teza

MANAGEMENTUL strategic (n baza ntreprinderilor de panificaie)

Alexandru Stratan, Rodica perciun, Maria Oleiniuc

Institutul de Economie, Finane i Statistic

alexandru Stratan rodica perciunMaria

Oleiniuc

MANAGEMENTul strategic (n baza ntreprinderilor de panificaie)

CHIINU, 2012Czu Monografia a fost aprobat i recomandat spre editare de Consiliul tiinific al IEFS, proces-verbal nr. din

Autori:

Dr.hab. Alexandru Stratan

Dr. Rodica Perciun

Dr. Maria Oleiniuc

Recenzeni:Dr.hab. Larisa Bugaian

Dr. hab. Gheorghe IliadiDescrierea CIP a Camerei Naionale a Crii

ISBN

ADNOTARE

Monografia reprezint o analiz de sintez a abordrilor teoretice ale conceptelor de strategie de management, management strategic i este o cercetare aplicativ n care este efectuat diagnosticarea strategic n domeniul de panificaie. Cuvinte cheie: strategia de management, management strategic, principiile strategiilor, diagnosticarea strategic, ntreprinderile de panificaie, model de management strategic, lanul valoric, planul de dezvoltare strategic, controlling-ul strategic, modele economico-matematice.Obiectivul de baz al cercetrilor const n diagnosticarea strategic a industriei de panificaie din Republica Moldova i recomandarea unui model de management strategic eficient, care va lua n consideraie etapele de formulare i implementare a unei strategii de management.

n monografie sunt propuse direciile strategice de dezvoltare pentru fiecare participant la lanul valoric de fabricare a produselor de panificaie i patiserie; elaborat i argumentat un model de management strategic concret pentru ntreprinderile industriei de panificaie; formulate strategiile pe termenele mediu i lung pentru ntreprinderile de panificaie n baza matricei de analiz strategic ADL-LC; elaborate modelele Planului anual de dezvoltare strategic i ale Planului anual de aciuni de implementare a strategiei; a fost adaptat modelul BSC pentru evaluarea performanelor strategiilor i controlling-ul strategic n ntreprinderile de panificaie; precum i argumentat eficiena strategiilor propuse prin aplicarea modelelor economico-matematice.

Semnificaia teoretic i valoarea aplicativ a lucrrii constituie elemente metodologice importante pentru investigaiile tiinifice ulterioare. Totodat, datorit informaiei relevate, monografie poate fi utilizat n procesul didactic din instituiile de nvmnt cu profil economic.

Recomandrile practice sunt orientate spre aplicarea metodei de diagnosticare a mediului extern i intern de afaceri pentru analiza strategic a ramurii de panificaie; pentru implementarea modelului de management strategic n practica ntreprinderilor de panificaie; la elaborarea documentaiei privind aplicarea managementului strategic; la implementarea principiilor i direciilor strategice pentru eficientizarea activitii participanilor la lanul valoric de fabricare a produselor de panificaie i patiserie; pentru optimizarea programelor de producie privind evaluarea eficienei strategiei adoptate.

ANNOTATION

The monografy reprezents a theoretical aspects of the concepts of management strategy and strategic management. Taking into account the thesis theme, the strategic diagnosis of external and internal business environments in bakery industry was realized, with results systematization in SWOT analysis. On the basis of made researches, a concrete model of strategic management, adapted to the specific features of bakery industry, was suggested.

Key words: management strategy, strategic management, strategic principles, strategic diagnosis, bakery enterprises, model of strategic management, value chain, plan for strategic development, strategic controlling, economic and mathematical methods.

The objectives of research is dealing with the strategic diagnosis of bakery industry from the Republic of Moldova and suggestion of an efficient model of strategic management, which will take into consideration the stages of development and implementation of a managerial strategy. In monografy the strategic directions for the development of each participant in value chain for realizing bakery products were suggested; a concrete model of strategic management for bakery branch was developed and proved; medium-time and long-time strategies for bakery enterprises were developed on the basis of strategic matrix ADL-LC; the samples of annual Plan of strategic development and annual Action Plan for the implementation of the strategy were recommended; BSC model for the evaluation of strategys performances and strategic controlling in the bakery enterprises was adapted; as well as argued the efficiency of proposed strategies through the use of economic and mathematical methods.

Theoretical statements can create methodologys elements for future scientific investigations. At the same time the research can be offered as bibliographical source for educational institutions of economic profile.

Practical recommendations, presented in the monografy, can be oriented to the use of diagnosis method of external and internal business environments for strategic analysis of bakery branch; implementation of strategic management model in the activity of bakery enterprises; development of documentation related to the application of strategic management; implementation of strategic directions for efficiencys increase in the activity of participants in value chain for realizing of bakery products; optimization of production programs for efficiencys evaluation of adopted strategy.

: , , , , , , , , , - .

. , SWOT-. , . , .

; ; ADL-LC; ; BSC ; - .

. . ; ; , ; .LISTA ABREVIERILOR

ADL-LC Arthur DLittle Life Cycle

AGEPIAgenia pentru Proprietate Intelectual

ARIA-CPC Agenia de Restructurare a ntreprinderilor - Centrul de Productivitate i Competitivitate

BCGBoston Consulting Group

BSCBalanced Scorecard

CAM contribuii pentru asigurri medicale

CAS contribuii pentru asigurri sociale

CSIComunitatea Statelor Independente

HH Herfindhal-Hirschman

MMntreprinderi mici i mijlocii

MAIA Ministerul Agriculturii i Industriei Alimentare

PESTLEpolitic, economic, social, technologic, legal, environment factors

PIBprodusul intern brut

PIPpersonal industrial-productiv

R&D cercetare-dezvoltare

SAsocietate pe aciuni

SMARTspecific, measurable, achievable, realistic, time bound

SRLsocietate cu rspundere limitat

SUAStatele Unite ale Americii

SWOT strengths, weaknesses, opportunities, threats

TVAtaxa pe valoare adugat

UE Uniunea European

URSS Uniunea Republicilor Sovietice Socialiste

UTMUniversitatea Tehnic a Moldovei

ZSAzon strategic de activitate

CUPRINS

INTRODUCERE

Capitolul I. Bazele tiinifice ale managementului

1.1. Evoluia dezvoltrii managementului

1.2. Esena i principiile managementului

1.3. Funciile managementului n condiiile economiei de pia

Capitolul 2.

Managementul strategic: conceptul i rolul strategiei n asigurarea supravieuirii i perenitii ntreprinderii

2.1. Definirea strategiei de management

2.2 Definirea conceptului de management strategic

2.3 Direciile de perfecionare a managementului strategic la ntreprinderile din Republica Moldova

Capitolul 3.

Diagnosticarea strategic etap preliminar a managementului strategic

3.1. Diagnosticarea ntreprinderii definire, tipologie i caracteristici

3.2. Metodele i instrumentele de diagnosticare

3.2.1. Metodele calitative: comparaia, diviziunea i descompunerea rezultatelor, gruparea, benchmarking.

3.2.2. Metode cantitative

3.2.3.Modelarea fenomenelor economice

3.2.4. Metode de analiz structural

3.2.5. Metoda grilelor de evaluare

3.2.6. Metode soclologice (chestionarul i interviul)

3.2.7. Metodele analizei strategice

3.3. Procesul analizei diagnostic

CAPITOLUL 4.

Diagnosticarea strategic a ramurii panificaiei din Republica Moldova

4.1. Caracteristica general a industriei de panificaie i poziia sa n Complexul Agroalimentar

4.2. Analiza bazei de aprovizionare cu materie prim a ramurii de panificaie

4.3. Diagnosticarea strategic a ramurii de panificaie

4.3.1 Evaluarea mediului extern de afaceri

4.3.2 Evaluarea mediului intern de afaceri

4.3.3 Analiza SWOT

CaPITOLUL 5

Managementul strategic n ramura de panificaie din Republica Moldova

5.1 Determinarea direciilor strategice de dezvoltare pentru participanii la lanul valoric de fabricare a produselor de panificaie i patiserie

5.2. Identificarea i implementarea strategiilor de dezvoltare pentru ntreprinderile de panificaie

5.3 Elaborarea metodologiei de evaluare a performanelor strategiei de management i implementarea controlling-ului strategic

5.4 Argumentarea strategiilor propuse prin aplicarea modelelor economico-matematice

ncheiere

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

Nu exist ri bogate si ri sarace, exist ri bine conduse i ri prost conduse. Peter Drucker INTRODUCERE

n proiectarea i fundamentarea activitilor ntreprinderilor din Complexul Agroalimentar din Republica Moldova un rol esenial l dein strategiile, elaborate i implementate de ctre top-management. Identificarea esenial a previziunii, strategiile i politicile determin dezvoltarea fiecrei ntreprinderi, de coninutul crora depinde adesea decisiv eficacitatea interfeei cu suprasistemele din care face parte, msura n care acestea i menin i amplific segmentul de pia ocupat i profitabilitatea obinut.

Una din ramurile strategice ale Complexului Agroalimentar din Republica Moldova este ramura panificaiei, sector ce asigur populaia cu produse de importan vital, precum i securitatea alimentar a rii. n prezent, ponderea industriei de panificaie n PIB-ul rii constituie 1,7%. La rndul su, ponderea industriei analizate n totalul produciei industrial este de cca 4,5%, iar n totalul produciei din industria alimentar i a buturilor cca 11%.

Din caracteristicile de baz ale situaiei economice actuale n industria de panificaie autohton menionm:

Lipsa unei strategii concrete de dezvoltare a ramurii. Actualmente, nu exist nici un document strategic, aprobat la nivel macroeconomic, care ar determina direciile strategice de dezvoltare a ramurii pe temenele mediu i lung.

Scderea vnzrilor i, respectiv, volumului de producie ca urmare a declanrii crizei economice i reducerii puterii de cumprare a populaiei.

Agravarea situaiei economico-financiare i reducerea competitivitii a majoritii ntreprinderilor din sector.

Gradul nalt de monopolizare a pieei produselor de panificaie.n lipsa unui program sau a strategiilor de dezvoltare a ramurii de panificaie din Republica Moldova, ntreprinderile din sector, n special cele mijlocii i mici, activeaz necorespunztor, fr obiective manageriale bine formulate, ceea ce, de sigur, are impact asupra poziiei concureniale i performanele economice ale acestora.

Crearea mediului competitiv i elaborarea strategiilor de dezvoltare eficiente pentru ramura panificaiei autohton constituie o exigen primordial, innd cont, pe de o parte, de schimbrile de ordin structural, instituional, legislativ i funcional, ce trebuie nfptuite, iar, pe de alt parte, de exigenele pieelor de desfacere la care trebuie s ne aliniem.

Elaborarea i aplicarea strategiei unei ntreprinderi industriale este responsabilitatea primordial a top-managementului, ntruct strategia constituie baza evoluiei ulterioare a firmei, i reflect fidel gradul de profesionalism al aptitudinilor manageriale, implicate n fundamentarea acesteia.

