1

Cultura organizaional n coala romneasc CULCESCU LIVIU

Cuprins

I. Introducere 3 II. Cultura organizaional ... 5 2.1. Elemente ale culturii organizaionale 7 2.2. Tipuri de cultur organizaional . 9 2.3. Meninerea i schimbarea culturii organizaionale . 14 2.4. Trsturi comune ale culturii organizaionale colare . 19

III. Metode pentru investigarea culturii organizaionale .. .24 IV. Studiu de caz . 35 4.1. coala cu clasele I- VIII ,, Neda Marinescu Grdinile- Olt .35 V. Concluzii . .41 VI. Anexe 43 VII. Bibliografie . 50

I. Introducere

Lucrarea are ca scop identificarea unor trsturi specifice culturii organizaiei colare. Ne natem ntr- o cultur, ne formm i ne stabilizm ntr- un orizont cultural, suntem deopotriv creatori i receptori de cultur. n aceast dubl calitate, a ne nelege nseamn a analiza semnele, valorile i simbolurile culturii de apartenen, ceea ce echivaleaz cu regsirea unui sens existenial, o fixare identitar ca element de recunoatere individual. Organizaiile mpreun cu sistemele lor culturale reproduc i reflect imagini despre lume. Ele reprezint structuri sociale extrem de dinamice, cuprinznd elemente culturale, de cunoatere, norme i legi, activiti i resurse ce confer stabilitate i semnificaie vieii sociale. Vehiculele perpeturii instituiilor sunt sistemele simbolic, relaionale, stereotipurile, artefactele , etc. . Sistemul de norme ntemeiaz evidena organizaiei, legitimnd cele mai importante modele de operare necesare introducerii i meninerii valorilor. Pe de alt parte, stratificarea sistemului de valori la nivel macrosocial influeneaz gradul de acceptare i de succes al organizaiilor. Astfel susinerea unor valori de vrf nsemn o cot de reuit mai mare. Organizaiile ndeplinesc funcii caracteristice sistemelor sociale. De exemplu, funcia de reproducere a normelor i valorilor are rol n cristalizarea principiilor cluzitoare ale activitii membrilor organizaiei, realizeaz legtura dintre cultura organizaiei i cultura societii n ansamblu, coerena dintre scopuri, valori i norme, ca mecanisme de reglare a aciunii sociale. Funcia de integrare presupune armonizarea componentelor organizaionale. Abordarea cultural a organizaiilor n absena corelrii acesteia cu analiza comportamental este aproape imposibil, deoarece elementele culturale se obiectivizeaz prin aciunea social. Studiul precis al unor elemente cum sunt coninuturile sistemelor culturale se obine prin accesul la manifestrile lor concrete. ns sistemele culturale ar fi goale fr expresiile materiale i, reciproc, expresiile concrete ale formelor culturale materiale s- ar pierde fr acestea.

Tot ceea ce semnific imaginea extern i intern a unei organizaii poart cu ele ncrctura constelaiei de valori, simboluri, obiceiuri etc. . Cultura organizaional, este una dintre dimensiunile organizaiei care reunete aspectele organizaionale ntr- un sistem colectiv de semnificaii simbolice. Cultura exercit o influen considerabil asupra premiselor deciziilor asupra comportamentelor i actelor managerilor i personalului. Istoria oricrei organizaii include valori ale fondatorilor i liderilor care au condus- o, abiliti i competene care au fost determinante pentru succesul su, eecuri, triumfuri i explicaii ale acestora, reete i rutine nrdcinate. Tipul de cultur al unei organizaii este dat i de contingenele particulare de funcionare i supravieuire la care a trebuit s se adapteze organizaia. ntre cultura unei organizaii i structura acesteia exist o strns legtur. Dac ntre cultur i structur este un puternic dezacord, personalul este supus unui nivel ridicat de stres i confuzie. Membrii organizaiei exercit o mare influen asupra caracterului i evoluiei sistemelor culturale. Cu ct societatea este mai omogen n compoziia

2

ei etnic i religioas, n sistemul de valori promovate de mediul familial i sistemul colar cu att este mai uoar modelarea unui mediu organizaional armonios bazat pe valori comune. Cultura organizaional este de fapt un subsistem al culturii naionale, reflectnd multe din coninuturile valorice ale modelelor culturale ale unei naiuni. Cultura naional include modul de a gndi, religia, educaia, procesele de formare a elitelor i constituie un fond comun care determin credinele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale i concepiile despre organizaii. Cu toate c unele dintre metodele de cercetare ale culturii organizaionale mpreun cu instrumentele metodologice au limitele lor ele asigur un set de evidene empirice care ajut la diagnosticarea culturii organizaionale. Cunoaterea culturii organizaionale este necesar i util deoarece constituie, probabil unicul i cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung al unei organizaii. Pentru cineva din exterior i chiar din interior poate fi dificil s ptrund n cultura organizaiei deoarece aceasta este deseori considerat drept un univers de convingeri, valori i concepii care rareori este declarat sau supus chestionrii, mai ales de cei care au o experien limitat n privina altor organizaii sau culturi. Cu toate acestea nelegerea i cunoaterea culturii organizaionale este esenial n situaiile n care este nevoie s se adapteze unor condiii de schimbare.

II. Cultura organizaional

Cultura organizaional poate fi definit ca un complex specific de valori, credine conductoare, reprezentri, nelesuri, ci de gndire mprtite de membrii unei organizaii care determin modurile n care acetia se vor comporta n interiorul i n afara organizaiei i care sunt transmise noilor membrii drept corecte. Ea este mediul care poart mesaje i n care se realizeaz relaii interpersonale i intergrupale. Cultura se bazeaz pe credine, valori i comportamente considerate adecvate de membrii acesteia. Cultura poate cauza prsirea organizaiei de ctre angajai sau i poate face pe acetia s se comporte n mod consecvent cu distincie1. Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaionale; sau formulat numeroase definiii termenului, fiecare dintre acestea evideniind anumite elemente componente ale acestuia. Cultura organizaiei poate fi vzut ca expresie a normelor i valorilor, ea reprezentnd acel pattern al valorilor i normelor care disting o organizaie de cealalt desemnnd ceea ce este important pentru organizaia respectiv2. Charles Handy definete cultura organizaional ca fiind ,, o agregare de valori , credine i atitudini3, mprtite de membrii organizaiei. O astfel de agregare este mai mult o reflectare a nsi valorilor, credinelor i atitudinilor organizaiei. Atunci cnd avem de a face cu cercetri multidisciplinare asupra unui domeniu sau asupra unei teme este foarte dificil s trasm riguros linii de demarcaie care ar privilegia un punct de vedere sau altul . Atitudinea interdisciplinar ne oblig s ne ocupm de problema definirii culturii din perspectiva asocierii critice a informaiilor pe care ni le ofer diverse abordri .

Pentru a da un coninut semnificativ culturii trebuie decupat o hart a definiiilor acestora chiar dac n nenumrate rnduri clarificrile conceptuale se dovedesc antagonice i este dificil de identificat o constant.

Elementele recurente n definirea culturii organizaionale sunt : seturile de valori i normele fixate n limbaje specifice cu o anumit finalitate , credinele i concepiile personalului ( reprezentnd un sistem de referine colectiv) nucleul obinuinelor, atitudinilor generate de tabuuri , interdicii i identificri cu eroii sau cu proieciile organizaiei ideale, ceremoniile , ritualurile, simbolurile , miturile cu funcie integratoare, opiniile care decurg din manipularea codurilor, experienele individuale, standardele sociale i practicile obinuite. n tabelul de mai jos am citat cteva definiii eseniale ale culturii organizaionale:

Definiii ale culturii organizaionale Autori

,, Cultura nseamn concepiile managerilor la vrf ai unei companii despre cum trebuie s acioneze i s- i dirijeze pe ceilali angajai, dar i cum ar trebui condus afacerea

J. Lorsch

,, Cultura reprezint setul de valori aparinnd organizaiei care i ajut pe membrii acesteia

1 Pat Hedges- ,, Increasing Profitability by Effective Use of Learning, Kogan Page Ltd. , London, 1997, pag. 37

2 Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru- Managementul organizaiei colare, suport de curs

3 Charles Handy- ,, Understanding Organizations , Penguin Books, London, 1993, pag. 180

3

s neleag scopul pe care i- l propune , modalitatea de aciune i ceea ce se consider a fi important

R. Griffin

,, Cultura organizaional este o colecie de convingeri i reacii organice aproape instinctive de eroi i personaje negative, de realizri, interdicii i porunci

F. Nancy

,, Cultura reprezint ansamblul de valori i credine mprtite de personalul unei organizaii, avnd anumite semnificaii i oferindu- le reguli pentru un comportament acceptat

S. Davis

,, Cultura organizaional este un set de credine mprtite de cea mai mare parte a personalului unei organizaii , referitoare la felul n care trebuie s se comporte angajaii n procesul muncii i la cele mai importante scopuri i sarcini pe care le au de realizat

N. Oliver

J. Lowe

,, Operaional, cultura sete definit ca totalitatea principiilor de baz care reunesc membrii unei comuniti . Toate acestea , legate de calitile psihice arat nelegerea i acordul unui grup, modul n care se iau deciziile i se abordeaz problemele

R. Kilman

Cultura organizaional se adapteaz la circumstanele n schimbare i, atunci cnd apare nevoia unei schimbri , tendina este de a ncepe cu domeniile tangibile. ns o organizaie de succes trebuie s aprecieze dimensiunea cultural pentru a avea o reacie pe deplin satisfctoare . n organizaiile complexe pot coexista mai multe culturi, fiind posibil ca fiecare departament s aib un tip diferit de cultur. Organizaiile colare fa de alte organizaii pot avea culturi diferite n diferite sectoare, acestea fiind numite subculturi ( sectorul administrativ, sectorul didactic, sectorul elevilor) . Dup mrimea organizaiei colare numrul de subculturi poate crete.

