159522347 Comportament Organizational Marian Preda

Marian PredaCOMPORTAMENT ORGANIZATIONALTeorii, exerciii si studii de cazPOLIROM2006Seria Collegium. Sociologie. Antropologie este coordonat de Elisabeta Stnciulescu.Marian Preda (n. 1963) este doctor n sociologie, prodecan al Facultii de Sociologie i Asisten Social din cadrul Universitii Bucureti. Este coautor al lucrrii iganii: ntre ignorare i ngrijorare, distins cu Premiul Dimitrie Guti al Academiei Romne, i coordonator al proiectelor de cercetare Srcie i excluziune social n Romnia n perioada de tranziie i Percepia public a politicilor sociale n Romnia (1996- 1997). Expert ONU i expert UNICEF, a coordonat programele i a evaluat rapoartele de cercetare pentru Romnia realizate de cele dou instituii internaionale. A mai publicat Diagnoza problemelor sociale comunitare - studii de caz (coordonator, mpreun cu Elena Zamfir; Editura Expert, Bucureti, 2000), Politica social romneasc ntre srcie i globalizare (Editura Polirom, lai, 2002), Romii din Romnia (coordonator, mpreun cu C. Zamfir; Editura Expert, Bucureti, 2002), Sistemul de asigurri de pensii n Romnia: probleme majore i soluii (coordonator; Institutul European din Romnia, Bucureti, 2004, ediie bilingv, romn- -englez), precum i numeroase articole n publicaii de specialitate. 2006 by Editura POLIROMwww.polirom.roEditura POLIROMlai, B-dul Carol I nr. 4, P.O. Box 266, 700506 Bucureti, B-dul I.C. Brtianu nr. 6, et. 7, ap. 33; O.P. 37,P.O. Box 1-728, 030174Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei:PREDA, MARIANComportament organizational: teorii, exerciii i studii de caz/ Marian Preda. - lai: Polirom, 2006 Bibliogr.IndexISBN (10) 973-46-0330-2; ISBN (13) 978-973-46-0330-5 65.012.4:658.3Printed in ROMANIAFiicelor melc, Mara i Smaranda PredaPrefa 11

Prefa 11

CuprinsCapitolul 1. Locul comportamentului organizaionaln studiul organizaiilor 15Ce sunt organizaiile? 15Funciile organizaiilor 20Disciplinele de studiu din sfera organizaiilor: managementul, marketingul, managementul

resurselor umane, comportamentul organizaional23Managementul24Marketingul24Managementul resurselor umane26Comportamentul organizaional 26Capitolul 2. Organizaiile: abordri teoretice,cultur organizaional i probleme etice ale organizaiilor 29Teorii privind organizaiile30

Teoriile clasice30Teoriile moderne35Gareth Morgan i abordarea metaforic a organizaiilor .... 38Culturi organizaionale45Probleme i dileme etice n organizaii 47

Despre codurile etice49Capitolul 3. Resursele umane. Indivizii i grupurilen organizaii53Caracteristici ale resurselor umane53Indivizii55

Inteligena emoional (IQ versus EQ) 55Despre talent60Diferene ntre manageri i lideri62

3.3. Grupul i echipa n organizaii 63Diferene ntre un grup i o echip (team)63Capitolul 4. Procese n cadrul organizaiilor 67Despre autoritate n organizaii68

Transferul de autoritate 73Abuzul de autoritate 74Tipurile de autoritate deontic75Despre autoritate i libertate76Autoritatea deontic de grup77Decizia i participarea la luarea deciziei 82

Modele de luare a deciziei88Legtura ntre decizie i autoritate93

Stiluri de conducere 97

Dou exemple de modele/stiluri de conducere99Procesul de motivare n organizaii 107Conflictul n organizaii 118Schimbarea organizaional 124

Dezvoltarea organizaional 130Planificarea strategic 132Managementul de proiect 138

Capitolul 5. Performana n organizaii 147Ce este performana i cine produce performan 147

Definiie, msurare, teorii privind performana.... 147Factori de performan 150

Despre performane ntr-o economie global 160

Bibliografie 167Studii de cazStudiul de caz nr. 1. Enron : falimentulcontabilitii creative 173Studiul de caz nr. 4. Southwest Airlines :siguran, confort i preuri accesibile 193Studiul de caz nr. 5. McDonalds: globalizareaprin francizare 199Studiul de caz nr. 6. Grupul Benetton (Italia.):obsesia diferenierii i eecul exagerrilor 205Studiul de caz nr. 7. Tuborg : difereniere i performanprin strategii de imagine 211Studiul de caz nr. 8. Prodindpest Clrai: tradiie romneasc, tehnologie i calitate europene219Studiul de caz nr. 9. UMT - distribuitor Husqvarna :dezvoltarea prin profesionalism i pruden 227Studiul de caz nr. 10. Universitatea Bucureti . ntre rezisten la schimbare i imperativulevalurii performanelor 233Index 249PREEA

PREEA

Prefa3Lucrarea se adreseaz tuturor celor care sunt preocupai de organizaii i de modul n care acestea realizeaz performan : manageri, angajai, patroni, studeni la specializri ce implic i studiul comportamentului organizational, cercettori i profesori etc.n ansamblu, ea se dorete un rspuns structurat, dar i uor de neles la ntrebrile : De ce cunotine teoretice i de ce deprinderi avem nevoie i cum le utilizm pentru a avea rezultate pozitive n organizaii ?Parcurgerea lucrrii i rspunsurile la ntrebri i exerciii ar trebui s conduc la asimilarea cunotinelor necesare pentru a nelege modalitile prin care comportamentul indivizilor, dinamica grupurilor, interaciunea dintre indivizi i dintre acetia i structurile organizaiilor pot s produc performan.Eficiena i etica sunt dou elemente eseniale ale asocierii organizaiilor cu performana.Performana n afaceri este cel mai adesea asociat cu profitul (nu obligatoriu cu cel imediat, pe termen scurt), iar n organizaiile nonprofit, cu gradul de ndeplinire a obiectivelor organizaiei, msurat prin indicatori de produs (output) i de consecin {outcome). Performana este, de asemenea, rezultatul unor decizii corecte, al unui proces de motivare adecvat obiectivelor i adaptat la context, al unui stil de conducere eficient.Am ncercat s combin cunotinele teoretice (multe dintre ele filtrate critic i completate cu contribuii personale semnificative) cu exerciii, ntrebri i studii de caz. Aceast combinaie, specific manualelor americane, poate facilita nelegerea mai bun a teoriei (prezentat extensiv n lucrare), poate fixa mai bine cunotinele i poate uura aplicarea lor direct sau adaptat la comportamentul n organizaii al practicienilor. Mi-am asumat aceast structur pe care eu nsumi, n calitate de cititor, am gsit-o eficient n lucrrile occidentale i consider c o astfel de modalitate de abordare este preferabil unor lucrri ce sufer de o teoretizare excesiv, adesea steril, fiind astfel mai puin utile n lumea real, a organizaiilor, o lume alctuit din cazuri, exemple, probleme, ntrebri, indicatori etc.Studiile de caz au fost grupate n partea final a crii, deoarece ele sunt exemple cu o anumit autonomie de redactare i cu posibilitatea de a fi citite separat, n funcie de interesul fiecrui cititor. Ele au o structur general similar (cu cteva excepii), dar aduc, fiecare n parte, ceva specific i interesant, care m-a determinat s le introduc n lucrare : o strategie original i eficient de reducere a costurilor, un interesant sistem de motivare a angajailor, o structur sau o evoluie original .a.m.d. Studiile de caz merit parcurse, ns nu doar pentru povestea specific pe care o includ, ci i pentru informaiile cu caracter de generalitate ; dup cum am artat pe parcursul lucrrii, organizaiile sunt caracterizate de izomorfism, de convergen, de o similaritate a modalitilor de rezolvare a unor probleme, aa c, parcurgnd ct mai multe exemple, cititorul poate nelege problemele comune ale organizaiilor i soluiile lor similare, modalitile generale de structurare i funcionare a acestora i tipurile de rspuns la provocrile aprute.ntlnirea mea cu sociologia organizaiilor s-a petrecut relativ demult, n anul 1985, cnd, fiind student la Politehnic, la prima mea facultate, am consultat un curs de sociologie industrial. n 1990, ca student la sociologie, am parcurs un alt modul de sociologia organizaiilor, excelent predat de profesorul Ctlin Zamfir. Cu dnsul i cu doamna profesor Mihaela Vlsceanu am colaborat ncepnd din 1994, n primii ani de activitate la Facultatea de Sociologie i Asisten Social, Universitatea Bucureti, civa ani prednd seminarii i apoi chiar un curs de sociologia organizaiilor. A urmat apoi o perioad n care preocuprile mele didactice i de cercetare s-au concentrat n zona politicilor sociale.ntre octombrie 2004 i mai 2006, ca beneficiar al unei burse la un program de Master in Business Administration (MBA) al universitiiPREFA#

Tiffin din Ohio, am revenit, cu lecturi, dezbateri i materiale scrise, la domeniul organizaiilor. n acelai timp, solicitrile de consultan din ultimii ani din partea ctorva organizaii private i experiena mea ca prodecan implicat n managementul facultii, ca i nenumratele discuii cu profesorii americani i mai ales cu colegii de MBA, directori la importante organizaii naionale i multinaionale, mi-au facilitat nelegerea realitii complexe cu care se confrunt organizaiile i a nevoii specifice de formare a managerilor n Romnia. Aa am luat decizia de a scrie aceast carte.Ca orice prim important ncercare a unui autor ntr-un domeniu pe care anterior nu l-a putut aborda n profunzime, i aceast lucrare, dei a fost structurat uor, am scris-o cu greu, cu trud. Intr-o prim form, restrns, am elaborat un manual intern pentru studenii la programul de Master n Managementul Resurselor Umane, la care am predat un curs de Comportament organizational. Cu ei, studeni care sunt angajai n companii diverse, am testat relevana multora dintre exerciiile prezente n lucrare, motiv pentru care le mulumesc. in s mulumesc, de asemenea, profesorilor americani i colegilor mei absolveni ai programului Tiffin - MBA, promoia 2006, de la care i mpreun cu care am acumulat multe cunotine.Cel mai important sprijin ns a venit din partea soiei mele, Simona Preda, care mi-a fost alturi susinndu-m att afectiv, ct i prin sugestii privitoare la corectura i aranjarea textului. Pentru toate acestea, i sunt profund recunosctor.Dedic aceast carte iubitelor mele fiice, Mara i Smaranda, cele care sunt muzele i sursa mea de energie cea mai important. Sper ca lucrarea s creasc odat cu ele i s se mbunteasc n ediiile urmtoare.Marian Preda Mai 2006Capitolul 1Locul comportamentului organizaiona! n studiul organizaiilor Obiective specificeIn urma parcurgerii acestui capitol, trebuie s putei explica:ce sunt organizaiile i ce le difereniaz de simplele mulimi sau grupuri;

Pcare sunt principalele funcii ale organizaiilor;

'4. r*la ce se refer disciplinele de studiu din sfera organizaiilor :. managementul, marketingul, resursele umane, comportamentul organizaional;

....p:4.lace folosete studiul comportamentului organizaional.Ce sunt organizaiile?Dou elemente ale vieii noastre cotidiene sunt n mod fundamental legate de studiul organizaiilor i comportamentului organizaional : cu toii facem parte din diverse organizaii, n cadrul crora interacionm zilnic cu alte persoane i zilnic lum decizii cu privire la activitile noastre personale, dar i la ndeplinirea funciilor ce ne sunt atribuite.LOCUL COMPORTAMENTULUI ORGANIZATIONAL.#

