Curs 1_2_3 Man Serv.

MANAGEMENTUL SERVICIILORMANAGEMENTUL SERVICIILOR

Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIRConf.univ.dr. Andreea ZAMFIR,,Facultatea de Management,Facultatea de Management,ASE BucureASE Bucureştişti


IInformaţii privind disciplinanformaţii privind disciplinaMANAGEMENTUL SERVICIILORMANAGEMENTUL SERVICIILOR

Tip disciplină: obligatorieTip disciplină: obligatorie Categoria formativă a disciplinei: de Categoria formativă a disciplinei: de

specialitatespecialitate Activitatea:Activitatea:

–– Curs, 28 ore/semestru;Curs, 28 ore/semestru;–– Seminar, 14 ore/semestru;Seminar, 14 ore/semestru;–– Lucrări practice/proiecte, 14 ore/semestru.Lucrări practice/proiecte, 14 ore/semestru.

Forma de verificare: ExamenForma de verificare: Examen Număr puncte credit: Număr puncte credit: 66


ECHIPAECHIPADE CADRE DIDACTICEDE CADRE DIDACTICE

ConfConf.univ.dr. Andreea ZAMFIR.univ.dr. Andreea ZAMFIR

Asist.univ.dr. Asist.univ.dr. Sebastian MUNTEANUSebastian MUNTEANU


Cine este Sebastian MUNTEANU?Cine este Sebastian MUNTEANU?

AsistAsist.univ.dr..univ.dr. Departamentul ManagementDepartamentul Management

SpecializareSpecializare:: Management de proiectManagement de proiect

EficienEficienţă economicăţă economică

Management sportivManagement sportiv


Adresă birou: Clădirea Bastiliei, sala Adresă birou: Clădirea Bastiliei, sala 00333737

Consultaţii: Consultaţii: MMarţi, interval orararţi, interval orar12.0012.00--1313..3300

EE--mail:mail:[email protected]@ase.ro

Web Page: Web Page: http://management.ase.ro/wphttp://management.ase.ro/wp--content/uploads/2012/05/5.CVcontent/uploads/2012/05/5.CV--MUNTEANUMUNTEANU--SebastianSebastian--Madalin_RO.19.07.12.pdfMadalin_RO.19.07.12.pdf

Cine este Sebastian MUNTEANU?Cine este Sebastian MUNTEANU?


CINE SUNT EU?CINE SUNT EU?

ConfConf.univ.dr..univ.dr. Departamentul ManagementDepartamentul Management

Specializări Specializări –– studii postdoctorale (2012)studii postdoctorale (2012)::

Université Toulouse I Capitole, ToulouseUniversité Toulouse I Capitole, Toulouse, Franţa, Franţa•• Faculté de droit, Centre toulousain d’histoire du droit et Faculté de droit, Centre toulousain d’histoire du droit et

des idées politiques CTHDIPdes idées politiques CTHDIP

Universidad Complutense de MadridUniversidad Complutense de Madrid, Spania, Spania•• Facultad de Ciencias Políticas y Sociología, Facultad de Ciencias Políticas y Sociología,

Departamento de Ciencia Política y de la Departamento de Ciencia Política y de la Administración II, Instituto Complutense de Ciencia de Administración II, Instituto Complutense de Ciencia de la Administraciónla Administración



Domenii de interes:Domenii de interes: Sectorul sSectorul serviciierviciilorlor

•• Servicii educaServicii educaţionaleţionale–– EE--learning, Weblearning, Web--based learningbased learning

Economia industriei, construcţiilor şi Economia industriei, construcţiilor şi transporturilortransporturilor

Energie regenerabilEnergie regenerabilă şi dezvoltare ă şi dezvoltare regionalăregională



Adresă birou: Clădirea Mihai Adresă birou: Clădirea Mihai Eminescu, sala 1517Eminescu, sala 1517

Consultaţii: Consultaţii: JoiJoi, interval orar, interval orar0707..3300--08.3008.30

EE--mail: mail: [email protected][email protected]

Web Page: Web Page: http://www.ase.ro/ase/studenti/indehttp://www.ase.ro/ase/studenti/index.asp?item=Curriculum x.asp?item=Curriculum Vitae&ID=729Vitae&ID=729


CINE SUNTECINE SUNTEŢIŢIDUMNEAVOASTRĂDUMNEAVOASTRĂ??

Studenţi anul IIIStudenţi anul III

Facultatea de ManagementFacultatea de Management

Domenii de interesDomenii de interes


DESCRIEREA CURSULUIDESCRIEREA CURSULUI

OferăOferă bazabaza dede cunoştinţecunoştinţe şişi cadrulcadrul conceptualconceptualcarecare săsă facilitezefaciliteze şişi săsă eficientizezeeficientizeze prestareaprestarea şişifurnizareafurnizarea dede serviciiservicii

ConstruitConstruit pepe bazabaza conceptelorconceptelor dindin ManagementManagement şişiMarketing,Marketing, cursulcursul investigheazăinvestighează contribuţiacontribuţiasectoruluisectorului serviciilorserviciilor lala creareacrearea dede noinoi locurilocuri dedemuncă,muncă, lala dezvoltareadezvoltarea şişi modernizareamodernizarea economieieconomiei

SuntSunt identificateidentificate provocărileprovocările specificespecifice serviciilorserviciilorpentrupentru aa determinadetermina rolurile,rolurile, sarcinilesarcinile şişiresponsabilităţileresponsabilităţile managerilormanagerilor dindin acestacest sectorsector dedeactivitateactivitate


OBIECTIV FUNDAMENTALOBIECTIV FUNDAMENTAL

StudiereaStudierea proceselorproceselor şişi relaţiilorrelaţiilor dedemanagementmanagement dindin cadrulcadrul organizaţiilororganizaţiilorprestatoareprestatoare dede serviciiservicii şişi dezvoltareadezvoltareacapacităţiicapacităţii dede promovarepromovare aa unorunormetodemetode şişi tehnicitehnici dede managementmanagementcarecare săsă asigureasigure creştereacreşterea calităţiicalităţii şişieficienţaeficienţa activităţiiactivităţii sectoruluisectorului terţiarterţiar..


