Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei

Universitatea din BucuretiAnaliza climatului si culturii organizationale in cadrul companiei Zentiva S.A.

Patulea Marius Adrian

An 2, P.O.M.R.U.

Cadru teoreticIn cadrul organizational, comunicarea adescendenta si descendenta este vitala pentru buna functionare si performantele companiei. Analizata in profunzime, comunicarea dintr-un departament sau la nivelul intregii organizatii, poate evidentia aspecte ce tin de coordonare si cooperare la nivel de echipa, prezentare si suport in raport cu clientii si ne poate oferi informatii relevente ce tin chiar de culura organizationala si climatul companiei.

Schall afirma ca o organizatie poate fi studiata prin descoperirea si sintetizarea regulilor sociale de interactiune si a interpretarilor data acestora, asa cum apar ele in comportamentul indivizilor. Interactiunile sociale si interpretarile reprezinta activitati de comunicare deci rezulta ca o cultura poate fi descrisa ca o articulare a regulilor de comunicare (Schall 1983, apud. Martin, 2002).Astfel, surprindem importanta relatiilor umane in ceea ce priveste conturarea culturii organizationale din cadrul unei companii (este de precizat ca nu doar comunicarea defineste cultura organizationala ci si alte caracteristici cum ar fi motivarea personalului, activitatea liderului, prioritatea muncii, sursele de influenta, valorile, misiunea, etc.).n cadrul unei organizaii, grupurile de munc au o importan foarte mare. Acestea reprezint un numr de persoane care realizeaz o activitate sau o aciune comun sub conducerea unui manager. Numrul de persoane poate s varieze foarte mult n funcie de departament.Comunicarea n cadrul grupului are urmatoarele obiective: informarea corecta i la timp a membrilor grupului; formarea de opinii n legtur cu diferite evenimente, discutarea acestora i transmiterea ctre cei interesai; luarea deciziilor, evaluarea performanelor,etc.Aceast comunicare este influenat de o serie de factori ce joaca un rol decisiv n determinarea calitii acesteia: calitatea mesajului, viteza i ritmul comunicrii, mrimea grupului i poziia spaial a membrilor aflai n cadrul acestui schimb de informaii.Alegerea inadecvat a canalelor de comunicare are consecinte importante asupra eficienei comunicrii. Dac canalele informale de comunicare devin mai impotante pentru membrii organizaiei dect cele oficiale, exist pericolul ca informaia care circul n interior s se transforme n zvonuri sau barf avnd astfel efecte negative asupra functionarii organizaiei. n vederea atingerii unei funcionaliti maxime a organizaiei, trebuie s existe o interdependen ntre stilurile de comunicare i modul de transmitere a informaiei.Prezentarea companiei

Zentiva S.A. este o companie farmaceutica din Republica Ceha. Compania detine unitati de productie in Cehia, Slovacia, Romania si Turcia in cadrul carora lucreaza peste 6000 de angajati. Compania este cotata la bursele de valori din Praga, Londra si Bucuresti. Prezenta pe piata romaneasca din anul 2005, Zentiva a preluat pachetul majoritar de 75% al companiei farmaceutice SICOMED (capital romanesc).In anul 2009, compania Zentiva a fost achizitionata de gigantul farmaceutic francez Sanofi-Aventis intr-o tranzactie de peste 1 miliard de euro. Astfel, unitatea de productie de la Bucuresti a devenit Zentiva, parte a grupului Sanofi.

Inca de la preluarea SICOMED s-a inceput o ampla actiune de schimbare a culturii organizationale, a procedurilor de lucru, a normelor de protectie si eficienta in munca. In cadrul acestor schimbari s-au realizat restructurari de personal (de la 1000 de angajati cat avea vechiul SICOMED la 400 de angajati in unitatea de productie in 2015), s-a introdus productia de tip L.E.A.N. , s-a aderat la standarde de performanta ISO si s-a imbunatatit controlul calitatii . Bineinteles ca aceste schimbari sunt profunde si s-au reflectat in toate aspectele culturii si climatului organizational.

Misiunea companiei este sa dezvolte, sa produca si sa comercializeze produse farmaceutice care contribuie la imbunatatirea calitatii vietii. Valorile dupa care se ghideaza constau in oferirea de tratamente moderne, de calitate si accesibile publicului larg. Ca si viziune, Zentiva isi propune sa devina liderul industriei farmaceutice din Uniunea Europeana.Fabrica de la Bucuresti si singura din Romania are o traditie de peste 50 de ani in fabricarea medicamentelor, unii dintre angajati mentinandu-si postul chiar si de 35 de ani. Compania valorifica acest aspect acordand premii ocazional celor mai longevivi angajati si promoveaza traditia prin diferite evenimente sustinute in si in afara companiei .

