Curs Man IMM 2015 Final

7/21/2019 Curs Man IMM 2015 Final

http://slidepdf.com/reader/full/curs-man-imm-2015-final 1/105

MINISTERUL EDUCATIEI NAȚIONALE

UNIVERSITATEA PETROL GAZE din PLOIEŞTIDepartamentul de invatamant la distanta si cu frecventa redusa

Gabriela OPREA

MANAGEMENTUL întreprinderilor mici si

mijlocii

- suport de curs -

Ploieşti2015



3

selecţ ia personalului

4.2. Perfecţ ionarea pregătirii angajaţ ilor

4.3. Comunicarea în cadrul întreprinderii şi motivarea

angajaţ ilor

56

59

61

Unitate de învățare 5

MANAGEMENTUL OPERAŢIONAL ÎN IMM-URI

5.1. Alegerea amplasării întreprinderii

5.2. Planul general al unei întreprinderi

5.3. Managementul operational al IMM-urilor prestatoare

de servicii5.4. Controlul calităţ ii produselor finite

5.5. Evaluarea calităţ ii serviciilor

67

68

69

7173

77


STRATEGII ALE UNITĂŢILOR ECONOMICE

6.1. Conceptul de strategie economică

6.2. Elementele strategiei unităţ ii economice6.3. Factori ai strategiei unităţ ii economice

6.4. Strategia de piaţă a unităţ ii economice

85

86

8788

90

Exemplu practic pentru elaborarea şi prezentarea unui

Plan de Afaceri (PA) pentru IMM-uri 96

Studiu de caz: Secretul unui întreprinzător italian1 107

TEMA DE VERIFICARE Dezvoltă propria idee de

afaceri Bibliografie 110

1 Traducere şi adaptare după „Comerciantul din Veneţia“, Scanorama, Italia, 1992.



4


ROLUL ŞI IMPORTANŢA IMM-URILOR

Conținut

C

Obiective:

Cuvinte cheie: întreprindere, afacere, faliment, reformă

Înțelegerea noțiunilor prezentate

Familiarizarea cu termenii specifici

Înțelegerea importanței managementului IMM-urilor incontextul actual

1.1Definirea înterprinderilor mici şi mijlocii 101.2.Rolul şi importanţ a IMM-urilor 13

1.3.Perspectivele IMM-urilor 15

1.4Procesul de reformă şi dezvoltare aIMM-urilor 18

Test de control 1 19



5

1.1. Definirea înterprinderilor mici şi mijlocii

În ultimul deceniu s-a înregistrat o dezvoltare importantă a

micilor afaceri care au luat amploare în statele din S-E Asiei. Ca

urmare a dezvoltării acestui sector a crescut prosperitatea, creşterea

nivelului de trai şi o dezvoltare importantă atât a acestor state cât şi a

celor industrializate.

P. Drucker spunea că “micile afaceri reprezint ă catalizatorul

principal al cre şterii economice.” Aceste mici afaceri contribuie în

bună măsură la realizarea unor obiective fundamentale ale oricărei

economii naţ ionale. IMM-urile joac ă un rol însemnat în economiedin urm ătoarele motive:

- Supleţ ea structurilor care le conferă o capacitate

ridicată de adaptare la fluctuaţ iile mediului economic;

- Întreprinderile mici şi mijlocii se pot integra relativ uşor

într-o reţ ea industrială regională, ceea ce contribuie pe

de o parte la dezvoltarea economică a regiunii

respective, iar pe de altă parte la reducerea şomajuluişi creşterea nivelului de trai, pentru că oferă locuri de

muncă;

- Dimensiunea lor redusă, care contribuie la evitarea

birocraţ iei excesive şi la evitarea dezumanizării;

- IMM-urile formează la nivelul individual un ansamblu

mult mai uşor de controlat/condus.

Nu există o definiţ ie unanim recunoscută a IMM-urilor. Pentru

a fi considerată mică /mijlocie o afacere trebuie să îndeplinească

anumite condiţ ii.

Definirea IMM-urilor, are în vedere urm ătoarele aspecte:

- dimensiunea afacerii: cifra de afaceri, capital social,

numărul de personal, profitul, (cel mai



6

important/frecvent criteriu utilizat este cel al numărului

de personal).

- unitatea de conducere: Confederaţ ia generală a

întreprinderilor mici şi mijlocii (Confederation General

PME) afirmă că IMM este o întreprindere stăpânită şi

condusă de 1 persoană. Statisticile arată că 45% au

fost create şi conduse de una şi aceiaşi persoană.

Definiţia IMM-urilor: sunt organisme cu vocaţ ie industrială

sau comercială cu un centru de profit şi cu o singură activitate.

În aprecierea mărimii unei întreprinderi se au în vedere criterii

cantitative şi calitative:

- cantitative: volumul vânzărilor, numărul salariaţ ilor,

profit

- calitative: la atingerea unui anumit nivel al

productivităţ ii muncii, atingerea unui anumit grad al

unităţ ii în mediul economic, la atingerea unui anumit

nivel de comportament.În SUA întreprinderile sunt considerate mici şi mijlocii dacă

numărul proprietarilor (persoanelor) este între 1-20; au o localizare

geografică bine determinată, managementul este independent,

separat de proprietar, iar cifrele de afaceri se învârt în jurul a câtorva

milioane de $ (comerţ cu amănuntul: 8 mil $; comerţ cu ridicata 22

mil $).

În UE criteriul principal este cel al numărului de salariaţ i clasificat pe3 categorii:

- micro-întreprindere: 1-9 salariaţ i

- întreprinderi mici: 10-99 salariaţ i

- întreprinderi mijlocii: 100-499 salariaţ i.

România a preluat parţ ial acest criteriu de clasificare:

- micro-întreprindere: 1-9 salariaţ i



7

- întreprinderi mici: 10-49 salariaţ i

- întreprinderi mijlocii: 50-249 salariaţ i.

Cadrul legal de funcţ ionare a IMM-urilor este asigurat prin

Legea 133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privaţ i pentru

înfiinţ area şi dezvoltarea IMM-urilor. IMM-urile îşi desfăşoară

activitatea în sfera: producţ iei de bunuri materiale şi servicii.

Aceste întreprinderi pot înfiinţ ate în orice domeniu de

activitate, în general servicii, construcţ ii generale, comerţ cu

amănuntul sau ridicata. În servicii ele oferă servicii specializate cu un

pronunţ at caracter tehnic (exemplu: saloane de coafură şi cosmetică,atelier de reparaţ ii a încălţămintelor, spălătorii etc.). Aceste servicii

pot fi oferite atât consumatorilor individuali cât şi întreprinderilor.

În comerţ ul cu amănuntul IMM-urile oferă mărfuri spre vânzare

direct consumatorilor şi ele se pot clasifica în: lanţ uri de magazine

sau unităţ i independente.

În comerţ ul cu ridicata sunt de regulă intermediari între

producţ ie şi comerţ ul cu amănuntul. De regulă în construcţ ii şiindustria prelucrătoare există puţ ine IMM-uri datorită costurilor

ridicate şi datorită ciclurilor de producţ ie relativ lungi.

Organizarea intern ă a IMM-urilor este influen ţ at ă în mod

fundamental de dou ă aspecte:

a) În 80% din cazuri conducerea este asigurată de proprietar

ceea ce împiedică într-o anumită măsură apariţ ia şi

manifestarea disocierii de autoritateb) Salariaţ ii sunt slab sau puţ in sindicalizaţ i ceea ce

contribuie la formarea unor relaţ ii privilegiate între salariaţ i şi

proprietari. Această relaţ ie este influenţ ată de personalitatea

conducătorului.



8

Organizarea şi structura IMM-urilor depind de interacţ iunea

dintre întreprindere şi familia proprietarului, apare necesitatea

obiectivă de a gestiona cu mare grijă această interacţ iune.

Această situaţ ie indică mai multe probleme:

- menţ inerea concentrată (eficace) a puterii la nivelul

fiecărei generaţ ii,

- succesiunea şi transpunerea (transmiterea) puterii,

- gestionarea unei politici de personal care să permită

coexistenţ a relaţ iilor familiale şi nefamiliale,

- compatibilitatea evoluţ iei întreprinderii cu evoluţ ia

familiei.În general se contureaz ă în via ţ a economic ă dou ă tipuri de IMM:

1) Mica întreprindere tradiţională care de regulă nu are o strategie

pe termen lung, are o piaţă restrânsă de desfacere, iar procesele

de realizare a bunurilor şi eventuala linie de dezvoltare sunt

transmise prin experienţă din generaţ ie în generaţ ie.

2) Noul tip de IMM (IMM-urile moderne) pun în aplicare o

tehnologie de vârf, caută pieţ e noi, se orientează spre găsireaunui crenel tehnologic, spre crearea de produse mai bine

adaptate destinaţ iei lor, produse de calitate superioară însoţ ite de

un service superior mai ales în ceea ce priveşte fiabilitatea,

rezistenţ a şi finisajele. IMM-urile moderne de regulă prezintă

competenţă în realizarea unui produs complex, competenţă

dobândită fie prin studii de specialitate ale angajaţ ilor fie prin

aptitudini deosebite şi experienţ a acestora.

1.2. Rolul şi importanţa IMM-urilor

Rolul şi importanta IMM-urilor decurg din urm ătoarele tr ăs ături

ale acestora:

- Ofer ă noi locuri de munc ă şi constituie un climat

propice pentru perfecţ ionarea angajaţ ilor, aceştia



9

dobândind experienţ a necesară pentru a se transfera

apoi în întreprinderi mari, unde motivaţ ia în muncă este

mai mare;

- Favorizeaz ă inovarea şi flexibilitatea Multe produse

şi procese tehnologice noi au fost create în

întreprinderile mici şi mijlocii întrucât întreprinderile

mari, deşi au compartimente de cercetare puternice,

tind să-şi canalizeze eforturile spre îmbunătăţ irea

produselor existente, pe care să le producă apoi în

cantităţ i mari, obţ inând avantaje generate de economia

dimensională. întreprinderile mari nu au aceeaşiflexibilitate ca şi întreprinderile mici şi mijlocii.

întreprinderile mici şi mijlocii, pentru a avea succes,

trebuie să-şi canalizeze eforturile spre crearea de noi

produse şi servicii, fiind astfel capabile să-şi adapteze

rapid producţ ia la schimbările cererii

- Se constituie practic în locuri unde personalul se

perfec ţ ioneaz ă şi de unde se poate îndrepta apoispre întreprinderile mari

- Stimuleaz ă concuren ţ a adică întreprinderile mici şi

mijlocii au un rol activ în crearea unei economii

sănătoase şi competitive. Ele încurajează concurenţ a

în ceea ce priveşte preţ ul, designul produselor şi

eficienţ a. Fără existenţ a întreprinderilor mici şi mijlocii,

întreprinderile mari ar deţ ine monopolul pe domenii deactivitate.

- Ajut ă la buna func ţ ionare a întreprinderilor mari

pentru care presteaz ă diferite servicii sau produc

diferite subamsamble prin faptul că anumite activităţ i

pot fi mai bine realizate de către întreprinderile mici şi

mijlocii. Astfel dacă aceste întreprinderi ar fi

instantaneu desfiinţ ate, întreprinderile mari ar fi nevoite



10

să desfăşoare multe activităţ i care nu sunt eficiente

pentru ele. Activităţ ile care pot fi mai eficient realizate

în întreprinderile mici şi mijlocii sunt aprovizionarea cu

materii prime şi subansamble (aceste întreprinderi

acţ ionând ca şi subcontractanţ i pentru întreprinderile

mari), respectiv distribuţ ia produselor fabricate de către

întreprinderile mari. De exemplu, firma General Motors

din S.U.A se aprovizionează cu repere, subansamble şi

servicii de la peste 37.000 întreprinderi mici şi mijlocii.

Firma italiană Benetton desfăşoară aproximativ 95%

din procesul de producţ ie prin intermediul unorsubcontractanţ i care sunt întreprinderi mici şi mijlocii.

- Fabric ă produse şi presteaz ă servicii în condi ţ ii de

eficien ţă. Faptul că întreprinderile mici şi mijlocii

continuă să supravieţ uiască într-un mediu economic

concurenţ ial constituie o dovadă a funcţ ionării lor

eficiente. Dacă ele ar fi ineficiente şi nu ar avea o

contribuţ ie utilă în economie, atunci ar fi "înghiţ ite" deconcurenţ ii puternici. Un studiu efectuat în S.U A. a

relevat faptul că întreprinderile mici şi mijlocii au un

profit de 4 ori mai mare pe 1 dolar investit faţă de

întreprinderile mari.

1.3. Perspectivele IMM-urilor

Deşi în ultimul timp acest sector a înregistrat un recul în

economia românească, se va accentua importanţ a IMM-urilor cel

puţ in din următoarele considerente:

- Există o tendinţă de modificare a ponderilor între

ramurile economiei naţ ionale în favoarea serviciilor (a

revenit la modă activitatea de servicii)



11

- S-au creat asociaţ ii care reprezintă şi apără interesele

IMM-urilor (acestea dau semne că funcţ ionează).

Exemplu: Agenţ ia Naţ ională a Întreprinderilor Mici şi

Mijlocii (organizaţ ie guvernamentală); Centrul Român

pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii (organizaţ ie

neguvernamentală) etc.

- Au apărut şi apar publicaţ ii de specialitate pentru IMM-

uri

- Au început să apară specialişti pregătiţ i în mod

deosebit pentru activitatea în IMM-uri

- Legea 133/1999 precum şi celelalte acte normative şilegi sau ordonanţ e au oferit o serie de facilităţ i pentru

IMM-uri (finanţ are de programe pentru pregătire

profesională, facilităţ i la acordarea de credite, alte

facilităţ i economico-financiare în special impozitul pe

profit).

Pot ap ărea probleme (neajunsuri) în activitatea IMM-urilor cum

ar fi:- Managerii (conduc ătorii) nu au preg ătirea necesar ă

pentru a face faţă multiplelor probleme cu care se

confruntă. În întreprinderile mici şi mijlocii proprietarii

desemnează de obicei o persoană care să fie

manager, evitând crearea unei echipe de manageri.

Aceasta înseamnă că managerul trebuie să adopte o

mare varietate de decizii care presupun cunoştinţ emultiple, ceea ce pune în evidenţă neconcordanţ a între

complexitatea problemelor pe care el este nevoit să le

soluţ ioneze şi pregătirea profesională pe care o are

- Lipsa resurselor financiare, ceea ce limitează

posibilităţ ile acestor întreprinderi privind cumpărarea

unor utilaje noi, întreţ inerea corespunzătoare a

acestora, angajarea unui personal calificat şi motivarea



12

lui în muncă, efectuarea unor studii de marketing.

Specialiştii apreciază că o cauză frecventă care duce la

falimentul întreprinderilor mici şi mijlocii este

insuficienţ a resurselor financiare

- Deficien ţ ele activit ăţ ii de marketing, în sensul că lipsa

de experienţă a managerilor întreprinderilor mici şi

mijlocii face ca ei să aibă dificultăţ i în stabilirea

cuantumului cheltuielilor de reclamă, în cuantificarea

eficienţ ei acţ iunilor de reclamă, în identificarea celor

mai adecvate canale de distribuţ ie a produselor, etc

- Pot ap ărea dificult ăţ i în recrutarea personalului,

datorită faptului că managerii acestor întreprinderi nu

au suficiente cunoştinţ e privind identificarea surselor

pentru noi angajaţ i şi tehnicile de selecţ ie necesare,

comparativ cu managerii din întreprinderile mari

- Pachet salarial (nemotivant) fa ţă de firmele mari,

- Sunt mai instabile (rat ă mare de apari ţ ie (creare) şi

dispar ţ ie (faliment)).

Consecin ţ ele unui faliment sunt prezente:

a) în plan material

b) în plan psihologic: de regulă un patron care a dat faliment nu se

apucă prea repede de o altă afacere.

c) Poate avea şi efecte sociale: reducerea locurilor de muncă,

dispariţ ia anumitor produse de pe piaţă.Cauzele falimentului pot fimultiple, unele au caracter obiectiv altele subiectiv.

Printre cauzele falimentului unui IMM amintim urm ătoarele:

- Caracteristicile întreprinzătorului: lipsa abilităţ ilor sale atât în

plan organizatoric cât şi în plan profesional;

- Incapacitatea de a gestiona resursele de care dispune

precum şi incapacitatea de a previziona nivelul acestora;



13

- Mediul extern al firmei care îşi manifestă prezenţ a prin factorii

săi perturbatori.

1.4. Procesul de reformă şi dezvoltare a IMM-urilor

În România procesul de reformă s-a desfăşurat pe două coordonate:

- S-a urmărit privatizarea întreprinderilor de stat

- Dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii

Din păcate nu s-a înregistrat nici un succes deosebit pe

aceste coordonate, dar s-a obţ inut o anumită coerenţă. În acest

proces de reformă au apărut probleme legate de ponderea mică a

IMM-urilor în industrie (risc mai mare), probleme de restructurare, delipsa subvenţ iilor sau insuficienţ a acestora precum şi de slaba

dezvoltare sau lipsa unor instrumente de susţ inere a IMM-urilor.

Instrumente de susţinere a IMM-urilor:

1) Incubatoarele de afaceri. Reprezinta laboratoare

economice care oferă asistenţă IMM-urilor şi care

contribuie la stimularea şi cultivarea talentului de

întreprinzător. Pun la dispoziţ ie asistenţă şi spaţ iu pentruschimbul de idei, cursuri de pregătire şi perfecţ ionare,

programe de pregătire pentru manageri şi salariaţ i, oferă

consultanţă gratuită şi uşurează contactele cu bănci şi

parteneri. După ce întreprinderea reuşeşte să-şi

perfecţ ioneze produsele şi serviciile, să-şi creeze un

segment de consumatori şi să-şi perfecţ ioneze aptitudinile

manageriale, aspecte care dovedesc că aceasta poatefuncţ iona, urmează ca ea să părăsească incubatorul.

Scopul incubatorului de afaceri este stimularea şi

cultivarea talentului de întreprinzător, prin oferirea unor

servicii şi a unui suport, acestea completând aptitudinile

întreprinzătorului şi determinând creşterea şanselor de

succes ale întreprinderilor mici şi mijlocii.



14

2) Agenţiile de consultanţă au ca surse de finanţ are taxele,

publicaţ iile, sponsorizări sau sprijinul guvernamental.

Aceste agenţ ii oferă următoarele tipuri de servicii IMM-

urilor:

- testarea aptitudinilor întreprinzătorului,

- elaborarea planului de afaceri,

- cursuri de pregătire în domeniul afacerilor,

- oferă informaţ ii necesare pentru începerea

afacerilor

REZUMATAcest capitol prezintă aspectele esențiale privind rolul si

importanța existenței întreprinderilor mici si mijlocii (IMM) în contextul

actual. Astfel, plecând de la definirea înterprinderilor mici şi mijlocii,

se ajunge la rolul şi importanţ a IMM-urilor, la Perspectivele IMM-

urilor. Capitolul se încheie cu procesul de reformă şi dezvoltare a

IMM-urilor

TEST DE CONTROL 1 ( TIMP DE LUCRU 50 MINUTE)

1. Definiți IMM-urile

2. Care este rolul IMM-urilor?

3. Ce probleme pot apărea în existența IMM-urilor?

4. Ce sunt agentiile de consultanță?

5. Ce sunt incubatoarele de afaceri?

6. Care sunt consecințele unui faliment în cazul unui IMM?

Răspunsuri

1. Definiţ ia IMM-urilor: sunt organisme cu vocaţ ie industrială sau

comercială cu un centru de profit şi cu o singură activitate.

2. Rolul şi importanta IMM-urilor decurg din următoarele trăsături ale

acestora: Oferă noi locuri de muncă, Favorizează inovarea şi flexibilitatea,

Se constituie practic în locuri unde personalul se perfecţ ionează şi de unde

se poate îndrepta apoi spre întreprinderile mari, Stimulează concurenţ a,



15

Ajută la buna funcţ ionare a întreprinderilor mari pentru care prestează

diferite servicii sau produc diferite subamsamble, Fabrică produse şi

prestează servicii în condiţ ii de eficienţă.

