CAP VI.doc

PARTEA I INTRODUCERE

Management Comparat

Management Comparat

PARTEA A III-A Managementul AsiaticCAP VI JAPONIA

CAP VII TAIWAN

CAP VIII THAILANDA

CAP IX CHINA

CAP X COREEA DE SUDCAPITOLUL VI JAPONIA

6.1. Scurt istoric al economiei niponePopulaia Japoniei numr n prezent circa 130 milioane locuitori, suprafaa total nsumeaz circa 376000 km2 (aproximativ statul California sau cu 50% mai mult ca suprafaa Romniei); GDP per locuitor depete 32000 USD, rata omajului ntre 3-5% anual, export anual circa 420-450 mld. USD i import anual circa 300 mld. USD, avnd un sold excedentar de circa 100-130 mld. USD; Japonia include patru insule mari (Hokkaido, Honshu, Shikoku i Kyushu) i circa 6000 de insule mai mici; numai 11% din suprafa se preteaz pentru agricultur; sperana de via este de peste 80 ani, populaia este majoritar (84%) de religie Budist sau Shinto.

Structura administrativ a Japoniei include 47 de prefecturi, cele mai mari i dezvoltate orae fiind Tokyo i Osaka. La momentul actual gradul de urbanizare a Japoniei este de 79% iar diferena de 21% fiind locuitori n mediul rural; reprezentarea grafic a acestei structuri este urmtoarea:

Pn n anii 1600, Japonia a fost complet izolat de restul lumii, exceptnd o relaie cultural special fa de China continental; ntre 1600-1850 izolarea rii a fost parial, n sensul c s-a deschis ctre Europa. Dup 1850, ncepe perioada cunoscut ca revoluia MEIJI i tinerii sunt trimii la studii n SUA i Europa; dup 1900 economia japonez trece de la o economie agrar izolat la o economie industrial n dezvoltare, se dezvolt sistemul naional de educaie; ara se implic n conflicte militare cu Rusia i China, apoi urmeaz al II-lea Rzboi Mondial.

n perioada anilor 1950 Japonia dispunea de for de munc calificativ i ieftin, ara a fost reconstruit rapid, iar sintagma Made in Japan echivala cu un produs ieftin; foarte rapid ns atenia firmelor nipone a trecut de la aparate radio portabile la maini, apoi la produse electronice, apoi la computere etc. La momentul actual, ntre primele 500 sau 1000 companii din lume clasificate anual de Business Week sau Fortune, firmele japoneze dein sub sau peste 50% din valoarea vnzrilor anuale (circa 4000-5000 mld. USD); din diverse ramuri economice aflate n eantion, n jumtate dintre ele regsim firme japoneze pe primele locuri; dup 1990 firmele americane i unele companii europene au recuperat poziii deinute de unele sectoare economice, n cadrul unor ierarhizri efectuate de Fortune sau Business Week.La nivelul anilor 2000 structura economiei japoneze i principalii indicatori socio-economici atest o poziie de invidiat n competiia global: Alturi de un omaj sczut (3-5%) se adaug o inflaie de circa 1% anual i o cretere economic anual de circa 2%, dup ce n 1997/1998 economia a nregistrat o recesiune sever; Participarea principalelor sectoare la obinerea GDP lui anual este specific unei economii supradezvoltate, astfel: serviciile 63%

industrie, construcii etc. 36%

agricultur 2%

Realiznd un PNB de circa 4060 miliarde USD anual, economia nipon ocup locul doi mondial, dup SUA; cele mai importante sectoare industriale sunt industria de autovehicole, electronice, producia de oel, maini, chimice, industria naval etc.; totui, economia nipon este dependent de importuri: pentru circa 90% necesarul de materii prime, circa 80% din necesarul de energie etc. Gradul de nzestrare al populaiei cu echipamente reprezentnd tehnologia de vrf: 32% din total dispun de un PC, 38% utilizeaz Internetul, 59% dispun de o linie telefonic, 53% de telefon mobil; dei circa 47 milioane persoane utilizeaz Internetul guvernul aplic o strategie de conectare pn n 2005 a tuturor locuinelor, birouri, coli i instituii publice prin cablu din fibr optic; Situaia privind astfel de indicatori este bun i pentru Romnia n anul 2004; cifrele reflect situaia statistic pentru anul 2000 i-n cazul SUA, rile UE etc. ncepnd cu 1860 educaia primar a fost obligatorie n Japonia, n prezent ea fiind obligatorie ntre 6 i 15 ani; exist aproximativ 700 de universiti i colegii tehnice n care studiaz anual peste 3 milioane de studeni, se adaug circa 3500 de coli pentru nvmnt special n care studiaz anual circa 800.000 studeni; tiinele juridice i dreptul sunt domeniile cele mai solicitate n nvmntul superior; se estimeaz c Japonia ocup locul 1 n lume n privina calitii nvmntului preuniversitar, respectiv gimnaziu i liceu; ns componenta universitar a educaiei are un calificativ modest (colegiu, master i doctorat), majoritatea universitilor sunt finanate public; Japonia aloc aproximativ 3,1% din GDP pentru R&D, suma de circa 130 miliarde USD fiind asigurat 77% de sectorul privat i diferena cu sprijin guvernamental.Cum a reuit Japonia pe parcursul a numai o jumtate de secol s obin succese economice fenomenale? Dei este permanent dependent de importuri (materii prime, tehnologie, cunotine), cum reuete s-i pstreze n fiecare an un sold excedentar peste 100 miliarde USD ? Dei Japonia rmne suprapopulat (densitatea populaiei este de 6-7 ori mai mare dect n Romnia), cum a reuit s asigure venituri suficiente pentru fiecare locuitor i o speran de via de peste 80 ani? Care sunt practicile aplicate de companiile nipone ? n ce msur anumite practici de management ale firmelor nipone pot fi preluate i adaptate de companiile europene ?n diverse clasamente efectuate de reviste i organizaiile internaionale, n 1950 economia Japoniei nici nu era luat n calcul; n anii 60 exporturile nipone, dei calitatea produselor era slab, ncep s devin semnificative n comerul internaional; ncepnd cu anii 70 firmele japoneze ctig poziie la exportul unor produse; din acest moment, miracolul japonez a determinat interesul pentru managementul japonez, aceasta i pentru c modelul american ddea semne evidente de slbiciune ca urmare a unei productiviti mai sczute , o creativitate mai redus cu excepia unor sectoare de vrf.

6.2. Explicaii prealabile la succesul postbelic al Japoniei

n cercurile de afaceri din rile vestice nu exist o comunitate de opinii privind succesul economic al Japoniei; uzual, exporturile masive ale economiei nipone se explic prin preuri sczute i calitate ridicat; cu privire la managementul aplicat de firmele nipone exist mai multe puncte de vedere, fiecare explicnd numai parial acest fapt:

P1 - Primul accentueaz argumentul cultural privind valorile sociale specifice i instituiile care favorizeaz consensul; conform acestei explicaii, Japonia este unic sub raport cultural, iar dac anumite practici manageriale i dovedesc eficacitatea n Osaka sau Tokio, ele nu vor da aceleai rezultate la Londra sau Paris; explicaia este dat de civilizaia asiatic de peste dou milenii, civilizaie n care se localizeaz i Japonia, morala, consensul i colectivismul fiind elementele de baz ale acestei culturi;P2 - Al doilea punct de vedere se bazeaz pe teoria supraomului din Japonia care, mulumindu-se cu venituri mici, creeaz valori mari numai din dorina de a fi cel mai bun; acest element ine de istoria i tradiiile japoneze, implicit de cultura nipon.P3 - Al treilea punct de vedere const n aceea c sistemul de management japonez este nu att unic i nou n felul su, ct diferit n modul de aplicare a principiilor de management, deci individul i mentalitatea sa ar explica procedurile detaliate pe care le aplic firmele nipone atunci cnd e vorba de competiia cu firmele occidentale.Remarcm c toate cele trei puncte de vedere invocate, ce ncearc a explica succesul economiei nipone, includ i factorul cultur n sensul definiiei date de Geert Hofstede; aceast condiionare cultural poate fi redat grafic astfel:

Mari analiti din lume n management i economie, precum H.J. Harrington, J.S. Harrington, Peter Drucker sau Alvin Toffler, au sesizat pertinent diferenele ntre Japonia i SUA, respectiv ntre managementul firmelor nipone i managementul companiilor americane; astfel, analitii invocai explic implicit succesul economic al Japoniei din ultima jumtate de secol:

F1 decizia politic i strategiile macro pe unul, dou sau trei decenii;

F2 gndirea pe termen lung, deoarece companiile japoneze adopt planuri pe 10 30 ani cu privire la poziia vizat ntr-un domeniu;

F3 sacrificarea momentului n favoarea perspectivei, respectiv salariaii japonezi accept s munceasc intens pe termen mediu pentru beneficii viitoare;

F4 companiile japoneze acord mai mult timp planificrii (Japonia 40%, SUA 25%) ceea ce permite o aplicare rapid;

F5 prin TQM (Total Quality Management), companiile japoneze au revoluionat calitatea produselor i serviciilor;

F6 avnd planuri de perspectiv de 30 ani, top managementul este mai motivat s investeasc n cercetare i dezvoltare (Japonia investete cu 50% mai mult ca SUA n cercetarea civil);

F7 Japonia are o tradiie proprie superioar Occidentului n nvmntul preuniversitar (Japonia locul unu n lume; SUA locul 17), iar pe alte nivele ale educaiei adic colegiu, master i doctorat se discut de un infern al examenelor;

F8 Japonia are o tradiie proprie superioar SUA (i altor ri occidentale) privind creterea copiilor ncepnd cu primul an de via;

F9 companiile japoneze sunt superioare fa de SUA, Canada sau Germania cu privire la mbuntirea proceselor ce au loc n structura firmei / organizaiei (idee dezvoltat de Hammer i Champy prin conceptul de Reengineering the Corporation n 1993).

n sintez, vom putea concluziona c factorii F1 + F2 + F3 + F4 + F5 + F6 + F7 + F8 + F9 privii per ansamblu (nsumai) ofer o explicaie rezonabil privind managementul de succes al companilor nipone; enumerarea acestor factori este ns general, fiind necesar o analiz n coninut a managementului aplicat.Un rol semnificativ n dezvoltarea Japoniei dup 1950 revine:

organizaiilor de afaceri din toate domeniile;

statului, cu diversele sale instituii i mecanisme de influen ale organizaiilor de afaceri; altor instituii /organizaii social - economice, avnd caracter nonguvernamental, care au influenat i sprijinit strategiile macroeconomice.Schematizat, influena statului i alte organizaii n viaa economic a Japoniei se prezint:

Remarcm faptul c punctul de vedere emis de Kaidanren i Zaikai este totdeauna luat n considerare de Parlament i Executiv; se poate spune c Zaikai deine un real dar non oficial drept de veto asupra oricror chestiuni economice.

6.3. Translaia confucianismului din cultura chinez n cea nipon

Pentru a nelege tiparul, mentalitatea i succesul salariatului japonez n competiia global i, pe aceast baz, pentru a ne forma o opinie acceptabil de pertinent despre succesul managementul japonez, este necesar s nelegem n prealabil originile culturii nipone. Ce anume a fcut sau face aceast naiune att de special n competiia global ? Care sunt perceptele religioase la care ader japonezul obinuit ? Cum gndete i ce valori are salariatul? Prin ce este unic, dac ntr-adevr este, cultura nipon? Se poate sau nu copia mentalitatea salariatului japonez?

n scopul sugerrii unor rspunsuri, vom invoca originea confucianismului i impactul indus de aceast veritabil religie, filozofie i mod de via n cultura nipon.

