Cuprins2Introducere

3ITLUL 1: nsidrii trti-mtdlgi rivind ldrshiul

31.1 st ntul

31.1.1 Definirea conceptelor de lider i leadership

51.1.2 Diferena dintre leadershipul eficace i leadershipul eficient

51.2 lsifiri i tilgii l ldrshiului

91.2.1.1 Obiectivele Leadershipului Situaional II

101.2.1.2 Abilitile, nivelurile de dezvoltare i stilurile de Leadership Situaional II

131.3 Rrtul ldrshi - mngmnt

141.4 rzn ldrshiului n mngmntul rgniziir

16ITLUL 2: rzntr gnrl S.. rysmin bluri i Sistm S..

162.1 Surt istri

172.2 Aria de activitate i obiectivele S.. rysmin bluri i Sistm S..

182.3 Strutur rgniztri

202.3.1 nluzii rivind rdntl gnrl l dsfurrii tivitii S.. rysmin bluri i Sistm S.. n intrvlul nilr 2009 2013

222.4 nliz SWT ntru S.. rysmin bluri i Sistm S..

22ritrii slbiiuni

22ritrii mnintri

24ITLUL 3: rzn ldrshiului n drul S.. rysmin bluri i Sistm S..

243.1 rivir gnrl asupra leadershipului n cadrul S.C Prysmian Cabluri i Sisteme S.A

273.2 Obiectivele cercetrii i eantionul investigat

273.2.1 Obiectivele cercetarii

273.2.2 Prezentarea eantionului i a ipotezelor cercetrii

283.2.3 tdlgi crctrii

293.3 nliz dtlr i intrrtr rzulttlr

313.3.1 Vlidr itzlr

323.4. Alplicarea modelului Leadership Situaional II n cadrul S.C Prysmian Cabluri i Sisteme S.A

Introducere Un leadership bun conteaz! Acesta poate transforma organizaii i poate avea un impact pozitiv asupra vieilor a mii de persoane, exemplul lui Mahatma Gandhi, liderul revoluionar naionalist panic, precum i liderul spiritual al Indiei. Cunoaterea elementelor specifice leadershipului reprezint o cerin important pentru un management modern, n condiiile n care asistm la o cretere accentuat a dinamismului mediului local, naional i internaional de afaceri, a creterii concurenei, a ritmului schimbarilor la care sunt supui membrii organizaiilor. Povestea de leadership o regsesc la un curs la care am luat parte n anul doi al studeniei mele intitulat Management versus Leadership. ntr-o zi, cu un grup format din persoane necunoscute mie, biei i fete , am participat la acest curs ce avea ca scop ntelegerea conceptului de leadership i importana acestuia att n cadrul unei organizaii ct i n cardul unui grup, precum i rolul i modul n care sunt desemnai liderii. La un moment dat, n cadrul prii aplicative a cursului s-a pus problema s alegem un lider al grupului, un conductor care trebuia s ia nite decizii, dup ce asculta pe fiecare dintre noi. mi doream att de mult sa fiu eu cea aleas ncat aproape impuneam acest lucru, vorbind despre experienele anterioare si despre cum am reuit s depesc anumite situaii cu ajutorul abilitailor de lider pe care le dein.Dei prea ca ndeplinesc majoritatea criteriilor, rezultatul nu a fost n favoarea mea: persoana aleas a fost o coleg.n momentul acela am realizat ca leadershipul este ceva mai mult dect cunoteam eu:am neles c aceasta poziie nu poate fi impus, c persoanele ce compun grupul respectiv decid.Colega mea, avea ceva n plus fa de tot ceea ce am enumerat eu: a avut ocazia s cunoasc o parte din membrii grupului, a petrecut pauzele alocate in timpul cursului cu acetia, era o persoan placut, era atent fa de ceilali, iar grupul avea ncredere n ea. Mai tarziu, mi-am aminit de acea ntmplare i am neles mai bine ce nseamn s conduci i s fii condus, pentru atingerea unui scop al organizaiei la care i tu ai aderat, ce nseamn echipa i spiritul de ehip i am decis c aceast concept, leadershipul, necesit o atenie deosebit.

Mi-am propus ca n aceast lucrare s evaluez impactul influenei unui lider asupra organizaiei S.C Prysmian Cabluri i Sisteme S.A, stilul de leadership manifestat cu preponderen n cadrul acesteia, precum i importana leadershipului n managementul organizaiei. Lucrarea de fa prezint i rolul liderilor n organizaii, faptul c fr eforturile acestor persoane pregtite s-i asume responsabiliti i s i susin pe ceilali n dezvoltarea lor profesional organizaiile pur i simplu nu ar putea s supravieuiasc. Aceast lucrare i propune s aduc elemente pentru nelegerea genezei leadershipului, definirea acestuia i importana cultivrii leadershipului, ca o premis pentru atingerea obiectivelor att ale organizaiei ct i ale indiviyilor n mod individual.

Teoriile despre management i leadership umplu rafturile librriilor i paginile de internet. Important pentru mine este s mi creez un model pe care s l folosesc n relaiile cu ceilali precum i n organizaia din care voi face parte. ITLUL 1: nsidrii trti-mtdlgi rivind ldrshiul

1.1 st ntulEtimologia cuvntului lider arat c acesta provine din limba englez i se traduce prin conductor. (to lead = a conduce). Poi fi un lider atunci cnd i conduci echipa de colegi la succese profesionale sau poi fi un lider atunci cnd ai o idee i ceilali se simt inspirai de ea.Trecerea la economia de pia este condiionat decisiv de implementarea n toate componenetele economiei a managementului performant realizat de ctre managerii profesioniti.n ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o component major a managementului, prezentnd ns o specificitate i autonomie aparte, avnd o influen major, nu rareori chiar decisiv asupra performanelor organizaiilor. Ca urmare, prezint o utilitate deosebit cunoaterea i luarea n considerare a elementelor de baz privind leadershipul managerial, de catre toi cei care exercit sau sunt antrenai n procesele manageriale n societai comerciale, administraia public, ministere.().Stilul d ndur st vribil uzl, rtir lui vnd nnumrt ft. Nu stilul n sin st imrtnt, i ftl r l gnrz, dr n funi d l s dtrmin fiin/infiin ndurii.( O.Nicolescu, I.Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2008, p. 513). um stiluril d ndur rrzint mdul d xrimr i mnifstr l mi imrtnt l tiului d ndur, l rndul lr tiuril d ldrshi nstitui mdlitil nrt d rlizr difritlr tribut l ndurii r nglbz stiluril d ndur rzntt, ir imrtn str fst runsut d litrtur d silitt, luru r ndus l frmulr unr itz multil rfritr l frml ldrshiului rnind d l rstiv, rintr i finlizr rsului d ndur.( Mrin Nsts, Lidri, ldrshi i rgnizi bzt untin, ditur S, Buurti, 2007, . 48).Materia prim a managerilor este reprezentat de potenialul subordonailor i propriul lor talent de a conduce, de a lua cele mai bune decizii, att n ceea ce privete organizaia i responsabilitile aferente funciei, ct i n ceea ce privete relaiile cu subordonaii.Managerii exercit n mod permanent, integral sau parial, funcii de previziune, organizare, coordonare, antrenare si control-evaluare, referitoare la procesele de munc exercitate de subordonaii lor.Ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadershipul nu poate fi acceptat.Un bun management include un competent leadership ca o partea integral a sa, fr de care managementul ca atare nu este complet.

1.1.1 Definirea conceptelor de lider i leadership

Un lider este persoana care obine rezultate notabile cu o eficien sigur, n orice domeniu, indiferent de obstacole i far a nceta s fie atent fa de oameni.(E.Burdu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2007, p. 63).n literatura de specialitate au fost definite de-a lungul timpului o serie de caracteristici ale liderilor considerai de succes, ce pot fi utilizate mai departe n procesul de mbuntire a calitilor de leadership, dintre care le preyint pe urmtoarele: viziune;

curaj; competen;

credibilitate;

creativitate;

capacitate de comunicare;

transparen;

suportivitate;

onestitate;

spiritul de echip;

deschidere ctre nvare.

La baza leadershipului se afl spiritul de echip, definit ca fiind starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat n vederea realizrii unui scop comun.Fr spirit de echip leadershipul nu exist.Concretizarea lui o constituie faptul c n procesul de realizare a scopului liderul este urmat de celelalte persoane n condiiile unei puternice implicri competente, afective i acionale, cele care determin n fapt obinerea rezultatelor scontate. Liderii moderni reuesc s integreze personal de diferite pregtiri, cu diferite elemente culturale, n echipe solide, cu o funcionalitate ridicat i capablie de performane nalte.Prin leadership se nelege capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta n realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri afective i operaionale.(O.Nicolescu, I.Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2008, pp.375-379).ntr-o lucrare a sa, J. Adair prezint o list a misiunilor leadershipului, care cuprinde: a planifica, prin care se nelege a cuta toate informaiile disponibile, a defini grupurile, sarcinile sau obiectivele, a stabili un plan realizabil; a pregti, care implic punerea la curent a echipei, distribuirea sarcinilor, definirea standardelor echipei;

a controla, adic a menine standardele grupei, a asigura progresul spre obiective, orientarea ctre aciune i spre luarea deciziilor;

a ncuraja, prin exprimarea aprobrii contribuiilor individuale, a crea un spirit de echip, a nlatura tensiunile cu umor, a reyolva dezacordurile;

a informa prin preciyarea sarcinii si a planului, a rezuma ideile si sugestiile;

a evalua, prin verificarea fezabilitaii ideilor, testarea consecinelor, analiya performanelor grupului i ajutorul pentru autoevaluare.

Ldrshiul i frml stui, ri sistm rt d mint umn, st i l suus grlii, rzntnd sri d disfuninliti r f nsr lur unr msuri imdit i rtinnt d rmdir str stfl nt l s nu jung s rv rblm mi mri i mi numrs dt l r l rzlv. st mdliti d rmdir nr s strz lmntl ntrl d rtr l ldrshiului, dr urmrt s limin ftl stui, vzut surs d nfuzi i nnlgri, ntinund ns s s rfr l ftl lidrului sur lrlli, run brdr unr unt d vdr ni, um r fi:

Intrdur sistmului d rmns i ds;

Rlizr difrniri ntr subrdnii;

xminr rii ldrului u rivir l subrdni;

Rxmninr bzlr rii subrdniilr sur ldrului; Rvizuir irumstnlr r f nsr rzn i iun ldrshiului.1.1.2 Diferena dintre leadershipul eficace i leadershipul eficient

Leadershipul eficace se axeaz numai pe rezultate. nseamn concentrarea pe rezultatele ateptate, pe realizarea corect a sarcinilor i pe atingerea obiectivelor. De multe ori, pentru a atinge aceste rezultate pe termen scurt, este necesar supravegherea atent. Fr o supraveghere atent comportamentele, performana i rezultatele nu se pot menine n timp.Leadershipul eficient nseamn interesul pentru meninerea rezultatelor n timp prin dezvoltarea angajamentului celorlali fa de obiectivele sau sarcinile curente.1.2 lsifiri i tilgii l ldrshiului

ntr-o lucrare consacrat leadershipului, W. Bennis a studiat 90 de indivizi din diferite categorii ale societii americane, ntre care Neil Armstrong, antrenori sportive, dirijori, oameni de afaceri etc., identificand patru competene care le sunt comune:

-capacitatea de a stapni o situaie;-capacitatea de comunicare;

-ncrederea pe care o exprim;

-capacitatea de a se conduce singuri.

