COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

Evaluarea Performanei Angajailor Note de curs - 2006

Autor : Cadru didactic asociat Dr. CARMEN NOVAC

CUPRINSCURSUL 1. Evaluarea performanelor. Generaliti / 4 Definiii / 4 Generaliti / 8 Istoric / 10 ntrebri de verificare / 20 CURSUL 2. Evoluia aprecierii performanelor profesionale / 21 Istoric / 21 Puncte de vedere / 23 Inteligena emoional / 27 Evaluarea psihologic / 29 Performane i competene profesionale / 29 ntrebri de verificare / 31 CURSUL 3. Ciclul de gestionare a procesului de evaluare / 32 Etapele ciclului de evaluare / 32 Elaborarea programului de evaluare / 32 Procesul de evaluare a performanelor / 33 Sisteme de evaluare a performanelor / 36 Grila de evaluare / 39 Scalele de evaluare / 40 Semnificaia interaciunii evaluator-evaluat / 40 ntrebri de verificare / 43 CURSUL 4. Evaluarea bazat pe competene. Consideraii generale asupra Centrelor de evaluare / 44 Evaluarea competenelor profesionale / 44 Centre de evaluare / 49 ntrebri de verificare / 60 CURSUL 5. Surse de erori n procesul de evaluare / 61 Probleme ntlnite n evaluare / 61 Surse de erori n evaluare / 62 ntrebri de verificare / 65 CURSUL 6. Scopurile/obiectivele evalurii performanelor / 66 Scopurile evalurii / 66 Obiectivele evalurii / 68 ntrebri de verificare / 75 CURSUL 7. Clasificarea, prezentarea metodelor i tehnicilor de evaluare actuale / 76 Scalele de evaluare / 77 Scalele de evaluare grafice / 77 Scalele de evaluare cu pai multipli / 81 Scalele cu descrieri comportamentale / 82 Scalele cu observaii comportamentale / 83 Metode comparative de evaluare a performanei / 85 Metoda ierarhizrii pe baza ordinei de merit / 86 Metoda comparrii pe perechi / 86 2

Metoda distribuirii forate / 87 ntrebri de verificare / 89 CURSUL 8. Evaluarea cu surs multipl (360 grade) / 90 Evaluarea 360 grade / 90 Deficiene ale evalurii 360 grade / 97 Posibiliti de mbuntire / 99 ntrebri de verificare / 102 CURSUL 9. Elaborarea instrumentelor de evaluare / 103 Formular evaluare performan nivel managerial / 106 Formular evaluare performan nivel de execuie / 109 Chestionar evaluare manager de ctre colaboratori / 110 Chestionar de evaluare a satisfaciei profesionale / 113 ntrebri de verificare / 115 CURSUL 10. Interviul de evaluare / 116 Etapele interviului de evaluare a performanelor / 118 Prezentarea unui interviu de evaluare-studiu de caz / 119 ntrebri de verificare / 128 CURSUL 11. Evaluare prin obiective / 129 Managementul prin obiective (MBO) / 129 Efectele aplicrii MBO n organizaiile cu scheme de evaluare tradiionale / 130 ntrebri de verificare / 139 BIBLIOGRAFIE / 140 ANEXA A. Raport - evaluarea firmei X / 147 ANEXA B. Evaluarea XYZ / 160

3

CURSUL 1. Evaluarea performanelor. Generaliti

Moto: Dac nu poi msura ceva, nu-l poi nelege, Dac nu-l poi nelege, nu-l poi controla, Dac nu-l poi controla, nu-l poi mbunti. H.I. Harrington

Capacitatea de cunoatere a omului este inseparabil de abilitatea sa de a evalua, care face posibil selecia, ierarhizarea i sistematizarea informaiilor. Fie c vizeaz obiective, fenomene sau procese, plasarea pe o anumit poziie a unei scri valorice determin n mod curent atitudini, decizii i aciuni. Din perspectiva managerial, aprecierea rezultatelor unei activiti, raportate la obiectivele organizaiei i n relaie cu contextul real n care se desfoar, constituie o condiie a oricrui demers de perfecionare sau de adaptare. La nivel individual, de organizaie sau sistem, evaluarea corect efectuat permite nelegerea clar a deficienelor i deschide calea unor posibile mbuntiri. Definiii. n limba romn, verbul a evalua provine din limba francez evaluer , unde conform dicionarului Le Petit Larousse nseamn a determina valoarea, preul sau importana. Potrivit Oxford English Dictionary , a evalua este egal cu a calcula, a aprecia cantitatea, a exprima n termeni cunoscui. n Chembers Dictionary, evaluarea este definit ca determinare a valorii, iar Websters o echivaleaz cu aprecierea valorii. Rogerts Thesaurus ofer o serie de sinonime care lrgesc sfera semantic a termenului n discuie: apreciere, estimare, critic, recenzare , msurare. Att Dicionarul Explicativ al limbii romne ct i Dicionarul Macmillan ne prezint definiii ale cuvntului evaluare pe care le evideniem n Figura 1. n timp ce n Dicionarul Explicativ al limbii romne gsim doar o singur form a termenului evaluare, n englez, Dicionarul Macmillan, ediia din 2006, ne prezint dou forme care cuprind o mai mare sfer de aplicabilitate. Unele definiii scot n eviden latura evalurii cantitative iar altele latura aprecierilor calitative.

4

DEX: EVALUARE = s.f, Aciunea de a evalua i rezultatul ei; socoteal, calcul; apreciere, preuire. A EVALUA = vb., A determina, a stabili preul, valoarea, numrul, cantitatea etc.; a calcula, a socoti. A preui, a estima. Din fr. valuer. The Macmillan English Dictionary, 2006: TO APPRAISE [verb][T]= 1. Formal to form an opinion about how successful, effective, etc someone or something is: The company will hire bankers and lawyers to appraise the terms of the deal. 2. Br E business to interview people who work for a company and tell them how well they are doing their job: Stuff will be appraised twice a year. APPRAISAL [noun]= 1. an opinion about how successful, effective, etc someone or something is: a critical appraisal of governments economic strategy. 2. Br E business an interview between a manager and someone who works for them, designed to form a judgment about how well the employee is doing their job. TO ASSESS [verb][T]= 1. to carefully consider a situation, person or problem in order to make a judgment : We tried to assess his suitability for the job. 2. to calculate what something costs or it worth: Our agent will assess the value of your property. ASSESSMENT [noun]= 1. the process of making a judgment or forming an opinion, after considering something or someone carefully: The investigation was reopened after care full assessment of new evidence; 1a. a judgment or opinion that is the result of this process. 2. calculation of the cost or value of something, or the amount of the cost or value: the assessment of property taxes Dicionar de resurse umane i managementul personalului, englez roman, 2001 (A. Ivanovici, P.H. Collin): TO APPRAISE = vb., a stabili, a estima sau a calcula valoarea unui lucru. APPRAISAL = s.f, estimarea valorii unei persoane sau a unui lucru; appraisal interview interviu n care managerul (the appraiser cel care apreciaz) discut cu angajatul (the appraisee cel apreciat) despre rezultatele activitii sale; group appraisal apreciere a unui angajat de ctre un grup de alte persoane; performance appraisal estimare a calitii activitii unui angajat; staff appraisal raport al activitii fiecrui membru al personalului. TO ASSESS = vb., a estima, a stabili, a impune, a evalua. ASSESSMENT = s.f, estimare, evaluare a unei persoane sau a unui lucru; character assessment evaluarea personalitii unui angajat; performance assessment evaluarea calitii unei persoane la locul de munc; performance-based assessment evaluare a cunotinelor i capacitilor unui angajat, de care d dovad n activitatea pe care o depune; staff assessment raport asupra modului n care membrii personalului i desfoar activitatea; assessment center loc special care evalueaz calitile unui grup de angajai trimii de ctre firma lor; assessor persoan care evalueaz pe cineva. TO EVALUATE = vb., a evalua. EVALUATION = s.f, evaluare. job evaluation a examina mai multe locuri de munc diferite din cadrul unei companii pentru a vedea ce aptitudini i calificri sunt necesare pentru a le ndeplini; evaluator persoan care se ocup de o evaluare.

Figura 1. Definiii comparative ale evalurii

5

Toate aceste echivalente se intersecteaz ca semnificaie, oferind posibilitatea de a distinge dou aspecte: Cantitativ (aprecierea cantitii, calculare, msurare); Calitativ (determinarea importanei, aprecierea valorii, recenzare, critic).

O alt noiune care se cere explicitat este aceea de performan. n lucrrile de specialitate, performana este neleas ca fiind realizarea unui anume lucru, relaia ntre resursele care intr n firm input i ceea ce firma realizeaz folosind aceste resurse output, gradul n care o firm i realizeaz obiectivele. Din mbinarea celor doi termeni prezentai mai sus rezult o sintagm cu un coninut, desigur mai complex, definit succesiv i cuprinztor n standardul ISO 11.620: 1998: procesul de estimare a eficacitii eficienei, utilitii i caracterului adecvat al unui serviciu sau al unei infrastructuri. Astfel c evaluarea performanelor, numit i clasificarea angajailor sau evaluarea rezultatelor sau aprecierea angajailor, const n estimarea gradului n care angajaii i ndeplinesc responsabilitile de serviciu. Noiunea de evaluare a performanei a fost definit de-a lungul timpului de importani specialiti n domeniu, fiecare aducnd un plus de valoare i o alt orientare a ntregului proces. n anul 1997, G.A. Cole ne d o idee despre ceea ce nseamn evaluarea performanei: noiunea de evaluare a performanei se refer de obicei la evaluarea activitii cadrelor sau a managerilor, nu la cea depus de muncitori. n acest sens, el consider c exist dou mari categorii de evaluare i anume cea convenionala, numit i formal, i cea neconvenional sau informal. n opinia lui, evaluarea neconvenional este evaluarea continu a performanei unui angajat, fcut de managerul su n cursul activitii obinuite. Acest tip de evaluare este de circumstan, bazndu-se n aceeai msur pe intuiie, ct i pe dovezi concrete ale rezultatelor obinute, fiind un produs secundar al relaiei cotidiene ntre manager i subordonatul su. Evaluarea convenional este mult mai raional i ordonat dect cea neconvenional, evaluarea performanei angajatului fiind rezultatul unui proces realizat ntr-un mod sistematic i planificat. Dac la analiza postului ne referim la coninutul i cerinele postului, activitate care implic descrierea impersonal a obiectivelor, sarcinilor i responsabilitilor postului, evaluarea performanelor se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor i cerinele postului de ctre titularul acestuia.