LOCUL COMPORTAMENTULUI ORGANIZATIONAL.#

# O M P O RTA N T O R G NIZ A N A L

Faptul c nu poate tri singur, izolat, fiind condamnat la interaciune i asociere cu semenii pentru a-i putea satisface nevoile, pentru a-i atinge scopurile, este determinant pentru fiina uman. Un individ nu ar putea supravieui prea mult de unul singur. De aceea, se asociaz cu ali oameni pentru a obine cele necesare traiului i pentru a face fa provocrilor i pericolelor din jur i, de obicei, i ntemeiaz o familie (sau o alt form instituionalizat de convieuire cu alte persoane) pentru a administra mai raional resursele obinute prin asociere i pentru a gsi siguran i sprijin emoional (i material) n perioadele de vulnerabilitate. Imaginai-v un individ care ar ncerca s supravieuiasc de unul singur i vei ajunge la situaiile reale sau ipotetice ale unor copii slbatici, precum cel din AveyronCopilul slbatic din Aveyron a fost descoperit n 1800 n sudul Franei i a fost studiat i descris ca un copil nesocializat, avnd un comportament asemntor animalelor slbatice, fiind lipsit de un limbaj uman ; ulterior, a fost cu greu (i, oricum, incomplet) socializat pentru a putea comunica i tri printre oameni (Giddens, 1989, pp. 60-61). sau cunoscutele personaje de ficiune Tarzan i Mowgli; acetia au rmas fiine cu un stil de via rudimentar, fr prea multe realizri, vulnerabile n faa pericolelor/forelor naturii. Asocierea i interaciunea indivizilor (care au facilitat nvarea, cooperarea, coordonarea) au permis progresul extraordinar din tiin i cunoatere ce caracterizeaz societatea modern, o societate a organizaiilor.Cea de-a doua caracteristic esenial pentru fiinele umane este nevoia, capacitatea i privilegiul acestora de a lua decizii, de a alege ntre diverse alternative. Avnd componente raionale i subiective (emoionale), complet noi sau rutiniere, deciziile ne caracterizeaz viaa cotidian din momentul n care alegem ntre a ne ridica din pat dimineaa sau a mai lenevi puin i pn cnd ne hotrm s ncheiem ziua de lucru nchiznd cartea, televizorul i/sau stingnd lumina. Desigur, multe dintre ele sunt repetitive, rutiniere i, ca atare, confortabile, n timp ce altele sunt dificile, noi, strategice, eseniale. Alegerile (deciziile) noastre sunt ns eseniale pentru a ne individualiza ca fiine raionale, caracterizate de liber-arbitru, de capacitatea de a organiza, de a structura realitatea nconjurtoare, de a ne stabili scopuri, obiective i modalitile prin care s le atingem.Fiind de acord c trim cu toii n organizaii pentru care putem opta (le putem alege pn la un punct), dar pe care nu le putem evita, s vedem : ce sunt organizaiile ?Cele mai multe definiii includ una sau mai multe dintre urmtoarele elemente eseniale pentru a defini o organizaie (Zamfir, 1974; Vlsceanu, 1993; Jones, 1998; Zlate, 2004 etc.):Organizaia presupune un grup de fiine umane.Exist un scop sau mai multe scopuri explicit formulat (e), de obicei considerat(e) comun(e) membrilor organizaiei.Exist o form de structurare raional, instituionalizat, a prilor componente ale organizaiei.Membrii grupului interacioneaz ntre ei pentru a-i atinge scopul comun.Putem reuni cele patru condiii de mai sus, care mi se par eseniale, n urmtoarea definiie:| Organizaia este o form raional, instituionalizat, de inter- I aciune a unui grup de persoane, justificat de interesul (sau | pretextul) atingerii unui scop comun.# O M P O RTA N R G NIZ A 10 N A L


# PORTA EN ORGANIZAI N A L

Trebuie remarcate nuanele din definiie referitoare la scopul comun, care, dei ar fi de dorit, n realitate, nu este asumat de toi membrii unei organizaii (mai ales n cazul organizaiilor mari). Zlate (2004a, p. 35) l citeaz pe G. Lapassade (1967), care definete foarte inspirat organizaiile drept grupuri de grupuri,oimagine foarte relevant a divizrii i chiar, uneori, a divergenei scopurilor reale individuale n cadrul aceleiai organizaii. Pentru a fi clar opiunea mea, voi alege dou exemple :O situaie frecvent n cadrul unei organizaii (uor simplificat aici): departamentul de proiectare este ntotdeauna interesat de realizarea unui produs ct mai performant sub aspect tehnic, cel de vnzri vrea un produs ct mai ieftin i avnd o calitate superioar, iar cel de marketing un design ct mai atractiv i mai adaptat preteniilor clientului; toate aceste viziuni nu sunt de fapt convergente, iar obiectivele sectoriale divergente distorsioneaz scopurile indivizilor sau grupurilor.O situaie i mai clar este cea n care anumite persoane (cei aflai la sfrit de activitate, de exemplu) sunt interesate de avantaje imediate, pe termen scurt, indiferent de viitorul organizaiei, n timp ce altele sunt interesate de investiii i avantaje mai mari, pe termen lung. Cu siguran, scopul real al celor dou categorii de persoane ce se reunesc n aceeai organizaie nu va fi comun.Exemplele de scopuri reale divergente n cadrul aceleiai organizaii pot fi numeroase, adesea ntre diveri actori (acionari, manageri, angajai, sindicate etc.) aprnd diferene de interese, de obiective att de mari, nct cu greu se mai poate vorbi despre scopuri comune reale, acestea fiind doar declarative, un pretext pentru a justifica funcionarea organizaiei. Astfel de exemple extreme nu justific ns eliminarea din definiia organizaiilor a elementului esenial - scopul comun.Lin alt element foarte important al definiiei este interaciunea ; voit sau nu, interaciunea membrilor este necesar n orice organizaie, pentru c altfel ajungem la definiii ale unor mulimi reunite de un interes comun: cazul unei mulimi care ateapt undeva un tren sau un avion avnd scopul comun de a merge pn la o destinaie anume.Cu alte cuvinte, definiia este o descriere a organizaiei din perspectiv teoretic, avnd relevan mai degrab ca tip ideal, ca reper dezirabil. Datorit incompletitudinii sau complexitii prea mari, uneori, definiiile sunt chiar duntoare scopului lor principal, acela de nelegere a unor termeni. Iat o definiie incomplet prezent ntr-un manual care, n ansamblu, poate fi evaluat drept foarte bun : Organizaia este un instrument utilizat de oameni pentru coordonarea aciunilor lor n vederea obinerii a ceva ce ei apreciaz sau i doresc (Jones, 2004, p. 2). Conform acestei formulri, incomplet datorit neutilizarii conceptului de interaciune sau a altuia similar, un autobuz sau un tren se ncadreaz n definiie, deci ar putea fi considerat o organizaie. Astfel de definiii creeaz confuzie i, prin urmare, ar trebui evitate.Exist diverse tipuri de organizaii, clasificrile lor utiliznd de obicei criterii precum : Forma de organizare :publice ;private(cu varianta :guvernamentale ;neguvernamentale). Scopul principal declarai:profit;nonprofit.Tipul de producie (pentru organizaiile industriale) :producie unicat;serie mic ;serie mare ;producie de mas. Dimensiunea sau numrul de angajai:mici;medii;mari.9 Importan/impact:locale, regionale ;naionale ;multinaionale ;globale.Acestea sunt, desigur, criterii care ne dau caracteristicile generale ale unei organizaii, elementele interne ale acesteia (organizarea, funcionarea, conducerea) fiind eseniale pentru asigurarea succesului/performanei.Funciile organizaiilorUrmtoarea ntrebare fundamental (dup definirea organizaiilor, ca rspuns la ntrebarea Ce sunt organizaiile?) este Pentru ce exist organizaiile ? .Un rspuns n limbajul comun ar fi acela c organizaiile produc mai bine i mai eficient ceea ce indivizii ar produce LOCUL COMPORTAMENTULUI ORGANIZATIONAL...2!

LOCUL COMPORTAMENTULUI ORGANIZATIONAL...2!

singuri, neorganizat. Cu alte cuvinte, organizaiile produc o valoare adugat sau adaug valoare produselor/ieirilor lor fa de intrri. n acest fel, ele rspund unor nevoi ale indivizilor. Organizaiile sunt nfiinate cu scopul de a produce n mod eficientovaloare adugat care s satisfac nevoi umane.Identificarea oportunitilor de a satisface nevoi umane, urmat de achiziionarea i utilizarea unor resurse (umane, materiale, informaionale etc.) pentru a satisface aceste ne\oi se numete spirit antreprenori al (Jones, 2004).E de remarcat faptul c spiritul antreprenorial este esenial pentru nfiinarea organizaiilor, mai ales a celor private. El presupune nu doar identificarea unor nevoi nesatisfcute i a modalitilor de a le satisface eficient (convenabil pentru beneficiar), ci i punerea n practic a ideilor.Cteva dintre principiile pe baza crora, de-a lungul timpului, organizaiile au reuit s produc eficient diverse bunuri (valoare adugat) i pe care nu le ntlnim la formele individuale/rudimentare de producie sunt :diviziunea muncii, care a condus la specializarea muncitorilor i la o productivitate mai mare (pentru detalii, vezi seciunea Managementul tiinific... din capitolul 2 al prezentei lucrri);economia de scal, adic scderea costurilor pe un exemplar dintr-un bun datorit producerii unui numr foarte mare de exemplare din acelai produs, ceea ce reduce costul marginal (al ultimului exemplar); economia de scop, ce presupune reducerea costurilor prin utilizarea mai bun a unor resurse subutilizate, n cazul produciei insuficient organizate.Utilizarea tehnologiilor avansate pentru producia de mas (n numr foarte mare), automatizat, pe band etc. este cel mai bun COMPORTAMENT ORGANIZATIONAL

COMPORTAMENT ORGANIZATIONAL

exemplu de specializare (fiecare angajat face doar una sau cteva operaiuni i astfel are un randament mai bun dect dac ar construi o main de la un capt la altul), de economie de scal i economie de scop (costurile de administrare, transport, marketing i desfacere se mpart la mai multe produse, aa nct fiecrui produs i revine un cost mai mic).Un exemplu de utilizare a principiului economiei de scalUn foarte bun exemplu de spirit antreprenorial i eficien datorat economiei de scal este legat de inventarea i producerea becului electric de ctre Thomas Alva Edison.Dup ce, n 1879, inventase becul electric n urma a mii de ncercri pentru a gsi un filament rezistent, Edison a nfiinat n 1881 o companie de producere a becului electric. Dei n primul an costurile de producie erau de aproximativ$/bec, Edison a ncheiat un contract de vnzare a becurilor pe o perioad de 17 ani cu 0,4 S/bec. El se baza pe ncurajarea utilizrii becului prin practicarea unui pre mic, i nu prin transformarea lui n produs de lux, care s descurajeze cumprtorii. In primii trei ani, Edison a pierdut bani prin vnzarea la preuri mai mici dect costurile de producie, dar numrul de utilizatori - i deci de becuri vndute - cretea constant, iar preul de cost scdea, pn cnd, n cel de-al patrulea an. a ajuns sub preul de producie. Curnd, preul de producie a ajuns la jumtate din preul de vnzare, pentru c se produceau milioane de becuri, care, bineneles, aduceau profituri de milioane de dolari, cu mult peste pierderile de zeci de mii de dolari din primii ani. (cf. Apelevianu, 1977)# PORTA N' OR GA NI ZA I NA L


