De la evaluarea performantei la managementul performantei

De la evaluarea performanţei la managementul performantei

Csilla Pataki Expert international de HR

Trainer & Coach

2012

2012 ©Pataki Csilla Ida

Acest e-book este proprietatea intelectuală a autorului. Publicarea în întregime a cărţii sau a unor părţi din ea fără acordul scris al autorului

este interzisă.

Introducere Managementul performantei

1

CUPRINS

CUVÂNT ÎNAINTE ..................................................................................................... 3

1. EVALUAREA PERFORMANŢEI......................................................................... 5

1.1. ELEMENTELE CARE DETERMINĂ SUCCESUL EVALUĂRII PERFORMANŢEI ................. 5 1.2. OBIECTIVELE EVALUĂRII PERFORMANŢEI ........................................................... 6 1.3. CONSECINŢELE EVALUĂRII PERFORMANŢEI ........................................................ 7 1.4. DOCUMENTELE EVALUĂRII PERFORMANŢEI ........................................................ 8 1.5. PARTICIPANŢII LA EVALUAREA PERFORMANŢEI ................................................... 9 1.6. ETAPELE INTERVIULUI DE EVALUARE A PERFORMANŢEI ..................................... 10

1.6.1. Pregătirea evaluării performanţei ............................................................ 11 1.6.2. Interviul de evaluare ............................................................................... 13 1.6.3. Încheierea evaluării ................................................................................. 15

2. MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI .............................................................. 17

2.1. OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI PERFORMANŢEI ............................................. 17 2.2. PARTICIPANŢII ÎN MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI ........................................... 18 2.3. ETAPELE MANAGEMENTULUI PERFORMANŢEI ................................................... 21

2.3.1. Etapa 1. Planificarea performanţei .......................................................... 22 2.3.2. Etapa 2. Managementul propriu-zis al performanţei ............................... 23 2.3.3. Etapa 3. Evaluarea formală a performanţei ........................................... 24 2.3.4. Etapa 4. Aplicarea consecinţelor stabilite pentru nivelul de performanţă 24 2.3.5. Etapa 5. Dezvoltarea practicii de management al performanţei.............. 26

2.4. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL PERFORMANŢEI ............................................... 26

3. TRANZIŢIA DE LA EVALUAREA PERFORMANŢEI LA MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI ..................................................................................................... 27

3.1. DECIZIILE ŞI SARCINILE CONDUCERII DE VÂRF .................................................. 27 3.2. PROGRAMUL DE COMUNICARE ŞI FORMARE ..................................................... 27 3.3. ELABORAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL PERFORMANŢEI ........................ 28 3.4. IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL PERFORMANŢEI .................... 29

BIBLIOGRAFIE ........................................................................................................ 31

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ. EROARE! MARCAJ ÎN DOCUMENT NEDEFINIT.


3

Cuvânt înainte Codul Muncii intrat în vigoare în mai 2011 a introdus obligativitatea adoptării formale a unor elemente de evaluarea performanţelor în muncă de către organizaţii. Obligativitatea se referă la următoarele aspecte: - Este obligatorie stabilirea criteriilor de performanţă pentru fiecare angajat şi

includerea acestora în contractele individuale de muncă. - Angajatorul are dreptul de a stabili obiective de performanţă şi criterii de evaluare

a performanţei, pe baza cărora va evalua performanţa în muncă a fiecărui angajat.

- Concedierea unui angajat trebuie să fie justificată de rezultatele evaluării performanţelor, atât în cazul concedierii colective, cât şi din motive care ţin de persoana salariatului.

- Procedura de evaluare a performanţelor şi criteriile de evaluare sunt părţi componente ale Regulamentului intern.

Însă existenţa acestor elemente în documentele interne ale firmei nu reprezintă o garanţie a aplicării în practică a acestei tehnici de management. Iar dacă nu se aplică în mod corect, degeaba se aşteaptă conducerea firmei să obţină rezultate pozitive.

Codul Muncii condiţionează concedierile legate de motive dependente de persoana salariatului, respectiv alegerea persoanelor care vor fi concediate în cazul concedierii colective, de rezultatele evaluării performanţei. Prin aceste prescripţii Codul Muncii creează falsa impresie (mai ales în cazul celor mai puţin avizaţi în domeniul managementului resurselor umane) că evaluarea performanţei ar avea drept scop concedierea angajaţilor slab performanţi. Concedierea poate fi o consecinţă a performanţelor slabe constante, însă scopul principal pentru care ar trebui să se aplice evaluarea performanţei este creşterea performanţelor individuale, ale echipelor şi a întregii organizaţii.

Pentru ca evaluarea performanţei să aibă ca rezultat o creştere reală a performanţei, activităţile individuale incluse în Codul Muncii - stabilirea criteriilor de performanţă, stabilirea obiectivelor de performanţă şl evaluarea performanţei – trebuie realizate regulat, iar între ele trebuie incluse activităţile managerilor de urmărire a rezultatelor angajaţilor, de feedback şi discuţii cu ei despre rezultate şi modul lor de obţinere, de sprijinire a dezvoltării angajaţilor, creând o punte de legătură între elementele obligatorii într-o abordare procesuală şi dinamică de management al performanţei.


5

1. Evaluarea performanţei

Evaluarea performanţei, într-o abordare statică, este întâlnirea formală dintre manager şi subordonat, în cursul căreia ei analizează rezultatele obţinute de angajat în perioada care a trecut, determină cauzele lor şi condiţiile în care s-au produs, respectiv ceea ce trebuie îmbunătăţit în viitor. Pe baza constatărilor făcute şi a noilor obiective ale organizaţiei ei pregătesc următoarea evaluare a performanţei stabilind obiectivele şi standardele de performanţă de atins în perioada următoare.

1.1. Elementele care determină succesul evaluării performanţei

Evaluarea performanţei în viziunea statică de fixare a obiectivelor de performanţă la începutul perioadei şi evaluarea rezultatelor la sfârşitul ei, poate aduce anumite beneficii şi rezultate în organizaţie în domeniul creşterii performanţei şi motivării angajaţilor, dacă se respectă următoarele condiţii:

Organizaţia dispune de obiective strategice şi operative care sunt defalcate la începutul anului pe nivelurile ierarhice ale organizaţiei până la nivelul angajaţilor individuali.

Există voinţa de a dezvolta o cultură organizaţională care recunoaşte performanţa ca o valoare de bază, iar practica de conducere o susţine (de exemplu prin recompensarea performanţelor superioare).

Criteriile de performanţă sunt stabilite pentru fiecare post în parte având în vedere natura muncii şi a rezultatelor ei, iar modul de măsurare sau apreciere a rezultatelor este bine definit.

Colaboratorii înţeleg exact conţinutul criteriilor de performanţă pe baza cărora li se va evalua munca.

Nivelul de atins al criteriilor de performanţă se stabileşte periodic de către manager împreună cu colaboratorul sub forma de obiective sau standarde de performanţă, având în vedere obiectivele organizaţionale, priorităţile, nevoile muncii în echipă, cerinţele postului, performanţa obţinută anterior şi nevoile de dezvoltare ale colaboratorului.

Sunt asigurate condiţiile pentru realizarea performanţei aşteptate (organizare, resurse materiale, financiare, umane, informaţii etc.).

S-a stabilit modul de monitorizare şi măsurare a rezultatelor şi este aplicat în practică.

Performanţa se evaluează periodic în mod formal pe baza unei proceduri documentate.

Toţi actorii procesului cunosc bine procedura de evaluare a performanţei şi rolul propriu în această procedură.

Toţi participanţii în evaluarea performanţei au beneficiat de pregătirea necesară pentru a-şi îndeplini sarcinile în mod corespunzător.


6

Evaluarea performanţei este urmată de recompensarea celor mai performanţi angajaţi folosind recompense materiale şi/sau promovare în posturi de nivel superior.

1.2. Obiectivele evaluării performanţei

Scopul principal al evaluării performanţei este realizarea obiectivelor organizaţionale şi motivarea angajaţilor pentru atingerea obiectivelor stabilite. Obiectivele posibile ale utilizării evaluării performanţelor:

Realizare obiectivelor organizaţionale: defalcarea obiectivelor organizaţiei pe toate treptele ierarhiei organizaţionale până la nivel individual şi îndreptarea eforturilor individuale şi de echipă spre realizarea acestor obiective;

Stimularea şi motivarea angajaţilor: se realizează prin puterea motivaţională a obiectivelor, respectiv prin recompensarea performanţei înalte;

Fundamentarea planului de formare: stabilirea nevoilor de formare şi de dezvoltare ale angajaţilor ca urmare a discuţiilor purtate în legătură cu rezultatele obţinute şi condiţiile în care ele s-au realizat în perioada trecută şi stabilirea obiectivelor pentru perioada următoare, nevoi care se centralizează la nivelul organizaţiei, după care se stabilesc priorităţile şi pe baza lor se elaborează planul de formare;

Managementul carierei: evaluarea performanţei evidenţiază angajaţii talentaţi, cu performanţe superioare, respectiv capabili şi dornici de dezvoltare, având potenţialul de a ocupa posturi cheie în viitor în organizaţie;

Actualizarea fişelor posturilor: din discuţia legată de realizarea obiectivelor şi standardelor de performanţă rezultă şi schimbările care au avut loc în conţinutul muncii ca urmare a unor dezvoltări interne, schimbări ce trebuie operate şi în fişa postului.

