consultanta 1

8/13/2019 consultanta 1

http://slidepdf.com/reader/full/consultanta-1 1/16

Facultatea de Management Agricol

An IV IEA ID

SEM I

Consultanta

Titular disciplina, Studenta,

Conf.dr.Salasan Cosmin Onicas Florentina-Corina



Consultanţa agricolă

MISIUNEA DE CONSULTANŢĂ

Modalităţi de utilizare a consultanţilor de către clienţi – checklist

. E!tindereapersonalului

"n ca#ul $n care nu %eneficia&i de suficient timp saupersonal pentru a%ordarea unei anumite pro%leme.

'. O%&inereainforma&iilor

"n ca#ul $n care nu %eneficia&i de informa&ii pri(indmediul de acti(itate, concuren&a, tendin&ele e!istente

$n afaceri )i te*nologie sau alte aspecte

+. Sta%ilirea de noi contacte)i legturi de afaceri

"n ca#ul $n care a(e&i ne(oie de autor $n gsirea denoi contacte adec(ate )i $n negocierile cu acestea

. O%&inerea unei noi prerispeciali#ate impar&iale

"n ca#ul $n care a(e&i ne(oie de o opinie oficial sauneoficial, independent de a D(s.

/.Identificarea,diagnosticarea )ire#ol(area pro%lemelor

"n ca#ul $n care a(e&i ne(oie de spriin $n legtur cuoricare dintre aspectele sau stadiile etapei dediagnostic )i de re#ol(are a pro%lemelor, inclusi(

diagnosticul de ansam%lu al afacerii D(s.

0. De#(oltarea )iimplementarea unor noimetode )i sisteme

"n ca#ul $n care dori&i s moderni#a&i planificarea,programarea, controlul, managementul informa&iei )ialte sisteme.

1.

2lanificarea )iimplementareasc*im%rilororgani#atorice

"n ca#ul $n care a(e&i ne(oie de un agent de sc*im%areprofesionist pentru a ( auta la conceperea )iimplementarea strategiei sc*im%rii )i la dep)ireao%stacolelor sur(enite $n acest proces

3.

2regtirea )iperfec&ionareaconducerii )i apersonalului

"n ca#ul $n care dori&i s do%4ndi&i a noi cuno)tin&e,aceasta reali#4ndu-se cel mai %ine prin pregtirepractic 5training6

7. Orice com%ina&ie amodalit&ilor -3

"n ca#ul $n care dori&i s spori&i impactul princom%inarea a dou sau mai multe din modalit&iledescrise mai sus.

'

www.re



• Extinderea personalului 8n consultant poate fi folosit pentru a suplimenta capacitatea personalului e!istent

$ntr-o organi#a&ie. "n acest fel, recrutarea pe termen lung poate fi astfel e(itat, deoarececonsultantul (a prsi organi#a&ia de $ndat ce $)i (a fi $nc*eiat misiunea. De o%icei,asemenea consultan&i (or fi speciali)ti $n domenii cum ar fi informatica, e(aluarea posturilor

de lucru, organi#area acti(it&ilor de %irou etc. 8neori consultan&ii sunt recruta&i pentru aocupa temporar un post (acant $n ierar*ia de conducere. De)i acesta nu este modul tipic dea folosi un consultant, este considerat totu)i util pentru $ntreprinderi care caut un managercompetent sau un aranament de angaare temporar dintr-un moti( oarecare.

• Obţinerea informaţiilor "n multe situa&ii, tot ceea ce se dore)te de la un consultant este o%&inerea de

informa&ii mai %une, mai complete )i mai sigure. S-ar putea s fie informa&ii necesarepentru e(aluarea unei pie&e noi poten&iale, sau pentru compararea performan&elororgani#a&iei proprii cu cele ale unei organi#a&ii similare din alt &ar. Dac poate o%&ineasemenea informa&ii, %eneficiarul (a fi $n stare s trag apoi propriile conclu#ii.2resupunerea este desigur aceea, c firma de consultan& posed dea aceste

informa&ii $n %anca sa de date sau le poate culege pentru %eneficiar, folosind ci )imiloace pe care acesta nu le poatei sau nu dore)te s le folosiasc. De e!emplu, unconsultant poate fi angaat pentru a efectua un sonda de pia& sau o cercetare a opinieiconsumatorilor. El (a culege informa&ii, le (a e(alua )i le (a pre#enta clientului pentruanali#. Func&ia de informare a consultan&ilor este important, deoarece mul&i clien&i, $nspecial $ntreprinderile mai mici, $nt4mpin greut&i $n a culege )i sorta toate aceleinforma&ii, care pot fi importante pentru afacerea lor.

9 Stabilirea de contacte şi legături noi în afaceriE!ist clien&i care apelea# la consultan& $n cutarea de noi contacte de afaceri:

agen&i comerciali, repre#entan&i de firme, furni#ori, su%contractan&i, parteneri pentrusociet&i mi!te, di(i#ri sau fu#iuni )i altele. Sarcinile consultantului pot cuprinde )i

identificarea uneia sau mai multor persoane sau organi#a&ii de interes, pre#entareanumelor acestora clientului, aprecierea oportunit&ii lor, recomandarea unei alegeri )iac&ionarea ca intermediar )i;sau facilitator $n pregtirea )i negocierea afacerii. Deseoriaceste contacte se reali#ea# $n afara grani&elor &rii clientului, deoarece nu suntsuficient cunoscute de ctre acesta.