6

Performana reprezint o cerin fundamental, n condiiile unei concurene ce devine mai acerb pe zi ce trece. Evaluarea performanelor constituie o parte deosebit de important a sistemului de management, n general i a sistemului managementului de resurse umane, n special. Evaluarea performanelor profesionale reprezint un proces care servete att organizaiei ct i angajailor n scopul creterii productivitii muncii, a calitii i a perfecionrii competenelor profesionale. Aprecierea performanelor profesionale se afl la baza tuturor deciziilor de personal, oferind posibilitatea identificrii elementelor de progres sau regres profesional, precum i a necesitii unor cursuri de formare i perfecionare profesional. Evolund n timp, noiunea de evaluarea performanei s-a dezvoltat i ea, ajungnd la definiii mai ample i mult mai complexe. Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane, desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile ce le revin. ntr-un sens mai larg, evaluarea performanelor este considerat o aciune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitiv, prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz performana unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental, propriul su sistem de valori sau cu propria sa concepie privind performana obinut (A. Manolescu, 2003, 389). . Stanciu (2003, 219) - ne definete evaluarea performanelor ca o aciune, proces sau activitate cognitiv prin care performana unei persoane este raportat la un standard prestabilit precum i cu reprezentarea sa mental, propriul sau sistem de valori sau cu propria sa concepie privind performana obinut. Recent, n lucrarea Managementul resurselor umane - Ghid practic aprut n anul 2005, profesorul N. Pnioar ne prezint evaluarea performanelor n organizaie ca un aspect important al managementului resurselor umane, deoarece prin evaluare trebuie neleas natura dinamic a dezvoltrii profesionale i totodat s percepem dezvoltarea profesional ca pe un proces continuu, i nu ca un simplu eveniment produs n viaa angajatului. De asemenea, pe lng aceast caracteristic a continuitii, N. Pnioar atribuie procesului de evaluare i caracterul complexitii, astfel: trebuie s ne nchipuim c orice poate fi evaluat - chiar i evaluarea poate fi evaluat. Autori de seam (ca G.A. Cole) vin cu precizri la motivele care ar determina o organizaie s desfoare proceduri de evaluare, fcnd referire la identificarea nivelului performanei n munca a unui angajat, pentru a observa acele puncte care trebuie dezvoltate, pentru a asigura baza pentru sistemul de recompensare n funcie de contribuia fiecruia, n 7

vederea stabilirii necesitilor de instruire i perfecionare profesional, pentru a obine informaii utile, cu scopul de a stabili o eventual planificare a succesiunii. Totui Cole consider c principalul motiv pentru care se adopt un sistem de evaluare a personalului este de a atrage atenia asupra performanei angajailor, avnd ca scop recompensarea echitabil a acestora i identificarea celor cu potenial de promovare sau transfer. Generaliti. Evaluarea/Aprecierea performanelor este numele generic dat proceselor (de obicei bianuale sau anuale) formalizate i nregistrate, de revizuire a modului i comportamentelor prin care un individ i desfoar activitatea. De obicei, aceast supraveghere este efectuat de eful direct al persoanei care este supus evalurii. De la aceast etap, legat de etapele urmtoare ale procesului, prerile despre ce este i mai ales cum ar trebui folosit procesul de evaluare, sunt mprite. n trecut, evaluarea performanelor era vzut exclusiv ca o unealt n minile managementului, destinat s arate dac fiecare angajat i ndeplinea funciile la standardele impuse de companie. Istoria conceptului de evaluare a performanelor merge n paralel cu schimbrile din cadrul gndirii manageriale care trece de la orientarea autocrat la cea democrat. Dar alturi de aceste dou direcii mai exist o tendin i anume aceea a mputernicirii. Potrivit acestei noi orientri multe din vechile prezumii sunt puse sub semnul ndoielii. Aprecierea performanelor capt noi proporii atunci cnd intr n discuie pregtirea i mputernicirea, ca metode de a elibera talentele tuturor angajailor i de desctuare a acestora de restriciile impuse, fie de ei nii fie de organizaie, atunci cnd vine vorba de realizarea personal. Evaluarea i revizuirea performanelor profesionale demonstreaz determinarea formal, periodic, a modului n care membrii organizaiei i ndeplinesc sarcinile specifice postului pe care l ocup n raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare i cu metodele utilizate. Evaluarea performanei poate fi foarte util. O trecere n revist regulat a performanelor fiecrui individ ofer informaii despre competenele i aspiraiile angajailor elemente eseniale pentru planificarea managerial. Aceast metod, duce i la consolidarea angajailor fa de scopurile companiei i conformarea acestora fa de normele grupurilor din cadrul colectivului. Astfel, cele mai multe organizaii au reguli nescrise care reflect propriul sistem de valori. Top managementul dorete de cele mai multe ori ca toi managerii s adopte un anume stil de conducere. Iar dac stilul i n acelai timp interviurile de evaluare sunt luate n considerare i discutate, toi managerii vor recunoate importana acestor probleme. n plus, evaluarea performanelor poate fi util ntr-un numr mare de situaii cu care se confrunt att managerii ct i angajaii. 8

Modul n care sistemul de evaluare este folosit i maniera n care rezultatele evalurii sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul i climatul din organizaie. Rezultatele evalurii performanelor se iau n consideraie pentru alte procese ce se circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecionare, promovare, recompensare etc. i contribuie la fundamentarea deciziilor specifice. n condiiile n care nu exist un mecanism desemnat special pentru evaluarea nivelului de competen al angajailor, evaluarea performanelor poate avea loc cu o oarecare dificultate. Exist ansa, ca n calitate de evaluator, s i dai seama c un angajat nu este 100 % eficient, s-ar putea la fel de bine s crezi c tii i de ce dar, doar n cazul unei analize amnunite, n care se compar cerinele din fia postului cu activitile pe care angajatul le ndeplinete efectiv, reiese clar scopul i natura efectiv a problemelor. Iar dac problema este analizat i mai amnunit, discutat cu persoana n cauz, multe aspecte noi pot fi evideniate. De exemplu, se poate constata c angajatul nu era complet contient c sarcina n cauz era una din atribuiile lui, sau poate pur i simplu nu tia cum s duc la bun sfrit sarcina respectiv. Sau la fel de bine angajatul, obinuit cu un proces uor diferit, s aplice i noului proces aceleai metode de realizare care, evident, nu dau cele mai bune rezultate. Evalurile neformale prin care conductorii evalueaz zilnic subordonaii, i invers, ocup un loc important n cadrul organizaiei. Dar evaluarea sistematic, formal, a personalului angajat, este prevzut s se realizeze la intervale de timp bine precizate. De exemplu, o persoan poate fi evaluat profesional n momentul angajrii, n primele zile de munc, la finalul primelor luni de munc i la fiecare ase luni cnd se revizuiete (negociaz) salariul (n unele organizaii anual), cnd se determin nevoile de mbuntire a performanelor i la sfritul unei perioade cu ocazia analizei posibilitii promovrii. Evaluarea sistematic presupune un contact oficial ntre manager i angajat, consemnarea impresiilor i a observaiilor privind performana salariailor efectundu-se n scris. Datele obinute n cadrul procesului de evaluare trebuie s fie obiective (nedistorsionate n favoarea sau n defavoarea celor evaluai) i s asigure feedback-ul prin comunicarea rezultatelor membrilor organizaiei la momentul potrivit i ntr-o manier corespunztoare. Evaluarea comportamentului, resurselor evaluarea umane presupune i a trei activiti de distincte: dezvoltare, evaluarea evaluarea potenialului capacitii

performanelor obinute. Nu toate evalurile au un efect pozitiv i, din aceast cauz, evaluarea performanelor este una dintre cele mai detestate activiti. Cnd evalurile sunt realizate pentru disciplinarea personalului, acordarea de gratificaii, concediere sau omaj, ele sunt percepute de angajai cu team i pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate.

9

Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanelor depinde n mare msur de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune: validitatea rezultatelor (reflectarea adevrului); fidelitatea determinrilor (reproductibilitatea determinrilor); echivalena rezultatelor (convergena evalurilor realizate de evaluatori diferii); omogenitatea intern (constana estimrilor pariale); sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de difereniere a rezultatelor).

Evaluarea poate fi i o surs de tensiuni interne n organizaiile n care sindicatul este puternic (exercit presiuni puternice asupra administraiei). n acest caz, evaluarea performanelor este distorsionat de intervenia sindicatului care va pune accentul pe vechimea personalului (sau pe alte criterii de ordin social) i nu pe performane. Istoric. Sistemul de evaluare a performanelor n SUA a nceput s se nfiripe n perioada dintre 1916 i 1924, cnd s-a dezvoltat i extins rapid. Walter D. Scott i colegii si de la Carnegie Institute of Technologys Bureau of Salesmanship Research au nceput s dezvolte un sistem de evaluare a performanelor; din 1916 i pn n 1917 au conceput un prototip de metod evaluativ. Ulterior, n 1919, grupul a format Compania Scott pentru consultan n managementul resurselor umane i a continuat s aduc mbuntiri metodei evaluative. Compania a dezvoltat n 1922 o versiune mbuntit a metodei de evaluare a performanelor, numit scala de evaluare grafic (Grafic Rating Scale), ce a fost adoptat de un mare numr de firme. Pe msur ce scala de evaluare grafic a intrat n uz pe scar larg la firmele private, Comisia de Serviciu Civil a Guvernului Federal a adoptat-o i ea n 1924, ca o modalitate de evaluare a performanelor angajailor guvernamentali. Aceast msur a nsemnat un salt important n diseminarea ulterioar a scalei grafice. Sistemul de evaluare a performanelor, care a intrat n uz n SUA n anii 20, folosind sau nu scala de evaluare grafic, avea urmtoarele caracteristici: (1) Firmele private l-au adoptat n mod natural pentru a-l aplica la muncitorii lor. Simptomatice au fost n acest sens testele versiunii scalei de evaluare grafic, realizate n 1922, n scopul de a-i demonstra utilitatea pentru efii de departamente, n evaluarea performanei muncitorilor subordonai. (2) Guvernul federal a adoptat sistemul pentru mbuntirea deciziilor de angajare i ajustare a salariului, iar nu pentru a promova comunicarea ntre superiori i subordonai, ori pentru a crea planuri de perfecionare.

10

(3) Principalul factor luat n considerare n evaluarea performanelor muncitorilor a fost reprezentat de caracteristicile psihologice ale acestora, fr a se lua prea mult n considerare legtura dintre sarcinile postului i evaluarea performanei. (4) Evaluarea performanelor n cadrul birourilor guvernului federal era realizat n trei pai: de evaluatori iniiali, evaluatori secundari i de un comitet de revizie a evalurii performanei, acesta din urm fiind stabilit n fiecare birou guvernamental. Comitetul de revizie era nsrcinat cu ajustarea evalurii angajailor individuali, pentru a asigura c rezultatele finale urmau o curba de distribuie normal. (5) Conform politicii adoptate, guvernul federal trebuia s informeze angajaii, individual, despre evaluarea lor final, ajustat. Totui, evaluatorii iniiali, care nu erau niciodat informai de motivele ajustrilor finale, nu erau n stare s explice subordonailor lor evaluarea final. Aceste caracteristici tipice pentru sistemul american al anilor 20 stau la baza sistemului de evaluare actual din Japonia. Sistemul american de evaluare a performanei a fost introdus n Japonia n anii 20 i 30 ca parte a metodei de management tiinific. n 1924 s-a introdus versiunea grafic a scalei de evaluare, n Japonia, folosit la evaluarea performanelor angajailor guvernamentali. Trebuie notat c s-a subliniat necesitatea analizei fiei de post i c s-a exemplificat cum scala de evaluare e folosit de firme private n SUA. La sfritul anilor 30 scalele de evaluare, grafice sau non-grafice, fuseser adoptate de un numr limitat de firme private i de birouri guvernamentale. Awaji Enjiro, profesor de psihologie la Universitatea Imperial din Tokyo, a consacrat un ntreg capitol al crii sale despre managementul resurselor umane, bazat pe cursurile sale universitare, unei discuii despre metoda scalelor de evaluare. Aceasta sugereaz c evaluarea performanelor se nrdcinase deja n Japonia n acea perioad. Ca urmare, e logic s afirmm c sistemul japonez din acea vreme era caracterizat de scalele de evaluare i de trsturile sistemului american, prezentate anterior. Anumite trsturi i tendine ale sistemului american de evaluare a performanelor au rmas, ns, neamintite publicului japonez n perioada antebelic, printre care urmtoarele ase au o importan deosebit: n primul rnd, sistemul american de evaluare a performanelor a aprut aproape n paralel cu dezvoltarea i implementarea unui sistem de evaluare a postului, ns acest fapt nu a fost menionat de specialitii japonezi dect fugitiv.