O prim clasificare, cea mai larg utilizat n literatura de specialitate, delimiteaz in funcie de caracteristicile manageriale i psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership: (O.Nicolescu, I.Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2008, p. 385)a) autocratic, caracterizat printr-o supraveghere stricta a subordonailor de ctre ef, fluxuri informaionale direcionate preponderant de sus in jos, insuflarea de team subordonailor, frica acionand ca o modalitate de control.

b) birocratic, n care comunicarea se realizeaz ntr-o msur apreciabil n scris, ce pune accent pe documente i stampile ca mijloace principale de realizare i control al activitailor, descurajeaz iniiativa i inovarea i afectez frecvent n mod negative moralul salariailor.

c) laissez-faire, prin care, n cadrul unor direcii generale de aciune stabilite de managementul superior, se d libertate de aciune foarte mare subordonailor, controlul fiind aproape nul.d) democratic, ale crui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicaiile bune ascendente, descendente si oriyontale, spiritual de deschidere i atmosfera prieteneasc n cadrul firmei.l mi frvnt vt d siliti i l mi ntrvrst i dzbtut frm d ldrshi u fst:

ldrshiul rvizinl st ntrt surrindr i ntiir rdntlr viitr l rgnizii;

ldrshiul strtgi xt stbilir strtgii trbui urmt d rgnizi n vlui s;

ldrshiul dinmi vizz nr i stnir su dirijr rslr drult n tim r sigur susul su ul rgnizinl;

ldrshiul rin bitiv r r n vdr rdnr bitivlr tuturr subsistmlr rgnizinl n vdr binrii rzulttlr sntt;

ldrshiul rin xi s nntrz sur numitr rblm i rid r s bt d l rgul nstituind stfl xii dr r nflunz mximl xistn i suril rgnizii;

ldrshiul rin invr ntrt intrdur unr shimbri, trnsfrmri invtr n drul rgnizii mnit i lr ritmul d dzvltr su -i tnu sri d xs nfvrbil rlizrii bitivlr.n iud str lsifiri mnit s dlimitz frml ldrshiului tt d drsti trbui rizt l nu s xlud unl ltl, i s rsuun rir mi mult sunt hir mlmntr ir divizr str st ur trti.

Rnsidrr rblmi ldrshiului rin intrmdiul ulturii ninl i trdiiilr str ndus l rii urmtrlr tiuri d ldrshi: ldrshiul , J i Z, ldrshiul bzt riniii, ldrshiul rismti, leadershipul tranzacional i ldrshiul trnsfrminl (Milu Zlt, Ldrshi i mngmnt, ditur lirm, Ii, 2004, .181). Ldrshiul , J i Z. Niunil d bz l str u fst trtizt d tr W. uhi i A. Jegr n ni 70-80, fiind mnit ntruhi l tri mdl d ldrshi rdminnt n sitt du um urmz: mdlul tii ntru sttl vsti (S.U..), mdlul J ntruhiz rgnizr tii sti Jnii; ir mdlul Z st frm intrmdir ntr l, mbinr lmntlr fiint l str du, r st ns n ntinu frmr. ntru ut fi strit dlimitt unul d lllt fst nsr studir uni srii d lmnt rr mnifstr st dtrmint n mi mr msur d lidr i d stilul dtt d st nrtizt n t dimnsiuni: durt ngjrii, tiul dizii, grdul d rsnsbilizr, vitz vlurilr i rmvrilr, sifiul ntrlului, rtristiil rursului riri i intrsul f d ngji. n urm studirii str dimnsiuni s- juns l urmtrl nluzii n rivt rtristiil fundmntl l ldrshiului n st mdl.

stfl, ldrshiul d ti (modelul American) st l r l d l rmis rndmntul ridit l individului st l r mlifi sibilitil d rmvr stui, vlur rlizndu-s l nivlul rfrmnlr individul, fiind, n rinil, ntrt individ i nu gru d intrdndn dintr mmbrii str st frt szut, rmind rlizr unui ntrl strit dlimitt l nivlul srinilr ris dfinit nrdint str. Un mr tuu l stui mdl st l ngjii i dzvlt biliti nlt silizt n numit dmnii, i stfl s nntrz rlizr t mi fiint srinilr l sunt rrtizt.

n li tim ldrshiul d ti J (modelul Japonez) s mnifst n md ntrr rimului l nivlul mjritii dimnsiunilr d nliz n mr rt dtrit frmi rtiulr d lur diziilr r imli n mod absolut nesesar nsultr, dr numi lr r rblm rstiv i ftz. ntrrindr st nsidrt mr fmili dr, d bii, ngjr s f ntrg vi i s rmvz strtgii mnit s ndu l rmni gruului d luru, rtr lilitii f d rgnizi, i mi ls l idntifir surilr individul l ngjilr u misiun rgnizii. Tt st st rmit funi d ntrl s fi rlizt rin intrmdiul rsului d silizr r rzint tndin susinri mirilr rizntl, i nu vrtil, n intrirul rgnizii. Tipul A Tipul J

1.Angajare pe perioad determinat.1.Angajare pe via.

2.Decizia se ia individual.2.Decizia se ia prin consens colectiv.

3.Responsabilitate individual.3.Responsabilitate colectiv.

4.Rapiditate n evaluare i promovare.4.Evaluarea i promovarea se fac lent.

5.Precizie i formalism al controlului.5.Control tacit fr formaliyare.

6.Specializarea carierelor.6.Fr specializarea carierelor.

7.Perspective multiple.7.Perspective internaionale.

Tabelul 1: Leadershipul de tip A i Jl d mijl ntr l du i t l mdl r tind s fi mi fiint frm st ldrshiul d ti Z (modelul American modificat) r rnit d l rnsidrr imtului r rtristiil intrinsi l ldrshiului (mdlitt d lur diziilr, xritr ntrlului, ftur vlurilr) dr i vlui n tim sifiului ninl i ulturl l r sur rzulttlr rgnizii. st nu ti d ldrshi s drt fi bzt ntr- mi mr msur ritrii d fiin i mi uin ritrii d sifi ninl i ulturl.

Tipul Z

1.Angajare pe termen lung.

2.Luarea deciziilor prin consens.

3.Responsabilitate individual.

4.Evaluare i promovare lente.

5.Control tacit fr formalism urmat de msuri precise i formale.

6.Specializare moderat a carierelor.

7.Perspective internaionale.

Tabelul 2: Leadershipul de tip Z Ldrshiul bzt riniii. riniiil, mdlit d ndur, sunt dfinit ntru rim dt d Sthn R. vy r l nsidr lgii nturl d l sin nfirmt, rr substn s ntmiz rdigm ndurii riniii. st frm ldrshiului st tt un instrumnt d ndur t i mdlitt d dbndir utrii ntrt ntul d m mlt r st nsidrt fiin siritul n utr sminifiilr, sntimntului f ntz ntru tingr unr suri nbiltr ir mun dvin ntru i rvr su hir mlinir, i nu um r trtt n lt nii fiind xlusiv fiin nmi, sil i sihlgi. (Vrni Ril, Ldrshi - Trii, mdl i liii, ditur Lumn, Ii, 2006, . 52). Ldrshiul rismti. Succesul unor personaliti ale istoriei a fost pus de multe ori pe seama charismei.Aceast abordare ard mr imrtn rsnlitii lidrului vnind n susinr idii lidri s ns nu s frmz, interaciunile cu ceilali sunt foarte intense i solicit liderilor o capacitate foarte mare de empatie. Liderii carismatici au tendina de a genera ncredere printre urmaii lor, iar identificarea rapid a problemelor i ajut s rspund rapid problemelor cu care se confrunt i s adopte acele decizii care s favorizeze rezolvarea n timp util a acestora. nsuirile rsnl ntiv d r st bnfiiz sunt nsidrt fi: dmini, nrdr n sin, nvi d influnr ltr i nvingr rfritr l intgritt rriului sistm d idi i rdin.

ftl ldrshiului rismti u fst nunt d numri siliti i u nstituit subitul unr ml dzbtri dr unl dintr st u fst gnrl tt i nsidrt inntstbil ir n viziun lui Robert J. Hus st s nrtizz rin urmtrl ste: rtr nrdrii ngjilr n rtitudin idilr, rdinlr ndutrului;

unifrmizr i mgnizr rdinlr ngjilr u l l ndutrului;

tr nndiint rinlr ndutrului;

idntifir u ndutrul;

suunr f d ndutr;

imlir rsnl i minl subrdnilr n rlizr bitivlr;

rtr sntimntului ngjilr vr fi bili d rliz suril frmult. Ldrshiul trnzacional. Se bazeaz pe procesul de schimb dintre lideri i adereni, unde acetia din urm sunt recompensai pentru realizarea sarcinilor oferite. Cu alte cuvinte, liderii sunt recunosc necesitile i dorinele aderenilor i identific modul de realizare a acestor necesiti i dorine prin aplicarea unui anumit rol de munc i recompensare.(E. Levina, Impactul leadership-ului transformaional i tranzacional asupra performanei de grup percepute, Editura Lumen, Iai, 2006, p.8)Rrzint frm d ldrshi r rsuun rtr tmntului minl l subrdnilr f d rgnizi, rtr rsurslr mtivinl l str, idntifir rsnl subrdnilr u ndutrii lr i mrtir viziunii ndutrilr i unr i n rti. Liderii tranzacionali se bazeaz n mare msur, n procesul de influenare a susintorilor si pe abordarea pe recompense de o anumit natur i mrime, astfel nct s obin nivelul de implicare dorit. Leadershipul transformaional. Se adereseaz unei alte laturi a relaiei lider-susintori. Prin deciziile i aciunile ntreprinse, liderii transformaionali vizeaz schimbri de diferite amplitudini, schimbri n care se amplific major,unul dintre atributele folosite fiind curajul. Leadershipul transformational este considerat a fi n msur s reprezinte semnificativ realitile din organiaiile de astzi, care se confrunt cu numeroase presiuni pentru schimbare.n litrtur d silitt st susinut id trivit ri ldrshiul trnsfrminl st surir lui rui i s un, di ldrshiului trnzinl, dr nu numi lui i i lrllt frm d ldrshi dr st intgrz n sin lmntl str rdund ft zitiv surir lr um r fi: tmntul ridit i nrdr n lidr, drin d suunr f d lidr, rfrmnl ridit i mtivi utrni, rtr ziunii gruului, mlifir rdinlr mrtit, nivlul d nflit szut, grd mr d stisfi n mun i ngjr n diri rlizrii surilr. lng st rzint i sri d ft ngtiv, rr intnsitt d mnifstr t fi ntrlt d tr lidri stfl r: rilul dndni rsut subrdniilr f d lidr, slbir rliilr intrrsnl dintr subrdni, ntur frvni mrtmntlr nnvninl-imulsiv, xrbr nrdrii n sin, difiulti i hir uri n lnifir tivitilr.( Mrin Nsts, Lidri, ldrshi i rgnizi bzt untin, ditur S, Buurti, 2007, . 51)n litrtur d silitt sunt vidnit mi mult mdl ntingnil d ndur, rum: (rmn id Huu, ultur rgnizinl i ldrshi: fundmntr itii mtitiv firmi, ditur nmi, Buurti, 2007, . 244) mdlul ntingnil l lui Fidlr; mdlul situinl d ndur l lui Hrsy-Blnhrd; mdlul d ndur l lui Vm-Yg; mdlul drumului-int lui Hus.1.2.1 Mdlul situinl d ndur l lui Hrsy i Blnhrd

Este unul dintre cele mai recunoscute modele ce abordeaz fenomenul leadership. Acest model a fost dezvoltat de Hersey i Blanchard (1969,reactualizat n 1985), bazat pe modelul 3-D stil de conducere al lui Reddin (1967).

