Atestat - Motivarea, Evaluarea Si Imbunatatirea Performantelor Angajatilor

49
PROIECT PENTRU SUSȚINEREA EXAMENULUI DE CERTIFICARE A COMPETENȚELOR PROFESIONALE NIVEL 4 Tehnician în activități economice

Transcript of Atestat - Motivarea, Evaluarea Si Imbunatatirea Performantelor Angajatilor

101649104-Atestat-Motivarea-evaluarea-si-imbunatatirea-performantelor-angajatilor.pdf

PROIECT PENTRU SUSINEREA EXAMENULUI DE CERTIFICARE A COMPETENELOR PROFESIONALE

NIVEL 4Tehnician n activiti economice

ndrumtor:Absolvent:

MOTIVAREA, EVALUAREA I MBUNTIREA PERFORMANELOR PROFESIONALE ALE ANGAJAILOR

2

CUPRINS

Argument.....................................................................................................................pag.4

CAPITOLUL I Noiuni de baz privind motivarea, evaluarea i mbuntirea performanelorresurselor umane...............................pag.5

CAPITOLUL II - Motivarea, evaluarea i mbuntirea performanelor resurselor umane. Prezentare teoretic.......................................................................................pag.92.1.Gestiunea carierei angajailor....................................................................pag.92.2.Motivarea resurselor umane.....................................................................pag.102.3.Evaluarea performanelor salariailor .......pag.12 2.4.Promovarea salariailor.................................................................................pag.13 2.5.mbuntirea performanelor profesionale ale angajailor.............................pag.14 2.6.Sistemul de recompense..............................................................................pag.142.7. Principalele sisteme de salarizare folosite.................................................pag.16

CAPITOLUL III - Motivarea, evaluarea i mbuntirea performanelor resurselor umaneAplicaie practica.................................................................................... ..pag.17

Concluzii........................................................................................................................................pag.21 Bibliografie..pag.

ARGUMENT

n vederea realizarii lucrrii pentru examenul de certificare a competenelor profesionale am ales ca tem Motivarea, evaluarea i mbuntirea performanelor profesionale ale angajailor, deoarece consider c resursele financiare, timpul i resursele umane reprezint cele trei elemente importante pe care se fundamenteaz eficiena i competitivitatea unei organizaii. Primele dou se pot irosi n lipsa unui management eficient, iar tehnologiile i metodele de marketing pot fi copiate cu uurina, resursele umane dein nsa un potenial unic.Dup prerea mea, numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul acesteia, angajaii vor putea s-i satisfaca nevoile legate de munca pe care o desfoar. Numai atunci cnd cei implicai neleg aceast relaie, managementul resurselor umane ocup o poziie important n cadrul organizaiei i poate contribui la succesul acesteia.Datorit evoluiei concepiilor i a raporturilor de fore, finalitatea social a activitaii organizaiilor este neleas i acceptat de tot mai muli conductori, ceea ce a antrenat o schimbare major cu privire la locul i rolul muncitorilor n snul unei ntreprinderi. Domeniul de activitate i tipul de preocupri ale serviciilor de personal s-au dezvoltat considerabil.Dezvoltarea resurselor umane este una din opiunile strategice ale oricrei organizaii interesate n creterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbrilor mediului, de a evolua, depinde n mare parte de modul n care organizaia i alege angajaii, i pregtete, i direcioneaz judicios, innd cont de aspiraiile i potenialul lor.Conceptele legate de remuneraie par simple i uor de neles: este suficient s oferi salarii i avantaje complementare pentru ca, n schimbul lor, s te bazezi pe indivizi disponibili, competeni si performani. Pentru aceasta, este necesar a elabora i a pune n aplicare politici, sisteme practice, adecvate i motivante, n condiiile n care elaborarea, instalarea i gestionarea unui astfel de sistem este un demers complex, pe de o parte, datorit resurselor limitate ale organizaiilor i pe de alta parte, datorit unui mediu ambiant (legal, tehnologic, concurenial etc.) extrem de dinamic.Preocuparea managerilor de a obine maximul de la angajaii lor trebuie sa in cont att de motivaiile fierui individ n parte, ct i de motivaiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai mpreun aceste dou niveluri de abordare permit cunoaterea situaiei reale i luarea, n consecina, a msurilor care se impun.Astfel, personalul angajat, fora de munc a acestuia, este principalul factor de producie care pune n aciune ceilali factori. Omul acioneaz cu ajutorul mainilor asupra activelor circulante pe care le transform n produse, lucrri sau servicii necesare traiului.

