Cultura Si Climat Organizational

8/10/2019 Cultura Si Climat Organizational

1/17

Aliona CHIRA, lector USM: Suport la cursul Sociologia organizationala si a conducerii Page 1

CURS: CULTUR I CLIMAT ORGANIZAIONAL

Semnificaia conceptului de cultur organizaional

Componentele culturii organizaionale. Tipuri. Modele. Dimensiuni.

Influena culturii organizaionale asupra climatului organizaional

Cultur i conducere organizaional.

Specificul culturilor organizaionale n R. Moldova

6.1.Semnificaia conceptului de cultur organizaional

Cultura. Scurt istoric. Definiii. Termenul cultur, de origine latin,a constituit radicalul franuzescului culturefolosit n secolul al XV-lea nexpresii precum cultures des lettres. n englez, Hobbes, este primul care-lfolosete pentru a desemna viaa spiritual. n german, bildungera folositca echivalentul lui kultur, n cele din urm kulturdevine independent.

Sensul primar a derivat din analogia fcut cu viaa rneasc:cultivarea spiritului ca i cea a pmntului. Cicero a fcut o paraleloriginal ntre cultura agrorumi cultura animi(ca efort de educaie pentrua sigura s rodeasc spiritul).1n studii de specialitate, termenul pare s fifost folosit pentru prima dat n Germania la sfritul secolului al XVIII-leapentru a desemna progresul. Este vorba de J.Ch. Adelung n Eseu despreistoria speciei umane.

Muli specialiti au identificat termenii de cultur i civilizaie.Germanii sunt cei care au fcut distincie ntre aceste concepte. Termenul decivilizaie a derivat din latina clasic i anume din adj. civilis i subst.civilitas, termeni care exprimau calitile generale ale ceteanului (civis) n

relaie cu ceilali memebri ai cetii (civita). Pentru un timp, termenul decivilizaie era antonimul barbariei(ca treapt n evoluia omului sau ca opusal feudalismului, la Voltaire). Sub influena studiilor antropologice, tratarea

1Alexandru Tnase.Introducere n filosofia culturii. Bucureti: Editura tiinific, 1968,p.25

culturii i civilizaiei se concentreaz asupraaspectelor sociale concrete, fra se face distincie ntre termeni: cultur sau civilizaie, luate n sensetnografic, este acel ansamblu complex care cuprinde cunos tinele,credinele, arta, morala, obiceiurile i toate celelalte atitudini i uzane pecare le cuprinde omul ca membru al societii.2

ns pentru a nu confunda semnificaia termenilor, care este, totui,

distinct, vom meniona: cultura, att suma de valori spirituale asimilate cti valori spirituale oferite sau propuse, semnific cucerire, ptrundere nnecunoscut, pe cnd civilizaia reprezint rezultatul aciunii de consolidare aptrunderii. n acest context, Th.Mann afirma: cultura echivaleaz cupredominarea spiritualitii. Civilizaia implic mecanizare.

Dac n cazul conceptului de cultur accentul cade pe nelegere ispirit, atunci n cel al civilizaiei accentul se deplaseaz spre ceea ce estepractic, util, manifest sau ceea ce se tehnicizeaz ca deschidere din cultur.Opunerea exagerat a culturii la civilizaie a condus la identificarea primeiacu un principiu activ, pur spiritual, iar secunda cu o form grosier nscutn faza de regres a celei dinti. Spenglera subliniat c istoria universaleste istoria marilor culturi sau istoria sufletului, iar n momentul n carecultura nu mai are posibiliti interne de cretere ea decade n civilizaie.

Ce este pn la urm cultura? n mai bine de dou milenii de existen,termenul de cultur a dobndit o multitudine de semnificaii. Astfel,A.Kroeberi C.Kluchohnau nregistrat 164 de definiii a culturii n lucrride specialitate, iar sociologul Moles a stabilit numrul definiiilor laaproximativ 250. ns, prima definiie riguroas a culturii i aparine lui E.B.Tylor, n 1871, care susinea c ea este acel complex care include

cunoaterea, credina, arta, moravurile, legea, obiceiurile i orice altecapaciti i deprinderi dobndite de om ca membru al societii. ntr-o altformulare, conceptul de cultur cuprinde att setul de valori i norme, ct i

2Oscar Hoffman. tiin tehnologie, valori. Bucureti: Editura Lumina Lex, 1999.


2/17


capacitatea sa de a aduce comportamentul individuale n cmpul socialmenteconstruit.

Elementele componente ale unei culturi, n diversele ei perspective,pot fi considerate:

viziunea sau concepiile, imaginea fundamental despre lumereprezint generatorul principal al unei culturi, constnd n modul de

a defini lumea, setul de credine, reprezentri despre lume i loculomului n lume;

valorilereprezint standarde sociale, cadre socialmente constituitecuprinznd semnificaii atitudinale prin care un subiect axiologic3(individ sau grup) se raporteaz la un obiect axiologic;

normelereprezint reguli obligatorii de conduit n raport cu un tipde valori. Prin norme valorile dobndesc mijloacele realizrii lor.

puttorii de valoare individul nu este prin sine o valoare ci unpurttor de valori n conformitate cu valorile unei culturi. Spre

exemplu: un pictor nu creaz valori, ci este sau nu purttor de valoaren conformitate cu valorile unei culturi.

procesele axiologice (valorizrile i valorificrile) folosireavalorilor n comportamentele umane presupune diverse judeci devaloare (de valorizare i valorificare). Valorizarea presupune:1.aprecierea valoric (evaluarea) prin care o realitate capt osemnificaie pozitiv sau negativ acordat de un individ;2.selectarea (ceea ce este considerat pozitiv se accept, iar ceea ceeste considerat negativ se respinge); 3.ierarhizarea (crearea uneiierarhii prefereniale n sistemele de orientare valoric a indivizilor),pe cnd valorificarease refer la modelele de aplicare a preferinelorvalorice ale oamenilor n activitatea lor practic i genereaz scopuri,obiective, exigene de aciune, etc.

3Not:termenul de valoarederiv de la latinescul valorcare este echivalentului grecesc axia ce semnific acelailucru: apreciere, preuire.

mecanismele de difuzare a culturii n viaa social.Reieind din aceste notificri putem defini cultura ca fiind un construct

social alctuit din viziunea (despre om, societate, natur) unei comunit iumane, valori i norme, procese, mecanisme i produse, prin care ocomunitate uman recunoate (problematizeaz4), interpreteaz5i rspunde(soluioneaz)6 prin comportamente valorico-normativ constituite, la

cerinele sale de via, ca urmare a unor procese de interaciune i negocieresocial7.

Cultura organizaional. Istoricete, conceptul de cultur organizaional afost lansat n circulaie, ncepnd cu anii 50 ai secolului al XX-lea, de ctrePhilip Selznick (Leadership in Administration, 1957), cunoscut azi cafondator al perspectivei instituionaliste. Acesta considera culturaorganizaional ca instrument colectiv de aciune prin care indiviziiutilizeaz structurile organizaionale pentru a raionaliza spaiul social acrui entropie crete prin amplificarea diviziunii muncii. Modelul de culturorganizatoric generat de aceast concepie este cunoscut sub numele deCOP (Control, Order, Predict) i a concretizat practica managerial acompaniilor americane n anii 1950. Un gigant ca General Electric, deexemplu, s-a bazat pe un model de aceeai factur, cunoscut sub numele dePOIM (Plan Organize Integrate Measure). Att COP, ct i POIM au fostperformante n perioadele stabile ale istoriei postbelice cnd totul eraprevizibil.