Fundamentarea deciziei de concediere a angajaţilor neperformanţi pe baza rezultatelor evaluării performanţei este impusă de Codul Muncii. Cu toate acestea, concedierea angajaţilor nu este un scop al evaluării performanţei, ci o consecinţă posibilă a rezultatelor evaluării. Dacă

organizaţia foloseşte o abordare statică a evaluării performanţei, ca o tehnică de management aplicată la anumite perioade regulate, sarcinile de dezvoltare a le angajaţilor ce revin managerilor nu sunt foarte bine conturate şi de obicei nu sunt incluse în procedura de evaluare a performanţei. De unde rezultă că şi concedierea pentru performanţa nesatisfăcătoare se face mai uşor, neimplicând prea multe activităţi de dezvoltare a colaboratorului în cauză, ci mai mult o atenţionare prealabilă.

Dacă singurul scop al evaluării performanţei este acela de a satisface cerinţele Codului Muncii şi de a se evita o eventuală amendă, nu putem vorbi de o practică a evaluării performanţei. În acest caz în organizaţie va exista în primul rând o documentaţie de evaluare a performanţei, iar aplicarea ei în practică va avea caracter ad hoc, doar dacă este nevoie pentru a justifica concedierea unui angajat.


7

Scopul evaluării performanţei nu este compararea şi ierarhizarea angajaţilor, ci analiza gradului în care fiecare angajat şi-a îndeplinit sarcinile şi obligaţiile ce îi revin în postul pe care îl ocupă. Includerea evaluării performanţei ca bază de decizie în cazul concedierii colective (Art. 69. alin (21) din Codul Muncii) ar putea sugera acest lucru, însă nici

în acest caz nu putem face o ierarhie a tuturor angajaţilor, ci trebuie să ţinem cont de importanţa strategică a posturilor ocupate şi nevoile de competenţe în activitatea viitoare a firmei. În cazul în care într-un sector de activitate se întâmplă să fie mai mulţi angajaţi cu performanţe mai slabe, dar sectorul este de importanţă vitală pentru activitatea firmei, atunci nu vom concedia majoritatea angajaţilor din acest sector. Bineînţeles, în asemenea situaţii se impune o diagnoză pentru a stabili cauzele performanţei slabe în acel sector şi unele măsuri de remediere a situaţiei, deoarece foarte probabil că există deficienţe organizatorice şi/sau manageriale.

1.3. Consecinţele evaluării performanţei

Consecinţele posibile ale evaluării performanţei se încadrează în trei mari grupe: 1. Recompensarea materială se face prin legarea unor elemente ale

pachetului de salarizare de nivelul de performanţă. De exemplu, se poate lega de performanţă

salariul de bază între anumite limite (până la limita maximă a categoriei de salarizare din care face parte postul ocupat de angajat – în cazul în care se foloseşte un sistem de salarizare bazat pe valoarea posturilor);

acordarea unui bonus de performanţă care de cele mai multe ori se stabileşte ca procent din salariul de bază anual,

acordarea unui premiu stabilit ca procent din salariul anual sau număr de salarii de bază lunare pentru atingerea unor obiective de importanţă mare;

acordarea unor beneficii suplimentare fie ca mărime, fie tipuri de beneficii specifice unor posturi din categorii superioare etc.

Recompensarea materială are rolul de stimulent pentru angajaţi, întăreşte performanţa ca valoare organizaţională. În cazul performanţei slabe se poate aplica reducerea salariului de bază pentru o anumită perioadă de timp conform articolului 248. alin (1) lit. c.) şi d.). din Codul Muncii. Însă pedepsele în cele mai multe cazuri nu rezolvă situaţia, deoarece nu elimină cauzele performanţei slabe sau/şi nu susţine motivaţia pe termen lung. Sancţiunile aplicate prea des pot avea efect negativ asupra moralului angajaţilor.

2. Consecinţele de natura dezvoltării profesionale şi a carierei vizează

dezvoltarea competenţelor angajaţilor, respectiv promovarea lor în posturi de importanţă mai mare în organizaţie (de obicei şi mai bine remunerate).

Dezvoltarea personalului se reflectă prin acţiuni propuse şi realizate pentru satisfacerea nevoilor de formare şi dezvoltare descoperite în cursul evaluării performanţei. Are rolul de a orienta resursele firmei către dezvoltarea competenţelor care sunt necesare pentru realizarea sarcinilor de muncă curente, respectiv pentru atingerea obiectivelor stabilite. De


8

cele mai multe ori se materializează prin activităţi de formare în afara locului de muncă (cursuri, traininguri, seminarii, conferinţe, schimburi de experienţă), dar şi prin formare la locul de muncă (rotirea posturilor, instruire la locul de muncă, workshopuri, coaching etc.).

Dezvoltarea carierei se bazează pe capacitatea evaluării performanţei de a scoate în evidenţă angajaţii cu performanţe superioare constante şi de a da posibilitate managerului să afle obiectivele de carieră ale acestor angajaţi. Pe această bază ei pot fi incluşi în sistemul de carieră şi de succesiune al firmei, pot fi promovaţi în posturi de nivel ierarhic superior sau în posturi de specialitate mai complexe.

3. Consecinţe negative privind relaţia de muncă se aplică în cazul performanţei slabe şi poate avea trei forme:

Retrogradarea în funcţie constă în mutarea temporară a angajatului într-un post cu valoare mai redusă şi/sau de nivel ierarhic inferior, cu un salariu de bază mai redus în conformitate cu articolul 248. alin (1) lit. c.) şi d.). din Codul Muncii.

Mutarea în alt post: dacă există post liber în cadrul organizaţiei care se

potriveşte mai bine competenţelor angajatul, cu acordul lui el poate fi mutat în acest post (de exemplu pentru a evita concedierea).

Concedierea datorată performanţei slabe constante se poate realiza în

condiţiile prevăzute de Codul Muncii conform articolelor 61-64. Înainte de a se aplica această măsură, este nevoie să căutăm alt post în cadrul firmei, în care angajatul ar putea avea performanţe mai bune. În cazul performanţei slabe, concedierea nu se face la prima constatare, ci se dă o şansă angajatului să îndeplinească noile obiective stabilite, sprijinit şi de managerul direct. Pot exista şi cazuri când nu putem aştepta până la evaluarea formală. În acest caz se impune o evaluare extraordinară pe baza obiectivelor sau sub-obiectivelor care trebuiau îndeplinite până la acel moment. În procedura de evaluare a performanţei trebuie prevăzute cazurile când se poate recurge la evaluare extraordinară.

În funcţie de politica de personal a firmei şi scopurile stabilite de conducerea de vârf pentru evaluarea performanţei, se pot alege una sau mai multe consecinţe pozitive posibile pentru performanţa superioară. Fiecare consecinţă poate contribui la realizarea mai multor scopuri ale evaluării performanţei. Combinarea consecinţelor potenţează efectului lor motivator. La aplicarea consecinţelor negative trebuie avute în vedere şi posibilele influenţe negative asupra angajaţilor.

1.4. Documentele evaluării performanţei

În procesul evaluării performanţei se folosesc o serie de documente, din care unele sunt obligatorii pentru că se includ în dosarul personal şi constituie baza unor decizii de personal, altele sunt opţionale şi este la latitudinea managerului dacă le utilizează sau nu, respectiv care este conţinutul lor. Pentru a evita irosirea timpului managerilor şi

transformarea unei tehnici de conducere într-o procedură birocratică, este recomandat să nu se exagereze cu documentaţia folosită.


9

a.) Documentele obligatorii sunt cele care ajung în dosarul personal şi vor sta la baza unor decizii sau, în cazul unor litigii, servesc ca documente justificative. Aceste documente sunt:

Fişa sau foaia de stabilire a obiectivelor

Fişa sau foaia de evaluare a performanţei.

Dacă evaluarea performanţei este urmată imediat de stabilirea obiectivelor, cele două documente se pot unifica într-o singură fişă de evaluare cu două capitole.

Pentru a înlesni centralizarea rezultatelor evaluării performanţelor şi folosirea informaţiilor rezultate în planificarea activităţilor de management al resurselor umane, respectiv efectuarea unor analize la nivel organizaţional, se pot elabora modele unice şi pentru alte documente, cum sunt de exemplu cele legate de planificarea interviurilor de evaluare şi de raportare a rezultatelor şi concluziilor evaluărilor. După completarea lor, aceste documentele trebuie predate într-un exemplar la departamentul sau specialistul de resurse umane. Ele se arhivează şi se păstrează, în funcţie de natura lor, conform legislaţiei sau a procedurilor interne.

b.) Documentele opţionale ajută în primul rând activitatea managerilor, analiza unor aspecte comune ale muncii şi performanţei echipei conduse, planificarea activităţilor pentru perioada viitoare. Conţinutul, modul de completare şi folosire depinde în întregime de modul în care fiecare manager îşi organizează activitatea şi îşi sistematizează informaţiile. Ele se pot referi la monitorizarea activităţii, ţinerea evidenţei rezultatelor şi discuţiilor purtate cu membri echipei, la planificare unor acţiuni de dezvoltare a membrilor echipei etc.

