitatea şi varietatea prestaţiei oferite. Cunoaşterea relaţiei turism-industrei hotelieră are o valoare deosebită pentru orientarea investiţiilor şi direcţionarea dezvoltării sectorului hotelier.

Tematica aleasă, considerăm noi, prezintă un interes deosebit, deoarece extinderea lanţurilor hoteliere internaţionale la nivel global s-a produs cu o viteză surprinzătoare în contextul globalizării iar domeniul abordat este relativ nou şi culisele lui mai puţin cunoscute (chiar dacă prezenţa în România a lanţului Intercontinental se datează înainte de 1989).

La nivel internaţional prezenţa lanţurilor hoteliere aparţinând marilor grupuri este o obişnuinţă în ţările dezvoltate şi este o necesitate pentru ţările în curs de dezvoltare aşa cum este şi cazul României. Subliniem o necesitate deoarece turistul călătoreşte doar acolo unde ştie că va găsi un “produs” (camera de hotel + servicii) sigur şi standardizat la un nivel internaţional şi în acelaşi timp adaptat specificului local.

Pe teritoriul ţării noastre aceste lanţuri se află încă în perioada de început, a tatonări şi a dezvoltării iniţiale iar grupurile hoteliere sunt tot mai puţin interesate de participaţii directe punându-se accentul pe sistemul de franciză şi pe contractul de management.

O atenţie sporită a fost acordată disocierii fondului de comerţ, pe de o parte, şi a patrimoniului imobiliar, pe de altă parte, ca alternativă a societăţii unice, şi de asemena montajului financiar juridic şi contractual al grupurilor de societăţi.

Lucrarea prezintă şi analizează modul de organizare şi funcţionare a marilor grupuri hoteliere, pornind de la evidenţierea legăturii dintre globalizare şi extinderea marilor lanţuri hoteliere la nivel mondial.

Globalizarea turismului, a condus la crearea de grupuri de societăţi cu activităţi de prestare a serviciilor turistice tot mai puternice, adevărate imperii care îşi desfăşoară activitatea pe toate continentele şi în aproape toate ţările lumii, acestea, beneficiind de asemenea, de capital internaţional de cele mai multe ori, valoarea capitalurilor folosite de către aceşti giganţi pot depăşi, uneori, miliarde de dolari sau chiar zeci de miliarde de dolari; bineînţeles şi profiturile relizate de aceste grupuri sunt, corelativ, destul de ridicate, permiţând dezvoltarea în continuare a lanţurilor hoteliere, a fast-food-urilor, a lanţurilor de restaurante, a pizzeriilor şi a altor reţele de alimentaţie publică.

Tendinţa de expansiune, pe toate planurile, a fenomenului globalizării şi în special a mediului economic este în plină afirmare. Noile tehnologii au făcut posibilă globalizarea, iar firmele transnaţionale au transpus-o în practică.

Pe parcursul lucrării sunt descrise formele de organizare, plecând de la cele mai simple (hotelurile exploatate individual) la forme cele mai complexe (lanţurile hoteliere integrate), cu particularităţile şi avantajele aferente fiecărui tip de exloatare.

8

Totodată, în lucrare s-a urmărit, concretizarea perspectivei de ansamblu asupra felului în care funcţionează şi cum este organizat un grup hotelier, accentul punându-se pe modul în care se reuşeşte, ca, prin intermediul procesului de modernizare a structurilor şi strategiilor, firmele să se adapteze eficient mediului competiţional actual. Se evidenţiază modul de operare al hotelurilor de către marile grupuri şi faptul că prezenţa unui astfel de grup într-o ţară nu presupune neapărat şi o investiţie finaciară mare din partea acestora. De cele mai multe ori, asftel de grupuri au început să adopte o stategie mai puţin intensivă în capital, iar atragerea hotelurilor în sfera lor de influenţă se face prin contracte de management şi franciză hotelieră prin care nu fac alteceva decât să îşi vândă „know-how-ul” şi să îşi „inchirieze” imaginea de marcă. De remarcat este şi felul în care marile grupuri îşi segmentează oferta, astfel încât să acopere nevoile cât mai multor (şi în acelaşi timp diferite) grupuri de clienţi. Aceasta se relizează prin crearea de lanţuri hoteliere diverse pentru fiecare segment ţintă.

Pe parcursul lucrării este prezentat şi clasamentul mondial al celor mai mari grupuri şi lanţuri hoteliere integrate şi evoluţia acestora în timp pe număr de camere.

Pentru concretizarea părţii teoretice s-au folosit atât exemple din realitatea economică a României dar s-a recurs şi la prezentarea modelului grupului Accor, cel mai reprezentativ grup hotelier european, acesta clasându-se şi în primele cinci grupuri din lume.

În strânsă legătură cu grupul Accor şi prezenţa lui pe piaţa românească a fost prezentat şi lanţul hotelier românesc Continental şi legăturile contractuale dintre grupul hotelier francez şi Continental Hotels SA pentru extinderea lanţului Ibis şi nu numai în România.

9

CAP. 1 Turism şi Hotelărie 1.1 Turismul internaţional şi globalizarea Turismul internaţional: expresie şi argument ale globalizării.

Turismul internaţional este partea foarte cunoscută a turismului în general, deşi , nu reprezintă decât cca 20% din totalul călătoriilor , 80% din acestea , fiind “turism intern”, denumit în limbajul de specialitate şi ca turism “domestic”. Turismul internaţional a devenit vedeta activităţii de turism atât pentru contribuţia sa la balanţele de plăţi externe , dar mai ales , pentru faptul că în perioada războiului rece, când a explodat “turismul de masă internaţional“ reprezenta o excepţie , menită a proba “libertatea de circulatie a persoanei” şi superioritatea sistemului democratic capitalist. O dată cu declanşarea fenomenului de turism de masă internaţional , concurenţa între cele două blocuri s-a extins în întregul domeniu al turismului, fiind un argument cu mare putere de convingere.

Pînă după al doilea război mondial, când structurile turistice s-au extins şi au devenit globale se poate vorbi numai de călătorii, deşi încă de atunci se puneau, prin intermediul imperilor coloniale, bazele globalismului. După război asistăm la dezvoltarea a ceea ce se va numi turismul de masă.

Dacă conspectăm cu atenţie presa interbelică vom constata că liderii ajunşi la putere în preajma celui de al doilea război mondial şi-au bazat discursul atât pe problemele revanşarde dar mai ales pe promisiunile unei vieţi mai bune. Acestia , au promis să realizeze un standard de viaţă mai bun decât cel din timpul crizei. Iar după război, mai întâi pentru statele învingătoare, a început "marea migraţie" modernă numită turism. La început, modest, de la 24 milioane turişti în 1950 la 100 de milioane turişti la sfârsitul deceniului şase. Planul Marshal, a avut şi o componentă socială “ascunsă”. Pentru germanul de rând, de exemplu , se spunea: întâi o bicicletă, apoi locuinţă, apoi autoturism, apoi vacanţe în străinătate. Din deceniul şase intră în lumea turismului şi ţările învinse.∗

Călătoriile s-au transformat în turism. Acum, doar cei bogaţi, continuă să călătorească; mulţimea se mişcă, adică face turism.

Turismul de masă s-a stabilizat de la începutul anilor ’60 până la sfârşitul anilor ’70. Apoi, diversele fenomene independente – creşterea economică mondială şi alte schimbări socio-economice, politici guvernamentale, revoluţii tehnice, evoluţia procesului de producţie şi a tehnicilor de gestiune – au transformat o parte a sectorului trecându-se de la turismul de masă la “noul turism”. Acest concept acoperă şi turismul verde, dental, soft, alternativ şi durabil, în fapt diversificarea turismului şi dezvoltarea lui pe canale comerciale distincte. Concurenţa în acest

∗ Ilie Rotariu, Globalizare şi turism: cazul României, Sibiu, Editura Continent, 2004

10

domeniu se bazează din ce în ce mai mult pe diversificare, segmentarea pieţii şi integrare în diagonală”∗.

Turismul a devenit o activitate deosebit de complexă, care reuneşte elemente din toate zonele activităţii economice dar implică şi sistemele politice, legislative, financiar bancare etc. La baza lui, contrar părerii vehiculate de regulă, totuşi, nu stă infrastructura turistică (mai ales cea a serviciilor de bază) ci un amalgam de elemente din care trebuie să remarcăm îndeosebi pe cel impregnat peste tot si anume : - cultura - sub toate formele şi aspectele ei.

Activitatea turistică internaţională este o activitate prin excelenţă globală. Apariţia automobilului şi expansiunea stilului american a dus si la dezvoltarea infrastructurii. În acest domeniu a intervenit statul direct. Fără şosele, aeroporturi, căi ferate, porturi, canalizare, apă, curent etc. nu se poate face activitate turistică. Tratarea infrastructurii, deşi diferită de la ţară la ţară, datorită mai ales momentului concret istoric al realizării ei, a fost totuşi unitară pentru a face compatibile instalaţiile din diferite ţări pentru o folosinţă mai lesnicioasă. Accordurile internaţionale între state, folosirea sistemului ONU, au fost în acest sens determinante. Mai puţin cunoscut este lobby-ul realizat de cercurile interesate în exploatarea ulterioară; membrii automobil cluburilor, ai cluburilor de yachting sau de aviaţie au fost de multe ori cei care au decis direct sau au influenţat major deciziile politice atât în privinţa normelor dar şi în finanţarea internaţională.

Sectorul privat s-a concentrat în special însă pe zonele de profit direct si imediat: hoteluri, restaurante, distracţii. Dar şi aici multe proiecte au fost substanţial ajutate de stat. Desi la sfârşitul războiului, cu excepţia SUA, erau operante numai câteva lanţuri hoteliere , asistăm la dezvoltarea accelerată şi a acestui sistem caracterizat prin un anumit tip de servicii şi o anumită zonă a clientelei deservită pe o bună parte a globului. În plus o anumită filozofie privind serviciile oferite, dar şi concepţia de viaţă. Dacă de exemplu , Carlston sau Hilton sunt prin excelenţă conservatoare Intercontinental sau Marriott sunt întreprinzătoare, ţintite pe succes în afaceri: corespunzător şi serviciile sunt diferite iar clientela vine din medii distincte. Astfel, motto-ul grupului Marriott este: “At your service. When you’re confortable you can do anything”

”Globalizare” este cuvântul în top al momentului, cel mai discutat, aprig disputat şi probabil cel mai puţin înţeles concept al acestui mileniu; concept foarte «tânăr», ar putea fi doar un «accident», un moment fulgurant pe scara viitoarei istorii. Ecologişti, apărători ai drepturilor omului, grupuri de fermieri şi cetăţeni ai lumii a treia strigă aceasta la întâlnirile elitei puterii mondiale în Seatle, Washington, Praga sau Veneţia. În acelaşi timp economişti şi jurnalişti specializaţi în lumea afacerilor umplu rafturi şi tomuri proclamând “globalizarea” ca o “inevitabilitate istorică”.∗∗ ∗ Organizaţia Internaţională a Muncii – La mise envaleur des ressources humaines, l’emploi et la mondialisation dans le secteur de l’hotelerie, de la restauration et du tourism – Geneva 2001 ∗∗ Ilie Rotariu, Globalizare şi turism: cazul României, Sibiu, Editura Continent, 2004

11

Intensificarea globalizării constituie trăsătura fundamentală a economiei mondiale la începutul secolului XXI. Ea se caracterizează prin accentuarea tendinţei de reducere şi eliminare a barierelor dintre economiile naţionale, precum şi amplificarea legăturilor dintre aceste economii. Deşi este unul dintre cei mai utilizaţi termeni în literatura de specialitate, nu se poate spune că există o definiţie general acceptată.

Totusi una dintre cele mai cunoscute, este definiţia Băncii Mondiale: “Globalizarea se referă la faptul observabil că în ultimii ani o parte din ce în ce mai mare a activităţii economice la nivel mondial se derulează între persoane şi firme din ţări diferite”. Această creştere a activităţii economice în afara graniţelor ţării a luat diferite forme:

- Comerţul internaţional – o parte din ce în ce mai mare a bunurilor şi serviciilor consummate provin din importuri.In domeniul relaţiilor financiare externe, procesul de globalizare se oglindeşte aşadar în creşterea mai rapidă a comerţului internaţional faţă de producţia mondială∗. Dinamica rapidă a comerţului internaţional constituie o consecinţă a adâncirii diviziunii internaţionale a muncii, a liberalizării accesului pe pieţele externe de bunuri şi servicii şi a progresului tehnici în domeniul transporturilor şi telecomunicaţiilor.

- Investiţiile străine directe – factori determinanţi ai creşterii rapide a investiţiilor străine sunt: liberalizarea politicilor în domeniu; implementarea programelor de privatizare, cu participarea investitorilor străini; achiziţiile şi fuzionările de întreprinderi, ca urmare a sporirii concurenţei; noile tehnologii, care facilitează transporturile şi telecomunicaţiile, precum şi organizarea managementului firmelor implantate la mari distanţe. Producţia internaţională, inclusiv producţia societăţilor transnaţionale, a filialelor şi a altor întreprinderi legate de societăţile multinaţionale, prin acorduri şi alianţe, fără participarea de capital a cunoscut o puternică dezvoltare. Vechea schemă de fabricaţie într-o ţară şi vânzarea într-o altă ţară a cedat terenul operaţiunilor de fabricaţie internaţională. Progresul tehnologic permite descompunerea şi dezagregarea proceselor de producţie. Firmele îşi aleg pentru fiecare dintre fazele procesului de producţie locul care întruneşte cei mai favorabili factori de producţie. În consecinţă, exportul nu mai reprezintă adeseori vânzarea unui produs naţional către un cumpărător străin, ci decurge din diferitele localizări naţionale ale întreprinderilor care participă la crearea aceluiaşi produs. Societăţile multinaţionale pot contribui la stimularea dezvoltării economice în ţările de implantare, la întărirea capacităţilor lor tehnologice, la formarea resurselor umane, la facilitarea accesului la noi pieţe.

- Pieţele financiare – globalizarea activităţilor financiare a fost facilitată de progresele în domeniul comunicaţiilor şi informaticii. Odată cu pieţele

∗ în perioada 1950-1994 comerţul internaţional a crescut de 14 ori, în timp ce producţia mondială a sporit de5,5 ori.

12

finaciare globale au apărut şi crizele finaciare globale care au relansat discuţiile cu privire la avantajele şi dezavantajele procesului de globalizare.

Cuvântul “globalizare”, este o marotă care a devenit rapid lozincă, incantaţie

magică, paspartu capabil să deschidă porţile tuturor misterelor prezente şi viitoare. Pentru unii, “globalizarea” este ceva ce trebuie să realizăm neapărat dacă vrem să fim fericiţi; după alţii, sursa nefericirii noastre rezidă tocmai în “globalizare”. Este sigur însă pentru toată lumea că “globalizarea” repezintă destinul implacabil spre care se îndreaptă lumea, un proces ireversibil care ne afectează pe toţi în egală măsură şi în acelaşi mod.

Globalizarea aduce o nouă versiune a “proprietăţii absente”- acţiunile – independenţa proaspăt câştigată a elitelor globale faţă de puterea politică şi culturală limitată teritorial. Compania aparţine oamenilor care investesc în ea – nu angajaţilor, furnizorilor sau localităţii în care este situată. Producţia de masă a dus la giganţi. Cea mai profitabilă metodă de a produce profit era de a pune la lucru tocmai munca, venitul muncitorului. La aceasta s-au adăugat acumulările mari la nivelul clasei mijlocii, întâi în Anglia, printre pensionarii reveniţi din colonii, apoi în SUA printre norocoşii visului american. Acţiunile au separat total pe proprietar de cel care produce. A poseda acţiuni a devenit un simplu pariu: care acţiune va da un divident mai mare sau mai sigur? În rest, noii proprietari nu au nimic în comun cu investiţia în sine. Acest fenomen care a depărtat proprietarul de “moşie” a fost generat de sistemul de comunicare şi de stilul american de a îngriji de interese. Scrierile despre ceea ce părea într-o vreme conceptul de căpătâi în gândirea economică– Nationalokonomie – seamănă din ce în ce mai mult cu ficţiunea statistică. Nu mai există motive întemeiate pentru a numi americane companii ca Mc Donald’s sau Procter and Gambler. Într-o lume în care capitalul nu are domiciliul fix, iar fluxurile financiare au ieşit de sub controlul guvernelor naţionale, multe pârghii ale politicii economice nu mai funcţionează, statul naţiune se erodează. Forţele cu caracter transnaţional sunt în bună măsură anonime şi, de aceea greu de identificat. Ele nu formează un sistem uniform sau o ordine, ci sunt o aglomerare de sisteme manipulate de actori invizibili.

Globalizarea îşi are originea şi baza în marile aglomerări urbane, cele care au permis producţia de masă care a saturat colectivităţile şi a obligat producţia să se demasifice. Richard Sennett a fost primul mare analist al vieţii citadine contemporane care a anunţat alarmat iminenta “dispariţie a omului public”. Într-un mediu artificial, calculat în aşa fel încât să asigure caracterul anonim şi specializarea funcţională a spaţiului, orăşenii s-au confruntat cu o problemă de identitate aproape imposibil de rezolvat. Experienţa oraşelor americane scoate la iveală o serie de caracteristici comune cvasi universale: suspiciunea faţă de ceilalţi, intoleranţa faţă de diferenţe, resentimentul faţă de străini şi cererile de a-i izola şi alunga, precum şi preocuparea paranoică, isterică pentru “lege şi ordine”. Legătura cu exteriorul se face prin cartea de credit. Veşnic în mişcare după “un profit maxim”, adică un salar puţin mai mare, locuitorul simplu al oraşelor şi-a pierdut rădăcinile. După Nan Elin factorul teamă este tot mai prezent, după cum o arată sporirea numărului de sisteme de securitate, de încuietori sofisticate pentru

13

automobile şi apartament, creşterea popularităţii comunităţilor “baricadate” şi “sigure” destinate tuturor vîrstelor şi buzunarelor, supravegherea tot mai atentă a locurilor publice precum şi abundenţa de pericole de care vuieşte mass-media. Nu traiul împreună, ci evitarea reciprocă şi separarea au devenit strategiile de supravieţuire în megapolisul contemporan. Nu se mai pune problema să-ţi urăşti sau să-ţi iubeşti aproapele. Dacă-l ţii la respect, rezolvi dilema. Internetul şi www nu sunt pentru toată lumea şi nici nu dau semne că ar putea ajunge vreodată la îndemâna tuturor. Până şi celor care au acces nu li se permite să efectueze opţiuni în afara cadrului stabilit de furnizori, care îi invită să “cheltuie timp şi bani oscilând între numeroasele pachete pe care le oferă”. Pentru restul populaţiei: televiziunea. La ce se uită? Cei mulţi se uită la cei puţini. Cei puţini care sunt priviţi sunt celebrităţile. Ele aduc mesajul unui întreg mod de viaţă. Viaţa lor, modul lor de viaţă. A întreba ce impact poate avea acest mesaj asupra privitorilor nu înseamnă atât a-ţi face griji şi speranţe preconcepute. Această faţă a globalizării privind mulţimile din ţările dezvoltate economic este necunoscută celor mulţi. Şi economiştii o ignoră de multe ori. Practicienii o apreciază însă. Este noul consum postmodernist: clientul trimite banii electronic, iar marfa, de regulă imagini şi semne i se livrează fără ca furnizorul să mai facă un pas; producătorul, distribuitorul, etc. sunt numai nişte noţiuni, nişte elemente cuantificate precis care se mişcă conform planului de marketing. Presiunea este imensă asupra celui izolat şi periodic izbucneşte, tot în cadrul impus. De regulă prin turism.

Noţiunea de "globalizare" o vom înţelege atât sub conţinutul definit de DEX cât şi de Webster – rezultând

câteva caracteristici definitorii ale globalizării în turism : - organizarea acţiunilor turistice internaţionale obligă la depăşirea graniţelor

propriei ţări şi la apariţia de structuri regionale de tip global - concentrarea capitalurilor în infrastructura turistică este foarte rapidă,

lanţurile hoteliere, companiile de croaziere, trenurile internaţionale etc. apărând încă înainte de primul război mondial (şi de termenul de "turism"). Logistica necesară transportului: cu autoturismul, trenul, avionul etc. a trebuit organizată de structuri globale sau chiar mondiale

- volumul capitalurilor necesare unor elemente de infrastructură a necesitat efortul concertat al unor structuri regionale, uneori chiar al statelor

- produsul turistic fiind unul intangibil, determinat în mod hotărâtor de calitatea muncii personalului angajat în turism a dus, pe de o parte la apariţia timpurie a unor reguli de conduită oficioase sau oficiale dar şi la structuri şi reglementări suprastatale sau internaţionale, unele adoptate liber de agenţii economici ai altor state, altele aplicate de nevoie, chiar împotriva voinţei lor.

- imediat ce a devenit turism de masă au apărut instituţii şi reglementări transnaţionale sau internaţionale

- una din cele mai subtile acţiuni ale globalismului în turism este lobby-ul imens pe care şi-l face. Se ajunge până acolo încât o zonă nu va exista - pur

14

şi simplu - ca destinaţie turistică dacă structuri globale profesionale ale tehnocraţiei globale din turism nu au penetrat în acea regiune.

- turismul este un mijloc de mass media global având toate caracteristicile mijloacelor de informare în masă, dar cu o putere de convingere mult, mult mai mare

- turismul este o activitate globală de la începuturile sale, din momentul în care s-a trecut de la călătorii (rezervate oamenilor cu bani) la folosirea timpului liber al muncitorului pentru a produce profit

1.2 Globalizarea activităţilor hoteliere şi extinderea lanţurilor

hoteliere internaţionale în România Globalizarea activităţilor hoteliere

Globalizarea în hotelărie are rădăcini adânci, încă din 1880-1890∗ urmând o serie de paşi: etnocentrat, marile lanţuri în interiorul aceleiaşi tări, etnocentrism, marile lanţuri naţionale cu expansiune străină ca un “apendix”, policentrism, bazată pe managementul national pe o bază “ţară cu ţară”, regiocentrism, concentrarea pe o regiune, geocentrism, expansiunea cvasimondială bazată pe functionalitatea produsului, stabilitatea lui şi standardizare pentru scăderea costurilor. Urmează în paralel evoluţia strategiei produsului de la oferta numai de camere, la conferinţe, apoi centre de sănătate, pe care le găsim azi în toate hotelurile unui lanţ major.

Valoarea conceptului de lanţ include: achiziţiile imobiliare, facilităţi de construcţie şi designe, franciza, managementul operaţional, managmentul resurselor umane, marketing şi vânzări, rezervări şi informaţii, controlul adiministraţiei, serviciile pentru clienţi.

Este evidentă preponderenţa capitalurilor americane şi influenţa lor. Subliniem însă că acest fenomen s-a încheiat practic în hotelărie încă din deceniul şase al secolului trecut, în timp ce în celelalte ramuri vorbim de globalism abia din deceniul 7 - 8. Pe lângă rolul de precursor, sistemul hotelier a fost şi mediul în care s-au format tehnocraţiile globale, unde s-au întâlnit şi unde au pus la punct acţiunile viitoare. Şi nimeni n-a protestat împotriva globalizării hotelăriei: mulţi profitau şi ei, folosindu-şi timpul liber ca turişti pentru profitul structurilor globale.

Mai amintim un aspect care arată importanţa deciziei globale şi modul cum ea îşi face efectul. Până la război europenii se tratau în staţiuni, unele faimoase. Observând că marile lanţuri hoteliere nu au stabilimente semnificative în staţiuni am găsit explicaţia tot în sistemul american. Medicina americană este considerată un business. Tratamentul este un cost, o pierdere. Deci actul medical trebuie să-l expedieze pe bolnav înapoi la lucru cât mai rapid, aşa cum am arătat. Dezvoltarea industriei chimice a pus la dispoziţie o medicamentaţie largă şi profitabilă. Mult mai profitabilă decât tratamentul balnear. Mai mult, imediat profitabilă, în timp ce ∗ Go, M., Pine, R. - Globalisation strategy in the hotel industry – Routledge, London 1995

15

efectul multiplicator al banilor unui turist venit la tratament este mult mai lent. Şi totuşi, ţările mai sărace sunt îndemnate să dezvolte turismul naturist şi să preia astfel, de fapt sarcina sistemelor globale. Totuşi, toate lanţurile hoteliere majore (brand-urile) au facilităţi de sport sau întreţinere a sănătăţii, sub o formă sau alta, această ofertă fiind subînţeleasă de clientela tehnocrată. Dar sunt şi excepţii.

Pentru pătrunderea în continuare a marilor grupuri pe noi pieţe, vor fi necesare alianţe cu parteneri locali, convigându-i pe aceştia din urmă de beneficiile structurilor respective. Concepte precum separarea proprietăţii de management şi a activităţilor de managemnt de cele de marketing sunt în bună măsură o noutate. De aceea, pentru început, activitatea marilor grupuri trebuie adaptată realităţilor locale.

Stabilirea de alianţe strategice cu parteneri regionali asigură intrarea pe pieţe necunoscute. Astfel, pătrunderea de unul singur pe o piaţă este mult mai costisitoare şi riscantă. În timp ce responsabilitatea cu privire la activităţile operaţionale este transferată la nivel local, activităţile de marketing se desfăşoară la nivelul lanţului hotelier respectiv. Astfel, economiile de scară obţinute de organizaţia globală nu sunt determinate de prestările de servicii din cadrul hotelurilor, ci de activităţile de marketing la nivel global. În aceste condiţii, obiectivele devin descentralizarea structurii organizatorice cu scopul îmbunătăţirii activităţilor operaţionale şi obţinerea unor beneficii maxime de pe urma structurilor globale, prin intermediul activităţilor de marketing.

La nivelul unei societăţi, grup sau lanţ hotelier, sediul nu trebuie considerat ca un spaţiu fizic, ci ca un concept dinamic, materializat într-o pagina de web şi reprezentat de persoane prezente oriunde este nevoie.

Stilul de viaţă al clienţilor marilor hoteluri este şi el influenţat de fenomenul globalizării. Clienţii respectivi caută tot mai mult servicii standardizate. De aceea, au fost proiectate mărci la nivel global.

Tendinţa opusă este ca alţi clienţi să caute calităţi şi particularităţi proprii unui hotel. O dată în plus, companiile internaţionale încearcă să reflecte cultura şi obiceiurile locale în modul de proiectare şi operare a hotelurilor.

În acelaşi timp , produsele hoteliere de nivel mai redus sunt mai uşor de standardizat datorită definirii lor în special prin calităţile fizice, care pot fi uşor de multiplicat. În sectorul serviciilor hoteliere de lux, clienţii caută diferenţe subtile între serviciile şi calitatea diferitelor hoteluri ale aceluişi lanţ, astfel încât o uniformizare absolută la nivel global a ofertei este evitată.

Globalizarea a devenit un concept strategic. Spre deosebire însă de o companie producătoare care are o uzină într-o altă ţară, o companie hotelieră trebuie să-şi „exporte” sistemul operaţional urmând ca acesta să funcţioneze în condiţii geografice şi culturale diferite. Deci, companiile hoteliere trebuie să aibă capacitatea de a crea concepte unitare de funcţionare pentru condiţii de mediu total diferite. Noile tehnolgii înlesnesc integrarea structurilor organizatorice într-o structură globală unitară.

Conform unui studiu efectuat de NYU (New York University), managerii de vârf ai principalelor companii hoteliere consideră ca prima strategie de creştere în

16

următorii ani va fi încheierea de alianţe strategice∗. Pentru Europa, ordinea strategiilor de dezvoltare este:

- alianţe strategice; - fuziuni şi achiziţii; - construcţii noi; - contracte de management; - francize; - joint-venture.

Tradiţional, marile lanţuri hoteliere americane se orientează pentru noile hoteluri pentru contracte de franciză sau de management. Pentru alte grupuri, cum este Accor cu cele mai multe hoteluri în proprietate, strategia actuală este tot de restrângere a proprietăţilor şi respectiv a filialelor. În Romania, nici un lanţ hotelier nu a relizat investiţii directe de capital semnificative. Prin urmare, toate hotelurile asociate marilor lanţuri internaţionale sunt francizate sau funcţionează prin contracte de management.

Extinderea lanţurilor internaţionale în Romania Cel mai vechi hotel de lanţ din Romania este Inter-Continental Bucureşti, deschis în 1971. Din 1998, hotelurile Flora Bucureşti şi Mara Sinaia au arborat mărcile Crowne Plaza şi respectiv Holiday Inn Resort. Tot în 1998 s-a constituit grupul hotelier Bass Hotels & Resorts, reunind toate aceste trei lanţuri. Aşadar, în prezent, în România, trei hoteluri utilizează mărci proprietate Bass. Un al patrulea hotel – Holiday Inn Express, de 3 stele – va fi deschis la Otopeni, în apropieea aeroportului. Bass Hotels & Resorts are deja un program de extindere în România, intenţia fiind de încheiere de contracte de management. Reprezentanţii grupului consideră că nummai pe acestă cale este posibil transferul de know-how şi succesul de piaţă al hotelurilor respective. Acesta în ciuda faptului că hotelurile Inter-Continental şi Holiday Inn Resort sunt francizate. De altfel, franciza este specialitatea Holiday Inn iar Crowne Plaza a apărut ca o divizie sub numele de Holiday Inn Crowne Plaza (în 1983). Pentru viitor Bass intenţionează să ajungă la un număr de 10 hoteluri în România. Al doilea hotel de lanţ deschis în România, în 1994, a fost Sofitel Bucureşti, dependent de grupul Accor. În 2001 se semnează un contract de management hotelier pentru un hotel Ibis(Bucureşti) cu lanţul local Continental şi ulterior se deschid încă două hoteluri Ibis în tară. În aceste cazuri finanţarea investiţiei aparţinând societăţii Continental Hotels. Tot cu Continental, grupul Accor a stabilit o înţelegere cu privire la formarea personalului şi acordarea de asistenţă tehnică. Comparativ cu alte ţări ale Europei de Est, România continuă să fie slab reprezentată în structura pe ţări a hotelurilor în funcţiune ale grupului Accor. Interesul s-ar putea îndrepta şi spre Mercure, care include hoteluri „cu

∗ Hospitality 2000: A view to the next millennium, NYU & AAC, 1996

17

personalitate”, astfel că un hotel existent este mai lesnicios de adaptat. Categoriile inferioare (Etap’Hotel şi chiar Formule 1) ar avea şi ele căutare. Best Western are deja câteva hoteluri în funcţiune în România respectiv la Balvanyos, Bucureşti. Mamaia, Arad, Gura Humorului, Cluj-Napoca şi Timişoara - în ordinea încheierii contractului, primul fiind deschis în 1999. Având ca obiectiv pentru perioada următoare un număr de8-10 hoteluri în România, Best Western a înfiinţat o divizie regională Grecia, Cipru, Bulgaria, Liban, România. În Grecia numărul hotelurilor Best Western a ajuns la 25; în Cipru sunt 2, iar în Liban 3 hoteluri. Un caz particular se dovedeşte a fi hotelul Howard Johnson Plaza Bucureşti (fost Dorobanţi). Pe de o parte, este vorba de o marcă aparţinând unuia dintre cele mai mari grupuri hoteliere din lume – Cedant Corp. – (locul 2 în topul grupurilor hoteliere) pe de altă parte, se constată că foarte puţine hoteluri Howard Johnson sunt amplasate în afara Statelor Unite. Mai exact, în afara SUA, există un număr de hoteluri în ţări din America, inclusiv de Sud, în ţările arabe - inclusiv Liban ,în Israel şi în Malta. Dar platforma continentală şi geostrategică a României o avantajează pentru a deveni platforma de lansare a lanţului în celelalte ţări din estul Europei. Hyatt este o altă marcă de hotel care a înregistrat tentative de pătrundere în România. Succesiv , despre Hyatt s-a discutat în legătură cu hotelul Lido Bucureşti (înaintea privatizării acestuia) şi apoi referitor la hotelul Bucureşti din capitală. De asemenea, în perioada 1992-1995 a existat un acord de principiu de preluare a managementului hotelului Grand de către Radisson. Mai apoi, Radisson a cedat în favoarea lui Marriott, hotelul fiind rebotezat Marriott Grand Hotel.∗ Ultimele două exemple nu sunt singurele tentative eşuate de apropiere de mari grupuri şi lanţuri hoteliere internaţionale.

