Strategia si managementul strategic al organizatiei Concepte funcdamentale Aplicatii manageriale Lect.univ.dr. Amedeo ISTOCESCU Capitolul 1 Strategia i managementul strategic al organizaiei 1.1 Strategia organizaiei Termenul strategie are o istorie multimilenar. Utilizat pentru prima dat pentru a defini arta rzboiului n China antic, n urm cu circa 2500 de ani de ctre Sun-Tzu, termenul nu le-a fost strin nici istoricilor antici Tucidide i Xenofon, sau mpratului roman Cezar. De altfel, n antichitatea greac, termenul se folosea nc referitor la rolul comandantului unei armate. Excepia a fost reprezentat de secolul lui Pericle (cca 400-500 .H), cnd termenului i s-a atribuit i sensul de abilitate de conducere i administrativ, putere i convingere prin oratorie. Un secol mai trziu, n timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-300 .H.), strategia se referea la abilitatea desfurrii forelor pentru a coplei dumanul i a putea crea un sistem unitar de guvernare n imensul, dar efemerul su imperiu. n evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli i Andrea Montecuccoli au folosit n operele lor literare acest termen, n scopul evidenierii pregtirilor pentru planificarea i realizarea planurilor unora dintre personajele lor. Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale coala francez a preluat creator acest concept i l-a dezvoltat, strategia redevenind preocuparea pentru reuita unei aciuni militare ofensive (Maurice de Saxe, Puysegur, Turpin de Crisse, Mazeroy, Contele de Guibert). l amintim aici i pe Karl von Clausewicz, strategul binecunoscut al lui Napoleon Bonaparte. n a doua parte a secolului al XX-lea, termenul a fost redescoperit de Mao Tze Dong, care a conceput o strategie de rzboi revoluionar n cadrul unui rzboi civil i de generalul Charles de Gaulle, cel care a condus Frana n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, devenit ulterior primul preedinte al acesteia. Nu i putem omite nici pe Iosif Visarionovici Stalin i Adolf Hitler, crora strategia le-a furnizat instrumentele pentru a-i desfura fiecare propriul rzboi. Pentru primul, scopul rzboiului era obinerea unei pci avantajoase, iar pentru cel de-al doilea, dominarea lumii de ctre rasa arian1. 1.1.1 Conceptul de strategie Literatura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date termenului de strategie, neexistnd pn n prezent o definiie universal, unanim acceptat. n continuare, vom prezenta cteva dintre cele mai reprezentative definiii. A. Chandler2 (1962) definete strategia ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei organizaii, adoptarea cursului de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. I. Ansoff3 (1965) trateaz strategia ca axul comun al aciunilor organizaiilor i produselor/pieelor ce definesc natura esenial a activitilor economice pe care organizaia le realizeaz sau prevede s o fac n viitor. n viziunea sa, strategia cuprinde patru componente: vectorul de cretere geografic, bazat pe cuplul produs/pia, care precizeaz orientarea i mrimea activitilor viitoare ale organizaiei; avantajul competitiv, care se refer la ctigarea unei poziii

competitive mai puternice, prin identificarea proprietilor fiecrui cuplu produs/pia; sinergia utilizrii resurselor organizaiei; 1 F. Le Roy, Doctrines militaires et management stratgique des entreprises, tez de doctorat Universit Montpellier, 1994, p. 17. 2 A. Chandler, Stratgie, structure, dcision, identit n STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993, p. 63 3 I. Ansoff, Stratgie et dveloppement de lentreprise, Paris, Les Editions dOrganisation, 1996, p.116 Strategia i managementul strategic al organizaiei flexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene transmisibile de la un domeniu de activitate la altul. K. Andrews4 (1971) consider strategia ca fiind sistemul de scopuri i obiective, de politici i de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate ntr-o manier care s contribuie la definirea sectorului de activitate n care se afl organizaia sau n care accept s intre, ca i a tipului de organizaie care dorete s devin. G. Hofer i D. Schendel5 (1978) definesc strategia ca structura fundamental a repartizrii resurselor prezente i previzionate i interaciunea cu mediul care indic modul n care i va atinge obiectivele. B. Quinn6 (1980) definete strategia ca fiind un model sau un plan care integreaz ntr-un tot coerent scopurile majore ale organizaiei, politicile i programele sale. n viziunea sa, o strategie conine trei elemente eseniale: obiectivele cele mai importante de realizat; politicile cele mai semnificative de urmat; programele pentru realizarea obiectivelor. O strategia bine formulat determin o alocare a resurselor organizaiei ntr-un mod unic i viabil, bazat pe competenele sale interne, pe anticiparea schimbrilor din mediu i a aciunilor inteligente ale concurenilor. H. Mintzberg7 (1987) consider c strategia nu poate fi redus la o simpl definire, de aceea propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr-o manier complex: Strategia ca plan, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluiona o situaie. Astfel definit, strategia prezint dou caracteristici: premerge situaia creia i se aplic; este dezvoltat contient i cu un anumit scop. Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii inteniilor concurenilor sau oponenilor. Strategia ca model, stabilete o suit de aciuni n plan comportamental, deoarece strategia rezult din aciunile oamenilor i nu din inteniile lor. 4 A. Kenneth, n STRATEGOR, p. 98 5 G. Hofer, D. Schendel, Daft, R., Management, New York, The Dryden Press, p. 101 6 B. Quinn, H. Mintzberg, M R. James, The Strategy Process, New York, Prentice Hall, 1988, p.126 7 H. Mintzberg, Grandeur et dcadence de la planification stratgique, Paris, Edition Dunod, 1996, p. 89.

Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale Strategia ca poziie, care specific modalitile de identificare a locului pe care-l ocup organizaia n mediul su, cel mai adesea pe pia. Prin aceast definire, strategia devine o for de mediere ntre contextul intern i extern al organizaiei. Strategia ca perspectiv, care implic nu doar o poziionare pe pia, dar i o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Aceast ultim definiie sugereaz c, nainte de toate, strategia rmne un concept, o reprezentare abstract. Grupul STRATEGOR8 (1995) nu definete strategia ca termen, ci se refer la elaborarea strategiei organizaiei ca fiind alegerea acelor domenii de activitate n care organizaia reuete s fie prezent precum i alocarea resurselor astfel nct s-i menin poziia dobndit sau chiar s i-o consolideze. O. Nicolescu9 (1999) consider c strategia poate fi definit ca ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. T. Zorlenan, E. Burdu i G. Cprrescu10 (1998) definesc strategia ca fiind tiina i arta de a stabili obiectivele generale ale organizaiei pe termen mediu i lung i de a formula opiunile de acionare pentru atingerea acestora, innd seama de toate resursele existente, n vederea adaptrii eficiente a organizaiei la cerinele mediului ambiant n care acioneaz. n prezent, termenul de strategie se utilizeaz cu semnificaii diferite, n mai multe domenii de activitate: n domeniul militar, strategia este parte component a artei militare, care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i desfurrii rzboiului i operaiunilor militare; n domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care specific opiunile pe care le are juctorul n orice situaie posibil; n domeniul managementului, prin analogie, strategia evoc o stare de lupt, o confruntare ntre organizaii (combatani) pe un teren reprezentat de pia. 8 STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993, p. 117 9 O.Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ediia a treia, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 131 10 T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 89. Strategia i managementul strategic al organizaiei Concurena tot mai intens care se manifest n ultimii ani pe piaa mondial a determinat managementul organizaiilor, indiferent de gradul de mrime, s utilizeze strategii inspirate din modelele militare de rzboi. n opinia noastr, accepiunea dat termenului de strategie de O. Nicolescu corespunde deplin coninutului modern al acestui concept i permite dezvoltarea unor teme adiacente. Ea corespunde, aadar, i opiunii noastre. 1.1.2 Componentele strategiei R. Daft11 consider c strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor, competenele caracteristice (distinctive) i sinergia.

Scopul se refer la numrul i specificul afacerilor organizaiei, la produsele i serviciile care definesc domeniul n care organizaia intr n corelaie cu mediul. Alocarea resurselor se refer la nivelul resurselor i la modelul folosit de organizaie pentru distribuirea resurselor n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice. Se poate stabili i proveniena resurselor. Competenele distinctive se refer la poziia pe care o organizaie o dezvolt fa de competitorii si prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop. Sinergia definete condiiile care exist atunci cnd prile componente ale organizaiei interacioneaz, producnd un efect mai mare dect cel obinut prin aciunea separat a prilor. ase sunt componentele misiunii organizaiei: filosofia, imaginea extern, autodefinirea, cmpul de aciune, tehnologia, modalitile de supravieuire n condiiile concurenei12. O. Nicolescu13 detaliaz astfel componentele strategiei: Misiunea organizaiei (vocaia, credo-ul, carta), punctul de plecare n elaboarea strategiei, reprezint un ansamblu de principii care ghidez activitatea acesteia, expresia general a raiunii sale de a exista, enunnd direcia de evoluie a organizaiei, n concordan cu ateptrile fireti ale deintorilor de interese. Abordat ca produs al colaborrii/conlucrrii acestora, ea urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, 11 R. Daft, op. cit., p. 190. 12 A. Desremaux, Stratgie, Paris, Prcis Dalloz, 1999, p.119. 13 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p. 136-145 Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea genereaz imaginea organizaiei, scopurile, inteniile, aspiraiile fundamentale pentru un orizont mare de timp. Misiunea se poate exprima fie printr-o singur fraz cu coninut general, fie extins, cuprinznd referiri la activitatea organizaiei sau la piaa deservit. Cel mai adesea, ea menioneaz orientarea comercial (principalii clieni, aria geografic, piaa produselor), domeniul de activitate n care acioneaz (produse/servicii, tehnologii, imagine public), politica social (responsabilitatea fa de comunitatea local). Ca atare, enunurile nu sunt menite s exprime scopuri concrete, ci s redea o orientare general i o filosofie care s cluzeasc organizaia. DEINTORII EXTERNI DE INTERESE : clienii furnizorii concurenii creditorii organismele administraiei publice MISIUNE DEINTORII INTERNI DE INTERESE

