Cursuri de Managementul Organizatiei

7/31/2019 Cursuri de Managementul Organizatiei

1/14

Managementul organizaieiVerboncu Ion

Coninutul procesului de management

Procesul de management factor uman- manager- executanti

- rezultat decizii

Funciile procesului de management1 .1 . Previziune

ce vor face organizaiile i componentele sale structurale obiective cum vor proceda iniierea modalitilor de realizare a obiectivelor cu ce dimensionarea resurselor (umane, materiale, financiare, informationale) cnd termene

Prognozare prognozePlanificare strategii, politici (grad de detaliere a obiectivelor)

Programare programe**comportament reactiv si proactiv

2 .2 . Organizare crearea condiiilor pentru realizarea obiectivelor Condiii procesuale Condiii structural-organizatorice Dotarea uman

Paii unui manager n perimetrul organizrii: Defalcarea obiectivelor fundamentale n obiective derivate, specifice, individuale Organizarea procesual procesele de munc n componentele procesuale

Organizarea structural componentele structurale care se constituie n suportul derulriiprocesului de munc Dotarea cu personalCompetena atribuit i propriu-zis (cunotine i aptitudini profesionale)

Cauze care genereaz uzura moral: Nesincronizarea dintre competene i interese Manifestarea principiului Petter care spune astfel: ntr-o ierarhie, fiecare salariat are tendina de

a se ridica pn la nivelul su de incompeten.

Incompeteni / supercompeteni Manifestarea legilor lui Parkinson

3 .3 . Coordonare

Covocarea unei edine de informare Indicaii Informaii privind gradul de aplicabilitate al deciziilor

Pentru armonizarea deciziilor si actiunilor personalului din subordine Manager participativ

1


2/14

4 .4 . Antrenare - procesele i deciziile prin care se determin participarea personalului la stabilirea irealizarea obiectivelor

Motivarea corespondena dintre rezultatele efectiv obinute i sanciunile / recompenseleExigene :

a) Complexitate recompensele / sanciunile corelate cu cele morale

b) Diferenialitate specificitatea persoanelor, colectivului, situaiei la care se refer motivaiaTraduse prin obiective genereaz 2 grupe de criterii:

Gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale subdiviziunii din care face parte individul, aleorganizaiei

Gradul de participare n realizarea obiectivelor (subiectivc) Gradualitate luarea n considerare a nevoilor individuale i intensitii fiecrei nevoi-grila motivaional

5 .5 . Control-evaluare

Rezultatele pregtesc terenul pentru un nou ciclu managerial

Decizii de corecie Consecinele se regsesc n sistemul de management

Sistemul de management (componente): Metodologic Decizional Informaional Organizatoric

REPROIECTAREA MANAGERIAL

Scenariul de reproiectare se deruleaz pe 4 etape.Organizaiile care ar trebui s-i reproiecteze managementul:

Organizaii n declin Organizaii care merg bine Organizaii care merg foarte bine astzi care vor s prentmpine ce se va ntmpla peste civa ani

1 .1 . promovarea managementului strategic

Fundamentarea strategiei: Studiul de diagnosticare

cauze invetigaii

Puncte forte i cauze; disfuncionaliti; potenial de viabilitate; recomandri

Studiul de pia (marketing) vulnerabilitate

Studiul ecologic dezvoltare durabil

2


3/14

Elaborarea strategiei: obiective fundamentale(3 -5 ani) modaliti de realizare i resurselenecesare ndeplinirii acestora

Componenete sunt:a.Misiunea (raiunea de a fi a organizaiei) ce face, unde acioneaz, de ce acioneaz organizaia?b. Obiectivele strategiei exprimarea cuantificabil i/sau calitativ ale scopului pentru care a fostcreat organizaia

c. Opiunile strategice (modaliti) reproiectare managerial specializarea + diversificarea activitilor apariia societilor mixte programul tehnic

d. Resursele o previziune realizat corespunztor permite dimensionarea corect a resurselore. Termenele intermediare i finalef.Avantajul competitiv

Implementarea strategiei

Obinerea surselor financiare Condiii finanaciare, umane, informaionale Vulnerabilitate asigurarea condiiilor manageriale Climat cultural propice performanelor

2 .2 . Reproiectarea propriu-zis

Reproiectarea :-- subsistemului metodologic-- subsistemului informaional-- subsistemului oranizatoric3 .3 . Evaluarea compararea cu obiectivele sau cu eforutrile depuse