OBIECTIVE DERIVATEOBIECTIVE DERIVATE

introducerea conceptelor cheie care evidenţiază natura introducerea conceptelor cheie care evidenţiază natura specifică a serviciilor şi care ajută la înţelegerea specifică a serviciilor şi care ajută la înţelegerea managementului diferitelor tipuri de servicii;managementului diferitelor tipuri de servicii;

identificarea şi descrierea proceselor şi relaţiilor de identificarea şi descrierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul organizaţiilor prestatoare de management din cadrul organizaţiilor prestatoare de servicii;servicii;

analiza activităţii organizaţiilor prestatoare de servicii;analiza activităţii organizaţiilor prestatoare de servicii; formularea strategiilor de dezvoltare;formularea strategiilor de dezvoltare; rezolvarea studiilor de caz utilizând metodele şi tehnicile rezolvarea studiilor de caz utilizând metodele şi tehnicile

de management prezentate;de management prezentate; argumentarea opiniilor referitoare la diversele subiecte argumentarea opiniilor referitoare la diversele subiecte

care se discută la curs şi seminar;care se discută la curs şi seminar; evaluarea logicii argumentelor;evaluarea logicii argumentelor; lucrul în echipă.lucrul în echipă.


MODALITĂŢI DE ÎNDEPLINIREMODALITĂŢI DE ÎNDEPLINIREA OBIECTIVELORA OBIECTIVELOR

Noţiuni teoreticeNoţiuni teoretice Studii de cazStudii de caz Articole de citit (opţional)Articole de citit (opţional) Discuţii în clasăDiscuţii în clasă ReferateReferate

EXPLORAREA CARACTERISTICILOR

DISTINCTE ALE SERVICIILOR

• Viziune pragmatică, realistă a practicilor curente

• Gândire analitică a propriilor experienţe în calitate de consumatori de servicii

• Aprecierea naturii diferitelor tipuri de job-uri din domeniul serviciilor


COMPONENTECOMPONENTE

1. Concepte fundamentale utilizate în managementul serviciilor;

2. Sistemul serviciilor din economia naţională;

3. Serviciile publice, componentă a sectorului terţiar;

4. Practica actului de conducere în organizaţiile prestatoare de servicii;

5. Performanţa organizaţiilor prestatoare de servicii;

6. Costurile şi tarifele serviciilor;

7. Pregătire pentru evaluarea finală (examen).

COMPETENŢE PROFESIONALECOMPETENŢE PROFESIONALEdobândite în urma parcurgerii cursuluidobândite în urma parcurgerii cursului

• Identificarea, analiza şi gestionarea elementelor care definesc mediul intern şi extern al organizaţiei prestatoare de servicii prin diagnosticare şi analiză SWOT;

• Elaborarea şi implementarea de strategii şi politici ale organizaţiei prestatoare de servicii;

• Elaborarea şi implementarea sistemului managerial şi a subsistemelor sale (alocare şi realocare de resurse şi activităţi) în cadrul organizaţiilor prestatoare de servicii;

• Identificarea, selectarea şi utilizarea modalităţilor de previzionare, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare în cadrul organizaţiilor prestatoare de servicii;

• Fundamentarea, adoptarea şi implementarea deciziilor pentru organizaţii de complexitate redusă (în ansamblu sau pe o componentă) .


DISCUŢIEDISCUŢIE

Cât de utilă este această structură a cursului pentru dumneavoastră?

Ce subiecte din sectorul serviciilor consideraţi că ar fi util să abordăm în cadrul cursului?

LISTĂ DESCHISĂ


SUPORTUL DE CURSSUPORTUL DE CURS

Prezentări PowerPointPrezentări PowerPoint

Studii de cazStudii de caz

Materiale opţionaleMateriale opţionale

E-MAIL

STUDIUINDIVIDUAL

CursCurs::“Managementul serviciilor” “Managementul serviciilor” Editura ASE, 2011Editura ASE, 2011


BIBLIOGRAFIEBIBLIOGRAFIE

Anderson, S., Pearo, L. K., Widener S. K. (2008), Drivers of Service Satisfaction: Linking Customer Satisfaction to the Service Concept and Customer Characteristics, Journal of Service Research, 10 (4): 365-381.

Danaher, P. J., Conroy, D. M., McColl-Kennedy, J. R. (2008), Who Wants a Relationship Anyway?: Conditions When Consumers Expect a Relationship With Their Service Provider, Journal of Service Research, 11 (1): 43-62.

Fitzsimmons, J.A., Fitzsimmons, M.J. (2004), Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology, Fourth Edition, Irwin/McGraw Hill.

Gebauer, H. (2008), Identifying Service Strategies in Gebauer, H. (2008), Identifying Service Strategies in Product Manufacturing Companies by Exploring Product Manufacturing Companies by Exploring Environment Environment –– Strategy Configurations, Strategy Configurations, Industrial Industrial Marketing ManagementMarketing Management, 37 (3): 278, 37 (3): 278--291.291.

Heskett, J.L., Sasser, W.E., Schlesinger, L.A. (1997), The Service Profit Chain, The Free Press, Simon & Schuster.


BIBLIOGRAFIEBIBLIOGRAFIE

Ioncică, M. (coordonator) (2004), Strategii de dezvoltare a sectorului terţiar, Editura Uranus, Bucureşti.

Ionescu, S. (2000), Managementul serviciilor, Editura INID, Bucureşti.

Lovelock, C., Gummesson, E. (2004), Whither Services Marketing?: In Search of a New Paradigm and Fresh Perspectives, Journal of Service Research, 7 (1): 20-41.

Lovelock, C.H., Wright, L.K. (1999), Principles of Service Marketing and Management, First Edition, Prentice Hall Business Publishing.

Lusch, R. F., Vargo, S. L., O’Brien, M. (2007), Competing through Service: Insights from Service-Dominant Logic, Journal of Retailing, 83 (1): 5-18.

Maister, D.H. (2003), Managing the Professional Service Firm, 2nd edition, The Free Press.

McKee, D., Simmers, C. S., Licata, J. (2006), Customer Self-Efficacy and Response to Service, Journal of Service Research, 8 (3): 207-220.


BIBLIOGRAFIEBIBLIOGRAFIE Moss Kanter, R. (2006), Despre frontierele managementului,

Bucharest: Meteor Press. Ng, S., Russel-Bennett, R., Dagger, T. (2007), A Typology of

Mass Services: the Role of Service Delivery and Consumption Purpose in Classifying Service Experiences, Journal of Services Marketing, 21 (7): 471-480.

Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I. (coordonatori) (2004), Tetralogie Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, 4 volume, Editura Economică, Bucureşti.

Paton, R. A., McLaughlin, S. (2008), Services Innovation: Paton, R. A., McLaughlin, S. (2008), Services Innovation: Knowledge Transfer and the Supply Chain, Knowledge Transfer and the Supply Chain, European European Management JournalManagement Journal, 26: 77, 26: 77--83.83.

Plumb, I., Zamfir, A., Ionescu, M., Ionescu, S. (2004), Reingineria serviciilor, Editura ASE, Bucureşti.

Schwemmer, R.W. (1995), Service Operations Management, Englewood Cliffs, Prentice Hall.