: managementul superior acionarii salariaii sindicatele Figura 1.1 Deintorii de interese i misiunea organizaiei Formularea corect a misiunii organizaiei permite realizarea concomitent a mai multor roluri ale acesteia: asigurarea consensului n cadrul organizaiei, asupra scopurilor urmrite; furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizrii ntr-un anumit mod a resurselor; dezvoltarea unei concepii unitare pentru alocarea resurselor; stabilirea unui climat de armonie n organizaie; considerarea misiunii ca un reper pentru acei deintori de interese care se pot identifica cu scopurile i direciile de aciune ale organizaiei i ndeprtarea celor care nu sunt capabili s o fac; Strategia i managementul strategic al organizaiei formularea elurilor, a scopurilor generale ale organizaiei i facilitarea translatrii lor n obiective referitoare la eforturi, efecte, eficien, obiective care s poat fi uor evaluate i controlate. Declararea misiunii se face n mod explicit, n scris. Obiectivele strategiei reprezint o exprimare n termeni cantitativi a unor stri viitoare dorite pentru organizaie. Acestea, mpreun cu sistemul de valori al managementului i cu misiunea organizaiei definesc un set de valori fundamentale i de autoconstrngeri relativ durabile n timp, care precizeaz filosofia de baz a organizaiei i cadrul de referin fundamental pentru alegerea obiectivelor i pentru aciunile acesteia. Obiectivele strategice pe termen lung, de natur economic sau neeconomic, pot fi multiple. Exist apte domenii de performan n care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt: profitabilitatea, exprimat printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata profitului, valoarea aciunilor pe pia, rentabilitatea investiiei, mrimea dividendelor. cota de pia i precizarea segmentelor care prezint interese pentru organizaie. inovarea, exprimat prin numrul de produse noi introduse n fabricaie. productivitatea, indicndu-se eficiena n utilizarea resurselor pentru obinerea produselor. resursele umane i financiare, materiale i informaionale indicndu-se modul de achiziionare i utilizare a acestora. performanele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor i a unor programe pentru mbuntirea potenialului profesional al acestora, dar i prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de execuie i a unor programe pentru meninerea unei atitudini favorabile a salariailor fa de posturile lor i pentru mbuntirea performanelor organizaiei. responsabilitatea public, indicndu-se rolul organizaiei n satisfacerea unor nevoi sociale i mbuntirea imaginii publice a

organizaiei. Acestea devin obiective strategice numai dac sunt clar formulate, exprimate cantitativ, bine precizate n timp (utiliznd termenele iniiale, intermediare i finale) i ierarhizate, adic ordonate dup contribuia la creterea Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale performanelor organizaiei i exact prin aceste atribute se deosebesc de misiune. Organizaia trebuie s opteze pentru cteva asemenea obiective fundamentale (nu unul singur, dar nici prea multe), toate urmrind scopuri primordiale, fiind formulate corespunztor i perfect coerente cu misiunea i cu valorile cheie ale organizaiei. Obiectivele strategice pe termen lung sunt indispensabile pentru alegerea i formularea obiectivelor pe termen mediu i scurt la diferite niveluri (pe funciuni, pe principalele subdiviziuni organizatorice). Acestea din urm, foarte numeroase, de natur esenial economic, vizeaz obinerea unor rezultate pe termen scurt. Ele trebuie definite n mod autonom, descentralizat, pentru fiecare subdivizune, la fiecare nivel ierarhic al organizaiei. Pentru a fi coerente cu strategia de ansamblu a organizaiei trebuie adesea negociate la niveluri ierarhice succesive. n afar de obiective, literatura de specialitate mai consemneaz i termenul de scop, acesta fiind definit ca o exprimare general a direciei de evoluie a unei organizaii, de regul de natur calitativ, arareori cantitativ, n concordan cu misiunea organizaiei. Termenii de scop i obiectiv sunt utilizai cu sensuri diferite, unii autori atribuind termenul de scop rezultatelor obinute pe termen lung i termenul de obiectiv rezultatelor obinute pe termen scurt, cu realizare imediat. Ali autori i atribuie invers sau i utilizeaz ca interschimbabili. n mod practic, denumirea care se atribuie rezultatelor vizate de ctre organizaie este mai puin important, att timp ct aceasta stabilete o ierarhie a obiectivelor de realizat pe termen lung, mediu i scurt. Opiunile strategice, numite i vectori de cretere a organizaiei, reprezint acele direcii de aciune pe care le poate aborda o organizaie n scopul realizrii obiectivelor strategice, cu implicaii asupra tuturor activitilor organizaiei sau a unei pri relevante a acestora. Dintre cele mai frecvent utilizate opiuni strategice menionm: diversificarea produciei, specializarea n producie, ptrunderea pe noi piae, asimilarea de noi produse. n cazul organizaiilor mari i foarte mari aflate n proprietatea statului sau n cea public i care au funcionat ntr-o economie centralizat, menionm c acestea trebuie s se adapteze la cerinele economiei de pia, iar o importan deosebit trebuie s se atribuie restructurrii i privatizrii. Strategia i managementul strategic al organizaiei Resursele reprezint o alt component definitorie a strategiei. n formularea strategiei trebuie s se in cont de resursele de care dispune organizaia (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse mprumutate). Resursele existente sau care se vor obine trebuie defalcate n funcie de specificul strategiei, astfel nct s asigure varietatea necesar (resurse umane, informaionale, materiale, financiare). Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile n derularea activitii curente i a fondurilor de investiii necesare operaionalizrii opiunilor strategice alese. Este important dimensionarea corect a resurselor din punct de

vedere economic i stabilirea provenienei lor - resurse proprii, atrase sau mprumutate - n condiiile n care unele categorii de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime i materiale, bncile, investitorii, ca deintori de interese, pot avea o influen major asupra operaionalizrii strategiei alese. Termenele apar n strategie sub forme diverse (termene iniiale, termene intermediare, termene finale). n majoritatea abordrilor, termenele apar ca o component distinct a strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoaterea termenelor de declanare i de finalizare a opiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaionalizare sunt condiii de succes n implementarea strategiei alese. Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent consecinele pe care creterea competitivitii le are pentru susinerea miestriei organizaiei n a determina i a susine avantajul competitiv. Prin avantaj competitiv se nelege realizarea de ctre o organizaie a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majoritii concurenilor14. Pentru a nelege natura avantajului competitiv este necesar o abordare multidisciplinar, deoarece toate funciunile organizaiei joac un rol important n obinerea acestuia. Patru variabile pot fi luate n considerare pentru aceasta: barierele de intrare pe pia; concentrarea; diversitatea competitorilor (ca numr i ca structur); puterea de cumprare. 14 O. Nicolescu, I. Verboncu, Profitul i decizia managerial, Bucureti, Editura Tribuna Economic, 1998, p. 107. Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale n orice organizaie exist surse poteniale pentru ent pe investiia n factori avansai de prod ent; comunicaii. ala sa caracteristic o repre unei mari tenaciti i unei mari doze de creativi .1.3 Tipologia strategiilor iteratura de specialitate trateaz strategiile concepute la nivelul ia propus de ctre managementul organiz voltare, care vizeaz maximizarea cifrei de afaceri, prin creterea produciei i obinerea unui avantaj competitiv legat de costuri. M. Porter15 consider c obinerea avantajului competitiv. Acesta provine din capacitatea unei organizaii de a stpni mai bine dect rivalii si forele concurenei. Orice subdiviziune a structurii organizatorice i orice salariat al organizaiei, indiferent ct de departe se situeaz de procesul de elaborare a strategiei, contribuie la

ctigarea i pstrarea avantajului competitiv. Avantajul competitiv se bazeaz n prez ucie, dintre care i reinem pe urmtorii: abiliti deosebite ale resursei umane; tehnologia propriu-zis; tehnologia informaiei; sisteme avansate de managem sisteme eficiente de transport i tele Sursa avantajului competitiv este inovarea, iar princip zint obinerea acesteia pe un interval de timp ndelungat, i nu n urma valorificrii unei oportuniti favorabile ntmpltoare de scurt durat. Dac la nivelul organizaiei mari cercetarea i dezvoltarea joac un rol important ca surs a inovrii, n condiiile intraprenoriatului, inovarea este stimulat de condiiile pieei (cantitate, loc, structur, cost, pre). Reuita organizaiei se datoreaz tate, manifestate la nivelul managementului, dar i al executanilor, privind soluionarea problemelor i formularea strategiei de ansamblu. Avantajul competitiv rmne componenta invizibil a strategiei, creia i sunt subordonate celelalte componente vizibile. 1 L organizaiei dup mai multe criterii. n funcie de evolu aiei16, se pot defini: Strategii de dez 15 Porter, M., Lavantage concurrentiel, Paris, InterEditions, 1986, p.103 16 Ansoff, I., op. cit., p. 219. Strategia i managementul strategic al organizaiei Organizaiile care se orientez spre adoptarea acestui tip de strategie sunt cele care au o rat a profitului superioar mediei n domeniul respectiv de activitate i dispu pentru produsele pe care le fabric i s anticipe reterea cotei de pia deinut nu este dificil ermite o cretere a nivelului n ultimul timp pentru organizaii anumit grad de risc ntr-un mediu stabil. Deoare en scurt a acelor cheltuieli legate de / , a unor eforturi investiionale ridicate. zvoltarea poziia n de un puternic potenial inovativ. Aceste organizaii nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile lor la cerinele pieei, ci ncearc s creeze cerere