CAPITOLUL INOIUNI DE BAZ PRIVIND MOTIVAREA, EVALUAREA I MBUNTIREA PERFORMANELOR PROFESIONALE ALE ANGAJAILOR

Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a personalului unei organizaii, urmrindu-se att realizarea obiectivelor acesteia ct i satisfacerea nevoilor angajailor.Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt:1. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;2. Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele umane cu misiunea i strategia organizaiei;3. Preocuparea susinuta de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite;4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.n urma unei lungi evoluii, coninutul politicii de personal s-a diversificat. n prezent, finalitatea funciunii de personal este dubl: trebuie s realizeze integrarea obiectivelor sociale n obiectivele economice, adic s concilieze constrngerile economice cu nevoile de dezvoltare uman i social; trebuie s integreze, s coordoneze diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane ntr-o politic social cadrul social al strategiei ntreprinderii.

1. Domeniile politicii de personal

a) Gestiunea personalului. Procedeele gestiunii personalului au ca obiect asigurarea funcionrii normale a ntreprinderii, facnd apel la metode care sunt aplicate n mod repetitiv la toate problemele curente.Principalele sisteme de gestiune vizeaz: definirea procedeelor de angajare, ceea ce implic analiza posturilor de munc, prospectarea i selectarea forei de munc; punerea n aplicare a unui sistem de remunerare i de apreciere a personalului; elaborarea programelor de pregtire i perfecionare; elaborarea planurilor de carier; definirea i aplicarea regulilor de securitate; gestiunea anumitor activiti sociale; relaii cu diversele administraii: direcii ale muncii, securitate social etc;b) Relaiile sociale. MRU trebuie s aib n vedere, n aceeai msur, negocierea cu reprezentanii personalului pentru punerea n practic a structurilor de motivare i de participare. Din acest punct de vedere, este vorba de: rezolv reclamaiile prezentate de reprezentanii personalului; stinge conflictele sociale (greve); examineaz revendicrile personalului (salarii, condiii de munc, angajari etc.); negociaz conveniile colective proprii ntreprinderii sau adapteaz i aplic conveniile referitoare elaboreaz regulamentul intern. elaboreaz regulamentul internc) Integrarea personalului.

2. Dimensiunile conducerii resurselor umane

3. Ministerul Resurselor Umane trebuie s ina cont de patru dimensiuni complementare: economic i contabil; juridic; psihosocial; instituional.Activitile desfurate n domeniul resurselor umane intr n sfera de competen a unui numr mare de persoane, de la executiv pn la personalul de birou, putnd fi grupate pe urmtoarele niveluri: executiv (vicepreedintele cu resursele umane, directorul de personal) funcional (eful departamentului salarizare) specialiti (salariaii care se ocup de analiza muncii) de birou (funcionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.) Domeniile principale ale managementului resurselor umane:

Domeniile principaleTematici caracteristice

PlanificareaManagementul strategicalresurselor umanePlanificarea resurselor umaneAnaliza postului: proceduri i alternativePractici de management al resurselor umane pentru strategii de austeritate Compensarea strategicPreviziunea cererii de munc Planificarea cariereiMetode de analiz a postului Obiectivele analizei postului

Completarea cu personalOportuniti egale de angajare: cadrul legalRecrutareaCriterii de selectare Evaluarea candidailorEvaluarea surselor de recrutare Prezentarea unui profil realist al postului Determinarea valabilitii procedurilor de selectareInterviuriTeste de selectare

Realizarea performanelor individuale i de grupPerfecionarea resurselor umane Abordarea resurselor umane n vederea creterii competitivitiiPrincipiile procesului de nvaare Metode de training Managementul calitii totale Planuri de participare a angajailor

Remunerarea angajailor Evaluarea performanelorDezvoltarea sistemului de compensare Recompense i beneficii stimulativeMetode de evaluareTransmiterea unui feedback angajailor Evaluarea importanei postului Participarea angajailor la ctiguri Controlul raportului costuri/beneficii

Protejarea potenialului resurselor umane Sigurana i sntatea la locul de munc Relaiilede muncinegocierile colectiveProceduri dedisponibilizare a personalului Reglementri legale privind sigurana i sntatea la locul de muncStresul generat de activitatea la locul de muncConstituirea sindicatelor Negocierile colective Angajarea la cerere Restructurarea obligatorie

Managementul multinational al resurselor umaneManagementulresurselorumanen cadrul organizaiilor multinaionaleCompletarea cu personal a unitilor din strintateSelectarea i pregtirea expatriailor

ImplementareaTrecerea la managementul strategic al resurselor umaneBariere ntmpinate i trecerea la un management strategic al resurselor umane

ASIGURARE-Planificare-Recrutare i selecie-IntegrareMENTIMERE-Disciplina, securitatea i sntatea-Consilierea angajailor i manageriatul stresuluiINFLUENTEEXTERNE-Piaa forei de munc-Cadrul legislativ-Sindicatele-Contextul cultural-Conjunctura economicDEZVOLTARE-Formarea i perfecionarea angajailor-Administrarea carierelor-Dezvoltare organizaionalMOTIVARE-Recompensare-Evaluarea performanelor-Analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor

Fig. 1.1 Funciile Ministerului Resurselor UmaneFigura I.1.- Funciile Ministerul Resurselor Umane

n centrul schemei se afl influenele externe: cadrul legislativ, piaa forei de munc, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia i practicile manageriale), conjunctura economic, care au un impact important asupra managementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezint fluxul principalelor activiti incluse n managementul resurselor umane, care este un proces continuu.n prezent, exist urmtoarele criterii de evaluare a eficienei Departamentului Resurse Umane: Criterii subiective Gradul de conlucrare cu alte secii i departamente ale ntreprinderii; Opinia top-managementului despre activitatea departamentului;- Rapiditatea i competena rspunsurilor la ntrebrile puse de angajai; Relaiile cu angajaii ntreprinderii. Criterii obiective Gradul de realizare al obiectivelor n domeniul managementului resurselor umane; Durata medie de timp necesar pentru rezolvarea problemelor angajailor; Respectarea bugetului departamentului.n activitatea sa, managerul pe resurse umane utilizeaz cteva documente normative de baz:1. Codul Muncii,2. Legea salarizrii;3. Indicaiile Ministerului Economiei i Comerului, etc.;4. Indicatoarele tarifare de calificare.Managerul pe resurse umane completeaz urmtoarele forme statistice:1. Raportul Statistic nr. 1-M Munca (lunar);2. Raportul Statistic nr. 1-C Micarea personalului i locurilor de munc;3. Raportul Statistic nr. 6-M Instruirea profesional a personalului (anual);4. Raport Statistic nr. 1-pm Protecia muncii (anual).Managerul pe resurse umane perfecteaz urmtoarele tipuri de documente: Documente legate de ncheierea i rezilierea contractelor individuale de munc: contractul individual de munc, ordinele de angajare, concediere, acordare a concediului etc.; Documente de eviden a personalului: fia personal, carnetul de munc, dosarul personal; Documente ce reglementeaz activitatea personalului: lista de state, regulamentul intern fiele de post, regulamentele de funcionare a seciilor, graficul de acordare a concediilor; Documentele ce reflect relaiile de munc: nota de serviciu, nota de explicare, procese verbale Contractul Colectiv de munc.

CAPITOLUL II MOTIVAREA, EVALUAREA I MBUNTIREA PERFORMANELOR PROFESIONALE ALE ANGAJAILOR

PREZENTARE TEORETIC

2.1. Gestiunea carierei angajailor

Capacitatea oricrei organizaii de a se adapta schimbrilor mediului, de a evolua, depinde n mare parte de modul n care organizaia i alege angajaii, i pregtete, i direcioneaz judicios, innd cont de aspiraiile i potenialul lor.Gestiunea carierei angajailor trebuie s porneasc de la cunoaterea acestor etape de evoluie i nevoile lor specifice care, n acelai timp, difer foarte mult de la o persoan la alta. n funcie de rezultatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare salariat, n strns corelaie cu nevoile viitoare ale firmei n ceea ce privete fora de munc.

Regres nvare, exploatare, testareExplorare35 aniProgres45 aniMaturitate55 aniMeinereCreterecontinu65 ani25 aniRetragerea

Categorii de nevoiDebutul cariereiMijlocul cariereiSfritul carierei

Nevoi Profesionale Aciune Inovare Specializare Mobilitate Formare Aplicarea teoriei Lrgirea experienei Consultan Deschidere(spre exteriorul firmei)

Nevoi Personale ncurajare Autonomie Competiie Echilibru n via Rezistenla stres Valori familiale Transmiterea experienei Detaarea de firm Sigurana

Fig. II.1. Evoluia vieii, carierei i nevoilor

2.2.Motivarea resurselor umane

Termenul motivaie provine din cuvntul latin movere care nseamn micare i se refer la procesul de selecie, orientare si meninere a comportamentului uman.Motivaia i determinrile sale se prezint ntr-o strns interdependen.(fig.2.1.)

18

Cariera

Mijloc de soluionare a unor problemePuterea de decizie i fora de influen

Pasiune

AutoritateMOTIVAIA Prestigiu(reputaie profesional)

Fig.II.2..Interdependena dintre motivaie i determinrile sale.Nume

2.2.1. Principalele teorii ale motivaiei n munc:n funcie de proveniena sursei care le genereaz, motivaia este: intrinsec(direct) rezult fie din sursele interne subiectului, fie din surse provenite din activitatea desfurat. extrinsec(indirect) are la baz surse exterioare subiectului sau naturii activitii lui. n funcie de trebuinele imediate ale indivizilor, motivaia poate fi: cognitiv rezult din nevoia de a ti, de a cunoate. afectiv este determinat de nevoia omului de a obine recunoaterea celorlali i de a se simi bine n compania lor.