1.5. Participanţii la evaluarea performanţei

Interviul de evaluare a performanţei are doi actori: managerul evaluator şi colaboratorul evaluat.

Managerul evaluator este superiorul ierarhic al evaluatului, cel care distribuie acestuia sarcinile de muncă, asigură condiţiile de muncă, controlează realizarea sarcinilor şi, în general, cunoaşte în detaliu

activitatea evaluatului.

Evaluarea performanţei priveşte numai managerul şi colaboratorul, dar în cazuri excepţionale (de ex. absenţă îndelungată, angajat „problemă”, re-evaluare la cererea colaboratorului) participanţii pot cere prezenţa unei terţe persoane în calitate de observator. La interviul de evaluare pot fi invitate următoarelor persoane:

managerul ierarhic al evaluatorului,

reprezentantul departamentului de resurse umane,

reprezentantul sindicatului.

Aceste persoane urmăresc modul în care se desfăşoară interviul de evaluare, dacă managerul a lăsat colaboratorul să-şi exprime părerea, a luat în considerare informaţiile noi la stabilirea nivelului de performanţă, a realizat în mod corect evaluarea performanţei, însă nu îşi pot exprima părerea asupra performanţei colaboratorului, deoarece nu cunosc în detaliu natura muncii şi rezultatele


10

colaboratorului. În cazul în care se constată că managerul nu a făcut evaluarea corect, singura persoană care are dreptul şi responsabilitatea să intervină, este managerul ierarhic al evaluatorului, dar discuţia trebuie purtată după ce s-a terminat interviul de evaluare. Detaliile privind rezolvarea unei asemenea situaţii trebuie prevăzute în procedura de evaluare a performanţei.

Managerii evaluatori se stabilesc conform ierarhiei organizaţionale. Pentru a putea face în mod serios evaluarea performanţei, managerul trebuie să lucreze o anumită perioadă de timp cu colaboratorul. Lungimea acestei perioade depinde de natura muncii. Perioada minimă necesară evaluării corecte variază între 3-6 luni.

Managerii la rândul lor vor deveni evaluaţi atunci când managerul ierarhic le evaluează performanţele.

În afară de actorii principali ai interviului de evaluare, la proces mai participă în mod indirect şi specialistul sau departamentul de resurse umane, având următoarele sarcini:

pregătirea documentelor pentru stabilirea obiectivelor, respectiv pentru evaluarea performanţelor;

la solicitarea managerilor asigurarea de informaţii privind cursurile, trainingurile la care au participat angajaţii, deciziile de personal care privesc membrii echipei conduse, prezenţa la locul de muncă etc.;

la solicitarea managerilor ajută la stabilirea criteriilor de performanţă;

sprijină managerii în deciziile legate de dezvoltarea angajaţilor şi de recompensarea sau sancţionarea nivelului de performanţă;

centralizează rezultatele evaluării performanţelor şi, la cerea conducerii superioare, realizează diferite analize;

elaborează planul de formare şi de salarizare având în vedere propunerile managerilor privind formarea şi deciziile legate de consecinţele nivelului de performanţă.

Evaluarea performanţei este sarcina managerului, indiferent dacă este vorba numai de evaluare sau de managementul performanţei. Departamentul de resurse umane poate ajuta şi sprijini managerul cu informaţii, consiliere, realizarea unor sarcini de natura prestării de „servicii interne”. Este absolut greşit ca departamentul de resurse umane să stabilească criteriile, obiectivele şi standardele de performanţă pentru că, în majoritatea cazurilor nu cunosc în detaliu caracteristicile muncii şi cerinţele postului, respectiv nu pot formula aşteptări în locul şefului ierarhic. Această activitate trebuie realizată de către managerul ierarhic al fiecărui post şi ocupantul postului în colaborare şi cu sprijinul specialistului / departamentului de resurse umane.

1.6. Etapele interviului de evaluare a performanţei

Dacă organizaţia foloseşte abordarea statică a evaluării performanţei, principala activitate în acest domeniu este interviul de evaluare. În continuare sunt detaliate fazele interviului de evaluare a performanţei în varianta în care acest interviu cuprinde atât evaluarea performanţelor


11

perioadei trecute, cât şi stabilirea obiectivelor şi standardelor de performanţă pentru perioada următoare. Dacă aceste două etape se realizează separat, de fiecare dată trebuie să se parcurgă etapa de pregătire, de discuţie propriu-zisă şi de încheiere şi concluzii. Cele trei etape ale interviului de evaluare sunt: 1. Pregătirea evaluării performanţei cuprinzând planificarea interviurilor de

evaluare de către fiecare evaluator, defalcarea obiectivelor echipei conduse pe posturi subordonate şi colaboratori, realizarea pre-evaluării de către evaluator şi a autoevaluării de către evaluat;

2. Interviul de evaluare prin care se realizează evaluarea propriu-zisă în cadrul întâlnirii dintre manager şi colaborator pentru discutarea performanţei perioadei precedente, respectiv planificarea performanţei pentru perioada următoare;

3. Încheierea evaluării când evaluatorul face sumarul rezultatelor şi analizează în ansamblu performanţa colaboratorilor şi nevoile de dezvoltare pentru viitor, iar rezultatele sunt centralizate la nivelul firmei.

1.6.1. Pregătirea evaluării performanţei

Faza de pregătire a evaluării performanţei are ca scop realizarea în condiţii bune şi cu maximă eficacitate a interviurilor de evaluare a performanţei.

1.6.1.1. Planificarea evaluării performanţei

Cu cel puţin două săptămâni înainte de începerea activităţii de evaluare a performanţei fiecare manager evaluatorul îşi planifică pentru perioada de evaluare stabilită de către conducerea de vârf interviul cu fiecare colaborator în parte. Stabileşte data şi ora fiecărei întâlniri având în vedere şi următoarele aspecte:

durata unui interviu este de aproximativ 1 oră,

interviurile trebuie realizate în timpul programului de lucru. La planificarea interviurilor are în vedere şi regulile prevăzute în procedura de evaluare a performanţei cu privire la perioada obligatorie pe parcursul căreia angajatul să lucreze în postul în care este evaluat, numărul maxim de zile absenţă admise etc.. După terminarea planificării managerul înştiinţează colaboratorii despre data şi ora fixată şi le cere acordul. În cazul în care colaboratorii vor face autoevaluare cu ocazia acestei întâlniri le înmânează şi fişa de (auto)evaluare pe care trebuie să o folosească în procesul de pregătire pentru interviul de evaluare. Îi anunţă şi obiectivele pe care echipa trebuie să le atingă în perioada următoare pentru ca fiecare colaborator să poată reflecta asupra contribuţiei proprii la realizarea lor.


12

1.6.1.2. Pregătirea colaboratorilor pentru participarea la evaluarea performanţei

Cu ocazia primei evaluări colaboratorii trebuie pregătiţi pentru autoevaluare şi interviu. În primul an managerul realizează această pregătire în grup pentru toţi cei evaluaţi de el. Pregătirea se referă la următoarele aspecte:

Scopul evaluării

Consecinţele posibile ale nivelului de performanţă

Conţinutul interviului de evaluare

Conţinutul fişei de (auto)evaluare şi cum se face autoevaluarea

Aşteptări privind participarea activă la discuţie a colaboratorilor

Modul de pregătire pentru interviul de evaluare La evaluările următoare pregătirea detaliată trebuie realizată numai pentru colaboratorii noi şi sumar pentru reîmprospătarea procedurii pentru ceilalţi colaboratori.

1.6.1.3. Defalcarea obiectivelor pe posturile subordonate

Pornind de la obiectivele care i s-au stabilit de către conducătorul ierarhic, managerul defalcă obiectivele proprii în obiective aferente fiecărui post condus. Aceste obiective reprezintă contribuţia

individuală a fiecărui colaborator la realizarea obiectivelor stabilite pentru întreaga echipă (obiectivele managerului). La stabilirea obiectivelor se au în vedere criteriile de evaluare stabilite pentru fiecare post. În afară de stabilirea obiectivelor va reciti şi fişele posturilor şi, în funcţie de priorităţile stabilite pentru perioada următoare poate stabili sarcinile cheie ale căror realizare doreşte să o evalueze de sine stătător în perioada următoare, respectiv defineşte şi nivelul de performanţă acceptat la aceste sarcini. Se pot folosi numai criteriile de performanţă incluse in contractul individual de muncă. Dacă managerul doreşte să folosească şi alte criterii de performanţă, va fi nevoie de modificarea contractului individual de muncă.

