LANŢURILE HOTELIERE

            Hotelurile reprezinta forma traditionala de cazare turistica, devenita, în zilele

noastre, o activitate economica integrata, creatoare de locuri de munca numeroase, directe

si indirecte si care reprezinta o sursa importanta de venituri valutare (atunci când este

vorba de turism international).

            Desi, în tarile cu industrie turistica dezvoltata, hotelurile detin principala pondere

în structura unitatilor de cazare turistica, totusi, ponderea acestora în ansamblul

mijloacelor  de cazare se afla în scadere si cunoaste transformari profunde în ultimii ani.

Astfel, hotelurile mici, independente, cu gestiune familiala, sunt în scadere ca pondere, în

timp ce lanturile hoteliere se afla în plina expansiune.

De-a lungul timpului, pe plan mondial, s-au consacrat doua forme fundamentale de exploatare (operare) în domeniul hotelier: hotelurile independente si lanturile hoteliere integrate.

Independenta se refera la autonomia juridica, financiara si patrimoniala a întreprinderii hoteliere, ca entitate de sine statatoare[1].

Exista doua categorii principale de lanturi hoteliere:

a)      lanturile voluntare, care grupeaza hoteluri independente;

b)      lanturile integrate, constituite din unitati omogene.

Hotelurile independente, nevoite sa se adapteze la dinamismul cererii si pentru a contracara extinderea lanturilor hoteliere integrate (care încheie contracte de franciza sau de management chiar cu unele hoteluri independente), ajung sa se asocieze în lanturi hoteliere voluntare  sau prefera sa ramâna într-o forma de exploatare individuala.

Un principiu de baza al exploatarii unui hotel, în lume, în perioada contemporana, ca alternativa a societatii unice, este considerat a fi disocierea fondului de comert de patrimoniul imobiliar.

Fondul de comert poate fi definit[2] ca un bun mobil preponderent necorporal, care, pe lânga elementele necorporale (clientela, vadul comercial, dreptul de închiriere, licenta, firma – în sensul de denumire sau numele sub care un comerciant îsi exercita comertul si sub care semneaza), cuprinde si elemente corporale (materiale, utilaje, mobilier, amenajari si instalatii) aflate în legatura cu exercitarea activitatii hotelului. Elementele necorporale sunt cunoscute sub numele de fond comercial.

Persoana juridica detinatoare a proprietatii fondului de comert (societatea de exploatare) este distincta de persoana detinatoare a patrimoniului imobiliar (societatea imobiliara). Controlul, respectiv, proprietatea majoritara asupra celor doua societati îl poate avea un investitor unic sau investitori diferiti. De regula, cel care exploateaza de facto un hotel, de exemplu, este proprietarul fondului de comert, iar proprietarul patrimoniului imobiliar este o entitate interesata de plasamente imobiliare. Între cele doua persoane juridice se încheie un contract de închiriere sau de concesiune imobiliara. Pretul chiriei si durata contractului se negociaza între cele doua parti, iar în cazul contractului de concesiune imobiliara pretul este reprezentat de o redeventa anuala, durata contractului fiind, de regula, de minimum 20 de ani.

Un astfel de montaj juridic prezinta o serie de avantaje, în special fiscale, pentru ambele parti contractante. Astfel, alaturi de avantaj 141g66b ele de ordin fiscal, pot fi avute în vedere si posibilitatile suplimentare de transmitere ulterioara a proprietatii întreprinderii respective. De exemplu, daca o familie are mai multi mostenitori, este posibil ca doar unul singur sa fie interesat de activitatea hoteliera propriu-zisa, urmând sa devina proprietar al fondului de comert, în timp ce restul mostenitorilor pot deveni proprietari ai imobilului. De asemenea, fondul de comert poate fi vândut, daca se doreste renuntarea la exploatarea directa a acestuia, mentinându-se proprietatea asupra imobilului, dupa cum se poate realiza vânzarea separata a fondului de comert si a patrimoniului imobiliar.

Pentru a-si asigura libertatea de gestiune, un investitor unic va apela la surse suplimentare de capital în favoarea societatii imobiliare, caz în care, investitorii atrasi sau creditorii nu vor avea nici un drept de control asupra proprietatii propriu – zise (de exploatare comerciala) a hotelului, care este desfasurata de activitatea de exploatare.

O astfel de schema (disocierea fondului de comert de patrimoniul imobiliar) este mai usor de aplicat în cazul unui hotel nou când cele doua societati (cea de exploatarea respectiv cea imobiliara) si pot edifica patrimoniul, fiecare în parte, înca de la început, dar aceasta nu înseamna ca nu este aplicabila si în situatia unor hoteluri deja existente.

1.1  LANŢURILE HOTELIERE VOLUNTARE

Începând cu cel de-al 8-lea deceniu al secolului trecut, a fost înregistrat un avânt deosebit în privinta crearii de lanturi hoteliere voluntare (asociatii de hoteluri independenta), ca reactie de aparare la extinderea lanturilor hoteliere integrate.

Un astfel de lant hotelier voluntar reprezinta o uniune benevola de hotelieri independenti, care promoveaza si dezvolta o marca unica a grupului, desi produsul hotelier oferit poate fi diferentiat din punct de vedere al arhitecturii si al amenajarii, dar, acesta este relativ omogen din punctul de vedere al confortului si al serviciului.

De regula, initiativa de a crea un lant voluntar apartine unui grup de hotelieri din aceeasi regiune si care îsi propun sa ofere un produs relativ tipizat, definind un numar de criterii obligatorii pe care trebuie sa le îndeplineasca hotelurile aderente. Treptat, lanturile

hoteliere respective se pot extinde, primind aderenta dar aceeasi tara sau chiar din mai multe tari, capatând astfel un caracter international.

Aderentii unui lant voluntar îsi pastreaza independenta juridica si financiara. Sunt adaptate si aplicate însa strategii promotionale si comerciale comune. Din acest motiv lanturile hoteliere voluntare au mai fost denumite si lanturi de publicitate.

De regula, hotelurile aderente la un lant îsi pastreaza numele initial, dar îsi adauga, la vedere, noua emblema.

La nivelul fiecarui lant voluntar se creeaza o persoana juridica noua(fie ca societate comerciala, fie ca asociatie fara scop lucrativ), distincta de fondatori.

Un aspect deosebit de important îl constituie faptul ca, asa cum pot sa adere noi hoteluri, la fel de bine se poate ca altele sa se retraga din lant, iar altele pot fi excluse, ca urmare a rezultatelor necorespunzatoare constatate în urma controalelor. Aceste controale severe asigura, de fapt, succesul obiectivelor unui lant.

Exista destule situatii, în care hotelurile aderente fac parte, concomitent, din mai multe lanturi voluntare.

Lanturile cu un numar mai redus de aderenti au la îndemâna mijloace mai restrânse de actiune, se bucura de o notorietate mai limitata (ce poate fi, însa, compensata, cel putin partial, de o imagine favorabila) si de o anumita credibilitate. Exista însa si lanturi voluntare care creeaza produse cu tema si desfasoara o activitate asemanatoare cu cea a lanturilor hoteliere integrate[3] impun norme obligatorii, întreprind actiuni de marketing direct, întocmesc si utilizeaza fisiere de clienti, dispun de agenti de vânzari, efectueaza controale riguroase, pun la dispozitia turistilor produse cu sigla proprie a lantului (sapunuri, alte produse cosmetice etc.)

În privinta numarului de aderenti, atunci când numarul acestora este foarte mare exista riscul ca produsul sa fie mai putin omogen, iar imaginea de marca sa fie mai putin coerenta. Totusi, un numar prea mic de hoteluri aderente vor avea posibilitati de actiune limitate.

Dintre principalele avantaje, respectiv servicii ce pot fi oferite hotelurilor aderente de catre un lant voluntar, pot fi mentionate urmatoarele[4]:

-         realizarea de campanii promotionale si editarea de ghiduri cuprinzând toate hotelurile aderente, aceste materiale fiind difuzate pe scara larga în hotelurile aderente, aceste materiale fiind difuzate pe scara larga în hotelurile lantului, prin agentii de voiaj etc.;

-         birou de rezervari informatizat;

-         asocierea la lantul hotelier a unor societati furnizoare de echipamente sau de produse alimentare si obtinerea de preturi preferentiale în relatiile cu furnizorii agreati; constituirea de liste cu furnizorii agreati;

-         acordare de asistenta tehnica si de consultanta de gestiune din partea specialistilor angajati la nivelul lantului;

-         obtinerea de finantari în conditii mai avantajoase;

-         spalarea lenjeriei etc.

De altfel, un principiu de baza al structurilor de lant este utilizarea în comun a serviciilor specializate.

Un exemplu interesant si deosebit de relevant, de lant hotelier voluntar este lantul Inter Hotel[5], grupare creata în anul 1968, la initiativa unor hotelieri independenti din sud-vestul Frantei si care, în anul 1996 ajunsese deja la un numar de 174 de hoteluri de 2 si 3 stele. Desi înfiintat ca asociatie fara scop lucrativ, lantul respectiv s-a transformat ulterior (în anul 1988) în societate pe actiuni, având sediul la Paris, acolo unde îsi desfasoara activitatea si centrala proprie de rezervari. Lantul are un Consiliu de supraveghere, format din hotelieri alesi, reprezentanti ai regiunilor din Franta de unde provin hotelurile afiliate. Acest Consiliu numeste conducerea executiva a lantului.

Conceptul Inter Hotel, legat de imaginea hotelului traditional, are ca elemente – cheie: calitatea, traditia si serviciul personalizat. De altfel, pretentia lantului respectiv este ca se diferentiaza de lanturile integrate prin oferirea unui serviciu personalizat în fiecare dintre hotelurile sale amplasate în centrul oraselor sau de-a lungul axelor turistice oferind o primire calduroasa, cu respectarea cartii de identitate proprie lantului. Fiecare hotel aderent are stilul si farmecul sau, specific regiunii unde este amplasat, indiferent ca este vorba de un hotel de sejur sau de tranzit, permanent sau sezonier, de un hotel nou sau de unul renovat. În toate cazurile însa, întretinerea hotelului trebuie sa fie fara cusur. În mod deosebit sunt apreciate dotarile pentru loisir, sport si sanatate si garajul pentru parcarea autocarelor si autoturismelor clientilor. Fiecare camera are telefon direct, iar majoritatea hotelurilor au sali de reuniuni, dotate cu retroproiector, paper-board etc.

Hotelul aderent trebuie sa respecte standardele de calitate impuse de lant. Astfel, pentru a se putea oferi prestatii de calitate sunt definite anumite norme de confort ce trebuie respectate. Motivatia primordiala trebuie sa fie satisfacerea dorintelor clientilor.

Promovarea “spiritului de lant” implica eforturi importante de promovare a marcii din partea fiecarui hotel, în colaborare cu sediul lantului si cu centrala de rezervari. Practic, hotelierul se angajeaza sa urmeze orientarile si deciziile emise la nivel de lant ca acest “spirit de lant” nu înseamna pierderea identitatii fiecarui hotel aderent, care îsi va pastra propria individualitate, pornind de la ideea de “diversitate în calitate”. De altfel, sloganul lantului este “Tous ensemble, tous différents” (Toti împreuna, toti diferiti”).

Lantul îsi rezerva dreptul de a realiza controale la hotelurile aderente, pentru a proteja astfel clientela, care va trebui sa fie sigura ca va gasi, în toate hotelurile, dotarile si atentia pe care si le doreste, astfel încât sa fie tentata sa mai revina. De asemenea, un control de calitate “surpriza” este efectuat, anual, de catre un cabinet de specialitate. Rezultatul este ca, din 100 asemenea controale au fost realizate 4 excluderi din lant, astfel încât “operatiunea zero defecte” capata un continut cât se poate de concret.

Oferta hotelurilor membre ale lantului este variata, permitând adaptarea la clientela si personalizarea ofertei. Pachetele de servicii hoteliere oferite sunt complete acestea adresându-se atât clientelei individuale, cât si celei de grup, pentru participanti la diferite forme de turism: de circuit, de sejur, de reuniuni etc.

Politica tarifara aplicata este relativ uniformizata, fiind aprobata de hotelieri. Mai mult decât atât, 100 dintre hotelurile lantului au acceptat chiar regula tarifului unic, diferentiat pe categorii de confort (2 si 3 stele). De asemenea, pentru clientii aflati în deplasare în interes profesional (de serviciu) sunt oferite pachete de servicii cuprinzând cazare cu mic dejun sau cazare si demipensiune, la preturi speciale, iar acestora li se aproba reduceri de pana la 20% fata de tariful afisat.

Activitatile de comunicatie ale lantului Inter Hotel cuprind: publicitatea, promovarea vânzarilor, relatii publice, sponsorizari, manifestari expozitionale.