2.1. Elementele culturii organizaionale Cultura organizaional include urmtoarele elemente : aciuni comportamentale regulate

care apar n interaciunea dintre oameni cum ar fi ritualuri i ceremonii organizaionale i limbaje frecvent folosite; normele care sunt mprtite/ acceptate de grupurile de lucru din toat organizaia; valorile dominante impuse ntr- o organizaie; filozofia dup care se ghideaz politica organizaional n privina angajailor i clienilor; regulile pentru integrarea n organizaie pe care un nou venit trebuie s le nvee pentru a deveni un membru acceptat; sentimentul sau climatul care transpare ntr- o organizaie prin aspectul fizic i prin felul n care membrii acesteia interacioneaz cu ,, clienii sau alte persoane din exterior4. Cultura organizaional poate fi asemuit uni aisberg format dintr- o parte ,, vizibil ( cu componente secundare, derivate )i o parte ascuns ( cu elemente primare ). Analiza unei culturi organizaionale se poate face numai pe baza elementelor evidente, de suprafa din care , n funcie de criterii, este reconstituit partea invizibil. Partea vizibil cuprinde simboluri i sloganuri, ritualuri i ceremonii, ,, mituri i ,, eroi modele comportamentale , vestimentare, atitudini fizice, jargonul folosit de membrii organizaiei respective. * Simbolurile i sloganurile exprim n imagini simple i cuvinte puine setul de valori fundamentale i personalitatea organizaiei. De exemplu nu ne este indiferent dac practicm un nvmnt informativ (cu accent pe transmiterea informaiei ) sau un nvmnt formativ ( cu accent pe formarea de deprinderi i competene). Impactul simbolurilor i sloganurilor este enorm putnd determina opiunea elevilor sau a sponsorilor. * Ritualurile i ceremoniile exprim i ntresc valorile promovate de ctre organizaia respectiv. - Ritualurile de trecere- marcheaz asumarea unor noi roluri sociale ( ex. numirea noilor venii n coal). n organizaiile unde noii venii sunt primii printr-o ceremonie domin coeziunea colectivului . ntr- o coal unde noii venii sunt tratai cu indiferen domin dezbinarea. - Ritualurile i ceremoniile de ntrire- constituie o categorie important i au rolul de a ntri statutul unei persoane n organizaie ( ex. acordarea public a unor premii n funcie de calitatea demersului educaional i a relaiilor umane). - Ritualurile i ceremoniile de integrare- au ca scop creterea coeziunii organizaiei ( ex. mesele ce au loc cu diferitele ocazii, excursii, etc.)

- Ritualurile i ceremoniile de renoire- caracterizeaz organizaiile de succes i sunt importante pentru construirea identitii unei instituii ( ex. participarea n comun la diferite activiti de formare continu) * Miturile i eroii sunt elemente ce pot furniza informaii relative despre cultura unei organizaii ( ce ntmplri sunt relatate noilor venii, cine sunt personajele principale, cum sunt ele relatate pentru a stabilii valorile profunde ale unei coli) * Modelele comportamentale pot releva de asemenea, elementele ,, profunde ale culturii. De exemplu: modul n care este salutat directorul indic stilul managerial i modul n care conducerea i colectivul se percep

4 Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru- Managementul organizaiei colare, suport de curs

4

reciproc; modul n care sunt abordate cererile educabililor indic centrarea pe ,, client sau pe ,, prestator; modul n care se mbrac profesorii ntr- o coal sau atitudinea fa de uniform relev conservatorismul sau dimpotriv deschiderea la nou.

* Jargonul poate oferi o imagine asupra nivelului de profesionalizare a personalului i a altor componente ale culturii corporative.

Partea invizibil cuprinde componentele propriu- zise ale culturii organizaiilor colare . determinarea elementelor acestei pri ine de interpretarea i corelarea elementelor vizibile constatabile. Dar aici pot exista mai multe teorii alternative ce in de flerul i experiena celui ce face astfel de analize ct i de originea contextual a componentelor analizate i de caracterul lor eterogen i chiar contradictoriu. Partea invizibil cuprinde: normele, valorile, reprezentrile, credinele conductoare, nelesurile mprtite de membrii unei organizaii. Acestea sunt elementele fundamentale care sunt strns legate de mediul n care funcioneaz organizaia.

Normele reprezint modul n care o organizaie definete ceea ce este drept/ corect i nedrept/ greit. Ele pot fi dezvoltate la nivel formal sau informal.

Valorile definesc ceea ce este bun i ru pentru membrii organizaiei. Ele sunt strns legate de idealurile grupului respectiv.

Credinele conductoare au rol n dirijarea comportamentului individual.

Reprezentrile se refer la modul n care membrii organizaiei i imagineaz i figureaz concepte, roluri i modele considerate ca exemplare.

nelesurile reprezint sensurile semnificaiile i accepiunile dominante n decodarea conceptelor fundamentale.

colile de succes au culturi coezive i puternice prin care personalul i elevii se identific cu scopurile organizaiei ( cultur pozitiv). colile neperformante au culturi slabe n care loialitatea este minim i se bazeaz mai ales pe stimulente. Culturile organizaionale sunt proprii nu mai bune sau mai proaste dect altele.

2.2. Tipuri de cultur organizaional Unul dintre modelele care asigur un cadru de analiz a tipurilor de cultur organizaional este cel elaborat de Charles Handy

5: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcin i cultura de tip Persoan.

Clasificarea culturilor conform lui Charles Handy

Cultura Diagrama reprezentativ Structura

Centrat pe putere

Pnz de pianjen

Centrat pe rol

Templu grecesc

Centrat pe sarcini

Reea

Centrat pe persoan

Roi

Sursa: Charls Handy- ,, Understanding Organizations 4 th Edition, Penguin Books, London, 1993, pag. 183- 191

Cultura centrat pe putere este frecvent ntlnit n organizaiile mici, n unele companii comerciale i financiare precum i n unele sindicate, organizaii politice i grupuri de presiune cu unic orientare. Este cazul unor coli, n general de dimensiuni mici, conduse de directori cu ,,har i care pot fi identificate cu persoana acestuia.

O astfel de structur este redat grafic sub forma unei reele concentrice asemntoare unei pnze de pianjen, cu o surs de putere central, cu linii de for i influen exercitate radial spre exterior de la sursa central. Puterea i influena sunt centrate pe o singur persoan sau un grup de persoane.

5 Charles Handy- ,, Understanding Organizations , Penguin Books, Harmondsworth, Middlesex, England, 1985, pag.

188- 196

5

Departamentele sunt reprezentate de liniile radiale ce pornesc din centru iar nivelurile de autoritate sunt

reprezentate de liniile concentrice. Cu ct poziia unei persoane este mai ndeprtat de centru cu att autoritate i influena asupra sa sunt mai slabe. Valorile se concentreaz asupra performanelor individuale.

Performana este apreciat dup rezultate nu dup mijloace. Atmosfera din aceste medii este aspr, reuita fiind nsoit de o lips a eticii i de o fluctuaie pronunat a forei de munc din cauza eecurilor individuale sau a prsirii acestui cadru competiional.

Climatul dur, competitiv, este extrem de neplcut ns foarte eficient n realizarea obiectivelor. Organizaiile cu acest tip de cultur depind n mod definitoriu n asigurarea unei reuite continue de hotrrile celor de la centru . Mrimea este o problem pentru culturile de tip putere: reeaua se poate distruge dac se ncearc ndeplinirea prea multor activiti. Cultura centrat pe rol este tipic organizaiei clasice, birocratice, Ea poate fi reprezentat grafic printr- un templu. Este cazul majoritii unitilor colare romneti. Acest tip de organizaie este caracterizat prin puternice sectoare funcionale sau specializate. Departamentele specializate formeaz coloanele ce sprijin templul grecesc, la nivelul acestora regsindu- se competenele.

Coordonarea activitii sectoarelor funcionale i interaciunea dintre ele se realizeaz de ctre o echip de conducere restrns ( acoperiul templului) prin reguli i proceduri prin definirea posturilor i a autoritii conferite acestora a modalitii de comunicare i reglementarea litigiilor dintre sectoarele funcionale. Valorile culturale sunt raionalitatea, logica, respectarea disciplinei, stabilitatea.

Poziia ierarhic este sursa de putere n aceast cultur. Oamenii sunt selectai n funcie de ndeplinirea satisfctoare a rolului lor. Puterea personal este ngrdit . regulile i procedurile reprezint metode majore de influenare.

Atmosfera este relativ calm i protectoare pentru angajai dar persoanele ambiioase pot considera acest mediu cultural nesatisfctor.

Organizaiile cu structur de tip rol pot fi eficiente n mediile stabile nu n cele dinamice. Este tipic organizaiilor n ,, fiecare lucru are locul su

Cultura centrat pe sarcini este specific organizaiilor cu structur matriceal n care autoritatea realizrii unor proiecte concrete este delegat unor echipe de lucru. Caracterizat drept cald i prietenoas este preferat de mediile puternic profesionalizate i dinamice. Poate fi ntlnit n unele licee i n nvmntul universitar.

Cultura de ,,tip Sarcin are o structur ce poate fi reprezentat printr- o reea rectangular unele fire ale reelei fiind groase sau mai rezistente dect celelalte , iar puterea i influena fiind n mare parte, localizat n noduri. n cadrul acestei culturi accentul este pus pe executarea sarcinii.

Valorile promovate sunt creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale, ncrederea n oameni, autodirijare i nivel ridicat de responsabilitate. Totui promovarea unei astfel de culturi poate implica un cost ridicat deoarece realizarea sarcinilor se bazeaz pe numeroase discuii i edine, pe ncercri i pe nvare din experien.

Ca o extensie a culturii centrate pe sarcini a aprut cultura centrat pe client ( ,, client culture) al crei specific este acela de acceptare a intereselor clientului. Angajaii consider c au ca ndatorire de baz servirea intereselor clienilor , de la ntmpinarea acestora ntr- o atmosfer plcut pn la implicarea lor n proiectarea produsului.

Cultura centrat pe persoan acord o importan major individului n detrimentul organizaiei ca ansamblu. Managerii au rolul de a facilita i coordona activitatea . Acest tip de cultur poate fi ntlnit n mediul universitar i n cercetare.

Are o structur descris cel mai bine printr- un ,, roi de particule sau o ,, galaxie de stele. De regul rolul acestor organizaii este de a furniza infrastructura necesar membrilor organizaiei pentru desfurarea activitilor specifice. Valorile promovate in de performan, individualism, indiferen fa de organizaie. Organizaia nsi este pus n slujba intereselor individului . Pericolul este acela c nevoile organizaiei pot deveni subordonate nevoilor angajailor.

n general coala acioneaz pentru un scop comun nu pentru unul individual, de aceea evoluia unui astfel de tip de cultur ntr- o coal poate duce la conflict.

Aceste categorii de culturi nu trebuie s fie observate obligatoriu individual. n funcie de trsturile specifice fiecare tip de cultur are un anumit impact asupra membrilor organizaiilor.

Trsturile tipurilor de cultur i impactul asupra indivizilor

Cultura Trsturi Impactul asupra indivizilor

Cultura - puterea eman de la centru ( deseori de la - aceast cultur este benefic pentru unii dar alii o

6

centrat pe putere

eful executiv); - exist puine reguli i practici; - birocraia este redus; - comunicarea este informal; - se poate adapta rapid schimbrilor

percep ca pe o ameninare; - deoarece organizaia este mic, indivizii sunt importani i performana se observ uor; - ncrederea reciproc i loialitatea sunt eseniale pentru cursul stabil al afacerilor

Cultura

centrat pe rol

- puterea eman de sus n jos; - cultura este logic i raional; - exist multe reguli i practici; - se urmresc economiile de scar; - rspunsul la nevoia de schimbare este lent iar schimbarea este lent.

