Strategia organizatiei

Strategia firmei

4.1 Conceptele de strategie, politics, tactica

Una dintre caracteristicile definitorii ale societatii contemporane esteschimbarea in sens general, manifestata pe toate planurile activitatii umane. Eaafecteaza in mod direct desfasurarea activitatilor organizatiilor obligate sa sereorganizeze frecvent, sa se adapteze continuu pentru a face fa!a schimbarilorproduse de factorii endogeni, dar mai ales exogeni (progresul stiintific si tehnic,globalizarea etc.).

Termenul strategie vine din domeniul militar. Notiunea de strategieprovine din epoca antica a Greciei. Initial, termenul "strategos" se referea la rolulgeneralului care comanda 0 armata. Ulterior a dobandit sensul de "arta ageneralului", referindu-se la abilitatile psihologice si comportamentale care Iidadeau generalului posibilitatea sa-si indeplineasca rolul.

Generalul Clausewitz afirma ca strategia este .arta de a nu lupta decat ill

pozitia de superioritate".Complexitatea notiunii de strategie ill domeniul managementului

organizatiilor impune det~lierea acesteia conform realitatilor evolutive. Intr-oanaliza cronologica a celei de-a doua jumatati de secol XX, se pot observadiferentele ce apar ill definitiile conceptului, precum ~i necesitatea unei interpretaridintr-o perspectiva multipla,

A. Chandler (1962) defineste strategia ca fiind "determinarea pe termenlung a scopurilor si obiectivelor unei organizatii, adoptarea cursului de actiune ~ialocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor".

I. Ansoff (1965) trateaza strategia ca .axul comun al actiunilororganizatiilor si produselor/pietelor ce definesc natura esentiala a activitatiloreconomice pe care organizatia le realizeaza sau prevede sa le faca ill viitor". inviziunea sa, strategia cuprinde patru componente: vectorul de crestere geografica,avantajul competitiv, sinergia utilizarii resurselor organizatiei, flexibilitateastrategica. .

K. Andrews (1971) considera strategia ca fiind "sistemul de scopuri siobiective, de politici si de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimateintr-o maniera care sa contribuie Ia definirea sectorului de activitate in care se aflaorganizatia sau in care accepts sa intre, ca si a tipului de organizatie ill devenire".

84 Managementul general al firmei

G. Hofer si D. Schendel (1978) definesc strategia ca "structurafundamental a a repartizarii resurselor prezente si previzionate si interactiunea cumediul care indica modul in care i~i va atinge obiectivele".

H. Mintzberg (1987) considers ca strategia nu poate fi redusa la 0 simpladefmire, de aceea propune prezentarea conceptului in cinci moduri, intr-o manieracomplexa:• strategia ca plan, prin care desemneaza un curs prestabilit de actiune, 0 linie

directoare sau un set de linii directoare pentru a solutiona 0 situatie;• strategia ca tactica, manevra, aplicata in scopul dejucarii intentiilor concurentilor

sau oponentilor;• strategia ca model, care stabileste 0 suita de actiuni in plan comportamental,

deoarece strategia rezulta din actiunile oamenilor si nu din intentiile lor;• strategia ca pozitie, care specifica modalitatile de identificare a locului pe care-l

ocupa organizatia in mediul sau, eel mai adesea pe piata;• strategia ca perspectiva, care implica nu doar 0 pozitionare pe piata, dar si 0

modalitate proprie de a percepe mediul extern.

Grupul STRATEGOR (1995) nu defineste strategia ca termen, ci serefera la elaborarea strategiei organizatiei ca fiind "alegerea acelor domenii deactivitate in care organizatia reuseste sa fie prezenta, precum si alocarea resurselorastfel incat sa-si mentina pozitia dobandita sau chiar sa si-o consolideze".

Aceasta definitie identifies doud niveluri de strategie:- strategia de grup ("corporate strategy") care determina domeniile de activitate

ale intreprinderii; aceasta strategie de grup conduce intreprinderea la a se angajaintr-un anumit sector sau la a se retrage din acesta, urmarind a-si constitui unportofoliu de activitati echilibrat;

- strategia concurentiald ("business strategy") pus a in aplicare in fiecare dindomeniul de activitate retinut in portofoliul intreprinderii respective; aceastastrategie concurentiala defineste actiunile pe care intreprinderea trebuie sa leindeplineasca pentru a se pozitiona favorabil in fata concurentilor dintr-unsector dat. .

O. Nicolescu (1999) considera ca strategia poate fi definita ca "ansamblulobiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati derealizare impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitivpotrivit rnisiunii organizatiei",

Pe de alta parte, cuvintele "politica", "strategie", "plan" ~i "analizastrategic a" au fost defmite dupa cum fiecare autor a dorit sa puna un mesaj in ele.

Astfel, pentru politicii, strategie si plan, definitiile regasite in manualuluniversitar din Franta, Mercator. Theorie et pratique du marketing deja denotorietate (a 5-a editie) al profesorilor J. Leudrevie si D. Lindon (1997, p. 526)precizeaza ca termenii respectivi au sensuri distincte, desi ei sunt frecvent folositipentru a desernna acelasi concept. Cei doi autori definesc astfel cele trei concepte:- politicii: "un ansamblu de decizii si de reguli de conduita adoptate in avans,

pentru 0 anumita perioada de timp, in vederea atingerii anurnitor obiective

Strategia firmei

generale"; de exemplu, in acest sens, se vorbeste in sfera managementului de"politica de personal" sau de "politica de formare profesionala", iar in domeniulmarketingului de "politica de produs", "politica de distributie", "politica decomunicare" ;

- strategie: "un ansamblu de rnijloace de actiune utilizate impreuna in vedereaatingerii anurnitor obiective"; se distinge de 0 "politica" prin faptul ca esteconflictuald, in sensul ca este directionata contra anurnitor adversari(concurenti);

- plan: ,,0 lista de actiuni precise, insotite de termenele lor de realizare, decosturile pe care le reclama, de rnijloacele materiale pe care le cer, depersoanele responsabile cu indeplinirea lor".

in sintezii, strategia firmei, ca 0 concretizare a functiei de previziune,reprezinta ansamblul actiunilor de determinare a obiectivelor fundamentale alefirmei pe term en lung, modalitiuile de realizare a acestora, actiunile de alocare aresurselor necesare in scopul obtinerii avantajului competitiv # asigurdriiindeplinirii misiunii organizatiei:

Planificarea strategica reprezinta elementul determinant in conceperea,lansarea si supravietuirea unei afaceri.

Dezvoltarea unui plan strategic presupune agregarea unor factori intr-unmod de actiune viitoare care sa creeze 0 imagine unica a frrmei pe piata, care sa 0

diferentieze de competitorii sai.Planificarea ofera managerilor posibilitatea de a ajusta firma structural si

functional la mediul sau extern, la modificarile acesteia.Tactica reprezintd modalitatea de punere fn aplicare a strategiei, afldndu-se

fn relatii de subordonare fafa de aceasta. Tactica presupune actiunile prin carefirma isi pune in valoare potentialul sdu, adaptdndu-se conditiilor mediuluiambiant in vederea realizdrii obiectivelor strategice asumate.

Politica reprezintd modul prin care firma concepe dezvoltarea activitdtii,directiile de perspectivd, actiunile concrete prin care isi valorificd potentialul.

Deosebirile intre politics si strategie constau in:- orizont mai redus, lirnitat de regula la 6-18 luni;- grad de detaliere mai pronuntat, cuprinzand elemente suplimentare.

4.2 Evolutia metodelor de analiza strategica la nivel de firma(intreprindere)

Cat priveste conceptul de analiza strategicii, consideram ca definitia datae G. Garibaldi in lucrarea L 'Analyse strategique. Comment concevoir les choix

strategiques en situation concurrentielle" (2001, p. 17) explica raportul intremanagementul strategic si marketingul strategic la nivelul unei firmeintreprinderi). Astfel, analiza strategic a reprezinta .un proces de gdndire care,

85


pornind de la studiul mediului si indeosebi al concureruei si al pozitieiconcureruiale a unei intreprinderi - pe baza portofoliului sdu strategic - , permitea se identifica itinerariile care autorizeazd 0 intreprindere sa treacd de la pozitiaconcurentiald previzibild pe termen lung la pozitia doritd de conducerea sa".

Lucrarile de cercetare care au fost intreprinse, de-a lungul timpului, indomeniul strategiei de intreprindere au permis sa se puna la punct un anumit numarde instrumente de analiza si de concepte operationale. Si, desi analiza strategies i~iare bazele in anul 1911, data cand a fost creat primul curs de Business Policy laHarvard Business School din SUA, primele cercetari complexe in materie deplanificare la nivel de intreprindere dateaza de la inceputul anilor '50, fiind initiatetot de Business School de la Universitatea Harvard.

Rezumand drumul parcurs de la debutul anilor 1950, C. Sicard, in lucrarea.Le Manager stratege. Manuel practique d 'analyse strategique d 'entreprise "(1993, pp. 49-59) contureaza patru man faze succesive de evolutie a analizeistrategice:

a) planificarea de intreprindere pe termen lung (1955-1965): Scoala de laHarvard;

b) Planificarea strategica prin rnatrice (1965-1980);c) Strategia in timp real (1980-1984): Scoala sociologies (reactivitatea);d) gestiunea strategies (1984 pana astazi).In continuare, nu ne propunem 0 dezvoltare a acestor metode, devenite deja

clasice, ci avem in intentie a puncta principalele elemente de retinut din acest demersde reajustare sistematica, in functie de mutatiile majore aparute in mediile de afaceri alefirmelor pe parcursul a aproape jumatate de secol, elemente care se vor a fi, totodata,argumente in sustinerea nevoii de a promova 0 noua optica, modema, a analizeistrategice la nivelul unei intreprinderi a carei vocatie trebuie sa fie, astazi, gasirearaspunsului la trei preocupari conjugate: savoir-faire (stiinta/ priceperea de a face)vouloir-faire (vointa de a face) ~ipouvoir-faire (puterea de a face).

a) Primaf~a: Planificarea de intreprindere pe termen lung (1955-1965). Incontextul economic favorabil (dupa eel de-al Doilea Razboi Mondial), marcat deindici de crestere anuala semnificativi si constanti, se accepta ca fmna constituia unsistem complex care se impunea a fi abordat ~ ansamblul sau, In esenta, au fostameliorate, acum, tehnicile de previziune si s-au dezvoltat tehnicile cantitative destudiu al cererii. La nivelul problemelor strategice, a fost elaborat modelul Scolii dela Harvard sau LCAG (acronim de la numele autorilor sai, profesorii Learned,Christeusen, Andrews si Guth) , inspirat mult din strategia militara, astfel:determinarea punctelor slabe ~i a punctelor tari ale fmnei si identificarea, inmediul acesteia, a oportunitdtilor si amenintdrilor, Acest model este cunoscut sisub acronimul "SWOT" (Strengths-forte, Weaknesses-slabiciuni, Opportunities -oportunitati si Threats - amenintari).