Premisa de baz o constituie ipoteza conform creia lidrii d sus i justz stilul d ndur n funi d bunvin subrdnilr d tiv ntr- situi dt. trivit sti trii, bunvin s bzz itt, disnibilitt i nrdr subrdnilr, mnifstt n ndlinir srinilr rimit.Modelul situaional susine ideea c leadershipul este compus din ambele dimensiuni ale comportamentului: directiv i de susinere, iar fiecare dimensiune trebuie aplicat adecvat situaiei. Cu alte cuvinte, acest model se refer la faptul c liderul trebuie s-i aplice stilul de conducere conform competenei i devotamentului angajailor si.

Strategia armonizrii stilului de conducere cu dezvoltarea personal este scopul principal al modelului original de conducere Leadership Situaional.Modelul revizuit, Leadershipul Situaional II, a rezistat, ca o consecin a unei abordri efective a managementului i a motivrii oamenilor, i petru c deschide calea comunicrii i ocrotete un parteneriat ntre lider i oamenii pe cre acesta i conduce i de care depinde. Acest model poate fi rezumat de o fraz foare cunoscut : s-i dai fiecruia ct poate s duc. (Ken Blanchard, Conducerea la un nivel superior: Blanchard despre leadership i crearea unor organizaii de nalt performan, Editura Meteor Press, Bucureti, 2011, p.94).1.2.1.1 Obiectivele Leadershipului Situaional II

Leadershipului Situaional II are ca punct de plecare ideea conform creia nu exist cel mai bun stil de conducere pentru a ncuraja dezvoltarea personal, atunci cand oamenii i doresc acest lucru, iar acest stil ar trebui ajustat n funcie de situaia dat.Obiectivele Leadershipului Situaional II sunt urmtoarele: Dezvoltarea comunicrii creterea frecvenei i calitii conversaiilor legate de performan i dezvoltare personal;

Susinerea indivizilor n dezvoltarea competenei i angajamentului;

S i nvee pe indivizi cum s i defineasc singuri direcia i cum s caute sprijin;

Preuirea i respectarea diferenelor dintre indivizi. n figura este reprezentat modelul Leadershipului Situaional II.

Figura 1: Modelul Leadershipului Situaional II

1.2.1.2 Abilitile, nivelurile de dezvoltare i stilurile de Leadership Situaional IICele trei abiliti ale Leadershipului Situaional II sunt:

1. Diagnosticarea- const n evaluarea nevoilor unui individ i descoperirea nivelului de dezvoltare al acestuia.Cheia este urmrirea a doi factori : competena i angajamentul.2. Flexibilitatea- are n vedere folosirea cu uurin i adaptarea stilului potrivit de leadership pentru fiecare persoan n mod individual, pe msur ce trece de la un nivel de dezvoltare la urmtorul.3. Parteneriatul pentru performan vizeaz ajungerea la un acord asupra a ceea ce managerul i invidul au nevoie unul de la cellalt atunci cnd lucreaz mpreun, pentru a-i atinge obiectivele individuale i pe cele ale organizaiei. Acesta deschide calea comunicrii dintre liderul situational i ceilali membrii ai organizaiei, mbuntaind calitatea conversaiilor.Pentru Blanchard, diagnoza nivelului la care se afl un individ cu privire la carier, sarcin, poziie sau proiect este un factor cheie n dezvoltarea competenei i angajamentului pe care l caut oricare dintre noi. Pentru mai mult de 30 de ani soluia Leadership Situaional II dezvoltat de catre compania sa a analizat diferitele stiluri de leadership de care oamenii au nevoie la fiecare nivel de dezvoltare prin care trec. Este un model de parteneriat care ajut liderii s construiasc obiective clare mpreun cu un cadru de referin pentru coachingul zilnic elemente care n cele din urm duc la un nivel de performan ridicat.

Exist patru niveluri de dezvoltare:

D1: Debutantul entuziast are o competen sczut ns un angajament puternic, este foarte ncreztor n sine, dar i lipsesc abilitile i competena.Nevoile unui D1- Debutantul entuziast:

Recunoaterea entuziasmului i a abilitilor transferabile;

Obiective i roluri clare;

Standardele unei sarcini bine fcute;

Ocazii de exersare i practic.Pentru acest prim nivel se recomand folosirea stilului directiv. n calitate de lider va trebui s-i spui exact ce trebuie s fac, cum s fac i pn cnd, deoarece debutantul nu tie. Este etapa n care tu decizi. Nu este necesar s pui foarte mult accent pe ncurajare pentru c el este deja entuziast i motivat.

D2: Elevul deziluzionat este cel mai dificil moment deoarece este necesar investiia n competene, angajamentul scade sever, iar motivaia este slab, deoarece este n general frustrate i demotivate pentru c nu i s-au ndeplinit ateptrile.Nevoile unui D2- Elevul deziluzionat:

Obiective clare;

Perspectiv;

Feedback frecvent;

ndrumare pentru dezvoltarea i mbuntirea abilitilor.Se recomand stilul de leadership ndrumtor.V putei consulta, pentru a-l implica n procesul de rezolvare a unei sarcini, nsa n continuare tu eti cel care decide.

D3: Performerul capabil, dar nesigur are o ncredere n sine scazut,competene dezvoltate peste medie,ns angajamentul lui fluctueaz n funcie de reuitele sau eecurile sale, ceea ce nseamna c ncrederea perooanelor de la acest nivel poate fi fragil, cu implicaii negative asupra motivaiei.Nevoile unui D3 Performerul capabil, dar nesigur:

Un mentor sau ndrumtor abordabil;

Ocazii de testare a ideilor;

Ocazii de exprimare a preocuparilor i mpartire a sentimentelor; ncurajare i recunoatere pentru atingerea unor niveluri nalte de competen i performan.Se recomand folosirea stilului ncurajator prin care s reueti s-l motivezi i ncurajezi. Deoarece nivelul de competen este ridicat, putei s v consultai, ns el decide.D4: Profesionistul independent este nivelul la care toat lumea este fericit, are o competen foarte mare, la fel ca i angajamentul. Persoanele de la acest nivel sunt experte, stpnesc obiectivul sau sarcina i sunt entuziasmate, motivate i sigure pe sine.

Nevoile unui D4 Profesionistul independent:

Diversitate i provocare;

Un manager care s fie mai mult mentor i coleg;

Recunoaterea i aprecierea contribuiiloe;

ncredere.Se recomand stilul delegativ. Nu mai este necesar nici s-l ncurajezi tot timpul i nici s-i creti competenele, aa c poi s delegi. Este momentul n care liderul i membrii echipei se pot consulta dac este nevoie, ns profesionistul decide.

n figura 2 sunt reprezentate cele patru niveluri de dezvoltare:

Figura 2: Cele patru niveluri de dezvoltare ale Leadershipului Situaional II Stiluril de leadership situaional sibil r rzult din difritl mbinii l lr du mrtmnt-rintt sr srin i rintt rliil intrumn sunt urmtrl: Dirtiv - ndutrul manifest acest stil n situaia n care fr diriil srinilr sifi i survghz dirt tivitt subrdnilr d ndlinir str; st un stil rintt utrni srin i slb rliil intrumn. Un manager care folosete acest stil definete obiective, roluri, ofer informaii i resurse , dezvolt un plan de nvare i exersare a noilor abiliti. ndrumtor - Managerul xli diriil srinii ntr- mnir rsusiv i d srijin, implic individual n clarificarea obiectivelor i a planurilor de aciune,este preocupat de ideile individului ajutndu-l sa i mbunteasc performanele.Stilul ndrumtor st un stil rtrizt d rintr utrni tt srin, t i rliil intrumn, cu un comportament puternic directiv i puternic ncurajator. rtiitiv Managerul care utilizeaz acest stil mrt idil i itt n lbrr diziilr u subrdnii, ncurajeaz persoana n cauz s preia conducerea atunci cnd este stabilit un obiectiv sugernd i modaliti de a-l face mai interesant daca motivaia este slab i este preocupat sprijinirea i ncurajarea celorlali. Stilul participative st un stil rtrizt d rintr slb srin i rintr utrni rliil intrumn, cu un comportament slab directive i puternic ncurajator.

Dlgtiv Un manager care folosete acest stil rmit subrdnilr s lbrz i s dt dizii i, ttdt, s-i sum rsnsbilitt str, avnd ncredere n cunotinele lor i oferindu-le resurse suplimentare dac este nevoie,acesta ateapt ca individual s i evalueze propria activitate. Est un stil rtrizt d rli slb i rintr slb srin, cu un comportament slab directiv i slab ncurajator.ndutrii r s rrtz l st mdl, trbui s sd itt d imlmnt stiluri ltrntiv d ndur n funi d nvi. D ild, stilul dlgtiv st libil n situi n r bunvin subrdnilr st ridit, ir stilul dirtiv nd st st js.n vederea mbuntirii acestui stil este recomandat s:

-comunicm constant i clar cu toi membrii echipei;

-recunoatem performanele i sm le ludm;-investim ncredere n oamenii cu care lucrm;

-oferim sfaturi, idei, informaii i resurse;-oferim coaching echipei;-oferim modele positive, ncercnd s fim chiar noi un astfel de model;-s manifestm ncredere i putere fr a fi dominatori .1.3 Rrtul ldrshi - mngmntntr-o lucrare a sa, M. Nstase apreciaz c liderii i managerii sunt component eseniale pentru funcionarea unei organizaii i exist att zone commune, ct i zone de difereniere ntre acetia.