1.6.1.4. Pre-evaluarea

Managerul trebuie să se pregătească pentru fiecare evaluare în parte. Această pregătire constă în recitirea tuturor consemnărilor şi documentelor care se referă la rezultatele colaboratorilor şi completarea fişei de evaluare pentru fiecare colaborator în parte. Din fişa de evaluare pregăteşte trei exemplare pe colaborator, unul

pentru pre-evaluarea efectuată de el, unul pentru autoevaluarea colaboratorului şi unul pentru completare în cadrul interviului de evaluare a performanţei. Managerul trece pe fişa fiecărui colaborator criteriile de performanţă, respectiv obiectivele şi standardele de performanţă stabilite la începutul perioadei şi ale căror realizare o vor evalua în cursul interviului de evaluare. La fiecare criteriu de performanţă evaluează nivelul de performanţă faţa de obiectivul sau standardul stabilit la începutul perioadei de evaluare utilizând scala standard


13

stabilită prin procedura de evaluare. Pentru a putea discuta la concret cu colaboratorul îşi notează şi elemente concrete legate de realizarea acelui obiectiv, evenimente sau comportamente intervenite, probleme ivite şi cauzele lor etc.. Nu se compară colaboratorii între ei. Scopul evaluării performanţei este să compare performanţa reală cu nivelul de performanţă cerut în postul ocupat. Dacă performanţa nu a fost satisfăcătoare la anumite criterii, trebuie să analizeze cauzele care au determinat această situaţie şi să stabilească măsuri pentru înlăturarea apariţiei lor în viitor. Dacă este nevoie, în funcţie de rezultatele obţinute de colaborator, îi stabileşte obiective de dezvoltare (de exemplu: dezvoltarea cunoştinţelor de engleză la nivel mediu, dezvoltarea abilităţilor de negociere). La fiecare obiectiv stabilit trebuie să precizeze când se consideră obiectivul atins şi cum se va verifica acest lucru. În final managerul determină nivelul general de performanţă şi propune recompensă sau sancţiune în funcţie de nivelul performanţei. După ce a stabilit criteriile, obiectivele şi standardele de performanţă pentru perioada următoare, managerul poate schiţa şi un plan de acţiune care cuprinde sarcinile proprii şi sarcinile colaboratorului pentru atingerea acestor obiective şi standarde.

1.6.1.5. Autoevaluarea

Colaboratorul evaluat trebuie să se pregătească pentru interviul de evaluarea făcându-şi autoevaluarea pe baza fişei de (auto)evaluare. El evaluează realizarea obiectivelor şi standardelor de performanţă stabilite anterior şi îşi notează pe fişa de autoevaluare toate elementele esenţiale

despre care vrea să discute cu managerul în legătură cu fiecare criteriu de performanţă. De exemplu: cauze pentru care nivelul aşteptat de performanţă nu a fost realizat în întregime sau a fost realizat cu întârziere, ce greutăţi a întâmpinat la realizarea unui obiectiv sau standard de performanţă, ce propune pentru eliminarea cauzelor şi reapariţia lor în viitor, respectiv pentru îmbunătăţirea activităţii etc. Analizează modul în care ar putea contribui la realizarea obiectivelor stabilite pentru echipă şi domeniile în care doreşte să se dezvolte.

1.6.2. Interviul de evaluare

Interviul de evaluare se realizează prin întâlnirea personală şi discuţia dintre manager şi colaboratorul său în legătură cu rezultatele şi performanţele perioadei precedente şi planificarea performanţei pentru perioada următoare. Interviul de evaluare are 2 părţi principale:

1. Evaluarea performanţei perioadei anterioare 2. Planificarea performanţei pentru perioada următoare


14

1.6.2.1. Evaluarea performanţelor din perioada anterioară

O discuţiei privind performanţa perioadei anterioare se poate desfăşura de exemplu după următorul scenariu:

Pentru fiecare criteriu de performanţă în parte colaboratorul îşi prezintă autoevaluarea, după care şi managerul prezintă cum evaluează el performanţa la criteriul respectiv. Discuţia se bazează pe fapte concrete, pe comportamente observate, verificarea rezultatelor etc. Dacă este cazul, discută diferenţele de opinie. În cazul în care performanţa nu a fost satisfăcătoare, analizează cauzele şi stabilesc cum pot fi ele eliminate. Aceasta discuţie se poartă pentru fiecare criteriu în parte.

Pe parcursul discuţiei managerul trebuie să ajute colaboratorul şi să-l implice în evaluare folosind întrebări deschise.

Dacă cauzele sunt de natură managerială sau organizaţională, nivelul de performanţă nu se poate imputa colaboratorului, deci rezultatul la acel criteriu nu se ia în considerare la calculul nivelului de performanţă. Însă managerul trebuie să ia măsuri de eliminare a apariţiei acestor cauze în viitor.

Managerul şi colaboratorul nu trebuie să ajungă neapărat la un acord în ceea ce priveşte nivelul de performanţă. Managerul ia în considerare argumentele colaboratorului, dar evaluarea reflectă părerea care şi-a format-o pe baza monitorizării, observării şi măsurării rezultatelor şi a discuţiei.

După ce au analizat toate criteriile de performanţă, managerul completează partea de evaluare din fişa de evaluare.

După finalizarea discuţiei privind performanţa din perioada precedentă, managerul formulează nivelul general de performanţă şi îl comunică colaboratorului.

Dacă colaboratorul nu este mulţumit de rezultatul evaluării, poate consemna acest lucru pe fişa de evaluare.

1.6.2.2. Planificarea performanţelor pentru perioada următoare

Planificarea performanţei perioadei următoare se face pe baza criteriilor de evaluare stabilite pentru postul ocupat de colaboratorul evaluat, ţinând cont de obiectivele echipei şi de rezultatelor evaluării performanţei din perioada precedentă.

Managerul îi cere colaboratorului să prezinte cum îşi vede contribuţia la atingerea obiectivelor echipei şi discută cu colaboratorul fiecare criteriu în parte, stabilind nivelul de atins sub forma unui obiectiv sau standard în funcţie de natura criteriului respectiv şi modul cum se vor măsura sau aprecia rezultatele. Managerul poate adăuga apoi criterii de performanţă suplimentare. Dacă colaboratorul nu are prea multă experienţă şi nu şi-a stabilit obiective, iar întrebările managerului nu l-au determinat să participe activ în stabilirea obiectivelor, managerul poate să prezinte obiectivele şi standardele de performanţă pe care le-a stabilit pentru colaborator şi să discute apoi fiecare element în parte.


15

Stabilesc modul în care se va monitoriza activitatea şi rezultatele obţinute. Dacă este nevoie, pot include pe parcurs evaluări informale, respectiv pot elabora un plan detaliat de acţiune. Stabilesc şi acţiunile de formare şi dezvoltare la care ar fi indicat să participe colaboratorul. Planul final de dezvoltare va depinde însă şi de resursele financiare aflate la dispoziţie şi repartizate la nivelul organizaţiei în funcţie de priorităţi.

Completează partea a doua a fişei de evaluare cu obiectivele şi standardele de performanţă stabilite şi condiţiile necesare pentru realizarea lor, sarcinile principale ce revin managerului, respectiv colaboratorului (dacă este cazul).

1.6.3. Încheierea evaluării

La terminarea interviului de evaluare managerul mulţumeşte colaboratorului pentru participare şi semnează amândoi fişa de evaluare. Semnarea de către colaborator certifică faptul că a participat la evaluarea performanţei şi a avut ocazia să-şi exprime părerea, dar nu implică acordul lui cu rezultatele evaluării. Dacă nu

este de acord cu evaluarea managerului, consemnează acest lucru pe fişei de evaluare. Fişa de evaluare se întocmeşte în 3 exemplare (1 original şi 2 copii), din care exemplarul originar se predă specialistului / departamentului de resurse umane, un exemplar rămâne la manager şi unul la colaborator.

1.6.3.1. Documentaţia şi analiza realizată de evaluator

După ce a terminat toate interviurile de evaluare, managerul analizează rezultatele evaluării din cel puţin următoarele puncte de vedere:

Centralizează rezultatele evaluării performanţei (rezultatul final al fiecărui colaborator), acţiunile de dezvoltare şi consecinţele propuse (remuneraţie, promovare, sancţiune etc.).

Analizează rezultatele obţinute la evaluare de către echipa condusă (de ex. procentul în care s-au realizat obiectivele şi standardele de performanţă la nivelul aşteptat, respectiv peste şi sub nivelul aşteptat; cât la sută din colaboratori a atins nivelul aşteptat de performanţă la toate criteriile etc.).

Analizează problemele cele mai frecvente legate de performanţă şi cauzele lor, ceea ce îi permite să elaboreze un plan propriu de dezvoltare şi să planifice acţiuni pentru eliminarea cauzelor dependente de el.