9 Obţinerea unei expertize specializate imparţialeDatorit independen&ei )i o%iecti(ittii sale, un consultant profesionist poate s dea

factorilor de deci#ie o prere impar&ial $n ca#urile $n care se pot face mai multe op&iuni)i $n care managerul simte c propria sa po#i&ie sau prerile e!primate de e!per&i cupri(ire la personalul companiei, nu pot fi impar&iale. Cu alte cu(inte, clientul caute!perien&a )i speciali#area consultantului pentru a confrunta, aprecia, e(alua )i e(entual

corecta, propria sa e!perien&.Se face apel la opinia impar&ial a consultantului din mai multe moti(e. De e!emplu,pentru a o%&ine o prere calificat pri(ind acurate&ea unei deci#ii maore cu care seconfrunt conducerea sau ca o plac de re#onan& prin care conducerea $)i re(i#uie)teperiodic pro%lemele importante, cu un consultant consacrat, $nainte de a lua o deci#ie.Orice consultan& implic un element al opiniei impar&iale )i neprtinitoare aconsultantului, $n situa&ii $n care deci#iile de conducere risc s fie afectate de o lips dee!perien&, de o miopie a companiei sau de cercuri influente.

+



• Identificarea, diagnosticarea şi rezolvarea problemelor Aptitudinile )i instrumentele de diagnosticare se numr printre calit&ile principale

ale consultantului. 2rin urmare, clien&ii folosesc consultan&i pentru o gam larg defunc&ii de diagnosticare: diagnosticarea unei companii )i aprecierea punctelor sale tari )isla%e, anali#area industriei )i a tendin&elor pe pia& )i aprecierea po#i&iei competiti(e a

unei companii< identificarea )i anali#area pro%lemelor $ntr-un domeniu specific demanagement. Diagnosticul poate fi cuprin#tor pe $ntreaga $ntreprindere sau se poateconcentra asupra unei acti(it&i sau pro%leme mai restr4nse. Diagnosticul poate fisingurul o%iecti( pentru care se semnea# un contract de consultan&. Clientul (a decide

$n continuare dac (a continua proiectul fr consultant, sau (a solicita acestuiapropuneri pentru solu&ii adec(ate. Atunci, consultantul (a ela%ora aceste solu&ii )i (apropune una sau mai multe alternati(e.

• Elaborarea şi implementarea unor metode şi sisteme noi E!ist o gam larg de inter(en&ii ale consultan&ilor grupate su% acest titlu.

=umero)i clien&i folosesc consultan&i pentru a-)i moderni#a metodele )i sistemeleorgani#a&ionale, de e(iden&, de planificare )i de control, care pot fi $n orice domeniu sau

func&ie a managementului. Sistemele pot fi ela%orate fie conform cerin&elor e!plicite aleclien&ilor, fie standard, adic li(rate )i introduse de ctre consultant cu sau fr (reoadaptare. Din ce $n ce mai mult, consultan&ii folosesc sisteme de firm, pentru care firmade consultan& de&ine drepturile de autor sau este autori#at de ctre de&intoruldrepturilor de autor s (4nd sistemul drept parte a ser(iciilor sale. >radul de implicareal consultantului poate (aria de la ca# la ca#. Multe organi#a&ii prefer s re&inconsultantul p4n $n momentul $n care sistemul este pe deplin opera&ional )i $)i atingeparametrii con(eni&i.

• Planificarea şi implementarea scimbărilor organizatorice8n ca# frec(ent este acela al unui client, care s-ar putea s posede e!perien&a )i

cuno)tin&ele necesare pentru a conduce o organi#a&ie, dar $nt4mpin dificult&i )i se

simte nesigur atunci c4nd se anticipea# sc*im%ri organi#atorice ce nu pot fi e(itate.Deseori, aceste sc*im%ri stresea# oamenii, deoarece afectea# rela&iile, o%i)nuin&e $nmunc, precum )i interese indi(iduale sau de grup ad4nc $nrdcinate. "n asemeneasitua&ii, e!perien&a )i cuno)tin&ele cerute din partea unui consultant, ar fi $n domeniulconducerii sc*im%rilor, $n identificarea necesit&ii unei sc*im%ri, de#(oltarea uneistrategii a sc*im%rii, alegerea )i aplicarea a%ordrilor necesare pentru a $ncuraasc*im%area )i pentru a dep)i o%stacolele ce stau $n fa&a sc*im%rii, impactul procesuluide sc*im%are, e(aluarea progresului reali#at )i a re#ultatelor o%&inute )i adaptareaa%ordrii $n toate etapele ciclului de sc*im%are. Consultantul poate furni#a e!perien&a )isfaturile sale, at4t $n legtur cu metodele )i te*nicile specifice care urmea# s fiesc*im%ate, c4t )i $n legtur cu modul $n care pot fi re#ol(ate rela&iile interpersonale,

conflictele, moti(a&iile, crearea unei ec*ipe )i alte pro%leme organi#atorice )i decomportament uman. 2onderea care se acord aptitudinilor comportamentale, (a fi maimare la acele proiecte la care se a)teapt o re#isten& fa& de sc*im%are )i la careconducerea simte c propriile aptitudini de conducere a sc*im%rii sunt neadec(ate.

• Pregătirea şi perfecţionarea conducerii şi a personalului Instruirea este unul din instrumentele uni(ersale de $m%og&ire a cuno)tin&elor. "n

consultan&, instruirea este oferit, de o%icei, $mpreun cu ser(iciile prestate deconsultant )i ca un suport al acestora. Clientul )i personalul acestuia este instruit



conform noilor metode )i te*nici recomandate )i introduse de consultant, pentru ade(eni autonom $n utili#area lor )i c*iar a le $m%unt&i. E!ist mai multe modalit&i $ncare consultan&a )i instruirea sunt $m%inate $n practic.