Liderii nu se suprapun cu managerii deoarece acetia din urm nu beneficiaz de o autoritate formal care s le fie acordat n mod oficial n cadrul organizaiei, o excepie fiind cazul n care managerii sunt i lideri.

n drul rgniziilr mdrn rlul mngrului dvnit din n mi imrtnt n ultimii ni dr lum frilr dvnit din n mi mtitiv i axat pe o schimare rapid. mniil r lut u mlitt, mi nti lnifi- tbil bitiv ntru viitr, i tbil ii dtlii ntru ting t bitiv i n l din urm l rur ntru rlizr lnurilr. n continuare, este prezentat un tabel ce pune n oglind dou dintre diferenele dintre management i leadership pentru a evita folosirea conceptelor ca fiind identice.(Tabelul 3).

Management Leadership

Focalizare pe resurse umane i materiale.Focalizare pe resursa uman.

Se refer la ordine, consisten, utilizare de planuri i monitorizarea rezultatelor.Se refer la capacitatea de a face fa schimbrii.

Tabelul 3 :Management versus Leadershipntr-o organizaie, managerii sunt preocupai de construirea unor sisteme, de proiectarea i utilizarea unor prghii, n cea mai mare parte formale, de natur s i sprijine n procesul de cretere a productivitii, a obinerii de performane.

Liderii aduc un nou suflu n organizaie. Implicarea lor poate fi definit oarecum ca fiind n primul rnd spiritual. Ei transmit i insufl valori, apeleaz pe scar larg la simboluri npentru a-i transmite mesajele.

tivitt hivlnt ldrhiului t d ghid mnii. t nmn muni nu diri ntru i r t constitui gruuri nlg viziun i unt ddii trnunrii ti n rlitt. rgniziil i mdifi truturil, bndnz irrhiil rigid, ut luii rgniztri r vlrifi rtivitt i tlntul mmbrilr lr, fl tt mi d lurul n hi.

ntituir hilr n drul rgniziilr rnt, n l mi mult zuri, d l nvil tt mi ml d mtn r l liit mdiul nmi tul, dr i d l vh nvi umn, vidnit imrtnt ftr mtivinl d tr Mlw, d rtnn l gru.D- lungul timului, - nrt difrniz niunea d ldrhi r ste difrit d d mngmnt. stfl, lidrul nu t nii mi imrtnt nii nluitrul mngmntului. Mi dgrb, ldrhiul i mngmntul unt du itm d iun ditint i lmntr. Fir r funi rri i tiviti rtriti. mbl unt nr ntru u ntr-un mdiu d fri vltil i din n mi ml.(turnu E., Mngmntul shimbrii: mngri su lidri, Tribun nmi, nr. 4/2006, . 21)n tim i mbunt bilitil d ndu, mniil nu trbui ird din vdr ftul itui d ldrhi utrni i mngmnt lb t mi r dt rvrul. dvrt rvr t mbinr bilitilr d ldrhi u bilitil d mngmnt, flindu-l ntru hilibrr rir.

Mngmntul ru ndbi d mlitt. rtiil i rduril unt d ft un run l un dintr l mi mnifitiv dzvltri l lului I: rii mrilr rgnizii, a multinaionalelor ce si-au dezvoltat cu timpul sisteme proprii de management i cultur organizaional. Fr un bun mngmnt rgniziil ml tind dvin hti ntr-un grd l t mnin ni itn. Un mngmnt bun du rdin i nitn n dmnii hi rum litt rdulr, imaginea companiei pe pia, productivitate i profitablitate.Ldrhiul rin ntrt lut u himbr. Ldrhi-ul rrzint un tribut l mngrului r intrig, dr r i ndumrt n li tim.n mmntul d f, ldrhi-ul gnrz dvrt rvlui n dmniul mngmntului.(Willims D., Ldrshi rl. mni i rgnizii, f n f u mril lr rvri, ditur ds, 2007, . 23)Ldrhiul j rlul imrtnt (rinil) pentru mngrii din frontline. Tritiini i rtiini n mngmnt unt d rd n fril nmi ttul dind d bilitta lidrului d -i rim viziun, ntuzimul i nul intnii l,n f hii r ndu. Un ldrhi d litt t nil dr nu ufiint ntru un mngmnt ruit.

n n, difrn nt hir n ul finl l lr du r. n mngmnt t vrb mi mult dr tbilitt,fiin i hmtzi n drul rgnizii. n ldrhi t bitiv unt undr, unri hir limint.

Muli unt d rr bilitil d lidri unt nut, lii rd u tri l t fi dbndit i dzvltt rurul viii. n opinia mea, leadershipul este o abilitate pe care am dobndit-o ntr-o doz mai mare sau mai mic genetic, dar care cu siguran poate fi educat, lefuit i dezvoltat pe msur ce o utilizm. Un avantaj al zilelor noastre este reprezentat de faptul c baza teoretic ce trateaz aceast tem este una impresionant, avnd la dispoziie, deasemenea, i programe i traininguri dedicate.1.4 rzn ldrshiului n mngmntul rgniziir Du um tim i avnd ca punct de plecare capitolul anterior, n drul rgniziilr, f ditini ntr ldrhi i mngmnt. Reamintim faptul c mngmntul run ndlinir rinilr, fiin i hilibrul,iar n ldrhi t vrb dr um num ndutrul i influnz ceilali i dr ndlin bitivl.

n litrtur d ilitt st vidnit rzn tri ituii tii u rivir l mdul d flir niunilr d ldrhi i mngmnt.(Nilsu O.,Vrbnu I., Mngmnt, ditur nmi, Buurti, 2007 . 516)rim dintr l tind idntifi l du niuni. unt unii utri r utilizz ntr- mnir ltri l du niuni, rurgnd l un u lt dintr l n funi d mrjurri, d ntt, dr fr intni r d l difrni. Unri, niun t flit n lul lti u, tuni nd vrbt dr un dintr l, llt t u n rntz.

mn mdlitt rinl r mi l n l ulturi n r nu it n limb trmni ditini r dnum l du rliti. t i zul limbii rmn, und ldrhiul i mngmntul u ft trdui rin trmnul d ndur.

du itui tii fl l lul u li dinint, ntnd n difrn tgri lr du niuni, n unr lr un celeilalte.

D smn, sunt utri r nidr mngmntul t f mngrii n lum rl, nd ldrhi-ul, un nt-urt ultivt d dmiini i frt uin nrudit u ri rti.( Jhn Fuhrmn, Drumul sr Ldrshi, ditur urt Vh, Buurti, 2012, . 52) d- tri itui tii rivitr l ldrhi i mngmnt t itui intrmdir i intrun ntr riml du trm. tbilt rli d l rt l ntrg ntr l du niuni. i mi muli utri nidr ldrhi-ul t rt mngmntului, hir rt lui nil, fundmntl. rigin tui unt d vdr fl n lurr lui Fyl r n ndur dr un dintr mnntl dminitrii gnrl. Un bun mngmnt inlud un mtnt ldrhi rt intgrnt , fr d r mngmntul tr nu it.

Rliil rin r ldrhiul mngril nrtizz unt n li tim i rlii mngril. urmr, ldrhiul rit n drul rnbilitilr i mtnlr mngril imlit. t nhid nu it un ldrhi btrt, i numi ldrhi nrt, mnift n drul uni numit truturi d rlii umn.

untul d vdr trivit rui mngmntul ntitui rt ldrhiului t i l rznt n litrtur d ilitt, di u frecven mi rdu . Mngmntul r fi mi dgrb unul dintr intrumntl rin intrmdiul rui rlizz ldrhiul.( Vrni Ril, Ldrshi - Trii, mdl i liii, ditur Lumn, Ii, 2006, . 59)Un dintr difrnl dintr mngmnt i ldrhi durg din mdul d influnr lriilr. Mngmntul t nl numi iun d u n j, rfr numi l ubrdni i r urt funiil mngmntului; ldrhi-ul t rit n fr grnilr i rnbilitilr irrhi i vizz tt tiuril d rlii: u lbrtrii, u lgii, u mngrii, u bnfiirii (Nilsu O., Vrbnu I., Mngmnt, ditur nmi, Buurti, 2007 . 520).

n finl, mngmntul igur ndlinir lnurilr rin ntrl i rzlvr rblmlr, mnitrizr rzulttlr rin rrt, ntlniri i lt intrumnt, idntifir btrilr; i lnifir i rgnizr ntru rzlvr rblmlr. ntru ldrhi, rlizr uni viziuni r tt mtivr t i nuflir mnilr, runir lr, ntru dl n i diri, in iud btllr mjr n f himbrii. Nu ri mngr t lidr, i numi l r t un mdl ntru illi, r ti -i mtivz i -i inir lbrtrii dtndu-i tilul d ndur l rinl firi ituii. L rivir mi tnt s t dsrind id nfrm ri nu ntlnim un mngr ti, u idl, r dzvlt rul d mngmnt idnti n ri fl d rgnizi.

Mngrul nu t un rbt nztrt u numit untin i liti, r l ui inz nd butn ttnd ultrir rzulttl. Mngrul t un m, l ntru bin rzultt inz ur mnilr, imlindu-i n tivitt, ntrnndu-i, mtivndu-i, rtiind lturi d i, mrtind grutil u i, buurndu- mrun d rfrmnl binut. (Lrry Wingt, Kith Hrrl, Sm Silvrstin, Rxnn mmrih, Mrk Hrdy, Stt Mkin, Lis Frd, Vi stn, Dn lrk, Sh Hykn, l mi bun lii d ldrshi. Idi xlnt ntru mbuntir viii tl rsnl i d fri d l iv dintr i mi buni rtri, trinri, nsultni i utri din lum, ditur Businss Th, Buurti, 2012, . 81). Din t unt d vdr, r diir dintr mngmnt i ldrhi. t din urm rflt dimniun umn mngmntului, ltur tui r f ibil mngrul influnz, dtrmin gruul r l ndu d nlur l tbilir bitivlr i n il l rlizr tr. t luru vizz nu numi ltur rinl, i i un ftiv, r rijin utritt mngrului, litil lui umn, tlntul ntiv u dbndit d ndu mni, d l inufl timim i irit d druir ntru rgnizi.

Un mngr trbui ib mult liti. dbt ldrhiul d mngmnt t lgt d iun i d vrbul f. Un mngr trbui ib viziun trtgi, t un lidr n mur n r t bil dtrmin rgnizi idntifi u bitivl r l- dlrt fiind trtgi i mi mult, ndu t rgnizi n iun ntru tingr lr.

litt d lidr t fart nr n rznt rgniziilr rmnti dr tuni nd un itm funinz du nit rguli bin tbilit l t funin ntru un tim dtrit uni inrii truturii. D smn, ntr-un mdiu n ntinu mir, viziun trtgi, ltr bitivlr i nliz tr bitiv din untul d vdr l mdlitii d rlizr lr, imun liti d ldrhi.