- indivizii au putere redus ; - inovaia nu este ncurajat; - locul de munc este relativ stabil - de obicei, organizaia rspltete un standard acceptabil de performan; individul trebuie s tolereze inflexibilitatea

Cultura

centrat pe sarcini

- puterea eman de la cei care exercit controlul sarcinii;

- este centrat pe ndeplinirea sarcinilor; - exist libertatea de alegere; - se adapteaz i rspunde prompt la schimbri.

- este potrivit celor crora le place provocarea i rezolvarea de noi probleme;

- indivizii dein controlul asupra muncii ; - indivizii sunt judecai dup rezultate ; - climatul este prietenos i propice muncii; - individul poate fi motivat de focalizarea intens asupra ndeplinirii obiectivelor

Cultura

centrat pe persoane

- puterea eman de la indivizi; - cultura exist pentru a servi indivizii; - organizaia este subordonat indivizilor; - exist puine mecanisme de control ; - nu exist o ierarhie stabilit .

- indivizii muncesc conform specializrii lor i sunt ascultai datorit pregtirii lor ; - indivizii care rspund pozitiv acestui tip de cultur pot ntmpina dificulti n a se adapta unei alte culturi;

- se poate exercita autocontrolul asupra muncii

desfurate

Sursa Pat Hedges- ,, Increasing Profitabily by Effective Use of Learning, Kogan Page Ltd., London , 1997, pag. 41

Practic nu exist o cultur organizaional pur ci doar predominarea unui tip sau altul De regul, putem gsi, n fiecare organizaie colar, un amestec de culturi care cuprinde elemente din toate cele patru tipuri. Cercetrile realizate dup 1980 au relevat c n cadrul culturii organizaionale funcioneaz ca o important component i resurs cultura managerial . Dei se refer n mod direct la manager ea se reflect i marcheaz cu intensitate deosebit cultura organizaional

Cultura managerial este puternic orientat spre realizarea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. Ea se refer la sistemul de valori, credine, aspiraiile, ateptrile, comportamentele managerilor dintr- o organizaie care se reflect n tipurile i stilurile de management practicate n cadrul organizaiei, marcnd sensibil coninutul culturii organizaionale a fiecrei organizaii i performanele sale.

Un studiu dedicat formrii manageriale din Romnia6 prezint anumite puncte tari, slbiciuni i deformri ale culturii manageriale care pot fi transferate i la administraia educaiei.

Puncte tari ale culturii manageriale :

- buna capacitate de organizare a produciei concrete- ce se traduce n sistemul colar prin capacitatea incontestabil a marii majoriti a directorilor de a coordona i conduce activitatea curent, administrativ a colii;

- o anumit abilitate n abordarea relaiilor umane prin stimularea orgoliului profesional i mici favoruri , chiar cu preul trecerii cu vederea a unor acte de indisciplin. Puncte slabe ale culturii manageriale:

- inabilitatea de a analiza cerinele pieei i ale consumatorului ; - lipsa capacitii de proiectare strategic ; - dificulti relaionale cu alte organizaii; - incapacitatea de a negocia cu sindicatele; - dificulti n crearea unei atmosfere umane centrat pe performan, altfel dect prin favoritism.

Deformrile evideniate n cultura mangerial: - dezvoltarea capacitii de simulare, de mimare a performanei inclusiv prin raportri false; - obinuina de a improviza n detrimentul calitii;

6 Formarea managerial n Romnia: nevoi i capaciti (1994), Bucureti: FIMAN/ Ed. Alternative

7

- ignorarea calitii ca principal condiie a competitivitii -n nvmnt predomin nc evaluarea cantitativ a personalului i a instituiilor colare ( procent de promovabilitate, numr de necolarizai, numr de olimpici, etc. )

- neasumarea responsabilitii pentru bunul mers al lucrurilor de vin pentru nerealizri sunt efii i mai ales subalternii;

- cultivarea sentimentului neputinei ; - credina c lucrurile se aranjeaz mai degrab prin relaii, mit sau bunvoin; - tolerana excesiv fa de performanele slabe.

Coninutul i modalitile de manifestare a culturii manageriale sunt puternic marcate de personalitatea managerilor. Cu ct managerul posed o personalitate mai puternic cu att cultura managerial i reflect concepia , potenialul i particularitile manageriale.

Cultura managerial stabilete restricii asupra a ceea ce managerii pot i nu pot face, controlndu- i prin filtrele automate care le influeneaz percepile, gndirea i sentimentele .Deci cultura nu este independent fa de management. O cultur puternic restricioneaz opiniile managerului privind elaborarea deciziilor ce intereseaz toate funciile managementului

2.3. Meninerea i schimbarea culturii organizaionale O cultur organizaional orientat spre calitate reprezint pentru orice organizaie o garanie a supravieuirii i dezvoltrii continue, indiferent dac activeaz pe o pia intens concurenial sau ntr- un mediu economic social sau politic neprielnic. Aceasta deoarece cultura organizaional prin componentele sale este cea care dicteaz anumite norme de comportament ale angajailor, orienteaz modul cum angajaii percep i i reprezint realitatea , modul cum este bine s reacioneze la schimbrile de mediu. Modalitile prin care o organizaie funcioneaz i este condus pot avea att efecte intenionate ct i neintenionate n meninerea sau schimbarea culturii organizaionale . Organizaia ncearc s angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaiei . n plus culturile sunt meninute prin eliminarea angajailor care n mod frecvent se ndeprteaz de activitatea i comportamentul acceptat. Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaionale au n vedere:

- felul n care managerii reacioneaz la incidentele critice i la crizele organizaionale; - rolul modelrii , nvarea i antrenarea managerial ; - criterii de alocare a recompenselor; - criterii pentru angajare, selecie , promovare i eliminare din organizaie; - promovarea pe plan intern a unor ritualuri, ceremonii i povestiri organizaionale.

Dac se dorete schimbarea , se pot translata aceleai metode care au servit la meninerea ei: schimbarea obiectivelor conducerii , a modalitilor de rezolvare a situaiilor critice, a criteriilor de recrutare de noi membrii sau a criteriilor de promovare n organizaie ; schimbarea criteriilor de recompensare a ritualurilor i ceremoniilor organizaionale7.

Procesul de construcie sau reconstrucie cultural pornete de la descrierea i analiza modului n care componentele culturale sunt captate de la nivelul social general spre cel concret al organizaiilor, grupurilor sau indivizilor, care dintre ele sunt dominate la un moment dat i ntr- o anumit organizaie. Numai dup aceea putem ncerca schimbarea lor printr- un proces amplu de natur educaional desfurat la nivelul ntregii societi i implicit la cel al organizaiei colare. Cel mai important rol n formarea i remodelarea culturii educaionale l are structura de management a organizaiei, astfel managementul promoveaz anumite valori n cadrul organizaiei, stabilete principalele direcii de abordare a diverselor procese din organizaie, se constituie ca principalul model pentru angajai n abordarea diverselor situaii din interiorul organizaiei precum i n raport cu mediul exterior acesteia. Fora i coeziunea determin loialitatea membrilor organizaiei respective. Edificatoare pentru nivelul acordului relativ la valorile , normele i celelalte componente de baz ale culturii organizaionale este frecvena utilizrii sloganurilor , simbolurilor, ceremoniilor i n general a tuturor elementelor de suprafa . Realizarea unei culturi organizaionale puternice depinde de :

- cunoaterea obiectivelor i expectaiilor de ctre toi membrii organizailor; - abordarea clar i specific ; - exprimarea larg i mprtirea valorilor i a celorlalte componente fundamentale; - existena i manifestarea la toate nivelurile organizaiei a ritualurilor miturilor i a celorlalte componente

care reprezint i comunic valorile organizaiei;

7 Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru- Managementul organizaiei colare, suport de curs

8

- existena i funcionarea reelelor informale de comunicare. Schimbarea culturii organizaionale presupune :

- consensul grupului de ,, egali n construirea sprijinului i acceptarea schimbrii; - edificarea ncrederii n manageri , n comunicare i n modul n care sunt abordate problemele; - considerarea schimbrii ca o ocazie de construire a competenelor i de dezvoltare profesional i personal; - oferirea unui timp suficient pentru ca o nou valoare sau un nou comportament s devin normale i

recunoaterea dreptului de a grei; - ncurajarea oamenilor s iniieze noi abordri , modele de comportament i sisteme adaptate mprejurrilor

schimbate

Organizaiile colare fa de alte organizaii pot avea n mod intenionat culturi diferite n diferite sectoare acestea fiind numite subculturi ( sectorul administrativ, sectorul didactic i sectorul elevilor). Dup mrimea organizaiilor colare numrul de subculturi poate crete. Schimbarea cultural reuit include:

- nelegerea culturii precedente : o nou cultur nu se poate dezvolta fr ca angajaii i conductorii s neleag de unde pornesc;

- sprijinirea angajailor care au idei despre o cultur mai bun i doresc s acioneze potrivit convingerilor lor; - gsirea celei mai eficiente subculturi n organizaie i folosirea ei ca un exemplu din care angajaii s nvee; - gsirea metodei de a ajuta angajaii s- i ndeplineasc sarcinile mai eficient ; va rezulta o cultur mai bun; - perspectiva unei culturi noi servete ca un principiu de ghidare pentru schimbare; - mbuntiri semnificative la nivel cultural .

Exist mai multe descrieri al modului concret n care se schimb sau evolueaz o cultur organizaional . Modelul propus de W. Gibb Dyer Jr. axat pe conceptul de ,, criz atribuie managementului rolul hotrtor n schimbarea culturii organizaionale . Acest ciclu cuprinde apte faze:

1. Ciclul pornete de la un model cultural dominant existent n construirea cruia fondatorii sau creatorii organizaiei respective au avut un rol important. n cazul sistemului colar acest model dominant este caracterizat prin academism , disciplin impus proces de educaie centrat pe profesor, centralizarea deciziei, lipsa de preocupare pentru nevoile i interesele locale .

2. La un moment dat apar ndoieli privind practicile curente i capacitatea conducerii n rezolvarea problemelor majore ale organizaiei. Aceste ndoieli apar n situaiile de criz datorate unor schimbri dramatice n mediul apropiat sau ndeprtat iar modalitile tradiionale de rezolvare a problemelor numai fac fa situaiei. De exemplu elevii i prinii nceteaz s mai considere coala un mijloc de promovare social ca urmare a srciei i omajului iar coala n loc s gseasc modaliti specifice educaionale i face tot pe prini responsabili de lipsa de progres a copiilor lor.