Instruirea poate fi organi#at )i inclus $n celelalte inter(en&ii )i ci de folosire aconsultan&ilor descrise mai sus. Dar poate fi )i o op&iune e!pres a clientului. $n loc de a

solicita consultantului s ela%ore#e un diagnostic specific, s re#ol(e pro%leme specificesau s ela%ore#e un proiect de managementul sc*im%rilor, clientul poate s preferesus&inerea de ctre consultant a unor cursuri )i seminarii cu manageri )i;sau pentruspeciali)tii $n domeniul $n care se (a derula un proiect de consultan&. De e!emplu, oserie de seminarii pri(ind $m%unt&irea producti(it&ii este cerut consultantului pentru ase identifica msuri specifice de cre)terea producti(it&ii )i a pre#enta $n final unprogram pentru cre)terea producti(it&ii.

De ce se utilizează consultanţii?Moti(ele, cele mai des $nt4lnite, care stau la %a#a folosirii consultan&ilor $n

management, sunt (ariate.

9 !uriozitateaE!ist manageri care, indiferent dac admit sau nu, nu urmresc un scop clar

definit atunci c4nd in(it un consultant $n organi#a&ia lor. Ei $l in(it pentru c este opersonalitate sau are reputa&ia reu)itelor acolo unde al&ii au e)uat. Deci, de ce s nu

$ncercm? @S (edem ce poate s reali#e#e $n pro%lema noastr at4t de dificil? 2oatene (a spune un lucru pe care nu $l cunoa)tem...Oricum, c*iar dac nu (a ie)i nimic, neputem permite lu!ul s angam un e!pert pentru c4te(a #ile.

9 "esiguranţa=esiguran&a repre#int cel mai o%i)nuit moti(. 8n manager se poate sim&i nesigur

din cau#a lipsei de informa&ii, a atitudinii critice )i a atmosferei de agita&ie din companie,a concuren&ei tot mai agresi(e, a (4rstei, a snt&ii precare sau din alte moti(e.Solicitarea unui consultant de(ine astfel o modalitate de lini)tire, asemntoare cusitua&ia $n care ne adresm unui doctor, sper4nd c ne (a spune c nu suntem $ntr-ade(r %olna(i sau dac suntem, ne (a auta s ne (indecm.

9 # avea un alibi "n recrutarea unui consultant, unii manageri caut un ali%i, $n dorin&a de a recurge

la autoritatea unui e!pert dinafar pentru ustificarea unei deci#ii, mai ales dac aceasta(a fi una nepopular, capa%il s genere#e po#i&ii critice sau ostile< ori un managerpoate s demonstre#e c este con)tient de pro%lemele e!istente )i c le-a a%ordat deacu serio#itate, fapt do(edit )i de raportul consultantului solicitat 5de regul nu se (a

$ntreprinde nici o ac&iune pe %a#a acestui raport6.

9 $mbunătăţirea rezultatelor afacerii Din fericire, $n marea maoritate a ca#urilor, folosirea consultan&ilor este moti(atde dorin&a conducerii de a $m%unt&i performan&ele organi#a&ionale )i re#ultateleacti(it&ii. "ntr-ade(r acesta este frec(ent, moti(ul principal. O%iecti(ul imediat almanagerului poate fi acela de a pre(eni scderea performan&elor curente, de a

$ntreprinde msuri de corectare, dac performan&ele s-au deteriorat, sau de a folosiconsultantul pentru acti(it&i orientate spre (iitor, cum ar fi anali#area tendin&elor,identificarea posi%ilit&ilor de $m%unt&ire )i ela%orarea unor strategii pe termen mediu )i

/



lung. =umitorul comun (a fi acela)i, re#ultate finale mai %une )i performan&e $m%unt&ite.

9 $nvăţare prin consultanţă "n filo#ofia modern a consultan&ei, instruirea clientului este tot mai mult pri(it ca

un moti( important care ustific folosirea consultan&ilor. Angaamentele consultan&ilorurmresc un du%lu scop: s re#ol(e o pro%lem specific aplic4nd cuno)tin&ele )ie!perien&a consultantului )i s transfere aceste cuno)tin&e implicate asupra managerilor)i speciali)tilor din firm. "n(&area poate fi c*iar singurul scop imediat alangaamentului, dac, a)a cum s-a men&ionat mai sus, consultantul este recrutat pentrusus&inerea unui curs $ntr-o organi#a&ie client, iar clientul *otre)te s se ocupe de restulacti(it&ilor implicate $n aplicarea re#ultatelor acelui curs pentru a aduce $m%unt&iripractice. 2e de alt parte, consultantul poate fi recrutat astfel $nc4t clientul s poaturmri )i $n(&a metodologia de lucru a consultantului $n sta%ilirea diagnosticului )ire#ol(area pro%lemelor, s o compare cu propria metodologie )i s o aleag pe cea mai%un. Tot mai des clien&ii se adresea# consultan&ilor nu pentru a gsi o solu&ie la o

pro%lem punctual, ci pentru a do%4ndi cuno)tin&ele te*nice ale consultantului )i pentrua $n(&a a%ilit&ile folosite $n re#ol(area pro%lemelor )i implementarea sc*im%rii.