Acum circa 2500 de ani, Confucius oferea lecii de istorie, literatur, diplomaie i moral tinerilor nobili educai din societatea chinez. Confucius preda leciile sale i-n faa funcionarilor din administraia public din China medieval. El nu i-a scris practic notele de curs predate discipolilor si, ns nvtura lui Confucius a fost prelucrat i transmis n scris de cei mai strlucii studeni ai si. n acest fel, nvtura i normele lui Confucius au influenat profund cultura chinez, au creat chiar spun analitii mondiali o nou filozofie, religie, concepie general despre via, despre rolul individului n societate. Aceast concepie general s-a mbogit secol dup secol n evoluia unicat peste milenii a culturii chineze. ntre pilonii centrali ai acestei culturi s-a aezat cu migal unul nou, anume MORALA. Dac nelegem rolul de liant i catalizator al acestui pilon al culturii asiatice China i Japonia, n primul rnd atunci nelegem poate profunzimea culturii chineze / japoneze. n fapt, nvtura lui Confucius nu s-a dorit a fi o nou religie, dar ea a devenit o component cultural ce a acumulat treptat atributele unei fore spirituale. Aceast for a influenat nemijlocit apoi toate componentele culturii chineze. n esen, putem spune c ntre chinezi (sau asiatici, japonezii n mod implicit) i occidentali exist diferene de fond cu privire la religie i cultur:

pentru occidentali: Dumnezeu a creat natura i individul, El este originea i captul timpului, primul i ultimul impuls; existena fiecruia rmne un cerc: ne natem din cenu i redevenim cenu. pentru orientali: Dumnezeu este nsi natura, El ntruchipeaz nsi individul perfect, El este fr de sfrit, El constituie realizarea absolut a individului muritor;

religiile occidentale: poart n structura lor de fond anumite dogme, anumite Adevruri ce trebuie acceptate drept axiome; apeleaz la constrngere pentru a impune membrilor unui cult respectarea unor percepte ce deriv din dogme; constrngere ce conduce inevitabil i la opoziie, la apariia unor atei, la ur i lupte fatriciade;

religiile orientale: aeaz la baza societii o construcie complex numit MORAL; religia vine ca o completare fireasc a acestui concept / construcie, religia nu are o dogm de impus membrilor unui cult; individul apeleaz la religie pentru a parcurge un drum n cutarea echilibrului, a Adevrului Absolut.

Dei nu a lsat nici o lucrare scris de el nsui, Confucius (Kong Fu Zi) a rmas n cultura chinez / japonez prin interpretrile, comentariile i reconsiderrile date de discipolii si concepiei predate de maestru. ntreaga concepie a lui Confucius nsumeaz 30 de cri, ntre care:

Cartea Schimbrilor

Cartea Documentelor

Cartea Ritualilor

Cartea Muzicii

Analele Primverii i ale Toamnei

Conform cu marele exeget romn Mircea Eliade, cultura chinez a preluat o concepie cosmogonic, de origine divin, sintetizat n termenii YANG i YIN, noiuni ce devin dou principii antogonice dar i complementare simultan. Simplist am putea reda coninutul celor dou principii prin noiunile de MASCULIN (Yang) i FEMININ (Yin) din cultura occidental, ntruct noiunile de masculin i feminin sunt complementare i antagonice n acelai timp (nu exist unul fr altul, se confrunt permanent pentru egalitate de anse etc.); n fapt, sensurile asociate principiilor Yang i Yin sunt extrem de complexe, multiple i nuanate. Grafic, coninutul celor dou principii a filozofiei chineze poate fi redat ca n figura 6.1. (unitatea celor dou noiuni se traseaz printr-un cerc, se simbolizeaz perfeciunea)Fig. nr. 6.1. Desen simbolic reprezentnd complementaritatea dintre Yang i Yin.

Sursa: O. Drmb Istoria culturii i civilizaiei, Editura tiinific i Enciclopedic, 1985Sintetic, sensurile / nelesurile asociate principiilor Yang i Yin, ca noiuni fundamentale a culturii chineze, sunt:Tabel nr. 6.1. Conceptele Yang i Yin

a) PRIVITE CA PRINCIPII / NOIUNI COMPLEMENTARE

Yang este de natur masculin

Yin este de natur feminin

Yang este analog cu lumina, cerul, soarele, caldul, uscatul

Yin este analog cu ntunericul, pmntul, luna, recele, umedul

cerul este yang-ul pur

pamntul este yin-ul pur

Yang: primvara i vara; culoarea roie, numerele impare

Yin: toamna i iarna, culoarea neagr, numerele pare

Privite ca noiuni complementare, Yang i Yin asigur mpreun PERFECIONAREA, adic se obine EFECTUL DE SINERGIE; ntregul este mai mult dect suma prilor (Aristotel): 3 + 2 = 6

b) PRIVITE CA PRINCIPII / NOIUNI ANTAGONICE

exceptnd Cerul i Pmntul, toate celelalte lucruri, fiine sau concepte se compun din Yang i Yin n diferite proporii

apare o lupt continu pentru supremaie, pentru dominarea unui principiu fa de cellalt,

alternana dintre Zang i Yin, conflictul permanent n evoluia lor temporar asigur transformrile succesive din univers i viaa individului

mutaiile succesive dintre Yang i Yin asigur, fac posibil alternarea celor 4 anotimpuri, ziua i noaptea, naterea i moartea etc.

Conform teoriei sistemelor, n concepia holonic, ntregul este mai mult dect suma prilor 3 + 2 = 6

Sursa: O. Drmba Istoria culturii i civilizaiei vol.I, ESE, 1985

M. Eliade Histoire des croyance et des idees religienses, vol I-II Payot, Paris, 1976 -1978

A doua mare coal filozofic chinez, fondat aproximativ prin sec IV .e.n. (deci aproape acum 2500 ani, ca i confucianismul), aparine Lao Zi i a intrat n cultura european sub denumirea de Daoism. Lao-Zi este considerat a fi autorul unui enigmatic volum de teste, intitulat Dao de Jing (conform cu Eliade acesta este textul cel mai profund i mai complex din toat literatura chinez; occidentalii nc nu au reuit s ajung la o nelegere complet a acestui concept). Aa cum spune O. Drmba, de Dao te poi apropia spre al nelege, dar nu cu raiunea, ci pe calea intuiiei, a contopirii n Dao, remarc ce red esena filozofiei daoiste. Totui, i daoismul are drept principii fundamentale, drept impulsuri cosmice iniiale, cele dou naiuni amintite: Yang i Yin.n fapt, Japonia a importat din Occident ceea ce a dorit: tehnologie, cunotine generale, cunotine de management. Naiunea nipon a filtrat ns fiecare element, material sau nu, importat din SUA i Europa, ea nu a copiat nici un model, a procedat cu rbdare la adaptare i japonizare a diverselor cunotine aduse din occident. Aproximativ acelai lucru a fcut Japonia ncepnd cu 2500 de ani n urm n relaia cu China: a importat confucianismul i daoismul i l-a introdus treptat n cultura proprie; acest import i introducere de concepte filozofice, religioase i despre via n general s-a fcut prin adaptare i japonizare (nu s-a copiat nici un model filozofic sau religios existent deja n China). Japonezul obinuit este extrem de mndru, chiar uor arogant, de profunzimea i vechimea culturii nipone; el nu recunoate ca fiind superioar nici o alt cultur sau naiune occidental; singura cultur pe care o accept ca fiind superioar proprii lui culturi este cea chinez. ntr-o schem grafic putem sugera localizarea Japoniei ntre Occident i Orient (China) i maniera n care naiunea nipon a recurs la import, filtrare i adaptare de tot ceea ce este nou i pertinent, verificat prin aplicare n societate, dei apare o desincronizare temporal de peste dou milenii:

6.4. Originile culturale ale managementului japonez

Alturi de confucianismul preluat din China sau buddismul din India, cultura japonez i-a structurat propriul coninut. Conform cu Carin Holroyd i Ken Coates, pentru a nelege cultura /societatea japoneze sunt necesare volume ntregi pentru o descriere adecvat; unele dintre elementele cheie sunt:

a) Omogenitatea social a Japoniei, n sensul c peste 99% sunt etnici japonezi; (situaia este diferit n SUA sau Europa);

b) Scopul oricrui japonez este de a fi n interiorul grupului i nu n afara lui (familie, companie, naiune etc.) numai Gaijin sunt considerate persoane din afar;

c) Japonezii , prin istoria, credina i cultura proprie, se consider a fi distinctivi de oricare alt grup / naiune (se consider a fi un fel de supraoameni);

d) Sistemul de educaie japonez ce impune o competiie dur nc din clasele primare; la universiti examenele sunt considerate un veritabil iad;

e) Limba japonez, care constituie un obstacol pentru companiile strine;

f) Ierarhia i statutul social: n familie, organizaii sau societate ierarhia a rmas strict peste milenii de evoluie;

g) Importana grupului: individual este sacrificat pentru binele comun al grupului;