3. Criza aprut duce la membrii organizaiei, la pierderea simbolurilor , credinelor i structurilor care au creat i meninut vechiul model . apare nencrederea n vechile sisteme de recompensare i ncurajare a comportamentelor conforme cu vechea cultur iar vechile modele sunt puse sub semnul ntrebrii. 4. Este momentul n care apare o nou conducere care dispune de un nou set de elemente culturale fundamentale. Fr existena acestui sistem alternativ de valori, credine, reprezentri nu este posibil schimbarea cultural. 5. Acum devine evident conflictul/ lupta pentru control ntre reprezentanii vechii i noii culturi. Noua echip managerial exponent a unui nou model cultural are de obicei, la nceputul mandatului o perioad grea , mai lung sau mai scurt cnd lupt s impun noile valori. 6. Pentru ca noua cultur s nving n conflictul cu cea veche trebuie ndeplinite dou condiii eseniale : n primul rnd trebuie rezolvat criza care a pus n discuie vechea cultur iar n al doilea rnd noua conducere s fie acreditat cu rezolvarea problemei respective.

7. Noua cultur este instituionalizat prin noile simboluri, credine i structuri . O dat cu stabilirea autoritii noii conduceri , ncepe crearea structurilor de meninere a noii culturi. Schimbarea cultural este o specie a schimbrii organizaionale dar una important deoarece orice transformare echivaleaz cu o reevaluare a presupoziiilor de baz pe care indivizii i le asum i care se afl n textura oricrui decupaj cultural . Pe de alt parte, cultura organizaional este interfaa dintre indivizi i schimbare putnd s se converteasc rnd pe rnd ntr- o barier sau ntr- un facilitator al procesului . Schimbarea cultural este greu de realizat n timp scurt . ea se produce n ani de zile. n plus nivelul tacit al culturii se poate modifica doar n situaii de criz sub forma schimbrii de paradigm , atunci cnd vechile elemente constitutive nu mai rspund n mod satisfctor la problemele curente sau de perspectiv. Schimbarea cultural este indisolubil legat de complementul su conservarea . Pe de o parte , o organizaie conserv n timp modele, tradiii, ritualuri, norme i valori care i consolideaz identitatea de marc. Pe alt parte , datorit influenelor generate de schimbrile din viaa social sau din viaa intern a organizaiei, cultura suport transformri mai profunde sa mai superficiale.

9

n cadrul schimbrilor planificate , decalajul cultural este mare , amploarea sa la fel , iar durata este scurt. ntr- o schimbare planificat pot s apar i schimbri emergente , deoarece intervin transformri neateptate cu efecte benefice sau adverse.

Un factor omniprezent n orice schimbare este procesul de nvare, neles ca dobndire, depozitare i aplicare de cunotine, valori i modaliti de aciune. Prima faz a nvrii este lent i presupune negocierea subiectiv cu noile semnificaii nelegerea i exersarea acestora. n a doua faz sunt asimilate ntr- un timp scurt modelele culturale , iar n a treia faz sunt consolidate. Abia la finalul acestei etape se poate spune c individul i- a nsuit cultura organizaiei

Alt factor care intervine n schimbare este situaia. Schimbarea cultural se realizeaz n urmtoarele contexte : n perioada de tranziie, cnd au loc schimbri la nivel macroeconomic , social i politic, cnd exist anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase, n cazul fuziunilor i achiziiilor cnd o organizaie ntr relaii pe orizontal sau pe vertical cu altele. Schimbarea conducerii nu atrage dup sine n mod necesar schimbarea cultural.

Dac se nlocuiesc managerii, schimbarea se produce ca reacie la distana dintre performanele dorite de noua conducere i performanele actuale, toate acestea raportate la cultura organizaional existent. n momentul n care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performan actual atunci apare necesitatea schimbrii.

Ali factori decisivi n schimbare sunt planificarea i evoluia cultural . O organizaie poate s se confrunte cu diverse probleme ale cror surse in sau nu de modelele culturale . O schimbare cultural indiferent de mrimea organizaiei este un proces dinamic un incipit important n realizarea schimbrii este auditul cultural.

Auditul reprezint un proces de identificare i evaluare a elementelor sistemului culturii organizaionale , n vederea schimbrii, dezvoltrii sau reorientrii culturale . Altfel spus auditul nsemn o revizuire, o corecie sau o verificare cultural pentru a decide ce elemente pot fi eliminate sau conservate din perspectiva redimensionrii scopurilor i obiectivelor.

Etapele orientative n planificarea auditului cultural sunt: legitimitatea auditului , stabilirea nivelului la care

se face verificarea, implementarea programului , interpretarea datelor, elaborarea rapoartelor, formularea concluziilor

i recomandrilor punctuale. O consecin relevant a schimbrii este ocul cultural . aceast sintagm i aparine lui G. Hofstede i

semnific o contrapunere intercultural dintre un individ i un mediu cultural cu totul nou. Cnd intr ntr- o nou cultur di cauza software- ului su mental un individ poate resimi un oc. Dei el nva elementele stratului superficial cultural nu poate cunoate sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi. Acelai autor descrie etapele unei curbe de integrare ntr- o nou cultur .

n prim instan , apare un precipitat euforic datorat emoiei contactului individului cu noua cultur. ncepe practic viaa n noul mediu i se instaleaz ocul cultural. Integrarea reprezint momentul n care strinul activeaz noile condiii adoptnd o parte a valorilor, cptnd ncredere i integrndu- se n noua reea social. Dac se adapteaz atunci se stabilizeaz din punct de vedere psihologic . n caz contrar starea sa poate fi instabil . Oricum ocul cultural este recurent chiar i la cei care schimb foarte des culturile .

Schimbarea culturii vine ultima , nu prima ea depinde de rezultate , iar noile abordri sunt preluate doar atunci cnd este clar c funcioneaz i c sunt superioare vechilor metode . Schimbarea culturii necesit comunicare deoarece este sinonim cu schimbarea indivizilor adesea refractari la admiterea validitii noilor practici. Schimbarea culturii organizaionale , ca parte integrant a procesului de dezvoltare instituional nu se poate realiza fr ndeplinirea condiiilor absolut necesare oricrei schimbri organizaionale: unde nu exist comunicare, motivare, participare i formare nu pot evolua nici indivizii , nici grupurile, nici organizaiile i nici comunitile .

2.4. Trsturi comune ale culturii organizaionale colare Cultura este ntotdeauna un fenomen colectiv deoarece este n cele din urm acceptat cel puin parial de

oameni care triesc sau au trit n acelai mediu social unde a fost nvat. Este programarea colectiv a gndirii care distinge membrii unui grup de un altul. Cultura se nva, nu se motenete. Ea provine dintr- un mediu social al individului , nu din genele acestuia . Cultura trebuie s fie diferit de natura uman pe de o parte i de personalitatea individual pe de alt parte, dei limita exact dintre natura uman i cultur precum i dintre cultur i personalitate este un subiect de discuie n lumea oamenilor de tiin din domeniul tiinelor social .

Geert Hofstede ( 1985) a realizat un studiu despre cultura organizaional pe baza unei cercetri pe care a fcut- o n filialele IBM din cinzeci de ri. n urma analizei a evideniat patru aspecte n funcie de care pot fi abordate culturile: distana fa de putere, colectivism /individualism, feminitate/ masculinitate , nivel sczut sau nivel ridicat de evitarea incertitudinilor. Hofstede pleac de la premizele teoretice ale sociologului Alex Inkeles i ale psihologului Daniel Levinson , care pledau pentru ideea c societile pot fi analizate comparativ prin intermediul unor aspecte culturale comune. El

10

a artat c fiecare organizaie i creeaz propriul sistem cultural n care se gsesc structuri remanente ale culturii naionale

Distana fa de putere este o dimensiune cultural extrem de important n contextul reformei . Ea indic msura n care personalul cu o putere mai mic ateapt i accept ca puterea s fie inegal distribuit . Distana fa de putere arat nivelul de acceptare necondiionat a diferenelor de putere adic a deciziilor, indicaiilor i opiniile efilor. O distan mare fa de putere indic preponderena i preferina pentru stilurile autoritare.

Opiniile efilor sunt ascultate n mod necritic doar n virtutea autoritii formale cu care acetia sunt investii. De asemenea eful este considerat ca avnd o valoare uman mai mare dect a celorlali angajai, n virtutea autoritii formale deinute .

n urma studiilor efectuate n diverse coli din ar s- a constatat o distan relativ mare fa de putere. Prin investigaiile fcute au fost confirmate multe dintre caracteristicile dominante ale unei culturi n care exist o distan mare fa de putere i anume:

- prinii i educ pe copii s fie docili , iar copii trebuie s- i trateze pe prini cu respect. coala este de asemenea datoare s disciplineze copii n sensul respectului fa de prini, profesori i n general a celor n vrst;

- n coal i respectiv n clas toate iniiativele vin de la profesori; - profesorii sunt cei care transfer elevilor nvtura lor personal; - avnd n vedere dominarea centralizrii , subordonaii ateapt s li s spun ce s fac.

ntre ateptrile prinilor i cultura dominant nu exist diferene majore . Din perspectiva schimbrii i a reformei n educaie acest lucru nseamn c:

- schimbrile trebuie iniiate de persoane cu autoritate n sistem sau care au o putere bazat pe expertiza recunoscut. Msurile de reform trebuie nelese i aplicate n spiritul i litera lor de ctre inspectori , directori de coal, i de deintorii unor poziii recunoscute n sistem ( metoditi, efi de cerc pedagogic, cadre didactice, etc.)

- msurile de reform nainte de a fi legiferate , trebuie practicate de ctre categoriile respective - schimbrile care implic sporirea nivelului de autonomie a componentelor sistemului colar trebuie

introduse gradual , cu o pregtire prealabil suficient de consistent pentru a garanta decizii corecte. Absena efului care s dea indicaii poate duce , pe de o parte la nesiguran i frustrare i pe de alt parte la generarea unor lideri foarte autoritari , chiar discreionari , care s compromit ideea de descentralizare. Individualism- colectivism . Dimensiunea individualism colectivism se refer la

predominarea intereselor individuale fa de cele de grup respectiv a intereselor de grup fa de cele individuale. Din punct de vedere comportamental , individualismul aparine societilor n care legturile dintre indivizi sunt haotice i se ateapt ca fiecare s- i poarte singur de grij, iar colectivismul aparine societilor n care oamenii sunt integrai n subgrupuri puternice menite s- i protejeze. n cultura organizaional colar pot exista caracteristici specifice culturii individualiste ct i colectiviste i pe de alt parte n interiorul unitilor colare pot exista subculturi cu o dominant individualist sau colectivist. Caracteristici ale culturii colectiviste:

- pstrarea armoniei n clas i la locul de munc i evitarea cu orice pre a conflictelor; - perceperea diplomei ca un fel de paaport social care garanteaz intrarea ntr- un anumit grup cu statut

superior.