Filiala din Romania a fabricii Zentiva este impartita in doua divizii: divizia operationala si cea financiara. In divizia operationala lucreaza 412 angajati cu rol in productia de medicamente, iar in divizia financiara lucreaza aproximativ 80 de persoane.

Divizia operationala este compusa din 4 unitati de productie dar si din alte departamente cum ar fi : Departamentul pentru logistica, Depozit, Departamentul Tehnic, HR, etc.

Calitatea produselor este verificata prin esantionare de catre angajati din departamentul de verificare a calitatii. Este de mentionat si faptul ca dupa preluarea SICOMED, intreaga linie de productie a fost modernizata prin aparatura noua, camere sub presiune si materiale care impiedica contaminarea produselor.

Reputatia companiei este buna, fiind una dintre cele mai importante fabrici de medicamente din Romania in concurenta cu Antibiotice Iasi. Alte firme care sunt alaturi de Zentiva pe piata romaneasca sunt: Labormed, Actavis, Laropharm, Infomed Fluids, Sinsti,Pharma, Gedeon Richter, Bioeel, Sandoz i Vim Spectrum. Unii dintre acesti competitori sunt chiar clienti Zentiva, acestia producand medicamente la preturi mici, ambalandu-le si vanzandu-le la suprapret.Produsele destinate afectiunilor cardiovasculare reprezinta principala grupa terapeutica din portofoliul companiei (vezi Graficul nr.2). Prin echipamentele de productie moderne sunt fabricate atat preparate orale solide (tablete si capsule), cat si produse injectabile sterile.

este o preocupare pentru Zentiva, acestia realizand diverse sisteme de reciclare a deseurilor precum si un sistem propriu de scurgeri pentru a se evita situatia contaminarii pamantului, aerului si a panezi freatice.

Organigrama

Aceasta este organigrama diviziei de productie. In cadrul fiecarui departament exista un manager de departament. Stilul managerial este unul participativ, angajatii fiind incurajati sa isi expuna ideile de imbunatatire a performantei si satisfactiei in munca. Acest fapt se realizeaza prin programul LEAN. Astfel, la iesirea din spatiul de lucru, angajatii au o tabla pe care sunt afisate informatii relevante, informatii ce tin de evaluare si autoevaluare zilnica dar acestia au si posibilitatea de a contribui cu idei pentru dezoltarea armonioasa a companiei. Mai mult, compania ofera un premiu in bani, acordat lunar, pentru persoana care contribuie cu cea mai inovativa idee la imbunatatirea performantelor. Programul de lucru al angajatilor se desfasoara in doua schimburi (schimbul 1 de la 8 la 16 si schimbul 2 de la 16 la 24). Tot ca o dovada a apropierii din punct de vedere al valorilor dintre angajati si manageri, in sala de productie exista niste ecrane pe care se poate vedea de catre fiecare angajat cat s-a produs pana in acel moment, cat trebuie sa se mai produca si randamentul avut de acestia.

O mare parte din cei 400 de angajati ai diviziei de productie lucreaza in sectia de productie in conditii de galagie, executand sarcini monotone cum ar fi aprovizionarea liniilor de ambalare cu medicamente, materiale, folie de aluminiu, etc. Cealalta parte a angajatilor lucreaza in birouri personalizate in functie de activitatea desfasurata. Angajatii pe care ii vom avea noi in vedere sunt cei din sectia de Metrologie, subordonati ai Departamentului Tehnic. Acestia lucreaza intr-un laborator izolat de posibile interferente a aparatelor de masura, au materiale suficiente pentru indeplinirea sarcinilor si proceduri specifice bine organizate.Designul Cercetarii

Analiza de climat a fost realizata in sectia de Metrologie, sectie ce cuprinde un numar de 4 angajati, toti raspunzand ierarhic managerului departamentului tehnic. Unul din cei 4 subiecti ai cercetarii noastre este responsabil cu preluarea aparatelor defecte din fabrica si transmiterea lor catre profesionisti pentru verificare. De asemenea, acesta se ocupa si cu transmiterea informatiei de la managerul departamentului catre ultimele nivele ierarhice. Asadar, am considerat ca este utila Tehnica Sociometrica. Aceasta a fost elaborata in 1934 de catre Icob Levi Moreno si cuprinde: testul sociometric, sociomatricea, sociograma si indicii sociometrici. Acest test incearca masurarea relatiilor afectiv-simpatetice dintre membrii grupului. Prin intermediul acestei metode vom putea afla daca leaderul formal coincide cu cel informai in cadrul sectiei de metrologie. Astfel, am aplicat angajatilor un chestionar format din doua intrebari:

1. Cu cine ti-ar placea cel mai mult sa lucrezi in cadrul unei sarcini comune?

2. Cu cine ti-ar placea cel mai putin sa lucrezi in cadrul unei sarcini comune?

Acest chestionar a fost aplicat in aceeasi zi tuturor participantilor, fiind rugati sa desemneze cate un coleg pentru fiecare intrebare.

Al doilea instrument folosit a fost Sistemul ECO Redus. Acesta presupune evaluarea factorilor sau conditiilor care asigura un bun randament organizational, factori care concura la un climat favorabil performantei individuale si colective. Dimensiunile masurate cu ajutorul acestui instrument au fost: Sarcina- modul de definire a sarcinilor si obiectivelor, la nivel de organizatie si la nivel individual;

Relatiile- calitatea relatiilor dintre angajati cu referire la comunicare si colaborare pe linie profesionala si la mentinerea unui climat non-conflictual;

Motivatia- sistemul motivational existent in firma, asigurat prin retributie, apreciere, sanse de promovare, formare de competenta, dezvoltare;Suportul- resursele, conditiile de munca si stimulentele pe care le asigura organizatia in vederea realizarii unei activitati performante;

Conducerea- stilul de conducere al sefilor directi, modul de relationare, alocare a responsabilitatilor, organizare a activitatii, evaluarea muncii;

Evaluarea- evaluarea activitatii angajatilor, in functie de obiective si criterii clare, oferind feedback si solutii de imbnatatire a muncii;

Justitia- corectitudinea deciziilor in organizatie cu referire atat la distribuirea sarcinilor si resurselor catre angajati cat si la modul in care angajatii sunt tratati si recompensati pentru munca lor;

Identificare- identificare cu firma, masura in care angajatii impartasesc scopurile si valorile firmei, sunt loiali si interesati de bunul mers al acesteia;

Decizia- autonomia angajatiilor in a decide cum sa isi realizeze munca si masura in care sunt consultati atunci cand se iau decizii importante;

Invatarea- conditiile si climatul care permit achizitionarea de noi informatii, experimentarea lor si punerea in practica a ideilor valoroase;Satisfactia- gradul de multumire fata de natura si importanta muncii, libertatea de actiune, recunoasterea sau suportul primit;

Supraincarcarea- munca realizata in exces sau sentimentul ca natura, volumul sau diversitatea sarcinilor depasesc capacitatea de a le face fata;

Siguranta- sentimentul de securitate sau certitudine cu privire la salarizare, organizarea muncii, relatiile cu ceilalti, increderea in viitorul profesional;

Interpretarea rezultatelor

In timpul testarii cu primul instrument am observat ca unul dintre angajati este mult mai tanar decat colegii lui, intre ei existand o diferenta de cel putin 10 ani. Acest fapt se regaseste vizibil si in sociomatrice:

1 Responsabilul cu transportul aparatelor2- Metrolog

3- Metrolog

4- Novicele

1234

1+1-1

2+1-1

3+1-1

4-1+1

Alegeri Primite2110

Respingeri Primite0202

Indice statut preferential0,66-0,330,33-0.66

Tabelul 1. Matricea sociometrica

In baza primului instrument putem observa o preferinta a comunicarii cu subiectul numarul 1, cel care este si responsabil cu transportul aparatelor si comunicarea descendenta de la Managerul Dept. Tehnic catre colegii lui. In acest caz, liderul formal este acelasi cu cel informal fiind recunoscut de aproape toti participantii.

Subiectul numarul 4, este un tanar angajat de 2 luni in companie si inca se afla in perioada de integrare organizationala. Acesta poate fi si cauza pentru care colegii lui nu au ales sa fie in echipa cu acesta (deoarece nu este inca pregatit pentru a realiza orice sarcina).

In ceea ce priveste alegerea reciproca, am identificat doua cazuri. Intre subiectii 1 si 2 exista o alegere reciproca, ceea ce releva o relatie buna intre acestia. Al doilea caz, intre subiectii 2 si 4 am observat o respingere reciproca si o posibila situatie conflictuala.