Lidrii vritbili unt nili n mmnt d himbr il u nmi. Lidrii u tlntul i urjul d mrg nint lrlli i -i ghid tr bitiv. Un dintr l mi mri rblm l rgniziilr rmnti l slului XXI t numrul frt rdu d lidri vritbili.( Mrin Nsts, ultur rgnizinl i mngril, ditur S, Buurti, 2004, . 72).D l mi mult ri t gru n dzvltm lidri dr unnd um unt lidrii, r unt mrtmntl lr, titudinil lr, acestea fiind frmt dintr- ri lrg d lmnt r trbui tudit mnunit i mai apoi folosite n procesele decizionale i n relaiile cu echipa. Lidrii unt rn rimti, u mr dinibilitt ntru munir i, mi l, rl itt d nlgr drului n r vluz rgnizi. Lr l unt rtritii rlimul, viziun, urjul d brd i dzvlt lururi ni n ndiii d mrlitt. Elementele ntrrdutiv n ceea ce privete procesul de leadership ar fi li vini d rgr i rimr friii f d himbr. Lidrul t l r prevede cum vor evolua lucrurile n viitor, tbilind n urma previziunii uri i lnuri d iun pe care mngrul l trnun n rti. Dat fiind faptul c previziunea este una din funciile managementului, este necesar ca aceasta s fie facut de manager, de aceea este preferat ca managerii s dein abiliti de lideri. De regul, lidrii i mngrii ndlin m li funii, n ce i difereniaz este faptul c o fac n mduri difrit.ITLUL 2: rzntr gnrl S.. rysmin bluri i Sistm S..2.1 Surt istriS.. rysmin bluri i Sistm S.. f rt din gruul rysmin, lidr mndil n sistm i bluri d nlt thnlgi ntru nrgi i tlmuniii, vnd vnzri d rximtiv 7 milird d ur n 2013. Gruul rysmin st u dvrt mni glbl u filil n 50 d ri, 91 d fbrii, 17 ntr d rtr i dzvltr i vnd rximtiv 19.000 ngji.Grupul a fost creat prin asocierea companiilor Prysmian i Draka, deja lideri pe pieele pe care le reprezentau, datorit inovaiei si know-how-ului tehnologic. Astazi, combin punctele tari ale celor dou i nregistreaz creteri ale potenialului investiional i extinderi ale acoperirii geografice, oferind, n acelasi timp, cea mai extins gama de produse, servicii i know-how tehnologic disponibil pe pia.

Grupul Prysmian este activ n dezvoltarea, proiectarea, producerea, furnizarea i instalarea unei game variate de cabluri pentru o mare diversitate de aplicaii la nivelul industriei Energetice i de Telecomunicatii.n Strul nrgti, Gruul rysmin rz n dmniul blurilr i sistmlr subtrn i submrin d trnsmisi nrgii ltri, bluri sil ntru liii n numrs i divrs str industril i bluri d mdi i js tnsiun ntru industri nstruiilr i infrstruturii. n Strul d tlmuniii, Gruul fbri bluri i srii ntru industri d trnsmitr v, vid i dt, frind gm mlt d fibr ti, bluri ti i d uru i sistm d ntivitt. Grupul rysmin st listt l Burs din Miln n indxul Blu hi.S.. rysmin bluri i Sistm S..,avnd numrul de nmatriculare la Registrul Comerului J28/12/1991,i dsfr tivitt n nfrmitt u lgil rmn, n bz ntrtului d sitt i sttului, vnd rinil bit d tivitt fabricarea altor fire i bluri de energie electrice i elecrocasnice d js, mdi i nlt tnsiun cu conductoare din aluminiu i cupru. Dsmn, sitt fst tt furnizr rinil l str rdus, vnd imlmntt un sistm l litii n nfrmitt u rinl stndrdului SR IS 9001: 1994, st rtifit d DQS i rsund xignlr mnii Ninl d Trnsrt l nrgii ltri, rfritr l mngmntul litii.bitivl rinil d tivitt nfrm rrtului nul l sitii sunt: rdui d fir i bluri ltri i ti Fbrir d fir, bluri, bnzi izlt i li ndutri izli, hii su nu, u lmnt d ntr;

Fbrir d bluri u fibr ti ntru trnsmisii dt: tlmuniii,vid,dt;

tiviti d ntrinr i rrii;

riuni d mr intrn i xtrn;

tiviti d trnsrt.2.2 Aria de activitate i obiectivele S.. rysmin bluri i Sistm S..

mnnt mjr strtgii gnrl d dzvltr firmi nstitui strtgi d i r rrzint mijlul rin intrmdiul ri mngrul i nturz ntru rid lung su mdi titudin s f d i, nrtizt rin indir bitivlr snil n drul rrturilr d i. ninutul i smnifii ii sitii mril vriz n funi d mul d iun, siul nmi-ggrfi und i rzint rdusl, rstigiul i influn d r s buur.

i intrn ntrrindr r i rinili furnizri d mtrii rim sub frm d srm uru, grnul V, srm l zint:

-S..LTRUTIL GNRL S.. trni,

-S..URM S.. Buurti,

-S.. LR S.. Sltin,

-S.. TRLST S.. Bistri, S..

-RM S.. nti

i lt siti mril u itl rivt.Prinilii furnizri d mtrii rim i mtril nsumbil de pe piaa extern sunt: IBY GRGY din lvi, BST din Grmni, SCANDEZ din lvi.

n rivt rinilii lini i S.. rysmin bluri i Sistm S.., mninm ftul firm, l xrt, livrz rximtiv 49% din rdui sitii, rinill i fiind Itli, Rusi, S.U..

n Rmni rinilii bnfiiri sunt: S.. GLMRLUX S.. Bistri, S.., LTRMNTJ S.. Buurti, S.. IMST S.. Buurti, S.. RHIM S. itti.

i nurni S.. rysmin bluri i Sistm S.. i r i intrn : S.. IRB S.. Bistri, S.. RMB S.. Tg. Mur, S.. LTRNTT S.. Btni, S.. M S. Timir, ir i xtrn Itli, r d Sud, Jni, hin, Indi i ltl, r ntrlz st 55% din xrtul mndil d bluri ltri d js, mdi i nlt tnsiun.

S.. rysmin bluri i Sistm S.. din mnlul i vnd gm d rdus divrsifit um r fi: bluri d nlt tnsiun (30-110 kV), u izli din XL i mnt din , bluri d mdi tnsiun (1-30 kV), mn i trifzt u izli din XL i mnt din su V, n nstruiil: stndrd, u rti lngitudinl mtriv trundrii i (F), u rti lngitudinl i trnsvrsl mtriv trundrii i (FL), bluri d js tnsiun(0.6/1 kV), u ndutri din uru su luminiu, u izli din V i mnt xtrir din V/ rmt i nrmt ti YbY, YY, YbY i YY; bluri d smnlizr u ndutr din uru, rmt su nrmt ti SYY, SYbY, SYY, SYbY, SYLbY; bluri flxibil din uru u izli din V ti MYYM, MYF, VLY;bluri flxibil din uru u izli din uiu ti MG (I), ndutr trsdt TYIR; ndutr nizlt din luminiu ntru linii ltri rin (funii luminiu); ndutr nizlt din l-luminiu ntru linii ltri rin (funii l-luminiu); srm din luminiu ntru suri ltrthni; ndutr din l-luminiu, rizlt u XL, ti 2X, ntru L; ndutr ntru brnmnt YY i YY; ndutr ntru instlii ltri fix din luminiu i uru ti FY, FYI, FY; ui i muf din luminiu; bluri d tlmuniii urbn, u ndutr din uru, izli din litiln (fm skin), n l 2400 rhi, umlut su numlut u gl, u brir d tnitt ti LT, rmt, nrmt su uturtt.Principalele obiective ale S.C Prysmian Cabluri i Sisteme S.A sunt:-stabilirea unei entiti care s impun standarde de calitate pentru companiile ce fac parte din aceeai ramur industrial;

-creterea cifrei de afaceri cu un procent;

-creterea cotei de pia cu un procent. 2.3 Strutur rgniztri

Structura organizatoric a firmei reprezint ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor previzionate.( O.Nicolescu, I.Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2008, p. 229).

n cadrul companiei S.C Prysmian Cabluri si Sisteme S.A. structura organizatoric este de tip funcional, caracterizat prin constituirea pe lng compartimentele operaionale, i a unor compartimente funcionale, acestea din urma avnd competen decizional asupra executanilor pentru domeniul de specialitate pentru care au fost create, alturi de managerii direci crora le sunt subordonai.Aceasta este reprezentat prin regulamentul de organizare i funcionare (ROF),organigram i fia postului. Organigrama poate fi definit ca reprezentarea grafic a structurii organizatorice, in cadrul S.C Prysmian Cabluri si Sisteme S.A. aceasta fiind o organigram general, reprezentat piramidal.

Fia postului cuprinde obiectivele individuale, sarcinile, competenele i responsabilitaile ocupantului postului respectiv, precum i calitaile, cunotinele i aptitudinile necesare ndeplinirii acestora.

Figur nr. 1 Organigrama S.. rysmin bluri i Sistm S..Copyright 2014 Prysmian Cabluri i Sisteme S.A2.3.1 nluzii rivind rdntl gnrl l dsfurrii tivitii S.. rysmin bluri i Sistm S.. n intrvlul nilr 2009 2013ntru mit nluzi rfritr l rdntl gnrl l dsfurrii tivitii S.. rysmin bluri i Sistm S.. n intrvlul nilr 2009 2013, mi js rzntm tv dt rfritr l vlui rfitului, ifri d fri, numrului d slrii i inditrilr din biln.

Figur nr. 2 vlui rfitului n rid 2009-2013 l S.. rysmin bluri i Sistm S..

Figur nr. 3 vlui ifri d fri n rid 2009-2013 l S.. rysmin bluri i Sistm S..

Figur nr. 4 vlui numrului d slrii n rid 2009-2013 l S.. rysmin bluri i Sistm S..

Figur nr. 5 vlui inditrilr din biln l S.. rysmin bluri i Sistm S..

Tblul nr. 4 - Inditri finniri ntru S.. rysmin bluri i Sistm S.. n rid 2009-2013Din nliz figurilr i tblului d mi sus, s t dsrind urmtrl bsrvii:

n rivt mrj rfitului nt, st st un ridit vnd n vdr industri din r f rt. Firm rzint un nivl ridit d stbilitt 0.83% f d mdi industrii;

vlui ifri d fri st mi bun dt industrii din r f rt. Firm rzint un ris mi szut dt strul d tivitt din r f rt, rstiv 5.41% f d mdi industrii. rndmntul tivlr st unul szut mrtiv u l industrii din r f rt. Firm rzint mtitivitt szut mrtiv u firml mtitr. rndmntul itlurilr st smnifitiv mi mr mrtiv u industri din r f rt firm. Firm rzint un ris frt szut mrtiv u firml mtitr i frutifi xlnt itlul xistnt, rstiv 3.64% f d mdi industrii.

n rivt grdul ttl d ndtrr, nivlul dtriilr n ttl tiv st smnifitiv mi mr mrtiv u mdi industrii din r f rt. Firm r itluri rrii frt rdus i st st t ft mninr hilibrului finnir, i num 55.31% f d mdi industrii.n rivt rid d nsr lint, firm nsz fturil mis n trmn mult mi lungi dt mdi industrii din r f rt. nsr l trmn frt mri rnlr rz lis d lihiditi i dzhilibru finnir (83 zil f d mdi industrii).stfl, s t firm ftul S.C Prysmian Cabluri i Sisteme S.A s fl ntr- situi finnir bun. Inditrii d rfitbilitt rum i sliditt inditrilr d slvbilitt grntz vlui lisit d risuri n rid urmtr. n urmtrl 6-12 luni firm nu v ntmin difiulti n hitr bligiilr d lt f d rtnrii d fri. 2.4 nliz SWT ntru S.. rysmin bluri i Sistm S..