Caracteristici ale culturii individualiste:

- abordarea angajatului ca individ n funcie de performane i ateptri i nu ca membru a unui subgrup - comunicarea n interiorul grupului este redus.

n cultura organizaional din coala romneasc predomin valorile specifice individualismului iar la cei mai n vrst predomin valorile specifice colectivismului . Masculinitate-feminitate . Aceast dimensiune cultural se refer la valoarea social mai mare acordat aroganei n cadrul culturii masculine sau ,, sensibilitii i modestiei n culturile feminine . Cultura organizaional n coala romneasc are tendine spre masculinitate . n interiorul unitilor colare pot exista caracteristici specifice att culturii masculine ct i culturii feminine. De asemenea pot exista i subculturi cu dominant masculin sau feminin. Tendina spre masculinitate exist chiar i n condiiile preponderenei feminine n cadrul corpului profesoral. Acest lucru este confirmat i de preponderena masculin n cadrul funciilor de conducere.

Trsturi specifice culturii masculine: - dorina puternic de a avea ocazii pentru ctiguri mari; - nevoia de recunoatere atunci cnd sunt obinute rezultate bune; - dorina de a beneficia de ocazii de avansare ctre un post mai bun;

11

- spiritul competitiv i nevoia de a avea o activitate stimulativ ; Trsturi specifice culturii feminine:

- nevoia de a avea relaii bune la locul de munc mai ales cu superiorul direct; - dorina de a lucra cu oameni cu care te nelegi ; - preuirea siguranei serviciului referina pentru pstrare pe timp nedefinit a locului de munc prezent.

Trsturi ambivalente: - simpatia pentru cel puternic ( aparinnd culturii masculine) dar i pentru cel slab prezent n cultura

feminin) - eecul colar este considerat , n funcie de situaie, un dezastru ( n cultura masculin ) sau ca incident minor - sunt apreciai att profesorii deosebii ct i cei care sunt prietenoi.

Aceast ambivalen face necesar reintroducerea unor msuri de reform i anume: - liderii s fie pregtii n mod special pentru a comunica persuasiv; - recompensarea excelenei dar i programe de sprijin pentru cei care se mic mai lent; - meninerea locului de munc prezent s fie condiionat i de adoptarea comportamentelor profesionale noi. Evitarea incertitudinii. Oamenii reacioneaz n mod diferit la impactul cu necunoscutul .

Unora le este fric, altora le genereaz provocarea de a gsi soluii. Modurile de a trata incertitudinea sunt parte integrant a oricrei organizaii Gradul de evitare a incertitudinii indic modul n care alteritatea i diferenele sunt cultural acceptate sau nu, adic msura n care membrii unei culturi se simt ameninai de situaii incerte . n culturile cu grad mare de evitare a incertitudinii ideea dominant devine ,, ce este diferit este periculos, iar n cele cu grad mic de evitare a incertitudinii sloganul este ,, ceea ce este diferit este curios. n organizaiile colare exist o tendin puternic de evitare a incertitudinii care se coreleaz pozitiv cu o serie de elemente aparinnd celorlalte dimensiuni culturale. n urma studiilor efectuate n diferite organizaii colare s- a putut constata :

- existena nevoii de a impune reguli ferme pentru copii ; - profesorii i elevii prefer programe analitice fixe i sunt preocupai de corectitudinea rspunsului ( culturile

cu nivel mic de evitare a incertitudinii prefer dezbateri de calitate) - presupoziia c profesorii au rspunsuri la orice ntrebare; - nevoia de reguli ct mai multe i ct mai precise ; - atitudinea negativ fa de tineri; - lipsa de preocupare pentru drepturile minoritilor; - evitarea cu orice pre a conflictelor ; - sunt preferate msuri de schimbare care s reduc incertitudinea ( de exemplu introducerea C.D..):

Aceast trstur a culturii organizaional are cea mai mare influen asupra modului n care sunt implementate msurile de reform.

III. Metode pentru investigarea culturii organizaionale Analiza culturii organizaionale este o activitate din ce n ce mai ntlnit n teoria i practica de specialitate ,

ca o baz pentru identificarea surselor importante ce conduc la explicarea punctelor forte sau slabe ale organizaiei i la perfecionarea culturii organizaionale.

Cultura managerial este recunoscut ca unii dintre factorii importani care i pun amprenta asupra vieii organizaionale i a performanelor organizaiei. Ea are o influen puternic asupra atitudinilor deciziilor i comportamentelor pe care membrii unei organizaii le adopt att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei.

12

Este foarte important ca o organizaie s- i cunoasc trsturile dominante ale culturii. Analiza culturii este una dintre oportunitile organizaiei de a avea acces la informaii care s- i permit elaborarea unor strategii i politici realiste n concordan cu valorile acceptate n cadrul ei . Informaiile auditului cultural sunt valoroase deoarece identific i particularitile diferitelor subculturi organizaionale permind adoptarea unor strategii i politici care s ia n considerare nevoile i aspiraiile colectivitilor respective.

O analiz a culturii organizaionale ofer managerilor i salariailor informaii cu privire la gradul de cunoatere i semnificaiile atribuite elementelor acestora . ntr- o organizaie pot exista diverse percepii i interpretri asupra unor fenomene organizaionale . Acest lucru poate fi considerat normal innd cont de diversitatea personalitilor i caracteristicilor individuale i de grup . Totui, o interpretare ce are loc ntr- o gam prea mare de nelesuri poate constitui o ameninare pentru buna funcionalitate a organizaiei i pentru stabilitatea acesteia.

Pe baza datelor rezultate din audit se poate identifica percepia salariailor cu privire la o serie de elemente i fenomene organizaionale i n ce msur ele sunt n concordan cu mesajele pe care managerii doresc s le trimit. Se ncearc astfel s se realizeze o separare a elementelor de fapt de cele interpretate prin prisma unor interese ce nu coincid cu cele ale organizaiei.

Comunicarea este unul dintre factorii cheie pentru funcionalitatea organizaiei . Simbolurile , atitudinile, comportamentele , istorioarele, miturile sunt elemente specifice culturii ce transmit mesaje de natur s stabileasc anumite ierarhii , prioriti, s modeleze comportamentul anumitor membrii ai organizaiei.

Studierea culturii organizaionale i raportarea sa la obiectivele strategice ale organizaiei reprezint preocupri ce se ntlnesc pe o scar mai larg att la nivelul teoreticienilor ct i al practicienilor.

Evaluarea culturii organizaionale i msurarea distanei dintre situaia dorit i cea existent este o aciune util pentru dezvoltarea organizaional i pentru procesele de schimbare . principalele direcii spere care sunt orientate astfel de cercetri vizeaz:

- evaluarea impactului asupra organizaiei pe care l poate avea un program de schimbare a culturii organizaionale ;

- furnizarea unei legturi ntre sistemul motivaional i nivelul performanelor realizate n cadrul organizaiei; - stabilirea criteriilor pentru constituirea diferitelor echipe, pentru soluionarea unor probleme cu care se

confrunt organizaia; - sprijinirea echipelor pentru a armoniza diferite schimbri strategice i structurale, accentund partea de

valori , de atitudini i comportamente ; - identificarea competenelor manageriale necesare evoluiei strategice a organizaiei.

n evaluarea culturii i climatului organizaional apar o serie de aspecte ce trebuie s fie clarificate i care apar din utilizarea att a unor instrumente cantitative ct i calitative. Un pericol important care exist n astfel de cercetri este acela de a surprinde numai inteniile , dorinele personalului sau declaraiile managerilor din organizaia respectiv.

O alt problem este aceea de a ncerca o conexiune mai puternic ntre caracteristicile culturii climatul organizaional i performanele organizaiei. n decursul timpului au existat mai multe preocupri cu privire la influenele reciproce dintre cultura managerial i performanele obinute. Printre acetia se numr i Kotter i Heskett care au evideniat c puterea culturii organizaionale este unul dintre factorii cei mai importani care anticipeaz nivelul performanei ce poate fi realizat de ctre o organizaie . n organizaiile n care managerii mprtesc valori comune unde o cunoatere i un angajament ridicat pentru realizarea obiectivelor stabilesc o comunicare adecvat i o motivaie att extrinsec ct mai ales intrinsec date de tradiiile culturale , rezultatele obinute sunt apreciabile , reflectnd mult mai realist potenialul de care dispune organizaia respectiv .

Construirea unor instrumente care s surprind conexiunile dintre cultur , climat i performanele organizaiei sunt condiionate de nelegerea corect a elementelor ce contribuie la obinerea unor performane de ctre o organizaie . Orice organizaie deine un set dominant de valori simboluri i comportamente, fr ca acest lucru s nsemne neaprat c organizaia respectiv obine i performana dorit sau posibil. Cultura managerial se poate dovedi unul dintre factorii importani de progres pentru organizaia respectiv sau din contr o barier pentru progresul acesteia.

n decursul timpului au fost concepute diverse metode i instrumente pentru evaluarea fenomenelor organizaionale respectiv a culturii i climatului organizaional .

Evaluarea culturii i propune s examineze nelegerea comun care reprezint modalitile de percepere, gndire i comportament referitoare la problemele cu care se confrunt grupul i la gradul de implicare al acestora. Implicrile respective apar n construcia unui sistem ce accept manifestarea unor atitudini i comportamente n timp ce restricioneaz manifestarea altora .

Evaluarea culturii nseamn o analiz a unor elemente care merg dincolo de grania elementelor contiente de raiune i care opereaz inclusiv cu prezumii , nelesuri i valori ce se pot manifesta la nivel de subcontient . De

13

aceea instrumentele utilizate cu precdere sunt cele de natur calitativ ( de descoperire) i mai puin cantitative ( msurare).

n studierea climatului organizaional o noiune strns legat de cultura managerial , cercettorii au ncercat s utilizeze cu precdere instrumente de msur cantitative , astfel nct s poat surprinde percepiile salariailor referitoare la valorile organizaionale la situaia existent la un anumit moment n organizaie , la atmosfera generat de factori interni i externi organizaiei. Cercetrile asupra climatului organizaional se adreseaz de cele mai multe ori , elementelor vizibile i uor identificabile din cadrul organizaiei.

Att studiul culturii organizaionale ct i al climatului organizaional furnizeaz informaii preioase despre modul n care componenii unei colectiviti interpreteaz contextul n care ei i desfoar activitatea oferind o nelegere a modului de gndire i aciune la nivel de individ i de grup, ct i a posibilitilor de intervenie a managerilor n vederea realizrii obiectivelor stabilite prin strategii i politici.