11

n al doilea rnd, metoda scalei de evaluare a fost considerat necorespunztoare n SUA din cauza tendinei de evaluare subiectiv, iar n 1931 a fost propus ca alternativ o metod de liste de verificare, bazat pe analiza postului.

n al treilea rnd, scala de evaluare grafic pentru evaluarea personalului guvernului federal a fost abandonat n 1935 i nlocuit cu o metod mai simplificat, care ncorpora parial ideea listei de verificare, avnd ca rezultat faptul c performana unui angajat era evaluat n conformitate cu sarcinile postului su. Adoptarea noii metode a reflectat dezvoltarea analizei postului i a tehnicilor respective.

n al patrulea rnd, obiectivul fundamental al cotiturii metodelor de evaluare din 1935 a fost dispensarea de multiplele defeciuni rezultate din utilizarea versiunii din 1924 a scalei grafice de evaluare. Mai mult, nu doar c evaluatorii iniiali nu puteau s explice evaluarea final subordonailor, dar i acetia erau nemulumii cu evaluarea, din cauza practicii preexistente a ajustrii evalurii pentru a se potrivi curbei de distribuie normal. Adoptarea noii metode de evaluare facilita un feedback mai suplu al rezultatelor evalurii pentru angajaii individuali.

n al cincilea rnd, Actul Ramspeck din 1940, care specifica stabilirea n fiecare birou guvernamental a unui comitet de reexaminare, alctuit din trei persoane (un reprezentat al managementului, un reprezentat al angajailor, un consilier desemnat de Comisia de Serviciu Civil), ddea posibilitatea angajailor nesatisfcui de evaluare, s o poat contesta.

n al aselea rnd, odat cu nmulirea membrilor sindicatelor i creterea influenei lor ca urmare a aplicrii Actului Wagner din 1935, sindicalitii au insistat i au ctigat recunoaterea vechimii la locul de munc, drept criteriu determinant n negocierea salariului colectiv. Astfel, dezvoltrile sistemului american de evaluare a performanelor raportate n

perioada antebelic n Japonia erau doar acelea care avuseser loc nainte de anii 30. Dei primele dou informaii menionate - analiza postului i lista de verificare respectiv - au fost introduse, restul de mai sus nu au fost publicate, din motive necunoscute. Celelalte patru progrese rmase au avut loc la mijlocul anilor 30 sau mai trziu i n mod firesc nu au fost dezvluite publicului japonez. Firmele private japoneze au adoptat n perioada imediat urmtoare rzboiului sisteme de evaluare a performanei, n dou valuri distincte, anii 1945, 1949 i 1950, cnd a fost atins primul apogeu, constituie prima faz, iar anii urmtori, faza ulterioar (vezi Tabelul 1). innd cont de faptul c prima faz e privit de istorici ai sindicatelor n Japonia ca o perioad de 12

ofensiv i militantism a sindicatelor, e uor de neles c sistemul de evaluare a fost introdus cu sprijinul sindicatelor i c acest sistem a recurs la cunotinele diseminate despre sistemul american i imitaia acestuia din perioada antebelic. Tabelul 1. Adoptarea sistemului de evaluare a performanelor de ctre firmele private, nainte de 1945 i pn n 1960 (Tabelul se bazeaz pe rezultatele sondajului condus de Autoritatea Naional a Personalului n iunie 1960.)An Numr de firme (Numr de firme/an) Numr de firme cu o for de munc de 1.000 sau mai mare (Numr de firme/an) Numr de firme cu o for de munc ntre 300 i 999 (Numr de firme/an) 1945 sau mai devreme 18 16 46-50 28 (5.6) 26 (5.2) 2 (0.4) 51-54 40 (10) 31 (7.8) 9 (2.3) 55-57 16 (5.3) 10 (3.3) 6 (2) 58-59 11 (5.5) 7 (3.5) 4 (2) 60 6 (6) 5 (5) 1 (1) An necunoscut 112 82

2

30

Pe 13 noiembrie 1945, guvernul japonez a adoptat o schia de plan pentru reforma serviciului civil, pe care presa a raportat-o a doua zi ca pe o piatr de hotar. Anunarea msurilor reformei propuse, inclusiv a sistemului de evaluare a performanelor a determinat rezultate neateptate. Potrivit lui Endo (1995), introducerea sistemului de evaluare a performanelor n industria electric, alturi de adoptarea unui sistem salarial lunar clar determinat, a fost printre primele msuri din sectorul privat din Japonia postbelic. Puin dup rzboi, industria a cunoscut nfiinarea Uniunii Muncitorilor Japonezi (Densan) din Industria Electric, o uniune industrial foarte rar n Japonia. Avnd un caracter militant, aceasta a insistat puternic asupra unui sistem salarial lunar clar determinat, care s rezulte n creteri considerabile ale remunerrii lunare a angajailor i a forat, n 1946, pe managerii companiilor electrice s accepte cererile lor. Noul sistem de salarizare cunoscut ca Sistemul Densan, consta dintr-un procent indexat, legat de vrst i costul de trai, care reprezenta aproximativ 80% din salariul lunar al unui angajat i un procent bazat pe performan, care reprezenta diferena. Cel de-al doilea procent a fost adoptat, evident, n urma cererii uniunii. Dei a deliberat luni de zile asupra coninutului sistemului de evaluare a performanelor, conducerea Densan nu a fost capabil s-i formuleze propriile propuneri, cu siguran din cauza lipsei sprijinului membrilor. Ca urmare, Densan a nsrcinat pe managerii companiilor electrice cu stabilirea coninutului sistemului de evaluare a performanelor. Acetia, dup ce au examinat sistemul utilizat n Japonia antebelic, sau metoda scalei de evaluare folosit n SUA pe scar larg n anii 20, au creat un sistem de evaluare propriu, pe care l-au pus n aplicare n 1947. Este 13

foarte posibil ca n timpul investigaiilor lor asupra experienei trecute, managerii companiilor electrice s se fi orientat de la sine, sau la sugestia conductorilor Densan. Sistemul de salarizare Densan, care a devenit faimos datorit procentului legat de vrst i de costul de trai, a determinat efecte semnificative asupra negocierii salariale colective n sectorul privat i a fost imitat de un numr de firme. El e renumit ca unul dintre primele sisteme salariale bazate pe vechime, adoptate n Japonia postbelic. Ar trebui ns s reinem c, aa cum Endo a documentat pentru prima dat (1995), procentul bazat pe vechime al sistemului salarial Densan, s-a impus alturi de geamnul su, procentul bazat pe performan. Sistemul de evaluare a performanei care susinea acest ultim procent, a fost introdus printr-un proces mai degrab ciudat, n care sindicatul, care propusese iniial un concept de evaluare, a lsat n final sarcina trasrii coninutului su n minile managementului. Acest lucru sugereaz c extinderea sistemului salarial Densan la alte firme, poate s fi implicat diseminarea simultan i a unui sistem de evaluare a performanelor. Fujikura Cable Co. i Tokyi Gas Co., de exemplu, au introdus sistemul de evaluare a performanelor odat cu sistemul de salarizare bazat pe vechime. Sindicatele organizate imediat dup rzboi nu doar c au mbriat sistemul de evaluare a performanelor, ci au i cerut adoptarea lui. Acest fapt pare s fi fost motivat de credina sindicatelor c introducerea unui sistem de evaluare a performanelor va ajuta n promovarea democratizrii corporatiste. La locurile de munc antebelice, fr nici un fel de sistem de evaluare a performanelor, superiorii erau liberi s practice favoritismul; la locurile de munc postbelice ns, sindicatele trebuiau s fie n stare s limiteze practicarea favoritismului de ctre superiori i s extind democraia locului de munc pentru angajaii de rnd, luptnd pentru introducerea unui sistem de evaluare. Faptul c sistemul de evaluare era o invenie american trebuie s fi fost o surs adiional de ncurajare pentru sindicate, deoarece n ochii multor japonezi, imediat dup rzboi orice inovaie instituional aplicat n SUA era democratic i demn de imitat. ntre timp, sindicatele din SUA tocmai se pregteau de fuzionarea care a nceput n a doua jumtate a anilor 30, dup cum am notat mai devreme, i care a ctigat recunoaterea vechimii ca prioritate fundamental, determinnd neaplicarea sistemului de evaluare a membrilor si. Spre deosebire de omologii lor americani, sindicatele japoneze nu au urmat aceast politic, poate pentru c erau ocupate cu satisfacerea sensului de egalitarism, care avea un mare impact asupra muncitorilor. Imediat dup rzboi, muncitorii japonezi au cerut nti de toate ca muncitorii de producie (i de birou), precum i gulerele albe care lucrau n aceeai companie s fie tratai la fel. Aceast cerere a dus la formarea unor sindicate bazate pe ntreprinderi, incluznd att muncitorii de producie ct i gulerele albe, acetia din urm nsumnd i angajaii din posturile manageriale. De aceea, era de neconceput pentru sindicatele cu o asemenea trstur s 14

