Managementul Organizatiei - Prof Univ Dr Ion Verboncu

8/19/2019 Managementul Organizatiei - Prof Univ Dr Ion Verboncu

1/91

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICEDEPARTAMENTUL DE FORMARE PERMANENTĂ

Curs postuniversitar de specialiareMANA!EMENTUL

PROIECTELOR

MANA!EMENTUL OR!ANI"A#IEISuport de curs

Pro$% univ% dr% Ion &ER'ONCU

Anul universitar ())* + ()),

1


2/91

(

-%-% Mana.e/ent 0 /ana.eri

Managementul, abordat concomitent ca teorie şi practică, este, în etapa actuală, unul dintre cei

mai importanţi factori generatori de performanţe economice la nivel de organizaţie.

Funcţionalitatea , eficienţa şi eficacitatea acesteia sunt dependente apreciabil de calitatea,

eficienţa şi eficacitatea managementului.

Literatura de specialitate din ţara noastră s-a oprit, în ultimii ani, la evidenţierea rolului şilocului managementului în economia organizaţiei, la clarificarea ipostazelor în care acesta poate

influenţa comportamentul său economic şi comercial. stfel, managementul este!

a% 1tiin23, în sensul că studiază o categorie aparte de procese de muncă, numite procese de

management, relaţiile pe care acestea le generează, în vederea descoperirii de principii şi

legităţi ce le guvernează şi conceperii de instrumente care să permită realizarea obiectivelor

în condiţii de eficienţă şi eficacitate. "a atare, managementul poate fi abordat într-o triplă

ipostază!

teoretic3 + ce studia3 4 #procese şi relaţii de management$

/etodolo.ic3 0 de ce 4 #pentru a descoperi principii, legităţi, instrumente etc. care e%plică

mecanismele de e%ercitare a funcţiilor manageriale şi a sistemului de management$

&

1 PROCESUL DE MANA!EMENT 5IFUNC#IILE MANA!ERIALE


3/91

pra./atic3 0 pentru ce 4 #pentru a asigura realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă şi

eficacitate$

6% practic3, în sensul că elementele de natură teoretico-metodologică sunt operaţionalizate la

nivel de organizaţie şi componente procesuale ori structurale ale acesteia prin intermediul

unor decizii şi acţiuni specifice.

"ei care e%ercită managementul poartă denumirea de /ana.eri, în cea mai mare parte

persoane care, în virtutea sarcinilor, competenţelor şi responsabiltăţilor cirscumscrise

posturilor ocupate, adoptă decizii prin care influenţează comportamentul decizional şi

operaţional al altor persoane #numite e%ecutanţi sau subordonaţi$

c% activitate #poate că termenul de 'activitate( este insuficient de cuprinzător pentru a evidenţia

amploarea şi comple%itatea managementului din acest punct de vedere$, managementul

presupune un grupa) de atribuţii specifice, în a căror e%ercitare sunt implicate mai multe

posturi dintr-un compartiment sau c*iar un compartiment. stfel de atribuţii vizează, cu

prioritate, proiectarea , reproiectarea şi întreţinerea funcţionării sistemului de management şi

a componentelor sale ma)ore + metodologică, decizională, informaţională, organizatorică.

"ea de-a treia + şi ultima + ipostază în care se află managementul, dă naştere la confuzii.

unt frecvente situaţiile în care, atunci cnd se vorbeşte de management, sunt vizaţi cu prioritate

cei care conduc. Managementul organizaţiei / a *otărt că, începnd cu 1 iunie a.c. aceasta să

fie privatizată( sau managementul organizaţiei / a decis ca cea mai bună variantă de penetrare

pe piaţă / este / 0ată doar două e%emple de situaţii în care noţiunea de management se reduce

la cei care conduc #mai cu seamă cei situaţi pe niveluri ierar*ice superioare + adunarea generală a

acţionarilor, consiliul de administraţie, directorul general şi directorii e%ecutivi$.

ste bine ştiut faptul că, în ipostaza de 1tiin23, managementul este abordat #şi cunoscut$mai ales prin prisma proceselor de /ana.e/ent si a relaţiilor pe care acestea le generează

#numite rela2ii de /ana.e/ent$. 2acă procesele de management se regăsesc în ceea ce, generic

numim, $unc2ii ale /ana.e/entului + previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-

3


4/91

evaluare -, relaţiile de management se manifestă ca raporturi între cei care conduc şi cei care

e%ecută în ceea ce priveşte e%ercitarea funcţiilor managementului.

4n realitate, ce face un manager 5

-%(% Ce $ace /ana.erul 4

6innd cont că un manager conduce alţi oameni, regăsiţi într-o formulă organizatorică

bine delimitată şi dimensionată #organizaţie, compertimentul etc.$ acesta trebuie să adopte decizii

şi să iniţieze acţiuni care să permită realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă şi eficacitate."u alte cuvinte, ele trebuie să!

- prevadă

- organizeze

- coordoneze

- antreneze

- controleze

- evalueze

7reviziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea sunt, aşadar zone( de

interes pentru manager, sunt funcţii ale managementului la nivelul cărora cel care conduce şi

gestionează îşi pune în operă( competenţa pentru obţinerea de rezultate corespunzătoare.

8n manager bun!

• prevede pentru al2ii şi subdiviziunea organizatorică pe care o conduce nemi)locit

• or.aniea37 coordonea37 antrenea37 controlea3 1i evaluea3 pe al2ii, pe parcursul unui

ciclu managerial asimilat unui interval de timp prestabilit #an, lună, zi, etc.$.

7rima dintre funcţiile manageriale şi, implicit, funcţia care declanşează un demersmanagerial comple% este PRE&I"IUNEA.

"e face un manager în conte%tul previziunii5 0ată o întrebare al cărui răspuns trebuie

abordat nuanţat. 2e ce 5 7entru că orizontul de timp la care se referă previziunea este diferit

9


5/91

#variabil$, gradul de detaliere a obiectivelor este, de asemenea, diferit, iar influenţele e%ercitate

asupra organizaţiei şi comportamentului acesteia au intensităţi diferite.

PRE&I"IUNEA

ste funcţia cea mai importantă a unui proces managerial, de conţinutul său depinznd

decisiv maniera de derulare şi rezultatele e%ercitării celorlalte funcţii situate în aval( +

organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.

7reviziunea cuprinde decizii şi acţiuni, prin care se stabilesc obiectivele organizaţiei şicomponentelor sale procesuale şi structurale, se stabilesc modalităţile de realizare, se

dimensionează resursele ce urmează a fi anga)ate şi se precizează termenele intermediare şi finale

de îndeplinire a obiectivelor.

%ercitarea acestei funcţii se concretizează în trei importante activităţi microeconomice!

• pro.noarea, în urma căreia se elaborează prognoze

• plani$icarea, regăsită în elaborarea de strategii şi politici globale şi parţiale

• pro.ra/area, respectiv detalierea în timp şi spaţiu a politicilor, prin intermediul programelor

#utilizate în special în sfera producţiei ca programe de fabricaţie$

:rganizaţiile romneşti se confruntă în prezent cu probleme dintre cele mai dificile şi

datorită unor disfuncţionalităţi generate de e%ercitarea previziunii, între care semnalăm!

• insuficienţa unor strategii şi politici globale care să valorifice oportunităţile mediului ambiant,

naţional şi internaţional

• lipsa unui sistem categorial de obiective la nivel de organizaţie şi componente procesuale şi

structurale ale acesteia55555

• lipsa unor priorităţi în abordarea decizională şi operaţională a problemelor cu care se

confruntă managementul organizaţiei

• atitudine ostilă faţă de planificare din partea multor manageri, aceasta fiind asociată cu o

practică specific comunistă

;


6/91

• multiplele presiuni la care sunt supuse organizaţia şi managementul său, din partea unor

factori endogeni, dar mai ales e%ogeni.

La cea de-a treia întrebare, referitoare la necesitatea plani$ic3rii, răspunsul este categoric 2 <

=recerea de la un management predominant empiric + bazat pe pricncipiul văznd şi făcnd( +

la un management performant, previzional + a%at pe principiul anticipnd şi preîntmpinnd( +

nu este posibilă fără o reconsiderare a previziunii în ansmablul proceselor de management. 4n

cadrul acesteia plani$icarea este modalitatea cea mai eficace de valorificare a potenţialului

economic, managerial, comercial, te*nic şi te*nologic, uman ş.a.m.d. de care dispune organizaţia

în conte%tul e%istenţei şi acţiunii a numeroase variabile ale mediului ambiant care nu trebuie

negli)ate.

4n ceea ce priveşte mutaţiile din sfera previziunii, semnalăm, în conte%tul intensificării şidiversificării acesteia, al amplificării caracterului anticipativ al managementului, următoarele!

• elaborarea de strategii şi politici realiste, care să valorifice informaţiile furnizate de studiile de

mar>eting şi cele desprinse din studiile de prognoză

• dezvoltarea procesuală şi structural-organizatorică a planificării #ca activitate şi

compartiment$555

• apelarea unui instrumentar specific de planificare, din care să nu lipsească metodele

decizionale, metodele de creativitate, metodele de e%trapolare etc.

• valorificarea influenţelor e%ercitate de variabilele mediului ambiant, naţional şi internaţional

şi imprimarea unui comportament agresiv faţă de acesta.

7entru a putea rezista presiunilor mediului ambiant, organizaţia poate să adopte una din

următoarele poziţii!

• atitudine pasiv37 de aşteptare a producerii unor mutaţii semnificative în mediul ambiant,

naţional şi internaţional şi încercarea de adaptare prin sc*imbare la asemenea transformări şi

influenţe

• atitudine a.resiv3, în sensul pozitiv al termenului, de influenţare a comportamentului unor

factori ai mediului ambiant în direcţia dorită, prin planuri )udicios întocmite, care să ţină cont

att de necesităţile şi oportunităţile acestuia, ct şi de constrngerile şi vulnerabilităţile sale.5555

?