4

Not: problematizareaare n vedere procesul n care o comunitate uman transform mediul su de via ncerine de via, adic n necesitile de schimbare, tipuri de comportamente, scopuri i mijloace de aciune.5Not:interpretareadepindede valorile, tradiia, idealurile unei culturi.interpretarea d sens lumii n care trim, oface s devin o lume pentru mine i o lume pentru noi.6 Not: rspunsul - fa de cerinele de via problematizate i interpretate d culturii fora sa mobilizatoare,motivaional i acional7Not: interaciuneai negocierea socialexprim o caracteristic major a culturii. Cultura nu este un factordoar al mediului extern ce impune constrngeri i oportuniti, ci i o creaie uman n spaiul libertii iinteraciunilor dintre grupuri. Culturile se creaz n procese complexe,uneori conflictuale, dar i prin cooperareadiferitor grupuri socioprofesionale i etnice.


3/17


Cultura organizaional a devenit, ns, o preocupare serioas acercettorilor, mai cu seam ncepnd cu anii 1980, datorit extrapolriianalizei efectuate asupra miracolului japonez.8 S-a constatat c fiecareorganizaie funcioneaz sub influena, direct sau indirect, a unor factorilegai de resursa uman, care are un rol decisiv n calitatea i eficienarezultatelor obinute, n flexibilitatea activitii i capacitatea organizaiei de

adaptare la mediul de afaceri. Funcionarea unei organizaii, ca un ansamblu,adaptndu-se la mediul extern i interacionnd n permanen cu acesta,conduce la constituirea i evoluia unei anumite culturi organizaionale.

Literatura de specialitate definete cultura organizaional, n sensrestrns sau lrgit, pornind de la:

modul n care se petrec lucrurile ntr-o organizaie;

de la un sistem de credine, de valori puternice, n mare msurmprtite de ctre membrii organizaiei;

un set nsuit i suportat, de convingeri transmise printr-o varietate de

medii de comunicare avnd ca scop formarea unei viei de munc pecare oamenii s o neleag;

o mulime de simboluri, ceremonii i mituri care comunicangajailor valori fundamentale i cerinele organizaiei respectivesau, altfel spus, un set dominant i coerent de valori convenite prinanumite simboluri, precum sloganurile, anecdotele, miturile,legendele sau chiar basmele;

modelul nsuirilor de baz inventate, descoperite sau dezvoltate deun grup odat cu nvarea acelei conduite care s -i permit s facfa propriilor probleme ale adaptrii externe i ale integrrii interne.

8Not: Modelul japonez este cunoscut pentru cultura japonez-industrial care este bazatpe nivele superioare de cooperare realizat ntre lucrtori, tehnicieni i cercettori care,mpreun, formeaz o for de munc cu grade nalte de uniformitate n ceea ce privetecalificarea i cunoaterea.

Toate aceste interpretri se pot concretiza ntr-o definiie a culturiiorganizaionale. Prin urmare aceasta cuprinde ansamblul produselorartif iciale, al valori lor, al conceptelor de baz, al modurilor de gndire i

comportament acceptate general ntr -o or ganizaie ca baz comun de

aciune.9 Cu alte cuvinte, cultura organizaional cuprinde: reguli decomportament; norme n cadrul grupului de lucru; valori prioritare cu privire

la produse; filisofia politicii fa de angajai i clieni; legile funcionriieficiente; atmosfera intern i cea prin care se contacteaz exteriorul.

6.2.Componentele culturii organizaionale. Formare. Funcii.Tipuri. Dimensiuni. Modele.

n coninutul su, cultura organizaional cuprinde elementelemateriale i spirituale constituite ntr-un sistem de bunuri obiectuale, valori,comportamente, simboluri, documente, sentimente i aspiraii care secompleteaz, se determin i se condiioneaz reciproc. Cele mai importanteaspecte legate de cultura organizaional sunt urmtoarele:

1. Ritualuri i ceremonii. Valorile promovate de o culturorganizaional pot fi identificate, frecvent, n ritualuri i ceremonii,respectiv n modul de elaborare i planificare a activitilor care se deruleazcu ocazia diferitelor evenimente sau situaii. Managerii apeleaz la ritualurii ceremonii pentru a oferii exemple cu caracter dramatic (importante)referitor la valorile organizaiei (valorile fundamentale promovate).Ritualurile i ceremoniile se pot defini ca fiind situaii i evenimente speciale

care au ca drept scop ntrirea i consolidarea diferitelor valori speciale. Pede alt parte, aceste evenimente creeaz o puternic adeziune n rndulangajailor legat de valorile i semnificaiile care sunt mprtite n

9T. Zorelan, E. Burdu, G. Crrescu.Managementul organizaiei. Bucureti: EdituraHolding Reporter, 1995.


4/17


organizaie. De exemplu: multe organizaii au un anumit ritual legat deintegrarea noilor membri cu scopul de a facilita o tranziie mai uoar aacestora n organizaie.

2. Poveti i mituri. Povetile sunt naraiuni bazate pe evenimente ipersonaje reale care circul n rndul angajailor i care povestesc sautransmit anumite informaii importante despre organizaie noilor membri.

Multe poveti sunt legate de eroii organizaiei care au servit sau servesc camodele sau idealuri ale normelor i valorilor culturale (norme de conduit icomportament). Unele poveti sunt considerate legende deoareceevenimentele au un caracter istoric i de ficiune. Miturile sunt i ele povetisau naraiuni care sunt descriu valorile i credineleorganizaiei, dar care auun caracter de ficiune mul mai profund n comparaie cu povetile ( nu suntsusinute de fapte reale). Scopul principal al povetilor i miturilor este de atransmite i ine n via valorile i credinele organizaiei.

Exemplu de poveti i mituri: persoanele noi angajate la firma ABC,frecvent, au auzit o poveste legat de un agent de securitate care s-a legat,ntr-o diminea, de unul dintre managerii generali ai firmei, n sensul c nula lsat pe acesta s intre n cldire deoarece nu avea la el legitimaia deintrare, cu toate c toat lumea l cunotea. Pentru acest gest agentul de paznu numai c nu a fost dat afar ci a primit i o recompens. Prin faptul cacest incident este povestit noilor membrii din organizaie, practic setransmite i se evideniaz (se subliniaz) importana pe care trebuie s oaib respectrii normelor i regulamentelor, i faptul c toi trebuie srespecte acelai norme i regulamente indiferent de poziia ierarhic dinorganizaie. Practic, aceste sunt valorile promovate de poveste: respectarea

de ctre toi membri organizaiei a normelor i regulamentelor indiferent depoziia ierarhic.

3. Simboluri. Alt instrument de interpretare i promovare a culturiiorganizaionale este simbolul. Un simbol este un lucru care reprezint cevasau pe cineva. Din un anumit punct de vedere, ceremoniile, povetile i

ritualurile sunt toate nite simboluri pentru c simbolizeaz, n definitiv,valori. Alte simboluri pot fi: diferite obiectele fizice expuse n o rganizaie,modul de aranjare a birourilor i mobilierului, etc. n aceast categorie intrde asemenea uniformele, insignele sau medaliile. De exemplu: o decoraiemilitar primit n rzboi de ctre o persoan este, n fond, un simbol.Decoraia n sine nu are prea mult valoare, fiind de multe ori un obiect

confecionat din tabl de metal. n schimb, valoarea real a decoraiei constn faptul c arat celor din jur c cel cruia i-a fost decernat decoraia esteun erou.

4. Structura organizaional. Un alt element care reflect culturaorganizaional l constituie modul n care organizaia este structurat.Modul n care departamentele i oameni sunt aranjai n organizaie, gradulde flexibilitate i autonomie pe care l au angajaii poate spune multe desprevalorile culturale promovate n cadrul organizaiei.