0



Fig.1 Faze ale procesului de consultanţă

!. INIŢIE"EA

# $ri%ele contacte cu &eneiciarul# Diagnosticul 'reli%inar al 'ro&le%elor# $laniicarea %isiunii# $ro'uneri reeritoare la %isiune ăcute &eneiciarului# Contract (e consultanţă# I(entiicarea a'telor# Anali)a *i sinte)a a'telor# E+a%inarea (etaliată a 'ro&le%elor

,. DIA-NOSTIC # Ela&orarea soluţiilor

. $LANI/ICA"EAACŢIUNII

# E0aluarea 0ariantelor# $ro'uneri ăcute &eneiciarului

1. IM$LEMENTA"EA # $laniicarea 2n 0e(erea i%'le%entării# Asistenţă la i%'le%entare# Corectarea 'ro'unerilor# Instruire

3. 4NC5EIE"EA# E0aluarea# "a'ortul inal# 2n(e'linirea o&ligaţiilor reci'roce# $lanuri 'entru ur%ărirea re)ultatelor# "etragerea consultanţilor

1



1. INIŢIEE! "n aceast fa# consultantul $ncepe s lucre#e cu %eneficiarul. Aceast

fa# cuprinde primele lor contacte, discu&ii cu pri(ire la ce ar dori %eneficiarul s

sc*im%e $n organi#a&ia sa )i de felul $n care l-ar putea auta consultantul, clarificarealucrurilor, pregtirea unui plan al misiunii %a#at pe anali#a preliminar apro%lemelor, negocierea )i $nc*eierea unui contract de consultan&. Este o fa#pregtitoare )i de planificare. Totu)i, se su%linia# adesea c aceast fa# pune%a#ele pentru tot ce (a urma, deoarece fa#ele ulterioare (or fi puternicinfluen&ate de calitatea muncii conceptuale efectuate, )i de tipul de rela&ii pecare consultantul (a putea s le sta%ileasc cu %eneficiarul $nc de la $nceput.

Tot $n aceast fa# ini&ial se mai poate $nt4mpla ca propunerea fcut%eneficiarului s nu satisfac sau ca un numr mai mare de consultan&i s fiein(ita&i s-)i pre#inte propunerile, dar %eneficiarul s aleag doar pe unul dintreei pentru misiunea respecti(.

1.1. "ontacte iniţiale

a# "ontactul sta$ilit de către consultantContactarea %eneficiarilor poten&iali fr ca ace)tia s solicite este unul din

modurile de comerciali#are a ser(iciilor de consultan&.8n prim contact e!ploratoriu poate tre#i interesul %eneficiarului, care poate

*otr$ s re&in numele consultantului pentru (iitor. Destul de rar se $nt4mpl ca uncontact e!ploratoriu s duc imediat la o misiune. Acest lucru se petrece, totu)i,uneori - de e!emplu dac un consultant apare tocmai $n momentul $n care%eneficiarul $ncepe s simt c ar a(ea ne(oie de autorul unui consultant.

"n ca#ul $n care consultantul contactea# un %eneficiar despre care dispune

de informa&ii suficiente )i $i poate arta c $i cunoa)te pro%lemele )i are ce(afoarte interesant de oferit, cresc mult )ansele ca o astfel de ini&iati( s duc lao misiune. Acest lucru se poate $nt4mpla )i atunci c4nd consultantul estepre#entat de ctre un alt %eneficiar pentru care a lucrat $n trecut.

$# "ontactul sta$ilit de către $ene%iciar "n maoritatea ca#urilor, %eneficiarul este acela care sta%ile)te primul

contact. Acesta $nseamn c el simte c $n organi#a&ia sa e!ist ni)te pro%lemelegate de re#ultatele acti(it&ii sau de conducerea afacerilor )i, din anumitemoti(e, *otr)te s aduc un consultant $n management. "n plus, tre%uie s ai%)i o moti(a&ie pentru care recurge la un anume consultant:

•

a au#it de reputa&ia profesional a consultantului<• un prieten a fost mul&umit de ser(iciile consultantului )i i l-arecomandat 5foarte frec(ent6<

• %eneficiarul a gsit numele consultantului $ntr-un catalog, $ndrumarsau pe internet 5mai pu&in frec(ent6<

• lucrrile pu%licate ale consultantului sau inter(en&iile lui laconferin&e de management l-au impresionat pe %eneficiar<

• %eneficiarul $)i aminte)te c a fost contactat anterior de ctre

3



consultantul respecti(<• %eneficiarul (rea s re(in la un consultant ale crui ser(icii l-au

satisfcut pe deplin $n trecut 5dup cum )tim contactele repetate pot fi foarteimportante6.

Oricum ar fi, consultantul (a dori s afle de ce %eneficiarul l-a ales tocmai

pe el. Aceast dolean& nu (a fi dificil de satisfcut.2rima $nt4lnire tre%uie considerat ca o oca#ie de a c4)tiga $ncrederea

%eneficiarului )i a-i face o impresie fa(ora%il. Consultantul tre%uie s se asigurec se (a $nt4lni cu factorul de deci#ie - persoana care nu numai c esteinteresat te*nic de misiunea respecti(, dar este )i capa%il s autori#e#e unstudiu de diagnostic preliminar< )i care (a a(ea posi%ilitatea s pun la dispo#i&ieresursele necesare pentru misiune. Dac o persoan din conducerea superioar5director general, administrator general6 a unei organi#a&ii importante este deacord s se $nt4lneasc cu consultantul, organi#a&ia de consultan& (a tre%ui strimit un repre#entant care se afl la un ni(el similar.

"nt4lnirile ini&iale necesit o pregtire riguroas din partea consultantului.Fr a intra $n detalii, el culege date esen&iale de orientare $n legtur cu

%eneficiarul, mediul acestuia )i pro%lemele caracteristice sectorului lui deacti(itate. Beneficiarul nu dore)te ca un consultant s (in cu solu&ii prefa%ricate,dinainte sta%ilite, ci sper c (a (eni cine(a familiari#at cu tipurile de pro%lemecare se pot $nt4lni $n organi#a&ia sa. Consultantul tre%uie s gseasc, $n modsu%til, o cale de a demonstra acest lucru.