Identificarea celei mai bune strategii executate de ctre o ntreprindere de panificaie constituie un demers complex, ce trebuie s reflecte situaia ntreprinderii n ansamblu punctele forte i slabe pe care le prezint, capabilitatea ei, avantajele competitive i competenele distinctive existente precum i condiia actual i de perspectiv a mediului ei de aciune, impactul deinut ulterior asupra ntreprinderii.

Monografia evideniaz principalele strategii de management adaptate ctre ntreprinderile de panificaie din Republica Moldova, formulate n baza unor principii i a modelului de management strategic concret. n acest context, cercetrile efectuate i rezultatele tiinifice obinute, prin tema abordat, apar ca o important contribuie la edificarea programului de reform a sectorului autohton de panificaie, iar prin metodele de realizare reprezint un aport la stabilirea strategiilor ntreprinderilor n producerea i comercializarea produselor de panificaie.O atenie se acord conceptelor de strategie i managementului strategic, precum i diagnosticrii strategice globale.Baza metodologic i teoretico-tiinific a cercetrii a constituit-o lucrrile savanilor strini i autohtoni n domeniile strategiei i managementului strategic: Ansoff I., Chandler A. Mintzberg H., Porter M., Brbulescu C., Nicolescu O., Niculescu M., Ciobanu I., Popa I., Russu C., Sverdlic V., Dragnev V., ., .., .. etc.

Metodele principale de cercetare utilizate sunt: metoda analitic i comparativ, sinteza, deducia, inducia, argumentarea i demonstraia logic, abordarea sistemic, gruprile statistice, metode de analiz cantitativ i cauz-efect. De asemenea, au fost aplicate diferite instrumente de analiz strategic: analiza SWOT, analiza PESTLE, modelul Porter, analiza Diamant, Harta Grupurilor Strategice, modelul BSC, matricea ADL-LC, Tabloul de bord, benchmarking etc.

Drept obiect de cercetare au servit ntreprinderile industriei de panificaie din Republica Moldova.Scopul cercetrilor const n diagnosticarea strategic a industriei de panificaie din Republica Moldova, elaborarea i recomandarea unui model de management strategic eficient, instituit n baza principiilor i etapelor de formulare i implementare a unei strategii de management.

n conformitate cu scopul propus au fost formulate urmtoarele obiective:

prezentarea aspectelor teoretice ale conceptului de management strategic,

efectuarea diagnosticrii strategice a ramurii de panificaie.

elaborarea unui model de management strategic adaptat la specificul industriei de panificaie.

identificarea principiilor i direciilor strategice de dezvoltare pentru participanii la lanul valoric de fabricare a produselor de panificaie i patiserie.

formularea strategiilor pe termen mediu i lung de dezvoltare a ntreprinderilor de panificaie, precum i evaluarea performanelor acestora prin intermediul controlling-ului strategic.

aplicarea modelelor economico-matematice pentru argumentarea eficienei strategiilor propuse.

Principalele rezultate obinute sunt:

propunerea direciilor strategice de dezvoltare pentru fiecare participant la lanul valoric de fabricare a produselor de panificaie i patiserie.

elaborarea i argumentarea unui model de management strategic pentru ntreprinderile industriei de panificaie.

formularea strategiilor pe termen mediu i lung pentru ntreprinderile de panificaie n baza matricei de analiz strategic ADL-LC.

elaborarea modelelor Planului anual de dezvoltare strategic i Planului anual de aciuni de implementare a strategiei.

adaptarea modelului BSC pentru evaluarea performanelor strategiilor i controlling-ului strategic n ntreprinderile de panificaie.

argumentarea economic a eficienei strategiilor propuse prin aplicarea modelelor economico-matematice.

Monografia poate fi folosit n procesul didactic de ctre profesori, doctoranzi, masteranzi i studeni ai facultilor din nvmntul universitar cu profil economic. Lucrarea va fi util i pentru toi cei interesai de problemele actuale legate de implementarea managementului strategic performat la ntreprinderi.Capitolul I. Bazele tiinifice ale managementului

1.1. Evoluia dezvoltrii managementului

n strategia de reform economico-social a Republicii Moldova, n cadrul creia figureaz ca obiective de baz stabilizarea macroeconomic, reforma ntreprinderii i dezvoltarea sectorului particular, restructurarea sistemului produciei naionale, dinamizarea relaiilor economice externe i aplicarea unei protecii sociale eficiente, un factor de mare importan n realizarea lor cu succes l constituie asigurarea unui management eficient n cadrul tuturor ramurilor economiei naionale i la toate nivelurile de conducere.

Trecerea la economia de pia, care presupune implicit reinstaurarea dreptului de proprietate, este un proces mult mai complex dect a fost socializarea. Tranziia de la economia planificat, hipercentralizat i administrativ birocratic spre economia de pia se dovedete a fi deosebit de dificil, mult diferit fa de programele elaborate n acest sens. Complexitatea acestui proces este accentuat de lipsa unei pregtiri manageriale corespunztoare att n domeniul produciei agricole, ct i n ntreaga economie. Modelul propus de Fondul Monetar Internaional, care a prevzut elaborarea preurilor, bugetului nedificitar, stabilitatea financiar, n unele cazuri nu corespunde ntru totul intereselor naionale ale Moldovei. n programul reformei economice lipsea un compartiment de baz, ce se refer la schimbarea fundamental a dirijrii economiei n perioada dat.

Operaionalizarea noului sistem managerial, bazat pe principiile economiei de pia, metodele folosite i modul de aplicare n producia agricol a noii concepii manageriale ctig i importan odat cu mutarea centrului de decizie de la nivel ministerial i departamental la nivelul societilor comerciale, a cooperativelor agricole sau gospodriilor rneti. Adic, n procesul de tranziie spre o economie de pia este necesar o bun cunoatere i aplicare a metodelor i tehnicilor managementului la toate nivelurile, dar n mod deosebit la nivel microeconomic, unde se realizeaz n mod direct, nemijlocit activitatea productiv.

Noul tip de management cerut de economia de pia este de tip economic i nu administrativ. Altfel spus, criteriile de stabilire i evaluare a deciziilor i rezultatelor obinute sunt profitul, preul, costul, productivitatea, dividendul, penetraia pe pia .a.. Aceasta modific esenial strategia fiecrei ntreprinderi i modul de implementare, afectnd decisiv gndirea, comportamentul i aciunile fiecrui agent economic.

n economia modern managementul performant este un factor de competitivitate, o component esenial a reuitei n realizarea i valorificarea produciei, n creterea capacitii concureniale i mrirea ratei profitului. n agricultur, ca i n celelalte domenii ale economiei naionale, managementul exprim capacitatea de a stpni complexitatea fenomenelor prin metode, tehnici, mijloace materiale i informaii manageriale, n raport cu specificul biologic al produciei agricole. Astzi, toi neleg c tranziia la economia de pia trebuie pregtit nu numai sub aspect economic, tehnic, financiar, legislativ, dar i organizatorico-managerial.

ns, managementul n perioada de tranziie trece prin probleme foarte dificile. Aceasta pentru c el motenete o situaie economic deficitar, o mentalitate n care cultul calitii i productivitii muncii nu sunt prea dezvoltate, nu sunt legate de prghiile economice. O alt problem este aceea a difuzrii cunotinelor manageriale. Cadrele noastre de conducere cunosc relativ bine managementul tipic pentru economia socialist, dar foarte puin managementul caracteristic economiei de pia. Nu n zadar, printre problemele primordiale ce necesit a fi soluionate, profesorul N. Burlacu situeaz pe primul plan crearea unei tiine de conducere care s se bazeze pe o art managerial, pe o filosofie de antreprenoriat, pe un sistem de valori, o conducere tiinific i caliti specifice manageriale, care n condiiile economiei de pia capt o importan deosebit [30, p.17].

Managementul apare odat cu societatea omeneasc. nceputurile sale se pierd n antichitate, omul practicndu-l dintotdeauna, pentru c de cnd exist se ntreab ce i cum se face ceva.

Practica managementului este, deci, foarte veche, ns studiul formal al managementului este relativ recent. Despre conducere exist dovezi c s-a scris nainte cu peste 3000 de ani n lucrrile mree ale sumerienilor i egiptenilor [148].

Managementul n-a fost creat pentru totdeauna, ci trebuie s se schimbe mereu, s se dezvolte n continuare, pentru c numai aa se poate efectua schimb de idei cu practica, elabornd recomandri i generaliznd teoria. Managementul aparine domeniului practicii, ns practica are nevoie de o teorie adecvat, care s-i lumineze mersul ei nainte, dezvoltarea ei fiind legat de teorie. Trecerea de la practic la teorie i apoi la tiin este determinat de dezvoltare n general, aciunile agenilor economici, diviziunea muncii, creterea rolului tiinei i tehnicii.

Nici o activitate uman nu este de conceput fr management, pentru c ea este legat nu numai de spaiul specific al activitii individuale, ci mai ales de caracterul vieii sociale. Pornind de la constatarea dat, considerm c n republica noastr managementul ar trebui s fie socotit o cale pentru ntrirea schimbrilor sociale i economice, tehnologice i politice, inclusiv cele umane.

Calitatea managementului este esenialul n economia tranzitorie. Aici nu e admisibil nici una din cele dou extreme transpunerea mecanic n condiiile de tranziie a formelor i metodelor de management acceptate n alte ri, precum i ncercarea de a manevra cu experiena veche a sistemului administrativ de comand [46, p.64].

Este de precizat, c n literatura de specialitate nu exist un punct de vedere, ct de ct unitar, cu privire la evoluia managementului ca tiin. Conturarea acestei tiine a nceput n primul deceniu al secolului XX i nu se poate considera, c procesul de consolidare s-a ncheiat. ns, nainte de a sintetiza nemijlocit evoluia tiinei manageriale, nu putem ocoli corelaia: art tiin.

Arta conducerii const tocmai n legtura tiinei cu experiena practic. Considerat priceperea de a lucra cu oamenii, arta a precedat tiina n management, fiind perfecionat nencetat de ctre om. Ea nu cunoate legi ca tiina, ci are caracter de subiectivitate, n timp ce tiina este obiectiv.

Ideile mai importante n legtur cu aceast corelaie se pot grupa n trei direcii. Prima e c, n opinia unor savani, managementul este doar o tiin, iar arta ar refuza recunoaterea bazelor tiinifice ale conducerii. A doua ar aborda teza, c managementul este art i nu tiin [40], [143], [149]. Aceast prere e susinut de reprezentanii empirismului, ct i de unii autori contemporani care afirm, c nimeni nu poate nva s conduc i nu poate fi instruit ntr-o asemenea activitate.

Noi susinem punctul de vedere al acelor economitimanageri, care consider c conducerea este o tiin i o art. Aceasta nseamn, c dup ce s-a adoptat decizia folosind diferite metode i tehnici, care a dus la crearea de responsabiliti, capacitatea de atragere a oamenilor pentru ndeplinirea celor stabilite depinde i de arta managerilor. n acest context F. Taylor spunea: cunotinele exacte formeaz tiina, iar aplicarea lor n practic, atingerea unui scop anumit constituie o art [147, p.736].