Pentru a nelege ulterior practicele nipone de management, relaia ef-subordonat, motivare n munc a salariailor etc. vom invoca unele concepte din filosofia/cultura japonez; aceast cultur s-a structurat secol dup secol prin masive mprumuturi, n aproape toate domeniile, din culturi precum cea chinez, indian, mongol i occidental. n societatea japonez ierarhia, discplina acceptat, principiul datoriei fa de clan etc. au nsemnat i cu milenii n urm ceva obinuit, o organizare natural; piramida social includea: puterea regal, shogunul, nobilii daimyo, samuraii, agricultorii, meteugarii, negustorii etc. Pentru a nelege relaiile ntre persoane i ntre diverse clase sociale relaii care ntr-o form modern sunt ntlnite i astzi n lumea afacerilor conceptele de moral i raporturile Yang i Yin ofer o prim imagine; totui, se mai adaug i alte concepte ce explic atitudinea persoanei n organizaiile japoneze:1) Conceptele de Yang i Yin, deja invocate, sunt concepte cheie n societatea nipon; ele au o relevan aparte i-n religia buddist (aa numita doctrin Zen, folosit n managementul marilor companii nipone); cele dou concepte includ n structura lor i aspecte ce in de consens, armonie a grupului etc.2) Conceptul IE are semnificaia statului sau a partidului politic ntr-un sistem centralizat, el cere sacrificarea propriului interes pentru interesul grupului. n anumite cazuri acest comportament este obligatoriu i se menine prin sanciuni; n societatea contemporan japonez, IE semnific relaia prin care cineva (preedinte de companie, leader politic etc.) ncearc s determine oamenii s ndeplineasc anumite obiective;3) Conceptul MURA se utilizeaz cnd este vorba de familie sau firm; el sugereaz o comunitate care pedepsete pe cei care nu se integreaz, dar aceast integrare nu reclam neaprat sacrificii. Conceptul Mura semnific o modalitate japonez de a realiza unitatea social. Tradiional, un membru Mura care intr ntr-o mic dificultate n afara comunitii va fi protejat de grup; n alte cazuri, cnd un membru ncalc regulile comunitii, el va fi judecat n cadrul unei ntlniri a tuturor membrilor i n cazuri grave acesta va fi oprit s aib contact cu ceilali membrii. Practic, Mura este un grup de persoane al cror scop este prosperitatea comun. Se poate spune c Japonia a fost ntotdeauna o mare comunitate Mura. Atta timp ct un inamic din afar nu amenin Mura, grupul nu are nevoie de puterea unui leader, rolul de baz al persoanei din fruntea MURA fiind de a stinge conflictele care apar printre membrii acesteia. 4) Relaiile dintre ntreg i prile componente sugerate n tabelul nr. 6.1. privind Yang i Yin ne ajut s nelegem conceptul IE privind legturile dintre individ i organizaie. n acest sens, exist diferen ntre japonezi i vestici privind nelegerea entitii i a elementelor, precum i a grupului i a membrilor. Modul de gndire al persoanelor din rile vestice pornete de la axioma matematic potrivit creia ntregul este egal cu suma tuturor prilor componente. Spre deosebire de acestea, n Japonia percepia este c ntregul este mai mult dect suma prilor. Pornind de la axioma matematic acceptat de occidentali, F. W. Taylor i-a dezvoltat ideile managementului tiinific. n fapt, teoria general a sistemelor dezvoltat de L. Bertalanffy a contrazis axioma clasic, deci managementul modern se bazeaz pe concepia sistemic i accept implicit relaia Yang Yin prin care se pune n valoare efectul de sinergie.5) Un alt concept specific contextului cultural japonez este Iemoto care semnific mai mult dect un club de membrii reunii voluntar, este un sistem de valori care reflect angajamentele dintre stpn (master) i discipol, exprimate n termeni de disciplin i autoritate; angajamentele n cadrul acestor cluburi se fac numai verbal i nu n scris.6) Angajamentele n relaiile ierarhice sunt caracterizate de noiunile Oyabun - Kobun care sunt relaii de natur printe - copil, patron - client i semnific responsabilitile sociale i obligaiile n cadrul unei structuri de luare a deciziilor. Oyabun-ul se situeaz la un nivel ierarhic superior, este de obicei o persoan mai n vrst, cu o vechime mai mare i cu o activitate mai ndelungat n organizaie. El poate avea mai muli Kobuni crora le acord prietenie n mod egal, astfel nu va mai fi recunoscut de Oyabun. Ideal Kobunii accept prietenia i manifest respect i gratitudine fa de Oyabun. Relaiile Oyabun Kobun deriv din organizarea firmei, dar are i componente informale; membrii grupului informal constituit (criterii: rudenie, absolvirea aceleiai universiti, aceiai divizie a companiei etc.) vor avea mpreun i ntlniri n afara companiei: o excursie la munte, practicarea unui sport, masa la un restaurant etc. Grafic putem sugera urmtoarea structur:

7) Noiunea de moral rmne localizat la baza ntregului mecanism social din Japonia.Occidentalii au avut dificulti n a nelege cum funcioneaz o societate mai mult pe baz de moral dect de drept. Aceasta pentru c, n general, prin moral tindem s nelegem o list de tabuuri arbitrare, standardizate, impuse din exterior. Pentru a nelege sensul n contextul nipon, prin moral ar trebui s nelegem arta de a tri n grup, prin care se urmrete s se mpiedice dezlnuirea agresivitilor i s se apere interesul pe termenul lung, prin intermediul regulilor, aciunilor i valorilor comune, fondate pe experien i adevr, insuflate prin educaie i asigurate printr-un control social. n societatea japonez, angajarea pe via, avantajele sociale, decizia luat prin consens etc. sunt datorii ale firmei, n timp ce devotamentul fa de munc, perfecionarea nentrerupt, stpnirea egoismului, spiritul de compromis etc. sunt datorii ale salariailor, impuse doar de stima celor din jur. n virtutea punerii la baza societii a moralei, n Japonia s-a dezvoltat mai mult responsabilitatea local dect n alte ri occidentale, cu excepia unora cum sunt Suedia sau Germania.6.5. Expansiunea n strintate

Japonia a fost secole de-a rndul izolat de restul lumii, chiar nencreztoare n Europa, China, Rusia sau SUA. Singurele influene culturale admise la import au fost cele din China pentru multe secole, ns i acestea au fost filtrate i adaptate. Naiunea nipon i organizaiile de afaceri nu au copiat niciodat vreun model socio-economic, vreun concept sau teorie; ei au aplicat ns creator tot ceea ce era confirmat de practic ca fiind eficient, de perspectiv. Cauza major a agresiunii Japoniei n cel de-al Doilea Rzboi Mondial se consider a fi tocmai izolarea, frustrarea i nencrederea n restul lumii (nencrederea a funcionat i fa de China, naiunea nipon ncercnd succesiv n decursul istoriei s cucereasc imperiul chinez; totui, fa de cultura chinez japonezii manifest i azi o mare admiraie, un mare respect; pentru ei singura cultur superioar este cea chinez).

Hiroima a fost pur i simplu ncheierea unei ciocniri feroce ntre culturi, ciocnire alimentat de o ur intens i de o istorie de umiliri, spune analistul R. Mockler. Auzind pentru ntia oar pe Fiul Cerului (mpratul Japoniei) adresndu-se n direct populaiei, ntreaga naiune a suferit probabil un uria oc cultural i psihologic, imediat dup Hiroima i Nagasaki. Este de prezumat c acest oc a condus la o dorin de revan n plan economic, la o real agresivitate economic a Japoniei pe piaa mondial. Dar ce s-a ntmplat concret ca nivel macro (Guvern) i la nivel de companii pentru ca Japonia s nregistreze acest succes formidabil n strintate (anual export cu aproximativ 100 130 miliarde USD mai mult dect import, a devenit cel mai mare bancher al lumii etc.)?

Japonia anului 1945 nsemna o ar copleit de suferine i distrugeri:

peste 90% din flota maritim era distrus, ceea ce nsemna un dezastru;

Hiroima i Nagasaki au cutremurat nu numai naiunea nipon ci i ntreaga omenire,

peste un sfert din locuine i construcii erau complet distruse;

peste 75% din rafinriile de petrol erau distruse ; situaia era aproape la fel n alte sectoare industriale;

peste 4 milioane de muncitori calificai au devenit peste noapte omeri;

resursele naturale erau i sunt aproape zero, exceptnd orezul i petele, totul trebuia adus din import (resurse pentru industrie dar i alimente).

Nu sunt sigur c termenul de economist spune profesorul Saburo Okita era neles n Japonia dinainte de rzboi, abia ulterior profesia de economist a fost recunoscut i neleas. Cel mai reuit Plan sau strategie economic gndit de Guvernul Nipon a fost planul pentru dublarea venitului naional din 1960; el a nsemnat n coninut o strategie macro declarat public pentru un deceniu i jumtate (fa de o cretere medie anual de 7,2% preconizat, GNP a crecut cu 10,7% anual). Firmele sau companiile au optat individual, fr constrngere, dac i ce strategie s adopte pentru urmtorii 15-20 ani de dup rzboi. Acest prim plan a fost n fapt gndit de circa 250 experi din Academie, Universiti, afaceri i guvern, fiecare expert innd un numr de opt ntlniri. Esena planificrii sau gndirii strategice la nivel macro n Japonia rezid n aceea c oamenii politici gndesc n decenii i nu n mandate, deci scenariile vizeaz trei, patru sau mai multe decenii; n plus, obiectivele majore vizate de astfel de strategii pe decenii sunt:

a) concentrarea educaional i a cunotinelor, s asigure o structur demografic eficient pentru viitor, s oblige la nvarea continu;

b) declararea obiectivelor pe termen lung, deci privesc economia nipon ca pe un tot unitar, ca pe o singur echip implicat total n competiia cu alte ri (Guvernul este antrenor al companiilor i nu cpitan de echip spune K. Ohmae);

c) un obiectiv sau funcia de mediere a Guvernului ntre diverse interese ale societii (relaia IE i Mura invocat anterior).

n esen, evoluia incredibil a Japoniei dup 1950 pe scena mondial deriv din urmtoarea comparaie:

Pentru a nelege pe fond, adic cauzele profunde ce explic succesul economic al Japoniei, trebuie s invocm educaia i capacitatea de nvare continu a salariatului japonez. Astfel, pe la 1860 nvmntul primar era larg rspndit n Japonia, iar trendul s-a accentuat ctre 1940 (procent minim de analfabetism). Conform cu profesorul S. Okita, ntre factorii de fond ce explic succesul economic al Japoniei dup 1950:

educaia tinerei generaii, piramida educaional japonez fiind foarte larg la baz;

alimentaia bogat pentru copii, pe baz de pete i orez, a evitat tendina negativ ntlnit n SUA;

Japonia nu a cunoscut schimbri majore de granie, nici migrri masive de populaie; populaia a rmas relativ omogen etnic i religios, deci cultural, i dup 1950 .

Piramida educaional a oricrei naiuni poate fi redat astfel:Fig. nr. 6.2. Piramida educaional

Guvernul japonez, spune Okita, a cheltuit fonduri mari i timp pentru a realiza un nvmnt primar de calitate, n faza de nceput realiznd o excelent baz a piramidei educaionale. n cazul Japoniei i al tututror rilor asiatice aflate n plin proces de expansiune economic s-au nregistrat adevrate paradoxuri statistice reflectnd corelaia dintre :

modificarea structurii demografice; accelerarea dezvoltrii sau al ritmului anual de cretere economic.

Este extrem de dificil pentru orice guvern s gestioneze corect astfel de fenomene socio

economice ce survin pe parcursul creterii economice, ns Guvernul Japonez a reuit n bun msur. Alturi de factorii invocai deja, n expansiunea economic a Japoniei postbelice trebuie avut n vedere efortul instituional al statului (Guvernului) pentru antrenarea sau susinerea companiilor. Spre deosebire de SUA sau Europa, Guvernul Japonez are o optic diferit n a sprijini afacerile.. Cel puin dou ministere au jucat un rol cheie n expansiunea firmelor japoneze n strintate:

MITI (Ministerul Comerului Internaional i Industriei) are, n sectorul industrial i al exportului de produse nalt prelucrate, un rol i o reputaie de invidiat. Salariaii acestui minister sunt selectai cu mult rigoare, bine documentai n sfera de competent i menin un contact zilnic cu pieele externe i marile corporaii japoneze. MITI are reputaia de instituie protecionist, de protecie vizibil a piei interne.

MF (Ministreul de Finane) i elaboreaz strategiile de susinere a exporturilor prin cooperare cu MITI. Sub raport financiar i bancar, MF ofer cea mai ampl asisten / suport pe care o agenie guvernamental o poate asigura firmelor private; ndeosebi modalitile de expansiune a exporturilor sunt n atenia acestui minister.

Economia japonez are un caracter dual din dou unghiuri de vedere:

a) Coexist i prosper mpreun marile corporaii (Toyota, Honda, Mitsubishi etc.) nume impuse n ntreaga lume ct i micile afaceri tip IMM (exist aproximativ 7 milioane mici firme, ce angajeaz 70% din fora de munc i aduce aproape 50% din PNB)

b) Cultura specific naiunii nipone, n care mpratul i statul aveau puterea absolut, face ca lumea afacerilor s admit supremaia statului; acest aspect cultural a fost ns modificat genetic de influena american de dup 1950, gndire ce statueaz principiul supremaiei firmei private, al liberei iniiative ntr-o economie concurenial.n ultimele decenii, obiectivul prioritar l-a constituit punerea la punct a unor industrii competitive pe piaa extern; se acioneaz pentru stimularea sectoarelor prioritare, ct i pentru protejarea industriilor corporaiilor care se confrunt cu probleme dificile printr-o serie de ci, ntre care:

formarea de carteluri pentru obinerea de produse complexe la preuri competitive pe piaa extern;

diminuarea surplusului de for din anumite sectoare prin transferul acestuia ctre companiile n proces de dezvoltare;

finanarea unor activiti de cercetare i a unor investiii, precum i a unor programe de reprofilare a personalului.