Trece în revistă sarcinile care îi revin pentru sprijinirea activităţii colaboratorilor şi creşterea nivelului performanţei lor în perioada următoare.


16

1.6.3.2. Centralizarea şi analiza făcută de specialistul / departamentul de

resurse umane

Pe baza informaţiilor primite de la evaluatori specialistul sau departamentul de resurse umane face diferite centralizări de date şi analize, respectiv pregăteşte decizii şi planuri de resurse umane, de exemplu:

pregăteşte deciziile privind salarizarea, promovarea, mutarea în alt post etc.;

elaborează planul de formare şi planul de salarizare;

efectuează analize care să reflecte gradul de realizare a obiectivelor, problemele apărute şi soluţiile aplicate;

analizează consistenţa evaluărilor făcute de manager (de exemplu, dacă o echipă a avut rezultate mediocre, dar managerul a stabilit tuturor membrilor echipei nivel excelent de performanţă, cu siguranţă evaluarea făcută nu a fost obiectivă etc.


17

2. Managementul performanţei

Managementul performanţei este de fapt evaluarea performanţei abordată ca un proces ciclic de management al resurselor umane ce constă în interacţiunea continuă dintre manager şi colaborator în scopul atingerii obiectivelor şi standardelor de performanţă stabilite la nivel individual şi cel al echipei şi creşterea performanţei organizaţionale prin îmbunătăţirea performanţei individuale şi de echipă.

Este vorba de un proces de colaborare şi comunicare care se extinde de-a lungul perioadei dintre stabilirea obiectivelor şi standardelor de performanţă până la evaluarea realizării lor (Fig. nr. 1). La nivel individual poate fi privit ca un "contract" între manager şi colaborator privind realizarea obiectivelor defalcate din obiectivele firmei, respectiv realizarea sarcinilor care revin fiecăruia în acest scop.

2.1. Obiectivele managementului performanţei

Obiectivele evaluării performanţei sunt valabile şi pentru managementul performanţei, însă rezultatele sunt amplificate şi extinse ca urmare a implicării continue a managerilor în dezvoltarea angajaţilor, îmbunătăţirea activităţii şi creşterea performanţelor. Având în vedere natura acestui proces, managementul performanţei

poate avea şi obiective adiţionale, cum ar fi:

Creşterea performanţei, a calităţii muncii colaboratorului: Interviul de evaluare a performanţei se termină cu elaborarea unui plan de dezvoltare al colaboratorului prin realizarea căruia acesta îşi poate îmbunătăţii competenţele şi performanţa în perioada următoare. Pe durata realizării obiectivelor managerul va sprijini dezvoltarea colaboratorului.

Dezvoltarea relaţiilor de colaborare dintre manager şi colaborator: Evaluarea performanţei este de fapt un dialog între manager şi colaborator în legătură cu sarcinile de muncă şi performanţa, respectiv aşteptările reciproce ale părţilor. În vederea atingerii obiectivelor stabilite în intervalul dintre stabilirea obiectivelor şi standardelor de performanţă şi evaluarea realizării lor între manager şi colaboratori trebuie să existe o comunicare şi o colaborare continuă cu privire la activitatea desfăşurată şi rezultatele obţinute.

Dezvoltarea culturii organizaţionale: dialogul dintre manager şi colaboratori, respectiv focalizarea atenţiei pe dezvoltare şi performanţa înaltă vor întări valori precum performanţa superioară, colaborarea, deschiderea spre nou, dezvoltarea continuă, participarea, implicarea ca valori importante ale culturii organizaţionale.


18

2.2. Participanţii în managementul performanţei

Procesul de management al performanţei cuprinde toţi membri unei organizaţii, indiferent de postul ocupat, însa rolurile asumate, sarcinile pe care trebuie să le realizeze diferă în funcţie de postul ocupat.

1. Conducerea de vârf

Conducerea de vârf trebuie să fie iniţiatorul şi motorul procesului de management al performanţei şi să dea exemplu celorlalţi manageri din organizaţie în privinţa aplicării lui în practică.

a.) În faza de elaborare şi implementare:

Ia decizia de elaborare şi implementare a sistemului de management al performanţei.

Decide asupra modului de elaborare şi implementare a sistemului de management al performanţei.

Decide asupra consultantului extern care elaborează sistemul (dacă este cazul).

Comunică importanţa implementării şi rezultatele aşteptate, efecte potenţiale pozitive asupra angajaţilor şi asupra organizaţiei în ansamblu.

Alocă resursele financiare, umane şi materiale pentru desfăşurarea activităţii.

Pe parcursul elaborării şi implementării ia în timp util deciziile necesare pentru elaborarea şi implementarea sistemului de management al performanţei (de exemplu: scopurile utilizării managementului performanţei, tipurile de criterii de performanţă folosite, de câte ori se face pe an evaluare formală, perioada în care se realizează interviurile de evaluare a performanţei, documentele obligatorii, consecinţele posibile ale nivelului de performanţă etc.).

b.) În faza de implementare:

Realizează planificarea strategică şi operativă.

Comunică obiectivele strategice şi operative.

Realizează defalcarea obiectivelor pe sectoare de activitate / compartimente principale.

Asigură condiţiile organizaţionale pentru realizarea obiectivelor şi standardelor de performanţă.

Sprijină dezvoltarea şi creşterea performanţei managerilor subordonaţi.

Evaluează la timp performanţa managerilor subordonaţi.

2. Managerii din organizaţie

Aceştia sunt managerii direcţi care evaluează performanţa subordonaţilor, dar în afară de rolul de evaluator se vor situa şi în poziţia de evaluat când managerul ierarhic superior le va evalua performanţa.

a.) În procesul de elaborare a sistemului de management al performanţei oferă informaţii referitoare la specificul muncii desfăşurate de echipa condusă, propun


19

criteriile şi indicatorii cei mai potriviţi pentru a măsura performanţa, respectiv participă la instruirea privind realizarea interviului de evaluare a performanţei.

b.) În procesul de implementare şi utilizare a sistemului îşi asumă dublul rol de evaluator, atunci când îşi evaluează colaboratorii, respectiv de evaluat, când sunt evaluaţi de către managerul ierarhic.

În calitate de evaluator managerul:

stabileşte criteriile, obiectivele şi standardele de performanţă pentru fiecare colaborator,

elaborează planul de acţiune pentru atingerea obiectivelor,

propune acţiuni de dezvoltare profesională pentru colaboratori,

propune recompense materiale, promovare sau sancţiuni în funcţie de nivelul de performanţă al fiecărui colaboratori,

asigură condiţiile necesare realizării obiectivelor şi standardelor de performanţă,

urmăreşte, monitorizează şi măsoară rezultatele colaboratorilor,

oferă feedback pe parcursul realizării obiectivelor şi standardelor de performanţă,

sprijină colaboratorii în dezvoltarea lor,

evaluează performanţa colaboratorilor,

completează documentele specifice evaluării performanţei,

sintetizează şi analizează rezultatele echipei,

face propuneri de acţiuni şi măsuri de creştere a performanţei,

propune măsuri de îmbunătăţire a practicii de managementul performanţei.

În calitate de evaluat realizează toate sarcinile ce îi revin unui evaluat aflat în poziţie de execuţie.

3. Ocupanţii poziţiilor de execuţie (colaboratorii)

Reprezintă persoanele ale căror performanţă se evaluează de către managerul direct.

a.) În faza de elaborare a sistemului de management al performanţei:

Oferă informaţii cu privire la conţinutul şi caracteristicile postului ocupat (dacă este nevoie).

Dacă sunt numiţi, participă în echipa de dezvoltare a sistemului de management al performanţei.

b.) În faza de implementare şi aplicare a sistemului principalele lor sarcini sunt:

Participă la formarea pentru autoevaluare.

Îşi stabilesc obiective de dezvoltare profesională şi de carieră.

Participă activ la stabilirea obiectivelor proprii.

Realizează sarcinile ce le revin pentru atingerea obiectivelor şi standardelor de performanţă stabilite.

Participă la acţiunile de dezvoltare stabilite şi aplică în practică cele învăţate.

Cer feedback de la managerul ierarhic.

Îşi autoevaluează performanţa.

Participă activ la evaluarea performanţei.


20

Fac propuneri pentru îmbunătăţirea activităţii şi creşterea performanţei proprii şi a echipei din care fac parte.

4. Specialistul / departamentul de resurse umane

Specialistul sau departamentul de resurse umane are rolul de "prestator intern de servicii" sprijinind întreg procesul de management al performanţei. În procesul de implementare e bine să ocupe rolul de "specialist / consultant intern", cel puţin cu privire la adaptarea procesului la nevoile şi caracteristicile organizaţiei.

a.) În procesul de elaborare şi implementare a sistemului de management al performanţei:

Participă la selecţia consultantului extern.

Elaborează sistemul de management al performanţei sau colaborează cu consultantul extern în acest domeniu.

Pregăteşte managerii şi colaboratorii pentru managementul performanţei sau sprijină trainerul extern în această activitate.