Mai exact i mai concret se exprim P. Nica: prin prisma evoluiei sale istorice, managementul a nceput ca o art, iar pe msura acumulrii experienei, a formulrii unor principii i legiti, a dezvoltrii unor metode i proceduri specifice de investigare i aciune a cptat tot mai mult caracteristicile unei tiine [54, p.5].

n acest context, menionm c cunotinele de management, economice i specifice trebuie nsoite de capacitatea i competena conductorilor. Arta realizeaz rezultate ce survin fr eforturi, iar tiina se extinde acolo unde arta singur nu poate rspunde condiiilor i cerinelor actuale. Asocierea acestor doi termeni relev ct de complex este activitatea de conducere. Datorit acestui fapt, noi considerm managementul deopotriv, o art i o tiin (fig.1.1):

Deci, o bun conducere admite o mbinare organic a artei cu tiina, consolidarea iscusinei de a conduce pe cunotine temeinice, capacitatea de a aplica aceste cunotine n funcie de restriciile date, n mod operativ i eficient.

n dezvoltarea sa, managementul a cunoscut diferite etape din punct de vedere al modalitilor de abordare i al soluionrilor concrete. Aceste periodizri au generat discuii, cele mai multe din cauza criteriilor neprecise.

Principalele variante ntlnite n literatura de specialitate sunt [48]:

1. Perioada pretiinific, cu nceputuri n jurul anului 1880; 2. Perioada tiinific (1880-1930); 3. Perioada relaiilor umane (1930-1950);4. Perioada perfecionrii tiinei manageriale.

5. Perioada managementului patronal (proprietarul e totodat i manager); 6. Perioada managementului funcional (1870-1900, cnd apar directorii).Fig. 1.1. Managementul art i tiin

Sursa: elaborat de autori

Varianta pe care o susinem, e cunoscut i acceptat de majoritatea specialitilor n domeniu i prevede trei etape:

I. Conducerea empiric (managementul timpuriu). ncepe din antichitate i este caracterizat de faptul, c intuiia i experiena deineau rolul determinant n direcionarea activitilor. Printre reprezentanii acestei epoci se enumer Aristotel, Arhimede, Al-Horesmi, N. Machiavelli, T. Campanella, A. Smith, R. Owen. Lucrrile aprute n perioada empiric vizau doar tangenial problemele managementului i ndeosebi latura tehnico-organizatoric a proceselor de producie. Managementul era considerat ca art, iar succesul un rezultat exclusiv al unor caliti personale i a proprii experiene. II. nceputurile managementului tiinific. Aceast etap e bazat pe realizrile i experiena primei perioade i este caracterizat de intensificarea preocuprilor n domeniul managementului, de utilizarea metodei tiinifice n analiza i interpretarea problemelor concrete. Aceast etap a fost marcat, ndeosebi, de activitatea lui F. Taylor printele managementului tiinific, H. Fayol, H. Gantt, F. Gilbreht, H. Emmerson, M. Weber. Teoria conducerii este n curs de formare, se consolideaz i se contureaz conceptele generale de conducere. Necesitatea unor principii i metode cu o baz mai mult sau mai puin tiinific a fost condiionat de faptul, c n procesul de producere a bunurilor materiale au nceput s fie folosite mijloace de munc de mare valoare i randament nalt. III. Managementul modern (conducerea tiinific). Acestei etape, ncepute n a doua jumtate a secolului XX, i este caracteristic abordarea complex a proceselor manageriale i apare odat cu ritmul rapid al schimbrilor care se produc pe toate planurile sub influena revoluiei tehnico-tiinifice, a transformrilor cantitative i calitative n toate domeniile. Managementul devine tot mai mult o tiin interdisciplinar. Elementele de baz ale cadrului conceptual al tiinei conducerii au fost evideniate de P. Drucker printele managementului modern, E. Schmalenbach (iniiatorul studiului sistematic al tranzaciilor economice), J. Schumpeter (a impus pentru prima oar rolul cardinal al conductorului de ntreprindere n economia modern), H. Minberg, V. Afanasiev, G. Symonds .a.

n evoluia tiinei managementului orientarea a fost uurat prin faptul, c n decursul timpului specialitii s-au grupat n coli i micri, avnd diverse tendine, cu abordri divergente sau complementare. Ele au fost clasificate n funcie de modul de abordare, arie de cuprindere, etc. Pentru o mai uoar orientare am elaborat o sintez a principalelor coli i micri n viziunea diferitor autori (tabelul 1).Caracteristic este c fiecare coal are particularitile sale, cu concepii care le promoveaz, accentund importana diferitor laturi i probleme din tiina conducerii.

Principalele concluzii care se pot trage privitor la colile i micrile menionate ar fi urmtoarele:

colile i micrile se prezint printr-o diversitate simitoare a abordrilor i prin urmtorul fapt: colile privesc organizaia nu n ansamblul ei, ci izolndu-i anumite laturi pe care le investigheaz detaliat, ignorndu-le pe celelalte, pe cnd ultimele fac sinteza primelor, conjugnd contribuiile acestora;

abordrile se determin succesiv, fiecare coal sau micare nou-aprut prezentnd o reacie la bazele i conceptele celei precedente;

abordrile succesive ale problematicii teoretice i pragmatice a managementului au avut sau caracter normativ (coala clasic, micarea cantitativ) sau descriptiv (coala relaiilor umane, coala sistemelor sociale, coala empiric). (a vedea Anexa 1). Direciile de aciune sunt i ele tot dou: raionalist (colile clasic, empiric) i comportamental (coala relaiilor umane, coala sistemelor sociale etc).

1.2. Esena i principiile managementului

tiina managerial a devenit indispensabil, cerina de a dispune de cunotine n domeniul managementului fiind cu att mai stringent n rile n curs de dezvoltare sau n cele n care are loc procesul de tranziie de la sistemul centralizat la economia de pia. Numeroase eforturi s-au depus avnd ca scop stabilirea etimologiei managementului, a crui rdcin provine din limba latin manus, nsemnnd mn i reprezentnd o expresie cu sens de manevrare. Francezii susin cuvintele manege loc de dresaj, manier a manipula, a modela. n englez termenul a derivat de la to manage a reui, a mnui. Astfel, cum era i firesc, cuvntul management rmne intraductibil.

Oprindu-ne la domeniul managementului, nainte de a ncerca o definire a acestuia, este util a se cunoate sensurile pe care Dicionarul explicativ al limbii romne le acord noiunii de management: activitatea i arta de a conduce; ansamblul activitilor de organizare, de conducere i de gestiune a ntreprinderilor; tiina i tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi [36, p.595].

Indiferent ns de sensurile sub care este abordat managementul, definirea acestui concept, datorit caracterului su complex, cunoate numeroase i variate forme, aproape tot attea cte lucrri s-au elaborat referitor la acest subiect, de la conducerea bazat pe abilitate (folosirea resurselor n cel mai eficient mod) pn la enumerarea n amnunt a tuturor ndatoririlor conductorului, cu multiple forme intermediare.

n Anglia, primele ncercri de definire a termenului management, n accepiunea sa modern, le-a fcut A. Smith n lucrarea sa Bogia naiunilor, aprut n 1776, n care, abordnd teoretic revoluia industrial arat c managementul const n organizarea raional i coordonarea competent a grupurilor umane n cadrul activitii de producere a bunurilor materiale [19, p.6].

ns, cea mai puternic expansiune a termenului, conceptului i tiinei managementului s-a realizat n ultimii 50 de ani, ca urmare a puternicului impact pe care l-a avut cuprinztoarea carte a lui J. Burnham Revoluia managerial, aprut pentru prima dat la New York n 1941.

n accepiile ntlnite cu privire la management, opiniile rmn i n continuare contradictorii, unii specialiti considernd c noiunea de management are o sfer mai ngust, referindu-se doar la ntreprindere.

Astfel, P. Drucker vorbete despre management numai n ntreprinderile care produc mrfuri sau presteaz servicii economice i subliniaz c experiena managementului nu poate fi transferat i aplicat n organizarea i conducerea altor instituii [35, p.138]. Ph. Hurmei n Qualite et management strategique (1989) definete managementul ca ansamblul demersurilor, metodelor i proceselor de planificare, organizare, alocare a resurselor, control, activitate i animare a unei ntreprinderi [54, p.4]. Aceeai idee o susine n definiia sa i J.Klein, care definete managementul ca fiind totalitatea disciplinelor, metodelor, tehnicilor i procedeelor referitoare la conducerea, gestionarea, administrarea i organizarea ntreprinderii [19, p.9].

Din contra, noi considerm c managementul este un concept cu multiple componente, deoarece oriunde oamenii sunt grupai pentru un scop comun, apare necesitatea unei conduceri care s determine politica, s organizeze i s controleze. Este cert c, iniial, tiina conducerii a avut ca principal obiect de studiu ntreprinderea, dar ulterior s-a constatat c-i gsete aplicarea oriunde se impune coordonarea energiilor umane. Nivelul micro pare mai important, pentru c aici se produc bunuri materiale i se presteaz serviciile. Aici apar cele mai acute probleme de concepie i de execuie. n opinia noastr, ns, sunt i unele activiti care corespund att nivelului micro ct i macro, ca de pild funciile conducerii, decizia, sistemul informaional etc. Fiind organizate pe baza managementului modern, ele pot aciona att asupra mrimilor nivelului micro (pia, produse etc), ct i asupra nivelului naional (inflaia, omajul, nivelul mediu al preurilor, salariilor etc).

n lucrrile de management nord-americane cele mai rspndite sunt definiiile de ordin pragmatic ale managementului, de pe poziia managerului. n acest context, J. Longnecker i Ch. Pringle definesc managementul ca procesul de obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei obinerea de producie i servicii dorite de un anumit segment al societii [142, p.8], iar W. Pride, R. Hughes i J. Kapoor ca procesul de coordonare a resurselor unei organizaii n vederea realizrii scopurilor primordiale ale organizaiei [146, p.124].

O serie de autori din Europa de Vest i din America consider c managementul, ca proces complex, desemneaz att activiti de conducere, ct i de organizare, dirijare i direcionare a colectivitilor de oameni, administrare i controlului muncii altora n scopul atingerii obiectivelor tehnice, economice, financiare i sociale stabilite.

Astfel, R. Daft n lucrarea Management (1991) susine, c managementul presupune atingerea scopurilor organizaionale printr-o conducere efectiv i eficient, ca urmare a planificrii, organizrii, comenzii i controlului resurselor organizaiei [138, p.5].

Aceast tendin de a defini conducerea ca realizare a funciilor o ntlnim i n cunoscuta lucrare Bazele managementului a autorilor M. Mescon, M. Albert, F. Khedouri, care desemneaz managementul ca procesul de planificare, organizare, motivare i control, necesar pentru a formula i atinge scopurile organizaiei [103, p.38], iar A. Hitt, R. Middlemist i R. Matis doar ca integrarea i coordonarea eficace i eficient a resurselor n scopul atingerii obiectivelor dorite [54, p.4].

n literatura romn termenul de management a ptruns n tiina conducerii mult dup perioada postbelic, definiiile cuprinznd o multitudine de elemente, indicnd suficient de riguros specificul su.

