Capitolul 6

Capitolul 6

Elaborarea strategiei organizaiei

E

laborarea strategiei organizaiei are ca scop schimbarea rspunsurilor acesteia fa de constrngerile mediului ambiant extern n care respectiva organizaie funcioneaz. Un plan strategic al schimbrilor poate ajuta membrii organizaiei s stpneasc tranziia ntre orientrile strategice curente i orientrile strategice viitoare dorite.

Toate demersurile pe care le vom prezenta n acest capitol, pentru elaborarea strategiei unei organizaii, se bazeaz pe conceptele de baz privind politica, strategia, tactica, tipologia strategiilor, precum i pe cele referitoare la raporturile dintre organizaie i mediul ambiant extern. Aceste raporturi sunt foarte importante, deoarece, n afara potenialului intern al organizaiei, care poate fi inventariat printr-o analiz diagnostic, opiunile organizaiei privind modul de utilizare ct mai eficient a resurselor de care dispune depind i de constrngerile din mediul extern n care funcioneaz organizaia.

6.1. Necesitatea schimbrii strategiei organizaiei

Interdependena dintre activitatea organizaiei i mediul externntruct organizaiile sunt sisteme deschise, ele trebuie s aib legturi cu mediul pentru a-i procura resursele i informaiile de care au nevoie pentru a funciona n mod eficient. Aceste legturi sunt definitorii pentru strategia organizaiei, ca ansamblu de rspunsuri la constrngerile de mediu. Mediul organizaiei const n orice din afara organizaiei care influeneaz direct sau indirect performanele i rezultatele acesteia. Analiza mediului extern organizaiei trebuie s porneasc de la percepia a dou tipuri de mediu: general i specific. Mediul general const n ansamblul forelor externe care influeneaz organizaia n ansamblu sau unele subdiviziuni organizatorice ale acesteia, iar mediul specific const n ansamblul indivizilor sau a altor organizaii care se intercondiioneaz direct cu respectiva organizaie, sau influeneaz direct ndeplinirea obiectivelor acesteia.Mediul specific este format din beneficiari, furnizori, competitori, productori de produse sau servicii substitut, sindicate, instituii financiare i alte organisme care influeneaz direct realizarea obiectivelor i, implicit, rezultatele economico-financiare ale organizaiei. Spre exemplu, clienii beneficiari ai produselor unei ntreprinderi prelucrtoare pot cere schimbri n domeniul produciei, iar respectiva ntreprindere poate influena gusturile clienilor prin cercetrile asupra calitii produselor existente n fabricaie, sau prin asimilarea n fabricaie de noi produse.

Activitatea oricrei organizaii depinde de gradul de incertitudine al informaiilor primite din mediul ambiant extern i de resursele disponibile n cadrul mediului respectiv. Incertitudinea informaiilor se explic prin dinamismul i complexitatea mediului, ceea ce face aproape imposibil o cunoatere exact a acestuia la un moment dat, i cu att mai puin n perspectiv. Prin combinarea celor dou dimensiuni ale mediului (incertitudinea informaiilor i dependena organizaiei de resurse), se poate evalua gradul de constrngere al organizaiei de ctre acesta (figura 6.1) i necesitatea unor rspunsuri la aceste constrngeri.

Fig. 6.1. Dependena strategiei de caracteristicile mediului

Aa cum reiese din figura 6.1, dependena organizaiei fa de mediu i necesitatea unei strategii este maxim, cnd informaiile din mediu prezint un mare grad de incertitudine i cnd activitatea acesteia este foarte dependent de resurse din mediu.

Ca sisteme deschise, organizaiile trebuie s fie capabile s studieze mediul n care funcioneaz, pentru a se adapta permanent la schimbrile care apar n cadrul acestuia. Cnd informaiile din mediu au un nalt grad de incertitudine, organizaiile au nevoie de o mare cantitate de informaii pentru a nelege oportunitile i pericolele pentru funcionarea eficient. n astfel de condiii organizaiile pot rspunde schimbrilor din mediu prin folosirea unor departamente de cercetare a pieei, de relaii cu publicul i de planificare strategic.

Rspunsurile pe care trebuie s le dea organizaia la schimbrile din mediu necesit msuri de modificare a activitilor specifice, sau chiar de modificare a mediului, toate acestea regsindu-se n cadrul strategiilor, de unde i nevoia unui astfel de demers. Astfel, elaborarea unei noi strategii ajut organizaiile s dea rspunsuri adecvate mediului i s funcioneze n cadrul acestuia n mod eficient.

Premise ale relaiilor organizaiei cu mediuln concluzie, la baza necesitii elaborrii strategiei unei organizaii stau relaiile acesteia cu mediul, care se bazeaz pe urmtoarele premise:

percepia membrilor organizaiei joac un rol important n relaiile cu mediul, deoarece de ea depinde care pri ale mediului vor fi luate n considerare i care vor fi ignorate n procesul de planificare a schimbrilor strategice;

o percepie comun a membrilor organizaiei asupra mediului, care s permit o coordonare a aciunilor necesare adaptrii organizaiei la schimbri;

o nelegere corect din partea membrilor organizaiei a mediului, pe care s se bazeze formularea unor rspunsuri eficiente la schimbrile din mediu;

nelegerea faptului c organizaiile nu trebuie numai s se adapteze mediului, ci pot s-l i modifice.

Pornind de la aceste premise referitoare la organizaie i mediul ei ambiant extern, se poate face o evaluare a mediului i o elaborare de strategie n conformitate cu constrngerile impuse de acesta. Considerat ca un sistem deschis, organizaia poate s rspund exigenelor mediului, prin diferite rspunsuri concretizate n opiunile strategice adoptate.

6.2. Antrenarea personalului la elaborarea strategiei

Necesitatea atragerii personalului la elaborarea strategieiSpecialitii n schimbare i dezvoltare organizaional i vor impune mai uor msurile vizate, vor parcurge mai uor procesul schimbrii, dac vor antrena personalul organizaiei n acest proces. Astfel, membrii organizaiei vor fi ncurajai i motivai s i formeze aceeai opinie despre atuurile i slbiciunile organizaiei, precum i despre mediul n care aceasta funcioneaz. Pentru aceasta se va acorda o atenie sporit procesului de comunicare, astfel nct membrii organizaiei s manifeste suficient ncredere i interes fa de stabilirea perspectivei organizaiei.

Influena sferei de cuprindere a strategieiProcesul de atragere a personalului la elaborarea strategiei organizaiei difer n funcie de sfera de cuprindere a strategiei, deci dac aceasta vizeaz ntreaga organizaie sau un domeniu de activitate (comercial, producie, personal etc.), i de tipul de manageri i stilul de management practicat n cadrul organizaiei respective. Dar, n toate cazurile se recomand s fie antrenat personalul care va fi implicat n aplicarea strategiei.

Atunci cnd se precizeaz necesitatea antrenrii personalului la elaborarea strategiei organizaiei, nu nseamn c se are n vedere ntregul personal, ci numai acele persoane care pot contribui, prin pregtirea lor, la stabilirea obiectivelor, a opiunilor strategice etc., sau de care depinde implementarea respectivei strategii. Aceast implicare a personalului n elaborarea strategiei mrete ansa ca personalul s participe cu toate cunotinele i calitile n procesul de implementare, care s-a dovedit mult mai dificil dect cel de elaborare a strategiei.

Influena tipului de manager i stilului de managementParticiparea personalului organizaiei va fi diferit n funcie de tipul de manageri i de stilul de management practicate, n sensul c, n organizaiile n care se practic un management participativ, personalul va fi mai mult implicat n procesul de elaborare i aplicare a strategiei, iar n cele n care se practic un stil autoritar, personalul va fi implicat mai puin n acest proces.

Influena specificului etapei de elaborare a strategieiDar, atragerea personalului difer i n funcie de etapele procesului de elaborare i implementare a strategiei organizaiei. Astfel, stabilirea obiectivelor, a opiunilor strategice, precum i evaluarea resurselor se va face prin participarea managerilor, n special de la nivelurile ierarhice superioare. Acetia vor face analiza mediului ambiant extern (competitori, poteniali competitori, furnizori, beneficiari etc.), identificnd oportuniti i pericole, vor analiza activitatea intern a organizaiei, pentru a identifica atuurile i disfuncionalitile, apoi prin combinare vor identifica opiunile strategice.

Dac etapele prezentate mai sus nu reclam n mod deosebit aportul restului personalului organizaiei, n etapele de implementare a strategiei trebuie implicai i managerii de nivel mediu i inferior, i chiar subordonaii care aplic respectiva strategie. Deci, implementarea strategiei reprezint un proces participativ, care prezint cteva trsturi:

concentrarea asupra orientrilor strategice ale organizaiei, care vor determina modificri n structura proceselor i structura de personal a organizaiei;

considerarea planului de aplicare a strategiei ca un proces unitar i integrat ce are menirea susinerii avantajului competitiv al organizaiei;

indivizii i colectivele din cadrul organizaiei vor fi direcionai spre folosirea competenelor din organizaie pentru mbuntirea coordonrii la toate nivelurile ierarhice i, implicit, eficientizarea procesului de realizare a obiectivelor strategice.

Atragerea personalului la elaborarea strategiei organizaiei, i implicit la schimbare, are la baz concepia potrivit creia, pn cnd schimbarea nu este agreat de toi membrii grupului, fiecare individ va manifesta rezisten la aplicarea schimbrii respective. Coeziunea grupului reprezint dorina fiecrui membru de a nu-i pierde calitatea de membru al acestuia. Normele reprezint ansamblul de comportamente respectate de toi membrii grupului. Aceste caracteristici fac ca grupul s exercite presiuni asupra fiecrui membru care ncearc s se abat de la norme. Aa se explic importana nscrierii n procesul de schimbare strategic a organizaiei a ntregului personal al acesteia. Pentru c, dac salariaii unei organizaii apreciaz, ca urmare a unei lipse de informaii asupra strategiei organizaiei, c o anumit schimbare le va reduce ctigul, spre exemplu, acetia vor manifesta o puternic rezisten la schimbarea respectiv.

6.3. Metodologia de elaborare a strategiei organizaiei

Definirea metodologieiPentru practica managerial este important cunoaterea metodologiei de elaborare a strategiei unei organizaii, mai mult dect conceptele teoretice referitoare la acest domeniu al managementului organizaiei. Metodologia reprezint partea aplicativ, cu efecte majore asupra integrrii organizaiei n mediul ambiant extern i, implicit, asupra competitivitii acesteia.

Metodologia de elaborare a strategiei const n ansamblul etapelor care trebuie parcurse pentru stabilirea obiectivelor strategice, a opiunilor strategice, a resurselor i termenelor de realizare, precum i a metodelor folosite pe parcursul acestor etape.

Etapele de elaborare a strategiei organizaieiElaborarea strategiei pornete de la perspectiva organizaiei sau departamentului care face obiectul acestui proces ntr-un mediu ambiant extern dat. n aceste condiii principalele etape de elaborare a strategiei sunt cele prezentate n figura 6.2.