∗ Pavel C. ;Marriott Grand Hotel, o nebuloasă cu cinci stele, în Capital, nr. 26/1997

18

CAP. 2 Formele de exploatare

De-a lungul timpului, activitatea hotelieră s-a dezvoltat în concordanţă cu însăşi evoluţia vieţii economico-sociale. La sfârşitul Evului Mediu, în Elveţia şi Germania, înaintaşii hotelierilor de astăzi ridicaseră deja confortul şi calitatea serviciului la un nivel de referinţă. În Franţa, începând cu secolul al XVI-lea, gastronomia a fost cea care a îndeplinit rolul de locomotivă pentru dezvoltarea întregului sector de activitate. Aceste ţări şi-au menţinut până în ziua de azi imaginea tradiţională de creatoare de şcoală şi de prestatoare ale unor servicii de cel mai înalt nivel.

Până la al doilea război mondial activitatea hotelieră a continuat să evolueze lent. După 1950 însă, o dată cu expansiunea economică americană, s-a produs o veritabilă explozie: SUA creează mari lanţuri hoteliere integrate, deschizând hoteluri mai întâi pe continentul american apoi, treptat, şi în restul lumii. Activitatea hotelieră devine un element important al creşterii economico-sociale. Cele mai rapide extinderi ale capacităţilor hoteliere au loc în zonele cu activitatea economică cea mai dinamică, beneficiarii acestor hoteluri (de categorie superioară) fiind oameni de afaceri. Mai mult decât atât, pentru prima dată, hotelul putea fi plasat chiar în centrul unui program de expansiune în afara graniţelor. Astfel, lanţul INTERCONTINENTAL a fost creat şi dându-se curs iniţiativei centrelor de putere americane de a le susţine expansiunea economică şi politică. Iar acesta a fost doar începutul pentru mondializarea grupurilor hoteliere. Alte puteri economice, îndeosebi Franţa şi Marea Britanie, preiau experienţa americană şi fondează, la rândul lor, alte mari reţele.

Întreaga tradiţie de câteva secole, cu bulversarea evoluţiei din ultimele decenii, a consacrat pe plan mondial două forme fundamentale de exploatare (operare): hoteluri independente şi lanţuri hoteliere integrate. Independenţa constă în autonomia juridică, financiară şi patrimonială a întreprinderii hoteliere, ca entitate economică de sine stătătoare.

Pentru a se adapta mai bine dinamismului cererii, dar şi pentru a contracara extinderea lanţurilor hoteliere integrate - care capătă noi dimensiuni prin încheierea de contracte de management şi de franciză, chiar cu unele dintre hotelurile independente - alte hoteluri independente se asociază în lanţuri hoteliere voluntare. În fine, o altă categorie de hoteluri independente rămâne să lucreze într-o formulă de exploatare individuală. Este motivul pentru care, în multe ţări, activitatea hotelieră continuă să fie puternic fragmentată, lanţurile hoteliere şi hotelurile mari deţinând o pondere relativ scăzută în oferta totală.

În prezent, în lume, un principiu de bază al exploatării unui hotel este considerat a fi disocierea fondului de comerţ, pe de o parte şi a patrimoniului imobiliar, pe de altă parte, ca alternativă a societăţii unice.

Fondul de comerţ este bunul mobil, preponderent necorporal, care, pe lângă elementele necorporale (în primul rând clientela - vadul comercial, apoi dreptul de închiriere, firma, licenţa etc.), cuprinde şi elemente corporale (materiale, utilaje, mobilier, amenajări şi instalaţii), aflate în legătură cu exercitarea activităţii

19

hotelului. Elementele necorporale sunt cunoscute sub numele de fond comercial (aproximativ echivalent cu goodwill-ul).

Prin urmare, persoana juridică ce deţine proprietatea fondului de comerţ (societatea de exploatare) este distinctă de cea care deţine patrimoniul imobiliar (societatea imobiliară). Controlul/proprietatea majoritară a celor două societăţi poate fi deţinută de un investitor unic sau de investitori diferiţi. În acest din urmă caz, de regulă, proprietarul fondului de comerţ este exploatantul de facto al hotelului, iar proprietarul patrimoniului imobiliar este o persoana (entitate) interesată în plasamente imobiliare. Relaţia între cele două entităţi juridice se asigură printr-un contract de închiriere sau de concesiune imobiliară. Pentru contractul de închiriere, preţul (chiria) şi durata contractului se stabilesc de comun acord de către cele două părţi. În cazul contractului de concesiune imobiliară, preţul este reprezentat de o redevenţă (procent din cifra de afaceri etc.), iar durata contractului se întinde, de obicei, pe parcursul câtorva zeci de ani.

Deşi montajul juridic se poate adeveri relativ complex, avantajele sunt foarte importante. Astfel, pentru a-şi asigura libertatea de gestiune, un investitor unic va apela la surse suplimentare de capital numai în favoarea societăţii imobiliare. În acest caz, investitorii atraşi sau creditorii nu vor avea nici un drept de control asupra activităţii propriu-zise a hotelului, desfăşurată la nivelul societăţii de exploatare.

Entitatea proprietară a fondului de comerţ (societatea de exploatare) va fi o societate comercială pe acţiuni sau o societate cu răspundere limitată, pentru ca riscurile exploatării să nu se extindă asupra patrimoniului imobiliar al investitorului unic.

Alături de alte avantaje (fiscale etc.), sunt avute în vedere şi posibilităţile suplimentare de transmitere ulterioară a întreprinderii. De exemplu, în cadrul unei familii cu mai mulţi moştenitori, s-ar putea ca unul singur să fie interesat de activitatea hotelieră propriu-zisă, urmând să devină proprietar al fondului de comerţ. Ceilalţi moştenitori pot deveni proprietari ai imobilului. Nu în ultimă instanţă, se creează posibilitatea vânzării fondului de comerţ - în cazul renunţării Ia exploatarea directă a acestuia - cu menţinerea proprietăţii asupra imobilului, precum şi a vânzării separate-mai uşor de realizat-a fondului de comerţ şi a patrimoniului imobiliar. Privatizarea însăşi a hotelurilor din România se putea face pe o asemenea bază.

O astfel de schemă este mult mai uşor aplicabilă în cazul unui hotel nou, cele două societăţi - de exploatare şi imobiliară - edificându-şi fiecare în parte patrimoniul.

20

2.1 Hotelurile tip exploatare individuală În lume, marea majoritate a hotelurilor care nu fac parte dintr-o structură de

lanţ hotelier - voluntar sau integrat - se înscriu în categoria hotelurilor tip exploatare individuală. Cu acelaşi sens se folosesc şi alţi termeni: hoteluri solitare (D. PERRIN), hoteluri tradiţionale (C. STRUGALA), hoteluri independente izolate sau hoteluri tip exploatare familială (B. THEUMANN), activitate hotelieră artizanală (M. DEGUY).

Cazul tipic este reprezentat de hotelurile exploatare familială, de 1 – 2 stele , chiar 3 stele, cu capacitate relativ redusă. Ierarhia internă din cadrul structurii organizatorice o copiază frecvent pe cea din sânul familiei: funcţiile de direcţie şi recepţie constituie atributul soţului, soţiei, copiilor sau apropiaţilor familiei. Majoritatea hotelurilor nu utilizează mai mult de cinci lucrători.

În general, funcţiile de proprietar şi exploatant sunt îndeplinite de una şi aceeaşi persoana, fie în cadrul unei societăţi, fie prin intermediul a două societăţi, dintre care societatea de exploatare preia cu chirie clădirea proprietate a societăţii imobiliare. In anumite situaţii însă, proprietarul poate fi interesat să încredinţeze unui terţ (exploatant individual sau societate) exploatarea şi gestiunea hotelului, în schimbul unei redevenţe. Cu acest prilej se va încheia un contract de locaţie a gestiunii („location-gerance”), eventual - în cazul existenţei a două societăţi - şi un contract de închiriere a patrimoniului imobiliar.

Există mai multe ipostaze care pot conduce la un asemenea aranjament. Un proprietar, ajuns la vârsta pensionării, care renunţă la exploatarea hotelului, poate să amâne vânzarea sau înstrăinarea sub o altă formă. De asemenea, un particular poate deveni proprietarul unui hotel prin moştenire sau donaţie, dar, dintr-un motiv oarecare (nepricepere, lipsă de timp, nu este interesat), nu-şi asumă exploatarea sa.

Contractul de locaţie a gestiunii se încheie pentru o perioadă determinată, timp în care locatarul exploatează pe riscul său fondul de comerţ preluat. Deşi formula poate părea atrăgătoare pentru proprietarul fondului de comerţ, pe termen lung ea se dovedeşte riscantă: o proastă gestiune a fondului de comerţ va afecta însăşi valoarea de piaţă a acestuia, care se determină în funcţie de cifra de afaceri, cash-flow, profit. Totodată, locatarul va urmări să obţină maximum de rentabilitate, neglijând întreţinerea spaţiilor şi înlocuirea echipamentelor. De aceea, locaţia gestiunii este recomandată ca o soluţie provizorie, pe termen scurt, care poate precede vânzarea sau înstrăinarea pe altă cale a fondului de comerţ. în egală măsură, locatarul trebuie să fie conştient că întreg sporul de valoare a fondului de comerţ se realizează în profitul locatorului-proprietar. După mai mulţi ani de exploatare, locatarul interesat de achiziţionarea fondului de comerţ va fi nevoit să plătească un preţ cu atât mai mare cu cât propria-i gestiune a fost mai performantă!

Locaţia este acceptată şi pe termen lung (peste 30 de ani) numai în ţările sigure.

Hotelurile tip exploatare individuală sunt amplasate în toate zonele. Rentabilitatea lor depinde tocmai de amplasament, precum şi de priceperea cu care sunt gestionate. Cele mai bune rezultate le înregistrează hotelurile din zonele cu afluenţă turistică ridicată în tot cursul anului (de exemplu, centrul marilor oraşe).

21

În ţările cu tradiţie, un spaţiu predilect îl constituie şi localităţile mici, mediul rural chiar, hotelurile amplasate aici beneficiind, cel mai adesea, de o clientelă familială, în perioadele tradiţionale de vacanţă. De altfel, clientela de agrement, în sens larg, se dovedeşte segmentul cel mai sensibil la atuurile hotelurilor tip exploatare individuală, anume diversitatea ofertei şi respectul pentru tradiţie.

Cu reale dificultăţi se confrunta hotelurile – numeroase - amplasate în zonele de litoral şi chiar de munte, unde fenomenul sezonalităţii circulaţiei turistice se manifesta cu intensitate. Dacă un astfel de hotel nu dispune de suficientă notorietate şi de o imagine favorabilă, pentru a capta în perioada de extrasezon clienţii în tranzit, dificultăţile pot fi insurmontabile. O soluţie ar putea fi exploatarea de hoteluri în zone complementare (mare - munte), ceea ce însă presupune un volum dublu al investiţiilor.

Neplăcerilor cauzate de sezonalitatea activităţii turistice li se adaugă, într-un plan mai generat, concurenţa acerbă a lanţurilor hoteliere, care captează interesul clientelei de afaceri şi a celei aflate în tranzit. Mulţi hotelieri independenţi cedează, afiliindu-se la un lanţ hotelier voluntar sau încheind un contract de management sau de franciză cu un lanţ integrat, fără însă ca pe aceste căi să se asigure întotdeauna rezolvarea miraculoasă a problemelor specifice.

Soluţia ar consta, mai degrabă, în adaptarea prestaţiilor la exigenţele clientelei, valorificarea atuului diversităţii - rezultat al integrării fiecărui hotel în mediul ambiant al zonei de amplasament - şi asigurarea unei calităţi care să diminueze doza de risc perceput ca atare de către clienţi.

Adaptarea prestaţiilor şi modificarea structurii produsului hotelier trebuie să plece de la înţelegerea şi valorificarea specificităţii zonei, astfel încât cazarea şi masa, prin ele însele, să aducă un plus de experienţă turistică. În condiţiile unui amplasament într-un cadru natural, cu o arhitectură tradiţională, clientul va căuta să descopere şi în camera sa liniştea şi decoraţiunile specifice. Produsul hotelier va fi îmbogăţit şi diversificat prin crearea unor activităţi complementare: pescuit, golf etc., pentru a depăşi stadiul limitării prestaţiilor la minimum necesar („sindromul mănânci, bei, te culci").

Valorificarea diversităţii, inclusiv printr-o politică de comunicaţie promoţională adecvată, poate să readucă în lumină hotelurile tip exploatare individuală, atâta timp cât conceptul de hotel de lanţ se sprijină tocmai pe opusul diversităţii - pe standardizare. În ciuda preocupărilor mai noi ale lanţurilor hoteliere, orientate însă, mai degrabă, spre componentele materiale ale serviciului, cheia diferenţierii hotelurilor se află la nivelul primirii - după regulile ospitalităţii naturale, fireşti -şi stabilirii unei relaţii personalizate cu clientul.

În ceea ce priveşte calitatea şi nivelul constant al acesteia, prescripţiile se dovedesc indispensabile chiar şi în rândul hotelurilor tip exploatare individuală. Pentru că, încă, acolo unde lanţurile prescriu fiecare detaliu (repartizarea atribuţiilor prin fişele posturilor, utilizarea fişelor tehnice de preparat - reţete de bucătărie etc.), hotelierii independenţi se mulţumesc cu transmiterea orală a know-how-ului (,,savoir-faire"- ului, cunoştinţele practice).

Hotelurile cu caracter familial nu exclud existenţa unor hoteluri tip exploatare individuală cu o bună notorietate proprie, hoteluri de clasă, cu tradiţie, a

22

căror firmă poate fi înregistrată ca marcă. Aceste hoteluri sunt însă mai degrabă excepţia de la regulă.

2.2 Lanţurile hoteliere voluntare

Fenomenul lanţurilor hoteliere voluntare (asociaţii de hoteluri independente) a luat avânt o dată cu intrarea în deceniul 8 al secolului trecut, ca reacţie de apărare la extinderea lanţurilor hoteliere integrate. Alarmist, Jacques THE, preşedintele Federation nationale de l’industrie hoteliere din Franţa, intitula un editorial din revista „Espaces" - în 1994 - „Hotellerie: se regrouper ou mourir”.

Un lanţ hotelier voluntar este o uniune benevolă de hotelieri independenţi, care - oferind un produs hotelier relativ omogen din punct de vedere al confortului şi al serviciului, deşi diferenţiat din punct de vedere al arhitecturii şi al amenajării - promovează şi dezvoltă o marcă∗ unică, colectivă. Hotelurile aderente nu sunt proiectate de la început pentru a respecta anumite norme.

De regulă, un lanţ voluntar se creează la iniţiativa unui grup de hotelieri, pe care îi leagă apartenenţa la o anumită regiune şi care - propunându-şi să ofere un produs relativ tipizat-definesc un număr de criterii obligatorii, mai mult sau mai puţin restrictive. Multe dintre lanţuri reuşesc să definească un produs-tip, suficient de diferenţiat prin tematică, ceea ce le conferă o poziţionare comercială distinctă. De exemplu, în Franţa: - RELAIS ET CHATEAUX - confort, lux, tradiţie şi destindere; - NEOTEL - amplasamente în Paris; -MOULIN ETAPE-amenajarea hotelurilor în vechi mori (de apă sau de vânt) restaurate; - HOTELS RELAIS SA1NT P1ERRE-amplasarea pe cursuri de apă şi structurarea serviciilor în legătură cu o activitate sportivă (pescuitul); - LOGIS DE FRANCE - caracter familial, frecvent de l*-2*, cu amplasamente în mediul rural sau în alte localităţi mici; - THERMOTEL - una dintre apariţiile mai recente, cu 23 de hoteluri specializate în turismul de sănătate.

Treptat, lanţurile hoteliere voluntare îşi extind cercul aderenţilor la scară naţională sau chiar internaţională.

Fiecare aderent îşi păstrează independenţa juridică şi financiară. Esenţa acţiunilor întreprinse vizează adoptarea şi aplicarea unei strategii promoţionale şi comerciale comune. De altfel, uneori, lanţurile hoteliere voluntare au fost numite lanţuri de publicitate. Totuşi, de regulă, hotelurile îşi păstrează numele iniţial, adăugându-şi însă la vedere noua emblemă.

∗ marca este un semn susceptibil de reprezentare grafică, servind la deosebirea produselor sau serviciilor unei persoane fizice sau juridice de cele aparţinând altor personae. În Romania, mărcile sunt înscrise în Registrul Naţional al mMărcilor, ţinut de către Oficiul de Stat pentru Invenţii şi Mărci. (Legea nr. 84/1998 privind mărcile şi indicaţiile geografice.)

23

Din punct de vedere juridic, la nivelul fiecărui lanţ hotelier voluntar se creează o societate comercială sau asociaţie fără scop lucrativ, ca entitate juridică distinctă de fondatori. Calitatea de aderent nu este ceva imuabil: anual se înregistrează noi hoteluri care aderă, tot aşa cum se înregistrează şi retrageri sau sancţiuni, soldate cu excluderea hotelurilor care nu se conformează exigenţelor. Se apreciază că succesul în realizarea obiectivelor specifice se bazează tocmai pe o politică riguroasă, cu controale severe.

Dintre cele aproximativ 40 de lanţuri hoteliere voluntare din Franţa, majoritatea includ între 20 şi 200 de hoteluri. În acelaşi timp, aproape 20% dintre hotelurile aderente fac parte, concomitent, din mai multe lanţuri hoteliere voluntare. În Elveţia, lanţurile hoteliere voluntare înregistrează de asemenea o prezenţă susţinută, ponderea pe care o deţin fiind de câteva ori mai mare decât în Austria - ţară vecină, de altfel. În Spania, totalul de 805 hoteluri aparţine unui număr de nouă lanţuri hoteliere voluntare, fiecare având între 474 de hoteluri (HOTUSA EUROSTAR, aproape 60% din total) şi 12 hoteluri.

Costurile de aderare depind de serviciile oferite. În general, este vorba de o taxă de intrare, la care se adaugă o redevenţă anuală de 0,5 - 1,0% din cifra de afaceri, în funcţie de lanţ.

Coerenţa politicilor comerciale şi serviciile propuse aderenţilor diferă de la un lanţ la altul. Unele lanţuri au mijloace restrânse de acţiune - urmare a unui număr insuficient de aderenţi -, notorietate limitată (pe care o imagine favorabilă nu poate să o compenseze), credibilitate aproximativă. Altele însă creează produse cu temă şi desfăşoară o activitate apropiată de cea a lanţurilor hoteliere integrate: impun norme, întreprind acţiuni de marketing direct (mailing), întocmesc şi utilizează fişiere de clienţi, efectuează controale de calitate, dispun de agenţi de vânzări, pun la dispoziţie produse de primire cu siglă (săpun tip turist etc.). Cu privire la „verigile” lanţului, dacă un număr insuficient limitează mijloacele de acţiune, nici un număr foarte mare nu se dovedeşte neapărat benefic. În acest caz, produsul hotelier oferit va fi puţin omogen, iar imaginea de marcă mai puţin coerentă.

Principalele avantaje-servicii care pot fi oferite hotelurilor aderente de un lanţ voluntar sunt: - campanii promoţionale şi editarea de ghiduri incluzând toate hotelurile aderente, cu difuzare pe scară largă în hotelurile lanţului, agenţii de voiaj etc; - centrală de rezervări/birou de rezervări informatizat; - asocierea la lanţul hotelier a unei societăţi furnizoare de echipamente sau produse alimentare ori obţinerea de preţuri preferenţiale în relaţiile cu furnizorii agreaţi; constituirea unei liste a furnizorilor agreaţi; - acordarea de asistenţă tehnică şi consultanţă de gestiune de către responsabilii aleşi şi salariaţii permanenţi de la nivelul lanţului; - posibilităţi de finanţare preferenţială; - spălarea lenjeriei.

Toate acestea dau conţinut unui principiu de bază al structurilor de lanţ, anume utilizarea în comun a serviciilor specializate. Totuşi, un număr destul de mare de lanţuri hoteliere voluntare nu oferă structuri de reprezentare complexe,

24

precum: birou de rezervări, forţe de vânzare (agenţi de vânzări), campanii promoţionale, profesionişti (specialişti) care să facă parte din rândul responsabililor la nivel de lanţ - în afara hotelierilor aleşi.

Printre cele mai prestigioase asociaţii de acest tip se numără LEADING HOTELS OF THE WORLD, cu 420 de hoteluri şi 83.000 de camere în 2004 (faţă de 295 de hoteluri în 1994). Hoteluri precum Ritz Paris şi Madrid, ca şi Negresco Nice (după numele românului NEGRESCU, deschis în 1912, monument istoric) - printre cele mai cunoscute din întreaga lume - sunt şi ele prezente în ghidul anual, într-un fel de selecţie a celor mai impozante hoteluri şi palate, cu „cea mai mare tradiţie a ospitalităţii pe care lumea a putut-o cunoaşte, unde serviciul este o tradiţie şi nu un lux". Concluzia este că şi cele mai mari hoteluri din lume au nevoie de asociere, cu atât mai mult hotelurile mici, puţin cunoscute. Ghidul LEADING HOTELS OF THE WORLD atinge un tiraj de 1.300.000 de exemplare.

Cu 3.517 hoteluri („logis") şi 66.881 de camere, LOGIS DE FRANCE se situează de asemenea pe unul dintre primele locuri ale clasamentului mondial al lanţurilor hoteliere voluntare. LOGIS DE FRANCE datează din 1949 şi este o federaţie naţională constituită din 92 de asociaţii departamentale. Amplasamentul predilect este mediul rural, peste 80% dintre hoteluri fiind amplasate în localităţi cu mai puţin de 5.000 de locuitori. Federaţia- care din punct de vedere juridic este o asociaţie fără scop lucrativ - a fost creată tocmai pentru a promova activitatea hotelurilor din localităţile rurale. Pentru viitor, obiectivul recrutării de noi aderenţi are în vedere şi hotelurile amplasate în oraşe.

În general, lanţurile voluntare găsesc teren prielnic în localităţile mai mici, pe când lanţurile integrate îşi fac simţită prezenţa îndeosebi în marile metropole.

Se poate afirma că - prin numărul şi specificitatea hotelurilor - LOGIS DE FRANCE reprezintă unul dintre produsele hoteliere naţionale ale Franţei. Imaginea promovată este cea a unui serviciu personalizat, cuprinzând o cazare agreabila şi o masă gustoasă, pe bază de specialităţi locale, totul la preţuri rezonabile.

În acelaşi timp, conceptul „LOGIS” a depăşit graniţele Franţei: după norme similare, în Marea Britanie, în 1992, a fost creat lanţul hotelier voluntar LOGIS OF GREAT BRITAIN - care, cu 540 de hoteluri, deja este cel mai mare lanţ voluntar britanic -, iar în Irlanda a fost fondat LOGIS OF IRELAND. În 1999, LOGIS DE BELGIQUE şi LOGIS GD DE LUXEMBOURG numărau împreună 135 de hoteluri. Punerea în aplicare a unor proiecte asemănătoare în Italia (LOGIS D' ITALIA), Germania şi Elveţia certifică reprezentarea europeană1, în cadrul unui concept denumit LOGIS EUROPE.

Alegerea unui lanţ hotelier voluntar trebuie făcută prin raportare la criterii precise.

Principalele aspecte care trebuie cunoscute înaitea luării deciziei de a adera la o reţea sunt:

- importanţa lanţului şievoluţia sa (număr de radieri şi de aderări); - originea centralei de rezervare (vechime, evoluţia rezervărilor,

principalele ţări ai căror cetăţeni sunt atraşi pe această cale, locul de amplasare al centralei etc.);

25

- nivelul gradului de ocupare sau a cifrei de afaceri; - discuţie cu alţi aderenţi din regiune; - acţiuni comerciale realizate sub marca respectivă (reprezentanţi la

saloane, acţiuni de promovare etc.); - servicii propuse ( centrală de aprovizionare, formare, etc.); - cunoaşterea zonei de exclusivitate geografică; - studiu de impact al potenţialului în raport cu localizarea hotelului şi cu

natura clientelei; - simularea contului de exploatare pe trei ani ţinând cont de redevenţe şi

de creşterea cifrei de afaceri; - obligaţile faţă de reţea; - omogenitatea clientelei.

Este foarte importantă informarea şi solicitarea de informaţii precise înaintea luării deciziei, deoarece se dovedeşte că, cu excepţia anumitor reţele bine organizate, multe nu urmăresc cifrele cu precizie şi necesită aplicarea de tablouri de bord precise şi de anchete regulate. 2.3 Grupul de societăţi

Creşterea reduce numărul operatorilor pe piaţă şi determină constituirea de grupuri care o domină. Toate sectoarele economiei sunt implicate în mişcarea de concentrare, simultan naţională şi internaţională.

După definiţia cel mai larg împărtăşită, “un grup este un ansamblu de întreprinderi, ale căror principale decizii sau orientări strategice sunt, sau pot fi, coordonate printr-un acelaşi centru de decizie.”. Numele centrului de decizie este de societate mamă.

În general, se consideră că un grup are o vocaţie industrială şi comercială, urmare a unor operaţiuni de concentrare tehnică şi economică. Aceste operaţiuni au efecte asupra dimensiunii, compoziţiei şi gestiunii capitalului productive.

Spre deosebire de grup, holdingul are o vocaţie financiară. Holdingul este o societate care deţine participaţii (majoritare sau minoritare) în alte întreprinderi. El urmăreşte o strategie coerentă de punere în valoare a capitalurilor investite (strategie financiară). După cum se constată grupul şi holdingul nu sunt caracterizate din punct de vedere juridic.

Tendinţa actuală este de concentrare financiară prin dezvoltarea societăţilor holding. Gestiunea curentă se realizează la nivelul filialelor autonome, care sunt subordinate societăţii mamă pentru gestiunea strategică.

26

2.3.1 Montajul financiar-juridic şi contractual al grupurilor de societăţi

Concentrarea orizontală a ofertei în industria hotelieră se realizează sub

forma lanţurilor hoteliere integrate, al căror suport juridic este reprezentat de grupuri de societăţi sau de sucursale.

Potrivit definiţiei UIOOT∗, concentrarea orizontală este „gruparea prin fuziune, achiziţie sau acorduri de cooperare sau de asociere a unor societăţi având acelaşi gen de activitate sau o clientelă identică, pentru a-şi spori beneficiile prin economiile de scară, reunindu-şi direcţia, finanţarea, marketingul şi promovarea”. Concentrarea progresivă - orizontală şi verticală (integrarea) - se manifestă ca o caracteristică a economiei contemporane, indiferent de sfera de activitate. Prin activitatea hotelieră, dar şi prin organizarea de voiaje forfetare etc, turismul nu face excepţie.

În ţările europene, camerele în hotelurile de lanţ integrat deţin ponderi diferite (în 2002): Franţa 38%, Spania 34%, Germania 24%, Irlanda 21 %, dar Elveţia 8% şi Italia numai 4,4%. Pentru fiecare ţară în parte, ponderea în numărul total de hoteluri este inferioară, dat fiind faptul că, în general, hotelurile de lanţ au o capacitate peste medie.

Lanţurile hoteliere integrate constituie latura comercială a concentrării orizontale a ofertei. Din punct de vedere financiar-juridic, frecvent, acelaşi fenomen ia forma grupurilor de societăţi. Mecanismul de concentrare a ofertei însuşi este cel care a determinat unele întreprinderi să adopte o structură descentralizată, mai uşor de condus, sub forma grupului, ca alternativă la societatea unică. Cu aceeaşi semnificaţie, în dreptul englez şi american este utilizat termenul „trust", iar în dreptul german, acela de „concern”∗∗. 2.3.2 Specificul grupurilor de societăţi

Grupul (de societăţi) este „un ansamblu de societăţi aparent autonome, dar supuse unei direcţii economice unitare, asigurată prin una sau mai multe dintre ele" (prof. CHAMPAUD). Ceea ce primează este deţinerea controlului de către societatea-mamă. Matematic, în principiu, o societate deţine controlul alteia dacă posedă mai mult de 50% din capitalul său social. Prin societăţi intermediare, o societate poate deţine controlul alteia fără să fie acţionară în mod direct.

În general, un grup de societăţi cuprinde: a) o societate-mamă, anume o societate la care nici o altă societate nu deţine

o participaţie de peste 50% şi care posedă participaţie superioare limitei de 50% la

∗ Uniunea Internationala a Organismelor Oficiale de Turism ∗∗ O. Căpăţână, Dreptul concurenţei comerciale- Concurenşa patologică. Monopolismul, Lumina Lex, Bucureşti, 1993, pp150-153

27

una sau mai multe societăţi; societatea-mamă poate să aibă caracterul unei societăţi holding, pentru care activitatea de bază este gestiunea unui portofoliu de titluri;

b) una sau mai multe societăţi filiale (fiice), al căror capital este în posesia directă a societăţii-mamă în cotă de peste 50%;

c) una sau mai multe societăţi subfiliale, controlate în proporţie de peste 50% de filiale şi deci depinzând indirect de societatea-mamă;

d) una sau mai multe societăţi la care, direct sau indirect, societatea-mamă deţine participaţii inferioare plafonului de 50%; poate fi vorba de asocieri în participaţie, de întreprinderi asociate asupra cărora se exercită o influenţa semnificativă (20-50% din acţiunile cu drept de vot) sau de investiţii strategice (o participaţie de 10-20%);

e) una sau mai multe societăţi „ aliate "— care gravitează în jurul societăţii-mamă, legate fiind de aceasta prin relaţii contractuale - la care nu există o participaţie sau aceasta este de sub 10%.

Grupul de societăţi nu posedă personalitate juridică distinctă. Punerea în evidenţă a rezultatelor financiare la nivelul grupului se face prin întocmirea conturilor consolidate, care cuprind bilanţul şi contul de rezultate (profit şi pierdere) consolidate, excluzând fluxurile financiare din sânul grupului.

În contabilitate, consolidarea desemnează operaţiunea de reunire într-o prezentare unică a activului, pasivului, veniturilor şi cheltuielilor mai multor societăţi unite prin legături financiare. Trei metode de consolidare sunt aplicabile∗:

- integrarea globală, care constă în adunarea linie cu linie a activului, pasivului, veniturilor şi cheltuielilor societăţilor aflate sub controlul exclusiv al societăţii-mamă, la elementele de bilanţ şi de cont de rezultate ale acesteia din urmă (societatea consolidantă); se aplică filialelor şi subfilialelor (societăţi consolidate);

- integrarea proporţională, pentru societăţile aflate sub controlul comun al mai multor asociaţi, prin care elementele de bilanţ şi cont de rezultate sunt adăugate numai în cota-parte corespunzătoare drepturilor de vot;

- punerea în echivalenţă, pentru situaţiile de absenţă a unui control propriu-zis, dar ale unei influenţe semnificative sau investiţii strategice.