Astfel, lantul editeaza un ghid propriu, cu un tiraj de 250000 de exemplare, cu editie nationala si internationala, jumatate din numarul de exemplare fiind distribuita ade-rentilor, iar cealalta jumatate direct clientilor.

În privinta publicitatii prin mass-media, lantul utilizeaza reviste specializate, atât în Franta, cât si în strainatate. De asemenea, publicitatea se mai realizeaza si prin materialele promotionale editate de Maison de la France (organismul national care se ocupa cu promovarea Frantei ca destinatie turistica).

Lantul are stabilite o serie de parteneriate: cu o companie aeriana, care asigura promovarea retelei pe linia Paris-Nice, realizând publicitatea pe indicatoarele orare si în aeronave, cu o confederatie nationala sindicala, care îsi organizeaza toate congresele în parteneriat cu lantul Inter Hotel, precum si cu o firma specializata în servicii de închiriere de autoturisme (rent à car).

Inter Hotel sponsorizeaza o serie de manifestari sportive: raliuri moto, automobilism, sporturi cu vele. De asemenea, lantul sponsorizeaza jocuri  si concursuri televizate, difuzate la ore de maxima audienta, oferind premii constând în sejururi în hotelurile aderente.

În domeniul relatiilor publice, serviciul de presa al lantului informeaza marele public si pe specialistii în domeniu despre actiunile lantului si ale aderentilor. Imaginea de marca si notorietatea lantului sunt sustinute prin articole redactionale. Lantul are si un jurnal

intern, intitulat “InterEcho”, prin intermediul caruia se realizeaza comunicarea cu aderentii.

Participarea activa la cele mai importante saloane sau târguri de turism din Franta sau din alte tari determina întarirea imaginii omogene si a notorietatii lantului.

Pentru comercializarea serviciilor lantului, la sediul acestuia functioneaza o echipa care realizeaza activitati precum:

-         elaborarea de studii în teren;

-         actiuni de marketing, cum ar fi transmiterea de servicii de oferta personalizate;

-         negocierea, încheierea si urmarirea derularii contractelor cu furnizorii, cu transportatorii (“autocaristi”), cu marile retele de agentii de voiaj;

-         înserarea de mesaje privind hotelurile lantului în hotelurile si cataloagele cu programe turistice ale tour-operatorilor din diferite tari, emitente de turism spre Franta.

Centrala de rezervari a lantului lucreaza în timp real, fiind informatizata permitând astfel confirmarea on-line a comenzilor de rezervare. Exista, de asemenea, câte un birou de reprezentare în Germania si în Marea Britanie, care realizeaza activitatile de rezervari pentru hotelurile lantului în tarile respective.

Rezervarile se pot realiza si direct, la fiecare hotel în parte, la un hotel pentru alt hotel al lantului (serviciu oferit gratuit, deosebit de util în cazul unui circuit turistic), pre-cum si pe cale electronica (informatica).

Numarul mare de hoteluri apartinând lantului reprezinta o putere de cumparare importanta, ceea ce permite obtinerea de reduceri semnificative ale preturilor de achizitie.

Centrala de aprovizionare a lantului propune 70 de furnizori agreati, care ofera preturi promotionale. Fiecare hotel aderent primeste un manual de aprovizionare, care cuprinde coordonatele furnizorilor, produsele, preturile si punctele de vânzare ale acestor produse.

1.2. LANŢURILE HOTELIERE INTEGRATE

            Acestea au drept scop dezvoltarea si comercializarea unor produse hoteliere coerente si omogene, existând un control direct sau indirect asupra hotelurilor ce poarta firmele (marcile) lanturilor, fie prin proprietatea totala a hotelurilor componente, fie prin contracte de gestiune sau prin contracte de franciza.

            Un lant hotelier poate fi definit, în general, ca un ansamblu de unitati operationale (hoteluri), care se adreseaza unui segment de clientela determinat, sub aceeasi marca si în cadrul unei logistici comerciale comune[6] .

            O coordonata principala a strategiilor comerciale adoptate de marile grupuri hoteliere o reprezinta segmentarea ofertei, prin care se urmareste satisfacerea mai multor segmente de clientela.

            Segmentarea ofertei unui grup se materializeaza, practic, în dezvoltarea mai multor lanturi hoteliere integrate, distincte unul fata de celelalte si care propun produse proprii.

            În functie de specificul lor, precum si de numarul de hoteluri destinate, grupurile hoteliere pot fi împartite în 3 mari categorii:

a)      grupuri hoteliere ce reunesc mai multe lanturi;

b)      grupuri hoteliere ce dezvolta un singur lant independent;

c)      grupuri ce si-au creat o retea de unitati cu activitatea hoteliera de tip “club” (cel mai cunoscut si mai important fiind Club Mediteranée).

Exista si cazuri în care, un lant hotelier cuprinde doua sau mai multe marci, care beneficiaza însa de o logistica unica.

Daca lanturile voluntare constituie “simple” întelegeri între proprietari independenti de hoteluri, mai mult sau mai putin artizanali, lanturile hoteliere integrate ofera un produs coerent si omogen, sub conducerea unui “stat major” unic, care planifica extinderea lantului, elaboreaza strategia de extindere a acestuia prin înfiintarea de noi hoteluri, planifica structura organizatorica, asigura un sistem comun de gestiune si coordoneaza angajarea si pregatirea profesionala a personalului.

De altfel, distinctia dintre un lant voluntar si unul integrat porneste, în esenta de la notiunea de strategie: daca strategia comuna se reduce doar la o serie de actiuni concentrate (în cazul unui lant voluntar) lanturile hoteliere integrate au drept caracteristica adoptarea unei strategii comune, impusa la nivelul grupului, cu multa strictete de catre centrul unic de decizie.

Daca lanturile hoteliere de clasa economica realizeaza o multiplicare “la indigo” a arhitecturii si amenajarii, dar chiar si a capacitatii si a tarifului, care devine astfel o norma de produs, în cazul hotelurilor de clasa superioara se înregistreaza o eliminare a standardelor rigide, în special în privinta conceptiei arhitecturale si a amenajarii interioare, particularizata pentru fiecare hotel în parte. I se asigura, astfel, o identitate proprie, fiecarui hotel, lantul hotelier devenind mai interesant pentru potentialii asociati, acestia nemaifiind nevoiti sa modifice arhitectura si amenajarea hotelurilor lor.

Între primele 20 de lanturi din clasamentul celor mai mari lanturi hoteliere integrate[7], numai Best Western este lant unic în cadrul grupului cu acelasi nume, toate celelalte locuri din acest clasament evidentiind o strategie de segmentare a ofertei din partea grupurilor hoteliere respective.

Astfel, Grupul Cedant Corp detine trei lanturi din clasamentul primelor 20 (lanturile Days Inn, Super & Motels si Ramada Hotels) la acestea adaugându-se si marcile Howard Jonhson (50 de mii de camere), Travelodge (48 mii de camere) etc.

În România, lanturile hoteliere internationale care au deschis deja hoteluri apartin grupurilor Six Continents, Mariott Intl., Accor, Best Western Intl. si Hilton Group. Grupul Six Continents regrupeaza, în prezent, marcile care au apartinut grupurilor Holiday Hospitality Corporation si Inter-Continental Hotels & Resorts. Din prima categorie fac parte Crowne Plaza (49 mii camere, hoteluri de lux, pentru sejururi de afaceri), Holiday Inn (pentru turistii cu buget mediu destinat calatoriei), Holiday Inn Select (pentru calatoriile de afaceri si reuniunile de peste 250 de persoane), Holiday Inn Sunspree Resort- în America si Holiday Inn Resort – în Europa (pentru vacante), Holiday Inn Garden Court (piata afacerilor la pret mediu, în Europa si Africa de Sud, având un stil personalizat), Holiday Inn Expres serviciu rapid. La acestea se adauga Holiday Inn Family Suites Resorts si Staybridge Suites by Holiday Inn (cu apartamente). Majoritatea acestor marci sunt reunite în cadrul lantului hotelier Holiday Inn.

În tara noastra, trei hoteluri utilizeaza marci apartinând grupului Six Continents: Inter – Continental Bucuresti, aflat sub contract de franciza, Crowne Plaza Bucuresti (fost Flora), aflat sub contract de management si Holiday Inn Resort Sinaia (fost Mara), sub contract de franciza.

În anul 2000, a fost deschis la Bucuresti hotelul Mariott Grand (prin contract de management) facând parte din lantul Mariott Hotels Resorts & Suites, principala componenta a grupului Mariott International.

Lantul Best Western, aflat pe primul loc în lume, detine si în Europa primul loc, cu 72 mii camere, în 30 de tari. În România, prin intermediul unor contracte de franciza, au fost incluse în acest lant hotelurile: Best Western Balvanyos, Parc Bucuresti (din anul 1999), Savoy Mamaia si Central Arad (din 2000), precum si Bucovina – Club de munte Gura Humorului (din 2001). Categoria acestor hoteluri trebuie sa fie cel putin 3 stele.

Hotelul Athénée Palace Hilton din Bucuresti (5 stele) functioneaza printr-un contract de management cu grupul Hilton Hotels: Hotelul Sofitel Bucuresti (4 stele) are încheiat în contract de management, din anul 1994, cu lantul Sofitel component al grupului ACCOR.

Hotelul Ibis Bucuresti, deschis în iunie 2001 este proprietate a grupului Continental, fara a face parte însa din lant Sofitel component al grupului ACCOR.

Hotelul  Ibis Bucuresti, deschis în iunie 2001 este proprietate a grupului Continental, fara a face parte însa din lantul hotelier Ibis[8].

În anul 2003, fostul hotel Dorobanti din Bucuresti a fost inaugurat  sub numele Howard Johnson Plaza, ca primul hotel din Romania(franciza a lantului Howard Johnson) apartinand grupului Cedant Corp-cel mai mare grup hotelier din lume(554mii camere in 6624 hoteluri-in anul 2001).

În luna septembrie 2006, în România erau prezente 14 lanturi hoteliere internationale, cu un numar total de 26 de hoteluri, astfel[9] :

-         Best Western, cu 7 hoteluri ;

-         Golden Tulip, cu 4 hoteluri ;

-         Ibis, cu 3 hoteluri (doua la Bucuresti si unul la Constanta)

-         NH Hotels, cu 2 hoteluri ;

-         Marriot, Hilton, Croowne Plaza, Howard Johnson, InterContinental, Sofitel, Rin, K+K, Novotel si Ramada – cu câte un hotel.

Perspectivele extinderii lanturilor hoteliere

Pe plan mondial sunt cunoscute trei situatii de extindere spatiala a lanturilor hoteliere:

a)      lanturi care acopera, în principal sau exclusiv, teritoriul national (de exemplu, hotelurile grupului Hilton Hotel Corp., lanturile Motel 6, Etap Hotel etc.);

b)      Lanturi nationale, într-o prima etapa, angajate ulterior într-o extindere internationala, urmare a legaturilor cu companii aeriene (ex: Sofitel), a saturarii pietei nationale (Novotel), fie datorita suprafetei reduse a teritoriului national sau a unei cereri mai înguste pe piata turistica nationala;

c)      Lanturi orientate de la început catre destinatii externe fie datorita interesului manifestat pentru destinatiile respective de catre companiile aeriene – mama (cazul Inter-Continental), fie urmare preocuparilor pentru diversificarea ofertei pe piata turistica Grupul Club Mediteranée).

Dezvoltarea marilor lanturi hoteliere nu exclude, însa, prezenta unor lanturi de

dimensiuni mai mici. De exemplu, în Franta, din cele 83 de lanturi integrate (marci

comerciale), existente în anul 1995, 69 detineau mai putin de 30 hoteluri.

1.3. Procedurile de aprovizionare centralizata în cadrul marilor grupuri hoteliere

Forta de negociere la care se poate ajunge în situatiile unor volume superioare ale

comenzilor pentru diferite produse, poate conduce la obtinerea unui pret de achizitie mai

avantajos pentru cumparator. De regula, forta de negociere nu se refera la suma totala a

comenzilor, ci la nivelul unitar al unui contract, respectiv la cantitatea comandata dintr-un

anumit produs. Din acest motiv, uneori, cumparatori importanti nu obtin preturi inferioare

unor concurenti mai mici, de regula, mai specializati, iar cantitatile unitare comandate de

acestia din urma nu sunt neaparat mai reduse decât ale celor considerati a fi dintre cei

„mari”.

În situatia unei structuri de piata oligopolista, constituita dintr-un numar restrâns

de mari întreprinderi furnizoare, se impune concentrarea activitatilor de aprovizionare ale

întreprinderilor beneficiare, chiar si atunci când acestea detin subunitati dispersate

geografic. În cazul contrar, al existentei unor întreprinderi furnizoare mici, dispersate,

care actioneaza pe piete limitate geografic, subunitatile întreprinderilor beneficiare, si ele

dispersate, cunoscând mai bine conditiile de pret si beneficiind de servicii prompte de

livrare, pot negocia  direct cu furnizorii respectivi.