Pentru a-i exercita o anume influen asupra Guvernului, ct i pentru a susine expansiunea pe pieele strine, firmele japoneze ajung la formule originale de constituire a unor grupuri economice i sociale. n fruntea acestor grupuri se situeaz ZAIKAI, care ar putea fi tradus prin lumea afacerilor sau cercuri financiare. Din punct de vedere istoric, Zaikai au fost asociate celor dou grupuri Zaibatsu, care au fondat cele mai importante dou partide politice, adic grupurile Mitsui i Mitsubishi. n Japonia sunt astzi patru astfel de grupuri Zaikai i anume:

Keidanren a fost nfiinat n 1946, ca leader al organizaiilor economice; este o federaie a peste 110 asociaii industriale, ntre care Asociaia productorilor de automobile japoneze, Federaia japonez de oel i fier, Asociaia industriei chimice japoneze etc. Membrii acestei federaii sunt i bnci, ntreprinderi comerciale, de asigurri etc. Cooperarea n aceast organizaie implic un proces constant de consultare printre companii, cercurile academice, alte grupuri economice i guvernul.

Nikkeiren sau Federaia Japonez a Asociailor Patronale a fost nfiinat n 1948; a avut ca prim obiectiv s serveasc drept factor de presiune a patronilor n relaia management sindicate. n anii 50 i 60, Nikkeiren s-a confruntat cu Consiliul general al sindicatelor din comer, care fcea presiuni privind drepturile salariale, ns rolul cel mai important al acestei organizaii a fost n domeniul educaiei, prin pregtirea tinerilor conductori executivi pentru companiile membre i asociaiile industriale.

Fondat n 1946, Keizei Doyukai sau Comitetul pentru Dezvoltare Economic a Japoniei s-a remarcat prin studii pentru reconstrucie economic. Aceast organizaie a emis principiul potrivit cruia organizaiile de afaceri cuprind trei pri egale: managementul (stakeholders), muncitorii i acionarii i c organismul decizional suprem trebuie s fie un consiliu care s reprezinte cele trei pri.

A patra organizaie este reprezentat de Camera de Comer i Industrie a Japoniei (JCCI), care n mod tradiional reprezint micile ntreprinderi. Aceasta este condus de un Consiliu executiv reprezentnd nou blocuri regionale, Osaka, Nagoya, Sapporo, Fukuoka, Sendai, Niigato i Takamatsku. Actualmente exist un mare numr de camere de comer i industrie la nivelul oraelor, finane de la sectorul public n proporie de o cincime din venituri. n 1972, Camera de Comer i Industrie a Japoniei (JCCI) a propus crearea unui fond special pentru a ajuta ntreprinderile mici, finanarea micilor afaceri i, ca urmare, MITI a creat instituii financiare specializate cum sunt: Small Business Finance Corporation, The Central Bank for Commercial Industrial Cooperatives i Peoples Finance Corporation.Conform lui Kenichi Ohmae, exist patru diferene ale contextului japonez al afacerilor fa de cel occidental, diferene ce explic expansiunea rapid a firmelor nipone n strintate:1. Conceptul de firm este fundamental diferit n Japonia fa de Occident;

2. Pentru oamenii de afaceri japonezi, firma este echivalent cu personalul firmei;

3. n Japonia, guvernul acioneaz ntotdeauna n calitate de antrenor i nu de cpitan al echipei;

4. Elementul de baz al strategiei de afaceri japoneze este continua schimbare a cmpului de btlie6.6. Tehnologiile i calitateaPentru o ar n curs de dezvoltare, importul de tehnologii i importul de cunotine apar la un moment dat ca fiind absolut obligatorii. n 1968 P. Drucker atrgea atenia asupra faptului c balana internaional a tehnologiilor este tot att de important ca balana comercial i ca balana de pli, dac nu mai important. Imediat dup 1950, productivitatea n firmele nipone era foarte redus n comparaie cu cea din S.U.A; n cteva decenii situaia s-a inversat. Aceast cretere spectaculoas a productivitii muncii s-a datorat i faptului c Japonia a importat la nceput tehnologie din S.U.A., pentru a reduce decalajul fa de rile de Vest; astzi, cnd Japonia inoveaz tehnologii n diferite domenii, managerii niponi situeaz pe o poziie central transferul de tehnologii din rile vestice dezvoltate. Tehnologia este considerat ca o component a modelului general japonez, model denumit intensificarea cunoaterii structurii industriale i care formeaz baza managementului strategic al anilor 80.Exist diferite nivele de preocupare pentru import de tehnologii i cunotine n Japonia:

prin intermediul diferitelor instituii guvernamentale (MITI, JCCI, misiunile economice acreditate n strintate etc.);

la nivelul tuturor companiilor implicate n operaiuni externe: companii productoare, firme de export, de import etc.

la nivelul unor institute tiinifice, agenii, universiti etc.

Politicile n domeniul tehnologiilor sunt n strns corelaie cu cele din domeniul tiinei, a cror orientare este nspre creterea competitivitii internaionale. Totui, Japonia rmne importatorul principal de tehnologii din strintate, ea nregistrnd n acest domeniu un deficit, chiar dac i export n principal n rile asiatice.

Japonia este cunoscut ca fiind ara cu o capacitate mult mai mare de a copia i de a imita tehnologii strine dect a crea noi tehnologii; ns se remarc i printr-o capacitate de difuzare a tehnologiilor strine n toate domeniile, iar ntreprinderile japoneze pun n practic tehnologiile mai repede i mai bine dect companiile din rile occidentale. Una dintre explicaiile difuzrii tehnologiilor n toate sectoarele economice const n faptul c Japonia dispune de unul dintre cele mai nalte niveluri de cunoatere n domeniul matematic, economic i ingineresc. Managerii i salariaii japonezi sunt printre cei mai educai din lume. Oamenii de tiin recunosc faptul c succesul japonez n aplicarea unor tehnologii din exterior s-a cldit pe un nalt nivel al tehnologiilor autohtone i pe o bun informare n acest domeniu; exist studii ce relev capacitatea de a nva de la companiile din Vest din domeniul textilelor, oelului, construciilor de nave; aceast dorin de nvare i-a gsit concretizarea n expresia esen japonez, tehnologie vestic.

Marile companii comerciale japoneze (SOGOSHOSHA), pe lng activitatea de baz, realizeaz i o informare permanent asupra tehnologiilor practicate n contextul n care sunt implantate i fac afaceri, mai concret n majoritatea rilor occidentale, ele avnd linie direct cu conducerea central din Tokyo i Osaka; ele sunt n msur s descrie pieele strine i tendinele n domeniul tehnologiilor, care vor fi completate de studiile ntreprinse de companiile japoneze. Politicile n domeniul tehnologiilor i dezvoltarea industriei se ntreptrund n contextul japonez, acestea fiind cuprinse n ansamblul procesului de elaborare a strategiilor n cadrul firmei nipone.

n domeniul calitii Japonia a parcurs mai multe etape succesive:

n perioada anilor 1946-1948, Japonia era cunoscut n contextul comerului internaional prin slaba performan a produselor din punct de vedere calitativ. O dat cu rzboiul Coreii (1948), armata american prezent n zon mrete comenzile pentru industria japonez impunnd acesteia propriile procedee i norme de calitate, care au avut ca efect o mbuntire a calitii n ntreaga industrie japonez.

Un alt moment important este marcat de profesorul W.E.Deming care n 1950 introduce cu succes n Japonia metodele de control statistic al calitii; ele au fost preluate i n nvmntul nipon. n anul 1952, se creaz Premiului DEMING pentru calitate, similar Premiului Nobel, ca recompens pentru ntreprinderile care obineau cele mai bune rezultate n domeniul calitii. n anul 1954: J.M.Juran introduce n Japonia Gestiunea calitii; ea constituie punct de plecare pentru conturarea mai trziu a sistemului Total Quality Control prin care se antreneaz toate funciunile managementului n efortul pentru calitate.

Inspirndu-se din Juran i Deming i din teoriile unor specialiti n domeniul relaiilor umane (Maslow, Herzberg, McGregor etc), profesorul Kaoru Ishikawa de la Universitatea din Tokyo dezvolt prin 1961 sistemul cercurilor de calitate, reprezentate de mici grupuri de muncitori voluntari care se reunesc sub conducerea efului lor de echip cu scopul de a ajuta la soluionarea problemelor de calitate din propriul sector. Aceste cercuri de calitate au cunoscut o larg rspndire n ntreprinderile nipone, estimndu-se c n anul 2 000 n Japonia existau peste 1000000 de salariai care fceau parte din peste 85 000 de cercuri de calitate; efectul indirect al cercurilor de calitate este dat de training-ul i sporirea abilitilor salariailor.6.7. Revoluia japonez: TQM

Acest concept de TQM (Total Quality Management), ca i-n cazul altor teorii precum JIT sau MBO, a fost gndit sau inventat n SUA; el a fost ns preluat prin import de companiile nipone i pe fondul unui anume context cultural, pe fondul unei anume mentaliti a salariatului japonez, a gsit un formidabil cmp de aplicare. ntr-adevr, se poate spune c acest TQM a revoluionat calitatea i performana produselor japoneze destinate exportatorilor. O calitate superioar la export, dublat de preuri sczute, a nsemnat dou atuuri de excepie n competiia cu SUA i Europa.

Profesorul american Edwards Deming a lucrat la nceput de carier n anii20, la Fabrica Hawthorne, ns n alt domeniu dect cel al calitii. Ulterior, s-a implicat activ n Societatea American pentru controlul calitii; el se va impune ns drept de teoretician pe chestiuni de calitate. War Production Board, ncepnd cu anii 20 30, a sponzorizat mai multe cursuri / conferine de predare a metodelor statistice de contestul calitii elaborate de Bell System; dr. E. Deming a fost unul dintre cei care a inut prelegeri la aceste cursuri. Concepia sa vizionar despre mbuntirea calitii produselor / serviciilor nu a trezit iniial nici o reacie ntre companiile americane sau opinia public din SUA.

Profesorul american Josep Juran a influenat revoluia japonez n calitate nc din anii 58, cnd a fost invitat la conferin n Japonia de Keidanren . Acest interes n Japonia pentru opiniile lui J. Juran s-a accentuat i mai mult n anii70 80; pentru a utiliza calitatea drept o arm economic n competiia cu SUA i Europa, japonezii au ncercat s nvee cum obin alte ri occidentale calitate ridicat a produselor / serviciilor:

au trimis echipe de salariai n strintate pentru a vizita companiile renumite i a vedea la faa locului modul de abordare a calitii;

au tradus n Japonia sute de lucrri despre calitate, lucrri publicate n Occident;

au invitat teoreticieni precum E. Deming i J. Juran s in conferine n Japonia i s conduc seminarii / cursuri pentru managerii niponi

Prin intermediul acestora i al altor contribuii, japonezii au elaborat strategii fr

precedent pentru revoluionarea calitii; unle dintre ele, aa cum arat Juran, au fost hotrtoare:

1. Managerii superiori i-au asumat personal sarcina de a conduce revoluia.

2. Personalul de la toate nivelurile ierarhice a beneficiat de instruire n

managementul calitii.