3. Pot apărea probleme (neajunsuri) în activitatea IMM-urilor cum ar fi:Managerii (conducătorii) nu au pregătirea necesară pentru a face faţă

multiplelor probleme cu care se confruntă, lipsa resurselor financiare,

Deficienţ ele activităţ ii de marketing, dificultăţ i în recrutarea personalului,

pachet salarial (nemotivant) faţă de firmele mari, sunt mai instabile (rată

mare de apariţ ie (creare) şi disparţ ie (faliment)).

4. Agenţ iile de consultanţă au ca surse de finanţ are taxele, publicaţ iile,

sponsorizăm sau sprijinul guvernamental. Aceste agenţ ii oferă următoarele

tipuri de servicii IMM-urilor: testarea aptitudinilor întreprinzătorului,elaborarea planului de afaceri, cursuri de pregătire în domeniul afacerilor,

oferă informaţ ii necesare pentru începerea afacerilor

5. Incubatoarele de afaceri reprezinta laboratoare economice care oferă

asistenţă IMM-urilor şi care contribuie la stimularea şi cultivarea talentului

de întreprinzător. Pun la dispoziţ ie asistenţă şi spaţ iu pentru schimbul de

idei, cursuri de pregătire şi perfecţ ionare, programe de pregătire pentru

manageri şi salariaţ i, oferă consultanţă gratuită şi uşurează contactele cu

bănci şi parteneri. După ce întreprinderea reuşeşte să-şi perfecţ ioneze

produsele şi serviciile, să-şi creeze un segment de consumatori şi să-şi

perfecţ ioneze aptitudinile manageriale, aspecte care dovedesc că aceasta

poate funcţ iona, urmează ca ea să părăsească incubatorul. Scopul

incubatorului de afaceri este stimularea şi cultivarea talentului de

întreprinzător, prin oferirea unor servicii şi a unui suport, acestea

completând aptitudinile întreprinzătorului şi determinând creşterea şanselor

de succes ale întreprinderilor mici şi mijlocii.

6. Consecinţ ele unui faliment sunt prezente: în plan material, în plan

psihologic: de regulă un patron care a dat faliment nu se apucă prea

repede de o altă afacere. Poate avea şi efecte sociale: reducerea locurilor

de muncă, dispariţ ia anumitor produse de pe piaţă.Cauzele falimentului pot

fi multiple, unele au caracter obiectiv altele subiectiv.

Recomandări bibliografice Scarborough, N.M., Zimmerer, T.W., Efective

Small Business Management , Prentice Hall, New Jersey, 2003



16


MODALITĂŢI DE CREARE A IMM-URILOR

Conținut

Obiective:

Cuvinte cheie: plan de afacere, surse de finanțare



Înțelegerea modalitatilor legale de creare a IMM-urilor

2.1. Formele juridice pentru desfăşurareaunei afaceri 22

2.2. Etapele necesare pentru autorizareaIMM-urilor 24

2.3. Crearea prin forţ e proprii a unui IMM.Planul de afaceri 25

2.4. Cumpărarea unei întreprinderiexistente 28

2.5. Franchisingul (franciza) 282.6. Sursele de finanţ are a afacerii 31Test de control 2 31



17

2.1 . Formele juridice pentru desfăşurarea unei afaceri

Când un întreprinzător s-a decis să iniţ ieze o afacere eltrebuie să aleagă cea mai potrivită formă de societate comercială.

Această societate este o persoană juridică ce ia fiinţă pe baza unui

contract de societate, prin care două sau mai multe persoane fizice

şi/sau juridice convin să îşi aducă aportul în bani sau natură pentru a

constitui un capital social care să servească la realizarea unor

activităţ i profitabile.

Pentru alegerea formei juridice ideale orice întreprinzător

trebuie să analizeze condiţ iile specifice ale situaţ iei sale şi să

găsească răspuns la o serie de probleme, cum ar fi:

- Natura activităţ ii pe care doreşte să o desfăşoare

- Volumul activităţ ii sau al afacerii şi posibilităţ ile de

extindere a acestora

- Suma de bani necesară

- Cum poate obţ ine aceşti bani

- Care ar fi profitul estimat

- Să fie realist cu privire la calificarea şi competenţ a sa

în domeniu; experienţ a sa în domeniu

- Partenerii de afaceri

- Responsabilităţ i în caz de faliment

Care sunt taxele pentru iniţ ierea afacerii şi înfiinţ area firmei.

Principalele forme în care poate fi lansată o afacere sunt

următoarele:

1) Societate comercial ă

Societăţ ile comerciale desfăsoară activităţ i în nume propriu (sunt

persoane distincte de proprietar), au conducere şi sedii proprii. Cele

mai cunoscute forme sunt: SNC, SCS, SCA, SRL.

SNC – presupune asocierea unor persoane care s-au

acceptat reciproc şi îşi recunosc diferite calităţ i individuale, aportul la

capitalul social se face sub forma părţ ilor sociale şi obligaţ iile sunt



18

garantate cu patrimoniul firmei şi cu răspunderea nelimitată şi

solidară a asociaţ ilor.

SCS – se înfiinţ ează prin contract de societate, aportul la

capitalul social se face sub forma părţ ilor sociale, a comandita

înseamnă a participa cu o sumă de bani la o întreprindere, a-ţ i

asuma răspunderea faţă de creditori pentru eventualele pierderi.

Persoana care comanditează (finanţ ează) afacerea răspunde în

limita capitalului adus şi se numeşte comanditar. Cel care se

asociază la câştig şi pierdere cu comanditarul se numeşte

comanditat şi răspunde nelimitat pentru patrimoniul societăţ ii.

Obligaţ iile sunt garantate cu patromoniul social şi cu răspundereanelimitată şi solidară a tuturor asociaţ ilor comanditaţ i.

SCA – capitalul social trebuie să fie minim 90.000 lei, iar

numărul acţ ionarilor minim 2. Se înfiinţ ează pe bază de contract de

societate şi statut, obligaţ iile sunt similare ca la SCS.

SRL – este o societate de capitaluri cu număr limitat de

membrii, capitalul este divizat în părţ i sociale şi este de minim 200

lei. Se înfiinţ ează pe bază de contract de societate şi statut cuexcepţ ia SRL-urilor cu asociat unic unde este de ajuns statutul.

Această formă este cea mai răspândită.

Avantaje în cazul SRL-lor:

- Mărimea capitalului social

- Numărul de asociaţ i (maxim 50)

- Aportul în natură (maxim 60% din capitalul social)

- Obligaţ iile sunt garantate numai cu patrimoniul societăţ ii iarrăspunderea asociaţ ilor este limitată la valoarea aportului.

2) Întreprinz ători individuali

3) Asocia ţ ii familiale: pot fi constituite din membrii unor familii cu

gospodărie comună iar în cazul unor activităţ i este necesară

atestarea profesională, a persoanelor respective.



19

Aceast ă form ă are urm ătoarele avantaje :

- Autorizarea şi procedura de autorizare sunt nai simple

- Taxele (de autorizare) sunt mai reduse

- Impozitele sunt mai mici decât cele ale societăţ ilor

comerciale

Dezavantaje:

- Nu se poate folosi personal salariat

- Posibilităţ ile de finantare (credit) sunt mai reduse

- Posibilităţ i limitate de extindere a afacerii

4) Liber-profesioni şti: cea mai simplă formă de manifestare ainiţ iativei particulare. Condiţ ii: să fie cetăţ eni români cu domiciliul

în România.

2.2. Etapele necesare pentru autorizarea IMM-urilor

Aceste etape diferă în funcţ ie de forma juridică şi suntreglementate prin lege (Legea 31/1990).

Etape:

1) Evaluarea afacerii (elaborarea unui plan de afaceri, de

fezabilitate)

2) Alegerea formei juridice

3) Întocmirea documentelor necesare

Studiile de fezabilitate: oferă o bază tehnică; economico-

financiară pentru investiţ ie. Evaluarea afacerii este un proiect care

stabileşte necesitatea, oportunitatea, eficienţ a realizării unei investiţ ii.

Pentru IMM-uri este suficient un studiu de pre-fezabilitate, care

s ă men ţ ioneze :

- Activităţ ile ce formează obiectul de activitate al noii

întreprinderi şi structura acestora



20

- Resursele de care dispune întreprinderea

- Rezultatele prognozate ale activităţ ii pe termen scurt şi

mediu (până la 5 ani)

- Factorii de risc

- Punctele tari şi punctele slabe ale agentului economic

în mediul său concurenţ ial (analiza SWOT)

Conţ inutul studiului de pre-fezabilitate este apoximativ acelaşi

însă forma şi anexele diferă în funcţ ie de cel care îl solicită.

Ministerul Finanţ elor a dat Ordinul 32/1993 prin care se legiferează

conţ inutul cadru (minimal) al unui studiu de fezabilitate.

În baza acestui ordin conţinutul unui studiu de fezabilitatecuprinde:

- Date generale ale agentului economic: denumirea

societăţ ii, sediu, acţ ionariat, obiective de activitate,

beneficiari, amplasarea, necesitatea şi oportunitatea

investiţ iei.

- Date tehnice: terenul, construcţ iile, utiliajele,

suprafaţ a, modalităţ ile de asigurare a utilităţ ilor (apă,gaz, curent etc.).

- Evaluarea costului investiţiilor: cheltuieli de

proiectare, valoarea lucrărilor de construcţ ie-montaj,

utilaje, probe etc.

- Indicatori tehnico-economici: volumul investiţ iei

totale, eşalonarea investiţ iei (printr-un grafic de tip

GANT), durata investiţ iei, capacitatea noului obiectiv,rata profitului, cheltuieli etc.

- Sursele de finanţ are + Anexe

2.3. Crearea prin forţe proprii a unui IMM. Planul de afaceri

Întreprinzătorul are mai multe opţ iuni:

- poate iniţ ia o afacere proprie,



21

- va cumpăra o afacere existentă,

- va încheia un contract de franciză.

Iniţ ierea unei afaceri proprii trebuie să aibă la bază o analiză atentă a

avantajelor şi dezavantajelor:

Avantaje:

- Satisfacţ ia de acţ iona în maniera proprie

- Evită reputaţ ia fostului proprietar

- Aplicarea neângrădită a ideilor noi (novatoare)

Dezavantaje:

- Saturarea pieţ ei- Costul ridicat al dotării tehnice

- Dificultatea cuceririi unui renume pe piaţă

- Necesitatea apelării la consultanţă etc.

Motivele pentru care un întreprinzător apelează pentru această

variantă sunt:

- Întâlnite în cazurile în care respectivul a conceput sau

produs un serviciu nou care impune existenţ a unui noutip de întreprindere, a unei noi metode etc.

- Doreşte să evite o serie de procedee şi practici folosite

de întreprinderile existente

- Doreşte să aibă libertate deplină de decizie în privinţ a

amplasării, dotării tehnice, angajaţ ilor, furnizorilor etc.

- Beneficiază de resurse financiare pentru crearea unei

noi întreprinderi.Crearea unui IMM are la baz ă un fond de idei, un fundament

psiho-socio-profesional care vizeaz ă urm ătoarele elemente:

- Experienţ a în muncă a persoanei respective

- Cercetările orientate spre un anumit produs sau

crearea unei

- Hobby-urile persoanei respective



22

Orice afacere trebuie pregătită în prealabil şi de aici apare

necesitatea elaborării unui plan de afaceri. Aceasta realizează o

prognoză a afacerii pe termen mediu (5 ani). Planul de afaceri este

un instrument prin care se prezintă sub formă scrisă obiectivele care

se doresc a fi realizate, etapele şi resursele necesare pentru

realizarea acestor obiective.

Elaborarea unui plan de afaceri este absolut necesar ă în

urm ătoarele situa ţ ii:

- În cazul unei întreprinderi în curs de înfiinţ are (date

tehnice etc.) mai ales dacă se apelează la credite

bancare- Când se doreşte dezvoltarea unei întreprinderi sau

modernizarea prin realizarea de investiţ ii

- Ori de câte ori se modifică strategia conducerii

- Se vinde întreprinderea

Planul de afaceri prezint ă urm ătoarele avantaje:

- Asigurarea unei imagini de ansamblu asupra activităţ ii

- Ajută la evaluarea mai corectă şi mai realistă a unoridei de afaceri

- Este un instrument care dacă este folosit

corespunzător asigură o conducere eficientă,

- Permite comunicarea ideilor de afaceri persoanelor din

exteriorul firmei.

Pentru întocmirea unui plan de afaceri este nevoie s ă separcurg ă urm ătoarele etape:

1) Culegerea informaţ iilor necesare

2) Organizarea şi analiza informaţ iilor obţ inute

3) Redactarea propriu-zisă a planului de afaceri



23

2.4. Cumpărarea unei întreprinderi existente

Principalele motive:

- Sunt diminuate riscurile date de înfiinţ area unei noi

întreprinderi

- Se preiau utilajele, angajaţ ii, stocurile de materii prime

şi materiale, furnizorii, beneficiarii sau/ şi creditorii;

- Preţ ul mai mic dacât la crearea prin forţ e proprii.

Avantaje:

- Posibilitatea continuării succesului afacerii existente

- Amplasarea foarte bună a întreprinderii existente- Stabilitatea salariaţ ilor, furnizorilor, clienţ ilor

- Preia şi starea utilajelor şi echipamentelor

- Reducerea riscurilor

- Păstrarea bunelor relaţ ii cu partenerii de afaceri.

Dezavantaje:

- Afacerea să nu fie profitabilă

- Personal slab pregătit (incompetent)- Echipamente necorespunzătoare, utilaje uzate fizic

şi/sau moral

- Stocuri învechite

- Reputaţ ia proastă

- Supraevaluarea afacerii

- Dificultatea schimbării.

2.5. Franchisingul (franciza)

Franchisingul reprezintă o modalitate de a crea o întreprindere

mică şi mijlocie. Este o înţ elegere între două părţ i conform căruia una

din părţ i (francizat) dobândeşte dreptul de a conduce o întreprindere

ca proprietar dar i se cere să acţ ioneze potrivit unor metode şi

condiţ ii precizate (impuse) de cealaltă parte (francizor).



24

Valoarea potenţ ială a contractului de franciză depinde de

drepturile stipulate în acest contract. Rezultatul acestui contract de

franciză e reprezentat de crearea unei întreprinderi în care

proprietarul angajează personalul şi răspunde pentru întreaga

activitate. Cadrul legal pentru acest tip de contract este dat de legea

79/1998.

Exist ă mai multe forme de franciz ă:

1) Franchisingul distribuirii produselor, care îmbracă trei tipuri de

manifestare:

a) Între producător şi vânzătorul cu ridicata: vânzătorului i se

oferă posibilitatea de a desfăşura activităţ i de ambalare şidistribuţ ie a produselor.

b) Între vânzătorul cu ridicata şi comerciantul: comerciantului i

se poate oferi exclusivitate pentru anumite produse într-un

teritoriu.

c) Între producător şi vânzătorii cu amănuntul: vânzătorului i

se oferă dreptul de a vinde în exclusivitate un produs, dar i se

limitează zona şi cantitatea de produse.

2) Franchisingul mărcii comercializate care oferă francizatului

dreptul de a se identifica cu marca sau serviciile firmei pentru a

produce şi/sau vinde sub acest nume.

3) Franchisingul complet al afacerii care pe lângă dreptul de a se

identifica cu marca sau numele firmei şi celelalte drepturi de maisus cuprinde următoarele: strategii de desfăşurare a activităţ ii,

planul de marketing, standarde de control ale produselor, planuri

de pregătire a conducătorilor şi salariaţ ilor şi sisteme de

conducere. Toate acestea sunt oferite de francizor în baza

contractului de franciză.



25

Elementele caracteristice ale franchisingului sunt urm ătoarele:

- Oferă derptul de a folosi o marcă bine-cunoscută pe

piaţă

- Oferă o serie de avantaje din reclama francizorului

- Există posibilitatea restricţ ionării zonei de vânzări

- Pot fi impuse restricţ ii privind extinderea şi dezvoltarea

afacerii

- Facilitează obţ inerea capitalului, a resurselor financiare

necesare pornirii afacerii

- Deseori francizorul precizează dotarea tehnică şi

precizează furnizorii la care trebuie să apelezefrancizatul.

Avantaje:

- Oferă sprijin financiar

- Oferă o serie de avantaje privind activitatea de

management şi marketing a francizatului

- Oferă pregătire în domeniu (atât latura tehnică cât şi

pe latura managerială), această pregătire are două etape:

a) Preg ătire ini ţ ial ă: în cadrul căreia sunt

prezentate metodele şi tehnicile folosite pentru

desfăşurarea cu succes a afacerii precum şi

elemente privind conducerea şi controlul

stocurilor şi a evidenţ ei contabile.

b) Preg ătire permanent ă: reciclarea periodică a personalului

Dezavantaje:

- Pierderea independenţ ei absolute de către francizat

- Restricţ iile de extindere şi dezvoltare a afacerii

- Costul contractului de franciză, care are două

elemente:



26

1) Cost ini ţ ial : constă în plata

privilegiului de a funcţ iona sub numele

francizorului la care se adaugă costul

dotărilor tehnice;

2) Cost anual : care apare dintr-o taxă

anuală al cărei mărime este între 1-

15% din profit.

2.6. Sursele de finanţare a afacerii

Aceste surse pot fi:

- Proprii (economii personale ale întreprinzătorului;sumele primite de la prieteni, rude etc.)

- Împrumutate (bancare)

- Atrase (apar mai târziu pe măsura apariţ iei activităţ ii)

REZUMAT

Acest capitol prezintă aspectele esențiale privind formele

juridice pentru desfăşurarea unei afaceri, etapele necesare pentruautorizarea IMM-urilor, modalitatile de creare prin forţ e proprii a unui

IMM, notiunile esentiale privind planul de afaceri, cum se face

cumpărarea unei întreprinderi existente, ce este franchisingul

(franciza) si care sunt sursele de finanţ are a afacerii


1. La ce întrebări trebuie să răspundă orice întreprinzător când își alege forma juridică ideală pentru afacerea sa?

2. Ce avantaje există în cazul alegerii SRL-urilor ca formă

juridică?

3. Etapele necesare pentru autorizarea IMM-urilor.

4. Când este absolut necesară elaborarea unui plan de afaceri?

5. Pentru întocmirea unui plan de afaceri este nevoie să se

parcurgă următoarele etape: ............................................



27

6. Care sunt motivele, avantajele si dezavantajele la cumpărarea

unei întreprinderi existente

7. Elementele caracteristice, avantajele si dezavantajele

franchisingului sunt următoarele: .....................

8. Care sunt sursele de finanţ are a afacerii

Răspunsuri

1.Pentru alegerea formei juridice ideale orice întreprinzător trebuie să

analizeze condiţ iile specifice ale situaţ iei sale şi să găsească răspuns la o

serie de probleme, cum ar fi: Natura activităţ ii pe care doreşte să o

desfăşoare, Volumul activităţ ii sau al afacerii şi posibilităţ ile de extindere aacestora, Suma de bani necesară, Cum poate obţ ine aceşti bani, Care ar fi

profitul estimat, Să fie realist cu privire la calificarea şi competenţ a sa în

domeniu; experienţ a sa în domeniu, Partenerii de afaceri, Responsabilităţ i

în caz de faliment, Care sunt taxele pentru iniţ ierea afacerii şi înfiinţ area

firmei.

2.. Avantaje în cazul SRL-lor:

- Mărimea capitalului social

- Numărul de asociaţ i (maxim 50)- Aportul în natură (maxim 60% din capitalul social)

- Obligaţ iile sunt garantate numai cu patrimoniul societăţ ii iar

răspunderea asociaţ ilor este limitată la valoarea aportului.