Decizia privind gradul de concentrare a activitatilor de aprovizionare este

determinat si de natura comenzilor (a produselor) si a raporturilor dintre cumparator si

furnizor, de omogenitatea comenzilor si de cantitatea de marfuri comandata. De exemplu,

daca produsele se comanda în cantitate mare, corespunzând unei scheme de utilizare

relativ stabile, aprovizionarea se poate realiza centralizat, beneficiind de avantajele ce

decurg din aceasta. Sunt însa si cazuri în care produsele sunt eterogene si se comanda în

cantitati mici, situatii în care functiile de aprovizionare trebuie sa fie apropiate geografic.

În astfel de cazuri, nevoile sunt imprevizibile si nu suporta amânare, nefiind indicata

utilizarea formulei de aprovizionare în sistem centralizat. Chiar si în asemenea situatii, se

poate realiza negocierea si incheierea contractelor de catre un „centru” de aprovizionare,

pentru o serie de produse ce vor fi livrate direct unitatilor beneficiare, in urma comenzilor

pe care acestea le transmit direct furnizorilor. Atat marile lanturi hoteliere integrate, cat si

voluntare si-au  creat asa numitele „centre de cumparare”, avand personalitate juridica

proprie. Rolul acestora consta in aprovizionarea unitatilor hoteliere afiliate, iar, in unele

cazuri, ele putand oferi servicii de aprovizionare si unor unitati ce nu apartin lantului.

Exista deosebiri importante in privinta conditiilor si modalitatilor de aprovizionare, de la

un lant hotelier la altul. Astfel, in unele cazuri, este impusa obligativitatea expresa de

aprovizionare cu produse de la societatea de aprovizionare, intr-o cota variabila, ce poate

ajunge pana la 90%, la hotelurile amplasate convenabil fata de furnizorii agreati. Pentru

restul produselor, este lasata la latitudinea hotelierilor problema alegerii furnizorilor. Si in

aceasta situatie, insa, furnizorii factureaza produsele respective societatii de

aprovizionare, care, la randul sau, le factureaza hotelurilor, adaugand la pret o cota de

„cheltuieli de gestiune”.

In alte cazuri, unitatile hoteliere nu au nici o obligatie expresa de utilizare a

serviciilor de aprovizionare ale societatilor specializate apartinand grupului. Dar, datorita

avantajelor de pret oferite de acestea, hotelurile cumpara o serie de produse de la

societatea de aprovizionare.

Cel putin teoretic, ar trebui, ca preturile obtinute pentru fiecare produs in parte sa

fie cele mai bune. In plus, concentrarea comenzilor reprezinta o conditie privind

constanta calitatii produselor si ritmicitatii livrarii.

Se pot incheia, astfel, contracte avand preturi stabile pe perioade determinate, de

3-6 luni, ceea ce permite un mai bun control al costurilor. Prin implementarea, in cadrul

hotelurilor, a unui sistem informatic de urmarire a facturilor, a cantitatilor aprovizionate

cumulat, a costurilor de achizitie etc., societatea de aprovizionare poate realiza comparatii

ale acestor date, de la o unitate la alta, putand interveni in timp util pentru a imbunatatii

aprovizionarea cu anumite produse, la unitatile care platesc preturi superioare pentru

acestea.

In cazul in care exista obligatia expresa de aprovizionare a hotelurilor prin societatea

specializata, aceasta preia realizarea unor activitati mai greu de controlat, cum ar fi:

-         selectia furnizorilor si negocierile cu acestia, activitati de care sunt degrevate

conducerile hotelurilor care au astfel pentru organizarea si controlul serviciilor

specifice pe care le presteaza clientilor;

-         eliminarea sau diminuarea riscului fraudelor in cazul aprovizionarii directe de la

furnizori, respectiv a complicitatii dintre personalul hotelului, implicat in actiunea

de aprovizionare si anumiti furnizori, pentru aprovizionarea cu produse la un pret

superior pretului pietei etc.

Conceptia privind centralizarea aprovizionarilor prin intermediul societatilor

centralizate a evoluat in timp. Astfel, datorita cresterii cheltuielilor de transport, in special

ca rezultat al majorarii pretului carburantilor, indeosebi in situatia lanturilor hoteliere

cuprinzand unitati de cazare cu numar redus de camere, aflate la distante apreciabile una

de cealalta, societatile de aprovizionare si-au restrans activitatile de stocare si distributie a

produselor. Pentru o parte insemnata a produselor aprovizionate, producatorii realizeaza

livrarea acestora direct de la hoteluri, dar comenzile si facturile continua sa treaca pe la

societatea de aprovizionare.

Necesitatea unei maniere mai simple a procedurilor de aprovizionare este data si de

ponderea ridicata a hotelurilor francizate.

O alternativa simplificata la utilizarea societatilor de aprovizionare o reprezinta

procedura „listei furnizorilor agreati”. Aceasta poate fi considerata o etapa preliminara a

crearii unei societati de aprovizionare, aplicabila, in special, in cazul lanturilor hoteliere

de mici dimensiuni. Dar aceasta procedura poate reprezenta o solutie eficienta si pentru

lanturile hoteliere avand unitati cu o dispersie geografica ridicata, pentru care utilizarea

societatii de aprovizionare ar putea conduce la efectul invers, respectiv la cresterea

volumului cheltuielilor.

Principalele reguli pentru aplicarea procedurii listei furnizorilor agreati sunt

urmatoarele[10]:

-         listele sa cuprinda majoritatea produselor necesare hotelurilor;

-         pentru fiecare produs trebuie propus, la alegere, un numar restrans de furnizori;

-         fiecare produs sa poata fi procurat de la o distanta acceptabila de hotel,

urmarindu-se ca lista sa acopere, pentru fiecare produs, intreaga arie geografica

ocupata de hotelurile lantului.

Cu furnizorii astfel selectati se negociaza conditiile de vanzare si de livrare pentru

toate hotelurile lantului. Inscrierea pe lista furnizorilor agreati corespunde obligatiei de

aprovizionare de la respectivii furnizori pentru toate hotelurile lantului.

Produsele se livreaza direct fiecarui hotel, dar facturarea se transmite directiei

lantului, plata facturii efectuandu-se dupa confirmarea de catre hotel a receptionarii in

bune conditii a produselor, urmand ca, ulterior, directia lantului sa ii intocmeasca factura

hotelului pentru respectivele produse.

1.4. Modul de organizare si activitatile de marketing – vânzari

în cadrul unui lant hotelier

În activitatea hoteliera, se considera10 ca exista trei categorii de factori de vânzari, respectiv:                                                                                                                                   

a)  amplasamentul                                                                        b)imaginea;  

     c) notorietatea.

La acestea, se adauga activitatile de comunicatie promotionala, vechime si numarul de hoteluri ce utilizeaza aceeasi marca.

Se poate spune ca, notorietatea unui hotel nu este niciodata suficient de mare, în afara unei structuri de lant (cu foarte putine exceptii), deoarece nu s poate sprijini pe utilizarea marcii de catre mai multe hoteluri.

De altfel, unul dintre principalele motive ale creerii lanturilor hoteliere, integrate si voluntare, îl constituie obtinerea de notorietate alaturi de comercializarea în sine a ofertei hotelurilor componente ale lanturilor respective.

Exista diferentieri notabile în privinta organizarii comerciale a marilor lanturi hoteliere integrate, în functie de gradul extinderii geografice internationale. Astfel, în[11]

situatia unei dezvoltari geografice internationale importante, solutia clasica este cea a organizarii comerciale descentralizate, de tip piramidal. Atunci când este vorba de o extindere internationala mai restrânsa, este preferata o organizare comerciala centralizata.

Fiecare lant hotelier îsi adopta propria strategie de organizare, dar, indiferent de forma de organizare aleasa, obiectivul esential urmarit îl constituie informarea constanta a segmentelor de clientela si crearea unei imagini credibile12.

În cazul unei structuri juridice pe societati specializate, a unui grup de societati hoteliere, activitatea comerciala se deruleaza pe departamentul sau directia marketing-vânzari, aflata, de regula, la sediul lantului.

Se considera ca organizarea comerciala descentralizata, de tip piramidal, a devenit deja clasica pentru lanturile hoteliere integrate, putând fi mentionate ca exemple, în acest sens, grupul Hilton International sau lantul Inter-Continental.

Structura organizatorica specifica, într-un asemenea caz, cuprinde directiile marketing-vânzari (centrala, de la sediul lantului si cele continentale, respectiv regionale), precum si birouri de vânzari.

        Directia centrala de marketing – vânzari are ca atributii definirea principalelor orientari strategice si elaborarea programelor de marketing la nivel de grup sau de lant. Astfel, sunt create programe de atragere si de fidelizare a clientelei, cum ar fi cartile de fidelitate (sau de client privilegiat) care are, de regula, valabilitate de un an, putând a fi utilizate în toate hotelurile lantului respectiv. De exemplu, în cazul lantului Mercure, pentru o societate care cumpara mai mult de 5 bucati din astfel de carti, pretul unitar de achizitionare a acestora scade progresiv, iar unele lanturi ofera carti de fidelitate si pe numele companiilor putând fi folosite de oricine dintre salariatii acestora. Avantajele folosirii cartii  de fidelitate sunt importante pentru titularul acesteia, care beneficiaza de o serie de reduceri de tarif si privilegii suplimentare, de unde si succesul

Astfel, sunt create programe de atragere si de fidelizare a clientelei, cum ar fi cartile de fidelitate (sau de client privilegiat) care are, de regula, valabilitate de un an, putând a fi utilizate în toate hotelurile lantului respectiv. De exemplu, în cazul lantului Mercure, pentru o societate care cumpara mai mult de 5 bucati din astfel de carti, pretul unitar de achizitionare a acestora scade progresiv, iar unele lanturi ofera carti de fidelitate si pe numele companiilor putând fi folosite de oricine dintre salariatii acestora. Avantajele folosirii cartii  de fidelitate sunt importante pentru titularul acesteia, care beneficiaza de o serie de reduceri de tarif si privilegii suplimentare, de unde si succesul de care se bucura un astfel de sistem (de exemplu, Programul Six Continental Club, primul din lume, înfiintat în anul 1965, care are peste 100.00 de membrii).

        Directiile sau diviziile continentale de marketing – vânzari functioneaza ca centre autonome de decizie, organizate pe zone continentale. Acestea

elaboreaza strategii comerciale proprii si creeaza alte programe de marketing, prin care sunt oferite tarife reduse si alte avantaje, pentru atragerea clientilor, în special în perioadele cu afluenta mai redusa (de exemplu, la sfârsit de saptamâna) precum si pentru a-i fideliza.

        Directiile sau diviziile regionale sunt cele care coordoneaza actiunile de marketing – vânzari ale hotelurilor amplasate în mai multe tari si activitatea birourilor de vânzari.

        Birourile de vânzari au un rol operational, misiunea acestora fiind de a comercializa în zona lor de activitate, oferita tuturor hotelurilor lantului. De regula, activitatea birourilor de vânzari este organizata pe categorii de piete sau de clienti (companii, tur-operatori, agentii de voiaj, calatorii – stimulent etc.). De asemenea, aceste birouri au ca atributie prospectarea pietelor.

Lanturile hoteliere utilizeaza o serie de mijloace de comunicare promotionala si de comercializare, precum : birourile de vânzari în strainatate, agenti de vânzari, manifestari expozitionale, actiuni de promovare a vânzarilor sau de publicitate. Astfel, agentii de vânzari întreprind demersuri pentru câstigarea si fidelizarea clientilor, în special din rândul companiilor potential cliente, dar si al agentiilor tur-operatoare si detailiste. În cadrul marilor întreprinderi exista un responsabil cu organizarea voiajelor de afaceri si a calatoriilor stimulent pentru salariatii respectivelor firme, care calatoresc în interesul serviciului sau beneficiaza de asemenea stimulente. Agentii de vânzari ai lanturilor hoteliere îi contacteaza pe acesti responsabili pentru a le propune formule tarifare atractive pentru organizarile sejururilor, precum si pentru organizarea de evenimente speciale (sesiuni, banchete etc.). Exista chiar situatii în care o agentie de voiaj înfiinteaza, în cadrul întreprinderii un implant (birou), evident, în întelegere cu conducerea acelei firme. Într-un astfel de caz, lantul hotelier va contacta respectiva agentie pentru a-i propune colaborari reciproc avantajoase.