Sistemul de management

Componenta metodologic Instrumentarul managerial : sisteme, metode, tehnici utilizate n realizarea proceselor demanagement Metodologiile de proiectare, reproiectare i ntreinere a funcionrii managementului i acomponentelor sale (metodologii generale, metodologii specifice)

Instrumentarul managerial1. Sisteme de management

1.1. management prin obiective1.2. management prin proiecte1.3. management prin excepii1.4. management prin bugete

2. Metode i tehnici generale de management utilizate n orice tip de problem2.1. diagnosticarea2.2. delegarea2.3. edina2.4. tablou de vot

3


4/14

3. Metode i tehnici specifice de management3.1. metode i tehnici decizionale

3.1.1. metode i tehnici de optimizare a unor decizii certe metoda utilitii majore metoda electre eliminare i alegere

3.1.2. metode i tehnici de optimiza a unor decizii incerte

3.1.3. metode i tehnici de optimizare a unor decizii de risc arborele decizional metoda speranei matematice

3.2. metode de management prin costuri3.2.1. metode de management prin costuri clasice

metoda global metoda pe faze metoda pe comenzi

3.2.2. metode de management prin costuri evoluate Metoda prin costuri flexibile Metoda standard Metoda normativ

3.3. metode de management de stimulare a creativitii3.3.1. brainstorming3.3.2. reuniunea Philips 663.3.3. matricea descoperirilor3.3.4. analiza valorii

3.4. metode de management de analiz i proiectare a sistemului decizionalorganizaional i informaional3.4.1. metoda indicatorilor de centralitate3.4.2. R.O.F.3.4.3. organigrama3.4.4. descrierea funciei3.4.5. fia postului3.4.6. diagramele de flux (circuitul informaional)3.4.7. fiele decizional-informaionale

3.5. metode i tehnici de eficientizare a muncii manageriale3.5.1. metode de programare i organizare a muncii

dosarul cu probleme lista de probleme agenda cu probleme programul i graficul de activitate

foile volante3.5.2. metode de optimizare a raporturilor cu subordonaii metoda de mbuntire a controlului ierarhic metoda de maximizare a motivrii (lrgirea

postului, mbogirea i rotaia postului)3.5.3. regului de utilizare eficace a secretariatului

Delegarea

4


5/14

Reprezint deplasarea temporar de sarcini, competene i responsabiliti dinspre manager spreun subordonat nemijlocit.

Caracteristici: caracter temporar obiectul delegrii: toate elementele de definire a unui post relaiile de delegare se stabilesc ntre un manager i un subordonat.

Managerii deleag atunci cnd: sunt ntr-o situaie de claustrofobie informaional (prea multe probleme) se vrea testarea potenialilor manageri

Componentele delegrii: nsrcinarea transmiterea de ctre manager subordonatului a unor sarcini de importan

minor cu caracter rutinier, repetitiv atribuirea competenelor formale posibilitatea de a decide ncredinarea responsabilitii transmiterea rspunderii ce revine pentru rezultatele obinute din

executarea sarcinilor delegate

!!!!!!! NU exist delegare n lan.

- eroare de tutelare- eroare de abdicare

Se recomand derularea delegrii dup un mecanism metodologic specific:-- gruparea sarcinilor n posibile, probabile i imposibile de delegat

* desemnarea persoanei delegate* obinerea acordului de voin al delegatului* informarea colectivului din care face parte delegatul

obinerea avizului managerului superior transmiterea n scris a sarcinil;or, competenelor, responsabilitilor i a rezultatelor

ateptrilor

Metode i tehnici de stimulare a creativitii personalului

a) metode intuitive: brainstorming, Philips 66, sineticb) metode raionale: analiza morfologic, matricea descoperirilor

Brainstorming

Ipotez: n orice domeniu de activitate problemele pot fi rezolvate mai bine dar pentru aceasta trebuie

gsite ideile, care de altfel exist n stare latent n cadrul oricrui colectiv, dar ntruct nu estecreat un climat corespunztor, respectivele idei se pierd.

Definiie: Brainstorming-ul const n amplificarea produciei de idei noi susceptibile de a fi transformate nsoluii de rezolvare a anumitor probleme complexe.