Atunci c4nd adun date de orientare, consultantul $ncepe prin a afla ceproduse sau ser(icii ofer %eneficiarul su. Aceast informa&ie se o%&ine u)or $ntimpul primului contact cu %eneficiarul sau cer4ndu-i acestuia s-i pun ladispo#i&ie prospecte. =atura produselor sau ser(iciilor $l (a plasa pe %eneficiar

$ntr-un anumit sector, iar consultantul (a tre%ui s cunoasc principalelecaracteristici )i practici ale sectorului respecti(. De regul, el culege informa&iidespre:

- terminologia utili#at $n mod curent<

- natura )i amplasamentul pie&elor<- numele )i amplasamentul principalilor productori<- tipul )i sursele de materii prime<- unit&i de msur folosite $n industria respecti(<- procese te*nologice )i ec*ipamente<- metode )i practici economice specifice acelei industrii<- legi, regulamente )i o%iceiuri care ac&ionea# $n industria respecti(<- istoricul )i de#(oltarea sectorului<- climatul economic actual )i principalele pro%leme ale sectorului.

!cordul cu pri&ire la procedura de lucru

Dac %eneficiarul )i consultantul aung la conclu#ia c s$nt interesa&i $nprincipiu s lucre#e $mpreun, tre%uie s rspund $n continuare la alte c4te(a

$ntre%ri. Cu e!cep&ia ca#urilor foarte clare, care s$nt adesea o prelungire alucrrilor anterioare, nu este posi%il s se $nceap o misiune direct, fr o anali#preliminar a pro%lemei, )i fr o programare a etapelor de parcurs. Termeniicontractului tre%uie discuta&i pentru a se aunge la un acord. Acestea s$ntacti(it&ile care urmea# dup prima $nt4lnire.

7



Dac %eneficiarul este de acord cu un diagnostic preliminar al pro%lemei,discu&ia poate continua cu pri(ire la aranamentele necesare pentru acestdiagnostic )i se poate referi la:

9 condi&iile de reali#are ale diagnosticului preliminar<9 informa&ii )i rapoarte ce urmea# a fi puse la dispo#i&ie<9 cu cine se (a discuta )i c4nd<

9 cum s fie pre#entat consultantul<9 atitudinea personalului fa& de c*estiunile anali#ate<9 c4nd s se $nc*eie diagnosticul preliminar )i cum s se pre#inteclientuluipropunerile<9 onorariul pentru diagnostic.

1.'. Diagnosticul preli(inar al pro$le(ei

2entru a putea $ncepe o misiune, consultantul tre%uie s )tie e!act ce anumea)teapt %eneficiarul de la el. Tocmai de aceea, pe parcursul $nt4lnirilor ini&iale,consultantul $l $ncuraea# pe %eneficiar s spun c$t mai mult despre felul $n care

percepe el $nsu)i pro%lema ce tre%uie re#ol(at. Dup cum este cunoscut, multeorgani#a&ii consider oportun efectuarea unei e!aminri interne e!igente a pro%lemei $nainte de a se decide s contacte#e un consultant. Este deci posi%il ca %eneficiaruls ai% ela%orat un cadru general de referin&, care descrie ce anume dore)te so%&in de la consultant.

!(ploarea diagnosticului

Scopul diagnosticului preliminar al pro%lemei nu este acela de a propune msuripentru re#ol(area pro%lemei, ci de a defini )i planifica o misiune sau un proiect deconsultan& care (a a(ea acest efect. Diagnosticul preliminar $)i limitea# amploarea la

o culegere )i anali# rapid a informa&iilor esen&iale care, conform e!perien&ei )i udec&ii consultantului, s$nt necesare pentru a $n&elege corect pro%lema, pentru a o(edea $ntr-un conte!t mai larg al pro%lemelor legate de acti(it&ile )i reali#rile%eneficiarului, al pro%lemelor poten&iale cu caracter economic )i de conducere )i pentrua estima $n mod realist posi%ilit&ile de a-l auta pe client.

!specte legate de identi%icarea pro$le(elor

C4te(a gre)eli o%i)nuite pe care le fac $n definirea pro%lemelor nu numai%eneficiarii, dar )i unii consultan&i sunt:

Simptomele sînt luate drept probleme% 8nele aspecte foarte e(idente carepreocup conducerea 5de e!emplu scderea (olumului (4n#rilor, lipsa deidei ino(atoare la sectorul cercetare- de#(oltare, a%sentele de la lucru6 s$ntconsiderate ca pro%leme, de)i ele pot fi numai simptomele unor dificult&i maiprofunde.

Idei preconcepute despre cauzele problemelor% 8nii conductori )iconsultan&i )tiu care tre%uie s fie pro%lemele fr s se mai osteneasc sculeag )i s anali#e#e datele specifice.

Problemele sînt analizate dintr&un punct de vedere specializat% Aceasta se $nt4mpl frec(ent dac diagnosticul este reali#at de ctre un conductor sauun consultant cu o forma&ie sau $nclina&ie puternic pentru un anumit domeniu



te*nic 5inginerie, conta%ilitate, psi*ologie6 )i dac nu se ia $n considera&ienatura multidisciplinar a pro%lemelor de management.

Se ignoră modul în care este percepută problema în diverse părţi aleorganizaţiei% De e!emplu, consultantul poate accepta defini&ia dat de ctreconducerea superioar fr s afle cum este (#ut pro%lema de ctree)aloanele inferioare ale ierar*iei.