BIBLIOGRAFIEBIBLIOGRAFIE Vargo, S. L., Lusch, R. F. (2008), From Goods to Service(s): Vargo, S. L., Lusch, R. F. (2008), From Goods to Service(s):

Divergences and Convergences of Logics, Divergences and Convergences of Logics, Industrial Industrial Marketing ManagementMarketing Management, 37: 254, 37: 254--259.259.

Vargo, S. L., Lusch, R. F. (2004), The Four Service Vargo, S. L., Lusch, R. F. (2004), The Four Service Marketing Myths: Remnants of a GoodsMarketing Myths: Remnants of a Goods--Based, Based, Manufacturing Model, Manufacturing Model, Journal of Service ResearchJournal of Service Research, 6 (4): , 6 (4): 324324--335.335.

Vargo, S. L., Maglio, P. P., Akaka, M. A. (2008), On Value Vargo, S. L., Maglio, P. P., Akaka, M. A. (2008), On Value and Value Coand Value Co--creation: A Service Systems and Service Logic creation: A Service Systems and Service Logic Perspective, Perspective, European Management JournalEuropean Management Journal, 26: 145, 26: 145--152.152.

Zamfir, Andreea (2011), Zamfir, Andreea (2011), Managementul serviciilorManagementul serviciilor, , Bucureşti: ASE.

Zamfir, Andreea (2010), Management of Services within the Knowledge-based Society, Bucureşti: ASE.

Zamfir, Andreea (2009), Managementul serviciilor. Lucrare aplicativă privind creşterea eficienţei serviciilor prin reabilitare şi modernizare, Bucureşti: ASE.


DREPTURILEDREPTURILESTUDENŢILORSTUDENŢILOR

să solicite cadrului didactic explicaţii să solicite cadrului didactic explicaţii suplimentare atunci când au neclarităţi;suplimentare atunci când au neclarităţi;

să fie ajutaţi de către cadrul didactic să fie ajutaţi de către cadrul didactic atunci când au dificultăţi la rezolvarea atunci când au dificultăţi la rezolvarea temelor;temelor;

să îşi exprime şi argumenteze opiniile să îşi exprime şi argumenteze opiniile referitoare la diversele subiecte care se referitoare la diversele subiecte care se discută la cursdiscută la curs//seminar;seminar;

să fie apreciaţi în mod corect şi echitabil să fie apreciaţi în mod corect şi echitabil de către cadrul didactic.de către cadrul didactic.


OBLIGAOBLIGAŢIILEŢIILESTUDENŢILORSTUDENŢILOR

să participe la cursuri şi seminarii;să participe la cursuri şi seminarii; să realizeze în să realizeze în echipechipă de trei ă de trei

persoane proiectul de la seminar;persoane proiectul de la seminar; să realizeze să realizeze o sintezo sinteză a unui studiu de ă a unui studiu de

caz şi să o susţină în faţa colegilor;caz şi să o susţină în faţa colegilor; să participe activ la activităţile de să participe activ la activităţile de

grup din cadrul cursului şi grup din cadrul cursului şi seminarului;seminarului;

să manifeste respect faţă de colegi.să manifeste respect faţă de colegi.


DREPTURILEDREPTURILECADRULUI DIDACTICCADRULUI DIDACTIC

să decidă modul de desfăşurare a să decidă modul de desfăşurare a cursului/seminarului (prelegere, cursului/seminarului (prelegere, activităţi de grup, discuţii, lucru activităţi de grup, discuţii, lucru individual) în funcţie de subiectul individual) în funcţie de subiectul abordat;abordat;

să solicite studenţilor realizarea să solicite studenţilor realizarea unor activităţi de grup în timpul unor activităţi de grup în timpul cursului/seminarului;cursului/seminarului;

să evalueze studenţii conform să evalueze studenţii conform criteriilor stabilite de comun acord.criteriilor stabilite de comun acord.


OBLIGAŢIILEOBLIGAŢIILECADRULUI DIDACTICCADRULUI DIDACTIC

să participe la cursuri şi seminarii;să participe la cursuri şi seminarii; să prezinte şi să explice studenţilor să prezinte şi să explice studenţilor

noţiunile cât mai atractiv;noţiunile cât mai atractiv; să fie corect cu toţi studenţii;să fie corect cu toţi studenţii; să fie flexibil;să fie flexibil; să creeze un climat armonios, deschis şi să creeze un climat armonios, deschis şi

sigur, propice învăţării;sigur, propice învăţării; să îi ajute pe studenţi atunci când îi să îi ajute pe studenţi atunci când îi

solicită sprijinul.solicită sprijinul.


EVALUAREEVALUARE

Răspunsuri la examenRăspunsuri la examen:: 70%70%

Lucrări practice/proiecteLucrări practice/proiecte:: 20%20%

Participare activă la curs/seminarParticipare activă la curs/seminar:: 110%0%


TERMENE IMPORTANTETERMENE IMPORTANTE

ProiectProiect:: 2288 noiembrie 201noiembrie 20133

ReferatReferat/studiu de caz:/studiu de caz:

[[1155 octombrie octombrie -- 2288 noiembrie 2013noiembrie 2013]]


FEEDBACKFEEDBACK

Ce poate fi îmbunătăţit şi cumCe poate fi îmbunătăţit şi cum??


““Sunt puţine lucruri imposibile prin ele Sunt puţine lucruri imposibile prin ele însele şi stăruinţa pentru a le face să însele şi stăruinţa pentru a le face să reuşească ne lipseşte mai mult decât reuşească ne lipseşte mai mult decât

mijloacelemijloacele.”.”

François de La RochefoucauldFrançois de La Rochefoucauld


PROBLEMATICĂPROBLEMATICĂ

CadrulCadrul managerialmanagerial alal serviciilorserviciilor

CategoriiCategorii dede concepteconcepte utilizateutilizateînîn managementulmanagementul serviciilorserviciilor

DE CEDE CE??

• să vă formaţi un punct de vedere referitor la noţiunile şi conceptele utilizate în limbajul uzual şi în cel de specialitate;

• să explicaţi funcţiile managementului serviciilor;

• să prezentaţi caracteristicile de sistem ale organizaţiei prestatoare de servicii;

• să identificaţi componentele sistemului de management al organizaţiei prestatoare de servicii;

• să definiţi şi să explicaţi conceptele fundamentale utilizate în managementul serviciilor.

OBIECTIVE


CADRUL MANAGERIAL CADRUL MANAGERIAL AL AL SERVICIILORSERVICIILOR


NONOŢIUNI ŞI CONCEPTEŢIUNI ŞI CONCEPTE

ManagerManager

ManagementManagement

SchimbareSchimbare

StatStat

ServiciuServiciu

OrganizaţieOrganizaţie

Resurse etc.Resurse etc.