Metoda brainstorming-ului cuprinde 3 etape:1 .1 . Pregtire

Programarea edinei de creativitate la o or la care participanii sunt odihnii

5


6/14

Alegerea cu grij a locului de desfurare i asigurarea unor condiii de microclimatfavorabil

Asigurarea instrumentelor de nregistrare exact i complet a dezbaterilorPrecizarea dimensiunilor grupului de creativitate (8 12 participani)Stabilizarea structurii grupului de creativitate (eterogenitatea pe vrste, sexe i pregtire)Definirea n termeni ct mai precii a problemei ce urmeaz a fi soluionatTransmiterea n form scris a problemei ce urmeaz a fi rezolvat tuturor participanilor

cu suficient de mult timp nainte2 .2 . Desfurare

Rolul principal i revine liderului reuniunii care se recomand s fie o persoan comunicativ cuexperien n acest domeniuProiectarea unei durate variabile de 15 45 minute n funcie de complexitatea problemei Crearea unui climat propice generrii de idei noi rol major al liderului reuniuniiAsigurarea formularea unor idei scurte, la obiect fr divagarea sau discursuri demagogicencurajarea participanilor n emiterea de idei noi, plecnd de la unele deja formulateInterzicerea interdiciei de a formula orice idee indiferent de gradul su de operaionalizareInterzicerea evalurilor ideilor emise pe parcursul edinei

nregistrarea exact i complet a dezbaterilor i n primul rnd a ideilor formulate Stoparea edinei n momentul emiterii unui numr de 80 100 de idei

3 .3 . Finalizare evaluarea i valorificarea propriu-zise de creativitatea Selecia i clasificarea ideilor n 3 categorii (realizabile i aplicabile imediat; realizabile i aplicabile n

viitor; nerealizabile, nefezabile)Analiza i evaluarea final a ideilor i identificarea soluiei ce poate fi operaionalizat

Avantaje:Faciliteaz generarea de idei noi cu un cost foarte redus Crete nivelul de informare la nivelul organizaieiPermite apariia de baze de date cu soluii de rezolvare a unor probleme

Dezavantaje: Succesul reuniunii este infleunat excesiv de calitile liderului reuniunii

Variante de brainstorming:

Tehnica Little se caracterizeaz prin faptul c cel care conduce edina este singura persoan carecunoate natura exact a problemei ce urmeaz a fi rezolvat; acesta prin ntrebri, la nceput generale,care nu au legtur evident cu problema pus n discuie, va ncerca s produc stimularea de idei, apoicu ntrebri din ce n ce mai legate de problem va antrena participanii n emiterea de idei; durata uneiastfel de edine este de cteva ore, iar soluia se va obine pe parcursul mai multor edine. Tehnica ochiului proaspt pleac de la premisa c este mai bine ca particpanii s nu fie specialiti

n domeniu i s nu aib o experien ndelungat. Tehnica cercetrii organizate a problemei const n spargerea problemei n subprobleme, pentru

fiecare ncercndu-se gsirea de soluii; prin cutarea unor soluii la fiecare subproblem se consider cse mresc ansele de a emite un numr mai mare de idei susceptibile de a rezolva problema general.

Philips 66

Definiie:philips 66 este varianta de brainstorming ce consta n emiterea de idei noi la nivelul mai multorgrupuri de creativitate numite i echipe funcionale constituite din 6 persoane. Se alctuiesc 5 grupuri, iardurata discuiilor pe grupuri se recomand s fie de 6 minute, se dezbat probleme mai complexe.

6


7/14

Elemente de difereniere:Probleme mai complexeNumr mult mai mare de participani Componena grupurilor implicate (fiecare grup i stabilete un lider)Durata edinei= 2 oreManifestarea a trei categorii importante de actori (liderul reuniunii, liderii grupurilor, participanii)

Metodologia este identic cu cea a brainstorming-ului i cteva elemente suplimentare:

1 .1 . desemnarea liderilor grupurilor2 .2 . abordarea secvenial a problemelor n sensul c au loc discuii n cadrul echipelor, lideriinotnd ideile participanilor; dezbaterile n plen n care iau cuvntul nti liderii grupurilor pentru aexpune ideile, ulterior intervin i participanii3 .3 . are loc o evaluare din partea liderilor grupurilor; evaluarea final facut de ctre liderulreuniunii; prezentarea soluiilor conducerii instituiei dup ce n prealabil au fost analizate de experi.