Astfel, Dumitrescu definete managementul ca fiind tiina prin care se asigur conducerea tuturor proceselor din unitile economice i din celelalte sectoare de activitate, n toate funciile acestora, avnd n prim plan omul, participarea motivat a acestuia, presupune rezolvarea problemelor n planul previzional, organizatoric, al coordonrii, lurii deciziilor i controlului modului de desfurare a diverselor procese i activiti [63, p.6]. Fcnd o sintez a definiiilor formulate de diverse micri i coli, Nicolescu arat c managementul rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul firmelor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure ridicarea eficienei [55, p.7]. Autorul arat c esena tiinei managementului o reprezint studiul relaiilor i proceselor de management, care nu trebuie confundate cu relaiile i procesele economice, ce au un coninut diferit.

Toate aceste definiii i opinii formulate de autorii citai anterior sunt foarte cuprinztoare, ns trateaz i elucideaz noiunea tiinei managementului ntr-un mod extins i greoi. n concepia proprie, managementul tiina ce cuprinde totalitatea principiilor, metodelor, mijloacelor i tehnicilor de conducere, prin care se asigur utilizarea raional a resurselor i realizarea obiectivelor propuse. Considerm c aceast formulare exprim ntrun mod mai adecvat coninutul conceptului de management, dndu-i o nelegere mai simpl i totodat mai concret.

Rolul de baz n teoria conducerii l au principiile managementului.

Principiile reprezint regulile, clauzele de baz, utilizate de ctre organele i lucrtorii de conducere. Principiile managementului, aflate n strns legtur cu caracterul relaiilor de conducere i legitile lor, se contureaz n fiecare formaiune economico-social i se modific pe msura dezvoltrii forelor i relaiilor de producie. Fiind apreciate corect, ele contribuie la o utilizare mai deplin i obiectiv a legilor economice i legitilor conducerii.

Pentru prima oar problema definirii principiilor managementului tiinific a fost abordat de ctre americanul F. Taylor n lucrarea sa The principles of scientific management (1911). n concepia sa principiile de baz ale managementului sunt [77, p.6]:

1. Selectarea tiinific a lucrtorilor, ce presupune alegerea lucrtorilor cu cunotinele i aptitudinile corespunztoare locului de munc oferit;

2. Dezvoltarea unei tiine pentru fiecare loc de munc;

3. Specializarea muncii, prevede un domeniu strict de activitate pentru fiecare lucrtor sau grup;

4. Oferirea stimulentelor potrivite, adic munca fiecruia s fie remunerat n concordan cu cantitatea, calitatea, precum i profesionalismul lucrtorului;

5. Diviziunea corect a responsabilitii ntre lucrtori i conductori, prevede o corelare optim ntre nivelurile ierarhice, precum i ntre conductori i lucrtori.

Referinduse la principiile conducerii i considernd c ele trebuie s fie universale pentru a conduce spre succes orice ntreprindere, H. Fayol desemneaz 14 principii ale managementului, multe dintre care sunt actuale, nectnd la schimbrile ce au survenit din momentul cnd au fost formulate pentru prima oar. Ele sunt [35, p.144]:

1. Diviziunea muncii, scopul creia este ndeplinirea unui volum mai mare de lucru de o calitate mai nalt cu aceleai eforturi, fapt ce poate fi obinut din contul reducerii numrului de scopuri desemnate;

2. mputernicirile i responsabilitatea. mputernicirile reprezint dreptul de a comanda, iar responsabilitatea presupune contrariul mputernicirii. Unde exist mputerniciri, acolo apar i responsabiliti;

3. Disciplina presupune ascultare i respect fa de ntreprindere i lucrtorii ei. Disciplina la fel prevede corectitudinea aplicrii sanciunilor;

4. Unitatea de comand. Lucrtorul trebuie s primeasc ordine doar de la un conductor;

5. Unitatea de direcie fiecare grup de lucrtori trebuie s fie unit de un scop unic;

6. Subordonarea intereselor individuale celor generale;

7. Remunerarea personalului. Pentru a asigura fidelitatea i susinerea lucrtorilor, ei trebuie s fie remunerai corect pentru lucrul su;

8. Centralizarea. Gradul centralizrii va fi stabilit n dependen de condiiile concrete de munc. Deseori apare problema coraportului dintre centralizare i decentralizare;

9. Ierarhia;

10. Loc pentru tot i totul la locul su;

11. Echitatea reprezint corelarea dintre buntate i justiie;

12. Stabilitatea personalului. Schimbarea rapid a cadrelor micoreaz eficiena lui;

13. Iniiativa reprezint elaborarea planului i asigurarea realizrii lui cu succes, ceea ce-i insufl ntreprinderii energie i putere;

14. Spiritul de echip. Aliana nseamn putere, iar ea poate fi doar rezultatul armoniei personalului.

Dac ar fi s comparm principiile managementului elaborate de ctre Taylor i cele ale lui Fayol, putem distinge anumite momente eseniale. F. Taylor elaboreaz principiile sale innd cont, n mare msur, de factorul uman. Ele erau orientate spre majorarea productivitii i volumului produciei datorit cointeresrii lucrtorilor, stimulrii lor. Totodat se acord o atenie deosebit selectrii lucrtorilor, care fizic i intelectual ar corespunde locului de munc oferit. H. Fayol, dimpotriv, nu era ntr-att preocupat de aspectele sociale ale conducerii. Privind ntreprinderea din punct de vedere a unei perspective largi i ncercnd s determine caracteristicile i legitile generale ale organizaiei, el ncerca s elaboreze nite principii universale de conducere, care, dup prerea sa, vor aduce succes oricrei organizaii. Principiile managementului spunea el nu trebuie socotite rigide sau limitate la o anumit dimensiune, ele se pot schimba de la o etap la alta.

Pentru oricare etap caracteristic este c ntreprinderile se orienteaz spre ridicarea eficienei economice, productivitii. Reieind din aceste considerente H. Emmerson a elaborat principii de conducere care, n opinia sa, ar contribui la o activitate nalt efectiv a oricrei ntreprinderi i anume [77, p.9]:

1. Enunarea unui scop clar i bine determinat, existena idealurilor i a orientrii spre scopul urmrit;

2. Utilizarea raional, economic i priceput a tuturor resurselor;

3. Organizarea unei evidene sistematice, operative i exacte;

4. Acomodarea condiiilor (a mediului ambiant) la nevoile angajailor;

5. Atragerea specialitilor;

6. Reglarea proceselor;

7. Economicitatea normelor;

8. Standardizarea operaiilor;

9. Stimularea material i moral pentru ridicarea productivitii muncii.

Reieind din cele expuse, conchidem c Emmerson a elaborat principii ale eficacitii, nelegnd c omul lucreaz mai bine, dac tie, cunoate scopul ce urmeaz a fi atins. Autorul reliefeaz organizarea muncii din punctul de vedere al factorului uman. Prin munca sa Emmerson este considerat o punte de trecere de la Taylor la Fayol.

Concepia eficienei maxime o rentlnim i la economistul francez J. Klein. El afirm c managementul are la baz urmtoarele principii [41, p.2]:

1. Cutarea permanent a eficienei. Managementul presupune o viziune clar asupra viitoarelor aciuni, dar i un studiu constructiv al aciunilor trecute. Studiul constructiv al aciunilor trecute este considerat factor de eficien n sensul, c informaiile dobndite prin activitatea anterioar constituie puncte de sprijin ale aciunilor viitoare;

2. Punerea n cauz a existentului reprezint unul din principiile managementului care evideniaz necesitatea cercetrii continue a performanelor n vederea adaptrii lor la noile condiii generale de evoluie n timp;

3. Organizarea sistemic un alt principiu, considerat fundamental al managementului, care arat c managerul nu trebuie s improvizeze, ci s acioneze metodic, organizat. Organizarea reprezint un factor de securitate pentru viitor.E de menionat i contribuia germanului M. Weber n desemnarea principiilor managementului, dat fiind faptul c tiina sa se bazeaz pe ideea, c birocraia este o form ideal sau pur de organizare. El delimiteaz cinci principii, i anume [77, p.6]:

1. Diviziunea clar a muncii, ce conduce la apariia specialitilor nalt calificai;

2. Ierarhizarea nivelurilor de conducere, datorit creia fiecare nivel situat mai jos este controlat de cel superior i i se supune;

3. Existena unei sisteme intercalate de reguli i standarde formale generalizate, ce asigur unicitatea ndatoririlor i coordonarea problemelor;

4. Impersonalitatea relaiilor n cadrul organizaiei, ce permite de micorat efectul erorilor subiective;

5. Angajarea la lucru n strict concordan cu cerinele de calificare, ce va apra lucrtorii de samovolnicia conductorilor.

Spre deosebire de predecesori, M. Weber este un adept al regulilor, profesionalismului, ordinii, cu alte cuvinte adept al birocraiei. Actualmente termenul birocraie este primit n sens negativ, fiind asociat cu reguli fr de sfrit. Pe de alt parte, regulile i alte proceduri birocratice prevd o cale standard de colaborare cu lucrtorii. Fiecare i cunoate ctigul i fiecare tie ce reguli exist.

Nivelul de dezvoltare al tiinei managementului i fundamentele teoretice, preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale firmelor, au servit ca baz pentru elaborarea principiilor generale de ctre O. Nicolescu. El alctuiete n acest fel un sistem, a crui cunoatere i aplicare este indispensabil pentru toate cadrele de conducere, pentru ntreg personalul implicat n managementul activitii agenilor economici [55, p.24]:

1. Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al firmei i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant. Potrivit acestui principiu, este necesar o permanent corelare, perfecionare, adaptare a sistemului de management al fiecrei firme la situaia real n cadrul lor i n contextul socio-economic n care i desfoar activitile;

2. Principiul managementului participativ, esena cruia se refer la implicarea personalului n exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management. Participarea personalului la derularea proceselor i relaiilor de management e necesar s se realizeze difereniat, cu un plus de intensitate la nivelul firmelor mari i mijlocii, n domeniile de activitate cu o complexitate i dinamism ridicat i pentru personalul cu nivel de pregtire superior;

3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai n activitatea firmei. Motivarea puternic a factorilor implicai n activitile firmei, corelat cu aportul potenial i efectiv la rezultatele obinute, trebuie s ghideze n permanen managementul firmei;

4. Principiul eficienei. Exprim necesitatea modelrii sistemelor de management al firmelor, astfel nct s se determine supravieuirea i competitivitatea sa. De fapt, acest principiu sintetizeaz finalitatea precedentelor principii, relevnd funcia-scop spre a crei realizare trebuie s contribuie.