SistemulSistemulserviciilorserviciilor

ComplicatComplicat

NesigurNesigur

InterconectatInterconectat

Schimbare înSchimbare însistemsistem

Ecou Ecou neaşteptatneaşteptat

SurprinzătorSurprinzător

HaoticHaotic

Periculos Periculos pentru sistempentru sistem


ManagerulManagerul

Actorul Actorul principal care poate rezolva principal care poate rezolva problemele organizaţieiproblemele organizaţiei


CCe este managerule este managerul??

persoană (grup de persoane) care, în persoană (grup de persoane) care, în virtutea sarcinilor, competenţelor şi virtutea sarcinilor, competenţelor şi

responsabilităţilor circumscrise responsabilităţilor circumscrise postului ocupat, exercită procese de postului ocupat, exercită procese de management, deci adoptă decizii şi management, deci adoptă decizii şi

iniţiază acţiuni prin care influenţează iniţiază acţiuni prin care influenţează comportamentul decizional şi comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane.operaţional al altor persoane.


ManagerulManagerul

OO persoanăpersoană DirectorDirector

RectorRector

ŞefŞef serviciuserviciu

ŞefŞef biroubirou

ŞefŞef departamentdepartament etcetc..

UnUn grupgrup dede persoanepersoane ConsiliulConsiliul dede administraţieadministraţie

SenatulSenatul universităţiloruniversităţilor

ConsiliileConsiliile diverselordiverselor subsistemesubsisteme instituţionaleinstituţionale etcetc..


CCe face un managere face un manager??

Exercită procese de managementExercită procese de management

PrevizioneazăPrevizionează

OrganizeazăOrganizează

CoordoneazăCoordonează

AntreneazăAntrenează

EvalueazăEvaluează


Prestaţia manageruluiPrestaţia managerului

DECIZIONALĂDECIZIONALĂ

Fundamentează decizii Adoptă decizii

Decizii şi comportamente ale subordonaţilor

FFuunnccţţiiiillee

mmaannaaggeemmeennttuulluuii

PREVIZIUNE

ORGANIZARE

COORDONARE

Obiective, modalităţi de realizare, resurse,termene

Componente procesuale şi structurale, “dotare”cu personal a posturilor şi compartimentelor

ANTRENARE

Armonizarea deciziilor şi acţiunilorpersonalului din subordine

Participarea personalului la stabilirea şirealizarea obiectivelor - factori motivaţionali.

CONTROL-EVALUARE

Control periodic şi final al realizării obiectivelor, evaluare cauzală, periodicăşi finală a rezultatelor obţinute.

Funcţiile managementuluiFuncţiile managementului

PREVIZIUNE

ORGANIZARE

COORDONARE

ANTRENARE

CONTROL-EVALUARE

cea maiImportantă

Vulnerabilă

Plăcută

Dificil de exercitat

Plictisitoare

funcţie a managementului

Caracteristici de SISTEM ale organizaţieiCaracteristici de SISTEM ale organizaţiei

ORGANIZAŢIA este:

SISTEM SOCIO-ECONOMIC

SISTEM TEHNICO-MATERIAL

SISTEM DESCHIS

SISTEM ORGANIC ADAPTIV

SISTEM PREDOMINANT OPERAŢIONAL

SISTEM DE MANAGEMENT


OrganizaţiaOrganizaţia –– sistem desistem demanagementmanagement

SUBSISTEMESUBSISTEME

OrganizatoricOrganizatoric

DecizionalDecizional

InformaţionalInformaţional

MetodologicoMetodologico--managerialmanagerial

Managementul resurselor umane (oamenilor)Managementul resurselor umane (oamenilor)

Componenta METODOLOGICĂ

Componenta DECIZIONALĂ

Componenta INFORMAŢIONALĂ

Componenta ORGANIZATORICĂ

Instrumentar managerial

Metodologii de

proiectare/ reproiectare

Decizii de management

Mecanisme decizionale

Date

Informaţii

Fluxuri informaţionale

SISTEMUL DE MANAGEMENT

Circuite informaţionale

Proceduri informaţionale

Mijloace de tratare a

informaţiilor

Organizare formală:

- Procesuală- Structurală

Organizare informală

METODOLOGIZAREA MANAGERIALĂ

Promovarea şi utilizarea desisteme, metode şi tehnicide management moderne:

-managementul pe bazacentrelor de profit;-managementul prin proiecte;-managementul prin excepţii;-diagnosticarea;-delegarea;-tabloul de bord;-metode decizionale.

Utilizarea de metodologii riguroase de proiectare/ reproiectare managerială:

-metodologia de promovare a managementului strategic;-metodologia de proiectare/ reproiectare a sistemului de management;-metodologii de proiectare/ reproiectare a subsistemelor metodologic, decizional, informaţional, organizatoric.

Performanţe manageriale – generale şi specifice


Schimbări demograficeSchimbări demografice Schimbări ale sistemelor Schimbări ale sistemelor

de valoride valori Privatizări/naţionalizăriPrivatizări/naţionalizări Priorităţi de finanţarePriorităţi de finanţare

PROBLEME TOT MAI DIFICILE pentru

managerii serviciilor

Răspuns la schimbări

Semnificaţie deosebită a managementului


Premise generalePremise generale

Managementul se regăseşte şi în sectorul serviciilorManagementul se regăseşte şi în sectorul serviciilor

Managementul se exercită întrManagementul se exercită într--un mediu socioun mediu socio--politic şi politic şi economic în continuă schimbareeconomic în continuă schimbare

Managementul se exercită în condiţiile creşterii Managementul se exercită în condiţiile creşterii complexităţii şi incertitudinii vieţii sociale şi complexităţii şi incertitudinii vieţii sociale şi contradicţiilor şi dilemelor pe care le genereazăcontradicţiilor şi dilemelor pe care le generează

Managementul se exercită în condiţiile impactului Managementul se exercită în condiţiile impactului profund al progresului tehnic şi revoluţiei informaţionaleprofund al progresului tehnic şi revoluţiei informaţionale

Managementul se exercită în condiţiile unor confuzii Managementul se exercită în condiţiile unor confuzii privind înţelegerea şi utilizarea termenilor creaţi pentru privind înţelegerea şi utilizarea termenilor creaţi pentru descrierea diferitelor aspecte ale cadrului managerialdescrierea diferitelor aspecte ale cadrului managerial


ExempleExemple

Management, lideritate, administraţie, Management, lideritate, administraţie, guvernare instituţionalăguvernare instituţională

Natura şi conţinutul termenilor nu sunt riguros Natura şi conţinutul termenilor nu sunt riguros determinatedeterminate