2.2.2. Descrierea principalelor teorii ale motivaiei n munc : A. Teorii ale motivaiei bazate pe studiul nevoilorDin aceast categorie, cele mai cunoscute sunt teoria lui Abraham Maslow i cea a lui F. Herzberg.A.1. Conform teoriei lui Maslow, nevoile umane sunt clasificate n: 1. nevoi fiziologice: hran, adapost etc.;2. nevoi de securitate, se refer la nevoia omului de a fi n afara pericolelor, de a tri ntr-un mediu protector, ordonat, previzibil;3. nevoi sociale, legate de apartenena la grup: nevoia de a fi mpreuna cu alii, de a fi acceptat de alii;4. nevoi de aprecieri i de stim5.nevoia de cunoatere: de a ti, de a explora, a nelege, a explica; 6. nevoi estetice: de simetrie, ordine, frumos; 7. nevoi de autoactualizare.

A.2.Teoria bifurcat a lui HerzbergNr. Crt.FactoriRelaia munca mediulcu iConinutulRelaia satisfaaia insatisfaaiacu/

1De igienExtrinseci Stabilesc relaia cu mediul organizaionalSalarii si alte ctiguri Securitatea muncii Condiii de munc Statut socialPolitica de personal Competenaprofesionala superiorilor ierarhiciRelaii cu superiorii, colegii sau subordonaiiPrezena lor nu aduce satisfacien absena lor apar insatisfaciile

2De motivaie(de cretere)Intrinseci Stabilesc relaia individului sine i ceilali

cu cuMunca prestabilit Responsabiliti atribuite sau asumatePromovareaRecunoaterea contribuiei i a efortuluiDezvoltarea cariereiProduc satisfacii cnd sunt prezeni Absena lor nu atrage insatisfacia

n urma cercetrilor efectuate au rezultat dou categorii de factori care afecteaz motivaia i munca

B.T eorii ale motivaiei bazate pe studiul comportamentului B.1.Teoria ateptarilor V.I.E.Aceast teorie care aparine psihologului american Victor H. Vroom are ca punct de plecare ateptarea sperana ca for energizant a comportamentului motivaional.Modelul de baz care susine teoria ateptrii este urmtorul: Motivaia = Credina c efortul xValoarea ataat unei va fi recompensatconsecine specificeB.2. Teoria echitii aceast teorie se refer la modul n care interpretm recompensele pe care le primim i cum afecteaz aceast interpretare meninerea efortului n munc la un anumit nivel.

2.2.3.Managementul motivrii resurselor umane

n activitatea conductorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor este eseniala i, chiar dac este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecruia n parte i al tuturor la un loc, specialitii trebuie s identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anumit identificarea cauzelor este o aciune steril, far ecou n procesul de conducere dac pe baza lor nu se poate aciona.Pentru atingerea acestui el, un cadru de conducere dispune de o gam variat de instrumente, cum ar fi: potenarea ncrederii n sine a lucrtorilor cu scopul ca acetia s devin motivai pentru angajarea n activiti complexe; valorificarea muncii prin crearea de oportuniti pentru obinerea satisfaciei i evitarea insatisfaciei n munc sau prin construireaunui climat de apreciere a muncii bine facute; asigurarea competiiei constructive; asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ; delegarea etc.Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing intern ncepe prin cunoaterea i nelegerea pieei interne. Ne referim n special la cunoaterea motivaiei acestei piee, adic la: detectarea ateptrilor i nevoilor colaboratorilor ntreprinderii; evaluarea nivelurilor de satisfacie sau insatisfacie n raport cu politica de dezvoltare a ntreprinderii, stilul de conducere, organizarea i modul de funcionare; imaginile vehiculate de ntreprinderile productoare sau serviciile sale; termenii contractului de angajare etc.n concluzie, preocuparea managerilor de a obine maximul de la angajaii lor trebuie s in cont att de motivaiile fiecrui individ n parte, ct i de motivaiile specifice care apar la nivelul grupului

2.3. Evaluarea performanelor salariailor

Evaluarea performanelor reprezint activitile de comensurare i comparare a rezultatelor obinute, a potenialului fizico-intelectual profesional i managerial cu obiectivele i cerinele postului ocupat.fiecrui individ n parte, ct i de motivaiile

2.3.1 FACTORII care influeneaz evaluarea performanelor sunt: Istoria i cultura organizaiei: evaluarea este dependent de istoria firmei i sistemul su de valori Mrimea firmei i domeniul de activitate Orientrile strategice determin alegerea acelor criterii de performan care sunt n concordan cu misiunile, obiectivele si strategiile organizaionale Practicile folosite la angajarea, salarizarea i promovarea personalului. Modul de angajare are un impact deosebit asupra procedurilor de evaluare.