7/91

Mediul ambiant influenţează organizaţia printr-o multitudine de factori + economic de

management, te*nici şi te*nologici, politici, sociologici, socio-culturali etc. + fiecare dintre

aceştia avnd impact asupra funcţionalităţii, eficienţei şi eficacităţii agentului economic.

Managerul său trebuie să fie conştient de e%istenţa şi acţiunea directă sau indirectă a variabilelor e%ogene şi să încerce luarea lor în considerare în proiecţia viitorului prin strategii şi politici

corespunzătoare.

2e aceea, plani$icarea, finalizată în strategii şi politici microeconomice adecvate, este

una din activităţile ma)ore ale organizaţiei, de acurateţea sa depinznd decisiv celelalte activităţi.

4n mod firesc, previziunea, ce atinge o intensitate ma%imă înainte de începerea perioadeila care se referă, este succedată de organizare.

OR!ANI"AREA

:rganizarea, ca funcţie managerială, constă în delimitarea proceselor de muncă în

componente primare #sarcini$, gruparea acestora pe posturi şi compartimente şi atribuirea lor spre

e%ercitare personalului organizaţiei în vederea realizării obiectivelor %

"orespondentul pragmatic al acesteia îl constituie activitatea de organizare, cu două

importante dimensiuni!

- organizarea de ansamblu, reflectată de proiectarea@ reproiectarea şi întreţinerea

funcţionării sistemului de management şi a subsistemelor sale #decizională,

informaţională, organizatorică, metodologică$- organizarea la nivelul principalelor componente procesuale şi structurale ale

organizaţiei #organizarea unor activităţi sau a unor compartimente, de e%emplu$.

A


8/91

2atorită posibilităţilor sporite de vizualizare a rezultatelor e%ercitării acestei funcţii

manageriale, adesea e%istă tendinţa de a asocia organizarea + sau organizarea deficitară + cu

principala cauză a unor deficienţe pe plan managerial.

"*iar dacă nu întotdeauna organizarea este o cauză a disfuncţionalităţilor manageriale nu

trebuie să omitem faptul că, în anumite intervale de timp, în anumite împre)urări aceasta poate

genera unele deficienţe ma)ore, cu consecinţe ce pot atinge cote alarmante în funcţionalitatea şi

eficacitatea domeniului condus.

0ată de ce considerăm oportună evidenţierea unor elemente de stadiu în care se află

managementul organizaţiilor romneşti, de pe poziţia organizării.

a$ reducerea organizării la structurile organizatorice, şi acelea aflate într-un grad avansat derigiditate dacă ne raportăm la mutaţiile produse în interiorul, dar mai ales în mediul

ambiant al organizaţiei5555

b$ limitarea organizării la organizarea producţiei şi a muncii, negli)ndu-se în cea mai mare a

cazurilor, organizarea managerială

c$ rămnerea în urmă a organizării faţă de necesităţile sistemului socio-economic la care se

referă, numită şi uzură morală, generală sau parţială

"auzele ce provoacă astfel de disfuncţionalităţi pot fi rezumate la următoarele!

- în primul rnd cultura de organizaţie insuficient de orientată spre susţinerea şi

promovarea B:8L80 managerial

- în al doilea rnd, nesincronizările dintre interese şi competenţa celor care le

promovează şi le apără

- în al treilea rnd, manifestarea vizibilă a 'principiului lui 7eter(, conform căruia,

'fiecare salariat are tendinţa de a se ridica, într-o ierar*ie, pnă la nivelul său de

incompetenţă(. ltfel spus, în selecţia, încadrarea şi promovarea personalului

trebuie luată în considerare competenţa, abordată multidimensional, aşa cum s-a precizat în capitolul anterior

- în al patrulea rnd, manifestarea 'legilor lui 7ar>inson(, respectiv legea dilatării

muncii, legea multiplicării muncii şi legea multiplicării subordonaţilor,

concretizate în paralelisme în e%ercitarea de sarcini, competenţe şi responsabilităţi,

C


9/91

diluarea de responsabilităţi la nivelul posturilor, dimensionarea necorespunzătoare

a acestora etc.

2iminuarea sau eliminarea cauzelor care provoacă astfel de disfuncţionalităţi, precum şi promovarea unor mutaţii de fond în 'zona( organizării reclamă demersuri de amploare în ceea ce

priveşte!

- conceperea şi realizarea unor sisteme informaţionale şi structuri organizatorice

dinamice, fle%ibile şi eficiente

- reconsiderarea rolului organizării procesuale, ca punct de pornire în remodelarea

organizatorică

-

conturarea şi promovarea unor metodologii )udicioase de analiză şi proiectare saureproiectare a managementului şi a fiecărei componente a acestuia

- reconsiderarea compartimentului de specialitate, cel de 'organizare managerială(,

cu atribuţii, competenţe şi responsabilităţi e%trem de importante în

proiectarea@reproiectarea şi întreţinerea funcţionării managementului şi a

subsistemelor sale

COORDONAREA - a treia funcţie a managementului - abordată ca prelungire a funcţiei

de organizare, constă în armonizarea deciziilor şi acţiunilor subordonaţilor şi ale subdiviziunilor

organizatorice ale organizaţiei pentru asigurarea realizării obiectivelor. uportul coordonării îl

constituie co/unicarea, definită ca procese de transmitere de mesa)e informaţionale, pe flu%uri

descendente sau ascendente, între manager şi subordonaţi.

0postazele în care se regăseşte coordonarea + ca, de altfel, şi comunicarea + sunt!

- coordonarea 6ilateral3, ce se desfăşoară între un manager şi un subordonat, cu

avanta)ul transmiterii de mesa)e nedistorsionate şi dezavanta)ul supradimensionării

bugetului de timp al managerului

- coordonarea /ultilateral3, derulată între un manager şi mai mulţi subordonaţi înacelaşi timpD se înregistrează avanta)ul transmiterii corecte a mesa)elor

informaţionale + aşa cum o dovedeşte managerul, dar şi dezavanta)ul alocării de

timp suplimentar pentru a comunica cu fiecare subordonat creează posibilitatea

E


10/91

înţelegerii diferite a conţinutului mesa)ului informaţional datorită nivelului diferit

de pregătire al subordonaţilor

lementele care susţin coordonarea, ca funcţie managerială, au în vedere caracteristicile

managerilor şi e%ecutanţilor, precum şi cele ale muncii de conducere. Mai importante sunt!- volumul, comple%itatea şi diversitatea obiectivelor ce revin organizaţiei şi fiecărei

subdiviziuni organizatorice a acesteiaD

- diversitatea şi ineditul reacţiilor umane, ce reclamă un feed-bac> permanent şi

operativ pentru manager în legătură cu modul de receptare a mesa)elor

informaţionale, de aplicare a deciziilor în mediul condusD

- diferenţele de pregătire profesională şi managerială ale persoanelor aflate în

ipostaze manageriale şi operaţionaleD- nivelul de cultură generală diferitD

- atitudine faţă de sc*imbare, faţă de B:8, att a managerilor, ct şi a

subordonaţilor, cu repercursiuni nemi)locite asupra gradului de participare, de

implicare la realizarea obiectivelor

"um comunicarea este suportul coordonării, considerăm că este necesară o abordare mai

detaliată a acesteia.

Co/unicarea este un proces de trans/itere a in$or/a2iilor7 su6 $or/a /esa8elor

si/6olice7 9ntre dou3 sau /ai /ulte persoane7 unele cu statut de e/i23tor7 altele cu statut de

receptor7 prin inter/ediul unor canale speci$ice%

"omunicarea este elementul dinamizator al proceselor manageriale şi, în acelaşi timp,

condiţie a unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat realizării obiectivelor.

4n ipostaza de emiţători şi receptori de informaţii se află deopotrivă managerii şi e%ecutanţii.

lături de aceştia, un proces de comunicare are în compunerea sa mesa)e informaţionale şi canale

de comunicare. şadar!

- e/i23torul + manager sau e%ecutant + este persoana care iniţiază comunicaţiaD- /esa8ul + reprezintă forma fizică a informaţiei transmise de emiţător spre

receptor, ce poate să se afle în varianta verbală sau nonverbalăD

- canalul + este calea de transmitere a informaţiei, strns legată de mesa)D

1


11/91

- receptorul + e%ecutant sau manager + este persoana sau grupul de persoane

beneficiare ale mesa)ului informaţional

Garietatea comunicaţiilor este generată de e%istenţa mai multor criterii de clasificare.2acă ne referim la canalul de co/unicare, putem regăsi co/unica2ii $or/ale, precizate

riguros prin intermediul unor acte normative, dispoziţii cu caracter intern etc. şi concretizate în

informaţii strict necesare derulării proceselor de muncă şi co/unica2ii in$or/ale, stabilite

spontan între posturi şi compartimente şi regăsite în informaţii cu caracter neoficial.

2acă luăm în considerare direc2ia de trans/itere a /esa8ului in$or/a2ional se pot

delimita!

-

co/unica2ii verticale descendente, de 'sus în )os(, ce apar şi se manifestă întremanageri şi subordonaţi şi concretizate în transmiterea de decizii, instrucţiuni,

regulamente, sarcini din solicitarea de informaţii referitoare la domeniile conduse

- co/unica2ii verticale ascendente, de ')os în sus(, regăsite între subordonaţi şi

manageri, prin intermediul cărora aceştia din urmă 'intră în posesia( reacţiei, a

modului de receptare de către subordonaţi a mesa)elor transmise sub forma

deciziilor, instrucţiunilor etc. "oncomitent, sunt furnizate informaţii cu privire la

'starea( domeniilor conduse + realizări, abateri ş.a.m.d.

- co/unica2ii oriontale, stabilite între posturi şi compartimente amplasate pe

acelaşi nivel ierar*ic, între care e%istă relaţii organizatorice de cooperare. e

concretizează în informaţii necesare pentru realizarea unor situaţii informaţionale

comple%e ori îndeplinirea unor obiective comune

- co/unica2ii o6lice, regăsite între posturi şi compartimente aflate pe niveluri

ierar*ice diferite, fără ca între acestea să fie relaţii de autoritate de tip ierar*ic. e

concretizează în indicaţii metodologice referitoare la derularea unei acţiuni,

îndeplinirea unor obiective etc.8n alt criteriu de diferenţiere îl reprezintă con2inutul co/unica2iilorD pot fi delimitate!