3. Etapele necesare pentru autorizarea IMM-urilor diferă în funcţ ie de forma

juridică şi sunt reglementate prin lege (Legea 31/1990). Sunt:evaluarea

afacerii (elaborarea unui plan de afaceri, de fezabilitate)

4) Alegerea formei juridice

5) Întocmirea documentelor necesare4. Elaborarea unui plan de afaceri este absolut necesară în următoarele

situaţ ii:

- În cazul unei întreprinderi în curs de înfiinţ are (date tehnice

etc.) mai ales dacă se apelează la credite bancare

- Când se doreşte dezvoltarea unei întreprinderi sau

modernizarea prin realizarea de investiţ ii

- Ori de câte ori se modifică strategia conducerii

- Se vinde întreprinderea



28

5. Pentru întocmirea unui plan de afaceri este nevoie să se parcurgă

următoarele etape:

4) Culegerea informaţ iilor necesare5) Organizarea şi analiza informaţ iilor obţ inute

6) Redactarea propriu-zisă a planului de afaceri

7. La cumpărarea unei întreprinderi existente

Principalele motive:

- Sunt diminuate riscurile date de înfiinţ area unei noi

întreprinderi

- Se preiau utilajele, angajaţ ii, stocurile de materii prime şimateriale, furnizorii, beneficiarii sau/ şi creditorii;

- Preţ ul mai mic dacât la crearea prin forţ e proprii.

Avantaje:

- Posibilitatea continuării succesului afacerii existente

- Amplasarea foarte bună a întreprinderii existente

- Stabilitatea salariaţ ilor, furnizorilor, clienţ ilor

- Preia şi starea utilajelor şi echipamentelor

- Reducerea riscurilor

- Păstrarea bunelor relaţ ii cu partenerii de afaceri.

Dezavantaje:

- Afacerea să nu fie profitabilă

- Personal slab pregătit (incompetent)

- Echipamente necorespunzătoare, utilaje uzate fizic şi/sau

moral

- Stocuri învechite

- Reputaţ ia proastă

- Supraevaluarea afacerii

- Dificultatea schimbării.

7.Elementele caracteristice ale franchisingului sunt următoarele:

- Oferă derptul de a folosi o marcă bine-cunoscută pe piaţă

- Oferă o serie de avantaje din reclama francizorului

-

Există posibilitatea restricţ ionării zonei de vânzări



29

- Pot fi impuse restricţ ii privind extinderea şi dezvoltarea

afacerii

- Facilitează obţ inerea capitalului, a resurselor financiare

necesare pornirii afacerii- Deseori francizorul precizează dotarea tehnică şi

precizează furnizorii la care trebuie să apeleze francizatul.

Avantaje:

- Oferă sprijin financiar, oferă o serie de avantaje privind

activitatea de management şi marketing a francizatului,

oferă pregătire în domeniu (atât latura tehnică cât şi pe

latura managerială), această pregătire are două etape:

c) Preg ătire ini ţ ial ă: în cadrul căreia sunt prezentatemetodele şi tehnicile folosite pentru desfăşurarea cu

succes a afacerii precum şi elemente privind

conducerea şi controlul stocurilor şi a evidenţ ei

contabile.

d) Preg ătire permanent ă: reciclarea periodică a

personalului

Dezavantaje: pierderea independenţ ei absolute de către francizat,

restricţ iile de extindere şi dezvoltare a afacerii, costul contractului de

franciză,

8.Sursele de finanţ are a afacerii pot fi: proprii (economii personale ale

întreprinzătorului; sumele primite de la prieteni, rude etc.), Împrumutate

(bancare), atrase (apar mai târziu pe măsura apariţ iei activităţ ii)

Recomandări bibliografice:

1. Mateescu, M – Managementul IMMurilor , note de curs, UPG,

Ploiesti 2012

2. Popescu, C – Managementul micilor afaceri , UPG Ploiesti, 2007

3. Scarborough, N.M., Zimmerer, T.W., Efective Small Business

Management , Prentice Hall, New Jersey, 2003



30


OPORTUNITATEA ECONOMICĂ, PLANUL DEAFACERI ŞI ÎNFIINŢAREA IMM-URILOR

Conținut

Obiective:

Cuvinte cheie: întreprinzător, management, planificare strategică,

planificare operațională

3.1. Particularităţ ile manageriale aleIMM-urilor 363.2. Întreprinzătorul. Definire, profil,trăsături, rol şi responsabilităţ i. 433.3. Particularităţ i organizatorice aleIMM-urilor 473.4. Planificarea strategică şioperaţ ională 48Test de control 3 53



Înțelegerea importanței managementului IMM-urilor incontextul actual



31

3.1. Particularităţile manageriale ale IMM-urilor

IMM-urile formează un “univers” caracterizat prin diversitate,

dinamism şi flexibilitate. Starea de sănătate a oricărei economii

depinde de nr de IMM-uri create în fiecare an. Mobilitatea IMM-urilor

şi adaptarea la cerinţ ele, dinamica pieţ ei induc o serie de elemente

specifice in abordarea teoretică şi în modalităţ ile de practicare a

managementului în cadrul acestora.

Formele proprii de manifestare a procesului managerial din

IMM-uri impun tratarea lor ca un domeniu distinct însă integrat

managementului general.Existen ţ a şi activitatea IMM-lor se desf ăşoar ă pe coordonate

trasate sau determinate de caracteristicile distinctive ale

acestora:

- Dimensiunea redus ă: determină un potenţ ial redus al

întreprinderii, conduce la limitarea cotei de piaţă,

determină imposibilitatea unor reduceri substanţ iale ale

costurilor unitare şi aduce întreprinderea în situaţ ia dea face faţă unei concurenţ e puternice din partea

întreprinderilor mari. O cale de a evita această

concurenţă pentru IMM-uri poate fi aceea de a juca

rolul de furnizor sau subcontractant pentru aceste

înteprinderi mari.

- Un ritm ridicat de creare şi faliment: este un factor

care determină starea de sănătate a unei economii,motor de dezvoltare a oricărei economii.

- Specializarea: e determinată de dimensiunea lor

redusă.

- Ponderea redus ă pe pia ţă: prezintă avantaje şi

dezavantaje. Printre avantaje amintim cunoaşterea mai

bună a cererii şi o flexibilitate mai ridicată la

modificările care se pot manifesta pe piaţă.



32

- Dificult ăţ i la intrarea şi ie şirea de pe o pia ţă: pentru

IMM-uri piaţă cea mai bună şi convenabilă e aceea cu

bariere mai ridicate la intrare şi mai reduse la ieşire.

Această piaţă oferă obţ inerea unor câştiguri mai

stabile.

Activitatea IMM-lor se desfăşoară sub influenţ a conjugată a

unor factori de mediu atât de ordin general cât şi specifici, acestea

constituindu-se în constrângeri care-şi pun amprenta asupra

proceselor manageriale. Într-o economie de tranziţ ie aflată în plin

proces de dezvoltare şi consolidare a IMM-lor numărul şi natura

constrângerilor sunt diferite.Constrângerile privind cadrul legislativ se concretizează în

reglementări fiscale disipate, confuze şi într-o lipsă a codificării şi

clasificării coerente a impozitelor directe pe categorii de venituri.

Sistemul de calcul a impozitului pe profit e nestimulativ.

În plan financiar constrângerile rezidă în faptul că resursele

disponibile sunt insuficiente şi nu asigură întreg necesarul. Gama

serviciilor financiare oferite de bănci şi de către societăţ ile deasigurare e limitată iar personalul este insuficient instruit pentru a

lucra cu IMM-urile.

Tabloul acesta al condiţ iilor de mediu e completat de o

infrastructură fizică neadecvată şi de o furnizare deficitară a unor

servicii de bază (transport, asigurarea utilităţ ilor, planificarea urbană

pentru amplasări de spaţ ii etc.).

Managementul IMM-lor e influen ţ at de o serie de coordonatemicro-economice:

- Principala piaţă de desfacere e zona sau localitatea

unde e amplasată IMM-ul

- Numărul mare de IMM-uri şi dimensiunea redusă a

acestora conferă pieţ elor o configuraţ ie puternic

atomizată şi un caracter concurenţ ial



33

- Majoritatea IMM-lor sunt constituite din micro-

întreprinderi sau eventual întreprinderi mici dar care

oferă o varietate mare de bunuri însă într-o pondere

mare bunuri identice (similare)

- IMM-le datorită numărului lor mare fac greu distincţ ia

între concurenţ ii principali şi ceilalţ i concurenţ i. Ca

rezultat nu ştiu cum să recţ ioneze la aceşti concurenţ i

- IMM-le sunt puternic influenţ ate de preţ urile

concurenţ ei.

Particularităţ ile procesului managerial în cadrul IMM-lor sunt

determinate şi de un alt element:- Etapa şi faza ciclului de viaţă în care se află firma.

Eficienţ a procesului de conducere favorizează creşterea

(dezvoltarea) dimensiunilor firmei sau trecerea într-un stadiu superior

de dezvoltare. Între stadiul de dezvoltare al firmei şi managementul

ei se stabilesc intercondiţ ionări şi interconexiuni.

În cazul IMM-lor se pot întâlni urm ătoarele etape de via ţă ale

ciclului:1) Etapa lansării

Aceast ă faz ă are dou ă momente:

a) Faza de supravie ţ uire : se formează întreprinderea, se

folosesc resursele proprii şi împrumutate, se caută clienţ ii şi

se testează cotele de adaos şi pragul de rentabilitate. Faza e

caracterizată prin faptul că “patronul e afacerea” deoarece s-a

observat că patronul se implică în toate activităţ ile şicontrolează direct angajaţ ii. Activităţ ile sunt numeroase dar

reduse ca volum. Organizarea este simplă iar factorul critic îl

constituie capacitatea operaţ ională.

b) Faza de consolidare : se înregistrează creşteri uşoare şi

se amplifică necesarul de mijloace circulante. Factorii cheie

sunt capacitatea managerială şi resursele financiare.



34

2) Etapa creşterii (decolării)

E constituit din dou ă faze:

a) Faza controlului şi a planific ării în cadrul căreia se

urmăreşte demonstrarea capacităţ ii de a concura pe piaţă prin

penetrarea pieţ ii. Se înregistrează eforturi de mărire a

capitalului, un control financiar mai intens, apare necesitatea

de personal suplimentar, se deleagă sarcini şi se fac eforturi

în direcţ ia unei planificări strategice a activităţ ii.

b) Faza extinderii : în care se trece de la intreprinderea mică

la cea mijlocie; are loc o expansiune majoră; creşte

competitivitatea; apar managerii profesionişti; creşte gradul dedelegare iar factorii critici (cheie) sunt:

- planificarea operaţ ională

- planificarea strategică

- resursele umane

- capacitatea de planificare (identificarea

obiectivelor de atins).

3) Etapa de încetinire a creşterii

4) Etapa de maturitate: stagnează volumul de activitate şi profitul;

5) Etapa declinului

Cauzele eşecului pe lângă cele menţ ionate în capitolul precedent

cuprind şi următoarele elemente:- Educaţ ie managerială şi economică deficitară

- Rigiditate

- Incapacitatea de a determina piaţ a ţ intă şi segmentele

ţ intă

Aceste etape sunt greu de identificat în timp dar fiecare din

aceste etape în mod normal se întind pe o perioadă de cel puţ in 1



35

an. Trecerea de la o perioadă la alta e precedat de regulă de o criză

la nivelul întreprinderii care dacă este corect rezolvată se trece la o

fază superioară.

Dimensiunea redusă a IMM-lor induce în plan managerial o

serie de elemente distinctive. Dincolo de acestea, principiile,

metodele şi tehnicile de bază rămân aceleaşi indiferent de mărimea

întreprinderii, forma de proprietate sau mediul în care acţ ionează.

Elementele distinctive ale IMM-lor:

1) Cumularea calit ăţ ii de proprietar şi a celui de manager

Se întâlneşte în majoritatea IMM-lor. Factorii favorizanţ i sunturmătorii:

- Gama restrânsă de activităţ i

- Complexitatea restrânsă (redusă)

- Diversitatea redusă a problemelor manageriale

Avantaje:

- Nivel maxim de motivare a managerului proprietar

- Concentrarea informaţ iilor şi a proceselor decizionalela nivelul unei singure persoane

- Reducerea riscului apariţ iei unor distorsiuni inerente în

cadrul delegărilor de autoritate

- Economisirea de resurse financiare pentru plata unui

manager.

Dezavantaje:

- Lipsa experienţ ei şi a pregătirii necesare conduceriiactivităţ ii

2) Func ţ ia de previziune e slab reprezentată

Slaba reprezentare a funcţ iei de previziune se referă la faptul că

orizontul de timp vizat e redus iar strategiile adoptate sunt

preponderent cele de menţ inere şi/sau supravieţ uire.



36

3) Conţ inutul func ţ iei de organizare e diferit faţă de întreprinderile

mari

Pentru IMM-uri tipul de structură organizatorică predominant e

cel organic caracterizat printr-un număr redus de reguli şi proceduri,

prin obiective şi sarcini difinite vag precum şi prin criterii subiective

de selecţ ie a personalului.

Specializarea (pe post) funcţ iilor e relativ scăzută ceea ce

prezintă totuşi şi avantajul că favorizează diversificarea activităţ ilor

fiecărui salariat.

Felxibilitatea organizatorică favorizează adaptabilitatea

ridicată la modificarea pieţ ei şi la modificările survenite încomportamentul consumatorilor. Sistemul informaţ ional joacă un rol

vital, el condiţ ionează raţ ionalizarea distribuţ iei mărfurilor,

configuraţ ia lui e simplă cu circuite scurte şi foarte scurte, fluxurile

informaţ ionale oscilează ca volum şi conţ inut în funcţ ie de nevoile

curente şi concrete.

În cazul IMM-urilor e mult mai adevărat că: “E mai avantajos şi mai

ieftin să se mişte informaţ ii decât mărfuri.”

4) Func ţ ia de antrenare găseşte în IMM-uri un mediu favorabil de

manifestare.

Dimensiunea redusă a IMM precum şi specificul activităţ ii

favorizează şi determină o serie de inter-relaţ ionări frecvente, strânse

în special în ceea ce priveşte relaţ ia dintre manager-angajat. Această

personalizare a relaţ iilor creează premisele unei evaluări eficiente apersonalului subordonat în strânsă corelaţ ie cu gradul de implicare şi

cu contribuţ ia reală a fiecăruia la atingerea obiectivelor propuse.

Problematica resurselor umane e deosebit de importantă în

cadrul IMM-urilor pentru că acestea nu-şi pot permite erori în privinţ a

numărului şi a pregătirii angajaţ ilor, cheltuielile cu salariile având o

pondere însemnată.



37

5) Sunt create condiţ ii favorabile de exercitare a func ţ iei de

coordonare

Managerul doreşte armonizarea intereselor individuale cu cele

generale ale întreprinderii. Comunicarea se realizează intens în toate

direcţ iile, atât în plan formal cât şi informal ceea ce contribuie la

creşterea vitezei de reacţ ie când apar modificări de mediu.

Comunicarea poate întâlni anumite bariere concretizate în:

- Ignorarea informaţ iilor

- Înţ elegerea diferită a conţ inutului mesajului transmise

- Refuzul de a recepţ iona anumite mesaje (“aud numai

ce vreau şi numai ce-mi place”)

6) Se manifestă particularităţ i ale func ţ iei de control specifice IMM-

lor

Încheie ciclul managerial şi prezintă particularităţ i în cazul

IMM-urilor. Volumul redus, dimensiunile acesteia facilitează controlul

care în acest fel se realizează nemijlocit de manageri fără

intermediari şi se evită deformarea realităţ ii. Controlul poate să devină riguros, permanent, managerul având posibiltatea să intervină

operativ pentru corectarea abaterilor. Cunoaşterea şi înţ elegerea

corectă a particularităţ ilor manageriale din cadrul IMM-urilor are o

contribuţ ie esenţ ială în optimizarea activităţ ii.

3.2. Întreprinzătorul. Definire, profil, trăsături, rol şiresponsabilităţi

Este cel care-şi creează propria lui afacere, un “om obişnuit”

dar care posedă caracter şi motivaţ ii personale şi care se află

concomitent sub influenţ a mediului şi a educaţ iei primite.

Definitie: întreprinzătorul este acea persoană care iniţ iază singură

sau în asociere o afacere, asumându-şi riscul de a investi capital şi

anumite responsabilităţ i de a conduce firma.



38

Rezultatul acestei activităţ i poate fi pozitivă sau negativă (mai puţ in

pozitivă).

Performan ţ ele activit ăţ ii manageriale depind şi sunt

determinate de abilitatea şi caracteristicile profesionale şi

umane ale întreprinz ătorului:

- Energie şi putere de muncă

- Abilităţ i mentale: gândire creativă, capacitatea de

analiză, de sinteză etc.

- Cunoştinte de specialitate în domeniul în care îşi

desfăşoară activitatea

- Capacitate decizională - Abilităţ i de comunicare

În timp s-a încercat să se definească un profil al

întreprinzătorului. Acest profil cunoaşte modificări de la an la an

(creşte numărul femeilor, scade vârsta etc.).

De regulă întreprinzătorii dispun de experienţă profesională,

dar în prezent majoritatea ignoră cunoaşterea managerială.

Întreprinzătorii cred în competenţ a şi capacităţ ile lor, manifestă abilitate în a-i convinge pe alţ ii, însă tolerează prea mult

incertitudinea şi situaţ iile mai puţ in clare.

Profilul unui întreprinz ător este definit de urm ătoarele tr ăs ături :

- Un simţ dezvoltat de independenţă

- Dorinţ a de a-şi asuma o responsabilitate şi de a

conduce o afacere

- Capacitate crescută la efort intens şi de durată - Preferinţ a pentru afaceri cu grad mediu de risc

- Reacţ ie rapidă, decizii prompte în activitatea curentă

- Organizare eficientă a timpului de muncă

- Dorinţ a de a obţ ine rapid rezultate concrete, fapt ce

determină înclinaţ ia spre afaceri în care viteza de

rotaţ ie a capitalului este mare şi care au şanse de profit

mare;



39

- Consacrarea întregii energii, a capitalului şi a timpului

pentru derularea cu bune rezultate a afacerii;

- încredere în succesul personal, respectiv capacitatea

de revenire psihică după eşecuri;

- motivaţ ia (câştiguri băneşti, dorinţ a de afirmare,

continuarea afacerii familiale);

- preocupare continuă pentru viitorul întreprinderii.

In viziunea reprezentanţ ilor şcolii behavioriste, caracteristicile

întreprinzătorilor sunt: inovatori; lideri; asumatori de riscuri; moderaţ i;

independenţ i; creatori; energici; tenace; originali; optimişti; centaţ i pe

rezultate; flexibili; materialişti.

Stevensen de la Universitatea Harvard îl defineşte astfel:

asumator de riscuri; fondator de organizaţ ii sau activităţ i; inovator;

capitalist; flexibil moral şi comportamental.

Un alt profesor american formulează următoarele caracteristici

pentru întreprinzători:

• Motivare personală puternică;

• Capacitate de a rezolva probleme;

• Cunoştinţ e aprofundate în domeniul de acţ iune;

• Perseverenţă în realizarea obiectivelor;

• Implicarea activă în activităţ ile organizaţ iei;

• Polivalenţă cotidiană în abordarea de

sarcini variate;

• Capacitate comunicaţ ională

pronunţ ată;

• Responsabilitate ridicată în

desfăşurarea activităţ ilor.

Obstacole:

1) S-a observat că principalul obstacol este educaţ ia primită,

mediul familial din care provine. Un individ care a crescut într-



40

un mediu care i-a oferit securitate, ordine, va avea ţ ine şanse

de reuşită în a-şi comduce cu succes afacerea proprie.

2) Lipsa de cunoştinţ e manageriale

3) Lipsa capitalului

4) Teama de risc

5) Izolarea

Toate aceste obstacole pot fi depăşite printr-o activitate de

perfecţ ionare şi prin apelarea la consultanţă. Pentru a încerca să

definim rolul întreprinzătorului trebuie să pornim de la rolul IMM-lor în

economie.