GuvernareGuvernare

Servicii publiceServicii publice

“Acţiunea de a guverna”, adică “a conduce, a administra, “Acţiunea de a guverna”, adică “a conduce, a administra, a dirija un stat, un popor” a dirija un stat, un popor” (DEX, 1998: 439(DEX, 1998: 439--440)440)

ManagementManagement

A previziona, a organiza, a coordona, a antrena şi a A previziona, a organiza, a coordona, a antrena şi a controlacontrola


ManagementManagement -- semanticăsemantică

ŞtiinţăŞtiinţă

ArtăArtă

Stare de spiritStare de spirit


ManagementManagement –– repere istoricerepere istorice

JamesJames Burnham,Burnham, “The“The ManagerialManagerialRevolution”,Revolution”, 19411941

“Manager”“Manager” –– vectorvector alal inovaţiei,inovaţiei,progresului,progresului, schimbăriischimbării

IDEEIDEE –– “orice“orice societate,societate, indiferentindiferent dedemărime,mărime, poziţiepoziţie geografică,geografică, regimregimideologic,ideologic, politicpolitic sausau juridicjuridic etcetc.. arearenevoienevoie dede managerimanageri (management(managementperformant)performant) dacădacă vreavrea caca economiaeconomiaeiei săsă prospereprospere înîn ritmritm novatornovator şişicreator”creator”


CONCEPTE UTILIZATE ÎNCONCEPTE UTILIZATE ÎNMANAGEMENTUL MANAGEMENTUL SERVICIILORSERVICIILOR

Categorii de concepteCategorii de concepte

SUBSISTEM AL SECTORULUI SERVICIILORSUBSISTEM AL SECTORULUI SERVICIILOR(companie, universitate, spital, primărie etc.)

CUM SE CUM SE ORGANIZEAZĂORGANIZEAZĂ

1. Obiectiv2. Resurse3. Efect4. Proces5. Optimizare

CUM CUM FUNFUNCŢCŢIONEAZĂIONEAZĂ

6. Plan7. Autonomie8. Adaptabilitate9. Organizare10.Incluziune

CUM SE CUM SE CONDUCECONDUCE

11. Informaţie12. Model13. Verificare14. Decizie15. Control


Cum se organizeazăCum se organizeazăun sistem de managementun sistem de management

1.1. ObiectivObiectiv –– Ce vremCe vrem??

Scop economic, social şi politicScop economic, social şi politic

Stabilit prin legi, regulamente, acte Stabilit prin legi, regulamente, acte normativenormative

Trebuie realizat de către organizaţiile Trebuie realizat de către organizaţiile prestatoare de servicii/instituţiile prestatoare de servicii/instituţiile publicepublice



1.1. ObiectivObiectiv –– Ce vrem?Ce vrem?

Dacă nu ştii încotro te îndrepţi, ai toate Dacă nu ştii încotro te îndrepţi, ai toate şansele să ajungi în altă parteşansele să ajungi în altă parte

Misiunea ne oferă acel sentiment că Misiunea ne oferă acel sentiment că avem un scop de urmat. Fără a avea avem un scop de urmat. Fără a avea acest sentiment suntem realmente acest sentiment suntem realmente pierduţipierduţi



2.2. ResurseResurse –– Cu ceCu ce?, Cu cine??, Cu cine?

Potenţialul material, financiar, uman, Potenţialul material, financiar, uman, informaţional, ştiinţificinformaţional, ştiinţific

Exprimă posibilităţile de funcţionare şi Exprimă posibilităţile de funcţionare şi dezvoltare viitoare a organizaţieidezvoltare viitoare a organizaţiei

Discrepanţe între resursele reale şi Discrepanţe între resursele reale şi virtualevirtuale


Criterii de clasificareCriterii de clasificare a resurselora resurselor

Durata de consumDurata de consum

ProvenienţaProvenienţa

Natura economicăNatura economică


Durata de consumDurata de consum

Resurse Resurse de momentde moment

–– Consumate în momentul alocării lorConsumate în momentul alocării lor

Materii prime, energie, consumabile etc.Materii prime, energie, consumabile etc.

Resurse Resurse de duratăde durată

–– Consumate treptatConsumate treptat

–– Identificate la locul acţiunii, pe o durată mai Identificate la locul acţiunii, pe o durată mai mare de un anmare de un an

Echipamente, terenuri, clădiri, forţă de muncă etc.Echipamente, terenuri, clădiri, forţă de muncă etc.


ProvenienţaProvenienţa

Resurse Resurse propriiproprii Aparţin companieiAparţin companiei//instituţieiinstituţiei

Se află în folosinţa exclusivă a companieiSe află în folosinţa exclusivă a companiei//instituţieiinstituţiei

Resurse Resurse împrumutateîmprumutate Determinate de necesitatea furnizării serviciuluiDeterminate de necesitatea furnizării serviciului

Caracter temporarCaracter temporar

Rambursate instituţiei creditoareRambursate instituţiei creditoare

Resurse Resurse atraseatrase Sume datorate de către companii, dar care pot fi Sume datorate de către companii, dar care pot fi

temporar utilizate întrtemporar utilizate într--o anumită activitate economică o anumită activitate economică (energie, salarii etc.)(energie, salarii etc.)


Natura economicăNatura economică Resurse Resurse avansateavansate

–– Sume alocate în prezentSume alocate în prezent

–– Rezultate în viitorRezultate în viitor

Burse, cercetare ştiinţifică, investiţii, calificare etc.Burse, cercetare ştiinţifică, investiţii, calificare etc.

Resurse Resurse ocupateocupate

–– Se află deja în sistemul considerat pe o perioadă de timp Se află deja în sistemul considerat pe o perioadă de timp nedeterminatănedeterminată

Resurse umane, clădiri etc.Resurse umane, clădiri etc.

Resurse Resurse consumateconsumate

–– Consumuri efective ocazionate de activităţile economiceConsumuri efective ocazionate de activităţile economice

–– Se regăsesc în costurile de producţieSe regăsesc în costurile de producţie


SSĂ CITIM…Ă CITIM…

Grant, R.M. (2010), Grant, R.M. (2010), Contemporary Strategy Contemporary Strategy AnalysisAnalysis, London: John Wiley & Sons, pp. , London: John Wiley & Sons, pp. 127127--131131


SSĂ NE GÂNDIM…Ă NE GÂNDIM…

În ultimii ani Google şi-a extins activitatea de la simple căutări la o gamă largă de servicii Internet, incluzând e-mail, foto management, hărţi, servicii de blog, traduceri etc.

În ce măsură strategia Google a fost construită mai curând pe baza unui set de resurse decât pe nevoile clienţilor?

Care sunt principalele resurse ale Google?