- co/unica2ii .enerale, ce vizează organizaţie în ansamblul său #mediul intern şi

e%tern$

11


12/91

- co/unica2ii /otiva2ionale, stabilite între manageri şi subordonaţi în legătură cu

aspectele motivaţionale ale derulării proceselor de muncă

- co/unica2ii operatorii, ce permit e%ercitarea sarcinilor şi îndeplinirea

obiectivelor cu a)utorul unor e%plicaţii, instrucţiuni etc. transmise de2acă avem în vedere maniera de transmitere, comunicaţiile pot fi!

- ver6ale, ce pun în valoare capacitatea managerilor de a se e%prima şi de a asculta

- non+ver6ale, aflate în peste AH din mesa)ele ce se transmit şi se primesc într-o

conversaţie şi care permit perceperea şi reprezentarea realităţii vizual, auditiv,

>inestetic şi olfactiv #GI:$.

4n funcţionarea sistemului comunicaţional din interiorul unei organizaţii pot aparenumeroase de$icien2e :6ariere;, ce îşi au originea în caracteristicile psi*ologice ale emiţătorului

şi receptorului, în maniera de comunicare, în nevoile, aspiraţiile şi motivaţiile managerilor şi

subordonaţilor ori în caracteristicile situaţiilor concrete de derulare a comunicării. Manifestarea

acestora generează filtra), distorsiune, supraîncărcarea canalelor de comunicare #vezi 'sistemul

informaţional($.

emnalăm, ca mai importante!

- 6ariera de li/6a87 de e


13/91

"a tendinţe, în primul rnd, considerăm necesară proliferarea coordonării multilaterale pe

fondul proliferării stilurilor participative de management care facilitează accesul personalului

managerial şi de e%ecuţie la stabilirea şi realizarea obiectivelor şi, în general, la derularea

proceselor decizionale.4n al doilea rnd, credem că este nu numai oportună, ci şi necesară o transparenţă mai

mare a deciziilor adoptate de managerii de nivel superior + ne referim, în principal, la deciziile

strategice şi tactice + ca premisă e%trem de importantă a implicării active şi efective a

managerilor şi e%ecutanţilor situaţi pe celelalte niveluri ierar*ice în operaţionalizarea acestora.

JJFuncţia cea mai dificil de e%ercitat de către manageri, mai ales în perioade de criză, este

ANTRENAREA.2ificil de e%ercitat pentru că, iarăşi, raporturile dintre manageri şi subordonaţi sunt foarte

strnse, primilor revenindu-le sarcina de a aprecia ce au făcut ceilalţi şi de a le acorda stimulente

sau sancţiuni.

Antrenarea + ca secvenţă distinctă a procesului de management + cuprinde deciii 1i ac2iuni

prin care se deter/in3 participarea salaria2ilor la sta6ilirea 1i realiarea o6iectivelor prin

luarea 9n considerare a $actorilor ce+i /otivea3%

uportul economic al antrenării îl reprezintă, aşadar, /otivarea personalului, ce

contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participanţilor la

derularea proceselor de muncă.

Motivarea presupune corelarea reco/penselor= sanc2iunilor /ateriale 1i /oral+

spirituale cu reultatele e$ectiv o62inute din realiarea o6iectivelor. senţa acesteia o

constituie trinomul recompense@sancţiuni + rezultate + obiective. 4n funcţie de preponderenţa

recompenselor sau sancţiunilor, motivarea se regăseşte în două ipostaze!

- /otivarea poitiv3, cnd prioritare sunt recompensele materiale şi moralspiritualeD

- /otivarea ne.ativ3, cnd, pe intervale scurte de timp, sancţiunile sunt prioritare.

13


14/91

0ndiferent de forma pe care o îmbracă, motivarea trebuie să răspundă unor cerinţe

fundamentale, fără de care rolul său în susţinerea participării personalului la stabilirea şi

realizarea obiectivelor este compromis!

- s3 $ie co/ple


15/91

- un manager bun

- un loc de muncă sigur

- cştigurile băneşti #salariile$

- programul de lucru- interesul pentru munca în sine

- şansa unei promovări

- obţinerea de avanta)e materiale şi prestigiu

0mportanţa pe care managerii o dau acestor factori declanşează, aşa cum este şi firesc,

comportamente diferite din partea subordonaţilor în sensul implicării, într-o mai mare sau mai

redusă măsură, în realizarea obiectivelor. 2e aceea sunt necesare mecanisme motivaţionale

diferenţiate, concomitent cu crearea şi întreţinerea unor condiţii decizionale, informaţionaleşi organizatorice propice manifestării fiecărui factor din cei enumeraţi.

2eşi s-au făcut progrese în ceea ce priveşte conţinutul şi formele de manifestare ale

antrenării ca funcţie managerială, nu putem ocoli şi unele disfuncţionalităţi înregistrate în acest

domeniu, cu impact nemi)locit asupra gradului de satisfacere a unor nevoi specifice individului.

- promovarea unor criterii de tip colectivist, populist în acordarea recompenselor

materiale

- insuficienţa resurselor financiare pentru plata la termen şi în cuantumul

previzionat a salariilor

- insuficienţa altor elemente motivaţionale care să stimuleze participarea individului

la realizarea obiectivelor

- lipsa de transparenţă în ceea ce priveşte nivelul obiectivelor în a căror realizare

sunt implicaţi manageri şi e%ecutanţi

- încălcarea flagrantă a corelaţiilor dintre dinamica cifrei de afaceri şi dinamica

salariilor, pe de o parte, precum şi dintre dinamica productivităţii muncii şi cea asalariului mediu, pe de altă parte.

- proliferarea managerilor populişti şi a stilurilor populiste de management ca

soluţie( în evitarea unor stări generatoare de conflicte sociale.

1;


16/91

7e fondul unei însănătoşiri economice a organizaţiilor romneşti şi a economiei naţionale,

al asigurării unei stabilităţi ct mai pronunţate este necesară acţionarea în următoarele direcţii!

- promovarea unor sisteme fle%ibile de cointeresare materiale, a%ate pe gradul de

realizare a obiectivelor şi gradul de participare a individului la realizarea lor #înconte%tul cerinţei de diferenţialitate( impuse motivării, în stabilirea şi acordarea

salariilor pot fi utilizate criterii variate, referitoare la gradul de realizare a

obiectivelor organizaţiei, gradul de realizare a obiectivelor subdiviziunii

organizatorice din care face parte individul şi gradul de realizare a obiectivelor

individuale$

- facilitarea accesului individului la stabilirea obiectivelor prin promovarea unui

veritabil management participativ. plicarea şi utilizarea efectivă amanagementului prin obiective în cupla) cu alte instrumente manageriale

constituie, pentru organizaţiile romneşti, premisa fundamentală a acestui demers.

:rice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se finalizează prin

intermediul funcţiei de CONTROL+E&ALUARE. 2eşi i se acordă o atenţie mai redusă,

importanţa în economia proceselor manageriale nu trebuie diminuată. 0ată o situaţie prezentată pe

scurt.

"a atare, această funcţie presupune evaluarea reultatelor7 co/pararea lor cu

o6iectivele sta6ilite7 depistarea caual3 a principalelor a6ateri poitive 1i ne.ative 1i

adoptarea unor deciii cu caracter corectiv sau pro$ilactic%

tt pe parcursul derulării procesului de management, ct şi, mai ales, în finalul acestuia

este necesar controlul din partea managerului, orientat asupra rezultatelor obţinute de persoanele

subordonate şi modalităţilor utilizate pentru realizarea obiectivelor.

2eciziile cu caracter corectiv vizează modificări în parametrii de stare ai domeniului

condus #capacităţi de producţie, resurse anga)ate, termene, modalităţi de realizare etc.$, în timp cedeciziile de actualizare sunt orientate spre revizuirea nivelului obiectivelor previzionate,

considerndu-se că acestea nu au fost suficient fundamentate.

1?


17/91

Foarte importantă pentru manageri este precizarea variaţiei în timp a fiecărei funcţii

manageriale, ca premisă a concentrării eforturilor managerilor pentru asigurarea unei fluenţe a

proceselor de management.

Func2ia de previiune + are o intensitate mai ridicată înainte de începerea perioadei lacare se referă. 2e pildă, elaborarea politicii #planului$ lunar sau anual trebuie realizată cu cteva

zile înaintea debutului lunii sau anului vizat, astfel înct caracterul anticipativ, prospectiv al

managementului să devină o realitate. "*iar dacă în prima parte a perioadei de planificare se

operează unele corecţii, important este ca, pe ansamblu, obiectivele previzionate şi celelalte

elemente ce le susţin să păstreze dimensiunea la care au fost stabilite.

Funcţia de or.aniare + urmează, firesc, derulării previziunii. Bivelul ma%im de

intensitate se înregistrează în zilele de după elaborarea şi aprobarea planului întreprinderii, fărăînsă ca această funcţie să înceteze în restul intervalului de timp. 7e parcursul intervalului de timp

vizat de strategie şi politică, organizarea înregistrează niveluri mai ridicate dect previziunea, dat

fiind rolul său fundamental în realizarea obiectivelor.

Funcţia de coordonare are o evoluţie ciclică diferită de cele ale previziunii şi organizării.

4nregistrează niveluri ridicate de intensitate după definirea obiectivelor şi pregătirea condiţiilor

organizatorice de realizare a acestora.

Funcţia de antrenare trebuie să înregistreze un nivel ridicat pe întreaga perioadă de

planificare, pentru a se asigura o participare constant-intensă a personalului la realizarea

obiectivelor. 0ntensitatea ma%imă se atinge în momentele de acordare a recompenselor materiale,

după înc*eierea perioadei la care se referă.