3. S-a hotrt ca mbuntirea calitii s se fac n ritm continuu, revoluionar.

4. Angajaii au fost implicai activ n activitatea de mbuntire a calitii prin

intermediul conceptului de cerc al calitii. n anii de nceput ai perioadei postbelice, arat Juran, companiile americane afectate au avut n vedere concurena japonez n domeniul preurilor, nu al calitii; ele au nceput s mute fabricarea produselor ce necesitau un volum mare de munc n ri cu mn de lucru ieftin, adesea chiar peste ocean; ulterior concurena n domeniul preurilor s-a redus, n timp ce concurena n domeniul calitii a crescut.

n timpul anilor 60 i 70, numeroi productori japonezi au nregistrat mari creteri ale cotei de pia n Statele Unite, n principal pe baza calitii superioare; au fost afectate multe ramuri industriale, precum produsele electrocasnice, industria automobilelor, a oelului, mainile unelte etc. Conform evalurilor fcute de Juran i ali analiti, n anii 80 firmele nipone ctigase competiia pe chestiuni de calitate fa de firmele occidentale; n figura nr. 6.3. se sugereaz grafic:

Sursa: J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation,

New York1989; Copyright All rights reserved.Pentru firmele americane, a rmas convingerea c, de fapt, concurena japonez era n primul rnd o concuren a preurilor i nu a calitii. Unii specialiti, cum ar fi Juran i Deming, artau tocmai din 1966 c japonezii se ndreapt ctre supremaia mondial n domeniul calitii i o vor atinge n urmtoarele dou decenii, cci nimeni nu avanseaz n acelai ritm cu firmele nipone. Rezultatul cel mai evident al revoluiei japoneze a calitii a fost exportul masiv de bunuri, efectul asupra Statelor Unite fiind semnificativ n unele domenii uor influenabile; companiile americane afectate au suferit prejudicii n sfera vnzrilor, fora de munc i asociaiile sindicale au fost prejudiciate prin exportul de locuri de munc care a urmat; ntreaga economie american a fost afectat prin balana comercial necorespunztoare care a rezultat de aici (un deficit de zeci de miliarde de dolari n relaia cu Japonia).

Exist mai multe opinii ntemeiate dup care succesul firmelor nipone n competiia cu cele americane are la baz interesul permanent al managerilor japonezi despre diverse concepte, teorii sau principii dezvoltate n lumea occidental; este i cazul conceptului de TQM dezvoltat de E. Deming i J. Juran dup 1950. n timp ce firmele americane au ignorat teoria celor doi gnditori invocai, firmele japoneze au manifestat un interes tot mai accentuat pentru orice detaliu legat de chestiunea calitii n competiia global; dup 1960 au aprut primele semnale privind utilizarea cu succes a calitii ca o arm economic de ctre firmele nipone; ignorarea teroriilor lui Deming si Juran a costat foarte scump companiile americane, dei dup 1990 au nceput s recupereze terenul pierdut anterior. Este adevrat c ncepnd din anii 90 firmele americane i cele europene au nceput s reduc ecartul privind calitatea fa de Japonia, inclusiv prin reimportarea unor concepte cum ar fi cercurile de calitate sau sistemul Kanban; acest lucru rezult i din figura nr. 6.2.Dac se privete subiectul calitate dintr-o perspectiv istoric, sub impactul unor fore politice, sociale, economice i de alt natur, fore ce au acionat relativ fluctuant de-a lungul secolelor, rezult c indivizii i instituiile sociale i-au adaptat permanent politica i strategiile de mbuntire a calitii produselor/serviciilor. Acest lucru rezult de-o manier sintetic i sugestiv din tabelul nr. 6.2.Tabel nr. 6.2. Fore schimbtoare i strategii de rspunsCONDIII, FORESTRATEGII ADOPTATE N MANAGEMENTUL CALITII

Procurarea alimentelorControl ulterior din partea consumatorilor

Diviziunea muncii: furnizori de alimenteControl efectuat de consumatori n pieele steti

Produse de nceput; ridicarea meteugarilor de la sateDependena de ndemnarea i reputaia meteugarilor

Expansiunea comerului dincolo de graniele statuluiSpecificaii cu privire la model;

controale la export prin inspecii; garanii

BresleleSpecificaii: materiale, procedee, produse; controale la export; verificri ale calitii

Revoluia industrialSpecificaii scrise: msurtori, instrumente, laboratoare de testare; extindere a controlului; standardizare

Sistemul tayloristDepartamente centrale de control

Creterea n volum i n complexitateDepartamente de asigurare a calitii; tehnica de asigurare a calitii; asistena n domeniul fiabilitii

Al doilea rzboi mondialPregtire n controlul statistic al calitii

Viaa din spatele barierelor calitiiOrganizare i procedee speciale pentru protejarea societii, audituri ale calitii

Revoluia japonez a calitii

(strategii japoneze)Managerii superiori, aflai personal la conducere

Pregtire n managementul calitii, extins la toate funciile

mbuntirea calitii n ritm continuu, revoluionar

Cercuri ale calitii

Revoluia japonez

(reacia SUA)Eforturi pentru limitarea importurilor

Numeroase strategii supuse verificrii


New York1989; Copyright All rights reserved.Aa cum se desprinde din tabelul anterior i cum sugereaz profesorul Juran, trendul strategiilor adoptate de indivizi i instituii de-a lungul istoriei a fost unul progresist; principalele consecine ale acestui trend progresist pot fi enunate sintetic astfel:1. Forele schimbtoare au reprezentat un fenomen progresist care a obligat succesiv la strategii de calitate tot mai pertinente.2. ndeplinirea obiectivului de obinere a supremaiei n calitate a necesitat modificri strategice continue i, prin urmare, i modificri ale modalitii de conducere.

3. De regul, managerii au dovedit nelepciune n alegerea strategiei, avnd n vedere condiiile existente la momentul respectiv; pe msur ce condiiile au suferit schimbri, unele dintre strategiile existente au devenit din ce n ce mai perimate.n ipoteza n care la momentul actual o companie i propune s-i introduc conceptul TQM dezvoltat de profesorul Juran aplicat ns iniial de firmele japoneze i doar ulterior de cele occidentale aceast companie ar trebui s in seama de ntreaga experien acumulat deja pe probleme de calitate la nivel mondial, de existena standardelor ISO 9000 impuse de Uniunea European i de situaia sa concret n domeniul n care activeaz. Experiena tuturor companiilor au oferit o mulime de lecii: ce strategii dau rezultate utile i de ce; ce strategii eueaz i de ce; unele lecii se aplic pe scar att de larg, nct vor deveni un element de referin pentru viitoarea strategie; de asemenea se recomand a acea n vedere chestiunile teoretice din diverse manuale de profil.

Spre deosebire de optica tradiional de abordare i planificare a calitii, conform opiniei lui Juran, problematica calitii ncepe de la pia i clieni; astfel, autorul invocat propune o hart a planificrii calitii, hart a crei aplicare ar trebui s se fac n ase pai distinci. Harta planificrii propus de Juran se prezint n figura nr. 6.4.Fig. nr. 6.4. Harta planificrii calitii


New York 1989; Copyright All rights reserved.n form descriptiv, conform cu Juran paii din diagrama planificrii calitii sunt urmtorii:

1. Identificai cine sunt clienii.

2. Determinai nevoile acelor clieni.

3. Traducei acele nevoi n limbajul nostru.

4. Dezvoltai acele caracteristici ale produsului care pot satisface n mod optim nevoile.

5. Elaborai un proces prin care pot fi obinute n mod optim caracteristicile produsului.

6. Transferai procesul ctre personalul de execuie.Aceast succesiune aparent de mare generalitate este posibil n planificarea calitii datorit unor trsturi comune ale celor ase pai de aplicare:

1. Seria unificatoare de tipul intrare ieire, n care ieirea pentru un pas devine intrare pentru pasul urmtor.

2. Conceptul de triplu - rol, pe baza cruia fiecare activitate joac triplul rol de client, transformator i furnizor.

3. Stabilirea unor uniti de msur i a unor mijloace de evaluare a calitii comune.

Figura nr. 6.5. prezint diagrama intrare - ieire pentru primul pas din diagrama planificrii calitii; pentru o mai bun nelegere a coninutului acestei etape se precizeaz: Intrarea este subiectul planificrii produsul (sau procesul) avut n vedere.

Procesul const n activitile desfurate pentru a afla cine este afectat de produs.

Ieirea este o enumeraie a celor afectai clienii.

Fig. nr. 6.5. Diagrama intrare - ieire pentru identificarea clienilor


New York 1989; Copyright All rights reserved.Pentru a nelege mai bine complexitatea conceptului TQM ct i principalele diferene ntre acest concept i optica tradiional de aplicare a CTC este nevoie s remarcm c noua strategie de dezvoltare a calitii vizeaz deopotriv toate domeniile funcionale ale ntreprinderii, toate posturile compartimentele / serviciile din cadrul organigramei, ct i toate nivelele ierarhice de la baza piramidei i pn la top management. Aadar, pe cale de consecin rezult c aplicarea TQM necesit un numr mai mare de salariai special pregtii pe chestiuni de calitate, i necesit, n egal msur, ca o cot parte din timpul i preocuprile tuturor managerilor s fie ndreptate spre probleme de calitate. Este dificil de estimat modificrile structurale n total numr de angajai ai firmei pe care le induce aplicarea TQM, ntruct creterea numrului de salariai cu atribuiuni exclusiv pe calitate genereaz apoi o reducere a angajailor din alte domenii (reparaii, service etc. ); n unele cazuri ns numrul de salariai cu atribuii pe chestiuni de calitate poate ajunge la 10 12 % din total cum a fost situaia firmei Hawthorne din anii `30 (din circa 40000 salariai circa 5000 erau n departamentul de control i aplicare a problemelor de calitate).n optica tradiional de adoptare a conceptului CTC, conform principiului taylorist de organizare a produciei, concentrarea ateniei top managementului, inclusiv departamentul de control, viza dou faze majore:

- fabricaia;

- montajul;

Alte faze ce precedau sau completau procesul tehnologic de fabricaie (pia, proiectare, desfacere etc.) erau n bun msur neglijate ca preocupri pe chestiuni de calitate; schematizat grafic aceast optic tradiional privind aplicarea CTC se poate prezenta astfel:n fapt, aplicarea conceptului de TQM are la baz o idee relativ simpl, anume aceea de a aborda ntreprinderea ca un sistem unitar i de a acorda o atenie egal tuturor componentelor ei de funcionare, componente ce condiioneaz rezultatul final al funcionrii sistemului, adic produsul/serviciul realizat. ntr-o variant grafic simplificat, esena conceptului de TQM poate fi redat dup cum urmeaz (ca o antitez fa de optica tradiional):Fig. 6.6. Esena TQM

Pentru o mai bun nelegere a conceptului de TQM, ct i pentru a sugera poziionarea acestui concept n organigrama general a unei companii, mai precis spus implicaiile pe care le induce TQM asupra ntregului management aplicat de firm, n figura urmtoare se prezint relaia dintre strategiile privind calitatea i managementul general al companiei.Sursa: J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation,

New York 1989; Copyright All rights reserved.6.8. ncadrarea contextului japonez prin prisma abordrii lui Hofstede

Conform studiului efectuat de Hofstede, Japonia poate fi ncadrat sau poziionat ntre cele dou extreme ale fiecrei dimensiuni culturale identificate de autor:

D1 Distana fa de putere (de la mic - 0; la mare - 100)

Distana fa de putere este simultan MARE i MIC prin faptul c n contextul nipon se regsesc att elemente care atest o distan mare fa de putere (primatul absolut al ierarhiei, respectul fa de superiori, relaiile Oyabun-Kobun etc.), ct i elemente care atest o distan mic fa de putere (adoptarea deciziilor prin consens, informarea larg a personalului despre obiectivele organizaiei, iniiative de jos n sus etc.).