3.3. EfecteEfecte –– Care este rezultatulCare este rezultatul??

De natură economicăDe natură economică

–– De natura sporului cifrei de afaceriDe natura sporului cifrei de afaceri

–– De natura economiilor de resurseDe natura economiilor de resurse

–– De natura sporului de venit netDe natura sporului de venit net

De natură socialăDe natură socială


Echivalarea ca natură aEchivalarea ca natură aefectelor economiceefectelor economice

Exprimarea tuturor tipurilor de Exprimarea tuturor tipurilor de efecte întrefecte într--un singur tip de efect şi un singur tip de efect şi însumarea lor întrînsumarea lor într--un EFECT TOTALun EFECT TOTAL

REGULA GENERALĂREGULA GENERALĂ

–– Transformarea sporului de producţie Transformarea sporului de producţie şi a economiilor de resurse în venit şi a economiilor de resurse în venit net şi apoi însumarea directănet şi apoi însumarea directă


Echivalarea ca natură aEchivalarea ca natură aefectelor economiceefectelor economice

Unde:Unde:

EETT –– efect totalefect total

∆Q ∆Q –– spor de producţie fizică sau valoricăspor de producţie fizică sau valorică

ChChPP10001000 –– cheltuieli la 1000 lei producţiecheltuieli la 1000 lei producţie

EERARA –– economii de resurse avansate (investiţii)economii de resurse avansate (investiţii)

rrnn –– rata normată a eficienţei resurselor avansate (lei profit/1 leu RA)rata normată a eficienţei resurselor avansate (lei profit/1 leu RA)

EERORO –– economii de resurse ocupate (echipamente, muncitori, terenuri)economii de resurse ocupate (echipamente, muncitori, terenuri)

W W –– productivitatea normată a resurselor ocupate (Q/unităţi RO)productivitatea normată a resurselor ocupate (Q/unităţi RO)

VVnn –– venitul net propriuvenitul net propriu--ziszis

n

1000P

ROnRA

1000P

T V1000

Ch1WErE

1000

Ch1QE

EEXEMPLUXEMPLU

ManagerulManagerul unuiunui serviceservice autoautoadoptăadoptă deciziadecizia dede informatizareinformatizare aaoperaţiuniloroperaţiunilor dede evidenţăevidenţă şişi calculcalculalal cheltuielilorcheltuielilor.. PePe bazabaza datelordatelor dedemaimai josjos sese cerecere săsă sese calculezecalculezeefectulefectul totaltotal alal acesteiacestei acţiuni,acţiuni,carecare costăcostă 300300..000000 leilei..

Nr. Nr. crt.crt. SpecificaţieSpecificaţie U.M.U.M.

PerioadaPerioada

ÎnainteÎnaintede modernizarede modernizare

DupăDupămodernizaremodernizare

11

22

33

44

55

66

77

Cifra de afaceri lei

450.000

600.000Cheltuielile întreprinderii lei 400.000

500.000

Spaţii de lucru (resurse avansate)

mp 180 150

lei 180 mp · 50 lei/mp·lună · 12 luni 150 mp · 50 lei/mp·lună · 12 luni

Rata normată a eficienţei resurselor avansate

108.000 lei 90.000 lei

profit/1 leu

investit2 2

Numărul de salariaţi antrenaţi în activitatea supusă modernizării

persoane 40 30

Profit

lei/salariat·an

500.000 lei/an40 salariaţi

600.000 lei/an30 salariaţi

12.500 lei/salariat·an 20.000 lei/salariat·an

Productivitatea resurselor ocupate

lei500.000 lei – 400.000 lei

100.000 lei600.000 lei – 450.000 lei

150.000 lei

EEXEMPLUXEMPLU

n

1000P

ROnRA

1000P

T V1000

Ch1WErE

1000

Ch1QE

Sporul cifrei de afaceri(valoarea serviciilor prestate)

lei000.500lei000.600 lei000.100Q 01 QQ

lei7501000Q

Ch

EEXEMPLUXEMPLU

n

1000P

ROnRA

1000P

T V1000

Ch1WErE

1000

Ch1QE

Cheltuieli la 1000 lei prestaţii(producţie)

1000PCh lei1000

lei000.600

lei000.450

EEXEMPLUXEMPLU

n

1000P

ROnRA

1000P

T V1000

Ch1WErE

1000

Ch1QE

Economia de resurse avansate (spaţii de lucru) exprimată valoric

RAE lei000.90lei000.108 lei000.18

EEXEMPLUXEMPLU

n

1000P

ROnRA

1000P

T V1000

Ch1WErE

1000

Ch1QE

Economia de resurse ocupate (persoane)

ROE persoane30persoane40 persoane10

EEXEMPLUXEMPLU

n

1000P

ROnRA

1000P

T V1000

Ch1WErE

1000

Ch1QE

Productivitatea muncii după modernizare

ansalariat/lei000.20W1

EEXEMPLUXEMPLU

n

1000P

ROnRA

1000P

T V1000

Ch1WErE

1000

Ch1QE

Sporul de profit (venit net)

nV lei000.100lei000.150 lei000.50

EEXEMPLUXEMPLU

n

1000P

ROnRA

1000P

T V1000

Ch1WErE

1000

Ch1QE

EFECTUL TOTALEFECTUL TOTALobţinut ca urmare a

modernizării

TE 000.100

1000

7501 000.18 2 10 000.20

1000

7501 000.50

000.50000.50000.36000.25ET

lei000.161E T

EEXEMPLUXEMPLUCunoscândCunoscând

EFECTUL TOTALEFECTUL TOTALobţinut ca urmare a

modernizăriilei000.161ET

Ce indicator putem Ce indicator putem calculacalcula??

Termenul de Termenul de recuperare a recuperare a

investiţieiinvestiţiei

T TE

I 000.161

000.300ani286,1



4.4. ProcesProces –– CumCum??

Modalitatea de transformare a Modalitatea de transformare a resurselor în vederea atingerii resurselor în vederea atingerii obiectivului stabilit şi în condiţiile obiectivului stabilit şi în condiţiile păstrării echilibrului ecologicpăstrării echilibrului ecologic



5.5. OptimizareOptimizare –– Cât mai bine!Cât mai bine!

Acţiuni coerente în vederea Acţiuni coerente în vederea realizării la nivelul organizaţiei a realizării la nivelul organizaţiei a celui mai bun raport între efectul celui mai bun raport între efectul obţinut şi efortul depus pentru obţinut şi efortul depus pentru atingerea obiectivului stabilitatingerea obiectivului stabilit


Cum funcţioneazăCum funcţioneazăun sistem de managementun sistem de management

6.6. PlanPlan –– instrument prin care se instrument prin care se materializează decizia de aplicare a materializează decizia de aplicare a mijloacelor necesare pentru mijloacelor necesare pentru realizarea obiectivelor propuserealizarea obiectivelor propuse

previzionează termenele pentru realizarea

obiectivelorPrognoza

Planificarea+


6.6. PlanPlanCei care propun planificarea încearcă să-i convingă pe colegii lor cu una sau mai multe dintre următoarele afirmaţii (Nutt & Backoff, 1992):

• ne confruntăm cu atât de multe cerinţe opuse, încât avem nevoie de un proces în care să ne stabilim priorităţile;

• ne putem aştepta la un sever deficit bugetar anul viitor dacă nu regândim total modul în care facem afaceri;

• un număr important de competitori ne vizează clienţii; trebuie să găsim o cale să învingem competiţia;

• problema „X” ne presează; trebuie să găsim o cale de a o rezolva, căci altfel vom avea pierderi mari;

• vrem să folosim planificarea pentru a educa, implica şi revitaliza consiliul de administraţie şi personalul;

• toată lumea se ocupă cu planificarea în zilele noastre; ar fi bine să o facem şi noi.