Modelul SWOT are meritul de a pune in valoare ceea ce specialistiinumesc "diagrama in cruce" a demersului strategic, unde axa verticald pune indiscutie problema planului strategic, respectiv indica cum se trece de la scopuri laactivitati, in timp ce axa orizontald aduce in atentie problema pozitiondriistrategice, a relatiei intre campul concurential si avantajul concurenrial al fmnei.

Strategia firmei 87

Desi in mai multe etape s-a cautat sa se imbunatateasca modelul SWOT-LCAG, odata cu lucrarile lui Michael Porter, acestuia i-au fost evidentiate limitele~l anume:- modelul SWOT se fondeaza pe postulate neoclasice; si, desi orice postulat in

principii este inconturbabil, in cazul modelului SWOT postulatele de referintasunt puternic schematizate, chiar simpliste: cautare exclusiva a maximizariivalorii actiunii; rol selector al pietei, amortizarea investitiei fiind principalulcriteriu al acestei selectii;

- modelul SWOT se sprijina pe un demers excesiv de analitic: pozitionare aproblemei, tratare a informatiilor disponibile; alegere a solutiei optimale; dar,astazi, demersul se impune a fi global si euristic;

- modelul SWOT tinde sa partajeze doar problemele (forte si slabiciuni, de 0

parte, amenintari si oportunitati, de alta parte), in timp ce problema coerenteimutuale intre pozitionare si avantaj concurential a devenit cheia strategiei;

- si mai ales, acest model inclina spre 0 viziune mecanicista a demersuluistrategic, ceea ce este tocmai specificul antistrategiei.

In esenta, modelul SWOT conduce la 0 abordare ,,naiva" a strategiei,oferind iluzia ca alegerile se vor face pur si simplu prin operarea cu datecantitative inregistrate in trecut (date ce pun in lumina "istoria" intreprinderii).

b) A doua fazd: Planificarea strategicd prin matrice (1965-1980). BostonConsulting Group (BeG) revolutioneaza planificarea de intreprindere, prezentandun nou instrument de analiza strategica: matricea BCG, bazata pe analizafenomenului curbei de experienta, Prin introducerea a trei concepte - domeniul deactivitate, avantaj concureruial si gestiune a unui portofoliu de domenii deactivitate, modelul BeG a facilitat abandonarea tehnicii relativ simpliste a analizeiSWOT, pentru a se ajunge la metodologia concentrarii si dezvoltarii unui avantajconcurential in fiecare domeniu de activitate al intreprinderii.

Pe urmele modelului BeG, alte doua cabinete de consultants americane denotorietate- Arthen D. Little si McKinsey - au formalizat alte matrice, adoptandcriterii sensibil diferite, pentru a determina pozitiile concurentiale si pentru acaracteriza interesul sau atractia unui domeniu de activitate.

Modelele matriceale au cunoscut 0 glorie efemera, in masura in care, peparcursul urmatoarelor decenii ce au urmat de la promovarea lor, problema dereferinta in competittivitatea firmelor s-a deplasat de la comercializare laorganizare a productiei, la inovare ill tehnologiile revolutionare care au declansat

utatiile majore din anii 1990.Printre limitele acestor matrice, sunt de retinut ce1putin urmatoarele :

- constructia lor se sprijina pe date cantitative si retrospective, in timp ce analizastrategica moderna se axeaza pe date calitative si anticipative;

- aceste matrice schematizeaza larg mediul, redus doar la relatiile de concurentape piata, presupusa a fi segmentabila dupa principiile marketingului clasic.

c) A treia fazd: Strategia in timp real (1980-1984). Aceasta faza, cunoscuta inoria strategiei firmei si sub numele de criza planificdrii, este rezultatul, pe de 0

: e, a crizei aparute odata cu primul soc petrolier (din anul 1973) si, pe de alta


parte, a emergentei, pe piata nord-americana indeosebi, a fmnelor japoneze. Doicercetatori ai cabinetului McKinsey - Thomas Peters si Robert Waterman -intreprind 0 cercetare la inceputul anului 1977, in vederea unei mai bunedeterminari a raporturilor ce exista intre strategia, structura si eficacitatea uneifirme. Ei propun un model pe care l-au numit Modelul McKinsey cu sapte chei aleorganizdrii, punand in valoare interactiunile care exista in orice firma intrestrategie si structura (G. Garibaldi, 2001, pp. 200-202).

Cele sapte chei (niveluri) ale acestui model (strategie, structura, sisteme,personal, competente, stil, valori comune) raman un instrument pretios pentru ains era dimensiunea "umana" in analiza strategies. Aceasta dimensiune va deveniprimordiala cand firma va construi ~i va pune in practica planurile de actiunepentru a reusi sa raspunda la intrebarea "Cum va trebui sa actioneze din perspectivadorintei de a-si mentine avantajul concurential dobandit?".

La un an dupa aparitia cartii Pretul excelentei (1982) a lui Th. Peters si R.Waterman, W. Ouchi a publicat cartea Teoria Z, cu subtitlul A face fa/a promovdriijaponeze, punand in evidenta importanta capitals a parametrilor psihologici sisociologici, sustinand ca productivitatea este 0 problema care poate sa fi rezolvatacoordonand eforturile individuale de maniera productiva si stimuland salariatii,oferindu-le 0 viziune de ansamblu pe termen lung.

De altfel, modelul actual al "business reegineering" constituie, de 0

anumita maniera, 0 reintoarcere la principiile ,,~colii sociologice". Se are in vederecresterea eficacitatii si reactivitatii intreprinderilor, recurgandu-se, astazi, laposibilitatile extraordinare oferite de noile tehnologii ale informatiei pentru amodi fica fundamental sistemele de organizare a intreprinderilor si modul lor defunctionare (C. Sicard, 1993, p. 57).

d) A patra fazd: Gestiunea strategicd (1984 pdnd astdzi), Prin aparitialucrarilor lui Michael Porter - Strategia competitivd: tehnici pentru analizaindustriilor si competitorilor (1980) si Avantajul concureruial (1985) - se aduce!emente noi: pe de 0 parte, se identifies trei mari tipuri de strategie, asa-ziselestrategii generice pe care 0 firma este susceptibila sa Ie adopte intr-un sector deactivitate dat - strategia de cost, strategia de diferentiere si strategia de focalizare -,iar pe de alta parte se propune 0 schema de analiza foarte pertinenta pentru a studiaun sector de activitate - Cele 5 forte concureruiale ale lui Porter. M. Porterdezvolta, de altfel, 0 notiune noua: cea a laruului valori", concept care vizeazaidentificarea valorii adaugate a unei firme, aceasta din urma fiind analizata intr-ooptica functionala, ceea ce ofera posibilitatea de a detecta in ce domenii de activitatese va putea actiona pentru a dezvolta avantaje competitive precise si durabile.intr-un asemenea cadru teoretic, este de retinut definitia data de M. Porter strategieide intreprindere: cdutarea avantajelor competitive.

Desi aportul pedagogic al lui M. Porter este incontestabil, el avand,totodata si 0 certa influenta asupra evolutiei marketingului strategic in special, 0

serie de specialisti recunosc, cum de altfel a facut si M. Porter insusi, ca abordareasa are doua lacune esentiale:

Strategia firmei 89

- Lipsa dinamicii, abordarea bazandu-se pe date "istorice", iar problemele legatede vii tor fiind absente;

- accentul este pus pe proceduri, ca in modelele clasice, in detrimentul proceselordinamice; M. Porter estimeaza ca aceasta chestiune este de acum inaintecruciala pentru viitorul strategiei, pentru ca este important sa se inteleagacauzele si consecintele procesului de formulare a strategiei pentru firmarespectiva,

4.3 Componentele strategiei

R. Daft considera ca strategia are patru componente: scopul, ~locarearesurselor, competentele caracteristice (distinctive) si sinergia.

Scopul se refera la numarul si specificul afacerilor fmnei, la produsele siserviciile care definesc domeniul in care organizatia intra in corelatie cu mediul.

Alocarea resurselor se refera la nivelul resurselor si la modelul folosit defirma pentru distribuirea resurselor in vederea indeplinirii obiectivelor strategice.Se poate stabili si provenienta resurselor.

Competentele distinctive se refera la pozitia pe care 0 organizatie 0

ezvolta fata de competitorii sai prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselorsau la scop.

Sinergia defineste conditiile care exista atunci cand partile componente aleei interactioneaza, producand un efect mai mare decat eel obtinut prin actiunea

separata a partilor,Intr-o' alta optica, larg acceptata, componentele majore ale strategiei sunt:

. iunea, obiectivele strategice, modalitiuile strategice de actiune, resursele sienele de declansare, intermediare si finale.

Punctul de plecare in elaborarea strategiei este misiunea firmei (vocatia,o-ul", carta). Misiunea reprezinta un ansamblu de principii care ghideaza

ivitatea acesteia, expresia generals a ratiunii sale de a exista, enuntand directiaevolutie a firmei, in concordanta cu asteptarile firesti ale detinatorilor deese.

L Misiunea.se poate exprima fie printr-o singura fraza cu continut general, fie, , cuprinzand referiri la activitatea fmnei sau la piata deservita. Cel mai

, ea mentioneaza orientarea comerciala (principalii clienti, aria geografica,produselor), domeniul de activitate in care actioneaza firma (produse/ servicii,logii, imagine publica), politica sociala (responsabilitatea fata de comunitatea-). Ca atare, enunturile nu sunt menite sa exprime scopuri concrete, ci sa redea

.tllle' ntare generala si 0 filozofie care sa calauzeasca firma.Obiectivele strategice reprezinta 0 exprimare in termeni cantitativi a unor

viitoare dorite pentru firma. Acestea, impreuna cu sistemul de valori algementului si cu misiunea firmei, definesc un set de valori fundamentale si denstrangeri relativ durabile in timp, care precizeaza filozofia de baza a firmei


si cadrul de referinta fundamental pentru alegerea obiectivelor si pentru actiunileacesteia.

Exista opt domenii de performanta ill care trebuie fixate obiectivele.Acestea sunt: profitabilitatea, cota de piata, inovarea, productivitatea, resursele(umane, financiare, materiale, informationale), performantele manageriale,performanta si atitudinile salariatilor, responsabilitatea publica. Firma trebuie saopteze pentru cateva asemenea obiective fundamentale (nu unul singur, dar niciprea multe), toate urmarind scopuri primordiale, fiind formulate corespunzator siperfect coerente cu rnisiunea si cu valorile-cheie ale firmei.

Obiective1e strategice se incadreaza ill categoria obiective1or fundamentalesau derivate de rangul 1 si 2, in functie de sfera la care se refers strategiaeconomica si vizeaza evolutia generals a activitatilor care fac obiectul acesteia.

Pentru 0 formulare cat mai exacta a strategiei econornice, obiectivelestrategice trebuie sa indeplineasca 0 serie de conditii .de fundamentare a lor sianume:

- obiectivele strategice trebuie sa fie ierarhizate. Conform acestei cerinte,obiectivele strategice stabilite vor fi ordonate in functie de importanta lor,pornindu-se de la eel mai important obiectiv fundamental al perioadei considerate;

- obiective1e strategice trebuie sa fie mdsurabile. Un obiectiv strategiccorect este acela care exprima printr-o cifra evolutia pe 0 anumita perioada aindicatorului care mascara obiectivul respectiv;

- caracterul realist al obiectivelor strategice. In acest sens, ele trebuie sa fierezultatul unui proces detaliat de diagnosticare interna si externa a firmei;

- obiectivele strategice trebuie sa fie compatibile intre ele. Ca urmare,obiectivele strategice dintr-un sistem nu trebuie sa se afle intr-o relatie antagonica;

- obiectivele strategice trebuie sa fie formulate precis, pe intelesul tuturorpersoanelor implicate, sa fie cunoscute de toti cei care vor contribui la realizarealor (principiul transparentei) si sa fie motivante pentru toate persoane1e careparticipa la transpunerea lor in practica.