ITLUL 3: rzn ldrshiului n drul S.. rysmin bluri i Sistm S..3.1 rivir gnrl asupra leadershipului n cadrul S.C Prysmian Cabluri i Sisteme S.ALeadershipul nseamn cunotine i practic. nseamn caliti. Organizaiile au nevoie de manageri, dar au nevoie i de lideri. Este de dorit ca cele dou domenii s se suprapun ntr-o pondere ct mai mare.( Nsts M., Lidri, ldrshi i rgnizi bzt untin, ditur S, Buurti, 2007, p.1).Ldrshi-ul n drul S.. rysmin bluri i Sistm S.. st un rs mngril sil,ce ia n considerare n mare msur specificitatea zonal, local, rin r liderii dtrmin hil lr s inz n ri situi mrun, u mtn i dlin imlir, ntru untr, nlgr i rlizr u sus bitivlr unnim tt n mni, innd cont de valorile i misiunea organizaiei.Astfel, rlizr ldrshiului s- utut ntmi dr siritul d hi, acel spirit comun care i anim pe membrii unui grup i le insufl entuziasm, devotement i un puternic sentiment de consideraie fa de onoarea grupului, xistnt n drul firui drtmnt din drul S.. rysmin bluri i Sistm S.., rfltt rin drin mun d ngjilr d s mrt i gndi l fl ntru ndlinir bitivlr mun. Str d hi s- utut bin n urm rurgrii urmtrlr t: frmr nrdrii ntr mmbrii rgnizii;

dbndir drni mmbrilr l misiun i bitivl urmrit;

rtir rslr dizinl rtiitiv;

mtivi rfund, individul i ltiv, ntru rlizr bitivlr sumt.Rlizr u suss bitivlr, mi ls n situii d riz, nu fst sibil dt tuni nd lidrii u fst urmi d mmbrii hilr, r s-u imlit utrni, ftiv, n binr rzulttlr previzionate.D l nut drim s rizm l ntrbr xist un stil mi bun dt lllt? nu utm d un rsuns ris, dr fir stil t rzent vntj i dzvntj. Mi mult, rmrm ftul , dsri lidrii u tndin mi ntut ntru un stil su ltul, n funi d rsnlitt lr.Lidrul dvrt st cl cr reprezint o surs de inspiraie pentru salariaii unei organizaii, contribuind la amplificarea satisfaciei n munc i dorina de a face parte din colectivul respectiv, trgnd mnii rin c c sun i fc n md nturl fr s fc un sc rincil din st lucru.Compania Prysmian Cabluri i Sisteme S.A a reuit sa se dezvolte i datorit faptului c a fost fcut un transfer al culturii manageriale ntre companiile ce se afl distribuite n 50 de ari ale lumii, de la cele mai dezvoltate, cu o cultur managerial clar definit, la cele mai puin dezvoltate sau n curs de dezvoltare. Stilul d cnducr l unui lidr -imrimt n difritl rluri cr l ndlint ct tim cu zii rsctiv- st cnscin intrciunilr dlict dintr multitudin d fr c s mltsc n ttrul su intrir, n jurul trbuinlr sl snil i cmtnl cr l- dbndit d- lungul timului. (vzi figur nr. 6 ).

Figur nr. 6:Dimnsiunil stilului d cnducr(Surs : ts d Vris ,Ldrsi: rt i mstri d cnduc , d. Cdcs , ucurti 2003, . 248)jritt lidrilr buni u sturi d cmtn n urmtrl dmnii:

Cmtn rsnl, rcum mtivi d rui, ncrdr n sin, dinmism , ficcitt rsnl ;

Cmtn scil, rcum ccitt d influn, discrnmntul litic, mti ;

Cmtn cgnitiv, rcum gndir cnctul, vdr din lictr. Cnfrm scilitilr cst cmtn t fi ncdrt ntr-un rcs d strtificr, cr r n cntru trbuinl, mcnisml dfnsiv, mtiviil i trsturil d crctr ; urmt d vlril , titudinil, imgin dsr sin; cr sunt urmt l rndul lr d cmtn i cunstr. Scmtic cst idi t fi rdt cnfrm figurii .2.

Figur nr. 7:Crcul cmtnlr

(Surs : ts d Vris ,Ldrsi: rt i mstri d cnduc , d. Cdcs , ucurti 2003, . 252)C din cdrul S.C rysmin Cbluri si Sistm S., Fanciulli Francesco, intuit cr ru drinl clinilr i lnst rdus cr clinii u juns s i l drsc. rin viziun s sur tnlgii C vut curjul s duc i rdus cr l incut u fst critict su cr n vrsiuni lnst d lt cmnii u avut vnzri slb, un exemplu fiind crearea unei linii de producie separate pentru producia de fibr optic.Slgnul cmnii sl, Gndt difrit, st mi mult dct un instrumnt d mrkting. st un md d vi brdr utrnic i zitiv c rdfint invi, cr t lic ricin, n ric dmniu.

Fanciulli Francesco fst nint d tt un lidr i i un mngr, drc :

Lidrii sunt intrsi d viitr , cnd mngrii d rznt ;

Lidrii sunt intrsi d scimbr, cnd mngrii rfr stbilitt;

Lidrii u tndin s s rcu d lucruril trmn lung, cnd mngrii d cl trmn scurt ;

Lidrii sunt dmini d viziun, n tim c mngrii, fiind rcui d nrm i rgulmnt, s cncntrz sur instruciunilr ;

Lidrii ntrb d c? , n tim c mngrii cum;

Lidrii tiu cum s-i mutrnicsc subrdnii , cnd mngrii u tndin s i-i cntrlz ;

Lidrii tiu cum s simlific lucruril, n tim c mngrilr l lc cmlitt ;

Lidrii i flssc intuii , cnd mngrii s bzz lgic;

Lidrii dt viziun mi ml, n cr curind i sctl scil, cnd mngrii sunt rcui numi d rblml rgnizii.Dintre mecanismele pe care liderii din cadrul Prysmian Cabluri i Sisteme S.A le-au folosit pentru a spori ncrederea echipei n ei fac parte:

-construirea unei viziuni n care se regsesc marea parte a stakeholderilor;

-direcionarea resurselor pentru concretizarea viziunii;

-asumarea responsabilitii;

-comunicarea deschis.3.2 Obiectivele cercetrii i eantionul investigat

Scul crctrii st d rci dc n cdrul companiei S.C rsmin Cbluri si Sistm S. sunt rmvt abilitile de leadership, dac acestea sunt susinute i dezvoltate, precum i identificarea stilului de leadership predominant dintre cele patru ale modelului lui Blanchard Leadership Situaional II.3.2.1 Obiectivele cercetarii

Cercetarea desfaurat a avut ca punct de plecare o serie de obiective bine stabilite.Acestea cuprind dou categorii mari:

obiective teoretice;

obiective pragmatice.

Obiective teoretice:

-realizarea unei cercetri a leadershipului din cadrul S.C Prysmian Cabluri si Sisteme S.A;-evidenierea valorilor predominante n cadrul organizaiei studiate;

-realizarea unei tipologii a stilului de leadership predominant n cadrul S.C Prysmian Cabluri i Sisteme S.A;

Obiective pragmatice:

-identificarea gradului de cunoatere a conceptului i elementelor leadershipului de ctre subiecii investigai;

-identificarea zonelor de aciune de ctre manageri pentru amplificarea performanelor firmei, prin utilizarea elementelor culturale; - idntificr ndrii mngrilr cr u biliti d ldrsi st mdi ;- rsnl cr u tnil d ldrsi i cr rin dzvltr cstr biliti t jung ntr- funci dcidnt ;- rcntjul rsnlr dcidnt cr nu u biliti d ldrsi si nici tnil d dzvltr cstr ;-formularea de recomandri pentru manageri n remodelarea i valorificarea elementelor de leadership.3.2.2 Prezentarea eantionului i a ipotezelor cercetriiEantionul pe care a fost facut cercetarea este compus din angajaii companiei S.C Prysmian Cabluri i Sisteme S.A ,numrul total de subieci investigai este de 10,toate persoanele intervievate avnd funcii de conducere sau imediat subordonate acestora.Cercetarea stilului de leadership a fost realizat pe baza unui chestionar, realizat de ctre autorul acestei lucrri.n construirea acestui chestionar am avut ca punct de plecare cercetarea stilurilor de leadership i descrierea teoretic a acestora.

La baza conceperii chestionarului s-a aflat i ipoteza conform creia, capacitatea managerilor de a sesiza elementele specifice leadershipului i de a le utiliza adecvat n procesele de conducere, este vital pentru funcionalitatea i performanele firmei conduse.

Construcia chestionarului i are punctual de plecare i n lucrrile unor autori care au abordat problema analizei leadershipului, autori dintre care i pot meniona pe Blanchard K., Nicolescu O., Nstase M..Itzl crctrii

Flexibilitatea i adaptabilitatea trebuie s caracterizeze pe fiecare lider.Exist, de asemenea, posibilitatea de a analiza abaterile dintre teorie i practic,adic ntre formularea verbal i fapte. Decalajul ce apare constituie una dintre cele mai frecvente surse de ineficacitate. Avnd posibilitatea de a exprima diferite stiluri de munc, liderul se angajeaz ntr-un proces de schimbare personal, n cursul cruia, la fiecare reuniune de lucru sau de afaceri, poate aprea comportamentul nou, ca rspuns la situaiile i la problemele cu care acesta se confrunt. Este deci evident c modificarea stilului de leadership, n sensul perfecionrii acestuia, apare ca o necesitate determinate de caracteristicile procesului managerial.De la identificarea necesitii de schimbare la realizarea efectiv a acesteia se ivesc numeroase probleme, dintre care cele mai importante sunt:

-posibilitatea realizarii schimbarii;

-necesitatea interveniei din exterior pentru realizarea perfecionrii;

-se pune problema schimbrii stilului de munc sau a omului.

Itzl crctrii sunt rsuunri le unr vribil cr n urm crctrii ntrrins s t dvdi fi dvrt su nu .

Itz 1 : Flexibilitatea stilului de leadership n cdrul S.C rsmin Cbluri i Sistm S.. Itz 2 : Stilul de leadership manifestat cu prepunderen de ctre persoanele respondente din cadrul companiei S.C rsmin Cbluri si Sistm S..n rid 2009-2013 cnducr SC rsmin Cbluri si Sistm S i run s i rt l urmtrl rgrm d dzvltr blilitilr d ldrsi rsnlr dcidnt :

-Dzvlt lidrul din tin ;

-rfcinr in rt ldrsiului ;

-Lidrul d ltin ;

-Dzvltr rsnl : intrciun rsnl mti i rluri.cst rgrm u c sc mntinr bunlr rltii umn ntr mngri, lidri i subrdni ntr-un cdru rgnizinl dscis singuri cnstnt istnt n cst mdiu: scimbr.