ze cerinele consumatorilor. Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin: cucerirea de noi piee; c n condiiile unei piee n dezvoltare, care p absolut al vzrilor. Pe o pia aflat la maturitate, dezvoltarea concurenilor cu o cot de pia sczut este dezavantajat de structura avantajoas a costurilor organizaiilor care sunt lider pe pia, iar pentru o pia n declin, ptrunderea pe o pia depinde de numrul organizaiilor care prsesc piaa; dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativ costisitoare, riscant i potenial neprofitabil, organizaiile au optat transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare n realizarea noilor produse. Strategii neutrale, denumite i strategii de stabilitate sunt adoptate de le mari, care-i asum un ce schimbrile din mediu sunt predictibile, organizaia urmrete stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la nivel funcional. n cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi: / Strategii de profit, care urmresc obinerea profitului pe term prin reducerea volumului investiiilor sau marketing, cercetare-dezvoltare sau ntreinerea utilajelor i echipamentelor. Strategii de consolidare, care urmresc meninerea poziiilor obinute n urma realizrii, de regul Privite n corelaie cu natura pieei pe care acioneaz, acestea pot fi: de consolidare pe o pia n cretere, n care organizaia i propune s-i menin cota de pia deinut, prin de activitilor sale n paralel cu ritmul de dezvoltare al pieei; de consolidare pe o pia aflat la maturitate; meninerea cotei de pia devine dificil i costisitoare, organizaia i apr prin adoptarea unor msuri de cretere a calitii produselor i serviciilor, prin intensificarea activitilor de marketing, prin Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale ucerea temporar sau definitiv a capacitilor de / Str de ului n adoptar trategii de lichidare parial, care se aplic n cazul unor produse idare total, care constau n vnzarea tuturor n i de existena unor leg a , care sunt caracteristice acelor organizaii care se mbuntirea structurii costurilor, prin creterea productivitii sau prin realizarea de investiii. Toate aceste msuri se pot concretiza n cele din urm n bariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv;

de consolidare pe o pia n declin. n aceast situaie organizaia decide red producie, fie opteaz pentru aa numita strategie de culegere a roadelor ncercnd s obin maximum de profit din poziia sa, prin acordarea de licene n utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor de distribuie, prin nchirierea echipamentelor etc. ategii de redresare, care se caracterizeaz prin gsirea unor soluii mbuntire a performanelor economico-finaciare ale organizaiei n scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedent. Msurile aplicate se refer la reducerea investiiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vnzarea unor active. Strategii de restrngere, care sunt asociate de obicei eec ea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate n declin. Strategiile de restrngere pot avea dou variante: S sau chiar afaceri ineficiente i constau n vnzarea acestora sau abandonarea lor. Strategii de lich activelor organizaiei i reprezint o ultim soluie, pentru cazul n care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile. funcie de diversitatea activitilor unei organizaii turi ntre aceste activiti, exist strategii de portofoliu care se pot clasifica n urmtoarele categorii17: Strategii de specializ re orienteaz n producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singur pia. Aceste strategii au la baz, ca opiune strategic, specializarea. 17 A. Desremaux, op. cit., p. 260. Strategia i managementul strategic al organizaiei Integrarea orizontal apare ca o form de concentrare i const n acapararea de ctre o organizaie a unor activiti concurente sau compelementare obiectului su de activitate, prin achiziii sau fuziuni, n scopul creterii poziiei sale competitive. Strategii de diversificare, acestea se refer, n principal, la dou tipuri de diversificare: & Diversificarea concentric sau pe domenii de activitate nrudite; & Diversificarea conglomerat sau n domenii de activitate nenrudite. Diversificarea concentric const n adugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri similare n ceea ce privete produsele, tehnologiile, canalele de distribuie. Un argument forte al acestui tip de diversificare l reprezint obinerea unui efect de sinergie ridicat, n special pe plan financiar, prin orientarea surplusurilor generate de un cash flow pozitiv al unei afaceri ctre o alta cu cerine ridicate. O variant a diversificrii concentrice o reprezint integrarea vertical care permite preluarea de ctre organizaie a unei verigi dintr-un lan de producie din amonte (asigurarea input-urilor procesului) sau/i n aval (asigurarea outputurilor procesului).

Diversificarea conglomerat presupune dezvoltarea de ctre o organizaie a unor afaceri/produse care nu au legtur n mod direct cu obiectul de activitate iniial. Legtura ntre afaceri este de natur financiar, la care se adaug managementul comun la nivelul organizaiei. Dei aplicarea acestor strategii implic dificulti n alocarea resurselor interne ale organizaiei, ele rmn totui avantajoase prin minimizarea riscului investiiei ntr-o singur afacere. n funcie de proveniena resurselor i a competenelor n producerea de noi produse, exist strategii ale modalitilor de cretere18, care se clasific astfel: Strategii de cretere intern - constau n creterea volumului activelor unei organizaii prin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizat preponderent n Japonia, datorit dificultilor de penetrare pe piaa japonez a companiilor strine. Caracteristic organizaiilor mici i serviciilor publice aflate n stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, aceast strategie prezint riscul 18 M. Porter, op. cit., p. 319. Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale unei perioade de timp ndelungate pentru realizarea obiectivelor i, n consecin, necorelarea cu cerinele pieei. Strategii de achiziie - reprezint cumprarea unei organizaii de ctre o alta, caracterizndu-se prin dispariia celei cumprate ca entitate juridic independent, aceasta devenind doar o simpl divizie sau domeniu strategic de afaceri. Achiziiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi piee. Strategii de fuziune - reprezint o nelegere ntre dou sau mai multe organizaii care se finalizeaz prin unirea lor ntr-o singur organizaie. mbrcnd cel mai adesea o form prietenoas, fuziunile prezint avantaje legate de mrirea segmentului de pia deinut, complementaritatea unor produse, servicii sau obinerea unor economii de scar. Dificultile create de achiziii/fuziuni sunt generate de armonizarea culturilor organizaiilor - parte la acest proces. Tabelul 1.1 prezint tipologia achiziiilor/fuziunilor. Tipologia achiziiilor/fuziunilor Tabelul 1.1 Tip achiziie/fuziune Obiectul achiziiei/fuziunii 1. Vertical Achiziionarea unui fost furnizor/client 2. Orizontal Achiziionarea unui fost concurent 3. Extensie produs Acces la produse complementare 4. Extensie pia Acces la noi piee 5. Conglomerat Inexistena legturilor strategice ntre organizaii Dup sfera de cuprindere19, exist strategii: globale, care: se refer nemijlocit la ansamblul activitilor organizaiei; se caracterizeaz prin complexitatea ridicat i implicare de resurse apreciabile; se concretizeaz n planuri sau programe viznd organizaia n ansamblul su. pariale, care: se refer la unele activiti ale organizaiei; 19 O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 163-166

Strategia i managementul strategic al organizaiei se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale organizaiei, folosind resurse relativ limitate; se concretizeaz, de obicei, n programe sau planuri pe domenii; se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de ctre conducerea superioar executiv a organizaiei (managerul general). Dup gradul de participare a organizaiei la elaborarea strategiei20, se deosebesc strategii: & integrate; acestea: 8se elaboreaz de ctre managerii ntreprinderii mpreun cu reprezentanii suprasistemelor din care aceasta face parte; 8situeaz n primul plan corelarea activitilor organizaiei cu obiectivele suprasistemelor din care aeasta face parte; 8sunt specifice organizaiilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate; 8se folosesc i la nivel de regii autonome i filiale autonome ale marilor societi internaionale sau naionale. & independente, care: se elaboreaz independent, de ctre managementul superior al organizaiei; situeaz pe primul plan maximizarea profiturilor unitii sau supravieuirea acesteia i este specific organizaiilor private. Dup dinamica principalelor obiective ncorporate21, exist strategii de: redresare, care: stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu civa ani n urm, superioare obiectivelor din perioada precedent; se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate n trecutul apropiat. consolidare, care: stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedent; se axeaz asupra perfecionrii laturilor calitative ale activitilor ntreprinderii. 20 Idem 21 Idem Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale dezvoltare, care: stabilesc obiective cantitative i calitative sensibil superioare celor din perioada precedent; se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat de un apreciabil potenial tehnic i comercial. Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor22, deosebim strategii de: privatizare, care: au n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societi private; se bazeaz pe prevederile legislative privind realizarea privatizrii i pe viziunea managerilor i specialitilor din cadrul

organizaiei privind modul de privatizare. restructurare, care: se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii pariale sau integrale a activitilor organizaiei n vederea asigurrii premiselor supravieuirii i rentabilitii sale; implic schimbri de esen n activitile de producie i manageriale, adesea dificil de realizat i de suportat de ctre salariai. managerial, care: const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i funcionale (decizionale, informaionale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de management al organizaiei; implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas i o echip managerial competent i ferm n aciuni. joint-venture, care: are n vedere asocierea unui partener strin permanent, care devine coproprietar; vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin absorbie de resurse suplimentare, execuie de noi produse i servicii, acces la noi piee. 22 Idem Strategia i managementul strategic al organizaiei inovaionale, care: se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiinifico-tehnic, sub form de produse noi i modernizate, tehnologii perfecionate, noi sisteme de organizare etc; se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare-dezvoltare i de producie. ofensive, care: situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea poziiei deinute pe pieele actuale; se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de producie i financiar. specializare, care: se axeaz pe restrngerea gamei de produse fabricate; se bazeaz pe existena unor produse deosebit de competitive i pe un puternic sector de concepie tehnic. diversificare, care: se axeaz asupra lrgirii gamei de produse fabricate; se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil. organizatorice, care: se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil; se axeaz asupra perfecionrii organizrii ntreprinderii, considerat ca prghia principal a creterii competitivitii; se bazeaz pe un potenial organizatoric ridicat, bunecunoscut i utilizat de conducerea organizaiei. informaionale, care:

se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional al organizaiei n condiiile apelrii masive la tehnica modern de calcul; se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n sisteme de automatizare, pe construirea unui puternic sistem informatic. Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale Dup natura viziunii obiectivelor i mijloacelor ncorporate23, se deosebesc strategii: & economice, care: se bazeaz predominant pe studierea i luarea n considerare a cerinelor pieei, iar obiectivele i principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natur economic i stabilite pe baz de criterii economice. & administrativ-economice, n care: un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali externi organizaiei, care impun anumite obiective, opiuni strategice sau restricii privitoare la acestea. cerinele pieei nu au un rol determinant n stabilirea coninutului acestora; o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu sunt de natur economic; Acestea sunt utilizate numai n organizaiile publice, de regul, cele din rile cu economie planificat centralizat. 1.1.4 Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei n procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntai cu problema stabilirii corelaiei ntre caracteristicile organizaiei i mediul n care aceasta evolueaz, nelegerea acestei corelaii constituind un factor care condiioneaz viabilitatea organizaiei. Informaiile asupra caracteristicilor i mutaiilor mediului ambiant, diversitii de manifestare a factorilor de mediu, intensitii impactului pe care o au anumite categorii de factori asupra dezvoltrii organizaiei au rolul de a contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a organizaiei la cerinele mediului ambiant. Mediul ambiant include toate elementele exogene organizaiei de natur economic, managerial, tehnic i tehnologic, politic, juridic, demografic, cultural, tiinific, psihosociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor24. 23 Idem 24 Ibid., p.79. Strategia i managementul strategic al organizaiei Factorii de mediu au fost structurai pe dou niveluri: primul nivel de structurare, numit micromediu, red impactul imediat i direct pe care anumii factori l au asupra organizaiei (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii forei de munc, clienii, concurenii i organisamele publice); cel de-al doilea nivel, numit macromediu, i care cuprinde factorii menionai n tabel, influeneaz organizaia pe termen lung i ntr-o manier indirect. Tabelul 1.2 prezint exemple de factori de mediu, pentru fiecare categorie.