7.7. AutonomieAutonomie proprietatea proprietatea sistemelorsistemelor şi subsistemelor şi subsistemelor biologice şi sociale de a se biologice şi sociale de a se autoreglaautoregla



8.8. AdaptabilitateAdaptabilitate –– capacitatea capacitatea sistemului de asistemului de a--şi păstra şi păstra stabilitatea când este supus stabilitatea când este supus perturbaţiilor externeperturbaţiilor externe



9.9. OrganizareOrganizare –– proces proces operaţional prin care se operaţional prin care se delimitează atribuţiile şi răspunsul delimitează atribuţiile şi răspunsul fiecărei persoanefiecărei persoane//compartiment compartiment pentru realizarea unui anumit scop pentru realizarea unui anumit scop economic, social sau de altă naturăeconomic, social sau de altă natură


Cum funcţioneazăCum funcţionează un sistemun sistemde managementde management

10.10.IncluziuneIncluziune –– integrarea întrintegrarea într--o o structură mai largăstructură mai largă


Cum se conduceCum se conduceun sistem de managementun sistem de management

11.11. InformaţieInformaţie –– veste, ştire pe care cineva o spune veste, ştire pe care cineva o spune companieicompaniei// instituţieiinstituţiei

12.12. ModelModel –– machetă a realităţii pe care se lucreazămachetă a realităţii pe care se lucrează

Izomorfism Izomorfism –– concordanţa între model şi realitateconcordanţa între model şi realitate

13.13. VerificareVerificare –– acţiune prin care se constată dacă acţiune prin care se constată dacă modelul este corectmodelul este corect

14.14. DecizieDecizie –– alegerea uneia dintre variantele elaboratealegerea uneia dintre variantele elaborate

15.15. ControlControl –– urmărirea aplicării deciziilor cu scopul urmărirea aplicării deciziilor cu scopul cunoaşterii realităţiicunoaşterii realităţii


CUM APLICĂM ÎN PRACTICĂCUM APLICĂM ÎN PRACTICĂ

ACESTE CONCEPTEACESTE CONCEPTE??


ALEGEREA VARIANTEI OPTIMEALEGEREA VARIANTEI OPTIME

DE INVESTIŢIIDE INVESTIŢII ÎNÎN

MODERNIZARE, REPARAŢII CAPITALE MODERNIZARE, REPARAŢII CAPITALE SAU TEHNICĂ NOUĂSAU TEHNICĂ NOUĂ

STUDIU DE CAZSTUDIU DE CAZ

Q

Iis

IRK – investiţii pentru reparaţii capitale;

RKI MI TNI

RKQ MQ TNQ

RKc Mc TNc

STUDIU DE CAZSTUDIU DE CAZ

Q – volumul producţiei;

is – investiţia specifică.

c – cost unitar;

ITN – investiţii în tehnică nouă;

IM – investiţii în modernizare;

MRK ii

MRK cc

MRK ii

MRK cc R

cc

iiT

MRK

RKM

CAZUL 1CAZUL 1 CAZUL 2CAZUL 2


APLICAŢIE PRACTICĂAPLICAŢIE PRACTICĂ

PePe bazabaza datelordatelor dindin tabelultabelul dedemaimai josjos săsă sese stabileascăstabilească limitelelimitele dedeeficienţăeficienţă aleale reparaţieireparaţiei capitale,capitale,modernizăriimodernizării sausau procurăriiprocurării unorunor noinoiechipamenteechipamente ştiindştiind căcă termenultermenul dederambursarerambursare aa credituluicreditului necesarnecesaresteeste dede 55 aniani..

APLICAŢIE PRACTICĂAPLICAŢIE PRACTICĂ

SpecificaSpecificaţţieie U.M.U.M.

VARIANTEVARIANTE

RKRK MM TNTN

Investiţii lei 150.000 - -

Producţie buc. 1000 1050 1200

Cost unitar lei/buc 100 98 95

APLICAŢIE PRACTICĂAPLICAŢIE PRACTICĂA. Comparăm varianta reparaţie capitală cu varianta modernizare

MRK ii

.buc/lei1501000

000.150iRK

150iM 150Q

I

M

M

1501050

IM 1050150IM

lei500.157IM

CAZUL 1CAZUL 1


CAZUL 2CAZUL 2

MRK

RKM

cc

iiT

RKM ii

RT

598100

150iM 160iM 160

Q

I

M

M

1601050

IM 1050160IM

lei000.168IM


lei500.157IM CAZUL 1CAZUL 1

CAZUL 2CAZUL 2 lei000.168IM

Domeniul maxim al eficienţei modernizării:[150.000 – 157.500] lei

Profit suplimentar pe unitate de produs (serviciu) de 2 lei/buc.obţinut imediat.

Investiţia maximă în modernizare: 168.000 lei.

Efortul suplimentar (18.000 lei) este recuperat în condiţii de eficienţă, respectând termenul de rambursare a creditului.

B. Comparaţie varianta reparaţie capitală cu varianta introducerii tehnicii noi (2 cazuri)

C. Comparaţie varianta modernizare cu varianta introducerii tehnicii noi (4 cazuri)

ANTRENAMENTANTRENAMENT


6 p6 pălării ale gândiriiălării ale gândirii(Six Thinking Hats)(Six Thinking Hats)

Edward de Bono, Edward de Bono, ““Six Thinking HatsSix Thinking Hats”, 198”, 19855

Instrument utilizat de companii caInstrument utilizat de companii ca: : Siemens, Bosch, British Telecom, ABB, Siemens, Bosch, British Telecom, ABB, Ericsson, Motorola, Nokia etc.Ericsson, Motorola, Nokia etc.