cear ca membrii lor s fie evaluai de un sistem de management al resurselor umane diferit de cel aplicat ne-membrilor de sindicat - de exemplu, de un sistem bazat pe vechime. Cele ase progrese nregistrate de sistemul american de evaluare a performanei, care nu fuseser raportate n Japonia, dup cum am artat anterior, s-au nrdcinat n contiina public, la civa ani dup sfritul rzboiului. Ar trebui totui artat c nu toat lumea a neles pe deplin toate cele sase progrese. Primele trei - cele privind evaluarea postului - au fost rapid nelese de toi, dar cele trei rmase nu au fost nelese bine. Acest paragraf se focalizeaz asupra rolului jucat de americani, inclusiv cei afiliai la Sediul Central al Comandamentului Suprem al Forelor Aliate, n diseminarea informaiilor despre sistemul de evaluare american n Japonia postbelic. Divizia de munc a acestei organizaii a realizat, n mod repetat, campanii de relaii publice pentru a sublinia importana introducerii analizei fiei postului la locul de munc. Aceste campanii de relaii publice au atins doar primul subiect, n timp ce asupra sistemului de evaluare a performanei s-a meninut tcerea. Dei americanii nu au aprat, n mod activ, meritele sistemului de evaluare, au fcut ca literatura referitoare la acest sistem s fie accesibil cercettorilor japonezi. Acest lucru a constituit un ajutor de nepreuit pentru cercettorii rii devastate de rzboi, care altfel nu ar fi avut acces la literatura respectiv. Factorii care au afectat sau care au fost afectai de dezvoltarea evalurii performanei n SUA postbelic includ extinderea aplicrii Titlului VII din Actul Dreptului Civil, pasajul alctuit din dou legi referitoare la reformarea sistemului de evaluare a performanei angajailor guvernului federal i adoptarea crescnd i dezvoltarea metodei managementului prin obiective (MBO). Aceste evoluii, aezate n ordine cronologic, pot fi rezumate dup cum urmeaz: 1950: Aplicarea Actului de evaluare a performanei (pentru a facilita reformele sistemului de evaluare a performanei angajailor guvernului federal; legea prevedea o evaluare bazat n special pe cereri de performan, notificarea prompt a angajailor despre rezultatele evalurii lor i consolidarea unei proceduri de recurs). 1957: Douglas McGregor (1957) propune ideea managementului prin obiective (MBO). 1964: Legislaia Titlului VII a Actului Drepturilor Civile. 1972: n decizia sa asupra Rowe v. General Motors, curtea decide c evaluarea performanei s fie guvernat de Titlul VII al Actului Drepturilor Civile. 1978: Actul Reformei Serviciului Civic e aplicat cu scopul de a reforma sistemul de evaluare a performanei angajailor guvernului federal, prin ncurajarea participrii

15

angajailor la stabilirea standardelor de performana, care s permit evaluarea pe baza de criterii obiective. n ceea ce privete restul anilor 70 i cei care au urmat, sistemul de evaluare a fost forat s incorporeze i s utilizeze analiza fiei postului i s se transforme ntr-un sistem de evaluare orientat spre comportament i legat de caracteristicile postului. Practica notificrii angajailor asupra rezultatului evalurii lor a devenit, de asemenea, o caracteristic standard a sistemului. De fapt, aceste schimbri sunt reflectate de urmtoarele dou practici larg adoptate pentru angajai, ncepnd cu anii 1970. Una este practica semnrii de ctre angajai a formularelor de evaluare, la primirea rezultatelor evalurii. Aceasta era o garanie mpotriva proceselor juridice de practicare a unei evaluri discriminatorii, iar angajatorii au considerat necesar s obin asemenea semnturi ca dovada c angajaii au fost notificai de rezultatul evalurii. O alte practic nrudit e cea a tipririi, alturi de spaiul semnturii, a unei notie referitoare la dreptul la dezacord, i anume a unei notie, care explic faptul c semnarea formularului nu semnific automat aprobarea rezultatelor evalurii; notia e considerat necesar pentru a convinge fiecare angajat s semneze formularul, chiar i atunci cnd acesta nu e de acord cu rezultatele evalurii. Este corect s presupunem c Titlul VII al Actului Drepturilor Civile a continuat s fie aplicat mai mult n anii 80 i dup, cu i mai mari restrngeri ale sistemului de evaluare. O caracteristic ar fi c distribuirea forat a rezultatelor evalurii - practic ce pn n 1980 fusese eliminat dintr-un mare numr de locuri de munc, din cauza impopularitii n rndul muncitorilor - a fost considerata ilegala de justiie. Sistemul de evaluare a performanei din Japonia anilor 50 i dup a urmat un curs destul de diferit fa de cel din SUA. O caracteristic deosebit a istoriei sistemului japonez ncepnd cu anii 50 este faptul c s-a depus un mic efort pentru imitarea progreselor din America, raportate imediat dup rzboi, meninnd ns intacte caracteristicile anilor 20. Aa cum e cunoscut n Japonia, n anii 50 un numr de firme au introdus analiza fiei de post i sistemele de evaluare a postului. Mai mult, un numr limitat de firme - inclusiv Yasukawa Electric Co., de exemplu, a introdus abordarea listei de verificare, care la acea vreme era considerat superioar metodei scalei de evaluare. Aceste ncercri trebuiau s imite primele trei din cele ase progrese nregistrate de sistemul american de evaluare. ns majoritatea acestor firme, care se orientaser n aceast direcie au abandonat-o pe la mijlocul anilor 60, gsindu-le nepotrivite pentru posturile lor. Se pare c doi factori au determinat eecul acestor ncercri. n primul rnd, din punct de vedere tehnic, introducerea analizei fiei postului era dificil n firmele japoneze, unde definiia sau domeniul postului nu sunt strict stabilite. Firmele se bazau, mai degrab, pe practica

16

schimbrii coninutului flexibil al fiei postului, funcie de ce angajat era nsrcinat cu munca respectiv. Locurile de munc japoneze, cu asemenea caracteristici, nu s-au pliat uor analizei fiei postului. Mai mult, introducerea analizei fiei de post pare s se fi ngreunat, o data cu intrarea rii n faza de cretere economic rapid, iar fia postului era ntr-o continu schimbare, sub impactul inovaiilor tehnologice continue i al scderii cronice a forei de munc. i cum locurile de munc japoneze nu erau receptive la analiza fiei postului, nu erau nici la listele de verificare bazate pe rezultatele analizei fiei de post. Al doilea factor a fost c sindicatele afiliate la Sohyo (Consiliul General al Trade Union din Japonia) s-au aflat n opoziie mpotriva analizei fiei postului sau a unui sistem de evaluare a postului. n particular, muncitorii de vrst medie i naintat, care constituiau nucleul micrii muncitoreti la acea vreme i care aveau multe interese n sistemul de plat bazat pe vechime, sau opus sistemului de evaluare. Ei credeau c introducerea acestui sistem ar determina nlocuirea plii n funcie de vechime i diminuarea salariilor lor. Ct despre firme, acestea vznd c dificultile tehnice obstrucioneaz introducerea analizei fiei postului, nu ndrzneau s insiste spre adoptarea ei de ctre muncitori. Eecul introducerii analizei postului a permis practicii antebelice de evaluare a performanei, care nu se baza pe factori legai de munc ci pe trsturi de personalitate precum entuziasmul n munc, cooperativitatea n munc, n echip, s continue s prospere. De asemenea, eecul introducerii metodei listei de verificare a permis ca metoda scalei de evaluare s rmn n uz, la fel ca n perioada antebelic. Accentuarea continu a trsturilor muncitorului n evaluarea performanei i popularitatea crescnd a metodei scalei de evaluare erau legate una de alta din punct de vedere tehnic, prin faptul c metoda scalei de evaluare e cea mai compatibil cu factorii independeni de fia postului, dintre toate metodele de evaluare. Acum s revenim la progresele din Japonia, care corespundeau celor legislative din SUA, mai sus menionate, care au scos din uz metodele distribuiei forate, au determinat adoptarea practicii de informare a angajailor asupra rezultatelor evalurii lor i au stabilit sistemul de contestaie, prin care angajaii nemulumii cu rezultatele obinute se puteau adresa pentru reexaminare. Aceste progrese au trecut neobservate n Japonia, cu excepia momentului cnd ANP a conceput planul su pentru sistemul de evaluare a performanelor pentru aplicare asupra angajailor guvernamentali. Ca urmare, sistemul japonez de evaluare a performanei i-a pstrat caracteristicile neschimbate, ca n perioada antebelic. Caracteristicile antebelice erau prezente, cel mai probabil, deoarece se potriveau managementului de resurse umane din firmele japoneze. Mai specific, evaluarea prin distribuie forat se pare c era folositoare pentru determinarea angajailor s intre n competiie cu ceilali i s ncurajeze pe cei cu rezultate slabe s munceasc mai mult n loc s-i piard interesul pentru o noua competiie i pentru performane 17

mai bune. Cnd sunt supui unei analize prin distribuie forat, angajaii sunt ierarhizai n funcie de rezultatele fiecruia, care se traduc eventual n diferene de promovare i mrire a salariului. Angajaii sunt ncurajai astfel s intre n competiie pentru rezultate mai bune n ierarhie. n comparaie cu metoda distribuiei absolute, care nu poate produce o difereniere clar ntre angajai, metoda distribuiei forate e mai apt n stimularea competiiei. n plus, muli angajai care nregistreaz rezultate slabe nu se simt respini, atta timp ct exist i alii cu rezultate i mai slabe dect ei. Lipsa, n Japonia, a notificrii angajailor asupra rezultatelor evalurii, ct i a procedurii de reexaminare a rezultatelor este legat, n mod evident, de prevalena practicii ajustrii rezultatelor evalurii i de importana trsturilor de personalitate. Dac rezultatele evalurii sunt ajustate, cele finale pot fi diferite de cele emise de evaluatorii iniiali, de unde i dificultatea informrii, cu explicaii convingtoare a subordonailor, de ctre evaluatorii iniiali. i cum evaluarea performanei este bazat n principal pe trsturile de personalitate ale angajailor, i nu pe factorii legai de atribuiile postului, rezultatele evalurii nu pot fi dect subiective i, ca urmare, nu pot fi naintate angajailor care le-ar putea contesta. Managerii care decid asupra creterilor salariale i promovrilor subordonailor lor, fr a-i anuna despre rezultatele evalurii, i permit s fac ce vor cu subordonaii. De aceea, n Japonia, subordonaii, n ciuda preteniei lor vehemente de egalitate cu managerii, sunt de fapt manipulai printr-un spirit perpetuu de dependen fa de manageri. A doua caracteristic uimitoare a istoriei sistemului de evaluare a performanelor din Japonia postbelic a fost transformarea sa n anii 60 i dup, ntr-un management al resurselor umane bazat pe abiliti. Un numr crescnd de firme a nceput s adopte managementul bazat pe abiliti, la mijlocul anilor 60. Una dintre cele mai importante implicaii a fost c factorii legai de abiliti, sau abilitile angajailor (precum judecata, capacitatea de conducere, abilitile de planificare i de negociere) au nceput s constituie un al treilea stlp al evalurii performanelor, alturi de factorii legai de trsturi de personalitate i cei legai de post. Managementul bazat pe abiliti a fost cel care a stabilit cea mai popular form, la ora actual, de evaluare a performanelor n Japonia. Unul dintre motivele pentru care managementul de resurse umane bazat pe abiliti a fost considerat necesar, a fost recunoaterea general a nevoii crescnde de a acorda ncrederea cuvenit angajailor care nu veneau cu vechime i care trebuiau evaluai separat. Dincolo de aceast contientizare, ca o consecin a creterii economice rapide a rii, care a adus inovaii tehnice i a determinat o cretere a numrului de muncitori cu nalt calificare, corelaia dintre vechimea n munc a angajailor i abilitile lor a devenit absolut, fcnd managementul resurselor umane bazat pe vechime nerealist. Un alt motiv, aprut sub influena conceptului 18