Funcţia de control+evaluare este marcată de amplificarea intensităţii la începutul şi

sfrşitul perioadei de planificareD de altfel, şi în cadrul acestei perioade, se menţine la cote

suficient de ridicate.

1A


18/91

(

REPROIECTAREA MANA!ERIALĂ 5I IMPLICAREAMANA!ERILOR

(%-% Necesitatea 1i oportunitatea reproiect3rii /ana.eriale

(%-%-% A/eliorarea per$or/an2elor econo/ice ale or.ania2iilor ro/>ne1ti prin re/odelarea

/ana.erial3

Prea/6ul

• Bimic nu este simplu< tabilitatea aparţine trecutului. Mediul economic se sc*imbă rapid.

•

Bu se mai pune problema gestionării sc*imbării, ci provocarea sa, pe o scară vastă şi cu toatăviteza.

• =otul trebuie revizuit< 2e la metodele de management la structurile organizatorice.

• =oată lumea este c*emată să se sc*imbe. c*imbarea este multidimensională.

m început pledoaria noastră în favoarea sc*imbării manageriale cu aceste premise,

lansate de Names "*amO în celebra sa lucrare eengineering-ul managementului( tocmai pentru

a evidenţia comple%itatea şi dificultatea deosebite ale unui asemenea demers în a cărui derulare

trebuie să se înscrie şi organizaţiile romneşti."um în practica managerială romnească se înregistrează numeroase disfuncţionalităţi ce

alimentează aşa-zisa cri3 /ana.erial3, apreciem că atenuarea sau eliminarea cauzelor

generatoare nu sunt posibile fără o sc*imbare de fond a managementului. =rebuie să fim

1C


19/91

conştienţi că de calitatea acestuia se leagă( att succesele, ct şi insuccesele economice şi

comerciale, ascensiunea şi decăderea organizaţiilor şi c*iar a economiei naţionale.

0ată de ce sc*imbarea managerială este mai acută ca oricnd, orice întrziere conducnd la

prelungirea stării de agonie sau la faliment. Bu trebuie să acţionăm cu )umătăţi de măsură, deoarece modernizarea singulară, a unei

componente manageriale sau a alteia nu face dect să scoată şi mai mult în evidenţă slăbiciunile

celorlalte subsisteme.

espectarea metodologiei de perfecţionare managerială #abordată ca reproiectare sau

remodelare$ este, astfel, obligatorie.

Este necesar3 reproiectarea /ana.e/entului4

7ornind de la e%primarea lui 7eter 2ruc>er şi ic*ard Farmer conform căreia nu e%istă

întreprinderi eficiente şi ineficiente, ci întreprinderi bine conduse sau prost conduse, sc*imbarea

managerială devine un lait-motiv al demersurilor iniţiate şi derulate la nivel de organizaţie pentru

atingerea unor cote ridicate de performanţă, într-un mediu ambiant comple% şi instabil.

lementele care susţin sc*imbarea #modernizarea$ managerială pot fi rezumate la următoarele!

a; /ani$estarea a nu/eroase dis$unc2ionalit32i 9n $unc2ionarea /ana.e/entului 1i a

co/ponentelor sale. 4n categoria acestora, mai semnificative sunt!

- lipsa unui sistem de obiective la nivel de organizaţie şi defalcate pe componente

procesuale şi structurale în obiective fundamentale, derivate de gradul 0, derivate de

gradul 00, specifice şi individualeD acest nea)uns se manifestă pe fondul ine%istenţei

unei strategii şi politici realiste, centrate pe studii de piaţă, studii de diagnosticare şi

studii de prognoză.

- insuficienta delimitare şi dimensionare a unor componente procesuale #funcţiuni,

activităţi, atribuţii şi sarcini$, e%trem de importante în realizarea obiectivelor."oncomitent, componentele structural-organizatorice #posturi, funcţii, compartimente,

relaţii organizatorice etc.$ sunt definite ambiguu, situaţie ce generează paralelisme în

e%ercitarea de atribuţii şi sarcini, diluarea responsabilităţii şi alte nea)unsuri în

funcţionarea structurii organizatorice.

1E


20/91

- e%istenţa unor structuri organizatorice insuficient de fle%ibile, dinamice şi eficiente,

care să permită şi să incite la un comportament agresiv( al organizaţiei faţă de mediul

ambiant, naţional şi internaţional.

- utilizarea unor documente organizatorice cu prioritate ca instrumente administrative + regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama, fişele de post.

- insuficienta structurare a autorităţii pe niveluri ierar*ice.

- derularea proceselor decizionale de o manieră predominant empirică, pe de o parte,

datorită neluării în considerare a multitudinii de informaţii ce caracterizează o anumită

problemă decizională şi, pe de altă parte, datorită adoptării deciziilor pe baza

e%perienţei, intuiţiei, talentului managerului, negli)ndu-se instrumentarul decizional

recomandat de ştiinţăD calitatea deciziilor va avea de suferit din acest punct de vedere.- caracterul predominant curent al activităţii managerilor de nivel superior, generat de

multiplele presiuni la care sunt supuşi aceştia în prezent. stfel, ei se implică în

rezolvarea unor probleme cu caracter rutinier, datorită unor relaţii economice

deficitare între organizaţii, a bloca)ului economico-financiar e%istent etc. 2in păcate

sunt destul de frecvente situaţiile în care nu numai directorul economic, ci şi directorul

general aleargă( după bani, consumă părţi apreciabile din bugetul lor de timp pentru

încasarea contravalorii bunurilor economice vndute şi, în felul acesta, pentru a salva

e%istenţa şi funcţionarea organizaţiei pe care o conduc. unt negli)ate aşadar, probleme

strategice, de amploare, cu impact ma)or asupra funcţionalităţii şi eficacităţii pe

termen lung ale organizaţiei.

- lipsa unei concepţii clare, a unei viziuni sistemice în ceea ce priveşte conceperea şi

funcţionarea sistemului informaţional.

- necorelări vizibile între volumul şi structura informaţiilor ve*iculate pe verticala

sistemului de management şi poziţia ierar*ică a beneficiarilor acestora + manageri şi

e%ecutanţi + situaţie ce provoacă adesea o sufocare( a managerilor, mai ales de nivelsuperior, cu informaţii inutile, cu grad scăzut de agregare.

- numărul încă redus al metodelor şi te*nicilor de management utilizate + şedinţa,

delegarea, tabloul de bord sau elemente ale diagnosticării, managementului prin

obiective şi managementului prin bugete.

&


21/91

- insuficienţa elementelor metodologice, absolut obligatorii, în utilizarea acestor metode

şi te*nici manageriale, situaţie ce alimentează şi amplifică empirismul în e%ercitarea

proceselor de management.

6; /ultiplicarea in$luen2elor e


22/91

ste, trebuie să recunoaştem, o practică obişnuită, elaborarea, în ultimii 9-; ani, de studii

de fezabilitate, studii de evaluare şi restructurare ori studii de diagnosticare, ce prefaţează

modificări constructive şi funcţionale de amploare la nivelul organizaţiei şi componentelor sale

procesuale ori structural-organizatorice. 2in păcate însă, au circulat şi circulă tot felul demetodologii de realizare a unor astfel de studii, operaţionalizate de persoane sau organizaţii de

consultanţă mai mult sau mai puţin specializate în acest domeniu.

%perienţa noastră în materie + teoretică, dar şi pragmatică + ne îndreptăţeşte să afirmăm

că o parte din aceste metodologii nu insistă pe elementele de specificitate ale diagnosticării, c*iar

dacă operează cu o paletă largă de instrumente de analiză economică şi sunt puternic formalizate,

matematizate. Be referim la depistarea caual3 a dis$unc2ionalit32ilor 1i punctelor $orte,

consecinţă firească a investigării şi analizei detaliate a organizaţiei şi subsistemelor sale, cua)utorul unor metode şi te*nici adecvate precum!

- c*estionarul, interviul şi analiza unor situaţii informaţionale cu caracter sintetic şi

analitic #bilanţul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri şi c*eltuieli,

balanţa de verificare, organigrama, regulamentul de organizare şi funcţionare,

diagrame de flu% etc.$D

- analiza informaţiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaţiilor cauzale,

descompunerii rezultatelor, comparaţiilor, metodelor de separare a influenţei factorilor

ş.a.

2iagnosticarea este succedată, în scenariul de remodelare managerială, de proiecţia

viitorului organizaţiei, respectiv ela6orarea 1i $unda/entarea strate.iei acesteia. "teva

aspecte sunt relevante pentru această a doua etapă. 7rima vizează volu/ul 1i structura

in$or/a2iilor utilizate pentru fundamentarea strategiei, ce provin din cel puţin 3 surse

informaţionale! studiile de dia.nosticare + prin disfuncţionalităţile şi oportunităţile abordate

cauzal şi prin recomandările formulate pe baza acestora +, studiile de pia23, ce evidenţiază o

serie de necesităţi şi oportunităţi ale mediului ambiant, naţional şi internaţional, ce urmează a fivalorificate prin proiecţiile strategice, studiile de pro.no3, elaborate la nivel de economie

naţională, ramuri şi subramuri, ce furnizează principalele opţiuni macro sau mezoeconomice la

care dinamica activităţilor trebuie să răspundă.

&&


23/91

"el de-al doilea aspect are în vedere precizarea tipului de strate.ie pe care organizaţia şi-

l alege în funcţie de anumite criterii şi de potenţialul economico-financiar de care dispune #de

e%emplu, este recomandabil să se opteze pentru o strategie globală sau parţială, dacă se ţine cont

de sfera de cuprindere, pentru o strategie de redresare, de consolidare sau dezvoltare dacă se pleacă de la dinamica obiectivelor ş.a.m.d.$.