De exemplu: n multe firme eful compartimentului st n aceiaincpere cu subalternii. Acest lucru denot c organizaia promoveaz ca ivaloare cultural colaborarea i legturile dintre membrii organizaiei,respectiv o mai mic distan ntre ef i subalterni.

5. Relaiile de putere. n orice organizaie exist relaii de putere.Aceste relaii pot fi relaii de putere formale sau informale. n acest sens,sunt organizaii care promoveaz, ca i valori culturale, relaii de putereformale bazate n special pe competene ierarhice. n schimb sunt organizaiicare promoveaz relaii de putere informale bazate pe profesionalismul iexperiena angajailor sau modul lor de comportare. De asemenea, n funciede valorile culturale promovate din punct de vedere al relaiilor de putere

existente n organizaie, pot identificate care sunt persoanele saudepartamentele cele mai influente.

De exemplu: sunt organizaii n care angajaii mnnc separat nfuncie de poziia lor ierarhic (de putere). Astfel, angajaii de la bazaierarhiei organizaie (muncitorii necalificai) mnnc la locul de munc,


5/17


angajaii de rnd, managerii i personalul din ealonul de mijloc servescmasa la cantina organizaiei, iar managerii generali sau din vrful ierarhieiservesc masa la restaurantul organizaiei. Prin urmare, facilitile pentruservirea mesei n organizaie este un semnal clar vis-a-vis de cum estedistribuit puterea n organizaie, cine are mai mult putere sau mai puinputere n organizaie.

Formarea culturii organizaionale. La baza formrii unei culturiorganizaionale st viziunea i filosofia fondatorului organizaiei. Numai pebaza valorilor sale se poate organiza organismul ca ntreg. Acestea trec,ulterior, prin nite criterii de apreciere i selectare a validitii lor -adaptabilitate la mediu, orientare a culturii, receptivitate la schimbare,abilitatea de transformare i nglobare a elementelor noipn ce fondatorulle transmite managerului superior, care particip la selectarea acelorelemente ale culturii care pot forma un ntregn situa ia dat.

O ntrebare pertinent n acest moment este: cum se nva culturaorganizaional creat sau cum se transmite ea? Exist diverse foememodaliti de transmitere/nvare a informaiilor referitor la valorile iconvingerile fundamentale:

Personalul organizaiei repet deseori povestiri, legende, ntmplti,mituri care concentreaz informaii referitoare la istoria i valoriledominante ale organizaiei.

Practici i evenimente: ritualuri, ceremonii, banchetepot evideniai transmite valori ale organizaiei.

Simboluri materiale: obiecte, roluri, aranjamente simbolice,

uniforme, steaguri, imnuri, aranjamente ale mobilierului, etc.toateacestea sunt capabile a provoca efecte semnificative.

Limbajul jargonul, glumele, formule de politee, etc pot devenimesageri ai culturii organizaionale.

Funciile culturii organizaionale. Cele mai importante funcii aleculturii ntr-o organizaie sunt: controlul comportamentului (necesar pentruca organizaia s funcioneze ca un tot ntreg, nu ca sum a mai multorpri); ncurajarea stabilitii ( necesar pentru formularea unei viziuni istrategii coerente), existena unei surse a identitii (care s ntreascsentimentul de apartenen la organizaie i scopurile acesteia, surs a

loialitii angajailor).10

n acelai timp, aceste funcii pot, indirect, s devin principaleleobstacole n calea funcionrii sntoase a organizaiei, moment n acre aparenecesitatea schimbrii culturii. O cultur care a devenit barier n caleaschimbrii sau mbuntirii, n calea diversitii i cooperrii ntredepartamente i nivelurile organizaiei se trasnform ntr-o cultur contra-productiv. Iar pentru a nu stagna i a nu disprea organizaia exist osingur soluie: schimbarea.

Schimbarea culturii organizaionale este dificil i consum foartemult timp, deoarece cultura i are originile n istoria colectiv a organizaieii o mare parte din aceasta este localizat n afara grani elor contientului.Schimbarea organizaional implic dualitatea creaiei i distrugerea, fie c evorba de schimbarea vechiulor structuri sau de crearea unora noi, membriiorganizaiei vor trebui s-i modifice credinele i comportamentul. n cadruloricrei organizaii exist un proces permanent de schimbare incremental ngrade i modaliti diferite, de aceea pentru a nu crea confunzie trebuie dedifereniat clar schimbrile sunstaniale de fluctuaiile/ajustrile minore.

Schimbarea culturii organizaionale este, de fapt, schimbareamecanismelor care stau n spatele modelelor de comportament, anume

normele i valorile. Din considerentul c acestea sunt subcontiente suntfoarte greu de schimbat. Pe de alt parte cultura rezist la schimbare,deoarece mecanismele sale de control au fost internalizate n con tiinele

10R.H. Killman(coord).Issues in understanding and changing culture. California:Management Review, no. 28, 1986, p. 87.


6/17


membrilor organizaiei, motiv pentru care cultura organizaional este esteun mecanism de control al comportamentului. A schimba cultura este adeseaidentic cu a schimba complet identitatea membrilor organizaiei - ceea cerpezint probleme suplimentare atunci cnd cei care trebuie s-i schimbeidentitatea sunt la vrful conducerii organizaiei. Dei schimbarea culturiiprin schimbarea structurii organizaiei pare foarte simpl i avantajoas, de

obicei nu rezolv problemele care au necesitat schimbarea, deoarece culturareal i structura organizaiei ajung n conflict. Aadar, trebuie ntotdeaunaschimbat cultura, indiferent de dificultatea respectivului proces. n general,n procesul de schimbare a culturii organizaionale sunt urmrite obiectiveleurmtoare:

Descoperirea valorilor i credinelor centrale: valorile, scopurileafirmate, dar i cele din spatele miturilor, metaforelor, povetilororganizaiei, i care reies din comportamentele membrilororganizaiei.

Respectul i discutarea diferenelor dintre valorile i credinelecentrale ale diferitor sub-culturi din interiorul organizaiei.

Identificarea neconcordanelor ntre credinele i valorile contiente

i incontiente i decizia de a le selecta pe acelea la care ntreagaorganizaie poate s adere. Stabilirea unor noi norme decomportament, inclusiv limbaj, care s demonstreze clar valoriledorite.

Repetarea pailor precedeni de mai multe ori. Pe msur ceorganizaia angajeaz noi membri, trebuie s se asigure c ace tia auinformaii clare despre cultura organizaional. Recompensarea

comportamentului dezirabil.n mod evident modificarea culturii organizaionale nu se poate plasa

doar la nivelul abordrilor verbale ci ea trebuie s fie dublat de un efortconcret prin construirea de strategii, structuri i proceduri. Cele mai

importante i eficiente tehnici de schimbare a culturii organizaionale,conform lui Stephen P. Robbins iNeil Barnwellsunt:

1. Aplicarea unui stil de conducere (leadership) ferm, clar i puternic;2. Cutarea i gsirea de suport politic (crearea de grupuri de

suporteri);3. Schimbri n poziii cheie ale organizaiei;

4. Implementarea schimbrilor de structur sau organizare procesuali structural;5. Evitarea abordrilor care conduc la fenomenul nu mai vezi

ansamblu lucrurilor, deoarece eti pierdut i ncletat n detalii;6. Dezolarea i promovarea simului de a avea rbdare;7. Apelarea la manageri profesioniti (care au abilitile necesare de a

fi buni manageri pentru diferite niveluri ierarhice).Exist anumii factori i circumstana care pot influena i determina

schimbrile culturii organizaionale. Succesul schimbrii unei culturiorganizaionale const n abilitatea de a folosi aceste conjuncturi n modfavorabil. n general, factorii care contribuie la schimbarea culturiiorganizaionale sunt:

Crizele dramatice prin care trece organizaia;

Declinul lent i pe termen lung a organizaiei;

Schimbare abordrilor la nivel de lider de vrf n organizaie;

Vrsta i etapa ciclului de viat a organizaiei;

Mrimea organizaiei;

Nivelul de putere a culturii prezente;

Absena sau prezena diferitelor subculturi.