3. Modalitatile strategice de actiune pentru realizarea obiectivelor. Elereflecta directiile genera1e de actiune pentru realizarea obiectivelor strategicestabilite si sensul ill care vor evolua toate activitatile care formeaza obiectulstrategiei respective.

Stabilirea modalitatilor strategice de actiune presupune adoptarea unoroptiuni strategice. Pentru a ajunge la un anurnit obiectiv sunt posibile mai multe caide urmat, concretizate in efectuarea unor actiuni specifice. Spre exemplu, cele maicunoscute optiuni strategice sunt cele care se refera la alternative ca:

- dezvoltarea firmei prin aprofundarea activitatilor existente sau prin intrareaill noi sectoare;

- specializarea sau diversificarea productiei fabricate;

Strategia firmei

- ocuparea unor pozitu avantajoase pe piata prin cucerirea unor noisegmente, prin fuziunea cu alte firme, prin achizitii strategice sau prinrealizarea unor aliante strategice s.a,

4. Resursele necesare pentru realizarea obiectivelor strategice si transpunereain practica a modalitatilor strategice de actiune.

Resursele necesare au un rol important in procesul de formulare a strategieieconomice, pentru dimensionarea obiectivelor strategice si alegerea modalitatilorde actiune, ele avand un caracter restrictiv. in acest sens, pentru fundamentarea siaplicarea strategiei este necesara compararea permanenta a resurselor necesare cucele care pot fi alocate pe perioada strategies la nivelul organizatoric considerat.Atunci cand resursele alocate sunt mai mici decat cele necesare, procesul defundamentare a strategiei se reia prin redimensionarea obiectivelor si stabilireaaltor optiuni strategice.

5. Termenele de declansare, intermediare ~i finale, pe ansamblul perioadeistrategice si pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicareamodalitatilor strategice de actiune si alocarea resurselor necesare.

4.4 Campuri de actiune pentru managementul strategic

Conceptul de strategie nu este sinonim cu eel de management strategic.

Managementul strategic reprezinta procesul prin care se stabilesc obiectivelestrategice, optiunile strategice, se realizeaza schimbiirile manageriale necesare #se ado ta toate deciziile necesare a liciirii strate iei.

Conceptul de management strategic se opune gestiunii operationale afirmei pe termen scurt, inscriindu-se intr-o tripld logicd:

- 0 abordare globald a firmei, aceasta din urma fiind considerata deopotrivaun sistem compus din subsisteme (functionale, de exemplu) in perpetuainteractiune unele cu altele si, mai ales, un sistem deschis spre mediul sau cu carese afla in relatie de interdependenta constanta;

- 0 atitudine voluntaristd, anticipativd si proactivd, presupunand alegeri sidecizii pentru viitor, in universuri incerte ~i necunoscute, in opozitie cu 0 simplaextrapolare in timp a situatiei din prezent a firmei;

- timpul si durata, decizia strategica presupunand organizarea armonioasa afirmei in viitor, pastrand 0 anumita permanenta in efort pentru atingereaobiectivelor stabilite.

Orice firma (intreprindere), pentru a se defini ca 0 entitate globala sideschisa spre mediul sau, ca orice sistem, comporta trei componente:

1) intrdri, respectiv resursele de care are nevoie, regrupate in patru maricategorii:

91


resurse fizice, cuprinzand in sens larg indeosebi materii prime siechipamente;resurse financiare aflate la dispozitia fmnei pe tennen scurt silung;resurse umane care aduc idei, savoir-faire si organizare;informatii, fmna fiind considerata ca 0 masina de transfonnatinformatii interne si externe, indispensabile functionarii si chiarsupravietuirii sale;

2) procesul de transformare a diferitelor resurse ("cutia neagrii'v;3) iesirile din sistemul constituit de intreprindere sub forma de:

produse si/ sau servicii pe care firma le scoate pe piata;rezultate financiare, pe cat posibil pozitive;oamenii, in sensul generic al tennenului, foarte diferiti in masurain care integrarea lor in sistemul organizat al firmei provoacaasupra lor transformari multiple, fie negative (oboseala, stres,conflicte etc.), fie pozitive (munca Insasi ~i interesul pe careaceasta 0 generaza, promovarea, experienta acumulata, fonnareacomplementara etc.);informatii deseori interne, diferite de cele care s-au regasit laintrare in sistem, insa complementare.

Figura 4.1 reda reprezentarea schematica a tipologiei deciziilor dintr-ointreprindere: decizii operationale, decizii de pilotaj ~i decizii strategice.

Deciziile operationale, constituind partea centrala a sistemuluiintreprindere, privesc viata cvasicotidiana din diferitele serviciiJ departamente:productie, comercial, gestiune, personal. Ele nu au in general decat efecte petennen scurt. Ele sunt luate pe baza unui numar relativ limitat de variabiledecizionale, aproape totdeauna acelasi, intr-un context in care nivelurile de rise side incertitudine sunt limitate.

Deciziile de pilotaj sunt legate de necesitatea de a identifica ecarturile ceapar, pe 0 parte, intre obiectivele si previziunile stabilite a pomi si, pe de alta parte,rezultatele, respectiv iesirile reale ale sistemului intreprindere. Aceste deciziiprivesc si demersul de analiza a surselor sau a cauzelor care au generat ecarturileamintite, precum si de luare a masurilor corective ce se impun. Aceste decizii nupun dedit foarte rar in discutie strategia intreprinderii, ele centrandu-se pe functiade pilotaj, respectiv de administrare mai buna a intreprinderii in interiorul unei axestrategice definita voluntarist a porni si de luare a masurilor corective pentru areduce fmna in coordonatele strategiei sale.

Deciziile strategice se situeaza in zona de interfata intre sistemulintreprinderii si mediul sau si se focalizeaza pe adrninistrarea interrelatiilorbiunivoce, stiind ca diferitele medii ale intreprinderii sunt din ce in ce mai instabilesi compuse din numerosi actori in cautarea propriei lor strategii. Fiind legata depilotajul intreprinderii pe tennen lung, decizia strategica reprezinta partea cea maiimportanta a functiei de conducere a intreprinderii.

trategia firmei 93

Rezultate- Proaluse/servicii~ Rezl]ltate financiare ,.- Oameni- Informatii

Resurse- fizice- financiare -r--I~- umane- informatii

Deciziioperationale

Figura 4.1 Tipologsa deciziilor mtr-o intreprindereSursa: S. Oreal, Management Strategicue de l'Entreprise, 1993, p. 21

Demersul strategiic se fondeaza pe logica iterativa, potrivit unui modeldecizional clasic comportand patru faze esentiale:

1. analiza sau a'iagnosticul situatiei problemei (traditionalele analize,interne si exteme);

n. decizia propriu-zisd, bazata pe alegerea de obiective sau criterii;III. actiunea, respectiv punerea in practice a deciziei luate;N. controlul, coacretizat in a verifica daca obiectivele definite in

prealabil au fast atinse ..Asadar, conceptul de management strategic - concept mai glofJal dedit

notiunile de strategie si de politicd generalii - se sprijina pe un demers decizional(S. Oreal, 1993, p. 28-42):

complex: numarul de variabile care pot sa influenteze decizia esteconsiderabil;interactiv mai degraba decat secvential: ehiar daca diferitele etape pot safie precis identificase in intreprindere, de nu pot decat rar sa fie separate sise suprapun in permanenta;


global si deschis: intreprinderea nu poate sa supravietuiasca intr-un vasinchis;dinamic si prospectiv: este yorba de a pregati viitorul intreprinderii si nu dea explica situatia sa prezenta.Asadar, managementul strategic este un proces dinamic, in cadrul

ciiruia, prin decizii strategice, managerii firmei previid ~i realizeazii schimbiirileviitoare din organizatie sub impactul constriingerilor - endogene $i exogene -din mediul ambiant.

4.5 Tipologia strategiilor firmei

Pentru a face fata cerintelor mediului ambiant, contextului, firma poateadopta strategii adecvate. Astfel, pentru realizarea obiectivelor strategice,managerii trebuie sa aleaga mijloacele de realizare, care In opinia multor specialistiin management constituie strategia firmei, deoarece reprezinta optiunilemanagementului fmnei.

Optiunile strategice reprezinta traiectoria proiectata de managementulfmnei, ce trebuie urmata pentru atingerea obiectivelor.

Strategiile firmei pot fi clasificate dupa mai multe criterii.

¢ Dupd sfera de cuprindere, strategiile pot fi grupate in: strategii globale sistrategii partiale.

Strategiile globale ale firmei cuprind obiectivele fundamentale, optiunile majorede natura intreprenorialii, competitivii ~i functionala; antreneaza intregulpotential al firmei ~i are efecte asupra ansamblului activitiifilor desfiisurate incadrul respectivei firme.

Strategiile globale presupun stabilirea unor directii comune de urmat intoate domeniile (comercial, de productie, de resurse umane etc.) si pentruansamblul produselor din portofoliu.

Strategiile partiale cuprind obiectivele derivate, optiunile de la nivelul diferitelordomenii ale activitiifii firmei; antreneaza 0 parte a potentialului de care dispunefirm a si, in general, au efecte numai asupra domeniului pentru care au fostelaborate.

Strategiile partiale cuprind directiile in care trebuie sa actioneze fmna indiferite domenii, modalitatile de a obtine avantajul competitiv in respectiveledomenii, precum si responsabilitatile ce rem managerilor din domeniile respectivein aplicarea strategiei globale.

Strategia firmei 95

¢ Dupd aria pietei pe care 0 acoperd. Aceste strategii sunt specificecompaniilor multinationale, Astfel, In functie de zona geografica undeactioneaza societatile multinationale, acestea trebuie sa parcurga maimulte stadii In evolutia operatiunilor lor intemationale. Keegan aidentificat patru tipuri de strategii dupa aria de piata: etnocentrism,policentrism, regiocentrism si geocentrism si particularitatile privind:obiectivele, structura organizatorica, procesul planificarii, programele demarketing, coordonarea, controlul-evaluarea, dar si activitatile decercetare-dezvoltare (tabelul 4.1).

=> in etapa etnocentricii, operatiunile internationale sunt initiate cuprecadere pentru plasarea surplusurilor productiei interne. Operatiunileinternationale sunt subsidiare celor nationale,

Pentru 0 astfel de abordare a pietei internationale nu sunt efectuatecercetari de marketing sistematice ale pietei respective, programele pentru pieteleexterne fiind elaborate in tara in care firma isi are sediul. Instrumentarul demarketing este identic cu eel folosit pe piata interna.