2.3.2. Metode de evaluare a performanelor

n funcie de sfera de aplicabilitate, metodele i tehnicile de evaluare se mpart n generale i speciale specifice care apar la nivelul grupului..Metodele de evaluare generale sunt aplicabile oricrui angajat, indiferent de postul deinut:a) Notaiab) Aprecierea globalc) Aprecierea funcionalMetode de evaluare speciale sunt utilizate pentru anumite categorii de personal din firme, manageri sau specialiti cu nalt calificare:a) Cazul are n vedere construirea unei comisii formate din 5-7 persoane care va analiza activitatea persoanei vizate pentru adoptarea alternativei decizionale celei mai potrivite.b) Metoda testelor de autoevaluarec) Centrele de evaluared) Pentru ca o evaluare s fie riguroasa, este necesar ca acest proces s respecte anumite premise.Nr. Crt.Premise

1Criteriile de evaluare a personalului se difereniaz n funcie de natura posturilor deinute de respectivele persoane, de potenialul firmei i obiectivele sale;

2Evaluarea trebuie s fie unitar, n sensul c pentru personalul de aceeai specialitate sau care exercit posturi identice este necesar s se aib n vedere aceleai criterii, utilizate n acelai mod;

3Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar s se efectueze pe perioade suficient de lungi, n care persoana respectiv trebuie confruntat cu principalele probleme specifice postului respectiv;

4Metodele i tehnicile utilizate trebuie s aib n vedere specificul fiecrui post deoarece n evaluarea salariailor nu exist dect cazuri particulare, de unde necesitatea abordrii difereniate;

5Evaluarea trebuie s se bazeze pe informaii certe, verificabile;

6Rezultatul evalurii se comunic de evaluatori persoanei n cauz ,nsoit de recomandrile necesare, asigurndu-se premisa pentru valorificarea integral a rezultatelor evalurii.

Premise ale unei evaluri riguroase

2.4. Promovarea salariailor

Promovarea reprezint procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare.Criteriile de promovare a personalului sunt, n general urmtoarele:1) Promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc2) Promovarea pe baza rezultatelor3) Promovarea pe baza potenialului personaluluiPromovarea n munc presupune trei aspecte caracteristice: schimbarea funciei sau a nivelului de ncadrare creterea nivelului responsabilitii sporirea nivelului retribuiei i a satisfaciei.

2.5. mbuntirea performanelor profesionale ale angajailor

Perfecionarea pregtirii profesionale a resurselor umane reprezint procesul planificat de modificare a aptitudinilor, a cunotinelor sau competenelor prin nvare, n scopul obinerii unui anumit nivel de performan n activitatea desfaurat.Se utilizeaz mai multe tehnici de perfecionare: Perfecionarea la locul de munc poate include urmtoarele activiti: Demonstraia ndrumarea Instruirea Rotaia posturilor Perfecionarea la locul de munc sau n afara lui, presupune urmatoarele activiti: nvarea prin aciune ncredinarea unei sarcini Lectura orientativ Instruirea cu ajutorul calculatorului. Perfecionarea n afara locului de munc se poate realiza prin: Organizarea de prelegeri Discuiile Studiile de caz Jucarea unui rol Exerciiile de grup nvarea la distan Atelierele

2.6 Sistemul de recompense

Recompensele materiale directe pot fi primite sub mai multe forme: salariul de baz, salariul de merit, comisioane, ore suplimentare, diverse sporuri i multe altele.Salariul de baz reprezint plata orar, saptamnal sau lunar pentru munca depusa i reprezint cea mai substanial recompens.Sporurile la salariu se adaug la salariul de baz i poate sa fie de mai multe feluri: spor de vechime n munc, spor pentru ore suplimentare, spor pentru munc pe timp de noapte.Bonusurile sunt oferite n plus, pe lnga salariu, fiind de multe ori corelate cu performana angajailor: comisioane, fonduri de participare la profit.Recompensele materiale indirecte rezult din condiia de angajat al firmei: programe de protecie, plata timpului nelucrat precum serviciile i alte recompense.Fondul de salarii reprezint ansamblul sumelor financiare pe care ntreprinderea le dedic remunerrii salariailor si (salarii brute pltite lucrtorilor i cheltuieli sociale aferente suportate de ctre patronat).Avnd n vedere mrimea sumelor financiare aflate n mod curent n joc, ntreprinderea trebuie s urmpreascp atent evoluia fondului de salarii.Fondul de salarii variaz ca urmare: a modificrii nivelului salariilor individuale, nivelului efectivelor, structurii calificrilor; a deciziilor punctuale adoptate anterior i care produc efecte de care trebuie inut seama.