Şi în România pot fi identificate structuri de grup. Totuşi, grupurile CONTINENTAL şi Unita Turism, care constituiau cele mai bune exemple în domeniu, au renunţat de curând la această modalitate de organizare. Prin fuziune, locul grupurilor a fost luat de societăţi unice: CONTINENTAL şi, respectiv, Unita Turism Holding.

∗ V. Muteanu, Contabilitatea şi consolidarea conturilor anuale la societăţile de grup, Ed. Lucman Serv, Bucureşti, 1997, p107

28

2.3.3 Structura juridică a societăţilor specializate

Marile grupuri hoteliere controlează direct, prin legături financiare, sute de hoteluri; grupul ACCOR are cele mai multe hoteluri în proprietate - aproximativ 1.000. De asemenea, numărul societăţilor „aliate" poate fi de ordinul miilor. Pentru conducerea unitară a unui asemenea ansamblu, se aplică principiul centralizării şi utilizării în comun a serviciilor specializate. Astfel, dacă într-o societate unică există un număr de servicii (compartimente), mai ales cu caracter funcţional (financiar, aprovizionare, învăţământ etc.), într-un mare grup pot fi instituite societăţi specializate, care prestează servicii în favoarea tuturor hotelurilor grupului. Societatea-mamă şi societăţile specializate ar putea fi structurate conform fig. 2.1.

A. Societatea holding (societatea-mamă, societate de participare financiară) este „o societate al cărei obiect principal constă în dobândirea de titluri ale altor societăţi, în număr suficient pentru a deţine majoritatea (voturilor) şi puterea necesară controlului operaţiunilor realizate de către aceste societăţi” (A.J. SIMONS).

Societatea holding are funcţia de societate dominantă, în afara gestiunii participaţiilor, ea este proprietarul mărcii, al conceptului hotelier şi al „know-how-ului” („savoir-faire”) în gestiunea hotelurilor. Capitalul social al societăţii holding aparţine exclusiv grupului de fondatori (persoane private regrupând capitaluri familiale, oameni de afaceri sau întreprinderi, inclusiv cu capital de stat). Patrimoniul fondatorilor va rămâne regrupat în societatea holding. Nu este exclusă nici varianta în care fondatorii nu deţin mijloace financiare şi deci participării, iar societatea-mamă este proprietară numai a conceptului, a mărcii şi a „know-how-ului” (holding de brevete).

B. Societatea financiară (societate sub-holding de finanţare) este sub controlul societăţii holding. Pentru a-şi exercita controlul asupra sa în toate împrejurările, societatea-mamă trebuie să deţină cel puţin 2/3 din capitalul societăţii financiare. Diferenţa de capital social este deţinută de către acţionari minoritari. De regulă, în cadrul societăţii financiare, principalele posturi sunt ocupate de către persoane din rândul fondatorilor.

În acelaşi timp, printr-un contract de concesiune, societatea holding va ceda societăţii financiare dreptul de exploatare a elementelor de fond de comerţ pe care le deţine în proprietate (concept, marcă, „know-how”). Practic, societatea financiară este cea care exercită direcţia şi controlul la nivelul grupului.

Prin concentrarea tuturor activităţilor financiare ale grupului în cadrul unei societăţi specializate, se asigură obţinerea de efecte sinergice importante, în direcţia mobilizării tuturor resurselor financiare ale filialelor şi atragerii de resurse externe. De altfel, o atare specializare corespunde, în egală măsură, organizării activităţii sub forma unei societăţi unice. Cel care diferă este nivelul de reprezentare, în sensul că, în cazul unui grup, este vorba de societatea financiară, iar în cazul unei societăţi nedescentralizate, unice, despre un serviciu financiar.

Societatea financiară constituie un ecran de protecţie juridică pentru fondatori.

29

C. Societatea financiară deţine controlul unei societăţi de participare, care, la rândul său, va finanţa crearea perechilor de societăţi imobiliare şi de exploatare a fondului de comerţ (fig. 2.1). în acest fel, se asigură respectarea principiului disocierii fondului de comerţ de patrimoniul imobiliar. Aceste societăţi operaţionale sunt filialele propriu-zise, cele care exercită activitatea hotelieră nemijlocită.

D. Societăţile de gestiune naţională şi internaţională încheie contracte de concesiune, după ce societatea financiară le pune la dispoziţie „know-how”- ul şi asistenţa tehnică specifice. Poate fi vorba de o societate sau de mai multe societăţi de gestiune (câte una pentru fiecare lanţ hotelier, dacă este cazul). Societăţile de gestiune sunt cele care exploatează nemijlocit „know-how”- ul care le este concesionat. Ele încheie contracte de locaţie a gestiunii, de management hotelier sau de franciză, după caz, în baza cărora societăţile de exploatare a hotelurilor independente - la al căror capital social grupul nu are nici un fel de participaţie - beneficiază de marcă şi de „know-how” (prin contractul de franciză) sau chiar de gestiune directă din partea grupului, prin intermediul societăţilor de gestiune (prin contractele de management şi de locaţie a gestiunii). Pe această cale se asigură extinderea lanţurilor hoteliere integrate în afara perimetrului de consolidare a grupului de origine. Chiar şi gestiunea nemijlocită a hotelurilor-proprietate - creaţie a societăţii de participare - se face prin contracte de management, încheiate între societatea de gestiune şi societăţile de exploatare-filială.

Pentru realizarea obiectivelor specifice, cu un vădit caracter operaţional şi tehnic, specializat, societăţile de gestiune dispun de o structură organizatorică - cu departamente (servicii) operaţionale şi funcţionale - similară celei a unui hotel. Ca şi în cazul activităţii curente a hotelurilor, în centrul preocupărilor societăţilor de gestiune se află clientul.

E. Societatea de studii şi dezvoltare are funcţia de a atrage investitori, ale căror hoteluri - odată construite - vor încheia contracte cu societăţile de gestiune. În baza unui contract de mandat de construcţie încheiat cu investitorul, societatea de studii elaborează studiul de piaţă şi studiul de fezabilitate, asigură urmărirea, controlul şi recepţia lucrărilor, îi oferă investitorului asistenţă şi consultanţă pe toată perioada realizării construcţiei. De asemenea, utilizându-se mijloacele financiare puse la dispoziţie de către investitor, se efectuează plata lucrărilor de construcţii. Remunerarea societăţii de studii corespunde unei sume/cameră de hotel sau unui procent din costul total al investiţiei (onorarii de construcţie).

În condiţii similare, societatea de studii încheie contracte de mandat de construcţie pentru hotelurile-proprietate, a căror finanţare revine societăţii de participare.

„Know-how”- ul pentru asistenţa tehnică este concesionat societăţii de studii de către societatea financiară. Tot societatea de studii îşi va aduce propria-i contribuţie la dezvoltarea „know-how” - ului primit în concesiune.

30

Fig 2.1 Model de structură juridică schematizată a unui mare grup de societăţi hoteliere (Sursa: Adaptare după N. Lupu, „Hotelul- Economie şi management”, ediţia a V- a, Ed. All Beck 2005)

F. Societatea pentru finanţarea investiţiilor este constituită de grup (prin societatea financiară) în asociere cu alte instituţii financiare. în baza contractului încheiat cu antreprenorul independent, societatea pentru finanţarea investiţiilor suportă cumpărarea terenului şi construcţia hotelului (70-80% din valoarea totală a investiţiei) şi creează societatea imobiliară aferentă. De exemplu pentru hotelurile MERCURE (3 *-4*), nivelul investiţiei imobiliare atinge 80%, pentru hotelurile NOVOTEL (3*) - 75%, iar în cazul mai multor lanţuri hoteliere de 2* (IBIS etc.) -70%. În fapt, de regulă, finanţarea investiţiei imobiliare se face jumătate din fonduri proprii ale societăţii pentru finanţarea investiţiilor şi jumătate din credite bancare angajate de aceasta.

Societate de studii şi dezvoltare

Societate pentru finanţarea invetiţiilor

Investitor independent

Societate imobiliară

Societate de exploatare

Societate imobiliară

Societate de exploatare

SOCIETATE HOLDING

Societate financiară

Societate de participare

Societate de gestiune

HOTEL - PROPRIETATE

HOTEL – “ALIAT”

Legendă:

Finanaţare “know how”

Asistenţă tehnică pt construcţie

Închiriere sau concesiune imobiliară

31

Odată realizate lucrările de construcţie, potrivit acordului iniţial, imobilul este încredinţat antreprenorului-hotelier printr-un contract de leasing imobiliar∗ („credit-bail" imobiliar) sau de locaţie (închiriere). Antreprenorului-locatar (utilizatorului) îi revine finanţarea investiţiei mobiliare (fondul de comerţ), la nivelul a 20-30% din valoarea totală a investiţiei şi crearea societăţii de exploatare hotelieră (fig. 2.2). Gestiunea fondului de comerţ se realizează prin intermediul unui contract de management sau de franciză, încheiat cu societatea de gestiune a grupului.

Fonduri proprii ale societăţiii

Investitor independent

Credite bancare

pentru finaţarea investiţiilor

35% 35% 30%

Societate imobiliară

Societate de exploatare

70% 30%

Investiţie totală pentru hotel

100%

Fig. 2 2. Montajul financiar în cazul intervenţiei societăţii pentru finanţarea investiţiilor (Sursa: Adaptare după N. Lupu, „Hotelul- Economie şi management”, ediţia a V- a, Ed. All Beck 2005)

În cazul unui contract de leasing imobiliar, societatea pentru finanţarea investiţiilor se angajează ca, la expirarea acestuia, să-i vândă antreprenorului imobilul, cu transmiterea implicită a societăţii imobiliare create, sau, potrivit opţiunii acestuia, să-l primească înapoi ori să prelungească contractul de leasing. În acest fel, se evită ca fondul de comerţ şi patrimoniul imobiliar să se regăsească în cadrul unei societăţi unice. Între societatea de exploatare şi societatea imobiliară raporturile se stabilesc în baza unui contract de închiriere sau de concesiune imobiliară.

Prin această formulă poate fi finanţată şi construirea hotelurilor-proprietate ale grupului.

∗ În cadrul operaţiunilor de leasing “o parte, denumită locator, se obligă ca, la solicitarea celeilalte părţi, denumită utilizator, să cumpere sau să preia de la un terţ. Denumit furnizor, un bun mobil sau imobil şi să transmită utilizatorului posesia sau folosinţa asupra acestuia, contra unei plăţi numite redevenţă, în scopul exploatării sau, după caz, al achiziţionării bunului” (Ordonaţa Guvernului nr. 51/1997, modificată, art. 1)

32

Leasing-ul îşi are originea în Statele Unite. Apariţia sa este datată 1877, când Societatea Bell Telephone Co., în loc să vândă aparatele pe care le producea, a început să le închirieze beneficiarilor.

G. O societate de aprovizionare şi alte societăţi de servicii (centrală de rezervări, universitate de întreprindere pentru formarea profesională etc.) pot întregi gama societăţilor specializate create la nivelul marilor grupuri hoteliere.

În concluzie, montajul financiar-juridic al grupurilor de societăţi şi, totodată, al lanţurilor hoteliere integrate se sprijină pe finanţare şi pe organizarea contractuală (tabelul 2.1), cu tranzacţii interne. Toate relaţiile dintre societăţile grupului (ingineria financiară) au la bază participaţii financiare şi încheierea de contracte. Remunerarea fiecărei societăţi se face pe bază de dividende, redevenţe sau onorarii de construcţie, eventual preţuri interne de cesiune, după caz. Tabelul 2.1. Tipurile de contracte încheiate între societăţile specializate şi hoteluri

Investitori independenţi Hotel Montaj financiar-juridic

Proprietate agrupului Gestionat de

investitor Gestionat de grup

Societate unică Contract de management

Mandat de construcţie Contract de franciză

Mandat de construcţie Contract de management

Societate imobiliara

Mandat de construcţie

Mandat de construcţie

Mandat de construcţie

Disociere cu finanţare clasică sau cu finanţarea societăţii imobiliare prin leasing

Societate de exploatare

Contract de management

Contract de franciză

Contract de management sau locaţie a gestiunii

SURSA: J. ALBERT, Op. cit..

Concret, montajul financiar-juridic şi contractual al fiecărui grup de societăţi în parte corespunde mai mult sau mai puţin complexităţii structurii-tip prezentate. Într-o ţară anume, în primul rând în ţara de origine a grupului, o societate-filială poate regrupa mai multe hoteluri/sucursale, fără aplicarea principiului disocierii fond de comerţ - patrimoniu imobiliar, care este departe de a fi generalizat. Fiecare grup de societăţi poate da naştere la unul sau mai multe lanţuri hoteliere, în funcţie de numărul de mărci comerciale pe care le promovează şi le dezvoltă, pentru că, în principiu, fiecărei mărci îi corespunde un lanţ hotelier. Rezultatul la nivelul întregului grup este o structură organizatorică matriceală.

Alături de aderarea la un lanţ hotelier voluntar, încheierea de contracte de management sau de franciză cu societăţile de gestiune ale grupului reprezintă şansa hotelurilor tip exploatare individuală de a-şi depăşi condiţia. Semnificativă este conservarea autonomiei financiar-juridice de către hotelurile „aliate" (tabelul 2.2).

33

Tabelul 2.2. Principalele caracteristici ale formelor de exploatare a hotelurilor Forma de exploatare Dacă are autonomie

financiar-juridică Daca promovează o marcă

Hotel tip exploatare individuală DA NU Hotel aderent la un lanţ voluntar DA DA Hotel aderent într-un lanţ integrat: - proprietate a unei societăţi consolidate - contract de management sau franciză

NU DA

DA DA

Hotel „no-name" administrat alături de altele de o societate unică

2.3.4 Grupurile hoteliere şi segmentarea ofertei lor

Apariţia primelor hoteluri care funcţionau pe o bază comună se leagă de numele lui Cesar R1TZ (1850-1918). După ce fusese chelner şi apoi director al unor hoteluri prestigioase, la sfârşitul secolului al XlX-lea, RITZ exploata la Paris primul său „palat”. Câţiva ani mai târziu, la Londra (1905) şi Madrid (1909), îi adaugă alte două hoteluri de lux. Unul dintre cei mai fideli clienţi şi, totodată, cel mai fervent propagandist era viitorul Edward VII, care obişnuia să declame: „Lâ ou va RITZ, je vais”. În felul acesta, sugera cât se poate de exact avantajul pe care îl conferă imaginea de marcă pentru fidelizarea clientelei.

Prima grupare cuprinzând mai multe hoteluri standardizate, legate între ele prin formule complexe de exploatare, a apărut în Statele Unite. După 1919, când Conrad HILTON cumpăra primul său hotel, în anii '40 i-a urmat preluarea de hoteluri în întreaga ţară, din California la New York. Prin deschiderea unui hotel în Puerto Rico, în 1949, HILTON devenea prima firmă hotelieră transnaţională. Mai târziu, la inaugurarea hotelului HILTON Istanbul, fondatorul grupului proclama: „Fiecare dintre hotelurile noastre (...) este o mică Americă". Practica sistemului de franciză a fost dezvoltată începând cu 1966, în cadrul reţelei HILTON INNS. De atunci, marca HILTON a ajuns să se identifice cu însuşi conceptul de hotel: „The Hilton - the hotel!”

Piatra de temelie a celui care va deveni mai târziu, pentru o vreme, lanţul hotelier cu cele mai multe hoteluri - HOLIDAY INN - a fost pusă în 1952, la Memphis. Curând au fost deschise noi hoteluri, adoptându-se şi sistemul francizei. În 1970 se ajunsese să se deschidă un hotel tot la două zile şi jumătate, inclusiv în Europa. Kemmons WILSON - antreprenorul care în 25 de ani a creat un „imperiu” - s-a pensionat în 1979. Segmentarea mărcii s-a făcut din 1983, o dată cu introducerea în America a variantei HOLIDAY INN CROWNE PLAZA.

Tot în SUA, în 1954, era deschis primul hotel HOWARD JOHNSON, la Savannah. Howard Dearing JOHNSON (1898-1972) îşi fondase compania încă din 1925, însă activitatea iniţială a fost aceea a unui chioşc de îngheţată.

34

Copil sărac, după absolvirea universităţii, J. Willard MARRIOTT (1900-1985) şi-a început prima afacere în 1927, prin deschiderea unei berării cu nouă locuri. Cinci ani mai târziu, MARRIOTT şi soţia aveau deja şapte restaurante de familie, în care, pe lângă bere, se serveau preparate cu preţuri accesibile. Primul hotel MARRIOTT a fost deschis în 1957, lângă Aeroportul Naţional din Washington. Conducerea afacerilor s-a păstrat în familie, J. W. (BILL) MARRIOTT JR. preluând divizia hotelieră încă din anii '50.

În ceea ce priveşte grupul ACCOR, acesta s-a constituit în 1983, prin fuzionarea grupurilor NOVOTEL SIEH şi JACQUES BOREL INTERNATIONAL. Punctul de plecare îl reprezintă însă anul 1967, când la Lille a fost deschis primul hotel NOVOTEL. Gerard PELISSON, care, alături de Paul DUBRULE, este copreşedinte fondator al ACCOR, recunoaşte: „NOVOTEL este transpunerea europeană a produsului tip HOLIDAY INN sau RAMADA INN...”. Ulterior, lanţul NOVOTEL a fost completat cu filialele MERCURE şi IBIS, iar în 1980 a fost preluat controlul lanţului SOFITEL (datând încă din 1963). Ulterior, după 1983, în 1990, 1991 etc., au fost preluate şi alte lanţuri hoteliere, în unele cazuri renunţându-se la mărcile respective, hotelurile arborând una dintre mărcile utilizate anterior de grupul ACCOR (aşa s-a renunţat la PULLMAN, ALTEA, ARCADE).

Una dintre coordonatele majore ale strategiilor comerciale adoptate de marile grupuri hoteliere o constituie segmentarea ofertei. Pe această cale, se urmăreşte satisfacerea mai multor segmente de clientelă - fiecare dintre ele exact determinat - asigurându-se obţinerea unui grad ridicat de ocupare a camerelor. Majoritatea grupurilor hoteliere îşi particularizează oferta prin condiţiile de care pot beneficia oamenii de afaceri: centre de afaceri, rezolvarea rapidă a formalităţilor la sosirea şi plecarea clienţilor, „all-suite hotels” etc.

Practic, segmentarea ofertei unui grup se concretizează prin crearea şi dezvoltarea mai multor lanţuri hoteliere integrate, care propun produse proprii, fiecare în parte distingându-se de celelalte. De fapt, o astfel de strategie reprezintă una dintre opţiunile posibile. Grupurile hoteliere, în funcţie de specificul lor, dar şi de numărul de hoteluri, se împart în trei categorii:

- grupuri hoteliere care reunesc mai multe lanţuri, potrivit opţiunii strategice enunţate;

- grupuri hoteliere care dezvoltă un lanţ „independent", unic; - grupuri care şi-au creat o reţea de unităţi cu activitate hotelieră de tip club

(cel mai cunoscut exemplu este CLUB MEDITERRANEE). În cadrul unui grup cu mai multe lanţuri hoteliere, poate fi adoptată o

strategie de extindere a mărcii („marcă-umbrelă") sau de segmentare şi de mărci multiple∗. De exemplu, grupul HYATT practică o strategie de extindere a mărcii, numele său apărând în denumirea fiecărui lanţ hotelier (HYATT REGENCY, GRAND HYATT, HYATT RESORTS, PARK HYATT). Dimpotrivă, INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP, MARRIOTT INTL şi ACCOR au

∗ Y. Allaire, Mihaela Fîrşirotu, Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, pp330-332

35

adoptat mărci multiple. Astfel. în cadrul grupului ACCOR∗∗ , în principiu, în ordinea categoriilor, dinspre lux spre moteluri foarte economice şi hoteluri economice de sejur de lungă durată-SOFITEL, NOVOTEL, MERCURE, SUITEHOTEL, IBIS, ETAP, FORMULEI, RED ROOF INNS, MOTEL 6, STUDIO 6 (ultimele trei cu amplasamente numai în America de Nord), nici una dintre aceste mărci, aparţinând unor lanţuri hoteliere, neincluzând denumirea grupului respectiv. În schimb MARRIOTT este denumirea grupului şi în acelaşi timp marca aferentă principalului lanţ hotelier corespunzător. Asemănător se întâmplă în cadrul grupului INTERCONTINENTAL HOTELS, care cuprinde cinci mari lanţuri hoteliere: INTERCONTINENTAL, CROWNE PLAZA, HOLIDAY INN HOTELS & RESORTS, EXPRESS BY HOLIDAY INN şi STAYBRIDGE SUITES. În aceste condiţii, aparent, clienţilor HYATT le vine greu să facă diferenţa între respectivele lanţuri hoteliere, pe când celelalte grupuri menţionate au creat o marcă şi o imagine distincte pentru fiecare lanţ hotelier, care însă, totuşi, se pot sprijini frecvent pe numele grupului. De altfel, utilizarea în comun a unor servicii specializate (elemente de logistică) se face de multe ori la nivelul întregului grup (sistemul de rezervare etc.). De asemenea, pentru unele lanţuri hoteliere, marca are caracteristici de „marcă-umbrelă”, cuprinzând două sau mai multe mărci, care beneficiază însă de o logistică unică (ghid al hotelurilor etc.); de exemplu, HOLIDAY INN HOTELS & RESORTS, aparţinându-i grupului INTERCONTINENTAL HOTELS, reuneşte mărcile HOLIDAY INN, HOLIDAY INN RESORT, HOLIDAY INN GARDEN COURT etc. Identic, lanţul hotelier MARRIOTT HOTELS & RESORTS include şi marca J W MARRIOTT HOTELS - de la numele fondatorului grupului, pentru hotelurile care se disting prin arhitectură, design interior şi calitate a serviciilor, hotelul bucureştean fiind primul hotel european căruia i s-a acordat acest însemn, în 2004; în lume sunt numai 31 de hoteluri JW MARRIOTT, în 16 ţări. Concluzia este că adesea se dovedeşte dificilă verificarea definiţiei generale a unui lanţ hotelier, respectiv distincţia între grup hotelier şi lanţ hotelier. Din acest motiv, frecvent, sunt preferate, mai degrabă în sens generic, expresiile „lanţ hotelier” şi „marcă”.

2.3.5 Lanţurile hoteliere integrate

Cum pot fi definite lanţurile hoteliere integrate? Un lanţ hotelier, în general, este un ansamblu de unităţi operaţionale

(hoteluri), care se adresează unui segment de clientelă determinat, sub o aceeaşi marcă şi în cadrul unei logistici comerciale comune. Spre deosebire de lanţurile voluntare - care constituie „simple” înţelegeri între exploatanţi independenţi, mai mult sau mai puţin artizanali - lanţurile hoteliere integrate oferă un produs coerent şi omogen, sub direcţia unui „stat major” unic. Acest stat major de direcţie planifică extinderea lanţului, politica de înfiinţare de noi hoteluri, structura ∗∗ N. Lupu, Strategia de concentrare a întreprinderilor de turism, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, pp173-183

36

organizatorică, angajarea personalului, pregătirea profesională şi asigură un sistem comun de gestiune. În esenţă, distincţia lanţ voluntar - lanţ integrat are la bază noţiunea de strategie: dacă strategia comună se reduce la un şir de acţiuni concertate, este vorba de un lanţ voluntar; lanţurilor hoteliere integrate le este caracteristică adoptarea unei strategii comune propriu-zise, impuse cu stricteţe de centrul unic de decizie de la nivelul grupului - indiferent de organizarea efectivă, respectiv dacă societatea-mamă şi-a înfiinţat sau nu societăţi specializate.

Deşi, în principiu, normele şi standardele specifice sunt aplicate încă din faza elaborării proiectului tehnic de execuţie (construcţie sau reparaţie capitală), în cazul lanţurilor de hoteluri de categorie superioară se înregistrează o tendinţă de eliminare a standardelor rigide, concepţia unică de arhitectură şi amenajare interioară fiind particularizată pentru fiecare hotel (amplasament) în parte. „... filozofia lanţului, la RADISSON, de exemplu, este de a capta culoarea locală, de a utiliza ambientul şi tradiţiile arhitecturale sau decorative ale locului”. Tot mai mult, normele de produs sunt înlocuite prin norme de serviciu. În acest fel, fiecărui hotel i se asigură o identitate proprie, iar lanţul hotelier devine mai interesant pentru potenţialii asociaţi, care nu vor fi nevoiţi să modifice arhitectura şi amenajarea hotelurilor lor. La fel de adevărat este că un amplasament în centrul oraşului nu poate face abstracţie de necesitatea încadrării ambientale a arhitecturii hotelului.

La polul opus, lanţurile hoteliere de clasă economică realizează o multiplicare „la indigo” a arhitecturii şi a amenajării, chiar şi a capacităţii şi a tarifului, care devine o normă de produs. 2.4 Centralizarea şi utilizarea în comun în cadrul marilor grupuri

hoteliere a serviciilor specializate 2.4.1 Procedurile centralizate de aprovizionare

Un volum superior al comenzii îşi asociază o forţă de negociere a preţului ridicată şi, în consecinţă, un preţ de achiziţie avantajos pentru cumpărător. De regulă, forţa de negociere nu priveşte suma totală a comenzilor, ci nivelul unitar al unei comenzi, adesea cantitatea comandată dintr-un anume produs. Acesta este motivul pentru care, uneori, se poate constata că, cumpărători în aparenţă importanţi, obţin preţuri sensibil inferioare unor concurenţi mai mici; aceştia din urmă sunt de obicei specializaţi, iar cantităţile unitare comandate nu sunt neapărat mai mici decât a celor „mari”. În cadrul unui grup de societăţi sau a unei mari întreprinderi, centralizarea aprovizionărilor asigură reducerea costurilor aferente. Pe lângă forţa de negociere sporită, intervine o specializare mai înaltă, ceea ce poate asigura o eficienţă superioară. Nivelurile specializării diferă: poate fi vorba de o societate de aprovizionare constituită în cadrul unui grup de societăţi sau un serviciu de aprovizionare complex, al unei mari întreprinderi. În fine specializarea vizează

37

profilarea fiecărui lucrător pe aprovizionarea unui nomenclator restrâns de produse. O dată în plus, structura de piaţă oligopolistă, constituită dintr-un număr restrâns de mari întreprinderi furnizoare, impune concentrarea activităţilor de aprovizionare, chiar în condiţiile unor subunităţi dispersate geografic. Dimpotrivă, în condiţiile unor mici societăţi furnizoare dispersate, care acţionează pe pieţe limitate geografic, subunităţile, la rândul lor dispersate geografic, pot negocia direct cu furnizorii, cunoscând mai bine condiţiile de preţ şi beneficiind de un serviciu rapid. Gradul de centralizare a activităţilor de aprovizionare este determinat şi de natura comenzilor şi raporturilor între cumpărător şi furnizor, trebuie avută în vedere măsura în care, în conceperea produsului, furnizorul răspunde unei comenzi punctuale a cumpărătorului, precum şi omogenitatea şi cantitatea de produse comandate. Astfel, dacă produsele se comandă în cantitate mare şi corespund unei scheme de utilizare relativ stabile, aprovizionarea se poate face centralizat, cu avantajele care decurg de aici. Dacă însă produsele sunt eterogene şi se comandă în cantităţi mici, funcţiile de aprovizionare şi producţie trebuie să fie apropiate geografic; în acest caz, uneori, nevoile sunt imprevizibile şi nu suportă amânare. Totuşi, “centrul” poate negocia şi încheia contracte pentru game întregi de produse, urmând ca subunităţile utilizatoare să transmită comenzile direct furnizorilor. Lanţurile hoteliere importante, integrate dar şi voluntare, si-au creat „centrale de cumpărare”, sub forma unor unităţi cu personalitate proprie. În aplicarea directivelor lanţului, rolul lor constă în aprovizionarea exploataţiilor hotelire; uneori ele putând oferi servicii de aprovizionare şi unor unităţi din afara lanţului. Condiţiile şi modalităţile de aprovizionare a unităţilor hoteliere diferă în funcţie de lanţ. În unele cazuri, există o obligaţie expresă de aprovizionare cu produse de la societatea de aprovizionare într-o cotă minimală variabilă. Această cotă poate ajunge până la 90% la unităţile hoteliere amplasate convenabil faţă de locurile unde se face aprovizionarea. Pentru cota rămasă, alegerea furnizorilor rămâne la latitudinea hotelierilor, totuşi, şi în această situaţie, furnizorii facturează produsele societăţii de aprovizionare, care la rîndul său le facturează hotelurilor, adăugând o cotă de „cheltuieli de gestiune”. În alte cazuri, hotelurile nu au nici o obligţie expresă de utilizare a serviciilor de aprovizionare ale societăţii specializate în sânul grupului. Toutşi, avantajele de preţ (şi nu numai) oferite determină hotelurile să-şi efectueze o parte importantă din cumpărături prin societatea de aprovizionare. Teoretic pentru fiecare produs în parte, preţurile obţinute sunt cele mai bune. De asemenea concentrarea comenzilor garantează constanţa calităţii şi ritmicitatea aprovizionării. Pot fi încheiate contracte având la bază preţuri stabile pe o perioadă dată (3-6 luni), ceea ce permite un control al costurilor. Societatea de aprovizionare poate să activeze în hoteluri un sistem informaţional de urmărire a facturilor, cantităţilor aprovizionate cumulate, ratei costului de achiziţie etc., făcând posibile comparaţiile cu alte hoteluri.

38

În cazurile obligaţiei exprese de aprovizionare prin societatea specializată, aceasta preia asupra sa unele activităţi mai greu de ţinut sub control:

- eliberează conducerea hotelurilor de constrângerile selecţiei şi negocierii cu furnizorii, lasându-i mai mult timp pentru organizarea şi controlul serviciilor prestate clienţilor;

- evită sau diminuează riscul fraudelor cu produse aprovizionate pe relaţia furnizor-personal din hotel, care este considerată „gaura neagră” a activităţii hoteliere (complicitate între şeful serviciului aprovizionare şi un furnizor pentru aprovizionarea cu produse la un preţ superior preţului pieţei). Adesea responsabilii de la nivelul hotelurilor se simt frustraţi: directorul de restaurant şi şeful bucătar pentru că nu-şi mai pot alege furnizorii.

În timp, concepţia cu privire la centralizarea aprovizionărilor prin intermediul unei societăţi specializate a evoluat. Dată fiind creşterea cheltuielilor de transport, legată în special de majorarea preţului la carburanţi – mai ales în cazul lanţurilor hoteliere cuprinzând exploataţii cu un număr redus de camere, eventual cu o dipersie geografică importantă – societăţile de aprovizionare îşi restrâng activităţile de stocare şi distribuţie a produselor. O parte dintre aceste activităţi sunt transferate producătorilor, care livrează produsele direct la hoteluri, comenzile şi facturile continuând să treacă pe la societatea de aprovizionare. Ponderea ridicată a hotelurilor francizate impune un plus de supleţe a procedurilor. Procedura listei furnizorilor agreaţi este o alternativă simplifictă la societatea de aprovizionare. Într-un lanţ hotelier de mici dimensiuni, ea poate fi percepută ca o etapă preliminară creări unei societăţi de aprovizionare. În acelaşi timp, procedura reprezintă o soluţie pentru lanţurile hoteliere ale căror exploataţii înregistrează o dispresie geografică înaltă. În acest caz soluţia societăţii de aprovizionare poate să conducă la un efect invers, în sensul creşterii volumului cheltuielilor.