Cu totul sub alt aspect erau interpretate principiile conducerii de ctre adepii regimului totalitar. Literatura de specialitate n perioada dat se orienteaz n elucidarea urmtoarelor principii de conducere [110, p.21]:

1. Principiul unitii conducerii politice i de producie, care mbina, de fapt, coraportul dintre politic i economie n conducere. Acest principiu presupune c conducerea gospodreasc a oricrui sector de producie trebuie s se nfptuiasc de pe poziia intereselor comune de stat;

2. Principiul centralismului democratic, reprezint mbinarea conducerii centralizate planificate de stat a ntreprinderii cu dezvoltarea iniiativei creatoare a organelor locale i maselor n conducerea produciei;

3. Principiul unitii de comand i colegialitii. Este nemijlocit legat de principiul centralismului democratic. Unitatea de comand n procesul de producie presupune supunerea ntregului colectiv voinei unei persoane conductorului, care poart rspundere personal pentru lucrul ncredinat. Principiul colegialitii pe parcursul dezbaterilor asupra unor sau altor ntrebri de producie, d posibilitate de a scoate n eviden i a lua n consideraie diferite opinii, lsnd n seama conductorului alegerea i utilizarea concluziilor mai raionale;

4. Principiul caracterului tiinific, presupune necesitatea producerii sociale pe baz tiinific innd cont de cerinele legilor economice, ajunsurile tiinei i practicii naintae.

5. Principiul planificrii n conducere reiese din necesitatea evidenei n lucrul conductorilor i specialitilor. Planificarea n lucru trebuie s fie n orice;

6. Principiul cointeresrii materiale i morale n rezultatul muncii;

7. Selectarea corect, repartizarea raional i educarea cadrelor reprezint unul din principiile de baz n conducerea produciei. De oamenii ncadrai n munca de conducere, de cunotinele lor, capaciti, posibiliti depinde mult succesul conducerii;

8. Principiul respectrii legalitii socialiste n conducere. Se rezum la respectarea normelor de stat, ndeplinirea ordinii interne, regulilor ordinii interne, diferitor regulamente.

Rezumnd expunerile asupra principiilor conducerii prezentate de ctre diferii economiti remarcm, c propunerile lor sunt n strns concordan cu perioada de activitate, condiiile de munc, dezvoltarea social etc.

Se tie c principiile, ca fundamente teoretice ale oricrei tiine, reies din metodologia sa de cercetare i investigare.

n concepia modern metodele (metodos, n traducere din limba greac nseamn metod de studiere, cunoatere, teorie, nvtur) reprezint totalitatea procedeelor de cunoatere, nsuire din punct de vedere al teoriei i practicii, nsuire sau rezolvare a unor situaii concrete de producie.

Metodele tiinei managementului provin din nsi complexitatea obiectului tiinei date, ca o mbinare de analize, sinteze, inducii i deducii.

Prin analize se nelege descompunerea unui ntreg n elementele sale componente, sinteza identific acea operaie logic care reunete laturile izolate anterior de analiz, inducia este metoda de stabilire a unei concluzii de la particular la general, iar deducia reprezint construcia invers. Folosindu-ne de aceste metode ale cunoaterii, vom ncerca s identificm principiile managementului, respectnd urmtoarele restricii: universalitatea, necesitatea i primordialitatea acestora.

Principiile managementului, de altfel, ca i oricare categorie economic nu sunt statice, ci dimpotriv sunt dinamice, schimbndu-se sub influena tuturor factorilor posibili ntr-o economie liber. n opinia autorului, n condiiile unei economii de pia bine dezvoltate, principiile cele mai reprezentative ale managementului sunt:

1. Enunarea scopului. Numai avnd un scop clar, bine determinat poate fi elaborat o strategie corect de conducere a oricrei ntreprinderi;

2. Conducerea tiinific. Scoaterea n eviden a posibilitilor reale, capacitatea depistrii problemei cheie, precum i concentrarea ateniei i eforturilor colectivului asupra ei, determinarea strategiilor individuale pentru fiecare obiect condus toate acestea determin principiul tiinific al conducerii. Totodat trebuie s asigure studierea, generalizarea i realizarea experienei avansate din ar i din strintate;

3. Justa selectare, repartizare, promovare i formare profesional a personalului. Alegerea i repartizarea cadrelor trebuie efectuat n strns concordan cu abilitile fizice i intelectuale ale fiecrui individ. Pentru a asigura o productivitate maxim a fiecrui lucrtor, el trebuie instruit pentru fiecare loc de munc n parte;

4. Diviziunea muncii. Ofer posibilitatea obinerii specialitilor nalt calificai ntr-un anumit domeniu, dat fiind faptul c fiecare lucrtor sau grup de lucrtori este orientat n permanen spre ndeplinirea unora i acelorai sarcini;

5. Stimularea material i moral a muncii. Stimularea ca principiu de management, exprim necesitatea unei asemenea stabiliri i utilizri a stimulentelor materiale i morale de ctre factorii decizionali, nct s asigure o mplinire armonioas a intereselor tuturor prilor implicate;

6. Asigurarea eficienei i eficacitii. Eficacitatea reprezint eficiena extern ce enun atingerea scopurilor ntreprinderii. Ea formeaz unul din criteriile rezultativitii sistemei organizaionale, deoarece concentreaz atenia asupra volumului produciei. Eficiena reprezint o categorie intern, economicitatea, ce determin utilizarea cea mai potrivit a resurselor i optimizarea proceselor n ntreprindere. Ea poate fi exprimat n felul urmtor: . Din raportul propus, se vede c eficiena e determinat pe calea simplei confruntri a resurselor care trebuie s fie utilizate pentru atingerea anumitor scopuri i ndeplinirea lucrrilor concrete, cu resursele ce au fost consumate de fapt. Astfel, eficiena reprezint o unitate de msur ce caracterizeaz rezultativitatea sistemului organizaional n ceea ce privete cheltuielile.

n final, e necesar s menionm, c la folosirea principiilor managementului la etapa actual trebuie accentuat importana lurii lor n considerare permanent i intens, a integrrii lor organice, avnd n vedere obiectivele i coninutul restructurrii socio-economice a Republicii Moldova n procesul de tranziie spre o economie de pia democratizat.

1.3. Funciile managementului n condiiile economiei de piaDup cum rezult din definiia dat anterior, managementul, ca proces dinamic, avnd la baz principii, metode i prevederi tiinifice, implic existena unor activiti grupate n cadrul unor funcii, ce sunt efectuate ntr-o anumit succesiune, imprimndu-i procesului de conducere un caracter ciclic. Cuvntul funcie (din latin functio) semnific obligaie, cerc de activitate, instituire, rol. Funciile managementului reprezint direciile activitii de conducere, ce permit de a ntreprinde o aciune oarecare asupra obiectului condus cu scopul realizrii obiectivelor propuse.

Pentru prima oar, procesele de management au fost analizate de ctre H. Fayol, n cadrul lor fiind definite cinci funcii principale previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Pe parcursul timpului, au fost formulate o serie de variante privind funciile conducerii, adeseori acestea confundndu-se cu tehnicile de conducere sau chiar cu funciile ntreprinderii. Viziunea lui Fayol a rmas a fi cea mai realist, n pofida survenirii modificrilor generate de progresul nregistrat n organizarea ntreprinderilor i n baza tehnico-material utilizat. Ulterior, specialitii au partajat diferit procesul de conducere stabilind parial alte funcii.

Astfel, M. Mescon desemneaz patru funcii de conducere, i anume planificarea, organizarea, motivarea i controlul [103]. Planificarea este considerat baz a tuturor deciziilor de conducere, funciile de organizare, motivare i control fiind orientate n exclusivitate spre elaborarea celor mai reale planuri. Organizarea necesit o ordine stabil de reglare a sistemului de conducere i cel condus, pn la stabilirea drepturilor i obligaiilor persoanelor de conducere i executanilor, determinarea caracterului relaiilor dintre colectivele i subdiviziunile de munc, precum i n interiorul lor. Motivarea reprezint procesul de stimulare ctre activitatea orientat la atingerea obiectivelor personale i celor ale ntreprinderii. Ea se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat sunt accesibile majoritii executanilor.

Procesul de conducere este nsoit inevitabil de anumite incertitudini, cauzate de nendeplinirea planurilor propuse, nedelegarea corect a ndatoririlor i responsabilitii, motivarea uneori incorect a oamenilor pentru atingerea scopurilor propuse, schimbrile ce survin n mediul nconjurtor i impun ntreprinderile s se adapteze etc. Pentru ca conducerea oricrei ntreprinderi s reueasc s-i ating obiectivele, s depisteze erorile admise, e necesar controlul. Controlul, simplu spus, este procesul prin intermediul cruia conducerea ntreprinderii determin corectitudinea deciziilor luate i necesitatea corectrii lor.

Un alt autor, R. Daft, n definiia managementului propus, desemneaz la fel patru funcii de conducere [138]. Spre deosebire de Mescon, el substituie funcia de motivare cu cea de comand, considernd-o mai cuprinztoare. n contextul acestei funcii se include comunicarea scopurilor ntreprinderii angajailor i cointeresarea lor ntru atingerea obiectivelor propuse la nivel maxim, totodat presupunnd i dreptul conductorului de a da dispoziii obligatorii subordonailor si n virtutea autoritii cu care este investit.

Funcia de comand o rentlnim i la autorul romn I. Alecu [19]. El, spre deosebire de predecesori, desemneaz cinci funcii de conducere, adugnd-o pe cea de coordonare. Aceast funcie are ca scop asigurarea fluxului i a unitii de aciune, constnd n armonizarea i sincronizarea activitilor, direcionarea unitar a eforturilor, corelarea activitii cadrelor situate pe diferite trepte ierarhice.

Cinci funcii de conducere propune i O. Nicolescu. n accepia sa acestea sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea [56]. Autorul substituie funcia de planificare, de altfel ca i Alecu, cu cea de previziune, considernd c ea reprezint ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale ntreprinderii. n opinia sa, stabilirea planurilor se include n funcia de previziune.

Remarcm nc o funcie nou propus de ctre Nicolescu i anume, cea de antrenare, care incorporeaz ansamblul proceselor de munc, prin care se determin personalul ntreprinderii s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor planificate, pe baza lurii n consideraie a factorilor care-l motiveaz. Deci, fundamentul antrenrii l constituie motivarea.

Nicolescu completeaz funcia de control cu cea de evaluare, desemnnd o funcie nou control-evaluare. n susinerea afirmaiei sale, el afirm c evaluarea nchide ciclul procesului de management, premergnd previzionarea de noi obiective, efectuarea reorganizrilor etc.

Alt autor romn, L. Smbotin, delimiteaz la fel cinci funcii de conducere, cu unele devieri fa de variantele analizate anterior [63]. Astfel, el completeaz funcia de previziune cu cea de planificare, numind-o previziune-planificare. Totodat autorul introduce o funcie nou funcia de decizie, ce cuprinde activitile de adoptare a deciziilor, fundamentarea lor tehnic i economic, precum i transmiterea acestora sistemului operaional pentru a fi transpuse n via, n scopul realizrii obiectivelor propuse.