4n final este necesară elaborarea strategiei după o /etodolo.ie adecvat3, din care să nu

lipsească! precizarea locului şi a rolului organizaţiei în macrosistem, stabilirea obiectivelor

strategice, precizarea modalităţilor de realizare a acestora #a opţiunilor strategice$, dimensionarea

resurselor ce urmează a fi anga)ate pentru realizarea obiectivelor şi stabilirea termenelor

intermediare şi finale.

laborarea strategiei nu este deloc o treabă simplă, uşoară pentru organizaţie. ste necesar să se pornească de la ipoteza că organizaţia este un sistem economico-social desc*is, că

acţionează într-un mediu concurenţial puternic şi diversificat şi că adaptarea la acest mediu aflat

într-o continuă sc*imbare, precum şi influenţarea sa, reclamă e%istenţa şi valorificarea unei game

variate de informaţii. "reşte, aşadar, rolul specialiştilor, al asistenţilor manageriali, dar şi

al consultanţilor în management în derularea unor procese strategice ample, pe fondul

imprimării unei dimensiuni pronunţat anticipative, previzionale managementului de ansamblu al

organizaţiei.

tapa cea mai consistentă, dar şi cea mai dificilă a remodelării managementului

microeconomic o constituie reproiectarea propriu+is3 a acestuia, ce se recomandă a fi realizată

într-o anumită ordine, dictată de locul şi rolul fiecărei componente manageriale şi de legăturile

dintre acestea în cadrul sistemului de management.

stfel, debutul trebuie realizat de i/ple/entarea unor siste/e7 /etode sau tenici

/ana.eriale, cu a)utorul unor metodologii specifice, puse la dispoziţie de teoria

managementului. 4n continuare, funcţie de cerinţele e%primate de instrumentarul managerial

pentru care s-a optat, se trece la reproiectarea su6siste/ului deciional, ce presupune att precizarea tipologică a deciziilor ce urmează a fi adoptate, pe niveluri ierar*ice, ct şi stabilirea

mecanismelor decizionale ce asigură adoptarea lor. şa cum este şi firesc, procesele decizionale

reclamă informaţii, ve*iculate pe flu%uri şi circuite ascendente, descendente sau oblice, cu

a)utorul unor proceduri şi mi)loace de tratare adecvate. La asemenea solicitări răspunde siste/ul

&3


24/91

in$or/a2ional, a cărui reproiectare trebuie să asigure condiţiile necesare pentru îndeplinirea

funcţiilor decizională, operaţională şi de documentare ce-i revin în sistemul de management.

8ltima componentă managerială supusă unui proces comple% de modernizare o reprezintă

su6siste/ul or.aniatoric, abordat bidimensional, ca organizare procesuală şi organizarestructurală.

eproiectarea propriu-zisă a sistemului de management este urmată firesc, de

i/ple/entarea solu2iilor /ana.eriale conturate şi evaluarea e$icien2ei siste/ului de

/ana.e/ent reproiectat.

Sce/atic7 metodologia de remodelare managerială este preentat3 9n $i.ura ur/3toare%

&9

2iagnosticareaorganizaţiei

2iagnosticareaorganizaţiei

valuarea eficienţei

sistemului demanagementreproiectat

valuarea eficienţei

sistemului demanagementreproiectat

7roiecţia viitorului prin elaborareastrategiei globale

7roiecţia viitorului prin elaborareastrategiei globale

0mplementareasoluţiilor

manageriale

0mplementareasoluţiilor

manageriale

eproiectarea propriu-zisă asistemului demanagement

eproiectarea propriu-zisă asistemului demanagement

0mplementareade metode şi

te*nicimanageriale performante

7erfecţio-narea

compo-nentei

decizio-nale

eproiec-tarea

informa-ţională

eproiec-tarea

sistemuluiorganiza-

toric

Fi.% nr% -% Re/odelarea /ana.erial3


25/91

Fi.% nr% (% Moderniarea siste/ului de /ana.e/ent

bordarea re/odel3rii /ana.eriale în conte%tul actual al restructurării organizaţiilor

romneşti este, indiscutabil, un domeniu e%trem de atractiv şi, în acelaşi timp, comple% şi de mare

M:2B0P 0=M8L80

2

PROMO&AREA UNUIINSTRUMENT

AR MANA!ERIAL E&OLUAT

• managementul prinobiective

• managementul prin bugete

• managementul prin proiecte

• tabloul de bord ş.a.

MODERNI"AREAPROCESUALĂ

5ISTRUCTURAL

Ă AOR!ANI"ĂRII

prin!

• redimensionarea unor componente procesuale şistructurale

• stabilirea tipului deorganizare procesuală

• valorificarea potenţialului managerialal documentelor

REMODELAREACOMPONENTEI

DECI"IONALE prin!

• structurarea autorităţii peniveluri ierar*ice

• abordarea ec*ilibrată a proceselor manageriale

• îmbunătăţirea calităţii deciziilor • promovarea de metode

decizionale moderne• etc.

REPROIECTAREAINFORMA#IONALĂ prin!

• redimensionareacompo-nentelor informaţionale

• creşterea gradului deinformatizare amanagementului

• îmbunătăţirea calităţiiinformaţiilor

• etc.

&;


26/91

actualitate, date fiind rămnerile în urmă şi implicaţiile managementului asupra eficienţei şi

eficacităţii de ansamblu.

eengineering-ul managerial a devenit o stare de spirit pentru organizaţiile care se

respectă, o zonă distinctă în care se manifestă co/peten2a /ana.erilor.(%*% Reproiectarea propriu+is3 a siste/ului de /ana.e/ent

şa cum rezultă din etapa de implementare a strategiei, remodelarea managementului este

o importantă modalitate de asigurare a condiţiilor manageriale solicitate de realizarea obiectivelor

strategice.

:rdinea reproiectării propriu-zise a sistemului de management este 'dictată( de legăturile

logice care e%istă între componentele acestuia!• metodologică

• decizională

• informaţională

• organizatorică

2acă pentru prima componentă + cea metodologică + cele mai semnificative aspecte au

fost prezentate în cap. ;, paginile care urmează sunt destinate în e%clusivitate metodologiilor de

reproiectare decizională, informaţională şi organizatorică a managementului

&?


27/91

COMPONENTA METODOLO!ICĂ A MANA!EMENTULUI

treia şi cea mai consistentă etapă a scenariului metodologic de remodelare managerială

o reprezintă, indiscutabil, reproiectarea propriu+is3 a siste/ului de /ana.e/ent. 4n fond,

fiecare din cele patru componente ma)ore ale acestuia + metodologică, decizională,

informaţională şi organizatorică + va fi abordată att teoretic, ct, mai ales, metodologic,

considernd că stăpnirea acestor aspecte de către manageri este o condiţie obligatorie pentru

succesul economic, comercial şi managerial al organizaţiei.

:rdinea reproiectării propriu-zise a sistemului de management este, aşadar!

- îmbogăţirea şi modernizarea instrumentarului managerialD definitivarea unor

metodologii de remodelare managerială, globală sau parţială- reproiectarea decizională

- remodelarea informaţională

- reproiectarea componentei organizatorice a managementului

De ce a1a 1i nu alt$el4

B

&A


28/91

"nd ridicăm o asemenea întrebare avem în vedere faptul că multe organizaţii au

procedat, după 1EE, la modernizarea managerială, fără însă a atinge nişte cote de performanţă

care să faciliteze consolidarea lor economică şi comercială. 2e regulă, punctul de plecare în

astfel de perfecţionări l-a constituit structura or.aniatoric3 #nici măcar subsistemulorganizatoric, evidenţiat de organizarea procesuală şi structurală$, la nivelul căreia au fost operate

unele modificări, mai mult de faţadă( dect de conţinut. Bici nu se putea altfel, întruct celelalte

aspecte manageriale nu erau cunoscute sau nu erau bine definite.

4n cazuri mai fericite s-a acţionat şi în direcţia per$ec2ion3rii siste/ului in$or/a2ional,

datorită mai mult progreselor înregistrate de informatică. 2in păcate şi în acest domeniu accentul

s-a pus pe procesele de e%ecuţie, în timp ce procesele de management au fost abordate doar

tangenţial.-a procedat astfel pentru că structura organizatorică şi sistemul informaţional sunt

domenii manageriale mult mai palpabile( dect celelalte componente ale sistemului de

management, sunt domenii la care modificările sunt mai vizibile.

4n ceea ce ne priveşte, considerăm logică ordinea în care ar trebui reproiectate

subsistemele manageriale din următoarele raţiuni!

a. :rice instrument managerial, dar mai cu seamă cele foarte comple%e, cum ar fi

managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin

proiecte, reclamă anumite tipuri de decizii şi mecanisme specifice de adoptare şi

aplicare a acestora. Mai mult, nu se poate iniţia şi derula perfecţionarea subsistemelor

decizional, informaţional şi organizatoric fără e%istenţa unor metodologii riguroase.

b. eproiectarea decizională solicită, în primul rnd, informaţii de calitate, proceduri

informaţionale adecvate etc. de care este responsabil( subsistemul informaţional.

c. eproiectarea informaţională, ca de altfel şi modificările operate în componentele

metodologică şi decizională solicită sc*imbări de fond la nivelul organizării

procesuale şi structurale. cestea sunt, firesc, consecinţa reproiectării subsistemuluiorganizatoric.

=oate aceste aspecte şi legăturile dintre ele se vor regăsi în prezentarea celor patru

componente manageriale, asigurată de capitolele următoare.

&C


29/91

-% Su6siste/ul /etodolo.ic /ana.erial

7rima dintre componentele manageriale supusă procesului de reproiectare este, firesc, cea

/etodolo.ic3. şa cum s-a mai precizat, conţinutul său se reflectă în!- instru/entarul /ana.erial, respectiv sistemele, metodele şi te*nicile de

management utilizabile în #pentru$ e%ercitarea proceselor de management şi a

funcţiilor acestora.

- ele/entele /etodolo.ice :/etodolo.iile; de proiectare@reproiectare şi întreţinere a

funcţionării managementului organizaţiei şi subsistemelor sale #decizional,

informaţional şi organizatoric$.

ubsistemul metodologic al managementului reprezintă partea cea maiformalizată, mai algoritmizată şi dinamică a managementului, progresele înregistrate

în cadrul său condiţionnd decisiv funcţionalitatea celorlalte componente manageriale.