3.2.3 tdlgi crctrii

Chestionarul reprezentativ pentru tema cercetrii a fost completat de 10 respondeni, cu funcii de conducere n toate departementele organizaiei:

-Fanciulli Francesco CEO ;-Ciobanu Ionel Energy Business ;-Popescu Vili Quality Assurance ;-Ionic Costinel Environment, Health & Safety ;-Gheorghe Cristian Domestic ;-Dumitrescu Albina Personnel & Organization ;-inc Rodica Purchasing ;-Rdulescu Mircea Energy Production ;-Nicolescu Dnu Cordons Cables Production ;-Cote Liliana Logistics.Crctr fctut vut lc n rid 25 fbruri 25 mi 2013 . tdlgi du cr s- rlizt crctr vut urmtrul ln d crctr :-stbilir ctgrii d rsnl suus crctrii ;

-stbilir d cmun crd timului ncsr strngrii d infrmii ;

-stbilir surslr d dt i infrmii;

-stbilir mtdlr i instrumntlr d crctr ;

-mrir cstinrlr ; -cmltr cstinrlr d ctr dcidni ;

-vrificr cstinrlr i liminr rrilr ;

-nliz infrmiilr binut.3.2.3 Vlidr itzlr

ngrii din cdrul S.C rsmin Cbluri si Sisteme S. u dmnstrt rin intrmdiul cstinrlr c 71,25 % dintr cti u biliti ridict d ldrsi, c c dnt c mjritt mngrilr sunt i lidri n cli tim .cst lucru duc l cnfirmr Itzi 1: rcitr unui ldrsi utntic n cdrul S.C rsmin Cbluri si Sistm S.. Lidrii din cdrul rgnizii u dmnstrt rin intrviuri i cstinr urmtrl biliti d ldrsi:

1.Viziun:u curjul i utr d cin vigilnt, sunt cbili s rc lrgi intrrlinri i vd lucruril curinztr, sunt cbili d cmunic viziun i imrsin ublicul.2. Rlizri: u grij c srcinil c l rvin s l duc l bun sfrit, cnduc rin mlu rsnl, i stbilsc bictiv clr rivind rfrmn cr l urmz, trmin cu succs c c ntrrind . 3. mutrnicir:sunt cbili s dlg srcini rvctr du bilitil subrdnilr, u ccitt d mtiv i d rmv succsl n cdrul cii din cr fc rt . 4.unc n ci:t s cnduc ctivitt uni ci nturl i ficint, crz i mnin tmsfr zitiv n ci, s sigur c cst v rliz bictivl trst ficint , lsz bictivl cii nint bictivlr rsnl. rin intrmdiul cstinrlr s- dmnstrt c mngrii rgnizii utilizz munc n ci c c vlidz Itz 2: rcntjul ridict l mngrilr lidri cr utilizz munc in ci. 3.3. Aplicarea Analizei Comportamentului de Leadership II n cadrul S.C Prysmian Cabluri i Sisteme S.ALeadershipul Situaional II (LSII) este un model destinat dezvoltrii indivizilor n timp, pentru a atinge nivelul maxim de performan n realizarea unui obiectiv sau sarcini anume.Studiul de leadership pe baza chestionarului cuprinde 20 de afirmaii care descriu comportamente specifice pentru cele patru 4 tipuri de stiluri de leadership. (detalii n seciunea Anexe).

Stilul 1 Stilul Directiv : direcionare puternic, sprijin sczut corespunztor nivelului 1 de dezvoltare Debutantul entuziast : competen sczut, angajament nalt;

Stilul 2 Stilul ndrumtor: direcionare puternic, sprijin puternic corespunztor nivelului 2 de dezvoltare Elevul deziluzionat : competen sczut spre moderat, angajament sczut;

Stilul 3 Stilul ncurajator : direcionare sczut, sprijin puternic corespunztor nivelului 3 de dezvoltare Performer capabil, dar nesigur : competen moderat spre nalt, angajament variabil;

Stilul 4 Stilul delegativ : direcionare sczut, sprijin sczut corespunztor nivelului 4 de dezvoltare Profesionistul independent : competen nalt, angajament nalt.

Leadership Situaional II

Dezvoltarea Flexibilitii

S3-ncurajator

-ncurajeaz individual s preia conducerea n stabilirea obiectivelor, planificarea aciunilor i rezolvarea problemelor;

-Pune ntrebri, ascult preocuprile i funcioneaz ca o cutie de rezonan;

-Faciliteaz rezolvarea problemelor si rezolvarea prin mijloace proprii;

-ntreab : Cum pot s ajut? ;

-mprtete din expertiza sa i colaboreaz cnd este solicitat;

-Ofer sprijin, reasigur i ncurajeaz; laud pentru a recunoate competena i a ntri angajamentul;

-Trece n revist realizrile din trecut i abilitile existente pentru a crete ncrederea;

-Sugereaz modaliti prin care obiectivul devine mai interesant i mai provocator dac motivaia este sczut;

-ndeparteaza obstacolele din calea ndeplinirii obiectivelor. S2-ndrumtor

-Implic individual n clarificarea obiectivelor i a planurilor de aciune, dar ia deciziile finale;

-Ascult preocuprile i ideile individului;

-Confirm c se fac progrese;

-Implic individual n rezolvarea problemelor i n luarea deciziilor;

-Ofer sfaturi i idei; d exemple din munca altora;

-Ofer informaii, resure i ndrumare pentru continuarea dezvoltrii i mbuntirea abilitilor;

-Explic de ce (n legtur cu ce i cum);

-ncurajeaz; ofer frecvent feedback i laude pentru creterea competenei.

S4-Delegativ

-Ateapt ca individual s preia conducerea i s i informeze pe ceilali;

-Ateapt ca individual s i asume responsabilitatea de a stabili obiectivul, de a planifica aciunile i de a lua deciziile; confirm planurile;

-are ncredere n judecata individului;

-ateapt ca individual s-i evalueze propria activitate i s inoveze continuu;

-Creaz ocazii pentru mprtirea cunotinelor i abilitilor, consilierea i nvarea altora;

-Ofer resurse suplimentare dac este nevoie;

-Recunoate, apreciaz i raspltete contribuiile.

S1-Directiv

-Apreciaz entuziasmul i abilitile transferabile;

-Definete obiectivele, termenele limit i prioritile;

-Definete rolurile, limitele i graniele;

-Preia conducerea n planificarea aciunilor i n rezolvarea problemelor;

-Organizeaz i mpartete informaiile i resursele;

-Dezvolt un plan pentru nvarea i exersarea noilor abiliti;

-nva i arat cum;

-D exemple de sarcini bine fcute;

-Verific i monitorizeaz frecvent nvaarea pentru a oferi feedback.

COMPORTAMENT DIRECTIV Puternic

3.4.1 Grila flexiblitii stilului de leadership1.Se ncercuiete litera corespunztoare rspunsului considerat potrivit pentru fiecare dintre cele 20 de situaii descrise n chestionar.

2.Se adun numarul de litere ncercuite n fiecare dintre coloanele ce reprezint stilurile de Leadership Situaional II i se va scrie suma respectiv n csuele de Total de la finalul grilei.

3.Se scade 5 din fiecare sum total a coloanelor reprezint stilurile de Leadership Situaional II i se nregistreaz rezultatul n csuele colorate aflate sub gril. Nu se acord atenie semnului (plus sau minus) rezultatului obinut.

Exemplu : Dac totalul coloanei S2 este 2, atunci sczut din 5 este 3.Se scrie 3 n csua de sub coloana S2.

4.Se adun cele patru numere obinute n csuele colorate i scrie suma final n csua Subtotal.

5.Se scade Subtotalul din 30 i se scrie rezultatul obinut n csua Scorul flexibilitii stilului. Scorul flexiblitii stilului variaz ntre 0 i 30. Scorul mediu este 17.

Un scor sub 14 este reprezentativ pentru o flexibilitate sczut (Tendina de a folosi acelai dou stiluri pentru orice situaie*-comparaia este cu alte persoane care au completat acelai chestionar).

Un scor peste 20 este reprezentativ pentru o flexibilitate nalt (Tendina de a alege toate stilurile far o regul anume*).Rzulttl binut l cstinrl cmltt d ci 10 respondeni sunt rzntt, sinttic, n urmtrul tbl.

Tbl 2

RespondentScorul flexibilitii stilului

124

221

320

414

520

622

712

816

918

1025

Scorul flexibilitii stilului l S.C rsmin Cbluri si Sistm S.

n urma analizei rezultatelor obinute la chestionarul ACL II se poate observa c majoritatea scorurilor obinute sunt peste 20, ceea ce nseamn c se manifest o flexibilitate nalt, corespunztoare tendinei de a allege toate stilurile fr o regul anume.n continuare vom reprezenta rezultatele obinute procentual cu ajutorul unui grafic:

ntre 0-15 flexibilitatea este sczut

ntre 15-20 fexibilitatea este normal

ntre 20-30 flexibilitatea este nalt.

Se poate observa c 20 % din respondeni prezint o flexibilitate sczut, 40% o flexibilitate nalt i 40% o fexibilitate normal.rctic rgnizinl dmnstrz c mngrii bin ficin i ficcitt n ciunil lr rintr- clbrr strns cu subltrnii.

Ttui, din nliz fctut l S.C rsmin Cbluri si Sisteme S., rin intrmdiul bsrvrilr dirct mnilr l lcul d munc m cnsttt c rticir slriilr l lur dciziilr rmn rdus, c mi mr rt dintr dciziile lut d mngri fiind individul.O mare parte dintre persoanele ce ocup funcii de conducere au firmat c sunt rcui d crr unr rlii rmnis n cdrul cii cr cnduc i u ncrdr n subrdni. i s rcu d mlirr cmtnlr rsnlului i cir dc nu l lc tnsiunil intrrsnl, clz n rt d rzlv cnflictl i d -i ntrn clbrtrii i/su subrdnii ntr- mbin fvrbil dsfurrii muncii, lucru cr l cnsidrm dsbit d fvrbil. Dzvltr bilitilr d ldrsi d l S.C rsmin Cbluri si Sisteme S. st rlizt rin imlicr cnducrii i rin cnsimmntul csti, iar rsnl cr dmnstrz c u biliti d ldrsi t fi rmvte .

ngrii tiu c fi lidri nu nsmn numi cnsili rsnlul ci d rliz rfrmn rin mdul n cr t cintrs, susin i rsct intrsl i rcuril rilr imlict n dsfurr ctivitii firmi. Cnducr S.C rysmian Cabluri i Sisteme S. csidr c dzvltr bilitilr d ldrsi l tinrii mngri rrzint invstii n cntinuitt rgnizii .

ngrii lidri d l .SC rsmin Cbluri si Sisteme S. t fi crctrizi rin : rfsinlism n munc i n rli cu mnii, rin rlii intrrsnl utrnic, slid i lin d nrgi zitiv , rin biliti d cnducr nturl, fr imunr, rin ficin n ctivitt curnt .

ngrii lidri d l S.C rsmin Cbluri si Sistm S. rusc s in intrsul mnilr fclizt viziun rgnizii, ncurjz ngjii s mrg mi drt, gnrz scimbril ncsr, dircinz ngjii sr scul stbilit .

bz crctrii rlizt s t run urmtrl :

1 .Drulr unui rgrm d dzvltr bilitilr d ldrsi i rlizr unui rict d scimbr rgnizinl .