Tipurile de cultur organizaional. nainte de a trece la abordareaefectiv este necesar de a meniona cteva dintre caracteristicile comunetuturor culturilor organizaionale, precum i atributele principale ale oricreiculturi organizaionale.


7/17


Conform lui O'Reilly exist apte caracteristici ale culturiiorganizaionale: inovaia, asumarea riscurilor, orientarea spre rezultate,orientarea spre oameni, orientarea spre echip, agresivitatea i stabilitatea.

Indiferent de prezena acestor caracteristici, cultura organizaional aretrei atribute principale11: direcia impactului, anume direcia n care culturaconduce organizaia influena asupra comportamentului, fie ctre

ndeplinirea scopurilor stabilite n strategia organizaiei, fie mpotrivamisiunii i scopurilor formulate n mod formal; nivelul de ptrundere alimpactului ct de rspndit sau mprtit este cultura ntre membriiorganizaiei; puterea impactului, adic nivelul de presiune exercitat deculturasupra membrilor organizaiei, indiferent de direcia acesteia.

Ct privete tipologia culturii organizaionale exist diverse abordri,ns cea mai cuprinztoare considerat aparine autorilor Deali Kenendy.Acetia propun patru tipuri de cultur organizaional n funcie de doifactori:gradul de riscasociat procesului decizional din organizaie i vitezacu care organizaia obine feedback n privina succesului deciziilor luate.Prin urmare sunt deduse urmtoarele tipuri de cultur organizaional:

Cultura antreprenorialeste creat de antreprenori care i asumriscuri amri i au nevoie de feedback rapid. Acest tip de culturconduce la progres rapid, dar i la cderi tot att de spectaculoase.Este caracteristica organizaiilor din domeniul reclamei, consultanei,construciilor sau divertismentului. Ritualurile sunt adesea legate desuperstiii, iar punctul slab l constituie nevoia de feedback rapid,acre distrage atenia de la investiiile pe termen lung.

Cultura muncii intense i a influenei are nevoie de un feedback

rapid, de tip da sau nu. Caracteristica de baz este absenariscului pentru angajai i activitatea intens. Acest tip de cultur de

11Ibidem

obicei se ntlnete n domeniul vnzrilor, ageniilor imobiliare saun producie de echipamente.

Cultura pariului pe propria companie este caracteristicorganizaiilor din domeniul petrolier, de transport aerian sauarhitectur. Acest tip de cultur implic asumarea unor riscuri mari,iar feedback-ul apare dup o lung perioad de ateptare, ceea ce

implic frustrri sau vulnerabilitate datorit fluctuaiilor economicen perioada de ateptare a rezultatelor.

Cultura de procescaracteristic organizaiilor din domeniul publicsau guvernamental. Aceasta ofer feedback, dar nu implic riscuri.Se pune accent pe proceduri i elaborare de documente scrise care sofere protecie n cazul eecurilor. n aceast cultur, care are capunct slab birocraia, titlurile i poziia n organizaie sunt foarteimportante.

O alt clasificare a culturilor organizaionale aparine lui JeffreySonnenfeld. La fel ca autorii precedeni, acesta recunoate patru tipuri decultur organizaional:

Cultura de academie exist acolo unde angajaii sunt foartespecializai i au tendina de a nu-i schimba locul de munc.Organizaia ofer un mediu stabil, n care angajaii pot dezvolta iexercita ceea ce au nvat. Astfel de culturi se pot regsi nuniversiti, spitale, corporaii, etc.

Cultura de echip baseball se ntlnete atunci cnd angajaii suntageni liberi cu abiliti foarte preuite n interiorul organizaiei.Datorit abilitilor deosebite, angajaii pot uor s-i gseasc loc de

munc n alt parte i primesc numeroase oferte de serviciu. Acest tipde cultur organizaional este caracteristic organizaiilor cu unmediu dinamic i care i asum riscuri foarte des, cum sunt bncilede investiii, firmele de advertising, etc.


8/17


Cultura de club aparine organizaiilor unde cea mai importantcerin pentru angajai este s se integreze n interiorul grupului. Deobicei, se fac angajri din exterior pentru posturile la niveleleierarhice joase, iar angajaii rmn i urc pe scara ierarhic aorganizaiei, promovarea efectundu-se numai din interior. Unadintre valorile pentru acest tip de organizaie este vechimea n munc

a angajailor. Exemple: armata, firmele de avocai, etc.

Cultura de fortreaface ca angajaii s nu tie niciodat dac vorfi concediai sau nu. Organizaiile cu astfel de cultur sunt adeseasupuse reorganizrii masive i exist multe oportuniti pentru ceicare posed abiliti specializate cerute de momentul istoric. Culturaaceasta este caracteristic bncilor de economii i mprumuturi,marilor fabricani de maini, etc.

O clasificare extrem de folosit n literatura de specialitate este ceapropus de Daniel D. Danison. El ia n considerare dou dimensiuni:msura (gradul) n care mediul competitiv reclam flexibilitate sau stabilitatei msura n care concentrarea pe strategia organizaiei este intern sauextern. Din perspectiva celor dou dimensiuni, Daniel D. Danison identificpatru tipuri de culturi organizaionale. Aceast tipologie ia n consideraremodul n care sunt alineate valorile culturii organizaionale, strategiile istructura organizaional, precum i influena factorilor de mediu. Prinurmare avem:

Cultura adaptativ. Acest tip de cultur se caracterizeaz prin faptulc strategiile organizaiei se concentreaz pe mediul extern,

abordarea organizaiei fa de mediu este flexibil i adaptabil incerc s satisfac cerinele clienilor. Inovarea, creativitatea iasumarea riscului sunt valori fundamentale promovate de culturaorganizaional.

Cultura bazat pe misiune. Pentru o organizaie care se concentreazpe deservirea unui anumit tip specific de clieni, n care mediulextern nu se caracterizeaz prin schimbri rapide este mai potrivitadoptarea culturii orientat spre misiune. Acest tip de cultur secaracterizeaz prin faptul c pune accent pe viziuni clare legate descopurile i obiectivele ce trebuie ndeplinite de organizaie, cum ar

fi: creterea vnzrilor, creterea productivitii, creterea cotei depia i a profiturilor, creterea volumului de produse fabricate, etc.n organizaiile care adopt o astfel de cultur, angajaii for fi

responsabilizai individual pentru atingerea unui nivel specific deperforman, ndeplinirea obiectivelor i nivelului de performanfiind, ntotdeauna, bonificat sau recompensat. Managerii vor trasasau controla comportamentele angajailor prin transmiterea icomunicarea acestora clar i precis a obiectivelor i misiunilor pecare organizaia i propune s le ndeplineasc n viitor.

Datorit faptului c mediul extern este stabil, managerii pottranspune viziunilor lor n obiective i scopuri msurabile, iar fiecaredintre angajaii organizaiei pot fi evaluai n funcie de gradul n careei ating aceste obiective.

De remarcat faptul c profesionalismul, ambiia i tenacitatea,dorina de implicare, promovarea i recompensarea pe baze deperformane, sunt valorile cheie a culturii organizaionale orientatespre misiune.