MBO din SUA, a fost contientizarea necesitii unei evaluri a performanelor n modaliti care s motiveze angajaii. Pentru a nu descuraja entuziasmul angajailor capabili, ale cror abiliti nu puteau fi evaluate prin prisma anilor de vechime, s-a considerat necesar s se evalueze abilitile lor ntr-o modalitate proprie. Adoptarea managementului resurselor umane pe baza abilitilor a transformat sistemul de evaluare n alte cteva moduri. O asemenea transformare important a fost modificarea abordrii relative, bazat pe distribuia forat i alte tehnici. n timp ce abordarea a rmas la baz aceeai ca mai nainte, a fost doar condimentat cu cteva elemente ale evalurii absolute. Adugarea unei nuane de absolutizare era indispensabil, att pentru motivarea angajailor cu rezultate bune, ct i a celor cu rezultate slabe, pentru a-i menine n competiie, fr s-i piard interesul. Aceast logic a determinat adoptarea unui hibrid ntre abordri absolute i relative. O alt transformare a implicat i ncorporarea unei proceduri, prin care angajaii s-i conceap ei nii obiectivele postului lor. Aceast ultim schimbare a fost determinat, evident, de influena conceptului MBO din SUA. ncepnd cu 1980, mediul sistemului american i japonez de evaluare a performanelor pare s fi intrat ntr-o noua faz de evoluie, o dat cu explozia de firme japoneze care i-au deschis filiale n SUA. Se tie c n firmele japoneze din SUA, mare parte a poziiilor manageriale sunt ocupate de angajai japonezi salarizai de compania mama, i care coordoneaz angajaii americani. i se poate ca managerii japonezi s evalueze performana subordonailor americani conform standardelor folosite n Japonia. n ceea ce-i privete pe angajaii americani, aceti pot gsi sistemul japonez de evaluare discriminatoriu i pot intenta procese angajatorilor lor. Este, de asemenea, foarte probabil ca firmele japoneze s-i adapteze sistemul de evaluare la cerinele Titlului VII din Actul Drepturilor Civile. Conform termenilor nelegerilor, noul formular de evaluare include un spaiu pentru semntura angajailor i o noti despre dreptul de contestaie. Rmne ns de vzut ce efecte vor aprea din experiena firmelor japoneze din SUA, n aplicarea i modificarea sistemului lor de evaluare a performanelor.

ntrebri de verificare 1. Care sunt diferenele identificate ntre procesul de evaluare a performanelor i procesul de apreciere a performanelor? 19

2. Ce reprezint performana? 3. Definii evaluarea performanelor. 4. Ce implic corectitudinea procedurilor de evaluare? 5. Enumerai principalele etape parcurse n introducerea procesului de evaluare a performanelor n Japonia.

20

CURSUL 2. Evoluia aprecierii performanelor profesionale

Aprecierea performanelor profesionale a devenit, este i va fi o verig important n conducerea inteligent a companiilor. O mare parte a conflictelor de munc, precum i declinul unor organizaii au ca principal cauz un management defectuos imprimat de insuficientele cunotine,din vastul domeniu al managementului resurselor umane. Avem de-a face aici cu clieele provenite de pe urma unor practici ndelungate a unei politici uniforme de personal sau, simplu, cu lipsa de informaii din domeniul respectiv. Este adevrat c politicile de personal caracteristice unei societi capitaliste sunt foarte diversificate, ele dezvoltndu-se ntr-o anumit cultur i climat organizaional, o structur economic i orientare politic specific. La acestea se adaug problemele complexe ale tranziiei social-economice, ct i ale tendinelor din ce n ce mai penetrante ale fenomenului de internaionalizare sau globalizare. Astfel, aria de rspndire pe care o cunoate aprecierea personalului sau evaluarea performanelor profesionale este foarte larg. O serie de statistici menioneaz c ritmul de implicare n viaa organizaional a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamic pe care puini specialiti au bnuit-o. Aceast dinamic a rezultat din faptul c firmele se confrunt din ce n ce mai mult cu necesitatea creterii productivitii, asta n condiiile n care ele dispun de posibiliti limitate. n acest sens, una dintre cele mai puin exploatate ci de cretere a productivitii este mbuntirea performanei umane, performan care se analizeaz plecnd de la performanele obinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizaie. Cerina de a evalua personalul unei organizaii este impus i de ali factori cum ar fi ritmul accelerat de dezvoltare tiinifico-tehnic, de implementarea noilor tehnologii, i firete, de internaionalizarea pieei concureniale. Aprecierea performanelor profesionale este o tem cu origini mai vechi cunoscnd n timp o evoluie ascendent n sensul creterii numrului i complexitii metodelor de evaluare, al ncercrilor de obiectivizare a cuantificrii competenelor i performanelor, al reducerii erorilor de msur, ncercndu-se eliminarea lor, i chiar al restructurrii modului de a gndi sistemele de apreciere. Istoric. Prima dat cnd s-a pus problema evalurii personalului a fost n secolul al XVIIlea, mai exact n anul 1648, n Irlanda, unde oamenii legii erau evaluai utilizndu-se o scal bazat pe caliti personale. Dar prima aplicaie industrial a aprecierilor de personal a fost

21

fcut de Robert Owen la fabrica sa de bumbac din New Lanark, n Scoia, n jurul anului 1800 (Pitariu, 2003). ns, ca tiin, originile aprecierii performanelor profesionale, dateaz din anii 50 cnd Corporaia RAND din Santa Monica, California, a fost cea care a introdus ceea ce avea s se numeasc analiza sistemului de lucru n Ministerul Aprrii. Aceste idei au condus la dezvoltarea unui Sistem de Planificare Programare a Bugetului, utilizat ntia oar de Armat i introdus apoi i n cadrul ageniilor federale non-aprare de ctre preedintele Johnson la sfritul anilor 60. Tot n aceeai perioad, programele de evaluare au devenit foarte utilizate n ageniile non-guvernamentale. Multe programe de evaluare se focalizau pe realizri i n timp ce ele ofereau informaii despre ceea ce s-a ntmplat n trecut, ele nu fceau referire la calitatea i eficiena acestora. n concluzie, nu ofereau date despre ceea ce s-ar putea ntmpla n viitor cu organizaia. n cadrul industriei din SUA, psihologii de la Universitatea Carnegie-Mellon, utilizau n studiile de selecie a vnztorilor un sistem de evaluare bazat pe principiul evalurii om cu om care avea n vedere trsturile de personalitate. Aceast tehnica a fost preluat ulterior de armata SUA care a folosit-o la aprecierea ofierilor din timpul primului rzboi mondial, tehnic de evaluare care s-a pstrat pn n jurul anilor 1960. Apariia celui de al doilea rzboi mondial a constituit un prilej important cnd psihologii au fost solicitai de militari s mbunteasc sistemele de evaluare, astfel fiind dezvoltate scalele de evaluare cu grafice, tehnica de evaluare bazat pe alegerea forat i tehnica incidentelor critice. Aprecierea angajailor devine o practic din ce n ce mai utilizat dup terminarea rzboiului. n timpul regimului Kennedy, aprecierile de personal se fceau n 61% din companiile americane. Dup anii 1964, n SUA a existat o preocupare serioas pentru legalizarea procedurilor de evaluare a salariailor i conducerea lor de pe principii tiinifice. Au urmat, apoi o serie de anchete, care veneau s confirme creterea interesului pentru evalurile de personal. Astfel, o anchet efectuat la 400 de ntreprinderi din SUA arata c aproape jumtate din ele utilizeaz n mod curent notarea reuitei profesionale. Un alt studiu din aceeai perioad arat c 71% din 955 companiile intervievate, foloseau notarea personalului ca baz pentru o repartiie corect a salariilor. Tot acest studiu subliniaz faptul c aprecierea personalului ajut conducerea companiilor la cunoaterea evaluatorilor (n general selecionai din rndul cadrelor de conducere), la intensificarea colaborrii efilor de echip cu personalul de execuie, la evidenierea personalului creator, la motivarea pentru munc a oamenilor, etc. Mai recent, un studiu la care au participat 264 firme, a artat c 88% dintre ele utilizeaz un tip sau altul de sistem de evaluare a personalului tehnic. Specialitii raporteaz, n urma unui studiu efectuat pe 265 companii industriale i nu numai, c 71% dintre muncitorii pltii cu ora sunt salarizai n baza unui sistem de evaluare. Mergnd mai departe, acetia au identificat, ntr-un 22

studiu n care au fost implicate 324 organizaii din sudul Californiei, c 94% dintre acestea utilizeaz un sistem de apreciere a performanelor profesionale. De remarcat anii 1970 cnd s-a nregistrat un succes prin impactul pe care aprecierile de personal l-au avut asupra legislaiei n numeroase ri. Organizaiile din SUA i cteva ri europene au demonstrat c evalurile periodice de personal, n relaie cu munca depus, sunt fidele i nediscriminatorii. Numeroase studii ale psihologilor, pe aceast tem, au determinat formarea unei baze, att tiinific ct i legal, impunnd o revigorare a practicilor de selecie psihologic prin teste, n contextul evalurii potenialului managerial. n perioada de dup anul 1980, organizaiile au fost supuse unui proces intensiv de schimbare n contextul general al internaionalizrii (globalizrii) iar activitatea managerial este tot mai mult concentrat pe performan. Iar n anul 1990 era deja la mod conceptul de management al performanei, reprezentnd o abordare holist n operaionalizarea mecanismelor motivaionale, optimizarea performanelor i a managementului resurselor umane. Astfel, organizaiile contemporane au devenit mai dinamice, mai flexibile i mai deschise, ducnd la schimbarea multora din miturile psihologiei muncii i organizaionale clasice. i noile orientri ale aprecierii de personal din organizaii sunt astfel orientate nspre problematica feedback-ului, pe referirile tot mai dese la ceea ce s-a numit o apreciere bazat pe surse multiple de evaluare i evaluatori multiplii, sau ceea ce este numit simplu evaluare 360 grade. i n Romnia au existat preocupri mai vechi de apreciere a personalului. Astfel, suntem una din primele ri care au legiferat aceast aciune prin Legea nr. 12/1971. Ulterior, Legea nr. 154/1998, Legea nr. 188/1999 au ncercat s implementeze un sistem de apreciere a personalului n sfera funcionarilor publici, dar i a altor categorii de personal. Puncte de vedere. n 1911, n lucrarea Principiile managementului tiinific, F.W. Taylor a fost primul care a studiat i msurat volumul de munc depus de un muncitor, demonstrnd c printr-o mai bun pregtire a salariailor i utilizarea unor tehnici de lucru eficiente se poate ajunge la dublarea productivitii muncii. Alte nume de referin, profesorul australian Elton Mayo - cruia i s-au alturat ulterior F. Roelitzberger i W.J. Dickson - mpreun cu coala de afaceri Harvard, au condus un proiect de cercetare numit experimentul Hawthorne dup denumirea ntreprinderii cu acelai nume din Chicago, Illinois. Studiile iniiate au vizat eficiena muncii i relaia dintre productivitate i condiiile de lucru din ntreprinderi, iar concluziile rezultate ntre anii 1924-1932 sunt mai actuale ca oricnd. Stimularea i creterea productivitii este influenat direct de 23