Nu se efectueaza modificari importante ale produselor, nu se acorda 0

atentie speciala elementului strain., => in etapa policentricii sunt infiintate unitati subsidiare pe pietele externe.

Fiecare unitate subsidiara i~i desfasoara activitatea independent deceilalti, stabilindu-si propriile obiective si programe de marketing. infiecare tara in care se efectueaza astfel de operatiuni internationale estestabilita 0 politics unica de marketing.

=> in etapele regiocentricii si geocentricii fmna dezvolta strategii regionalesau mondiale.

Firma abordeaza 0 regiune sau intreg globul ca 0 singura piata.Firma etnocentrica are conducerea activitatii de marketing international

entralizata, fmna policentrica descentralizata, iar cea regiocentrica si ceageocentrica integrata.

International MultinationalStadiull Stadiul2 Stadiul3

1 2 3 41. Orientarea Etnocentrica Policentrica Geocentrica

managementului2. Obiectiv Extindere Descentralizare Integrare3. Structura Divizie Divizie regionala Organizare

organizatorica internationala matriceala4. Procesul De sus in jos Dejos in sus Interactiv

planificiirii

Alternative in strategiile de marketing dupa aria de piataTabelul4.1

~-----------------------------------~~-- --~

96 Managementul general al firm

International MultinationalStadiull Stadiul2 Stadiul3

1 2 3 45. Elaborarea Centralizata Descentralizata Circumstantiala.

deeizie: interactiva6. Procesul de Ad-hoc Ad-hoc Standardizat

marketing7. Programul de Standardizat Dnic Circumstantial!

marketing interactiv8. Sursa produsului Export Productia locala Circumstantiala9. Conducerea Din tarapraprie De pepiata Ces mai buns

locala extema persoana(nationalitate)

10. Conducerea Din tara proprie De pe piata Cea mai bunacentralizata proprie persoana

11. Cercetare- In tara proprie Descentralizata, Circumstantiala/dezvoltare fragmentata integrata

12. Control, Dupa norme Descentralizate Circumstantialeevaluare proprii

Sur sa: W. J. Keegan, Multinational Marketing Management, Prentince Hall me, Englewoos

q dupd dinamica obiectivelor, strategiile pot fi grupate in: strategii de dezvoltare,strategii de consolidare si strategii de redresare.

Strategiile de dezvoltare constau in stabilirea un or obiective superioare,din punct de vedere cantitativ §i calitativ, obiectivelor din perioadele anterioare.

Strategiile de dezvoltare vizeaza maximizarea cifrei de afaceri, princresterea productiei si obtinerea unui avantaj competitiv legat de costuri.

Firmele care se orienteaza spre adoptarea acestui tip de strategie sunt finnecare au 0 rata a profitului superioara mediei in domeniul respectiv de activitate sicare dispun de un puternic potential inovativ.

Aceste finne nu se limiteaza la a adapta produsele si serviciile lor lacerintele pietei, ci incearca sa creeze cerere pentru produsele pe care le fabrica si saanticipeze cerintele consumatorilor,

Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin:• cucerirea de noi piete; cresterea cotei de piata detinuta nu este dificila in

conditiile unei piete in dezvoltare, care permite 0 crestere a nivelului absolut alvanzarilor. Pe 0 piata aflata la maturitate, dezvoltarea concurentilor cu 0 cota depiata scazuta este dezavantajatii de structura avantajoasa a costurilor firtnelorcare sunt lider de piata, iar, pentru 0 piata in declin, patrunderea pe 0 piatadepinde de numarul firmelor care parasesc piata;

trategia firmei

Dezvoltarea de noi produse; fiind 0 alternativa costisitoare, riscanta si potentialneprofitabila, firmele au optat in ultimul timp pentru transferuri tehnologice saupentru diverse forme de eolaborare in realizarea noilor produse.

Strategiile de consolidare cuprind obiective cantitative la nivelul celorstabilite in perioada precedentii, dar superioare din punct de vedere calitativ

alizarilor din perioadele anterioare.

Finnele adopta. strategii de consolidare dupa anumite perioade deoltare, mai ales din punet de vedere cantitativ, de extindere pe noi piete de

faeere. Prin intennediul strategiilor de eonsolidare, firmele urmaresc sa-si- bunatateasca latura calitativa a activitatilor desfasurate si prin aeeasta sa-si

nsolideze pozitiile ocupate pe piata.

Strategiile de redresare se caracterizeazd prin aceea ca obiectivele seilesc la nivelul obiectivelor dintr-o perioada anterioara, dar superioare

iectivelor din perioada imediat precedenta.

In eadrul strategiilor de redresare, modalitatile de realizare a obiectiveloruie sa prevada oprirea dec1inului si asigurarea unei cresteri care sa asigure

'enirea la nivelul atins intr-o perioada de van din activitatea finnei.

~ dupd natura obiectivelor, strategiile se pot grupa in: strategii ofensive, strategiidefensive, strategii de speeializare si strategii de diversifieare.

Pentru a apliea strategii ofensive, firma trebuie sa detina competente cum

- aptitudini manageriale ale eehipelor implicate;- resurse sporite;- profesionalism in exereitarea functiunii finaneiar-eontabile.

Strategiile defensive se caracterizeazd prin stabilirea unor obiective careza renuntarea operarii pe unele piete sau reducerea ponderii definuta de~pe anumite piete.

Pentru a apliea strategii defensive, firma trebuie sa detina:- competente ridieate in rezolvarea problemelor sociale;- competente comerciale importante;- abilitate financiara,

97

7


t- Strategiile de specializare se caracterizeeik prin aceea cii obiectiveleprevad restrdngerea gamei de produse prin cresterea performantelor tehnice,economice $i sociale ale acestora, sau restriingerea activitiifii in sensul deserviriianumitor clienti, anumitor veri i ale lantului de roductie - distributie.

Astfel, specializarea poate fi:• specializarea pe produs sau linie de produse - firma produce un singur produs

sau linie de produse;• specializarea pe 0 anumita caracteristica a produsului - fmna realizeaza un

anumit tip de produs sau un produs cu 0 caracteristica aparte. (De exemplu,Plouf, subsidiara a fmnei Greystone, produce costumul de baie care nu sescufunda, intr-un singur model si doar pentru copii);

• specializarea flexibila - firma adapteaza produsele sale in functie de preferintelefiecarui client;

• specializarea pe calitate sau pret;• specializarea pe servicii - firma presteaza unul sau mai multe servicii pe care

celelalte firme nu le ofera;• specializarea geografica - firma deserveste 0 anumita localitate, regiune sau

zona a lumii;

Cazul 4.3Rebound International a avut in perioada 1994-2000 exc1usivitate pentru

distributia produselor Adidas (imbracaminte si incaltaminte) in zonele: Caraibe,America Centrals si 0 parte din America Latina.

• specializarea pe verticala - firma se specializeaza pe 0 anumita veriga a lantuluide productie - distributie;

Cazul4.4La inceputul lunii septembrie 2000, Coats Viyela, eel mai important grup

britanic de textile, a anuntat ca va renunta la productia de confectii 1?ifurnituri,specializandu-se pe productia de fire textile. Aceasta decizie a fost luata ca urmarea dezastrului economic in care se afla industria textila britanica. Pana nu demult,productia de confectii a grupului era destinata aproape exclusiv aprovizionariilantului de magazine Marks&Spencer.

• specializarea pe categorii de utilizatori finali - firma se specializeaza indeservirea unui anumit tip de utilizatori fmali;

De exemplu, firmele producatoare de calculatoare vand sisteme informaticecomplexe pe mai multe piete, ca rezultat al specializarii de tip ''utilizator final",numit si "marketing vertical". .• specializarea in functie de marimea clientului - fmnele deservesc clienti de

marime mica, medie sau mare. Majoritatea fmnelor ce opereaza pe nisele depiata se specializeaza in deservirea clientilor mici neglijati de principaliiconcurenti;

Strategia firmei

• specializarea pe anumiti clienti - sunt deserviti unul sau cativa clientiimportanti.

K Strategiile de diversificare presupun stabilirea obiectivelor prin care seurmiireste liirgirea gamei sortimentale a produselor care se vor executa pentrusatisfacerea unui numar tot mai mare de clienti.

Pentru a aplica strategii de diversificare, fmna trebuie sa dispuna de unpotential uman considerabil , cu un ridicat nivel al creativitatii. De asemenea, firmatrebuie sa dispuna de potential material si financiar.

¢ in functie de cdmpurile strategice ale afacerii (dupd modul de obtinere aavantajului competitiv) se disting dupa grupe de strategii, si anume:

• strategii de stimulare a pietel - acestea arata in ce mod i~i creeaza si i~i aparao intreprindere avantajele concurentiale;

• strategii de timing -- se refera la aspecte1e temporale ale constituirii simentinerii avantajelor concurentiale comparative.

M. Porter defineste trei optiuni strategice de stimulare a pietei: strategiaconducerii prin costuri reduse, strategia diferentierii si strategia concentrdriiasupra punctelor majore.

Obiectivul strategicConducere princosturi reduse• la nivel de rarnura Diferentiere

• limitat la un segmentde plata Concentrare pe punctele majore

Singularitate din punctde vedere al cumparatorului

Avantajprin costuri

Avantaj strategic

Figura 4.5 Strategii de stimulare a pietei, dupa M. Porter

Strategia conducerii prin costuri reduse este de obicei legata de concurentaprin pret, Succesul acestei strategii este legat de practicarea unor costuri mai miciin raport cu ceilalti competitori, iar implementarea ei este legata de existentaanumitor premise externe si interne:

premise externe: relevanta pretului in conditii de concurenta (inexistenta altorpreferinte ale clientilor); existenta concurentei lara subventionarea de catre stata concurentilor externi; renuntarea la preturile de dumping pe piata s.a.;

99

. Marca unica Mai multe marci• adresarea directa catre segmente • mai buna exploatare a pietei;

individuale; • atragerea unor persoane• diferentiere specifics pe marci prin receptive la schimbarea rapida a

realizarea optima a unor profiluri de marcii;nevoi si prin rezolvarea problemelor • ridicarea unor bariere la intrareaconcordantei cu cererea; pe piata pentru marcile

Avantaje • crearea pentru produs a unei imagini concurente, prin acoperirea deinconfundabile; arii intinse de piata;

• evitarea ca efecte1e negative sa • posibilitatea de introducere aajunga pe alte piete; unor miirci "de lupta";

• nevoie redusa de coordonare intre • realizarea de efecte ale curbeistrategiile de maroa ale diverselor degresive a costurilor si alemarci. curbei mvatarii.

Tabelul46


premise interne: existenta anumitor potentiale de reducere a costurilor;existenta capacitatii si a mijloacelor necesare in domenii ale fmnei cum ar fi:cercetare, personal, desfacere, financiar, organizare,

Strategia difereruierii presupune 0 prestatie deosebita pe piata a firmei sinu se refera la pret. Prin aceasta strategie se urmareste:

• dezvoltarea loialitatii consumatorilor fata de maroa si firma;• reducerea sensibilitatii clientilor la pre! s.a.Strategia de diferentiere se bazeaza pe elemente ca:• orientarea spre inovatie;• orientarea spre calitate (a produsului si serviciilor);• orientarea spre maroa.in ce priveste articolele de maroa, fmna poate opta fie pentru strategii

destinate unei singure marci sau mai multor marci, fie pentru strategiile familiilorde marci sau ale marcilor .umbrela".

in cazul strategiei familiei de marci, produsele sunt adunate intr-o familie,in timp ce in cazul strategiei marcilor "umbrela" toate produse1e fmnei suntadunate sub 0 singura maroa. Aceste strategii necesita realizarea unui transfereficient intre marci, astfel incat componentele pozitive de imagine sa fie transferatede la 0 maroa principala la un bun de transfer al altei categorii de produse.