"um la metodologiile manageriale am făcut de)a referire, ne concentrăm asupra

instrumentarului managerial.

-%-% Instru/entarul /ana.erial

istemele, metodele, te*nicile, procedurile şi regulile folosite în e%ercitarea proceselor de

management şi a funcţiilor de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare

alcătuiesc instru/entarul /ana.erial. "omponentele principale sunt!

- siste/ele de /ana.e/ent, ce cuprind mai multe metode sau te*nici manageriale,

contribuie la e%ercitarea proceselor de management în ansamblul lor şi influenţează,

practic, toate componentele procesuale şi structurale ale organizaţiei.

- /etodele 1i tenicile de /ana.e/ent, cu o sferă de cuprindere mai redusă, implicate

în e%ercitarea unei sau unor funcţii ale procesului de management şi cu impactlocalizat la nivelul unor componente procesuale sau structurale.

Facem precizarea că în practica managerială mai toate instrumentele manageriale poartă

terminologia de metode(. cest lucru nu trebuie să deran)eze. 0mportantă este aplicarea şi

utilizarea lor corespunzătoare, ca sursă a sporirii eficienţei.

&E


30/91

Ce roluri 9ndepline1te instru/entarul /ana.erial4

7e lngă funcţiile de)a clasice ale subsistemului metodologic, prezentate în primul capitol

al lucrării, pot fi identificate şi alte roluri ale instrumentarului managerial, ce atestă importanţa

deosebită în economia managementului organizaţiei. cestea se referă la!

• ol de disciplinare a managerilor şi e%ecutanţilor

• ol de responsabilizare a acestora #a managerilor şi e%ecutanţilor$

• Rol de i/pri/are a unor caracteristici de ordine 1i ri.uroitate

• Rol de $acilitare a funcţionării normale a celorlalte co/ponente /ana.eriale +

decizională, informaţională şi organizatorică.

• Rol de e$icientiare a do/eniului condus, în sensul creării şi întreţinerii unor

condiţii favorabile pentru realizarea obiectivelor

• Rol de $acilitare a ene1ti, concretizată, în primul rnd, în cunoştinţele manageriale

posedate

• e asigură pro/ovarea co/peten2ei verita6ile7 /ana.erii care ştiu( management

iau locul celor care conduc după urec*e(

Frecvent avem sena2ia c3 to2i 1ti/ s3 conduce/.

4n realitate, ni se pare că ştim, percepem bine conte%tul, situaţia etc., dar comportamentul

atitudinal, decizional şi operaţional nu este întotdeauna cel mai potrivit.

Criterii de ale.ere a instru/entarului /ana.erial

• S$era de cuprindere

3


31/91

a. sisteme de management

b. metode şi te*nici de management

• Contri6u2ia la e


32/91

respective. "onsiderăm că nici un instrument managerial nu este depăşit sau este e%traordinar

dect în măsura în care el nu răspunde sau răspunde unor pretenţii manageriale, unor e%igenţe

impuse de mecanismele de funcţionare ale organizaţiei.

(% MANA!EMENTUL PRIN O'IECTI&E

"el mai comple% şi mai răspndit sistem de management #abordat ca instrument$ şi, în

ultimii ani, controversat de o parte a specialiştilor este /ana.e/entul prin o6iective. 2acă

pentru unele organizaţii occidentale este depăşit, pentru organizaţiile romneşti apreciem că este

foarte util şi, utilizat în combinaţie cu /ana.e/entul prin 6u.ete, contribuie decisiv la

imprimarea unor caracteristici de ordine7 disciplin3 1i ri.uroitate domeniilor conduse.spectele metodologice la care ne referim în continuare sunt abordate de pe poziţia cupla)ului

management prin obiective-management prin bugete, fără însă a elimina şi versiunile mai

simplificate, de utilizare de sine-stătătoare a fiecăruia din cele două instrumente manageriale.

(%-% De$inire

"el mai comple% şi răspndit sistem de management pe plan mondial, managementul

prin obiective, conceput şi testat în 8 în anii Q?, constă în defalcarea obiectivelor

organizaţiei pnă la nivelul e%ecutanţilor şi corelarea recompenselor@sancţiunilor cu rezultatele

obţinute din realizarea obiectivelor.

şadar, trinomul :R0"=0G-P8L==-":M7B @ B"608B0 constituie

elementul fundamental al implementării şi utilizării acestui important instrument managerial.

7rincipalele caracteristici ale managementului prin obiective, ce-i conferă valenţe

pragmatice deosebite, se referă la!

a% di/ensiunea /ana.erial3, respectiv descentralizarea managerială în interiorulorganizaţiei, în condiţiile apariţiei de noi actori(, numiţi centre de gestiune,

S Be permitem să-l numim /ana.e/ent prin o6iective 9n versiune evoluat3 sau managementul pe baza centrelor de profit.

3&


33/91

caracterizate prin atribuţii, responsabilităţi şi competenţe superioare ipostazei de

simple subdiviziuni organizatorice #activităţi sau compartimente$.

6% di/ensiunea econo/ic3, asigurată de utilizarea bugetului ca important instrument

managerial. cesta se elaborează, lansează, e%ecută şi urmăreşte att la nivel deorganizaţie, ct şi la nivel de centru de gestiune. 7entru aceasta este facilitată apelarea

altor prg*ii economice, cu valenţe motivaţionale deosebite #profit, salarii, preţuri

etc.$.

c% di/ensiunea participativ3, în sensul că în elaborarea obiectivelor şi a celorlalte

componente bugetare este necesară şi se facilitează participarea activă şi responsabilă

a conducătorilor centrelor de gestiune şi a altor manageri şi e%ecutanţi din cadrul

acestora.d% di/ensiunea /otiva2ional3, evidenţiată de corelarea recompenselor @ sancţiunilor cu

gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune şi ale

organizaţiei, precum şi cu gradul de implicare, de participare a fiecărui salariat la

realizarea acestora.

(%(% C>nd se utiliea3

/ana.e/entul prin o6iective4

• cnd managementul organizaţiei doreşte cu adevărat imprimarea unor caracteristici de

ordine, disciplină şi rigurozitate domeniului condus, ca premisă a eficienţei şi

eficacităţii acestuia.

• cnd se urmăreşte e%ercitarea unui management cu adevărat previzional, anticipativ,

susţinut de fundamentarea şi elaborarea de obiective la toate eşaloanele organizatorice

#pnă la nivel de post$.

• în situaţia în care managementul organizaţiei a iniţiat acţiuni comple%e de reproiectare

managerială, modernizarea şi îmbogăţirea instrumentarului managerial fiind prima

fază a reproiectării propriu-zise a sistemului de management. 4n acest conte%t,

33


34/91

promovarea managementului prin obiective şi a managementului prin bugete

reprezintă, în opinia noastră, cea mai bună soluţie.

• cnd descentralizarea managerială şi economică în interiorul organizaţiei este o

necesitate pentru succesul economic al acesteia. "uplarea managementului prin

obiective cu managementul prin bugete este o condiţie a acestui demers.

• cnd se urmăreşte responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune şi a

componenţilor acestoraD centrele de gestiune delimitate au o autonomie decizională şi

operaţională ridicată, iar valorificarea sa este condiţionată de competenţa managerilor

proprii.

• cnd se urmăreşte profesionalizarea managementului pnă la nivelurile inferioare ale

acestuia.

• cnd se caută terenul( propice pentru e%ercitarea proceselor de management şi a

fiecărei funcţii a acestora, de la previziune la control-evaluare. 7ractic, aşa cum va

rezulta şi în continuare, att componentele, ct şi metodologia de operaţionalizare a

managementului prin obiective pun în mişcare funcţiile manageriale, le imprimă noi

dimensiuni şi le dau o importanţă aparte în economia proceselor de management.

• cnd se doreşte o amplificare a dimensiunii motivaţionale a managementuluiD

acordarea de recompense @ sancţiuni materiale şi moral spirituale este condiţionată, în

conte%tul managementului prin obiective şi a managementului prin bugete, de gradul

de realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor centrelor de gestiune şi a

obiectivelor organizaţiei, precum şi de gradul de implicare în realizarea acestora.

(%B% Co/ponente

egăsirea în practica managerială a celor patru caracteristici definitorii este asigurată de

componentele managementului prin obiective. cestea sunt!a% Siste/ul de o6iective, ce cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate de

gradul 0, obiective derivate de gradul 00, obiective specifice şi obiective individuale.

6% Pro.ra/ele de ac2iune, în care sunt evidenţiate principalele decizii şi acţiuni ce

urmează a fi adoptate şi iniţiate pentru realizarea obiectivelor.

39


35/91

c% Calendarele de ter/ene, ce precizează termenele intermediare şi finale de realizare a

obiectivelor.

d% Instruc2iunile, generale sau parţiale, concretizate în indicaţii metodologice cu privire

la modul de realizare a obiectivelor.e% 'u.etele, elaborate pentru organizaţie şi componentele sale, abordate ca centre de

gestiune.

$% Metodele 1i tenicile /ana.eriale, utilizabile în conte%tul managementului prin

obiective, respectiv! diagnosticarea, delegarea, şedinţa, tabloul de bord, managementul

prin bugete ş.a.

(%*% Metodolo.ia de pro/ovare 1i utiliare

cenariul de operaţionalizare şi utilizare a managementului prin obiective parcurge mai

multe etape. Facem precizarea că în prezentarea acestora s-a ţinut cont de posibilitatea utilizării şi

a altor sisteme, metode şi te*nici de management, între care managementul prin bugete, într-o

versiune evoluată, este cel mai important.

I% Sta6ilirea o6iectivelor $unda/entale

: primă etapă este destinată determinării obiectivelor fundamentale ale organizaţiei, de a

căror realizare depind att prezentul, ct şi mai ales viitorul acesteia. "a e%emple, menţionăm!

creşterea profitului cu o anumită rată, realizarea unor investiţii în valoare de ........................,

îmbunătăţirea competitivităţii produselor prin ........................, modernizarea sistemului de

management pnă la data de .................., penetrarea pe piaţă ...................... ş.a.m.d.