2. Rlizr uni srii d ntlniri cu dezbateri pe tema leadershipului l cr mngrii s rzint ni brdri rblmlr istnt .rzntr studiilr d cz i fdbck din rt ublicului .

3.Dzvltr bilitilr d ldrsi trbui rlizt c urmr rintrii strtgic rgnizii .

4. st ncsr s s idntific cr st rlul rl l lidrilr n rgnizi i cr sunt rsnsbilitil cr i l sum .

5. Dzvltr bilitilr trbui rlizt rnind d l ncsitt d scimbr rgnizinl culturii i rcdurilr d lucru infrml .

6. Sunt ncsr instrumnt rticulr d ldrsi i dzvltr uni culturi crrii n cdrul S.C rsmin Cbluri si Sisteme S. .7. Lidrii trbui invstii cu utritt infrml d ctr clctiv c urmr rtului dus d cti n dzvltr firmi, lucru cr v dtrmin crtr imlicrii i drini d rfcinr i dzvltr lidrilr .ult mi smnifictiv st rzntr sub frm tblr vlrilr binut cl tru stiluri d cnducr.

Stiluri mngrilStilul

DIRECTIVStilul

NDRUMTORStilul

NCURAJATORStilul

DELEGATIV

r. din ttl rspunsuri 84

6232

22

% din ttl rspunsuri42%

31%

16%

11%

Din analiza rezultatelor obinute utm cnstt c pe primul loc, cu un nivel de 42 % este stilul directiv, cu un comportament bazat pe mult direcioare i puin ncurajare, corespunztor nivelului unu de dezvoltare, caracterizat de o competen sczut i un angajament nalt. Majoritatea respondenilor consider c gestionarea activitilor ar trebui s se realizeze ntr-un mod bazat pe definirea obiectivelor, termenelor limit i prioritile, definirea rolurilor, planificarea aciunilor i n rezolvarea problemelor.

Stilul directiv de leadership poate fi caracterizat prin cinci cuvinte cheie:

Structureaz Organizeaz

nva

Supravegheaz

Evalueaz.

Intenia stilului directiv este de a-i ajuta pe ceilali s i dezvolte competena, avnd n vedere c acetia sunt interesai i entuziasmai de de obiectiv sau sarcin dar le lipsesc abilitile i experiena.

Modelul pentru aplicarea cu success a stilului directiv n cadrul S.C rsmin Cbluri si Sisteme S. ,avnd n vedere ca managerul este cel care decide este urmtorul :

1.Identificarea unui obiectiv ce trebuie realizat;

2.Oferirea ndrumrii nva sau arat cum;

3.Asigurarea c echipa a neles.Bibliografie:1. Burdu E., Fundmntl mngmntului rgnizii, ditur nmi, Buurti, 2007;

2. Nsts M., Lidri, ldrshi i rgnizi bzt untin, ditur S, Buurti, 2007;3. O.Nicolescu, I.Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2008;4. J.Adair, Understanding Motivation ,Guildford, Talbot Adair, 1990;5. W. Bennis, Nanns B.: les secrets des meilleurs leaders (Leaders: The Strategies for Taking Charge, 1985), traducere de C. Durieux, InterEdition, 1985;

6. Huu C., ultur rgnizinl i ldrshi: fundmntr itii mtitiv firmi, ditur nmi, Buurti, 2007;7. Ouchi W., Jaeger A. - "Made in America under Japanese management", Harvard Business Review, vol.52, 1974;8. Ril V., Ldrshi - Trii, mdl i liii, ditur Lumn, Ii, 2006;9. Mxwll J., Ttul dsr lidri, titudin, hi, rlii, ditur lmt, Buurti, 2005;10. Willims D., Ldrshi rl. mni i rgnizii, f n f u mril lr rvri, ditur ds, 2007;11. Floare S., Leadership Situaional sau cum s creti echipa pe care o coordonezi, www.leadership.cros.ro, accesat n data de 23.05.2014;12. http://www.leadershipsituational.ro ,accesat n data de 30.05.2014;13. . turnu, Mngmntul shimbrii: mngri su lidri, Tribun nmi, nr. 4/2006;14. Nilsu O.,Vrbnu I., Mngmnt, ditur nmi, Buurti, 2007;15. L. Wingt, K. Hrrl, S. Silvrstin, R. mmrih, M. Hrdy, S. Mkin, L. Frd, V. stn, D. lrk, S. Hykn, l mi bun lii d ldrshi. Idi xlnt ntru mbuntir viii tl rsnl i d fri d l iv dintr i mi buni rtri, trinri, nsultni i utri din lum, ditur Businss Th, Buurti, 2012;16. ts d Vris ,Ldrsi: rt i mstri d cnduc , d. Cdcs , ucurti 2003;17. http://ro.prysmiangroup.com , accesat n data de 17.04.2014;

18. http://www.mfinante.ro, accesat n data de 11.05.2014;19. Documentaie intern S.C Prysmian Cabluri i Sisteme S.A.unt frt :

-dinr d unt d vnzr uni;

-rsursl, tivl i ngji n ntiti sufiint i d litt surir;

-xrin xtins n dmniu;

-rzrv finnir sufiint;

-mrktingul distribuii i vizibilitt i;

-invi n rivt unl rdus;

-rdus l r nvnbil i litt nlt;

-dinr d rditri, lifiri i rtifiri n dmniu;

-litt nlt rslr, sistmlr IT i munirii;

-ultur rgnizinl, titudin i mrtmntul f d lint;

-mngmnt rfrmnt;

-filzfi i vlril rgnizii.

ritrii slbiiuni

Dzvntj

Disrnt in bilitti

Lis utrii mtitiv

Rutti, rznt it

Situti finnir

Vulnrbilitti rrii unsut

Trmn, dt limit, rsiuni

Fluxul d numrr, diminur lihidittilr

Lntul d rvizinr

rtitudin dtlr, rvizibilitt lnului

Mrlitt, ngjmnt, ldrshi

rditri

rs si sistm

Mngmnt

ritrii mnintri

ft liti

ft lgisltiv

ft sur mdiului

Dzvltri si rgrs thnlgi

Intntiil mtitrilr

rintl iti

Innir thnlgiilr, srviiilr, idilr

rtnri si ntrt imrtnt

Sustinr bilittilr intrn

bstl intmint

irdr unr ngjti hi

Sustinr finnir bnr

nmi intrn, xtrn

Sznlitt, ftl mt

Puncte slabe :

-numr mr d rsnl n mri u itil n funiun;

-numr mr d rsnl indirt rdutiv;

-sistm d rvizinr i dzitr mtriilr rim i mtrillr r trbui mbuntit;

-rsnl din ndur xutiv insufiint rsnsbilizt dtrit uni dlgri nlr rsnsbilitilr;

-trmn strns ntru nrr mnzilr;

-rsiunil ii;

-lnul d rvizinr trbui mbuntit;

-rs i sistm r trbui mbuntit.

rtuniti :

-vlui n snsul rtrii rrii i;

-tndin zitiv n industri;

-dzvltr thnlgi i invr;

-dzvltr ilr d ni;

-rtr rrii l xrt;

-dzvltr rtnritlr i rllr d distribui;

-rtr nmiilr.

mninri :

-instbilitt liti;

-lgisli n ntinu shimbr;

-mtitri din n mi utrnii;

-rinl ii din n mi ridit;

-arii d thnlgii ni;

-rtnri i ntrt r nsit tt mi mult tni;

-susinr bilitilr intrn;

-lr l nurn a unr ngji hi, u rluri d lidri.

Stilul personal de conducere

Roluri asumate

Competene:

1.personale

2. cognitive

3. sociale

Teatrul interior:

1.trebuinele motivaionale;

2.trsturi personale;

3.temprament.

Puternic

COMPORTAMENT NCURAJATOR

Slab

J.Adair,Understanding Motivation ,Guildford, Talbot Adair, 1990.

Mrin Nsts, Lidri, ldrshi i rgnizi bzt untin, ditur S, Buurti, 2007, . 48.

W. Bennis, Burt Nanns: les secrets des meilleurs leaders (Leaders: The Strategies for Taking Charge, 1985), traducere de C. Durieux, InterEdition, 1985.

Ouchi W., Jaeger A. - "Made in America under Japanese management", Harvard Business Review, vol.52, 1974.

2011 The Ken Blanchard Companies. Toate drepturile rezervate.

HYPERLINK "http://www.humaninvest.ro" www.humaninvest.ro, accesat n data de 20.06.2014.

Floare, S., Leadership Situaional sau cum s creti echipa pe care o coordonezi, HYPERLINK "http://www.leadership.cros.ro" www.leadership.cros.ro, accesat n data de 23.05.2014.

HYPERLINK "http://www.leadershipsituational.ro" http://www.leadershipsituational.ro ,accesat n data de 30.05.2014.

Mrin Nsts, Lidri, ldrshi i rgnizi bzt untin, ditur S, Buurti, 2007, . 23.

*managerii de la nivelul unu.

Homeostazie- tendin a sistemelor autoreglabile de a-i menine constante anumite stri sau coordonate de definiie; homeostaz. Sursa: Dicionarul explicativ al limbii romne.

HYPERLINK "http://ro.prysmiangroup.com" http://ro.prysmiangroup.com, accesat n data de 17.04.2014

HYPERLINK "http://www.mfinante.ro" http://www.mfinante.ro, accesat n data de 11.05.2014

abreviere pentru cross-linked (L-linked) PE (polyethylene) - Polietilen reticulat - este o polietilen ce n cazul n care structura de termoplastic cu lanturi separate pentru polimeri a fost modificat ntr-o formul cu o structur de reea care nu mai este thermoplastic, nu se va topi cnd este incalzit.

Polietilena sau polimetilen este un polimer termoplastic semicristalin de culoare alb sau semiotransparent, materialul plastic cel mai rspndit, obinut prin procesul de polimerizare, fiind produs de industria petrochimic.

Policlorura de vinil este o substan din categoria materialelor termoplastice cu o structur amorf.

Documentaie intern S.C Prysmian Cabluri i Sisteme S.A.

Kets de Vries, Ldrsi: rt i mstri d cnduc , d. Cdcs , ucurti 2003, p. 252

1999 The Ken Blanchard Companies.Toate drepturile rezervate.

34