6.2. Etapele de elaborare a strategiei organizaiei6.3.1. Evaluarea mediului intern al organizaiei

Puncte forte i puncte slabeEvaluarea mediului intern al organizaiei se realizeaz prin diagnosticarea activitii acesteia i se concretizeaz n puncte forte i puncte slabe n toate domeniile. Dintre aceste puncte forte i slabe se selecteaz un numr cuprins, de obicei ntre 10 i 20, ce pot fi considerate factori cheie interni (24), care vor sta la baza evalurii pe baza unui punctaj ca n tabelul 6.1.

Tabelul 6.1

Factori cheie interniCoeficient de importan a factoruluiCoeficient care indic punct forte(4) sau slab(1)Punctaj ponderat

1234

Preul produselor a crescut

Calitatea produselor a crescut

Cantitatea critic a sczut

Productivitatea muncii a crescut

Ponderea exportului este mic

Cheltuielile de cercetare au crescut

Datoriile firmei au crescut

Capacitatea de producie a crescut

Personalul funcionresc s-a redus

Costurile totale au crescut0,20

0,15

0,15

0,05

0,15

0,05

0,05

0,05

0,05

0,101

4

4

3

2

2

1

3

3

10,20

0,60

0,60

0,15

0,30

0,10

0,05

0,15

0,15

0,10

TOTAL1,00-2,40

Punctaj ponderatntocmirea tabelului 6.1 presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

a. ntocmirea unei liste a principalilor 10-20 de factori care influeneaz activitatea organizaiei i care pot reprezenta fie puncte forte, fie puncte slabe ale activitii organizaiei, rezultate din analiza diagnostic;

b. stabilirea pentru fiecare factor a cte unui coeficient de importan, cu valori cuprinse ntre 0 i 1, a cror sum s fie egal cu 1, direct proporional cu importana pentru organizaie, indiferent dac este punct slab sau forte;

c. atribuirea fiecrui factor a unui coeficient, cu o valoare cuprins ntre 1 i 4, dup cum factorul respectiv reprezint un punct foarte slab (1), slab (2), bun (3), forte (4);

d. determinarea pentru fiecare factor a unui punctaj ponderat, prin multiplicarea coeficientului de importan cu coeficientul care semnific faptul c factorul este punct forte sau slab;

e. calculul punctajului total ponderat pe organizaie, prin nsumarea punctajului ponderat pentru fiecare factor-cheie prin care se analizeaz organizaia respectiv.

Punctajul total ponderat de 2,80 situeaz ntreprinderea peste medie n ceea ce privete puterea intern, deci cu anse mari de a se adapta la exigenele impuse de mediul ambiant extern al acesteia, printr-o strategie care s permit valorificarea resurselor de care dispune.

6.3.2. Evaluarea rspunsurilor organizaiei la constrngerile de mediu

6.3.2.1. Evaluarea oportunitilor i pericolelor

Caracterizarea mediului extern i a relaiilor dintre organizaie i mediu, prin prisma variabilelor menionate, poate fi fcut cu ajutorul unei Matrice de evaluare a oportunitilor i pericolelor (MEOP), ca n tabelul 6.2Tabelul 6.2Factori cheie externi Coeficient de importan a factoruluiCoeficientul capacitii de rspuns a organizaieiPunctaj ponderat

1234

Diminuarea ratei dobnzii

Diminuarea cantitii critice

Costul nvrii relativ redus

Creterea costului asigurrilor

nlocuirea unor tehnologii

Difereniere pre /calitate redus

mbtrnirea populaiei

Creterea salariului mediu

Numrul mare de clieni

Posibilitatea alegerii furnizorului0,15

0,20

0,05

0,05

0,10

0,10

0,05

0,15

0,05

0,104

1

2

2

3

2

2

4

4

30,60

0,20

0,10

0,10

0,30

0,20

0,10

0,60

0,20

0,30

TOTAL1,00-2,70

Etapele de elaborare a Matricei de evaluare a oportunitilor i pericolelorPentru ntocmirea Matricei de evaluare a oportunitilor i pericolelor (24) trebuie parcurse urmtoarele etape:

a) identificarea principalelor variabile care influeneaz performanele organizaiei, care reprezint att oportuniti, ct i pericole, alegerea dintre acestea pe cele mai reprezentative 10-20, cu care se va ntocmi o list, i care vor reprezenta factorii- cheie de analiz;

b) stabilirea pentru fiecare factor-cheie, din lista ntocmit n etapa precedent, a unor coeficieni de importan, cu valori cuprinse ntre 0 i 1, a cror sum s fie egal cu 1, direct proporionali cu importana pentru activitatea organizaiei, indiferent dac factorul respectiv reprezint o oportunitate sau un pericol;

c) stabilirea pentru fiecare factor-cheie a cte unui coeficient, cu o valoare cuprins ntre 1 i 4, direct proporional cu capacitatea de rspuns a organizaiei la constrngerile din mediul ambiant extern;

d) determinarea pentru fiecare factor-cheie a unui punctaj ponderat, prin multiplicarea coeficientului de importan cu coeficientul care exprim capacitatea de rspuns a organizaiei la mediu;

e) calculul punctajului total ponderat pe organizaie, prin nsumarea punctajului ponderat pentru fiecare factor-cheie prin care se analizeaz organizaia respectiv.

Formularea concluziilorPunctajul total ponderat pe organizaie poate s ia valori ntre 1 i 4. Valoarea 4 semnific faptul c organizaia are o capacitate foarte mare de a rspunde exigenelor constrngerilor de mediu, prin valorificarea superioar a oportunitilor i evitarea cu uurin a pericolelor. Valoarea 1 semnific posibilitile foarte reduse ale organizaiei de a se adapta mediului ambiant extern, adic de a evita pericolele i de a exploata oportunitile.

Punctajul total de 2,70 semnific faptul c organizaia are o capacitate puin peste medie de adaptare la exigenele impuse de mediul ambiant extern. Un factor important pentru organizaie este creterea competiiei, ca urmare a mai multor pericole menionate, ntre care : diminuarea cantitii critice, difereniere redus prin raportul pre/calitate, costul nvrii redus, pentru care aceasta nu este pregtit a-i face fa, ceea ce nseamn c acesta reprezint principalul pericol pentru activitatea viitoare.

6.3.2.2. Analiza profilului competitiv al organizaiei

Pentru o corect evaluare a rspunsurilor organizaiei la constrngerile de mediu, pe lng identificarea oportunitilor i pericolelor este necesar o identificare a locului organizaiei n mediu, n raport cu celelalte organizaii cu care intr n competiie. n acest sens, se vor strnge informaii despre competitorii organizaiei, referitoare la variabilele prin care se caracterizeaz principalele oportuniti i pericole i punctele forte i slabe. Cu aceste informaii despre competitori i cu informaiile privind oportunitile, pericolele, punctele forte i slabe se va ntocmi Matricea profilului competitiv al organizaiei (MPCO), prezentat n tabelul 6.3. (2)

Pentru ntocmirea acestei matrice au fost culese informaii doar despre dou ntreprinderi concurente: Plastofin Oradea i Orchim Ortie.Tabelul 6.3Factori cheie care asigur succesul organizaieiCoefi-

cient de im-por-

tanPlastofin - OradeaS.C. Plasticul S.A.Orchim - Ortie

Capacitatea de rspunsPunctaj ponderatCapacitatea de rspunsPunctaj ponderatCapacitatea de rspunsPunctaj ponderat

Diminuarea ratei dobnzii

nlocuirea unor tehnologii

Creterea salariului mediu

mbtrnirea populaiei

Calitatea produselor

Cheltuielile de cercetare

Managementul firmei

Costul asigurrilor

Raportul pre/calitate

Cota de pia0,10

0,10

0,05

0,05

0,20

0,15

0,20

0,05

0,05

0,051

3

2

2

3

3

2

1

2

40,10

0,30

0,10

0,10

0,60

0,45

0,40

0,05

0,10

0,202

2

4

2

3

3

2

2

2

30,20

0,20

0,20

0,10

0,60

0,45

0,40

0,10

0,10

0,152

2

3

3

3

3

4

3

4

30,20

0,20

0,15

0,15

0,60

0,45

0,80

0,15

0,20

0,15

TOTAL1,00-2,40-2,50-3,05

Matricea profilului competitiv al organizaiei, prezentat n tabelul 6.3, arat c S.C. PLASTICUL S.A. se situeaz mai bine dect Plastofin - Oradea, dar mult sub Orchim - Ortie. Asta nseamn c pentru a rspunde mai bine exigenelor mediului extern este necesar ca strategia s cuprind obiective ndrznee i opiuni strategice prin care s poat fi mai bine exploatate oportunitile din mediu.6.4. Stabilirea misiunii organizaiei

Punctul de plecare n elaborarea strategiei trebuie s-l constituie definirea ct mai exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management, salariai i context.

Dac scopul unei ntreprinderi (organizaii) este producia sau distribuia (de bunuri i/sau servicii), misiunea, identificat adeseori cu scopul, definete ce anume face aceasta pentru a-i ndeplini acest scop (realizarea unei linii de produse sau servicii etc.). Cu alte cuvinte, misiunea permite s se neleag care este motivul existenei ntreprinderii. Ea identific obiectul de activitate al ntreprinderii, n termen de produs, de pia, precum i alte inte sau proiecte care definesc profilul i rolul fundamental al acesteia, funcia sa economic i o deosebesc de alte ntreprinderi.

Ca punct de vedere al managementului despre ce trebuie s fac organizaia i ce dorete s devin pe termen lung, misiunea cuprinde informaii despre obiectul de activitate al organizaiei, piee, tehnologiile utilizate, n general despre valorile i normele promovate n cadrul acesteia. Toate aceste informaii se refer n realitate la principalele componente ale misiunii, care sunt:

grupul de clieni pe care organizaia intenioneaz s-l satisfac;

nevoile clienilor ce urmeaz s fie satisfcute;

tehnologiile, sau modalitile prin care organizaia intenioneaz s satisfac respectivele nevoi.

Ori de cte ori se formuleaz misiunea unei organizaii este necesar s fie avute n vedere aceste componente, alturi i de alte precizri privind valorile i normele specifice, modalitile de obinere a avantajului competitiv, preocuparea pentru imaginea public sau preocuparea pentru angajai. Formularea misiunii organizaiei, pentru un orizont de timp dat, are la baz scopul constituirii organizaiei respective, care se adapteaz n funcie de concluziile desprinse din analiza mediului extern (oportuniti i pericole) i din analiza activitii interne (puncte forte i puncte slabe).

Pentru S.C. PLASTICUL S.A. misiunea ar putea fi formulat astfel:

S.C. PLASTICUL S.A. este o companie cu o producie diversificat n domeniul chimiei i al produselor din material plastic: Activitatea global a companiei este orientat spre cutarea continu de noi ci de folosire a resurselor umane, tehnologice i financiare, n vederea mbuntirii calitii vieii oamenilor din toat lumea.

Misiunea care ne conduce este aceea de a crete n permanen valoarea companiei n raporturile cu clienii, angajaii i acionarii prin furnizarea de produse i servicii profitabile pe piaa romneasc i chiar pe pieele din strintate. Pentru a realiza acest lucru, fiecare component organizatoric a companiei trebuie s obin rezultate superioare n comparaie cu principalii competitori. Noi considerm c desfurm activitatea cu succes, numai dac recompensele financiare ale acionarilor pe termen lung sunt compatibile cu cele asigurate de companiile cele mai performante.