Primele studii dedicate acestor întreprinzători au apărut la începutulsecolului trecut când s-a conturat un prim concept privind rolul pe

care-l joacă întreprinzătorul privat.

Concept 1: pentru a fi sigur de reuşită, acesta trebuie să fie un

organizator, un foarte bun negociator, cuceritor.

Să posede concomitent vivacitate de spirit, gândire

perseverentă, capacitate de a distinge momentele favorabile şi

elementele principale ale activităţ ii, să fie o persoană inteligentă, să aibă imaginaţ ie constructivă şi să producă idei, proiecte de activitate

etc. Trebuie să manifeste perspicacitate, să cunoască oamenii, să

poată aprecia colaboratorii şi să beneficieze de supleţ e în gândire şi

de o anumită forţă de sugestie.

În viziunea acestui concept tipurile clasice de întreprinz ători

sunt:

- Proprietarul funciar- Birocratul

- Speculatorul

- Negociatorul

- Manufacturierul

Concept 2: jumătatea secolului trecut; întreprinzătorul are rolul de a

realiza combinaţ ii noi, el trebuie să fie adeptul schimbărilor



41

economice. Limita acestei concepţ ii constă în faptul că aceste

schimbări economice trebuie făcute numai ca rezultat al inovaţ iei.

În viziunea acestui concept un întreprinzător identifică întâi

nevoia, apoi combină manopera, materiile prime şi capitalul pentru

satisfacerea acestei nevoi. Întreprinzătorul este considerat un

promotor al schimbărilor, pe care ar trebui să le considere ca ceva

obişnuit. În mod normal întreprinzătorii nu fac ei înşişi schimbările ci

doar le cercetează şi le exploatează ca o ocazie favorabilă.

Concept 3: pune accent pe motivarea individuală, din perspectiva

acestui concept mobilurile (motivaţ iile) individuale constituie

elementele esenţ iale al oricărei activităţ i de a întreprinde ceva.Motivivaţ iile pot fi diverse plecând de la bani până la dorinţ a de

responsabilitate, preferinţ a pentru un anumit grad de risc,

independenţ a, siguranţ a, câştigarea unei aprecieri din partea

societăţ ii.

Exist ă trei tipuri de întreprinz ători :

- Întreprinzători conducători al căror obiectiv principal îlconstituie siguranţ a

- Întreprinzători inovativi al căror obiectiv principal este

dorinţ a de a avea senzaţ ii

- Întreprinzători controlori care urmăresc câştigarea şi

menţ inerea puterii.

Evoluţ ia rolului întreprinzătorilor a fost puternic influenţ ată de

principiile şi tehnicile manageriale, fiind în strânsă legătură cu mediulsocial din care provine întreprinzătorul. El trebuie să fie conştient că

îşi asumă responsabilităţ i de natură economică, etică, socială faţă de

angajat, furnizor, clienţ i.

Este greu sau imposibil de delimitat acestea deoarece ele se

întrepătrund şi se intercondiţ ionează. Nerespectarea ordinii

economice va determina responsabilităţ i de natură socială şi etică.



42

3.3. Particularităţi organizatorice ale IMM-urilor

Organizarea presupune determinarea activităţ ilor care trebuie

desfăşurate pentru realizarea obiectivelor întreprinderii şi

repartizarea acestor activităţ i pe persoane. Aceast ă activitate de

organizare se supune unor principii (concepte) organizatorice:

1) Unităţ ile de comandă sau subordonarea unui singur şef,

trebuie să existe o compatibilitate între responsabilitate şi

autoritate

2) Delegarea de autoritate: înseamnă acordarea autorităţ ii

necesare unui subordonat pentru a duce la sfârşit o activitate.3) Descrierea corectă şi completă a activităţ ilor, a sarcinilor de

muncă, în privinţ a precizării obligaţ iilor, responsabilităţ ilor şi

relaţ iilor ce trebuie stabilite cu alte instituţ ii. Este foarte

important stabilirea limitelor de acţ iune pentru angajat (privind

descrierea activităţ ilor şi a sarcinilor de muncă).

4) Extinderea sferei de cuprindere a controlului să acopere

activităţ ile desfăşurate5) Diviziunea muncii (specializarea angajaţ ilor).

În activitatea IMM-urilor se înregistreaz ă rezultate mai pu ţ in

pozitive datorit ă unor deficien ţ e organizatorice:

- Absenţ a delegării de autoritate

- Neidentificarea la timp sau amânarea rezolvării

problemelor cheie- Absenţ a sau indisponibilitatea managerului

- Abordarea unor probleme şi căutarea unor soluţ ii la

problemele la care subordonaţ ii au luat deja soluţ ii

(decizii).



43

Structurile organizatorice sunt de trei tipuri :

1) Structuri organizatorice în linie: fiecare persoană are un singur

şef de unde rezultă un lanţ de comandă simplu, de sus în jos şi

un singur canal de comunicare, există posibilitatea comunicării pe

orizontală. Principalul dezavantaj este acela al scurtcircuitării

canalului de comunicare.

2) Structuri organizatorice în linie şi după funcţii: un lanţ de

coloană simplu, organizat pe funcţ ii

3) Structuri organizatorice în organizarea şi gruparea

activităţilor: activităţ ile se grupează în funcţ ie de mai multecriterii:

- De funcţ ia îndeplinită

- De obiectul de activitate

- Procesele care se desfăşoară

- Aria geografică

- Tipul consumatorilor

- Alte criterii

3.4. Planificarea strategică şi operaţională

Planificarea este o componentă a procesului de management

şi constă în stabilirea obiectivelor întreprinderii şi a modalităţ ilor de

acţ iune pentru îndeplinirea acestor obiective.

Planificarea strategic ă şi opera ţ ional ă prezint ă urm ătoareleavantaje :

- Se constituie într-un ghid pentru manager care îl asistă

la îndeplinirea activităţ ilor curente

- Constituie o garanţ ie pentru bănci şi creditori deoarece

înfăţ işează rezultatele firmei

- Oferă angajaţ ilor o direcţ ie de acţ iune şi o motivaţ ie în

muncă lungă (se referă la psihologia umană)



44

De regulă planificarea strategică şi operaţ ională este neglijată, deşi

s-a dovedit că această planificare este esenţ ială. Planificarea este

neglijată:

- Managerii nu au cunoştinţ ele necesare pentru a realiza

o astfel de planificare

- O raportare falsă la trecut

- Managerii nu dispun de timp suficient pentru a elabora

o astfel de planificare

- Poate să apară teama de a nu evidenţ ia neajunsuri în

activitatea întreprinderii

- Apare teama de a nu putea respecta o planificare- Teama de a nu putea anticipa şi planifica evoluţ iile

viitoare

Exist ă dou ă tipuri principale de planificare:

- Planificare strategică

- Planificare operaţ ională

1) Planificarea strategică

Este făcută de manager, vizează un orizont de timp mai mare de unan.

În cazul IMM-urilor urm ăre şte :

- Alegerea domeniului de activitate

- Modalităţ ile de creare şi forma juridică a întreprinderii

- Selectarea amplasamentului

- Stabilirea obiectului de activitate.

Realizarea unei planific ări strategice presupune parcurgereaurm ătoarelor etape :

1) Analiza mediului extern şi intern al firmei

Mediul extern trebuie cunoscut pentru că aici acţ ionează

concurenţ ii şi de aici provin cele mai importante pericole. Mediul

intern trebuie să prezinte situaţ ia concretă a întreprinderii, această

analiză trebuie să cuprindă toate laturile activităţ ii şi să insiste în

special asupra stării dotării tehnice, asigurarea cu resurse umane,



45

capacitatea de inovare, competenţ ele de marketing, poziţ ia pe piaţă

a întreprinderii, desfăşurarea producţ iei sau a servirii. Această

analiză se concretizează în prezentarea punctelor tari şi punctelor

slabe sau a lipsurilor.

2) Stabilirea misiunii întreprinderii

Prezintă scopul înfiinţării. Trebuie îndeplinit următoarele aspecte:

- Domeniul de activitate

- Produsele sau serviciile care fac obiectul activităţ ii

întreprinderii

- Pieţ ele pe care va acţ iona societatea

- Să se găsească răspunsul la următoarele întrebări:- Cine sunt consumatorii vizaţ i?

- Care e venitul şi vârsta lor?

- Care este frecvenţ a cumpărării?

- Tendinţ ele pieţ ei? Cum va evolua piaţ a pe

termen mediu?

- Ce schimbări vor interveni în comportamentul

consumatorilor şi concurenţ ilor?3) Stabilirea obiectivelor întreprinderii

Acestea se stabilesc pe termen lung (> 5 ani) şi pe termen

scurt (< 1 an). Pentru IMM-uri termen lung înseamnă 3-5 ani iar scurt

până la un an.

Aceste obiective trebuie să îndeplinească anumite condiţ ii, sau să

aibă o anumită finalitate:

- Eliminarea carenţ elor din activitatea întreprinderii- Fructificarea sau exploatarea cât mai bine a resurselor,

punctelor forte

- Sprijinirea misiunii firmei

Aceste obiective depind în mare măsură de natura activitătilor firmei

şi vor fi diferite.

Domeniile pentru care se stabilesc de regul ă obiectivele în

cadrul întreprinderii sunt :



46

- Nivelul servirii consumatorului: obiectivele vizează

timpul de livrare a produselor; timpul de aşteptare

pentru consumator; timpul de servire propriu-zisă;

numărul de reclamaţ ii.

- Resursele financiare : structura capitalului; fluxul de

numerar.

- Resursele umane: numărul de angajaţ i; structura

personalului; specializarea; fluctuaţ ia personalului;

abaterile disciplinare.

- Activitatea de cercetare-dezvoltare : crearea de

produse noi sau folosirea de tehnologii noi.- Activitatea de desfacere (vânzare): volumul

vânzărilor; poziţ ia pe piaţă a produselor; structura

vânzărilor; găsirea sau atragerea de noi segmente de

consumatori; penetrarea pe noi pieţ e sau pe aceiaşi

piaţă cu produse noi.

Directorii generali stabilesc obiectivele pe termen lung şi scurt

pentru întreprindere iar apoi managerii de pe nivelele ierarhice(conducătorii de compartimente funcţ ionale) le detaliază pe activităţ i,

echipe etc. Obiectivele pe termen scurt derivă din cele pe termen

lung.

4) Stabilirea strategiei

Stabilirea strategiei sau a căilor prin care întreprinderea mică

sau mijlocie să îşi îndeplinească misiunea sau obiectivele. Din teoria

şi practica economică s-au stabilit câteva strategii de bază:(de preţ ,de stabilitate, de creştere şi de restrângere):

a) Strategii de stabilitate : sunt aplicate de regulă

când întreprinzătorul e mulţ umit de poziţ ia pe

piaţă şi doreşte menţ inerea acestei situaţ ii

existente.

b) Strategii de cre ştere : se aplică în situaţ ia în

care firma doreşte câştigarea unui renume pe



47

piaţă sau consolidaree numelui pe piaţă.

Obiectivele sunt:

- Creşterea încasărilor (cifra de

afaceri)

- Consolidarea (creşterea) poziţ iei pe

piaţă

Aceste obiective se materializează în

diminuarea nomenclatorului de produse

concomitent cu creşterea cantăţ ilor din produsele

vandabile şi concomitent cu diversificarea

activităţ ilor şi corelarea activităţ ilor de bază cucele anexe.

c) Strategii de restrângere a activit ăţ ii : se aplică

de regulă când firma e într-o situaţ ie dificilă din

punct de vedere financiar, dar doreşte să rămână

pa piaţă prin urmare va scădea volumull

produselor şi serviciilor oferite datorită

conjuncturii nefavorabile existente pe piaţă.Pentru formularea unei strategii trebuie avute în vedere

urm ătoarele aspecte:

1) E necesară identificarea problemelor referitoare la strategia

actuală a întreprinderii: ce lipsuri a pus în evidenţă; ce

rezultate s-au obţ inut; dacă strategia este corelată cu condiţ iile

de mediu.

2) E necesar formularea unei strategii noi, alternative3) Se impune evaluarea noilor strategii şi alegerea aceluia care

conduce la eficienţă şi rentabilitate sporită.

2) Planificarea operaţională

Este necesară pentru a asigura funcţ ionarea efectivă a întreprinderii

şi pentru realizarea strategiei propuse. Cuprinde două părţ i:

1) Stabilirea elementelor planific ării : se urmăreşte stabilirea

politicilor de acţ iune; a metodelor şi procedeelor de muncă;



48

stabilirea bugetelor şi stabilirea standardelor de calitate,

productivitate şi randament.

2) Planificarea modului de func ţ ionare a IMM-lor: se realizează

alegerea utilajelor, alegerea amplasării, realizarea planului

general a întreprinderii, planificarea funcţ ionării utilajelor,

determinarea surselor optime de aprovizionare cu materii prime şi

materiale, planificarea necesarului de personal, alegerea structurii

organizatorice, stabilirea şi implementarea unor sisteme de

gestiune şi evidenţă contabilă şi programarea operativă a

producţ iei sau a prestării serviciilor

REZUMAT

Acest capitol prezintă aspectele esențiale privind oportunitatea

economică a înființării IMM-urilor, particularităţ ile manageriale ale

IMM-urilor, întreprinzătorul. - definire, profil, trăsături, rol şi

responsabilităţ i, particularităţ i organizatorice ale IMM-urilor și

planificarea strategică şi operaţ ională


1.Care sunt caracteristicile distinctive ale IMM-urilor?

2. Care sunt etapele ciclului de viață al IMM-urilor?

3. Ce trăsături trebuie să aibă un întreprinzător de succes?

Răspunsuri1. Existenţ a şi activitatea IMM-lor se desfăşoară pe coordonate trasate sau

determinate de caracteristicile distinctive ale acestora: Dimensiunea

redusă: Un ritm ridicat de creare şi faliment: Specializarea: Ponderea

redusă pe piaţă: Dificultăţ i la intrarea şi ieşirea de pe o piaţă:

-

2.În cazul IMM-lor se pot întâlni următoarele etape de viaţă ale ciclului:

Etapa lansării



49

Această fază are două momente: Faza de supravieţ uire: Faza de

consolidare:

Etapa creşterii (decolării)

c) Faza controlului şi a planificării.d) Faza extinderii:

Etapa de încetinire a creşterii

Etapa de maturitate: stagnează volumul de activitate şi profitul;

Etapa declinului

3.Profilul unui întreprinzător este definit de următoarele trăsături:

- Un simţ dezvoltat de independenţă

- Dorinţ a de a-şi asuma o responsabilitate şi de a conduce oafacere

- Capacitate crescută la efort intens şi de durată

- Preferinţ a pentru afaceri cu grad mediu de risc

- Reacţ ie rapidă, decizii prompte în activitatea curentă

- Organizare eficientă a timpului de muncă

- Dorinţ a de a obţ ine rapid rezultate concrete, fapt ce

determină înclinaţ ia spre afaceri în care viteza de rotaţ ie a

capitalului este mare şi care au şanse de profit mare;

- Consacrarea întregii energii, a capitalului şi a timpului

pentru derularea cu bune rezultate a afacerii;

- încredere în succesul personal, respectiv capacitatea de

revenire psihică după eşecuri;

- motivaţ ia (câştiguri băneşti, dorinţ a de afirmare, continuarea

afacerii familiale);

- preocupare continuă pentru viitorul întreprinderii.



Ploiesti 2012






50


MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN

IMM-URI

Conținut

Obiective:

Cuvinte cheie: recrutare, selecție, motivare, comunicare



Înțelegerea aspectelor practice legate de MRU in IMMuri

4.1. Planificarea necesarului de personal.Recrutarea şi selecţ ia personalului 56

4.2. Perfecţ ionarea pregătirii angajaţ ilor 59

4.3. Comunicarea în cadrul întreprinderii şimotivarea angajaţ ilor 61




51

4.1. Planificarea necesarului de personal. Recrutarea şi selecţia

personalului

Orice IMM trebuie şi e obligată să identifice sursele de

recrutare a personalului şi să elaboreze o metodologie de selecţ ie a

acestuia pe baza propriilor nevoi. Pentru a nu se confrunta cu un

deficit de for ţă de munc ă IMM-le trebuie s ă acorde importan ţă

urm ătoarelor aspecte:

- Procesului de recrutare şi alegere a personalului

- Să ofere stimulente

- Să realizeze o atmosferă plăcută şi o apropiere apersoanelor

- Să încerce automatizarea anumitor operaţ iuni.

Pentru stabilirea necesarului de personal şi a pregătirii precum

şi pentru realizarea unei selecţ ii corespunzătoare, compartimentul de

personal din cadrul întreprinderii trebuie să elaboreze fişa postului

care să cuprindă sarcinile, atribuţ iile, condiţ iile de muncă,

subordonarea ierarhică şi alte elemente care trebuie respectatepentru desfăşurarea în bune condiţ ii a activităţ ii.

Se elaborează specificaţ iile postului, se precizează calificarea

cerută, experienţ a şi aptitudinile personale care trebuie să

completeze calităţ ile angajatului. În cadrul IMM-urilor fişa postului

trebuie să fie mai flexibilă pentru a exista mai multe posibilităţ i în

atribuirea sarcinilor. Managerul trebuie să identifice sursele de

recrutare a angajaţ ilor. Acestea pot fi surse interne sau surseexterne.

Sursele interne sunt constituite din angajaţ ii actuali cărora li se

oferă şansa de promovare şi împlinire, o motivare mai mare în

muncă. Sunt mai puţ in costisitoare şi mai eficiente pentru că ele au

putut fi observate în timp şi s-au format în cadrul întreprinderii.

Acoperirea de personal se poate face prin trei modalit ăţ i :

- Reciclare (perfecţ ionare)



52

- Transfer

- Promovare pe un post superior

Sursele externe sunt constituite de foştii angajaţ i, cunoştinţ e

sau prieteni ai actualilor angajaţ i, persoane din afara întreprinderii,

absolvenţ i de facultate, personalul de la concurenţă, elevi, pensionari

etc.

Selecţ ia personalului reprezintă un proces prin care se stabileşte

dacă un candidat are calităţ ile necesare pentru a satisface

specificaţ iile postului. Nu există angajat perfect, persoanele angajate

trebuie să se completeze între ele şi să formeze un tot. Trebuie avut

în vedere că realizările anterioare reprezintă o bază pentru succeseleviitoare şi trebuie cât mai multe informaţ ii despre profilul candidatului.

Etapele procesului de selec ţ ie sunt urm ătoarele:

1) Completarea cererii de angajare şi prezentarea unui

CV

Prin aceasta se obţ in informaţ ii generale asupra candidatului privind:datele personale, pregătirea profesională, experienţ a în muncă

(locurile de muncă avute, funcţ iile deţ inute, motivele părăsirii locurilor

de muncă anterioare), persoanele care pot da recomandări (relaţ ii)

asupra candidatului.

2) Interviul preliminar

Acesta dă posibilitatea managerului să-şi facă o imagine generală asupra pregătirii, personalităţ ii şi cunoştinţ elor candidatului

referitoare la munca ce urmează a fi prestată. Foarte mulţ i candidaţ i

sunt eliminaţ i încă din această etapă pentru că nu corespund sub

aspectul pregătirii sau experienţ ei.

3) Testarea candidatului Culegerea de informaţ ii şi

recomandări



53

Testarea urmăreşte verificarea inteligenţ ei, aptitudinilor, capacităţ ii

de muncă şi de performanţă ale candidatului, pentru a vedea în ce

măsură acesta se poate adapta la noile sarcini de muncă.

Consultarea persoanelor care pot da informaţ ii sau recomandări

referitoare la candidaţ i se face pentru a se vedea dacă candidatul are

sau a avut anterior un loc de muncă, si, atunci, cu permisiunea

acestuia se poate consulta managerul de la întreprinderea respectivă

asupra rezultatelor şi comportamentului în muncă a candidatului.