II% Sta6ilirea celorlalte cate.orii de o6iective

Tradul de defalcare a obiectivelor fundamentale conduce la două ipostaze ale

managementului prin obiective!

- managementul prin obiective a%at pe ec*ipă(, caracterizat prin defalcarea sistemuluide obiective pnă la nivelul celor specificeD

- managementul prin obiective a%at pe individ(, în care obiectivele se stabilesc pnă la

nivel de post, respectiv obiective individuale.

3;


36/91

7arcurgerea celor două etape asigură conturarea sistemului de obiective, într-o viziune

piramidală, aşa cum evidenţiază şi e%emplul de mai )os.

3?


37/91

Fi.% nr% B% Siste/ de o6iective

III% Ela6orarea celorlalte co/ponente ale /ana.e/entului prin o6iective

ste cazul programelor de acţiune, calendarelor de termene, instrucţiunilor şi, îndeosebi,

6u.etelor, în a căror elaborare, lansare, e%ecuţie şi urmărire este implicat managementul prin

bugete, conceput şi utilizat într-o versiune evoluată.

2ată fiind importanţa deosebită a acestora evidenţiem cteva elemente metodologice

specifice pe care managerii trebuie să le ia în considerare atunci cnd apelează la managementul prin obiective.

"reşterea cu ........H a profitului faţă de

mplificareaveniturilor cu

educerearelativă a

"reşterea producţiei

4mbunătăţireacompetitivităţ

-

"reştereagradului deutilizare a

"reşterea productivităţii muncii

....... obiectivfundamental

....... obiectivederivate 0

....... obiectivederivate 00

....... obiectivespecifice

3A


38/91

-% Deli/itarea 1i di/ensionarea centrelor de .estiune

"entrul de gestiune este o componentă procesuală #activitate, grup de activităţi$ sau

structurală #compartimente funcţionale ori operaţionale$, cu autonomie decizională şi acţionalăridicată, ce dispune de un buget de a cărui realizare depinde cuantumul recompenselor @

sancţiunilor materiale.

"a atare, pot fi utilizate două importante criterii de sectorizare a întreprinderii în centre de

gestiune!

- criteriul procesual, după care centrele de gestiune sunt asimilate unor activităţi

importante sau grupe de activităţi #de e%emplu! producţie, aprovizionare, vnzări,

trezorerie, personal$.

- criteriul structural+or.aniatoric, ce permite constituirea de centre de gestiune la

nivelul unor subdiviziuni organizatorice de genul compartimentelor #secţii şi ateliere

de producţie, compartimente funcţionale, compartimente au%iliare$.

ste recomandabilă utilizarea acestui criteriu deoarece identificarea obiectivelor,

c*eltuielilor, veniturilor şi rezultatelor este mult facilitată.

ezultă, aşadar, trei categorii de centre de gestiune!

- centre de gestiune din sfera producţiei

- centre de gestiune au%iliare- centre de gestiune specifice activităţilor funcţionale #administraţia$

Di/ensionarea acestora implică precizarea unor parametri constructivi, precum! valoarea

activelor fi%e, suprafaţa ocupată, puterea instalată, numărul orelor de funcţionare, numărul de

salariaţi.

(% Ela6orarea 1i lansarea 6u.etelor

4ntr-o pronunţată dimensiune participativă, compartimentul de Rugete, împreună cu

conducătorii centrelor de gestiune elaborează 6u.etele, al căror conţinut este dat de următoarele

patru capitole!

- O6iective #producţia fizică, producţia marfă fabricată, costuri, număr salariaţi, fond de

salarii, productivitatea muncii, costul unei ore de funcţionare etc.$

3C


39/91

- Celtuieli #grupate pe articole de c*eltuieli clasice, pe elemente de c*eltuieli sau pe

articole de c*eltuieli specifice managementului prin bugete în versiune evoluată +

c*eltuieli cu materii prime, materiale, cooperări şi c*eltuieli proprii de funcţionare$.

- &enituri #cifra de afaceri, producţia decontată altor centre gestiune, producţianeterminată de la sfrşitul perioadei$

- Reultate #profit, pierderi$

I&% Re/odelarea su6siste/elor deciional7 in$or/a2ional 1i or.aniatoric 9n

consens cu cerin2ele reali3rii o6iectivelor

7ractic, celelalte componente manageriale sunt supuse unui proces comple% demodernizare, astfel înct să fie create condiţiile necesare pentru susţinerea realizării obiectivelor

şi a celorlalte elemente bugetare.

&% Coordonarea 1i ur/3rirea reali3rii o6iectivelor

4n această secvenţă se e


40/91

(%,% Mecanis/ul de $unc2ionare a or.ania2iei 9n condi2iile utili3rii /ana.e/entului

prin o6iective 1i prin 6u.ete

4n sinteză, funcţionarea organizaţiei în condiţiile utilizării managementului prin obiective,cuplat cu managementul prin bugete, poate fi evidenţiat de sc*ema următoare!

7iaţă

tabilireaobiectivelor

fundamentale 2iagnosticare


2eterminareacapacităţii de producţie

7recizareamodalităţilor derealizare, a resurselor i termenelor



"onturarea sistemuluicategorial de obiective al

2imensionarea c*eltuielilorde produc ie

2imensionarea veniturilor

2imensionarea rezultatelor

laborarea bugetului

9


41/91

1

2elimitarea şi dimensionareacentrelor de estiune

7revizionareaobiectivelor

2imensionarea veniturilor

tabilireac*eltuielilor

2imensionarea rezultatelor

laborarea bugetelor pecentre de estiune

7rogramarea producţiei

Lansarea bugetelor pecentre de estiune

Lansarea producţiei

2imensionarea unor resurse

7recizareamodalităţilor

tabilireatermenelor de

4nregistrarea şitransmiterea

eproiectarea decizională,informaţională şi organizatorică

valuarearezultatelor

valuarearezultatelor

naliza bugetelor naliza bugetelor

Motivarea salariaţilor Motivarea salariaţilor

Fi.% nr% *% Mecanis/ul/etodolo.ic al /ana.e/entului

prin o6iective

91


42/91

B% Mana.e/entul prin proiecte

8n alt instrument managerial, de data aceasta la modă( în toată lumea, este

/ana.e/entul prin proiecte. 4ntr-un mediu conte%tual din ce în ce mai instabil, comple% şiturbulent, rezistă şi se dezvoltă organizaţiile care!

- inovea3 /ai /ult + gusturile clienţilor sunt mai puţin stabile, produsele se

perimează repede, iar aceştia reacţionează pozitiv la inovare.

- inovea3 /ai repede + trebuie să fie primele pe piaţă, cu produse@servicii de bună

calitate.

- inovea3 /ai 6ine + clienţii aşteaptă produse perfect adaptate nevoilor lor.

-

inovea3 cu costuri /ai reduse + ceea ce implică ameliorarea permanentă ainstrumentarului economic şi managerial.

cestor patru s$id3ri /a8ore, organizaţia le poate răspunde prin promovarea unui

management performant, susţinut de /ana.e/entul prin proiecte. 8n asemenea instrument

managerial conduce, inevitabil, la o nouă organizare a organizaţiei, mult mai fle%ibilă, mai

dinamică, mai eficientă.

B%-% De$inire

Mana.e/entul prin proiecte este un sistem de management cu o durată de utilizare

limitată, ce facilitează rezolvarea unor probleme comple%e, cu caracter inovaţional, de către

specialişti cu pregătire eterogenă, constituiţi temporar într-o reţea organizatorică paralelă cu

structura organizatorică formală.

stfel de probleme comple%e, cu o pronunţată tentă inovaţională, pot fi reprezentate de!

asimilarea de produse sau te*nologii noi, rete*nologizarea, realizarea unor obiective

investiţionale de anvergură ş.a.

9&


43/91

B%(% Caracteristici

"aracteristica definitorie a managementului prin proiecte o constituie asigurarea unei

organizări specifice, care îmbină or.aniarea pe vertical3 #funcţională$ cu or.aniarea peoriontal3 #transversală$, prin proiect.

7roiectul, la rndul său, se caracterizează prin!

- un obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat sau calitativ.

- limită temporală.

- singularitate, în sensul că proiectul nu reproduce identic ceea ce e%ista de)a

- o micro-organizare temporară, ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului.

B%B% Utiliare

:rice organizaţie se confruntă cu numeroase probleme. 8nele sunt doar urgente, altele

doar importante, însă nu şi presante din punct de vedere temporal.

%istă şi o altă categorie, aceea a problemelor foarte comple%e, ce reclamă alocarea unui

volum apreciabil de resurse #materiale, financiare, umane şi informaţionale$ şi de a căror

soluţionare depind funcţionalitatea şi eficacitatea pe termen lung ale organizaţiei. stfel de

probleme constituie, indiscutabil, o piatră de încercare( pentru manageri, îndeosebi pentru cei de

nivel superior, prile) cu care îşi pun în operă cunoştinţele şi abilităţile profesionale şi, mai ales,

manageriale.

ezolvarea acestor probleme poate fi una clasic3, prin antrenarea personalului de

conducere şi e%ecuţie e%istent în compartimente funcţionale şi operaţionale specifice unui anumit

gen de structură organizatorică sau o alta speci$ic37 inedit3 procesual şi structural-organizatoric.

ceasta din urmă este facilitată de /ana.e/entul prin proiecte, implicat nemi)locit în

soluţionarea decizională şi operaţională a proiectelor.şadar, utilizarea managementului prin proiecte se recomandă!

• în situaţia în care organizaţia se confruntă cu unele probleme foarte comple%e, cu un

pronunţat caracter strategic şi inovaţional.

• cnd se doreşte scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte #probleme comple%e$.