Noi considerm c, n principal creterea noastr, depinde n cea mai mare msur satisfacerea cerinelor pieei. De aceea noi trebuie s lucrm n deplin parteneriat cu clienii notri, nu numai n nelegerea i satisfacerea nevoilor lor, dar i n anticiparea problemelor cu care se confrunt. De asemenea, considerm c succesul depinde mai mult ca orice de calitatea i preocuparea pentru salariaii notri.

Pentru a iei n avantaj competitiv fa de competitorii notri, va trebui s calculm riscul de a cuta rspunsuri novatoare la cele mai multe din problemele complexe, s nu fim niciodat mulumii cu o anumit stare de lucruri i s acceptm sau chiar s promovm schimbarea.Misiunea transmite salariailor filosofia organizaiei i prioritile sale eseniale influennd, astfel, gradul lor de angajare la realizarea obiectivelor stabilite - i, n acelai timp, determin strategia acesteia, prin intermediul informaiilor pe care le furnizeaz cu privire la sensul ctre care trebuie s se ndrepte alegerea i cutarea noilor oportuniti. Cu alte cuvinte, dac misiunea arat de ce exist ntreprinderea, strategia indic ce anume trebuie s fac ea pentru a-i ndeplini misiunea. n fine, contribuind la crearea imaginii interne i externe a ntreprinderii, misiunea asigur, implicit, precizarea identitii ntreprinderii i legitimitatea existenei sale n mediul nconjurtor (16).

Folosirea adecvat a acestor mijloace permite clarificarea n percepia tuturor celor interesai a misiunii firmei, ceea ce are, nendoielnic, efecte benefice asupra imaginii ei, a atractivitii pe care o prezint n lumea afacerilor, a poziiei ei pe pia. Valoarea managerial a definirii misiunii firmei i a comunicrii acesteia ntr-o sfer ct mai larg rezid n cristalizarea unui model coerent de orientare a proceselor decizionale strategice pe o direcie major pe care conducerea intenioneaz s o urmeze pe termen lung.

Mijloace de comunicare a misiunii firmei n interiorul i exteriorul acesteia

Tabelul nr. 6.4DestinaiaMijlocul de comunicareEfectul comunicriiImpactul asupra receptorilor

Exteriorul firmeiDeclaraii publice, oficiale

(nregistrarea la Registrul Comerului, rapoartele anuale etc.)Asigurarea legitimitii firmeiDeterminarea dorinei de a investi n afacerile firmei, de a coopera i colabora cu ea, de a fuziona etc.

Numele firmei

(de exemplu Oelinox, Autoturisme Dacia, Policolor etc.)Impunerea imaginii firmeiStimularea dorinei de a investi

Sloganuri publicitare

(de exemplu, Philips Hai s facem lucrurile mai bine, Du Pont Lucruri mai bune pentru o via mai bun prin chimie etc.Confirmarea identitii firmeiStimularea dorinei de a cumpra produsele/serviciile firmei

Interiorul firmeiDeclaraii interne ale managementului firmei fcute la edinele Consiliului de Administraie, reuniuni de lucru, edine etc.Clarificarea sensurilor misiuniiDeterminarea gradului de angajare a salariailor firmei la realizarea misiunii acesteia

Sistemul de valori cruia i se subordoneaz activitatea firmeiClarificarea filosofiei managementului de vrf al firmeiOrientarea propriei activiti n funcie de valorile declarate

Cultura organizaieinelegerea reperelor morale proprii firmeiPreuirea i folosirea culturii organizaiei

(Sursa: C. Russu, Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999)

6.5. Stabilirea unui scenariu realist pentru mediu i organizaie

Un scenariu realist referitor la organizaie i mediul extern n care aceasta funcioneaz poate fi conturat prin rspunsul care se poate da la ntrebarea Ce se va ntmpla n mediul extern i n organizaie, dac evenimentele vor decurge n acelai sens ca i pn n momentul respectiv? Adic, ce schimbri se vor produce n mediul extern pn la sfritul perioadei pentru care se va elabora strategia, dac nu vor interveni fenomene necunoscute n acest interval, sau cum va rspunde organizaia constrngerilor de mediu dac aceasta va funciona ca i n trecut?

Crearea unui astfel de scenariu se va baza pe informaiile despre schimbrile care se apreciaz c se vor produce la beneficiari, furnizori, ageniile guvernamentale, n general la toate componentele mediului care influeneaz activitatea organizaiei pentru care se intenioneaz s se elaboreze strategia.

Un astfel de scenariu se va concretiza n estimri ale activitii organizaiei n perspectiva orizontului de timp pentru care se intenioneaz elaborarea strategiei, sub forma unor indicatori, cum sunt cifra de afaceri, profitul, procentul de pia ce-l va deine organizaia.

Aceste schimbri pot fi estimate prin extrapolarea evenimentelor din trecut i prezent n viitor, att n ceea ce privete mediul extern, ct i organizaia.

Aceast metod are la baz premisa c evoluia n timp a numeroase fenomene este de tip exponenial, prezentndu-se sub forma unei drepte. Deci, se pornete de la concepia c, cel puin pentru o perioad, legea creterii din trecut va determina creterea viitoare. Aplicarea extrapolrii, pentru conturarea viitorului, presupune folosirea unor tehnici specifice, ca: tehnica ritmului mediu, sau tehnica trendului (26).

Tehnica ritmului mediuTehnica ritmului mediu presupune stabilirea evoluiei viitoare a fenomenelor, pe baza premisei c n viitor se va nregistra o tendin medie asemntoare cu cea care a caracterizat fenomenul n perioada anterioar. Ea are la baz urmtoarea relaie:

Cn = Cn-1 In

unde:

Cn nivelul fenomenului cercetat n perioada pentru care se face cercetarea;

Cn-1 nivelul fenomenului cercetat n perioada precedent;

In indicele ritmului mediu anual de cretere.

Tehnica ritmului mediu de cretere se folosete n procesul de previzionare, numai dac evoluia fenomenului n ultimii ani se nscrie n aceast tendin, caz n care se pot calcula n continuare indicii de cretere cu baz fix sau cu baz n lan, pentru perioada urmtoare avut n vedere la elaborarea scenariului. Tehnica ritmului mediu se va aplica la toate fenomenele ce caracterizeaz situaia organizaiei.

Tehnica trenduluiTehnica trendului, ce are la baz premisa c variabila analizat va evolua ca i n trecut, folosete regresia, ca msur a modificrii variabilei dependente ca urmare a modificrii variabilelor independente. Regresia liniar se poate exprima prin relaia:

Z = A + Bx

n care:

Z variabila dependent;

X variabila independent;

A i B parametrii care se pot stabili dup relaia urmtoare:

n care:

xi valorile variabilei independente n perioadele precedente i;

x media valorilor variabilei independente n perioadele precedente i;

zi valorile variabilei dependente n perioadele precedente i;

z media valorilor variabilei dependente n perioadele precedente i;

A = Z Bx

n cazul n care un fenomen este dependent de mai muli factori, evoluia acestuia se poate exprima printr-o funcie de regresie multipl, a crei ecuaie general este de forma:

Z = A0 + A1x1 + A2x2 +..+Anxn

unde:

A0 parametru care exprim influena celorlali factori, apreciai cu aciune constant, n afara celor considerai drept caracteristici factoriale;

A1, A2, An coeficieni de regresie care arat ct crete fenomenul previzionat, cnd caracteristica factorial respectiv crete cu o unitate;

x1, x2,xn caracteristici factoriale incluse n raportul de interdependen.

Calcularea parametrilor A0,An se face prin metoda celor mai mici ptrate.

6.6. Crearea unui scenariu ideal dorit al mediului i organizaiei

Un scenariu dorit, ideal pentru evoluia mediului extern i al organizaiei n intervalul de timp considerat pentru elaborarea strategiei, poate fi elaborat prin rspunsurile care pot fi date de ctre participanii la elaborarea strategiei, la ntrebarea Ce ai dori s se ntmple n mediul extern i n activitatea organizaiei, n intervalul de timp pentru care se va elabora strategia? n aceast etap, participanii vor fi ncurajai s-i imagineze viitorul dorit, fcndu-se apel la diferite metode de stimulare a creativitii, cum ar fi brainstorming-ul, sinectica, delphi, concasajul, matricea descoperirilor etc.

Concretizarea unui astfel de scenariu ideal, dorit, se va face tot printr-un numr de indicatori care ar putea constitui obiectivele organizaiei pentru perioada pentru care se intenioneaz s se elaboreze strategia, adic cifra de afaceri, profitul, procentul de pia deinut de organizaie etc. Evident, aceti indicatori se estimeaz c s-ar putea realiza n condiii ideale att referitoare la evoluia mediului extern, ct i la activitatea intern a organizaiei.

6.7. Compararea celor dou scenarii i elaborarea unui plan de reducere a diferenelorntre un viitor previzionat prin extrapolarea trecutului i prezentului i un viitor dorit de ctre managementul organizaiei apar, de cele mai multe ori, diferene. Pentru c att viitorul extrapolat prin scenariul realist, ct i viitorul dorit prin scenariul ideal sunt exprimate prin obiective (indicatori) ce caracterizeaz mediul extern, dar, mai ales, activitatea organizaiei, diferenele apar prin prisma dimensiunilor i calitii acelor obiective. De obicei, nivelul indicatorilor din cadrul scenariului ideal dorit este mai ridicat (cantitativ i calitativ), dect cel din cadrul scenariului ideal, aa cum se sugereaz i n figura 6.5.

Fig. 6.5. Diferena dintre cele dou scenarii

n astfel de condiii, managementul organizaiei trebuie s gseasc cele mai adecvate modaliti prin care s reduc aceste diferene, pentru a se apropia de viitorul dorit. Adic, trebuie s ntreprind o serie de demersuri pentru a rspunde ct mai bine constrngerilor de mediu, pentru a-i utiliza ct mai eficient resursele, ntr-un cuvnt pentru a elabora strategia organizaiei, concretizat n obiective, opiuni strategice, resurse i termene.

6.8. Stabilirea obiectivelor strategice

Avnd ca baz de pornire misiunea organizaiei i comparaia dintre cele dou scenarii (realist i ideal) stabilirea obiectivelor va fi rezultatul unor analize i calcule, n care punctele forte i slabe ale organizaiei i oportunitile i pericolele mediului extern reprezint elementele eseniale. Nivelul obiectivelor poate ns fi influenat, pe lng aceste calcule, i de experiena i de viziunea celui care elaboreaz strategia.

Domenii cheie de stabilire a obiectivelor

Organizaiile i focalizeaz atenia pentru fixarea obiectivelor asupra ariilor ce li se par eseniale pentru industria n care opereaz. Aria important pentru relevarea performanelor n cazul unei industrii se poate dovedi irelevant n cazul altei industrii.

Peter Drucker i Warner Bennis au introdus clasificri de referin ale ariilor de adresare, respectiv ale problemelor eseniale, la care sunt raportate obiectivele.