Dincolo de faptul c produc mai eficient (mai avantajos) unele bunuri ce rspund nevoilor umane, organizaiile au anumite structuri i funcii asociate acestora sau, altfel spus, structuri constituite pentru a ndeplini anumite funcii. Cele mai importante funcii n cadrul unei organizaii sunt:planificarea;producia ;vnzarea (sau furnizarea produselor ctre beneficiari, n cazul organizaiilor nonprofit);managementul (organizarea i controlul).Desigur, pentru a ndeplini aceste funcii, exist diverse departamente, unele asociate uneia dintre funciile de mai sus. altele colabornd pentru a ndeplini o funcie sau mai multe, conform specificului fiecrei organizaii.Cteva structuri specifice unor funcii fundamentale sunt prezente n foarte multe dintre organizaiile moderne (n special n organizaiile centrate pe profit) sub forma unor departamente distincte : de marketing, de producie, de resurse umane, de administrare i conducere (management financiar i management general).1.3. Disciplinele de studiu din sfera organizaiilor: managementul, marketingul, managementul resurselor umane, comportamentul organizaionalDepartamentele menionate mai sus, care sunt asociate unor categorii de activiti fundamentale pentru organizaii, au determinat constituirea unor discipline de studiu specifice : marketing, resurse umane, management.Spre deosebire de acestea, comportamentul organizational este mai degrab o disciplin meta-departamental, util tuturor membrilor organizaiilor pentru a eficientiza propriile relaii n cadrul organizaiei i n afara acesteia, n mediul organizaional.Iat cteva definiii clarificatoare pentru disciplinele : management, marketing, management al resurselor umane i comportament organizaional.ManagementulEste procesul de exercitare i facilitare a controlului i coordonrii n i ntre departamentele unei organizaii. Exist trei niveluri diferite de management:managementul general: formuleaz strategii i politici de implementare pentru organizaie n ansamblu ;managementul de nivel mediu : este exercitat de responsabilii cu administrarea resurselor organizaiei, n scopul atingerii obiectivelor acesteia;managementul de nivel inferior: supervizeaz i dirijeaz activitatea angajailor.MarketingulEste procesul de planificare/concepere, fixare a preului, promovare i distribuire a ideilor, bunurilor i serviciilor, pentru a crea schimburi care s satisfac obiectivele individuale i ale organizaiilor (.Marketing News, 1985, apud Proctor, 1996, p. 2). Putem spune c marketingul se preocup de :produs, sub toate aspectele sale - inclusiv calitate, marc (brand), ambalaj etc. ;pre i pli - inclusiv faciliti i stimulente ;promovarea produsului - inclusiv reclamele, relaiile publice ;distribuie - reele, acoperire, stocuri, transport etc.Adesea, se creeaz confuzie ntre marketing i vnzri, dou funcii complementare, dependente una de cealalt, dar distincte, n timp ce marketingul presupune centrarea pe nevoile clientului (determinarea acestor nevoi, conceperea produsului adaptat la ele, fixarea preului acceptabil pentru client i promovarea produsului), vnzrile sunt centrate pe nevoile vnztorului, urmrind exclusiv vnzarea produsului, care este deja conceput i promovat (Proctor. 1996).Ignorarea faptului c procesul de management este responsabil pentru identificarea, anticiparea i satisfacerea cerinelor clientului n mod eficient i profitabil (Proctor, 1996, p. 3) conduce la ceea ce s-a numit miopia marketingului, adic eecul managementului n a mai recunoate scopul afacerii/organizaiei (Levitt, 1962, apud Proctor, 1996, p. 14) i centrarea pe produs, n loc de beneficiar. Este ceea ce vedem de foarte multe ori i n cazul organizaiilor cu profit i al organizaiilor nonprofit: managerii i implicit angajaii au uitat c trebuie s produc bunuri sau servicii pentru clieni, aa c se centreaz pe producerea i vnzarea acestora, i nu pe nevoile clienilor, de care se ndeprteaz. Un produs alimentar ce are efecte secundare contrare nevoilor clientului va fi, n timp, respins de acesta; la fel se va ntmpla cu o organizaie caritabil care uit de nevoile beneficiarilor i se centreaz pe oferirea de condiii de lucru i de salarii ct mai bune angajailor sau pe mediatizarea sa i a rezultatelor sale, implicnd costuri foarte mari.


# RTA MENTOR GANIZAIONAL

Managementul resurselor umanePresupune o filosofie a managementului indivizilor bazat pe convingerea c resursele umane au o important crucial pentru succesul/performana organizaiei.Scopurile managementului resurselor umane sunt:recrutarea persoanelor capabile, flexibile i determinate ;managementul i recompensarea performanelor acestora ;dezvoltarea competenelor acestora.Comportamentul organizaionalSe refer la studiul comportamentului uman n cadrul unei organizaii i implic :nelegerea ;predicia;controlul comportamentului uman n organizaii.Aceast disciplin presupune studiul comportamentului indivizilor i grupurilor i se centreaz pe modalitile (mecanismele, comportamentele) prin care pot fi mbuntite performanele i eficiena organizaiilor.Aa cum menionam mai sus, a nelege i controla comportamentul indivizilor i grupurilor n contextul unei organizaii, al culturii i mediului ei, nu ine de un departament sau de altul, ci este o necesitate pentru toate departamentele i mai ales pentru managementul de orice nivel.Rspundei la urmtoarele ntrebri recapitulative :Care sunt elementele principale n definiia organizaiilor '7Ce scopuri i obiective au organizaiile voastre?Aceste obiective sunt comune tuturor membrilor?Ct de bine cunosc angajaii obiectivele organizaiei?Care este structura organizaiei voastre? Ce departamente exist i ce funcii ndeplinete fiecare? Ce funcii (activiti) nu sunt acoperite sau sunt insuficient acoperite?Care este deosebirea dintre disciplinele : marketing, management, managementul resurselor umane i comportamentul organizational ?Ce studiaz comportamentul organizational? Care este utilitatea acestei discipline?ExerciiuEu i organizaia meaRspundei la urmtoarele ntrebri:De ce m-am angajat n organizaia din care fac parte?Care sunt cele mai importante trei prioriti ale organizaiei mele ?Care sunt cele mai importante trei prioriti ale mele?Ce compatibiliti/contradicii exist ntre prioritile mele i cele ale organizaiei i de ce?Capitolul 2

Organizaiile: abordri teoretice, cultur organizaional i probleme etice ale organizaiilor# O M P O RTA MENT ORGANIZAIONAL

ORGANIZAIILE: ABORDRI TEORETICE, CULTURA.#

# O M P O RTA N T O R G NIZ A N A L

eoriI privind organizaiile Teoriile clasiceDe obicei, n categoria teoriilor clasice sunt incluse : teoria managementului tiinific clasic, birocraia i teoria relaiilor umane. Ele au fost rezultatul acumulrilor din perioada revoluiei industriale i s-au cristalizat la nceputul secolului XX (primele dou) i n anii 30 i deceniile urmtoare (teoria relaiilor umane).Managementul tiinific ciasic sau organizarea eficient, raional, a munciiObsesie a perioadei industriale, obinerea unei productiviti ct mai ridicate din partea muncitorilor i-a gsit o prim baz teoretic n lucrarea-sintez Principiile managementului tiinific, publicat n 1911 de Frederich Taylor. Autorul, numit ulterior printele managementului tiinific clasic, era un inginer american ce trecuse prin toate etapele muncii n atelierele industriale i publicase anterior alte lucrri despre organizarea eficient a muncii industriale.n esen, principiile managementului tiinific formulate de Taylor sunt urmtoarele : Dezvoltarea tiinei (acumularea tuturor cunotinelor despre modalitile eficiente de producie):studiul micrii;studiul timpului;opiunea pentru cea maibunmodalitate{onebestway)dea realiza o operaie ;optimizarea i standardizareasculelor(instrumentelordelucru).Selecia tiinific i dezvoltarea progresiv a muncitorilor :selecia n funcie de calitile fizice i psihice necesare pentru o anumit operaie ;instruirea muncitorilor de ctre experi (muncitorii cu cele mai bune performane).Asocierea ntre tiin i muncitorul selectat tiinific, prin intermediul unor stimulente care s-l fac pe acesta interesat de abordarea tiinific a muncii.Principiul cooperrii ntre muncitor i conducere i al diviziunii responsabilitilor /muncii, astfel nct managerul s planifice i s repartizeze sarcini, iar muncitorul s le execute.Principiile organizrii raionale, tiinifice, a muncii au stat la baza dezvoltrii productivitii industriale rapide i a creterii de productivitate prin apariia liniilor tehnologice organizate pentru produse de serie mare (banda rulant). Unul dintre cele mai rsuntoare succese a fost utilizarea acestor principii la linia de asamblare de la Uzinele Ford, care au reuit astfel s produc autoturisme n serie mare i, ca urmare a economiei de scal i a celei de scop, s le fac accesibile prin preuri foarte mici unui public larg - clasa american de mijloc.Problemele acestei teorii revoluionare au fost legate de premisa greit privind natura uman : omul era vzut ca o fiin motivat eminamente economic i extrinsec (dup principiul morcovul i bul), o fiin orientat spre ctig. Astfel, n goana dup productivitate, pentru a spori ctigurile, s-a ajuns la dezumanizarea muncii, la omul robotizat, care fcea mereu aceeai operaie simpl, ca o roti impersonal a unui mecanism complex. Aceasta l determina s-i piard motivaia i s demisioneze, fluctuaia de personal fiind uria la fabricile care aplicau astfel de forme de organizare. Cea mai clar expresie a consecinelor negative grave a fost satira lui Charlie Chaplin din filmul Timpuri noi, n care, dup o zi de lucru la banda rulant din fabric, personajul continua i pe strad, involuntar, s fac din mn aceeai unic micare de strngere cu cheia a unui urub, micare pe care o fcuse toat ziua la serviciu.Ali autori au avut i ei contribuii importante la dezvoltarea managementului tiinific clasic, printre ei numrndu-se i Henry Gantt, autorul celebrei diagrame Gantt pentru planificarea activitilor, care se utilizeaz i n prezent.Ovariant a managementului tiinific a fost teoria managementului administrativ lansat n Frana de Henri Fayol. Acesta a dezvoltat 14 principii care stau la baza funciilor fundamentale ale managerului - de planificare, organizare, conducere, coordonare i control -, funcii valabile i n prezent.Printre cele 14 principii generale de management/administrare publicate de Fayol n 1916, se afl urmtoarele :diviziunea muncii;unitatea de comand i de aciune (fiecarc muncitor s aib un singur ef direct i toi cei care au de contribuit la o operaiune/ aciune comun s aib acelai ef);autoritatea de a da ordine i responsabilitatea pentru consecinele ordinelor;remunerarea corect a personalului;stabilitatea personalului drept garanie a eficienei;ncurajarea iniiativei subordonailor ;spiritul de echip sau unitatea personalului (evitarea divizrii acestuia). N1 RTA N R GA NIZ A I N A L

N1 RTA N R GA NIZ A I N A L

ORGANIZAIILE: ABORDRI TEORETICE. CULTUR.