Modaliti prin care poate fi analizat cultura managerial : a. cercetri de laborator; b. cercetri de teren; c. cercetri pe baza datelor istorice. a. Cercetrile de laborator includ studiile care se desfoar n afara organizaiilor, ntr- un mediu controlat .

cercetrile se pot efectua pe eantioane pe persoane dintr- o anumit organizaie care sunt adui n mediul respectiv i unde se testeaz diferite aspecte ale personalitii lor, tipuri de decizii predominante i viteza de reacie la anumii stimuli , atitudinile i comportamentele individuale i de grup n diferite situaii manifestarea valorilor sau nelesurile acordate unor simboluri

b. Cercetri de teren care cuprind studiile ce se realizeaz n cadrul organizaiilor . Acestea se pot clasifica n funcie de dou criterii astfel:

1. Dup numrul de organizaii studiate: - studii realizate ntr- o singur organizaie; - studii organizate n dou sau mai multe organizaii. 2. Dup complexitatea studiului : - studii ce vizeaz cultura din ntreaga organizaie ; - studii ce se adreseaz unor subculturi organizaionale; - studii ce au n vedere doar anumite forme de manifestare a culturii organizaionale. Interviurile pot fi realizate diferit avnd ca invitai unul sau mai muli membrii ai organizaiei n acelai timp

i fiind realizat de unul sau mai muli membrii din echipa de investigaii . Rezultatele interviului pot fi scrise pe foi, pot fi nregistrate cu reportofon sau chiar nregistrate pe caset video. n msura n care sete posibil este bine s se utilizeze abordarea comparativ a culturii organizaionale utiliznd dou sau mai multe organizaii cu profil similar iar aria de cuprindere s fie cultura de ansamblu a organizaiei .

c. Cercetri pe baza datelor istorice . Acest tip de studii i bazeaz o mare parte din concluzii pe baza examinrii modului n care organizaia a evoluat . n acest scop membrii echipei de diagnosticare cerceteaz rezultatele obinute de organizaie n ultimii ani , analizeaz procesele verbale ale edinelor sau altor evenimente importante , etc. Pe aceast baz ei ncearc s contureze profilul psihologic sau cultural pentru organizaia analizat.

Metode calitative ale analizei culturale:

1. metode calitative ce utilizeaz n special instrumente i elemente ce provin din domeniul psihologiei; 2. metode calitative ce utilizeaz preponderent elemente i abordri de natur antropologic. 1. Metode calitative derivate din domeniul psihologiei

Metodele acestea se bazeaz pe interpretrile , percepiile individuale cu privire la procesele i relaiile organizaionale att de natur formal ct i informal. Pentru aceasta este necesar s fie culese date de la membrii organizaiei n mod individual i ulterior s fie agregate ntr- o imagine de ansamblu cu privire la cultura managerial .

Metodele calitative ce utilizeaz instrumente din domeniul psihologiei: a. Testul celor douzeci de afirmaii (TA ).

Aceasta este o metod care a fost proiectat pentru a se investiga diferite aspecte ce in de natura eului interior, de conceptul de ,, sine , plecndu- se de la premisa c identitatea este o form a unei categorisiri internalizate i negociate social. Aceast categorisire determin atitudinea i aciunile unei persoane n relaiile cu ali membrii ai colectivitii. Utilizarea acestei metode presupune ca subiecii investigai s completeze un set de dou zeci de afirmaii care ncepe cu urmtorul format: ,, eu sunt.. . Ulterior aceste afirmaii sunt clasificate pe baza unor criterii stabilite de ctre McPartland n 1965. Adaptarea metodei la analiza culturii organizaionale a nsemnat transformarea formulei

14

de nceput n ,, Aceast organizaie este.., iar la informaiile obinute sau aplicat att metodele tradiionale ct i altele moderne pentru analiza acestora.

Prin extrapolarea acestei metode la analiza culturii organizaionale s- a ncercat s se realizeze o analogie ntre identitatea la nivel de individ i identitatea organizaional. T.A. este considerat o metod calitativ deoarece permite subiecilor s genereze propriile concepte, s prezinte realitatea aa cum este perceput de ei. Acetia, deoarece completeaz ei nii afirmaiile respective, manifest o mai mare ncredere i sinceritate n rspunsurile oferite, permind astfel o analiz mai profund a fenomenelor culturale investigate. T.A. constituie o metod care permite o transparen mare a analizelor efectuate. Afirmaiile fcute de membrii colectivitii analizate sunt grupate pe anumite categorii tematice care ofer liniile principale pe care s se bazeze caracterizarea culturii organizaionale respective. Se poate vorbi de anumite teme dominante ce se regsesc n majoritatea declaraiilor subiecilor cercetai i care reflect preocuprile majore ala acestora. Metoda este utilizat n investigarea culturii organizaionale fie singur fie n combinaii cu alte metode i este de natur s investigheze att nivelul primar, de suprafa, ct i cel secundar ale culturii organizaionale.

b. Grila de tip repertoriu ( GP) Aceast metod a fost elaborat i utilizat pentru prima dat n instituiile educaionale i

Medicale, urmrind s investigheze construciile socio- cognitive ce prezentau relevan pentru indivizi. Utilizarea sa, iniial sub aspect clinic, a fost extins i la cercetarea, compararea i generalizarea unor construcii n cadrul unei anumite colectiviti. Analizele pe baza GP sunt considerate relevante pentru studiul culturii organizaionale deoarece se apreciaz c ele permit accesul la setul de credine, de valori, ce se manifest cu predilecie la nivelul subcontientului. Se dorete astfel relevarea unor elemente ce in de nivelul profund al culturii organizaionale, de evideniere a aspectelor cele mai ascunse i care sunt considerate absolut normale de ctre membrii unei anumite colectiviti, fr a se ridica aproape niciodat ntrebri cu privire la validitatea acestora. GP are la baza funcionrii sale Teoria Construciei Personale a lui Kelly, conform creia, ,, procesele de gndire i aciunile unei persoane sunt direcionate din punct de vedere psihologic de modul n care sunt anticipate diferite evenimente din viaa individului. Metoda este ncadrat ca una calitativ, deoarece permite indivizilor dintr- o anumit colectivitate s- i defineasc mai degrab propria construcie mental i social, dect s- i fie impus de ctre cercettor printr- un chestionar sau alt metod, obinndu- se o relevan mai mare pentru studiul realizat. Un alt avantaj al GP este acela c ea permite o structurare, o analiz mai sistematic a fenomenelor culturale, oferind un grad mare de validitate pentru rezultatele obinute . Unii specialiti chiar opineaz c prezint avantajele att unei abordri calitative ct i cantitative. Ca o dificultate major cercettorii care au utilizat aceast tehnic au evideniat problema de a extrage acele construcii mentale i sociale de la indivizi i de a le integra ntr- o imagine armonioas fr distorsiuni i care s reflecte setul de credine de valori ce stau la baza culturii organizaionale. Pentru a depi acest obstacol se utilizeaz, de obicei, o categorisire a construciilor individuale, aceast divizare avnd la baz metoda analizei de coninut. n acest proces este posibil ns, ca o parte dintre nuane, dintre nelesurile asociate cu elementele culturale s se piard. Apare totui pericolul de a se considera c doar consensul i generalizare constituie obiectul analizei, neglijndu- se astfel conflictul i conceptualizarea ce apare n anumite culturi.

O alt dificultate ce trebuie depit n utilizarea acestei metode este aceea de a selecta acele elemente care sunt ntr-adevr relevante pentru caracterizarea culturii organizaionale. c. Tehnica Incidentelor critice (TIC)

TIC este o alt metod specific abordrilor cu coninut predominant din domeniul psihologiei. Este o form structurat de intervievare i a fost iniial proiectat pentru a identifica eficacitatea unor posturi i chiar pentru evidenierea gradului de ncredere existent ntr- o organizaie . O utilizare a acestei metode este aceea de a evidenia modul n care sunt percepute normele organizaionale de ctre membrii noi ai grupului respectiv . Metoda este considerat util pentru analiza culturii organizaionale deoarece n cadrul interviurilor sunt abordate acele evenimente critice sunt de natur s ofere informaii valoroase despre viaa organizaional i despre rolul pe care indivizii l percep c l au n cadrul acestei. Informaiile obinute permit cercettorilor s identifice percepiile subiecilor abordai i comportamentele manifest ale acestora, permindu- le s caracterizeze att nivelul primar ct i cel secundar al culturii organizaionale.

Clasificarea sa ca metod calitativ se datoreaz posibilitii de abordare profund a tematicii, de a obine un material bogat cu grad mare de validitate care permite indivizilor s- i clarifice nelesurile pe care le asociaz anumitor elemente organizaionale. Utilizarea metodei presupune identificarea unor teme i percepii comune iar pe aceast baz se identific modelele de comportament predominante ale membrilor colectivitii n anumite circumstane.

15

n aplicarea TIC, noii venii ntr- o organizaie sunt solicitai s dea un numr de cinci incidente ( minimum cinci ) pe care le- au observat sau n care au fost implicai de la venirea lor n organizaie i care consider ei c au fost relevante pentru anumite caracteristici ale organizaiei n care ei urmeaz s- i desfoare activitatea.

Incidentele astfel prezentate sunt clasificate n funcie de diverse criterii i grupate pe temele majore ce privesc personalul dintr- o organizaie. TIC este utilizat pentru caracterizarea doar a unor elemente ale culturii organizaionale i de aceea n mod obinuit ea este asociat i cu alte metode de investigare a culturii organizaionale.

d. Analiza procesului de atribuire ( APA) Metoda are la baz perspectiva socio- cognitiv ce vizeaz modul n care personalul

organizaiei atribuie cauzele anumitor decizii, aciuni sau fapte din cadrul organizaiei, ncercndu- se s se descopere un sens comun al acesteia. APA este considerat o metod de analiz a datelor culese pe baza unor interviuri individuale i apoi analizate pentru a se vedea dac, n decursul timpului, cauzele ce au generat anumite fenomene organizaionale sunt stabile sau au suferit modificri i ce amploare au acestea. Prin modul n care sunt structurate interviurile, respondenii au libertatea de a- i exprima punctele de vedere, fr a exista o form impus de cercettori. n continuare, rspunsurile nu mai sunt grupate n funcie de tematicile dominante i ele sunt analizate pe baza unui model ce i are originea n teoria atribuirii.

e. Analiza discursului (AD ) Provine din atenia tot mai mare acordat comunicrii n cadrul organizaiilor, comunicare

ce se apreciaz c determin i este influenat de construciile sociale ale unei colectiviti. Frecvent, se consider c realitatea se constituie prin mesajele pe care le transmite i le recepionm de la cei din jurul nostru, aceasta permindu- le s crem un fond de cunotine pe care l credem valoros i pe care ncercm s- l transmitem explicit sau implicit celor cu care interacionm. Datele culese provin din materialele scrise, diferitele documente organizaionale, rapoarte, procese verbale, etc. , din analiza unor interviuri sau declaraii ale membrilor organizaiei respective.

2. Metode calitative derivate din antropologie 8 Principalele metode calitative de cercetare a culturii organizaionale care utilizeaz

elemente preluate din antropologie sunt:

a. Analiza etnografic Studiile bazate pe analiza etnografic presupun o implicare mare a cercettorilor n viaa

organizaiei, astfel nct acetia s perceap ntreaga construcie social care sete organizaia, dar din interiorul acesteia i chiar experimentnd aceste elemente. Pentru aceasta cercettorii trebuie s observe sau s participe zilnic la activitile din cadrul organizaiei, s studieze ritualurile i ceremoniile, s neleag semnificaia acordat diferitelor arte facturi, s studieze limbajele verbale i non- verbale utilizate, s surprind povestioarele i miturile existente etc.