Cultura de clan. O cultur organizaional de tip clan seconcentreaz preponderent pe implicarea, participarea i

angajamentul n comun a angajailor pentru a face fa provocrilorgenerate de frecventele schimbri de mediu. Comparativ cu altetipuri de culturi organizaionale, acest tip se axeaz cel mai mult pesatisfacerea nevoilor angajailor, ca i modalitate pentru atingereaunor performane nalte. Implicarea i participarea, n acest caz,


9/17


creeaz un sens puternic de responsabilitate i apartenen, aspectecare contribuie la apariia unui angajament ridicat din parteaangajailor.

ntr-o cultur de tip clan, valorile culturale promovate sunt legatede grija i atenia acordat angajailor de ctre organizaie, pornind dela idea c un angajat satisfcut i mulumit este i productiv.

Majoritatea firmelor de mod i vestimentaie, agenii depublicitate i vnzri cu amnuntul, adopt, frecvent, un astfel tip decultur. De altfel, acest tip de cultur se potrivete pentruorganizaiile care acioneaz n medii extern turbulente.

Cultur de tip birocratic. Acest tip de cultur este orientat spreaspectele interne ale organizaiei (mediul intern), mediul externorganizaiei fiind destul de stabil. Tipul birocratic promoveaz isusine abordri metodologice legate de activitile i proceseleinterne din organizaie. Practic, valorile culturale sunt legate denormele, regulile i procedurile dup care se ghideaz organizaia. nacest sens, cultura birocratic va susine i va promova, norganizaie, implementarea i dezvoltarea unui forme a sistemuluibirocratic. n plus fa de valorile pozitivepentru organizaie, de tipulcolaborarea ntre angajaisau munca n echip, simbolurile, eroiii ceremoniile din cadrul acestui tip de cultur, au rolul de a promovavalori care sunt legate de perpetuarea unor tradiii sau respectareaunor politici reguli i practici n organizaie. Nu n ultimul rnd,trebuie amintit faptul c acest tip de cultur se ntlnete,preponderent, n toate organizaiile i instituiile publice.

Dimensiunile culturii organizaionale. Potrivit lui G. Hostfede, caredei nu a elaborat un model al culturii organizaionale, a identificat, totui,cinci dimensiuni dup care putem determina o cultur organizaional.Fiecare dintre cele cinci dimensiuni constituie, n fond, o ax (un interval

continuu) care este mrginit la ambele capete de anumite forme aledimensiunii care se situeaz n opoziie.

1. Dimensiune individualist/colectivism (individualism vs. colectivism).Aceast dimensiune se refer la raporturile individului (angajatului)cu restul angajailor. Anumite organizaii apreciaz individualismulca o valoare pozitiv, altele promoveaz colectivismul (opusul

individualismului).n organizaii n care predomin individualismul, legturiledintre angajai sunt reduse. n organizaie, se consider normal, ca icutum sau tradiie, ca fiecare s-i urmreasc n special propriileinterese, angajailor acordndu-li-se o mare libertate de alegere adireciilor i activitilor.

n schimb, ntr-o organizaie n care primeaz valorile legate decolectivism (de grup), angajaii i grupurile deangajai conlucreaz icoopereaz frecvent ntre ei, iau n comun decizii, particip n comunla diferite aciuni i activiti. n general, n organizaiile carepromoveaz colectivismul,ca i valori culturale, aciunile personaluliau n considerare interesele celorlali sau ale grupului din care facparte.

De asemenea, n timp ce n organizaiile care promoveazindividualismul cuvntul "EU" predomin n abordri icomportamente, n organizaiile care promoveaz colectivismulcuvntul "NOI" este considerat o abordare normal i fireasc.

2. Dimensiunea privind distana (gradul de apropiere) puterii. Aceastdimensiune este o transpunerea, la nivel de organizaie, a elementelor

de distan sau apropiere a puterii ce se manifest la nivel de ar(evident la nivelul organizaiei aceast dimensiune are o altconotaie).

n acest sens, o societate care ncerc s reduc ct mai multinegalitile legate de putere, repartiia resurselor i bogiilor, este


10/17


considerat ca posednd o cultur cu distana puterii reduse. nschimb, o alt societate ceinstituionalizeaz o diferen i distribuieinegal ridicat privitor la putere, repartiia resurselor i bogiilor, icare nu ncerc s le diminueze, este considerat ca avnd o culturcu o distan a puterii mare.

Dimensiune legat de distana puterii la nivel de organizaie ia n

considerare gradul de centralizare a autoritii, procesul decoordonare i luare a deciziilor, nivelul libertilor decizionale a subalternilor, intensitatea relaiilor ce se manifest ntre subalterni iefi. Astfel, n organizaiileunde cadrele de conducere dein putereafr a o deroga (chiar i parial) subalternilor, unde exist un gradridicat de centralizare (lipsa libertilor de aciune i decizie) norganizaie, unde procesul decizional este unilateral fr acceptulconsultrilor,unde stilul de conducere este autoritar, unde nivelul dencredere i colaborare ntre ef i subalternii lui este redus, culturaorganizaional se caracterizeaz prin o distan mare a puterii. nschimb, n organizaiile cu un grad redus de distan a puterii,managerii vor promova o reducere a distanei ierarhice fa desubalterni, prefernd s colaboreze i s i implice pe acetia nprocesele majore de luare a deciziei (sau derogri sau transferuripariale de responsabiliti de la efi la subalterni).

3. Dimensiunea privind gradul de evitare a incertitudinii (ridicat vs.Sczut. Aceastdimensiune se refer la modul n care organizaiileprivesc i trateaz incertitudinile. Orice organizaie se confrunt nactivitile ei cu diferite incertitudini i ncerc, pe ct se poate, s le

evite. Cu toate aceste, nu toate organizaiile ncearc s eviteincertitudinile n acelai grad. Din acest considerent sunt organizaiicare ncerc s evite ntr-un grad ridicat incertitudinile i suntorganizaii care au un grad sczut de evitarea incertitudinii.

n organizaii cu o puternic evitare a riscului, stabilirea de regulii reglementri ale activitilor sunt, n fapt, modaliti concrete princare acestea i propun s lupte cu incertitudinea. De asemenea,managementul din organizaiile cu un grad ridicat de evitareaincertitudinilor este orientat spre activiti de previzionare (activitilegate de prevederea i identificarea de probleme n viitor pentru a

face posibil din timp rezolvarea lor) i planificare pentru a reduceriscul apariiei de incertitudini.n schimb, n organizaiile cu un grad mic de evitare a

incertitudinii activitile de planificare strategic, previziune iplanificare, control i coordonarea proceselor nu sunt bine definite,activitile, n general, att de conducere ct i de execuie fiindextrem de confuze.

4. Dimensiunea privind caracterul masculin/feminin (masculinitate vs.feminitate). Aceast dimensiune are n vedere modul decomportament al organizaiei dup criteriul masculin/feminin. Suntorganizaii care au un comportament masculin i sunt organizaii care au un comportament feminin. Organizaiile de tip masculin tind spun accent pe valori cum ar fi subordonarea, respectarea strict aunor reguli, indiferena fa de alii, abordri dominante i pe poziiide for, alegerea confruntrilor directe. De asemenea organizaiilede tip masculin frecvent i asum diferite riscuri iar cnddau gre nui recunosc (asum) vina.

n schimb, n organizaiile de tip feminist, valorile dominante serefer la cooperarea ntre oameni, conservarea mediului i al

resurselor, stabilitate i armonie. n general, organizaiile feministepromoveaz o viziune mai idilic vis-a-vis de via i ceea ce trebuies nsemne frumosul. Cu toate aceste, organizaiile de tip feminist nui asum riscuri, dar nici greeli.