individualitatea fiecrui angajat, de faptul c ceea ce-i motiveaz pe unii i demotiveaz pe alii, iar activitatea desfurat n cadrul echipei influeneaz n mod evident comportamentul individual. n Manualul specialistului n resurse umane (2002), V.A. Chiu ne prezint particularitile etapelor de dezvoltare a managementului resurselor umane, distingnd patru etape de abordare, fiecare avnd anumite particulariti. Prima, perioada 1920-1940 este caracterizat de un sistem de abordare operaional, n care lipsa de coordonare, posibilitile reduse de gestionare a personalului i centrarea pe activiti sunt principalele funcii ale acestui sistem. Urmeaz perioada 1940-1960, cu sistemul de abordare formal centrat pe legi, norme, regulamente de organizare i funcionare, utilizarea primelor aplicaii informatizate i primele cercetri asupra resurselor umane. Sistemul de abordare sistemic caracterizeaz perioada 1960-1980, n care funciile sunt centrate pe demersul sistemic, elaborarea unui stil de gestiune adaptat structurii, gestionarea politicii de evaluare a organizaiei (determinarea criteriilor de performan, msurarea randamentului), conceperea i gestionarea unui sistem performant de remunerare i adaptarea i integrarea angajailor n noile structuri organizaionale. Ultima perioad, 1980-2000, aparine sistemului de abordare strategic ale crui funcii sunt centrate pe perspectiva strategic, gestionarea sistemului de recompense ntr-o viziune integrat a echitii externe, interne i individuale, gestionarea carierei i a potenialului de nlocuire a personalului, conceperea unei culturi organizaionale capabil s armonizeze nevoile individuale cu cele organizaionale, gestionarea schimbrilor. Analiznd diferite definiii care nu conin elemente contradictorii ci se completeaz reciproc, consider c cea mai sintetizat i reprezentativ definiie aparine profesorului tefan Stanciu (2003, 43):managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale i practicile care influeneaz sau afecteaz n mod direct oamenii, respectiv resursele umane care i desfoar activitatea n cadrul unei organizaii.

n acest context, Amstrong (2003, 421) definete managementul performanei astfel: Managementul performanei poate fi definit ca o abordare strategic i integrat a asigurrii succesului de durat n activitatea organizaiilor, prin mbuntirea performanei oamenilor care lucreaz n ele i prin dezvoltarea capabilitilor echipelor i a participanilor individuali Tot Amstrong face referire la caracterul strategic pe care-l are managementul performanei.

24

Pentru a integra elementele care influeneaz comportamentul indivizilor, n cadrul grupurilor de munc i al organizaiei, se prezint un model al principalelor variabile de interes (dup L. Popescu, 2001, 47), ilustrat n Figura 2.

Aptitudini

nvarea Percepiile Performana Sarcinile Mediul

Abilitatea Motivaia Efortul

Figura 2. Modelul factorilor care influeneaz performana individului Cele mai importante elemente ale modelului sunt: motivaia, sarcina, efortul, abilitatea, aptitudinile, nvarea, mediul, rolul percepiilor, performana propriu-zis. Precizrile aduse de A. Manolescu (2003, 387) vin ca o completare a celor spuse mai sus i chiar mai mult - prin integrarea evalurii performanelor n conceptul de management al performanei. Managementul performanei const ntr-o abordare sistematic a managementului resurselor umane n general i a evalurii performanei n special, folosind obiectivele, performanele, aprecierile i feedback-ul ca mijloace de motivare a angajailor pentru a nelege i folosi la maximum potenialul lor creator. De remarcat c: 1) Variabilele nu sunt independente una de alta; 2) Unele din aceste variabile modeleaz efectele altor variabile asupra performanei. Totui, n lucrarea sa, A. Manolescu ne atrage atenia c, pentru multe organizaii sau pentru unii manageri, termenul managementul performanei este sinonim cu evaluarea performanei, cu toate c sistemul managementului performanei este, de fapt, un concept alctuit dintr-o serie de procese, atitudini i comportamente independente sau o strategie coerent privind mbuntirea performanei. De asemenea, apreciaz c se pot obine rezultate individuale i organizaionale mult mai bune prin coordonarea performanei ntr-un cadru unitar i contextual al afacerii n general sau al obiectivelor stabilite n prealabil, n special folosind ca modalitate managementul

25

performanei. Acesta nseamn c abordarea sau concepia managementului performanei are la baz filozofia managementului prin obiective. Peter Drucker (2004) ne prezint, din punctul su de vedere, trend-ul n acest domeniu, i anume: Companiile ncearc s scape de practicile de rutin ale relaiilor de munc, fie prin stabilirea unui sistem intern de administrare a resurselor umane, sau extern, prin recurgerea la serviciile unei societi specializate, n ambele cazuri avnd grij s nu afecteze sau s nu deterioreze relaiile interumane. Acest punct de vedere se potrivete destul de bine organizaiilor din ara noastr, care mai nva nc managementul din mers i ai cror directori executivi vor trebui s nvee s fac acelai lucru ca i rectorul unei universiti sau dirijorul unei orchestre de succes: s foloseasc potenialul uman ca pe o cheie a drumului ctre succes i s dedice timp acestui obiectiv. Pentru a obine rezultatele scontate i chiar supremaia ntr-un sector bazat pe profesionalism, P. Drucker ne sftuiete s petrecem mult timp mpreun cu profesionitii cu nalt specializare care ajung la imperativul trebuie cu scopul de a trebui s i cunoti i s le fii cunoscut, s i ndrumi i s i asculi, s i provoci i s i ncurajezi. Tot el consider c relaiile de munc pot i trebuie s fie sistematizate, dar aceasta nseamn c ele ar putea deveni impersonale i poate c aa ar trebui s devin, dar trebuie ca relaiile de munc s devin importante. Aprecierea performanelor s-a demonstrat a fi o tem de mare interes pentru organizaii, stimulnd astfel un numr mare de cercetri care periodic au impus evaluri i sinteze, fiind trasate noi direcii de investigare. Astfel, s-a artat prin sintezele evaluative realizate c multe din problemele care au fcut obiectul unor cercetri intensive nu au urmat direcia dorit de cercettori i c, de fapt, problematica aprecierii personalului i a evalurii performanelor profesionale are numeroase lacune. Se face referire aici numai la cteva din obstacolele ntlnite n studierea aprecierii personalului, cum ar fi formele sensibile ale formatului scalelor de apreciere i evitarea erorilor sistematice de evaluare ce pot aprea pe parcursul evalurilor. De asemenea, o problem foarte important o reprezint contextul cultural n care se desfoar o aciune de evaluare a performanelor. n Romnia exist un cadru legal de apreciere a personalului din organizaii. ns ct de mult poate fi pus n practic acest cadru legal? n practic ne confruntm cu o serie de modaliti, care sunt prezentate n Tabelul 2:

26

Tabelul 2. Punerea n practic a cadrului legal al performanelor (Pitariu, 2003, 73) Fie/rapoarte de evaluare standard, impuse prin lege Criteriile de performan sunt stabilite anual de un for tutelar, aceste criterii de performan fiind de fapt un pachet de sarcini anuale sau trimestriale care trebuie ndeplinite Coeficienii de pondere (gradele de importan) sunt stabilii arbitrar Stabilirea calificativului general nu are baz tiinific, fiind o simpl speculaie matematic Corelarea evalurii cu fia postului este necesar, dar, din demersurile procedurale de apreciere, nu rezult cum se face acest lucru. Criteriile de evaluare sunt exterioare fiei postului (Hotrrea de guvern 1084/2001) Nimeni nu-i pune problema competenei evaluatorilor n a face evaluri de personal Ceea ce a rezultat din cercetrile ntreprinse a fost un aspect deosebit de important, acela al rolului jucat de instruirea evaluatorilor n efectuarea aprecierilor. Problema care s-a pus, n acest caz este ca evaluatorii s neleag ct mai bine coninutul standardelor de performan i cum sunt ele definite. De aceea, pentru a rezolva aceast problema este de dorit ca evaluatorii s fac parte din echipa de cercetare care proiecteaz sistemul respectiv de evaluare. Instruirea evaluatorilor este concentrat preponderent pe cunoaterea i evitarea erorilor sistematice de notare, aceasta cu scopul precis de a crete obiectivitatea notrilor. Se constat o intensificare a cercetrilor legate de creterea preciziei notrilor prin descifrarea mecanismelor cognitive implicate n evaluarea performanelor. Ne referim aici la problemele achiziionrii de informaii de ctre evaluator, la cum este informaia stocat i reactualizat, cum este aceasta integrat n cadrul altor informaii necesare evalurii. Prin ritmul alert imprimat proceselor de schimbare organizaional se caracterizeaz actuala complexitate managerial. Aceast schimbare a afectat structura muncii n sine, ce conine ea i ce nseamn o bun performan n munc. Astfel, ncepe s se fac tot mai mult distincie ntre performana pe o anumit sarcin de munc, aa-numita activitate tehnic, i performana contextual, maniera i msura n care un individ contribuie la realizarea obiectivelor mediului organizaional, social i psihologic. Aceast performan contextual face referire la o serie de factori cum ar fi comunicarea, deprinderile de a lucra n echip, contribuia la reducerea stresului i a conflictelor, managementul emoiilor i contiinciozitatea n ndeplinirea sarcinilor. Dac la baza realizrii sarcinilor de munc stau o serie de factori cognitivi, performanele contextuale pun accent pe variabile de personalitate. Inteligena emoional. n ultimul timp, n literatura de specialitate apare tot mai des termenul de inteligen emoional, sau mai corect inteligen afectiv. Se consider c inteligena emoional este un factor mai important dect oricare altul n determinarea de performane remarcabile. Acest factor include o serie de factori noncognitivi, cum ar fi contiina 27

de sine, contiina social, deprinderile sociale, n concluzie muli factori pe care-i ntlnim atunci cnd facem referire la performana contextual. Inteligena emoional se refer la capacitatea de a ne recunoate propriile sentimente, dar i pe cele ale celorlali i de a ti s ne controlm tririle afective i n ceea ce ne privete, dar i n relaiile cu ceilali. Inteligena emoional descrie abiliti distincte, dar i complementare cu inteligena academic, capacitate pur cognitiv cuantificabil prin coeficientul de inteligen IQ. S-a observat c numeroase persoane inteligente din punctul de vedere al IQ-ului, dar deficitare n ceea ce privete inteligena emoional ajung s munceasc pentru persoane cu un IQ mai sczut dect ei, dar care exceleaz n ceea ce privete stabilitatea inteligenei emoionale. Sunt muli specialiti care au publicat diferite teorii despre inteligen, care au subliniat distincia dintre capacitile afective i cele intelectuale. Printre acetia se numr Howard Gardner, psiholog la Harvard, care n 1983 a propus modelul inteligenei multiple, Peter Salovez de la Yale i John Mayer de la Universitatea din New Hampshire, psihologul israelian Reuven Bar-On n 1980, i Daniel Goleman. Daniel Goleman a adaptat modelul inteligenei emoionale ntr-o versiune mai util nelegerii modului n care aceste capaciti influeneaz viaa i activitatea fiecruia. Adaptarea respectiv include cinci competene emoionale i sociale, competene care sunt prezentate n Tabelul 3. Tabelul 3. Modelul inteligenei emoionale (Goleman, 2002, 77) Contiina de sine Presupune a cunoate ceea ce simim la un moment dat i a utiliza aceste preferine pentru a ne ghida n luarea deciziilor, a aprecia realist propriile abiliti i a avea o stima de sine ntemeiat Se refer la controlul propriilor triri afective astfel nct acestea s faciliteze mai degrab dect s interfereze cu sarcinile; a nelege oportunitatea amnrii recompenselor n favoarea atingerii scopurilor, a ne reveni fr dificultate n urma distresului emoional Presupune a ne utiliza cele mai ascunse preferine pentru a ne ghida spre atingerea scopurilor i pentru a ne ajuta s avem iniiativ i dorina de a ne dezvolta Rezulta din a nelege ceea ce simt alii, a fi capabili s nelegem lucrurile din perspectiva celorlali i a cultiva relaii cu diverse tipuri de persoane Se refer la capacitatea de a ne controla emoiile n relaiile cu ceilali i a nelege cu claritate situaiile i legturile sociale; capacitatea de a interaciona calm i plcut. Se refer la a utiliza aceste capaciti pentru a convinge, a conduce, a negocia i rezolva dispute n vederea cooperrii i muncii n echip.