Peter Drucker (6) a argumentat c ntreprinderile profitabile i fixeaz obiectivele n 8 arii cheie pentru performan:

1. Poziia pe pia - indicarea procentajului dorit din pia i a segmentelor de interes.

2. Inovarea indicarea implicrii n promovarea noilor produse.

3. Productivitatea indicarea eficienei n alocarea resurselor pentru obinerea unor ieiri date.

4. Resurse fizice i financiare indicarea modului n care se achiziioneaz i se utilizeaz resursele fizice i financiare

5. Profitabilitatea indicarea nivelului de profitabilitate exprimat cu ajutorul unor indicatori financiari.

6. Dezvoltarea performanelor manageriale indicarea unor criterii de evaluare a managerilor i a unor programe pentru mbuntirea potenialului profesional.

7. Atitudinea i performana n munc - indicarea unor criterii de evaluare a performanelor personalului executiv i a unor programe pentru meninerea unei atitudini favorabile a salariailor fa de posturile lor i pentru mbuntirea performanelor.

8. Responsabilitatea public - indicarea rolului firmei n satisfacerea unor nevoi sociale i mbuntirea imaginii publice.

Obiectivele strategice ale organizaiei se recomand s fie stabilite n principal pentru dou domenii importante ale activitii acesteia, i anume, domeniul financiar i domeniul comercial. Aceast recomandare se explic, pentru ntreprinderile productive, prin finalitatea economic a acestora, finalitate ce deriv din scopul crerii acestor ntreprinderi, care n general const n obinerea de profit, prin satisfacerea unei nevoi sociale.

Obiective n domeniul financiar

Pentru domeniul financiar pot fi stabilite n general obiective strategice referitoare la:

creterea cifrei de afaceri cu

creterea dividendelor cu

creterea profitului cu .

reducerea costurilor cu

creterea preului aciunilor cu

Obiective n domeniul comercial

Pentru domeniul comercial pot fi stabilite obiective strategice prin care se va urmri mbuntirea potenialului comercial al ntreprinderii, ntre care:

creterea cotei pe piee cu ..

mbuntirea calitii produsului ..

mbuntirea imaginii ntreprinderii...

mbuntirea service-ului ..

mbuntirea capacitii de export.

Factorii ce influeneaz stabilirea obiectivelor

Demersul managementului de vrf al firmei de stabilire a obiectivelor strategice ale acesteia se gsete sub incidena unor factori majori, care afecteaz, n msur important, obiectivele alese. Aceti factori se refer la situaia mediului de aciune a firmei, la condiia ei intern i la sistemul de valori pe care l promoveaz managementul de vrf.

Forele de aciune i tendinele care se manifest n mediul n care acioneaz firma influeneaz stabilirea obiectivelor pe numeroase ci. Reglementrile legislativ-normative privind sistemul de impozite i taxe, mpiedicarea manifestrilor monopoliste i respectarea concurenei pe pia, prevenirea polurii mediului, protejarea intereselor consumatorilor etc. pot mpiedica stabilirea unor obiective prea ambiioase n domeniul profitabilitii firmei. n acelai sens acioneaz i presiunile sindicale privind majorrile salariale, reducerea programului de lucru, modificarea sistemului de sporuri acordate pentru condiii speciale de munc etc. Clienii doresc s cumpere produse/servicii la preuri/tarife ct mai mici, cerin pe care eventual pot s o satisfac unii concureni. Furnizorii care dein poziii cvasimonopoliste pot impune preuri i condiii de livrare mpovrtoare pentru firm, afectndu-i sensibil cheltuielile de producie etc.

Al doilea factor determinant al stabilirii obiectivelor este situaia intern a firmei, resursele sale disponibile i distribuia prerogativelor decizionale pe diferitele niveluri ierarhice. Activitatea bine organizat, suficiena resurselor disponibile pentru desfurarea activitii, climatul organizaional corespunztor, preocuparea generalizat pentru creterea eficienei i a competitivitii sunt argumente puternice pentru fixarea unor obiective ambiioase, solicitante pentru ntreg personalul firmei. Relaiile interne de putere n interiorul firmei exprimate prin raporturile dintre managementul de vrf i managerii de la celelalte niveluri, prin gradul susinerii iniiativelor manageriale de ctre personalul firmei i deintorii de interese n activitatea acesteia i prin conlucrarea dintre manageri i specialitii din domeniul planificrii strategice condiioneaz, de asemenea, nivelul obiectivelor ce se stabilesc.

Cel de-al treilea factor determinant al demersului de stabilire a obiectivelor firmei l constituie concepia managementului de vrf al acesteia, corespunztor formaiei de baz i pregtirii managerilor, experienei lor, mediului socio-cultural din care provin i cruia i aparin, convingerilor lor i informaiilor pe care le recepioneaz. Sistemul de valori promovat se manifest printr-un set specific de atitudini i comportamente ale componenilor managementului de vrf, care i pune, n mod vdit, amprenta asupra modului n care se stabilesc obiectivele firmei, asupra personalitii acesteia, asupra imaginii pe care i-o contureaz i o transmite n interiorul i exteriorul ei.

Valorile promovate pot fi: teoretice care presupun orientarea pragmatic, finalizatoare, subordonat criteriului eficienei; sociale pentru care orientarea, spre factorul uman este definitorie; politice crora le este specific orientarea spre putere; estetice pentru care orientarea spre form i armonia formelor este determinant.

n demersul complex al stabilirii obiectivelor, sunt promovate combinaii n diferite proporii ale valorilor menionate. Combinaiile se traduc n manifestri atitudinale i comportamentale ale managerilor implicai n stabilirea obiectivelor, care afecteaz optica n care sunt abordate i nivelul la care se fixeaz obiectivele respective. Aceste manifestri se refer la:

Atitudinea adoptat n rezolvarea problemelor (combativ, pasiv);

Poziia fa de risc (de asumare, de evitare);

Poziia fa de nou, de inovare (inovativ, ne-inovativ);

Preferina pentru mediu dinamic sau pentru mediu stabil;

Abordarea problemelor (autocratic, participativ);

Spiritul tratrii persoanelor, grupurilor de persoane, firmelor, instituiilor, organismelor guvernamentale etc. (de confruntare, de colaborare);

Viziunea privind rolul firmei (exclusiv de a realiza profit, de a avea responsabiliti sociale);

Stilul de luare a deciziilor (individualist, colectivist).

Tehnici de prognoz utilizate n stabilirea obiectivelor (16)

Aceste tehnici ncearc s anticipeze viitorul pe baza datelor trecute i prezente. n fapt, reprezint presupuneri privind evenimente i tendine viitoare.

Complexitatea previziunii se datoreaz multitudinii de factori ce interacioneaz pentru definirea unei stri la un moment dat.

Tehnicile de previziune pot fi mprite n dou mari categorii: tehnici cantitative i tehnici calitative (tabelul nr. 6.6.).

Tehnici de prognoz utilizabile n stabilirea obiectivelorTabelul nr. 6.6TehnicaScurt descriereCostComplexitateAsociere cu faza ciclului de via

Cantitative

1. Modele cauzale de prognoz (Regresie simpl i multipl)Variaii ale variabilelor dependente explicate prin variaia unor variabile independenteMare sau mediuMedieStare stabil

2. Extrapolare trendProiecii liniare exponeniale i alte tipuri. Previziunea este bazat pe calculul liniar sau exponenial al unor valori viitoare ca prelungire a trecutuluiMediuMedieStare stabil

Calitative

1. ScenariuPlanificatorii imagineaz impactul condiiilor anticipateMic Mic Toate fazele

2. Metoda folosirii opiniei experilorManagerii pentru marketing, producie, finane realizeaz mpreun o prognozMic Mic Dezvoltare produs

3. Cercetri de piaCercetarea inteniilor potenialilor clieniMediu Mediu Testare pia i introducere timpurie

4. DelphiExperii sunt dirijai spre consensMicMediuDezvoltare produs

(Sursa: Ion Popa, Management strategic, Editura Economica, Bucuresti, 2004)6.9. Stabilirea opiunilor strategice

Dimensiunea i natura obiectivelor fundamentale genereaz, direct i indirect, anumite modaliti sau opiuni de realizare.

Fundamentul informaional pentru aceast faz a strtegiei l reprezint analiza punctelor slabe i forte ale firmei, oportunitile i pericolele n dezvoltarea acesteia, analiza cauzelor care determin ocuparea unui anumit loc n cadrul mediului ambiant (16).

Concret, opiunile strategice se refer la diversificarea produciei, specializarea, cooperarea n producie, informatizarea, reproiectarea sistemului de management, asimilarea de noi produse, modernizarea produselor existente, ptrunderea pe noi piee, integrarea pe vertical sau orizontal etc (16).

Un element foarte important ce se cere a fi luat n considerare n formularea modalitilor de realizare a obiectivelor, l reprezint tipul de strategie pentru care se opteaz. De pild: o strategie inovaional poate fi nsoit, n cazul firmelor romneti, de retehnologizare; o strategie ofensiv de ptrundere pe piee noi; una managerial de reproiectarea sistemului de management i informatizare .a.m.d..

6.9.1. Metode utilizate in alegerea optiunilor strategice

Opiunile strategice, ca modaliti de realizare a obiectivelor, se stabilesc pornind de la alegerea produselor, serviciilor sau activitilor pe care trebuie s se bazeze ntreprinderea pe termen mediu i lung. n acest proces de alegere pot fi folosite mai multe metode, ntre care: Matricea grupului de consultan din Boston (BCG), Matricea Hofer, Matricea General Electric, pe care le vom prezenta n continuare.6.9.1.1. Matricea grupului de consultan din Boston (BCG)

n etapa de stabilire a opiunilor strategice, pentru alegerea produselor, serviciilor sau activitilor pe care s se bazeze ntreprinderea n viitoarea perioad pentru care se elaboreaz strategia, se poate utiliza, pentru o analiz pertinent, Matricea grupului de consultan din Boston.

Cu ajutorul acestei matrice, produsele, serviciile sau activitile din cadrul diferitelor subdiviziuni organizatorice ale ntreprinderii se pot grupa n funcie de cota relativ pe care o dein pe pia i de ritmul de cretere al vnzrilor pe pia respectiv, ca n figura 6.6. (23)

Fig. 6.6. Matricea grupului de consultan din Boston (BCG)Cota relativ de pia a unui produs sau grupe de produse se calculeaz ca raport ntre vnzrile ntreprinderii pe o anumit pia i vnzrile ntreprinderii care vinde cel mai mult pe piaa respectiv, aceasta lund valori ntre 0 i 1, iar ritmul de cretere al vnzrilor, ca raport ntre vnzrile dintr-o perioad i vnzrile din perioada precedent, ia valori, de obicei, ntre 20% i 20 %. Cota relativ de pia reflect puterea de rspuns a ntreprinderii la constrngerile de mediu, iar ritmul de cretere arat oportunitatea dezvoltrii n domeniul respectiv.

Produsele dilemProdusele dilem, din cadranul I, sunt cele care au o cot de pia redus, dar se vnd pe piaa care se dezvolt ntr-un ritm nalt. Ca urmare, acestea se vnd n cantiti mici, deci se fabric n cantiti mici, din care cauz, de obicei au costuri ridicate, ceea ce la un pre al pieei vor aduce venituri reduse. n plus, ele trebuie susinute cu cheltuieli de reclam mari, ceea ce conduce, de asemenea, la creterea costurilor i, implicit, la diminuarea profitului. La astfel de produse este mai dificil s se renune, din cauza dezvoltrii n ritmuri mari a pieei, ceea ce face din ele produse dilem.