BirocraiaMax Weber, unul dintre clasicii sociologiei, a definit organizaia birocratic drept forma ideal de organizare.Considernd autoritatea ca fiind de trei tipuri - charismatic, tradiional i raional-legal -, Weber afirma c cel din urm tip este cel care poate s produc cea mai eficient form de organizare : birocraia. Aceasta este, n accepiunea lui Weber, un tip de organizaie formal, cu o structur specific de statusuri i roluri n care puterea de a influena aciunile altora crete pe msura naintrii spre vrful ierarhiei oganizaiei. Considerat drept forma ideal de organizare, ce presupune decizii impersonale, bazate pe reguli scrise, i nu pe subiectivitatea funcionarului, birocraia era socotit de Weber eficient, specific societii moderne.Desigur, abuzurile ulterioare, comise sub umbrela unor organizaii de tip birocratic, la adpostul regulamentelor, au transformat denumirea ntr-una preponderent peiorativ n prezent. Cu toate acestea, ea continu s fie considerat de unii o bun form de organizare, iar o parte dintre principiile ei se regsesc n multe dintre formele de organizare moderne.Teoria relaiilor umane (experimentul Hawthorne)Teoria relaiilor umane a fost rezultatul unei descoperiri complet neintenionate, fcut de doi cercettori americani n anii '20. Ei au organizat un experiment privind influena condiiilor de munc la uzinele Hawthorne din SUA ncepnd cu anul 1924. George Elto Mayo i Fritz Roethlisberger, reputai specialiti n psihologie, respectiv sociologie, au testat iniial influena nivelului de iluminare a spaiului de lucru pe dou grupuri : unul la care condiiile erau meninute neschimbate (grup de control) i altul la care intensitatea luminii a fost modificat periodic, crescnd n trei etape, aproximativ de trei ori fa de nivelul iniial. Msurnd productivitatea muncii, cercettorii au constatat c, la grupul experimental, aceasta cretea odat cu intensitatea luminii, aa cum s-au i ateptat. Surpriza ns a constituit-o faptul c i la grupul de control productivitatea a crescut aproape n acelai ritm, dei intensitatea luminii rmsese constant. Aceast observaie i- determinat s reduc intensitatea luminii la grupul experimental, ntr-un proces invers celui iniial. Surprinztor, din nou, era faptul c productivitatea ambelor grupuri a continuat s creasc pn n momentul n care, pentru grupul experimental, intensitatea luminii a ajuns att de jos, nct era similar cu iumina lunii.Convini acum c nu intensitatea luminii era sursa de cretere a productivitii i interesai de variabilele care au produs-o, cercettorii au nceput s experimenteze alte variabile, precum frecvena i lungimea pauzelor, lungimea total a sptmnii de lucru, introducerea unei mese de prnz etc. Dup o perioad de ase ani de la nceperea experimentului i dup diverse modificri ale variabilelor, cercettorii erau complet debusolai, incapabili s identifice sursele reale ale creterii de productivitate care se nregistrase la grupul celor cinci fete incluse n experiment. n acel moment, s-a ncercat o revenire la condiiile iniiale de lucru, care fuseser foarte vitrege : 48 de ore de munc pe sptmn fr mas de prnz. Spre surpriza general, productivitatea muncii a rmas constant i nu s-a redus, aa cum se ateptaser cercettorii (Vlsceanu, 1993 ; Zlate, 2004 ; Du Brin, 2005).#COM PO RTA MENT ORGA N4 ZA I N A L

ORGANIZAIILE : ABORDRI TEORETICE, CULTUR.#

ORGANIZAIILE : ABORDRI TEORETICE. CULTUR.#

A fost dovada clar c o alt variabil dect condiiile de mediu contribuise la creterea de productivitate in toat aceast perioad. Mayo i Roethlisberger au realizat c era vorba despre relaiile umane care se stabiliser n cadrul grupului experimental i ntre acesta i cercettori. In lucrarea publicat n 1933. The Human Problem of an Industrial Civilization, Elton Mayo a descris i a explicat, printre altele, ce s-a ntmplat n cazul experimentului Hawthorne : faptul c grupul celor cinci tinere au lucrat mpreun pentru mai mult timp a creat relaii de prietenie, de colaborare, ntre ele i ntre ele i manageri sau ntre ele i cercettori; fiind n centrul ateniei, simindu-se importante i fiind tratate corect, ele au avut performane superioare. Constana i dimensiunea grupului au fost de asemenea elemente pozitive (Vlsceanu, 1993; Zlate, 2004; Du Brin, 2005).Experimentul Hawthorne a fost dovada clar a faptului c relaiile umane sunt eseniale pentru creterea productivitii, iar aceasta, ca problem uman, necesit o rezolvare uman... Pentru ca o problem uman, s duc la o soluie uman, sunt necesare date umane i instrumente umane (Roethlisberger, 1980, ap ud Vlsceanu, 1993, p. 44). O concluzie de asemenea important a fost aceea c prezena managerilor n preajma grupului experimental, deci supravegherea i controlul uman, a influenat pozitiv productivitatea.Teoriile moderneTeoriile moderne, aprute n a doua jumtate a secolului trecut, abordeaz organizaia dintr-o perspectiv mai complex, hol ist. innd seama de indivizi, grupuri, relaii, cultur organizaional, procese organizaionale. mediu organizational etc. ntre ele, cele mai cunoscute sunt teoriile resurselor umane i teoriile contingeneiPentru o lectur mai detaliat a teoriilor moderne, pot fi consultate lucrrile publicate de M. Zlate (2004) sau M. Vlsceanu (1993)..Resursele umane (adaptarea la natura uman)Dei au fost mai muli cercettori care au contribuit la dezvoltarea acestei teorii, poate cel mai citat este Douglas McGregor, care n 1960 a publicat lucrarea The Human Side of Enterprise, n care abordeaz importana felului cum managerii i privesc angajaii, a prezumiilor de Ia care pornesc acetia i care se constituie n baza comportamentului lor, a stilului lor de conducere : Teoria X - managerii sunt pesimiti referitor la angajai: acetia sunt considerai, prin natura lor, lenei, dezinteresai, lipsii de ambiie i, ca urmare, trebuie supravegheai atent.Teoria Y - managerii sunt optimiti: ei consider c angajaii au capacitatea de autocontrol, de a inova, iar munca este considerat de acetia la fel de normal i de natural ca odihna sau relaxarea.McGregor consider c asumpiile teoriei X nu sunt valabile n cele mai multe situaii, aa c trebuie utilizate cel mai adesea cele ale teoriei Y - abordarea pozitiv referitoare la subordonai.Teoriile contingeneiTermenul contingency? (contingen) poate fi tradus i prin interdependen i se refer Ia dependena unor elemente de altele : aici, a stilului de conducere de situaie. (ale adaptrii ia context, ale interdependenei)Aceast abordare teoretic consider c nu exist o modalitate perfect, o reet sigur, pentru conducerea oamenilor ntr-o organizaie. Ceea ce ntr-un context funcioneaz poate s se dovedeasc falimentar in altul. Soluia optim de obinere a performanei trebuie adaptat deci la contextul organizaiei, al grupului de lucru, al mediului extern organizaiei.Teoria lui Fiedler, a contingenei stilurilor de conducere, consider stilul de conducere ca determinant al controlului situational i al performanei. El consider c managerii trebuie s-i adapteze stilurile de conducere i comportamentul la context, adic la membrii grupului i la situaie. Aceasta este o condiie esenial pentru eficien.Obun combinaie (potrivire) ntre membrii grupului (cu posibilitile i motivaiile lor), situaie (sarcina de ndeplinit, determinrile de structur, de mediu) i lider (elementele de personalitate, experien i comportament) poate conduce la performan.Stilurile de conducere specifice acestei teorii sunt: conducere bazat pe obiective i conducere bazat pe relaii, pe oameni. Fiedler a construit chiar un model n care, n funcie de combinaiile ntre a) relaiile cu subordonaii, b) tipul de sarcin (repetitiv sau nu) i c) nivelul de putere al liderului (slab sau ridicat), rezult opt situaii din care, pentru patru dintre ele, accentul stilului de conducere al liderului se recomand s cad pe sarcin, iar n celelalte patru, pe relaiile cu subordonaii (Fiedler, 1967, apuci Lussier i Achua, 2004, p. 144).Teoria path-goal (cale-obiective) a conducerii este parte a teoriilor contingenei i presupune acelai principiu al adaptrii stilului de conducere la context, cu deosebirea c se raporteaz la angajai, n special prin prisma motivaiei acestora de a ndeplini scopurile organizaiei i a posibilitilor de a face acest lucru presupunnd mai multe stiluri de conducere de referin i mai multe elemente situaionale.ORGANIZAIILE: ABORDRI TEORETICE, CULTURA.#


# O M P O RT N R G NIZ '10 N A L

Rolul managerului este considerat acela de a sprijini/motiva angajaii s gseasc modalitatea corect de atingere a obiectivelor.Stilurile de conducere specifice teoriei cale-obiective sunt: directiv, suportiv, participativ, orientat spre performan; ele trebuie utilizate n funcie de caracteristicile grupului i de tipul de sarcin.Factorii situaionali sunt:pentru subordonai: gradul de supunere, locul controlului (intern sau extern) i abilitile de a realiza sarcina dat ;pentru mediu : tipul sarcinii (repetitiv sau nu), autoritatea formal a liderului (poziia sa de putere) i atmosfera grupului de lucru (Lussier i Achua, 2004).Gareth Morgan i abordarea metaforic a organizaiilorGareth Morgan (1986), n celebra sa lucrare Imagini ale organizaiilor (Images of Organizations), consider c putem nelege mai bine organizaiile dac utilizm metafore pentru caracterizarea lor. El a gsit opt metafore prin care a caracterizat diverse tipuri de organizaii.Iat cele opt ipostaze n care Morgan descrie organizaiile :maini;organisme vii;creiere ;culturi;sisteme politice ;nchisori ale psihicului;fluxuri i procese de transformare ;instrumente de dominare.Aceste metafore nu sunt singurele posibile ; fiecare organizaie poate fi caracterizat printr-o alt metafor, care o descrie intr-un mod mai semnificativ.Utilizarea metaforelor pentru a descrie organizaiile are o funcie explicativ clar: ne faciliteaz nelegerea unei entiti complexe prin utilizarea alteia asemntoare, dar mai simpl i mai uor de neles. Obinuii cu propria organizaie, avnd adesea viziunea unei pri, i nu a ntregului, pltim preui rutinei i al capacitii limitate de a nelege complexitatea i pierdem semnificaiile clare pe care o metafor ne ajut s le nelegem. Este greu s nelegem funcionarea unei uzine de autoturisme ; cndoasemnm ns cu o main, al crei principiu de funcionare l cunoatem cu toii, fcnd asociere ntre departamente i prile mainii, nelegem mai bine semnificaia lor i dependena unora de celelalte pentru a face ansamblul (organizaia) s funcioneze.Problema utilizrii unor metafore const n faptul c nu existosimilitudine perfect ntre obiectul de analizat (organizaia) i imaginea lui (metafora). ntre realitate i imaginea noastr despre ea sunt n mod evident diferene ce simplific realitatea.Cu toate acestea, att principiul utilizat de Morgan - comparaia -, ct i procedeul/tehnica de comparaie - utilizarea metaforei - sunt n mod evident sursele unor reflecii noi asupra propriei organizaii i, astfel, ale unui grad superior de nelegere a acesteia. Se spune c indivizii nu acord atenie i preuire obiectelor sau chiar persoanelor pe care le au la ndemn. Dac ne gndim la arhitectura cldirilor din propriul ora, la designul i imaginile bancnotelor pe care le utilizm zilnic sau chiar la talentele sau calitile oamenilor care sunt zilnic n preajma noastr, constatm c nu le preuim sau nici mcar nu le cunoatem. n schimb, o facem atunci cnd suntem turiti sau cnd # O M P O RTA N T O R Cl NIZ A I N A L


# RTA N R . NIZ '110 N A L

ntlnim oameni strini. Metaforele ne fac s privim cu mai mult interes organizaiile noastre i s le nelegem mai bine.ExerciiuIncercai s rspundei la urmtoarele ntrebri:De cte ori ai fotografiat monumentele arhitectonice din propriul ora? Dar pe cele din oraele vizitate?| ii. Ce se afl reprezentat pe ambele fee ale bancnotelor pe care le folosii zilnic ? De ce nu ai reinut acest lucru ?iii. De ce se spune: Nimeni nu a fost profet n satul lui? Putem aplica aceast expresie la organizaii ?Organizaia ca main sau modul mecanicist de gndiren prima dintre metaforele utilizate, Morgan asociaz funcionarea unor organizaii cu mainile. Astfel, formele de organizare din perioada managementului tiinific clasic - de genul Uzinelor Ford sau al organizaiilor de tip birocratic (armata, administraia public etc.), cu structuri fixe, reguli clare, scrise, activiti repetitive depersonalizarea, lipsa de iniiativ i de creativitate sunt modaliti prin care, ntr-adevr, angajaii funcioneaz ca nite piese, nite rotie n angrenajul unor subansamble (departamente, secii), care, la rndul lor, ndeplinesc funcii n cadrul mainii care este organizaia.Modul mecanicist de gndire