4) Interviul de selecţ ie

Este etapa in care managerul urmăreşte să cunoască în detaliucandidatul. Eficienţ a interviului depinde de abilitatea celui care îl

conduce. Un manager îşi poate îmbunătăţ i aptitudinile de a conduce

un interviu dacă are în vedere următoarele recomandări:

- întrebările care urmează a fi puse să fie fixate (sau cel puţ in

schiţ ate) în prealabil;

- să acorde întreaga atenţ ie candidatului;

- atmosfera să fie calmă;- candidatul trebuie ascultat cu atenţ ie, fără a se face

evaluarea verbală a afirmaţ iilor acestuia;

- nivelul discuţ iei trebuie adaptat candidatului;

- să fie urmărite cu atenţ ie modul de exprimare şi manierele

candidatului, vestimentaţ ia acestuia, dacă acestea sunt

importante pentru munca ce urmează a fi prestată.

5) Examen medical

Este cel prin care se constată dacă starea sănătăţ ii candidatului este

adecvată muncii pe care el urmează să o presteze şi se previne

contaminarea celorlalţ i angajaţ i



54

6) Negocieri şi stabilirea ofertei de muncă

Se referă la faptul că unui candidat care a trecut cu succes prin toate

etapele anterioare i se prezintă postul de muncă, condiţ iile de muncă

şi nivelul salariului.

Candidaţ ii care sunt consideraţ i respinşi trebuie

anunţ aţ i despre aceasta într-o manieră politicoasă şi în timp util.

Complexitatea desfăşurării procesului de selecţ ie depinde de natura

posturilor. Astfel pentru posturile care necesită angajaţ i calificaţ i

procesul de selecţ ie trebuie să cuprindă toate etapele menţ ionate.

Dacă posturile necesită personal necalificat sau cu calificare redusă,atunci procesul de selecţ ie este suficient să cuprindă următoarele

etape: completarea formularelor-tip pentru cerere, interviul

preliminar, testarea aptitudinilor, examenul medical şi stabilirea

ofertei de muncă. Selecţ ia se poate realiza în cadrul întreprinderii

sau în cadrul unei firme specializate.

4.2. Perfecţionarea pregătirii angajaţilorTrebuie să vizeze atât pe noii angajaţ i cât şi pe cei mai vechi.

O perfecţ ionare continuă va determina o mai mare eficienţă a

întreprinderii. Efectele se concretizează de regulă în creşterea

productivităţ ii muncii, scăderea fluctuaţ iei de personal, scăderea

costurilor de producţ ie prin diminuarea cheltuielilor.

Pregătirea profesională a angajaţilor cu funcţii operative

se poate desfăşura în întreprinderile mici şi mijlocii pe următoarelecăi:

a). Pregătirea la locul de muncă care constă în realizarea sarcinilor

de muncă care revin unei persoane sub supravegherea unui

muncitor calificat sau a unui manager. Astfel, în timp ce persoana

respectivă învaţă cum să-şi exercite atribuţ iile care îi revin,

acţ ionează totodată ca un angajat obişnuit, adică contribuie la



55

realizarea produselor sau prestarea serviciilor care constituie obiectul

de activitate al întreprinderii.

Această modalitate de pregătire a angajaţ ilor presupune

următoarele:

a spune muncitorului cum trebuie să acţ ioneze;

a spune ce sarcini de muncă are;

a arăta cum să acţ ioneze;

a da posibilitatea să-şi presteze munca sub

supravegherea celui care îl pregăteşte;

a spune şi a-i arăta ce a făcut bine şi ce a greşit,

precum şi modalitatea de a corecta greşelile; repetarea executării aceloraşi sarcini până când

muncitorul le însuşeşte corespunzător.

Avantajele acestei forme de pregătire sunt legate de faptul

că producţ ia continuă să se desfăşoare pe întreaga durată

a pregătirii, iar cheltuielile generate de rebuturi şi

remanieri se diminuează.

b). Pregătirea de ucenicie care îmbină teoria cu practica şi serecomandă a se aplica în cazul muncitorilor calificaţ i.

c) . Pregătirea mixtă care îmbină instruirea în cadrul unei

instituţ ii de învăţământ (liceal sau superior) cu

pregătirea la locul de muncă în cadrul unei întreprinderi

mici sau mijlocii. Ea se aplică în special studenţ ilor, prin

aceasta oferindu-le şansa de a se convinge dacă le-arplace să lucreze în întreprinderea respectivă.

Preg ătirea personalului cu func ţ ii manageriale se poate realiza

în dou ă modalit ăţ i :

- La locul de muncă: asigură continuitate în activitate



56

- În cadrul unei firme de consultanţă sau instituţ ii de

invăţământ

În derularea lui se procedează astfel:

1) Determinarea nevoii de pregătire, diferenţ iată pe persoane

2) Stabilirea unui plan de pregătire

3) Consultarea angajaţ ilor dacă pregătirea managerială a

avut efect şi dacă angajaţ ii sunt satisfăcuţ i de schimbările

managerilor.

4.3. Comunicarea în cadrul întreprinderii şi motivarea angajaţilor

Relaţ iile umane implică interacţ iunea angajaţ ilor din cadrul

întreprinderii, această comunicare trebuie gestionată cu grijă pentru

a evita conflictele şi situaţ iile tensionate. Acest rol de a evita situaţ iile

tensionate îi revine managerului care trebuie şi poate să atenueze

situaţ iile conflictuale. În IMM-uri sarcina managerului e mai uşoară.

Capacitatea managerului de a influenţ a angajaţ ii în scopul atingerii

obiectivelor întreprinderii este exprimată de termenul leadership .Leadership-ul constituie o parte integrantă a managementului

şi e folosit în cadrul managementului atât de funcţ ia de planificare, de

organizare, de recrutare şi selecţ ie a angajaţ ilor, de control etc.

Pentru IMM-uri leadership-ul e important şi joacă un rol

hotârător pentru motivarea salariaţ ilor pentru atingerea obiectivelor

personale şi ale întreprinderii.

Se cunosc trei tipuri de leadership:- Leadership participativ

- Leadership autocratic (autoritar)

- Leadership permisiv

Leadership-ul participativ presupune participarea angajaţ ilor la

formularea şi stabilirea obiectivelor, a sarcinilor şi a strategiei

întreprinderii.



57

Leadership-ul autocratic e un leadership autoritar, managerul

decide singur, nu permite luarea hotărârilor de alţ i salariaţ i.

Leadership-ul permisiv e îmbinarea primelor două tipuri. Există

anumite limite de acţ iune pentru angajaţ i, managerul ia hotărârile dar

angajaţ ii sunt lăsaţ i să decidă în funcţ ie de situaţ ia concretă.

Foarte rar se foloseşte o singură formă, de regulă managerii

folosesc mai multe tipuri de leadership concomitent în funcţ ie de

situaţ ia concretă, de pregătirea şi aptitudinile managerului şi în

funcţ ie de calificarea şi aptitudinile angajaţ ilor.

Comunicarea reprezintă un proces de transfer al informaţ iilor

şi ideilor între persoane. Nu există comunicare perfectă. Aceasta nueste întotdeauna eficientă, datorită barierelor care apar în procesul

comunic ării:

- Nivelul ierarhic pe care se află un manager, în sensul

că angajaţ ii au tendinţ a să creadă ceea ce le spune

managerul de la nivelul de vârf, indiferent dacă este

adevărat sau nu;

- Folosirea necorespunz ătoare a limbajului tehnic şi carenu este recepţ ionat de angajaţ ii vizaţ i;

- Neaten ţ ia sau nein ţ elegerea mesajului sau a

instruc ţ iunilor de către subordonaţ i a instrucţ iunilor

transmise de manageri şi lipsa de preocupare a

acestora pentru a analiza feedbackul provenit de la

angajaţ i

Motivarea angajaților

Motiva ţ ia e procesul de determinare a angajaţ ilor în desfăşurarea

activităţ ilor şi ea poate fi pozitivă sau negativă.

Motiva ţ ia poate fi folosit ă pentru :

- Atragerea potenţ ialilor angajaţ i (salariu, promovare,

ambianţă etc.)



58

- Îmbunătăţ irea rezultatelor (responsabilităţ i

suplimentare, măriri de salariu)

- Menţ inerea angajaţ ilor actuali (suplimente materiale

celor cu vechime mai mare)

Principalele c ăi de stimulare a angaja ţ ilor:

- Stimularea bănească

- Aprecierea performanţ elor

- Participarea la adoptarea deciziilor

- Acordarea de responsabilităţ i şi autoritate sporite

- Acceptarea unui program de muncă flexibil- Aplicarea sistemului zero defecte (de prima dată se

realizează un obiectiv se oferă un stimulent)

- Aplicarea managementului prin obiective.

♦ Stimularea b ăneasc ă constituie un element motivator principal

pentru orice angajat indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl ă

acesta.

♦ Aprecierea obiectiv ă a performan ţ elor realizate de fiecare

angajat şi stabilirea recompenselor care i se acord ă în func ţ ie de

aceste performan ţ e

Managerii trebuie s ă aib ă în vedere c ă lipsa de obiectivitate în

aprecierea rezultatelor muncii, în recunoa şterea contribu ţ iei reale

a fiec ărui angajat la realizarea obiectivelor întreprinderii

provoac ă st ări de frustrare în rândul angaja ţ ilor. Dac ă exist ă concordan ţă între rezultatele muncii şi recompensele acordate

unui angajat, atunci acesta va avea satisfac ţ ie în munc ă (stare

psihic ă opus ă celei de frustrare) şi va cre şte gradul de integrare

în colectiv.

♦ Asigurarea particip ării angaja ţ ilor la luarea deciziilor importante

privind activitatea întreprinderii, luarea în considerare a opiniilor

acestora



59

Aceste aspecte reprezint ă forme de recunoa ştere şi pre ţ uire a

capacit ăţ ii profesionale a angaja ţ ilor, a ata şamentului lor fa ţă de

întreprindere.

♦ Folosirea cercurilor de calitate, adic ă a unor grupuri de angaja ţ i

care se întâlnesc periodic pentru a identifica cele mai bune

modalit ăţ i privind îmbun ăt ăţ irea calit ăţ ii şi a rezultatelor muncii.

Cu aceast ă ocazie angaja ţ ii au posibilitatea s ă se implice în

solu ţ ionarea problemelor şi s ă- şi manifeste creativitatea.

♦ îmbog ăţ irea con ţ inutului muncii, adic ă acordarea unor

responsabilit ăţ i sporite angaja ţ ilor şi a autorit ăţ ii

corespunz ătoare, aceasta fiind apreciat ă de speciali şti ca fiind

cea mai bun ă cale de a motiva angaja ţ ii.

♦ Folosirea managementului prin obiective, care se bazeaz ă pe

ideea c ă participarea comun ă a subordona ţ ilor şi managerilor la

transpunerea obiectivelor generale ale întreprinderii în obiective

individuale va avea o influen ţă pozitiv ă asupra rezultatelor

angaja ţ ilor

♦ Programul de munc ă flexibil care d ă posibilitatea angaja ţ ilor s ă

lucreze cu o alt ă structur ă a zilei de munc ă decât cea normal ă

(adic ă 8 ore consecutive pe zi), prin aceasta ei dobândind un

control mai mare asupra timpului lor şi a activit ăţ ilor pe care le

desf ăşoar ă.

♦ Aplicarea sistemului de munc ă "zero defecte" care const ă în

stimularea angaja ţ ilor pentru a- şi realiza corect, de prima dat ă

sarcinile de munc ă. Stimularea se va axa pe recunoa şteream ăiestriei angaja ţ ilor în executarea unor sarcini de munc ă

specializate şi pe stimularea mândriei lor profesionale.



60

REZUMAT

Acest capitol prezintă aspectele esențiale privind

managementul resurselor umane în IMM-uri, planificarea necesarului

de personal, cums e face recrutarea şi selecţ ia personalului în IMM-

uri, perfecţ ionarea pregătirii angajaţ ilor precum și comunicarea în

cadrul întreprinderii şi motivarea angajaţ ilor.


1. Cum se poate face acoperirea necesarului de personal înIMM-uri?

2. Care sunt etapele procesului de selecție a personalului în

IMM-uri?

3. Motivaţ ia poate fi folosită pentru: .......

4. Care sunt principalele căi de stimulare a angajaţ ilor:

Răspunsuri1. Acoperirea de personal se poate face prin trei modalit ăţ i :

- Reciclare (perfecţ ionare)

- Transfer

- Promovare pe un post superior

2. Etapele procesului de selec ţ ie sunt urm ătoarele:

1) Completarea cererii de angajare şi prezentarea unuiCV

2) Interviul preliminar

3) Testarea candidatului Culegerea de informaţ ii şi

recomandări

4) Interviul de selecţ ie

5) Examen medical

6) Negocieri şi stabilirea ofertei de muncă



61

3. Motivaţ ia poate fi folosită pentru:

- Atragerea potenţ ialilor angajaţ i (salariu, promovare,

ambianţă etc.)

- Îmbunătăţ irea rezultatelor (responsabilităţ i

suplimentare, măriri de salariu)

- Menţ inerea angajaţ ilor actuali (suplimente materiale

celor cu vechime mai mare)

4. Principalele căi de stimulare a angajaţ ilor:

- Stimularea bănească

- Aprecierea performanţ elor- Participarea la adoptarea deciziilor

- Acordarea de responsabilităţ i şi autoritate sporite

- Acceptarea unui program de muncă flexibil

- Aplicarea sistemului zero defecte (de prima dată se

realizează un obiectiv se oferă un stimulent)

- Aplicarea managementului prin obiective.



Ploiesti 2012






62


MANAGEMENTUL OPERAŢIONAL ÎN IMM-URI

Conținut

Obiective:

Cuvinte cheie: servicii, calitate, evaluare, amplasare

Înțelegerea noțiunilor legate de amplasarea optima a firmei

Dobandirea cunostintelor privind managementul operational inintreprindere

Înțelegerea importanței serviciilor si calitatii acestora indomeniul dezvoltarii IMMurilor

5.1. Alegerea amplasării întreprinderii 68

5.2. Planul general al unei întreprinderi 69

5.3. Managementul operational al IMM-urilor

prestatoare de servicii 71

5.4. Controlul calităţ ii produselor finite 73

5.5. Evaluarea calităţ ii serviciilor 77




63

5.1. Alegerea amplasării întreprinderii

Amplasarea influenţ ează nemijlocit şi hotărâtor evoluţ iaulterioară a activităţ ii şi extinderea ei. Amplasarea reprezintă şi un

criteriu în alegerea opţ iunii de a crea sau cumpăra o întreprindere.

Decizia de amplasare e o decizie strategică deoarece schimbarea nu

se poate face de pe o zi pe alta, este costisitoare, are efecte asupra

angajaţ ilor deci este o decizie pe termen lung şi foarte lung.

Veniturile şi profitul depind de alegerea amplasamentului

deoarece sunt infuenţ ate de fluxul potenţ ialilor clienţ i.Decizia alegerii amplasamentului e inluen ţ at şi de alte elemente:

- Posibilitatea de acces auto şi feroviar

- Asigurarea utilităţ ilor (apă, canalizare, gaz etc.)

- Distanţ a faţă de sursele de materii prime

- Posibilităţ ile de recrutare a forţ ei de muncă, gradul de

calificare a forţ ei de muncă, structura populaţ ie în ceea

ce priveşte vârsta, pregătirea, structura populaţ iei pe

sexe etc.

Înainte de a alege amplasamentul e necesar să se realizeze

un studiu de piaţă care să vizeze consumatorii şi concurenţ a. Factorii

care influenţ ează decizia de amplasare trebuie identificaţ i, evaluaţ i şi

cuantificaţ i. Evaluarea acestor factori şi a amplasamentului trebuie

făcută pentru mai multe variante urmând ca apoi în funcţ ie de

avantaje şi dezavantaje să fie aleasă o variantă.

Adoptarea deciziei de amplasare a unui IMM cuprinde dou ă

etape:

1) Alegerea zonei (localităţii)

Este influen ţ at ă de urm ătorii factori:

- Compatibilitatea zonei cu profilul afacerii

- Potenţ ialul demografic al zonei



64

- Potentialul economic (nivelul de dezvoltare, existenţ a

materiilor prime, accesul la materiile prime,

infrastructura energetică, de transport, comunicaţ ii etc.)

- Obiceiurile de consum

- Potenţ ialul de dezvoltare al afacerii

-

2) Alegerea amplasamentului în cadrul localităţii

Depinde de urm ătoarele elemente:

- Natura proceselor operative desfăşurate ( producţ ie,

prestări de servicii, noxe, zgomote)

- Natura produselor şi a serviciilor oferite- Amplasarea concurenţ ilor

- Factorul de amplasare care reprezintă fluxul

potenţ ialilor clienţ i în diferite intervale de timp (acest

factor se poate determina foarte simplu prin numărare)

5.2. Planul general al unei întreprinderi.

Întocmirea planului general al unei intreprinderi are în vedere

amplasarea dotărilor tehnice şi a locurilor de muncă, dimensionarea

şi amplasarea spaţ iilor auxiliare şi administrative, asigurarea unor

condiţ ii corespunzătoare de muncă, racordarea la utilităţ i, asigurarea

măsurilor de protecţ ie a muncii, asigurarea căilor de acces în

vederea uşurării acţ iunilor de menţ inere şi reparaţ ii a utilajelor, alte

aspecte pentru asigurarea desfăşurării operative a procesului deproducţ ie sau servicii.

Pentru elaborarea planului general al întreprinderii trebuie

parcurse urm ătoarele etape :

Stabilirea obiectului de activitate: producţ ie sau prestări de

servicii; stabilirea nomenclatorului produselor; stabilirea

volumului de activitate.



65

Stabilirea activităţ ilor şi a operaţ iilor necesare pentru

realizarea produselor sau serviciilor şi încadrarea activităţ ilor

în categorii (activităţ i comerciale, producţ ie/prestări servicii,

activităţ i conexe)

Determinarea cerinţ elor de spaţ iu pentru utilaje, materii prime,

acces şi desfăşurarea în bune condiţ ii a proceselor operative.

Întocmirea propriu-zisă a planului general cu alegerea celui

mai bun amplasament.

În practic ă se întâlnesc trei tipuri de planuri generale:

1) Planul general cu amplasare pe produs

Vizează aranjarea elementelor în conformitate cu fluxul operaţ iilor

necesare pentru realizarea unui anumit produs sau serviciu,

aranjarea elementelor se face în succesiunea logică a proceselor.

Avantaje:

- Specializarea forţ ei de muncă şi a utilajelor

(specializarea unui utilaj şi a personalului pentru osingură operaţ ie.

- Reducerea stocurilor

- Reducerea timpului de deplasare între operaţ ii

- Reducerea spaţ iilor de deplasare

2) Planul general cu amplasare pe procese

Grupează utilajele care execută operaţ ii similare, grupează angajaţ iicu calificaţ ii asemănătoare.

Avantaje:

- Felxibilitatea la schimbări

- Folosirea eficientă a utilajelor şi angajaţ ilor

Dezavantaje:

- Creşterea timpului de deplasare a angajaţ ilor şi a

materiilor prime sau semifabricate



66

3) Planul general cu amplasare combinată

Cumulează avantejele şi dezavantajele celor două planuri generale

prezentate anterior.

Planificarea şi controlul producţiei

În cadrul unui IMM procesul constă în transformarea

produselor materiale, financiare, informatice şi energetice în produse

finite cu ajutorul instalaţ iilor şi a resurselor umane.

Planificarea producţ iei trebuie să se bazeze şi să fiefundamentată pe realizările din perioadele precedente, pe

capacitatea întreprinderii şi pe prognoza vânzărilor fizice şi valorice

pentru perioada următoare.

Factorii de influenţă ai vânzărilor influenţ ează în mod hotărâtor

planificarea şi controlul producţ iei (sezonalitatea, nivelul de trai, stilul

de viaţă, alte condiţ ii economice etc.). Activitatea de planificare şi

control a producţ iei este foarte mult simplificată dacă întreprindereareuşeşte şi beneficiază de contracte pentru vânzarea constantă a

produselor sale.