Managementul prin obiective

Reprezint un sistem de management axat pe defalcarea obiectivelor pn la nivel de executant i

pe corelarea elementele motivaionale cu gradul de realizare al acestora.Caracteristici:

dimensiunea managerial (terenul de manifestare i a altor metode de management; asigur odescentralizare mangerial transmiterea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor definitiv=>crete autonomia decizional) dimensiunea economic folosirea bugetelor n interiorul organizaiilor dimensiunea motivaional corelarea recompenselor i sanciunilor materiale i morale cu gradul de

realizare al obiectivelor i gradul de implicare al individului la realizarea acestora.Dimensiunea prticipativ crearea i ntreinerea de condiii favorabile la stabilirea i realizarea

obiectivelor obligatorie

Componenetele managementului prin obiective

Sistemul de obiective : obiective fundamentale, derivate de gradul I, derivate de gradul II, obiectivespecifice i obiective individuale;

Programe de aciune (deciziile ce urmeaz a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor, aciunile iniiatepentru aplicarea deciziilor, resursele necesare);

Calendarele de termene ealonri calendaristice ale aciunilorInstruciuni (generale / pariale) indicaii metodologice furnizate de management celor implicai n

realizarea obiectivelorBugetele fundamentate, elaborate, lansate, executate, analizate la nuvel de organizaie i la nivel de

subdiviziune

Metode i tehnici utilizabile (management prin excepii, prin proiecte, metode decizionale cu fundamentmatematic, edina, tablou de bord)

Metodologia de promovare i utilizare a managementului prin obiective:

1 .1 . Stabilirea obiectivelor fundamentale strategia organizaiei2 .2 . Stabilirea celorlaltor categorii de obiective

3 .3 . Reproiectarea subsistemelor decizional, informaional i organizaional din perspectivaasigurrii unor condiii manageriale prielnice realizrii obiectivelor

4 .4 . Realizarea obiectivelor / execuia bugetar problema coordonrii i urmririi realizriiobiectivelor

7


8/14

5 .5 . Evaluarea rezultatelor i motivarea personalului diferenialitatea motivrii cuantumulrecompenselor / sanciunilor materiale i morale trebuie s se in de gradul de realizare al obiectivelorindividuale, ale subdiviziunii, ale organizaiei.

Managementul prin proiecte

Proiectul:

Problem complex de natur strategic i cu un pronunat caracter inovaional Complexitatea dat de multidisciplinaritateIntervalul strategic cuprinde nu doar elaborarea, ci i aplicarea saNecesit creativitatea i inovativitatea specialitilor implicai

Personajele importante ale soluionrii unui proiect:

Managerul de proiect conduce un nr. limitat de specialiti

-- gestionearea economic componenii colectivului de proiect

I. Definirea proiectului

Obiective

Identificarea compartimentelor care iau parte la proiect

Resursele, termeneleII.Definirea economic bugetul proiectuluiIII. Definirea organizaional a proiectului

Desemnarea mangerului de proiect--

competene manageriale-- competene profesionale ridicate

constituirea colectivului de proiect-- competena strategic n sens cantitativ (8 12)-- structura socio-profesional a componenilor

alegerea variantei de management prin proiecte-- management prin proiecte cu facilitare-- management prin proiecte cu rasponsabiliti individuale formula matriceal-- management prin proiecte cu stat major structura paralel-- management prin proiecte mixte

IV. Pregtirea climatului necesar implementrii managementului prin proiecte

V. Stabilirea modalitilor de controlControlul economic bugetar

Controlul de calitate

Controlul respectarii termenelor intermediare i finaleVI. Realizarea proiectului

Convocarea unor edine de analiz (puncte forte, slabe, cauze)

edine de creativitate

edine de coordonare8


9/14

VII. Evaluarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect rencadrarea pe posturile anterioare

Fia postului

I. Descrierea postului1. Postul2. Compartiment3. Nivel ierarhic4. Pondere ierarhic5. Relaii organizaionale6. Obiective individuale7. Sarcini, competene, responsabiliti

Nr. sarcinilor, competenelor, responsabilitilor: maxim 10 sarciniII. Cerinele postului

1. Competene profesionalePregtireExperienCunotine profesionaleCaliti i aptitudini

2. Competene mangeriale3. Cerine specifice

9


10/14

Sistemul organizatoric

Alctuit din organizarea formal (documente organizatorice, decizii ale managementuluiorganizaiei) i organizarea informal (circumscrise grupurilor informale).

Organizarea formal este alctuit din organizarea procesual i organizarea structural.Organizarea procesual reprezint delimitarea i dimensionarea proceselor de munc n

componena proceselor variate implicate n realizarea obiectivelor.Componente procesuale:

- Funciunea mai multe activiti complexe exercitate de 2 sau mai multe compartimente i orientatespre realizarea obiectivelor derivate de gradul I

- Activitatea ansamblul de atribuii exercitate la nivelul unui compartiment i implicate n

realizarea obiectivelor de gradul II- Atribuia mai multe sarcini i/sau complexe derulate la nivelul unor grupe de posturi ce permitrealizarea obiectivelor specifice

- Sarcina parte a unui proces de munc complex ce revine unui post pentru realizarea obiectivelorindividuale.