Produsele steaProdusele stea, pe care le regsim n zona cadranului II, au o cot ridicat pe o pia care se dezvolt n ritmuri susinute. Sunt produse reprezentative ale ntreprinderii, dar care nc necesit mari cheltuieli de reclam, din care cauz i costurile sunt mai ridicate, ceea ce face ca profitul s nu fie foarte mare. Dar, sunt produse de perspectiv, pe care ntreprinderea le poate lua n considerare n elaborarea strategiei.

Produsele profitabileProdusele profitabile, cu o cot relativ mare, dar care se vnd pe o pia cu ritmuri sczute de dezvoltare, ceea ce le situeaz n cadranul III, se fabric n cantiti mari, din care cauz costurile de fabricaie sunt reduse i, implicit, profitul este mai mare, deci sunt cele mai profitabile. Aceast categorie de produse ale ntreprinderii reprezint punctul forte al acesteia n obinerea de profit i n susinerea celorlalte produse fabricate i comercializate.

Produsele puin profitabileProdusele puin profitabile, situate n cadranul IV, se caracterizeaz printr-o cot redus pe o pia care cunoate ritmuri slabe, ceea ce face ca aceste produse s se vnd n cantiti din ce n ce mai mici, iar profitul adus de aceste produse s fie din ce n ce mai mic.

Interpretarea informaiilor cuprinse n matricePermind s fie mprite produsele unei ntreprinderi n cele patru categorii, cuprinse n cele patru cadrane, Matricea grupului de consultani din Boston, ajut managementul ntreprinderii i specialitii la elaborarea strategiei, prin deciziile care se pot lua referitoare la produsele pe care se vor baza n perioada urmtoare pentru care se elaboreaz respectiva strategie. Astfel, ntr-o perspectiv mai apropiat, se va reduce cantitatea fabricat din produsele din cadranul IV, va crete ponderea produselor cuprinse n cadranele III i II, i chiar a produselor din cadranul I. ntr-o perspectiv mai ndeprtat ns, decizia va viza renunarea la fabricarea produselor din cadranul IV, transformarea unor produse din cadranul I n produse stea, trecerea unor produse stea n categoria celor profitabile n cadranul III i trecerea unor produse profitabile n categoria celor slab profitabile n cadranul IV.

Astfel de decizii pot determina altele care s vizeze crearea de noi produse, care din cauza dificultilor de desfacere se vor ncadra n categoria celor dilem, iar raionamentul va continua la fiecare ncercare de schimbare a strategiei ntreprinderii.

Aceast matrice se poate folosi n toate ntreprinderile, dar mai ales n marile ntreprinderi, care fabric o producie diversificat, n cadrul mai multor subuniti structurale. Cu ajutorul ei este posibil s se decid i care vor fi subunitile organizatorice care se vor menine n viitor i la care se va renuna datorit schimbrilor n domeniul fabricaiei.

6.9.1.2. Matricea Hofer

Opiunea pentru grupa de produse sau servicii care vor face obiectul de baz al activitii ntreprinderii, n viitoarea perioad pentru care se elaboreaz strategia, poate fi fcut i pe baz gruprii acestora folosind Matricea Hofer (23).

Hofer concepe aceast grupare prin combinarea poziiei competitive a produselor cu ciclul de via al acestora, aa cum rezult din figura 6.7.

Fig. 6.7. Matricea lui Hofern general produsele fabricate de ctre o ntreprindere se pot afla ntr-una dintre fazele ciclului de via: cercetare-dezvoltare, cretere, maturitate sau declin, n funcie de care pot ocupa i o anumit poziie competitiv pe pia: puternic, medie sau slab.

Astfel, produsele aflate n faza de cercetare-dezvoltare, din cauz c se fabric n cantiti mici, au costuri n general ridicate, se vnd n cantiti mici i au o competitivitate medie sau chiar slab. Prin vnzarea unor astfel de produse ntreprinderea va obine profituri reduse.

Produsele aflate n faza de cretere, ca urmare a mririi cantitilor fabricate, a reducerii costurilor de producie, vor ocupa o poziie competitiv puternic i medie, ceea ce va conduce la obinerea de profituri mari.

Faza de maturitate, din ciclul de via al produselor, asigur acestora o competitivitate puternic i medie, dac se afl la grania cu faza de cretere i o competitivitate medie spre slab dac se afl la grania cu faza de declin.

Ultima faz din ciclul de via al produselor asigur acestora o competitivitate slab, din cauza cheltuielilor mari cu mbuntirea calitii, cu reclama, de unde i un profit redus care-l aduce ntreprinderii.

Interpretarea informaiilor cuprinse n matricen procesul de stabilire a strategiei, opiunile strategice vor consta n renunarea la produsele din grupele G i F sau, n orice caz, diminuarea cantitilor fabricate, creterea cantitilor fabricate din produsele C, D i E, care vor aduce cel mai mare profit i orientarea pe termen lung spre produsele din grupele A i B.

6.9.1.3. Matricea General Electric

Elaborat de ctre firma General Electric (GE), cu ajutorul firmei de consultan McKinsey & Company, aceast matrice ajut la gruparea produselor i n general a activitilor ntreprinderii n nou zone de interes, prin prisma a dou dimensiuni, reprezentate de: poziia competitiv a produselor (activitilor), prin prisma punctelor forte ale acestora i atractivitatea domeniului (ramurii, industriei) pe termen lung (23).

Prima dimensiune vizeaz activitatea intern a ntreprinderii (organizaiei), care poate fi evaluat printr-o analiz diagnostic, din care s rezulte punctele forte pe fiecare grup de produse sau grup de activiti care vor fi avute n vedere la elaborarea strategiei organizaiei. Pentru o astfel de evaluare se poate folosi Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI), n cadrul creia vor fi nscrii prin selecie, n funcie de importana lor, factori ca: segmentul de pia, mrimea gamei de produse, cheltuielile de cercetare-dezvoltare, capacitatea de producie, productivitatea muncii, calitatea produselor etc.

Atractivitatea pe termen lung a domeniului (ramurii, industriei) se evalueaz, dup aceeai procedur, folosind Matricea de evaluare a factorilor externi (MEFE), n carul creia vor fi selectai cei mai importani factori care influeneaz domeniul respectiv, ntre care: mrimea domeniului, rata de cretere a ramurii (industriei), diversitatea pieei, faciliti financiare din partea clienilor, impactul tehnologiei, intensitatea competiiei, impactul mediului nconjurtor etc.

Prin prisma acestor dimensiuni, produsele (activitile, afacerile) ntreprinderii pentru care se intenioneaz s se elaboreze strategia se vor mpri n nou grupe (ca n figura 6.8.).

Fig. 6.8. Matricea General Electric (GE)Reprezentarea lor n cadrul matricei se face prin cercuri, a cror dimensiune se stabilete n raport cu mrimea vnzrilor ntreprinderii, iar poriunea nnegrit din interiorul cercului este proporional cu segmentul de pia deinut de ctre ntreprindere.

Interpretarea informaiilor cuprinse n matricen cadrul matricei produsele se pot situa n trei zone principale. Prima zon, haurat vertical, sunt produsele cu o poziie competitiv, mare i medie, ntr-o ramur (industrie) caracterizat printr-o atracie mare i medie, acestora acordndu-li-se o mare prioritate n alocarea resurselor, avnd n vedere marele interes pentru creterea i dezvoltarea lor.

A doua zon, format din zonele de pe diagonala de la atractivitatea domeniului mic, la poziia competitiv a produselor slabe, nehaurat, cuprinde produse (activiti) pentru care se va prevede un volum mediu de investiii i se va acorda o prioritate medie, prin meninerea lor la un nivel existent. Zona a treia, haurat orizontal, cuprinde produsele (activitile) la care trebuie s se renune, sau care trebuie s stea n atenie pentru modernizare.

Aceast matrice de analiz furnizeaz informaii de natur general, n sensul c pot fi identificate produsele (activitile) ntreprinderii, care trebuie dezvoltate, deci n care este bine s se investeasc n viitor, cele care trebuie meninute i cele la care trebuie s se renune ntr-un viitor mai apropiat.

Aceste informaii sunt necesare stabilirii componentelor strategiei ntreprinderii respective, dar elementele de detaliu privind creterea competitivitii ntreprinderii pe pia privind modalitile prin care se poate obine aceast competitivitate rmn n continuare de elucidat. De altfel, aceste limite se regsesc i la Matricea grupului de consultan din Boston i la Matricea lui Hofer.

6.9.1.4. Teoria jocurilor

Tipuri de jocuriOpiunile de natur ntreprenorial, competitiv i funcional, prin care managementul ntreprinderii nelege s se adapteze mediului extern, se elaboreaz n cele mai multe cazuri, n funcie de opiunile altor ntreprinderi concurente. Altfel spus, strategia unei organizaii depinde de strategiile adoptate de alte organizaii.

n astfel de situaii pentru formularea opiunilor strategice se poate folosi teoria jocurilor, prin care se iau n considerare alternativele strategice a dou organizaii concurente. n astfel de cazuri, pot aprea dou situaii tipice n raport de opiunile celor dou organizaii concurente, cea a jocului cu sum nul i a existenei punctului a, i cea a inexistenei punctului a, a strategiilor mixte (21).

Jocul cu sum nulPentru exemplificarea jocului cu sum nul putem considera doi adversari X i Y, care dispun de 4 i, respectiv, 6 posibiliti strategice, n funcie de adoptarea crora vor nregistra ctiguri X i, respectiv, pierderi Y, reprezentate n matricea din tabelul 6.7.

Tabelul 6.7

Opiunile strategice ale lui Y

Opiunile strategice ale lui XABCDEF

I021120

II886257

III1043142

IV012020

Cei doi adversari X i Y vor avea interese divergente, n sensul c X va urmri s-i maximizeze ctigurile, iar Y va urmri s-i minimizeze pierderile. Pentru c acetia depind unul de cellalt, fiecare va ncerca s adopte strategia, care indiferent de opiunea celuilalt i va aduce, respectiv, cel mai mare ctig pentru X i cea mai cic pierdere pentru Y. Pentru aceasta, X va alege maximum din cele mai mici ctiguri, iar Y va alege minimum din cele mai mari pierderi, ca n tabelul 6.8.

Tabelul 6.8

Opiunile strategice ale lui YMinim pe linie

Opiunile strategice ale lui XABCDEF

I0211201

II8862572

III10431421

IV0120200

Maxim

pe coloan1086254

Reprezentarea grafic a punctului a este exemplificat n figura 6.9, n care se reprezint strategiile lui X i strategiile lui Y.

Att din tabelul 6.8, ct i din figura 6.9 se observ c punctul de echilibru ntre tendina concurentului X de a ctiga ct mai mult i tendina concurentului Y de a pierde ct mai puin se regsete la nivelul 2 (punctul a), care reprezint ctigul maxim din cele mai mici ctiguri i pierderea minim din cele mai mari pierderi. Probabilitatea ca ambii concureni s adopte aceast strategie este cea mai mare.Joc cu sum nenuln alte situaii, n care nu exist punct a, se va urmri s se determine o valoare pentru strategiile lui X i o valoare pentru strategiile lui Y, astfel nct adversarul s nu poat n nici un caz diminua ctigul i, respectiv, crete pierderea, dincolo de un anumit nivel de echilibru de tip maximin-minimax.