Participă la elaborarea şi implementarea planului de comunicare.

Monitorizează utilizarea şi funcţionarea sistemului de management al performanţei şi rezultatele obţinute.

b.) În procesul de aplicare a sistemul de management al performanţei:

Sprijină managerul în stabilirea criteriilor, obiectivelor şi standardelor de performanţă, respectiv în realizarea sarcinilor de dezvoltare a colaboratorilor.

Elaborează planul de salarizare, de formare-dezvoltare şi de carieră.

Organizează activităţile de formare-dezvoltare conform planului de dezvoltare a resurselor umane.

Asigură informaţiile necesare managerului în legătură cu participarea colaboratorilor la activităţile de formare.

Administrează întreg procesul de management al performanţei.

Analizează rezultatele evaluării performanţelor, respectiv calitatea activităţii de managementul performanţei.

Face propuneri de modificare a sistemului de management al performanţei.

Realizează actualizarea sistemului de management al performanţei.

Pregăteşte deciziile de personal pentru conducerea superioară.

În cazul în care organizaţia nu are specialist de resurse umane, sarcinile trebuie împărţite între ceilalţi participanţi:

sarcinile administrative şi de organizare unui post de secretar sau office manager care are rolul de administrator al procesului de management al performanţei şi preia activităţile administrative, de organizare şi planificare ale departamentului de resurse umane,

sarcinile de sprijinire şi dezvoltare managerului ierarhic superior sau unui specialist extern (consultant sau coach în funcţie de natura activităţii),


21

sarcinile profesionale de elaborare şi implementare a sistemului de management al performanţei preferabil unui consultant, iar în lipsa acestuia între manageri sub conducerea managerului de vârf.

Administratorul procesului de management al performanţei desfăşoară următoarele activităţi:

întreţinerea formularelor utilizate în procesul de management al performanţei;

împărţirea documentelor necesare planificării, respectiv evaluării performanţei;

coordonarea procesului de planificare a interviurilor de evaluare a performanţei;

colectarea documentelor evaluării după expirarea perioadei alocate evaluării performanţei;

centralizarea rezultatelor evaluării performanţei şi determinarea recompenselor financiare pe baza propunerilor managerilor;

analiza rezultatelor evaluării performanţei şi elaborarea unui raport pentru conducere în legătură cu cele mai importante aspecte;

centralizarea nevoilor de formare care rezultă din fişele de evaluare a performanţei;

arhivarea documentelor evaluării;

pregătirea deciziilor de personal;

elaborarea planului de salarizare, de formare şi carieră;

organizarea activităţilor de formare.

2.3. Etapele managementului performanţei

Procesul de management al performanţei, după natura activităţilor desfăşurate în cursul ciclului de management al performanţei, se poate împărţi în cinci etape mari, şi anume:

1. Planificare performanţei cu stabilirea obiectivelor de performanţă pe unităţi organizaţionale, pe echipe de muncă şi angajaţi;

2. Managementul propriu-zis al performanţei: implementarea planurilor de acţiune, realizarea sarcinilor de muncă şi a obiectivelor şi standardelor stabilite, sprijinirea de către manager a acestor activităţi, monitorizarea rezultatelor, acordarea de feedback şi realizarea de evaluări intermediare;

3. Evaluarea formală a performanţei: încheie ciclul de management al

performanţei prin evaluarea rezultatelor obţinute şi stabilirea recompenselor sau sancţiunilor în funcţie de nivelul de performanţă atins;

4. Aplicarea consecinţelor nivelului de performanţă: recompensarea sau sancţionarea propriu-zisă a nivelului de performanţă realizat;

5. Dezvoltarea practicii de management al performanţei: evaluarea activităţii, a rezultatelor obţinute, a procesului şi sistemului de management al performanţei şi stabilirea măsurilor de dezvoltare.


22

În centrul procesului se află interviul de evaluare a performanţei ca punct de pornire şi de încheiere al unui ciclu de management al performanţei. Punctul de încheiere îl reprezintă prima parte a interviului, în cursul căreia se evaluează performanţa perioadei precedente. Pe baza rezultatelor evaluării, respectiv a defalcării obiectivelor organizaţionale la nivelul echipei şi nivel individual, se stabilesc noile obiective şi standarde de performanţă pentru perioada următoare şi se elaborează planul de acţiune pentru atingerea lor. Prin aceasta se iniţiază un nou ciclu de management al performanţei.

Împărţirea în etape a procesului are în primul rând scop didactic şi serveşte mai buna înţelegere a lui. În realitate aceste etape se întrepătrund, unele chiar se suprapun.

Activităţile principale desfăşurate în etapele procesului de management al performanţei sunt:

2.3.1. Etapa 1. Planificarea performanţei

Planificarea performanţei se realizează în mod iterativ pe toate nivelurile ierarhice ale organizaţiei. Porneşte din vârf, continuă la nivelul echipelor şi la nivel individual, după care se centralizează la nivel organizaţional. După planificarea la nivelul organizaţiei şi stabilirea obiectivelor organizaţionale pentru următoarea perioadă, acestea se defalcă pe direcţii, departamente,

secţii, ateliere, birouri, echipe de lucru etc. Urmează etapa de planificare individuală când fiecare manager stabileşte împreună cu colaboratorii obiectivele şi standardelor de performanţă ale fiecărui colaborator în parte, respectiv elaborează planul de dezvoltare şi planul de acţiune pentru realizarea nivelului de performanţă planificat (în cursul părţii a doua a interviului de evaluare a performanţei).

Conducerea de vârf stabileşte obiectivele strategice şi priorităţile, după care managerii de pe diferitele niveluri ierarhice împreună cu colaboratorii realizează următoarele activităţi:

defalcarea obiectivelor pe unităţile, echipele subordonate, respectiv pe colaboratori;

actualizarea fişelor posturilor;

stabilirea standardelor şi obiectivelor de performanţă individuală;

elaborarea planurilor individuale de acţiune pentru realizarea performanţei planificate;

întocmirea documentaţiei privind obiectivele şi standardele de performanţă stabilite.

Specialistul / departamentul de resurse umane are următoarele sarcini:

elaborarea planului de dezvoltare a resurselor umane la nivelul organizaţiei;

actualizarea bazei de talente şi de succesiune, elaborarea planului de dezvoltare a carierei şi de succesiune;

elaborarea planului de salarizare;

planificarea activităţilor de dezvoltare a sistemului de management al performanţei.


23

2.3.2. Etapa 2. Managementul propriu-zis al performanţei

Este etapa implementării planurilor elaborate în etapa anterioară, a realizării sarcinilor de muncă, a sarcinilor ce rezultă din planul de creştere a performanţei şi a sarcinilor de dezvoltare profesională. Aceste activităţi privesc atât managerului direct, cât şi colaboratorul. În paralel

cu aceste activităţi care se realizează la nivel individual, la nivelul organizaţiei se implementează planul de formare-dezvoltare a resurselor umane şi planul de dezvoltare a carierei.

În această etapă rolul principal revine managerului direct care are următoarele sarcini:

asigură condiţiile necesare realizării nivelului planificat al performanţei;

sprijină colaboratorii nu numai în realizarea sarcinilor de muncă, dar şi în dezvoltarea competenţelor profesionale;

monitorizează activitatea şi urmăreşte realizarea obiectivelor şi standardelor de performanţă;

acordă feedback la terminarea unor sarcini complexe sau componente importante ale activităţii, la realizarea unor obiective sau obiective parţiale, la rezolvarea unor situaţii dificile, în cazul performanţei excelente sau a performanţei nesatisfăcătoare etc.;

dacă e nevoie, pe parcurs realizează evaluări semi-formale sau informale cu ocazia cărora discută cu colaboratorul realizarea unor sarcini importante sau rezolvarea unor situaţii dificile, sau - dacă e cazul - cauzele performanţei scăzute;

dacă performanţa se menţine scăzută o perioadă mai îndelungată de timp, propune realizarea unei evaluări formale cu consecinţe asupra statutului colaboratorului în cadrul organizaţiei (mutarea în alt post, retrogradarea în funcţie sau concedierea);

dacă se schimbă situaţia în cadrul organizaţiei, discută cu colaboratorul şi actualizează obiectivele şi standardele de performanţă sau/şi planul de acţiune, adaptându-le la condiţiile noi.

În această etapă specialistul / departamentul de resurse umane are rolul de consultant, trainer şi coach în funcţie de nevoile managerilor şi ale colaboratorilor:

Sprijină managerii în dezvoltarea colaboratorilor lor (de exemplu: alegerea tehnicilor de dezvoltare, organizarea activităţilor, căutarea sau organizarea cursurilor de formare.

Pregăteşte managerii pentru utilizarea tehnicilor de creştere a performanţei sau organizează traininguri în acest sens.

Utilizând tehnici de coaching ajută managerii să descopere cauzele reale ale problemelor din echipa condusă şi să găsească cele mai potrivite soluţii.

Organizează activităţile de formare-dezvoltare conform planului de dezvoltare a resurselor umane.