2.6.1. Salariul i strategia ntreprinderii

Gestiunea salariilor presupune luarea n considerare a trei elemente eseniale: impactul economic al sistemului de salarizare; impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului salariailor; impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organizaiei.Aceste elemente constituie un ansamblu de constrngeri care limiteaz aria de manevr a ntreprinderii.Diferitele elemente ale sistemului de salarizare pot reprezenta piste interesante n ceea ce privete modul n care ntreprinderea rspunde acestor constrngeri.Pentru a-i optimiza alegerea, ntreprinderea trebuie s rspund urmtoarelor ntrebri: dorete n primul rnd s asigure n mod absolut echitatea intern? dorete n primul rnd s redreseze o situaie financiar dificil? dorete s redinamizeze i s motiveze personalul dup un eveniment dificil?Indiferent de situaie, o gestiune strategic a salariilor presupune efectuarea unor alegeri clare care s fie aduse la cunotin salariailor.Politica de salarizare a unei ntreprinderi este diferit n funcie de stadiul su de dezvoltare.

2.6.2 Sistemele de plat ca factori motivaionali

Salariul reprezint nu doar o surs de venituri ci i o recunoatere concret a valorii angajatului n organizaie.Orice sistem de salarizare va fi eficient n masura n care va rspunde anumitor cerine: va recompensa performanele angajailor; va reflecta responsabilitile specifice fiecrui post; va oferi salarii competitive cu cele de pe pia pentru a atrage, a motiva i a reine personalul n organizaie; va asigura utilizarea eficient a resurselor financiare ale firmei. Echitatea salarizrii presupune respectarea urmtoarelor condiii:1) Echitatea intern a posturilor2) Echitatea intern individual3) Echitatea externPlata dup performana individual presupune luarea n considerare a mai multor factori: cultura organizaiei, sistemul de evaluare a performanelor, reguli stricte de aplicare. Aceste reguli se refer la: angajaii s cunoasc foarte bine obiectivele i standardele de performan cerute; angajaii s-i cunoasc performana comparat cu standardele pe tot parcursul perioadei de evaluare; s-i poat influena performana prin modificarea deciziilor sau a comportamentului; angajaii s cunoasc recompensa pe care o vor primi dac ating rezultatele scontate; recompensele s fie suficient de mari pentru a crete efortul i implicarea.

2.7. Principalele sisteme de salarizare folosite

a) Salariul fix. Acest sistem presupune acordarea unei sume fixe n schimbul muncii efectuate. Cel mai adesea, n acest caz, salariul se atribuie n funcie de timpul lucrat.Principalele beneficii aduse de sistemul de salarizare n funcie de timpul lucrat sunt urmtoarele: sunt uor de aplicat; asigura ctiguri previzibile; costurile cu fora de munc pot fi controlate n orice moment; stimuleaz colaborarea ntre angajai i nu concurena; stimuleaz flexibilitatea muncii.b) Salariul individualizat.Avantajele unui astfel de sistem sunt legate de faptul c: el permite motivarea salariailor pentru a depune eforturi suplimentare; el permite obinerea unor volume superioare de producie. Exist, bineneles, i dezavantaje: tariful fixat pe bucat face adesea obiectul disputelor i al trguielilor; lucrtorii pot gsi soluii de a pcli sistemul, adic pot ctiga mai mult fr a munci mai mult; ritmul de lucru este o decizie individual i dac un salariat a atins un anumit nivel de venituri, pe care l consider satisfacator, poate sa-i ncetineasc ritmul fr ca cineva s-i impun acest lucru;c) Salariul n funcie de rezultatele ntreprinderii.n anumite situaii, atunci cnd ntreprinderea obine profit, o parte din acesta este distribuit lucrtorilor, potrivit acordurilor existente.

CAPITOLUL IIIMOTIVAREA, EVALUAREA I MBUNTIREA PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE

FORMA JURIDICSOCIETATE CU RSPUNDERE LIMITAT CAPITAL PRIVAT 100%

ADRESA SEDIULUIMun. Timioara, str. M.Eminescu nr.103 Bl.C2 Sc.D, Ap. 44

REPREZENTANI LEGALI :Ing. ALB IOAN director generalEc. DRAGO LIVIU director economic

TELEFON/FAX0254/211335 ; 0254/215322

NUMR DE NREGISTRARE LA OFICIUL REGISTRULUI COMERULUI HUNEDOARA-DEVAJ20/663/14.07.2003

ATRIBUT FISCAL :R 4726368

CAPITAL SOCIAL267.350 LEI

ACTIVITATE PREPONDERENComer si servicii produse agricolePstrarea i depozitarea produselor cerealiere

COD CLAS CAEN5121

SUBTILITIBAZ ATELIER TIMIOARA BAZ DE RECEPIE JIMBOLIA BAZ DE RECEPIE LUGOJ

STUDIU DE CAZ: S.C. CEREALE S.R.L.I. Descrierea societii comerciale: S.C. CEREALE S.R.L. TIMIOARA