11/17


n plan managerial, predominana dimensiunii de masculinitatesau feminitate se reflect, dup unii autori, n special n modul deexercitatr a funciei de previziune, antrenare i organizare. Astfel, ncazul preponderenei masculinitii, managerii tind s promoveze cuprioritate strategii i politici ofensive, agresive focalizate asupraexploatrii oportunitilor oferite de mediul ambiant. n schimb, n

organizaiile n care predomin feminitatea se utilizeaz adeseastrategii centrate pe firm, mai puin ofensive, respectivimplementarea treptat a strategiilor i politicilor, n viziune "step bystep" (pas cu pas), toate acestea fiind caracterizate de un dinamismechilibrat. n aceste organizaii se realizeaz frecvent un echilibruntre ierarhie i cooperare,problemele climatului de munc i relaiiledintre angajaii fiind tratate cu maxim prioritate. Managementuleste, preponderent, de tip democratic, rolul i importana managerilorfiind moderate.

5. Dimensiunea privind orizontul de timp a orientrilor/abordrilor(orientarea pe termen lung vs. orientarea spre termen scurt).

Orientarea pe termen lung se caracterizeaz prin perseveren,organizarea relaiilor pe baza de documente organizatorice isupervizarea funcionrii acestora i nu n ultimul rnd , promovareaabordrilor privind cumptarea i deinerea sentimentului deruine.

n schimb, orientarea pe termen scurt se manifest prin: accentpe siguran i stabilitate, respect fa de tradiie i reciprocitate nsaluturi, favoruri i cadouri.

Modele de culturi organizaionale. Fcnd o istorie a practicilormanageriale Jean Brilman (Gagner la competition mondiale, Les Editionsd`Organisations, Paris, 1991) prezint apte modele de culturiorganizaionale:

1) Modelul de structuri lejere propus de Peters i Waterman idezvoltat de profesorul R. M. Kanter(The NewManagement York, HarvardBusiness Review, Now-December, 1989) prin conceptul color 5 F, respectivcinci factori cu impact major asupra designului structural contemporan:FAST (rapid), FOCUSED (centrare pe obiectivul organizaiei),FLEXIBILE(adaptabil la cerinele pieei), FRIENDLY (binevoitoare, n raporturi

deschise, amabile, cu clienii considerai parteneri), FUN (atrgtoare,distractiv, capabil s cultive o atmosfer de lucru destins, nestresant).Specificul acestui model de cultur organizaional l constituie:

a) explorarea tuturor proximitilor instituionale ale organizaiei cuscopul identificrii unor noi oportuniti de relaionare, inclusiv perfectareaunor noi afaceri;

b) formarea de echipe interdisciplinare pentru a putea realiza ogestionare integrat a complexitii efective a organizaiei;

c) promovarea de parteneriate pragmatice cu mediile academice carepot concepe proiecte i le pot coordona n orizontul de ateptare almanagerilor;

d) deschiderea canalelor de comunicare permanent ntre departamentulde cercetare din interiorul structurii organizatorice i departamentele decercetare universitare, n scopul meninerii n competiia cercetrilortiinifice de profil.

2) Modelul leader, definit de Kenneth Blanchard i SpencerJohansen, pune accent pe stilul de conducere i pe atmosfera sau climatulrelaional din interiorul grupului. Esena sa se reduce la obligaianecondiionat a leader-ului de a construi o imagine foarte competitiv a

organizaiei, n aa fel nct angajaii s in la imaginea firmei ca lademnitatea propriei persoane. Performanele globale sunt prezentate caperformane ale fiecruia, n calitatea sa de partener la realizarea practic aproiectelor companiei.


12/17


3) Modelul conceptelor strategice (denumire generic pentrucontribuiile lui: Michael Porter, Peter Druker, Boston Consulting Groupetc.) este caracteristic organizaiilor americane i cunoscut sub sigla ACE(Align, Create, Empower). Are ca premis dou postulate: a) ncredereatotal n oameni, considerai principalii actori ai dezvoltrii; b) gestionareaunui sistem de comunicaii pluralist i superdezvoltat n msur s-i permit

organizaiei o total cooptare la inovaiile manageriale ale profilului deactivitate n timp util.4) Modelul calitii a fost lansat de japonezi n cadrele mai largi ale

niponismului, i are la baz filosofia WA, potrivit creia compania are cascop fundamental servirea intereselor societii prin contribuii concrete lacreterea prosperitii generale. Creterea calitii produselor, a serviciilor ia climatului relaional din interiorul organizaiei este permis menineriispaiului social n topul calitii mondiale. Nu exist fericire i pace dectpentru toi, cu condiia ca fiecare s contribuie efectiv, cu ceea ce i permitecompetena profesional la competiia global, cu propria mentalitate denvingtor.

Cel mai recent model nipon de cultur organizaional este cunoscutsub sigla JIT (Just in Time), dezvoltat cu precdere de firma Toyota itocmai de aceea mai circul i sub numele de toyotism. Modelul conine,sintetic, urmtoarele dimensiuni, promovate ca imperative: a) producia ncondiii de eficien maxim; b) pierderile colaterale produciei, mai alespentru realizarea prototipurilor i a seriei zero, nu se imput, fiindconsiderate investiie educativ n echipa de proiect; c) idealul fiindcalitatea total, toi angajaii lucreaz sub deviza zero defecte, fiecare

fiindu-i propriul controlor de calitate; d) se produce efectiv numai ceea ce-i gsete desfacere rapid, orice stoc fiind povar i surs de preocuprisuplimentare, care angajeaz cheltuieli neproductive, tocmai de aceea,obligatoriu de a fi evitate; e) cercetrile de marketing i desfacerea propriu-zis fac parte intrinsec din procesul de producie, fiind extensii naturale ale

organizaiei; f) identificarea, n timp util, a cauzelor unei posibile disfunciieste sancionat premial i considerat ca expresie a loialitii fa defirm; g) managementul resurselor umane se face prin consens , toatemsurile fiind luate dup consultarea tuturor membrilor titulari din structurarespectiv; h) motivaia individual a participrii performante estecondiionat de nelegerea conceptelor i de acceptarea platformei

manageriale a echipei aflate n exerciiul funciunii; i) autoperfecionareapermanent este cea mai sigur surs dedemnitate individual i de plasareperformant n competiia existent pe piaa muncii.

5) Modelul customer driver (Marketing customer and client relations,Business Schoal Miltan Keynes, U.K., 1993)este axat peresponsabilitateafa de client, reaciile acestuia constituind feedback-ul de la care pleactoate iniiativele de realizare a proiectelor organizaiei. Intervalul deautoritate al leader-ului este strict corelat cu intervalul de ncredere albeneficiarilor companiei, atitudinile acestora fiind eseniale n gestionareastructurii i n restructurarea acesteia atunci cnd interesele clienilor ocer.Criticat pentru exclusivismul importanei clienilor att n stabilireaobiectivelor companiei, ct i n stabilirea echipei manageriale,acest modeleste, nc, aplicabil n companiile comerciale mici i mijlocii. n scopulasigurrii unei interfeefuncionale organizaie-client, organizaia i creeazdepartamente specializate: Departamentul relaiilor cu clienii,Departamentul de service, Departamentul de soluionare a reclamaiilor,Departamentul de gestionare a relaiilor publice etc. n prezent,pentruevaluarea corect i direct a nevoilor, modelul propune deplasarea directorului de marketing la organizaia beneficiar sau la clieni, prin

aazisulMarketing by Walking Around. Un studiu recent (Anglia, 1990) ademonstrat c livrarea la timp a produselor este cel mai important parametru pentru evaluarea, de ctre client, a organizaiei; livrarea n timp util aproduselor i serviciilor a dus, n proporie de 98,6%, la creterea satisfacieiclienilor, care i-au reiterat loialitatea fa de firm.