'iagnosticul neterminat% Deoarece diagnosticul preliminar al pro%lemeitre%uie fcut repede, consultantul poate fi tentat s $)i $nc*eie prematuracti(itatea de diagnostic, $n acest ca#, el nu afl nimic despre alte pro%leme carepot fi legate direct de cea pre#entat lui ini&ial, de ctre %eneficiar

)tilizarea co(paraţiei

O te*nic esen&ial pentru diagnosticul preliminar al pro%lemei estecomparaţia% "n a%sen&a unei anali#e detaliate e!*austi(e a datelor, consultantulare ne(oie de puncte de referin& care s-l g*ide#e $n e(aluarea preliminar apunctelor forte, sl%iciunilor )i $m%unt&irilor recomanda%ile. El poate gsitoate acestea fc$nd compara&ii:

- reali#rile din trecut 5atunci c$nd performan&a organi#a&iei s- a deteriorat)i pro%lema este $n principal o pro%lem de corec&ie6<- planurile )i normele proprii ale %eneficiarului 5atunci c$ndperforman&a $ntreprinderii nu se ridic la $nl&imea lor6<- alte organi#a&ii compara%ile 5pentru a e(alua ce s-a reali#at $n alt parte)i dac acela)i lucru ar fi posi%il $n organi#a&ia %eneficiarului6<- norme disponi%ile la unitatea de consultan& sau pro(enite din altesurse de date pentru a permite compara&ia $ntre firme.

I(plicarea $ene%iciarului

Ar fi o gre)eal s credem c $n timp ce primele $nt$lniri de contact au

presupus interac&iunea direct )i intens dintre consultant )i %eneficiar,consultantul (a reali#a de unul singur diagnosticul preliminar al pro%lemelor,limit4ndu-)i contactele cu %eneficiarul la discu&ii cu anumi&i oameni )i la cerereade informa&ii. $n timpul diagnosticului pro%lemei, dialogul cu %eneficiarulcontinu. Acesta (a arta ce crede %eneficiarul despre di(erse aspecte aleacti(it&ii sale: care sunt capacit&ile lui te*nice )i umane, care este poten&ialulsu de efectuare a unor sc*im%ri )i care este stilul de consultan& care tre%uieaplicat $n ca#ul lui. 2e de alt parte, %eneficiarul $n(a& s-l cunoasc mai %inepe consultant )i are posi%ilitatea de a aprecia profesionalismul lui $n o%&inereade informa&ii, sta%ilirea de contacte cu oamenii, $n&elegerea situa&iei generale)i distilarea faptelor esen&iale din (olumul mare de date care e!ist $n oriceorgani#a&ie. Cuno)tin&ele )i metoda consultantului $l pot impresiona pe %eneficiar,at$t de mult $nc$t acesta s fie gata s primeasc misiunea propus.

*urse de in%or(are

O anali#-diagnostic reu)it se %a#ea# pe o culegere rapid a informa&iilorcare pune $n lumin tipul )i amploarea autorului pe care consultantul $lpoate da %eneficiarului. Aceste informa&ii tre%uie s fie selecti(e.

Datele diagnosticului tind s fie de natur general. A)a cum s-a maimen&ionat, consultantul este interesat de detalii numai dac acestea semnificunele pro%leme maore )i aut la elucidarea pro%lemelor pentru care a fost



solicitat. De e!emplu, unele anali#e de detaliu ale stilului de munc alconducerii superioare pot s permit diagnosticul unor rutine )i practici maigenerale de conducere, care determin atmosfera de lucru dintr-o $ntreagorgani#a&ie.

2rincipalele surse de informare pentru o anali#-diagnostic preliminarsunt materialele pu%licate, rapoartele )i drile de seam interne ale

%eneficiarului, dosarele cu documenta&ie ale organi#a&iei de consultan&,o%ser(a&ia )i inter(iul luat de consultant )i contactele $n afara organi#a&iei%eneficiarului.

1.+. ,lanul (isiunii

"n timpul contactelor sale ini&iale cu %eneficiarul )i al diagnosticuluipreliminar al pro%lemei care urmea#, consultantul tre%uie s culeag )i se(alue#e suficiente informa&ii pentru a putea s planifice misiunea. "n aceastetap, %eneficiarul a)teapt de la el c*iar acest lucru: (rea nu numai sprimeasc constatrile consultantului cu pri(ire la pro%lema respecti(, dar )i opropunere cu pri(ire la ce sugerea# consultantul c tre%uie fcut )i la condi&iile

$n care acesta $i poate oferi asisten&a solicitat.2re#entm mai os elementele principale ale planificrii misiunii.

*inteza identi%icării pro$le(eiSe sinteti#ea# conclu#iile diagnosticului preliminar al pro%lemei, iar

consultantul pre#int propria lui descriere a pro%lemei.

-$iecti&ele de atins i (ăsurile de /ntreprins

2lanul misiunii (a reliefa apoi o%iecti(ele ce tre%uie atinse )i tipul deacti(it&i te*nice $n care (a consta misiunea 5reproiectarea unui sisteminforma&ional, reorgani#area re&elei de distri%u&ie, introducerea unui nou

program de instruire a personalului etc6.Ori de c4te ori este posi%il, o%iecti(ele tre%uie pre#entate $n termenicantitativi 5de e!emplu cre)terea (4n#rilor de la ' la + 6, descriindu-se dece anume (a %eneficia $ntreprinderea $n ca#ul $n care misiunea este $ndeplinitcu succes.

Fazele (isiunii i ealonarea lor /n ti(pEtapele de reali#are ale misiunii tre%uie programate $n detaliu. Am%ele

pr&i tre%uie s )tie e!act ce a)teapt cealalt parte $n fiecare etap, mai ales%eneficiarul (a dori s )tie dac misiunea progresea# ctre o%iecti(ele eifinale. 2entru a face posi%il controlul, planul misiunii (a descrie re#ultatulfiecrei fa#e )i (a indica ce rapoarte (or fi pre#entate %eneficiarului )i $n ce

moment al misiunii. 2entru fiecare fa# important (a fi ne(oie de un raportde sf4r)it de fa#, iar $n misiunile mai lungi )i comple!e pot fi necesare scurterapoarte intermediare la sf4r)itul fiecrei su%fa#e sau periodic 5lunar,trimestrial6 pentru a urmri progresul reali#at )i a permite efectuarea de pl&iregulate ctre consultant.