Un exemplu de astfel de joc cu sum nenul se poate prezenta n tabelul 6.9, n care se prezint strategiile lui X i, respectiv, strategiile lui Y.

Tabelul 6.9

Strategiile lui YMaximin

Strategiile lui XAB

I262

II433

Minimax46

Dac notm cu:

x probabilitatea ca X s adopte strategia I;

1-x probabilitatea ca X s adopte strategia II;

y probabilitatea ca Y s adopte strategia A;

1-y probabilitatea ca Y s adopte strategia B.

a. Sperana de ctig a lui X dac Y adopt strategia A, va fi [C1(x)], care se determin cu relaia:

C1(x) = 2x + 4(1-x) = -2x + 4

iar dac Y adopt strategia B, va fi [ C2 (x)], care se determin cu relaia:

C2 (x) = 6x + 3(1-x) = 3x + 3

Indiferent de strategia adoptat de Y, un echilibru exist i acesta se poate determina astfel:

2x + 4 = 3x + 3

5x = -1

x = 1/5 = 0,2nlocuind pe x n prima ecuaie se obine punctul de echilibru astfel:

C1 (x) = 2 0,2 + 4(1-o,2) = 0,4 + 4 0,8 = 3,6

b. Sperana de pierdere a lui Y dac X adopt strategia I, va fi [ P1(y)], care se determin cu relaia:

P1 (y) = 2y + 6(1-y) = -4y + 6

iar dac X adopt strategia II, va fi [P2 (y)], care se determin cu relaia:

P2 (y) = 4y + 3(1-y) = y+3

Indiferent de strategia adoptat de X, un echilibru exist, i acesta se poate determina astfel:

-4y + 6 = y + 3

5y = - 3

y = 3/5 = 0,6nlocuind pe y n a doua ecuaie, punctul de echilibru se va determina astfel:

P1 (y) = 2 0,6 + 6(1-0,6) = 1,2 + 6 3,6 = 7,2 3,6 = 3,6

Soluia grafic se prezint n figura 6.10.

Fig. 6.10. Punctul de echilibru pentru jocurile cu sum nenulDilema prizonierilorUn caz particular al aplicrii teoriei jocurilor este cel cunoscut sub denumirea de dilema prizonierilor, care rezult din necunoaterea unuia a comportamentului pe care-l va adopta cellalt, dar de al crui comportament depinde propriul comportament i viitor. Spre exemplu, pentru doi prizonieri ai poliiei (X i Y), care au comis o fapt pentru care risc fiecare cte o pedeaps de 3 ani nchisoare, se descoper c au fptuit n trecut o fapt i mai grav, dar pentru care poliia nu are probe, dect eventuala mrturie a unuia dintre ei. Interogai separat, fiecare deinut avea posibilitatea s opteze pentru dou alternative, una de a primi pedeapsa de 3 ani pentru fapta comis i pentru care poliia avea probe, sau a doua, de a ispi o pedeaps mai redus, de 1 an, dac va mrturisi fapta comis n trecut, dar pentru care poliia nu avea probe. Dar, matricea tuturor consecinelor ca urmare a strategiilor adoptate de cei doi prizonieri se prezint n figura 6.11.

Fig. 6.11. Matricea consecinelor

Raionamentul lui X l conduce la concluzia de a mrturisi, pentru c, indiferent ce strategie va adopta Y, el va fi n avantaj. Astfel, dac Y mrturisete, cel mai bine este ca i el s mrturiseasc pentru c ar lua o pedeaps numai de 4 ani, fa de 10 ani dac neag. Iar dac Y neag este bine s mrturiseasc, pentru c ar lua o pedeaps numai de 1 an, fa de 3 ani dac ar nega.

Raionamentul lui Y l conduce la aceeai concluzie, de a mrturisi, pentru c, indiferent ce strategie va adopta X, el va fi n avantaj. Astfel, dac X mrturisete, cel mai bine este s mrturiseasc i el, pentru c ar lua o pedeaps numai de 4 ani, fa de 10 ani dac neag. Iar dac X neag este bine s mrturiseasc, pentru c ar lua o pedeaps de numai 1 an, fa de 3 ani dac neag i el.

n concluzie, strategia cea mai bun pentru ambii prizonieri este de a mrturisi, indiferent de ce face cellalt, deci o strategie de echilibru. n astfel de situaii se pot gsi i ntreprinderile concurente, atunci cnd strategia uneia depinde de strategia adoptat de cealalt ntreprindere concurent, care, spre exemplu, acioneaz pe aceeai pia.

6.9.2. Identificarea opiunilor strategiceOpiunile strategice, ca vectori principali n realizarea obiectivelor, se elaboreaz n urma unei analize, n interdependen, a punctelor forte, slabe ale organizaiei i a oportunitilor i pericolelor din mediul extern acesteia. Din analiza comparativ a activitii interne a organizaiei, din care rezult punctele forte i slabe ale acesteia, cu mediul extern n care funcioneaz respectiva organizaie, care scoate n eviden oportuniti i pericole, pentru organizaie pot fi identificate principalele modaliti de aciune (opiuni strategice) pentru realizarea obiectivelor propuse. Pentru aceast analiz poate fi folosit Matricea puncte forte puncte slabe oportuniti pericole (MFSOP), (tabelul 6.10.), pentru ntocmirea cruia trebuie parcurse urmtoarele etape (2):

a. se selecteaz din analiza diagnostic a activitii interne a organizaiei, principalele puncte forte i puncte slabe, cu care se vor ntocmi dou liste ce vor fi nscrise n ultimele dou coloane ale matricei FSOP;

b. se selecteaz din analiza mediului extern organizaiei, principalele oportuniti i pericole, cu care se vor ntocmi dou liste ce vor fi nscrise n ultimele dou rnduri ale matricei FSOP;

c. din combinarea diferitelor puncte forte i slabe cu diferite oportuniti i pericole se vor completa posibilele alternative decizionale, care reprezint opiuni strategice din care managementul organizaiei poate s aleag pentru fundamentarea strategiei, n funcie de eficacitatea cu care acestea influeneaz realizarea obiectivelor strategice.Tabelul 6.10

Puncte forte (F)

1

2. Lista punctelor

3. forte

4

5Puncte slabe (S)

1

2. Lista punctelor

3. slabe

4

5

Oportuniti (O)1

2. Lista

3. oportunitilor

4

5Opiuni strategice rezultate din combinarea (F-O)

1

2

3Opiuni strategice rezultate din combinarea (S-O)

1

2

3

Pericole (P)

1

2. Lista

3. pericolelor

4

5Opiuni strategice rezultate din combinarea (F-P)

1

2

3Opiuni strategice rezultate din combinarea (S-P)

1

2

3

Opiuni strategice puncte forte oportunitiOpiunile strategice puncte forte oportuniti reprezint deciziile privind folosirea atuurilor organizaiei pentru exploatarea oportunitilor din mediul extern, care se consider c se vor manifesta n perioada viitoare pentru care se urmrete elaborarea strategiei organizaiei. Spre exemplu, costul sczut al forei de munc i nivelul ridicat de calificare al acesteia, ca puncte forte ale ntreprinderii, combinate cu oportunitatea creterii cererii de produse de calitate pe pia, poate conduce la adoptarea deciziei de asimilare n fabricaie a unor produse performante, ca o opiune strategic pentru realizarea obiectivului de cretere a profitului.

Opiuni strategice puncte forte pericoleOpiunile strategice puncte forte pericole constau n decizii prin care se urmrete folosirea de ctre organizaie a punctelor ei forte pentru evitarea unor pericole ce se vor manifesta n mediul extern, n perioada viitoare pentru care se urmrete elaborarea strategiei. Un exemplu n acest sens l poate reprezenta decizia organizaiei de a diminua preul produselor sale, deci opiunea de a se adresa unui segment de pia mai larg de populaie, rezultat al combinrii punctului forte care const n costurile reduse, cu pericolul scderii veniturilor populaiei n urmtoarea perioad pentru care se prevede elaborarea strategiei.

Opiuni strategice puncte slabe oportunitiOpiunile strategice puncte slabe oportuniti urmresc eliminarea punctelor slabe ale organizaiei, cu scopul folosirii unor oportuniti din mediul extern. Spre exemplu, opiunea pentru achiziionarea unor tehnologii performante, prin care se vizeaz realizarea obiectivelor, poate fi rezultanta combinaiei dintre punctul slab al ntreprinderii privind calitatea slab a produselor cu oportunitatea creterii cererii de produse de calitate care se va manifesta pe pia, n perioada urmtoare pentru care se prevede elaborarea strategiei organizaiei.

Opiuni strategice puncte slabe pericoleOpiunile strategice puncte slabe pericole constau, n general, n deciziile strategice prin care se urmrete evitarea pericolelor din mediul extern, prin eliminarea sau, pe ct posibil, restrngerea punctelor slabe din activitatea organizaiei. Spre exemplu, reducerea costului de producie, ca punct slab din activitatea unei organizaii datorit nivelului ridicat al acestuia, poate evita diminuarea cererii, ca urmare a reducerii salariului mediu pe economie.

Dintre toate opiunile strategice posibile se vor selecta acelea care vor fi n concordan cu misiunea organizaiei i prin care se va considera c se vor utiliza cel mai bine resursele de care aceasta dispune pentru realizarea obiectivelor strategice propuse.

6.10. Stabilirea termenelorPentru fiecare opiune strategic de realizare a obiectivelor vor fi stabilite termenele de ncepere a aplicrii acesteia, dac este necesar anumite termene intermediare, precum i termenele finale de aplicare a opiunii strategice. n raport de aceste termene stabilite pe opiuni strategice, se vor stabili termenele de declanare a aplicrii strategiei, termenele intermediare i termenul final, la care se va face evaluarea rezultatelor obinute. ntruct S.C. PLASTICUL S.A. reprezint doar un exemplu cu scopuri didactice nu vom localiza n timp opiunile strategice, deoarece prezentul manual i-ar pierde din actualitate prea repede.

6.11. Alocarea resurselor materiale, financiare i umane

Procesul de elaborare a strategiei continu firesc cu fundamentarea necesarului de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor.

Se determin succesiv urmtoarele categorii de resurse:

- informaionale;

- tehnico-materiale;

- umane;

- financiare.

Lucrri pentru determinarea resurselorDei elaborarea strategiei organizaiei nu presupune o determinare exact a resurselor materiale, financiare i umane necesare realizrii obiectivelor strategice, totui este necesar s se realizeze o estimare a acestora pentru a verifica dac este posibil s fie realizate respectivele obiective. Pstrnd caracterul unor estimri mai globale, n aceast etap se impun n general urmtoarele lucrri:

determinarea necesarului de investiii;

calculul gradului de utilizare a capacitii de producie;

determinarea necesarului de materii prime i de alte resurse materiale;

determinarea numrului de muncitori direct productivi i a fondului de salarii aferent manoperei directe;

stabilirea personalului indirect productiv, de conducere i funcionresc, precum i a fondului de salarii aferent acestei categorii de personal;

determinarea resurselor financiare necesare i a surselor de finanare.

Toate aceste calcule fac obiectul altor discipline, astfel nct, pentru economie de spaiu ele nu vor fi prezentate n continuare.