O parte dintre utilizatorii acestei metode consider c doar anumii membrii ai echipei de interceptare ar trebui s participe la aceast imersiune n cultura managerial, n timp ce ceilali ar trebui s pstreze o anumit distan, astfel nct s poat asigura gradul de obiectivitate necesar analizei. Metodele de culegere a datelor sunt : observarea interaciunilor sociale, participarea la diferite elemente formale, organizarea unor interviuri, studiul unor documente organizaionale etc. Adepii acestei metode consider, pentru a nelege corect un anumit fenomen, este necesar s fi n mijlocul lui, nu numai s- l observi de la distan i s- l trieti personal. De aceea este nevoie de o perioad suficient de mare care s permit att subiecilor investigai ct i cercettorilor, acomodarea unora cu ceilali iar viaa organizaional s se desfoare n mod normal. Cercettorii se axeaz asupra descifrrii nelesului pe care componenii grupului l ataeaz diferitelor evenimente organizaionale i totodat doresc s evidenieze asupra interaciunii dintre indivizi i cultur dect asupra caracterizrii culturii organizaionale pe baza clasificrii percepiilor individuale ca n cazul abordrilor psihologice. Problemele majore care apar n utilizarea acestei metode sunt orizontul de timp mai lung necesar aplicrii acestuia i costurile mai ridicate. b. Analiza povestirilor i istorioarelor organizaionale (APIO ) Povestirile i istorioarele organizaionale sunt elemente importante ale culturii organizaionale ce transmit mesaje importante cu privire la evenimente importante din viaa organizaiei. Ele arat modalitile de rezolvare a crizei i evidenieaz o anumit moral care modeleaz comportamentele salariailor din organizaia respectiv. APIO poate fi utilizat ca metod distinct sau n cadrul metodelor etnografice. Datele pot fi culese din diferitele documente, publicaii sau situaii informaionale, sau se poate solicita subiecilor investigai s relateze

8 Davey, K., M. Gilian, S. Recent Approaches to the Qualitative Analyisis of Organization Culture, New York , 2001

16

povestirile organizaionale sau alte tipuri de istorioare pe care ei le cunosc care arat anumite caracteristici ale vieii organizaionale. Cercettorii utilizeaz aceast metod deoarece ei consider c povestirile i istorioarele sunt utilizate ca adevrate vehicule pentru a nelege, transmite mesaje i a compara diferite situaii, diferite atitudini, comportamente i chiar persoane din cadrul organizaiei, n aceiai perioade de timp diferite. c. Analiza istoriei organizaionale ( AIO) Analiza istoriei organizaionale este o metod care ncearc s explice n mare msur caracteristicile culturii organizaionale dintr- o anumit perioad, plecnd de la modul su de constituire i, n special, rolul deosebit pe care l- au avut fondatorii firmei respectiv. Se consider c fondatorii au adus cu ei o anumit zestre cultural manifestat sub forma unor valori, simboluri, atitudini i comportamente. Analiza istoriei organizaionale poate fi o surs bogat de informaii pentru analiza culturii organizaionale. Sursele de informaii trebuie tratate cu atenie deoarece o mare parte din documentele n care sunt prezentate aceste relatri sunt destul de romanate. Datorit acestui motiv analiza istoriei organizaionale este de obicei asociat i cu alte metode de investigare i analiz a culturii organizaionale.

Avantajele i limitele metodelor calitative n studierea contextului cultural organizaional9

Nr.

crt

Avantaje Limite

1.

Descrieri bogate, detaliate, care ofer nelesuri ale construciilor culturale analizate, favoriznd conturarea unor teorii organizaionale

Existena unor dificulti n compararea studiilor de caz din diferite instituii

2.

Cercetri de profunzime asupra dinamicii culturale ( contradicii, paradoxuri, dinamica grupurilor, etc. )

Generalizarea elementelor descoperite este dificil de

realizat n afara construciei sociale respective

3.

Interactivitate cercettorii primesc imediat un feed-back cu privire la ct de adecvate sunt metodele sau

ntrebrile utilizate

Nu pot fi elaborate previziuni cu privire la

fenomenele cercetate

4.

Adaptive/flexibile toate metodele, activitile de cercetare pot fi modificate pe parcursul cercetrii astfel nct ele s corespund n fiecare etap scopului cercetrii i ateptrii celor investigai

- Performana este doar rar tratat ca un obiectiv ce trebuie avut n vedere

- Persist ndoieala dac cercettorul a reuit s surprind esena fenomenelor culturale studiate sau ele reflect ,, zestrea personal i profesional a acestuia

5.

Informaiile obinute permit construirea unor ipoteze importante cu privire la viaa organizaional

Sunt costisitoare din punct de vedere

al resurselor financiare i al timpului necesar pentru culegerea i prelucrarea informaiilor obinute

Tabelul prezint avantajele i dezavantajele utilizrii cercetrilor calitative, el evideniind argumentele ce au determinat numeroi specialiti s utilizeze aceste tipuri de cercetri.

Eantionarea Pentru realizarea unei cercetri este necesar s se stabileasc cine vor fi subiecii investigai, cu alte cuvinte, persoanele de la care vor fi culese datele necesare analizei i interpretrii. Exist dou modaliti principale de a colecta datele dintr- o colectivitate :

- prin ,, recensmnt aceasta nsemnnd c toi membrii unei colectiviti sunt implicai n cercetarea respectiv;

- prin eantionare, adic prin selectarea doar a unora dintre membrii grupului care reflect caracteristicile acestuia cu o anumit acuratee. n practic exist dou tipuri de eantioane : 1. Probabilistice, ceea ce nseamn c orice persoan din populaia supus studiului are anse egale de a fi

selectat ; 2. Non- probabilistice, n care anumii subieci au o ans mai mare de a fi selectai, comparativ cu colegii

lor din aceeai colectivitate. 1. Eantioane probabilistice , acestea sunt preferate n cercetri deoarece se consider c

pot s reflecte mai bine caracteristicile unei anumite populaii. Ele includ patru modaliti de obinere : a. eantionare simpl aleatorie

9 Sachman, S. Cultural Compexity in Organizations, John Wiley & Sons Ltd., New York 2001

17

b. eantionare sistematic c Eantionare stratificat d. Eantionare ce utilizeaz grupuri multiple

2. Eantioane non-probabilistice Eantioanele non-probabilistice sunt utilizate atunci cnd metodele probabilistice anterioare sunt dificil de

utilizat sau nu se impune o acuratee foarte mare a eantionului. Metodele cele mai utilizate pentru obinerea eantioanelor non-probabilistice sunt prezentate n continuare:

a) Eantionare orientat b) Eantionare pe baza unor cote (procente) c) Eantionare pe baza disponibilitii subiecilor de investigat

IV. Studiu de caz

Cercetarea a fcut apel la studiul de caz ca metod de investigare de tip calitativ. n cadrul studiului au fost folosite ca metode; observaia direct, chestionarul, interviul individual, analiaza documentar.

Prin intermediul studiului de caz i a metodelor asociate cercetarea a cutat s surprind att dimensiuni ale culturii actuale ct i elementele semnificative ale culturii organizaiei colare. Au fost culese informaii referitoare la : coordonatele organizaiei, caracteristicile generale ale managementului organizaiei colare, specificul demersurilor proiective, caracteristicile proceselor decizionale, structurile organizaiei, imaginea i prestigiul colii.

n analiza acestor domenii am avut n vedere cele dou niveluri culturale: - profund ( setul de valori, sistemul de norme, reprezentri specifice) - superficial ( simboluri i sloganuri, ritualuri ceremonii, mituri i eroi, modele comportamentale)

Au fost completate zece chestionare privind setul de valori personale i zece chestionare referitoare la dimensiunile culturale.

Comuna Grdinile este situat n partea de sud a judeului Olt n Cmpia Caracalului, la o distan de 63 km. fa de reedina de jude, Municipiul Slatina i la 20 de km. fa de Caracal. n urma cercetrilor efectuate de arheologi i istorici s- au descoperit aezri din neolitic pe teritoriul comunei Grdinile. Comuna este alctuit din trei sate : Arvteasca , Grdinile i Plviceanca. Satul Hrvteti (Arvteasca) este menionat documentar din 15 iunie 1543 cnd Radu Paisie ntregete lui Detca, mare arenda, mai multe sate ntre care ,, Hrvteti cu tot hotarul Prima atestare documentar a satului Grdinile este din anul 1545 ( 7053) cnd domnul rii Romneti, Mircea Ciobanul , prin hrisovul dat n limba slavon i tradus n romnete de Constantin Dasclu la 1779 confirm posesia acestor inuturi i hotarele lor. Tot din prima jumtate a secolului al XVI- lea este atestat documentar i satul Plviceanca. Comuna Grdinile, care este alctuit din cele trei sate: Grdinile, Arvteasca i Plviceanca, are 1850 de locuitori n majoritate romni, tendina demografic fiind n descretere. Principala ocupaie a locuitorilor comunei este agricultura i n special grdinritul. De asemenea populaia mai lucreaz n administraie, nvmnt, sntate i o mare parte mai au locuri de munc n municipiul Caracal unde se poate face uor naveta datorit mijloacelor de transport care exist : microbuze i tren. n comun exist o coal cu un singur rnd de clase, o grdini cu program normal i dou biserici.

Mediul colii coala cu clasele I- VIII ,, Neda Marinescu Grdinile este amplasat n centrul comunei i dateaz din anul 1902 cnd au fost construite primele dou sli de clas. n anul 1924 cldirea a fost suplimentat cu nc o sal de clas n partea de N- V, ca apoi n 1933 s fie completat n partea de S- V cu nc o sal de clas nzestrat cu o scen, scen ce va deveni, treptat, un veritabil auxiliar cultural. n 1966 coala a fost electrificat, iar n 1971 parial canalizat. Peste trei ani, n 1974 s- a mai construit n incinta colii un corp de cldire cu dou sli de clas i bibliotec. Demn de subliniat este i faptul c coala din Grdinile a fost prima coal din zon, unde elevii se bucurau de privilegiul, pe atunci, de a studia apte clase. Astfel n Grdinile nvau i elevi din comunele nvecinate, Studina, Studinia i Cruovu.

18

De asemenea prin coala Grdinile au trecut personaliti precum: Neda Marinescu fizician de renume mondial, Floarea Octavian- fost ministru al nvmntului, Aurel Pun- cercettor. Din anul 2002 coala din localitate se numete coala cu clasele I- VIII ,, Neda Marinescu.