Autoreglarea

Motivaia

Empatia

Aptitudinile sociale

28

Evaluarea psihologic. Indiferent de aspect, tema internaionalizrii sau globalizrii, genereaz noi ci de aciune pe plan politic i economic. Adesea ns, modalitile de rezolvare au creat i vor crea turbulene care, n afar de fenomenul cunoscut al rezistenei la schimbare, prezint la nivel organizaional, explicaii psihologice care acoper un evantai larg de noi teme de cercetare. O dat cu globalizarea, companiile multinaionale se confrunt cu influena culturilor naionale i a valorilor asociate cu munca asupra performanelor companiilor, n general, i a personalului, n special. De aceea, n ultimul timp, studiile interculturale de psihologie aplicat n domeniul organizaiilor sunt tot mai numeroase i tot mai complexe. Modelul care se remarc, n ceea ce privete aprecierea performanelor profesionale, este cel al lui Hofstede, n care exist cteva dimensiuni fundamentale, care pot defini orice cultur. Acest model definete dou abordri de psihologie intercultural: distana fa de putere i individualismul/colectivismul. Cunoaterea dimensiunilor culturale ale unei organizaii nseamn i o posibilitate de explicare a unor eecuri/succese privitoare la eficiena implementrii sistemului respectiv. Astfel, se pot prevedea tipurile de erori de evaluare care se vor comite cu preponderen, care sunt cele mai potrivite sisteme de evaluare, care vor fi efectele evalurii ori ale feedback-ului. Cercetrile din aceast sfer de aplicaii sunt la nceput, studiile iniiate sunt puine, dar, se prefigureaz o serie de ci de intervenie. Performane i competene profesionale. Tot mai muli manageri nu acord suficient importan msurrii performanelor profesionale, afirmnd c pe primul loc se situeaz producia. Acesta este un raionament fals care nu mai funcioneaz ntr-o economie de pia n care competiia este mare i competena profesional este o calitate peste care nu se poate trece cu uurin, costurile fiind deloc neglijabile. Aceast problema a modificrii performanelor profesionale este nti o problem de schimbare, legat de cum poate fi modificat n timp sistemul de deprinderi i priceperi al unei persoane. La nivelul performanelor profesionale schimbrile au un caracter dinamic. Alte schimbri pot surveni n timp i se refer la modificarea performanelor legate de productivitate, att la nivelul grupului ct i al individului, schimbarea poziiei ierarhice a individului n grup. Exist studii iniiate de Hofman, Jacobs i Gerras care subliniaz faptul c, atunci cnd se investigheaz dinamica performanei profesionale, abordarea individual este superioar celei colective. Este un mod important de a pune problema. Se insist astfel asupra diferenelor individuale iar accentul este pus pe individ. n alt ordine de idei, atunci cnd se pune problema evalurii competenei unei persoane ntr-o anumit activitate profesional, reuim, cu o precizie mai mare sau mai mic, n funcie de instrumentul utilizat, s surprindem un anumit stadiu prezent al reuitei profesionale, care, cu timp n urm, era fixat la un anumit nivel, i care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt 29

nivel. Caracterul dinamic al competenei profesionale este o realitate care nu poate fi neglijat de ctre conducerea unei organizaii. Cunoaterea fiecrui angajat, sau a resurselor pe care le posed, nseamn rezolvarea tiinific a planificrii forei de munc i implicit predicia performanelor umane, premis a realizrii politicii organizaiei n cauz. Schematic, dinamica competenelor profesionale este prezentat n Figura 3.Competena profesional (la angajare) Competena profesional intermediar ? Miestria profesional

Evaluarea Performanei

Timp

Figura 3. Dinamica competenei profesionale (dup Pitariu, 2003, 129) Astfel, pentru fiecare individ n ruta sa profesional se ntlnesc o succesiune de stadii, de transformri legate de evoluia sa profesional. O simpl prob de lucru la care supunem un candidat pe un post n vederea ncadrrii n munc va evidenia stadiul prezent sau momentan al situaiei priceperilor i deprinderilor sale de munc, adesea denumit i experien profesional. ncadrat n munc, aceeai persoan va fi evaluat periodic din punctul de vedere al eficienei, astfel fiind determinate nivelurile intermediare ale reuitei profesionale, adic progresul realizat pe parcursul activitii. Dup un timp oarecare, persoana evaluat va atinge nivelul profesional echivalent miestriei. Acest nivel este diferit, ca valoare cantitativ i calitativ, de la individ la individ. Diferit este i timpul pn la obinerea calificativului profesional maxim. Legat de acest subiect se impun cteva remarci. Una dintre ele ar fi c reuita profesional constituie un sistem de achiziii pe planul cunotinelor i deprinderilor n munc, fiind realizat n timp. De asemenea, noiunea de miestrie profesional are un caracter larg, ea este specific fiecrui individ, aceasta n sensul c oricine poate atinge un anumit nivel maxim al perfeciunii sale. O alta remarc se refer la faptul ca miestria privete totodat i un anumit standard reglementat, n limitele cruia va trebui s se ncadreze orice angajat. n acest fel, factorul dinamic al reuitei profesionale rezult i din aceea c ceea ce s-a dovedit a fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional ntr-o anumit perioad, sunt 30

nepotrivii n alt conjunctur. Reuita profesional cunoate un drum ascendent, dar numai pn la un anumit moment. Pe parcursul carierei profesionale a unui individ apar o serie de evenimente neprevzute sau inerte vrstei: decompensri fizice, fiziologice sau psihice. Pierderea sau reducerea competenei profesionale este un fenomen cunoscut i care nu poate fi neglijat atunci cnd se propune o evaluare a performanelor profesionale. Astfel, exist trei forme principale de pierdere a competenei profesionale. Prima categorie se refer la schimbrile tehnologice i, implicit, la creterea standardelor de productivitate. Cauza o constituie inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competen, acest transfer fiind condiionat de apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi i de familiarizarea individului cu transferul de competen. Cea de a doua categorie vizeaz faptul c pierderea competenei se poate produce i n condiiile prestrii aceleiai activiti, n urma introducerii unei noi metode de munc. Ultima categorie a pierderii competenei o constituie declinul facultilor psihofizice i mentale odat cu naintarea n vrst. Astfel, pot aprea i dereglri de ordin emoional traduse prin mrirea labilitii afective, toleran sczut la factori care presupun risc sau diminuarea rezistenei la frustrare. n concluzie, rolul major n dinamica competenelor este jucat de aciunile de prevenire a pierderii competenei i de detectare din timp a debutului acestor manifestri negative. Practica perfecionrii continue, prin participare la cursuri de sensibilizare sau perfecionare, examinarea psihologic i medical periodic sunt msuri utile n acest domeniu.

ntrebri de verificare: 1. Care este momentul n care se pune pentru prima dat problema evalurii personalului? 2. n ce domeniu de activitate se realizeaz pentru prima dat evaluarea personalului? 3. Cnd sunt puse bazele tiinifice ale aprecierii performanelor angajailor? 4. n ce an s-a produs legalizarea procedurilor de evaluare n SUA? 5. n ce an este deja consacrat conceptul de managementul performanei? 6. Cnd apar primele preocupri legate de aprecierea personalului n Romnia i ce lege legifereaz aceste preocupri? 7. Definii managementul performanei. 8. Care sunt factorii care influeneaz managementul performanei? 9. Cum definii inteligena emoional? Care este corelaia ntre inteligena emoional i performan? 10. Ce reprezint reuita profesional?

31

CURSUL 3. Ciclul de gestionare a procesului de evaluare

Conform celor precizate n cursurile anterioare, un sistem formal de management al randamentului are la baza ciclurile anuale de evaluare. Un asemenea ciclu conine: stabilirea iniiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat; verificarea atingerii obiectivelor de randament, la sfritul unui an. Etapele ciclului de evaluare. Este recomandabil s se urmreasc evoluia randamentului de-a lungul mai multor etape intermediare. Rolul acestor etape este de a da posibilitate managerului i salariatului s aduc mbuntiri randamentului ntr-un timp util, sau s poat fi ajustate, eventual, obiectivele de randament la condiiile reale ale activitilor. Salariatul va avea un feedback mai bun i va ti, nainte de a fi prea trziu, s acioneze, ce consecine poate avea randamentul propriu asupra remunerrii, carierei i a altor elemente de interes pentru el. Sintetiznd cele trei etape ale ciclului de evaluare sunt: 1. Stabilirea ateptrilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor organizaiei, stabilirea obiectivelor i prioritilor individuale, fixarea datelor pentru evaluarea randamentului i pentru controlul i urmrirea randamentului. 2. Controlul i urmrirea randamentului = presupune actualizarea obiectivelor i prioritilor individuale, evaluarea parial a ndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea activitilor corective. n funcie de condiiile din organizaie, aceasta faz se poate repeta pe parcursul ciclului, o data sau de mai multe ori. 3. Evaluarea randamentului i planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor obinute de salariat pe parcursul anului, printr-o discuie ntre manager i salariat, care trece n revist ateptrile i rezultatele obinute, punctele tari i punctele sensibile. Pe baza acestora, se elaboreaz planurile de dezvoltare personal i se stabilete remunerarea pentru perioada urmtoare. Elaborarea programului de evaluare. Cnd se proiecteaz un program de evaluare trebuie s se acorde atenia cuvenit legislaiei i modului n care reglementrile n vigoare afecteaz deciziile privind alegerea evaluatorilor, a metodelor de evaluare i a rolului departamentului de resurse umane n acest proces.