Oricare dintre componentele procesuale poate fi exercitat numai n contextul unei autoritiadecvate.

FUNCIUNILE1. Funciunea comercial (marketing, aprovizionare, vnzri)

2. Funciunea cercetare-dezvoltare- Activitatea de previzionare produse prin care contureaz viitorul organizaiei- Organizarea managerial se asigur proiectarea / reproiectarea i ntreinerea sistemului de

management- Investiii / construcii- Activitatea de concepie tehnic proiectare tehnologic

3. Funciunea resurse umane- Recrutarea, selecia, ncadrarea angajailor- Evaluarea, motivarea, pregtirea i avansarea angajailor

4. Funciunea de producie- Producia propriu-zis / prestarea de servicii- Producie auxiliar- ntreinerea i repararea echipamentelor de producie- Controlul tehnic de calitate asigurarea calitii, metrologie

5. Funciunea financiar-contabil- Contabilitatea contabilitatea managerial- Activitile bugetare- Analiza economico-financiar- Activitatea de utilizare a prghiilor economice

10


11/14

Organizarea structural reprezint delimitarea unor componente i aranjarea acestora pentrurealizare obiectivelor.

Componente structurale:- Postul- Funcia - mai multe posturi cu aceleai caracteristici generale- Compartimentul anasamblu de 2 sau mai multe posturi care execut atribuii orientate spre

realizarea obiectivelor specifice

- Nivel ierarhic deprtarea succesiv fa de vrf- Pondere ierarhic nr. de persoane subordonate- Relaii organizatorice legturi dintre posturi care viabilizeaz organizaia:

Relaii de autoritate Relaii de colaboare Relaii de reprezentare Relaii de control

Relaia de autoritate este: De tip ierarhic de subordonare nemijlocit De tip funcional un post i alte posturi pe acelai nivel sau nu De stat-major existena unei persoane / compartiment care ndeplinete roluri deosebite pentru

organizaie

Relaia de cooperare ntre 2 sau mai multe posturi amplasate pe acelai nivel ierarhic

Relaia de reprezentare ntre un organism reprezentativ i manager- ntre directorul general i director executiv

Relaia de control ntre posturile compartimentului

11


12/14

Metodologia de proiectare a sistemului organizatoric

I. Prezentarea sistemului organizatoric1. documente organizatorice (ROF la nivel de compartiment; organigrama; descrieri de funcii)2. caracteiristicile constructive i funcionale ale componenetelor procesuale i structurale

(funcii, posturi, nivel ierarhic, pondere ierarhic pe nivele ierarhice, relaii organizatorice)3. ncadrarea cu personal (numr i structur socio-profesional)4. obiective fundamentale i derivate i activitile necesare

II.Analiza sistemului organizatoric

1. analiza corelativ a componentelor procesuale i structurale2. obiective (dimensiunea procesual a activitii, atribuii specifice, dimensiunea structural,dimensiunea uman)

3. analiza prin prisma unor principii generale i specifice subsistemului organizatoric iinformaional

4. analiza ncadrrii cu personal5. analiza documentelor organizatorice

III. Reproiectarea sistemului organizatoric1. aplatizarea (reducerea numrului nivelurilor ierarhice la strictul necesare)2. imprimarea unor caracteristici de ordine i disciplin

3. evitarea frmirilor organizaiei4. dotarea posturilor de management i execuie cu personal competent

Modele de organigrame:structur ierarhic funcionalspecializarea funcionarilor la nivel de compartiment i post organigram matriceal organigram divizional organigram hibrid

Sistemul decizional

Decizia reprezint cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.Caracteristicile deciziei:

existena unui obiectiv existena mai multor variante decizionale alegerea uneia dintre variante pe baza unor criterii decizionale

Decizia managerial este decizia prin care se influeneaz direct i indirect deciziile i aciunileunei alte persoane.

12


13/14

Sistemul decizionalreprezint deciziilor adoptate i aplicate n cadrul organizaiei i care suntstructurate corespunztor sistemului de obiective i configuraiei ierarhiei manageriale.