[Mechanical way of Thinking)Gareth Morgan i ncepe capitolul 2, referitor la Organizaiile ca maini, printr-o istorioar semnificativ preluat din cultura chinez; este vorba despre un nelept chinez din secolul al IV-lea .Chr., care, cltorind prin ar, a ntlnit un btrn ce lucra n grdina de legume, umplnd manual o gleat cu care uda apoi o poriune mic de grdin. Cnd neleptul i- propus s foloseasc o cumpn (o prghie) pentru a scoate apa i a uda astfelsuprafa mult mai mare i cu eforturi mult mai mici, btrnul i- rspuns ncruntat: L-am auzit pe profesorul meu spunnd c oricine folosete maini va face toat munca lui ca o main; iar aceluia -i face munca precum o main i va crete n piept o inim de main ; iar cei ce poart n piept o inim de main i va pierde naturaleea (simplitatea). Acela ce i-a pierdut naturaleea devine nesigur pe nzuinele sale interioare. Nesigurana nzuinelor interioare este ceva ce nu se mpac cu simul corectitudinii/onestitii. Problema nu este c nu cunosc astfel de metode; mi-e ruine s le folosesc7' (Morgan, 1986, p. 19).ntrebare1Cum v afecteaz mainile, mecanismele, tehnica n general.personalitatea i comportamentul vostru i al celor din jur?Dei interpretarea filosofic a acestei istorioare poate fi mult mai complex, n planul organizaiilor, o putem simplifica prin urmtoarea concluzie : mecanizarea conduce la creterea performanelor economice, dar prin efectele sale secundare afecteaz negativ anumite aspecte ale vieii oamenilor i ale organizaiilor. Exist, de asemenea, o anumit vulnerabilitate a organizaiilor mecaniciste datorat faptului c o defectare a unei piese poate opri ntreg mecanismul, ceea ce produce serioase pierderi poteniale. De exemplu, la activitatea pe band rulant, neefectuarea unei operaii sau o defeciune la un punct pe band poate conduce la oprirea ntregii producii.Iat cteva dintre efectele secundare negative ale organizaiilor mecaniciste :degradarea mediului, tradiiilor, elementelor naturale ale stilului de via ;apariia stresului ;lipsa atractivitii i a satisfaciei n munc, n viaa de familie etc. ;presiunile rutinei i ale programului asupra indivizilor i organizaiilor i sentimentul de reducere a libertii de alegere, a liberului-arbitru : mergem la ore fixe la serviciu, mncm la ore fixe i ntr-un interval fix (pauza de mas);diminuarea creativitii i a spiritului inovativ ;formalizarea, mecanizarea unor comportamente, dar i a unor sentimente (de exemplu, zmbetul sau mulumirile adresate clientului la restaurantele fast-food).n aceste condiii, este evident c astfel de efecte negative ar trebui s fie diminuate prin umanizarea mainilor (a organizaiilor mecaniciste).Organizaiile ca organisme vii (sisteme deschise, adaptabile la mediu)Acest lucru s-a ntmplat n teoriile organizaiilor prin trecerea de la managementul tiinific clasic i birocraie, ca paradigme proprii metaforei mecaniciste, la paradigma relaiilor umane ori teoriile contingenei proprii unei funcionri naturale, organiciste, a unei organizaii.Din perspectiva teoriei relaiilor umane, organizaiile sunt vzute ca organisme vii, ce rspund unor nevoi umane dup# RTA N R G NIZ IO N A L



principiul : pentru a motiva indivizii i grupurile, trebuie s rspunzi nevoilor acestora (umane). Contribuia de reinut din acest capitol al crii lui Morgan este aceea a asocierii ierarhiei nevoilor umane (n cazul concret al ierarhiei n cinci trepte a lui Abraham Maslow Pentru mai multe detalii despre nevoi i piramida nevoilor, vezi sub- . capitolul 4.4, Procesul de motivare n organizaii.) cu diverse forme concrete de motivare ia care pot apela organizaiile, n ideea de a integra nevoile indivizilor i pe cele ale organizaiilor.Din perspectiva teoriilor contingenei, Morgan consider organizaiile ca fiind organisme vii. care se adapteaz la mediu, sunt mprite n specii, n categorii i lupt pentru supravieuire.Celelalte metafore (creiere, culturi, sisteme politice, nchisori ale psihicului, fluxuri i procese de transformare, instrumente de dominare) sunt, de asemenea, foarte interesante i utile pentru descrierea i nelegerea altor tipuri de organizaii.ExerciiuCompletai coloanele din dreapta ale piramidei nevoilor, reprezentat mai jos, cu modaliti de motivare a indivizilor de ctre organizaii, aa cum au fost identificate de Morgan (1986, p. 43) sau cu altele pe care le consideraiIpotrivite.La ce nivel al nevoilor individului se opresc diversele tipuri de organizaii : organizaii de tip taylorist (de exemplu, McDonalds), organizaii birocratice sau alte organizaii ?Asociai fiecrui nivel de nevoi individuale tipurile de organizaii care le ofer un rspuns corespunztor.Nevoi umane

Modaliti de satisfacere a nevoilor indivizilor de ctre organizaiiDe autoactualizare

De status

training, promovare, recunoaterea meritelor;birou, main, telefon, laptop ;

De afiliere/apartenen

- team building ;-evenimente comune, petreceri de ziua de natere;De securitate/siguranmediu de lucru sigur, locuin :asigurare medical, de via, pensii:

Fiziologice.....salarii, bonuri de mas, oferirea unei mese;pauze;

. '

TemCe fel de organizaie este cea in care lucrai ? Caracterizai propria organizaie utiliznd una dintre metaforele/imaginile lui Gareth Morgan sau o alta pe care o considerai potrivit. Argumentai asemnarea dintre organizaie i metafora utilizat.Culturi organizaionaleCultura unei organizaii se compune din totalitatea valorilor, normelor, cutumelor, simbolurilor, din limbajul specific/jargonul, ritualurile, miturile i legendele, sistemul de control, documentele i tehnologia organizaiei i a membrilor acesteia i din comportamentele acestora.Iat cteva elemente importante ale culturii organizaiilor : misiunea i viziunea organizaiei, valorile declarate, simbolurile organizaiei (sigla, de exemplu), denumirea, logoul. spoturile sau alte forme de reclam (afie, ambalaje), produsele, mrcile (brandurile) de produse etc.Misiunea organizaiei se refer la scopul i obiectivele de afaceri ale organizaiei la momentul actual. Pentru a o identifica, membrii organizaiei trebuie s rspund la ntrebrile urmtoare : Cine suntem ? e Ce facem ?6 Cum am ajuns aici ?Viziunea organizaiei se refer la direcia spre care merge aceasta i la motivele i scopul pentru care organizaia face acest lucru, la cum va trebui s arate i ce va reprezenta ea n viitor.Iat un citat semnificativ pentru organizaiile lipsite de o viziune clar : Dac nu tim unde mergem, orice drum ne va duce acolo (Coran, ap ud Thompson, Strickland. Gamble, 2005, p. 16).A avea o viziune potrivit pentru organizaie este o responsabilitate esenial a conducerii acesteia. Treaba managementului nu este s vad compania cum este, ci cum poate deveni ea. (John W. Teets, n Thompson, Strickland, Gamble, 2005, p. 16)#COM PORI AMENT ORGANIZATIONAL


# RTA ENT RGA NI ZA I N A L

Organizaiile sunt influenate i de mediul n care ele i membrii lor s-au format i triesc, de culturile cu care interfereaz. Organizaiile transnaionale, de exemplu, se confrunt cu probleme legate de interferenele culturilor oganizaionale ale diverselor ri n care au filiale i de diferenele dintre culturile de origine ale angajailor locali i ale expatriailor trimii de la cartierul general al organizaiei s lucreze n alt ar (de obicei, managerul de ar i contabilul-ef, plus ali angajai n poziii- -cheie sunt expatriai).Poate cea mai important contribuie teoretic la analiza culturilor organizaionale este opera lui Geert Hofstede. care. dup decenii de cercetri comparative ntre organizaii din diverse ri, a elaborat cinci dimensiuni eseniale pentru culturile naionale ce influeneaz i culturile organizaiilor din rile respective Alte valori/dimensiuni culturale sunt prezentate n lucrarea International Management Behavior, Lane et al., 2005, p. 96. :Individualism versus colectivism (adic centrare pe propriile interese - materialism - sau pe interesele grupului, ale colectivitii - altruism).Distana puterii (mare. n cazul dictaturilor, al rilor n care puterea este concentrat n minile unui numr restrns de persoane; mic, n cazul democraiilor participative).Evitarea incertitudinii (redus - grad mare de acceptare a riscului; sczut - grad mic de acceptare a riscului).Masculinitate versus feminitate (valorile asociate cu masculinitatea sunt: competiia, ambiia, acumularea de posesiuni materiale).Orientare pe termen lung versus orientare pe termen scurt.Conform prerii lui Hofstede, exist ri n care colectivismul este ridicat (rile din sud-estul Asiei, de exemplu), n timp ce n lumea anglo-saxon individualismul este predominant: masculinitatea este foarte ridicat in zona rilor musulmane (arabe, n primul rnd), iar feminitatea n democraiile scandinave ; Japonia are o orientare pe termen lung. in timp ce rile uin America Latin promoveaz o orientare pe termen scurt .a.m.d.Exerciiincercai s identificai unde s-ar plasa Romnia pe fiecare dintre dimensiunile lui Hofstede.Facei acelai lucru pentru organizaia voastr.Putei preciza care este misiunea i care este viziunea organizaiei voastre ?Probieme i etice n organizaii

Dup ce, cu cinci ani n urm, America a fost surprins de cazul Enron (vezi studiul de caz) i de alte cteva falimente ale unor mari firme, cauzate de comportamente reprobabile, lipsite de etic, ale angajailor, multe organizaii au transformat problemele etice intr-o preocupare major.Dei n Romnia att oamenii de rnd. ct i mass-media vorbesc despre corupie, nepotism i mit ca despre nite fenomene sociale obinuite, iar ara noastr se situeaz pe o poziie mai proast dect rile central i est-europene n ierarhiile internaionale ale rilor care se confrunt cu corupia, la noi nu se discut prea mult despre problemele etice ale organizaiilor.Problemele etice ar trebui s fie o chestiune/problem important de discutat/abordat i de asimilat sub toate aspectele ei, la toate nivelurile, de ctre organizaiile i de ctre companiile de stat i private din Romnia.Dar ce fel de comportamente ncalc normele etice ? lat cteva categorii de comportamente neetice : comportamente care afecteaz libertatea persoanei ; comportamente care afecteaz integritatea persoanei ; comportamente/aciuni care afecteaz proprietatea persoanei; comportamente care afecteaz egalitatea de ans.Dintre comportamentele care ncalc normele etice amintim :afirmaiile neadevrate (minciunile, exagerrile, adevrurile spuse pe jumtate etc.) fcute n mod contient;ascunderea unor informaii ce trebuie transmise sau divulgarea unor informaii confideniale/secrete ;a lua sau a folosi fr permisiune obiecte sau idei care nu-i aparin ;a crea impresii false (c eti altcineva, de exemplu);traficul de influen (vnzarea sau cumprarea de influen);utilizarea unor avantaje n mod incorect/necinstit, crend altora un handicap nemeritat;nclcarea regulilor ;a permite unele abuzuri n organizaii;protejarea comportamentelor neetice;comiterea unui abuz interpersonal;utilizarea standardelor duble/diferite de evaluare a faptelor sau indivizilor;afiarea unui comportament decadent (Jenings, 2003 ; Daly i Mattila, 2000).Comportamentele neetice pot fi justificate n diverse moduri, expresiile cele mai frecvente fiind :sistemul este nedrept ;aa e de cnd lumea ;#COMPORTAMENT RGANIZAl'IONAL