'



De%inirea rolurilor

Consultantul (a sugera stilul sau metoda de consultan& pe care leconsider cele mai adec(ate, a(4nd $n (edere natura pro%lemei, moti(a&iei )icapacitatea personalului %eneficiarului.

Tre%uie propuse msuri precise. Ele tre%uie s specifice:- ce acti(it&i (or fi reali#ate de %eneficiar )i, respecti(, de ctreconsultant<- ce date )i ce documente (or fi pregtite )i de ctre cine<- ce reuniuni, ec*ipe de lucru, grupe pentru proiect sau alte forme delucru $n grup (or fi utili#ate )i cine (a participa<- ce acti(it&i speciale de pregtire )i informare (or fi $ntreprinse.

,lani%icarea resurselor

8rm4nd o definire detaliat a rolurilor, consultantul poate *otr$ resurselenecesare misiunii $n fiecare etap. Aceasta cuprinde:

9 resurse care tre%uie puse la dispo#i&ie de ctre consultant 5timpulconsultantului, materiale, ser(icii $n ce pri(e)te munca de %irou, ser(iciispeciale de calculator, cercetare, consulta&ii $n domeniul dreptului )ialte ser(icii6, inclu#4nd costurile lor<9 resurse care tre%uie puse la dispo#i&ie de ctre %eneficiar 5timpulconductorului )i al personalului, spriin administrati(, ser(icii de %irou,resurse pentru testare, munc e!perimental, prelucrare automat adatelor etc6.

1.0. ,ropunerea %ăcută $ene%iciaruluiDe regul, misiunea propus (a fi descris $ntr-un document pre#entat

%eneficiarului spre anali# )i apro%are.

Sec&iunile propunerii $n cele mai multe ca#uri, propunerea ctre %eneficiar cuprinde urmtoarele

sec&iuni:56Sec&iunea te*nic5'6Sec&iunea personal5+62re#entarea e!perien&ei consultantului56Sec&iunea financiar

56 Sec&iunea te*nic descrie constatrile preliminare ale consultantului,modul $n care define)te pro%lema, a%ordarea pe care (rea s o utili#e#e )iprogramul de lucru pe care $l propune.

5'6 Sec&iunea personal d numele )i profilurile personaluluiconsultantului care (a e!ecuta misiunea. Aceasta include )i pe consultan&iiprincipali care (or rspunde de orientarea )i controlului ec*ipei care lucrea#

$n organi#a&ia %eneficiarului

()* Secţiunea care prezintă experienţa consultantului descrie e!perien&a )i competen&a organi#a&iei de consultan& $n func&ie de ne(oile unui anumit %eneficiar.

+



(+* Secţiunea financiară repre#int costul ser(iciilor inclusi( o mar pentrue(entuale cre)teri ale costurilor sau c*eltuieli nepre(#ute )i programul sau altearanamente pentru plata onorariilor )i a c*eltuielilor

2re#entarea propunerii

Maoritatea consultan&ilor prefer s nu e!pedie#e propunerea prin po)t, ci s o $nm$ne#e direct %eneficiarului $n cadrul unei $nt4lniri care $ncepe cu o scurt pre#en-tare oral 5)i (i#ual dac este necesar6 a sinte#ei raportului.

Consultantul este gata s rspund la $ntre%ri despre $nceputul misiuniipropunse. Dac %eneficiarul este ne*otr$t s $nceap, e!ist a(antae e(idente $n aface acest lucru afrta (reme c$t e!ist entu#iasm, iar contactele sta%ilite s$nt proaspete

$n memoria oamenilor.

1.. "ontractul de consultanţă

Fa#a de ini&iere poate fi considerat drept $nc*eiat cu succes dac%eneficiarul )i consultantul $nc*eie un contract prin care cad de acord s

lucre#e $mpreun la o misiune sau la un proiect.

"e tre$uie să pre&adă contractul?

. 2r&ile contractante 5consultantul )i %eneficiarul6. Amploarea misiunii 5o%iecti(ele, descrierea lucrrii, data de $ncepere,

planificarea calendaristic, (olumul de munc6<+.2rodusele muncii )i rapoartele 5documenta&ia )i rapoartele ce tre%uie

$naintate %eneficiarului6."ntriri din partea consultantului )i, respecti(, %eneficiarului 5timpul de lucru

al personalului )i alte intrri6/.Onorarii )i c*eltuieli 5onorarii ce tre%uie facturate, respecti( c*eltuieli ce

tre%uie ram%ursate consultantului6+.2rocedura de facturare )i de plat0.esponsa%ilitatea profesional 5utili#area informa&iilor confiden&iale, e(itarea

conflictului de interese )i alte aspecte necesare6.Drepturile de autor 5acoperind produsele muncii consultantului $n timpulmisiunii61.O%liga&ii 5o%liga&ia consultantului pentru pagu%e aduse %eneficiarului, limitarea

o%liga&iilor6.8tili#area de contractan&i secundari, su%contractan&i $n contract 5de ctre

consultant6.e#ilierea sau re(i#uirea 5c4nd )i cum se sugerea# de fiecare din pr&i6.Ar%itraul 5urisdic&ie, procedura de re#ol(are a disputelor6

'.Semntur )i data

'. Diagnostic A doua fa# este un diagnostic detaliat al pro%lemei de re#ol(at, pe %a#a

unei anali#e amnun&ite a faptelor. "n aceast fa# consultantul )i clientul,cooperea# pentru identificarea genului de sc*im%are necesar. 2ro%lemafundamental a sc*im%rii este oare te*nologic, organi#a&ional,informa&ional, psi*ologic sau de alt natur? Dac ea repre#int toate aceste



dimensiuni, care este cea mai important? Ce atitudini fa& de sc*im%arepredomin $n organi#a&ie: ne(oia de sc*im%are este apreciat, sau (a fi necesars con(ingem oamenii c tre%uie s se sc*im%e? e#ultatele fa#ei de diagnosticsunt sinteti#ate $n conclu#iile pentru orientarea propunerilor de ac&iuni, $n a)a fel