D2 Colectivism fa de individualism

Cu privire la aceast dimensiune cultural, studiul lui Hofstede arat c colectivismul este o trstur esenial a societii nipone, el se afl la baza succesului obinut de aceasta; alte ri precum India, Argentina, Iran etc. realizeaz un punctaj apropiat de cultura nipon; la polul opus se situeaz SUA care ocup primul loc n clasament cu 91 de puncte. Mult vreme contextul japonez a fost considerat ca cel mai reprezentativ exemplu de colectivism ca urmare a numeroase particulariti culturale din care rezult c japonezii situeaz interesele colectivului mai presus de interesele individuale. Este suficient s amintim conceptele IE sau MURA, ca expresie a obligaiilor ce deriv din schimburile sociale voluntare, precum i alte elemente de specific cultural nipon; sub influena culturilor occidentale, n contextul japonez i fac apariia unele elemente de individualism.

Grafic aceast deplasare a dimensiunii culturale japoneze de la colectivism la individualism se prezint:

1950

2003

2020

Japonia

(colectivism)

Japonia

Individualism

(trend actual)

Explicaia acestei translaii pe axul cultural: venituri mai mari, creterea nivelului de trai, competiie interindivizi dur, influena occidental etc.

D3 Feminitate fa de Masculinitate

Cu privire la aceast dimensiune studiul lui Hofstede localizeaz Japonia pe primul loc, cu un punctaj maxim, la o diferen destul de mare fa de urmtoarele ri: Austria, Venezuela i Italia. Japonia este ara n care lumea afacerilor este controlat aproape complet de brbai; la poul opus se situeaz ri precum Olanda, Norvegia sau Suedia n care femeile se regsesc n toate poziiile de management din cadrul companiilor i/sau n poziii politice i sociale. Aadar, n societatea nipon regsim femeia predominant n poziie tip casnic i rar n poziii de decizie.D4 Evitarea incertitudinii (de la cea mai redus evitare 0; la cea mai puternic/intens evitare - 100)

Contextul japonez se caracterizeaz printr-un control intens al incertitudinii. Dovad n acest sens o reprezint atenia acordat de ctre japonezi strategiilor, investiiilor pe termen lung, folosirea angajrii pe via, numirea n posturile de manageri a persoanelor n vrst etc. Studiul lui Hofstede situeaz Japonia nspre zona de vrf a intervalului, zon n care mai regsim ri precum Salvador, Belgia, Uruguay; ntruct evitarea incertitudinii nu nseamn acelai lucru cu evitarea riscului, rezult c salariaii niponi prefer s se atepte la situaii clare, s-i asume riscuri care pot fi cuantificate, s se implice n proiecte de inovare sau de cutare a noului etc.; managerii niponi vizeaz orizonturi lungi de timp, cu obiective clar precizate.D5 Orientarea pe termen scurt/lung

Prin identificarea acestei dimensiuni D5, Hofstede explic pertinent unele diferene ntre gndirea oriental i cea occidental, reliefnd faptul c unele valori confucianiste explic parial creterea economic a Japoniei i a noilor ri industrializate din Asia de Sud-Est; dimensiunea D5 este mai puin relevant pentru contextual cultural occidental, ns este foarte relevant pentru Japonia, deoarece i China i Japonia au un fond cultural comun.

6.9. Structura marilor grupuri economice japoneze

nainte de 1950 existau n Japonia ZAIBATSU, adic mari conglomerate de origine familial dirijate de ctre o societate holding, care deinea toat puterea dup modelul occidental (fig. 6.4.). Dup rzboi, un program de reforme iniiat de SUA a condus la dizolvarea acestor Zaibatsu de tip holding prin scindarea lor n zeci de societi independente, care ns au fost autorizate s-i pstreze numele i marca zaibatsu-ului de origine, rmnnd independente din punct de vedere financiar. Scindarea acestor Zaibatsu a fost motivat n anii 50 prin necesitatea activizrii concurenei n economia nipon, ntruct sub forma de grup economic condus centralizat ele ocupau implicit poziii de monopol pe anumite sectoare economice. Este oarecum paradoxal pentru occidentali sau cel puin greu de neles pentru firmele americane i europene: formal i juridic, financiar, managerial etc. marile conglomerate economice nipone au fost divizate i se manifest o concuren real ntre noile companii create;

informal sau fr o baz juridic, aceleai companii nou formate, dei sunt concurente, coopereaz pe anumite chestiuni eseniale.

Fig. 6.7. Schia organizatoric a unui Zaibatsu nainte de 1950Corespunztor celor mai importante familii japoneze ce au fondat principalele partide politice, n istoria modern de pn la 1950, regsim i principalele grupuri Zaibatsu n economia interbelic a rii: Mitsui, Sumitomo, Mitsubishi, Toyota etc.

De exemplu, grupul Sumitomo era format din urmtoarele componente:

Grupul propriu-zis: compus din 21 de firme mam, din care 15 erau cotate la burs, avnd doar participaii minore; aceste firme sunt specializate n diferite domenii, inclusiv n cel bancar, al asigurrilor i al comerului internaional; acestea deineau o mare putere economic;

Firmele asociate grupului avnd o legtur redus n ceea ce privete participarea de capital, aproximativ 10-20% din capital, deci practic rmneau autonome din punct de vedere juridic i financiar; ele stabileau o legtur cu grupul, preferndu-l la pre egal i avnd n acesta un ajutor n caz de dificultate;

Subantreprenorii grupului reprezint o categorie de firme despre care s-a vorbit mult n Japonia; acetia au fost creai la iniiativa grupului care are nevoie de ei; n Japonia se evit integrarea favorizndu-se celulele autonome, care sunt ns strns legate de clientul lor principal;

Firmele cliente ale bncii grupului, care nu fac parte din grup, ns ntruct banca grupului este banca lor principal, ele au o legtur de tip special cu respectivul grup.

Banca grupului ndeplinete funcia clasic de asigurare a resurselor financiare pentru funcionarea i dezvoltarea grupului. n plus, situaie mai rar ntlnit n alte ri, ea ndeplinete i o funcie de integrare prin intermediul politicilor financiare pe care le promoveaz. Ca urmare a tendinei ntreprinderilor japoneze de a face investiii pe termen lung, ce necesit fonduri importante i deci credite mari, banca exercit un control mai mare asupra activitilor grupului, implicndu-se uneori i n conducerea acestuia;

Compania comercial general prin intermediul creia se vinde o mare parte din produsele ntreprinderilor componente ale grupului.La momentul actual, deci dup scindarea lor n firme mai mici, structura unui Zaibatsu poate fi redat ca n figura 6.5.

Fig. 6.5. Structura unui grup economic japonez

Sursa: E Burdu - Management comparat, Ed. a-II-a, Ed. Economic, 1998, pag. 123; Copyright All rights reserved.Referitor la conducerea marilor grupuri, n formula actual de firme independente se poate spune c din punct de vedere juridic nu exist nici un organism care s conduc ansamblul firmelor componente; existena grupului se limiteaz la dou aspecte i anume:

unitatea de denumire, interes de grup, marc, istoric, etic, spirit de familie i ajutor reciproc;

dejunurile lunare care reunesc preedinii companiilor componente; este vorba de un fel de CLUB DE INTERESE, n care membrii particip voluntar;Dejunurile lunare ale preedinilor firmelor componente ale grupului constituie singura modalitate prin care se realizeaz coordonarea acestor ntreprinderi; preedinii companiilor japoneze sunt persoane n vrst, care nu abordeaz problemele de detaliu, concentrndu-se asupra problemelor majore, de care depinde viitorul companiilor i inclusiv al grupului; iat dou situaii de abordare a problemelor de ctre preedinii grupului Sumitomo.

Dou dintre firmele grupului (de electricitate i de mecanic) au nceput s colaboreze n domeniul nuclear. ntr-un prim stadiu, preedinii au simulat cooperarea ntre cele dou societi i ntre acestea i o firm din domeniul chimiei pentru a reui o aprovizionare corespunztoare. Apoi, n urma unor reflecii aprofundate, ntemeiate pe acumularea de fapte i opinii competente, s-a realizat consensul ntre preedini cu privire la constituirea unei noi societi n domeniul nuclear. Aa a aprut Sumitomo Atomic Energy Industries Ltd.

n urm cu civa ani Sumito Heavy Industries se afla n dificulti serioase; planul de redresare presupunea importante reduceri de personal. Consftuirea preedinilor a favorizat o ntrajutorare activ n domeniul comercial, al creditelor i al transferului de personal la alte societi ce aveau o situaie bun. O parte dintre cei transferai au revenit la locurile de munc iniiale dup ce societatea respectiv s-a redresat.6.10. Adoptarea deciziilor prin consens n firmele nipone

Din nou, originile culturale ale japonezilor i pune amprenta asupra managementului zilnic aplicat de companiile nipone. Teoretic, o decizie de management n orice firm poate fi adoptat de o persoan, deci individual; adoptarea se poate face i de ctre un grup (Comitet de Direcie, echip de lucru etc.). Evident c orice decizie de grup este mai laborioas, necesit timp mai ndelungat, costuri mai mari etc.; astfel de decizii se recomand pentru situaii mai complexe sau probleme ce condiioneaz destinul companiei. De asemenea, este cunoscut faptul c orice decizie de grup poate fi adoptat final prin dou proceduri distincte:

Conceptul de decizie n contextul nipon este foarte greu de explicat deoarece n spatele lui se afl ascunse elemente ale unei culturi specifice. Spre exemplu, dac n Romnia sau n Frana se folosete sintagma a lua o decizie, aceasta semnificnd faptul c eful are puterea, n Japonia conceptul de decizie este mai bine redat de expresia englez to make a decision, cu semnificaia c decizia se fabric, se pregtete ndelung, deci reprezint mai mult un proces dect un act decizional.

Practica managementului n Japonia se bazeaz pe consensul ce se realizeaz n cadrul organizaiilor, Cu privire la orice proces de negociere, orice proces decizional etc. Acest sistem a fost dezvoltat n Japonia i ca un proces de luare a deciziilor prin consens, cunoscut sub denumirea de Ringi, care este considerat ca una dintre trsturile cele mai reprezentative; el nglobeaz toate virtuile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva global, la situarea intereselor de grup naintea intereselor individuale. Schematic, sistemul RINGI de luare a deciziilor prin consens poate fi redat ca n figura 6.6., schem n care prezentm un proces decizional declanat de jos n sus, aceasta fiind situaia cel mai frecvent ntlnit n managementul companiilor nipone.