toi fac la fel ;tot ce nu este interzis de lege este permis ;nu fac ru nimnui n mod special ;dac nu o fceam eu, oricum se ntmpla/o fcea altul ; houl neprins - negustor cinstit (Jenings, 2003).Despre codurile eticePentru a reglementa problemele etice n organizaii - i n societate, n general au aprut diverse coduri etice.ntr-un articol foarte interesant, Daly i Mattila calific regulile de conduit cuprinse ntr-un cod etic drept ateptri ale unui comportament acceptabil n organizaii profesionale sau industriale, care pot genera consecine negative, cum ar fi poteniala excludere din instituie (Daly i Mattila, 2000, p. 1).De ce atunci cnd se confrunt cu situaii lipsite de etic unele organizaii folosesc coduri etice, iar altele nu?Unul dintre cele mai vechi coduri etice, Cele zece porunci din Biblie, a jucat un rol major n istoria civilizaiei umane i, chiar dac n paralel au aprut sistemele legale, a continuat s fie un ghid bun pentru indivizi i societi; cu toate acestea, trebuie, de asemenea, s menionm abuzurile comise uneori de-a lungul istoriei din cauza interpretrii greite a Celor zece porunci; inchiziia spaniol este una dintre cele mai cunoscute instituii care au provocat mult ru sub pretextul credinei n Dumnezeu i al respectrii Celor zece porunci. n ciuda consecinelor negative, influena valorilor promovate de religia cretin poate fi evaluat ca fiind pozitiv.Exist, de asemenea, coduri etice promovate de alte religii. De exemplu, regulile promovate de religia musulman au constituitbazeie unor micri fundamentaliste i au stat la originea multor aciuni teroriste. Este foane dificil n secolul XXI s gsim argumente n favoarea unor asemenea coduri, care sunt inacceptabile prin consecinele lor.Un alt exemplu : Codul Etic al Asociaiei Americane de Marketing (Code of Ethics of American Marketing Association, 2005) pare foarte ambiguu, plin de truisme i generaliti, artnd mai degrab ca un instrument de marketing, dect ca un set de reguli care s influeneze ntr-adevr comportamentul membrilor ei. Aproape c nu exist un angajament real n interiorul lui i ar fi foarte dificil s-l foloseti pentru a exclude din organizaie pe cineva care manifest un comportament lipsit de etic.Folosind argumentele de mai sus i experiena profesional, pot afirma urmtoarele :Argumente pro i contra existenei unui cod etic intr-o organizaieArgumente proArgumente contraCuprinde seturi de reguli i valori care vor ghida comportamentul membrilor.Este un element al identitii comune a membrilor organizaiei, ceva ce ei au n comun, o parte important a culturii organizaionale.Este un instrument, un mijloc de transfer al culturii organizaiei (valori i reguli) ctre noii membri.

Sunt reguli formale pentru organizaie i sunt suficiente reguli de acest fel.Sunt aproape aceleai de la o organizaie la alta ; prin urmare, de ce s fie unele separate ?De obicei, oamenii citesc regulamentele atunci cnd devin membri; cu trecerea timpului, i amintesc doar regulile generale. Dac aceste regulamente sunt promovate n mod repetat de ctre organizaie, ele devin nepopulare.

Argumente proArgumente contraEste un instrument prin care

este judecat un comportament neetic i prin care poate fi exclus un membru care se comport neetic.Include norme i valori care nu sunt stipulate de normele formale, de obicei centrate pe ceea ce nu este permis, pe sanciuni, i nu pe aciuni pozitive, adic pe ceea ce trebuie s faci pentru binele organizaiei.

Poate fi interpretat greii i

folosit n mod abuziv, pentru a exclude pe cei care nu ncalc regulile formale.Este dificil s-i nvei pe aduli normele sociale ; valorile pe care le-au nvat n familie, comunitate i coal sunt determinante pentru comportamentul lor ulterior.

Aparent, argumentele n favoarea existenei unui cod etic sunt contrabalansate de cele care sunt mpotriv. Dup prerea noastr, pentru organizaiile care funcioneaz ntr-un mediu caracterizat printr-o multitudine de situaii neetice, aa cum sunt cele din Romnia, avantajele sunt predominante.Pentru a evalua interesul fa de problemele etice ntr-o organizaie, poate fi utilizat Codul etic al lui Arbitrau pentru managerii generali i directorii financiari, compus din ase puncte:Exist o referire specific a organizaiei privind aspectele etice.Exist o responsabilitate etic formal inclus n fia postului.Exist un program de training privind problemele de etic pentru nivelurile de conducere sau management financiar.Exist un ombudsman (avocat al poporului), linie direct i audit pentru problemele/aspectele etice.Exist un mecanism intern bine definit n legtur cu consecinele problemelor de etic la nivel de conducere sau contabilitate.Exist un cod etic.COM PO RTA M E N T O R GA NIZ AIO N A L

ExerciiiRspunderi la urmtoarele ntrebri care pot deveni dileme etice :Primii flori de la clienii organizaiei?Organizaia voastr ofer cadouri de Revelion colaboratorilor ?Aifolosit vreodat bunurile companiei n scopuri personale ?Dar colegii de serviciu i efii?Folosii timpul de lucru numai n interesul organizaiei?Dac ai rspuns da la oricare dintre ntrebrile de mai sus, v aflai n faa unei dileme etice, iar organizaia voastr are o posibil problem etic.De aceea, va trebui s rspundei la urmtoarea ntrebare : Organizaia voastr este interesat de problemele etice?, justificai rspunsul.Capitolul 3

Resursele umane. Indivizii i grupurile n organizaiiObiective specificeIn urma parcurgerii acestui capitol, trebuie s fii capabili de :aexplica importana resurselor umane pentru organizaii;aprezenta elementele eseniale ale inteligenei emoionale i

utilitatea conceptului pentru organizaii;acomenta existena sau nu a talentului, ca dimensiune a

personalitii unui individ, i relevana lui pentru succesul organizaiilor ;arecunoate i analiza asemnrile i deosebirile dintre gru

puri i echipe n organizaii.Caracteristici ale resurselor umaneIndivizii sunt elementele principale ale unei organizaii, aa- -numitul capital uman al acesteia. Putem spune c organizaia este suma angajailor plus nc ceva - relaiile dintre ei.Din teoriile organizaiilor, am vzut c indivizii. n general, i cei cu responsabiliti de conducere, n special, sunt foarte#COMPORTAMENT RGANIZAl'IONAL

#COMPORTAMENT RGANIZAl'IONAL

importani pentru eficiena organizaiei; ei sunt cei care nfiineaz organizaii i cei care le menin n via i le fac utile, funcionale.Dac indivizii sunt aa de importani, un manager i poate pune urmtoarele ntrebri: ce trebuie s tim despre indivizi pentru -i alege pe cei mai potrivii, capabili s ating scopurile organizaiilor? Ce i caracterizeaz i ce ii difereniaz pe acetia?Un individ este caracterizat n primul rnd de statusurile i rolurile sale, adic de ceea ce este i ceea ce are de fcut (ce ateapt ceilali ca el s fac i, implicit, ceea ce l constrng s fac).Statusurile unui individ sunt de dou tipuri:motenite : s-a nscut biat sau fat, alb, de culoare sau metis, are o anumit vrst, o anumit cetenie, s-a nscut cu anumite relaii de rudenie etc. Fiecare dintre aceste caracteristici poate fi extrem de important pentru cineva n situaii/contexte rare (dac cineva s-a nscut ntr-o familie regal, ntr-o familie de aristocrai, acest fapt l va marca toat viaa), dar acestea sunt mai degrab excepii i nu sunt eseniale pentru -i diferenia pe oameni;dobndite : este absolvent al unei faculti, al unui master sau doar al colii generale, este cstorit sau nu, are copii, este bogat sau srac (aici influena motenirii poate fi esenial) etc.Analiznd statusurile cuiva, avem deja informaii eseniale despre personalitatea sa, despre potenialul su.Dac pe lng caracteristicile socio-demografice i alte elemente de status, avem i alte detalii despre individ, cu privire la abilitile, cunotinele, tipul de personalitate, scopurile sale, RESURSELE UMANE. INDIVIZII I GRUPURILE N ORGANIZAII#

RESURSELE UMANE. INDIVIZII I GRUPURILE N ORGANIZAII#

experiena anterioar concret, nivelul de inteligen etc., vom putea s-l raportm mai bine la nevoile i ateptrile organizaiei.n teoriile organizaiilor, am vzut c natura uman este explicat n diverse moduri, uneori prin prisma nevoilor economice (omul economic), alteori prin prisma relaiilor (omul social). Uneori, din perspectiv pesimist, oamenii sunt lenei, lipsii de voin (teoria X) ; alteori, din perspectiv optimist fa de natura uman (teoria Y), oamenii sunt harnici, receptivi, creativi etc.Prin prisma nevoilor, am vzut c cineva se poate plasa prin ateptri, dar i posibiliti (ctiguri, avere) oriunde n ierarhia piramidal a nivelului de satisfacere a acestora. Este important dac cineva se afl la nivelul nevoilor fiziologice sau al celor superioare, de status social sau de autoactualizare.Un element esenial pentru a caracteriza un individ este i nivelul su de cunotine, abiliti etc., msurat prin teste de inteligen (IQ) sau diverse alte teste de aptitudini.O abordare relativ rccent a caracteristicilor oamenilor se refer la o alt variabil esenial pentru personalitatea unui individ: inteligena emoional (EQ).IndiviziiInteligenta emoional (IQ versus EQ)Daniel Goleman, cel care a consacrat conceptul de inteligen emoional n lucrarea cu acelai nume publicat n 1995 (tradus i in limba romn), nu este ns i descoperitorul acestuia. Conceptul fusese lansat ntr-un articol din 1990 de ctre doi #COMPORTAMENT RGANIZAl'IONAL