Avantajele si dezavantajele alegerii strategiei marcii unice si a mai multormarci sunt prezentate in tabelul4.6.

Avantaje ~i dezavantaje ale alegerii strategiei marcii mici~ia mai multor marci

Strategia firmei

Marcil unicii Mai multe marci• produsul "suportii" singur toate • folosirea suboptimala a

eosturile de marketing; resurselor intreprinderii;• amortizarea incompleta a eosturilor in • perieolul suprasegmentarii

situatia unei durate seurte de viata a pietei;marcii; • "eanibalizarea" reciproca aDezavantaje

• produsul nu este aparat de marci marcilor;apropiate; • perceptie in scaderea marcilor

• numele marcii devine denumirea individuale.familiei de produse si isi pierdepersonalitatea de maroa.

Sursa: Meffert R., 1997, p. 185

Avantajele si dezavantajele alegerii strategiei familiei de marci si a marcilor..umbrela" sunt prezentate in tabelu14.7.

Avantaje ~i dezavantaje ale alegerii strategiei familiei de marci~i a marcilor "umbrela"

Tabelu147Familia de miirci Marca "umbrelii"

• atragerea de noi grupuri de clienti • atragerea de noi grupuri deprin extinderea pietei; clienti prin extinderea pietei;

• diminuatea riseului de esec; • acceptanta mai rapida pe piata;• aeeeptarea mai rapida pe piata; • aetualizarea imaginii• transferarea goodwill-ului asupra intreprinderii;

Avantaje produselor urmatoare; • produsele suporta impreuna• intinderea imaginii marcii eosturile de profilare.

.znama";• intarirea reciproca a marcii si 0

rnai buna pozitionare;

I• redueerea eosturilor pentru ere area

marcii, prin folosirea sinergiilor.I • neeesitatea punerii in concordanta • deprofilarea marcii "umbrela"

a strategiilor de marketing; prin slaba competenta de• pericolul relatiei de substitutie. maroa;

Dezavantaje • cheltuieli ridicate decoordonare in cadrul marcii"umbrela";

• pericolul relatiei de substitutie.Sursa: Meffert, R., 1997, p. 188

Strategia de diferentiere mai este denumita si strategia de dominare princalitate. Aceasta are in vedere faptul ca nivelul calitativ al produselor reprezinta unelement strategic esential, iar orice strategie concureruiald se raporteazd la triadaprodus-piaid-tehnologie, la care, intr-o abordare conserprenoriala, mai adaugam sivariabila mediu.

101


Mai mult chiar, strategiile integratoare ale calitatii sunt considerate,incepand cu anii '80, ca avand un ro] central ill cadrul strategiilor concurentiale."Calitatea totala" (orientare catre depasirea asteptarilor dientului), "excelenta"(calitate, eficienta si economie de timp), .,kaizen" (imbunatatirea continua,conceptul "umbrela" in care predomina orientarea spre proces) sunt exemple deasemenea strategii integratoare ale calitatii. Implementarea lor este posibila, cumentiunea ca ill cazul unora este de presupus si 0 :schimbare a culturiiintreprinderii.

Element structural al gandirii manageriale, politica sectorial atransfunctionala in domeniul calitatii trebuie sa permita definirea pozitiei dorite a fidetinuta pe piata. Iar piata, conform definitiei date de Comitetul National al CurtiiSupreme de Justitie din SUA, constituie sfera rivalitatii concurentiale in cadrulcareia transferul decisiv al afacerilor cumparatorilor de la un ofertant al bunurilor siserviciilor la altul poate avea loc ill mod liber.

Asa-numitul "quality-appeal" i~i sporeste mereu importanta, confirmandu-lsi peste ani pe Deming,care, ill cartea sa Out of the crisis, evidentia evolutiacalitatii devenita element al reactiei in lant, irnpreuna cu productivitatea, costurilescazute si cucerirea pietei.

Intr-o lume a competitiei si a cererii sofisticate, calitatea reprezinta modulin care intreprinderea poate supravietui. Calitatea poate fi obtinuta numai printr-oimbunatatire continua a performantei intreprinderii ~i 0 pregatire adecvata alucratorilor care sa perceapa calitatea ca 0 cultura inovativa, eu atat mai mult cu catfiecare lucrator al intreprinderii contribuie la ca1itate (fapt evidentiat si ill modelulcontributiei celor patru Q: calitatea designului, calitatea productiei, calitateadistributiei si calitatea rationala).

Strategia concentrdrii asupra punctelor majore presupune prelucrarea unuisingur segment de clienti sau a unui numar foarte mic de astfel de segmente.Firmelor mici, care nu dispun de resurse suficiente pentru a opera pe intreaga piata,le este potrivita aceasta strategie.

Firmele mici tind spre avantaje de costuri intr-un segment, ill timp ce celemari, care prelucreaza intreaga piata, nu urmaresc intotdeauna strategia conduceriiprin costuri reduse, deoarece cifra de afaceri obtinuta din acel segment este preacoborata si neatractiva pentru aceste firme.

Firmele mici, care aplica strategia concentrarii asupra punctelor majore,incearca sa obtina un produs unic, in conditiile identificarii si valorificarii unorpotentiale de scadere a costurilor.

Strategiile de timing constau in rezolvarea unor probleme legate de:• managementul momentului de intrare pe piata si de iesire de pe piata;• alegerea corecta a momentului de actiune pentru 0 activitate de marketing;• stabilirea vitezei adecvate de rea1izare a unci activitati de marketing.

In contextul strategiilor de timing, sunt deimite ferestrele strategicedeschise, care reprezinta anumite momente sau perioade cand potentialul firmeicorespunde in mod optim conditiilor de mediu. In cazul ferestrei strategice

Strategia firmei

deschise, firma trebuie sa realizeze toate activitatile de creare si mentinere aavantajelor concurentiale comparative.

In ce priveste managementul momentului intrarii pe piata - in functie defaza ciclului de viata al pietei ~;ide caracteristicile strategiei alese - se disting treioptiuni strategice: strategia de pionierat, strategia timpurie de urmaritor si strategiatarzie de urmaritor.

Pionierul este eel care intra primul pe piata, cu SCoOPulprincipal de a 00 crea.Urmaritorul timpuriu intra pe piata inainte de momentul de trecere din faza

de debut in faza de crestere a pietei. La intrarea sa pe piata are loc 00 modificare asituatiei concurentiale a pietei.

Urmaritorul intarziat intra pe piata dupa eel timpuriu, aplicand in generalstrategia nisei sau strategia me-too,

Factorii ce influenteazamomentul intrarii pe piata sunt:- factori de influenta din partea firmei: particularitatile strategiiior,

atitudine fa!a de rise" resursele organizatiei etc.;- factori de influenta din partea produsului: gradul de noutate, gradul de

complexitate etc.;- factori tehnologici de influenta: dinarnica dezvoltarii tehnologice,

cornplexitatea tehnologiilor;- factori de influenta din partea pietei de desfacere: atractivitatea pietei,

rezistenta a pietei referitoare la consumatori sau la concurenti etc.In ceea ce' priveste managementul momentului pentru iesirea de pe piata

sunt defmitepatru optiuni strategice de actiune (tabelu14.8):

Optiuni strategice de actiune pentru iesirea de pe piatain functie de costurile asociate

Tabelu14.8Durata

Costurile ie§iirhLunga Scurta

Relativ scazute depasirea barierelor deiesire de pe piata

vanzarea licentei

Ridicate strategie de "smantamre"(a Iua .caimacul" pietei)

incetare imediata aactivitatilor pe campurilede afaceri .Jinistirea")

Sursa: Meffert, R., 1986, p. 63

=> In functie de mdrimea si pozitia concurentilor, "Avand in vedere marimea si pozitia concurentiala, firmele se impart in:

ri, challengeri, urmaritori sifirme mid.

A. Liderii sunt firmele care detin cea mai mare cota de piata si influenteazalelalte fume in privinta modificarilor de pret, lansarii de noi produse,

_ ·ersificarii sortimentale, distributiei si intensitatii promovarii.Pentm a ramane pe primul loc, liderii au trei variante strategice: extinderea

:-e!ei totale, protejarea cotei depiata si cresterea cotei de piata.

103


1. Extinderea pietei totaleLiderul care detine pozitia dominanta pe 0 piata poate atinge acest obiectiv

folosind trei cai strategice: atragerea de noi utilizatori, gasirea de noi utilizariprodus pentru si intensificarea utilizarii sale.

Atragerea de noi utilizatori se bazeaza pe faptul ca fiecare produs saugrupa de produse are potentialul de a atrage acei cumparatori care fie ca nu suntinformati de existenta produsului sau de caracteristicile sale, fie nu-l cumparadatorita pretului sau lipsei anurnitor caracteristici.

Cazu14.9De trei generatii, numele Hipp este legat de fabricarea branei pentru sugari si

copii, fmna fiind unul din prirnii producatori de ceaiuri si alte alimente pentrucopii, pionier si lider al culturilor BIO pe pietele din Gennania si Austria. CeaiurileHIPP provenind din culturi BIO _ORGANICE nu contin conservanti sau colorantisintetici, fiind 100% naturale, cu 0 mare varietate de aroine si cu un mare continutde vitarnine si rninerale, neacidulate si putin indulcite. Firma a obtinut succes princrearea unei noi categorii de utilizari: ceaiuri pentru femeile gravide cat si pentrutinerele mamici. Organismul femeii gravide are un necesar crescut de vitarnine sirninerale, iar pentru tinerele mamici ceaiurile HIPP stimuleaza lactatia. Firma HIPPa reusit sa atraga noi utilizatori si prin patrunderea pe noi piete.

Gasirea de noi utilizari, produsului presupune extinderea folosirii lui in noidomenii.

Cazu14.l0in ianuarie 2001, firma Collins&Aikrnan a semnat un acord pe mai multi ani

cu fmna Renault, careia urmeaza sa-i furnizeze componente textile pentru mochete,materiale izolatoare fonice, air-bag-uri pentru autovehiculele Renault.

De altfel, in cadrul fmnei a fost infiintata divizia europeana pentru sistemede interior.

Intensificarea consumului inseamna convingerea consumatorilor saconsume 0 cantitate mai mare de produs la fiecare ocazie de consum. Daca unproducator de ceaiuri Isi convinge clientii sa-i foloseasca produsul nu doar camedicament ci si ca 0 bautura sanatoasa, parte indispensabila a unui stil de viatasanatos, vanzarile sale totale vor creste.