Ca strategie a întreprinderii alegerea unui segment îngust de

consumatori va determina o dimanică mai accentuată a vânzărilor

ceea ce poate conduce la apariţ ia unor probleme de productivitate şi

de eficienţă a folosirii utilajelor.

Pentru a contracara efectele negative ale varia ţ iilor sezoniereIMM-urile pot opta pentru mai multe tipuri de strategii de

produc ţ ie dintre care amintim urm ătoarele:

1) Desf ăşurarea procesului de produc ţ ie în conformitate cu

fluctua ţ iile cererii

Dezavantaje: Creşterea costurilor în perioada cu cerere mai mare

prin angajarea de personal suplimentar, plata orelor suplimentare



67

- Poate apărea riscul formării unor stocuri excesive de

produse finite sau materii prime

- Întreprinderea va fi pusă în situaţ ia de a concedia

personal în perioadele cu cerere redusă

2) Angajarea de personal sezonier sau cu jum ătate de norm ă:

oferă stabilitate salariaţ ilor; permite o mai bună planificare a

activităţ ii şi costurilor. Nu urmăreşte însă evoluţ ia cererii.

3) Extinderea activit ăţ ii concretizată în realizarea de produse

complementare: acestea vin să completeze oferta iniţ ială; să menţ ină funcţ ionarea produselor ce sunt pe piaţă.

4) Subcontractare de opera ţ ii sau repere cu alte întreprinderi

similare de regul ă cu întreprinderi mai mari în perioadele cu

cerere mic ă: să realizeze astfel de repere pentru întreprinderile

mari sau pentru alte întreprinderi mici cărora să le solicite

executarea unor produse sau repere în perioadele cu cereremare.

5) Prin folosirea unor stimulente pentru cre şterea vânz ărilor :

reducerea preţ urilor; reclamă susţ inură sau printr-o campanie

publicitară agresivă.

Pentru a respecta termenele şi pentru a utiliza în mod cât mai

suficient resursele disponibile orice IMM trebuie să realizeze oprogramare a producţ iei respectiv să stabilescă succesiunea şi

durata operaţ iilor care compun procesul tehnologic.

Pentru a completa activitatea de programare a producţ iei şi

pentru a urmări respectarea termenelor şi a celorlalte elemente ale

activităţ ii e necesar a se efectua un control nemijlocit al producţ iei.



68

Scopul acestui control e aceea de a evita întreruperile în

funcţ ionarea utilajelor, utilizarea eficientă a resurselor, eliminarea

locurilor înguste etc.

Controlul producţ iei se realizează prin compararea realizărilor

efective cu anumite standarde de nivel a parametrilor activităţ ii.

5.3. Managementul operational al IMM-urilor prestatoare de

servicii

Acesta este influen ţ at de particularit ăţ ile serviciilor care sunt

urm ătoarele: Intangibilitatea: serviciile nu pot fi măsurate, evaluate riguros

pe baze tehnice şi sunt greu de protejat.

Perisabilitatea: arată că ele nu pot fi stocate, depozitate,

(capacitatea de producţ ie poate să nu fie folosita la o

capacitate de 100%). Ca o consecin ţă, deseori capacitatea de

servire a întreprinderilor prestatoare r ămâne nefolosit ă pe

perioade mari de timp, ceea ce genereaz ă costuri mari. Deexemplu, hotelurile în sta ţ iuni, în afara sezonului sunt folosite

numai în propor ţ ie de 50%. Nu acela şi lucru putem spune

despre pensiunile turistice care sunt asaltate, de regul ă, la

sfâr şitul fiec ărei s ăpt ămâni. De aceea managerii

întreprinderilor prestatoare de servicii trebuie s ă foloseasc ă

mecanisme speciale pentru a rezolva problema echilibr ării

cererii şi a ofertei de servicii.

Eterogenitatea: dată de diversitatea persoanelor care

apelează la aceste servicii şi care au comportamente diferite

precum şi de diversitatea serviciilor care vor fi prestate. Acest

aspect trebuie avut în vedere de c ătre managerii

întreprinderilor prestatoare, în sensul de a preg ăti şi sprijini



69

angaja ţ ii pentru ca ei s ă se comporte consecvent şi s ă

satisfac ă preten ţ iile unei diversit ăţ i de consumatori.

Simultaneitatea: serviciile sunt realizate şi consumate

simultan. Consecin ţ a direct ă este c ă managerul întreprinderii

prestatoare nu poate controla serviciile sub aspectul calit ăţ ii

lor înainte de a fi prestate ( şi deci consumate). Dac ă angaja ţ ii

fac gre şeli pe perioada prest ării serviciilor este foarte dificil ă

corectarea acestora. Simultaneitatea genereaz ă şi un alt

efect, adic ă dobândirea unui segment important de

consumatori prin amplasarea unor unit ăţ i de servire (care s ă

apar ţ in ă de întreprinderea prestatoare respectiv ă ) în diferite

zone, conform intensit ăţ ii cererii pentru acele servicii. Prin

aceasta se reduce timpul de deplasare a consumatorilor la

întreprinderea prestatoare sau a acesteia la locuin ţ ele

consumatorilor (dac ă ofer ă servicii de între ţ inere a cl ădirilor).

Transferabilitatea: evidenţ iază similitudinea unor servicii subaspectul prestării lor. Apare important ă în acest context

distinc ţ ia între produsul finit care se cump ăr ă într-un magazin

şi serviciul de vânzare prestat. Astfel, de şi dou ă produse finite

diferite care se cump ăr ă pot fi cu greu comparate, totu şi

serviciile de cump ărare a lor au elemente comparabile, şi

anume: amabilitatea vânz ătorilor, ambian ţ a magazinului,

timpul necesar cump ăr ării, satisfac ţ ia consumatorilor etc. Deaceea managerii trebuie s ă aib ă în vedere diferen ţ ele între

comparabilitatea produselor finite şi a serviciilor, întrucât

consumatorii fac compara ţ ii între întreprinderile prestatoare.

Particularităţ ile culturale ale consumatorului: orice individ are

cultura sa proprie ceea ce conduce la un comportament diferit

ca şi client. Cultura influen ţ eaz ă preten ţ iile şi comportamentul



70

consumatorilor, precum şi a celor care presteaz ă serviciile,

astfel c ă diferen ţ ele între consumatori afecteaz ă procesul de

servire. Particularit ăţ ile culturale ale prest ării serviciilor sunt

importante mai ales pentru întreprinderile care ac ţ ioneaz ă

simultan în mai multe ţări, întrucât serviciile lor pot fi

recep ţ ionate foarte diferit.

Sincronizarea cererii şi a ofertei este vitală în domeniul serviciilor

datorită perisabilităţ ii acestora. Adică serviciile nu se pot stoca şi ca o

consecinţă nu există nici o modalitate de a recupera costul neutilizării

capacităţ ii de servire a unei întreprinderi prestatoare de serviciidintr-o anumită perioadă.

Există diferite metode pentru a ajusta oferta de servicii, şi

anume:

a) Studierea posibilit ăţ ii de angajare temporar ă a unor

persoane, care pe lâng ă existen ţ a unor angaja ţ i

permanen ţ i poate fi util ă în situa ţ ia unei cereri de

servicii variabile. Angaja ţ ii temporari pot u şura tranzi ţ iaîntre perioadele cu cerere sezonier ă.

b) Preg ătirea angaja ţ ilor proprii pentru a fi capabili s ă

presteze mai multe activit ăţ i, prin perfec ţ ionarea la

locul de munc ă, astfel încât ace ştia s ă poat ă fi u şor

transfera ţ i la prestarea acelor servicii care prezint ă o

cre ştere a cererii în anumite perioade.

c) Folosirea unor angaja ţ i care s ă lucreze o jum ătate denorm ă, aceast ă metod ă fiind recomandat ă pentru a

satisface cererea ide servicii care variaz ă în cursul zilei

sau a s ăpt ămânii. Ace şti angaja ţ i pot fi programa ţ i să

lucreze în cele mai aglomerate ore ale zilei sau numai

în zilele sfâr şitului de s ăpt ămân ă.

d) Programarea func ţ ion ării utilajelor, instala ţ iilor şi

echipamentelor de lucru pentru a satisface varia ţ iile



71

cererii de servicii, care se concretizeaz ă în:

programarea între ţ inerii preventive a utilajelor,

instala ţ iilor şi echipamentelor în perioadele cu cerere

de servicii redus ă; repartizarea capacit ăţ ii de servire

între servicii care manifest ă o evolu ţ ie invers ă a

cererii; prelungirea programului de servire a

consumatoril6\în perioadele în care ceterea este )

mare, în sensul c ă orarul întreprinderilor prestatoare de

servicii trebuie s ă fie convenabil consumatorilor, adic ă

s ă le permit ă accesul I Cererea pentru servicii este de

cele mai multe ori variabil ă, cu perioade de vârf şi

perioade în care nivelul ei este mai redus.

Pentru a nivela cererea de servicii managerii

întreprinderilor prestatoare pot folosi urm ătoarele metode:

modificarea pre ţ ului serviciilor, în sensul reducerii acestuia

în perioadele cu cerere mai mic ă (în cazul convorbirilor

telefonice);

folosirea sistemului de rezervare a locurilor (în cazul

hotelurilor şi restaurantelor);

folosirea program ării servirii consumatorilor (în cazul

spitalelor, cabinetelor de consulta ţ ii medicale, saloanelor de

cosmetic ă şi coafur ă etc);

stimularea cererii de servicii în perioadele în care

capacitatea întreprinderilor prestatoare de servicii este

utilizat ă incomplet, aspect posibil folosind urm ătoarele c ăi:

reclam ă, reduceri masive de pre ţ (la muzee în cursul

s ăpt ămânii, în magazine în perioadele care urmeaz ă dup ă

s ărb ătorile de iarn ă ), oferirea unor servicii speciale,

complementare fa ţă de cele din profilul întreprinderilor

respective (parcarea gratuit ă în fa ţ a marilor magazine seara

şi în zilele de sfâr şit de s ăpt ămân ă, supravegherea gratuit ă



72

a copiilor mici în marile magazine pe perioada cât p ărin ţ ii se

afl ă la cump ăr ături acolo).

5.4. Controlul calităţii produselor finite

Controlul calităţ ii produselor finite oferă premisele pentru

supravieţ iurea întreprinderii în mediul concurenţ ial. Calitatea şi

siguranţ a în exploatare determină în mod hotărâtor creşterea

satisfacţ iei consumatorilor şi implicit consolidarea imaginii şi a poziţ iei

pe piaţă. Calitatea produselor şi serviciilor însumează caracteristici

privind dimensiunea, greutatea culoarea, gustul, ambalajul, siguranta în funcţ ionare şi alte elemente comparativ cu anumite standarde

numite standarde de calitate.

Îmbunătăţ irea calităţ ii trebuie să constituie unul din obiectivele

strategice prioritare pentru fiecare IMM. În acest scop o

întreprindere poate întrebuin ţ a mai multe modalit ăţ i dintre care

cele mai cunoscute sunt urm ătoarele:

1) Constituirea cercurilor de calitateFormarea unor grupuri de persoane, de angajaţ i şi specialişti

care au rolul de a găsi soluţ ii (rezolvare) la problemele legate de

calitatea produselor realizate din întreprindere în special şi la

problemele întreprinderii în general.

2) Proiectarea (verificarea) calit ăţ ii în cadrul procesului de

produc ţ ie

Se referă la pregătirea utilajelor, materiile prime să respectestandardele de calitate cerute şi angajaţ ii să aibă calificarea

necesară.

3) Instituirea unui sistem de control al calit ăţ ii

Vizează stabilirea unor standarde, măsurarea performanţ elor

şi efectuarea corecţ iilor necesare.

Tehnicile de control ale calităţii. Există două tehnici principale:



73

1) Inspecţiile: care presupun o verificare 100% a întregului lot de

produse.

Avantaj:

- Nu se strecoară nici un rebut.

Dezavantaje:

- Consumă timp

- E costisitoare

- Cei care efectuează controlul pot intra în rutină,

plictiseală (ce generează o eficienţă scăzută)

2) Controlul statistic (pe bază de eşantion care e verificat bucată cu bucată)

Dezavantaj:

- Permite o marjă de eroare destul de mare (e important

mărimea eşantionului: dacă mărimea lui e mai mică

atunci avem o probabilitate mai mare de a scăpa

produse defecte şi invers)

Avantaj:- Timpul de control e mai redus

- Diminuează costurile

5.5. Evaluarea calităţii serviciilor

Calitatea serviciilor e dificil de măsurat datorită caracteristicilor

lor: intangibilitate, simultaneitate, eterogenitate.Calitatea serviciilor are în vedere următoarele aspecte:

- Exactitatea serviciului

- Aparenţ ele exterioare ale prestării serviciului (aici sunt

incluse şi facilităţ ile oferite prin prestarea serviciului)

- Gradul de receptivitate a angajatilor faţă de:



74

- Dorinţ ele şi

cerinţ ele

consumatorilor

- Dispoziţ iile care

vin pe scară

ierarhică

- Certitudinea servirii: care generează încredere din

partea clienţ ilor

Problemele de calitate care apar pe parcursul prestării serviciilor:

Aceste probleme se concretizează în aşa numite decalaje :

1) Se manifestă între serviciul pretins de clienţ i şi percepţ iilemanagerilor asupra pretenţ iilor consumatorilor.

Cauze :

- lipsa studierii pieţ ei,

- existenţ a unei comunicări necorespunzătoare

între manageri şi angajaţ i,

- un număr prea mare de nivele ierarhice

2) Între percepţ ile managerilor asupra pretenţ iilorconsumatorilor şi transpunerea acestor pretenţ ii în

specificaţ ii de calitate.

Cauze:

- insufucienta importanţă acordată calităţ ii,

- lipsa de preocupare pentru standardizarea

sarcinilor de muncă,- lipsa procedurilor pentru stabilirea obiectivelor şi

în special a obiectivelor legate de calitate.

3) Între transpunerea pretenţ iilor consumatorilor în specificaţ ii

de calitate şi prestarea propriu-zisă a serviciului (sau altfel

spus între prevederile de calitate şi prestarea serviciului)

Cauze:

- ambiguitatea sarcinilor de muncă,



75

- neconcordanţ e între sarcinile de muncă şi

calificarea angajaţ ilor,

- necorelarea sarcinilor de muncă cu dotarea

tehnică,

- lipsa unui spirit de lucru în echipă.

4) În comunicaţ iile întreprinderii cu consumatorii pe parcursul

prestării serviciului.

5) Între serviciul pretins şi serviciul efectiv.

Concluzie: pretenţ iile consumatorilor constituie un factor critic

(esential) în aprecierea calităţ ii servirii.

REZUMAT

Acest capitol prezintă aspectele esențiale privind

managementul operațional al IMM-urilor, aspecte privind alegereaamplasării întreprinderii, planul general al unei întreprinderi,

managementul operational al IMM-urilor prestatoare de servicii, cum

se face controlul calităţ ii produselor finite precum și evaluarea calităţ ii

serviciilor

TEST DE CONTROL 5 ( TIMP DE LUCRU 40 MINUTE)1. Care sunt elementele de care depinde adoptarea deciziei de

amplasare a IMM-urilor?

2. Pentru elaborarea planului general al întreprinderii trebuie

parcurse următoarele etape: ....................................................

3. Precizați care sunt particularitățile serviciilor și explicați în ce

constau fiecare.



76

Răspunsuri

1. Adoptarea deciziei de amplasare a unui IMM cuprinde două

etape:

a. Alegerea zonei (localităţ ii)- influenţ ată de următorii

factori:

- Compatibilitatea zonei cu profilul afacerii

- Potenţ ialul demografic al zonei

- Potentialul economic (nivelul de dezvoltare, existenţ a

materiilor prime, accesul la materiile prime,

infrastructura energetică, de transport, comunicaţ ii etc.)- Obiceiurile de consum

- Potenţ ialul de dezvoltare al afacerii

b. Alegerea amplasamentului în cadrul localităţ ii –

depinde de următoarele elemente:

- Natura proceselor operative desfăşurate ( producţ ie,

prestări de servicii, noxe, zgomote)

- Natura produselor şi a serviciilor oferite- Amplasarea concurenţ ilor

- Factorul de amplasare care reprezintă fluxul

potenţ ialilor clienţ i în diferite intervale de timp (acest

factor se poate determina foarte simplu prin numărare)

2. Pentru elaborarea planului general al întreprinderii trebuieparcurse următoarele etape:

Stabilirea obiectului de activitate: producţ ie sau prestări de

servicii; stabilirea nomenclatorului produselor; stabilirea volumului

de activitate.



77

Stabilirea activităţ ilor şi a operaţ iilor necesare pentru realizarea

produselor sau serviciilor şi încadrarea activităţ ilor în categorii

(activităţ i comerciale, producţ ie/prestări servicii, activităţ i conexe)

Determinarea cerinţ elor de spaţ iu pentru utilaje, materii prime,

acces şi desfăşurarea în bune condiţ ii a proceselor operative.

Întocmirea propriu-zisă a planului general cu alegerea celui mai

bun amplasament.

3. Particularităţ ile serviciilor sunt următoarele:

Intangibilitatea: serviciile nu pot fi măsurate, evaluate riguros pe

baze tehnice şi sunt greu de protejat.

Perisabilitatea: arată că ele nu pot fi stocate, depozitate,

(capacitatea de producţ ie poate să nu fie folosita la o capacitate

de 100%). Ca o consecinţă, deseori capacitatea de servire a

întreprinderilor prestatoare rămâne nefolosită pe perioade mari de

timp, ceea ce generează costuri mari. De exemplu, hotelurile în

staţ iuni, în afara sezonului sunt folosite numai în proporţ ie de

50%. Nu acelaşi lucru putem spune despre pensiunile turistice

care sunt asaltate, de regulă, la sfârşitul fiecărei săptămâni. De

aceea managerii întreprinderilor prestatoare de servicii trebuie să

folosească mecanisme speciale pentru a rezolva problema

echilibrării cererii şi a ofertei de servicii.

Eterogenitatea: dată de diversitatea persoanelor care apelează la

aceste servicii şi care au comportamente diferite precum şi de

diversitatea serviciilor care vor fi prestate. Acest aspect trebuie

avut în vedere de către managerii întreprinderilor prestatoare, în

sensul de a pregăti şi sprijini angajaţ ii pentru ca ei să se comporte



78

consecvent şi să satisfacă pretenţ iile unei diversităţ i de

consumatori.

Simultaneitatea: serviciile sunt realizate şi consumate simultan.

Consecinţ a directă este că managerul întreprinderii prestatoare

nu poate controla serviciile sub aspectul calităţ ii lor înainte de a fi

prestate (şi deci consumate). Dacă angajaţ ii fac greşeli pe

perioada prestării serviciilor este foarte dificilă corectarea

acestora. Simultaneitatea generează şi un alt efect, adică

dobândirea unui segment important de consumatori prin

amplasarea unor unităţ i de servire (care să aparţ ină de întreprinderea prestatoare respectivă) în diferite zone, conform

intensităţ ii cererii pentru acele servicii. Prin aceasta se reduce

timpul de deplasare a consumatorilor la întreprinderea

prestatoare sau a acesteia la locuinţ ele consumatorilor (dacă

oferă servicii de întreţ inere a clădirilor).

Transferabilitatea: evidenţ iază similitudinea unor servicii sub

aspectul prestării lor. Apare importantă în acest context distincţ ia

între produsul finit care se cumpără într-un magazin şi serviciul de

vânzare prestat. Astfel, deşi două produse finite diferite care se

cumpără pot fi cu greu comparate, totuşi serviciile de cumpărare

a lor au elemente comparabile, şi anume: amabilitatea

vânzătorilor, ambianţ a magazinului, timpul necesar cumpărării,

satisfacţ ia consumatorilor etc. De aceea managerii trebuie să

aibă în vedere diferenţ ele între comparabilitatea produselor finite

şi a serviciilor, întrucât consumatorii fac comparaţ ii între

întreprinderile prestatoare.