Factori de mediu Tabelul 1.2 Nr. crt. Categoria de factori Exemple 1 Economici Piaa intern, piaa extern, prghiile economico-financiare, ritmul de dezvoltare economic, puterea de cumprare a populaiei. 2 Manageriali Planificarea macroeconomic, sistemul de organizare a economiei naionale, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte organizaia, mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metodelor i tehnicilor manageriale. 3 Tehnici i tehnologici Nivelul tehnic al mainilor i utilajelor, calitatea tehnologiilor, numrul de licene i brevete nregistrate, capacitatea creativ-inovativ a sistemului de cercetareproiectare. 4 Demografici Numrul populaiei, structura socio-profesional, ponderea populaiei ocupate, populaia activ, rata natalitii i a mortalitii, durata medie a vieii. 5 Socio-culturali Structura social a populaiei, ocrotirea sntii, nvmntul, cultura, tiina, mentalitatea. 6 Politici Politica economic, politica social, politica tiinei, politica nvmntului, politica extern, politica altor state i organisme internaionale. 7 Ecologici (naturali) Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia, fauna. 8 Juridici (legislativi) Legi, decrete, ordonane, hotrri de guvern, ordine ale minitrilor i ale organismelor administraiei locale. Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale 1.1.5 Determinanii interni (endogeni) ai strategiei n afara determinanilor contextuali, un rol important n fundamentarea i implementarea strategiei unei organizaii l au acei factori de influen care se manifest n interiorul organizaiei25 i care se numesc determinani endogeni. i prezentm n continuare: Proprietarul organizaiei, poate s fie o persoan sau un grup de persoane, cunoscute sub denumirea de acionari sau asociai. n cazul n care proprietarul este unic, el stabilete principalele decizii privitoare la strategia care trebuie adoptat de organizaie, cunoscnd foarte bine aspectele tehnice, sociale, economice i politice implicate. n cazul n care exist mai muli acionari i acetia dein majoritatea aciunilor, ei pot s-i impun punctul de vedere asupra alegerii strategiei, nivelului dividendelor i a prii din profit alocate dezvoltrii, numirii Consiliului de Administraie i a managerilor de nivel superior. Cnd acionarii sunt minoritari,

dar dein minoritatea de blocaj, pot s mpiedice aprobarea unei anumite strategii sau modalitatea de implementare a acesteia. Proprietarul solicit obiective performante, mai ales n termeni de profit, restricioneaz cheltuielile curente i cele pentru investiii. Influena sa asupra strategiei i politicilor organizaiei este direct, puternic i nemijlocit i depinde de puterea sa economic, de procentul deinut din capitalul social al organizaiei, de nivelul de pregtire economic i managerial, de intensitatea spiritului de ntreprinztor, de importana organizaiei n ansamblul preocuprilor sale, de etapa din ciclul de via n care se afl aceasta, dar i de vrsta proprie. Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echip) are o contribuie hotrtoare asupra strategiei unei organizaii prin gradul su de pregtire profesional i n domeniul managementului, prin aptitudinile, trsturile de caracter i de personalitatea pe care le are. Rolul su n fundamentarea i elaborarea strategiei este cu att mai mare, cu ct numrul acionarilor este mai mare i puterea este mai dispersat n cadrul organizaiei. Dimensiunea organizaiei, exprimat cel mai frecvent prin numrul de salariai, cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu ct dimensiunea organizaiei crete, cu att este mai dificil s se adopte rapid decizii i s se rspund prompt schimbrilor care au loc n mediul ambiant, fapt de care trebuie 25 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p.148-153. Strategia i managementul strategic al organizaiei s se in seama n proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit tip de strategie depinde nu numai de fenomenul de inerie organizaional ci i de volumul i structura resurselor care sunt disponibile n organizaia respectiv sau pe care aceasta le poate atrage. Nu numai dimensiunea organizaiei, dar i vrsta organizaiei reprezint un factor important, deoarece organizaiile tinere sunt mult mai creative dect organizaiile cu oarecare vechime i, dei poate sunt insuficient sistematizate n aciuni, caut mai intens i suport mult mai bine schimbarea. Complexitatea organizaiei, dat de multitudinea activitilor existente i de interdependenele dintre ele, precum i de dispersia teritorial este o variabil care influeneaz strategia att n faza elaborrii, ct i n faza implementrii ei, aceasta privind modul de alocare a resurselor, diversitatea opiunilor strategice care se pot stabili i operaionalizarea lor. nzestrarea tehnic i tehnologic se refer la mainile, utilajele, echipamentele, instalaiile, tehnologiile de care dispune o organizaie i care au un impact substanial asupra strategiei alese. Organizaiile care dispun de o baz tehnico-material neuzat fizic i/sau moral pot opta pentru strategii inovaionale sau de dezvoltare. Potenialul uman. Personalul reprezint resursa vital pentru orice organizaie. Dezvoltarea i aplicarea unei strategii implic anumite schimbri, iar salariaii pot opune o rezisten att de mare schimbrii. nct implementarea strategiei alese devine uneori imposibil. n analiza resurselor umane, punctul de plecare l constituie evaluarea personalului ca numr, pregtire, aptitudini, natur a relaiilor interumane, ncadrarea n structura organizatoric existent. Gradul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbrile care intervin ntr-o organizaie poate constitui sursa unui avantaj competitiv ntr-un mediu dinamic. Potenialul informaional al organizaiei. Resursele informaionale au devenit din ce n ce mai importante i mai costisitoare n volumul total de resurse de care dispune o organizaie. De capacitatea organizaiilor de a-i constitui i gestiona fondul de informaii i de a-i dezvolta infrastructura necesar depinde

obinerea de avantaje competitive. Calitatea deciziilor managementului superior referitoare la adaptarea organizaiei la cerinele mediului ambiant depinde de volumul i structura informaiilor endogene i exogene organizaiei. Managementul organizaiei trebuie s dispun permanent de informaii pertinente, sintetice, relevante, n timp real, referitoare la pia, comportamentul clienilor, tendinele conjuncturale, reglementrile guvernamentale, concurena pentru fundamentarea, adoptarea i implementarea unor strategii performante. Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale Situaia economic a organizaiei, este un determinant decisiv n alegerea strategiei organizaiei. Potenialul economico-financiar ridicat, reflectat de mrimea profitului obinut, cifra de afaceri, fluxul ridicat de lichiditi, reprezint baza unor strategii care s amplifice n continuare performanele organizaiei: strategii ofensive, strategii de ptrundere pe noi piee, de consolidare, de dezvoltare, de diversificare. Organizaiile caracterizate prin indicatori economico-financiari de nivel sczut vor opta pentru strategii care s permit rentabilizarea activitii lor sau, uneori, numai supravieuirea: strategii de restructurare, de redresare, de lichidare parial. Cultura organizaiei. Fiecare organizaie are o cultur de dezvoltat, care, combinate n proporii diferite, i confer un caracter de unicitate. Succesul aplicrii unei strategii depinde de tipul de cultur existent n organizaia respectiv. Astfel, culturile puternice, precum i culturile evolutive, axate pe concepii democratice precum respectul fa de om, ncurajarea iniiativei i a creativitii la toate nivelurile, favorizeaz identificare de ctre organizaie a schimbrilor intervenite n mediu i o ajut s aplice acele opiuni care s conduc la obinerea unei reuite pe termen lung. n schimb, culturile negative, specifice marilor companii birocratice, caracterizate prin neglijarea intereselor formulate de deintorii de interese, lipsa de ncredere n individ, comportamente rigide i arogante, pot constitui adevrate obstacole n implementarea strategiei alese. Tipul i calitatea strategiei adoptate, precum i opiunile strategice stabilite depind n mod decisiv de aspectele cantitative i calitative pe care le implic aceste variabile strategice i de modul n care acestea intercondiioneaz. 1.1.6 Deintorii de interese i strategia organizaiei Termenul stakeholder este intraductibil n limba romn. Stake26 n limba englez poate avea mai multe sensuri, dintre care, relevante n management sunt, total sau parial, dou: ceva care este pariat ntr-un joc, curs sau ntrecere, suma pariat sau miza; un interes personal (material sau emoional), implicare sau parte. 26 Levichi, L., Banta, A., Dicionar englez-romn, Bucureti, Editura Teora, 1993, p. 254 Strategia i managementul strategic al organizaiei Din punctul de vedere al managementului organizaiei, termenul stakeholder desemneaz o persoan sau un grup de persoane care are un interes sau o implicare personal direct material sau emoional n funcionarea unei organizaii i n realizarea performanelor acesteia, pe care le poate (pot) influena ntr-o manier semnificativ. Avnd n vedere particularitile economiilor moderne, pare mai convingtor s considerm c exist de fapt grupuri de deintori de interese (grupuri de interese). n cazul unei strategii esenial este modul n care, prin viziunea