Compararea resurselor cu posibilitile de acoperire a acestoraEste important de reinut c dimensionarea resurselor este un proces iterativ. Prima estimare este apoi revzut, o dat sau de mai multe ori, pn cnd se realizeaz la un nivel ct mai eficace corelaia dintre necesitile de resurse i posibilitile de asigurare a acestora. n funcie de obiectivele i opiunile strategice implicate pentru fiecare categorie de resurse necesare organizaiei, exist trei tipuri principale de surse:

- surse proprii;

- surse atrase sub diverse forme (leasing, aliane strategice, cooperri n producie, alocaii bugetare, subcontractri, etc.)- surse mprumutate de la banc, piaa de capital sau de la alte instituii financiare.

n mod firesc, sursele proprii ale organizaiei nu sunt suficiente. ntotdeauna organizaia trebuie s apeleze n operaionalizarea strategiei la surse atrase sau mprumutate sub diverse forme: credite, servicii, consultane, nchirierea de spaii, leasing echipamente etc. n optarea pentru diversele surse de resurse, managementul organizaiei trebuie s realizeze un echilibru ntre: prezervarea intereselor principalilor acionari i dezvoltarea i profitabilitatea firmei pe termen mediu i lung.

n continuare se vor stabili i modalitile prin care organizaia intenioneaz s obin avantajul competitiv, prin realizarea unor costuri mai mici i practicarea unor preuri mai reduse, sau prin fabricarea unor produse cu parametri constructivi i funcionali diferii de cei ai produselor concurenei.

n cazul n care se constat c resursele necesare pentru aplicarea opiunilor strategice i realizarea obiectivelor strategice nu sunt suficiente i nici nu exist surse suplimentare de finanare, se vor redimensiona obiectivele strategice i se vor regndi opiunile strategice pentru realizarea acestora.

6.12. Stabilirea avantajului competitiv

Potrivit concepiei lui Michael Porter, la care subscriu cvasitotalitatea specialitilor n domeniu, avantajul competitiv poate viza, n esen, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor.

Obtinerea avantajului competitiv de reducere a costurilor (16)Avantajul costului const n a obine niveluri ale costurilor de producie inferioare celor ale concurenilor, graie exploatrii economiilor de scar, acumulrii efectului de experien sau oricrei alte surse de reducere a costurilor unitare, meninnd o anumit paritate sau o anumit proximitate n termeni de calitate.

Dac reducerea costurilor se face n detrimentul calitii, acest tip de avantaj competitiv devine nu numai inoperant dar este i nefast. Dac cumprtorii nu resimt mare diferen de calitate ntre produsele firmei i cele ale concurenilor, aceasta va avea profituri mai mari dect media:

fie pentru c la costuri reduse ea va putea s aplice preuri echivalente celor de pe pia;

fie pentru reducerea de pre pe care va consimi s o fac, va rmne mai mic dect cea a costurilor.

Obtinerea avantajului competitiv de diferentiere (16)Diferenierea produselor sau serviciilor const n a da cumprtorilor sentimentul c acestea sunt unice, adic fr echivalent pe pia, bazat pe unul sau mai multe atribute la care cumprtorii sunt sensibili.

Printre axele de difereniere frecvent utilizate, pot fi menionate: calitatea produselor (ex. BMW, Mercedes), serviciul post-vnzare (ex. Caterpillar), imaginea de marc (ex. igrile Dunhill).

De fapt, sunt posibile multiple axe de difereniere avnd n vedere faptul c exist, n general, mai multe aspecte pe baza crora un produs dat se poate distinge de celelalte. De exemplu, n industria automobilelor, calitatea poate fi foarte apreciat, n mod deosebit, n termeni de consum de carburant, de rezistena caroseriei, de securitatea pasagerilor n caz de accident, de confort, de puterea motorului.

Diferenierea genereaz o rentabilitate peste medie a concurenilor dac ea permite ntreprinderii s beneficieze de o prim n raport cu preul pieei; profiturile suplimentare nu vor fi obinute ns dect dac diferenierea nu implic o cretere a costurilor de producie mai important dect majorarea posibil de pre. Astfel, firma care caut s se diferenieze va trebui s selecioneze cu grij atributele produsului pe care ea dorete s le perfecioneze pentru a trece proba de originalitate. Nu toate atributele au aceeai importan pentru client. Acesta este gata s plteasc o majorare de pre, mai mult sau mai puin important, n funcie de tipul de ameliorare adus produsului. Productorul ar trebui deci s aleag acel tip de difereniere care i permite obinerea celei mai mari diferene ntre creterea preului i creterea costului unitar.

n practic, nu este posibil ca ntreprinderea s caute o difereniere pentru toate atributele produsului. Pentru ca poziionarea s fie rentabil, trebuie, din contr, ca toate componentele produsului care nu afecteaz diferenierea s fie similare produselor concurenilor i s aib deci costuri echivalente sau mai mici.

n concluzie, diferenierea nu trebuie s se bazeze dect pe anumite elemente, acelea la care clienii sunt mai sensibili, celelalte rmnnd nedifereniate.

Adoptarea de ctre o organizaie a unuia din cele dou tipuri de avantaje competitive (cost sczut sau difereniere), depinde de o multitudine de factori: tehnologiile de fabricaie utilizate, concepia produselor, controlul calitii acestora, importana acordat publicitii, cercetare-dezvoltare etc.

n trecut, specialitii n domeniu au pus accent pe unul sau altul dintre aceti factori. Astfel, se considera c:

pentru obinerea unui cost redus economiile de scar sau efectul experienei ar fi determinante;

pentru diferenierea produselor esenial este mrimea bugetului alocat de firm pentru publicitate sau cercetare-dezvoltare.

Fiecare dintre aceti factori prea s constituie atuul competitivitii n toate industriile.

Refleciile asupra avantajului competitiv sunt astzi mai puin dogmatice, acceptndu-se ideea c acesta rezult dintr-o multitudine de factori (fr s se accentueze importana deosebit a unuia sau altuia).

Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, specialitii au propus diverse modele de analiz.Unul dintre cele mai renumite modele de acest fel este cel propus de Michael Porter sub denumirea de Lanul valorii.Lanul de valoare evideniaz valoarea total la care o firm i realizeaz produsele/serviciile, respectiv veniturile globale i const n activitile-valoare pe care firma le desfoar i n marja specific acestora.

Lanul valorii permite evidenierea activitilor efectiv desfurate de firm, legturile dintre activiti n interiorul firmei i dintre acestea i cele ale furnizorilor, cele specifice canalelor de distribuie i cele ale cumprtorilor. Lanul valorii specifice unei firme i modul n care aceasta i desfoar activitile care l compun este o rezultant a aciunii mai multor factori evoluia n timp a firmei, strategiile pe care le-a urmat de-a lungul anilor i modul n care le-a aplicat, specificul economic al fiecrei activiti.

Lanul valorii firmei const n activitile-valoare, care sunt activitile distincte ale acesteia din punct de vedere fizic i tehnologic, i n marj, care reprezint diferena dintre valoarea total, respectiv ncasrile totale ale firmei i suma costurilor generate de desfurarea activitilor-valoare. Pe lng marja proprie activitilor firmei, exist i marje ale lanurilor valorii furnizorilor i ale canalelor de distribuie, cunoaterea acestora permind determinarea mai precis a poziiei firmei din punctul de vedere al costurilor, ntruct marjele respective se nscriu n costul total al produsului/serviciului care este oferit cumprtorului.

Activitile-valoare sunt cele care pot fi individualizate din punctul de vedere tehnologic i strategic i prezint un interes vital pentru ansamblul firmei.

Activitile-valoare ale firmei se mpart n activiti primare i activiti de sprijin (suport). (figura nr. 6.3.).

activitile primare sunt cele legate nemijlocit de realizarea produsului/serviciului i de vnzarea acestuia, inclusiv de satisfacerea serviciilor post-vnzare;

activitile de susinere asigur intrrile materiale, tehnologice

i de for de munc necesare activitilor primare.

Figura nr. 6.3. Lanul valorii generice al unei firme

* Marja este diferena dintre valoarea total i costul global al desfurrii activitii.

Activitile primareActivitile primare corespund operaiilor urmtoare:

logistica intern: se refer la procurarea, recepia, depozitare i distribuirea intrrilor materiale necesare desfurrii celorlalte activiti ale firmei i, n primul rnd, a celei de producie;

operaiile de producie: transformarea intrrilor (materii prime, materiale, echipamente, informaii) n ieiri (produse finite, informaii etc.); fabricaie; asamblare; ntreinere i reparaii maini, utilaje, echipamente; ncercri i probe;

logistica extern: stocarea produselor finite, transportul, livrarea, facturarea, gestiunea stocurilor de produse finite ale ntreprinderii;

marketingul i vnzrile: activiti care constau n ntiinarea cumprtorilor cu privire la produsele/serviciile oferite de firm, atragerea de noi cumprtori, asigurarea cilor i mijloacelor prin care cumprtorii pot dobndi produsele/serviciile firmei;

service: instalarea i ntreinerea la sediul cumprtorului, furnizarea de piese de schimb, reparaii, instruirea cumprtorilor cu privire la folosirea corect a produsului, adaptarea unui produs la nevoile specifice ale unui utilizator.

La nivelul fiecrei activiti primare, ntreprinderea este susceptibil de a obine un avantaj competitiv. Anumite ntreprinderi, cum ar fi Caterpillar, de exemplu, reuesc s se diferenieze sensibil de concurenii lor prin serviciile furnizate clienilor lor; altele, prin accentul pe condiiile de fabricare i controlul calitii.

Este interesant de examinat cu atenie organizarea activitilor primare ale unei ntreprinderi n raport cu cea a concurenilor si pentru a nelege competitivitatea sa.

Activitile de suportActivitile de suport sunt urmtoarele:Aprovizionarea se refer la achiziionarea de produse, piese de schimb, servicii, materii prime, materiale consumabile, echipamente. Aceast activitate poate fi la originea unui avantaj competitiv: avantajul costului - n acest caz ntreprinderile caut acele surse de aprovizionare cele mai convenabile sub aspectul preului, sau avantaj de difereniere situaie n care firmele doresc acei furnizori care ofer materii prime, materiale etc. de cea mai bun calitate.

Dezvoltarea tehnologic corespunde aciunii de concepere, de creare, de perfecionare a produselor/serviciilor, precum i a tehnologiilor i echipamentelor, de ameliorare a metodelor de lucru ale ntreprinderii. Aceast activitate poate duce la scderea costurilor (metode mai eficace) sau la difereniere (creterea unicitii produsului).

Managementul resurselor umane desemneaz ansamblul aciunilor de recrutare, formare, motivare, etc. Anumite cabinete de consilieri internaionali, ca BCG sau McKinesy, doresc s se diferenieze de concurenii lor locali recrutnd numai ingineri MBA. Dar managementul resurselor umane poate s se fac i n perspectiva unei reduceri a costurilor, aplicnd o politic salarial foarte strict.