Particularităţ ile culturale ale consumatorului: orice individ are

cultura sa proprie ceea ce conduce la un comportament diferit ca

şi client. Cultura influenţ ează pretenţ iile şi comportamentul



79

consumatorilor, precum şi a celor care prestează serviciile, astfel

că diferenţ ele între consumatori afectează procesul de servire.

Particularităţ ile culturale ale prestării serviciilor sunt importante

mai ales pentru întreprinderile care acţ ionează simultan în mai

multe ţări, întrucât serviciile lor pot fi recepţ ionate foarte diferit.



Ploiesti 2012

2. Popescu, C – Managementul micilor afaceri , UPG Ploiesti, 20073. Scarborough, N.M., Zimmerer, T.W., Efective Small Business




80


STRATEGII ALE UNITĂŢILOR ECONOMICE

Conținut

Obiective:

Cuvinte cheie: strategie, piață, management strategic

Înțelegerea noțiunilor de strategie economica

Exemplificarea elementelor si tipurilor strategiilor in IMMuri

Înțelegerea importanței managementului strategic al IMM-urilor in contextul actual

6.1. Conceptul de strategie economică 86

6.2. Elementele strategiei unităţ iieconomice 87

6.3. Factori ai strategiei unităţ iieconomice 88

6.4. Strategia de piaţă a unităţ ii economice 90




81

6.1. Conceptul de strategie economică

Termenul de strategie a cunoscut o utilizare mai frecventă în

ultimele decenii. Nu se poate vorbi de o definţ ie unanim acceptată,

se cunosc mai multe opinii.

Strategia poate fi definită în următoarele feluri:

• Un ansamblu de decizii în condiţ ii de incertitudine

• Regulă care prescrie o procedură de adoptare a deciziilor.

• Specificaţ ie care arată relaţ ia dintre sursele informaţ ionale ale

unităţ ii şi fluxurile decizionale rezultate.

• O concepţ ie pe baza căruia are loc procesul de dezvoltare a

unităţ ii economice.

• Sumă de decizii pentru realizarea legăturii între obiectivele

unităţ ii economice şi finalitatea activităţ ii acesteia.

• Reprezintă o suită de decizii având ca scop finalitatea optimă

a activităţ ii unităţ ii economice într-o anumită perioadă de timp.

(conform dicţ ionarului de marketing)

• O concepţ ie de stabilire a obiectivelor unităţ ii economice petermen lung, o concepţ ie de stabilire a acţ iunilor ce urmează

să se desfăşoare şi a modului de repartizare a resurselor

pentru realizarea obiectivelor.

• Constituie un mod de determinare a scopurilor şi obiectivelor

fundamentale ale unei întreprinderi pe termen lung şi un mod

de adaptare a măsurilor de acţ iune şi de alocare a resurselor

pentru realizarea acestor scopuri.Concluzie: elaborarea strategiei e un obiectiv principal în activitatea

de conducere.

Sistematizând aceste opinii s-au format dou ă puncte de vedere

principale :

1. Henry Fayol şi dezvoltată apoi de Business School

of Harvard. Acest curent de opinie consideră



82

strategia ca fiind o opţ iune pe termen lung diferită

de decizia tactică.

2. Ansoff abordează strategia unităţ ii economice în

funcţ ie de mediul ambiant al fiecărei întreprinderi.

Definiţie generică: Strategia reprezintă ştiinţ a şi arta unităţ ii

economice de a se adapta la cerinţ ele mediului, la cerinţ ele pieţ ei şi

de a influenţ a mediul sau piaţ a pe termen lung.

Ansamblul activităţ ilor desfăşurate în acest scop desemnează

comportamentul strategic al unităţ ii economice.

6.2. Elementele strategiei unităţii economiceAceste elemente sunt următoarele:

1) Obiectivele urmărite

Reprezintă o explicitare într-o formă concretă şi măsurabilă a

scopurilor urmărite. Ele trebuie să se constituie într-o expresie a

eficienţ ei combinării şi transformării factorilor de producţ ie de care

dispune întreprinderea. Formularea acestor obiective se realizează

pe seama şi în urma identificării tendinţ elor sistemului de nevoi caretrebuie satisfăcute de produsele unităţ ii, a tendinţ elor progresului

ştiinţ ific şi tehnic, a posibilităţ ilor întreprinderii şi a conjuncturii

economice interne şi internaţ ionale.

2) Modalităţile de realizare a obiectivelor

Acestea vizează căile şi metodele de acţ iune pentru realizarea

obiectivelor. Acestea depind de potenţ ialul de producţ ie, financiar,uman, inovativ, comercial şi de competitivitatea întreprinderii relevată

(exprimată) prin diagnoza stării şi eficienţ ei utilizării factorilor de

producţ ie.

Exemple de metode: creşterea capacităţ ii de producţ ie,

diversificarea/specializarea activităţ ii, cooperarea în producţ ie,

pătrunderea pe noi pieţ e, perfecţ ionarea pregătirii angajaţ ilor etc.



83

3) Resursele necesare

Acestea cuprind: disponibilităţ ile proprii, cele atrase şi cele

împrumutate. Aceste disponibilităţ i privesc potenţ ialul material,

financiar, uman, informational etc.

4) Termenele de realizare a obiectivelor stabilite

Termenul declanşării activităţ ilor, termenele intermediare şi

cele finale sunt fixate de către factorii de decizie în concordanţă cu

resursele, cu potenţ ialul întreprinderii şi cu orizontul de timp avut în

vedere la elaborarea strategiei. Toate elementele strategiei trebuie

să fie flexibile, să manifeste supleţ e şi să fie uşor adaptabilevariaţ iilor care pot interveni pe parcursul adoptării strategiei.

6.3. Factori ai strategiei unităţii economice

Strategia e influenţ ată de o serie de factori cauzali şi

condiţ ionali care pot fi exogeni sau endogeni în funcţ ie de câmpul

activităţ ii lor.

Factori endogeni1) Factori financiari care au următoarele elemente componente:

- Fluxurile băneşti

- Raportul dintre datorii şi capital propriu

- Raportul dintre cifra de afaceri şi activitatea unităţ ii

- Raportul dintre profit şi costuri.

2) Factori informaţionali şi inovaţionali care au următoarele

elemente componente:- Capacitatea de concepţ ie

- Amploarea activităţ ii de inovare

- Situaţ ia brevetelor de invenţ ie şi inovaţ ii

- Sistemul informaţ ional (structură, complexitate,

întindere)

3) Factori tehnici şi tehnologici care au următoarele elemente

componente:



84

- Echipamentele

- Nivelul tehnic al acestora

- Tehnologia utilizată

- Calitatea şi cantitatea materiilo prime, materialelor,

energiei şi a combustibililor.

4) Factori umani care au următoarele elemente componente:

- Disponibilul de forţă de muncă

- Nivelul de calificare

- Structura forţ ei de muncă pe nivele de execuţ ie:

muncitori, maiştrii, cadre superioare de conducere

5) Factori de conducere, organizare şi administrare care auurmătoarele elemente componente:

- Sistemul de gestiune

- Sistemul de control al calităţ ii

- Tipul producţ iei (de masă, de serie sau unicat)

- Raportul atât numeric cât şi de comunicare între

personalul de conducere şi personalul administrativ

6) Factori de marketing care au următoarele elementecomponente:

- Cota de piaţă

- Poziţ ionarea mărcii produselor proprii pe piaţă

- Serviciile post-vânzare

- Numărul clienţ ilor

- Informaţ ia asupra pieţ ei

Factori exogeniAceşti factori alcătuiasc mediul ambiental al unităţ ii economice

şi cuprind un ansamblu de condiţ ii externe sub influenţ a cărora se

desfăşoară activitatea unităţ ii.

Printre factorii exogeni amintim: piaţ a, sistemul de acordare a

creditelor, cadrul juridic în care IMM-urile îşi desfăşoară activitatea,

starea şi tendinţ ele progresului ştiinţ ific şi tehnic etc.



85

În func ţ ie de ace şti factori exogeni exist ă mai multe modalit ăţ i

de ob ţ inere a unui avantaj concuren ţ ial:

- Dezvoltarea unor produse noi

- Obţ inerea celei mai mari cote de piaţă pentru un

produs sau serviciu

- Descoperirea unor nişe de piaţă

- Obţ inerea unui avantaj de cost

- Realizarea unui canal de distribuţ ie puternic

- Construirea unei puternice imagini de marcă

Portofoliul de strategie include :

- Strategii globale care privesc sistemul economic înansamblul său

- Strategii corespunzătoare fiecărei funcţ ii şi fiecărei

ipostaze a unităţ ii economice

Ţinând seama de cele amintite vom întâlni în practică: strategii de

conducere, organizaţ ionale, informaţ ionale, de producţ ie, de piaţă, de

personal etc.

6.4. Strategia de piaţă a unităţii economice

Strategia de piaţă exprimă atitudinea unităţ ii economice faţă

de dinamica accelerată a mediului ambiant şi în special faţă de

previzibilă a cererii, a ofertei şi a raportului dintre ele.

Obiectivele strategiei de pia ţă sunt urm ătoarele :

- Creşterea cotei de piaţă - Diminuarea riscurilor

- Creşterea rentabilităţ ii

- Creşterea vânzărilor

În funcţ ie de criteriul de clasificare utilizat se cunosc diferite

variante strategice denumite: alternative de comportament şi

alternative de poziţ ie.



86

A) Alternative de comportament: sunt variante strategice care se

pot formula şi aplica în funcţ ie de următoarele elemente:

1) Comportamentul unit ăţ ii economice fa ţă de

schimb ările pie ţ ei

Strategii:

a) Strategie pasivă sau adaptivă: care respectă

schimbările pieţ ei şi îşi adaptează deciziile la

aceste schimbări;

b) Strategie anticipativă: care studiază piaţ a şi

anticipează schimbările mediului căutând să

prevadă pericolele şi să aplice măsuri corective înainte de producerea efectivă a schimbărilor;

c) Strategie activ-inovativă: prin care unitatea

economică studiază mediul ambient şi modul în

care activităţ ile sunt influenţ ate de evoluţ ia

acestuia. Succesul unei astfel de strategii

depinde hotărâtor de funcţ ionarea mecanismului

format din cercetare-dezvoltare, producţ ie şimarketing.

2) Comportamentul unit ăţ ii economice fa ţă de ritmul

schimb ării mediului

Strategii:

a) Strategie ofensivă: cu accent pe cercetare,

pe găsirea unor tehnici şi tehnologii noi ale

fabricaţ iei şi pe ridicarea nivelului calităţ ii.Această strategie urmăreşte creşterea capacităţ ii

de influenţ are a pieţ ei.

b) Strategie defensivă: care urmăreşte

consolidarea poziţ iei pe piaţă prin îmbunătăţ irea

calităţ ii şi competitivităţ ii.



87

c) Strategie de întrepătrundere: prin care firma

urmăreşte depistarea eventualelor nişe în

producţ ie sau în desfacerea mărfurilor pe piaţă.

B) Alternative de poziţie

Acestea sunt variante strategice stabilite în funcţ ie de:

1) Pozi ţ ia fa ţă de structura pie ţ ei

a) Strategie nediferenţ iată: urmăreşte un

plan (program) global de implementare pe piaţă;

b) Strategie diferenţ iată: vizează câte un

program de acţ iune pentru fiecare segment depiaţă;

c) Strategie concentrată: se referă la un

singur segment sau la un număr limitat de

segmente de piaţă (maxim 3)

2) Pozi ţ ia fa ţă de evolu ţ ia capacit ăţ ii pie ţ ei

a) Strategie de menţ inere a poziţ iei pe piaţă

b) Strategie de dezvoltare a activităţ iic) Strategie de restrângere a activităţ ii

Strategia de piaţă reprezintă o combinaţ ie în care intră câte o

alternativă din fiecare grupă. Exemplu: strategie activ-inovativă de

întrepătrundere, diferenţ iată de dezvoltare.

Cele mai importante mijloace de realizare a strategiilor de

piaţă sunt produsul şi preţ ul. În concluzie strategiile de produs şi depreţ sunt componente ale strategiei de piaţă.

Strategia de produs poate fi:

- strategie a stabilităţ ii sortimentale pentru produse cu

performanţ e ridicate,

- strategie a restrângerii sortimentale

- strategie a diversificării produselor.



88

Strategiile de preţ sunt utilizate pentru dobândirea unei poziţ ii

avantajoase pe piaţă şi creşterea eficienţ ei activităţ ii întreprinderii.

În func ţ ie de obiectivul urm ărit distingem :

a) Strategii ale preţ ului scăzut sau ale preţ urilor

penetrante (preţ uri japoneze)

Se aplică de regulă pe o piaţă cu cerere foarte elastică

şi se bazează pe costuri de producţ ie scăzute. Se

doreşte descurajarea concurenţ ei chiar şi prin

acceptarea unor pierderi iniţ iale.

b) Strategii ale preţ ului înalt sau elitist.

Se aplică pentru produse noi şi pentru un anumitsegment de consumatori cu venituri mari.

REZUMAT

Acest capitol prezintă aspectele esențiale privind strategiile

unităților economice plecând de la conceptul de strategie economică,

elementele strategiei unităţ ii economice, prezentarea factorilorstrategiei unităţ ii economice precum și strategia de piaţă a unităţ ii

economice


1. Definiți strategia unei unități economice

2. Ce este strategia de piaţă a unităţ ii economice și care suntobiectivele acesteia?

3. Ce tipuri de strategii de preț cunoasteți si pentru ce se

folosesc acestea?



89

Răspunsuri

1.Strategia poate fi definită în următoarele feluri:

• Un ansamblu de decizii în condiţ ii de incertitudine

• Regulă care prescrie o procedură de adoptare a deciziilor.

• Specificaţ ie care arată relaţ ia dintre sursele informaţ ionale ale

unităţ ii şi fluxurile decizionale rezultate.

• O concepţ ie pe baza căruia are loc procesul de dezvoltare a

unităţ ii economice.

• Sumă de decizii pentru realizarea legăturii între obiectivele

unităţ ii economice şi finalitatea activităţ ii acesteia.

• Reprezintă o suită de decizii având ca scop finalitatea optimă

a activităţ ii unităţ ii economice într-o anumită perioadă de timp.

(conform dicţ ionarului de marketing)

• O concepţ ie de stabilire a obiectivelor unităţ ii economice pe

termen lung, o concepţ ie de stabilire a acţ iunilor ce urmează

să se desfăşoare şi a modului de repartizare a resurselor

pentru realizarea obiectivelor.

• Constituie un mod de determinare a scopurilor şi obiectivelor

fundamentale ale unei întreprinderi pe termen lung şi un mod

de adaptare a măsurilor de acţ iune şi de alocare a resurselor

pentru realizarea acestor scopuri.

Concluzie: elaborarea strategiei e un obiectiv principal în activitatea

de conducere.

2.Strategia de piaţă a unităţ ii economice atitudinea unităţ iieconomice faţă de dinamica accelerată a mediului ambiant şi în

special faţă de previzibilă a cererii, a ofertei şi a raportului dintre ele.

Obiectivele strategiei de piaţă sunt următoarele:

- Creşterea cotei de piaţă

- Diminuarea riscurilor

- Creşterea rentabilităţ ii

- Creşterea vânzărilor



90

3.Strategiile de preţ sunt utilizate pentru dobândirea unei poziţ ii

avantajoase pe piaţă şi creşterea eficienţ ei activităţ ii întreprinderii.

În funcţ ie de obiectivul urmărit distingem:

c) Strategii ale preţ ului scăzut sau ale preţ urilor

penetrante (preţ uri japoneze)

Se aplică de regulă pe o piaţă cu cerere foarte elastică

şi se bazează pe costuri de producţ ie scăzute. Se

doreşte descurajarea concurenţ ei chiar şi prin

acceptarea unor pierderi iniţ iale.

d) Strategii ale preţ ului înalt sau elitist.

Se aplică pentru produse noi şi pentru un anumitsegment de consumatori cu venituri mari.



Ploiesti 2012






91

Exemplu practic pentru elaborarea şi

prezentarea unui Plan de Afaceri (PA) pentru

IMM-uri

1. Ce elemente ar trebui sa includă un PA

În practică, de cele mai multe ori nu există reguli prestabilite cu

privire la elementele pe care trebuie să le conţ ină un plan de afaceri,

deoarece conţ inutul acestuia trebuie modelat în funcţ ie de cerinţ ele

utilizatorilor, clienţ ilor potenţ iali şi potenţ ialilor investitori.

Întreprinzătorii pot opta pentru o structură adecvată a PA în funcţ ie

de poziţ ia auditoriului faţă de afacerea propusă. Informaţ iile şi

structura vor depinde şi de tipologia planului de afaceri. De exemplu:

planul pentru startup poate fi mai complex decât planul unei firme

existente.

Tipologia şi structura informaţ iilor care sunt frecvent incluse într-un

Plan de afaceri sunt punctate în continuare :

1.1 Misiunea :

• Misiunea firmei – Scopul principal care defineşte afacerea şi în ce

constă ea, ceea ce se doreşte să se obţ ină şi să se livreze, care sunt

clienţ ii-ţ intă, ce o diferenţ iază faţă de competitori şi care sunt

rezultatele şi comportamentele scontate.

1.2 Obiectivele:

Obiectivele financiare - cifra de afaceri şi ţ intele de profit pentru

perioada planificată, obiectivele de dezvoltare faţă de perioadaanterioară (în cazul firmelor existente).

Obiectivele strategice – realizările prognozate, câştigurile estimate

şi poziţ ia definită în piaţă.

1.3 Mediul de piaţă

Definirea pie ţ ei – prezentarea modului în care piaţ a este definită,

a dimensiunii pieţ ei, principalelor sectoare de piaţă şi a nişelor



92

acestora (rata de creştere globală; tendinţ ele şi evoluţ iile în

comportamentul consumatorilor şi în obiceiurile de cumpărare,

dezvoltarea tehnologică a produsului şi modalităţ ile de livrare şi

service-ul postvânzari).

Concuren ţ ii - concurenţ ii-cheie, punctele lor forte şi punctele lor

slabe; strategia concurenţ ilor şi reacţ ia acestora faţă de noul

produs/serviciu şi noii intraţ i în piaţă.

Condi ţ iile de concuren ţă - importanţ a diferenţ ierii produselor şi a

creării şi consolidării reputaţ iei în piaţă (branding); beneficiile ce pot fiobţ inute ca urmare a poziţ ionării adecvate în piaţă şi a diferenţ ierii

produselor şi serviciilor oferite.

Avantajul competitiv al firmei – principalele puncte forte faţă de

concurenţ i, alte surse ale avantajului competitiv.

Oferta de produse – prezentarea produselor / serviciilor pe care

afacerea le va lansa pe piaţă şi elementele-cheie de atracţ ie pentru

cumpărători.

Definirea pie ţ elor - ţ int ă - modul în care piaţ a este împărţ ită pe

diferite nişe şi prezentarea nişelor – ţ intă ale pieţ ei pe care firma le

va aborda cu prioritate.

1.4 Strategia

Strategia de produs - prezentarea modului în care produsul /

serviciul va fi diferit faţă de cele ale competitorilor (de exemplu: prin

caracteristici, calitate, preţ ); de ce va fi mai atractiv pentru clienţ i.

Strategia de pre ţ – cum va fi preţ ul noului produs/serviciu

comparativ cu cele oferite de competitori;

Strategia de distribu ţ ie – prezentarea canalelor de distribuţ ie de

la producător până la consumatorul final; strategia de colaborare cu

distribuitorii, numărul de canale de distribuţ ie, politica de export a



93

produselor şi marketingul promovat la nivel internaţ ional (dacă este

cazul)

Strategia de promovare – modalit

ăţ i de a face cunoscut

produsul/serviciul în rândul clienţ ilor, prezentare câtorva mesaje de

publicitate, activitatea de vânzări şi modalităţ i de vânzare ale

produsului/serviciului, vânzările promoţ ionale, relaţ ionarea afectivă

cu clienţ ii

Networking – relaţ ionarea şi colaborarea cu alte firme în vederea

formării unui avantaj competitiv pe piaţă, promovarea clusterelor

pentru creşterea competitivităţ ii.