Noi considerm, c decizia nu reprezint o funcie, ntruct rezultatul procesului decizional se concretizeaz n cadrul fiecrei funcii a managementului. Decizia constituie punctul central al activitii de management.

O funcie absolut nou a fost accentuat de profesorul E. Hricev i anume funcia de restructurare, funcie ce include dirijarea procesului de organizare i evoluie tehnic a firmei n legtur cu modificrile survenite din mediul exterior, n scopul redresrii ei financiare [46].

n opinia noastr, restructurarea nu este ntr-att de reprezentativ pentru a fi considerat o funcie a managementului. Aceasta reprezint mai mult o aciune de moment n condiii extreme, manifestnduse doar pe parcursul unei perioade a activitii organizaiei.

Autorii rui N. Pilicev i A. Vasiliev introduc pe lng planificare, organizare, coordonare i control funcia de reglare [110]. Funcia dat, n concepia lor, presupune asigurarea susinerii obiectului i subiectului condus n anumite limite stabilite, precum i lichidarea devierilor posibile de la planurile enunate.

Deci, dup cum remarcm, pe parcursul evoluiei tiinei manageriale, gndirea lui Fayol a fost denaturat, unii autori introducnd aa funcii ca antrenarea, decizia, dirijarea, restructurarea etc.

Din punctul nostru de vedere, apreciem c urmtoarea delimitare satisface cel mai bine cerinele etapei actuale de dezvoltare economic, i anume:

Planificarea ce e de fcut i cum de realizat;

Organizarea cum de utilizat raional toate resursele;

Comanda punerea n aplicare a planurilor i programelor;

Motivarea cointeresarea personalului n corespundere cu interesele organizaiei;

Controlul verificarea modului cum se desfoar ndeplinirea obiectivelor.

n esen, planificarea semnific stabilirea i fundamentarea pe baza studiilor speciale ntocmite i a analizelor efectuate, a obiectivelor i sarcinilor de realizare a acestora, precum i a resurselor necesare pe o perioad determinat, potrivit planului anual, semestrial, trimestrial, lunar pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite.

Mai putem defini planificarea ca procesul de definire a scopurilor i deciziilor cu elaborarea tehnologiei corespunztoare de realizare [95, p.189]. n acest context, planificarea fixeaz sarcinile ce urmeaz a fi ndeplinite i indic mijloacele pentru atingerea elului, fiind o activitate managerial necesar i permanent, alturi de strategie i politic.

Planificarea businessului poate fi mprit n dou mari categorii: planificarea strategic de lung durat i planificarea tactic de scurt durat.

La prima categorie se refer planificarea strategic care este, n primul rnd, legat cu prognozarea i asigurarea acelor ci, pe care se va dezvolta businessul n perspectiva de lung durat, n scopul obinerii anumitor avantaje n urma schimbrilor presupuse ce vor avea loc pe piaa produselor i serviciilor existente, n vederea utilizrii noilor posibiliti comerciale i performanelor tehnologice indiferent de apariia lor [113, p.109]. n acest tip de planificare poate fi studiat un interval de timp de zece i mai muli ani, anume atunci, cnd ntreprinderea activeaz n aa ramuri, pentru care este necesar o perioad mai mare de coacere a investiiilor pn la starea, cnd ele vor ncepe a contribui la obinerea veniturilor. Spre exemplu, plantaiile multianuale din agricultur, industria de prelucrare a produselor agricole. n aceste condiii sarcina planificrii strategice este aprecierea viitorului ndeprtat din punct de vedere economic. Planificarea strategic prezint n sine un set de decizii i aciuni, ntreprinse de conducerea ntreprinderii, ce urmeaz s conduc la elaborarea unor strategii specifice, care la rndul su s asigure atingerea scopurilor ntreprinderii. Dup P. Lorange, planificarea strategic cuprinde patru tipuri de activiti: distribuirea resurselor, adaptarea la mediul exterior, coordonarea intern i previziunea strategic organizaional [141, p.2].

Distribuirea resurselor cuprinde procesul de repartizare a resurselor limitate ale ntreprinderii cum sunt fondurile, fora de munc i experiena tehnologic. Adaptarea la mediul nconjurtor cuprinde toate aciunile cu caracter strategic care sunt menite pentru mbuntirea relaiilor ntreprinderii cu mediul nconjurtor. Coordonarea intern este ndreptarea activitii strategice ntru identificarea aspectelor slabe i tari cu scopul unei integrri eficiente a operaiunilor interne. Previziunea strategic organizaional, n opinia noastr, este activitatea ce presupune perfecionarea sistematic a modului de gndire a managerilor prin crearea a astfel de ntreprinderi, ce sunt dirijate pe baza experienei decizionale din trecut.

Vorbind despre planificarea strategic, ar fi greit s evitm nsi noiunea de strategie. Strategia reprezint n sine un plan complex detaliat, multilateral, prevzut pentru a asigura ndeplinirea misiunii organizaionale i atingerii scopurilor ei.

n mod evident i esenial procesul de planificare se construiete pe misiunea organizaional, respectiv rostul sau raiunea fundamental de existen a ntreprinderii. Misiunea exprim rostul de baz unic al activitilor desfurate de ntreprindere, care o face s se delimiteze n mod clar de altele de acelai tip.

O alt categorie a planificrii businessului este planificarea tactic de scurt durat, care reflect situaia real stabilit la moment pe pia i care determin planurile de producie anuale [113, p.110]. Aceast planificare cuprinde o perioad relativ mai mic de timp, de regul, nu depete un an i tinde s aprecieze perspectivele curente ale businessului i s planifice n corespundere cu ele activitatea ntreprinderii, pentru utilizarea cea mai eficient a resurselor existente n vederea obinerii veniturilor maximale, innd cont de posibilitile maximale ale pieei. Planificarea dat necesit aprecierea permanent a celor ci, care vor duce la atingerea scopurilor planificrii strategice, precum i determinarea criteriilor aprecierii de mai departe a activitii ntreprinderii.

E necesar de concretizat c, deseori, n literatura de specialitate, n comportamentul managerilor ntlnim exagerri sau mai corect spus concepii greite privind planificarea ca funcie a procesului de conducere:

planificarea care probeaz sau demonstreaz odat inexactiti, respectiv nerealizarea obiectivelor ar reprezenta risip de timp i efort managerial. Noi considerm, ns, c finalitatea rezultat din planificare reprezint numai unul din obiectivele ei. Desigur, procesul nsi de planificare poate fi valoros, chiar dac prin el nu ne atingem scopurile propuse. Clasificarea i definirea obiectivelor pot fi semnificative prin ele nsele, deoarece managementul care realizeaz o bun activitate de planificare, va minimiza posibilitatea direcionrii greite a energiilor organizaionale. Neatingerea obiectivelor poate fi determinat de ali factori;

planificarea ar elabora decizii viitoare. Planificarea nu elaboreaz decizii viitoare, ci este interesat cu impactul, influena deciziilor curente asupra evenimentelor viitoare. Astfel, n timp ce planificarea, ca proces, este interesat cu viitorul, deciziile planificrii sunt elaborate i luate n prezent;

planificarea ar putea elimina schimbarea. Susinem c planificarea nu poate elimina sau evita schimbarea. Schimbrile vor avea loc indiferent de ceea ce face sau ntreprinde managementul. Managementul se angajeaz n planificare pentru a anticipa schimbrile i s dezvolte cel mai eficient i eficace rspuns sau reacie la ele.

Procesul de planificare, ca o funcie a managementului, parcurge urmtoarele etape (fig.1.2):

Fig.1.2. Desfurarea procesului de planificare

Sursa: elaborat de autoriDeci, procesul de planificare cuprinde:

1. nregistrarea situaiei de fapt, prin aceasta nelegndu-se cunoaterea exact a situaiei reale a ntreprinderii la momentul ntocmirii planului. Ea presupune, deci, definirea clar a condiiilor n momentul nceperii activitii. Aceast situaie poate fi prezentat mai exact prin analiza datelor disponibile din ultimii trei-cinci ani. Situaia de fapt reprezint condiia primordial pentru stabilirea obiectivelor reale.

2. Stabilirea obiectivelor. Obiectivele trebuie s fie realiste i s fie corelate i cu tendina evoluiei din ultima perioad, adic a evoluiei previzionate pentru perioada curent pe baza celei anterioare. Trebuie pornit de la faptul c planificarea nu determin imediat o schimbare de evoluie. De regul, primele reacii apar n decursul unei perioade medii. Dac se compar obiectivul stabilit cu situaia real, poate rezulta o suprapunere a obiectivului cu realizatul, ce isc un decalaj ntre cele dou.

3. Constatarea abaterilor dintre evoluia normal a realizrilor i obiectivelor stabilite. Aceste abateri ntre obiectiv i realizat trebuie i pot fi eliminate cu ajutorul unei diversiti de msuri.

4. Depistarea msurilor adecvate pentru nlturarea eventualelor erori. Se precaut o etap de concepie n care se aleg metode de atenuare a decalajelor n timpul necesar atingerii obiectivului stabilit. La aceast etap este necesar evaluarea tuturor posibilitilor, metodelor prin intermediul crora se pot realiza n mod realist obiectivele presupuse i planificabile, adic s fie posibil concretizarea fiecrei msuri n parte.

5. Planificarea n detaliu a activitii. La aceast etap se cuantific obiectivul ntreprinderii, innd cont de evoluia general, prin intermediul msurilor determinate n faza anterioar. Fraze sinucigae ca nimic nu poate fi planificat, totul este ntmpltor sunt inutile n activitatea concret i, ca atare, trebuie respinse i considerate nevalabile i fr valoare. Este evident c o planificare eficient este posibil dac sunt utilizate metode corespunztoare.

6. O planificare realist reprezint premisa realizrii obiectivului planificat. Dac planificarea detaliat arat c apare un nou decalaj ntre rezultatele planificrii i obiective, atunci trebuie revizuite msurile prevzute pentru atingerea obiectivelor i respectiv planurile. Aadar, este necesar o permanent corelaie obiectiv-plan. Dac planul i obiectivul se suprapun, planificarea se consider acceptat.

7. Controlul i verificarea permanent n perioada de plan (comparaia plan/realizat). Verificarea pe parcursul perioadei de plan creeaz posibilitatea depistrii din timp a eventualelor abateri, jucnd rolul unui sistem de alarm.

8. Analiza devierilor. Aceast analiz nu are rolul de a gsi un vinovat, ci de a depista cauzele care au determinat decalajele pentru a aplica msuri fie n sensul modificrii instrumentului de planificare, fie de mbuntire a msurilor luate.

Organizarea, n esen, const n stabilirea cadrului structural corespunztor de desfurare a activitilor sistemului, a subsistemelor sale, potrivit profilului i sarcinilor ntreprinderii, ansamblul aciunilor ntreprinse n vederea utilizrii cu maximum de eficien a resurselor materiale, umane i financiare, combinarea i armonizarea lor cu scopul realizrii obiectivelor stabilite.