      Hotelurile apartinând lanturilor au ele însele, un rol important în activitatile de comercializare. Astfel, acestea prospecteaza piata, întreprind propriile lor actiuni de marketing – vânzari (dupa consultarea directiei regionale) si stabilesc conditiile de vânzare pe care birourile de vânzari le propun clientilor si chiar îsi vând serviciile, în mod direct. Important este însa ca actiunile fiecarui hotel sa nu contravina politicii generale a lantului.

1.5. Montajul financiar – juridic si contractual al societatilor consolidate

Marile grupuri hoteliere controloleaza direct, prin legaturi financiare, sute de hoteluri;

grupul Accor are cele mai multe hoteluri in proprietate, aproximativ 1.000. De asemenea,

numarul societatilor „ aliate ” poate fi de ordinul miilor.

Pentru conducerea unitara a unui asemenea ansamblu, se aplica principiul

centralizarii si utilizarii in comun a serviciilor specializate. Astfel, daca intr-o societate

unica exista un numar de servicii (compartimente), mai ales cu caracter functional

(financiar, aprovizionare, formare profesionala etc.), intr-un mare grup pot fi instituite

societati specializate, care presteaza servicii in favoarea tuturor hotelurilor grupului.

Societatea – mama si societatile specializate ar putea fi structurate astfel[12]:

A. Societatea holding (societatea – mama, societate de participare financiara) este „ o

societate al carei obiect principal consta in dobandirea de titluri ale altor societati,

in numar suficient pentru a detine majoritatea (voturilor) si puterea necesara

controlului operatiunilor realizate de catre aceste societati ” (A.J.SIMONS).

Societatea holding are functia de societate dominanta. In afara gestiunii

participatiilor, ea este proprietarul marcii, al conceptului hotelier si al ‚ savoir –

faire” – ului (know – how) in gestiunea hotelurilor. Capitalul social al societatii

holding apartine exclusiv grupului de fondatori (persoane private regrupand

capitaluri familiale, oameni de afaceri sau intreprinderi, inclusiv cu capital de

stat). Patrimoniul fondatorilor va ramane regrupat in societatea holding.

Nu este exclusa nici varianta in care fondatorii nu detin mijloace financiare si deci

participatii, iar societatea – mama este proprietara numai a conceptului, a marcii si

a „ savoir –faire”-ului (holding de brevete).

B. Societatea financiara (societate subholding de finantare) este sub controlul

societatii holding. Pentru a-si exercita controlul in toate imprejurarile, societatea – mama

trebuie sa detina cel putin 2 / 3 din capitalul societatii financiare. Diferenta de capital este

detinuta de actionari minoritari. De regula, in cadrul societatii financiare, principalele

posturi sunt ocupate de persoane din randul fondatorilor.

In acelasi timp, printr-un contract de concesiune, societatea holding va ceda

societatii financiare dreptul de exploatare a elementelor de fond de comert pe care le

detine in proprietate (concept, marca, „savor-faire”). Practic, societatea financiara este

cea care exercita directia si controlul la nivelul grupului.

Prin concentrarea tuturor activitatilor financiare ale grupului in cadrul unei

societati specializate, se asigura obtinerea de efecte sinergice importante, in directia

mobilizarii tuturor resurselor financiare ale filialelor si atragerii de resurse externe. De

altfel, o atare specializare corespunde, in egala masura, organizarii activitatii sub forma

unei societati unice. Cel care difera este nivelul de reprezentare, in sensul ca, in cazul

unui grup, este vorba de societatea financiara, iar in cazul unei societati nedescentralizate,

unice, de un serviciu financiar.

Societatea financiara constituie un ecran de protectie juridica pentru fondatori.

C. Societatea financiara detine controlul unei societati de participare, care, la

randul sau, va finanta crearea perechilor de societati imobiliare si de exploatare a

fondului de comert. In acest fel, se asigura respectarea principiului disocierii fondului de

comert de patrimoniul imobiliar. Aceste societati operationale sunt filiale hoteliere

propriu – zise, cele care exercita activitatea hoteliera nemijlocita.

D. Societatile de gestiune nationala si internationala incheie contracte de

concesiune, societatea financiara punand la dispozitia societatii sau societatilor de

gestiune (cate una pentru fiecare lant hotelier, daca este cazul) „savoir – faire”-ul si

asistenta tehnica specifice. Societatile de gestiune sunt cele care exploateaza nemijlocit

„savoir – faire”-ul care le este concesionat. Ele incheie contracte de locatie a gestiunii, de

management hotelier sau de franciza, dupa caz, in baza carora societatile de exploatare a

hotelurilor independente – la al caror capital social grupul nu are nici un fel de

participatie – beneficiaza de marca si de „savoir-faire” (prin contractul de franciza) sau

chiar de gestiune directa din partea grupului, prin intermediul societatilor de gestiune

(prin contractele de management si de locatie a gestiunii). Pe aceasta cale, se asigura

extinderea lanturilor hoteliere integrate in afara perimetrului de consolidare a grupului de

origine. Chiar si gestiunea nemijlocita a hotelurilor – proprietate – creatie a societatii de

participare – se face prin contracte de management, incheiate intre societatea de gestiune

si societatile de exploatare – filiala.

Pentru realizarea obictivelor specifice, cu un vadit caracter operational si tehnic,

specializat, societatile de gestiune dispun de o structura organizatorica – cu departamente

(servicii) operationale si functionale – similara celei a unui hotel. Ca si in cazul activitatii

curente a hotelurilor, in centrul preocuparilor societatilor de gestiune se afla clientul.

E. Societatea de studii si dezvoltare are functia de a atrage investitori, ale caror

hoteluri – odata construite – vor incheia contracte cu societatile de gestiune.In baza unui

contract de mandat de constructie incheiat cu investitorul, societatea de studii elaboreaza

studiul de piata si studiul de fezabilitate, asigura urmarirea, controlul si receptia

lucrarilor, ii ofera investitorului asistenta si consultanta pe toata perioada realizarii

constructiei. Grupul este cel care – utilizand mijloacele financiare puse la dispozitie de

catre investitor – efectueaza plata lucrarilor de constructie. Remunerarea societatii de

studii corespunde unei sume / camera de hotel sau unui procent din costul total al

investitiei (onorarii de constructie).

In conditii similare, societatea de studii incheiate contracte de mandat de

constructie pentru hotelurile – proprietate, a caror finantare revine societatii de

participare.

„Savoir – faire”-ul(sau « know-how »-ul) pentru asistenta tehnica ii este

concesionat societatii de studii, de catre societatea financiara. Tot societatea de studii este

cea care isi va aduce propria-i contributie la dezvoltarea „savoir – faire”-ului primit in

concesiune.

F. Societatea pentru finantarea investitiilor* este constituita de grup (prin

societatea financiara), in asociere cu alte institutii financiare. In baza contractului incheiat

cu antreprenorul independent, societatea pentru investitii finanteaza cumpararea terenului

si constructia hotelului (70-80 % din valoarea totala a investitiei) si creeaza societatea

imobiliara aferenta. De exemplu, pentru hotelurile Mercure (3* - 4*), nivelul investitiei

imobiliare atinge 80 %, pentru hotelurile Novotel (3*) – 75 % , iar in cazul mai multor

lanturi hoteliere de 2 * (Ibis etc.) – 70 %. In fapt, de regula, finantarea investitiei

imobiliare se face jumatate din fonduri proprii ale societatii pentru investitii si jumatate

din credite bancare angajate de societatea pentru investitii.

Odata realizate lucrarile de constructie, potrivit acordului initial, imobilul este

incredintat antreprenorului – hotelier printr-un contract de locatie (inchiriere) sau de

leasing imobiliar** („credit –bail” imobiliar). Antreprenorului – locatar (utilizatorul) ii

revine finantarea investitiei mobiliare (fondul de comert), la nivelul a 20 – 30 % din

valoarea totala a investitiei si crearea societatii de exploatare hoteliera. Gestiunea

fondului de comert se realizeaza prin intermediul unui contract de franciza sau de

management hotelier, incheiat cu societatea de gestiune a grupului.

            In cazul unui contract de leasing imobiliar, societatea pentru finantarea

investitiilor se angajeaza ca, la expirarea acestuia, sa-i vanda antreprenorului imobilul, cu

transmiterea implicita a societatii imobiliare create, sau, potrivit optiunii acestuia, sa-l

primeasca inapoi ori sa prelungeasca contractul de leasing. In acest fel, se evita ca fondul

de comert si patrimoniul imobiliar sa se regaseasca in cadrul unei societati unice. Intre

societatea de exploatare si societatea imobiliara raporturile se stabilesc in baza unui

contract de inchiriere sau de concesiune imobiliara.

            Prin aceasta formula poate fi finantata si construirea hotelurilor – proprietate ale

grupului.

            Leasing-ul isi are originea in Statele Unite. Aparitia sa este datata 1877, cand

Societatea Bell Telephone Co., in loc sa vanda aparatele pe care le producea, a inceput sa

le inchirieze beneficiarilor.

            G. O societate de aprovizionare si alte societati de servicii (centrala de rezervari,

universitate de întreprindere pentru formarea profesionala etc.) pot intregi gama

societatilor specializate create la nivelul marilor grupuri hoteliere.

            In concluzie, montajul financiar – juridic al grupurilor de societati si, totodata, al

lanturilor hoteliere integrate se sprijina pe o organizare contractuala,cu tranzactii

interne.Toate relatiile intre societatile grupului (ingineria financiara)au la baza prticipatii

financiare si incheierea de contracte .Remunerarea fiecarei societati se face pe baza de

dividende, redevente sau onorarii de constructie, dupa caz.

            Concret, montajul financiar – juridic si contractual al fiecarui grup de societati in

parte corespunde, mai mult sau mai putin, complexitatii structurii – tip prezentate. Intr-o

tara anume, in primul rand in tara de origine a grupului, o societate – filiala poate regrupa

mai multe hoteluri, fara aplicarea principiului disocierii fond de comert – patrimoniu

imobiliar, care este departe de a fi generalizat. Fiecare grup de societati poate da nastere

la unul sau mai multe lanturi hoteliere, in functie de numarul de marci comerciale pe care

le promoveaza si le dezvolta, pentru ca, in principiu, fiecarei marci ii corespunde un lant

hotelier.

Rezultatul la nivelul intregului grup este o structura organizatorica matriceala. 

1.6.   Alternative la managementul direct

al hotelurilor tip exploatatie individuala

Un hotel tip exploatare individuala îsi poate depasi propria conditie, respectiv poate obtine rezultate financiare superioare apelând la încheierea unui contract de management hotelier, a unui contract de locatie de gestiune sau de franciza cu o alta firma specializata în asemenea activitati, fara ca hotelul respectiv sa îsi piarda autonomia juridica (inclusiv cea financiara).

1.6.1.      Contractul de management în domeniul hotelier

Contractul de management este un act juridic prin care o persoana (mandant) îi acorda alteia (mandatar), puterea de a produce, în contul sau, unul sau mai multe efecte juridice. Printr-un astfel de contract, mandatarul este împuternicit sa actioneze în numele mandantului si de a-l reprezenta din punct de vedere juridic. În practica însa, mandatarul actioneaza în nume propriu, pe contul (riscul) mandantului, dar fara sa îl reprezinte cu adevarat[13]. Termenii utilizati în tara noastra pentru cele doua parti în cadrul contractului de management sunt cei de “proprietar“, respectiv “manager“.

Remuneratia pentru care este îndreptatita societatea de gestiune, în cazul contractului de management, este conditionata de rezultatele obtinute din exploatare (un procent de 2,5-6% din cifra de afaceri, la care se adauga pâna la 20% din rezultatul brut obtinut din exploatare. Se mai pot adauga si alte comisioane (redevente), pentru serviciile de marketing, de rezervari si pentru societatea de aprovizionare (în cazul unui lant hotelier integrat).

De regula, durata contractului de management se întinde pe perioade de 15 – 20 de ani (care corespunde perioadei medii de amortizare a investitiei si de achitare a creditelor pe termen lung la care s-a apelat, eventual, pentru darea în functiune a obiectivului). Este posibil, însa, ca durata contractului sa se limiteze la doar 3 – 5 ani, pentru a se putea renegocia, la termen, unele clauze, înainte de prelungirea contractului. Pe perioada contractului, proprietarul nu intervine în gestiunea curenta, el fiind îndreptatit doar la operatiunile de repartizare a rezultatului brut din exploatare.

Rezilierea contractului de management se poate face, potrivit clauzelor prevazute în acest act, de catre mandatar, daca mandantul nu finanteaza în suficienta masura, fondul de rulment necesar derularii activitatii, nu reînnoieste echipamentele uzate, îsi vinde fondul de comert sau patrimoniul imobiliar.