13/17


6) Modelul globalizrii (pentru francofoni, se folosete termenulmondializare) este caracteristic, dup opinia lui Percy Bamevick,societilor postbirocratice/post-moderne i se bazeaz pe deviza Gndeteglobal, acioneaz local. n esen, cultura organizaional a globalizriipresupune existena unui centru de coordonare la nivelul unei organizaiimultinaionale, fiecare domeniu de activitate fiind gestionat de un astfel de

colos multinaional. Unitar i centralizat sub raport financiar, acest centruplanetar va funciona descentralizat, prin filiale n fiecare ar legat prinreea web la hard-ul multinaionalei. n aceast ipostaz, educaiaintercultural va fi inclus n producia efectiv a companiei, deoareceproducia de modele de comportament intercultural va deveni o surs deinovaie managerial practic nelimitat. Din consiliul de administraie arurma s fac parte experide naionaliti diferite, limba oficial va fiengleza, iar performanele financiare se vor fi raporta n dolari. Angajarea seva face pe baza contractelor personale, elementele geo-politice, etnice sauconfesionale i vor pierde relevana, important rmnnd capacitatea de

expertizare a actorilor distribuii n rolurile multinaionale respective. Deiproiectul teoretic implic o compatibilizare ntre nivelul local, naional,regional i global n ceea ce privete responsabilitile concrete, negocierile,soluiile cu sindicatele i cu bncile, contractele cu partenerii i cu clieniietc., n realitate protestele de antimondializare nu s-au micorat, ci seamplific pe toate meridianele, triumfalismul celor G8 devenind tot maidiscutabil. Creterea interdependenelor globale i mrirea ritmului n careau loc schimbrile organizaionale fac necesar dezvoltarea unor organizaiimai flexibile i cu o capacitate crescut de adaptare. Implementarea

eficient a tehnologiei informaiei duce la o cretere a flexibilitiiorganizaionale, prin reducerea vulnerabilitii acesteia (reducnd costurileerorilor) i creterea adaptabilitii (prin reducerea costurilor necesareajustrilor). Totui, efectele tehnologiei n predicia evoluiei unei organizaiitrebuie coroborat cu rolul hotrtor al structurii informale i al contextului

social. Astfel, tehnologia nu mai este vzut ca un produs al determinismuluitehnic sau economic, ci ca o modelare social, adic o combinare a ceea ceeste tehnic posibil i social acceptat. n acest fel, organizaiile i creeaz iselecteaz acele condiii tehnice care le asigur dezvoltarea i integrareanoilor tehnologii n activitile curente.

6.3. Influena culturii organizaionale asupra climatuluiorganizaional

ncepnd cu cercetrile de la Hawthorne, iniiate de George EltonMayo i colaboratorii si (Roethlisberger, Dickson), cercettorii nu auncetat s se ntrebe despre factorii ce determin varietatea i complexitateacomportamentului uman n cadrul unui grup. Astzi majoritatea specialitilordin domeniu consider c climatul este un fenomen-cheie n nelegereadinamicii microgrupurilor sociale, din considerentul c la nivelul su

regsim, ntr-o manier sintetic, ansamblul tririlor subiective alemembrilor grupului generate de contextul obiectiv al vieii de grup i cruia ise acord o atenie aparte. Din perspectiv sociologic, climatuleste definitca un concept utilizat pentru a desemna starea de spirit a unui grup social. Else constituie ca o rezultant a interaciunilor cu caracter preferenial, aatitudinii membrilor grupului fa de activitatea realizat, a profiluluimotivaional, a coeziunii, a performanei obinute, a gradului de satisfacere aaspiraiilor i se caracterizeaz prin globalitate relativ, independen istabilitate.

Factorii ce particip la constituirea climatului pot fi de ordin: fizico-materialadic totalitatea condiiilor fizice i materiale n care grupul idesfoar activitatea; social ce in de cadrele sociale generale, decaracteristicile sistemelor economice, politice sau juridice care au impactasupra grupului ca ntreg; psihosocial factori rezultai din interaciunea


14/17


membrilor grupului sau dintre acetia i alte persoane sau grupuri dinexterior; psihic constnd din caracteristicile psiho-individuale alemembrilor manifestate n contextul vieii i activitii de grup. Pentru caaceti factori s devin generatori de climat, ei trebuie s capete semnificaiepentru viaa de grup. Concomitent, trebuie s existe i circumstane relativstabile pe fondul crora s se dezvolte un anumit climat.

Referindu-ne la climatul organizaional putem spune c acestadesemneaz totalitatea caracteristicilor sociale ale interaciunii diferitorcolective de munc n cadrul organizaiei sau mediul social-organizaional ncare fiecare colectiv de munc i duce activitatea.12Climatul organizaionalse refer la acele caracteristici sau atribute care deosebesc o organiza ie dealtele.

Climatul organizaional este perceput mai nti de ctre angajai, fapt cele va determina un anumit tip de comportament. Altfel spus, persoanele nuse comport la fel n tipuri diferite de climate organizaionale. Orientarea lorse ndreapt instantaneu spre climatul organizaiei i abia apoi spre scopurile

i obiectivele acesteia. Printre factorii care determin climatulorganizaionalamintim:

Vrsta organizaiei privit ca distan n timp de la momentulnfiinrii pn la cel n discuie. O organizaie tnr secaracterizeaz prin formalizare limitat, cu un climat lejer, flexibil,creator i expansiv, pe cnd o organizaie cu vechime mai mare arereguli ceea ce determin un climat constrns, obosit, oarecum blazatdin cauza experienei. Situaia nu este obligatorie. Poate fi i n sensinvers.

Structura organizatoric determin un anumit tip de climat nmsura n care este prioritar cea formal sau cea informal. n cazuln care structura formal a organizaiei se suprapune peste cea

12S. Chelcea, .a.Dezvoltarea uman a ntreprinderii. Bucureti: Editura Academiei, 1980,p.62.

informal sau se completeaz, atunci va exista i climate favorabilen cadrul organizaiilor.

Mrimea organizaiei imprim angajailor un anumit tip decomportament, diferit ntr-o firm mic fa de cel dintr-o organizaiemare. Un numr de personal restrns i un spaiu mic, de multe oripoate fi mai avantajos dect unul mai larg i mai mare. Raporturile

interumane stabilite repede, personal, favorizeaz un climat plcut ,competitiv n comparaie cu rigiditatea celui din organizaiile uriae.n unitile cu dimensiuni mari, climatul la nivelul ansamblului sedetermin prin reunirea climatelor eterogene specifice grupurilor,colectivelor i subdiviziunilor.

Specificul activitii contribuie la definirea climatului printr-omulime de factori ca: ramura economic din care face parteorganizaia, preocuparea pentru inovare, capacitatea de cercetare,nivelul dotrii tehnice, predominana personalului cu o anumitpregtire profesional.

Natura muncii condiioneaz climatul prin impactul pe care-l auasupra angajailor varietatea de operaii, identitatea, semnificaiasarcinilor, autonomia i feedback-ul.

Caracteristicile factorului uman climatul organizaional esteafectat de vrst, sex. Pregtire profesional, comunicare, satisfacie,fluctuaie, conflicte, stress, etc.

Valoarea managerilor i stilul lor de conducere msura n caremanagerii tiu s-i ndeplineasc rolurile, dvaloare lor. Valoareamanagerilor are o influen puternic asupra climatului, deoarece se

reflect n stilul de conducere adoptat i poracticat, pe de o parte, in spiritul organizaiei, pe de alt parte. Managerii care insist s iasinguri toate deciziile i menin un contorl riguros creaz un climatsemnificativ diferit fa de cel unde liderii au ncredere nsubordonaii lor i i antreneaz n viaa i deciziile organizaiei.