managementului, aceasta servete interesele unor importante grupuri de interese i uurina cu care poate fi transformat ntr-o strategie competitiv realist. Grupurile de interese cunosc bine faptul c dac interesele le sunt cunoscute, respectate i satisfcute, ele pot influena major implementarea strategiei. Nivelul de participare a diferitelor grupuri de interese la derularea activitilor organizaiei variaz, n funcie de gradul de implicare i de interesele acestora. n final, conceperea unei strategii care s in cont de deintorii de interese reprezint un avantaj competitiv n sine pentru organizaie. Principalele grupuri de interese sunt reprezentate de proprietari managementul de nivel superior, clieni, furnizori, concureni, acionari, creditori (bancheri), salariai, sindicate, organisme ale administraiei centrale i locale (primrii, administraii financiare etc.). Ansamblul de relaii care apar ntre acetia i organizaie sau ntre ei este condus de managementul de nivel superior. Competitivitatea i cooperarea nu se exclud, ci reprezint o cerin pentru reuita strategiei ntr-o economie modern. Scopul vdit este acela de a colabora cu cele mai importante grupuri, pentru identificarea unor soluii de tipul ctig-ctig. n ceea ce privete grupurile mai puin importante, scopul este de a nu le ndeprta inutil, deoarece este dificil de anticipat dac nu cumva unele dintre acestea se pot dovedi n viitor aliai preioi pe pia produselor/serviciilor organizaiei. Deducem c dac elaborarea strategiei este un exerciiu de obinere a competitivitii, ncorporarea ateptrilor deintorilor de intereselor n managementul strategic poate fi de un real folos n succesul implementrii strategiei. Un proces de fundamentare, elaborare, implementare i evaluare, bazat pe o abordare profesionist i pe crearea unor reele de relaii cu deintori de interesei i chiar ntre acetia creeaz premisele pentru o implementare cu o eficacitate sporit, generatoare de avantaje suplimentare. Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale 1.1.7 Implicarea deintorilor de interese n realizarea cu succes a strategiei organizaiei ncorporarea motivrii deintorilor de interese n procesul amplu al managementului strategic este un proces care se deruleaz n mai multe etape27. Acestea sunt: Identificarea grupului de deintori de interese ai organizaiei urmrete identificarea tuturor grupurilor de deintori de interese i, mai mult, nominalizarea concret a fiecruia n parte. Este esenial pentru fiecare organizaie, s cunoasc sfera acestora pe pia. Aprecierea ateptrilor deintorilor de interese ai organizaiei i interpretarea lor n perspectiva cultural se deruleaz cu succes prin intermediul crerii, folosirii i meninerii unor canale de comunicare, pe ct posibil, cu toate grupurile de deintori de interese. Perceperea i acceptarea dorinelor acestora este esenial pentru a le servi n mod corespunztor interesele. Concret, etapa are ca scop formularea unor afirmaii generale, valabile pentru toi deintorii de interese i a unor afirmaii concrete, care permit cunoaterea profund i exact a fiecruia n parte. Consultarea selectiv a deintorilor de interese ai organizaiei are ca scop: ierarhizarea acestora, n funcie de importana relaiei dintre ei

i organizaie; stabilirea unor posibiliti de cooperare pentru ca celelalte organizaii s fie interesate de consolidarea relaiilor dintre ele; identificarea, mpreun cu acetia, a celor mai adecvate modaliti de comunicare i de negociere. Evaluarea puterii fiecrui grup de deintori de interese ai organizaiei este necesar ntruct nu toate grupurile sunt la fel de relevante, adic nu afecteaz n acelai mod i cu aceeai intensitate realizarea obiectivelor propuse de organizaie. Este necesar, ca regul, s nu se supraestimeze sau subestimeze profitul potenial pentru organizaie al fiecrui grup de deintori de interese. n plus, exist posibilitatea ca grupurile de deintori de interese s formeze coaliii 27 G. E. Fryxell, n O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996, p. 160-163. Strategia i managementul strategic al organizaiei neateptate, pentru a bloca sau avantaja aciunile organizaiei. Impactul aciunilor acestor grupuri nu trebuie neglijat n nici un moment al derulrii strategiei. Luarea n considerare a intereselor deintorilor de interese n strategia organizaiei este necesar pentru a identifica exact i corect att interesul concret al fiecrui deintor de interese, ct i modul n care acesta afecteaz organizaia care i concepe strategia. Ca atare, organizaia poate s cuantifice modul n care deintorii de interese identificai i pot influena viitorul prin intermediul strategiei elaborate. n funcie de aceasta, se pot lua msuri diverse, fie de direcionare a modului n care acetia i vor urmri propriul interes, fie de ncercare de reducere a impactului unei eventuale influene puternice care ar putea afecta obiectivele organizaiei n raport cu ceilali deintori de interese. Organizaia trebuie s ncerce armonizarea intereselor tuturor categoriilor de deintori de interese, n scopul realizrii propriei strategii. Anticiparea aciunilor probabile ale deintorilor de interese organizaiei urmrete dou categorii de probleme: cunoaterea i anticiparea deintorilor de interese prioritari, importani, n funcie de diferitele scenarii strategice, fapt care este definit de anticiparea puterii; cunoaterea coninutului aciunilor deintorilor de interese i stabilirea posibilitilor de realizare oferite acestora. Atunci cnd se evalueaz strategii alternative, este esenial s se aprecieze concret probabilitatea ca fiecare grup s-i realizeze obiectivele, rolul fiecrui grup, contribuia sa la crearea i meninerea avantajului competitiv. Aciunea (atitudinea) global a organizaiei fa de fiecare grup de deintori de interese are loc o dat ce etapele precedente au fost parcurse, iar strategia aleas a organizaiei trebuie s stabileasc n mod concret ce atitudine va adopta n relaiile cu fiecare grup de deintori de interese. Atitudinile se concep n detaliu, n ncercarea de a se suprapune diferitelor abordri, mai ales n situaii conflictuale. Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale 1.2 Managementul strategic al organizaiei Una dintre caracteristicile definitorii ale societii contemporane este

schimbarea n sens general, manifestat pe toate planurile activitii umane. Ea afecteaz n mod direct desfurarea activitilor organizaiilor obligate s se reorganizeze frecvent, s se adapteze continuu pentru a face fa schimbrilor produse n interiorul lor i n mediul lor de aciune i determinate n principal de progresul tiinific i tehnic actual, de competiia acut manifestat la nivel naional i mondial, de modificarea nevoilor i gusturilor oamenilor dar i de tendinele din economie i societate. 1.2.1 Definirea managementului strategic Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axat pe schimbrile i modificrile ce trebuie operate n cadrul organizaiei i n interaciunile acesteia cu mediul n care funcioneaz, pentru a evita producerea unor situaii n care bunuri i servicii oferite de organizaie, fabricaia i vnzarea acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite, n neconcordan cronic n raport cu schimbrile produse. Managementul strategic i-a fcut intrarea oficial n lumea specialitilor n management n anul 1973, cu ocazia primei conferine internaionale asupra managementului strategic organizat de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavnd o semnificaie precis acceptat universal. Ca surs a dezvoltrii organizaiei, managementul strategic reprezint potrivit definiiei lui I. Ansoff28 o mbogire a conceptului de planificarea strategic n mai multe privine. Managementul strategic nu se mai prezint ca un proces de formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent n organizaie, ci ca un mod particular de gestiune a acesteia, viznd asigurarea unei cuplri strnse ntre strategia global i politicile operaionale. C. Russu29 definete managementul strategic ca un proces prin care managementul de vrf al organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite. 28 I. Ansoff, op cit., p.116 29 C. Russu, Management, Bucureti, Editura Expert, 1999, p.88 Strategia i managementul strategic al organizaiei Alte definii sunt mai analitice. Dup R. Daft30 managementul strategic reprezint setul de decizii i aciuni folosit pentru formularea i implementarea strategiilor i planurilor, set care poate deveni o bun corelaie din punctul de vedere al competitivitii, ntre organizaie i mediul su, care s permit ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activiti asociate deciziilor, precum planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor i a obiectivelor precum i ealonarea n timp a realizrii lor. Managementul strategic este procesul folosit n firmele moderne pentru a ajuta managerii s rspund unor ntrebri strategice, precum: Unde se afl organizaia?, ncotro trebuie s se ndrepte?, Ce schimbri i ritmuri exist n mediul ambiant al organizaiei i cu ce ritm se produc?, Ce curs de aciune poate ajuta organizaia n ndeplinirea obiectivelor i scopurilor sale?. Din acest punct de vedere, astzi complexitatea i sofisticarea proceselor decizionale din organizaiile moderne impune existena managementului strategic. De fapt, conducerea variatelor i multiplelor activiti interne este o parte din responsabilitatea managementului modern. Mediul extern al organizaiei impune un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul extern imediat format din concureni, furnizori, clieni, ale cror inexplicabile preferine trebuie anticipate sau de agenii guvernamentale care monitorizeaz respectarea legislaiei.

La crearea climatului n care exist i se dezvolt afacerea contribuie i mediul extern ndeprtat: care conine condiiile economice, socio-culturale, tehnice i tehnologice, prioriti politice, ecologice i legislative, fiecare dintre acestea fiind necesar s fie anticipate, monitorizate i ncorporate n deciziile managementului superior. Aceste influene sunt subordonate unor consideraii majore care apar n procesul decizional, adic multiplele obiective ale deintorilor de interese implicai n afaceri: proprietari, acionari, managemet, salariai, bancheri, sindicate, administraii. Luarea n considerare a acestor interese afecteaz abilitatea companiei de a se dezvolta n mod profitabil i proiectarea optim a proceselor de management strategic pentru a permite poziionarea corespunztoare a organizaiei n mediul concurenial. Teoretic, este posibil orice poziionare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea cu acuratee a schimbrilor de mediu i pregtirea pentru studierea reaciilor la cererile neateptate sau concurente. 30 R. Daft, op. cit., p. 180 Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale Dezvoltarea semnificativ a proceselor de management strategic nceput n perioada 1970-1980, sub form de planificare pe termen lung, planificare, programare, bugetare, business policy, s-a accentuat datorit influenei mediului extern i a mediului intern n formularea i implementarea strategiilor i planurilor. Aceast abordare este astzi cunoscut sub denumirea de management strategic i presupune acordarea unei atenii deosebite n nou arii de interes31 stabilirea misiunii organizaiei, inclusiv declararea scopurilor i a filosofiei organizaiei; dezvoltarea unei imagini a organizaiei, care s reflecte condiiile interne ale acestea; evaluarea mediului extern al organizaiei, n sensul cunoaterii factorilor competitivi i a celor contextuali; analizarea posibilelor opiuni rezultate din compararea profilului organizaiei cu cerinele mediului extern; stabilirea unui set de obiective pe termen lung i formularea strategiei generale, ambele fiind necesare pentru ndeplinirea scopurilor propuse; identificarea opiunilor strategice luate n considerare n vederea ndeplinirii misiunii organizaiei; formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia general i din obiectivele pe termen lung; implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile i pe accentuarea corelrii, sarcinilor salariailor; revizuirea i evaluarea succesului strategiei, care s serveasc drept baz pentru control i ca punct de plecare pentru viitoarele opiuni strategice i decizii. Din aceste nou zone de interes, managementul strategic preia planificarea, ndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice i a modalitilor strategice de aciune. O strategie de organizaie reflect competenele acesteia despre cum s fie competitiv, cu cine s rivalizeze, unde, cnd, cum i de ce. 31 R. Daft, op. cit., p. 184 Strategia i managementul strategic al organizaiei