93


44/91

• cnd se urmăreşte o fundamentare variată a soluţiilor de rezolvare a unor proiecte, prin

implicarea de specialişti cu pregătire eterogenă, recrutaţi din compartimentele

funcţionale şi operaţionale ale organizaţiei sau din afara acesteia.

B%*% Proiectul

Boţiunea de proiect + de care este nemi)locit legată titulatura acestui instrument

managerial + are semnificaţii aparte. stfel, sunt considerate proiecte probleme comple%e, de

natură strategică, precum!

- restructurarea organizaţiei- privatizarea

- rete*nologizarea integrală sau parţială a acesteia

- îmbunătăţirea structurii sortimentale prin asimilarea de noi produse

- remodelarea managerială

- realizarea unor investiţii ma)ore.

"u titlu de e%emplu semnalăm, pentru organizaţiile romneşti, astfel de proiecte!

- reproiectarea, în ma%imum ......... ani, a sistemului de managementD

- implementarea şi testarea managementului pe baza centrelor de profit în ......... aniD

- implementarea sistemului de asigurăre a calităţii în următorii ........ aniD

- realizarea unei investiţii de peste ......... milioane lei, concretizată în

dezvoltarea ...................D

- informatizarea globală a întreprinderii #a proceselor de e%ecuţie şi de management$ în

următorii ........... ani.

B%,% &ariante or.aniatorice

şa cum am precizat, folosirea managementului prin proiecte este marcată de formule

organizatorice inedite, cu funcţionalitate superioară comparativ cu organizarea clasică #ierar*ică

99


45/91

sau ierar*ic-funcţională$ regăsită în organizaţiile noastre. ceste formule #variante$ organizatorice

sunt!

- managementul prin proiecte cu facilitare #M71$

- managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală #M7&$- managementul prin proiecte cu stat-ma)or #M73$

- managementul prin proiecte mi%t #M79$

:pţiunea pentru una sau alta din aceste versiuni organizatorice este determinată de!

- comple%itatea proiectului

- întinderea( temporală a acestuia

-

caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale organizaţiei la nivelul căreia se aplică- calitatea managementului e%ercitat #în principal funcţionalitatea sistemului

informaţional şi a sistemului organizatoric, comunicaţiile$

- calitatea( managerilor #competenţa acestora, dată de cunoştinţele, calităţile şi

aptitudinile pe care le posedă$

- cultura economică şi managerială a personalului organizaţiei

- atitudinea faţă de sc*imbare, faţă de B:8, a managerilor şi e%ecutanţilor

- stilurile de management predominante, în special în eta)ele superior şi mediu ale

structurii organizatorice

- e%perienţa managementului organizaţiei în utilizarea acestui instrument managerial

Mana.e/entul prin proiecte cu $acilitare :MP-;

"ea mai simplificată formulă organizatorică a managementului prin proiecte este cea cu

$acilitare :9nlesnire;.

7ractic, cei care sunt implicaţi nemi)locit în realizarea proiectului nu sunt detaşaţi dincompartimentele organizaţiei, iar responsabilul de proiect este unul din aceştia. 2e regulă, se

nominalizează în această funcţie c*iar şeful compartimentului funcţional sau operaţional cu cea

mai mare contribuţie în derularea proiectului. olul său constă în a facilita circulaţia informaţiilor

între specialişti, a sugera unele modalităţi de acţiune. Bu are controlul asupra mi)loacelor de

9;


46/91

realizare şi acţionează, de obicei, la solicitarea superiorului său. utoritatea asupra participanţilor

la realizarea proiectului lipseşte, iar comunicarea cu aceştia este indirectă.

e recomandă alegerea şefului #managerului$ de proiect, fie dintre cei mai implicaţi

participanţi la proiect, fie dintre cei mai credibili şefi de compartimente.

Mana.e/entul prin proiecte cu responsa6ilitate individual3 :MP(;

doua variantă organizatorică + managementul prin proiecte cu responsabilitate

individuală + are, ca principală trăsătură, faptul că responsabilitatea e%clusivă a realizării

cantitative, calitative şi temporale a proiectului revine conducătorului #managerului$ de proiect.cestuia îi revin sarcini, competenţe şi responsabilităţi specifice, orientate spre îndeplinirea

obiectivelor individuale derivate din #circumscrise$ proiect#ului$. tructura organizatorică

aferentă acestei versiuni este prezentată în fig. nr. ;. %aminarea cu atenţie a acesteia evidenţiază

următoarele!

- managerul de proiect este amplasat, din punct de vedere ierar*ic, pe un nivel ierar*ic

aflat în imediata vecinătate a managerului general. ltfel spus, managerul de proiect

este subordonat nemi)locit managerului general, situaţie ce atestă importanţa deosebită

a rolului acestuia în rezolvarea problemei abordată ca proiect.

- conlucrarea dintre managerul de proiect şi compartimentele funcţionale şi operaţionale

ale organizaţiei are loc prin intermediul unor specialişti, componenţi ai acestor

compartimente, fără dislocarea lor pe intervalul de timp solicitat de realizarea

proiectului. 7ractic, ei rămn titulari ai unor posturi de e%ecuţie din astfel de

compartimente ale structurii organizatorice formale şi, pe lngă sarcinile,

competenţele şi

responsabilităţile circumscrise posturilor pe care le ocupă e%ercită şi unele sarcini,competenţe şi responsabilităţi cu caracter specific.

9?


47/91

Fi.% nr% ,% Mana.e/entul prin proiecte cu responsa6ilitate individual3

Le.end3 : esponsabil proiect din compartimentul U( elaţii organizaţionale pentru M7

Ponă antrenată nemi)locit în realizarea proiectului

dunarea generală a

"onsiliul de administraţie

Manager general

" F 3

:

" F 3

:

" F 9

:

" F 9

:

" F ;

:

" F ;

:

" F

n - &

" F

n - &

" F

n - 1

:

" F

n - 1

:

" F

n

" F

n

" o m p a r t i m e n t F u n c ţ i o n a l

" F 1


" F 1

" F &

" F &

"ompar-

timentopera-

: :

.....

.....

.....

9A


48/91

Mana.e/entului prin proiecte cu stat+/a8or :MPB;

ceastă versiune organizatorică este mult mai comple%ă dect M71, întruct operează(

cu cele două persona)e( ma)ore! managerul de proiect şi colectivul #ec*ipa$ de proiect.cesta din urmă trebuie să răspundă următoarelor e%igenţe!

- colectivul de proiect are o durată de viaţă egală cu perioada de realizare a proiectului.

- numărul de componenţi să fie cuprins între C şi 1&, funcţie de amploarea proiectului şi

structura acţiunilor reclamate de realizarea sa.

- în compunerea sa intră specialişti din afara şi din interiorul organizaţiei, cu o pregătire

profesională eterogenă.

-

competenţa profesională a acestora trebuie să fie foarte înaltă, permiţndu-le oimplicare activă şi efectivă în soluţionarea problemei ce face obiectul proiectului.

- colectivul de proiect trebuie să conlucreze permanent cu specialişti din

compartimentele funcţionale şi operaţionale formale, asigurndu-se astfel un grad

ridicat de fundamentare a soluţiilor de rezolvare a proiectului

Figura nr. ?. este edificatoare în ceea ce priveşte conceperea şi funcţionarea organizatorică

şi informaţională a acestei variante a managementului prin proiecte.

Mana.e/entul prin proiecte /i


49/91

- o altă reţea organizatorică apare şi se manifestă între componenţii colectivului de

proiect şi specialiştii din compartimentele funcţionale şi operaţionale, care au fost

nominalizaţi să susţină realizarea proiectului.

Fig. nr. ?. Managementul prin proiecte cu stat-ma)or

Legendă! zonă antrenată nemi)locit în realizarea proiectului

dunarea generală a

"onsiliul de administraţie

Manager general

" F 3

" F 3

" F 9

" F 9

" F ;

" F ;

" F

n - &

" F

n - &

" F

n - 1

" F

n - 1

" F

n

" F

n

" o m p a r t

i m e n t F u n c ţ i o n a l

" F 1


" F 1

" F &

" F &

"ompar-

timentopera-

: :

" o l e c t i v d e 7 : 0 " =

.....

.....

...........

9E


50/91

Fi.% nr% % Mana.e/entul prin proiecte /i


51/91

B%% Metodolo.ie

Vi în acest domeniu se recomandă parcurgerea unor etape distincte, după cum urmează!

I% De$inirea proiectului7roiectul, respectiv lucrarea, acţiunea, problema etc. foarte comple%ă, de natură

inovaţională, se defineşte din mai multe puncte de vedere!

- precizarea principalelor obiective

- determinarea amplorii proiectului

- precizarea componentelor structurale implicate în realizarea proiectului #posturi,

compartimente funcţionale şi operaţionale$

-

precizarea duratei proiectului- stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.

II% Dese/narea conduc3torului de proiect

Managerul de proiect are o misiune e%trem de importantă pe intervalul de timp solicitat de

realizarea proiectului. 2e aceea el trebuie să răspundă unor cerinţe de competenţă profesională şi

managerială, în sensul posedării de cunoştinţe de specialitate solide, precum şi de cunoştinţe,

calităţi şi aptitudini manageriale corespunzătoare.

III% Sta6ilirea ecipei :colectivului; de proiect

"olectivul de proiect, alcătuit din specialişti cu pregătire diversă, recrutaţi din

compartimentele organizaţiei şi din afara acesteia, are un rol decisiv în realizarea proiectului, de

unde necesitatea implicării nemi)locite a conducătorului de proiect în constituirea sa.

"omponenţii acestuia trebuie să facă dovada unor cunoştinţe, calităţi şi aptitudini

profesionale deosebite. Bu vor lipsi ingineri, economişti, te*nicieni, maiştri şi muncitori,

insistndu-se, la începutul realizării proiectului, pe aportul specialiştilor în cercetare-proiectare şi,

spre finali

Managementul Organizatiei - Prof Univ Dr Ion Verboncu

Documents

Transcript of Managementul Organizatiei - Prof Univ Dr Ion Verboncu