Investitorul poate, la rândul sau, sa rezilieze contractul, în situatia în care mandatarul (societatea de gestiune) nu îsi atinge obiectivele de grad de ocupare, rata a rentabilitatii, flux de numerar sau calitatea serviciilor.

Astfel de contracte de management hotelier, între proprietari independenti ai unor hoteluri si societati specializate ale unor mari grupuri internationale, functioneaza, de câtiva ani, si în România, la Bucuresti (exemple: Athenee Palace Hilton, Crowne Plaza, Mariott Grand Hotel, Ibis si Sofitel).

Dupa o încercare esuata, în anul 2003, de a se încheia un contract de management

între hotelul Riviera din Mamaia si grupul RIU, apartinând marelui tour – operator

german TUI, în primavara anului 2004 s-a reusit încheierea unui astfel de contract, când

reprezentanta grupului RIU au preluat managementul Complexurilor hoteliere

Europa**** si Astoria*** din statiunea Eforie Nord, apartinând grupului Ana Hotels.

Este regretabil ca acest contract a fost reziliat dupa numai câteva luni, înregistrându-se,

astfel, un rasunator esec al primului demers de acest fel de pe întregul litoral românesc.

Explicatiile rezilierii contractului nu se cunosc în detaliu, cert este, însa, ca la aceasta au

contribuit, din plin, marile probleme cu care s-a confruntat statiunea Eforie Nord, inclusiv

în sezonul 2004, în privinta curateniei, a aspectului general, a puzderiei de tarabe

inestetice si a manelelor ce se auzeau la tot pasul, cu o intensitate sonora insuportabila,

inclusiv în cursul noptii, toate acestea fiind incompatibile cu exigentele turismului

international contemporan.

Franciza hoteliera. Contractul de franciza este o varianta a contractului de concesiune, prin care o întreprindere producatoare sau prestatoare de servicii, denumita francizor sau cedent, îi cesioneaza – în schimbul unei remuneratii – unei alte întreprinderi, denumita francizat sau cesionar (ori beneficiar), marca sa de produs sau de

serviciu, împreuna cu asistenta tehnica si ansamblul mijloacelor si metodelor de comercializare, apte sa asigure gestiunea în cele mai bune conditii de rentabilitate[14].

Esenta contractului de franciza hoteliera consta în urmatoarele elemente :

-         autonomia juridica si financiara a beneficiarului (hotel independent) si a francizorului ;

-         utilizarea, în interesul sau, de catre beneficiar, a marcii apartinând francizorului, cu toate atributele acesteia (sigla, slogan etc.) ;

-         beneficiarul îsi desfasoara activitatea pe baza cunostintelor practice (“know-how“ în limba engleza sau “savoir – faire“, în limba franceza) concepute si verificate de catre francizor ;

-         de regula, franciza este însotita de o garantie de neconcurenta (exclusivitate teritoriala a beneficiarului), precum si de punere la dispozitie a serviciilor comune specifice la nivel de lant ;

-         remuneratia francizorului consta într-o taxa de afiliere, urmata de redevente de exploatare a hotelului.

Fondul de comert este exploatat de catre hotelierul independent, pe riscul sau, dar societatea de gestiune a grupului îsi rezerva dreptul de a supraveghea si controla calitatea serviciilor si conformitatea cu imaginea de marca. Asadar, hotelurile francizate beneficiaza de o autonomie sporita fata de cele care au încheiat contracte de management.

Se poate aprecia ca beneficiarul unui contract de franciza hoteliera este, în acelasi timp, un client, dar si un asociat al francizorului, iar, în plus, francizatul poate avea si dreptul de a revinde afacerea unor terti. Hotelierul independent, aflat sub contract de franciza, va aplica toate normele standardizate ale lantului si va beneficia de mijloacele promotionale si comerciale specifice. Francizorul va sustine notorietatea marcii prin companii promotionale, dar si hotelierul, prin activitatea sa, îsi va aduce propria contributie la sustinerea notorietatii si coerentei imaginii.

Francizatul va trebui sa respecte normele cuprinse într-un caiet de sarcini impus de francizor, cuprinzând standarde de prestare a serviciilor. Încadrarea în prevederile acestor norme, ridica mai multe probleme si implica proceduri mai riguroase de control din partea francizorului, în cazurile când numarul hotelurilor francizate este mai mare.

Este cunoscut, în acest sens, exemplul lantului Holiday Inn Worldwide – primul grup care a utilizat formula francizei si în cadrul caruia proportia hotelurilor francizate depaseste 90% - lant care a retras dreptul de utilizare a marcii unui numar de 500 de hoteluri în numai patru ani.

De la un lant la altul, situatia este diferita în privinta serviciilor oferite de francizor hotelurilor aflate sub contract de franciza, iar remuneratia platita se stabileste, în primul rând, în functie de complexitatea acestor servicii. De regula, taxa initiala de afiliere sau de cumparare a licentei este o suma forfetara sau este determinata de numarul de camere ale hotelului. În schimbul acestei taxe de afiliere, francizorul concesioneaza dreptul de utilizare a marcii pentru serviciile hoteliere prevazute în contractul de franciza.

Serviciile asigurate hotelierului independent de catre francizor pot fi grupate în trei categorii: servicii be baza, servicii ocazionale si servicii optionale.

Serviciile de baza cuprind punerea la dispozitie a “know-how“-ului, asistenta tehnica, actiunile promotionale, consultanta, controalele periodice si, eventual, exclusivitatea teritoriala. “Know-how“ -ul, considerat a fi elementul esential, presupune transmiterea unor “manuale de proceduri standard“ si în realizarea unor stagii de formare pentru hotelier. Remuneratia acestor servicii de baza se face anual sau pe fractiuni dintr-un an si se calculeaza fie ca procent din cifra de afaceri a activitatii de cazare (2-6%), fie ca procent din cifra de afaceri totala sau ca o suma forfetara/camera/an.

Serviciile ocazionale reprezinta asistenta pe care hotelul francizat o poate solicita în mod expres, în domeniul publicitatii locale, al gestiunii, al relatiilor publice etc. Aceste servicii sunt facturate pe baza salariului orar al consultantului, majorat cu un procent de acoperire a cheltuielilor generale.

Serviciile optionale includ prestatii a caror organizare este facultativa la nivelul lantului, cum ar fi serviciile de publicitate sau de rezervari, percepute însa, tot mai mult, ca fiind indispensabile pentru buna desfasurare a activitatii.

Remuneratia este stabilita pentru fiecare dintre aceste prestatii în parte :

-         pentru publicitatea la nivel de lant – o suma forfetara pentru fiecare camera sau 1% din cifra de afaceri totala;

-         pentru serviciul de rezervari – un procent din cifra de afaceri a activitatii de cazare, la care se poate adauga o suma forfetara pentru fiecare camera sau pentru fiecare rezervare în parte;

-         pentru bunurile aprovizionate prin societatea specializata a lantului – 5% din pretul marfurilor sau echipamentelor livrate;

-         formarea personalului (pentru ceilalti salariati, întrucât formarea hotelierului este inclusa în serviciile de baza).

Durata contractului de franciza hoteliera este, de regula, de 10 sau chiar 20 de ani, putând fi prelungita, iar nivelul redeventelor se situeaza în intervalul 3,5-5% din cifra de afaceri a hotelului. De remarcat ca nivelul remuneratiei francizorului se situeaza sensibil sub cel

al remuneratiei mandatarului în cadrul contractului de management (care poate ajunge la 10% din cifra de afaceri).

În România, dintre lanturile hoteliere internationale ce utilizeaza formula francizei este prezent Best Western, având chiar un hotel pe litoral (Best Western Savoy – din statiunea Mamaia), de altfel, singurul hotel de pe litoral aflat într-o asemenea situatie, pâna în anul 2004. Best Western este lantul integrat clasat pe primul loc în lume (în anul 2001), având 307.000 de camere.

     1.6.2.   Franciza hoteliera

      Sistemul de franciza a permis un grad important de reînnoire a capacitatilor hoteliere în special în sectorul hotelurilor de doua stele si chiar de o stea, datorita dublului avantaj pe care îl prezinta atât pentru francizor, cât si pentru francizat.

      Astfel, francizorul vine cu normele sale, cu marca (firma), experienta si reputatia sa. Pentru societatea de franciza hotelierul este atât un client, cât si un asociat. Francizorul aduce francizatului ajutorul sau tehnic si financiar pentru a realiza “montajul” investitiei. În plus, el ajuta la administrarea hotelului, prin serviciul sau comercial si de rezervare centralizat si informatizat, prin publicitate si consiliere în materie de echipament si gazduire.

      Francizatul pune la dispozitie capitalul sau propriu necesar investitiei si îsi asuma riscul financiar al investitiei hoteliere în ansamblu. Hotelul sau va beneficia de criteriile de standardizare si rentabilizare ale lantului precum si de toate avantajele comerciale si promotionale pe care le acorda lantul. Redeventele sunt de cca. 2-5% din cifra de afaceri, iar dreptul de intrare de cca. 10% din investitie este cerut în contrapartida serviciilor facute de lant pentru realizarea studiilor de fezabilitate, a studiilor de piata si pentru aranjamentele financiare.

      Contractul de franciza consta, în esenta, în urmatoarele elemente[15]:

-         beneficiarul (francizatul), ca hotel independent si francizorul sunt autonomi din punct de vedere juridic si financiar;

-         beneficiarul utilizeaza în interesul sau marca apartinând francizorului (inclusiv sigla, sloganul etc.);

-         beneficiarul îsi desfasoara activitatea pe baza know-how-ului conceput si verificat de catre francizor;

-         de regula, franciza este însotita de o garantie de neconcurenta (exclusivitate teritoriala a beneficiarului), ca si de punerea la dispozitie a serviciilor comune specifice la nivel de lant (promovarea si comercializarea, rezervarea centralizata, coerenta exploatarii si, eventual, gestiunea complexa, pentru acei investitori care doresc acest lucru);

-         remuneratia francizorului consta într-o taxa de afiliere, urmata de o redeventa din exploatarea hotelului.

Exploatarea fondului de comert se realizeaza de hotelierul independent, pe riscul sau, dar societatea de gestiune a grupului îsi rezerva dreptul de supraveghere a calitatii serviciilor si a conformitatii cu imaginea de marca. Astfel, hotelurile francizate beneficiaza de o autonomie superioara celei aferente închiderii unui contract de management.

Francizorul impune un caiet de sarcini, cuprinzând norme (standarde) de prestare a serviciilor. Procedurile de control sunt riguroase, realizându-se prin inspectori sub acoperire (“anonimi”) sau, asa – numitele “vizite – mister”). De exemplu, pentru hotelurile Inter-Continental, se utilizeaza cca. 800 de teme de verificare.

Se spune ca “teoria unui lant este data de veriga cea mai slaba”. Este cunoscut exemplul grupului Holiday Inn Worldwide – primul care a utilizat formula francizei, ajungând ca proportia hotelurilor francizate sa fie de 92%. Acest grup a retras, în numai patru ani, dreptul de utilizare a marcii unui numar de 500 hoteluri.

Exista diferentieri importante, de la un lant la altul, în privinta serviciilor oferite de franciza si a nivelului renumeratiei platite acestuia. Astfel taxa initiala de afiliere sau de cumparare a licentei reprezinta o suma forfetara sau determinata de numarul de camere, dar în schimbul acestei taxe, francizorul concesioneaza dreptul de utilizare a marcii pentru serviciile hoteliere prevazute în contractul de franciza.

Ansamblul serviciilor asigurate de catre franciza hotelului independent (francizat) cuprinde: serviciile de baza, servicii ocazionale si servicii optionale.

Serviciile de baza include punerea la dispozitie a know-how-ului (a experientei în domeniu), asistenta tehnica, actiunile promotionale, consultanta, controalele periodice, exclusivitatea teritoriala. Remuneratia pentru aceste servicii se calculeaza fie ca procent din cifra de afaceri a activitatii de cazare sau din cifra de afaceri totala, fie ca suma forfetara/camera/an.

Serviciile ocazionale sunt cele de asistenta pe care hotelul francizat le poate solicita în mod expres (consultanta pentru publicitate, experti în gestiune, în relatii publice, în mentenanta etc.). Asemenea servicii se factureaza pe baza salariului orar al consultantului, majorat cu un procent de acoperire a cheltuielilor generale.

Serviciile optionale sunt prestatii a caror organizare este facultativa la nivelul lantului. Unele dintre acestea (publicitatea, rezervarile) sunt percepute tot mai mult ca fiind indispensabile.

De regula, serviciile de publicitate la nivelul lantului sunt remunerate cu 1% din cifra de afaceri totala, dar se practica si sistemul platii unei sume forfetare pe camera.