Asigură informaţiile necesare managerilor privind participarea colaboratorilor la activităţile planificate.


24

Organizează sau livrează trainingurile de autoevaluare pentru colaboratori.

Cu cât mai dezvoltat este departamentul de resurse umane, cu atât mai multe sarcini îşi poate asuma din cele prezentate. Dacă în organizaţie există doar o persoană care administrează procesul de management al performanţei, foarte probabil că îşi poate asuma numai sarcinile administrative şi organizatorice, iar celelalte sarcini trebuie realizate de manageri, respectiv cu implicarea unor specialişti externi (de exemplu trainer sau coach).

2.3.3. Etapa 3. Evaluarea formală a performanţei

La încheierea unui ciclu de management al performanţei se realizează evaluarea formală a performanţelor folosind interviul de evaluare. Prima parte a interviului are ca scop analiza rezultatelor obţinute şi a performanţelor realizate în perioada anterioară în funcţie de criteriile,

obiectivele şi standardele stabilite, respectiv stabilirea consecinţelor nivelului de performanţă, cum ar fi recompensele financiare, posibilităţile de dezvoltare şi de carieră. (Partea a doua a interviului de evaluare face parte din etapa de planificare a performanţei.) Sarcinile de realizat în această etapă:

Managerul planifică interviurile de evaluare, se pregăteşte pentru fiecare interviu în parte revăzând documentele legate de performanţa şi dezvoltarea colaboratorilor, defalcând obiectivele echipei pe persoane, analizând problemele ivite şi cauzele lor, respectiv soluţiile găsite sau posibile şi completând fişa de evaluarea a performanţei pentru fiecare colaborator.

Colaboratorul îşi face autoevaluarea cu ajutorul fişei de (auto)evaluare şi îşi stabileşte obiectivele personale de dezvoltare şi de carieră. Analizează cum poate contribui la realizarea obiectivelor echipei din care face parte.

Specialistul / departamentul de resurse umane sprijină managerul în planificarea şi pregătirea interviurilor de evaluare, realizează sarcinile administrative şi de informare legate de pregătirea şi realizarea evaluării performanţei, asigură documentele necesare, respectiv administrează documentele primite de la manageri, centralizează şi analizează rezultatele şi performanţele.

2.3.4. Etapa 4. Aplicarea consecinţelor stabilite pentru nivelul de

performanţă

Măsurile de recunoaştere şi recompensare a performanţei superioare sau, dacă este cazul, de sancţionare a performanţei slabe, se propun sau se iau în timpul interviului de evaluarea performanţei, în funcţie de autoritatea de care dispune managerul evaluator şi se comunică sau se discută cu colaboratorul tot în acest cadru. Aplicarea acestor măsuri de

obicei are loc în următorul ciclu de management al performanţei. Recompensele financiare trebuie să urmeze la scurt timp după evaluare pentru a avea efect motivator. Este recomandat să se recurgă la sancţiuni numai în cazuri grave, cum ar fi performanţa slabă constantă însoţită de nerealizarea planului de dezvoltare.


25

Fig. nr. 1. Procesul de management al performanţei

Planificare strategică

Pla

nific

area

per

form

anţe

i

Defalcarea obiectivelor

Interviul de evaluare a per-formanţei – stabilire obiective

Plan dezvoltare

resurse umane

Planif. carieră

Plan salarizare

Apl

icar

ea c

onse

cinţ

e

Man

agem

entu

l pro

priu

-zis

al

perf

orm

anţe

i

Stabilire

consecinţe

Feedback, coaching,

consiliere

Urmărirea performanţei şi

măsurarea / evaluarea ei

Realizarea sarcinilor şi planurilor de

acţiune

Eva

luar

ea fo

rmal

ă a

perf

orm

anţe

i

Evaluarea formală a

performanţei

Analiza rezultatelor, a funcţionării sistemului

Dez

volta

rea

sist

emul

de m

anag

emen

t al

perf

orm

anţe

i

Dezvoltarea sistemului şi practicii de management al

performanţei

Mutare, retrogra-dare, concediere


26

Sancţiunile repetate aplicate aceleiaşi persoane foarte probabil nu îi vor schimba performanţa, iar situaţia va dăuna moralului şi performanţei întregii echipe. În asemenea cazuri trebuie să se ia în considerare mutarea în alt post sau concedierea persoanei În cauză.

2.3.5. Etapa 5. Dezvoltarea practicii de management al performanţei

La sfârşitul fiecărei evaluări formale a performanţei care reprezintă şi sfârşitul unui ciclu de management al performanţei, trebuie să se facă o analiză a rezultatelor pentru a fundamenta unele decizii ale conducerii, dar şi pentru a descoperii anumite anomalii în evaluare (de ex. manageri prea indulgenţi sau prea severi).

Pe lângă aceasta se face şi o evaluare a modului în care s-a desfăşurat evaluarea performanţelor, respectiv procesul de management al performanţei, cum a funcţionat sistemul, documentele au fost corespunzătoarea scopului etc. Pe baza rezultatelor acestor analize se poate elabora un plan de măsuri pentru dezvoltarea sistemul şi practicii de management al performanţei, dar şi pentru dezvoltarea abilităţii managerilor de a evalua performanţa şi a-şi dezvolta colaboratorii.

2.4. Sistemul de management al performanţei

Sistemul de management al performanţei reprezintă totalitatea elementelor interconectate care se folosesc într-o organizaţie în procesul de planificare, creştere, monitorizare, evaluare şi recompensare a performanţei. Are rolul de a unifica la nivel organizaţional tehnicile şi

instrumentele folosite, respectiv de a facilita realizarea unor analize care să susţină creşterea performanţei şi eficientizarea activităţii şi de a permite folosirea informaţiilor şi datelor rezultate în procesul de planificare. Principalele elemente ale sistemului folosite în majoritatea organizaţiilor care au implementat managementul performanţei sunt:

scopurile urmărite prin managementul performanţei,

participanţii în proces, sarcinile, responsabilităţile şi rolurile lor,

etapele procesului de management al performanţei,

criteriile de performantă,

tehnica stabilirii obiectivelor şi standardelor de performanţă,

procedura de evaluare a performanţei,

documentaţia folosită în procesul de management al performanţei,

consecinţele nivelului de performanţă. Sistemul de management al performanţei dă rezultate bune numai dacă este integrat şi se conectează cu celelalte sisteme de management utilizate în organizaţie, de exemplu planificarea strategică, sistemul de salarizare, cel de dezvoltare a resurselor umane şi de management al talentelor şi al carierelor.


27

3. Tranziţia de la evaluarea performanţei la managementul performanţei

Trecerea de la abordarea statică a evaluării performanţelor la o abordare procesuală, sistematică şi strategică sub forma managementului performanţei se face treptat, pornind de la o decizie a conducerii superioare, trecând printr-o perioadă de comunicare şi formare în paralel cu implementarea propriu-zisă însoţită de monitorizarea şi analiza continuă a rezultatelor pentru a îmbunătăţii sistemul şi practica de management al performanţei.

3.1. Deciziile şi sarcinile conducerii de vârf

Primul pas în implementarea managementului performanţei revine conducerii de vârf care:

Ia decizia de implementare.

Stabileşte care sunt obiectivele de atins prin implementarea şi folosirea sistemului de management al performanţei.

Stabileşte dacă sistemul se elaborează şi se implementează cu ajutor extern (consultant şi trainer) sau numai cu resurse interne (specialistul/departamentul de resurse umane şi managerii).

Dacă implementarea se face cu resurse externe, ia decizia privind prestatorul de servicii.

Numeşte managerul de proiect.

Elaborează planul de comunicare (cu consultantul extern sau specialistul / departamentul de resurse umane)

Asigură condiţiile necesare dezvoltării şi implementării sistemului (resurse financiare, resurse umane, condiţiile materiale pentru desfăşurarea workshopurilor, seminariilor şi trainingurilor).

Ia la timp deciziile care îi revin în procesul de elaborare şi implementare a sistemului: tipurile de criterii de performanţă folosite, consecinţele posibile ale nivelului de performanţă, perioada în care se desfăşoară interviurile de evaluare, documentele unificate şi obligatorii etc..

Participă la implementarea planului de comunicare.

3.2. Programul de comunicare şi formare

Programul de comunicare trebuie elaborat imediat după luarea deciziei de implementare a sistemului de management al performanţei. El se elaborează de către conducerea superioară şi specialistul/departamentul de resurse umane dacă se va lucra cu resurse interne, respectiv în

colaborare cu consultantul extern, dacă se recurge la resurse externe. Comunicarea trebuie să înceapă cel târziu în momentul formării echipei interne de proiect pentru elaborarea şi implementarea sistemului de management al performanţei. Programul de comunicare cuprinde cel puţin următoarele elemente:


28

Care este scopul implementării sistemului de management al performanţei?

Cum va influenţa noua practică activitatea angajaţilor şi ce consecinţe va avea pentru ei? În cazul în care deja s-a implementat evaluarea performanţei, trebuie subliniate avantajele pe care le aduce noul sistem.