Fig. 6.6. Etapele decizionale n sistemul RINGI

n procesul decizional tip Ringi exist o suit de consultri i dezbateri pn cnd se adopt decizia:

dac un salariat consider c a sesizat o soluie la o problem oarecare P, el i va anuna eful direct; acesta din urm convoac o edin a seciei / departamentului; se analizeaz n grup valoarea ideii avansate; dac se avizeaz propunerea, se vor convoca pentru dezbateri alte departamente i se transmite propunerea n sus;

n mod similar, eful ierarhic discut cu alte persoane implicate de la acelai nivel; dac se avizeaz i /sau necesit alte informaii, se ncearc a obine sprijinul managementului de mijloc, informal se va implica i membrii din top management; procesul continu pn se obine consensul tuturor persoanelor implicate n eventuala aplicare a deciziei, abia ulterior se promoveaz varianta final scris a deciziei pentru adoptare; odat adoptat, decizia se aplic ns foarte rapid, fiecare compartiment implicat fiind n cunotin de cauz nc din fazele anterioare.

Sistemul Ringi cuprinde ansamblul procedurilor organizaionale impuse de munca n grup i de realizarea consensului; dup 1970 acest sistem a fost abandonat n multe ntreprinderi, mai ales prin renunarea la punerea sigiliului pe un document, dar spiritul acestui mod de a proceda s-a pstrat i s-a ncorporat ntr-un alt mecanism specific: Nemawashi. Este de menionat c Nemawashi reprezint un ansamblu de demersuri i negocieri pregtitoare prin care se vizeaz obinerea adeziunii tuturor nainte ca o decizie s fi luat. Demersurile i negocierile pregtitoare impuse de Nemawashi presupun un schimb intens de informaii n cadrul cruia managementul de nivel mediu are un rol important; specialistul japonez Sasaki descrie un caz tipic de Nemawashi dintr-o ntreprindere japonez:

ntr-o secie s-a emis o idee pentru creterea vnzrilor companiei; eful de secie organizeaz o dezbatere n cadrul acesteia n care salariaii seciei analizeaz problema ajungnd la concluzia necesitii unui suport din partea companiei.

eful de secie comunic efului de departament care, considernd c ideea este bun, declaneaz obinerea consensului; el organizeaz o ntlnire cu ceilali efi de departamente implicate n punerea n practic a deciziei care se va lua.

Numai dup ce departamentele au ajuns la o nelegere, la un acord informal procedurile formale vor ncepe pentru autorizarea propunerii; toi managerii implicai vor semna nelegerea, numrul de semnturi fiind de obicei de zece sau dousprezece.

n final, documentul semnat se va trimite managementului de nivel superior pentru autorizarea final.

Nemawashi nu funcioneaz dup reguli stricte, ci de o manier supl, informal. Decizia este luat practic prin mecanismul Nemawashi, Ringi-ul nefiind dect procedura de redactare n detaliu a acesteia. Luarea deciziilor prin consens necesit o perioad mai ndelungat, ceea ce a condus pe unii specialiti s considere s japonezii pierd anumite oportuniti de profit. Cu toate acestea, dintr-un studiu ntreprins de ctre Juran reiese faptul c, dac luarea deciziilor la japonezi dureaz mai mult dect la occidentali, aplicarea lor dureaz mai puin, deci este extrem de rapid, conform fig. 6.7.

Fig. 6.7. Procesul decizional n firmele japoneze fa de Occident

rSursa: J. Juran Juran on Leadership for Quality,

The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989; Copyright All rights reserved.n teorie dar i n practic procesul decizional include perioada de adoptare a deciziei, ct i perioada de implementare, ceea ce permite i lui P. Drucker s afirme c n ansamblu el este mai scurt n ntreprinderile japoneze dect n cele din rile occidentale. Specialitii japonezi consider c o perioad mai lung de adoptare a deciziilor este justificat n multe situaii dac se are n vedere importana unor decizii pe termen lung de care depinde viitorul ntreprinderii, realizarea cu eficien sporit a obiectivelor din strategia firmei. n plus, adoptarea deciziilor prin consens presupune participarea ntregului personal implicat n domeniul de aplicabilitate al deciziei, deci mrete ansele de reuit n aplicarea acestor decizii.

6.11. Organizarea structural n firmele nipone

Maniera n care o companie i structureaz organigram are o importan major asupra managementului curent aplicat, ntruct organigrama condiioneaz procedurile practice utilizate zilnic, relaiile ntre efi i subordoni, motivarea salariailor, comunicarea n diverse sensuri, delegarea de competene, procesul decizional etc. Mai mult, o funcionare adecvat a organigramei sprijin construirea unei culturi organizaionale orientate spre performan, strategiile propuse etc.Teoria n management recomand numai anumite principii i criterii de proiectare / adaptare a organigramei unei firme, ea nu este ns n situaia de a oferi soluii concrete pentru fiecare caz din economia real. Prin urmare, n practica firmelor occidenatele sau nipone vom regsi o mare diversitate de organigrame.n general, organizarea structural n ntreprinderile din rile occidentale i are originea n organizarea militar, ntruct de aici deriv i terminologia utilizat: tactic, divizii, uniti de afaceri, logistic etc. Anumii comandani militari, precum Gingis Han, au devenit celebri n istorie, prin maniera de a organiza structural mari mase de oameni. Spre deosebire de aceasta, modelul de organizare a firmelor nipone este satul, cum valorile dominante precum consensul, armonia, care au condus la practici specifice (angajarea pe via pentru o parte a salariailor, luarea deciziilor prin consens care presupune consultri etc.). Aceste diferene conceptuale n organizarea structural sunt diferene ntre vechile i noile paradigme ale teoriei organizaiei, aa cum arat profesorul Burdu (tabel nr.6.3.).

Tabelul 6.3.

VECHILE PARADIGMENOILE PARADIGME

- Importana tehnologiei- Eficiena optimizrii

- Oamenii, ca o extindere a mainii- Relaia om-main

- Oamenii genereaz cheltuieli- Oamenii, ca principal resurs

- Maximizarea sarcinilor individuale- Optimizarea sarcinilor de grup

- Control extern (supraveghetori)- Autocontrol (autoreglare)

- Piramid ierarhic alungit- Piramid ierarhic aplatisat

- Competiie- Colaborare

- Aliniere- nelegere

- Numai scopurile organizaiei- Scopurile organizaiei i salariailor

- Evitarea riscului- Inovaie

Sursa: E. Burdu - Management comparat, Ed. Economic, Ed. a-II-a, pag. 130; Copyright All rights reserved.Valorile societii japoneze privind consensul, cooperarea, disciplina i nevoia de pregtire, egalitatea i curiozitatea ncurajeaz adoptarea noilor paradigme care s stea la baza organizrii structurale i, n general, a sistemelor de management.

Din punct de vedere formal, cele mai frecvente tipuri de structuri organizatorice ntlnite n firmele japoneze sunt:

structurile organizatorice funcionale;

structurile organizatorice pe divizii (centre distincte de profit);

Prin comparaie cu modul occidental de organizare, n cadrul firmelor japoneze regsim anumite aspecte specifice:

exist o legtur permanent ntre top management i baza piramidei organizaionale iar numrul de nivele ierarhice este mai redus, maximum 5-6 nivele n cazul marilor corporaii;

eficacitatea structurilor organizatorice deriv din: funcionare pe baz informal, ncurajarea iniiativei la nivelurile de jos ale piramidei, delegarea de sarcini i competene la nivelul de aplicare etc.

nivelul mediu de management are un rol decisiv n echilibrarea tendinei de centralizare a puterii n organizaie cu nevoia de a implica toi membrii n realizarea obiectivelor; relaiile interpersonale dintre managerii de pe diverse nivele ierarhice au un rol esenial n funcionarea organigramei.

Schematizat, organigrama unei firme japoneze structurat pe divizii, ca centre independente de profit, se prezint astfel:

Aa cum am amintit n capitolul referitor la managementul american, dei exist zeci de situaii diferite n ambele sensuri, uzual organigrama firmelor japoneze este mai aplatisat, adic are un numr mai redus de nivele ierarhice fa de companiile occidentale. Schematizat, aceast comparaie se prezint astfel:

Pe parcursul perioadei postbelice, evoluia privind tipurile de structuri organizatorice folosite de ntreprinderile japoneze poate fi partajat pe trei intervale:

1950 1960

1970

2000

Chiar dac ntreprinderile japoneze au mprumutat multe principii de organizare structural din managementul american, aceste principii au fost adaptate la specificul cultural japonez. Dup cum aprecia W.G.Ouchi, aceast organizare structural relev un mai nalt grad de coeziune, de disciplin, avnd menirea de a reduce diferenele ntre obiectivele individuale i cele de grup. Conform profesorului Burdu, ncadrarea personalului i managerilor pe posturi n structura organizatoric a firmei nipone are la baz vechimea; relaia dintre vechime i nivelul ierarhic al postului se poate vedea n organigrama din figura 6.8. Cele mai nalte funcii n conducerea unei firme dup preedinte le dein vicepreedinii (Fucu Shocho), directorii executivi (Sennu) i directorii (Joma); directorii de pe nivelurile urmtoare (efii de divizii sau efii departamentelor precum: contabilitate, marketing) fac legtura ntre managementul de nivel superior i cel de nivel mediu care n companiile japoneze au un rol foarte important; comitetul de directori (Jomukai) reprezint centrul de putere al organizaiei care influeneaz mult procesul de luare a deciziilor.

Fig. 6.8. Secven din organigrama unei ntreprinderi japoneze

Sursa: E. Burdu - Management comparat, Ed. Economic, Ed. a-II-a, pag. 133;

Copyright All rights reserved.Pentru a nelege mai bine maniera n care funcioneaz organigrama unei companii japoneze este util s amintim concepia lui R. Likert despre aa numitul linking pin; autorul sugereaz c orice organizaie este o sum a grupurilor de salariai ce o compun i c firma va avansa spre un anumit el numai dac micarea necesar avansului se transmite optim n jurul axelor de legtur.

Sursa: Adaptat dup G. Odiorne MBO II, , Fearon Pitman Publishers Inc., California, 1979, pag. 59. Copyright All rights reserved

Aceeai concepie a lui Likert, privind statutul de linking pin al managerilor n structura organizaiei, poate fi schematizat astfel:

n fapt, concepia lui Rensis Likert se reflect mai complet n sistemul MBO dezvoltat n 1954 de Peter Drucker. nc o dat remarcm c firmele nipone au importat diverse concepte / teorii din Occident nc din 1950, concepte pe care apoi le-au japonizat, aplicat creator; sistemul MBO din SUA a devenit ulterior n Japonia managementul prin consens. Sugerm acest import i japonizare a celor dou concepte:

6.12. De la MBO la managementul prin consensncercarea de a defini modelul managementului japonez prin raportare la SUA sau alte ri occidentale include, alturi de alte caracteristici (leader social, puterea grupului, accent pe relaiile umane, etc.), i aplicarea unui management prin consens ca echivalent al sistemului MBO din alte ri, dup spusele specialistului japonez Fukuda.. n fapt, aa cum s-a ntmplat n cazul altor concepte sau teorii dezvoltate n Occcident de pild, cercurile de calitate, sistemul JIT sau conceptul de TQ firmele japoneze au adoptat i aplicat creator managementul prin obiective; a rezultat acel management prin consens. Pe marginea aplicrii acestui concept n Japonia, dispunem de puine lucrri: S. Kobayash Creative Management (1980); H. Takanobu Management by Objectives: A. Japonese Experience (1980). Ideea de baz ce se deduce din lucrrile amintite este aceea c firmele japoneze nu au inventat nimic pe marginea MBO, ele au aplicat doar structura de rezisten a managementului prin obiective. Cu alte cuvinte, factorul uman localizat la nivelul firmelor japoneze adic participarea salariailor, resposabilitatea colectiv, viziunea holistic asupra indivizilor etc. explic n cea mai mare msur succesul n aplicarea sistemului MBO, implicit succesul n competiia cu firmele occidentale. O comparaie pertinent ntre concepia japonez i cea occidental (american, n special) pe marginea aplicrii MBO aparine lui Paul Mali. n sintez, diferenele eseniale ntre cele dou concepii se prezint ca n tabelul nr. 6.3. (unele aspecte sunt specifice managementului general, majoritatea ns reflect aplicarea MBO).Tabelul nr. 6.3. Analiza comparativ a practicilor manageriale ale firmelor

japoneze, fa de cele occidentale cu accent pe aplicarea MBOCompaniile japonezeCompaniile occidentale

responsabiliti colective (cecuri de calitate etc);

angajare pe via i stabilitate;

centralizare n reea;

greve specifice;

decizii colective;

preocupare holistic pentru salariai;

sistemul Kanban sau JIT;

obiectivele se definesc dinspre baza piramidei spre vrf;

analizeaz / planific nainte de a se implica;

soluia la problemele complexe se decide n grup;

n negocierea obiectivelor ntre niveluri ierarhice, fiecare manager devine un real linking-pin; extrem de rar ciclul MBO este reluat responsabilitate individual;

fluctuarea angajarii;

descentralizate pe grupuri;

greve clasice;

decizii individuale;

preocuparea pentru salariai doar n procesul muncii:

sisteme clasice;

obiectivele coboar de la top management;

analizeaz n timp ce se implic;

la probleme complexe, uzual decizia se ia la top;

apar unele friciuni n negocierea obiectivelor ntre niveluri ierarhice; frecvent se reia ciclul MBO.

efii deleag autoritatea necesar, asigur informaii, rezolv n comun unele probleme etc. se manifest o anume reticen, informaiile sunt asociate puterii etc.

Companiile japonezeCompaniile occidentale

utilizeaz MBO pentru o motivare complex;

aplic MBO n egal msur pentru manageri i nonmanageri;

aplic MBO pentru a fora inovarea pe ansamblul firmei, pentru toi salariaii;

MBO a devenit stil de via;

MBO a devenit o practic revoluionar de management;

MBO vizeaz un orizont foarte lung de timp;

predomin autocontrolul specific MBO utilizeaz MBO preponderent ca strategie de planificare i control;

aplic MBO pentru manageri;

procesul de inovare se bazeaz pe compartimentul R&D;

MBO vizeaz preponderent indivizii;

MBO este mai mult un instrument de management;

se manifest o anume rezisten n aplicarea MBO;

MBO se concretizeaz pe perioade medii i scurte de timp;

predomin controlul clasic.

Sursa: P. Mali MBO Updatep, Rd. Wiley & Sons, New York, 1986, pp. 693 722. Copyringht All right reserved

Dac analizm fa n fa caracteristicile prezentate n tabelul nr.6.3., rezult c mentalitatea i viziunea pe termen lung a salariailor / decidenilor din economia japonez au transformat concepia MBO n managementul prin consens (printre consecine, acceptarea unor profituri mici iniial, pentru penetrarea unor piee; acceptarea unor venituri mai mici; forma specific de recompensare la retragerea din firm etc.). Mai mult, companiile japoneze trateaz explicit sau nu sistemul MBO ca un stadiu necesar n obinerea succesului n afaceri.

Organizarea structural n ntreprinderile japoneze se particularizeaz i prin accentul pus pe dezvoltarea responsabilitii salariailor i mbogirea posturilor indiferent de nivelul ierarhic; apoi, implicarea managerilor n activitile productive este mai pregnant n ntreprinderile japoneze dect n cele din rile occidentale; inginerii n Japonia sunt considerai ca fcnd parte din aa-zisele gulere albastre; ei lucreaz mpreun cu muncitorii la bancurile de montaj.

Pe de alt parte, executanii se implic n soluionarea unor probleme cum ar fi calitatea produselor, prin sugestiile pe care le fac pentru mbuntirea acesteia. Chiar dac i n firmele din Vest se practic strngerea de sugestii de la salariai, acest sistem este diferit n Japonia; n rile occidentale accentul se pune pe calitatea acestor idei, n firmele nipone important este CANTITATEA pe considerentul c dintr-un numr mare de idei ansele de a gsi idei valoroase sunt mai mari.n urma unui studiu ntreprins s-a constatat c General Motors a nregistrat 0.84 sugestii pe angajat i pe an ,din care a aplicat 23%; n anul 1980 Toyota a nregistrat 17,9 sugestii pe angajat i a adoptat 90%. Acest sistem de nregistrare a sugestiilor face parte din climatul organizaional general din ntreprinderile japoneze prin care se dezvolt ncrederea i comunicarea att ntre departamente ,ct i ntre manageri i subordonai.Asociaia Japonez a Sistemelor de Sugestii (JASS) i Asociaia Relaiilor Umane Japonez sunt principalele promotoare ale conferinelor, vizitelor n cadrul firmelor prin care se caut dezvoltarea acestui sistem de propuneri din partea angajailor.

n concluzie, se poate aprecia c managementul japonez combin multe caracteristici structurale ale companiilor americane cu o filosofie specific prin care se urmrete integrarea individului n colectivitate. Ceea ce este specific const n modul n care valorile culturale japoneze i dau for prin combinarea intereselor individului cu cele ale colectiviti. Cercurile de calitate, care au fost prezentate n programe TQM reprezint i o vast reea organizaional de colectare a ideilor de la personalul ntreprinderilor. Funcionarea acestor cercuri de calitate n S.U.A. sau n Europa demonstreaz faptul c ele nu sunt specifice numei firmelor japoneze. n fapt, cercurile de calitate constituie un exemplu de import invers de cunotine de management din Japonia ctre SUA; n anii90 firmele americane i-au recuperat unele poziii pe chestiuni calitate.

6.13. Resursele umane n ntreprinderile japoneze

6.13.1. Aspecte introductive n MRU

Analiza resurselor umane n cadrul ntreprinderilor japoneze este necesar s se fac prin prisma factorilor economici, instituionali i educaionali.

Din punct de vedere economic trebuie reliefat influena investiiilor n pregtirea personalului asupra creterii economice i veniturilor organizaiei. n acest context, se pune ntrebarea Cine ctig n urma investiiei n pregtirea personalului?: ntreprinderea care face investiia sau cei care beneficiaz de aceasta (salariai). Motivaia pentru a face investiii n pregtirea salariailor rezid n folosirea acestora o perioad ct mai mare de timp n cadrul organizaiei (n cazul firmelor japoneze, angajarea pe via) i avantajele economice concretizate ntr-o productivitate a muncii ridicat i costuri reduse. Riscul unei astfel de investiii este reprezentat de mobilitatea personalului.

Factorii instituionali pot fi interni, (reglementrile care guverneaz relaiile dintre angajai i managementul firmei, politicile firmei n domeniul pregtirii salariailor) sau externi (cererea i oferta de pe piaa forei de munc). Problema care se ridic pentru ntreprinderi se refer la cum este mai eficient s se asigure o structur adecvat a forei de munc: prin pregtirea personalului din interior sau prin angajarea din afar; pentru ambele modaliti exist att avantaje, ct i dezavantaje.

Factorii educaionali vizeaz relaiile dintre caracteristicile posturilor (natura sarcinilor, performane etc.), caracteristicile personale (nivel de pregtire, nevoia de autorealizare) i experiena. Se estimeaz c un rol esenial pentru impunerea Japoniei pentru competiia mondial a revenit sistemului de educaie nipon; la momentul actual se apreciaz c 90% din populaia activ a absolvit liceul (studii medii), iar 60% din populaia activ din economia nipon a absolvit un colegiu universitar (studii superioare).

Aceste trei categorii de factori conduc la dou modele tip pentru managementul resurselor umane, conform tabelului nr. 6.4., n care se prezint o analiz comparativ ntre practica din SUA i prractica din Japonia.Tabelul 6.4.Modele de MRUModele de management al resurselor umane

Tipul A: S.U.A.Tipul B: Japonia

Factorii

economiciInvestiii reduse n pregtire

Investiii mari n pregtire

Pregtire specializatPregtirea de generaliti

Evaluarea formalizatEvaluarea informal

Factorii

instituionaliAccentul pe angajarea din

afarAccentul pe pregtirea personalului din interior

Folosirea pe termen scurtFolosirea pe termen lung

Cariere specializateGeneraliti

Factorii educaionaliDescrierea explicit a

postuluimbogirea postului

Accentul pus pe contractAccentul pus pe integrare

Sarcini n grupMunca n grup

Sursa: E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, Ed a-II-a; Copyright All rights reserved

Exist anumite caracteristici privind managementul resurselor umane n cadrul ntreprinderilor japoneze:

1) O prim caracteristic se refer la faptul c nc din perioada n care Japonia era mai puin industrializat s-a realizat o anumit structurare a forei de munc dup nivelul de pregtire. Spre exemplu, n Japonia, spre deosebire de multe ri occidentale n care muncile de calificare mai redus sunt efectuate de emigrani, o parte important din fora de munc autohton este ocupat cu activiti ce presupun o pregtire mai redus (ponderea de aproximativ 11% a forei de munc din agricultur). 2) Angajarea pe via, care influeneaz relaiile dintre angajai i ntreprindere, reprezint o alt particularitate cu profunde implicaii att pe plan social, ct i pe plan economic. Aceasta prezint ns diferenieri dup mrimea ntreprinderii i n funcie de sex; angajarea pe via este practicat doar de ctre companiile mari, care au o putere economic suficient de mare pentru a putea susine acest sistem. De asemenea, femeile nu sunt cuprinse n sistemul angajrii pe via, el fiind n exclusivitate aplicat unei pri din fora de munc masculin, aceea care reprezint elita companiei, adic persoanele cu o nalt calificare (25 - 40 % din total numrului de salariai).

3) n firmele japoneze fora de munc este considerat ca oricare alt resurs, de aceea investiiile n pregtirea personalului sunt considerate ca investiii pe termen lung. Mobilitatea redus a personalului n contextul japonez i, implicit, utilizarea acestuia o perioad ndelungat n cadrul ntreprinderilor permite o mai bun corelare a nivelului de salarizare cu vechimea n munc. Nivelul mai redus al salariilor care se pltesc tinerilor reprezint o particularitate a modelului japonez al managementului resurselor umane.

4) Un alt specific pentru ntreprinderile japoneze n domeniul MRU l reprezint faptul c utilizarea personalului nu intr n conflict cu folosirea tehnologiilor, n sensul c apelarea la tehnologii performante nu reprezint un pericol de concediere a angajailor.

6.13.2. Sindicatele n ntreprinderile niponePrincipala caracteristic a relaiei management-sindicate n ntreprinderile japoneze o reprezint constituirea sindicatelor pe companie, din acestea fcnd parte personalul angajat permanent. Ponderea salariailor membri de sindicat este n funcie de mrimea firmelor i de sectorul n care aceasta funcioneaz: n ntreprinderile cu mai mult de 500 de angajai ponderea membrilor de sindicat este de aproximativ 64%, n timp ce n ntreprinderile cu 100 de angajai ponderea este de numai 9%; aproximativ trei ptrimi din numrul membrilor de sindicat se afl n sect

CAP VI.doc

Documents

Transcript of CAP VI.doc