În mod asemanator se procedeaza si pentru serviciul de rezervari, plata acestui serviciu fiind calculata ca procent din cifra de afaceri a activitatii de cazare, la care se adauga, în unele cazuri, o suma forfetara pentru fiecare camera sau pentru fiecare rezervare în parte.

Pentru serviciile de aprovizionare cu marfuri prin societatea de aprovizionare a lantului se plateste, de regula, un comision de 5% din valoarea marfurilor aprovizionate sau a echipamentelor livrate, iar pentru servicii de formare/perfectionare a personalului (suplimentare formarii hotelierului, care este un serviciu de baza), se plateste pe baza tarifelor stabilite de grup pentru fiecare categorie de curs în parte.

             1.7. Evolutii ale industriei hoteliere mondiale

Conform unui studiu realizat de Organizatia Mondiala a Turismului, dupa trei ani

de stagnare, turismul international s-a relansat în mod spectaculos în anul 2004. cele mai

importante cresteri s-au înregistrat în zona Asia-Pacific, precum si în Orientul Mijlociu.

Cu 29% mai multi turisti si-au petrecut vacanta în zona Asia-Pacific în 2004, fata de

2003, iar cu 20% mai multi s-au dus în orientul Mijlociu. O crestere semnificativa a avut

loc si în America (10%), în timp ce performantele Africii si ale Europei s-au situat sub

media globala, cresterile fiind de numai 7%, respectiv 4%.

Desi cresterea din 2004 raportata la 2003 trebuie vazuta ca o reactie la rezultatele

foarte scazute din 2003, cauzate de razboiul din Irak si de epidemia de SARS, rezultatele

din 2004 tot înseamna o majorare de 8% fata de 2002. în termeni absoluti, numarul

tiristilor a crescut cu 69 milioane, ceea ce înseamna un volum echivalent cu numarul

turistilor care viziteaza anual Franta. si Franta ramâne totusi cea mai vizitata destinatie de

pe planeta. Cel mai mult a profitat de majorarea numarului de turisti din regiunea Asia-

Pacific, vizitata de 34 milioane de persoane, mai mult decât în 2003.

Topul lanturilor hoteliere cu cele mai multe unitati în sistem franciza

Tabelul 1.7.1.

Nr. Crt.

Lantul hotelierNumar unitati în sistem franciza

Numar total de unitati hoteliere

1. Cendant Corp. 6.402 6.4022. Choice Hotels Internacional 4.810 4.8103. Intercontinental Hotels Group 2.926 3.5204. Hilton Hotels Corp. 1.808 2.173

5. Marriott International 1.765 2.7186. Accor 964 3.8947. Carlson Hospitalito

Worldwide825 881

8. U.S. Franchise Systems 470 4709. Societe de Louvre 360 89610. Best Value Inn Hotels Group 318 318

Sursa: Revista „Hotels” – iulie 2004

Topul celor mai mari lanturi hoteliere, în functie de capacitatea lor de cazare

Tabelul 1.7.2.

Nr. Crt.

CorporatiaNumar careme Numar hoteluri2003 2002 2003 2002

1. InterContinental Hotels Group

536.318 514.873 3.520 3.333

2. Cendant Corp. 518.747 536.097 6.402 6.5133. Marriott International 490.564 463.429 2.718 2.5574. Accor 543.403 440.807 3.894 3.8295. Choice Hotels International 388.618 373.722 4.810 4.64

Sursa: Revista „Hotels”, iulie 2004

Topul lanturilor hoteliere cu cele mai multe unitati bazate pe contracte de management

Tabelul 1.7.3.

Nr. Crt.

Lantul hotelierNumar unitati cu contracte

de management

Numar total de unitati hoteliere

1. Marriott International 858 2.7182. Extended Stay America 475 4723. Accor 475 3.8944. InterContinental Hotels Group 423 3.5205. Tharaldson Enterprises 360 3606. Societe du Louvre 345 8967. Westmont Hospitality Group 332 3328. Interstate Hotels & Resorts 295 2959. Starwoods Hotels & Resorts 243 738

Worldwide

10. Hilton Hotels Corp. 206 2.173

Sursa:Revista „Hotels” – iulie 2004

În ultimii ani, industria turistica a fost influentata de redistribuirea fluxurilor de

turisti, determinata de cursurile de schimb ale principalelor valute. Europa s-a straduit sa

se adapteze cresterii permanente a cursului euro, ceea ce a dus la lupta dura între

destinatiile din ce în ce mai scumpe din zona euro si tarile mai ieftine din restul lumii.

Astfel, o calatorie în Uniunea Europeana s-a scumpit permanent pentru un cetatean din

afara Uniunii, iar pentru un cetatean din UE, tarile din afara Uniunii au devenit mult mai

accesibile si deci mai atragatoare. Destinatii traditionale importante ca Italia, Franta,

Spania au fost extrem de afectate de puterea euro, numarul de turisti înregistrând cresteri

minuscule, de pâna la 2%. Pe de alta parte, destinatii ca Turcia (29%), Croatia (6%),

Slovenia (6%), Egipt (49%), Maroc (17%) si Tunisia (19%) au avut doar de profitat de pe

urma acestui factor. În plus, destinatiile traditionale din regiunea mediteraneeana sunt

concurate de tari cum ar fi Caraibe, Mexic, Brazilia, preferate ca urmare a reducerii

tarifelor la biletele de avion.

Destinatiile din zona Asia-pacific s-au relansat extraordinar dupa pierderile

suferite în 2003 din cauza epidemiei de SARS. Numarul japonezilor care au calatorit în

strainatate s-a majorat cu 31% pâna în august 2004, iar cel al chinezilor a cunoscut o

majorare si ami importanta, datorita liberalizarii politicii de calatorii a guvernului chinez.

Estimarile preliminare arata ca în 2004 China a fost cel mai mare furnizor de turisti din

Asia.

Dupa trei ani în care turismul s-a prabusit lent, în 2004 America a revenit ae

drumul cel bun. În primele 8 luni ale anului 2004, numarul de sosiri pe continent a

crescut cu 12%, în timp ce numarul de sosiri în SUA

s-a majorat cu 15%, iar în Mexic cu 11%. Desi în restul lumii calatoriile pentru vacante

au crescut mai rapid decât cele de business, în Statele Unite situatia s-a inversat. Pentru

prima data dupa mai multi ani, segmentul de afaceri si conferinte a crescut în primul

semestru din 2004 cu 6%, în timp ce pe segmentul de afaceri, majorarea a fost de numai

3%.

 Evolutii recente ale industriei hoteliere mondiale

Marile corporatii hoteliere îsi întaresc pozitiile si devin tot mai puternice de la un

an la altul, aceasta în detrimentul concurentilor de dimensiuni mai mici. Se estimeaza

chiar ca viitorul apartine marilor lanturi si corporatii hoteliere, carora le convine sa ofere

clientilor o gama variata de beneficii si standarde ridicate de calitate.

Începând chiar cu anul 2003, un an plin de evenimente care au influentat extrem

de mult industria turistica, companiile si lanturile hoteliere au decis ca acizitiile mari nu

mai sunt rentabile. Marile lanturi nu doresc sa se îngreuneze cu un numar suplimentar de

camere într-o perioada în care rata de ocupare poate scadea la 10% într-o singura noapte.

„Marile achizitii vor ramâne pe un plan secundar. Întoarcerea la investitii pur si simplu

nu e rentabila având ân vedere nivelul preturilor!, declara Peter Cashman, directorul

companiei Choice Hotels Europe15. Cresterea marilor companii hoteliere va fi alimentata

de achizitii de mici dimensiuni, cum ar fi achizitionarea la un pret de nimic a marcii

candelewood Suites de catre IHG sau finalizarea achizitiei Park Inns de catre Carlson

Hotels Worldwide.

Jocurile de nisa sunt înca în derulare. Noi marci ca Hotel Indigo al IHG, Bulgari

al Marriott International si Hard Rock Hotel al Sol Melia sunt lansate pentru a largi

portofoliile si pietele-tinta.

„Viitorul industriei va fi legat de familiile de marci, cu oaspeti care dezvolta relatii în cadrul familiilor de marci pentru a-si putea satisface diferitele nevoi de calatorie. Vom vedea clientii migrând catre companii mai mari, care ofera o gama larga de produse la preturi diferite si care ofera beneficii de scala, de la programe de loialitate si usurinta în rezervare, pâna la o gama variata de destinatii si standarde de calitate ridicate. Aceasta înseamna continuarea declinului pentru marcile mai mici? Noi ne asteptam la acest lucru”, declara Richard North, presedintele companiei IHG, pentru numarul din iulie 2004 al revistei Hotels.

 

Clasamentul primelor 300 de companii hoteliere, dupa numarul de careme,

realizat de revista Hotels si publicat în numarul din iulie 2004 sustine aceasta estimare.

Anul 2003 a fost un an bun pentru marcile mari, cunoscute pe piatî. Primele 10 companii

hoteliere si-au mentinut pozitiile aproximative si merg înainte. Dar pe locurile urmatoare

se simte stresul ultimilor 3 ani, care nu au fost usori pentru industria hoteliera mondiala.

Doar TUI Group, Extended Stay America si La Quinta Corp. au reusit  sa-si mareasca

portofoliul de camere. Echipele de dezvoltare agresiva ale grupului Le Meridian Hotels 7

resorts au reusit cu greu sa pastreze numarul de camere la acelasi nivel. Sol Melia si Club

Mediterranee au cunoscut scaderi importante ale numarului de camere; iar Interstate

Hotels & Resorts si-a realiniat portofoliul în acest an, primul dupa fuziunea din 2002 cu

MeriStar Hotels & Resorts16.

Clasamentul primelor 25 companii hoteliere dupa numarul de camere

Tabelul 1.7.4.

Pozitie CompaniaCamere Hoteluri

2003 2002 2003 2002

1 2 InterContinental Hotels Group

Anglia536,318 541,873 3,520 3,333

2 1 Cendant Corp.

USA518,747 536,097 6,402 6,513

3 3 Marriott International

USa490,564 463,429 3,718 2,557

4 4 Accor

Franta453,403 440,807 3,894 3,829

5 5 Choice Hotels International

USA388,618 373,722 4,810 4,664

6 6 Hilton Hotels Corp.

USA348,483 337,116 2,173 2,084

7 7 Best Western International 310,245 308,911 4,110 4,064

Pozitie CompaniaCamere Hoteluri

2003 2002 2003 2002

USA

8 8 Starwoods Hotels&Resorts

Worldwide

USA

229,247 226,970 738 748

9 9 Carlson Hospitality

Worldwide

USA

147,624 141,923 881 847

10 10 Hilton Group plc

England98,689 96,380 392 384

11 11 Hyatt Hotels/Hyatt

International

USA

89,602 92,278 208 210

12 13 Sol Meliá SA

Spania80,494 87,717 331 350

13 14 TUI AG/ TUI Hotels&resorts

Germany76,000 75,000 290 285

14 15 Société du Louvre

Franta66,356 67,990 896 900

15 12 Interstate Hotels&Resorts

USA65,250 83,456 295 390

16 16 Wyndham International

USA50,980 51,342 190 201

17 18 Extended Stay America

USA50,240 48,431 472 455

18 17 FekCor Lodgoing Trust

USA45,000 48,857 161 183

19 19 La Quinta Corp.

USA43,457 42,865 363 349

Pozitie CompaniaCamere Hoteluri

2003 2002 2003 2002

20 20 Westmont Hospitalita Group

USA40,000 40,000 332 332

21 21 U.S. Franchise Systems

USA36,633 39,317 470 494

22 22 Club Méditerranée

Franta36,106 39,114 103 140

23 23 Le Méridien Hotels&resorts

England35,589 36,479 143 141

24 24 NH Hotelés SA

Spania34,458 34,410 239 239

25 25 Hospitality Properties Trust

USA34,284 34,284 271 251

Sursa: Adaptarea dupa Hortel's Giant Survey, Hotels, iulie 2004

Totusi, pe primele 25 de locuri se afla aceleasi nume ca si în anii trecuti, cu

diferente de pozitionare. Dar dedesubtul acestor bastioane se simte cu adevarat

vulnerabilitatea si slabiciunea. Marcile mai slabe care cauta o cale de salvare sau jucatorii

regionali de succes, care vor sa-si „încaseze succesul” ar putea fi tintele acestui an. „Nu

m-as mira daca firmele mari ar încerca sa le înglobeze pe cele mici. Companiile mici si

destepte vor fi achizitionate. Celelalte vor continua sa piarda bani si camere”, spune

David Goldberg, vicepresedintele Choice Hotels International.