Infrastructura firmei este singura dintre activitile-suport care sprijin ntregul lan al activitilor-valoare i nu activiti individuale. Din aceast categorie fac parte activiti precum managementul firmei, planificarea financiar, contabilitatea, juridic, managementul calitii. Constituind, ntr-un fel, o suprafuncie a firmei, ntruct conine activiti implicate profund n desfurarea tuturor celorlalte activiti ale acesteia, categoria Infrastructura firmei poate constitui sursa unor avantaje competitive semnificative. Astfel, practicarea unui management dinamic, modern, bazat pe o viziune strategic temeinic fundamentat i corect aplicat poate asigura creterea semnificativ a performanelor economico-financiare i mbuntirea poziiei competitive a acesteia. Existena unui sistem informaional pentru conducere riguros construit, care funcioneaz aproape n timp real, permite identificarea operativ a surselor de reducere a costurilor i, deci, de dobndire a avantajului competitiv etc.

Construcia irului de valori, la nivel de ntreprindere i a principalilor ei concureni, nu consist n a face un inventar al tuturor sarcinilor efectuate n fiecare dintre activitile elementare. Acest mod de a proceda ar fi, n mod evident, sortit eecului. Este vorba, din contr, de a identifica componentele eseniale a fiecrei activiti, adic de a nu reine dect cele care au un impact real sau potenial important asupra costurilor i asupra diferenierii.

6.13. Formularea strategiei

Aceast etap reprezint finalizarea strategiei i redactarea ei n funcie de ultimele verificri i corelri fcute n etapele anterioare. Aceast redactare final, concretizat ntr-un elaborat final, const n realitate n reformularea eventual a misiunii, redimensionarea obiectivelor strategice, o nou alegere a opiunilor strategice, o redimensionare a resurselor i o nou stabilire a termenelor pentru realizarea acestora, dac s-a constatat c obiectivele stabilite nu vor putea fi realizate cu resursele de care dispune, sau la care are acces ntreprinderea.

Att n procesul de diagnosticare a organizaiei, a mediului extern al acesteia, ct i n procesul de formulare (redactare) a strategiei se recomand s fie folosite Liste de control (Checklist), ca cele de mai jos.

List de control pentru analiza organizaiei Ct de bun este actuala strategie a ntreprinderii?

Ct de bun este performana ntreprinderii, n raport cu competitorii din cadrul ramurii (industriei)?

La ce concluzii s-a ajuns prin analiza SWOT (puncte forte-puncte slabe-oportuniti-pericole);

Ct de puternic este poziia competitiv a ntreprinderii?

Are ntreprinderea un avantaj competitiv? Care?

Cum st ntreprinderea din punct de vedere al costurilor de producie?

Care sunt principalele probleme strategice ale ntreprinderii?

List de control pentru mediul extern Cum este structurat ramura (industria)?

Cum arat harta grupurilor strategice?

Barierele de intrare/ieire din cadrul ramurii sunt mari sau mici?

Care este stadiul ciclului de via al produselor din ramura respectiv?

Care sunt principalele fore care guverneaz creterea n cadrul ramurii?

Care sunt principalii factori care influeneaz raporturile pre-cost-profit?

Care sunt principalii factori de succes n cadrul ramurii?

Care sunt principalele ci de a obine profit pe termen scurt i lung?

List de control pentru competitivitate Care sunt forele care guverneaz competitivitatea i ct de puternice sunt? (Enumerai cinci fore principale i analizai natura lor i ct sunt de puternice fiecare)

Care sunt strategiile, poziiile pe pia i nivelul competitivitii principalilor rivali ai ntreprinderii?

Cine deine principalul avantaj competitiv?

De care competitori trebuie s ne temem i care trebuie urmrii?

Cum se va desfura competiia n viitor?

Rspunsurile la ntrebrile din cadrul listelor de control constituie un suport pentru conturarea unei situaii a ramurii n care funcioneaz ntreprinderea, a unei situaii privind competitivitatea n cadrul ramurii, a unei situaii privind activitatea intern a ntreprinderii. Toate acestea vor constitui suporturi pentru conturarea unui plan strategic i a unor recomandri pe care s le urmeze ntreprinderea n vederea realizrii obiectivelor propuse prin strategia elaborat.

n procesul de formulare a strategiei se va prezenta i o situaie a organizaiei, care n sintez se prezint ca n tabelul 6.11.Tabelul 6.11

Situaia ntreprinderii1Indicatori de performan strategicPerioada

Nivelul procentul de pia

creterea vnzrilor

profitul net

investiii1

-------

-------

-------

-------2

-------

-------

-------

-------3

-------

-------

-------

-------4

--------

--------

--------

--------

2Puncte forte ale ntreprinderii

Puncte slabe ale ntreprinderii

3Oportuniti

Pericole

4Competitivitatea fa de rivaliEvaluarea competitivitii

Variabilele competitivitii:

raportul pre / calitate imaginea firmei accesul la materii prime nivelul tehnologiei capacitatea de prelucrare atuuri financiare nivelul costului de producie capacitatea de distribuie alteleMedia evaluriiPon-dereFirma proprieFirma AFirma BFirma C

Scala de evaluare (1 foarte slab; ..5 foarte puternic)

5Caracterizarea poziiei competitive (atuuri, avantaje, nevoia de dezvoltare, dezavantaje etc.)

6Probleme majore n elaborarea strategiei:

De asemenea n procesul de formulare a strategiei organizaiei se impune elaborarea unui plan strategic, care n general trebuie s cuprind informaii ca cele prezentate n tabelul 6.12.

Tabelul 6.12Plan strategic1Direciile strategice de baz (misiunea i obiectivele strategice majore)

Se reiau din etapele anterioare

.............................................................................................................................

2Opiunile strategice majore

Se reiau cele formulate anterior

.............................................................................................................................

3Schimbrile strategice specifice

Vizeaz componentele sistemului de management (structur organizatoric, sistem decizional, sistem informaional, sistem metodologic, etc.) care trebuie s sufere modificri pentru a fi posibil aplicarea strategiei elaborate.

4Suportul organizatoric al strategiei

Se vor preciza subdiviziunile organizatorice implicate n aplicarea strategiei

5Recomandri de aciuni pe termen scurt (cu justificarea acestora):

Msuri concrete necesare aplicrii strategiei

6Recomandri de aciuni pe termen lung (cu justificarea acestora):

Msuri care se vor lua n perspectiva aplicrii strategiei.

6.14. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale)

Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, producie, resurse umane, management etc.), la nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni mai reduse.

Strategiile pariale se recomand cu prioritate firmelor care doresc o revigorare sau o amplificare a unor zone majore distincte, n contextul unei evoluii strategice globale conturate.

Strategiile funcionale operaionalizeaz strategia de ansamblu a organizaiei, adic precizeaz detaliile necesare privitoare la modul n care organizaia trebuie s acioneze pentru a implementa strategia aleas. Precizarea detaliilor respective prin strategiile funcionale permite, totodat, nelegerea strategiei de ansamblu a organizaiei de ctre majoritatea componenilor acesteia, clarificarea acelor pri ale strategiei care vizeaz arii funcionale specifice.

6.14.1 Strategia de cercetare-dezvoltare

Importana deosebit a funciunii de cercetare-dezvoltare n activitatea unei organizaii este evideniat de faptul c una dintre trsturile definitorii ale economiilor moderne este continua consolidare i proliferare a firmelor inovative, adic a acelora care pun un accent cu totul deosebit pe aceast funciune i care dobndesc, astfel, avantaje competitive substaniale pe pia.

n ceea ce privete obiectivele activitilor de cercetare i dezvoltare, acestea constau n maximizarea contribuiei lor la realizarea obiectivelor strategice ale firmei, contribuie apreciat prin prisma aportului economic al proiectelor de inovare privind noi produse/servicii i tehnologii. n acest scop, fiecare proiect de inovare este apreciat n funcie de contribuia sa la realizarea obiectivelor strategice ale firmei i i se acord, n consecin, un anumit grad de prioritate.

n funcie de obiectivele definite pe diferite orizonturi de timp, se pot desfura activiti de cercetare, asociate acestor obiective.

Pornind de la raportul dintre creterea proprie i alte posibiliti alternative de transfer de tehnologie, firma poate avea urmtoarele opiuni strategice:

contractarea unor activiti de cercetare-dezvoltare cu parteneri din industrie;

participarea n consorii industriale de cercetare-dezvoltare;

cumprarea de patente;

apelarea la organizaii de brokeri;

beneficierea de stimulente guvernamentale pentru cercetare-dezvoltare;

generarea unei cereri finale pentru rezultatele cercetrii-dezvoltrii.

Fiecare dintre aceste opiuni strategice au avantaje i dezavantaje i de aceea pot fi utilizate individual sau complementare, n anumite combinaii, care se pot aborda secvenial, n funcie de oportunitile i obstacolele ivite.

Bugetul activitilor de cercetare-dezvoltare se stabilete n funcie de strategia inovaional adoptat i, implicit, de relaia produs-pia ce rezult din aceasta, potrivit tabelului urmtor, corespondena dintre mrimea bugetului alocat i strategia urmat fiind evident. Bugetul alocat se repartizeaz pe proiecte, fiind necesar urmrirea concomitent a acestuia pe trei planuri: al respectrii cotelor alocate activitilor specifice (cercetare aplicativ, dezvoltare experimental, asimilare n fabricaie); al relaiei produs-pia (cele patru tipuri de relaii evideniate n tabelul nr.6.4.); al stadiului realizrii fiecrui proiect (planificare i evaluare, execuie, aplicare).

Relaiile produs-pia i strategiile inovaionale corespunztoareTabelul nr.6.4.

Relaia Produs-PiaCaracterul produsului i al pieeiTipul

Strategiei

Produsul (tehnologia)Piaa

ExistentNouExistentNou

De meninere pe piaXXDefensiv

De dezvoltare a produsuluiXXOfensiv-defensiv

De dezvoltare a pieeiXXOfensiv-defensiv

De dezvoltare a produsului i a pieeiXXDefensiv

(Sursa: C. Russu, Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999)

Legtura dintre activitile de cercetare-dezvoltare i cea de producie se realizeaz prin planul tehnic, de asimilare n producie a rezultatelor cercetrii-dezvoltrii, care cuprinde: elemente privind produsele i tehnologiile ce trebuie asimilate; caracterul omologrii acestora; termenele omologrii prototipului, pregtirii fabricaiei, punerii n fabricaie; responsabilul aciunii; mijloacele materiale necesare; situaia asigurrii acestor mijloace; efectele economice anticipate. Durata asimilrii noilor produse i tehnologii depinde de intensitatea legturilor dintre activitile menionate.

6.14.2. Strategiile funcionale de producie (16)Activitile specifice funciunii de producie constau, n esen, n procurarea i transformarea materiilor prime i materialelor n produse i servicii. Deciziile luate n aceast arie funcional determin, n msur preponderent, nivelul calitativ i fiabilitatea produselor/serviciilor i, prin acestea, costurile firmei i poziia ei competitiv.

Problemele importante ale funciunii de producie, la care fac referire strategiile funcionale specifice sunt:

Stabilirea, n cooperare strns cu conducerile funciunilor de cercetare-dezvoltare i de marketing, a strategiei de produs, innd seama, pe de o parte, de capacitile tehnice i tehnologice existente, iar pe de alt parte, de cerinele pieei interne i internaionale, exprimate n termeni de cantiti, sortimente, tipo-dimensiuni, niveluri calitative;

Stabilirea gradului de ncrcare a capacitilor de producie, innd c