Conceptul de management strategic poate fi abordat, dup S. Oral32 ntr-unul din urmtoarele moduri: Abordarea global a organizaiei considerat ca sistem compus din mai multe sisteme funcionale, n continu interaciune unele cu altele, mai ales un sistem deschis fa de mediul su i n interdependen cu el. Organizaia suport n permanen influena modificrii factorilor de mediu. Abordarea voluntarist a managementului, anticipativ, pro-activ, manifestat mai ales la nivelul conducerii superioare. Abordarea restrictiv bazat pe restriciile temporare i restriciile impuse de disponibilitatea resurselor n conceperea strategiei. Managementul strategic se situeaz, aadar, ntr-un cmp de preocupri vast, care este organizaia, considerat fa de mediu ca o entitate holistic, global i deschis. Ca entitate global, n cadrul organizaiei, un subansamblu nu poate fi privilegiat n detrimentul altora, iar ca entitate deschis ea este format din subsisteme tehnico-economice, organizatorice, sociale, puternic interdependente. Ca entitate holistic, graie acestor interdependene, organizaia devine mai mult dect suma algebric a componentelor sale de natur organizatoric. Componentele sistemului-organizaie sunt n mod constant n interaciune cu diferitele medii (socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnic-tehnologic, legislativ, ecologic, managerial). Sistemul-organizaie poate fi reprezentat ca o int compus dintr-un element central, organizaia i subsistemele componente, nconjurat de diferite straturi succesive reprezentnd factori de influen a mediului (figura 1.2). 32 S. Oral, Management stratgique de lentreprise, Paris, Economica, 1995 Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale Ateptrile membrilor societii civile Macro-mediu Micro-mediu Organizaie Factori: Socio-culturali Politici Legislativi Economici Tehnologici-Tehnici Manageriali Ecologici Demografici Pia Cerere Sector Concureni Furnizori Consumatori Figura 1.2 Nivelurile mediului (adaptare dup S. Oral, op. cit) 1.2.2 Procesul managementului strategic Procesul managementului strategic definete setul de decizii i aciuni,

concretizat n fundamentarea i implementarea unor planuri i programe proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor organizaiei33. Pentru atingerea scopurilor organizaiei este necesar perceperea concomitent concret i integral a influenelor mediului ambiant exogen i endogen asupra acestui proces. Aflat n corelaie evident cu strategia de ansamblu a organizaiei, managementul strategic se refer la procesul prin care managerii stabilesc direcia de evoluie pe termen lung a organizaiei, stabilesc obiectivele de performan specifice, elaboreaz strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective lund n considerare variate circumstane interne i externe i ntreprind realizarea planului de decizii i de aciuni ales34. 33 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p. 134 34 D. A. Constantinescu i colectivul, Management strategic, Bucureti, Colecia Naional, 2000, p. 23 Strategia i managementul strategic al organizaiei Procesul managementului strategic genereaz, prin practicare consecvent, mai multe implicaii importante, dintre care le reinem pe urmtoarele: & secvenialitatea procesului de formulare i implementare a strategiei. Astfel, procesul ncepe cu dezvoltarea i reevaluarea misiunii organizaiei, aceast etap fiind asociat n mod esenial cu dezvoltarea organizaiei i cu evaluarea mediului extern. n mod firesc, urmeaz: alegerea strategiei, definirea obiectivelor fundamentale i a celorlalte categorii de obiective, proeictarea strategiilor funcionale a politicilor generale i pariale, punerea n practic a strategiei i a politicilor, controlul i evaluarea acestora. & obinerea n orice moment al derulrii procesului managementului strategic, corespunztor termenelor intermediare stabilite, a rspunsului necesar, dar mai ales dup implementarea i evaluarea final a strategiei. Ca urmare, acest rspuns ofer managementului organizaiei posibilitatea cunoaterii exacte a rezultatelor obinute dup punerea n practic a strategiei. Acestea devin date iniiale pentru pregtirea viitoarelor decizii. Managerii au posibilitatea, de asemenea, de a msura i de a analiza impactul strategiei pentru a face fa mai uor eventualelor modificri, necesar s se efecteze n misiunea organizaiei. & considerarea procesului managementului strategic drept un proces dinamic. n acest mod, trebuie acceptat faptul c toate componentele procesului managementului strategic evolueaz i se transform n mod permanent. n practica organizaiilor economice i sociale schimbarea este continu, iar procesul dinamic de planificare strategic trebuie s fie n mod constant monitorizat pentru sesizarea unor schimbri semnificative n ceea ce privete componentele sale, ca element de precauie fa de posibila implementare a unei strategii inadecvate. Modelele strategice pe care le vom prezenta se bazeaz pe ideea de proces, deci de flux identificabil de informaii de la un capt la cellalt, informaii care circul ntre diferitele stadii ale analizei, fiind ndreptate spre ndeplinirea unui scop. n procesul managementului strategic fluxul de informaii atrage elemente istorice i curente, informaii previzionate despre afacere, despre activiti, operaii i despre mediu, evaluate n viziunea prioritilor care influeneaz personalul sau grupurile vital interesate n activitile organizaiei. inta procesului managementului strategic este formularea i implementarea strategiei, care are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii organizaiei, prin ndeplinirea obiectivelor formulate. Strategia i managementul strategic al organizaiei.

Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale 1.2. 3 Avantaje ale managementului strategic Abordrile managementului strategic subliniaz interaciunile dintre managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice n ceea ce privete fundamentarea, elaborarea, implementarea i evaluarea strategiei. Avantajele de natur economic sunt cele urmrite cu prioritate prin practicarea managementului strategic. Le evideniem n continuare: / Asigurarea profitabilitii, ca obiectiv esenial al organizaiei. Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuit ntre deintorii de interese, n funcie de contribuia fiecruia. Acionnd n spiritul realizrii intereselor acestora, organizaia reprezint un sistem coordonat de ctre echipa managerial. Astfel, definirea obiectivelor organizaiei, mai ales a celor economice iar dintre acestea, n primul rnd profitul are ca premis recunoaterea faptului c orice organizaie promoveaz interesele acestor deintori de interese. / Stabilirea direciei de aciune a organizaiei. Pentru a se ajunge la performan trebuie s se cunoasc cu certitudine situaia economico financiar a organizaiei, ceea ce se dorete (obiectivele, misiunea, avantajul competetitiv) dar i modul n care se poate ajunge acolo(opiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direciei este esenial, iar deciziile tactice i curente, prin consecvena lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile i entuziasmul managerilor i salariailor pot fi astfel convergente, concentrndu-se pe termen lung, ntr-un anumit scop. / Concentrarea eforturilor salariailor n scopul realizrii obiectivelor. Aceasta presupune orientarea ateniei spre realizarea acelor produse, lucrri i servicii care pot fi obinute corespunztor strategiei stabilite i prin practicarea managementului strategic. Acordul membrilor organizaiei este mai uor de obinut dac sunt clare i cunoscute componentele strategiei, iar salariaii se simt motivai pentru participarea la realizarea acestora. / Consecvena aciunilor managementului i a celorlali salariai ai organizaiei n vederea realizrii strategiei propuse. Modificarea direciei de aciune, a deciziilor cu mari implicaii asupra organizaiei, salariailor sau asupra deintorilor de interese stakeholderilor nu mai Strategia i managementul strategic al organizaiei sunt posibile dac se practic n mod contient, asumat i responsabil, managementul strategic. / Asigurarea flexibilitii organizaionale, pentru a valorifica toate oportunitile mediului exogen dar i punctele forte interne. Echifinalitatea creeaz posibilitatea de a realiza obiectivele chiar i n situaii dificile, prin acionarea alternativ asupra opiunilor strategice conturate n procesul de formulare a strategiei. De asemenea, managementul strategic are implicaii comportamentale caracteristice deciziilor managementului participativ. De aceea, evaluarea corect a impactului formulrii strategiei asupra performanelor organizaionale necesit criterii de evaluare nonfinanciar i anume msurarea efectelor comportamentului personalului n perioada derulrii acestui proces. Se poate susine c dac managementul ncearc s valorifice aspectele pozitive ale consecinelor comportamentale, acest fapt ntlnete ateptrile organizaiei din punct de