2. Protejarea cotei de pia(a este 0 strategie prin care finna dominantstrebuie sa se apere continuu de atacurile concurentilor sai, Pentru a-~i proteja cotade piata, liderii pot practica urmatoarele variante strategice:

./ strategia de inovare permanenta care este una ofensiva,determinand fmnele care opereaza in acelasi domeniu sa creeze noiproduse si servicii, sa sporeasca eficienta distributiei si sa reduca

Strategia firmei

cheltuielile prin faptul ca firma dominanta isi sporeste continuueficienta actiunilor sale si valoarea propriei oferte.

Cazu14.11SPEEDO a lansat "cel mai rapid costum de baie din lume - Fast-skin."

Costumul este realizat dintr-un material care imita pie lea rechinului si areproprietati hidrodinamice. Producatorii spun ca eel ce poarta Fast-skin inoatacu 0 viteza cu parra la 7,5% mai mare decat normal.

~ strategia de aparare:apdrarea pasivd - ideea principala este aceea de a concentra toate resurse1e inrealizarea de .fortificatii" in jurul produse1or lor actuale. Simpla aparare apozitiei ocupate pe piata, lara diversificarea activitatii, duce frrma lider lafaliment.

Cazul4.12Procter&Gamble a deschis in anul 2002, pentru prima oara in istoria

. tentei sale de 165 ani, un magazin alimentar de 4700 mp intr-un centrumercial de langa sediul central P&G, din Cincinnati.

Conducerea companiei a dec1arat ca magazinul reprezinta un rnijloc de a. . raspuns imediat din partea clientilor la 0 lansare a produselor. Magazinul mailude si 0 sala pentru demonstratii culinare, de 40 de locuri si 12 bucatari.

apdrarea in flanc - presupune masuri pentru a pastra pozitia pe piata si acontracara concurenta; firma ia masuri de realizare a unei oferte variate, masurinoi, corespunzatoare preferintelor pietei si la preturi rezonabile, tinand seama deconcurenta.

Cazul4.13Varietatile de pizza ii atrag pe consumatorii apartinand tuturor categoriilor

varsta, de pe toate continentele. Sesizand oportunitatile deosebite, producatoriigrabit sa acopere cererea prin lansarea de pizza congelata, produs prin care si-

asigurat astfe1 ,,0 fe1ie" cat mai mare de piata. Cea mai mare piata pentru pizzaelata este Germania. Dr. Oetker si-a consolidat pozitia de lider de piata in

(if:rm.ani. a, din care detine aproximativ 40%, fiind cea care a introdus pizzagelata in Germania si a devenit unul din cei mai importanti furnizori pentru

europeana, alaturi de Freiberger.Europa Occidentala consuma anual 950 de rnilioane de portii de pizza. Din

m:as1ta~"portie", Dr. Oetker detine un sfert, iar Freiberger 16%. Dr. Oetker s-aus insa si in Europa Centrala si de Est, fiind prezentata in Polonia, Cehia,

ngaria, Slovacia, Romania.

105


• apdrarea preventivd - reprezinta 0 forma de aparare mai agresiva care consta inlansarea unui atac inainte ca firma concurenta sa-si inceapa ofensiva asupraliderului.

Uneori, apararea preventiva se realizeaza si prin mijloace psihologice(liderul raspandeste zvonuri ca urmeaza sa reduca pretul si/sau sa investeasca in noicapacitati de productie).

Aceste semnale de piata 11pot intimida pe concurent sau 11pot lansa inofensive costisitoare. Daca liderul detine suficiente resurse, are capacitatea de a seimpotrivi atacurilor.• contraofensiva - reprezinta contraatacul liderului de piata atunci cand este

atacat. Liderul poate contraataca frontal, in flancuri sau prin incercuire.Atunci cand este atacat, liderul trebuie sa aleaga momentul oportun pentru

un contraatac eficient• apdrarea mobild - presupune mai mult dedit 0 aparare agresiva a pozitiei

liderului. Aceasta se poate realiza prin extinderea pietei ~i diversific~esortimentala.

Extinderea pietei presupune concentrarea eforturilor nu asupra produselorfmnei, ci asupra nevoii generice pe care acestea le satisfac, asupra activitatilor decercetare-dezvoltare care au legatura cu nevoia respectiva.

Cazu14.14Intr-un interviu acordat de creatoarea de moda Donna Karan, aceasta a

declarat: ,,Ma gandesc tot tirnpul ~i la ceilalti si incerc sa le ghicesc nevoile si sa lerezolv problemele .... Designul este 0 continua provocare de a gasi 0 cale de mijlocintre lux si confort. ...Desenez pentru 0 femeie si un barbat internationali, 0

persoana creativa care nu stie niciodata unde 0 sa ajunga in ziua in care imi poartatinutele."

La Donna Karan nu este yorba numai despre haine si design, este yorba delifestyle. Karan vizualizeaza omul din crestet pana in talpi, pornind de la functie siajungand la estetic. Astfel, apar mai multe intrebari: "Cum <imbrac> un picior?"Donna Karan Hosiery; "Ochelari perfecti?" - Donna Karon Eyewear. Lista includepantofi, centuri, accesorii. Cautarea .jeansului perfect" a dat nastere, in 1998, linieiDKNY: ,,Moda accesibila, amestecata cu sensibilitate urbana. Pizza colectiilorcaviar". DKNY a devenit atat de populara si diversa, mcat celelalte marci auinceput sa se alinieze ei. ° alta provo care a fost Karan Menswear.

Pentru a uni "Collection" cu DKNY a aparut "Signature" (0 linie bridge),care se adreseaza atat barbatilor, cat si femeilor. Hotarata sa acopere cat mai multeaspecte ale lifestyle-ului, Donna Karan a introdus pe piata KARAN HOMEFURNISHING: "Totul pe ideea de a atinge si simti": lumanari aromoterapeutice,perne din casmir, obiecte de artizanat si CASH MIRE MIST - care a iesit pe piataimpreuna cu produse pentru baie si intretinere.Sursa: Adaptare dupa Tim Blanks / CBC - in Revista ,,Dialog textil" Dr. 112004

Strategia firmei 107

• apdrarea prin retragere - ill cazul ill care liderul nu mai poate apara intreagaarie de piata, pe care 0 detine, dandu-si seama ca nu va putea rezista atacurilorconcentrate ale concurentei. Retragerea sistematica (strategies) este solutia si eanu presupune abandonarea pietei, ci regruparea fortelor spre pozitiile cheiedetinute de firma, cele care nu sunt vulnerabile. Aceasta duce la crestereacompetitivitatii firmei.

3. Cresterea cotei de piatd este 0 strategie care poate fi riscanta pentrulideri datorita cheltuielilor prea mari pecare le solicita (in conditiile ill care detinecota de piata majoritara), dar si datorita faptului ca acesta poate intra sub incidentaunor actiuni legale (de exemplu, pericolul monopolizarii pietei).

B. Challengerii sunt firmele-candidat sau de urmarire, cei mai importantioncurenti ai liderilor.

Strategiile pe care le pot adopta challengerii sunt:• fie atacarea liderului, pentru a-si spori cota de piata;• fie initierea unei ofensive asupra competitorilor de aceeasi marime sau

mai mici decat ei (care dispun de resurse financiare scazute), in scopulmaririi cotei de piata sau pentru mentinerea pozitiei proprii pe piata.

Strategiile de atac pot fi: atac frontal, atac lateral, atac prin incercuire, atacprin evitare, atac de gherila (figura 4.15).

(4) ATAC PRIN EVITARE

(2) ATAC LATERAL

ATACANT

(3) ATAC PRIN INCERCUIRE .---~~(5) ATAC DE GHERILA

Figura 4.15 Strategii de atac ale challengerilora: Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, 1997 (pag.493-502)

Prezenta firmelor concurente pe pietele internationale impune folosirear strategii competitive care sa sustina firmele in realizarea obiectivelor de piata.


Cele einci strategii de atae sunt:

1. Strategia atacului frontal - este 0 forma de competitie directa in eaagresorul i~i concentreaza toate fortele 'impotriva adversarului, atacand puneteletari ale aeestuia.

Tipuri ale strategiei atacului frontal sunt:• Strategia atacului frontal pur consta In aeeea ea atacatorul incearca sa-si

bunatateasca produsul, promovarea, pretul, astfel incat acestea sa fie identiee eucele ale adversarului. Agresorul incearca sa se adreseze acelorasi segmente de piataca si competitoru1 sau.

Aceasta este 0 strategie fundamentala a asemanarii si a eoneeptului"me-too" .

Pe termen lung, agresorul trebuie sa detina un puternie avantaj comparativpentru ca, aplicand aceasta strategie, sa aiba sueees. Agresorul ii poate invinge peconcurentii sai intr-o competitie directa doar daca dispune de resurse superioareresurselor acestora.

• Strategia atacului frontal modificat consta in crearea si mentinerea uneiforme de avantaj eompetitiv. Forme1e strategiei de atae frontal modificat sunt:ataeu1 frontal limitat, atacu1 frontal bazat pe pre! si atacu1 frontal bazat pecercetare-dezvo ltare.

Atacul frontal limitat reprezints 0 strategie centrata pe clienti speeificipentru a-i seduce si a-i indeparta de eoncurent. Aceasta strategie presupunepromovarea unor produse si servicii dle ealitate 1a preturi foarte avantajoase.Aceasta strategie a fost adoptata de finnele japoneze in cazul semiconduetorilor.Aceste firme s-au adresat unei clientele selectionate pe piata americana, incercandsa-i depaseasca pe coneurentii lor amerieani pe toate p1anuri1e (demonstratii cuprodusu1, preturi avantajoase, prestarea de servicii de cali tate pentru clientiiamerieani promitatori, ale carer reactii soot urmarite eu tenaeitate si lncapa!iinare).

Atacul frontal bazat pe pre! reprezinta forma de atac frontal modificat eeamai utilizata, concretizata fie in realizarea unei oferte 1a nive1u1 concurentei, darpracticand un pret mai mic decat aceasta, fie in investitii masive ale ataeatoru1uipentru reducerea cheltuielilor de productie care sa duca la praeticarea unui pre! maimic decat a1 concurentei,

Atacul frontal bazat pe pre] reuseste daca liderul de piata nu contraataca(reducand pretul) ~i daca ataeatorul ii convinge pe eonsumatori ea produsul sau esteeehivalent eu alliderului, desi are pre! mai mie.

Este mutt mai dificil pentru un eoneurent sa reactioneze la 0 strategiebazata pe pre! datorita structurii costisitoare a acesteia (fie reducerea pretului eelputin la nivelul eelui practicat de atacator, fie eheltuieli de eercetare -dezvoltare).

2. Strategia atacului lateral are 1a baza prineipiu1 dominant ca fortaproprie se creeazaexploatand slabiciunile adversarului.

trategia firmei 109

Agresorii care dispun de resurse mai mici dedit adversarii lor pot folosieasta strategie cu rezultate excelente.

Tipuri ale atacului lateral sunt:• Strategia lateral a geografica - agresorul identifica segmentul sau

segmente1e geografice unde adversarii nu sunt performanti sau suntabsenti. Aceasta strategie bazata pe implementare geografica este abordataindeosebi de firme japoneze si americane.