II. Scurt istoric

Societatea Comercial CEREALE S.R.L. Deva, are sediul n Timioara, Str. M. Eminescu bl. C2/44.A fost nfiinat prin HG nr. 184/2003, publicat in Monitorul Oficial nr. /2003 prin transformarea RA A.N.P.A.- Sucursala Timi, Timioara, n societate comercial pe aciuni. Capitalul social la nfiinare a fost deinut n totalitate de catre stat, prin acionarul F.P.S.Este nregistrat la ORC Timi, Timioara sub nr. J20/663/2003, iar la Direcia General a Finanelor Publice Timi, Timioara, avnd atributul fiscal R, cu nr. 4726368.Activitatea societii se desfoar pe un numr de 4 amplasamente aflate pe teritoriul judeului Hunedoara : la Jimbolia - 1 baz de recepie, la Lugoj - 1 baz de recepie i un amplasament magazie cereale situat n centrul municipiului, un amplasament n municipiul Timioara, birouri i ateliere.

Numrul personalului a avut o evoliie descendent, dup cum urmeaz :ANNr. persoane

200776

200874

200937

201032

201121

201219

201316

201416

III. Structura i analiza resurselor umane

n februarie 2007 numrul de salariai ai SC CEREALE S.R.L. Deva este de 76 de persoane. In anul 2014, luna iunie numrul de salariai este de 16.Angajarea personalului se face dup criteriile stabilite de lege i conform condiiilor din contractul colectiv de munc, pe criteriul aptitudinilor i competenei profesionale, n funcie de cerinele fiei postului n discuie .Dinamica numrului mediu de salariai n anii 2007-2014 este prezentat mai jos:ANULBRBAIPONDERE(%)FEMEIPONDERE(%)TOTAL

20075271212876

20085473202774

2009287782237

2010258161932

2011247762821

2012167942119

2013188231916

2014168231916

Numrul personalului masculin este mai mare, aceast datorit specificului activitii societii. Repartizarea personalului pe limite de vrsta n 2008 este prezentat n continuare :VrstaNumr personal

sub 30 ani2

% din total*

30-50 ani10

% din total66.7%

peste 50 ani5

% din total33.3%

TOTAL15

Categoria de vrsta 30-50 de ani cuprinde mai ales persoane cu vrsta peste 40 de ani. Media de vrsta a angajailor societii este n jur de 42 de ani. Ponderea cea mai nsemnat este deinuta de personalul cu vrsta cuprins ntre 30-50 ani (66.7%), deci personalul societii are o distribuie echilibrat n jurul vrstei mijlocii, ceea ce constituie un aspect pozitiv n ceea ce privete potenialul personalului. Dac tendina de mbtrnire a personalului continu, acesta poate deveni un punct slab pentru societate.Structura personalului n funcie de nivelul de pregtire (studii) la nivelul lunii iunie 2004 este urmtoarea:Numr personal

Studii superioare9

Pondere (%)33.3 %

Studii medii16

Pondere ( %)66.7 %

Total25

Aa cum rezult din tabelul de mai sus, ponderea personalului cu studii superioare n total personal este scazut, majoritar fiind personalul cu studii medii, structur potrivit cu tipul de activitate a societaii.Structura personalului n 2014, mparit pe tipuri de personal este:2014Pondere

TOTAL PERSONAL15

Total personal TESA din care:853.3 %

Conducere213.3 %

efi compartimente funcionale320.0 %

Total muncitori din care:746.7 %

Muncitori direct productivi640.0 %

Muncitori indirect productivi16.7%

IV. Salarizare. NormareSistemul de salarizare se bazeaz pe competena i importana muncii fiecrui salariat n cadrul societii.Salariul cuprinde: salariul de baz, adaosurile, i sporurile la salariul de baz.Salariul de baz se stabilete pentru fiecare salariat n raport cu calificarea, importana, complexitatea lucrrilor ce revin postului n care este ncadrat, cu pregtirea i competena profesional. Formele de salarizare principale sunt n regie i n acord.Sporurile ce se acord n funcie de condiiile de munc pentru timpul efectiv lucrat n aceste condiii n cadrul societii S.C. CEREALE S.R.L. sunt: spor pentru vechime n munc 5 - 25% spor pentru ore lucrate peste program de ctre conductorii auto10-25% spor pentru munca prestat n timpul nopii 25%Adaosurile la salarii sunt formate din: adaosul privind plusul de acord premiile acordate din fondul de salarii ajutoare baneti de sarbatoriIndexareasalariilorse face periodic in funciede valoarea indiceluide creterea preurilor n funcie de posibilitile economice ale societii.Fondul de salarii i salariul brut maxim, minim i mediu realizate n unitate n 2013 i primele ase luni ale anului 2014 sunt:20132014 (6 luni )------------------------------------------------------------------------------------------------------Fondul brut de salarii (mii lei ) 95.807 47.000 Salariul brut minim (lei) 3.100 3.600Salariul brut mediu (lei)4.5505.560-------------------------------------------------------------------------------------------------------Salariul brut maxim (lei)12.50012.500Evoluia fondului de salarizare este influenat de evoluia numrului de personal, eficiena activitii, indexarea derivat i de rata inflaiei.Activitatea salariailor este reglementat prin Contractul colectiv de munc i Regulamentul de Organizare i Funcionare i Regulamentul de ordine interioar.