vedere financiar. Indiferent de succesul unor planuri strategice, cele mai importante efecte se resimt pe plan comportamental, fr a minimiza creterea profitabilitii organizaiei n termeni financiari i de pia. Prezentm i cteva dintre avantajele la nivel comportamental ale utilizrii managementului strategic: Cele mai bune decizii pentru organizaie sunt cele care rezult din practicarea consecvent a managementului strategic, din dou motive: nti, deoarece generarea alternativelor strategice este facilitat de interaciunile dintre membrii grupului i al doilea, ntruct alegerea opiunilor este mbuntit, deoarece membrii grupului ofer previziuni bazate pe perspectivele specializrii lor. Motivarea personalului de management i de execuie este strns corelat cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizaiei i la realizarea lor. Cnd salariaii sau reprezentanii lor particip la procesul de formulare a strategiei, se neleg mai bine prioritile organizaiei i principiile sistemului de motivare. Golurile i suprapunerile n activiti ntre diveri membri ai grupului sau ntre grupuri pot fi reduse n cadrul participrii la procesul de formulare a strategiei prin clarificarea diferenierii rolurilor. ntlnirile de grup, caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a strategiei i utilizarea managementului participativ n toate etapele fundamentrii, elaborrii, implementrii i evalurii strategiei asigur succesul strategiei propuse. Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale Rezistena la schimbare se poate reduce. Solicitarea ajutorului din partea participanilor la elaborarea strategiei elimin incertitudinea asociat cu schimbarea, care este sursa celor mai multe rezistene. Anticiparea de ctre managementul organizaiei i minimizarea posibilelor consecine negative ale nerespectrii termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse n strategie. n acest mod managementul poate s rspund n mod constructiv subordonailor atunci cnd acetia sunt dezamgii sau chiar frustrai n privina ateptrilor, ca urmare a efectelor care ntrzie s apar ale strategiei. n mod frecvent, subordonaii percep i promit c implicarea lor n fazele minore ale formulrii strategiei va determina i acceptarea dorinelor lor n ceea ce privete recompensele/sanciunile. n cazul eecului procesului managementului strategic, managementul organizaiei este pus n dificultate i nu poate rspunde promisiunilor fcute celor implicai n realizarea strategiei. 1.2.4 Limite ale managementului strategic n timp ce implicarea n formularea strategiei genereaz ntre participani un comportament de ntrajutorare, managerii trebuie s evite dou tipuri de posibile consecine nedorite ale managementului strategic: O prim posibil consecin negativ o reprezint faptul c procesul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii trebuie s-i programeze sarcinile obinuite lsnd timpul necesar activitilor cu caracter strategic i evitnd impactul negativ al responsabilitilor lor de natur operaional, curent. A doua posibil consecin negativ const n efectele nefavorabile care pot aprea n cazul n care persoanele care formuleaz strategia nu sunt implicate i n implementarea acesteia, fiind

dificil s se atribuie responsabiliti individuale altor persoane neimplicate n proces. Ca atare, managerii trebuie s fie ateni la promisiunile n materie de performan a organizaiei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei, n condiiile n care factorii perturbatori ai mediului sunt nc importani i pot influena ntregul proces. Capitolul 2 Modelarea managerial 2.1 Modele de management strategic Prezentm n continuare, semnificativ adaptate specificului economiei i administraiei din Romnia, unele dintre cele mai cunoscute i utilizate modele de management strategic, avnd convingerea c acestea pot reprezenta utile instrumente de management pentru conductorii de organizaii. 2.1.1 Modelul I. Ansoff Primele modele de management strategic au aprut n deceniul apte al secolului 20, o dat cu acceptarea de ctre specialiti a acestui concept. I. Ansoff a fost cel care a propus un prim model, pe care l reproducem ntr-o variant simplificat i adaptat. Esena acestui model o reprezint finalitatea sa, deci conceprea unui plan strategic, care s conin strategia global a organizaiei (defalcat pe mai multe tipuri de strategii, precum cea administrativ, cea financiar i cea bazat pe produse-piee), exprimat sub forma unor obiective a cror provenien este multipl. Ele sunt determinate de filosofia organizaiei, de deciziile managementului i de analiza diagnostic operat asupra performanelor anterioare ale organizaiei. I. Ansoff1 insista la momentul respectiv pe opiunile 1 I. Ansoff, op. cit., p. 108 Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale strategice de expansiune i diversificare, care impuneau revizuirea periodic a obiectivelor i se baza pe o oarecare sinergie aprut ca urmare a expansiunii. Rezult c n modelul su, rolul important l dein obiectivele, frecvent revizuite i care au un impact semnificativ asupra planului strategic, aa cum se observ n figura 2.1. Utilitatea modelului provine din faptul c planul strategic, aa cum l numete autorul, este rezultatul cenzurrii de ctre pia (furnizori, clieni, concureni) a obiectivelor previzionate. Acestea din urm au rezultat din redimensionarea previziunilor iniiale. Un alt avantaj al modelului provine din structura planului strategic. Astfel acesta are drept componente cvasi independente, strategiile de pia, strategiile financiare i strategiile administrative fiecare avnd un buget propriu dar acionnd mpreun datorit sinergiei asigurate de planul strategic. Aceast viziune iniial sistemic face ca modelul descris s fie, n opinia noastr, util n Romnia, ntreprinderilor de dimensiune mari n care se justific din considerente obiective, realizarea de strategii pariale (comerciale, financiare, de producie, de resurse umane, de cercetare-dezvoltare). n acelai timp, considerm ca raportarea obiectivelor previzionate la cerinele pieei n mai multe etape, expansiune i diversificare, fezabilitate, avantaj concurenial, make or buy i nu o singur dat (dup evaluarea corect i complet a acestui impact major al pieei asupra activitilor organizaiei) ntrzie nepermis de mult finalizarea planului strategic ceea ce poate conduce la pierderea unor oportuniti iniiale, reprezentnd astfel o limit a modelului. Un alt dezavantaj l reprezint faptul c bucla nu se nchide deci nu se compar

realizrile finale ale planului strategic cu obiectivele iniiale, care au stat la baza ntregului proces de modelare. Este greu de presupus c dup attea transformri i influene nu au aprut modificri fa de momentul iniial. Ca prim model strategic - n perspectiv cronologic apreciem aadar c poate servi pentru realizarea de strategii n organizaiile complexe, din toate domeniile, cu multiple conexiuni n mediul ambiant exogen i care au nevoie de cunoaterea restriciilor permanente ale pieei pe care acioneaz. Obiective iniiale Puncte forte Puncte slabe Potenial Previziune Resurse disponibile Expansiune i diversificare (dictat de pia) Obiective revizuite Strategie administrativ Strategie produs-pia Strategie financiar Buget strategic Obiective finale Make or buy Sinergie Avantaj concurenial Cmp i vector de cretere Fezabilitate i/sau alte alternative Plan strategic: Sinergie/structur/decizie Filosofia obiectivelor Decizie de diversificare Figura 2.1 Model strategic (adaptat dup I. Ansoff, op. cit.)

Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale 2.1.2 Modelul G. Hofer i D. Schendel G. Hofer i D. Schendel9 au propus, un alt model, care conine trei etape importante: procesul de formulare a scopurilor organizaiei (care este i punct de plecare n modelul lor), procesul de formulare a strategiei (ca etap intermediar) i strategia de ansamblu a organizaiei (ca rezultat al acestui proces). Formularea strategiei se realizeaz la nivelul fiecrei subdiviziuni organizatorice, fie integrate n funcionarea de ansamblu a organizaiei, fie funcionnd independent. Subdiviziunile organizatorice corespund unui ansamblu de elemente produse-piee supus unei logici comune de aciune strategic. Obiectivele organizaiei pot fi realizate prin examinarea atent a perspectivelor de dezvoltare a subdiviziunilor organizatorice actuale. Fiecare subdiviziune organizatoric dispune de resurse diverse, beneficiaz de avantaj concurenial i este influenat de oportuniti i ameninri provenind din mediul ambiant endogen sau exogen. Formularea strategiei ca sum a strategiilor subdiviziunilor organizatorice poate fi influenat de existena unui nou portofoliu (de produse, servicii sau activiti), de factorii mediului ambiant exogen sau de poziia organizaiei n ramura n care acioneaz. Analiza acestor ultime elemente conduce la adoptarea principalelor decizii strategice i la ceea ce autorii numesc strategia de ansamblu a organizaiei, aa cum se observ n figura 2.2. Apreciem c un prim avantaj al utilizrii acestui model const n luarea n considerare, pentru formularea obiectivelor strategice de ansamblu, a obiectivelor propuse de fiecare subdiviziune organizatoric a organizaiei. Armonizarea acestora dei dificil se poate realiza totui prin corelare cu obiectivele dorite de organizaie. Un alt avantaj considerm c este reprezentat de fundamentarea obiectivelor subdiviziunilor organizatorice pe resursele de care acestea dispun i mai ales pe aptitudinile (cunotinele i atitudinile) resursei umane, n egal msur manageri i executani. Apreciem, de asemenea, ca pe un alt avantaj, faptul c modelul surprinde n mod direct influenele unor importante categorii de factori ai mediului ambiant (de exemplu factorii economici prin poziie concurenial sau factorii politici prin analiza politic) asupra procesului managementului strategic. Rezult, prin cumularea acestor avantaje, c strategia de ansamblu a organizaiei ine cont, conform acestui model, de influenele complementare ale factorilor endogeni i exogeni ai mediului ambiant asupra organizaiei. 9 G. Hofer, D. Schendel, n R. Daft, op.cit., p.193-197 Plan de formulare a scopurilor organizaiei Obiective dorite de organizaie Evoluie revizuit Poziie concurenial Oportuniti i ameninri Analiz politic Adoptarea deciziilor strategice Strategia

de ansamblu a organizaiei Atractivitate economic pentru subdiviziuni organizatorice Previziune i performan Alegere pentru subdiviziuni organizatorice Proces de formulare a strategiei Portofoliu nou Sisteme i proceduri strategice Identificarea subdiviziunilor organizatorice Resurse diverse ale subdiviziunilor organizatorice i aptitudini ale salariailor acestora Salt/Evoluie Figura 2.2 Model strategic (adaptat dup G. Hofer i D. Schendel op. cit) Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale Considerm n acelai timp c principala limit a modelului const n faptul c nu surprinde influenele de ansamblu pozitive i/sau negative ale factorilor mediului ambiant asupra procesului de formulare a strategiei, cum numesc autorii etapa central a modelului. Chiar dac fiecare subdiviziune organizatoric i-a cenzurat obiectivele propuse, ca urmare a analizei influenei mediului, considerm c asupra ntregii strategii acesta poate avea (i) alte influene sau chiar aceleai dar la o scar mai mare. De aceea considerm c se impune de exemplu o analiz SWOT naintea adoptrii deciziilor strategice. ntruct aceste influene sunt dificil de cuantificat la nivelul organizaiilor de dimensiune mic sau mijlocie, apreciem c modelul poate fi util mai ales societilor comerciale i companiilor naionale de mari dimensiuni din Romnia. 2.1.3 Modelul J.A. Pearce II i R.B. Robinson Un model bine cunoscut este acela conceput de J.A. Pearce II i R.B. Robinson10, ulterior dezvoltat n timp. El cuprinde, cum este firesc, toate componentele procesului managementului strategic care au fost prezentate anterior, precum misiunea organizaiei, profilul organizaiei, mediul extern, analiza strategic, strategia global, obiectivele, politicile, implementarea strategiei,