Reguli pentru elaborarrea listei furnizorilor agreaţi: - majoritatea produselor necesare trebuie să figureze pe listă; - pentru fiecare produs trebuie propus, la alegere, un număr restrâns

de furnizori; - fiecare produs trebuie să poată fi procurat de la o distanţă

acceptabilă de hotel, pentru aceasta urmărindu-se ca lista să acopere pentru fiecare produs întreaga arie geografică ocupată de hotelurile lanţului.

Furnizorii sunt selectaţi, urmând să negocieze cu ei condiţiile de vânzare şi de livrare pentru toate hotelurile lanţului. Argumentul la negociere este tocmai înscrierea pe lista furnizorilor agreaţi, deoarece acesta corespunde obligaţiei de aprovizionare de la respectivii furnizori pentru toate hotelurile lanţului. Produsele sunt livrate direct hotelului, dar factura se transmite direct lanţului. Plata facturii se face după confirmarea de către hotel a recepţiei în bune condiţii a produselor. Ulterior direcţia lanţului facturează produsele hotelului.

39

2.4.2 Organizarea şi activitatea de marketing-vânzări Factorii de succes în activitatea hotelieră sunt:

- amplasamentul; - imaginea; - notorietatea,

la care concură activităţile de comunicaţie, vechimea şi numărul de hoteluri utilizând aceeaşi marcă. Practic în afara unei structuri de lanţ, notorietatea unui hotel nu este niciodată suficientă, din moment ce nu se poate sprijini pe utilizarea mărcii de către mai multe hoteluri. Obţinerea de notorietate, precum şi comercializarea în sine a ofertei constituie însuşi motivul creări lanţurilor hoteliere, integrate sau voluntare. Organizarea comercială a marilor laţuri hoteliere integrate se diferenţează în funcţie de gradul extinderii geografice internaţionale. În cazul unei dezvoltări internaţionale importante, soluţia clasică este a organizării comerciale descentralizate, de tip piramidal. Unei extinderi internţionale relativ restrânse îi este specifică organizarea comercială centralizată.

În fapt , aplicarea modelelor de organizare se face prin adoptarea unei strategii proprii fiecărui lanţ.

Acceptând structura juridică prezentată anterior a unui grup de societăţi hoteliere, activitatea comercială constituie obiectul departamentului sau direţiei markenting-vânzări organizată în cadrul societăţi de gestiune a grupului, identificată cu sediul lanţului.

Organizarea comercială descentralizată, de tip piramidal, a devenit clasică. Ea poate fi ilustrată de exepmlul grupului Hilton International, precum şi de fostele grupuri Inter-Continental şi Sheraton.

Structura organizatorică specifică cuprinde: direcţia marketing-vânzări centrală (de la sediul lanţului), direcţiile (diviziile) marketing-vânzări continentale, direcţiile (diviziile) marketing-vânzări regionale şi birourile de vânzări.

Direcţia marketing-vânzări centrală definşte orientări strategice şi elaborează programele de marketing mondiale. La acest nivel sunt concepute programele prin care se acordă reduceri întreprinderilor cliente (Corporate Rate la Hilton Iternational şi InterContinental), cărţile de fidelitate (Hilton Hhonors şi Six Continents la InterContinental) şi alte programe.

Direcţiile(diviziile) marketing-vânzări continentale funcţinează ca centre autonome de decizie organizate pe zone continentale. Hilton International are organizate patru divizii cntinentale: Europa-Mediterana-Africa (40%din hoteluri), UK-Scandinavia (21% din hoteluri), America (21% din hoteluri) şi Asia-Pacific (18% din hoteluri). Direcţiile marketing-vânzări continentale elaborează strategii comerciale proprii şi creează alte programe şi produse de marketing ( de exemplu în perioada aprilie-mai 1998 divizia Europa de la Hilton a pus în aplicare programul „Hilton European Spring Weekend 3 for 2”). Aceste programe oferă reduceri şi alte avantaje şi sunt menite a atrage clienţii, mai ales în perioadele de slabă afluenţă (weekend-uri) şi totodată de a fideliza clienţii.

40

Direcţiile (diviziile) marketing-vânzări regionale coordoneză acţiunile de marketing-vânzări ale hotelurilor, adesea amplasate în spaţiul mai multor ţări şi acordă consultanţă. La Hitlton International, diviziile regionale coordonează şi activitatea birourilor de vânzări.

Birourile de vânzări au un rol operaţional, în timp ce precendentele trei structuri aveau mai degrabă atribuţii funcţionale şi manageriale, de menţinere a coerenţei strategiei.

Misiunea birourilor de vânzări este comercializarea în zona lor de activitate oferta tuturor hotelurilor lanţului. În general, activitatea birourilor de vânzări este organizată pe pieţe: societăţi, touroperatori, agenţii de voiaj, incetives (voiaje de recompensare şi stimulare) etc. Prospectarea pieţelor emitente constituie un alt obiect al activităţii ) Hilton International are organizate 38 de astfel de birouri de vânzări).

În structura lor birourile pot include un responsabil de rezervări pentru grupuri, activitate care în acest caz este distinctă de cea a sistemului de rezervare.

Hotelurile au şi ele propriul rol în cadrul acestui mecanism. Ele prospectează piaţa, întreprind propriile acţiuni de marketing-vânzări, concepute cu consultarea direcţiei regionale, stabilesc condiţiile de vânzare pentru birourile de vânzări, îşi vând serviciile în mod direct.

Indiferent de forma de organizare, obiectivul este reprezentat de informarea constantă a segmetelor de clientelă şi crearea unei imagini credibile.

În toate variantele de organizare, direcţiile marketing-vânzări creează programe de atragere şi fidelizare, cum sunt cărţile de fidelitate (cărţi de client privilegiat). De exemplu Six Continets Club la InterContinental, Exclusive Card şi Exclusiv Business Card la sofitel, Club Mercure la Mercure, Hilton Hhonors la Hilton etc).

De regulă cărţile se procură prin cumpărare având un tarif degresiv iar titularul cărţii de fidelitate beneficiând de diverse avantaje şi privilegii. Activitatea la nivelul lanţului nu exclude organizarea de către fiecare hotel, prin serviciul marketing-vânzări propriu, a acţiunilor specifice (promovarea vânzărilor în hotel). Dar acţinile fiecărui hotel nu trebuie să contravină politicii generale a lanţului.

41

Direcţia generală

Direcţia operaţională

Direcţia marketing-vânzări

Direcţia continentală A

Direcţia continentală B

Direcţia continentală C

Direcţia operaţional

continentală A

Direcţia marketing-vânzări

A

Direcţia marketing-vânzări regională 1

Direcţia marketing-vânzări regională 2

Birouri de vânzări

Hoteluri

fig. 2.3 – Organizarea managerială descentralizată a activităţilor de marketing vânzări

Alăturat birourilor de vânzări, agenţii de vânzări (forţe de vânzare) întreprind demersuri pe lângă întreprinderile potenţial cliente şi agenţiile de vioaje – touroperatoare şi vânzătoare – inclusiv în cadrul manifestărilor expoziţionale. În activitatea agenţilor de vânzări, câştigarea şi fidelizarea unui client presupun un demers permanent, calităţile persuasive ale agenţilor se dovedesc determinate. „Agentul de vânzări este vărful de lance... Menirea lui este aceea de a înţelege exact nevoile clientului şi de a i le satisface prin produsele sau serviciile care i le oferă”∗ Manifetările expoziţionale (târguri şi burse etc) destinate profesioniştilor sau publicului larg reprezintă acţiuni cu caracter promoţional, de relaţii publice, dar nu ∗ revista Capital, nr.22/1994, p.14

42

numai. Prezenţi la standuri , reprezentaţii comerciali stabilesc pe loc contacte cu clienţii potenţiali şi agenţiile de voiaj. În acest fel manifestările expoziţionale devin mijloace de vânzare.

Din totalul lanţurilor hoteliere, o parte variabilă utilizează diferitele mijloace de comercializare: birouri de vânzări în străinătate, agenţi de vânzări, publicitate, manifestări expoziţionale, promovarea vânzărilor.

2.5 Legăturile contractuale între societăţile consolidate şi „aliate”

Alături de aderarea la un lanţ voluntar, încheierea de contracte de management hotelier sau de franciză cu societăţile de gestiune ale grupului reprezintă şansa hotelurilor tip exploateţie individuală de a-şi depăşi condiţia. Semnificativă este conservarea autonomiei finaciare şi juridice de către hotelurile asociate. 2.5.1 Contractul de management hotelier

Un hotel poate beneficia de gestiune (administrare) directă încheind un contract de management sau de locaţie a gestiunii. În România, prin adoptarea Legii nr. 66/1993, ulterior modificată şi completată, a fost reglementat contractul de management pentru societăţile comerciale la care statul deţinea acţiuni aferente unei cote de cel puţin 50% din capitalul social.

Contractul de management este ,,un act prin care o persoană (mandant sau proprietar) îi acordă alteia (mandatar sau manager) puterea de a produce în contul său unul sau mai multe efecte juridice. El comportă, în principiu, puterea acordată mandatarului de a acţiona în numele mandantului şi de a-1 reprezenta din punct de vedere juridic”. În fapt, orice proprietar ar putea avea nevoie de un serviciu de organizare şi exploatare a hotelului sau a unei alte afaceri. Prestatorul serviciului este o societate de consultanţă, o persoană competentă care îşi va pune mai bine în valoare cunoştinţele şi priceperea înfiinţând o microîntreprindere şi încheind un contract de management în loc să se angajeze ca director de hotel sau o societate de gestiune aparţinând unui grup hotelier-situaţie în care hotelul va beneficia de toate avantajele includerii într-o structură de lanţ, începând cu utilizarea unei mărci recunoscute. Mai mult, tot un contract de management poate fi încheiat în situaţia participărilor la capitalul social (cazul filialei).

Pentru contractul încheiat în cadrul unui grup hotelier - care prezintă interes în acest context - se apreciază că în realitate mandatarul acţionează în nume propriu, pe contul (riscul) mandantului, dar fără să-l reprezinte pe acesta din urmă cu adevărat. Contractul de management are caracteristicile unui contract de dominaţie.

Contractul de locaţie a gestiunii corespunde situaţiei în care locatarul exercită exploatarea directă a hotelului pe contul său.

43

Fie că este vorba de un contract de management, fie de un contract de locaţie a gestiunii, proprietarul fondului de comerţ - investitor independent sau societate de exploatare-filială - încredinţează administrarea acestuia societăţii de gestiune a grupului, deţinătoare a unui „know-how” recunoscut.

Pentru contractul de management, remuneraţia {taxele) la care este îndreptăţită societatea de gestiune este condiţionată de rezultatele obţinute: 3-6% din cifra de afaceri, la care se adaugă până la 20% din rezultatul brut din exploatare. Această remuneraţie recompensează concesiunea mărcii (taxa de licenţă) şi serviciile de gestiune a hotelului. De la caz la caz, remuneraţia poate să includă şi alte redevenţe (comisioane), cu privire la marketing, la serviciul de rezervări (poate fi o taxă fixă/cameră/lună) sau la societatea de aprovizionare. La HILTON, remuneraţia reprezintă o redevenţă unică, la nivelul a 1/3 din rezultatul brut din exploatare. Pentru contractul de management pe care îl propune CONTINENTAL S.A., „taxele sunt de două tipuri; un procent de 2-5% din cifra de afaceri şi un procent de 8-12% din profitul operaţional”∗ (excedentul brut din exploatare).

Durata contractului de management se întinde pe perioada a 15-20 de ani sau se limitează, iniţial, la o perioadă de 3-5 ani. În general, în cadrul grupurilor este preferată prima variantă, care asigură o sursă de venituri stabilă, posibilitatea gestiunii eficiente a personalului şi consolidarea fondului de comerţ. O durată de 15-20 de ani corespunde şi perioadei medii de amortizare a investiţiei şi de achitare a creditelor pe termen lung. Un astfel de contract va putea fi prelungit, ulterior, cu extensii pe câte 5-10 ani. Cea de-a doua variantă, aferentă unei durate iniţiale de 3-5 ani, oferă posibilitatea suplimentară de renegociere la termen a unor clauze.

Distinct de contractul de mandat de construcţie - încheiat de către investitor cu societatea de studii a grupului (fig. 2.4)- în baza contractului de management, înainte chiar de deschiderea hotelului, mandatarul furnizează o serie de servicii specifice:

- stabilirea împreună cu proprietarul a bugetului şi a calendarului activităţilor de inaugurare (programul de predeschidere);

- recrutarea şi pregătirea profesională a personalului, care, formal, este angajat al proprietarului; face excepţie personalul de conducere superioară, care poate fi angajat al mandatarului, cheltuielile aferente fiind suportate însă tot de proprietar; de regulă, în hotelurile din străinătate, în primii ani cel puţin, din categoria personalului de conducere superioară fac parte „expatriaţi” (cetăţeni străini) cu experienţă în domeniu;

- asistenţă pentru organizarea diferitelor servicii ale hotelului; - aprovizionarea şi formarea stocurilor iniţiale;

- definirea şi aplicarea politicii de comercializare, precum şi a programelor de publicitate şi de relaţii publice.

∗ Fulvia Meiroşu, Mărcile de renume cresc afacerile hotelurilor, revista Capital, nr. 44/2001

44

Societate holding

Participare şi contract de concesiune

de know-how

contract de concesiune de „know how”

contract de concesiune de „know how”

participare

Societate de studii şi dezvoltare

Societate de gestiune

Societate pt finanţarea investiţiilor

mandat de construcţie

contract de management

finanţare şi leasing

HOTEL

Fig.2.4. Montajul financiar-juridic şi contractual la nivelul grupului de societăţi în legătura cu gestiunea unui hotel independent printr-un contract de management

Pe toată durata contractului, mandatarul asigură: - utilizarea mărcii; - publicitatea la nivel de lanţ, prin integrarea hotelului între celelalte hoteluri

ale lanţului, fără distincţii particulare (în cazul unui hotel aparţinând unui investitor independent, nu se va face distincţie în raport cu hotelurile-proprietate);

- utilizarea sistemului de rezervări; - promovarea vânzărilor şi distribuirea pliantului hotelului; - aplicarea politicii comerciale generale a lanţului; - stabilirea tarifelor şi a preţurilor, precum şi a politicii de credite; - controlul permanent şi analiza rezultatelor.

La nivelul gestiunii cotidiene a activităţii, serviciile mandatarului constau în: - organizarea generală a hotelului; - gestiunea personalului (angajare, pregătire profesională, salarizare,

concediere, condiţii de muncă); - încasarea prestaţiilor hoteliere;

45

- elaborarea politicii de aprovizionare (alegerea produselor, selecţia furnizorilor, negocierea şi semnarea contractelor);

- întreţinerea echipamentelor; - gestiunea financiară şi contabilă. În aceste condiţii, proprietarul nu intervine în gestiunea curentă, ci este

îndreptăţit numai la operaţiunile de repartizare a rezultatului brut din exploatare, inclusiv investiţii de înlocuire.

Contractul de management prevede condiţiile particulare care conduc la rezilierea sa. Astfel, mandatarul poate rezilia contractul dacă mandantul nu finanţează în suficientă măsură fondul de rulment necesar, nu reînnoieşte echipamentele uzate, vinde fondul de comerţ sau patrimoniul imobiliar. La rândul său, investitorul poate rezilia contractul de management în situaţia în care societatea de gestiune-mandatar nu-şi atinge obiectivele de grad de ocupare, rată a rentabilităţii, cash-flow, calitate a serviciului.

Contractul de management încheiat cu proprietarii independenţi ai unor hoteluri devine formula favorită în cadrul multor grupuri hoteliere. Tot mai mult, grupurile se prezintă ca entităţi specializate pe studii - in legătură cu construirea de noi hoteluri - şi, mai ales, în management hotelier, ceea ce le conferă autonomie gestionară pe contul proprietarului de drept. Primul hotel din România care a fost deschis printr-un asemenea aranjament este SOF1TEL Bucureşti, în 1994; contractul în cauză este încheiat între World Trade Center S.A. Bucureşti - proprietarul hotelului - şi reprezentanţii grupului ACCOR. Duratele pentru care au fost încheiate astfel de contracte de management sunt diferite (30 de ani la JW MARRIOTT Grand şi 10 ani la IBIS- cele mai recente hoteluri de acest tip). 2.5.2 Franciza hotelieră

Contractul de franciză∗ este o variantă relativ recentă a contractului de concesiune, prin care o întreprindere producătoare sau prestatoare de servicii - denumită (con)cedent, licenţiator sau francizor - în schimbul unei remuneraţii, concesionează unei alte întreprinderi - denumită (con)cesionar, francizat/francizor, licenţiat sau beneficiar - marca sa de produs sau de serviciu, împreună cu asistenţa tehnică şi ansamblul mijloacelor şi metodelor de comercializare, apte să asigure gestiunea în cele mai bune condiţii de rentabilitate.

Sistemul francizei a luat naştere în SUA, dar s-a extins şi în Europa, dezvoltându-se în special în Franţa∗∗. Conform Asociaţiei Reţelelor de Franciză din România, pentru toate domeniile, în 2005 sunt înregistrate 171 de francize, dintre care 43 de origine autohtonă, cu un total de peste 1.000 de francizaţi.

∗ „Franciza este un sistem de comercializare bazat pe o colaborare continuă între persoane fizice sau juridice, independente din punct de vedere financiar, prin care o persoană, denumita francizor, acordă unei alte persoane, denumită beneficiar, dreptul de a exploata sau de a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie sau un serviciu.” (Ordonanţa Guvernului nr. 52/1997 privind regimul juridic al francizei, în „Monitorul Oficial al României", Partea 1, nr. 224/1997, modificată, an. I) ∗∗ Cristiana Cristureanu, Economia şi politica turismului internaţional, Casa Abeona, Bucureşti, 1992, p142

46

Contractul de franciză are caracteristicile unui contract de afiliere sau de adeziune. Esenţa sa constă în următoarele elemente:

- beneficiarul (hotelier independent, în acest caz) şi francizorul sunt autonomi din punct de vedere financiar-juridic;

- beneficiarul utilizează în interesul său marca aparţinând francizorului, cu toate atributele (siglă, slogane etc.);

- beneficiarul îşi desfăşoară activitatea pe baza „know-how”-ului conceput şi verificat de către francizor;

- franciza, de regulă, este însoţită de o garanţie de neconcurenţă (exclusivitate teritorială a beneficiarului), ca şi de punerea la dispoziţie a serviciilor comune specifice la nivel de lanţ;

- remuneraţia francizorului constă într-o taxă de afiliere, urmată de redevenţe de exploatare a hotelului.

Hotelierul independent este cel care exploatează fondul de comerţ, pe riscul său. Societatea de gestiune a grupului îşi rezervă dreptul să supravegheze calitatea serviciilor şi conformitatea cu imaginea de marcă. Prin urmare, s-ar putea spune că hotelurile francizate beneficiază de o autonomie superioară celei aferente încheierii unui contract de management.

Beneficiarul contractului se dovedeşte a fi - în egală măsură - client şi asociat al francizorului. Totodată, beneficiarul contractului poate avea dreptul să revândă afacerea unor terţi (master-franciză). Avantajele şi inconvenientele pentru cei doi parteneri sunt sintetizate în tabelul 2.3. Tabelul 2.3. Avantajele şi inconvenientele contractului de franciză Specificaţie Pentru BENEFICIAR Pentru FRANCIZOR AVANTAJE - Servicii: utilizarea mărcii, - Mijloc de dezvoltare „know-how”, sistem de externă fără aport de fonduri rezervare, publicitate, proprii proceduri centralizate de - Punerea în valoare a mărcii aprovizionare, sprijin - Controlul comercializării financiar, asistenţă tehnică

etc.

- Sursă de idei - Notorietate imediată şi imagine pozitivă - Profesionalism - Reducerea riscului INCONVENIENTE - Descurajează creativitatea - Riscul alegerii proprie benefici arul ui, a cărui activitate poate afecta imaginea de marcă Sursa: Prelucrare după N. Lupu, „Hotelul- Economie şi management”, ediţia a V- a, Ed. All Beck 2005. Hotelierul independent va aplica toate normele de standardizare ale lanţului şi se va bucura de mijloacele promoţionale şi comerciale specifice. Francizorul se

47

angajează să susţină notorietatea mărcii prin campanii promoţionale; dar în acelaşi timp, prin activitatea sa, hotelierul îşi aduce propria-i contribuţie la susţinerea notorietăţii şi coerenţei imaginii.

În condiţiile în care independenţa financiar-juridică este asigurată deopotrivă, integrarea totală este cea care diferenţiază un hotel francizat, făcând parte dintr-un lanţ hotelier integrat, de un hotel aderent la un lanţ hotelier voluntar.

Francizorul va impune un caiet de sarcini cuprinzând norme (standarde) de prestare a serviciilor. Cu cât ponderea hotelurilor francizate în totalul hotelurilor unui lanţ este mai mare, cu atât încadrarea în prevederile normelor ridică mai multe probleme şi implică proceduri riguroase de control (prin inspectori sub acoperire, „anonimi” - „Mystery Shopping”/„cumpărătorul misterios” sau „Mystery Person”). Pentru hotelurile INTERCONTINENTAL, de exemplu, se utilizează cca 800 de teme de verificare∗. În baza unui contract de franciză funcţionează şi hotelul INTERCONTINENTAL Bucureşti, precum şi hotelurile BEST WESTERN (de la Balvanyos, Bucureşti. Mamaia, Arad, Gura Humorului, Cluj-Napoca şi Timişoara - în ordinea încheierii contractului) care, de-acum, la scară naţională, formează un lanţ hotelier distinct.

„Tăria unui lanţ este dată de veriga cea mai slabă”. HOL1DAY INN WORLDWIDE - primul grup care a utilizat formula francizei şi în cadrul căruia proporţia hotelurilor francizate era de 92% - în numai patru ani a retras dreptul de utilizare a mărcii unui număr de 500 de hoteluri. În prezent, atât hotelurile INTERCONTINENTAL, cât şi HOLIDAY INN fac parte din INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP.

Serviciile oferite de către francizor înregistrează situaţii diferite de la un lanţ la altul. Remuneraţia se stabileşte, în primul rând, în funcţie de complexitatea acestor servicii. Taxa iniţială de afiliere sau de cumpărare a licenţei este o suma forfetară sau determinată de numărul de camere. În schimbul acesteia, francizorul concesionează dreptul de utilizare a mărcii pentru serviciile hoteliere prevăzute în contractul de franciză, dreptul neîntinzându-se şi asupra altor servicii.

Ansamblul serviciilor asigurate hotelierului independent de către francizor pot fi grupate în trei categorii; servicii de bază, servicii ocazionale şi servicii opţionale.

Serviciile de bază includ punerea la dispoziţie a „know-how”-ului, asistenţa tehnică, consultanţa, controalele periodice, exclusivitatea teritorială, acţiunile promoţionale. „know-how”-ul - care este elementul esenţial - presupune obligaţia de comunicare, prin transmiterea verbală (stagii de formare pentru hotelier) şi în scris („manuale de proceduri standard”). Remuneraţia serviciilor de bază se face anual sau pe fracţiuni dintr-un an. Ea se calculează fie ca procent din cifra de afaceri a activităţii de cazare (2-6%), fie ca procent din cifra de afaceri totală, fie ca sumă forfetară/cameră/an.

Serviciile ocazionale reprezintă asistenţa pe care hotelul francizat o poate solicita în mod expres (consultanţă pentru publicitatea locală, expertiză în gestiune,

∗ M. Râjniţă, Intrecontinentalul – O experienţă unică în industria ospitalităţii din Romania, în „Hotel”, nr1/1992-1993

48

inginerie, relaţii publice). Serviciile sunt facturate pe baza salariului orar al consultantului, majorat cu un procent de acoperire a cheltuielilor generale.

Serviciile opţionale cuprind prestaţii care nu sunt asigurate la nivelul tuturor lanţurilor hoteliere. Dintre acestea, unele servicii (publicitatea, rezervările) se dovedesc tot mai indispensabile. Remuneraţia este stabilită pentru fiecare prestaţie în parte:

- serviciul rezervări - un procent din cifra de afaceri a activităţii de cazare, la care, în unele cazuri, se adaugă o sumă forfetară pentru flecare cameră sau fiecare rezervare în parte;

- publicitatea la nivelul lanţului - 1% din cifra de afaceri totală sau o sumă forfetară pentru fiecare cameră;

- avantajele procurate de societatea de aprovizionare - 5% din preţul mărfurilor sau echipamentelor livrate;

- formarea personalului (suplimentară formării hotelierului, care este inclusă în rândul serviciilor de bază).

Contractul de franciză se încheie pentru o perioadă limitată, de exemplu 10 ani (la INTERCONTINENTAL Bucureşti). De regulă, valabilitatea sa este prelungită. Pentru mai multe lanţuri de hoteluri de 2 stele, nivelul redevenţelor totale datorate francizorului este cuprins în intervalul 3,5-4,5% din cifra de afaceri a hotelului. Acest nivel al remuneraţiei cuvenite francizorului se situează sensibil sub nivelul remuneraţiei datorate mandatarului în cadrul contractului de management (de ordinul a 10% din cifra de afaceri, totuşi variabil).

Dintre marile lanţuri hoteliere internaţionale care privilegiază formula francizei, în România este prezent BEST WESTERN. De fapt, multa vreme BEST WESTERN a fost considerat cel mai mare lanţ hotelier voluntar. Practic, reconsiderarea în rândul lanţurilor hoteliere integrate a fost consecinţa multiplicării serviciilor oferite hotelurilor „aliate”. Taxele au rămas însă la unul dintre cele mai scăzute niveluri: 2,1% (sau chiar 1,8%, potrivit revistei „Hotels") din veniturile din cazare, faţă de 9,5% pentru HOLIDAY INN, HOWARD JOHNSON şi HILTON, 9,6% pentru CROWNE PLAZA, 11,4% pentru MARRIOTT etc. La BEST WESTERN, taxa iniţială de afiliere este de 12.000-15.000 USD, ulterior aplicându-se o taxă pe cameră de 12-15 USD/lună, o taxă de marketing de 3.500 USD/an şi un comision de 10% din valoarea rezervărilor prin sistemul centralizat al lanţului∗. În pofida statutului actual de cel mai mare lanţ hotelier integrat din lume, la scară mondială BEST WESTERN se afirmă şi prin selectivitate; astfel, în urmă cu câţiva ani, se aprecia că peste 80% dintre cererile de aderare sunt respinse. În aceste condiţii, contractul de franciză se semnează pentru doi ani, cu posibilitatea reînnoirii.

BEST WESTERN intenţionează să îşi sporească în continuare numărul de hoteluri din România. Tot în sistem de franciză, HOWARD JOHNSON a intrat în Capitală, fiind prevăzut să cuprindă şi alte hoteluri din România (mai întâi Turist Bucureşti şi Păltiniş Sinaia), Drepturile de reprezentare în ţară a celor două lanţuri hoteliere le aparţin societăţilor Concept Consult & Prospect (development

∗ Fulvia Meiroşu, Mărcile de renume cresc afacerile hotelurilor, revista Capital, nr. 44/2001

49

coordinator Mălin MĂLINEANU) - pentru BEST WESTERN - şi, respectiv, Niralu Franchising & Consulting-pentru HOWARD JOHNSON. 2.5.3 Dezangajarea financiară a grupurilor hoteliere

Marile grupuri hoteliere sunt tot mai puţin interesate de participaţiile financiare directe. La baza extinderii majorităţii lanţurilor hoteliere americane a stat formula francizei.

Între „cei mari”, un caz aparte este reprezentat de grupul ACCOR. în 1994, ACCOR era proprietami a 51 % din capacitatea de cazare a hotelurilor sale. Corolarul îl constituia acumularea unei datorii de 23,5 mld. FRF (în 1993).

De mai mulţi ani, şi strategia grupului ACCOR pune accentul pe sistemul de franciză şi pe contractul de management O altă parte dintre hoteluri încheie contracte de locaţie, astfel încât să fie realizată o structură echilibrată pe forme de exploatare. Creşterea parcului hotelier se face în conformitate cu exigenţele acestui obiectiv. Mai mult decât atât - aşa cum procedează şi alte mari grupuri hoteliere - ACCOR recurge la vânzarea patrimoniului imobiliar al unor hoteluri. În acest caz, cumpărătorii imobilelor-bănci, companii de asigurare etc. - apreciază valoarea hotelului în calitate de refugiu al plasamentelor financiare şi nu atât în calitate de centru de profit. Potrivit actualei strategii de dezvoltare, sunt vândute hotelurile SOFITEL, cu păstrarea contractului de management şi pentru unele hoteluri, a unui pachet minoritar de acţiuni.

Deschis în mai 1994, hotelul SOFITEL Bucureşti este gestionat în baza unui contract de management, încheiat între grupul ACCOR şi World Trade Center S.A., proprietarul hotelului. W.T.C. Bucureşti este o societate comercială cu capital româno-francez (joint-venture). ACCOR are o participaţie minimă, de aproximativ 5%. La selecţia personalului de execuţie român au fost preferaţi cei care nu au mai lucrat în turism! Ca şi în alte cazuri (INTERCONTINENTAL Bucureşti, etc.) este preferabilă lipsa experienţei practice, cu şanse mai mari de reuşită a „grefei” de „know-how”, şi nu o experienţă care se poate dovedi neconformă cu preceptele grupului. Personalul de conducere a fost format în cadrul Academiei ACCOR -universitate de întreprindere, care funcţionează din 1985, anual asigurând formarea a 15.000 de stagiari - iar personalul de execuţie a fost pregătit în ţară, tot cu concursul Academiei ACCOR. În faza de început, posturile de direcţie (peste 10 posturi) au fost atribuite unor persoane din interiorul grupului (lanţului) - expatriaţi - garantând astfel reuşita „grefei” întregului concept în România. De altfel, este benefică o compoziţie interculturală a personalului (manageri şi lucrători), care cel puţin să sugereze componenţa culturală a clientelei. Între timp, la SOFITEL, numărul expatriaţilor s-a redus la cinci.

Tot în baza unui contract de management a fost redeschis în Bucureşti hotelul Athenee Palace, sub marca HILTON. Proprietar este societatea comercială Athenee Phenix Group S.A. Construcţia a fost realizată de către Feal International, una dintre societăţile acţionare, din Franţa, HILTON INTERN

50

ATIONAL/HILTON GROUP oferind asistenţa tehnică necesară. Costul întregului proiect s-a ridicat la 42 milioane USD.

Montajele financiar-juridice aferente celorlalte hoteluri de lanţ din România sunt asemănătoare. Cu excepţia participaţiei nesemnificative de la SOFITEL, nici un grup de societăţi hoteliere important din străinătate nu a investit în România. Totuşi, sunt prezenţi investitori străini în căutare de plasamente profitabile, atraşi de perspectiva şi garanţia succesului unui hotel de lanţ internaţional.

În 2003, structura pe forme de exploatare a grupului INTERCONTINENTAL HOTELS era următoarea: proprietate şi închiriere 5%, franciză 85%, contract de management 10%. Pe lanţuri hoteliere, ponderea proprietăţii şi a închirierii variază între 1% la EXPRESS BY HOL1DAY INN şi 19% la INTERCONTINENTAL; CROWNE PLAZA înregistrează 12%. Actuala strategie a grupului prevede vânzarea majorităţii hotelurilor, urmând să menţină însă controlul prin contracte de management. În 2004, grupul a vândut 121 de hoteluri. INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP şi-a vândut majoritatea hotelurilor din Marea Britanie, cumpărătorul fiind un consorţiu format din firme de investiţii.