1.5 Previziunile financiare

Venituri – previzionarea veniturilor din vânzarea produselor;

structura capitalului şi disponibilităţ ilor investitorilor;

Cheltuielile de operare – previzionarea cheltuielilor pentru salarii,

materii prime şi consumabile, plata obligaţ iilor angajate;

Cheltuieli de capital - investiţ ii prioritare în noi active; modul în

care aceste active vor creşte performanţ a şi profiturile;

Estimarea fluxurilor de numerar - armonizarea dintre venituri şi

cheltuieli; situarea constantă în echilibru a acestora. Dacă venitul

este mai mare decât cheltuielile atunci fluxul de numerar este pozitiv.

În cazul în care cheltuielile sunt mai mari decât veniturile, atuncifluxul de numerar este negativ.

1.6 Organizarea activităţilor operaţionale

• Proiectele majore - proiecte-cheie care vor duce la atingerea

obiectivelor scontate (de exemplu: noile dezvoltări de produse,

politica de vânzări, colaborarea cu distribuitorii, campaniile

publicitare).



94

1.7 Resursele umane

• Persoanele-cheie din firm ă – structura adecvată a echipei de

management, a abilităţ ilor acestora şi a experienţ elor relevante

pentru firmă.

NOTĂ: Lista de mai sus reprezintă o structură care se găseşte în

multe ghiduri de planuri de afaceri. Dar nu este o abordare standard,

întrucât informaţ iile incluse în planul de afaceri vor depinde de

destinaţ ia acestuia şi de utilizatorii şi partenerii cărora li se

adresează. Planificarea afacerii nu trebuie să se limiteze la o singură

versiune a planului, ci se poate dovedi avantajoasă utilizarea unor

formate diferite pentru audienţ e diferite.2. Planificarea afacerii: analiză şi sinteză

Planificarea eficientă necesită informaţ ii. Informaţ ia se regăseşte

peste tot în jurul nostru, dar rareori este obţ inută gratis. Informaţ ia

are un cost: acesta poate fi relativ scăzut (petrecerea unei zile la

biblioteca) - sau poate fi foarte scumpa (cercetarea de piaţă). Chiar

dacă nu are nici un cost direct, colectarea şi analizarea de informaţ ii

necesită timp. Informaţ iile trebuie să fie culese cât mai exact, astfel încât rezultatul final să fie fidel realităţ ii. Informaţ ia este utilizată si

pentru gestionarea riscurilor şi incertitudinii. Cu cât deţ inem mai mulă

informaţ ie, cu atât se vor reduce mai mult riscurile şi se vor

îmbunătăţ i perspectivele succesului afacerii.

În esenţă, întreprinzătorul este interesat să răspundă la următoarele

întrebări:

Care sunt nevoile fundamentale ale clientului în ceea ce priveştecategoria de produse?(Ce avantaje/beneficii are oferta privind

produsul/serviciul? Ce probleme actuale ale clienţ ilor va rezolva

produsul/serviciul?)

Cum satisface piaţ a aceste nevoi în prezent? (Ce produse sunt

oferite? Ce caracteristici au acestea?)



95

Care sunt zonele/nişele încă neacoperite de piaţă? (De ce sunt

unii clienţ i nemulţ umiţ i? Care este ponderea clienţ ilor nemulţ umiţ i?)

Cum ar putea fi nevoile clien

ţ ilor mai bine satisf

ăcute? (Cum ar

putea fi îmbunătăţ ite produsele/serviciile din piaţă?)

Marketingul, ca disciplina, oferă o serie de tehnici pentru a dezvolta

aceste răspunsuri. În plus, întreprinzătorul mai trebuie să se

documenteze privind:

Care este nevoia cea mai stringentă care poate fi transformată

într-o oportunitate de afaceri reală?

Ce riscuri sunt susceptibile a se ivi?

Planificarea sus ţ ine strategia de dezvoltare, dar cele dou ă nu sunt

echivalente. Planificarea se bazeaz ă pe analiz ă; prin analizarea şi

interpretarea informa ţ iilor se ob ţ in oportunit ăţ ile de pia ţă şi de afaceri.

Strategia, pe de alt ă parte, se bazeaz ă pe sintetizarea oportunit ăţ ilor

de afaceri într-un mod creativ si original . (Mintzberg, 1994)

În scopul de a sintetiza o strategie inovativă întreprinzătorul

trebuie să-şi pună următoarele întrebări:

Cum va satisface nevoile clienţ ilor? (Care este natura oportunităţ ii

identificate? )

De ce produsul/serviciul sau va satisface mai bine nevoile clienţ ilor(Care este contribuţ ia inov ării ?)

Cum va fi stimulată cererea? (Acest lucru implică aspecte de

comunicare, promovarea produsului/serviciului, distribuţ ia.)

Care este avantajul competitiv faţă de concurenţă ?

Care sunt metodele de diferenţ iere faţă de alţ i competitori?



96

Care sunt metodele de protejare a produsului/serviciului faţă de

posibilitatea de copiere/imitare?

Planificarea ajută afacerea mai întâi prin analiza şi interpretarea

informaţ iilor despre piaţă, clienţ i şi concurenţ i. Aceste informaţ ii oferă

o bază sigură pentru luarea deciziei. Planificarea continuă cu

sintetizarea cercetării de piaţă într-o strategie pentru valorificarea

oportunităţ ii sesizate. Această strategie oferă firmei o direcţ ie de

acţ iune şi formează baza pentru planuri şi proiecţ ii viitoare.

3. Planificarea afacerii: acţiune şi comunicareComunicarea nu reprezintă doar schimbul de informaţ ii. reprezintă

încercarea de a obţ ine un anumit r ăspuns de la un interlocutor. În

afaceri, comunicarea este importantă atât pentru ca oamenii să

înţ eleagă şi să cunoască problemele existente, cât şi pentru ca

aceştia să poată acţ iona în consecinţă pentru rezolvarea

problemelor.

Planul de afaceri este un exemplu de comunicare, prin care setransmite, în mod succint ideea de afaceri a unei firme şi ceea ce îşi

propune să realizeze. PA defineşte deciziile întreprinzătorului pentru

valorificarea oportunităţ ii identificate, modul în care aceasta va fi

pusă în practică; valoarea nou creată, resursele necesare pentru

implementare şi riscurile afacerii.

Aceste informaţ ii sunt comunicate cu intenţ ia de a obţ ine suportul

necesar pentru firmă. Întreprinzătorul va fi interesat în mod special să comunice cu grupurile de investitori care îi pot finanţ a ideea, dar şi cu

furnizorii de echipamente tehnologice şi cu clienţ ii reprezentativi.

3.1 Investitorii

Planul de afaceri se referă nu numai la potenţ ialul afacerii şi

recompensele pe care le oferă investitorilor, ci şi la evaluarea realistă

a posibilităţ ilor de a realiza o afacere de succes şi de a minimiza

riscurile. Posibilitatea evaluării corecte şi minimizării riscurilor



97

reprezintă, de asemenea, o oportunitate pentru întreprinzător de a

convinge investitorii de abilităţ ile deţ inute şi de a-i câştiga încrederea.

Numeroase studii au constatat că structura planului de afaceri şi

prezentarea să adecvată sunt factori critici în câştigarea interesului

investitorilor şi a obţ inerii finanţării dorite.

3.2 Angajaţii şi colaboratorii

Planificarea afacerii este importantă şi pentru angajaţ i, întrucât

comunicare cu aceştia le conferă certitudinea că managementul se

preocupă de funcţ ionarea afacerii în viitor. De asemenea, prin

prezentarea obiectivelor majore care trebuie îndeplinite, angajaţ ii îşicunosc mai bine rolul în firmă şi încearcă să armonizeze obiectivele

individuale cu obiectivele generale ale firmei.

Responsabilitatea angajatului nu vine de la sine, prin simpla

includere a personalului în planul afacerii, ci mai ales prin implicarea

directă a acestora şi motivarea pozitivă în atingerea obiectivelor

firmei.

4. Prezentarea planului de afaceri în faţa investitorilor

Un plan de afaceri nu reprezintă doar un conglomerat de date şi

informaţ ii. PA este o modalitate consacrată de comunicare de

afaceri . Şi ca orice formă de comunicare umană impactul şi

influenţ ele sale sunt determinate de ceea ce se expune şi modul în

care se face expunerea. Organizarea şi sistematizarea adecvată a

ideilor este la fel de importantă ca şi ideile în sine. Prezentareaadecvată a Planului de afaceri se referă în principal la informaţ iile de

ansamblu care trebuie comunicate, decât la detaliile de ordin tehnic.

Impactul planului de afaceri asupra factorilor de decizie (investitori

potenţ iali) va depinde de modul în care informaţ iile sunt furnizate,

precum şi de informaţ ia în sine.

Abordările care urmează să fie explorate în această secţ iune sunt

bazate pe activitatea unui consultant de management consacrat



98

(Barbara Minto), care a studiat stilurile de comunicare în afaceri şi

eficienţ a lor. Aceste abordări nu se limitează doar la planurile de

afaceri, ci la orice fel de comunicare de afaceri (scrisa sau orală).

Ideea centrală pe care se bazează cercetările lui Minto în psihologia

cognitivă se referă la modul în care oamenii pot stoca şi gestiona

informaţ ii pe care să le utilizeze ulterior pentru a sprijini procesul

decizional. Este evident, fiinţ ele umane, care procesează informaţ ii, o

fac cu eficienţă mai mult sau mai puţ in ridicată. Atunci când este

prezentată o multitudine de informaţ ii, inevitabil avem tendinţ a de a o

simplifica. Suntem, în cel mai bun caz, capabili să stocăm între 5-

10% din informaţ iile prezentate la un moment dat. Pe această bază,Minto sugerează că putem folosi aceste particularităţ i ale minţ ii

umane, pentru a structura comunicarea, astfel încât să poată fi uşor

înţ eleasă şi să fie eficientă.

În primul rând, ea sugerează că trebuie pus accent pe un singur

mesaj-cheie pe care destinatarul să îl reţ ină. Având în vedere că

destinatarul are tendinţ a de a reţ ine o singură idee centrală, scopulexpeditorului este de a controla ceea ce destinatarul trebuie să

reţ ină.

În al doilea rând, expeditorul trebuie să ofere informaţ iile într-un

mod ierarhic în funcţ ie de importanţă. Cu alte cuvinte, expeditorul

trebuie să preia controlul activ al procesului de "traducere" a

informaţ iilor şi să le sistematizeze în funcţ ie de importanţă.Ideile lui Minto oferă perspective utile în pregătirea planurilor de

afaceri eficiente. Să ne referim întâi la “punctul-cheie” al planului de

afaceri. Este important ca auditoriul să înţ eleagă ceea ce dorim să

facă, mai degrabă decât ceea ce ne-am dori să perceapă.

Comunicarea transferă informaţ ii, dar acest lucru este un mijloc de a

realiza un obiectiv şi nu obiectivul în sine. Ce ne dorim să facă un

“destinatar” al unui plan de afaceri depinde însă şi de cine este



99

destinatarul. Dacă este un investitor, atunci speram ca acesta va

oferi investiţ ia solicitată. Dacă este un potenţial angajat, atunci ne

dorim să lucreze în cadrul firmei. Dacă este un client, vom dori să

ne achiziţ ioneze produsul/serviciul ş.a În concluzie, ideile trebuie

comunicate diferit interlocutorilor în funcţ ie de ceea ce reprezintă

aceştia.

Structurarea adecvată a informaţiilor în prezentarea unui

plan de afaceri poate fi realizată eficient după modelul de mai

jos:

a. IntroducereAcest plan propune o afacere nou ă, care ofer ă o oportunitate de

investi ţ ii fezabil ă şi atractiv ă.

Următorul pas este să se ofere argumentele justificative într-un mod

succint. (Nu fiţ i tentaţ i să detaliaţ i ideile în această etapă; acest lucru

se va face în următoarele etape.)

Acesta este un produs/serviciu inovator, care ofer ă beneficii

unice pentru clien ţ i, superior produselor concurente pe o pia ţă cu un poten ţ ial de cre ştere semnificativ. Echipa de management

cu experien ţă este încrez ătoare c ă acest produs/serviciu are un

poten ţ ial de dezvoltare pe termen lung şi va ob ţ ine un avantaj

competitiv fa ţă de concuren ţ i.

În această etapă este important ca destinatarul să-şi creeze o

imagine asupra modelului de afaceri

b. Misiunea

Având în vedere acest lucru, misiunea firmei este (financiar, de

cre ştere, legat ă de pia ţă )...



100

c. Obiective prioritare:

Pentru a realiza misiunea organiza ţ iei, obiectivele care trebuie

atinse sunt urm ătoarele: ...

d. Nevoia produsului în pia ţă

Exist ă un decalaj semnificativ în pia ţă, motiv pentru care noul

produs/serviciu are desfacere în pia ţă. Aştept ările clien ţ ilor sunt

mari şi produsele existente, nu îndeplinesc cerin ţ ele acestora.

Nevoile şi aşteptările clienţilor

Clien ţ ii au a ştept ări ridicate cu privire la acest tip deprodus/serviciu. În special, ei consider ă c ă ar trebui s ă:.........

În acest moment se pot sprijini afirmaţ iile, cu probe, de exemplu:

Acest lucru este confirmat de cercetarea de pia ţă realizat ă, care

a relevat c ă...

Atitudinile clienţilor faţă de produse deja disponibile

Achizi ţ iile din aceast ă categorie de produse sunt semnificative

(conform cercet ării de pia ţă ). Pia ţ a este dinamic ă. Clien ţ iireclam ă o serie de insatisfac ţ ii în ceea ce prive şte ofertele

actuale, ceea ce se traduce în existen ţ a unei oportunit ăţ i

evidente pentru un produs/serviciu nou. Cercet ările realizate cu

grupuri de discu ţ ii şi prin sondaje telefonice pe un e şantion

mare de cump ăr ători indic ă faptul c ă sunt importante

urm ătoarele nemul ţ umiri.

Evoluţiile recente din categoria de produse

Dezvoltarea de noi produse în aceast ă categorie este dinamic ă.

Firmele X si Y au lansat noi produse. În timp ce acestea au avut

un succes relativ, ele nu satisfac nemul ţ umirile fundamentale

ale clien ţ ilor. Cercet ările noastre indica. . . [Dovezi]



101

e. Profitabilitatea pe termen lung şi creşterea economică

Noi credem ca afacerea are un poten ţ ial de dezvoltare pe termen

lung şi va fi capabil ă s ă- şi men ţ in ă şi s ă- şi îmbun ăt ăţ easc ă

pozi ţ ia de ţ inut ă în fa ţ a competitorilor.

Acest lucru va fi realizat prin:

accesul la resurse unice şi valoroase;

costuri de produc ţ ie mai mici;

preocupare pentru inovare;

o reputa ţ ie mai bun ă decât a competitorilor;

performan ţ e îmbun ăt ăţ ite

Odată ce acest proces este complet, un rezumat poate fi folosit la

sfârşitul planului de afaceri pentru a structura ideile în mintea

destinatarului. Scopul acestuia este de a repeta ideea centrală:

“Investeşte în afacerea mea!”.



102

TEMA DE VERIFICARE

Dezvoltă propria idee de afaceri

Să devii întreprinzător: ești gata să accepţiprovocarea?

1. TU

Visezi să devii întreprinzător?

Indică 5 motive pentru care dorești să devii întreprinzător, apoi

întreabă-te:

• Ce îmi doresc să obţin?

• Fiind întreprinzător, ce îmi doresc să realizez?• Ce schimbări va trebui să aduc vieţii mele de acum pentru a

deveni întreprinzător?

Ai ceea ce î ţi trebuie ca să fii întreprinzător și ce mai ai de

învăţat?

Pune-ţ i următoarele întrebări:

• Pot să fiu propriul meu șef și să îmi gestionez zilnic timpul și

activitatea?• Ce cunoștinţe despre afaceri deţ in?

• Sunt un bun negociator?

• Am competenţe interpersonale bune?

• Sunt pregătit să muncesc din greu și să aloc mult timp construirii

întreprinderii mele?

• Pot evalua și gestiona riscurile?

• Am elanul necesar pentru a face ce trebuie făcut?2. IDEEA TA

Despre ce este ideea ta de afacere? Ce anume o face specială și

de ce ai nevoie pentru a o face să funcţioneze pe termen lung?

Trebuie să îţ i pui câteva întrebări-cheie:

• Ce produs/serviciu vreau să vând?

• În ce mod este diferită ideea ta faţă de produsele/serviciile aflate

pe piaţă sau cum este ea mai bună?



103

• Ce nevoi satisface produsul/serviciul meu și/sau ce probleme

rezolvă?

• Cât de mult ar fi dispuși clienţii să plătească?

• Cine sunt concurenţii mei, cât de mulţ i sunt și care sunt punctele

forte și punctele slabe ale acestora?

• Este ideea mea de afaceri durabilă pe termen lung?

• Ar putea produsul/serviciul meu să fie înlocuit sau să devină

depășit din cauza unui alt produs/serviciu?

• De ce informaţii sau aptitudini mai am nevoie pentru a completa

sau a rafina ideea mea de afaceri?

3. AFACEREA TATestează-ţi ideea de afaceri și elaborează un model de afaceri

durabil.

Înainte de a începe să îţ i redactezi planul de afaceri, gândește-te

bine la cum ar trebui să arate afacerea ta. Utilizează șablonul de

model de afaceri din această broșură și scrie care sunt aspiraţ iile și

ideile tale. Poate ai prieteni sau potenţ iali parteneri de afaceri cu care

ai vrea să te consulţ i? De îndată ce îţ i vin în minte primele idei, începe să scrii, să schiţ ezi și să sintetizezi ideile tale utilizând

markere pentru tablă sau bileţ ele Post-it®.

De îndată ce ai notat toate ideile tale pe hârtie, testează-le

fezabilitatea. Cercetează piaţ a pe care o vizezi în profunzime și

consultă un număr mare de părţ i interesate, de exemplu: vorbește cu

oameni de afaceri, cu potenţ iali clienţ i, cu proprietari de magazine, cu

furnizori de materii prime, cu tehnicieni, cu cercetători, cu avocaţ i, cuconsilieri financiari și cu reţ elele locale sau regionale de susţ inere a

întreprinderilor. De asemenea, o idee bună ar fi să îţ i găsești un

mentor.

Pentru a verifica și mai în detaliu viabilitatea ideii tale de

afaceri, elaborează o listă și identifică punctele forte și punctele

slabe/limitele afacerii tale și ia în considerare oportunităţ ile și



104

ameninţările de pe piaţă care ar putea să susţ ină sau să îţ i limiteze

potenţ ialul de creștere și/sau profitabilitatea.



Bibliografie

1. Aardt, I., van Aardt, C., Bezuidenhout, S., Entrepreneurship

and New Venture Management , OUP, 2002.

2. Dollinger, M.J., Entrepreunership , Prentice Hall, New Jersey,

2003.

3. Drucker, P., Innovation and Entrepreneurship , Harper and

Row, New York, 1985.


Ploiesti 2012

5. Minto, B. (1996) The Pyramid Principle , London: FT Pitman6. Pleșoianu, G. – note de curs Studii de caz şi aplicaţ ii pilot

pentru pregătirea consultanţ ilor profesionişti în management şi

dezvoltarea afacerilor, coordonator şi co-autor, 2004, Program

PHARE

7. Popescu, C – Managementul micilor afaceri , UPG Ploiesti,

2007

8. Scarborough, N.M., Zimmerer, T.W., Efective Small BusinessManagement , Prentice Hall, New Jersey, 2003

9. Wickham, Ph. – Strategic Entrepreneurship, Editura Pearson

Education Ltd., 2006;

10. Zimmerer, T.W., Scarborough, N.M., Essentials of

Entrepreneurship and Small Business Management , Prentice

Hall New Jersey 2002

Curs Man IMM 2015 Final

Documents

Transcript of Curs Man IMM 2015 Final