RESURSELE UMANE. INDIVIZII I GRUPURILE N ORGANIZAII#

psihologi, John Mayer i Peter Salovey. Goleman l-a preluat, l-a mpachetat ntr-o excelent teorie explicativ i l-a consacrat.n esen, Goleman susine c emoiile, dar i capacitatea indivizilor de a le recunoate la ei nii i la ceilali i de a le controla, interpreta i folosi n scopul controlrii propriului comportament i al anticiprii comportamentului celor din jur sunt eseniale pentru succesul n via i pentru ascensiunea n organizaii a indivizilor.Goleman explic faptul c emoiile primare (mnia, tristeea, frica, bucuria, iubirea, dezgustul, ruinea, surpriza) au, fiecare, foarte multe derivate. Totui, cercettorii au constatat c patru dintre expresiile faciale caracteristice unor emoii de baz sunt universale, fiind recunoscute n toate culturile : frica, mnia, tristeea i bucuria. Reacia organismului n anumite circumstane este n prim instan emoional, pentru c informaiile de aceast natur se transmit la creier mai rapid dect cele raionale i de aceea se obine o prim reacie emoional i numai ulterior (vorbim de fraciuni de secund) una raional, logic. Goleman consider c inteligena emoional este rezultatul seleciei naturale ancestrale a indivizilor, care au supravieuit pentru c au reuit s recunoasc anumite intenii ale adversarilor (animale, semeni) i s reacioneze rapid. Frica este un exemplu n acest sens, reaciile fiziologice care o nsoesc fiind, potrivit lui Goleman, o reinere a sngelui n zona inferioar a organismului (zona membrelor inferioare), fapt ce faciliteaz fuga drept reacie iniial incontient, iraional (Goleman, 2004, pp. 357-358, 367-370).Reaciile emoionale, foarte rapide, iraionale, sunt la originea unor gesturi altfel inexplicabile, precum mpucarea din greeal, ca reacie la fric, a unor persoane nevinovate, uneori membri ai familiei. Totui, spune Goleman, inteligena emoional se poate educa, pentru a spori gradul de control al propriilor reacii n situaii critice. Poliitii, de exemplu, fac antrenamente sistematice de reacie rapid i difereniat la apariia unor inte diverse : rufctori sau persoane nevinovate.ntr-un articol publicat ulterior crii, What makes a leader ? (Ce anume l face lider pe cineva? ; 1998), Daniel Goleman consider c exist cinci componente ale inteligenei emoionale : auto contientizarea, autocontrolul, motivaia, empatia i abilitatea social.Articolul abordeaz tema inteligenei emoionale i a utilitii acesteia n conducerea organizaiilor. Goleman prezint cele cinci componente ale inteligenei emoionale, modul cum poate aceasta s transforme un manager n lider i cile prin care poate fi nsuit sau mbuntit. Articolul este foarte clar, explicit, plin de exemple relevante. Abordarea paradigmatic (metoda unicului element explicativ folosit i de Freud, Einstein i ali oameni de tiin clasici americani) continu cu structura inteligenei emoionale, care const n definiii i repere eseniale aie cclor cinci componente.Multe dintre afirmaiile lui Goleman sunt pline de semnificaii i par extrem de relevante pentru management. Aa-numitul talent al liderilor, de obicei considerat ca fiind motenit genetic, un dar de la natur, nu poate fi n totalitate datorat inteligenei raionale (QI), cunotinelor, nici deprinderilor sau abilitilor tehnice. Pe lng acestea, este vorba despre altceva, aflat dincolo de cifre abstracte i concepte, ceva similar cu ceea ce C. Wright Mills numea imaginaie sociologic n sociologie ; este acea trstur a liderilor care au un fel de capacitate de a nelege corect, de a interpreta i folosi statusurile i rolurile lor i ale altora, precum i interaciunile i reaciile din jurul lor, capacitatea liderilor de a nelege lumea, organizaiile, de a nelege comportamentul uman i de a anticipa schimbrile.Unele explicaii detaliate/profunde, precum ndemnul Cunoate-te pe tine nsui! al oracolului din Delphi sau pasiunea de a munci din raiuni care merg dincolo de bani i status (Goleman, 1998, p. 95), sunt convingeri frecvent ntlnite n cultura modern i, n consecin, uor de agreat.Este uor s acceptm i c inteligena emoional poate fi nvat i mbuntit ; primele trei componente (autocontien- tizarea, autocontrolul, motivaia) sunt toate abiliti/caliti de autoconducere, care se refer la capacitatea cuiva de a se controla i adapta la situaii, iar empatia i abilitatea social privesc abilitatea unei persoane de a gestiona relaiile cu alii (Goleman, 1998, p. 101).Inteligena emoional variaz cu vrsta, corelaia ntre nivelul de inteligen emoional i vrst fiind uor de neles, dac ne gndim c i experienele emoionale se nva, se acumuleaz. Ultima component, abilitatea social, este punctul culminant al celorlalte dimensiuni ale inteligenei emoionale. Dintre cele cinci componente, numai una este n mod clar legat de emoii : autocontrolul. Celelalte patru, chiar dac sunt plasate n aceeai parte a creierului, n sistemul limbic, nu au nimic n comun cu propriile emoii. Atunci de ce s numim acest tip de inteligen emoional, i nu inteligen social, fiind vorba despre nelegerea emoiilor altora i reacia fa de acestea?Un bun lider este acceptat i recunoscut ca lider n special datorit calitii foarte rare de a identifica scopurile principale ale organizaiei i de -i convinge pe ceilali s-l urmeze n ncercarea de a atinge acele scopuri. Aceast nsuire a liderului conine un criteriu intrinsec ce-1 face dezirabil pentru organizaie.Alre semnificaii/implicaii ale articolului lui Goleman se refer la :programele de training care au ca scop mbuntirea inteligenei emoionale. Acestea fac frecvent greeala de a inti partea din creier specific cunotinelor raionale, memoriei etc. ;sublinierea importanei optimismului, a implicrii n organizaie, a antrenrii i pregtirii mentale pentru conducerea organizaiei.Cu toate acestea. Daniel Goleman, ca i Freud sau ali oameni de tiin, explic succesul unei persoane ca lider printr-o singur variabil: inteligena emoional. Ce putem spune despre celelalte variabile nedescoperite nc? Evoluia teoriilor despre organizaii are multe pietre de hotar ce par s dein explicaia ia timpul lor: managementul tiinific, birocraia, relaiile sau resursele umane. Ce va fi dup inteligena emoional ? Pe de alt parte, inteligena emoional este cea care face diferena, iar celelalte componente ale inteligenei (celelalte capaciti/abiliti/ caliti) sunt irelevante pentru un bun lider? Dac toi liderii studiai au avut un scor att de mare al Q1 i al abilitilor tehnice, aa cum meniona Goleman (1998, p. 94), nseamn c ei au fost selectai folosind criterii precum Q1 i abiliti tehnice. Ce s-ar fi ntmplat dac ei ar fi fost selectai folosind nivelul inteligenei emoionale, drept criteriu principal ? La acelai nivel al inteligenei emoionale, un scor superior al QI, cele mai bune abiliti tehnice sau ceva complet nou poate face diferena dintre liderii eficieni i cei ineficieni.Despre talentntr-un alt articol, The Talent Myth (Mitul talentului, 2002), Malcom Gladwell face o analiz creativ i plin de semnificaii a celor doi factori despre care se presupune c duc la performana n afaceri: creativitatea individual (aici denumit talent) i structura organizational (descris pe scurt ca sistem). Tezele evidente ale autorului sunt acelea conform crora talentul este un mit, iar singurul factor puternic ce produce performana este un sistem puternic i eficient, care le ofer posibilitatea, i ajut pe oameni s creeze performana n organizaii.Dincolo de cazul Enron, care este folosit mai mult ca un argument practic n sprijinul afirmaiei sale. principalul subiect de critic abordat de Gladwell l constituie McKinsey & Company, o echip prestigioas de consultan managerial, care a lansat i promovat ideea conform creia talentul este principalul factor rspunztor de performan n organizaii, n cadrul campaniei Rzboiul pentru talent. Gladwell afirm opusul : nu talenml este cel implicat; talenml n sine este un mit.Prima impresie la citirea articolului este aceea c se potrivete convingerilor i experienelor noastre personale.A doua impresie ia forma unei ntrebri : n-ar putea fi eficiena/ succesul o combinaie a doi sau chiar mai muli factori determinani ?Articolul aduce argumente foarte bune i clarificatoare mpotriva fetiizrii talentului :Enron a falimentat din cauz c, pentru ei, nevoile clienilor i ale acionarilor erau secundare nevoilor angajailor cu poziii- -cheie/principale (p. 30);o companie narcisist (precum Enron), ca i o persoan de acelai fel, va exagera importana talentului (companiile narcisiste devin mult mai influente dect este legitim n afaceri, la fel cum devin i persoanele de acelai fel n organizaia lor, datorit ncrederii prea mari n a emite judeci);inteligena organizaiei nu este o simpl funcie a inteligenei angajailor si (p. 32);companiile nu doar creeaz ; ele execut i implementeaz i coordoneaz eforturile multor oameni diferii.... n consecin, sistemul trebuie s fie central, i nu indivizii (p. 32) ;nu oamenii fac organizaia inteligent, ci invers (p. 32).Singurul punct critic important al ideilor de mai sus este legat de ntrebarea Cine a creat sistemul?. Cineva are nevoie de creativitate (talent) pentru a crea o afacere, pentru a organiza un sistem eficient de derulare a afacerii, pentru a se adapta schimbrii de mediu etc. Desigur, prea mult creativitate, talent i competiie pot afecta un sistem dup ce acesta a fost dimensionat n mod corespunztor. Dar sistemul devine esenial odat cu pornirea afacerii i chiar i mai trziu.n opinia mea, sistemul este esenial n special pentru anumite tipuri de organizaii, dar talentul oamenilor este de asemenea important.O organizaie de roboi va fi ct se poate de eficient dac talentul nu este deloc important, dar nc avem nevoie de persoane talentate pentru a crea roboi.Diferene ntre manageri i lideriO tem frecvent n organizaii este aceea a diferenelor care exist ntre manageri i lideri n privina comportamentului lor n organizaii. Desigur, situaia ideal este cea n care managerul unei organizaii (posesorul funciei, al autoritii deontice, aa cum vei citi n capitolul despre autoritate) este recunoscut de grup i ca lider al organizaiei (autoritate epistemic). n aceast situaie, comportamentul managerului este unul de lider i diferenele nceteaz s existe.Tabelul urmtor este mai degrab orientativ, cuprinznd un set de criterii pentru a analiza n ce msur o persoan are un stil de conducere mai apropiat de al unui lider sau de al unui manager (care nu este i lider).Caracteristici ale managerilor i liderilor

LiderulManagerulCine este...Autorul viziunii organizaiei i cel care arat direcia spre care se ndreapt organizaia. Este centrat pe strategie i atingerea scopului organizaiei, pe viziune, mai puin pe obiective concrete.Este cel care pune n practic planul de aciune pentru implementarea strategiei unei organizaii. Este centrat pe ndeplinirea misiunii organizaiei, pe realizarea obiectivelor i mai ales pe mutrile tactice, pe mijloacele de realizare a acestora.Orientare n timpTermen mediu i lung.Termen scurt i mediu.CentrareMai ales pe oameni i relaii.Mai ales pe obiective i pe sarcini concrete.

LiderulManagerulFuncii caracteristice n organizaieMotivare, managementul relaiilor interpersonale, planificare strategic.Planificare operaional, organizare, control.Atitudinea fat de riscAsumare. Este cel care preia comanda n situaii de risc.Evitare.Atitudinea fa de schimbarePromotorul schimbrii, al inovaiei.Prefer stabilitatea, este rezistent la schimbare ; adeptul status-quo-u\ui.Atitudinea fa de subordonaiSuportiv, permisiv, ncurajeaz delegarea autoritii, participarea la luarea deciziilor.Promoveaz mentoring-ul.Formal, uneori chiar autoritar, promoveaz conformismul i disciplina, introduce reguli i regulamente.

n continuare, nu vom face distincie ntre manager i lider, ambii termeni fiind folosii pe rnd pentru a desemna conductorul unui grup, al unei organizaii.Grupul i echipa n organizaiiDiferene ntre un grup i o echip (team)Adesea, se face confuzie ntre termenii grup i echip, mai ales n limbajul comun. n ciuda aparenelor, n teoriile organizaiilor, exist tomi o distincie clar ntre cei doi termeni. Un grup este o mulime de persoane care au ceva n comun. Putem vorbi i despre grupuri de filateliti, de microbiti, despre grupuri etnice, grupuri religioase etc. n cazul grupurilor din organizaii, putem utiliza sintagma grup de lucru, iar ei au n comun faptul c lucreaz mpreun, c sunt angajaii aceleiai companii. O distincie important a fost fcut de sociologul american C.H. Cooley (1909, apuc! Zlate, 2004, p. 34) ntre grupurile primare i grupurile secundare. Primele sunt grupuri de genul familie, grup de prieteni etc., n care relaiile sunt directe, nemediate, calde, bazate pe solidarizare sentimental, i nu pe contientizare raional", ca n cazul grupurilor secundare. Grupurile secundare sunt grupuri de dimensiuni mai mari, caracteristice celor mai multe dintre organizaii, n care relaiile sunt reci, mediate, preponderent contractuale, formale (Zlate, 2004, p. 34).O echip const ns ntr-un numr de dou sau mai multe persoane care au caliti complementare, pe care le utilizeaz pentru realizarea unei sarcini comune care le-a fost atribuit sau pe care i-au asumat-o voluntar i de a crei ndeplinire sunt n mod solidar responsabili. Putem vorbi despre o echip de fotbal ce are de jucat meciuri, de echipe de constructori ce ridic o cldire, de o echip de oameni de tiin ce realizeaz un proiect de cercetare ; aceste echipe contribuie la atingerea aceleiai sarcini, pentru a crei realizare sunt recompensai toi membrii echipei sau pentru a crei nerealizare rspund (sunt afectai), de asemenea, toi membrii.Dup cum se vede, o echip este ntotdeauna un grup de indivizi, dar nu orice grup de indivizi constituie o echip (Lussier i Achua, 2004). Pentru a ajunge o echip, un grup de indivizi trebuie s evolueze pn la a avea obiective/sarcini, dar i responsabiliti comune. Sarcinile comune i responsabilitatea comun pentru realizarea lor trebuie ns asumate de fiecare membru al echipei, nefiind suficient s lie trasate de cineva. Un grup poate fi numit/constituit de altcineva, o echip se constituie numai cu contribuia i acceptul celor care o compun.Grupul

EchipaPersoane cu una sau mai multe caracteristici comune.Dou sau mai multe persoane cu sarcini i responsabilitate .Poate avea dimensiuni mici, medii sau mari.De obicei, are dimensiuni mici i, mai rar, medii.Poate fi lipsii de scopuri comune i de solidaritate.mprtete scopuri comune.Nu este obligatoriu caracterizat prin solidaritate.Membrii echipei sunt solidari.Abilitile/calitile celor care-1 constituie sunt diverse, dar nu obligatoriu complementare.Calitile/abilitile membrilor sunt complementare, pentru a putea realiza sarcina comun.