15/17


Toate acestea sunt premise de dezvoltare, fie a unui climat inchizitor,fie democrat.

Situaia economico-financiar a organizaiei.

Sindicatelesunt n calitate de moderatori ntre salariai i conducerei pot influena climatul organizaional favoriznd socializarea sauindividualizarea. Sindicatele au menirea de facilitare i apropiere a

comunicrii ntre cei doi poli ai organizaiei i eliminarea oricrorneconcordane din climatul organizaional.

Conflictele.Dintre condiionrile culturii organizaionale asupra climatului

organizaional menionm:

Elementele fizice: elementele cele mai sesizabile ale culturiiorganizaionale datorit caracterului lor palpabil: dimensiuneaarhitectural, designul edificiilor, faciliti pentru crearea confortuluiangajailor, pauzele n programul de munc, extraprogramul demunc, numele firmei, standingul individual, inuta.

Componentele n timpul ceremeniilor ceremoniile sunt organizatecu prilejul unor ocazii speciale. ns, n afar de perceperea propriu-zis a evenimentului respecxtiv n mediul colegial, se ntrescalianele ntre indivizi, dezvoltndu-se contiina apartenenei laorganizaie, toate acestea conducnd la mbuntirea climatului dinsfera de munc.

Componentele verbale elementele fa de care organizaia estefoarte sensibil sunt cele transmise verbal: limbajul, sloganurile,povestirile, legendele, simbolurile i care se reflect n climatul

organizaional prin funciile pe care le exercit.

Cultur i conducere organizaional.

ntr-o mai mare sau mai mic msur exist o relaie direct ntrecultura organizaional i conducerea unei organizaii. n acest sens putemmeniona doar dou aspecte: n primul rnd, organizaiile sunt create parialde ctre conductor de fapt, una dintre cele mai importante funcii aleacestuia const n creaia, managementul culturii organizaionale i, uneori,

chiar distrugerea unei culturi care a devenit falimentar (atunci cnd supra -stabilitatea sau identificarea la o strategie deja depit cauzeaz involuiaorganizaiei); n al doilea rnd, conductorii trebuie, prin comportamentullor, s transmit valorile organizaiei prin activitile lor zilnice. Ei pottransmite direct i explicit membrilor organizaiei ce tip de comportamentateapt de la acetia, dar n acelai timp trebuie i s dezvolte metode dentrire, prin sistemul de recompense-pedepse, care s susincomportamentul ateptat.

Pentru atingerea acestui obiectiv, conductorii trebuie scontientizeze rolul comunicrii interne i s foloseasc ceremoniile,

ritualurile i edinele ca activiti simbolice, prin care se creaz i setransmite anumite semnificaii, care sunt reprezentate de valorileorganizaiei.

De reinut! Conductorul este acela care creaz i schimb cultura, ntimp ce managerul triete n interiorul ei.

n acest context, literatura de specialitate delimiteaz patru tipuri deconductori sau lideri culturali:13

Conducatorul care creaz (antreprenor);

Conducatorul care se indentific cu cultura organizaiei;

Conductorul care schimb (deoarece mediul sau contextul sauschimbat);

13Jonathan Alger. The Educational Values of Diversity. ACADEME. Vol. 83, No1, p. 21.


16/17


Conductorul care integreaz (organizaia este nou sau schimbareas-a produs deja) cultura organizaiei sale.

Odat ce cultura s-a format, ncepe s determine criteriile n funcie decare se alege conducerea mai exact cine poate i cine nu poate s ajungconductor, pentru c valorile pe baza crora un comportament esterecunoscut i ncurajat sau respins sunt deja nelese i aplicate de ctre

membrii organizaiei. Edgar H. Shein susinea, n acest sens, c unconductor care nu este contient de cultura din organizaia sa va fi dominatde aceasta, deoarece odat ptrunse n subcontientul membrilororganizaiei, credinele de baz sunt foarte greu de schimbat, dac nuimposibil.

Dac ar fi s ne referim la rolul managerilor n ceea ce privete culturaorganizaional, atunci putem meniona c ei sunt cei care trebuie s susin,s menin i s dezvolte cultura organizaional. n acest scop ei pot face uzde patru tipuri de for, cu caracter de instrument, i anume:

1. Procesul de selecie a angajailor - n mod normal, procesul deselecie a angajailor are ca scop identificarea, selectarea i angajarea celormai pregtii indivizi pentru o anumit activitate. n schimb, de multe ori,managerii iau n considerare n angajarea unui individ nu numai nivelul depregtire deinut de candidai, dar i anumite aspecte care ar facilitaintegrarea mai rapid a acestora n organizaie (aderarea mai rapid la culturaorganizaional). nacest sens, managerii vor angaja indivizi care au valori icredine comune cu organizaia, respectiv pot adera mai rapid la culturaorganizaional (pot fi asimilai mai rapid din punct de vede re al culturiiorganizaionale).

2. Aciunile managerilor de vrf - managerii din vrful ierarhieiorganizaiei au o influen simbolic asupra organizaiei. Aciunile iatitudinea managerilor generali, managerilor executivi, managerii dedepartamente, sunt ndeaproape observate de restul membrilor organizaieipentru a identifica care sunt comportamentele acceptate n organizaie, care

sunt modalitile i abordrile acceptate de rezolvare aproblemelor n acdrulorganizaiei. De exemplu: n multe organizaii managerul executiv (saumanagerul general) este vzut, de toi angajaii, ca fiind persoana caredefinete i stabilete modalitile de rezolvare a problemelor. De asemenea,managerul executiv (sau managerul general) are o influen major vis-a-visde deciziile privind persoanele angajate n organizaie sau privind persoanele

care sunt eliberate din organizaie (inclusiv motivul pentru care ei sunt daiafar). Practic, toi angajaii de la nivelele ierarhice medii i superioare aleorganizaiei sunt alei i angajai numai cu aprobarea managerului executiv(sau managerului general). Aceste alegeri, reflect i evideniaz,ntotdeauna, tipul de cultur promovat de acetia.

3. Socializarea - Orict de bine pregtii suntpersoanele nou angajate,ei nu sunt pe deplin integrai n cultura organizaional. Astfel, organizaiapentru a ajuta noi membrii s se integreze mai uor, s adere i s adopte cultura organizaional, apeleaz la un proces numit socializare. n general,procesul de socializare poate fi un proces formal sau informal. Procesul de

socializare formal const n anumite discuii, ntlniri i cursuri de pregtirei introducere cu noi membrii venii n organizaie. Aceste activiti aumenirea de a oferi noilor angajai o nelegerea asupra a ceea ce se ntmpln organizaie; care sunt ateptrile i preteniile legate de ei; cum trebuie sse comporte i cum trebuie s se mbrace; ce trebuie s respecte; alteinformaii legate de locul de munc sau clieni. Pe de alt parte, n multeorganizaii socializarea presupune, un program de mentoring (stabilirea uneirelaii profesionale, sociale i spirituale de tip profesor - elev (mentor-ucenic), ntre noul angajat i un angajat mai vechi).

4. Folosirea corespunztoare a recompenselor i pedepselor - modulde aplicare a recompenselor i a pedepselor n cadrul unei organizaii trimitun mesaj puternic angajailor. Angajaii, n general, tacit i fr s o arate,observ toate evenimentele care se nvrt n jurul lor. Toate evenimentelelegate de angajarea sau concedierea unui individ, cine dintre angajai este


17/17


promovat i pentru ce, care rezultate i ce aciuni sunt acceptate - nu facaltceva dect s de-a semnale angajailor referitor la modul sau tipul decomportament promovat de organizaie.

Cultura Si Climat Organizational

Documents

Transcript of Cultura Si Climat Organizational