Decizia are 2 forme:a) act decizional caracteristic situaiilor cu un grad ridicat de repetitivitate n care variabilele sunt

cunoscute i exist expertiza necesar pentru adoptarea deciziilorb) proces decizional caracteristic situaiilor cu un grad ridicat de complexitate n care variabilele

existente sunt necunoscute i necesit informaii suplimentare; procesul decizional

reprezint ansamblul fazelor prin care se pregtesc, se adopt i se implementeazdeciziile.Componentele sistemului decizional

a) decidentul managerul / organismul managerial care adopt decizii n virtutea obiectivelorsarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce-I revin

b) mediul ambiant decizional ansamblul elementelor endogene i exogene organizaiei careau influen direct i indirect asupra fundamentrii i aplicrii deciziei.

Metodologia de reproiectare a sistemului decizional

I. Culegerea, nregistrarea i gruparea informaiilor privind sistemul decizional

A. Caracterizarea decidenilorDenumirea

Nivel ierarhic

Compartiment

Pondere ierarhic

Sarcini, competene i responsabiliti conform ROFB. Lista deciziilor adoptate ntr-o anumit perioadC.ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate

Nr.crt.

Decizieadoptat

Criterii de clasificareObservaiiC1 C2 C3 C4 C5 C6 C7

D. Stabilirea apartenenei deciziilor adoptate pe funcii ale managementuluiE. Stabilirea apartenenei deciziilor adoptate pe funciuni ale organizaieiF. Evidenierea parametrilor de calitate ai deciziilor

Fundamentarea tiinific

mputernicirea

Integrarea n ansamblul deciziilorOportunitatea

CompletitudineaG.Instrumentarul decizional utilizatH.Prezentarea unor procese decizionale strategice tactice

Reproiectarea sistemului informaional

Principii de fundamentare a sistemului informaional:

13


14/14

1. Subordonarea conceperii i funcionalitii sistemului informaional, cerinelormanagementului organizaiei subsistemul informaional trebuie s asigure prin componenetele salefuncionarea corect a sistemului de management plecndu-se de la premisa c acesta este o parte asistemului de management.

2. Corelarea strns a sistemului informaional cu sistemul decizional i cu organizarea

structural pe plan constructiv, sistemul informaional trebuie corelat cu structura organizatoric.Subsistemul informaional influeneaz prin componenetele sale, n primul rnd, documentele dereprezentare formalizat a structurii organizatorice. Subsistemul organizatoric influeneaz subsistemulinformaional, n primul rnd, prin cantitatea de informaii vehiculate i prin dimensiunea acestuia.Subsistemul informaional influeneaz calitatea deciziilor, n primul rnd, prin realismul i oportunitateainformaiilor oferite. Subsistemul decizional influeneaz subsistemul informaional, n primul rnd, prinstabilirea dimensiunii i funcionalitii acestuia.

3. Realizarea unitii metodologice a tratrii informaionale acest lucru se realizeaz prinasigurarea compatibilitii ntre diferitele componenete ale subsistemului informaional.

4. Concentrarea asupra abaterilor eseniale potrivit acestui principiu, informaiile circul peverticala sistemului de management n mod selectiv n funcie de adresant.

5. Asigurarea unui timp corespunztor de reacie componentelor i sistemului managerial sepleac de la premisa c nu toate subsistemele au aceeai vitez de reacie.

6. Obinerea de maximum de informaii finale din fondul de informaii primare acest principiuse bazeaz pe faptul c subsistemul informaionaltrebuie s-i dezvolte mecanisme prin care s poatselecta i utiliza informaiile din interiorul acesteia.

7. Realizarea flexibilitii informatico-manageriale acest principiu se refer la faptul c

subsistemul informaional poate i trebuie s se adapteze la diferii factori care apar n mediul intern iextern al organizaiei. Acest lucru se realizeaz prin adoptarea modularizrii.

8. Asigurarea eficacitii i eficienei informaionale i manageriale eficiena se traduce prinscderea costurilor, iar eficacitatea se traduce prin realizarea obiectivelor propuse la nivel de organizaie.

Deficiene informaionale: Distorsiunea modificarea neintenionat a coninutului unui mesaj Filtrajul modificarea intenionat a coninutului unui mesaj Redundana transmiterea sau recepionarea aceluiai mesaj transmis / recepionat pe canale

diferite

Suprancrcarea circuitelor informatice blocarea circuitelor informatice ca urmare avehiculrii unui numr mare de informaii

14

Cursuri de Managementul Organizatiei

Documents

Transcript of Cursuri de Managementul Organizatiei