• Strategia laterala segmentata - consta in identificarea in interiorul uneianurnite regiuni geografice a cerintelor sau niselor inca nesatisfacute alefirmelor concurente. Acest tip de strategie se bazeaza initial pe satisfacereanecesitatilor pietei si pe diferentiere.De fapt, atacullateral reprezinta strategia de identificare a schimbarilor ce

- petrec la nivelul segmentelor de piata.

3. Strategia atacului prin incercuire consta in lansarea unei ampleensive pe mai multe fronturi in incercarea de cucerire a unei mari portiuni dinitoriul adversarului, ce 11 forteaza pe acesta sa-si protejeze fata, flancurile sitele in acelasi tirnp.

Agresorul incercuieste pozitia concurentului, producand tipuri, stiluri si-' . de produse mai variate, limitand in mare masura posibilitatile de represalii

partea concurentilor. Intentia este de a dispersa eforturile inamicului in scopula dilua concentrarea resurselor sale.

Aplicarea cu succes a acestei strategii de atac face ca agresorul saetreze piata mai usor, in numeroase puncte, pe care le poate transforma in noi

_ ente de piata. Atacul prin incercuire este indicat atunci cand agresorul dispuneresurse si mai mari decat ale adversarului. Strategia de incercuire centrata doarinvingerea adversarului si care nu ia in considerare schimbarile, mutatiile de pe- in sens larg (dezvoltari tehnologice, modificari ale preferintelorumatorilor, ale comportamentului acestora), este foarte periculoasa.

Formele principale de incercuire sunt: incercuirea produsului si incercuireaei.

4. Strategia atacului prin ocolire (evitare) reprezinta strategia de atacmai indirecta. Ea consta in evitarea confruntarii cu inamicul pe termen scurt.

Astfel, firma 11 ocoleste pe concurent si ataca pietele pe care acesta nu estet, ceea ce ii permite sa-si sporeasca resurse1e.

Exista trei tipuri de ocolire posibile: dezvoltarea de noi produserersificarea prin produse neconexe), implantarea in segmente geografice noi cuusele existente si lansarea de produse radical diferite de ale concurentilor (prinlementarea de tehnologiinoi).

Strategia ocolirii comporta doua riscuri majore. Ea poate sa depaseascaeniul competentelor si cunostintelor de care dispune firma, mai ales in cazul ineste aleasa ca modalitate de abordare a acestei strategii lansarea de produse

-~'cal noi, care presupune irnplementarea de tehnologii noi.


Cel de-al doilea rise este acela de a pierde, in folosul concurentei, 0 partedin piata sa existenta, eel putin pe termen scurt in cazul in care este aleasa, camodalitate de abordare a acestei strategii, diversificarea pe piete radical diferite.

Evitarea sau minimalizarea confruntarii directe lasa liber adversarul saexploateze piata. Astfel, concurentii i~i pot reintari baza de la care ataca firma careii infrunta.

5. Strategia atacului de gherila consta in lansarea unor atacuriinterrnitente, de mica amploare, asupra pozitiilor sau teritoriilor diferite aleadversarului, cu scopul hartuirii si demoralizarii acestuia.

Strategiile laterale, frontale, de incercuire si ocolire reprezinta manevre demare anvergura care necesita resurse, tirnp si spatiu. Scopul acestora 11reprezintainvingerea totala a competitorilor.

Strategia de gherila este mai putin ambitioasa ~i i~i propune sa tulbureechilibrul concurentilor. Ea Ii obliga pe acestia sa ghiceasca Tara incetare de undevine urmatoarea lovitura. Razboiul de gherila este mai mult 0 pregatire de razboidedit un razboi in sine. in cele din urma, el trebuie sa fie urmat de un atac puternic,daca agresorul doreste sa-I "infranga" pe adversar. Astfel, in ceea ce privesteresursele, razboiul de gherila nu este neaparat 0 operatiune care presupune costuriscazute.

in practicarea acestei strategii se pot intalni doua tactici: atacurile centratepe piete si cele necentrate pe piete.

Atacurile centrate pe piata se preteaza eel mai bine tacticilor de gherila:sunt atacati concurentii sirnultan in numeroase puncte si se efectueaza retragerifrecvente si rapide.

Atacurile necentrate pe piete au ca obiect mijloace neconventionale de atacal adversarului cum ar fi: recrutarea unor personae-cheie ale concurentilor, accesulla acte secrete ale concurentilor, strangerea de informatii despre concurenti etc.

Riscul major al strategiei de gherila este legat de represaliile din parteaconcurentilor vizati pe care firma in cauza nu le poate contraataca. De aceea,atacurile de gherila trebuie precedate de evaluarea atenta a reactiilor concurentei ~ia resurselor frrmei.

Atacul liderului de piata poate fi 0 actiune foarte riscanta daca nu esteinsotita de 0 evaluare corecta, de 0 strategie care sa aiba in vedere:

• alegerea adversarului in stransa legatura cu alegerea obiectivului deatins;

• obiectivul de atins poate fi: marirea cotei de piata (prin identificareaunei nevoi sau insatisfactii a consumatorului de catre atacator) sauelirninarea liderului de pe un segment de piata (prin crearea de produsenoi).


Strategiile de atac pentru challengeri sunt:a. strategia reducerii pretului

Challengerii pot oferi un produs asemanator ce1ui oferit de lider la un pre!mai scazut. Compania i~i sacrifica profiturile realizate in primii ani in tentativa de aobtine intaietate pe piata respectiva.

Pentru ca aceasta strategie sa fie eficienta, trebuie sa indeplineasca treiconditii:

• chalengerul trebuie sa-i convinga pe cumparatori ca produse1e sauserviciile sale sunt comparabile cu cele ale liderului;

• sensibilizarea cumparatorilor vis-a-vis de pret,• liderul de piata trebuie sa nu reduca si el preturile;Posibilitatea aplicarii acestei strategii este legata si de politicile nationale,

b. strategia calitatii mai reduse - consta in oferirea de produse de 0 calitatemedie sau scazuta, la preturi mult mai mici si poate fi aplicata daca existaun segment de piata suficient de mare sensibil la pret

c. strategia prestigiului - consta in introducerea pe piata a unor produse decalitate superioara, practicand preturi mai mari decat cele ale liderului

d. strategia proliferarii produsului - consta in lansarea pe piata a unui numarmare de variante ale produsului comercializat de lider, sporindposibilitatea de alegere a cumparatorului

Aceasta strategie are succes dad noile produse atrag si mentincumparatorii, iar liderul nu reactioneaza suficient de repede pentru a-si lansavariantele sale de produs.

e. strategia innoirii produsului - consta in utilizarea inovatiei ca arma deatac impotriva liderului

f. strategia imbunatatirii serviciilor - oferirea de servicii noi sau mai buneclientilor

g. strategia innoirii distributiei - consta in crearea de noi canale dedistributie

h. strategia reducerii costului de productie comparativ cu cele aleconcurentilor, (prin cresterea eficientei aprovizionarii, reducereacheltuielilor cu forta de munca, modernizarea capacitatilor de productieetc.)

Costurile mai mici pot ajuta fmna sa practice 0 strategie de pret maiagresiva, respectiv cresterea cotei de piata.

i. strategia intensificarii promovarii consta in cresterea cantitativa sicalitativa a efortului promotional. Aceasta strategie este eficienta atuncicand produsul sau mesajul de publicitate este superior celui alconcurentei.

Succesul fmnei - challanger depinde de combinarea eficienta a mai multorstrategii si rareori de folosirea uneia dintre ele pentru a-si mari cota de piata si a-si

nsolida in timp pozitia pe piata.


C. Urmiitorii sunt f11111elecare prefera sa-I unneze dedit sa-I concureze peliderul de piata.

In ra~uri producatoare de bunuri omogene (otel, ingrasaminte si articolechimice) se intalnesc firme care decid sa nu isi fure clientii unele altora, prezentandoferte sirnilare care de regula sunt rezultatul copierii ofertei liderului.

Urmatorii reprezinta principala tinta a atacurilor challengerilor. In acesteconditii, urmatorii trebuie sa aiba in vedere:

- mentinerea costurilor de productie la un nivel scazut;- calitate ridicata a produselor si serviciilor;- patrunderea pe noi piete (strategice de crestere, dar care nu incita

concurenta la represalii).Strategiile de urmarire sunt:• strategia de copiere - firrna copiaza produsele, distributia, publicitatea si

celelalte elemente ale politicii de marketing ale liderului.Sunt si situatii in care liderul se poate confrunta cu firme ce produc"imitatii ieftine", falsificatori. Liderul cauta modalitati de stopare saueliminare a falsificatorilor,

• strategia de imitare - f11111acopiaza unele lucruri de la lider, dar~ontinua sa se diferentieze prin modul de ambalare, publicitate, pret etc.In aceasta situatie imitatorul 11 poate chiar ajuta pe lider sa evitemonopolizarea pietei,

• strategia de adaptare - firma preia produsele liderului, le adapteaza, leimbunatateste si le comercializeaza pe diferite piete pentru a evitaconfruntarea directs cu liderul. Multe din f11111elece aplica aceastastrategie se transforms in fume challenger.

D. Firmele mici - acestea patrund pe piete fata de care f11111elemarimanifests un interes scazut sau chiar nul, evitand astfel concurenta cu f11111elemari.Prin aplicarea acestei strategii, firmele mici pot deveni lideri pe 0 piata mica sau peo ni~a de piata, in loc sa fie urmaritori pe 0 piata mare.

Deservirea unei nise de piata este profitabila si pentru f11111elemari, multedintre ele creandu-si unitati proprii in acest scop.

Finna care deserveste 0 nisa ajunge sa cunoasca atat de bine cerintele siasteptarile consumatorilor, incftt le asigura un nivel inalt de satisfactie care creeazao afinitate deosebita fata de 0 anumita maroa de produs, serviciu sau fata de unanumit magazin, nu numai 0 preferinta rationala.

Aceste f11111epot interveni in intampinarea si mentinerea satisfactieiclientilor mult mai bine decat alte f11111ece se adreseaza ocazional cu produsele loraceleiasi nise de piata.

tegia firmei 113

4.6 Spre un management strategic antreprenorial

Ultimul deceniu al secolului al XX-lea s-a caracterizat printr-o veritabila'olutie in sistemul economic al tarilor dezvoltate, revolutie eare s-a propagat si inna !arilor foste socialiste, ce au optat pentru tranzitia la 0 economie de piata

ra. Este yorba de trecerea de la 0 econornie manageriala la 0 econornietreprenoriala sub presiunea unui complex de factori interdependenti.Gradul de saturare a eererii cu .Jnmuri de consum curent" are ca efect aparitiafenomenelor de hipersegmentare, in contextul in care se trece de la preeminentastandardizarii procesului la cea a satisfacerii clientului, mai ales din perspectivacalitatii serviciilor complementare (utilitatilor) incorporate in cosul de atributeee defineste, in acceptie moderna, conceptul de produs total. Intreprinderea este,astfel, impinsa sa adopte strategii de segmentare mult mai adancite, vizandpentru fiecare segment de consumatori produsele eel mai bine adaptate nevoilorlor. Se presupun adevarate .buchete" de bunuri si servicii complementare careaduc 0 solutie globala (si, daca este posibil, personalizata) problemelor deconsum ale clientilor. De exemplu, constructorii de automobile au trecut de lastatutul de furnizori de vehicule la eel de .arhitecti ai mobilitatii", proiectand.buchete" complete cuprinzand punerea la dispozitia cumparatorului a unuivehicul, a eontractului de asigurare, a pachetului de servicii de intretinere .Megaorganizatia, care privilegiaza, de regula, tranzactiile interne, "sereconfigureaza" pe piete deschise si "teoriile - cheie" ale societatii managerialefundamentale in marketingul strategic .clasic" devin inoperante. In consecinta,sub dubla presiune a clientilor si a concurentilor, firma (intreprinderea) esteobligata la 0 reactivitate crescuta, care pledeaza in favoarea micilor organizatii,Econorniile de scara (care si-au dovedit eficienta doar in anurnite industriiprelucratoare) se transforma in dezeconornii de scara, Astfel, acolo unde nevoiaprestarii de servieii predomina (de exemplu, proximitatea geografica sautranzactionala eu clientul), talia mare a intreprinderii reprezinta un obstacol.