Sloganul colii cu clasele I- VIII ,, Neda Marinescu Grdinile ,, Nu exist art mai frumoas dect arta educaiei Educatorul creeaz un chip viu. De el se bucur i oamenii i Dumnezeu

n prezent coala are 16 cadre didactice, toate calificate, titulare, cu gradul I i II , cel mai important lucru fiind acela c toate cadrele didactice au domiciliul n localitate. coala este frecventat de un numr de 150 elevi, toi din cele trei sate ale comunei. Elevii provin din familii cu venituri modeste i medii. Cele dou corpuri ale colii ofer posibilitatea amenajrii a ase sli de clas i anume: un cabinet chimie- fizic, un cabinet biologie, un cabinet informatic, un cabinet matematic, cabinet istorie- geografie i cabinet de romn- englez. coala mai are o bibliotec, cabinetul directorului, cancelaria i un spaiu amenajat pentru lapte i corn. Cabinetul de informatic este dotat cu 15 calculatoare n sistem AEL, 2 imprimante, xerox, fiind conectat la Internet.

coala are o baz sportiv cu teren de fotbal, handbal , i baschet. Din pcate lipsa unei sli de sport face ca orele de educaie fizic pe perioada iernii s nu se poat desfura n condiii optime. Programul se desfoar n dou schimburi cu dificulti n timpul iernii din pricina nclzirii cu lemne i mai ales din cauza lipsei iluminatului public care afecteaz elevii din schimbul doi. coala urmrete : s creeze un climat de munc i de nvare care s fie stimulativ pentru toi elevii s faciliteze dezvoltarea individual a fiecrui elev i s furnizeze prinilor sigurana c elevii se pregtesc s se integreze ntr- o societate ntr- o continu micare. Un motiv de mndrie a colii l reprezint promovabilitatea colii a elevilor la Testele Naionale ( 90% ). Un numr mare de absolveni urmeaz cursurile liceale din zon Caracal, Corabia, Craiova, Slatina. Elevii sunt implicai n activiti extracurriculare, coala avnd parteneriate educaionale cu alte coli. Se acord o deosebit importan i olimpiadelor colare, cele mai importante rezultate fiind obinute n cadrul Olimpiadei Naionale a Sportului colar. Echipa de fotbal pe teren redus a obinut locul trei la faza naional desfurat la Tg. Jiu ( 2006 ), iar la tetratlon a obinut locul 5 n etapa final desfurat la Cluj Napoca ( 2006 ). Interviurile semistructurate avute cu elevii i prinii au scos n eviden importana deosebit pe care acetia o acord faptului c ,, i la o coal din mediul rural se pot obine rezultate deosebite ( elev clasa a VII- a). A fost subliniat faptul, n special de ctre elevi, c accesul la internet oferit de coal, nseamn pentru ei foarte mult (,, ne simim ca elevii din colile de la ora- elev clasa a VIII-a). Elevii i percep ansele pentru a reui n via la fel de mari ca ale elevilor din mediul urban. Prestigiul social al profesorilor este perceput ca fiind ridicat. Din zece elevi intervievai, patru includ ca opiuni pentru viitoarea profesie, cariera didactic. Majoritatea profesorilor care predau n prezent au fcut studiile n aceast coal.

Interviuri semistructurate

Prini Calitatea comunicrii cu coala/ I.S.J. / M.E.C. - exist acces limitat la informaiile ce vin de la inspectorat; - coala ofer de regul informaii; - informaiile de la I.S.J. ajung la prini prin intermediul directorului; - comunicarea M.E.C. este slab se face de regul prin mass- media; - comunicarea dintre coal i prini se face de regul prin intermediul diriginilor;

Relaiile dintre prini i coal - conducerea colii are capacitate de comunicare; - exist colaborare ntre comitetele de prini i coal; - prinii sunt mulumii de conducerea colii.

Probleme semnalate

19

- situaia material precar a familiei influeneaz performanele elevilor; - programe prea ncrcate; - manuale inaccesibile prinilor; - prinii nu tiu n ce direcie se ndrept coala romneasc - primria nu are fonduri suficiente pentru coal; - alocaiile i bursele sunt prea mici; - lipsa spaiului pentru ca coala s funcioneze ntr- un singur schimb.

n general prinii sunt mulumii de ceea ce le ofer coala . ,, Copilul meu este inteligent, i place s nvee i este mulumit de condiiile din coal ct i de profesori ( mama unui elev clasa a VI- a). De asemenea prinii ar dori ca coala s descopere din timp care sunt aptitudinile i nclinaiile copiilor pentru ai putea orienta spre coli de profil.

Elevii Atmosfera din coal

- consider c atmosfera din coal este bun, susin c se simt bine la aceast coal; - sunt mulumii de ce le ofer coala; - pot discuta cu profesorii problemele pe care le au;

Probleme semnalate

- burse foarte mici; - dificultile pe care le ntmpin pe perioada iernii.

Interpretarea chestionarelor

n scopul obinerii unei imagini asupra grupurilor studiate au fost aplicate dou chestionare: chestionarul pentru identificarea dimensiunilor culturale i chestionarul pentru identificarea setului ascuns de valori personale. Pentru identificarea dimensiunilor culturale

( tipologia lui G. Hofstede) au fost aplicate un numr de 15 chestionare. Pentru identificarea setului ascuns de valori personale au fost aplicate 15 chestionare.

Identificarea dimensiunilor culturale

Pentru identificarea dimensiunilor culturale ( tipologia lui Hofstede) au fost aplicate un numr de 10 chestionare n coal.

Tabelul 1.1 Identificarea dimensiunilor culturale

Distan fa de putere

Colectivism-

Individualism

Masculinitate-

feminitate

Evitarea

incertitudinii

Punctaj

262

Punctaj

193

Punctaj

195

Punctaj

276

Media

26,2

Media

19,3

Media

19,5

Media

27,6

n tabelul 1.1 se constat o valoare relativ mare a distanei fa de putere. Aceasta indic dependena mare a subiecilor fa de ef i preferina acestora pentru deciziile luate de sus. n cazul dimensiunii colectivism- individualism se constat c subiecii se afl spre colectivism. Aceasta nseamn c se regsesc att trsturi caracteristice culturii colectiviste ct i trsturi specifice culturii individualiste fiind implicate interese comune ( specifice culturii colectiviste) ct i interese proprii ( specifice culturii individualiste)

Valoarea distanei dintre masculinitate- feminitate se afl aproximativ la jumtate cu o uoar nclinaie spre feminitate. Aceasta nseamn c n cultura organizaional a colii se regsesc att trsturi specifice culturii feminine ct i culturii masculine. Valoarea indicelui de evitarea incertitudinii este relativ mare, ceea ce indic faptul c subiecii se simt ameninai de situaiile incerte i prefer msuri de schimbare care s reduc incertitudine.

20

Identificarea setului de valori personale ascunse

Pentru identificarea setului de valori personale ascunse au fost aplicate un numr de zece chestionare.

Ordine nvare Putere Oameni Reea Siguran Succes personal

Supra-

vieuire

Total 85 64 58 60 46 53 61 63

Media 8,5 6,4 5,8 6 4,6 5,3 6,1 6,3

Valoarea medie cea mai mare o are ordinea urmat de nvare i supravieuire. Orientarea subiecilor spre cele trei tipuri de valori menionate mai sus poate fi un indiciu pentru setul de valori spre care sunt orientai subiecii. Explicaia faptului c ordinea ocup primul loc ar fi tipul de societate n care subiecii sau format i au trit cea mai mare parte a vieii. Pe locul doi este nvarea deoarece subiecii sunt cadre didactice, nvarea fiind cea care i nsoete pe tot parcursul vieii. Pe locul trei este supravieuirea, ceea ce nu este o surpriz dat fiind faptul c subiecii triesc ntr- o societate n care salariu mediu pe economie este foarte mic.

V. Concluzii

Cultura organizaional este echivalentul psihologiei unei persoane. Structura psihologic a unei persoane definete personalitatea acesteia, conduita sa, atitudinea sa n diferite situaii. Cultura unei organizaii acioneaz n mod similar, definind modul de aciune al organizaiei. Acesta poate facilita sau mpiedica schimbrile organizaionale. Fiind o combinaie dintre istorie, traume, succese i obiceiuri cultura reprezint o for puternic. Cu ct istoria unei organizaii este mai ndelungat cu att obiceiurile din cadrul acesteia sunt mai greu de schimbat. Dup 1989 n nvmntul romnesc a fost demarat un proces de schimbare. Din decembrie 1997 au fost elaborate i aplicate msuri de reform, de coninut al nvmntului. O parte din dascli au dorit i doresc reforma alii opun rezisten la schimbare. Rezistena la schimbare este dat n special de influena totalitarismului care i perpetueaz prezena prin percepii, mentaliti, atitudini comportamentale. Msurile de reform trebuie s ating toate laturile decisive ale nvmntului, aici fiind inclus i cultura organizaional. Pentru ca o msur de reform s aib succes ea trebuie vzut i ca o schimbare cultural. Din perspectiva nevoii de a apropia sistemul nostru educaional de celelalte sisteme europene coala trebuie s construiasc o cultur organizaional care s includ principii i valori ale: educaiei pentru viitor, educaiei permanente, educaiei pentru autogestiune, parteneriatul educaional, calitii i excelenei n condiii de schimbare. n cazul colii romneti exist o tendin puternic de evitare a incertitudinii care are o foarte mare influen asupra modului n care sunt primite i implementate msurile de reform. Introdus brusc, fr o pregtire prealabil, orice msur ce va urmri creterea gradului de libertate va evolua n direcii opuse. Introducerea schimbrilor, mai ales cele care vizeaz compatibilitatea sistemului nostru colar cu sistemele europene trebuie fcut treptat i nsoit de msuri de sprijin: informare, consiliere, formare, monitorizare. Distana mare fa de putere, ca trstur dominant a culturii organizaionale induce tendina spre centralizare, lips de iniiativ, inabilitatea de a proiecta i realiza dezvoltarea organizaional. Aceast trstur poate stnjeni introducerea reformelor educaionale care implic descentralizarea structurilor organizaionale. Sistemul educativ este prin natura sa conservator. Forele care se opun de obicei schimbrii i care de multe ori sunt mai puternice dect forele favorabile schimbrii sunt:

- barierele culturale ( atitudini depite, lips de informaii, lips de competene) - barierele sociale ( interesele unei categorii sociale, conformismul cu anumite norme sau stereotipuri) - bariere organizaionale ( centralism, birocraie) - bariere psihologice ( mentaliti depite, sentimentul de frustrare i insecuritate social)

Cultura organizaional nu se poate autoschimba. S- ar putea schimba doar dac ar avea un punct de sprijin din exterior care s suporte forele de sens opus. Cultura organizaional este cea care leag organizaia, dar n acelai timp este factorul de rezisten cel mai important n orice demers de schimbare. n timp trebuie eliminate acele trsturi dominante ale culturii organizaionale care pot stnjeni procesul de compatibilizare a sistemului nostru de nvmnt cu celelalte sisteme colare europene.

21

VI. Anexe

Chestionar pentru identificarea setului ascuns de valori personale.

Datele personale

Unitatea colar

Funcia

Sexul

Vrsta

Specialitatea

Vechimea n nvmnt

1 2 n coloana 1, marcai cu un X af