Instrument de gândire pentruInstrument de gândire pentru

–– discuţii de grupdiscuţii de grup

–– gândire individualăgândire individuală

–– gândire creativăgândire creativă


6 p6 pălării ale gândiriiălării ale gândirii(Six Thinking Hats)(Six Thinking Hats)

Privirea deciziilor din perspective Privirea deciziilor din perspective diversediverse

Gândire paralelă Gândire paralelă –– în orice moment în orice moment fiecare fiecare privepriveşte în aceeaşi direcţie şte în aceeaşi direcţie (poartă o anumită pălărie), dar (poartă o anumită pălărie), dar direcţia se poate schimbadirecţia se poate schimba

Planurile dezvoltate astfel sunt mai Planurile dezvoltate astfel sunt mai bine fundamentate şi mai flexibilebine fundamentate şi mai flexibile


6 p6 pălării ale gândiriiălării ale gândirii

Fapte, informaţii, obiectivitateFapte, informaţii, obiectivitate

Emoţii, sentimente, intuiţieEmoţii, sentimente, intuiţie

Critică, logică negativăCritică, logică negativă

Optimism, logică pozitivăOptimism, logică pozitivă

Creativitate, idei, posibilităţiCreativitate, idei, posibilităţi

Proces, organizare, decizieProces, organizare, decizie



Focalizare pe datele, faptele, Focalizare pe datele, faptele, informaţiile disponibileinformaţiile disponibile

Analiza tendinţelor trecute şi Analiza tendinţelor trecute şi încercarea de a extrapolaîncercarea de a extrapola

Legată de sentimenteLegată de sentimente Inteligenţă emoţionalăInteligenţă emoţională Gândire cu inimaGândire cu inima



Care sunt problemeleCare sunt problemele?? Reliefează punctele slabeReliefează punctele slabe Permite diminuarea (eliminarea) Permite diminuarea (eliminarea)

punctelor slabepunctelor slabe

Gândire pozitivăGândire pozitivă Identifică beneficiile deciziilorIdentifică beneficiile deciziilor Identifică oportunităţileIdentifică oportunităţile



Gândire creativă referitoare la Gândire creativă referitoare la beneficii, la soluţiile unei problemebeneficii, la soluţiile unei probleme

Critică redusă a ideilorCritică redusă a ideilor Posibilitate de creşterePosibilitate de creştere

Controlul procesuluiControlul procesului Cum utilizăm ceea ce ştimCum utilizăm ceea ce ştim?? Adoptarea decizieiAdoptarea deciziei


ExempluExemplu

ManageriiManagerii uneiunei companiicompanii dindin sferasferaserviciilorserviciilor turisticeturistice sese gândescgândesc dacădacăsăsă construiascăconstruiască sausau nunu unun nounou hotelhotel..

EconomiaEconomia nunu funcţioneazăfuncţionează binebine şişinumărulnumărul dede turiştiturişti aa scscăzutăzut rapidrapid înînultimaultima perioadăperioadă dede timptimp..


ExempluExemplu

•• Analizează tendinţele în turism, care arată Analizează tendinţele în turism, care arată o reducere a numărului de turişti în ultimul o reducere a numărului de turişti în ultimul anan

•• Anticipează că până la momentul dării în Anticipează că până la momentul dării în funcţiune a noului hotel numărul de turişti funcţiune a noului hotel numărul de turişti va creşteva creşte

•• Previziunile guvernamentale arată o Previziunile guvernamentale arată o creştere economică cel puţin în perioada de creştere economică cel puţin în perioada de timp în care va fi construit hotelultimp în care va fi construit hotelul


ExempluExemplu

•• Unii manageri se gândesc că hotelul Unii manageri se gândesc că hotelul nu are un design frumos, ci nu are un design frumos, ci dimpotrivă (dimpotrivă (“Nu“Nu îmi placeîmi place!”!”))

•• Ar putea costa multAr putea costa mult•• Turiştii poate că nu vor dori să se Turiştii poate că nu vor dori să se cazeze în acel hotelcazeze în acel hotel


ExempluExemplu

•• Previziunile guvernului pot fi greşitePreviziunile guvernului pot fi greşite•• Economia poate rămâne în criză mai Economia poate rămâne în criză mai mult timpmult timp

•• Hotelul ar putea să nu aibă clienţi Hotelul ar putea să nu aibă clienţi mult timpmult timp

•• Dacă designDacă design--ul nu este atractiv, ul nu este atractiv, clienţii ar putea alege un alt hotelclienţii ar putea alege un alt hotel


ExempluExemplu

•• Dacă previziunile sunt corecte şi Dacă previziunile sunt corecte şi economia va creşte, seconomia va creşte, s--ar putea obţine ar putea obţine profituri mariprofituri mari

•• Există posibilitatea vânzăriiExistă posibilitatea vânzării//închirierii închirierii hotelului până la următoarea hotelului până la următoarea recesiune (întrrecesiune (într--un moment de un moment de revenire a pieţei imobiliare)revenire a pieţei imobiliare)


ExempluExemplu

•• Ar putea schimba designAr putea schimba design--uull hotelului hotelului pentru apentru a--l face mai atractivl face mai atractiv

•• Ar putea construi un hotel de lux pe Ar putea construi un hotel de lux pe care clienţii îl vor prefera indiferent de care clienţii îl vor prefera indiferent de condiţiile economicecondiţiile economice

•• O alternativă ar putea fi cumpărarea O alternativă ar putea fi cumpărarea terenului (preţuri scăzute) şi terenului (preţuri scăzute) şi utilizarea lui în alt scoputilizarea lui în alt scop


ExempluExemplu

•• Se utilizează pentruSe utilizează pentru::•• coordonarecoordonare•• schimbarea stilului de gândireschimbarea stilului de gândire

(trecerea de la o pălărie la alta), (trecerea de la o pălărie la alta), •• evitarea criticării ideilor (în evitarea criticării ideilor (în

momentul generării lor) etc.momentul generării lor) etc.


SSĂ CITIM…Ă CITIM…

Kaufman, R. (2013), Kaufman, R. (2013), Cultura serviciilor Cultura serviciilor superioaresuperioare, Bucure, Bucureştişti: : Publica.Publica.


FEEDBACKFEEDBACK

Ce poate fi îmbunătăţit şi cumCe poate fi îmbunătăţit şi cum??

Cum se poate utiliza tehnica celor Cum se poate utiliza tehnica celor şase pălării în viaţa profesională, şase pălării în viaţa profesională, personală etc.personală etc.??


““A studia şi a nu gândi este o risipă.A studia şi a nu gândi este o risipă.A gândi şi a nu studia este periculos.A gândi şi a nu studia este periculos.””

ConfuciusConfucius

Curs 1_2_3 Man Serv.

Documents

Transcript of Curs 1_2_3 Man Serv.