Ce se aşteaptă de la angajaţi în procesul de elaborare şi implementare a sistemului? De exemplu: să ofere informaţii despre conţinutul postului, să participe la training.

Cât va dura procesul de elaborare şi implementare?

Alte elemente pe care conducerea o consideră necesare pentru a fundamenta necesitatea şi importanţa implementării acestui sistem sau a trecerii de la evaluarea performanţei la managementul performanţei.

3.3. Elaborarea sistemului de management al performanţei

Pentru a surprinde cât mai bine caracteristicile activităţilor din diferitele sectoare de activitate ale organizaţiei este recomandat să se formeze o echipă de dezvoltare a sistemului de management al performanţei formată din reprezentanţi ai tuturor sectoarele de activitate, manageri şi executanţi. Această metodă se poate folosi

atât în cazul elaborării sistemului cu resurse interne, cât şi în cazul utilizării unui consultant de management. Cealaltă posibilitate este ca specialiştii de resurse umane sau consultantul să adune informaţiile despre particularităţile fiecărui domeniu de activitate folosind analiza documentară, interviuri, chestionare etc. Dacă fişele posturilor nu s-au elaborat pe baza analizei posturilor şi/sau nu au fost actualizate, se începe cu analiza posturilor din organizaţie. Echipa de dezvoltare sau specialiştii de resurse umane / consultantul stabilesc factorii de analiză, metodele de analiză utilizate şi elaborează fişa de analiză a postului. După aceea adună informaţiile relevante şi importante despre posturile organizaţiei şi le prelucrează. Această bază de informaţii va permite actualizarea fişelor posturilor, elaborarea catalogul de competenţe şi stabilea criteriilor de performanţă pe posturi. Urmează elaborarea întregii proceduri de management al performanţei, inclusiv de evaluare formală a performanţei şi a documentaţiei aferente. Această activitate este realizată de către specialiştii de resurse umane şi/sau consultant cu consultarea periodică a conducerii de vârf. Pe parcursul acestei etape se implementează şi activităţi din planul de comunicare pentru a pregăti din timp organizaţia pentru implementarea noului sistem de management. Participarea unor manageri şi subordonaţi în echipa de dezvoltare a sistemului de management al performanţei va uşura acceptarea de către organizaţie a noului sistem, deoarece nu este numai „opera” unui consultant extern sau a celor de la resurse umane, ci au participat la elaborarea lui persoane care vor utiliza în practică sistemul şi se vor simţi „proprietari” ai sistemului elaborat. Etapa de elaborare a sistemului de management al performanţei se încheie cu aprobarea sistemului elaborat de către conducerea superioară.


29

3.4. Implementarea sistemului de management al performanţei

Perioada de implementare poate dura de la 1 la 3 ani până când sistemul va fi „rodat” şi va începe să dea rezultate vizibile. Lungimea acestei perioade depinde de cultura organizaţională şi stilul de management, de utilizarea anterioară şi experienţa privind evaluarea performanţei, de programul de comunicare, dar şi de implicarea şi de motivaţia

managerilor în implementarea şi utilizarea sistemului. În prima fază a implementării, pe lângă calitatea procesului de comunicare, o importanţă majoră o au programele de formare în utilizarea noului sistem. Acestea trebuie să cuprindă toţi angajaţii şi să fie personalizate pentru diferitele categorii de angajaţi (manageri, subordonaţi, specialişti de resurse umane, specialişti IT dacă sistemul este sprijinit de aplicaţii informatice). Primul ciclu de management al performanţei este întotdeauna parte componentă a perioadei de implementare. Se parcurg toţi paşi procesului de management al performanţei, începând de la planificarea performanţei. Dacă în perioada anterioară s-a folosit evaluarea performanţei, implementarea poate să înceapă cu interviul de evaluare a performanţei, iar rezultatele evaluării performanţei formează input pentru primul ciclu de management al performanţei. În acest caz se asigură continuitatea practicii de evaluare a performanţei. Schimbarea importantă constă în abordarea şi activitatea managerială desfăşurată între momentul stabilirii obiectivelor şi standardelor de performanţă şi evaluarea realizării lor la sfârşitul perioadei. Pe parcursul întregii perioade de implementare specialiştii de resurse umane vor urmări desfăşurarea activităţilor de management al performanţei. Urmărirea se poate face prin metode mai mult sau mai puţin formale, de exemplu discuţii individuale cu managerii sau discuţii de grup cu echipe de colaboratori, eventual organizarea de workshopuri, solicitarea unor rapoarte periodice, scurte şi bine structurate de la manageri etc. Este totuşi recomandat ca procesul de urmărire să implice minimul posibil de documentaţie pentru a nu transforma procesul de management într-o activitate birocratică. La sfârşitul ciclului de managementul performanţei se fac analizele şi evaluările de rigoare. Pe baza rezultatelor se vor face modificările necesare în elementele sistemului, dacă e nevoie se organizează traininguri şi workshopuri pentru manageri etc. Pe baza propunerii specialiştilor de resurse umane conducerea de vârf decide dacă următoarea perioadă va fi considerată tot perioadă de implementare sau sistemul poate rula în „regim normal”. Aceasta va implica o activitate de monitorizare mai restrânsă din partea celor de la resurse umane pe durata ciclului, dar nu elimină necesitatea analizei finale a rezultatelor şi aducerea de îmbunătăţiri sistemului pe baza rezultatelor analizei.


31

Bibliografie 1. ***** Performance Management: Measure and Improve the Effectiveness of Your

Employees, Harvard Business Essential Series, Harvard Business Press, 2006 2. Armstrong, Michael: Managementul Resurselor Umane - manual de practică –

Ed. X., CODECS Bucureşti, 2006 3. Bacal, Robert: Performance Management, McGraw-Hilll, 1999 4. Daniels, Aubrey C.: Managementul performanţei. Editura Polirom, Bucureşti,

2007 5. Nemeskéri Gyula, Pataki Csilla: A HR gyakorlata. Ergofit Kft. Budapest, 2007 6. Pataki Csilla. A munkaköri leírás szerepe a teljesítmény menedzselésében, In:

Munkaköri leírás minták CD, Fórum-Média Kiadó Budapest, 2005 - 2006 7. Pitariu, Horea: Evalaurea resurselor umane. Curs, Univ. Babeş-Bolyai Cluj-

Napoca, Fac. De Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei http://www.cartiok.ro/citeste/14100602/cartea-online-evaluarea-resurselor-umane-horia-pitariu

8. Pitariu, Horea: Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane, IRECSON, 2006

http://www.cartiok.ro/citeste/14100602/cartea-online-evaluarea-resurselor-umane-horia-pitariu

http://www.cartiok.ro/citeste/14100602/cartea-online-evaluarea-resurselor-umane-horia-pitariu

Consultanţă şi formare în managementul resurselor umane

Dezvoltare personală Servicii personalizate de consultanţă în managementul resurselor umane pentru firme mici şi mijlocii

elaborarea şi implementarea sistemului de management al performanţei, inclusiv analiza posturilor, elaborarea catalogului de competenţe

analiza nevoilor de formare, elaborarea strategiei şi a planului de formare-dezvoltare, evaluarea eficienţei activităţii de formare-dezvoltare a resurselor umane

Formare a.) Traininguri, cursuri:

Managementul / evaluarea performanţei

Dezvoltarea resurselor umane

Managementul resurselor umane pentru managerii de IMM-uri,

Elaborarea sistemului de management al resurselor umane (pentru specialişti de resurse umane)

Motivarea angajaţilor

Planificare strategică personală

Tehnici de prezentare b.) Elaborare de conţinut de e-learning

scenarii şi conţinut e-learning pe teme de managementul resurselor umane, management, dezvoltare personală

studii de caz

exerciţii interactive, teste.

Site:

Blog:

http://www.excellentia.ro/

http://www.trainer-excellentia.ro/

Csilla Pataki este consultant de managementul resurselor umane, trainer şi coach, cu experienţă internaţională variată de peste 15 ani în domeniul resurselor umane în calitate de consultant şi trainer în România, Ungaria, Marea Britanie, Serbia, Kosovo, Albania, FYR Macedonia, dar şi cu experienţă practică de conducere la firme mici (Ergofit Kft, La Vida Kft., Ungaria), experienţă în învăţământul universitar şi formare profesională în MRU, respectiv experienţă în peste 10 proiecte internaţionale Lifelong Learning. Co-autor a şapte cărţi de management şi managementul resurselor umane publicate de edituri din Ungaria (KJK, Ergofit, Raabe, Fórum-Media), autor a peste 50 de articole publicate în presa tipărită şi online din România şi Ungaria, două Manuale de Managementul resurselor umane. Pagina web: www.excellentia.ro Blog: www.trainer-excellentia.ro

http://www.excellentia.ro/

http://www.trainer-excellentia.ro/

De la evaluarea performantei la managementul performantei

Documents

Transcript of De la evaluarea performantei la managementul performantei