V. Condiii de munc i de protecie a muncii

n societate nu au existat conflicte sociale, toate diferenele aprute ntre conducere i salariai fiind rezolvate pe cale amiabila. Aceasta a dus la crearea n cadrul societii a unui climat netensionat, fr probleme deosebite. Nu au fost abateri disciplinare deosebite.Conducerea societii CEREALE S.R.L. Deva are o preocupare permanent pentru protecia social a personalului societii. Printre msurile de protecie a salariailor acestea se numr: concediu pltit la decesul unui membru din familia salariatului concediu pltit la cstoria salariatului sau a unui copil al salariatului prime cu ocazia srbtorilor de Pati sau de Crciun constituirea unui fond pentru: compensri la procurarea de bilete de odihn i tratament.29

CONCLUZII

Locul Managementului Resurselor Umane e bine precizat n contextul Managementului General. Astfel, n literatura de specialitate, aparut pn n prezent, se pune accentul pe aspectele ce privesc relaiile, raportul, ncepnd cu recrutarea, selecia, n- cadrarea, perfecionarea i stimularea pe tot parcursul angajrii i terminnd cu ncetarea activitii.Motivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie de fapt un preios instrument folosit tot mai insistent de manageri pentru obinerea unor performane superioare, nelegnd prin performane mai ales atingerea obiectivelor n condiiile superioare de consumuri i costuri (mai reduse), calitate (mai nalt) etc.Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei n munc este dependent de complexitatea activitaii pe care individul o are de ndeplinit.n sarcinile simple (repetitive, de rutin, cu componente automatizate, cu puine variante de soluionare), pe masur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul performanei.Rolul motivaiei nu este doar acela de a-i face pe oameni s munceasc, ci de a-i face s munceasc bine, de a-i determina s-i utilizeze integral resursele fizice i intelectuale. Acolo unde exist motivaie, exist productivitate i performan, iar oamenii sunt mulumii. Cu alte cuvinte, toat lumea ctig. Motivaia este crucial n succesul privit nu doar la nivelul organizaiei, ci i la nivelul oricrui departament, proiect sau plan i, indiscutabil, reprezint unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.Munca n cadrul organizaional presupune ponderi diferite ale fiecrui post n ansamblu, produsul material/spiritual fiind o rezultat a eforturilor tuturor angajailor. Evaluarea muncii poate fi realizat pe baza analizei muncii att la nivelul postului i tipului de munc ct i la nivelul persoanei care muncete. Primele ncercri de evaluare a muncii i a personalului au fost legate de stabilirea treptelor de salarizare alocate fiecrei munci i profesii, criteriul de evaluare fiind importana fiecrui post n ansamblul organigramei i s-a bazat, ntre alte metode, pe analiza cerinelor postului. Este necesar o distincie clar ntre analiza postului i evaluarea postului pe de o parte i evaluarea personalului pe de alta parte.Aadar, pentru a reui ntr-o economie concurenial, pentru a obine rezultate, se impune construirea de personaliti i comportamente performante. Cultivarea unei atitudini competiionale, performante trebuie s aib loc n organizaie, att la nivelul substructurilor, al indivizilor i al grupurilor sociale ce o compun, ct i ntre organizaii. BIBLIOGRAFIE

1. M.Moldovan - Managementul Resurselor Umane, Ed. Economic, Bucureti, 2000;2. T.Zorlenan, E. Burdui G.Caprarescu, - Managementul organizaiei Ed. Economic, Bucureti, 1998;3. Becker, Gary S., - Comportamentul uman, o abordare economic, Ed. ALL, Bucureti, 1994; 4. Kotler, Philip, - Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti;5. Lefter V. ,Manolescu A, - Managementul Resurselor Umane, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti,1995; 6. Peel, Malcolm, - Introducere n management. Ghid pentru o mai bun performan n afaceri, Editura Alternative, Bucureti;, 1994 7. Russu, C. - Management , Editura Expert, Bucureti, 1996 ;8. Zorlenan, T., Burdu E., Cprrescu,G., - Managementul organizaUiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996;9. Petre Burloiu, - Managementul Resurselor Umane o tratare global interdisciplinar Ed. Lumina Lex, Bucureti, 2001; 10. *** - www.ase.ro-bibliotec