Al doilea instrument vine sa completeze informatiile obtinute cu primul instrument si ne ajuta sa identificam care sunt problemele climatului din sectia de metrologie. Din punct de vedere metodologic, raspunsurile subiectilor se pot incadra intr-unul din urmatoarele tipare:

Climat Disfunctional este zona cuprinsa pe grapfic intre 0 si 1. Plasarea valorilor in aceasta zona reprezinta situatia cea mai grava in care se poate gasi un factor al climatului organizational afectand categoric si grav activitatea profesionala

Climat Deficitar Aceasta zona descrie aria in care se plaseaza factorii carora firma nu le-a acordat prea multa atentie si care sunt vazuti de angajati drept deficitari.

Climat Functional Aceasta zona descrie situatia in care factorii analizati sunt evaluate de angajati ca fiind predominant pozitivi, desi situatia nu este pe deplin multumitoare.Aceasta este considerate zona functionala in care sunt plasati majoritatea factorilor din firmele care functioneaza bine.

Climat Performant Aceasta situatie descrie o stare ideala in care trebuie sa se gaseasca o firma. Plasarea evaluarilor in aceasta zona garanteaza un climat favorabil performantei individuale si colective.

Consider ca datele obtinute nu sunt suficiente pentru o analiza completa sau complexa asupra climatului organizational din organizatie, necesitand testarea pe un esantion reprezentativ populatiei din companie. Totusi, putem trage concluzii despre situatia din sectia de metrologie.

Datele recoltate si prezentate in tabelul nr. 2 ne sugereaza un climat general in limitele climatului functional si performant, toti angajatii fiind multumiti de aspecte ce tin de sarcina, motivatie, suport, evaluare si invatare .

Se identifica probleme la angajati in relatiile de colegialitate. Echipa acestei sectii are un grad redus de coeziune fapt ce face dificila integrarea organizationala a subiectului nr. 4 in aceasta sectie.

Subiectul nr. 4 are opinii contrare de cele mai multe ori fata de colegii sai in ceea ce priveste Suportul, Stilul de conducere, Identificarea cu firma, Modul in care se iau decizii si Satisfactia in munca.

Desi datele sugereaza ca situatia in sectie este relativ buna, cred ca ramane de cercetat felul in care subiectul 1, sef de echipa, repartizeaza sarcinile in grup si deleaga activitati. Exista posibilitatea ca sarinile sa fie distribuite dupa propriile interese dezavantajand anumite persoane.

Recomandari

In acest context, observam ca subiectul nr. 4 nu da cel mai bun randament datorita modului in care este gestionata activitatea in echipa. Exista numeroase rezolvari pentru aceasta problema. Fie ar putea lucra sub supravegherea subiectului nr. 3, cu care este in relatii bune de colegialitate fie poate fi mutat in alt department ( in cazul in care aptitudinile si cunostiintele il recomanda).Comunicarea descendenta se realizeaza prin Subiectul nr. 1, ceilalti angajati avand acces doar cu programare la managerul departamentului. Tinand cont ca activitatea din acest laborator este bine reglementata avand proceduri specifice, comunicarea dintre angajati si managerul departamentului tehnic este inutila (cel putin din perspectiva lor). Sustin crearea unui grup prin care informatiile de interes general sa ajunga intr-un mod rapid la toti angajatii (email, intranet, etc.).

Scorul mic la justitie organizationala pe care l-au obtinut subiectii 3 si 4 poate surprinde un climat conflictual intre subiectii 1 si 2 pe de o parte si 3 si 4 de cealalta parte. Consider ca acest lucru poate fi gestionat printr-o comunicare optima intre angajati si seful departamentului tehnic.

Bibliografie

1.Avram E. , Cooper C.L. (2008) Psihologie organizational-manageriala, Tendinte actuale, Polirom, Iasi

2.Constantin T. (2008) Psihologie organizational managerial. Tendine actuale

3.Zlate M. (2008) Tratat de psihologie organizational-manageriala, Polirom Bucuresti

4

2

3

1

+2

+1

0

-1

-2

METROLOGIE

LABORATOR

CHIMIE

FACILITATI TEHNICE

ENERGETIC

SECTIA FIOLA

SECTIA AMBALARE

SECTIA FORME SOLIDE DOZATE

LABORATOR

BIOLOGIE

CONTROLUL CALITATII

ASIGURAREA CALITATII

PERSONAL

SERVICII

DEPARTAMENT

TEHNIC

DEPARTAMENT INVESTITII

DEPARTAMENT

PRODUCTIE

DEPARTAMENT

CALITATE

DEPARTAMENT

RESURSE UMANE

MANAGER

REGIONAL BUCURESTI

_1483786776.xls