O situaţie interesantă este reprezentată de două lanţuri hoteliere din Ungaria, care, discret, şi-au făcut intrarea pe piaţă∗. Pe de o parte, DANUBIUS HOTELS GROUP - locul 87 în clasamentul grupurilor, cu hoteluri în Ungaria şi Cehia - este acţionar la Salina Invest, societate care, la rândul său, în 2001, a achiziţionat pachetul majoritar de acţiuni deţinut de stat la Balneoclimaterica S.A. Sovata. Deocamdată, în urma investiţiei şi renovării, în lanţul DANUBIUS a fost inclus hotelul Sovata. Pe de altă parte, HUNGUEST- locul 190 în clasamentul grupurilor - este prezent la hotelul HUNGUEST Fenyo (3*), fost Bradul, din Miercurea-Ciuc, printr-un contract de franciză.

În aceste condiţii, investiţia de la Sovata nu este decât excepţia de la regulă. Dezangajarea financiară a marilor grupuri hoteliere - în sensul restrângerii participărilor directe la nivelul filialelor - este cu atât mai evidentă în cazul hotelurilor amplasate în afara teritoriului naţional al ţării de origine, în special în zonele îndepărtate, instabile din punct de vedere politic, cu o piaţă în formare şi riscante prin prisma factorului economic.

Această orientare este ilustrată şi de către CLUB MEDITERRANEE. După 1950, în primele două decenii de funcţionare, locaţia a fost formula preferată. Tot potrivit unei astfel de formule, la Mamaia, până în 1988, a funcţionat satul de vacanţă CLUB MEDITERRANEE Thalassa. Totodată, grupul a construit sau a achiziţionat sate de vacanţă în zonele considerate ca favorabile pentru investiţii. În afara societăţilor imobiliare la care deţinea participaţii minoritare (10-49%), CLUB-ul se afla în posesia capitalului majoritar la 12 societăţi imobiliare (în ţări „sigure”; este vorba de majoritatea satelor de vacanţă din Franţa, Elveţia şi Australia, dar şi de amplasamente din Spania, Grecia şi Insulele Mauritius). În total, grupul exploata sate de vacanţă în 30 de ţări.

∗ Lanţurile hoteliere ungare mizează pe piaţa românească, în „Ziarul Financiar”, 10 octombrei 2002.

51

Date fiind dificultăţile financiare din anii '90, CLUB MEDITERRANEE a cedat unor investitori instituţionali străini patrimoniul imobiliar al unor sate, ceea ce contribuie la reducerea datoriei acumulate tocmai în legătură cu intrarea în posesia patrimoniului imobiliar respectiv. Exploatarea satelor de vacanţă, al căror patrimoniu imobiliar este vândut, se va tace prin încheierea de contracte de management, CLUB-ul asigurând pe mai departe gestiunea şi animaţia fiecăruia.

Proporţia participaţiilor diferă şi în funcţie de obiectul de activitate al societăţilor în cauză. Dacă, pentru societăţile imobiliare, dezangajarea financiară a grupului este de-acum un fapt, multă vreme CLUB MEDITERRANEE a deţinut în întregime participaţiile a 80% dintre societăţile de exploatare aferente.

O dată cu privatizarea şi dobândirea autonomiei de către hotelurile din România, se creează premisele (teoretice) pentru dezvoltarea activităţii potrivit unor forme diverse de exploatare.

52

2.6 Clasamente mondiale 2.6.1 Cele mai mari grupuri hoteliere

Clasamentul mondial ia în considerare - pentru fiecare grup în parte - ansamblul hotelurilor care utilizează mărci comerciale proprietate a grupului respectiv, inclusiv pe acelea cu care grupul are numai contracte încheiate, în conformitate cu lista tipurilor de societăţi considerate componente ale unui grup, care depăşeşte limitele perimetrului de consolidare.

Cele mai multe dintre marile grupuri hoteliere îşi au originea peste Ocean şi se află sub control american. De altfel, se apreciază că peste 25% dintre camerele din hoteluri şi unităţi similare existente pe plan mondial - indiferent de forma de exploatare - se află în Statele Unite. Tabelul 2.4. Clasamentul mondial al primelor 20 grupuri hoteliere (2006)

Rang Numele grupului

Ţara de

origine

Hoteluri Evoluţia Camere Evoluţie

2006 2005 2006 2005 Hoteluri 2006 2005 Camere Δ% 1 1 InterContinental

HG GB 3.606 3.532 74 537.533 532.701 4.832 0,9%

2 2 Cedant USA 6.344 6.396 - 52 532.284 520.860 11.424 2,2% 3 3 Marriott

International USA 2.672 2.564 108 485.979 469.218 16.761 3,6%

4 4 Accor FRA 4.065 3.973 92 475.433 463.427 12.006 2,6% 5 6 Hilton

Corporation USA 2.747 2.228 519 472.720 354.668 118.052 33,3%

6 5 Choice USA 5.132 4.987 145 417.631 403.806 13.825 3,4% 7 7 Best Western USA 4.195 4.097 98 315.875 308.131 7.744 2,5% 8 8 Starwood

Hotels USA 845 733 112 257.889 230.667 27.222 11,8%

9 9 Carlson Hospitality

USA 922 890 32 147.129 147.093 36 0,0%

10 10 Global Hyatt USA 738 355 383 144.671 111.651 33.020 29,6% TOTAL 31266 29755 1511 3.787.144 3.542.222 244.922 6,9%

Sursa: MKG Consulting – Statistiques officielles des groupes hoteliers – Martie 2006 Source: HOTELS’ Giants Survey 2005 Dintre cele 300 de grupuri şi societăţi incluse în clasamentul mondial al revistei „Hotels”- însumând peste 6 milioane de camere (peste 30% din totalul la scară mondială) - mai mult de jumătate îşi au sediul în SUA, iar restul în alte peste 40 de ţări: în Marea Britanie, în Japonia etc. Primele zece grupuri deţin aproape 3,6 milioane de camere, faţă de 2,7 milioane în 1997 (tabelul 2.4).

Mai mult decât construcţiile noi, frecventele fuziuni şi achiziţii sunt cele care conduc la modificări în ierarhia mondială. De-a lungul perioadei 1970-2004 (vezi tabelul 2.5), marile grupuri şi-au menţinut supremaţia. Astfel, HOWARD

53

JOHNSON şi RAMADA, ca şi DAYS INN OF AMERICA, reprezintă astăzi, deopotrivă, lanţuri hoteliere ale grupului CENDANT CORP. HOLIDAY a stat la baza apariţiei grupului BASS, ulterior redenumit SIX CONTINENTS, iar în prezent cunoscut ca INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP. Numărul total de hoteluri pentru primele cinci grupuri hoteliere mondiale a crescut de 9 ori faţă de 1970(21.518 faţă de 2.383).

INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP, CENDANT CORP., CHOICE HOTELS INTERNATIONAL etc. (cele mai mari grupuri, în general) utilizează pe scară largă sistemul de franciză. Pentru CENDANT şi CHOICE, ponderea hotelurilor francizate este de 100%! Alte grupuri preferă încheierea de contracte de management. Dintre marile grupuri, multă vreme, singur ACCOR a deţinut o pondere relativ scăzută a hotelurilor francizate şi cu contract de management.

Deşi grupurile americane domină în continuare clasamentul, grupuri importante - create cu capital american - au ieşit de sub controlul capitalului de origine. De exemplu, în 1981, grupul britanic GRAND METROPOLITAN HOTELS a preluat de la compania Pan-American controlul hotelurilor INTERCONTINENTAL. Ulterior, în 1988, INTERCONTINENTAL a trecut sub controlul grupului japonez Seibu Saison - care a achitat 2,2 mld. USD. Mai târziu, în 1998, Seibu Saison a scos la vânzare INTERCONTINENTAL HOTELS & RESORTS -187 de hoteluri - licitaţia de oferte fiind adjudecată, pentru suma de 2,9 mld. USD (inclusiv debite în valoare de 1,5 mld. USD), de către grupul britanic Bass PLC∗ - la vremea aceea cel mai mare producător de bere din lume, în 2000 renunţând însă la această activitate. Astfel, Bass îşi consolida poziţia dobândită în 1988 şi 1990, o dată cu preluarea lui HOLIDAY HOSPITALITY CORPORATION, din cadrul căreia HOLIDAY INN era marca cea mai cunoscută, potrivit unui studiu de piaţă, notorietatea sa fiind superioară celei de Mercedes sau American Express. Din martie 1998, mărcile INTERCONTINENTAL şi HOLIDAY INN sunt, deopotrivă, proprietate a grupului BASS HOTELS & RESORTS, devenit în 2001 SIX CONTINENTS HOTELS. În aprilie 2003, prin separarea de divizia de pub-uri şi restaurante, grupul şi-a schimbat din nou numele, în INTERCONTINENTAL HOLTELS GROUP. Achiziţia hotelurilor AMERICAN CANDLEWOOD SUITES a adus grupul INTERCONTINENTAL pe primul loc al clasamentului mondial, după ce vreme de un întreg deceniu liderul a fost CENDANT CORP, (anterior numit HFS). La rândul său, HILTON INTERNATIONAL, în 1987, a intrat în proprietatea grupului britanic Ladbroke Ltd.

În clasamentul mondial al grupurilor hoteliere figurează şi entităţi din ţările fostului bloc comunist. De mai mulţi ani, în majoritatea respectivelor ţări au fost create mărci comerciale şi au fost dezvoltate lanţuri hoteliere integrate. În 1989, în clasamentul mondial, BALKANTOURIST (Bulgaria) ocupa locul 14, INTOURIST (U.R.S.S.) - locul 22, iar CEDOK (Cehoslovacia) - locul 35. În România, pe atunci nu se înregistrau preocupări de acest fel. Acum, entităţile

∗ S. Alb, InterContinental intră, cu rol de vedetă, în familia Holiday Inn, în „Ziua Turistică”, nr26, 1998

54

economice respective, în cadrul cărora funcţionează astfel de structuri de lanţ, au recurs la privatizarea totală sau parţială (în Ungaria - cazurile PANNONIA,

Tabelul 2.5. Comparaţie între primele cinci poziţii ale clasamentelor mondiale ale grupurilor hoteliere1970, 1989, 2004)

Rang 1970 1989 2004

1 HOLIDAY INNS CORP.

HOLIDAY CORP. (PROMUS COS.)

INTER-CONTINENTAL HOTELS GROUP

2 ITT SHERATON CORP.

MARRIOTT HOTELS & RESORTS

CENDANT CORP.

3 HILTON HOTELS CORP.

ITT SHERATON CORP.

MARRIOTT INTL

4 HOWARD JOHNSON CORP.

DAYS INNS OF AMERICA INC.

ACCOR

5 RAMADA INNS INC.

QUALITYINTL CHOICE HOTELS INTL

Total filiere 366.000 881.000 2.404.000

Total hoteluri 2.383 4.929 21.518 Nr. mediu de camere ale unui hotel

154 179 112

Sursa: „Hotels”, iulie 1990 şi 1995; „Business Turism", nr. 1/2005 DANUBIUS HOTELS GROUP şi HUNGUEST, precum şi în Polonia). De exemplu, în cazul PANNONIA HOTELS, un holding constituit dintr-un consorţiu de investitori a achiziţionat 51 % din capitalul deţinut anterior de statul maghiar. Grupul ACCOR deţinea 36,4% din participaţiile holdingului constituit - ceea ce însemna 18,4% din întregul capital - contribuţia sa constând într-un aport de active (trei hoteluri MERCURE din Austria). Din 1997, ACCOR deţine 51,5% din capitalul holdingului Holpa, care continuă să controleze PANNONIA în proporţie de 51%. În consecinţă, din 1997, ACCOR îi aplică tratamentul de consolidare prin integrare globală. Hotelurile PANNONIA sunt exploatate cu sprijinul grupului ACCOR. Astfel, fără o participare financiară efectivă, grupul ACCOR a atras în sfera sa de influenţă întregul lanţ. Mai recent, în 2000, asemănător, un consorţiu în frunte cu ACCOR a preluat 35,4% din capitalul ORBIS∗ din Polonia, locul 70 în clasamentul mondial, cu 12.483 de camere şi 68 de hoteluri). ACCOR singur controlează 20% din întregul capital. 58,1% din acţiuni sunt deţinute de mici acţionari, persoane juridice şi fizice, fără ca vreunul să aibă mai mult de 5%. Un alt procent de 5% era prevăzut să-i rămână trezoreriei statului, pentru remunerarea foştilor proprietari. Nu toate ţările cu vocaţie turistică receptoare se înscriu între cele care stau la originea celor mai mari grupuri hoteliere. Dacă cel mai mare grup ∗ Revista „Hotels”, septembrie 2000

55

cu sediul în Spania- SOL MELIA este situat pe locul 13, primul grup italian - JOLLY HOTELS SpA - ocupă abia poziţia 131. Dintre ţările emitente care înregistrează cele mai mari deficite ale postului „călătorii” al balanţei de plăţi, cel mai mare grup cu sediul în Germania este TUI (care însă este cunoscut în primul rând ca cel mai mare turoperator european şi mondial, apariţia sa în „top”- ul grupurilor hoteliere datând din 1999), iar cel mai mare grup 100% japonez este PRINCE HOTELS (locul 41). Faptul de a nu fi dat naştere celor mai mari grupuri hoteliere nu exclude o prezenţă importantă în respectivele ţări a grupurilor americane, britanice, franceze. De exemplu, în Germania există 363 de hoteluri ale grupului ACCOR (TUI are în total 285 de hoteluri), 10 hoteluri INTERCONTINENTAL etc. În ediţia 2003-2004 a ghidului ACCOR, din totalul hotelurilor din Germania ale grupului, 98 sunt prezentate ca noutăţi. Dintre acestea, cele mai multe sunt hoteluri DORINT: în 2003, ACCOR a preluat controlul grupului german DORINT, cu 88 de hoteluri în Germania şi nu numai; se pare că ACCOR va renunţa la marca DORINT, hotelurile devenind SOFITEL, NOVOTEL sau MERCURE, după caz.

În acelaşi timp, marile grupuri hoteliere găsesc condiţii favorabile şi în celelalte ţări, care, la rândul lor, au dat naştere unor grupuri importante. Expresie a acestei „transnaţionalizări”, în Franţa - ţara de origine a grupurilor ACCOR, LOUVRE HOTELS (locul 16), CLUB MEDITERRANEE (locul 24) etc. - 36% din oferta lanţurilor hoteliere integrate se află sub controlul unor societăţi străine sau respectivele lanţuri nu sunt de origine franceză.

56

Tabelul 2.6 – Companii care francizează cele mai multe hoteluri

Companii care francizează cele mai multe hoteluriCompany Total

FranchisedTotal

HotelsCendant Corp. 6,396 6,396 Choice Hotels International 4,977 4,977 InterContinental Hotels Group 2,971 3,540 Hilton Hotels Corp. 1,900 2,259 Marriott International 1,658 2,632 Accor 949 3,973 Carlson Hospitality Worldwide 864 890 Global Hyatt Corp. 505 818 Starwood Hotels & Resorts 310 733 Worldwide Louvre Hotels (Societe du Louvre)

307 887

Source: HOTELS’ Giants Survey 2005

Tabelul 2.7 – Companii care operează prin contracte de management cele mai multe hoteluri

Companii care operează prin contracte de management cele mai multe hoteluriCompany Hotels Managed Total

HotelsMarriott International 889 2,632 Extended Stay Hotels 654 654 Accor 535 3,973 InterContinental Hotels Group 403 3,540 Tharaldson Enterprises 360 360 Global Hyatt Corp. 316 818 Interstate Hotels & Resorts 306 306 Starwood Hotels & Resorts 283 733 Hilton Hotels Corp. 206 2,259 Worldwide Louvre Hotels (Societe du Louvre)

227 887

Source: HOTELS’ Giants Survey 2005

57

2.6.2 Principalele lanţuri hoteliere integrate

Clasamentele celor mai mari lanţuri hoteliere integrate au configuraţia din tabelele 2.8 şi 2.9 Intre primele 20 de lanţuri hoteliere, numai BEST WESTERN este lanţ unic în cadrul grupului cu acelaşi nume. Toate celelalte locuri din clasament evidenţiază o strategie de segmentare a ofertei din partea respectivelor grupuri hoteliere. Mai multe dintre marile grupuri şi lanţuri hoteliere internaţionale sunt deja prezente şi în România (tabelul 2.10). Tabelul 2.8. Clasamentul mondial al primelor 20 de lanţuri hoteliere integrate (2006) Rang Numele

lanţului hotelier

Grupul căreia îi aparţine

Ţara Hoteluri Evoluţie Camere Evoluţie

`06 `05 2006 2005 Hoteluri 2006 2005 Camere Δ% 1 1 Best

Western Best Western USA 4.195 4.097 98 315.875 308.131 7744 2,5%

2 2 Holiday Inn

InterContinental HG

GB 1.435 1.484 - 49 267.816 278.787 -10.971 -3,9%

3 4 Marriott Hotels

Marriott Intl. USA 507 487 20 183.455 178.331 5.124 2,9%

4 3 Comfort Inns&Suite

Choice USA 2.418 2.415 3 182.473 182.038 435 0,2%

5 16 Hilton Hotels

Hilton Corp. USA 496 230 266 169.636 89.256 80.380 90,1%

6 5 Days Inn of America

Cedant USA 1.844 1.872 - 28 150.302 153.701 - 3.399 -2,2%

7 7 Hampton Inn

Hilton Corp. USA 1.336 1.290 46 134.121 130.398 3.723 2,9%

8 6 Sheraton Hotels

Starwood Hotels

USA 389 391 - 2 134.007 134.866 - 859 -0,6%

9 8 Express by Holiday Inn

InterContinental HG

GB 1.590 1.512 78 133.554 126.035 7518 6,0%

10 9 Super 8 Motels

Cedant USA 2.040 2.076 - 36 124.031 125.844 - 1.813 -1,4%

11 10 Ramada Worldwide

Cedant USA 916 1.005 - 89 108.937 119.991 -11.054 -9,2%

12 12 Quality Inn Hotels

Choice USA 1.056 966 90 105.790 98.431 7.359 7,5%

13 13 Courtyard Marriott Intl. USA 692 656 36 99.669 94.003 5.666 6,0% 14 11 Radisson Carlson

Hospitality USA 415 434 - 19 96.135 100.733 - 4.598 -4,6%

15 14 Hyatt Hotels

Global Hyatt USA 214 212 2 95.145 93.651 1.494 1,6%

16 15 Motel 6 Accor FRA 905 893 12 93.946 92.948 998 1,1% 17 17 Mercure Accor FRA 738 720 18 87.233 85.352 1.881 2,2% 18 18 Ibis Accor FRA 720 692 28 78.780 75.602 3.178 4,2% 19 19 Novotel Accor FRA 398 396 2 69.255 68.340 915 1,3% 20 20 Crowne

Plaza InterContinental HG

GB 235 215 20 65.404 61.627 3.777 6,1%

Sursa: MKG Consulting – Statistiques officielles des groupes hoteliers – Martie 2006

58

Tabelul 2.9 – Clasamentul european al celor mai mari lanţuri hoteliere integrate (2003)

Rang Lanţul hotelier Nr. camere (mii) Nr. hoteluri

Capacitatea medie

(camere) 1 BEST WESTERN 69 1.067 65 2 IBIS 55 551 100 3 MERCURE 52 492 106 4 HOLIDAY INN 40 265 151 5 NOVOTEL 38 252 151

Sursa: Situaţia mondială pe plaja mărcilor. în „Turism Club", nr. 9, aprilie 2004

Expresie a dezvoltării pieţei, în Statele Unite funcţionează mai multe lanţuri de „all-suite hotels” (precum STAYBRIDGE SUITES). De asemenea, mari lanţuri hoteliere (QUALITY INNS, HOTELS & SUITES etc.) integrează şi acest produs („Suites”).

Clasamentul mondial al grupurilor hoteliere cuprinde atât HILTON HOTELS - cu amplasamente pe teritoriul SUA -, cât şi HILTON INTERNA TIONAL (întâlnit şi sub numele de HILTON GROUP) - cu hoteluri în afara Statelor Unite.

În 1991, Ladbroke Group intenta acţiune împotriva grupului HILTON HOTELS pentru deschiderea de hoteluri CONRAD în afara SUA, beneficiind astfel de notorietatea numelui fondatorului Conrad HILTON pe piaţa internaţională, acolo unde grupul britanic avea exclusivitate.

Iată însă că în 1997, Ladbroke Group a cărui filială HILTON INTERNATIONAL deţine drepturile asupra numelui HILTON în afara SUA - şi HILTON HOTELS - proprietarul denumirii HILTON în SUA - au anunţat semnarea acordului de constituire a unei alianţe strategice pe plan mondial. Separarea datează din 1964. Acum, fiecare companie va putea să preia până la 20% din acţiunile celeilalte. Alianţa priveşte promovarea comună a mărcii HILTON în întreaga lume, extinderea programului de loialitate (fidelitate) HILTON Hhonors Worldwide astfel încât să fie incluse hotelurile din afara SUA, sistemul unic de rezervări care funcţionează sub numele HILTON Reservations Worldwide, programul de dezvoltare. HILTON INTERNATIONAL, la rândul său, este autorizat să folosească numele CONRAD în afara SUA, pe o perioadă de 20 de ani. Înţelegerile cu privire la programul de loialitate şi sistemul mondial de rezervări sunt încheiate pe 40 de ani, cu opţiune de reînnoire. A fost creată şi o nouă siglă, comună.

59

Tabelul 2.10 – Hotelurile din România care fac parte din lanţuri hoteliere internaţionale, în ordinea afilierii la respectivele structuri

Hotelurile Categoria Nr.

camere total

Anul arborării mărcii

Tipul aranja-mentului

Grupul hotelier

INTERCONTINENTAL B ucureşti

5* 423 1971 franciză INTERCON-TINENTAL

SOFITEL Bucureşti 4* 202 1994 management ACCOR Alhenee Palace HILTON Bucureşti

5* 272 1997 management HILTON INTL

CROWNE PLAZA Bucureşti

5* 164 1998 management INTERCON-TINENTAL

BEST WESTERN Balvanyos

3* 78 1999 franciză BEST WESTERN

BEST WESTERN Parc Bucureşti

4* 267 1999 franciză BEST WESTERN

BEST WESTERN Savoy Mamaia

4* 131 2000 franciză BEST WESTERN

BEST WESTERN Central Arad

3* 42 2000 franciză BEST WESTERN

JW MARRIOTT Grand Bucureşti

5* 402 2000 management MARRIOTT

IBIS Gara de Nord Bucureşti

3* 250 2001 management ACCOR

BEST WESTERN Bucovina Gura Humorului

4* 130 2002 franciză BEST WESTERN

HUNGUEST Fenyo Miercurea-Ciuc

3* 108 2002 franciză HUNGUEST

DANUBIUS Sovata 3* 168 2003 filială DANUBIUS BEST WESTERN Topaz Cluj-Napoca

3* 47 2003 franciză BEST WESTERN

BEST WESTERN Ambassador Timişoara

4* 41 2003 franciză BEST WESTERN

HOWARD JOHNSON GRAND PLAZA Bucureşti

5* 285 2004 franciză CENDANT

GOLDEN TULIP Bucureşti 4* 83 2005 franciză GOLDEN TULIP

IBISConsianţa 3* 154 2005 management ACCOR IBIS Palatul Parlamentului Bucureşti

3* 161 2005 management ACCOR

GOLDEN TULIP Sky Gate Bucureşti

3* 108 2005 franciză GOLDEN TULIP

GOLDEN TULIP Times Bucureşti

4* 70 2005 franciză GOLDEN TULIP

Total 3.586

Un caz particular este reprezentat de grupul CLUB MEDITERRANEE. Produsul tradiţional este satul de vacanţă, sub marca CLUB MED. Actul de naştere s-a semnat în 1950, în Franţa, o dată cu deschiderea de către belgianul Gerard

60

BLITZ a primului sat de vacanţă în Baleare. În 1954 i se alătură Gilbert TRIGANO, care, din 1963, a ocupat fotoliul de P.D.G.(President Directeur General). Sub conducerea sa, CLUB-ul a devenit cea mai mare „întreprindere de vacanţe” din lume. Ulterior, postul de P.D.G. al societăţii-mamă - CLUB MEDITERRANEE S. A. - a fost ocupat de fiul lui Gilbert - Serge TRIGANO. Marca CLUB MED a ajuns să mai reprezinte doar jumătate din numărul total de camere, acesteia adăugându-i-se alte produse, parte dintre ele mai apropiate de specificul activităţii hotelurilor. Anii '90 însă au însemnat un şir de pierderi. Dincolo de situaţiile conjuncturale, cauzele profunde erau puse pe seama perioadelor de recesiune, în care argumentul calităţii nu rezistă în faţa unor oferte mediocre, la un preţ scăzut. În egală măsură, 1/2 din pierderile înregistrate erau puse pe seama crizelor politice: 14 dintre cele 100 de sate de vacanţă CLUB MED erau afectate de tensiunile din zonele respective (Iugoslavia, Egipt, Turcia, Senegal, Haiti, Israel). CLUB MEDITERRANEE exploata sate de vacanţă în 30 de ţări. În aceste condiţii, strategia adoptată a fost de recentraj, treptat renunţându-se la produsele alternative şi rămânând un singur lanţ de unităţi sub marca CLUB MED VILLAS & VILLAGES. Stabilizarea se dovedeşte dificilă. În 2004, prin preluarea a 28,9% din capitalul CLUB-ului, ACCOR a devenit „primul acţionar”∗.

Extinderea spaţială a lanţurilor hoteliere evidenţiază trei situaţii; a) lanţuri care acoperă, în principal sau exclusiv, teritoriul naţional

(hotelurile grupului HILTON HOTELS, MOTEL 6, ETAP etc); b) lanţuri naţionale, într-o primă etapă, dar ulterior angajate într-o extindere

internaţională, urmare fie a legăturii cu companii aeriene (SOFITEL), fie a saturării pieţei naţionale (NOVOTEL), fie a suprafeţei reduse a teritoriului naţional (un exemplu ar putea fi GOLDEN TULIP, din Olanda) sau a îngustimii cererii pe piaţa turistică naţională;

c) lanţuri care s-au orientat de la început către destinaţii externe, consecinţă fie a interesului manifestat pentru respectivele destinaţii din partea companiilor aeriene-mamă (cazul lanţului INTERCONTINENTAL), fie a preocupărilor pentru diversificarea ofertei pe piaţa turistică (grupul CLUB MEDITERRANEE).

Dezvoltarea marilor lanţuri hoteliere integrate nu exclude prezenţa unor lanţuri de dimensiuni „umane”. Cel mai apropiat exemplu este CONTINENTAL - primul lanţ hotelier românesc, cu hoteluri la Bucureşti, Arad, Oradea, Timişu de Sus (jiul Braşov), Sibiu, Suceava, Tg. Mureş, Drobeta-Turnu Severin, Porţile de Fier (mai exact, Gura Văii, jud. Mehedinţi - motel). Toate aceste hoteluri sunt proprietate a societăţii Continental S. A. Suplimentar, Continental S.A. are în proprietate ceie trei hoteluri IBIS deschise în România. între Continental S.A. şi ACCOR a fost stabilit un parteneriat pentru dezvoltarea reţelei de hoteluri IBIS∗∗. Aşadar, mai mult decât extinderea lanţului hotelier CONTINENTAL, se urmăreşte finanţarea unor noi hoteluri IBIS.

∗ Accor preia 28,9 la sută din capitalul Club Med, în „Afaceri Europene”, 23-29 iunie 2004 ∗∗ În martie, reţeau hotelieră Continental va fi listată la Bursă, în „Continental News”, nr.46, februarie 2005

61

CAP. 3 Modelul grupului Accor

Accor are o poziţionare unică pe piaţa globală a hotelăriei, cu 4065 de hoteluri şi peste 470.000 de camere toate segmentele de la hotelurile de clasă economică (budget) până la hotelurile de lux superior (upper upscale), în 90 de ţări şi în toate colţurile globului.

Accor împărţită în două divizii: hotelărie şi servicii (casinouri, vouchere , restaurante, etc.). 3.1 Evoluţia în timp a grupului Anul naşterii grupului Accor este 1983, când grupurile Novotel SIEH∗ şi Jacques Borel International au fuzionat creându-se o nouă entitate. Punctul de plecare este considerat însă deschiderea în 1967 la Lille a primului hotel Novotel şi crearea societăţii Novotel SIEH de către Paul Dubrule şi Gerard Pelisson. Acesta din urmă recunoştea că „Novotel este transpunerea europeană a produsului de tip Holiday Inn sau Ramada INN”. În 1974 este deschis primul hotel Ibis şi sunt preluate restaurantele Courte Paille. Un an mai târziu, hotelurile Mercure intră şi ele sub controlul lui Novotel SIEH, ceea ce se va întâmpla şi cu hotelurile Sofitel în 1980 (tabelul 3.1). Anul 1981 este legat de introducera la bursă (bursa din Paris), pentru ca anul 1982 să pregătescă apariţia noii entităţi Accor. Jacques Borel Intl. Aducea „o zestre” de titluri de servicii şi alimentaţie comercială şi colectivă. Tabelul 3.1 - Evoluţia numărului de hoteluri mărci propietate a grupului Accor Ani Novotel Ibis Mercure Sofitel 1967 1 1970 7 1974 62 1 1978 120 27 32 1980 138 53 36 43 1984 176 131 52 47 1987 190 173 64 51 1989 219 244 99 53 1996 317 412 339 107 1998 330 450 400 110 2005 398 720 738 192

După înfiinţarea grupului Accor, în 1985 este creată marca Formule 1 şi este preluat controlul lui Lenotre, cu activitate de catering. În 1990 sunt achiziţionate unităţile Motel 6 din Statele Unite (550 de proprietăţi), iar în 1991 este lansată o

∗ Société d’Exploitation et d’Investissements Hôteliers – SEIH.

62

ofertă publică de cumpărare asupra Compagnie Internationale des Wagons-Lits et du Tourisme, cu activitate hotelieră, de agenţie de voiaj(Wagonlit Travel), închirieire de autoturisme(Europcar) , alimentaţie(Eurest, Relasi Autoroute) şi feroviară(Wagon-Lits); la vremea aceea, lanţurile hoteliere ale grupului Wagons-Lits erau Pullman, Altea şi Arcade. Între timp, oficial, cele trei mărci comerciale au dispărut, hoteluri respective arborând – în funcţie de specificitatea produsului oferit – una dintre mărcile utilizate anterior de grupul Accor: Sofitel, Mercure sau Ibis. Tot în 1991 este creat şi lanţul Etap’Hotel.

În 1993 este creată Accor Asia Pacific Corporation (AAPC), prin fuziunea activităţilor grupului Accor în această regiune şi Quality Pacific Corporation. În urma unei oferte publice de cumpărare, din 1997 Accor deţine direct au indirect întregul capital al AAPC. Urmare a dezvoltării interne susţinute şi a importantelor achiziţii, datoria cumulată a grupului Accor atinsese în 1993 nivelul de 23,5 mld FRF.

În 1996 este lansată carte de plată şi de fidelitate numită Carte Compliment în colaborare cu American Express. Tot în acest an Accor devine leader de piaţă în regiunea Asia-Pacific cu 144 de hoteluri în 16 ţări şi 56 de proiecte în construcţie. Managementul lanţurilor Ibis, Etap Hotel şi Formule 1 este consolidat în cadrul companiei Sphere International.

Din 1997 datează schimbarea structurii direcţiei şi tranformarea în societate anonimă cu directorat şi consiliu de supraveghere. Tot în 1997, prin fuziune, apare Carlson Wagonlit Travel.