controlul i evaluarea. Ceea ce particularizeaz acest model, extrem de coerent i logic, este analiza celor dou tipuri de impact major i minor pe care l sufer componentele modelului. Reprezentarea grafic a modelului prezint astfel impactul major pe care l are implementarea strategiei asupra mediului i impactul minor al profilului organizaiei asupra mediului. n acest mod nu se dorete minimizarea impactului activitii organizaiei asupra mediului, ci sesizarea faptului c este dificil de evaluat msura n care acest impact este pozitiv ori negativ, avnd sau nu implicaii ulterioare asupra organizaiei sau asupra altor componente din economie, aa cum se observ n figura 2.3. 10 J. A. Pearce II, R.B. Robinson Jr., Strategic Management, Illinois, Irwin, Homewood, 1991, p. 125 Misiunea organizaiei Profilul organizaiei Ce este posibil? Mediul extern Ce este dorit? Analiza strategic i alegere Rspuns Rspuns Obiective pe termen lung Strategia global Obiective pe termen scurt Politici Strategii funcionale (operaionale) Implementarea strategiei Control i evaluare impact major impact minor Figura 2.3 Model strategic (adaptat dup J. A. Pearce II i R. B. Robinson, op. cit.) Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale Conform modelului, succesul unei echipe manageriale n materie de strategie este condiionat de elegana i fermitatea cu care jongleaz ntre dorina de a realiza anumite obiective i posibilitatea concret de a le obine, conform potenialului organizaiei i disponibilitii resurselor. Faptul c modelul pornete n formularea misiunii organizaiei de la aceast dualitate reprezint din punctul nostru de vedere, unul din avantajele sale eseniale. Un alt avantaj evident l reprezint cele dou bucle care asigur rspunsul corespunztor etapelor de implementare i de evaluare a strategiei propuse. n acest mod, se asigur posibilitatea lurii n considerare a eventualelor modificri ale unor componente din strategie, nc nainte de punerea acesteia n aplicare, impuse de elemente neluate integral n considerare la momentul iniial sau care n timp i-au schimbat

parial sensul de evoluie sau influena asupra strategiei. Apreciem astfel ca un avantaj faptul c exist posibilitatea verificrii influenelor produse de implementarea strategiei la scar redus, adic atunci cnd se mai pot realiza unele modificri n cadrul unor componente. Recomandm acest model strategic spre utilizare tuturor organizaiilor din Romnia, indiferent de gradul de mrime sau domeniul de activitate. Structura simpl i logic l face uor de neles i i asigur coerena necesar chiar i pentru manageri sau ntreprinztori fr valene evidente de strategi. Pentru folosirea sa cu succes este necesar ns cunoaterea corect i complet a coninutului fiecrei etape propus de autori. 2.1.4 Modelul LCAG al colii de la Harvard Un alt model cunoscut este acela al colii de la Harvard11, cunoscut sub formularea LCAG, dup numele autorilor si (A. Learned, N. Christensen, J. Andrews, S. Guth); modelul pune pe acelai plan analiza intern i extern a organizaiei, prin ceea ce este cunoscut sub numele de analiz SWOT. Rezultatele analizei mediului i ale diagnosticului intern determin posibilitatea enumerrii i evalurii modalitilor de aciune posibile, innd cont de avantajele i dezavantajele fiecreia. Intervin n model n acest moment dou tipuri de valori, eseniale n fond pentru ca modelul s dobndeasc 11 A. Learned, N. Christensen, J. Andrews, S. Guth, Strategic Management n Harward Business Review, nr. 24, 1990, p. 47. Modelarea managerilor dimensiunea cultural capabil s individualizeze organizaia n contextul economic n care ea se situeaz: este vorba de integrarea valorilor culturale ale organizaiei n mediu i responsabilitatea social a acesteia i de integrarea valorilor culturale ale managementului organizaiei, adic a elementelor care din perspectiva echipei de conducere au un rol important n formularea strategiei. Rezult de aici c strategia este funcie de posibilitile de aciune ale organizaiei, integrarea sa n mediul socio-cultural i prioritile managementului organizaiei. Modelul este prezentat n figura 2.4. Modelul LCAG al colii de la Harvard surprinde, pentru prima dat, rolul complex al culturii n procesul de fundamentare, elaborare, implementare i evaluare a strategiei unei organizaii precum i responsabilitatea social a acesteia. Valorile culturale ale organizaiei reprezint n opinia autorilor modelului un factor care mediaz ntre mediul ambiant exogen i formularea strategiei. Astfel, se pot modela, i nelege mai bine restriciile mediului i adapta, pe de alt parte componentele culturii organizaionale la particularitile mediului exogen. Ca urmare, acesta este un prim important avantaj al modelului. Asumarea rolului de catalizator social al organizaiei privit ca sistem (prin crearea de locuri de munc, pregtirea salariailor, respectarea legislaiei fiscale, motivarea deintorilor de interese interni i externi) este un alt avantaj al utilizrii acestui model n procesul managementului strategic. Apreciem ca un alt avantaj contientizarea rolului important al culturii manageriale n procesul strategic, dei considerm c aceasta din urm fiind parte a culturii organizaionale, influenele celor dou grupe de valori culturale (aa cum apar n model) puteau fi surprinse ca un singur i complex factor de influen cu impact mai decisiv asupra etapei de fundamentare a strategiei. O alt limit a modelului o reprezint din punctul nostru de vedere faptul c obiectivele generale

(de ansamblu) nu sunt considerate un factor distinct i foarte important care influeneaz conceperea strategiei. Prezentarea acestora mpreun cu valorile culturale ale managementului reduce din impactul hotrtor pe care n mod normal obiectivele l au n aceast etap strategic. Recomandm acest model strategic spre utilizare organizaiilor mari n care sunt bine cunoscui determinanii culturii organizaionale i n care sunt bine conturate formele concrete de manifestare a acesteia. Analiza mediului extern organizaiei Diagnosticul intern al organizaiei: Atuuri (puncte forte); Slbiciuni (puncte slabe); Competene; Concuren. Enumerarea i evaluarea posibitilor de aciune Avantaje/dezavantaje/rezultate Compatibilitate/incompatibilitate Integrarea valorilor culturale ale organizaiei n mediu; Responsabilitatea social a organizaiei Integrarea valorilor culturale ale managementului organizaiei; Obiective generale. Formularea strategiei Definirea activitilor, obiectivelor, cilor i mijloacelor Aplicarea strategiei impact direct impact indirect Evaluarea strategiei Figura 2.4 Modelul LCAG al colii de la Harvard (adaptat dup op. cit.) Modelarea managerilor 2.1.5 Modelul K. Andrews Asemntor modelului LCAG al colii de la Harvard, avnd aceleai elemente componente i un demers tiinific asemntor, potrivit modelului K. Andrews12, luarea deciziilor strategice const n formularea n prealabil a scopurilor generale, n identificarea problemelor strategice majore, n alegerea celei mai bune soluii i punerea n practic a acesteia. Modelul este prezentat n figura 2.5. La baza formulrii obiectivelor strategice i a politicilor care pot servi la obinerea lor, stau analize complete ale resurselor interne disponibile i ale restriciilor mediului exogen. Modelul propune formularea mai multor strategii alternative dezirabile, ceea ce poate reprezenta un avantaj n comparaie cu alte modele care nu ofer aceast posibilitate de alegere. Adoptarea deciziilor strategice constituie etapa reper a modelului, iar importana care i se atribuie reprezint un alt avantaj pentru reuita procesului strategic. Aorganizaiem acest lucru pentru c, n opinia noastr, variabilele (culturale, morale, etice) ale managementului pot condiiona hotrtor aceast etap. n egal msur, rolul social al organizaiei poate influena rezultatele procesului de alegere a variantei de strategie. Avantajul

major al influenelor exercitate de aceti doi importani factori const n conturarea cu precizie a dimensiunilor (economice, sociale, culturale) ale strategiei propuse de ctre mangementul organizaiei. Considerm c strategiile alternative trebuie complet construite i cuantificate, astfel nct s ofere posibilitatea managementului de nivel superior s opteze n deplin cunotin de cauz pentru cea mai adecvat dintre ele n raport cu condiionrile temporale. ntruct nu are limite evidente, considerm c modelul poate fi utilizat n procese strategice de ctre toate tipurile de organizaii din Romnia. Atenionm asupra faptului c simplitatea acestui model trebuie neleas ca o provocare asupra nelegerii detaliate a fiecrei etape i spre sesizarea tuturor factorilor care pot influena pozitiv sau negativ aceste momente temporale din conceperea strategiei. 12 K. Andrew n R. Daft, op. cit., p. 111 Valori ale Analiza managementului mediului Identificarea obiectivelor strategice i a politicilor actuale Analiza resurselor Oportuniti i ameninri majore Identificarea strategiilor alternative Adoptarea deciziilor Obiective strategice i politici revzute Aplicarea strategiei Responsabilitatea social a organizaiei Evaluarea strategiei Figura 2.5 Modelul strategic (adaptat dup K. Andrews, op. cit.) Modelarea managerilor 2.1.6 Modelul M.J. Stahl i D.W. Grisgby Aspectele particulare mult diferite de elementele cuprinse n modelele prezentate anterior, se ntlnesc n modelul strategic propus de M.J. Stahl i D.W. Grisgby13. Pentru acetia, punctul de plecare n demersul strategic l reprezint existena unei situaii-stimul, care poate determina schimbri profunde de management pentru perioada ulterioar. Percepia managerial a fenomenelor economice cu care se confrunt organizaiile i interpretarea

acestora se realizeaz prin intermediul lurii n considerare a valorilor culturale ale organizaiei i a elementelor de factur cognitiv existente. n aceast viziune, valorile culturale reprezint variabile independente, iar percepia managerial este o variabil dependent. Reprezentarea sistematic a modelului demonstreaz cum din mai multe interpretri posibile ale contextului, managementul organizaiei decide pentru aceea pe care o consider adecvat scopurilor organizaiei i conjuncturii temporale. Valorile culturale i elementele de factur cognitiv ale personalului influeneaz direct i aceast ultim etap de alegere strategic, ntruct reuita strategiei este influenat i de m