Dezideratul oricrei organizaii i al oricrui lider este, n mod evident, formarea unei echipe, transformarea grupului de membri ai unei organizaii ntr-o echip. Problemele mari ce apar aici in ns de dimensiunile organizaiei, de coerena scopurilor, de capacitatea liderului de a realiza i menine coeziunea.Desigur, n cazul organizaiilor mari, este dezirabil funcionarea pe departamente, servicii etc., care s aib fiecare o coeren intern, s funcioneze n aa fel nct mai multe echipe s-i trimit liderii, managerii, s formeze cu liderii altor departamente o echip de management, o echip de nivel structural superior. Totui, problema coerenei scopurilor este foarte important, iar evitarea conflictelor ntre interesele sectoriale i cel general este o sarcin fundamental a managerului general.| Tem : personalitatea meaDescriei propria personalitate i propriul stil de conducere n organizaie. RTA ENT ORGANIZATIONAL

Descriei diferenele dintre felul n care v percep ceilali i propria imagine de sine.Menionai cel puin dou lucruri pe care ceilali ar fi surprini s le afle despre voi.Capitolul 4'Procese n cadrul organizaiilorObiective specificenurma parcurgerii acestuicapitol, va trebuisputeidescriecele mai importante procesepe care le ntlnimncadrulorganizaiilor :s conducerea organizaiilor, care include :exercitarea autoritii,controlul sau exercitarea puterii n organizaii i care presupune anumite stiluri de conducere ;

odecizia i participarea laluarea deciziei;e motivarea;|ecomunicarea; gestionarea conflictelor i stresului; schimbarea organizaional ;planificarea strategic.

Conducerea organizaiilor sau managementul presupune exercitarea autoritii, a controlului, luarea deciziei, motivarea, planificarea strategic, schimbarea organizaional. Practic, managerul, conductorul organizaiei, este responsabil de toate procesele pe care le vom analiza n acest capitol. Cteva dintre elementele procesului de conducere sunt ns eseniale pentru stilurile de # O M P O RTA N TOR GA NIZ A 10 N A L

# O M P O RTA N TOR GA NIZ A 10 N A L

conducere ; de aceea, voi ncepe prin a explica ce este autoritatea, care sunt procesele legate de exercitarea ei n organizaii, i voi analiza ntr-o anumit msur stilurile de conducere i cele din cadrul organizaiilor, la care m-am referit i anterior.Despre autoritate n organizaiiTeoriile organizaiilor opereaz cu termenii autoritate i decizie destul de frecvent, dar, de obicei, abordai separat. n acest capitol, mi-am propus s prezint cteva aspecte eseniale ale celor doi termeni i mai ales s subliniez relaia de interdependen dintre ei, relaie neglijat adesea n practica managementului.Termenul autoritate este n mod uzual folosit cu diferite semnificaii. Oxford Advanced Learners Dictionary (1993, p. 67) definete autoritatea astfel :capacitatea/puterea de a da ordine i de -i face pe alii s se supun : Liderul trebuie s fie o persoan cu autoritate... ;dreptul de a aciona ntr-un anumit mod : Numai trezorierul are autoritatea de a semna cecuri... ;persoane sau grupuri care au puterea de a da ordine i de a aciona: Este responsabil cu autoritatea local... ;o persoan cu anumite cunotine/un specialist: Este o autoritate n fonetic.Penguin Dictionaiy of Sociology (1984, p. 24) menioneaz c n sociologia contemporan, termenul [autoritate] este adesea folosit imprecis pentru a se face referire la influena exercitat n calitate de lider.PROCESE i.N CADRUL ORGANIZATIILOR#

PROCESE i.N CADRUL ORGANIZATIILOR#

Sintetiznd, autoritatea este legat de putere i leadership i poate fi:o caracteristic a persoanei sau o trstur, o component a personalitii cuiva sauo relaie/legtur ntre o persoan care o exercit, posesorul, i un subiect al autoritii.n aceast lucrare, termenul autoritate va fi folosit cu nelesul dat de Bochenski (1992, pp. 21-22), de relaie ce conine trei elemente :posesorul autoritii (P) ;subiectul autoritii (S);domeniul de autoritate (D).Relaia de autoritate se stabilete numai dac aseriunile lui (P) n legtur cu domeniul (D) sunt considerate adevrate/valide de ctre (S).

DFigura 1

Cu alte cuvinte, relaia de autoritate nu poate fi impus, ea fiind rezultatul interaciunii dintre posesor i subiect, constnd n semnificaia dat de (S) aseriunilor fcute de (P) ; odat ce aseriunile n legtur cu domeniul (D) nceteaz s mai fie considerate valide (adevrate) de ctre (S), atunci autoritatea lui (P) nceteaz/dispare.# RTA N R G N1 ZA I N A L

# RTA N R G N1 ZA I N A L

Bochenski (1992, . 38) consider c autoritatea are urmtoarele proprieti : Este ireflexiv: nimeni nu este, n nici un domeniu, o autoritate pentru el nsui. Este asimetric n acelai domeniu, dar nu este asimetric n domenii diferite; cu alte cuvinte, nu exclude posibilitatea inversrii rolurilor ntre posesor i subiect, dac schimbm domeniul. Dac A este purttorul i este subiectul autoritii ntr-un anume domeniu, atunci, din punct de vedere logic, este posibil ca ntr-un alt domeniu s fie purttorul, iar A subiectul.

D]D2Figura 2Aceasta este proprietatea ignorat frecvent de persoanele care cred c, ntruct sunt o autoritate pentru alte persoane n anumite domenii, acestea din urm nu pot fi, la rndul lor. mai competente (autoriti) dect ei n alte domenii.Un profesor poate fi o autoritate pentru un student n multe domenii tiinifice, dar studentul poate fi foarte bine informat despre computere, i atunci este o autoritate pentru profesor n domeniul computerelor.Este tranzitiv, adic : dac cineva (PI) este o autoritate pentru altcineva (P2), iar acesta (P2), la rndul su, este o autoritate pentru o a treia persoan (S) n acelai domeniu, atunci (PI) PROCESE N CADRUL ORGANIZAIILOR7}

PROCESE N CADRUL ORGANIZAIILOR7}

(autoritatea superioar) este o autoritate pentru (S) n domeniul dat. Este situaia n care marele maestru (maestrul maestrului) este recunoscut drept autoritate de discipol sau cea n care eful cel mare (eful efului cuiva) i este ef i este recunoscut ca atare de un subordonat.Pe lng alte consecine logice ale acestor proprieti ale relaiei de autoritate, una este esenial. ntruct fiecare om este n cel puin un domeniu o autoritate pentru ceilali oameni (de exemplu, el este singurul care i cunoate propriile senzaii i propriile gnduri), atunci nici un om nu este pentru vreun alt om o autoritate n toate domeniile (Bochenski, 1992. pp. 42-43). Ca urmare, dictatura autoritii (cineva este o autoritate pentru toi ceilali n toate domeniile) este absurd din punct de vedere logic. Astfel, este evident c stilul de management excesiv autoritar nu are suport logic.Exist totui, spune Bochenski (1992, p. 44), un purttor al autoritii n raport cu toate subseciile i n toate domeniile, dar atunci acesta nu este un om, este autoritatea suprem, Dumnezeii. Oare ci dintre managerii care se cred Dumnezeu, care cred c le tiu pe toate, tiu i aceste consecine ale analizei logice a autoritii?Recent, un personaj interesant al lumii sociale i politice romneti, cu competene n domenii precum vnzarea terenurilor i creterea oilor, se poziiona ntr-o emisiune de televiziune foarte aproape de autoritatea suprem, spunnd : Mie nu mi-e fric dect de Dumnezeu i... nu poate nimeni s-mi spun mie ce s fac. Este nu atitudinea unei persoane religioase, ci mai degrab o ncercare de a anula orice autoritate uman asupra sa.PROCESE i.N CADRUL ORGANIZATIILOR#

PROCESE i.N CADRUL ORGANIZATIILOR#

# RT A MENT ORGANIZAIO N A L

Bochenski consider, de asemenea, c exist dou tipuri de autoritate neleas ca relaie :autoritatea deontic (n limba greac, deomai nseamn eu trebuie), care se refer la autoritatea efului, superiorului dintr-o organizaie. n acest caz, domeniul (D) const n regulile de funcionare ale organizaiei sau n directive. Autoritatea deontic este autoritatea persoanei numite i este fundamentat pe reguli i regulamente care trebuie acceptate ca adevrate pentru simplul fapt c ele sunt oficiale ;autoritatea epistemic este autoritatea specialitilor (n limba greac, episteme nseamn tiin, cunotine), a profesionitilor, autoritatea tiinei (Bochenski. 1992, pp. 52-53). Este autoritatea persoanei ale crei afirmaii n legtur cu un anumit domeniu sunt considerate corecte. Ea trebuie obinut i meninut prin aseriuni valide (decizii corecte, soluii, cunotine exprimate, date, informaii etc.).Pornind de la acest lucru, un manager, purttor al autoritii (P). deine autoritatea deontic (D) asupra unui subordonat (S) (deoarece regulamentele sunt acceptate de subordonat), dar pentru a obine autoritatea epistemic (E), el trebuie s fie corect n aseriunile sale cu privire la un domeniu sau altul.Un bun manager nu va fi nvestit cu ncredere i urmat de ctre subordonai doar datorit poziiei sale ; el trebuie s devin credibil ca manager, dar i ca bun specialist, ca persoan care cunoate domeniul, care tie ce spune despre domeniul de activitate.Aici este zona n care noiunile autoritate i decizie se ntlnesc, pentru c validarea aseriunilor managerului, deci meninerea sau construcia relaiei de autoritate, este realizat prin decizii dovedite ulterior a fi corecte. Deciziile greite, incorecte, fac s nceteze relaia de autoritate.Un manager este cu att mai bun, cu ct deine i autoritatea deontic, i pe cea epistemic ; cu alte cuvinte, este numit n post i are competena dovedit i recunoscut pentru poziia respectiv.Transferul de autoritateAutoritatea poate fi transferat, dar numai cea deontic poate fi delegat ctre alta persoan (PI). Autoritatea epistemic nu poate fi transferat, deoarece fiecare persoan trebuie s i dovedeasc propria

159522347 Comportament Organizational Marian Preda

Documents

Transcript of 159522347 Comportament Organizational Marian Preda