În 1998 este lansat cardul de fidelitate Corporate Card în colaborare cu Air France, American Express şi Crédit Lyonnais.

În 1999 reţeaua hotelieră creşte cu 22%, repectiv 639 de noi proprietăţi, din care 460 de hoteluri (49.869 camere) sunt achiziţionate. Din totalul hotelurilor achiziţionate 322 (49.869 camere) aparţinând lanţului Red Roof Inns din Statele Unite, 21 de hoteluri aparţinând lanţului scandinavic Good Morning Hotels, 27 de hoteluri în Germania, alte 27 de hoteluri în Australia. În acest an este achiziţionată şi firma Frantour (31 de hoteluri, agenţii tour-operatoare şi detailiste). Prin achiziţia Red Roof Inns, Accor devine cel mai mare proprietar şi operator de moteluri din Statele Unite.

În 2000 este lansat site-ul accorhotels.com. În 2002 sunt achiziţionate 30% din acţiunile grupului hotelier german Dorint

AG (87 de hoteluri şi 15257 de camere) iar în 2003 toate hotelurile Dorint au fost redenumite Dorint Sofitel, Dorint Novotel şi Dorint Mercure ca urmare a unei strategii de “re-branding”. În 2004 Accor preia 28,9% din capitalul Club Méditerranée devenind “primul acţionar” În 2005 grupul deschide hotelul cu numărul 4000 (Novotel Madrid Sanchinarro, Spania). În acest an Colony Capital investeşte 1 miliard în Accor şi dă un avânt dezvoltării grupului. Tot în această perioadă împreună cu Foncière des Murs sunt implementate strategii imobiliare de vânzare a clădirilor şi lease-back inovative.

63

Evenimente importante la începutul lui 2006: - Vânzarea hotelului Sofitel Paris Rive Gauche grupului Marriott International

în luna martie. Hotelul fiind una din proprietăţile din portofoliul Accor care a fost desemnată pentru a fi vândută, cu sau fără acord de franciză, ca parte a strategiei de management imobiliar al grupului. În Paris sofitel are ca segment ţintă călători care cer hoteluri de lux iar grupul se concentrează pe hoteluri de mărime medie situate în locaţii prestigioase, fiecare în parte având o personalitate puternică şi individualizată.

- Vânzarea, în martie, a 76 de hoteluri grupului Foncière des Murs ca parte a strategiei de management imobiliar. Tranzacţia are o valoare de piaţă de 583 de milioane de euro şi are ca obiect 59 de hoteluri şi 5 insitute de talasoterpie în Franţa şi 12 hoteluri în Belgia totalizâd un număr de 8.300 de camere. Accor va continua să mangerieze hotelurile sub mărcile Novotel, Mercure şi Ibis cu o taxă medie de 14% din venituri. Contractl este încheiat pe o perioadă de 12 cu posibilitatea a 4 reînoiri.

- Vânzarea şi încheierea unui contract de management pentru 6 hoteluri Sofitel din Statele Unite. Cele şase hoteluri sunt localizate în Chicago, Los Angeles, Miami, Minneapolis, San Francisco şi Washinton DC totalizând un număr de 1.931 de camere. Accor a semnat o înţelegere de vânzare a celor şase hoteluri pentru suma de 370 milioane USD. Vânzarea va fi făcută unei jointventure constând din GEM Realty Capital, Whitehall şi Accor, în care Accor deţine 25% din acţiuni şi va continua să conducă hotelurile prin contracte de management sub marca Sofitel pe o perioada de 25 de ani cu posibilitatea de prelngire ulterioară.

3.2 Portofoliul Accor: Lanţurile hoteliere componente şi mărcile folosite

De la începuturile sale în 1967, Accor a contiunuat să şi extindă continuu reţeaua de proprietăţi, mai mult de jumătate din acestă expansiune a avut loc după anii ’90 (graficul 3.1). Acestă perioadă de timp incluzând printre altele achiziţiile lanţurilor Motel 6 şi Red Roof Inns.

64

Graficul 3.1 - Expansiunea reţelei de hoteluri

400

2600

170

387338943829

4065

3654

1400

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

1967 1974 1983 1990 1997 2001 2002 2003 2004 2005

Hoteluri

În anii mai recenţi, Accor a preferat să se extindă prin structuri prin care nu

necesită investiţii de capital mari (low capital-intensive), şi astfel şi-au diversificat operarea hotelurilor între proprietate, leasing, franciză şi contracte de management.

La 31 decembrie 2005, 21% din camere erau în proprietate, 40% erau în leasing iar alte 20% operate prin contracte de management şi 19% francizate.(graficul 3.2)

Graficul 3.2 - Portofoliul hotelier în funcţie de tipul operaţiunii(în funcţie de numărul de camere)

Proprietate 21%

Franciză 19%

Contract de management 20%

Lease-back 40%

Sursa: Raportul Anual Accor, 2005

65

Grupul Accor are cea mai coerentă strategie de segmentare a ofertei. Grupul utilizează 15 mărci comerciale: Sofitel, Novotel, Mercure ( Libertel, Parthenon, Orbis, All Seasons), Suitehotel, Ibis, Etap’Hotel, Formule 1,Red Roof Inns, Motel 6 , Studio 6, Atria, Coralia, Thalassa. Practic, numărul marilor lanţurilor hoteliere reprezentative este mai redus.

Sofitel este cea mai importantă reţea mondială de hoteluri de lux cu originea în Europa. Clientela căreia i se adesează este reprezentată de manageri atât în timpul lor de lucru, cât şi în timpul liber. Lanţul Sofitel propune amplasamanete în principalele metropole internaţionale, pentru sejururi de afaceri şi loisir. Fiecare hotel degajă o atmosferă de inspiraţie franceză „art de vivre”, rafinată şi autentică. În acelaşi timp, hotelurile Sofitel se vor integra în locul de amplasament, devenind un centru de întâlniri ale lumii economice şi politice, precum şi de punere în valoare a evenimentelor culturale. Siguranţa şi certitudinea pe care le conferă hotelurile de lanţ se îmbină cu atmosfera şi căldura umană proprii hotelurilor independente, precum şi cu specificitatea pe care o imprimă cultura materială şi spirituală a fiecărui amplasment. Un exemplu foarte bun este hotelul Sofitel în Brugge (Belgia) care a fost amenajat într-o mânăstire din secolul al XVII- lea.

Echipamentele şi mobilierul hotelurilor Sofitel sunt luxoase, dar fără ostentaţie. De altfel, majoritatea hotelurilor Sofitel sunt încadrate la categotia 4 stele. Serviciul de alimentaţie este rafinat. Fiecare hotel este unic, dar confortul şi prestaţiile sunt coerente în întreaga reţea, prezentă în 52 de ţări.

Hotelurile Sofitel ocupă amplasamente privilegiate şi, după aprecierea direcţiei grupului, îmbină tradiţia activităţi hoteliere cu inovaţia. Eforturile de renovare a hotelurilor sunt continue. Sofitel este considerat „vitrina tehnologică” a grupului Accor; camerele on-line, echipate cu ultimele tehnologii ale informaţiei (multimedia, fax, telefon portabil, internet, etc.) sunt deja o realitate.

Clientela: 62% - afaceri şi 38%- relaxare. Novotel este un lanţ internaţional (56 de ţări) de hoteluri asemănătoare,

moderne şi funcţionale, în care inovaţia este permanentă. Camerele sunt identice. Restaurantele se numesc Cote jardin şi includ specialităţi regionale. Novotel este considerat „vârful de lance” al gruplui Accor la clasa de afaceri. Categoria tipică este de 3 stele.

Clientela: 65% - afaceri şi 35% - relaxare. Spre deosebire de Novotel, fiecare hotel Mercure are o identitate proprie, în

funcţie de amplasament. Categoria este de 3 stele, uneori de 4 stele. Dată fiind relativa divesitate, hotelurile sunt împărţite pe trei niveluri de confort şi preţ: Relais Mercure (simplitate), Hotel Mercure (serviciu atent) şi Grand Hotel Mercure (confort rafinat). Preferinţa se manifestă pentru formula francizei, mai ales în detrimentul filialelor. Tot în cadrul reţelei Merucre sunt cuprinse şi hotelurile: Libertel, Parthenon, All Seasons şi Orbis.

Libertel cuprinde 25 de hoteluri majoritatea în Paris şi sunt clasificate în trei categorii în funcţie de locaţie, facilităţi şi servicii. Avem astfel Libertel Grande Tradition( 3 şi 4 stele), Libertel Tradition(3 stele) şi Libertel(2 stele). Fiecare hotel

66

are o personalitate distinctă exprimată prin arhitectura sa specfică şi prin decoraţiunile interioare.

Parthenon are 66 de hoteluri în Brazilia şi unul în Franţa şi oferă clienţilor apartamente dotate la ultimele standarde.

All Seasons este un lanţ care a intrat mai recent în cadrul reţelei Mercure constând din 20 de hoteluri din Australia. Oferă două nivele de confort şi preţ: All Seasons şi Seasons Premier

Orbis este un lanţ din Europa centrală cu 27 de hoteluri în marile oraşe din Polonia. Deţine peste 10.000 de camere de 3,4 şi 5 stele.

Clientela Mercure: 64% - afaceri şi 36% - relaxare. Suitehotel este cea mai recentă marcă a grupului Accor. Acest lanţ de 3 stele

oferă apartamente de 30 de m2 echipate cu ultimele tehnologii şi spaţii vaste modualre care pot fi particularizate şi rearanjate în funcţie de cerinţele clientului. Lanţul deţine 18 hoteluri în 4 ţări.

Clientela: 80% - afaceri şi 20% - relaxare. Ibis este lanţul cu originea în Europa care dispune de cel mai mare număr de

hoteluri şi, în acelaşi timp, este primul lanţ hotelier internaţional certificat ISO 9002. În 1997, Ibis a pus în aplicare în reţeaua europeană programul „15 minutes satisfaction contract” , respectiv timpul în care se angajează să rezolve orice problemă a unu client; dacă rezolvarea problemei nu este posibilă, clientul beneficiază de gratuitate.Categoria obişnuită 2 stele şi mai rar 3 stele.

Clientela: 50% - afaceri şi 50% - relaxare. În 1985, lanţul Formule 1 a fost cel care a inaugurat o perioadă în care

extinderea în Franţa a parcurilor hoteliere s-a făcut preponderent pe seama „hotelăriei foarte economice”. La vremea aceea,principalele argumente au fost: saturarea peiţei hotelurilor de 2-3 stele, reducerea cheltuielilor de deplasare afectate călătoriilor de afaceri prin bugetul întreprinderilor, reţinerea clientelei potenţiale de a apela la serviciile hotelurilor – consecinţă a preţurilor apreciate ca exagerat de mari (în 1985, o anchetă a demonstrat că 63% dintre francezi nu stătuseră niciodată la hotel). Opţiunea strategică a dezvoltării lanţurilor hoteliere de tipul Formule 1 se fondează pe patru elemente: modernitate, confort, preţuri economicoase, capacitate relativ redusă. De fapt „formula” nu afost inventată în 1985 de Accor ci ea s-a impus în Statele Unite după recesiunea din anii ’30 şi apoi după război.

„Hotelăria foarte economică” relizează o reconsiderare a hotelului tradiţional de 1 stea. Preţul este scăzut, iar standardizarea şi uniformizarea sunt totale, exitinzându-se la componentele arhitehtonice şi la amenajare. Posibilitatea practicării unor preţuri scăzute este asigurată de amplasarea hotelurilor în locuri unde terenul este ieftin ( la periferia oraşelor, în lungul căilor rutiere), recurgerea în construcţie la prefabricate, simplificaea serviciului. La Formule 1 – care nu mai este singurul lanţ europeande acest tip – spaţiile de cazare (camerele) sunt echipate uneori cu chiuvetă. Grupul sanitar comun cuprinde duş şi W.C. cu un sitem autocurăţitor. Camerele abia ating 10m2 şi prin urmare multe hoteluri sunt clasificate la categoria „fără stea”, dar dispun de televizor color cu deşteptător

67

integrat, sistem de încălzire cu comandă din cameră şi un nivel general de confort superior multor hoteluri independente de 1 sau 2 stele.

Clientela: 60% - afaceri şi 40% - relaxare. Suplimentar hotelurilor Formule1, Etap’Hotel presupune grup sanitar

individual complet în spaţiile de cazare putând fi camere single, duble sau triple. Prin urmare, confortul este superior hotelurilor Formule 1, iar categoria echivalentă cu 1 stea.

Clientela: 60% - afaceri şi 40% - relaxare. Red Roof Inns lanţ hotelier localizat în Statele Unite care se bucură de o

largă recunoaştere a mărci şi totodată de o imagine favorabilă în rândul hotelurilor de clasă economică. Lanţul are peste 300 de hoteluri şi peste 35.000 de camere.

Clientela: 55% - afaceri şi 45% - relaxare. Motel 6 este un lanţ de moteluri din Statele Unite şi Canada, care în 1990 a

făcut obiectul achiziţiei de către un grup de investitori – dintre care Accor deţinea 39,5% - pentru suma de 2,3 miliarde USD. Lanţul a fost creat în 1962, denumirea sa provenind de la tariful de pe atunci al unei camere, respectiv 6 USD. În mai 1997 tariful mediu ajunsese la 37 USD pentru unităţile renovate şi 32 USD la celelalte.

Clientela: 40% afaceri şi 60% - relaxare. Pannonia este urmaşul unui lanţ hotelier omonim existent în Ungaria

dinainte de 1990. Un holding constituit dintr-un consorţiu de investitori a achiziţionat 51% din capitalul deţinut anterior de statul maghiar. Grupul Accor deţinea 36,4% din participaţiile holdingului constituit – ceea ce însemna 18,4% din întregul capital – contribuţia sa constând într-un aport de active (trei hoteluri Mercure în Austria). Din 1997, Accor dţine 51,5% din capitalul holdingului Holpa, care continuă să controleze Pannonia în proporţie de 51%. În consecinţă din 1997 Pannonia este consolidat de către Accor prin integrare globală. În prezent, Pannonia numără peste 35 de hoteluri în Ungaria, Austria şi Germania. Cele mai multe dintre aceste hoteluri utilizează alte mărci ale grupului Accor decât Pannonia.

Coralia regrupează peste 130 de hoteluri Sofitel, Novotel, Mercure şi Ibis, amplasate şi dotate pentru a răspunde aşteptărilor legate de petrecerea vacanţei în ţările cu soare. (hoteluri de tip resort, de loisir).

Thalassa este marca sub care sunt exploatate hotelurile de cură ( 28 de hoteluri).

Atria este un concept care integrează un centru de afaceri, un centru de conferinţe sau de congrese şi un hotel Novotel sau Mercure; numărul acestor ansambluri Atria este de 14.

68

Tabelul 3.2 – Portofoliul hotelier în funcţie de tipul operaţiunii – detaliat pe mărci Proprietate Leasing fix Leasing variabil

Contracte de management Franciză TOTAL

Brand Hoteluri Camere Hoteluri Camere Hoteluri Camere Hoteluri Camere Hoteluri Camere Hoteluri Camere

Sofitel 32 5,008 28 7,072 14 2,687 100 22,974 18 3,604 192 41,345

Novotel 71 10,113 103 17,755 53 7,402 120 25,517 51 8,468 398 69,255

Mercure 68 6,829 127 17,992 42 6,612 207 28,424 294 27,376 738 87,233

Coralia Club 2 548 - - - - 8 2,167 - - 10 2,715

Suitehotel 5 637 10 1,507 - - 1 86 2 208 18 2,438 Unbranded hotels 1 426 4 430 - - 18 3,573 9 1,538 32 5,967 Upscale and Midscale 179 23,561 272 44,756 109 16,701 454 82,741 374 41,194 1,388 208,953

Etap Hotel 91 7,384 75 6,385 17 1,796 6 733 142 10,701 331 26,999

Formule 1 238 17,559 114 8,838 4 1,265 6 522 15 1,003 377 29,187

Ibis 160 17,859 177 23,184 96 11,606 57 8,984 230 17,147 720 78,780

Economy 489 42,802 366 38,407 117 14,667 69 10,239 387 28,851 1,428 134,966

Motel 6 215 23,766 465 52,246 - - 1 59 181 12,586 862 88,657 Red Roof Inn 93 11,417 153 17,547 - - - - 98 8,604 344 37,568

Studio 6 8 891 28 3,757 - - - - 7 641 43 5,289 Economy US 316 36,074 646 73,550 0 0 1 59 286 21,831 1,249 131,514

TOTAL 984 102,437 1,284 156,713 226 31,368 524 93,039 1,047 91,876 4,065 475,433 Ca şi procente din total camere - 21.5% - 33.0% - 6.6% - 19.6% - 19.3% - 100.0%

Sursa: Raportul annual Accor, 2005 Politica de extindere spaţială în raport cu ţara de origine este diferenţiată:

ponderea hotelurilor creşte, în general, odată cu reducerea nivelului de confort, dinspre Sofitel spre Formule 1. Excepţia o constituie Motel 6 şi Red Roof Inns cu toate unităţile amplasate în Statele Unite.

Pe forme de exploataţie, Sofitel şi Novotel privilegiază contractul de management, Mercure şi Ibis – franciza, iar Formule 1 şi Motel 6 – filiala. Pentru fiecare marcă în parte, diferenţa este reprezentată de locaţie; nu mai puţin de 51% dintre hotelurile Etap’Hotel funcţionează în acest fel.

69

Graficul 3.3 - Împărţirea pe segmente de piaţă a portofoliului hotelier

56%35%

9%Hoteluri economice(economy) 725-Ibis (79.477 camere) 331-Etap (26.999 camere) 377-Formule 1 29.188 (camere) 336-Red Roof Inns (36.665 camere)867-Motel 6 (89.123 camere) 43-Studio 6 (5.289 camere)

Hoteluri de clasămijlocie(midscale) 396-Novotel(68.778 camere) 736-Mercure(88.219 camere) 61-Alte mărci

Hoteluri de lux(upscale) 192-Sofitel 45.521 (camere)

3.3 Pieţe şi concurenţa

Accor este grupul hotelier conducător în Europa (tabelul 3.6), cu cote de piaţă importante în multe ţări ca de exemplu: Franţa (18% din piaţă), Polonia (19% din piaţă), Belgia (11% din piaţă), Olanda (10% din piaţă), Ungaria (9% din piaţă) şi Germania (7% din piaţă)∗. În acelaşi timp grupul are o diversificare geografică echilibrată fiind prezent în toate colţurile globului.(tabelul 3.3)

Tabel 3.3 – Împrăştierea geografică

Continent Hoteluri Proprorţia din numărul total de camere

Franţa 1338 26% Europa (fară Franţa) 898 26% America de Nord 1263 29% America Latină 163 5% Africa şi Orientul MIjlociu

144 5%

Asia Pacific 258 9% Sursa: Accor , Raportul Anual 2005 ∗ Sursa: MKG Consulting database, Martie 2006.

70

Tabel 3.4 – Topul primelor 5 grupuri hoteliere la nivel global

Rang Grup Număr de hoteluri

Număr de camere

1 Intercontinental 3,606 537,533 2 Cendant 6,344 532,284 3 Marriott 2,672 485,979 4 Accor 4,065 475,433 5 Hilton Corp. 2,747 472,720 Source: MKG Consulting database, Martie 2006.

Competitori care apar în tabelul 3.4 au două caracteristici în comun: sunt foarte bine stabilite pe piaţa din Statele Unite şi operează în principal prin contracte de franciză. Tabelul 3.5 – Topul lanţurilor hoteliere din Europa (în funţie de numărul de camere) Rang Lanţul hotelier Număr de hoteluri Număr de camere

1 Best Western 1.195 78.140 2 Ibis 616 63.759 3 Mercure 545 61.757 4 Novotel 274 43.270 5 Holiday Inn 280 43.195 6 Hilton 128 33.113 7 Nh Hotels 220 30.819 8 Premier Travel Inn 463 29.000 9 Etap Hotel 326 26.320 10 Formule 1 326 24.083

Cinci dintre mărcile Accor sunt prezente în topul primelor 10 lanţuri hoteliere din Europa. (tabelul 3.5) Tabelul 3.6 – Topul grupurilor hoteliere din Europa (în funcţie de numărul de camere) Rang Numele grupului Număr hoteluri Număr camere

1 Accor 2.197 239.279 2 Best Western 1.195 78.140 3 Intercontinental 498 76.794 4 Louvre Hotels 849 59.052 5 Hilton Group 242 53.210 6 Sol Melia 208 45.652 7 TUI 170 41.508 8 Choice 409 35.792

Source: MKG Consulting, Februarie 2006

71

3.4 Structura oragnizatorică Reorganizarea din 1997

Societatea mamă este Accor S.A., care este proprietara mărcilor Sofitel, Novotel şi Mercure. Tot Accor S.A. exploateză fondul de comerţ al celor 66 de hoteluri Novotel pe care le are în proprietate, exploatarea făcându-se cu asistenţa filialei de gestiune SIHN (Societe Internationale des Hotels Novotel). În 1997 Accor S.A. a absorbit filiala Sphere Internationale, al cărui obiect este finanţarea şi exploatarea directă şi indirectă a mărcilor Ibis, Etap’Hotel şi Formule 1. Societatea Accor percepe redevenţe de la hotelurile afiliate la nivelul întregului grup. Numărul filialelor integrate fiscal este de 73. Evident, numărul total al filialelor este mult mai mare. În 1997 s- hotărât reorganizarea direcţiei şi a activităţii hoteliere a grupului. Cei doi foşti preşedinţi ai Consiliului de Administraţie şi-au rezervat funcţiile de preşedinţi ai nou-înfiinţatului Consiliu de Supraveghere (figura 3.1). Activitatea hotelieră a fost reorganizată pe trei poli strategici (figura 3.2):

- Polul hoteluri de afaceri şi loisir, numit uneori hoteluri de lux şi mijlocul gamei, cuprinzând hotelurile Sofitel, Novotel, Mercure şi hotelurile de loisir şi dispunând de patru direcţii generale operaţionale geografice multimărci, precum şi de o direcţie generală de marketing şi vânzări internaţionale şi de o direcţie administrativă şi financiară,

- Hotelărie economică, cu hotelurile Ibis, Etap’Hotel şi Formule 1; - Motel 6.

72

Consiliu de Administraţie

Direcţia generală a societăţii

Reprezentanţi ai

acţionarilor

Decizie Control

Directorat Consiliu de supraveghere

Direcţia generală a societăţii

Reprezentanţi ai

acţionarilor

Decizie Control

a) b)

Fig. 3.1 – Formulele de organizare la nivelul direcţiei grupului Accor:

a) concentrarea puterilor (până în 1997); b) separarea puterilor

Suplimentar, în serviciul tuturor hotelurilor a fost creată o direcţie generală de dezvoltare şi o direcţie generală a serviciilor globale (figura 3.3). De asemenea, a fost creat un comitet executiv pentru hotelărie, prezidat de cel care este şi preşedinte al directoratului.

Directorii generali ai direcţiilor generale operaţionale au în subordine directori de operaţiuni pe ţări sau directori generali de ţară (figura 3.4). De la ţară la ţară, în funcţie de nivelul de dezvoltare al mărcilor, polul hotelurilor de afaceri şi loisir asigură direcţie comună cu hotelăria economică sau există chiar o organizare comună a celor doi poli, eventual un sprijin logistic din partea ţărilor cu reţea dezvoltată.

Direcţia generală marketing şi vânzări internaţionale are în structură 18 birouri de vânzări internaţionale. De exemplu: biroul de vânzări pentru Marea Britanie cuprinde 14 persoane, în 5 departamente: Leisure City, Leisure Resort, Leisure Group, Conference & Incetive, Business Travel

73

Directorat

Direcţia generală de dezvoltare

Direcţia generală a serviciilor

globale

Divizia hoteluri de afaceri şi

loisir

Direcţia generală hotelărie

economică

Direcţia generală hotelărie

economică SUA

Direcţia generală

operaţională Franţa

Direcţia generală

operaţională Europa şi Americile

Direcţia generală

operaţională Africa

Direcţia generală

hoteluri de loisir şi

operaţională alte zone

Direcţia generală

markenting şi vânzări

internaţionale

Direcţia fenerală

administrativă şi

financiară

Fig. 3.2 – Organizarea managerială a activităţilor hoteliere ale grupului Accor.

Mărcile hoteliere utilizate acoperă toate segmentel de piaţă. În prezent strategia urmată în domeniul hotelurilor are ca obiective:

- consolidarea reţelelor europene, pentru toate categoriile de hoteluri, prin creştere internă şi printr-o politică selectivă de achiziţie de lanţuri locale;

- separarea, ori de câte ori este poisbil, a proprietăţii clădirilor şi a exploatării în scopul optimizării capitalurilor;

- accelerarea constituirii de reţele naţionale în ţări precum polonia, Brazilia, Argentina şi Indonzia, pentru a urma creşterea nivelului de viaţă care, la rândul său, va antrena o nouă cerere pentru hotelurile de afaceri de mijlocul gamei;

- dezvoltarea prin franciză şi locaţie a reţelelor Motel 6 din Statele Unite;

- afirmarea vocaţiei în activitatea de loisir. Dezvoltarea activităţii hoteliere beneficiază de noua politică comercială,

bazată pe o abordare regională multimărci şi pe sinergia între diferitele domenii de activitate ale grupului Accor.

74

Direcţia generală a serviciilor globale

Tehnologii ale

informaţiei

Sisteme de rezervare

Tehnic

Aprovizionare

Sinergie, conturi,

parteneriate

Control de gestiune/buget

Fig. 3.3 – Organigrama direcţiei generale a serviciilor globale

Pe plan internaţional noua organizare comercială permite: - mai buna identificare a fluxurilor de lienţi pe ansamblul localităţilor

cu amplasamente; - redesfăşurarea forţelor comerciale pe principalele pieţe emitente; - crearea de programe de ofertă multimărci destinate principalelor

segmente de clientelă (turişti individuali pentru afaceri, congrese şi convenţii, individuali pentru loisir, grupuri de turism, echipaje aeriene.)

Această organizare, articulată la nivel mondial, urmăreşte creşterea părţii de piaţă; adaptarea acţiunilor comerciale la specificităţile diferitelor păeţe emitente şi receptive; asigură caracterul ofensiv şi eficace al acţiunilor.

Dezvoltarea este înlesnită de politica de reducere a costurilor şi ameliorare a calităţii, posibilă prin centralizarea activităţii de aprovizionare.

Capacitatea de apune la dispoziţia clienţilor servicii multimedia (precum telefoane fără fir, instrumente de conexiune internet, sisteme de mesagerie, sisteme video sau fax) garantează creşterea viitoare a grupului. Factorul decisiv în accelerarea dezvoltării sectorului hotelier rezidă în siguranţa şi performanţa instrumentelor oferite hotelurilor: tratare automatizată a rezervărilor, transmiterea de informaţii cu privire la clienţi, gestiunea economiă şi socială, accesul la bazele de datecomerciale, marketing. Toate aceste instrumente favorizează ralierea se lanţuri locale, care consolidează grupul şi întăresc sentimentul de apartenenţă a fiecărui hotel la grup, indiferent de marca utilizată.

75

Directori generali

Directori de operaţiuni Sofitel

Directori de operaţiuni Novotel

Directori de operaţiuni Mercure

Directori de operaţiuni

loisir&turism

Directori de operaţiuni pol

economic

Directori generali de ţară pol economic

Directori generali de ţară

Directori generali de ţară afaceri&loisir şi

pol economic

Directori de hotel

Fig 3.4 – Organizarea managerială a direcţiilor operaţionale (Sursa:”Reussir Ensemble”, Accor, iunie 1999)

Structura corporaţiei în 2006

Noua structură a grupului Accor reflectă recomandările aduse de consiliul de supraveghere în ultimul sfert al anului 2005.

La 9 ianuarie 2006, acţionarii au aprobat schimabarea structurii de conducere respectiv înfiiţarea unui consiliu de directori care să înlocuiască fosta structură cu consiliu de supraveghere şi consiliu de management (structură adoptată în 1997). În aceaşii zi consiliul de directori a decis să separe funcţiile de

76

preşedinte al consiliului de CEO∗ în acord cu Codul Comercial francez şi sistemul legislativ în vigoare în Franţa.

În noua organizare se face o distincţie clară între funcţiile executive şi non-executive şi în acelaşi timp asigurânu-se că directori sunt implicaţi puternic în deciziile importante care afectează compania.

Conform sitemului legislativ şi a legilor interne ale companiei preşedintele consiliului de directori prezidează şedinţele consiliului, organizează şi conduce munca consiliului şi întâlnirile consiliului, se asigură că structura de guvernare a corporaţiei funcţionează eficient şi totodată se asigură că directori sunt în poziţie să-şi îndeplineacă responsabilităţile şi sarcinile.

CEO-ul(chief executive officer) reprezintă grupul în relaţiile de afaceri cu terţii şi are cea mai largă putere să acţioneze în numele companiei în toate circumstanţele. Situaţile în care puterea de decizie a CEO este subiect al unei aprobări anterioare de către consiliul de directori, sunt detaliate în raportul preşedintelui consiliului de directori care este în conformitate cu Codul Comercial francez.

Consiliul de directori al companiei are 17 membri. Principalele responsabilităţi şi roluri ale consiliului sunt:

- De a stabilii strategia companiei; - De a supraveghea implementarea strategiei; - Să examineze toate elementele referitoare la conducerea eficeintă a

afacerilor companiei; - Să ia decizii la toate problemele referitoare la companie. În acord cu principiile de organizare şi guvernare a companiei, consiliul de

directori este asistat în pregătirea şi luarea deciziilor de către 4 comitete (comisii). - Comisia de strategie, alcătuit din 7 membrii, (inclusiv 3 membrii

independenţi) - Comisia de audit, alcătuit din 4 membrii dintre care 3 independenţi - Comisia de devotament, de implicare, de dăruire, alcătuit din 4 membrii

inclusiv unul independent. - Comisia de compensare şi programare alcătuit din 4 membrii din care 3

membrii sunt independenţi. Cel puţin jumătate din directorii din consiliul de directori trebuie să fie

independenţi conform criteriilor stabilite. Un membru nu poate fi clasificat ca independent dacă el sau ea:

- Este, sau a fost în ultimi 5 ani, un angajat al corporaţiei sau al unei alte companii subsidiare.

- Este director într-o companie la care corporaţia deţine direct sau indirect conducerea.

- Este un client, furnizor, bancă de investiţii sau bancă comercială care are o importanţă relevantă pentru activitatea corporaţiei şi a grupului său, sau corporaţia şi grupul său are o importanţă pentru activitatea entităţii.

- Are legături familiare apropiate cu un membru din conducere.

∗ Chief Executive Officer

77

- A fost un auditor al corporaţiei în ultimii 5 ani: - A fost un director al corporaţiei mai mult de 12 ani.

În fiecare an înaintea Adunării generale a Acţionarilor, consiliul de directori va trebuii să determine care dintre directori sunt independeţi conform criteriilor prezentate anterior.