$nc4t pro%lemele reale s se re#ol(e )i s se o%&in a(antaele dorite. 2ot aprea

dea unele solu&ii $n stare incipient.Constatarea faptelor )i anali#area lor, adeseori nu sunt tratate cu destulaten&ie. Dar deci#iile pri(ind datele care tre%uie cutate, datele care tre%uieomise, aspectele pro%lemei care tre%uie e!aminat $n detaliu )i faptele caretre%uie lsate la o parte, determin rele(an&a )i calitatea solu&iilor care se (orpropune. De asemenea, prin ac&iunea de colectare a datelor consultantulinfluen&ea# dea organi#a&ia client, iar oamenii pot $ncepe s se sc*im%e, care#ultat a pre#en&ei consultantului.

+. ,lani%icarea acţiunii A treia fa#, are drept scop gsirea solu&iei la pro%lem. Fa#a include

ela%orarea solu&iilor, $n mai multe (ariante, e(aluarea (ariantelor, ela%orarea unui

plan pentru implementarea sc*im%rilor )i pre#entarea propunerilor $n fa&aclientului pentru luarea deci#iilor. 2lanificarea ac&iunii necesit imagina&ie )icreati(itate, precum )i o a%ordare riguroas )i sistematic pentru identificarea )ie!plorarea (ariantelor posi%ile, eliminarea propunerilor care ar putea duce lasc*im%ri minore )i care nu sunt necesare )i alegerea solu&iei care (a fi adoptat.Consultantul poate alege dintr-o gam larg de te*nici, $n special dacparticiparea clientului $n aceast fa# este acti(. O dimensiune important aplanificrii ac&iunii este ela%orarea strategiei )i tacticii pentru implementareasc*im%rilor, $n special pentru tratarea pro%lemelor umane, care pot fi anticipate)i pentru $n(ingerea re#isten&ei la sc*im%are.

0. I(ple(entareImplementarea, cea de a patra fa# a consultan&ei, ofer un test sigurpentru rele(an&a )i fe#a%ilitatea propunerilor ela%orate de consultant, $ncola%orare cu clientul su. =oul sistem este finali#at, ela%orat $n detaliu )i pus $npractic. Sc*im%rile propuse $ncep s de(in realitate. ucrurile $ncep s se

$nt4mple, fie a)a cum s-a planificat, fie adaptate. 2ot apare pro%leme )io%stacole noi nepre(#ute )i se pot descoperi ipote#e false sau erori deplanificare. e#isten&a fa& de sc*im%are poate fi destul de diferit de ceea ce s-a produs $n etapa de planificare )i de diagnostic. S-ar putea s fie ne(oie s secorecte#e proiectul ini&ial )i planul de ac&iune. Deoarece nu se pot pre(edeae!act toate rela&iile, toate e(enimentele )i toate atitudinile )i deoarece realitatea

implementrii difer adesea de planul ini&ial, este foarte important caimplementarea s fie supra(eg*eat )i condus. A)a se e!plic moti(ul pentrucare consultan&ii profesioni)ti, prefer s participe la implementarea sc*im%rilorla a cror identificare )i planificare au lucrat. Aceasta este o pro%lem $n legturcu care e!ist multe concep&ii )i $n&elegeri gre)ite. Multe misiuni de consultan&iau sf4r)it odat cu pre#entarea unui raport cu propuneri de ac&iune, adic

$nainte de $nceperea implementrii. Dac clientul este cu ade(rat capa%il s seocupe singur de toate fa#ele procesului de sc*im%are, )i dac dore)te s fac

/



acest lucru, atunci nu mai e!ist nici un moti( s-l re&in pe consultant.Consultantul poate pleca imediat dup terminarea diagnosticului. Din pcate,deci#ia de a $nc*eia misiunea $nainte de $nceperea implementrii, de foartemulte ori nu reflect )i e(aluarea propriilor posi%ilit&i, pe care tre%uie s )i-ofac clientul )i *otr4rea sa de a implementa propunerile fr autorul

consultantului. Aceast deci#ie oglinde)te, mai degra% o concep&ie gre)it, largrsp4ndit, despre consultan&, dup care consultan&ii nu tre%uie s reali#e#emai mult dec4t s-i fac pe clien&i s le accepte rapoartele. 8nii clien&i acceptaceast concep&ie pentru c nu $n&eleg c, c*iar )i un raport de consultan& %inefcut, nu poate garanta c noul plan (a func&iona )i se (or o%&ine re#ultatelepromise. Al&i clien&i, dintre cei care doresc un ali%i, se mul&umesc cu aceastsolu&ie pentru c tot ce au dorit a fost doar un raport )i nu o sc*im%are.

. 2ncheiere A cincea )i ultima fa# $n procesul de consultan& include c4te(a acti(it&i.

Clientul, precum )i organi#a&ia de consultan& tre%uie s e(alue#e performan&aconsultantului $n timpul misiunii, a%ordarea folosit, sc*im%rile fcute )ire#ultatele o%&inute. apoartele finale sunt pre#entate )i adoptate. Se ac*itangaamentele reciproce. Dac e!ist $n continuare o rela&ie de cola%orare, sepoate negocia un acord pri(ind acti(itatea de urmrire-monitori#are )i contactele(iitoare. Odat terminate aceste acti(it&i, consultantul se retrage din organi#a&iaclientului )i misiunea se $nc*eie printr-o $n&elegere reciproc.

0

consultanta 1

Documents

Transcript of consultanta 1