În ceea ce priveste numarul de hoteluri detinute de corporatii, situatia se prezinta

astfel: 44,33%, respectiv 133 din lanturile hoteliere detin între 1 si 25 unitati de cazare;

25,33%, adica 76 de corporatii detin între 26 si 50 de hoteluri; 13,33% (40 de lanturi)

dispun de 51-100 de hoteluri. Doar 9% dintre corporatii detin între 101 si 200 unitati

hoteliere, 3,33% între 210 si 300 unitati, 3,33% între 300 si 1000 unitti hoteliere. Doar

2,33%, adica 7 corporatii detin mai mult de 1000 de hoteluri17, pe primul loc situându-se

Cendant Corp. cu 6.402 unitati hoteliere, în anul 2003.

1-25 

Figura 1.7.1

1.8.Animatia hoteliera

Conceptul de animatie în materie de turism poate fi rezumat, în modul cel mai

simplu, într-o tehnica de organizare a divertismentului în centrele de vacanta. Aceasta

favorizeaza activitatile de grup, animatia asigurând realizarea functiunilor timpului liber:

odihna si relaxarea, divertismentul sau distractia, dezvoltarea personalitatii umane. Ea

reuneste tot ceea ce contribuie la realizarea unui sejur agreabil si interesant: o atmosfera

de destindere, centre de interes variate, un mediu înconjurator atractiv, echipamente

adaptate de contact, de creatie, de îmbogatire spirituala. Animatia vizeaza, în principal,

evitarea plictiselii si a tendintelor de pasivitate pe care facilitatile vietii moderne tind sa le

accentueze1.

Conform Lexiconului de termeni turistici, animatia reprezinta totalitatea

activitatilor desfasurate în scopul distractiei, amuzamentului, în destinatiile de

vacanta2.

Animatia este considerata ca o metoda de integrare si participare pornind de la trei

procese strâns unite:

-         un proces de dezvaluire, prin crearea de conditii ca orice grup sau individ sa

se descopere pe el însusi;

-         un proces de punere în legatura a grupurilor de oameni între ei, cu opere si

creatori, fie prin acceptare (acordul partilor), fie printr-un conflict formalizat

(de exemplu, joc de echipa);

-         un proces de creativitate prin interactiunea indivizilor si a grupurilor cu

mediul ambiant, prin propria exprimare, propria initiativa si propria

responsabilitate.

Animatia poate fi considerata orice activitate care implica participarea turistului

antrenat de o persoana calificata sa planifice si sa organizeze diverse programe. Aceasta

animatie poate fi împartita în doua tipuri, în functie de nivelul la care se desfasoara: poate

fi animatie la nivelul statiunii, al satului turistic, al taberei sau al regiunii, si poate fi

animatie hoteliera, care se realizeaza în incinta sau în imediata apropiere a hotelului,

utilizându-se facilitatile puse la dispozitie de hotel.

Aparitia satelor de vacanta, cresterea competitiei în ceea ce priveste oferta

turistica, dar, mai ales, modificarea comportamentului de consum al clientilor,

schimbarea preferintelor si a punctelor de atractie, au determinat schimbari în abordarea

produsului hotelier, atât de catre organizatorii de turism (touroperatori), cât si de catre

prestatorii de servicii (hoteluri). Astfel, din dorinta de a face oferta hoteliera cât mai

atractiva si pentru a avea cât mai multi clienti, aceasta a fost îmbogatita din punct de

vedere structural si pusa în valoare la un nivel superior, prin utilizarea unor noi tehnici,

cele de animatie hoteliera. Astazi animatia este o componenta obligatorie a activitatilor

desfasurate de toate tipurile de hoteluri si adaptata la specificul ofertei si al clientilor.

Animatia în hotel reprezinta o activitate organizata, ce are ca scop:¾      crearea tuturor conditiilor pentru petrecerea, într-un mod cât mai placut si

util, a sejurului;¾      informarea clientilor si stimularea consumului serviciilor hoteliere cu plata

si fara plata;¾      antrenarea clientilor în diferite activitati recreative, cultural-sportive, ca

participanti activi sau pasivi;¾      antrenarea clientilor în activitatile inedite, altele decât cele pe care le

desfasoara în mod obisnuit în timpul anului, reîntoarcerea la copilarie si la esenta lucrurilor;

¾      crearea unei atmosfere placute pe tot parcursul sejurului. 

Animatia nu este specifica doar hotelurilor de vacanta, activitati de animatie fiind

considerate toate acele mijloace si tehnici prin care clientii sunt facuti sa se simta bine, sa

aiba starea de confort, precum si cele care au rolul de a crea nevoie de consum si oferirea

de ajutor în satisfacerea acesteia la cel mai înalt nivel.

Clasificarea activitatilor de animatie se poate realiza în functie de numeroase

criterii, dintre care, cele mai importante, sunt:

f        În functie de natura clientilor si destinatia hotelului:

    Animatie pentru oameni de afaceri si evenimente;

    Animatie pentru clienti sositi în vacanta;

    Animatie pentru clienti sositi la tratament sau în cadrul programelor de

punere în forma.

f        În functie de natura activitatilor realizate:

    Animatie de vânzare;

    Animatie recreativa;

    Animatie culturala;

    Animatie sportiva;

    Animatie pentru copii;

    Animatie de cazinou;

    Animatie pentru marcarea anumitor evenimente;

    Animatie gastronomica.

f        În functie de nivelul de antrenare al participantilor:

    Animatie pasiva;

    Animatie activa.

f        În functie de statutul animatorilor:

    Animatie realizata de animatori angajati de hotel;

    Animatie realizata de animatori angajati de touroperatori3.

În aceasta clasificare am prezentat doar câteva criterii de clasificare a activitatilor

de animatie, fara pretentia de a fi epuizat acest subiect. Criteriile alese ne permit

prezentarea activitatii de animatie atât în România, cât si în alte destinatii turistice.

1. Animatia în industria hoteliera în România

În România, animatia hoteliera nu se bucura de o arie prea larga de utilizare, fie

din lipsa unui personal specializat, fie, pur si simplu, din dezinteresul hotelierilor, care

înca nu au realizat ca aceasta animatie este o investitie în atragerea unui numar cât mai

mare de clienti.

Dintre categoriile de animatie enumerate în clasificarea de mai sus, în tara noastra

întâlnim animatia pentru oameni de afaceri si evenimente (conferinte, simpozioane),

animatia pentru copii si animatia de cazinou.

Toate hotelurile destinate în principal turismului de afaceri, deci în special

hotelurile din mediul urban, pun la dispozitia clientilor sali de conferinte si chiar centre

de afaceri. Între 30 si 40% din cifra de afaceri a unui hotel din Bucuresti provine din

închirierea de sali si activitati aferente, în conditiile în care, tariful mediu pentru

conferinta si bufet este de 25-30 euro de persoana. Profitabilitatea salilor si cererea în

crestere a determinat hotelurile sa investeasca bani seriosi în astfel de dotari. Astfel,

hotelul Best Western Parc a investit, în 2003, un milion de dolari într-un centru de

conferinte, unde se desfasoara, în medie, 12 evenimente pe saptamâna27.

Toate categoriile de personal care vor intra în contact cu participantii vor acorda o

atentie deosebita aspectelor de comunicare, informare si directionare, pentru a se asigura

o fluenta normala.

În cazul acestor evenimente se utilizeaza elemente de animatie specifice, cum ar

fi:

-         afisarea evenimentului si alte materiale informative;

-         steaguri si alte însemne nationale;

-         sonorizare (imnul statelor principale, fundat sonor de ambient);

-         conducerea clientilor la masa;

-         program de animatie culturala în cadrul meselor festive.

Toate aceste elemente de animatie pot fi realizate de personalul hotelului, fara a fi

nevoie sa se aranjeze animatori specializati.

Un alt tip de animatie care se întâlneste în România este animatia de cazinou,

deoarece exista câteva hoteluri de lux care au cazinou în propria incinta. Cele mai

importante hoteluri care au cazinou propriu sunt:

În Bucuresti:

-         Athenee Palace Hilton – Partouche Casino

-         Marriott Grand Hotel – Grand Casino

-         Sofitel – Blindo Casino

-         Ambasador

-         Bucuresti – Paris Casino

-         InterContinental – Casino Austria

Galati:

-         Sofin hotel

Sinaia:

-         Anda - Maxim

În România, una din cele mai mari probleme cu care se confrunta hotelierii în

încercarea de a realiza o animatie de calitate este lipsa unor specialisti bine pregatiti. În

tara noastra nu exista cursuri pentru animatori hotelieri. Singurele cursuri de animatori

recunoscute de Ministerul Educatiei sunt cele de animatori pentru tabere de vacanta,

cursuri organizate de diverse asociatii si organizatii.

            2. Animatia în industria hoteliera mondiala

În cazul destinatiilor turistice internationale, situatia se prezinta cu totul altfel în

ceea ce priveste animatia si animatorii. Hotelurile dispun de echipa proprie de animatori,

care se îngrijeste de realizarea unor programe distractive si recreative, iar pentru

hotelurile care nu au animatori proprii, exista întotdeauna varianta societatilor de

animatori.

Unul din cele mai elocvente exemple cu privire la animatia hoteliera în destinatii

internationale ar putea fi hotelul Arcadia Jakarta, situat în capitala Indoneziei. Acest

hotel de 5 stele poate oferi clientilor sai aproape tot ce îsi doresc în materie de agrement

si petrecerea timpului liber într-un mod activ si instructiv.

Pe lânga facilitatile de agrement, care satisfac o gama foarte variata de preferinte,

hotelul dispune de o echipa de animatori profesionisti responsabili de realizarea unei

vacante minunate pentru clientii hotelului. Printre activitatile organizate de acesti

animatori se numara urmatoarele:

-         aerobic subacvatic;

-         tururi botanice;

-         cursuri de catarat în cocotieri;

-         cursuri de gatit;

-         cina cu demonstratii culturale;

-         demonstratii de sarituri în apa;

-         cursuri de aranjamente florale;

-         demonstratii de sculptura în fructe;

-         cursuri de dansuri indoneziene;

-         cursuri de golf.

De asemenea, hotelul mai organizeaza o serie variata de cursuri, cum ar fi cele de

yoga, cursuri de pescuit în ape adânci, cursuri de scufundari în ape adânci sau mai putin

adânci, toate supravegheate de instructori profesionisti.

La cererea turistilor, se pot organiza diverse competitii, cum ar fi concursuri de

dans, de tenis de masa, de sarituri în apa, de polo pe apa, de biliard sau, de ce nu, chiar de

pescuit în lac. Echipa de animatori a hotelului poate raspunde oricaror solicitari venite din

partea clientilor, datorita dotarii corespunzatoare a hotelului, cu un numar atât de mare de

facilitati de agrement.

Asa cum am mai aratat, nu este obligatoriu ca un hotel sa aiba propria echipa de

animatori, mai ales ca, de multe ori, hotelul nu are nevoie de animatori decât în anumite

perioade. O rezolvare a acestei situatii o constituie utilizarea unei firme specializate de

animatori. Prin utilizarea unei astfel de firme, hotelierii scapa de problemele, cum ar fi

gasirea celor mai potriviti animatori de fiecare data. Este de ajuns ca hotelul sa spuna care

sunt nevoile, ce tip de animator cauta si ce va trebui acesta sa faca si firma stabileste care

din angajatii sai este cel mai potrivit.

Un exemplu de astfel de firma este agentia One Stop Entertainment din Cipru,

specializata pe animatia hoteliera. Aceasta firma a înteles ca nevoile fiecarui hotelier sunt

diferite, asa ca ofera pachete la comanda, în functie de necesitatile clientului, fie ca este

vorba de animatie de o seara sau pentru o perioada mai îndelungata (pentru tot sezonul).

Fiecare animator selectionat de agentie trece printr-o perioada de pregatire, iar

cunostintele si talentele sale vor fi revendicate periodic, pentru a putea oferi clientilor cea

mai înalta calitate a serviciilor. Activitatea echipelor de animatori este verificata la fata

locului de o echipa de consultanti, care pastreaza legatura cu conducerea hotelului, pentru

rezolvarea eventualelor probleme ce ar putea aparea.

În oferta acestei agentii se includ urmatoarele:

-         magicieni/iluzionisti;

-         solisti vocali;

-         formatii;

-         comici;

-         chitaristi;

-         animator karaoke;

-         disc-jockei;

-         spectacol Elvis;

-         concert Tome Jones/Robbie Williams/Elton John;

-         hipnotizatori.

Aceasta oferta este disponibila nu doar pentru animatia hoteliera, ci pentru orice

tip de petrecere.

Animatorii hotelieri pe care îi pune la dispozitie agentia lucreaza 6 zile pe

saptamâna, aproximativ 8 ore pe zi, divizate în 3 parti, astfel: 10.00-12.30; 15.00-17.00;

20.00-00.00.

În timpul zilei, animatorul va fi responsabil de organizarea si arbitrarea unor

activitati cum ar fi polo pe apa, volei, dans, Ziua Olimpica, Super Team Challange etc.