Atribuţiunile consiliului de directori. - Aprobă bugetul anual şi planul de afaceri prezentate de CEO; - Revizieşte şi aprobă strategia de ansamblu a grupului, cel puţin o dată pe an; - Autorizează umătoarele decizii ale CEO înaintea implementării lor:

o Orice implicare financiară cu valoare mai mare de 100 de milioane de euro per tranzacţie. Prin „implicare financiară” se defineşte:

Orice achiziţie sau vânzare de bunuri şi participare – majoritară sau minoritară – în alte companii;

Orice investiţie directă; Contracte de management hotelier cu o taxă minimă garantată; Orice împrumut unor entităţi la care compania sau subsidiarele

sale nu deţine majoritatea acţiunilor şi a drepturilor de vot. o Orice tranzacţie care are un impact important aspura strategie grupului

sau poate duce la schimbarea bazei afacerilor grupului (ieşirea sau intrarea într-un nou tip de afaceri), indiferent de suma implicată;

o Orice facilitate de credit obţinută de la o bancă sau grup de bănci pentru o sumă cumulată de 2 miliarde de euro, sau orice facilitate individuală pentru o perioadă mai mare de 15 ani indiferent de sumă. CEO este obligat să notifice consiliul de directori pentru orice facilitate de credit mai mică de 2 miliarde de euro obţinută de la ultima prezentare;

o Orice tranzacţie care implică acţiunile companiei care depăşeşte 1 milion de acţiuni pe tranzacţie sau cumulat 2 milioane de acţiuni pe an;

- Autorizează CEO să emită garanţii, ipoteci şi giruri în numele companiei până la suma cumulată de 1 miliard de euro pe an. Aceste autorizări se pot elibera pe operioadă de un an. CEO trebuie să raporteze consiliului de directori toate sumele şi natura garanţiilor eliberate sub respectiva autorizaţie;

- Dezbate şi decide asupra propunerilor de schimbare în structura managementului grupului şi să revadă informaţiile despre principalele schimbări organizaţionale.

Tabelul 3.7 – Acţionarii Accor la 30 decembrie 2005 Capital deţinut % Drepturi de vot % Instituţii internaţionale 48,25% 45,91% Instituţii franceze 26,91% 25,84% Membrii consiliului de conducere şi co-fondatori

14,83% 16,85%

Acţionari privaţi 10,01% 11,40% TOTAL 100% 100% Sursa: Euroclear Franţa, registrul acţiunilor Accor.

78

3.5 Strategia de dezvoltare

Anticipând schimbări în cererea globală, Accor plănuieşte să deschidă peste 200.000 de camere noi până în 2010, cu structuri diferenţiate în funcţie de potenţialul de creştere al fiecărei pieţe.

Pe pieţele în dezvoltare, grupul se aşteptă la o creştere vertiginoasă a cererii pentru hotelăria economică. Grupul inteţionează să fructifice îmbunătăţirea climatului economic şi politic în ţări ţintă ca China, Brazilia, India şi Rusia. Extindere prin contracte de management, joint venture şi hoteluri în proprietate în segmentul hotelăriei de lux şi de mijloc şi prin joint ventures şi hoteluri în proprietatea în segmentul hotelăriei economice.

Pe pieţele mature, în Europa grupul Accor plănuieşte să iniţieze o strategie de dezvoltare , fără implicarea unui capital mare, bazată pe contracte de management pe segmentul de vârf al hotelăriei de lux, leasing cu chirii variabile şi înţelegeri de tip franciză în segmentul de lux şi de mijloc, iar în segmentul hotelăriei economice leasing cu chirii fixe şi acorduri în franciză. În Statele Unite de asemenea grupul va aplica o strategie de dezvoltare bazată în primul rând pe încheierea acordurilor de franciză mai ales pentru mărcile Motel 6 şi Red Roof Inns.

Ţintele dezvoltări pentru 2010 sunt orientate în special asupra hotelăriei economice, segment care vor reprezenta mai mult de 50% din noile hoteluri ce vor fi deschise în următoarea perioadă. Dintre noile unităţi deschise, 33% vor fi deschise pe pieţe mature şi 67% pe pieţe în dezvoltare. Per ansamblu, 70% din noile unităţi vor implica soluţii de genul contractelor de management şi acordurilor de tip franciză. Soluţii care nu necesită implicarea unor caiptaluri băneşti mari (low capital-intensive). În timp ce 30% din hoteluri vor fi în proprietate privată sau proprietăţi în leasing.

Programul va implica investiţia a 2,5 miliarde ână în 2010, cu un obiectiv de atingere a unui randament de 15%.

Accor doreşte totodată şi raţionalizarea portofoliului hotelier în perioada 2006-2008.

Acesta presupune împărţirea hotelurilor în 2 categorii, astfel: Hoteluri strategice – unde este preferată o anume structură de operare pentru fiecare segment:

- Categoria de lux: contracte de management - Categoria de mijloc: chirii variabile - Categoria hoteluri economice Europa: chirii fixe şi variabile respectiv

franciza - Categoria hoteluri economice USA: franciza

79

Hoteluri ne-strategice – vinderea lor şi contracte de franchise-back. În perioada 2005-2008 200 de astfel hoteluri vor fi vândute din care 49 au fost deja vândute în 2005 şi primul sfert al anului 2006.

În categoria hotelăriei de lux acest proces de optimizare implică vinderea hotelurilor şi bunurilor afacerilor, şi apoi semnarea unui contract de management pe o perioadă de 25 de ani şi dacă este posibil să se reţină o participaţie de aproximativ 25% în compania cumpărătoare.

În segementul hotelăriei de mijloc (midscale) trecerea de la leasing cu chirie fixă cu opţiunea de a cumpăra la leasing cu chirie variabilă cu chirii în funcţie de venitul hotelului. Acestă strategie cere găsirea unor investitori cu profile diferite, în funcţie de segmentul de piaţă şi ţară. Obiective

În categoria superioară a hotelurilor de lux (Sofitel) se doreşte mărirea reţelei hoteliere presentă la momentul actual în majoritatea oraşelor importante de pe 5 continente.

În segmentul hotelăriei de mijloc (Novotel) se doreşte consolidarea prezenţei în oraşele mari din lume prin reînoirea atenţiei acordate inovaţiei, în special în camere.

Tot în segmentul de mijloc cu Mercure se doreşte poziţionarea lor ca punct de referinţă în cadrul hotelurilor ne-standardizate, cu scopul dezvoltării unei reţele extinse prin franciză.

În categoria superioară a hotelăriei economice (Ibis) se doreşte atingerea poziţiei de leader de piaţă la nivel global şi poziţionarea lanţului ca cel mai bun produs pentru desfăşurarea lui pe 5 continente, în special pe pieţele în dezvoltare.

Tot în categoria superioară a hotelăriei economice (Red Roof Inns) dezoltarea de la nivel regional la naţional în mod special prin franciză.

În categoria hotelăriei foarte economice (Etap’Hotel, Motel 6, Formule 1) se doreşte menţinerea poziţiei de leader la nivel global.

80

- Contracte de management

- Joint-venture - Contracte de

management - franciză

- Joint-venture - Contracte de

management

- Proprietate/leasing - Achiziţii

Pieţe în dezvoltare

Ţări în dezvoltare

Oraşe mijlocii (ca mărime)

Oraşe „cheie”

Fig. 3.5 – Planul de expansiune Accor în funcţie de structura proprietăţii şi tipul de piaţă∗ 3.6 Sistemele informatice folosite

În 1997 Accor a început un program menit să lege cele 4000 de hoteluri la un sistem de rezervări şi management centralizat. Azi, peste 95% din proprietăţile din Europa şi din regiunea Asia-Pacific sunt conectate la Accortel, şi o gamă de alte instrumente leagă între ele proprietăţile Accor:

- Accortel – urmărirea în timp real a ocupării şi centralizarea operaţiunilor de vânzare;

- Tars On Line – sistem central de rezervări conectat la multiple canale de distribuţie şi oferă instrumente de yeld management;

- AccorShop – e-procurement cu acces la 45 din cei mai mari furnizori ai grupului Accor;

- AccorPrint – e-procurement pentru nevoile de papetărie oferind posibilitatea de ordine centralizate;

- Grand Back – bază de date pentru compartimentele back-office;

∗ Bear, Stearns International Ltd. Accor: Budgeting for Growth 7/11/03

81

- Capex Online – aplicaţie pentru urmărirea şi controlul bugetelor şi cashflow-ului;

- Front Office Light Services (FOLS) – centralizează, actualizează şi eficientizeză sarcinile IT;

- Accor Sales Application (ASA) – instrument CRM (Customer Relantionship Management), business-to-business, care interacţioneză cu bazele de date Accor.

3.7 Câteva date financiare Accor a avut în 2005 vânzări (consolidate) în valoare de 7.622 miliarde euro iar profitul net a fost de 333 milioane euro

Venitul diviziei hotelărie în 2005 a fost de 5.195 milioane de euro, reprezentând o creştere de 4,8% faţă de anul precedent.

Hotelurile de lux şi categorie mijlocie (upscale, midscale) au generat un venit de 2.864 milioane euro. Îmbunătăţirea a fost detrerminată de creşterea veniturilor în America de Nord, America Latină şi Asia. În Statele Unite venitul a crescut cu 10,7%.

În Europa, creşterea a fost moderată 1,5%. În Franţa, venitul a crescut cu 1,4%, reflectând o scădere minoră în rata ocupării. În Germania sa înregistrat o creştere de 1,3% iar în Anglia de 4.4%, în ciuda atacurilor teroriste.

În segmentul hotelăriei economice din afara Statelor Unite (Ibis, Etap Hotel şi Formule 1) venitul a crescut cu 9,6% până la suma de 1.367 milioane euro.

În cadrul hotelăriei economice din Statele Unite (Motel 6 şi Red Roof Inns), venitul a crescut cu 4,5% până la suma de 964 milioane euro. Tabelul 3.8 – venitul pe sector de activitate Venitul pe sector de activitate (în milioane €) 2004 2005 % Δ

HOTELURI 4,956 5,195 +4.8%

Upscale and Midscale 2,787 2,864 +2.8%

Economy 1,247 1,367 +9.6%

Economy US 922 964 +4.5%

SERVICII 518 630 +21.7%

ALTE ACTIVITĂŢI 1,590 1,797 +12.9%

AGENŢII DE TURISM 463 486 +4.8%

Casinouri 221 326 +47.7%

Restaurante 458 518 +13.0%

Servicii în trenuri 261 264 +1.1%

Altele 187 203 +8.6%

TOTAL 7,064 7,622 +7.9% Notă: Venitul Frantour, care a fost inclus anterior la categoria “Altele” a fost acum inclus la categoria “Agenţii de turism”.

Sursa: Declaraţiile financiare Accor, 2005

82

Tabelul 3.9 – Analiza veniturilor companiei Accor SA

(în milioane € ) 2004 2005 % din total

Veniturile hotelurilor 15 16 3% Chirii şi plăţi pentru afacerile în leasing 73 76 13% Redevenţe de la subsidiare 199 196 34% Alte servicii 174 209 36% Cotizaţii din garanţii 20 20 4% Redevenţe de la companii non-grup 48 59 10%

TOTAL 529 576 100% Sursa: Declaraţiile financiare Accor, 2005 RevPar (revenue per available room) Venitul pe cameră disponibilă. Măsoară cât de bine a fructificat hotelul camerele în afara sezonului, când cererea este scăzută, şi căt de bine au fructificat camerele şi maximizat rata ocupării în timpul sezonului, când există o cerere mare pentru camerele respective. Tabelul 3.10 – RevPar pe segmente de activitate la 31 decembrie 2005 Rata ocupării Average

room rate RevPar

Subsidiarele Subsidiarele Subsidiarele Subsidiare like-for-like

Subsidiarele şi cele manageriate

Δ % Δîn pct

Δ % Δ % Δ % Δ %

Upsale and midscale

63,2% 0,7 94 +2,6% 59 +1,5% +2,3% +1,1%

Economy Europe

72,5% 0,3 50 +4,0% 36 +3,5% +3,7% +3,6%

Economy US

65,9% +0,9 44 +4,4% 29 +5,7% +5,6% +5,7%

Sursa: Declaraţiile financiare Accor, 2005 EBITDAR

Este un indicator “cheie” de performanţă şi reprezintă veniturile înaintea plăţii dobânzilor,taxelor, deprecierii şi chirriilor. Pe regiuni situtaţia se prezintă astfel:

- America de Nord – 21% - America Latină şi Caraibele – 7% - Franţa – 31% - Europa (mai puţin Franţa) – 36% - Alte ţări – 5%

83

Tabelul 3.11 – EBITDAR pe segmente de activitate Hoteluri de lux şi categorie mijlocie (upscale and midscale) (în milioane €) 2004 2005 Modificarea

raportată Modificarea L/L

Venit 2,787 2,864 + 2.8% + 2.8% EBITDA 686 707 + 3.2% + 3.7% % din venit 24.6% 24.7% + 0.1 pt + 0.2 pt Hotelăria economică în afara SUA

(în milioane €) 2004 2005 Modificarea raportată

Modificarea L/L

Venit 1,247 1,367 + 9.6% + 4.1% EBITDA 442 492 +11.2% +6.0% % din venit 35.5% 36.0% +0.5 pt +0.6 pt Hotelăria economică din SUA

(în milioane €) 2004 2005 Modificarea raportată

Modificarea L/L

Venit 922 964 + 4.5% + 5.1% EBITDA 331 354 + 6.8% + 7.0% % din venit 35.9% 36.7% + 0.8 pt + 0.7 pt Sursa: Declaraţiile financiare Accor, 2005 EBIT

Reprezintă EBITDAR mai puţin cheltuielile cu chiriile, deprecierea, amortizarea şi provizioanele. A crescut cu 17,2% la 717 milioane euro în 2005 faţă de 612 milioane euro în 2004. Tabelul 3.12 - EBIT (în milioane €) 2004 2005 Δ %

EBITDAR 1,825 1,986 +8.8% Cuantumul chiriei (790) (837) +5.9% Chelurieli cu depreciera, provizioane şi amortizarea (423) (432) +2.1%

EBIT 612 717 +17.2% Sursa: Declaraţiile financiare Accor, 2005

84

CAP. 4 Lanţul Continental

Continental Hotels este primul lanţ hotelier românesc. ”Oferim clienţilor noştri servicii de 4 stele la tarife de 3 stele. Am creat propriul standard Continental ca nivel de dotări si servicii, prin care oferim soluţii de cazare, conferinţe, alimentaţie publică şi divertisment.”

Continental Hotels este marcă înregistrată a lanţului hotelier Continental, creat în anul 1991, odată cu înfiinţarea S.C. CONTINENTAL S.A. în baza Hotărârii de Guvern nr. 1041/1990. Sediul Central al lanţului hotelier Continental este în Bucuresti, pe Calea Grivitei 143, sector I. 4.1 Prezentarea generală a “SC Continental Hotels S.A”

În cei aproape 15 ani de existenţă, expansiunea lanţului hotelier Continental a cunoscut o evoluţie continuă, incluzând în prezent 10 complexe hoteliere de 3 şi 4 stele (deţinute în proporţie de 100%) la care se adugă complexul Gaiser încadrat la categoria 2 stele, în operare în majoritatea oraşelor din România. Astfel avem Hotel Continental Arad, Hotel Continental Oradea, Hotel Continental Sibiu, Hotel Continental Suceava, Hotel Continental Tg.-Mureş, Hotel Continental Drobeta Tr.Severin, Motel Continental Porţile de Fier precum şi Complexul Gaiser din Timişul de Sus. Complex care deşi se află integral în proprietatea a Continental Hotels SA este operat de o societate independentă SC. Complex Gaiser SRL.

La acestea se adugă 3 unităţi încadrate la categoria 3 stele, deţinute integral de societate, dar operate prin contract de management încheiat cu concernul ACCOR: Hotel IBIS Gara de Nord, Hotel IBIS Izvor (Palatul Parlamentului) şi Hotel IBIS Constanţa.

Suplimentar, până în anul 2005, societatea a operat hotelul Continental din Bucureşti (categoria patru stele) închiriat de la Fundaţia „Familiei Menachem H. Elias” pe termen lung şi care s-a închis temporar în anul 2006, pentru renovare şi modernizare. O altă unitate închiriată este hotelul Bulevard din Sibiu (categoria 2 stele), proprietatea Arhiepiscopiei Sibiu, care a intrat în renovare în anul 2006 si va fi pus in funcţiune în anul 2007, sub marca CONTINENTAL HOTELS. La acestea se adugă Motelul Putna, aflat în conservare până la modernizarea sa iar recent (12 mai 2005), Continental Hotels a vândut hotelul pe care îl deţinea în Cluj către firma de încălţăminte Ardeleana din Alba Iulia.

La data de 17 martie 2005, SC CONTINENTAL SA a fuzionat prin absorbţie cu filialele sale: SC Continental-Nord SA, SC Continental-Vest SA si SC Dacia-Continental SA, formându-se astfel o puternică structura hotelieră cu 1219 camere. (crescând de la 392 camere, inclusiv cele 54 camere ale hotelului Continental Bucureşti, închiriat pe termen lung).

85

Noua entitate include hotelurile deţinute de companie în Bucuresti, Arad, Oradea, Sibiu, Suceava, Tîrgu-Mureş, Turnu-Severin, Timişul de Sus şi Porţile de Fier, precum şi hotelurile ce urmează să fie construite.

Societatea fuzionată şi-a schimbat denumirea, în urma hotărâri luate de Adunarea Generala a Acţionarilor, astfel că singurul lanţ hotelier românesc a fost înregistrat la Oficiul Registrul Comerţului sub un nou nume: S.C.“CONTINENTAL HOTELS” S.A., păstrându-şi însă adresa, numerele de înregistrare şi valoarea nominală a acţiunilor (33 000 ROL/ 3,3 RON). Noua societate controleaza hotelurile CONTINENTAL – operate direct, sub marca „Continental Hotels” înregistrată la OSIM∗ (certificat de înregistrare nr. 42363/09.05.2000) şi hotelurile marca IBIS – operate de concernul francez ACCOR.

Un prim efect al fuziunii a fost transmiterea universală a patrimoniului şi preluarea salariaţiilor societăţilor absorbite. Un alt efect a fost creşterea numărului de sucursale de la 5 la 12, ca urmare a fuziunii, în paralel cu preluarea de către Centrala Continental a unor atribuţii ale sucursalelor, mai ales pe linie de promovare, vânzări, rezervări, contabilitate şi aprovizionare.

Acţionarii societăţilor absorbite au primit acţiuni la SC CONTINENTAL HOTELS SA, iar foştii acţionari ai SC CONTINENTAL SA au devenit în mod automat acţionari la SC CONTINENTAL HOTELS SA.

Ca urmare a fuziunii, capitalul social al S.C. Continental S.A. s-a majorat de la 27.023.310,60 RON la 37.733.925,90 RON (377.339.259.000 ROL), prin atribuirea unui număr de 3.245.541 acţiuni noi acţionarilor societăţilor absorbite. În anul 2005, în baza hotărârii AGA din 04 iulie, a avut loc o a doua majorare a capitalului social până la 57.207.315 RON, prin incorporarea în capitalul social a primei de fuziune în valoare de 16.489.453,10 RON şi a sumei de 2.983.936 RON, reprezentând profitul net rezultat din exerciţiul financiar 2004, şi neatribuit acţionarilor sub forma de dividende. Pe aceasta cale, fiecare acţionar (inclusiv cei proveniţi din societăţile absorbite) a primit circa 51 actiuni gratuite pentru fiecare 100 actiuni deţinute. Înregistrarea majorării la Oficiul Registrului Comertului s-a făcut la data de 18.08.2005, în baza încheierii nr. 37849 a Judecătorului delegat.

Este deosebit de important de reţinut că societatea fuzionată a fost transformată într-o societate deschisă, care se află în prezent în plin proces de listare pe piaţa de capital. Acţiunile SC CONTINENTAL HOTELS SA au regimul acţiunilor tuturor societăţilor deschise, ele putând exista numai în formă dematerializată. În consecintă, toate actiunile emise în trecut de SC CONTINENTAL SA sau de societăţile cu care aceasta a fuzionat, şi-au pierdut valabilitatea şi nu mai pot fi tranzacţionate prin Contracte de Cesiune, ca în cazul societăţilor închise.

Acţiunile SC CONTINENTAL HOTELS SA vor putea fi tranzacţionate numai după listarea societăţii la bursa şi numai prin intermediul unui broker (societate de investiţii financiare). Formalităţile preliminare de listare la bursă au fost demarate şi se aştepată ca SC CONTINENTAL HOTELS SA să fie cotată la

∗ Oficiul deStat pentru Invenţii şi Mărci

86

BVB în prima jumătate a anului 2006, în functie de obţinerea tuturor aprobărilor necesare.

Compania a încheiat un contract de asitenţă cu un consorţiu format din BRD Securities, Raiffeisen Capital & Investment şi Alpha Finance având ca obiect pregătirea şi prezentarea spre aprobare a Prospectului de Oferta Publică Secundară a circa 20% din actiunile societatii, în primul semestru al anului 2006.

În ceea ce priveşte operaţiunea de listare la Bursa de Valori Bucureşti, prevăzută iniţial să aibă loc până la finele lui 2005, ea a fost decalată pentru aprilie-mai 2006. Prospectul de listare este finalizat şi se aşteaptă auditarea de către PricewaterhouseCoopers a rezultatelor economico-financiare pentru acest an. Consorţiul care pregăteste listarea, format din BRD Securities, Raiffeisen Capital&Investment si Alpha Finance a decis că este mai bine sa treacă un an de la momentul fuziunii până la listare, pentru consolidarea companiei.

În 2001 a încheiat un contract cu renumitul operator hotelier internaţional, ACCOR, pentru managementul hotelului IBIS din Bucureşti, care este în proprietatea integrală a lanţului hotelier Continental.

Lanţul Continental Hotels a încheiat în 2004 un parteneriat cu grupul francez Accor prin care cele două companii au iniţiat crearea unei reţele de hoteluri în toate marile oraşe din România. Continental Hotels intenţionând să construiască în următorii ani câte un hotel Ibis în fiecare reşedinţă de judeţ, bugetul de investiţii estimat ridicându-se la 34 milioane de Euro până în 2008, în această perioadă fiind planificate 5 hoteluri. 4.2 Structura acţionariatului şi conducerea societăţii Tabel 4.1 –Structura sintetică consolidată a acţionariatului BERD 1981165 acţiuni 11,43% ENACHE RADU PETRICĂ 4075447 acţiuni 23,51% MIREA IOAN NELU 3253472 acţiuni 18,77% PERSOANE JURIDICE 5604484 acţiuni 32,32% PERSOANE FIZICE 2420982 acţiuni 13,98% NUMAR TOTAL ACŢIUNI: 17.335.550. Valoarea nominală a unei acţiuni: 3,30 RON

Se evidenţiază două grupuri de interese, care acţionează în mod concentrat, potrivit prevederilor Legii Pieţei de Capital nr.297/2004:

- grupul format din dl. Enache Radu Petrica, dl. Mirea Ioan Nelu, dl. Enache Radu Daniel care se află în relaţii de rudenie sau afinitate şi controleaza R.E.D. Group SRL, deţinând împreuna 50,74635% din acţiunile emise de societatea „Continental Hotels SA,

- acţionarii BERD, FPP şi GED formează împreună Fondul Român Post Privatizare şi deţin împreuna 20,1138% din capitalul social al societăţii.

87

Societatea este administrată de un Consiliu de Administraţie format din şapte membri, aleşi pentru un mandat de 4 ani, de către AGOA din data de 28 martie 2006. MEMBRII CONSILIULUI DE ADMINISTRAŢIE:

- dl. Enache Radu Petrică – Preşedintele Consiliului de Administraţie şi director general

- dl. Mirea Ioan Nelu - dl. Enache Radu Daniel - dl. acad. Stănescu Vasile - dl. Ionescu Lucian - GED CONSULTANCY ROMANIA SRL – prin dl. Bodo Francisc - GED CAPITAL DEVELOPMENT SA – prin dl. Robert Michael Luke

Schema organizatorică a lanţului „Continental Hotels”, este bazată pe existenţa

unei „centrale” (sediul central din Bucureşti I, Calea Griviţei nr. 143), care coordonează activitatea celor 12 sucursale, inclusiv din punctul de vedere al urmăririi realizării indicatorilor bugetaţi şi pe linie financiar-contabilă. Centrala întocmeste şi predă bilanţul contabil anual, raportările semestriale şi declaraţiile lunare, la organele fiscale, pentru activitatea întregului lanţ hotelier. De asemenea, Centrala realizează întreaga activitate de trezorerie a societăţii, inclusiv toate plăţile pentru taxele locale şi obligaţiile către bugetul consolidat al statului, asigurările, redevenţele, unele taxe de management, etc. 4.3 Strategia de dezvoltare

Structurată în două etape, dezvoltarea reţelei va include modernizarea şi construcţia unor hoteluri marca Continental, Ibis şi lansarea noului lanţ de două stele, Continental Express.

Dezvoltarea pe termen scurt a Lanţului Hotelier Continental se va face, ca şi

până acum, pe verticală, prin perfecţionarea stilului propriu de muncă şi extinderea standardelor de dotări şi servicii Continental, cât şi pe orizontală, prin extinderea ariei de cuprindere a lanţului, prin achiziţionarea sau construirea de hoteluri în oraşele mari din ţară.

Compania Continental Hotels va investi în perioada 2006-2009, 65 de milioane de euro pentru modernizarea sau construcţia a 11 hoteluri, un sfert din fondurile necesare urmând să provină din surse proprii. Finanţarea va fi acoperită în proporţie de 26,5% din surse proprii, incluzând profitul net care va fi realizat ca urmare a punerii în funcţiune a noilor obiective, şi în proporţie de 73,5% din credite pe termen mediu.

Strategia de dezvoltare a societăţii supusă aprobarii AGA este în concordanţă cu principiile de bază ale strategiei de dezvoltare pe termen mediu a societăţii, care are în vedere modernizarea, reconstruirea, sau construirea de nou a

88

mai multor unităţi hoteliere existente sau care urmează a fi integrate în lanţ. S-au luat în consideraţie atât necesităţile de modernizare a unor hoteluri asupra cărora trebuie intervenit cu reparaţii capitale, precum şi oportunităţile de dezvoltare ale lanţului hotelier, prin noi achiziţii sau construcţii. De asemenea, se are în vedere posibilitatea extinderii parteneriatului cu grupul hotelier internaţional „ACCOR”, fără a exclude posibilitatea colaborării şi cu alte lanţuri hoteliere internaţionale.

Faza I: Programul prioritar de dezvoltare a CONTINENTAL HOTELS, pe perioada 2006-2007, care include 5 obiective, şi anume:

a. 2 modernizări a unor hoteluri existente, respectiv Continental Bucureşti cu transformarea sa într-un hotel de 5 stele şi Bulevard Sibiu, nou intrat în lanţ, cu transformarea sa într-un hotel Continental de 4 stele, sub numele de Continental-Bulevard;

b. construirea unui nou hotel de 2 stele în Bucureşti, realizat după un concept propriu nou şi care va purta probabil numele de Continental-Express;

c. 2 construcţii noi – un hotel Continental şi un hotel IBIS ambele la Timişoara.

Tabel 4.2 – Prezentarea sintetică a planului prioritar de investiţii. Proiect de Investitie Perioada constructiei Data punerii in functiune Cost Investitie (mii EUR)

Continental Buc. Mai 2006 - Mai 2007 Mai 2007 5550 Continental-Bulevard Sibiu Aprilie 2006 - Aprilie 2007 Aprilie 2007 5950 Continental-Express Bucuresti Iunie 2006 - Iunie 2007 Iunie 2007 7200 Continental Timisoara Feb. 2007 - Feb. 2008 Februarie 2008 6100 IBIS Timisoara Feb. 2007 - Feb. 2008 Februarie 2008 8200 TOTAL 33000 Sursa: Raportul anual SC Continental SA, 2005.

Costul întregului program prioritar: 33 milioane euro, cu o finanţare prin credite bancare de 26 – 27 milioane euro (78, 78-82%), trase pe parcursul a doi ani 2006 - 2007.

Durata creditului: 8 – 10 ani, cu o perioadă de graţie de minimum 18 luni pentru fiecare proiect în parte, astfel ca fiecare investiţie să fie practic recuperată din rezultatele sale proprii, obţinute pe perioada creditării. Se asigura o acoperire a serviciului datoriei (DSCR∗) de 120% .

Garanţiile creditelor vor consta din ipoteci de rangul I asupra terenului şi clădirilor noilor obiective (cu excepţia hotelului Continental din Bucureşti si a hotelului Continental-Bulevard din Sibiu, care fiind concesionate pe termen lung, nu pot fi ipotecate), plus ipoteci colaterale asupra a 2-3 alte hoteluri aparţinând societăţii şi care vor fi nominalizate în timpul tratativelor. În paralel, se va acorda o garanţie asupra conturilor bancare.

∗ DSCR este raportul, calculat anual sub forma procentuală, dintre venitul operaţional net plus rezervele în cont, şi serviciul datoriei. 89

Se precizează în raportul annual din 2005 că efortul investiţional propriu poate fi diminuat în eventualitatea obţinerii, de la ACCOR a unor credite subordonate creditului bancar, având garanţii de rangul II, şi o valoare de câte 1,5 milioane euro, pentru fiecare nou hotel intrat în managementul/franciza sa. Se are în vedere, în aceasta fază, numai hotelul IBIS din Timişoara, însa s-a solicitat Adunării Generale aprobarea de principiu pentru negocierea şi contractarea altor credite subordonate, cu garanţii de rangul II, în cazul apariţiei altor oportunităţi de colaborare cu ACCOR sau cu un alt operator hotelier internaţional, în cursul anilor 2006 – 2007. FAZA II: În perioada 2008 – 2009, programul de investiţii al „Continental Hotels” va continua cu realizarea a încă 5 proiecte hoteliere, şi anume: un nou hotel Continental în Cluj-Napoca, modernizarea hotelurilor Continental din Sibiu şi Tg. Mureş şi eventuala lor transformare în hoteluri IBIS, modernizarea hotelurilor Continental din Suceava şi din Drobeta - Tr. Severin, construirea unui nou hotel Continental sau IBIS în Braşov şi dezvoltarea reţelei de hoteluri Continental Express, după verificarea în practică a eficienţei hotelului etalon Continental-Express, care se va realiza în perioada 2006 – 2007 în Bucureşti. Obiectivul Continental Hotels, în perspectiva anului 2009, este să aibă în operare directă, sau cu management/franciză internaţională, un număr de minimum 2300 de camere, ceea ce ar situa compania în rândul lanţurilor hoteliere de mărime medie. În acelaşi timp, vom acţiona pe linia preluării sub management/franciză Continental a unui numar de hoteluri independente din punct de vedere juridic şi financiar, situate în alte oraşe din ţară. Pe aceasta cale se vor cumula urmatoarele avantaje:

(1) îmbunătăţirea imaginii de piaţă a mărcii Continental, (2) suplimentarea veniturilor societăţii cu taxele de management/franciză

încasate, (3) optimizarea operării hotelurilor proprii, prin avantajele logistice ale

exploatării unui numar mai mare de camere.