De remarcat, c n ntreprinderea modern organizarea nregistreaz un avnt deosebit, la fel ca i planificarea, conturndu-se ca o disciplin tiinific de sine stttoare.

Trecerea la economia de pia impune o organizare cu un pronunat caracter creativ i dinamic, de natur s asigure diferenierea sa n funcie de caracteristicile agenilor economici, astfel nct s faciliteze la maximum desfurarea unor activiti profitabile. Din pcate, observm c perioada de tranziie i-a prins nepregtii pe managerii autohtoni, evideniind o serie de tendine negative:

structura necorespunztoare a personalului de conducere i de execuie pe posturi i funcii;

insuficienta corelare a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor pe persoane, precizate n documentele structurii, cu cele reale pe care le are fiecare salariat la locul de munc;

preocupri reduse pentru folosirea timpului de munc ntruct exist frecvente ntreruperi, prelungiri nejustificate etc;

gradul redus de receptivitate al managerilor i executanilor (salariailor) la potenialele schimbri care sunt absolut necesare pentru organizarea eficient a activitii economice;

dificulti n desfurarea activitii de transport a materiilor prime, semifabricatelor;

insuficienta cunoatere de ctre manageri a metodelor i tehnicilor de management care s contribuie la organizarea activitii ntreprinderii.

Deci, n condiiile restructurrii economiei i promovrii reformelor, funcia de organizare dobndete o mare importan odat cu perfecionarea metodelor i tehnicilor specializate de analiz i proiectare a structurilor de organizare, a sistemului informaional i a cadrului relaional n vederea realizrii imperativului ntreprinderii profitul maxim.

Realizarea n practic a funciei de organizare vizeaz att stabilirea structurii sistemului conductor, a sistemului condus, precum i a sistemului informaional, care s permit legturile directe i inverse ntre elementele celor dou sisteme.

Raiunea organizrii const n stabilirea unor niveluri de management i a unei linii clare de autoritate. n ultim instan, organizarea reprezint un proces de diviziune a muncii, de precizare a atribuiilor i a sarcinilor ce revin oamenilor n activitatea de management. Diviziunea se face att pe orizontal, prin gruparea activitilor specializate, ct i pe vertical, prin stabilirea unor niveluri de autoritate i precizarea raporturilor dintre ele.

Exercitarea funciei de organizare trebuie s se bazeze nemijlocit pe responsabilitate, autoritate i delegare. Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini anumite atribuii i sarcini, care implic totodat i rspunderea pentru rezultatele obinute. Autoritatea reprezint puterea oficial care d dreptul conductorului de a ntreprinde aciuni, de a da ordine, de a dispune i de a lua hotrri. Delegarea de autoritate este un raport personal dintre un conductor i un subaltern, n baza cruia primul transfer celui de-al doilea o parte din atribuiile sale.

Activitile de organizare n ntreprinderile moderne vizeaz:

a) organizarea conducerii (cerut de complexitate, prin dobndirea calitii n conducere i sporirea eficienei, presupune elaborarea de norme de structur, organigrame, perfecionarea sistemului informaional, elaborarea de regulamente de organizare i funcionare, fundamentarea normelor de munc etc);

b) organizarea produciei (ca forme: specializarea, cooperarea, combinarea; ca aciuni: ntreprinderea i extinderea proceselor tehnologice noi, pregtirea produciei, utilizarea raional a suprafeelor i capacitilor de producie, tipizarea i standardizarea, mecanizarea i automatizarea, asigurarea cu echipament, aprovizionarea, programarea produciei, ntreinere i reparaii, gospodrirea combustibilului i energiei, transport intern, controlul calitii, funcionarea cu respectarea normelor de securitate i eficiena muncii);

c) organizarea activitilor necesare realizrii fluxului tehnologic, depozitrii produciei i comercializrii produselor;

d) organizarea muncii (proiectarea noilor procese de munc i perfecionarea celor existente, diviziunea i cooperarea, disciplina (privind timpul de munc, tehnologia, norme generale de comportare, cointeresarea material i moral, organizarea locului de munc).

Pentru soluionarea problemelor organizatorice este necesar s se in seama de natura organismului social condus, dispunerea sa n spaiul social, de funciile sale specifice, de calitatea oamenilor.

Exercitarea corespunztoare a funciei de organizare necesit respectarea urmtoarei succesiuni de activiti specifice (fig.1.3):

Fiecrei etape a funciei de organizare i corespund anumite procedee, metode de studiere. n aceast ordine de idei:

la etapa nti informarea despre starea situaiei organizatorice din ntreprindere prevede aprecierea situaiei organizatorice reale a ntreprinderii la momentul efecturii studiului, precum i analiza obiectivelor de punere n aplicare a organizrii preconizate;

etapa a doua studiul critic al sistemului existent identific punctele forte i nevralgice, evoluia sistemului n viitor n corelaie cu celelalte componente, ct i depistarea unor laturi ale altor sisteme acceptabile cazului cercetat;

etapa a treia proiectarea unui sistem mbuntit de executare a atributului de organizare prevede asigurarea condiiilor i cerinelor necesare punerii sale n aplicare, n funcie de posibilitile materiale i umane existente;

etapa a patra pregtirea mijloacelor economice i organizatorice etap, ce este nsoit de alocarea fondurilor, proiectelor de organizare, alctuirea organigramelor, regulamentelor de organizare;

fig.1.3. Exercitarea activitilor de organizare

Sursa: elaborat de autori

etapa a cincia testarea sistemului nou creat este o etap de decizie, ce prevede dou opiuni: cnd sistemul nou creat se adeverete a fi neviabil, este necesar rentoarcerea la analiza critic a sistemului existent; n caz contrar nfptuim urmtorul pas;

etapa a asea aplicarea propriuzis a aciunii de organizare prevede introducerea n practic urmrirea, corectarea i ntreinerea soluiilor concepute i aplicate la un anumit moment.Rezultatele organizrii sunt evideniate de structurile funcionale (organigramele), de sistemul informaional al conducerii i de funcionalitatea sistemului economico-social (ntreprinderea).

Alt funcie a conducerii, comanda, cu originea n expresia din limba latin mandare in manus dare, adic a pune n mn, a ncredina, ceea ce semnific faptul c managerul are fa de angajai o autoritate care i-a fost ncredinat, delegat.

n accepie curent, a comanda nseamn a indica, a cere colaboratorilor ca o anumit aciune s fie executat; punerea n aplicare a unor decizii, planuri sau programe concepute n prealabil, n vederea atingerii elului propus.

Sistematizat pentru prima dat de H. Fayol, comanda constituie acea activitate managerial, caracterizat prin darea dispoziiilor, a directivelor ordinelor i instruciunilor necesare declanrii unei aciuni, menit s duc la ndeplinirea deciziei luate. Aceast funcie exprim, deci, un raport de relaii interpersonale ntre conductor i subordonai i reprezint manifestarea acelei mulimi de aciuni prin care se transmite executanilor sarcinile i responsabilitile ce le revin, odat cu activitile ce trebuie nfptuite ntr-o perioad dat.

Comanda este o funcie necesar i prezent n orice proces managerial. Nici un regulament, orict de complet i detaliat, nu poate descrie atribuiile i sarcinile personalului pe funcii i nu le prezint dect n termeni destul de generali. Astfel, acest atribut al conducerii vine s urmreasc zilnic rezultatele scontate, momentul i modul de realizare a sarcinilor, avnd la baz un coninut determinat concret i specific: ce are de fcut omul sau grupul din care acesta face parte, cu ce mijloace i n ce scop i mai ales dac ele corespund capacitii executanilor.

Comanda se afl n centrul procesului de management pentru c esena sa const n declanarea aciunii, decizia fiind principalul produs al conducerii, urmat de responsabilitatea aplicrii acesteia. n comand, mai mult dect n celelalte funcii, managerul este obligat s determine el nsui modul su de aciune, dup ce a trecut n revist posibilitile ce-i stau la dispoziie.

i pentru c analiza prezentat are loc plin dezvoltare a ciberneticii, informaticii i a mijloacelor electronice de calcul, inem neaprat s precizm c funcia comenzii implic decizie, o alegere urmat de rspunderea aciunilor iniiate. Odat ce maina nu poate fi responsabil, rezult c comanda rmne un act uman, cu toate consecinele desprinse din acest enun.

Managerul trebuie nu numai s-i supun voinei sale pe executani, ci i s-i conving asupra elului urmrit. Este important pentru management, dac o dispoziie este motivat sau nu, deoarece motivarea deciziilor ofer, de regul, garania succesului. n acest fel, ca funcie de sine stttoare apare motivarea, ca cel mai important element de stimulare a aciunilor.

Motivarea e apreciat ca puterea ce trezete la aciune. Motivul este impulsul intern care-l impune pe om s fac ceva sau s procedeze ntr-un anumit mod.

n general, diversele puncte de vedere privind motivarea (ns ele sunt multe) ne-au adus spre urmtoarele concluzii:

1. n analiza motivrii ar fi bine s ne concentrm asupra factorilor care ndeamn la aciuni sau le ntresc. Aceti factori includ necesiti, motive i iniiative.

2. motivarea e orientat spre proces i are legtur cu alegerea comportamentului, direcia eforturilor, scopurile i remunerarea, care e ateptat n rezultatul prestrii muncii.

n domeniul motivrii au fost distinse cteva abordri de tratare a acesteia, stabilite pe msura evoluiei concepiilor despre management: abordarea tradiional, abordarea relaiilor umane, abordarea resurselor umane. Cele mai recente teorii despre motivare alctuiesc abordrile contemporane.

A. n modelul tradiional, asociat lui F. Taylor i colii clasice a managementului, motivarea este tratat simplu, prin prisma exclusiv a stimulrii materiale. Rolul managerului e limitat la determinarea lucrtorilor s ndeplineasc n modul cel mai eficient sarcinile prin folosirea unui sistem de stimulente materiale, la supravegherea ndeaproape i controlul subalternilor. Ideea acestui model este stabilirea unor sarcini ct mai simple, a unor operaii ce pot fi uor nvate i a unor proceduri de rutin respectate cu strictee.

B. n modelul relaiilor umane, conturat de coala creat de E. Mayo, accentul se pune pe contactele pe care salariaii le au n procesul muncii, pe recunoaterea de ctre manageri a nevoilor sociale ale acestora. Motivarea se realizeaz prin creterea rapid a satisfaciei muncii n rndul salariailor, prin sporirea prerogativelor lor decizionale, informarea lor atent i corect.

C. n modelul resurselor umane datorat lui C. Argyris, D. Mc Gregor, A. Maslow i R. Likert, ideea de baz este c lucrtorii sunt motivai de o varietate de factori. n afar de nivelul de salarizare i satisfacia muncii se mai altur i alii la nivel superior, printre care nevoia de realizare personal i contientizarea sensului social al muncii executate.