• Econorniile de experienta si de ucenicie (formare profesionala) devinhandieapuri intr-o strategie axata pe schimbari rapide si uneori drastice.Schimbarea strategica este franata de "eosturile de sehimbare" ("switchingcost") eonstituite de cheltuielile nonrecuperabile si de costurile soeiale de iesirede pe piata,

• Economiile de varietate ("economies of scope") devin un handicap in masura incare schimbarea este franata de puternica eomplementaritate a produselor,marcilor, circuitelor de distributie etc. Abandonarea de produse sau de activitatidevine eostisitoare.

• Externalizarea si specializarea vin sa ofere noi alternative hiperfrrmelor(specifice econorniilor integrate), acestea din urma cautand, ca replica, sa-sidiminueze talia sau sa-si reconfigureze structurile prin: recentrarea pe activitatilede baza si recurgerea la externalizare; constituirea de unitati autonomematriceale.


Pe fondul mutatiilor generate de toti acesti factori asistam, astazi, larelansarea spiritului antreprenorial in sanul organizatiilor manageriale birocratice.Un asemenea spirit antreprenorial se manifesta in trei directii:

- gasirea unor solutii pentru a face fata riscului financiar al propriilorresurse de capital;acceptarea incertitudinii: autonomia crescanda in noile structuriorganizationale, impuse de presiunile pietei subliniate mai sus, marestegradul de incertitudine;

- cautarea constanta a inovarii: pentru a castiga noile batalii in noileconditii de medii, intreprinderea va trebui sa construiasca doua axe decompetitivitate: a) stimularea ofertei prin inovare si b) stimularea cereriiprin actiuni de marketing.

Explozia micului intreprinzator (uneori in stransa relatie cu tendinta deexternalizare a unor activitati la nivelul hiperfrrmelor) aduce in discutiefundamente1e marketingului strategic c1asic, respectiv mode1ele strategice dereferinta. Se pune intrebarea daca aceste modele au valenta pragmatics pentru micaintreprindere, Astfel, deja a devenit 0 evidenta in cea mai mare parte a lucrarilor despecialitate din domeniul analizei strategice, de origine nord-americana: studiile decaz avute in vedere pentru argumentarea alegerilor unor alternative strategice au casubiecte de referinta intreprinderile foarte mari. Asa de exemplu, M. Porter citeazain permanenta grupurile strategice carora le acorda consultanta: Kodak, 3M, RankXerox, General Electric etc.

Astazi, demersul sistemic trebuie sa devina regula a managementuluistrategic. Apare nevoia de "a gdndi de 0 manierd fundamentald si radicaldmodalitatea prin care procesele de gestiune sunt organizate pentru a atingeameliordri considerabile in indicatorii de performarud, cum sunt: costurile,calitatea, serviciile si rapiditatea". Aceasta cerinta constituie definitia dataconceptului de ,,reengineering" de catre autorii americani M. Hammer siJ. Champy (1996), in lucrarea .Reengineeringul intreprinderii".

in fata acestei cerinte, intreprinderea are doud optiuni:• optica determinista presupunand 0 adapt are a intreprinderii la mediul

sau si la pietele sale;• optica constructivista, cerand ca intreprinderea sa construiasca un

demers voluntarist, permitandu-i astfel sa creeze 0 oferta care genereazaea insasi propriile sale conditii de crestere.

in fapt, optica constructivista' este axa de reflexie a analizei strategicemoderne, permitand intelegerea eel putin a doua categorii de elemente :

• un proces dinamic de formare, problema de adaptari succesive, carepune in valoare importanta abordarii moderne a analizei strategice, caalternativa opus a viziunii manageriale deliberate si planificatoare;

• un proces cognitiv, bazat pe rolul reprezentarilor, al conceptiilor siperceptiilor managerilor, intr-un asemenea proces, incluzand si intuitiacu rolul ei predominant.

trategia firmei 115

4.7 Management strategic versus marketing strategic

Managementul strategic este un concept mai larg, care inglobeazd sinceptul de marketing strategic. Mai mult, managementul strategic nu se poate

. ocia de marketingul strategic, fata de care se afla in acelasi raport ca si eel ce. ta intre management si marketing.

In sprijinul acestei afirmatii pledeaza eel putin trei argumente:mai intai, misiunea sau ratiunea de a exista a unei intreprinderi, privita ca pilonstrategic in optica managementului, este identica cu scopul marketingului(components functional a a intreprinderii) ~i anume acela de a satisface, prinbunurile ~i/ sau serviciile oferite, nevoile consumatorilor potentiali;in al doilea rand, pentru a elabora strategia de intreprindere printr-un demers demanagement, luarea in considerare a variabilelor de marketing, cum sunt piata,ererea, concurenta s.a., este absolut obligatorie;

in sfarsit, la aplicarea strategiei de intreprindere, rolul - cheie pe care 11joacaactivitatea de marketing este incontestabil, pentru ca strategia nu poate fi dusapana la capat tara 0 activitate complexa de marketing operational, vizand toatecomponentele mixului de marketing: produs, pret, distributie, comunicare.

La aceste trei argumente, mai poate fi adaugat si un altul legat de faptul carsele metode ~i instrumente de analiza strategicii pot fi considerate,otriva, instrumente de management strategic ca ~ide marketing strategic.

In consecinta, indiferent de faptul ca se vorbeste de management strategicde marketing strategic, se are in vedere 0 conducere (administrare) arinderii pe termen mediu ~i lung (de perspective), indeplinind atingerea

r obiective strategice, pe baza unei (unor) anumite strategii concurentiale ~iind de la 0 misiune stabilitii, pe care si-a asumat-o intreprinderea respectiva,m # prin practicarea interactivii a tuturor componentelor functionale alerinderii, de la conceptie-proiectare piinii la comercializarea produsului.

Desigur, in plan practic si in modul concret de manifestare, pot existabiri intre managementul strategic si marketingul strategic, in sensul unui

de subordonare intre strategia de management globala, conducatoare, siegia de marketing derivata, de sustinere. Astfel, de exemplu, expansiunea

rinderii pe piata internationala, ca strategie de management, poate fi sustinutao dominare a pietei prin costuri (scazute), 0 strategie tipica de marketing, si

,all:lIlmlele in acest sens ar putea continua. Credem insa ca, in raport cu importantasemnificatia practica a managementului strategic sau a marketingului

egic, orice alte consideratii teoretice privind asemanarea sau deosebirea dintree doua concepte au 0 insemnatate secundara.

4.8 Arhitectura strategies ~i intreprinderile vizionare

In opinia lui Kotler, nu exista reteta de marketing care garanteaza succesul,eprindere trebuie sa elaboreze propriul sau "cocktail" de competente si de


activitati si sa dispuna de un substantial avantaj concurential, pentru ca nici chiarexcelenta in gestiunea operatiilor nu constituie in sine 0 strategie, in pofida faptuluica, temporar, poate da putin avans fata de concurenta, 0 strategie robusta trebuie sase sprijine pe 0 diferentiere marcata de concurenta. Concurenta poate sa acaparezeo idee buna, dar este mai greu sa inteleaga 0 arhitectura strategica, acea orchestrareunica de activitati amestecate, greu de reprodus. Indiferent de investitie,imitatorului nu-i ramane uneori dedit sa se multumeasca cu 0 copie palida aoriginalului. Succesul va merge catre acele intreprinderi vizionare care inventeazanoi modalitati de a crea, a comunica si a livra valoare tintelor pe care Ie-au ales.lata cateva asemenea intreprinderi vizionare si liderii respectivi:

LIDER INTREPRINDERE VIZA TA-l. Anita Roddick The Body Shop2. Fred Smith Federal Expres3. Steve Jobs Apple4. Bill Gates Microsoft5. Michael Dell Dell Computer6. RayKroc Mcfronalds7. Walt Disney Disney World8. Sam Walton Wall-Mart9. Tom Monaghan Domino's Pizza10. Akio Morita Sony11. Nicholas Hayek Swatch Watch Co.12. John W. Nordstrom Nordstrom13. Gilbert Trigano Club Mediterranee14. Ted Turner CNN15. Frank Perdue Perdue Chicken -16. Richard Branson Virgin Air17. Soichiro Honda Honda18. Simon Marks Marks & Spencer19. Luciano Benetton Benetton20. Charles Lazarus Toys'R'Us21. Les Wexner The Limited22. Colonel Sanders Kentucky Fried Chicken23. Ingvar Kamprad Ikea24. Bernie Marcus Home Depot25. Charles Schwab Charles Schwab & Co.26. Herb Keheller Southwest Airlines27. PaulOrfalea Kinkos28. JeffBezos Amazon29. Jim McCann 1-800-FLOWERS30. Phil Knight Nike..

Sursa: Kotler, Phihp - Le marketing selon Kotler, Ed. Village Mondial, Paris, pp. 22, 25-26


4.9 Concepte-cheie

~ Politicd~ Strategie~ Plan~ Tacticd~ Analiza SWOT~ Matricea BCG~ Criza planificdri~ Avantaj competitiv~ Misiune~ Obiective~ Management strategic~ Decizii operationale~ Decizii de pilotaj~ Decizii strategice~ Management strategic antreprenorial~ Strategii ofensive~ Strategii defensive~ Marketing strategic

4.10 Intrebari ~i discutii

1. Definiti strategia firmei si prezentati componentele acesteia.1 Care este relatia intre strategie si managementul strategic?

Definiti deciziile strategice.In cartea sa intitulata Managing, Harold Geneen ex-CEO al firmei ITT, scrie:"Nu cred in planificarea pe termen lung. Nimeni nu este suficient de intelept saprevada pentru 0 perioada de 5-10 ani". Sunteti de acord cu Geneen? Daca da,de ce? Daca nu, de ce?In ce consta avantajul competitiv al unei firme? Dati exemple de firme careexploateaza diferitele surse de avantaj competitiv.Definiti strategiile de baza, in functie de campurile strategice ale afacerii, alelui M. Porter si prezentati caracteristicile lor principale. Dati exemple de finnecare se disting prin costuri sau diferentiere.

Strategia organizatiei

Documents

Transcript of Strategia organizatiei