32

Alegerea evaluatorului. Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor efectua evaluarea angajailor este o problem critic n proiectarea unui program de evaluare. Este n general recunoscut faptul c metoda de evaluare prin supraveghere direct este necesar, iar n multe cazuri eficient. Totui, se recomand ca i alte persoane s fie implicate n procesul de evaluare. Evaluarea realizat de ctre conductorii direci. Acest tip de evaluare este cel mai des ntlnit. Conductorul direct are formal autoritatea necesar pentru a realiza evaluarea i a recompensa personalul n raport cu performanele obinute. n plus, conductorul direct este n msur s observe performanele subordonailor i s judece dac aceste performane servesc obiectivelor grupului i organizaiei. Autoevaluarea este o metod prin care angajaii identific punctele tari i cele slabe ce i caracterizeaz, gsind singuri metodele de mbuntire. Metoda permite autoeducarea angajailor care doresc s-i mbunteasc performanele sau s-i evalueze potenialul pentru promovare. Evaluarea conductorilor, realizat de ctre subordonai. Folosirea acestui tip de evaluare i poate determina pe manageri s acorde mai mult atenie relaiilor cu subordonaii. Aceast metod pune n eviden, situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai i identific managerii incompeteni. Un dezavantaj major al acestei proceduri l constituie reacia negativ pe care o au muli manageri atunci cnd sunt evaluai de ctre subordonai. Apoi, frica de represalii face ca salariaii s nu-i evalueze eful n mod obiectiv. Apare o rezisten din partea angajailor de a nu dori s-i evalueze eful. Evaluarea performanelor, de ctre evaluatori externi. Avantajele unor astfel de evaluri, constau n obiectivitatea aprecierilor. Absena oricrei dependene ierarhice face ca evalurile s fie corecte, iar soluiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei deriv din faptul c cei din exterior pot s nu cunoasc toate elementele importante ale organizaiei. De asemenea, procesul de evaluare necesit timp i este costisitor. Procesul de evaluare a performanelor. Prin evaluare, aa cum s-a precizat mai nainte, se compar performanele subordonailor cu standardele stabilite aprioric, pentru fiecare post n parte sau calificare; aceasta implic, de regul, utilizarea unor sisteme de apreciere. n Figura 4 se prezint principalele etape ale procesului de evaluare a personalului. Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificnd performanele i progresele subordonailor n vederea elaborrii planurilor pentru dezvoltarea lor n viitor. Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare i a 33

rezultatelor obinute. Dup cum se observ, importana criteriilor ce vor fi utilizate n evaluarea performanelor ocup un loc central. De asemenea, se remarc rolul personalului ce trebuie s realizeze procesul de evaluare i comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea performanelor dac este cazul. Analiza postului ocup o poziie important n acest demers, fiind un reper pentru identificarea criteriilor de ncredere, viabile i practice. n acest sens, este necesar s se examineze posturile i modul n care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele organizaiei.

Obiectivele organizaiei

Alegerea metodelor i a periodicitii evalurii

Responsabiliti ale postului

Fia postului/ descrierea postului

Definirea obiectivelor evalurii: - promovare - motivare - etc.

Stabilirea evaluatorilor i precizarea standardelor de performan necesare evalurii

Analiza rezultatelor i utilizarea lor

Criterii de performan/ alegerea criteriilor de evaluare Obiectivele individuale ale membrilor organizaiei

Evaluarea performanelor

Controlul evalurii/ planificarea dezvoltrii ulterioare a personalului evaluat

Figura 4. Principalele faze ale procesului de evaluare a performanelor Evaluarea performanelor pune n eviden potenialul angajatului pe baza unei mari varieti de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazeaz pe: calitatea muncii prestate, cantitatea de munc depus, nelegerea cerinelor postului, prezena/motivarea/ataamentul, iniiativa, cooperarea, gradul de ncredere i nevoia de supraveghere. De asemenea, trebuie manifestat grija necesar pentru ca procesul de evaluare a performanelor s fie prezentat n sensul de: 34

nvare din trecut, ca un ajutor pentru viitor; recunoatere a abilitilor i a potenialului; dezvoltare a cunotinelor, aptitudinilor i atitudinilor; construire bazat pe succese i dificulti nvinse; cretere a motivrii i satisfaciei n munc; intensificarea relaiilor i sprijinirea muncii n echip. Evaluarea performanelor este o practic managerial rspndit n numeroase ri, fiind

ntlnit, de fapt, n fiecare tip de organizaie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indic faptul c peste 90% din marile i micile organizaii au programe formale de evaluare a performanei, iar aproximativ 50% din aceste organizaii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal. A. Manolescu (2003, 398) consider evaluarea performanelor ca un proces continuu, sistematic i autoreglator, punctnd etapele principale ale acestuia: definirea obiectivelor evalurii performanelor, stabilirea politicilor de evaluare a performanelor, periodicitatea efecturii evalurii performanelor, stabilirea evaluatorilor, mediatizarea n cadrul companiei a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare, stabilirea criteriilor de evaluare, stabilirea standardelor de performan, respectiv alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere avantajele i dezavantajele acestora, evaluarea propriu-zis a performanelor, sintetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute, stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor innd cont de posibilitatea contestrii deciziilor i evitarea conflictelor care pot afecta comportamentul angajailor , adoptarea deciziilor n urma analizei rezultatelor prin identificarea cilor de mbuntire a performanelor i consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe n vederea mbuntirii acestora. J.T. Austin i P. Villanova consider c evaluarea performanei este o activitate central a managementului resurselor umane, deoarece aceasta afecteaz numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane (vezi Figura 5).

35

Recrutare i selecie

Promovri

Identificarea nevoilor de pregtire

Datele Evalurii Performanei

Evaluarea eficacitii pregtirii

Distribuirea plilor de merit

Evaluarea programului de reproiectare

Reducerea forat

Figura 5. Legturile evalurii performanei cu alte activiti ale managementului resurselor umane (dup A. Manolescu, 2001, 382) Indiferent de tehnicile i metodele de evaluare folosite precum i organizarea acestei activiti, este foarte important sprijinul angajailor i implicarea managerilor ct mai deplin, de pe diferite niveluri ierarhice. Sisteme de evaluare a performanelor. Necesitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanelor n munc, indiferent de domeniul de activitate, a dus, n cele din urm, la elaborarea a numeroase metode i tehnici de apreciere a personalului sau la apariia sistemelor de evaluare a performanelor. Astfel, s-a ncercat s se rspund, de fapt, nu numai la unele ntrebri legate de ce evalum sau cine trebuie s fac evaluarea performanelor, ci i la ntrebarea: Care sunt metodele i tehnicile specifice sau cele mai adecvate sisteme de evaluare a performanelor? n acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltrii acestora a nregistrat o evoluie ascendent. Calitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanei a devenit tot mai ridicat cu att mai mult cu ct, dup cum se menioneaz n literatura de specialitate, calitatea 36

determinrilor legate de performan depinde n mare msur de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune: validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevrul i de a realiza determinri relevante; aceasta nseamn c o bun msurare a performanei trebuie s fie relevant, neinfluenat i fr deficiene; de asemenea, o msurare are validitate sau un sistem de evaluare a performanei este valid dac are n vedere evidenierea tuturor aspectelor importante ale performanei, iar factorii irelevani s nu influeneze; cu toate acestea, evalurilor poate fi afectat de urmtoarele probleme: percepia slab neobservarea situaiilor sau a evenimentelor aa cum acestea exist; gndirea dominat de anumite dorine observarea numai a situaiilor i evenimentelor dorite; interpretare slab interpretarea incorect a informaiilor; proiectare se raporteaz propriile greeli la ali oameni;

Problemele menionate pot fi depite prin adoptarea unei abordri analitice care, pe baza unor dovezi certe, s permit obinerea unor concluzii ct mai raionale. fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetat); echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat); omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument, msurnd acelai element, indic acelai rezultat); sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura diferena real dintre subieci). Dup cum s-a mai menionat, metodele i tehnicile de evaluare a performanelor n munc sunt numeroase, iar evoluia acestora a nregistrat o dezvoltare continu. Aprecierea noastr, a oamenilor, asupra rezultatelor obinute n diferite domenii de activitate este realizat, uneori, prin aprobare iar alteori, acordndu-se tradiionalele note din sistemul colar sau diferite calificative. n realitate, metodele i tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evalurilor, ca urmare a utilizrii acestora, tot mai ridicat. Pentru evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute sunt urmtoarele: grila de evaluare; 37

-

metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simpl, clasificarea pe baza curbei de distribuie normal); metoda scalelor de apreciere comportamental (BARS); metoda managementului prin obiective (MBO); metoda evalurii personalului pe baza performanelor.

Pentru obinerea unor rezultate edificatoare se pot folosi criterii de performan. Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri specifice fiecrui post. Identificarea ct mai corect a cerinelor de performan presupune elaborarea prealabil a unei liste cuprinznd obiectivele care trebuie ndeplinite. Printre criteriile de performan putem meniona: preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitate la post; capacitatea de decizie; capacitatea de comunicare; spiritul de echip; delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului. Dintre acestea, un rol esenial l au caracteristicile personale care ofer posibilitatea exercitrii atribuiilor: memorie; capacitatea de organizare i de gestiune a timpului; nivelul vocabularului i fluena exprimrii; personalitate; spirit de iniiativ i de decizie; autonomie, sens al responsabilitii; ncredere n sine; capacitate de a nva pe baza experienei; atenie; nivelul vocabularului i corectitudinea scrierii; rezisten la stres; spirit de organizare; metod. 38

n literatura de specialitate se face precizarea c metoda cea mai des utilizat pentru evaluarea performanelor este conducerea prin obiective (89,9%), fiind urmat de metodele descriptive (81,5%) i grilele de evaluare (64,8%). Grila de evaluare. Se bazeaz pe elaborarea unei liste de criterii, aa cum se poate observa n Tabelul 4. Tabelul 4. Model pentru o fi de evaluare pe baz de grilNume.. Calificative Departamentul Remarcabil Bun Mediu Data.. Satisfctor Nesatisfctor

1. 2. 3. 4. 5. 6. -

Criterii Calitatea muncii prestate meticulozitate (ndemnare, precizie n execuia operaiilor etc.) Cunotine specifice postului nelegerea clar a realitii sau a factorilor ce pot influena activitile angajatului Caliti personale personalitate, aspect fizic, sociabilitate, integritate etc. Cooperare abiliti i slbiciuni privind lucrul cu asociaii, supraveghetorii i subordonaii pentru realizarea obiectivelor comune Condiionri contiinciozitatea, precizie n respectarea pauzelor i a altor faciliti acordate personalului Iniiativ seriozitate n cutarea cilor de mbuntire a performanelor; iniiativ proprie etc.

Fiecrui criteriu i se ataeaz o scal de apreciere. Personalul supus procesului de evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau not care reflect nivelul de performan pentru fiecare criteriu n parte. De exemplu, pentru criteriile din Tabelul 4, calificativele se pot converti n notele urmtoare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (mediu); 5 (satisfctor); 3-4 (nesatisfctor). n acest mod scala de calificative este convertit ntr-o scal nu