Douglas Mc Gregor a demonstrat, c regimul autoritar n producere s-a demodat. El considera c exist dou teorii, dou viziuni asupra omului, asupra lucrtorului [145, p.33]: Teoria X, conform creia omul dup natura sa este lene, el trebuie mnat, ameninat cu pedepse i privaiuni, i Teoria Y oamenilor le place munca atractiv, ei doresc independen, participare la luarea deciziilor, sunt bucuroi s demonstreze iniiativ, inventivitate, ei simt necesitatea respectului, afeciunii, formelor de aprobare.

De aici, sarcina conducerii este de a dezvolta simul de rspundere al salariailor, de a lrgi prerogativele acestora de autoconducere i autocontrol, permiterea fiecrei persoane s contribuie, potrivit propriilor interese i capaciti, la realizarea obiectivelor ntreprinderii. Mc Gregor afirm c Teoria X e nvechit, managerii trebuie s se narmeze cu Teoria Y relaiile umane se vor rscumpra.

D. Abordrile contemporane ale motivrii personalului sunt dominate de trei teorii:

Teoriile ce se concentreaz asupra coninutului motivaiei, care accentueaz analiza nevoilor umane fundamentale. Teoriile de coninut ptrund n nevoile oamenilor din organizaie i ajut managerii s neleag cum pot fi satisfcute aceste nevoi la locul de munc.

Probabil cea mai faimoas teorie de coninut a fost dezvoltat de A. Maslow teoria ierarhiei nevoilor, reprezentat n figura 1.4 [103, p. 367]:

Fig. 1.4. Ierarhia nevoilor dup Maslow

Sursa: [103, p. 367]:

n conformitate cu teoria lui Maslow, cinci tipuri de nevoi formeaz o structur ierarhic care determin comportamentul omului. Nevoile de ordin redus au prioritate ele sunt satisfcute nainte ca nevoile de ordin nalt s fie activate, adic sunt satisfcute de la simplu la complex. ns aceast structur ierarhic nu e absolut dur i sever.

F. Herzberg a dezvoltat o alt teorie popular de motivare denumit modelul bifactorial [140, p.56]. Pe baza cercetrii efectuate n rndurile unui mare numr de lucrtori, Herzberg relev existena a dou categorii de factori (fig.1.5):

Fig1.5. Modelul bifactorial al lui Herzberg

Sursa: elaborat de autori n baza [140, p.56]n concepia acestui autor, factorii din prima categorie (motivatorii) determin satisfacie n munc, iar cei din a doua insatisfacie. Pe planul managementului, acest model ne determin s conchidem:

teoria relev specificul motivaiei privind mediul de munc;

utilitatea modelului const n faptul, c permite identificarea i evaluarea prezenei celor dou categorii de factori n vederea elaborrii unei structuri adecvate de motivare;

accentul trebuie pus nu numai pe prezena, ci i pe nivelul calitii factorilor, pentru prentmpinarea unui mediu de munc nesatisfctor.

Teoria final asupra coninutului motivrii a fost conceput de D. Mc Clelland. Teoria realizrii nevoilor presupune c anumite tipuri de necesiti sunt dobndite (realizate) pe parcursul vieii individului. Cu alte cuvinte, oamenii nu se nasc cu aceste necesiti, dar le pot nva prin intermediul experienelor din via [144].

Trei nevoi legate de dezvoltarea prin munc, cel mai des studiate sunt:

1. Realizarea: dorina de a realiza ceva dificil, atingerea unui nalt nivel de succes, soluionarea problemelor complexe, ct i a-i depi pe alii. Aceasta este o nevoie individual;

2. Afilierea: dorina de a forma relaii personale apropiate, evitarea conflictelor i stabilirea unei prietenii calde;

3. Puterea: dorina de a-i influena sau controla pe alii i de a avea autoritate asupra lor.

Ultimele dou nevoi au un caracter interpersonal.

Din punctul de vedere al managementului acest model presupune:

ndreptarea eforturilor pentru identificarea i selectarea cadrelor cu o nalt capacitate de motivare prin realizri;

performerii pot fi repede depistai, efectul fiind utilizarea capacitilor i talentului lor.

Teoriile procesuale ale motivaiei afecteaz procesele de gndire ce influeneaz comportamentul. Ele concentreaz asupra faptului cum angajaii i mpart eforturile pentru atingerea diferitor scopuri i cum aleg un tip concret de comportament. Sunt trei teorii procesuale de baz: teoria echitii, teoria ateptrii i modelul Porter-Lawler.

Teoria echitii se concentreaz asupra percepiilor indivizilor: ct de corect sunt ei tratai comparativ cu alii care presteaz o munc analogic. Dezvoltat de J. Adams, teoria echitii pornete de la premisa, c oamenii sunt motivai de dorina de a fi tratai echitabil n munc.

Angajaii evalueaz echitatea conform raportului dintre intrri i ieiri. Intrrile n munc includ studiile, experiena, efortul i abilitatea. Ieirile din munc includ plata, recunoaterea, beneficiile i promovrile. Rezultatul raportului intrrilor ctre ieiri poate fi comparat cu cel al unei alte persoane din grupa de munc. Exist echitate dac rezultatele sunt egale [137].

Acest model ne determin s lum aminte c:

motivarea salariailor e afectat att de absolutizarea, ct i de ignorarea recompenselor;

salariaii fac permanent comparaii asupra echitii motivrii;

pentru meninerea unui sistem echitabil de recompensare a muncii e necesar un efort continuu.

Teoria ateptrii este des asociat cu lucrrile lui V. Vroom. Motivarea e determinat de ateptrile indivizilor n ceea ce privete abilitatea lor de a ndeplini sarcinile i primirea recompenselor dorite, conform relaiei [103, p.337]:

Motivarea = E ( P ( P ( R ( Valena , unde:

E ( P ateptarea c efortul menit pentru o sarcin anumit va conduce la o performan nalt;

P ( R ateptarea c performana reuit a unei sarcini va conduce spre recompensa dorit;

Valena valoarea recompensei (gradul de satisfacie sau insatisfacie n urma primirii recompensei).

Pentru ca un salariat s fie puternic motivat, toi trei factori ai modelului de ateptare trebuie s fie nali.

L. Porter i E. Lawler au elaborat o teorie complex procesual pe baza teoriei echitii i ateptrii, care ofer o viziune mai larg asupra acesteia. n modelul lor, reprezentat n fig.1.6 [35, p.213], efortul semnific fora motivaiei i energia exercitat, determinate de valoarea recompenselor acordate, de modul n care se percepe cheltuiala de efort necesar i de probabilitatea stimulrii ateptate. Stimulrile interne sunt cele de genul satisfaciei de pe urma ndeplinirii lucrului sau autorealizrii, iar cele externe privesc premiile, promovrile, condiiile de munc.

Fig.1.6. Modelul motivaiei PorterLawler

Sursa: [35, p.213]Modelul se bazeaz pe faptul c motivarea este o funcie a necesitilor, ateptrilor i perceperii de ctre lucrtori a recompensrii adecvate.

n sfrit, teoriile de ranforsare, ce se axeaz pe ideea c la baza motivaiei stau nvmintele din experiena trecut i multe din comportamentele motivaionale sunt nvate. Modelul ranforsrii privete simplu relaia dintre comportament i consecinele sale. Ranforsarea e definit ca ceva ce determin un anumit comportament s fie repetat sau inhibat prin intermediul urmtoarelor instrumente: ranforsarea pozitiv (recompense), ranforsarea negativ (pedepse) i ignorarea comportamentelor neprecizate (nici pozitive, nici negative). Astfel, salariaii nva, dup un timp petrecut n ntreprindere, ce tip de performan este acceptabil i care nu.

Din aspectele trecute sintetic n revist putem degaja un simplu model al motivrii bazat pe abordrile contemporane (fig1.7):

Fig.1.7. Reacia n lan a motivrii

Sursa: elaborat de autoriTeoriile coninutului motivaiei se concentreaz asupra conceptelor din prima sgeat a schemei, teoriile procesuale asupra celora din a doua i teoriile de ranforsare asupra celora din a treia.

Oamenii au nite nevoi de baz, aa ca hrana, realizarea sau ctigul monetar, ce se transfer ntro tensiune intern care motiveaz purtrile specifice ntru satisfacerea nevoilor. n msura n care comportamentul e reuit, persoana e recompensat n sensul c nevoia e satisfcut. Recompensele intriseci (satisfacie primit de la ndeplinirea lucrului, senzaie de competen, autorespect) i cele extrinseci (lauda din partea managerului, premii, promovri), de asemenea, informeaz persoana dac aciunile sale au fost potrivite i pot fi folosite iari n viitor.

Cea din urm funcie a managementului este funcia de control. Avnd aceeai origine ca i comanda autoritatea ierarhic a managerului controlul reprezint un alt important atribut al conducerii. Fiind conceput ca o activitate operativ de verificare a modului cum se desfoar ndeplinirea obiectivelor prevzute, ct i ca activitate final a procesului managerial controlul ncheie o anumit succesiune de aciuni prin colectarea de informaii utile, n vederea unor noi obiective n etapele ce vor urma.

Deci, acest proces reprezint unul din atributele de baz ale conducerii i desemneaz capacitatea acesteia de a supraveghea evenimentele, de a le stpni i a nu fi dominat de ele. Controlul este un ansamblu de activiti prin care performanele unitii i ale componentelor sale sunt comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, odat cu eliminarea deficienelor constatate.

Procesul de control ncepe din momentul cnd au fost stabilite scopurile i sarcinile ntreprinderii i este absolut necesar pentru a asigura o activitate fructuoas. Sarcina controlului const n a compara dou planuri: cel de referin cu cel real. Aceasta nseamn a confrunta obiectivele i sarcinile cu rezultatele i, dac nu coincid, urmeaz msuri corective.

Scopul controlului este verificarea, din punct de vedere cantitativ i calitativ, a modului de ndeplinire a sarcinilor, nregistrarea fenomenelor de dezechilibru, abaterile, devenind, astfel, instrument esenial cu care se menine echilibrul dinamic al unitii, ceea ce contribuie la integrarea aciunilor individuale n efortul general al ntreprinderii. Controlul este o funcie de conducere critic de important i complicat. O caracteristic de baz a controlului este faptul c el necesit s fie atotcuprinztor. (fig.1.8) Procedura controlului presupune, deci, patru etape distinse: elaborarea standardelor, determinarea performanelor actuale, suprapunerea rezultatelor obinute cu standardele i nfptuirea msurilor de corectare sau numit i etapa aciunii.

fig.1.8. Modelul procesului de controleste un file apartePrima etap a procesului de control, prevede determinarea standardelor n concordan cu scopurile i strategia ntreprinderii analizate. Standardele evideniaz dou caracteristici de baz: limita timpului n care e necesar de ndeplinit lucrul i anumite criterii concrete n raport cu care se apreciaz nivelul ndeplinirii unei sarcini.

Etapa a doua de determinare a performanelor proprii, prevede aprecierea unor indicatori rezultativi ai activitii de baz ai ntreprinderii. Anume aceti indicatori trebuie