90

4.4 Indicatorii operaţionali conform BVC∗ 2005 faţă de 2004 (cu toate valorile exprimate în Euro) Evoluţia sosirilor de clienţi

Evoluţia sosirilor de clienţi este prezentată atât sub forma numărului de clienţi, cu defalcare pe români şi străini, cât şi sub forma numărului de zile turist (NZT), indicator care redă numărul de clienţi multiplicat cu numărul de zile de sejur. Tabel 4.3 – Evoluţia sosirii clienţilor An 2004 2005 Indicator Nr. clienţi Nr.

clienţi NZT NZT Nr. clienţi Nr.

clienţi NZT NZT

Români Străini Total Români Străini Total Români Străini Total Români Străini Total Total societate

77.464 111.539 189.003 121.547 209.047 330.594 94.504 115.961 210.465 156.484 217.783 374.267

Rezultă înregistrarea unei creşteri cu 11,36% la numărul de clienţi de la

189.003 (77.464 români şi 111.539 străini) în anul 2004, la 210.460 clienţi (94.504 români şi 115.961 străini) în anul 2005. Cu o creştere cu 13,21%, indicatorul NZT a avut o evoluţie superioară numărului de turişti. Graficul 4.1

∗ BVC – Bugetul de venituri şi cheltuieli

91

Graficul 4.2

Situaţia veniturilor pe activităţi

În continuare, este prezentată situaţia veniturilor, defalcate pe principalele activităţi hoteliere şi ponderea acestora în activitatea operaţională a lanţului în anul 2005, faţă de nivelul bugetat şi faţă de anul 2004. Graficul 4.3

92

Situaţia veniturilor, profitului operaţional şi a EBITDA

Situaţia veniturilor operaţionale în euro în anul 2005, comparativ cu bugetul şi realizările anului 2004 este prezentată în comparaţie cu profitul operaţional şi cu rezultatul înregistrat înaintea deducerii dobânzilor, taxei pe profit şi amortizării – EBITDA. Graficul 4.4

Graficul 4.5

În analizele activităţii curente şi de perspectivă, Consiliul de Administratie a militat pentru adoptarea şi implementarea unei linii strategice de dezvoltare pe termen mediu şi lung, pentru perfecţionarea sistemului de lucru, ridicarea calităţii

93

serviciilor şi a pregătirii personalului, îmbunătăţirea imaginii de piaţă a întreprinderii şi a profitului, în condiţiile respectării stricte a legislaţiei în vigoare.

Capitalurile proprii la 31.12.2005 sunt în valoare de 144.622.824 lei. Conform bugetului de venituri si cheltuieli consolidat pe anul 2005, veniturile activităţii de baza au crescut cu 4.25% faţă de plan şi cu 20.86% faţă de anul de bază (în special datorită activităţii hotelurilor IBIS Constanţa şi Bucureşti, puse în functiune în cursul anului). Profitul brut realizat la finele anului 2005 este de 16.157.546 RON din care se deduce impozitul pe profit curent (2.718.812 RON) şi impozitul pe profit amanat (464.642 RON), rezultând un profit net de repartizat de 12.975.734 RON. Consiliul de Administraţie a propus Adunării Generale a Acţionarilor constituirea din profitul net de repartizat a unui fond de rezervă (5%) în valoare de 807.877 RON şi restul de 12.167.857 RON să fie destinat surselor proprii de finanţare. Tabel 4.4 – Situaţia sintetică a principalilor indicatori ai SC CONTINENTAL SA, respectiv SC CONTINENTAL HOTELS SA, pe anii 2003, 2004, 2005. Nr. Realizari Realizari Realizari crt. Indicatori (valori in RON) 2003 2004 2005

1 Venituri totale, din care: 22.691.751 26.507.795 81.624.650 2 Venituri din exploatare 21.989.244 25.097.210 80.738.728 3 Venituri financiare 702.507 1.410.585 885.922 4 Cheltuieli totale, din care: 20.198.189 23.184.564 65.467.104 5 Cheltuieli din exploatare 19.446.693 21.940.377 60.381.668 6 Cheltuieli financiare 751.496 1.244.187 5.085.436 7 Cifra de afaceri 19.698.760 23.984.619 67.464.935 8 Profit brut 2.493.562 3.323.231 16.157.546 9 Productivitatea muncii 5.456 7.570 14.530

10 Nr. mediu de salariati 457 439 1.112 11 Salarii brute 4.617.549 5.591.301 14.130.119 12 Salariul mediu 10.104 12.736 12.707

Sursa: Raportul anual SC Continental Hotels SA, 2005

Faţă de realizările preliminate pentru anul 2005, BVC pentru anul 2006 prevede următoarele creşteri la nivelul întregii activităţi a SC „Continental Hotels” SA:

94

Tabel 4.5 – Previzionarea creşterilor la nivelul întregii activităţi pentru 2006 Indicator Preliminat 2005 Bugetat 2006 % Nr. camere vandute 287.256 313.301 109,1 Grad Ocupare % 57,42 60,14 104,7 Tarif mediu (EUR) 47,03 45,52 96,8(*) Profit op. (EUR) 14.984.627 16.302.690 108,8 Rezultat exploatare (EUR) 5.376.529 6.374.783 118,6 Sursa: Raportul anual SC Continental Hotels SA, 2005 (*) scaderea tarifului mediu pe camera se datoreaza ne-bugetarii hotelului Continental din Bucuresti, care avea un tarif supeior tuturor celorlalte unitati.

Tabel 4.6 – Tabel centralizator al SC Continental Hotels SA INDICATOR/

LOCATIE Arad Oradea Sibiu Tg. Mures Buc. Suceava Tr.

Sev. Portile

Fier IBISNord

IBIS Parlam.

IBIS Constanta

Centrala si H BUC Total

Cap.hotel nr. camere 160 168 182 111 0 100 112 37 250 161 154 0 1435

Camere disponibile 58362 61320 63666 40515 0 36500 40880 13505 91250 58765 56210 0 520973 Camere vandute 40804 34630 44691 25152 0 13688 13142 5132 66612 39960 29490 0 313301 Grad Ocupare % 69.92 56.47 70.20 62.08 0 37.50 32.15 38.00 73.00 68.00 52.46 0 60.14 Tarif mediu/camera 46.81 45.47 33.51 33.86 0 24.11 23.59 29.03 61.30 56.87 43.49 0 45.52 Revpar 32.73 25.68 23.52 21.02 0 9.04 7.58 11.03 44.75 38.67 22.82 0 27.37 VENIT CAZARE 1910019 1574700 1497715 851704 0 330000 310000 149000 4083082 2272567 1282581 0 14261368VENIT ALIM. P. 1309141 953610 895340 602345 0 271000 350000 149000 1090884 576303 500391 189600 6887614 ALTE VENITURI 222048 155950 145700 65001 0 26000 29000 9000 207481 80185 118743 7500 1066608 TOTAL Venit. Operational 3441208 2684260 2538755 1519050 0 627000 689000 307000 5381447 2929055 1901715 197100 22215590

TOTAL Chelt. Operationale 1158505 761484 839133 561018 0 247040 320440 164834 822194 449685 390907 197660 5912900

TOTAL Profit Operational 2282703 1922776 1699622 958032 0 379960 368560 142166 4559253 2479370 1510808 -560 16302690

Chelt. generale si de administratie -292515 -282636 -246524 -207581 0 -136654 -

181427 -39185 -584686 -300356 -194357 -2283205 -4749126

Chelt. de marketing -79296 -80281 -56855 -48105 0 -28646 -25135 -3093 -246294 -107786 -89584 -533019 -1298094Chelt. cu utilitatile -159500 -152680 -172500 -129498 0 -56200 -97000 -65000 -226481 -89912 -83400 -35275 -1267446Reparatii si mentenanta -102219 -90555 -75605 -74654 0 -46398 -37896 -19648 -124287 -84470 -74879 -39826 -770437

Chirii, redevente, taxe management 0 0 0 0 0 0 0 0 -188351 -102517 -66560 -838376 -1195804

Asigurari 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -75240 -75240 EBITDA 1649173 1316624 1148138 498194 0 112062 27102 15240 3189154 1794329 1002028 -3805501 6946543 Impozit cladire/teren 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -571760 -571760

Rezultat financiar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -1608655 -1608655Amortizare 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -2887812 -2887812PROFIT BRUT 1649173 1316624 1148138 498194 0 112062 27102 15240 3189154 1794329 1002028 -8873728 1878316

95

4.5 Scurtă prezentare a hotelurilor Continental Continental Arad Hotelul dina Arad , cea mai înaltă clădire din oraş, este situat pe bulevardul principal al oraşului, în vecinătatea celor mai importante instituţii administrative, finaciare şi culturale. Cazare Camere Cazare în 160 de camere (69 camere duble, 81 camre cu pat matrimonial, 10 apartamente), mobilate modern, dotate cu aer condiţionat, săli de baie cu toate dotările, minibar, telefon termostat reglabil, TV prin cablu, internet. La dispoziţia clienţilor sunt şi camere executive şi camere pentru nefumători. Tarife Camera single – 250 RON Camera dublă – 310 RON Apartament – 440 RON Tarifele includ TVA şi mic dejun, dar nu includ taxa locală de 5%. Servicii şi facilităţi Restaurant – 120 de locuri Salon mic dejun – 80 de locuri Terasa – 100 de locuri Bar – 32 de locuri Night club Cofetărie – 42 de locuri iar terasa 40 de locuri. Bowling – 2 piste de bowling Vollmer Întâlniri şi conferinţe Hotelul are 6 săli de conferinţă dotate cu flipchart, videoproiector, retroproiector, traducere simultană, video&TV, ecran de proiecţie, instalaţie de sonorizare, laptop, acces internet dial-up; serviciile de secretariat includ fotocopiere, tehnoredactare, primire/transmitere fax-uri.

Sala Suprafata (m 2 ) Cinema Forma - U Sala de curs Sala de sedinte Receptii Ioan Slavici A 92 90 45 50 50 90 Ioan Slavici B 106 95 45 50 50 90 Ioan Slavici A+B 198 200 - - - 200 Vasile Goldis 90 110 45 60 50 100 Sever Frentiu 50 30 18 12 15 - Intim 58 50 25 18 25 - Panoramic 216 200 90 100 80 250

96

Continental Oradea Hotelul este situat în centrul oraşului, pe malul Crişului Repede. De aici există acces rapid la gară aeroport şi la drumul european E60. Cazare Camere 168 de camere (28 duble, 133 camere cu pat matrimonial, 7 apartamente), cu aer condiţionat, săli de baie cu toate dotările, minibar, uscător de păr, telefon, internet, termostat reglabil, TV prin cablu. La dispoziţia clienţilor sunt şi camere executive şi camere pentru nefumători. Tarife Camera single – 265 RON Camera dublă – 315 RON Apartament – 400 RON Tarifele includ TVA şi mic dejun, dar nu includ taxa locală de 2%. Servicii şi facilităţi Restaurant – 120 de locuri Salon mic dejun – 120 de locuri Terasa – 50 de locuri Bar – 40 de locuri Night club – 90 de locuri Cofetărie – 30 de locuri iar terasa 40 de locuri. Saună, masaj, piscine Salon de coafură/frizerie şi manechiură/pedichiură. Întâlniri şi conferinţe Hotelul are 5 săli de conferinţp dotate cu flipchart, videoproiector, retroproiector, traducere simultană, video&TV, ecran de proiecţie.

Sala Suprafata (m 2 ) Cinema Forma - U Sala de curs Sala de sedinte Receptii Forum 90 50 24 24 30 50 Paladium 120 90 30 40 46 120 Panoramic 90 50 24 24 46 50 Belvedere 270 200 80 160 100 300 President 40 - - - - - Continental Porţile de Fier Motelul de trei stele este situat la baza uriaşului baraj-pod care leagă Carpaţii de Balcani şi este punctul de plecare ideal pentru o croazieră pe Dunăre.

97

Cazare Camere 37 de camere (27 camere cu pat matrimonial, 7 camere duble, 3 apartamente) mobilate modern şi echipate cu aer condiţionat, săli de baie cu cabină de duş şi toate dotările, minibar, telefon, internet, TV prin cablu. Tarife Camera single – 145 RON Camera dublă – 195 RON Apartament – 290 RON Tarifele includ TVA şi mic dejun, dar nu includ taxa locală de 3%. Servicii şi facilităţi Restaurant – 90 de locuri(2 săli) Terasa – 90 de locuri Bar – 24 de locuri Piscină şi teren de tenis. Întâlniri şi conferinţe Hotelul are o sală de conferinţă dotată cu retroproiector, ecran de proiecşie, flipchart, video&TV.

Sala Suprafata (m 2 ) Cinema Forma - U Sala de curs Sala de sedinte Receptii Danubius 256 100 60 40 70 150 Continental Turnu Severin Hotelul de trei stele este situat în centrul oraşului, în apropierea portului turistic, într-un cadru natural deosebit cum este cel al Defileului Dunării. Cazare Camere 112 camere(29 camere cu pat matrimonial, 78 camere duble, 5 apartamente), din care 69 sunt recent renovate. Hotelul dispune de camere dotate cu aer condiţionat, minibar, telefon, TV prin cablu, internet. Tarife Camera single – 145 RON Camera dublă – 195 RON Apartament – 290 RON Tarifele includ TVA şi mic dejun, dar nu includ taxa locală de 3%. Servicii şi facilităţi Restaurant – 200 de locuri Terasa – 90 de locuri Cofetărie – 140 de locuri

98

Întâlniri şi conferinţe Hotelul are o sală de conferinţe dotată cu retroproiector, ecran de proiecţie, flipchart, Echipament audio, TV, PC.

Sala Suprafata (m 2 ) Cinema Forma - U Sala de curs Sala de sedinte Receptii Apollodor 106 60 40 25 50 90 Continental Sibiu Continentalul din Sibiu este o clădire modernă, de trei stele, un reper nou în centrul unui oraş vestit prin cetatea sa medievală, prin cele 8 muzee, şi nu în ultimul rând prin frumuseţea tradiţiilor şi a locurilor. Cazare Camere 182 de camere (71 de camere cu pat matrimonial, 98 camere duble, 11 apartamente şi 2 apartamente prezidenţiale), sîli de baie cu toate dotările, minibar, telefon, internet, termostat reglabil, TV prin cablu. La dispoziţia clienţilor sunt şi camere executive şi camere pentru nefumători. Tarife Camera single – 190 RON Camera dublă – 261 RON Apartament – 358 RON Tarifele includ TVA şi mic dejun, dar nu includ taxa locală de 4%. Servicii şi facilităţi Restaurant – 160 de locuri Salon mic dejun – 60 de locuri Bar – 30 de locuri Cofetărie – 32 de locuri. Întâlniri şi conferinţe Hotelul dispune de trei săli de conferinţe dotate cu flipchart, videoproiector, retroproiector,traducere simultană, video&TV, ecran proiecţie.

Sala Suprafata (m 2 ) Cinema Forma - U Sala de curs Sala de sedinte Receptii Theodor Aman 140 150-180 45 90 48 140 Ioan Andreescu 35 40 18 14 - 30 Stefan Luchian 120 150-180 45 90 48 120

99

Continental Suceava Continentalul sucevean este o clădire nouă, de trei stele, locul potrivitpentru banchete, evenimentespeciale şi punctul de plecare pentru excursii deosebite. Cazare Camere 96 de camere (16 camere single, 76 camere duble, 4 apartamente). Camerele au săli de baie cu toate dotările, minibar, telefon, internet, TV prin cablu. Tarife Camera single – 144 RON Camera dublă – 196 RON Apartament – 335 RON Tarifele includ TVA şi mic dejun, dar nu includ taxa locală de 3%. Servicii şi facilităţi Restaurant – 100 de locuri Terasa – 40 de locuri Bar – 48 de locuri Întâlniri şi conferinţe Hotelul are 4 săli de conferinţe doatate cu flipchart, ecran de proiecţie, videoproiector, retroproiector, video&TV.

Sala Suprafata (m 2 ) Cinema Forma - U Sala de curs Sala de sedinte Receptii Hora 130 120 50 80 50 120 Balada 44 50 30 40 30 50 Rapsodia 31 20 16 20 16 20 Doina 18 - 10 - 10 - Continental Târgu-Mureş Hotelul de trei stele este situat în centrul oraşului, în vecinătatea celor mai importante instituţii administrative, finaciare şi culturale. Cazare Camere 111 camere (22 camere cu pat matrimonial, 85 camere duble, 2 apartamente şi 2 camere triple), care au săli de baie cu toate dotările, minibar, telefon, internet, TV prin cablu. 20 de camere sunt dotate cu aer condiţionat. La dispoziţia clienţilor sunt şi camere exevutive şi camere pentru nefumători. Tarife Camera single – 195 RON

100

Camera dublă – 255 RON Apartament – 345 RON Tarifele includ TVA şi mic dejun, dar nu includ taxa locală de 1.1%. Servicii şi facilităţi Restaurant – 180 de locuri Salon mic dejun – 80 de locuri Terasa – 30 de locuri Bar – 20 de locuri Întâlniri şi conferinţe Hotelul are 2 săli de conferinţe dotate cu flipchart, retroproiector, ecran de proiecţie.

Sala Suprafata (m 2 ) Cinema Forma - U Sala de curs Sala de sedinte Receptii Salonul Verde 140 100 50 50 40 150 Salonul Alb 160 - - - 26 100 Continental Gaiser din Timişu de Sus Este un hotel de 2 stele situat pe drumul naţional 1 (E60), la kilometrul 148, mai precis la doar 5 kilometri de Predeal cea mai înaltă aşezare urbană din ţară. Cazare Camere 51 de camere confortabile cu o privelişte de vis ( 3 camere single, 34 duble, 3 triple şi 7 cvadruple, plus 3 apartamente şi o garsonieră) Tarife Camera single – 94 RON Camera dublă – 137 RON Camera triplă – 180 RON Camera cvadruplă – 202 RON Apartament – 216 RON Garsonieră – 169 RON Tarifele includ TVA şi mic dejun, dar nu includ taxa locală de 4%. Servicii şi facilităţi Restaurant – 140 de locuri Întâlniri şi conferinţe Hotelul are 3 săli de conferinţe care pot fi amenajate în funcţie de solicitările clienţilor. Sunt dotate cu flipchart, videoproiector, retroproiector, video&TV, ecran de proiecţie.

101

Sala Suprafata (m 2 ) Cinema Forma - U Sala de curs Sala de sedinte Receptii

Salonul Alb 48 50 30 30 30 50 Sala Cinema 100 120 80 80 80 130 Sala Biblioteca 30 50 25 25 25 50 Continental Bucureşti∗

Hotelul este amplasat în centrul oraşului, în vecinătatea Palatului Regal şi a districtului financiar. Cazare Camere 54 de camere (4 single, 44 duble şi 6 apartamente) care au săli de baie cu toate dotările, telefon, TV prin cablu, aer codiţionat, internet. Servicii şi facilităţii Restaurant Terasa Bar Întâlniri şi conferinţe Hotelul are 4 săli de conferinţe cu o capacitate cuprinsă între 20 şi 100 de locuri.

∗ hotelul se află în proces de renovare şi va fi clasificat ulterior la 5 stele

102

Concluzii şi propuneri

Extindere a societăţilor şi lanţurilor hoteliere este determinată de necesitatea atingerii masei critice, pentru reducerea cheltuielilor de structură care revin fiecărui hotel. O cauză relativ recentă a extinderii multor lanţuri hoteliere în afara ţării de origine este fenomenul suprainvestirii şi excedentul relativ al ofertei îndeosebi pe piaţa SUA şi din alte ţări. Opţiunea extinderii în străinătate obligă la organizarea întreprinderii ca o firmă globală (firmă multinaţională).

În aceste condiţii, micile societăţi hoteliere, chiar din ţările dezvoltate, riscă să intre în faliment sau să fie achiziţionate de către marile companii. Prin urmare, numărul companiilor se poate reduce. În afara achiziţiilor, strategia de dezvoltare se concretizează prin contracte de management şi de franciză.

Prezenţa marilor lanţuri hoteliere străine, în ţară, aduce cu sine o serie de avantaje de necontestat dar, totodată şi câteva dezavantaje. Dezavantajele sunt referitoare la concurenţa pe care acestea o fac produselor româneşti (în cazul de faţă lanţurilor hoteliere autohtone) care sunt încă la început şi nu dispun de o imagine de marcă puternică şi care nu au puterea financiară a marilor grupuri hotelire şi binenţeles nici acces facil la finanţare.

Observăm că unele lanţuri îşi măresc considerabil puterea de influenţă prin cele două metode – franciza şi contractele de management – , uneori mai mari decât sectorul propriu. Interesantă este şi studierea localizării acestor unităţi anexe. De multe ori marile companii sunt pur şi simplu rugate să vină într-o anumită zonă: exemplu - ţările arabe au făcut eforturi mari să se integreze, aducînd marile lanţuri. Dar nu numai ele. Prezenţa lanţurilor “faimoase” se consideră a fi o garanţie a mediului de afaceri; cel puţin aşa spun (poate nu fără interes) emisarii care vin în ţări încă neincluse în economia globală. Teoria lor explică faptul că, o destinaţie nu este considerată dezirabilă şi oportună dacă nu oferă “marca” siguranţei. Astfel, un oraş cu hoteluri internaţionale , staţii de benzină ale unor firme cunoscute, cu McDonalld’s, DHL, cu magazine comercializând autoturisme cunoscute, etc., pe care le poţi vedea fie din tren, fie din autoturism, fie din avion, pe arterele de intrare în oraş, “există”. Altfel este o simplă localitate de tranzit…

Ca exemplu putem da România, care în ultimul deceniu (dar şi înainte prin Intercontinental) a făcut eforturi mari să poată asigura serviciile considerate esenţiale unei ţări cu un mediu de afaceri bun. Tot România ilustrează din plin avantajele pe care le au grupurile hoteliere globale, fără nici o investiţie în infrastructura specifică: - lanţul Marriott a folosit construcţia existentă, Hilton vechea clădire etc., iar majoritatea investiţiilor au fost făcute de partea română. Lanţurile au adus prestigiul şi au taxat. Este un exemplu elocvent de globalism şi interes global care respectă toate condiţiile arătate la începutul lucrării. Tehnocraţia care conduce aceste lanţuri are propriile ei interese, iar proprietarii nu îi pot controla şi nici nu au interesul să o facă atâta timp cât le asigură dividentul promis.

Odată cu privatizarea şi dobândirea autonomiei de către hotelurile din România, se crează premisele (teoretice) pentru dezvoltarea activităţii potrivit unor forme diverse de exploatare.

103

În condiţiile în care România nu dispune de o imagine deosebită şi de suficientă notorietate, crearea şi promovarea de mărci hoteliere s-ar dovedi benefică. In conformitate cu formele de exploatare prezentate, ar putea fi vorba:

a) fie de un hotel important, cu o imagine bună, care şi-ar câştiga notorietatea de unul singur, inclusiv pe piaţa extemă;

b) fie despre crearea de lanţuri hoteliere voluntare, extinzându-se treptat aria de răspândire a hotelurilor;

Un lanţ voluntar poate avea câteva zeci, sute sau mii de hoteluri. Întotdeauna există un început. De obicei, hotelurile aderente la un lanţ nu sunt dintre cele care se concurează direct pe piaţa unei localităţi.

În condiţiile concurenţei ridicate, ale pericolului marilor lanţuri integrate, nimeni nu se poate izola; acum trebuie lucrat organizat. În lipsa unei inţiative private, o primă reţea de 10-15 hoteluri s-ar putea crea chiar cu sprijinul ANT, subvenţionând o parte din reamenajările necesare întrunirii unui standard convenit, cu ajutorul banilor din fondul special pentru promovare şi dezvoltare. O marcă de hoteluri româneşti lansată pe piaţa internaţională este ceea ce ne lipseşte cu adevărat!

Într-adevăr, odată cu divizarea fostelor oficii judeţene de turism şi societăţi comerciale şi cu privatizarea hotelurilor, se crează premise pentru crearea de lanţuri hoteliere voluntare. Întrucât iniţiativa hotelierilor se lasă aşteptată, ANT∗ ar putea fi cea care să lanseze un proiect de înfiiţare a unui lanţ hotelier voluntar.

Alegerea hotelurilor cărora li se va avansa propunerea de aderare la viitorul lanţ voluntar, care vor beneficia de subvenţie şi care îşi vor asuma contribuţia proprie la finanţarea investiţiei trebuie făcută după formularea criteriilor obligatorii, astfel încât ajustările să fie cât mai restrânse şi cu respectarea tipului de amplasament preconizat. Dispersia celor10-15 hoteluri trebuie să fie judicioasă la nivelul întregii ţări, iar hotelurile vor fi dintre cele care nu au nevoie de lucrări costisitoare de renovare.

Ulterior, un sistem de rezervări şi o politică de promovare coerentă vor fi cele care vor complecta atuurile iniţiale de imagine. Programele turistice de sejur sau circuit vor trebui concepute sprijinindu-se pe tematica stabilită pentru întregul lanţ şi bazându-se exclusiv pe serviciile unităţilor locale

c) sau despre crearea de lanţuri hoteliere integrate, cum deja s-a reuşit în cazul CONTINENTAL. Şi alte entităţi emit pretenţii de lanţ hotelier, mai mult sau mai puţin îndreptăţite: reţeaua de moteluri de 2-3 stele a S.N.P. Petrom, în condiţiile existenţei sistemului de franciză Petrom pentru benzinării; hotelurile aparţinând societăţii Unita Turism Holding, în număr de 25; hotelurile din patrimoniul SIF Transilvania (mai exact, cele 41 de hoteluri de pe litoral); Yourhotels (fost Euro Hotels & Suites), cu unităţi în Bucureşti, la Mamaia şi în Venus; împăratul Romanilor, cu hotelurile Împăratul Romanilor Sibiu (3 stele), Parc Arad (3 stele), Cetate Alba lulia (2 stele) şi Carpaţi Bucureşti (1stea); TH Hotels, respectiv hotelurile bucureştene Central, Veneţia şi Opera. În egală măsură, prin intermediul unor contracte de management sau de franciză, ori a unor

∗ Autoritatea Naţională pentru Turism

104

participaţii financiare directe, noi grupuri hoteliere străine pot pătrunde pe piaţa românească. Lanţuri hoteliere voluntare străine ar putea intra şi ele pe piaţă, atrăgând hotelieri români în calitate de aderenţi.

În cazul Continental, începutul fiind făcut, se pune problema consolidării şi promovării imaginii conceptului Continental. Numai dacă noile hoteluri ce vor fi deschise vor Ibis şi respectiv Novotel, omogenitatea conceptului şi a imagini mărcii Continental, precum şi posibilităţile de extindere a lanţului Continental s-ar putea să aibă de suferit. Totuşi, pe această cale se doreşte obţinerea de experienţă şi crearea unui concept şi a unui sistem. Ar fi posibil ca , precum în cazul Pannonia (Ungaria), Continental să fie atras în întregime în sfera de influenţă a grupului Accor.

Dacă se depăşeşte acest moment de cumpănă, după încheierea lucrărilor de investiţie la toate cele 12-14 hoteluri, Continental, ar putea să lanseze o nouă campanie de extindere şi de creare a unei reţele de hoteluri francizate. Pentru aceasta, grupul ar putea să adopte o structură juridică adecvată, creându-şi o societate de dezvoltare prin franciză, precum şi o societate de aprovizionare şi de servicii.

Fără crearea de structuri de lanţ hotelier, concentrarea în sfera activităţii hoteliere este un nonsens. Totuşi, cooperarea şi stabilirea de alianţe este şi ea posibilă. Un astfel de exemplu sunt Marriot şi Hyatt care şi-au unit eforturile în direcţia aprovizionării cu produse consumabile. Concentrarea reală în activitatea hotelieră românească, prin crearea şi dezvoltarea lanţurilor hoteliere, este condiţionată de continuarea şi finalizarea procesului de privatizare. Alţi factori ai multiplicării prezenţelor hotelurilor de lanţ sunt : - investiţiile de capital străine, şi - popularizarea conceptelor de lanţ hotelier voluntar şi integrat, în rândul hotelierilor. Subvenţionarea unui program de creare a primului lanţ voluntar, ca şi reglementarea juridică a funcţionării grupurilor de societăţi, ar fi şi ele binevenite. Practic, multiplicarea prezenţelor hotelurilor de lanţ se poate face prin:

crearea în ţară de lanţuri hoteliere voluntare; aducerea pe piaţa românească a conceptului Logis Europe şi crearea unui lanţ hotelier voluntar de tip Logis, cu numele Logis România;

atragerea altor lanţuri hoteliere voluntare internaţionale; creşterea numărului hotelurilor de lanţ integrat, atât pe seama grupurilor şi lanţurilor deja prezente în România, cât şi a altor lanţuri hoteliere. Viitoarele hoteluri de lanţ vor funcţiona prin contract de management sau franciză şi, eventual, ca filiale ale unor mari grupuri;

cristalizarea şi dezvolatarea prin franciză a primului lanţ hotelier românesc – Continental;

înfiinţarea altor lanţuri hoteliere integrate, prin preluarea de pachete de acţiuni de control, urmată de creare unui concept; cel mai bun exemplu pare să fie cel al societăţii Unita;

teoretic cel puţin, prin fuziune, mai multe societăţi hoteliere îşi pot reuni patrimoniul formând un lanţ hotelier integrat, întrunind condiţia creării şi promovării unui concept bine particularizat.

105

La început de mileniu, dinamismul şi gloabalizarea se dovedesc a fi principalele caracteristici ale vieţii economice. Să fii global în sfera activităţii hoteliere nu înseamnă să ai neapărat hoteluri în toată lumea, ci să ai clienţi din toată lumea.

„Singura predicţie pe care o putem garanta este schimbarea...”(J. Spain).

106

Bibilografia:

Burnete, S. – Tranzacţii comerciale, Editura Alma Mater, Sibiu 2002; Cosmescu, I. – Turismul – fenomen complex contemporan, Editura Economică, Bucureşti 1998;

Cristureanu, C. – Economia şi politica turismului internaţional, Casa Abeona, Bucureşti 1992;

Go, M., Pine, R. – Globalisation strategy in the hotel industry – Routledge, London 1995;

Kotler, P. – Managementul marketingului ediţia Millennium, Editura Teora 2002. (Original title Marketing Management: Millennium Edition, Tenth Edition, Prentice Hall 2000);

Lupu, N. – Hotelul – Economie şi Management ediţia aV-a, Editura ALL BECK, Bucureşti 2005;

Lupu, N. – Concentrarea ofertei în sfera turismului şi crearea lanţurilor hoteliere în România, ASE 2000;

Nicula, V. – Managementul unităţilor comerciale şi de turism, Editura Alma Mater, Sibiu 2002;

Nicula, V. – Turismul din perspectiva sec.XXI, Editura Continent, Sibiu 2003;

Rotariu, I. – Globalizare şi turism: cazul României, Editura Continent, Sibiu 2004;

Stănciulescu, G. – Managementul operaţiunilor de turism ediţia a II-a , Editura ALL BECK, Bucureşti 2003;

Y. Allaire, Mihaela Fîrşirotu – Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Editura Economică, Bucureşti, 1998

Articole:

Pavel C. ;Marriott Grand Hotel, o nebuloasă cu cinci stele, în Capital, nr. 26/1997

Fulvia Meiroşu, Mărcile de renume cresc afacerile hotelurilor, revista Capital, nr. 44/2001

M. Râjniţă, Intrecontinentalul – O experienţă unică în industria ospitalităţii din Romania, în „Hotel”, nr1/1992-1993

Lanţurile hoteliere ungare mizează pe piaţa românească, în „Ziarul Financiar”, 10 octombrei 2002

S. Alb, InterContinental intră, cu rol de vedetă, în familia Holiday Inn, în „Ziua Turistică”, nr26, 1998

Accor preia 28,9 la sută din capitalul Club Med, în „Afaceri Europene”, 23-29 iunie 2004

În martie, reţeau hotelieră Continental va fi listată la Bursă, în „Continental News”, nr.46, februarie 2005

107

Site-uri internet utlizate:

www.wttc.org – World Travel and Tourism Council (vizitat în mai 2006) www.accor.com – Grupul hotelier Accor (vizitat în ianuarie - februarie 2006)

www.continentalhotels.ro – Grupul hotelier Continental (vizitat în ianuarie – martie 2006)

www.mkg-consulting.com – (vizitat în februarie 2006) www.mturism.ro – Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului. Autoritatea Naţională pentru Turism România (vizitat în aprilie 2006)

108