Animatia pentru copii va cuprinde petreceri tematice cum ar fi: Ziua Piratilor, Ziua

Indiana, Ziua Olimpica etc.

Fiecare seara va începe cu o discoteca pentru cei mici, urmata de o noapte de

jocuri sau un spectacol de cabaret organizat de animatorii agentiei. Se poate alege între

Saturday Nights Fever, Grease, Top of the Pops, Movies and Musicals si multe altele.

Una din cele mai importante îndatoriri ale animatorului va fi mentinerea legaturii

cu oaspetii, informarea lor în legatura cu programul zilei si al serii, aflarea parerii si

sugestiilor clientilor în legatura cu spectacolele si activitatile, în vederea îmbunatatirii

acestora.

Dupa cum usor se poate observa, o astfel de agentie poate face viata mai usoara

hotelierilor si pachetul de servicii oferit mult mai atragator.

                                                                                                                                     

                

            1.8.1. Rolul si importanta animatiei în hotel                                          

Hotelurile clasice de vacanta se vad nevoite, din ce în ce mai mult, sa înfrunte

concurenta hotelurilor de loisir, a hotelurilor – club si a cluburilor de vacanta, acestea

oferind clientilor lor aranjamente de tip „all inclusive”, iar punctul forte al ofertei lor pot

fi considerate chiar posibilitatile variate de animatie pe care le pun la dispozitia clientilor

lor.

            Devine tot mai dificil ca un turist contemporan sa se declare multumit, pe timpul

vacantei sale, de oferta clasica, de cazare, masa, soare, plaja si, eventual,  posibilitatea

frecventarii unei discoteci. Apare, astfel, tot mai pregnanta, necesitatea existentei

animatorului, în cadrul hotelurilor pentru a le oferi clientilor posibilitati variate de

distractie, de participare la forme active de petrecere placuta a timpului, precum si sa

stabileasca relatii între ei[16].

            Principalul obiectiv al unui program de animatie este tocmai acela de a propune

clientilor activitati diverse, la care acestia sa poata participa în mod activ sau, daca

doresc, sa poata alege o modalitate sedentara de petrecere a vacantei. Important este, însa,

ca întotdeauna, clientii sa stie ca aceasta oferta de animatie exista si ca nimic nu îi

împiedica sa participe la respectivele activitati, atunci când doresc. Aici intervine

abilitatea animatorului de a motiva clientii sa participe la activitatile de animatie propuse,

urmarind sa le faca acestora sejurul mai placut, sa îi faca sa se amuze, sa se destinda, sa

se distreze si sa-si recupereze buna dispozitie, pierduta datorita stresului cotidian.

            Este necesar ca, înca de la intrarea într-un hotel, clientul sa se simta ca acasa (si

daca se poate, chiar mai bine). De aceea, este necesara prezenta reprezentantilor

departamentului de animatie în locurile cele mai frecventate ale hotelului (în holul

receptiei, la bar, în restaurant, la piscina etc.) Rolul animatorului este, în primul rând,

acela de a încerca sa îl motiveze pe turist pentru a participa la acele activitati ce îi sunt pe

plac, de a-l face sa se simta ca nu este strain acolo si ca apartine unui grup, în cadrul

caruia poate sa se simta bine.

            Chiar daca vara ofera cele mai bune conditii pentru desfasurarea activitatilor de

animatie, acestea se pot derula si în celelalte anotimpuri. De exemplu, pe perioada iernii,

hotelurile din zonele de munte sunt comparabile, din punctul de vedere al afluxului de

turisti, cu cele de pe litoral, în perioada verii. Întrucât conditiile meteo nu sunt favorabile,

întotdeauna, practicarii sporturilor de iarna, iar timpul liber al turistilor trebuie ocupat cu

alte activitati. În plus, persoanele de vârsta a treia calatoresc mai mult în afara sezonului

estival, având nevoi specifice de animatie, corespunzatoare vârstei lor. Este necesar,

asadar, sa fie reconsiderata ideea ca animatia reprezinta doar o categorie de activitati

specifice verii[17].

            Animatia devine, tot mai mult, în prezent, o componenta obligatorie a activitatilor

desfasurate, indiferent de tipul hotelului, fiind adaptata la specificul ofertei si la

caracteristicile clientilor.

            Scopul animatiei în hotel, ca activitate organizata si adaptata nevoilor clientilor

este[18] multiplu, respectiv de:

-         creare a conditiilor necesare pentru petrecerea cât mai placuta si utila a sejurului

turistilor;

-         antrenare a clientilor în diferite activitati recreative, cultural-sportive, ca

participanti activi sau pasivi;

-         antrenare a clientilor în activitati inedite, altele decât cele desfasurate în mod

obisnuit, pe parcursul anului;

-         creare a unei atmosfere placute pe tot parcursul sejurului.

Conceptul modern de animatie nu se mai poate rezuma doar la gasirea unor formule

pentru petrecerea cât mai placuta a timpului pentru clienti, ci a devenit o componenta

obligatorie a ofertei hoteliere, animatia nemaifiind doar o activitate specifica unor

hoteluri de vacanta, ci doar o modalitate esentiala de particularizare a ofertei, de

fidelizare a clientilor si, în mod evident, de sporire a încasarilor, prin atragerea unui

numar mai mare de turisti.

                1.8.2. Tipurile de animatie caracteristice hotelurilor

În cadrul hotelurilor pot fi desfasurate mai multe tipuri de activitati de animatie, între

care, în principal urmatoarele[19]:

  Animatia recreativa, îndreptata spre destindere si spre petrecerea unui sejur

agreabil, fara nici o preocupare, unicul obiectiv fiind obtinerea amuzamentului

turistilor. Astfel, se pot desfasura activitati precum: spectacole (concerte, piese

de teatru, seri de dans, iluzionism, jocuri de artificii etc.), concursuri (de dans,

de interpretare, de costume, de pregatire a unor preparate culinare sau a unor

bauturi etc.), jocuri de salon (de carti, biliard etc.), Proiectii de filme, urmarirea

unor emisiuni TV etc.

  Animatia culturala, prin realizarea unor activitati pentru care clientul are

abilitati si o anumita înclinatie, dar nu are posibilitatea de a le desfasura în viata

cotidiana, precum si prin dezvoltarea unor cunostinte, din categoria celor ludice

si punerea lor în practica.

Aceste tipuri de activitati sunt de doua categorii: participativ-active sau

participativ-pasive. Din prima categorie fac parte activitati manuale (precum pictura,

sculptura, olaritul, gastronomia), activitati muzicale (instrumentale, vocale) precum si

diverse alte activitati (învatarea de limbi straine, arta fotografica etc.). Dintre activitatile

participativ-pasive pot fi enumerate: vizita la muzee sau monumente, asistarea la diverse

spectacole de muzica, teatru, balet, etc.

  Animatia pentru copii, deosebit de importanta pentru familiile care calatoresc

împreuna cu copiii lor, parintii acestora dorind sa gaseasca hoteluri de vacanta

în cadrul carora copiii lor sa poata sa se joace, sa participe, împreuna cu alti

copii, la activitati comune, astfel încât ei sa se poata dedica propriilor activitati,

specifice adultilor si odihnei, având siguranta ca, în perioada respectiva, copiii

lor se simt bine si sunt îngrijiti corespunzator.

De asemenea, pot fi create jocuri la care sa participe atât copiii, cât si parintii

acestora. Activitatile respective nu trebuie doar sa conduca la amuzamentul

participantilor, ci sa dea si posibilitatea deprinderii simtului de a stabili relatii cu alte

persoane, de a convietui. Profitând de apartenentele de grup si, în acelasi timp, jucându-

se copiii vor putea, astfel, sa învete ceva pentru viitorul lor[20].

Gama de activitati ce pot fi desfasurate pentru copii este deosebit de diversa,

pornind de la tot felul de jocuri  si pâna la activitati culturale, incluzându-le si pe cele

recreative si sportive, un rol deosebit avându-l imaginatia animatorului în alegerea

activitatilor cele mai potrivite pentru fiecare grup de copii.

  Animatia sportiva porneste de la interesul pentru cultura propriului corp – o

preocupare tot mai la moda în ultimii ani. Hotelurile s-au adaptat la

manifestarile actuale ale cererii turistice si au amenajat sali de gimnastica

aerobica, de fitness, de body-building etc., pentru uzul exclusiv al clientilor.

Formele concrete ale animatiei sportive sunt numeroase, de la gimnastica, la

prestarea diferitelor sporturi, individuale sau de echipa, un rol deosebit având, si în acest

caz, imaginatia animatorului.

Criteriile de alegere a tipurilor si formelor de animatie sunt diverse, între care,

mentionam[21]:

-         perioada anului, unele activitati, în special cele desfasurate în aer liber, depinzând

de anotimp;

-         infrastructura si instalatiile hotelului, precum si dotarile cu materiale specifice,

necesare diferitelor tipuri de animatie;

-         bugetul alocat activitatilor de animatie, compartimentului specializat în acest

domeniu;

-         perceptia conducerii hotelului cu privire la animatie, respectiv daca aceasta e

privita ca o activitate generatoare de profit imediat sau aducatoare de beneficii pe

termen mediu sau lung;

-         categoria de clienti, nationalitatea, vârsta, nivelul de pregatire al acestora etc.

[1] LUPU, Nicolae, Strategia de concentrare a întreprinderilor de turism, Ed. Economica, Bucuresti, 2003, p.135

[2] CLAIR F., SAVOYE G., SECHERESSE J., L’hôtellerie – Guide tehnique, juridique et  reglementaire, Editions du Moniteurs des travaux publiques et du batiment, Paris, 1992, pag. 140

[3] Lupu, N., op. cit., p. 139

[4] Vellas F., Turismul – Tendinte si previziuni, Ed. Walforth, Bucuresti, 1995, p. 86

[5] Lupu, N., op. cit. pp. 140-143

[6] Lupu Nicolae, Strategia de concentrare a întreprinderilor de turism, Ed. Economica, Bucuresti, 2003, p. 168 (preluare dupa BALFET M., Gestion et performance d’exploration. Les cas des chaînes hôtelieres integrées, Université des Sciences Sociales, Toulouse, 1981, p. 149)

[7] Lupu Nicolae, op. cit. , p. 169-173

[8] Lupu Nicolae, op. cit., p. 177

[9] Sursa : Capital, nr. 39/28 sept. 2006, p. 30

[10] Lupu, N.,op. cit.,   p. 151

[11] Lupu, N., op. Cit., p. 151

[12] N. Lupu, op. cit. , pp.144 -148

* Societate imobiliara pentru comert si industrie – S.I.C.I. (Ordonanta Guvernului nr.51/1997 privind operatiunile de leasing si societatile de leasing, in „Monitorul Oficial al Romaniei” Partea I, nr. 224 / 1997, modificata)

** In cadrul operatiunilor de leasing, „o parte, denumita locator, se obliga ca, la solicitarea celeilalte parti, denumita utilizator, sa cumpere sau sa preia de la un tert, denumit furnizor, un bun mobil sau imobil si sa transmita utilizatorului posesia sau folosinta asupra acestuia, contra unei plati numite redeventa, in scopul exploatarii sau, dupa caz, al achizitionarii bunului” (Ordonanta Guvernului nr. 51/1997, modificata, art. 1)

[13] Lupu N., op. cit., pp. 156-157

[14] Idem, p. 159

[15] Lupu, N., op. cit. , p. 159

15 Revista Hotels, iulie 2004

16 Revista Hotels – Special Report, iulie 2004

17 Stanciulescu Gabriela, Ababei Dana, Ţala Madalina, Talpes Adela, Lungu Crisanta – Evaluarea Întreprinderii hoteliere. Oferta hoteliera mondiala, Bucuresti, Editura Uranus, 2003, p. 153

27 Revista Capital, nr. 48, 27 noiembrie 2003

[16] Nicolae Lupu, Hotelul – Economie si Management, Editia a IV-a, adaugita si actualizata, Ed. All Beck, Bucuresti, 2003, p. 9

[17] Nicolae Lupu, op. cit., p.92

[18] Anca Adriana Cristea, Animatia în turism si industria ospitalitatii (coautor, împreuna cu Alexandra Crina Chiriac), Editura Gemma Print, Bucuresti, 2003, p. 117

[19] J. Cerra, J.A. Dorado, D. Estepa, P.E. Garcia, Gestion de produccion de alojamiento y restauracion, Editorial Sintesis, Madrid, 1992, p. 405

[20] Nicolae Lupu, Hotelul – Economie si management, Editia a IV-a, adaugita si actualizata, Ed. All Beck, Bucuresti, 2003, p. 93

[21] Nicolae Lupu, op. cit., p. 94