Cap. 6 Implementarea strategiei Evaluarea strategiei şi controlul

6.1 Conţinutul implementării strategiei6.2 Conţinutul evaluării strategiei şi controlul acesteia

6.1 Conţinutul implementării strategiei

Desfăşurarea cu succes a formulării strategiei nu garantează și succesul implementării strategiei.

Multe strategii nu au produs rezultatele așteptate din cauză că implementarea nu a fost corespunzătoare.

Pentru a începe procesul de implementare a strategiei managerii strategi trebuie să găsească răspuns la următoarele întrebări:

• Ce persoane vor fi implicate în implementarea strategiei?

• Ce acțiuni sunt necesare pentru ca activitatea firmei să fie orientată într-o nouă direcție?

• Cum urmează să lucreze angajații împreună pentru a implementa strategia?

Un studiu efectuat în SUA a evidențiat că peste 50% dintre firme au întâmpinat probleme când au implementat o nouă strategie:

Implementarea a durat mai mult decât s-a estimat

Au apărut probleme neprevăzute

Activitățile nu au fost coordonate eficient

Activități concurente și diferite crize au abătut atenția de la implementare

Angajații implicați nu au avut suficiente competențe pentru a efectua sarcinile care le-au revenit

Managerii de la diferite niveluri nu au asigurat un leadership adecvat

Nu au fost identificate activitățile esențiale pentru implementare

Sistemul informațional nu a asigurat o monitorizare corespunzătoare a activităților

Ce persoane vor fi implicate în implementarea strategiei?

La implementarea strategiei trebuie să contribuie mai mulți angajați decât la formularea strategiei.

De obicei managerii de la nivelurile inferioare ale firmei acceptă mai greu să schimbe modul în care au acționat până atunci.

De aceea este important ca la implementarea strategiei să fie implicați angajații de la toate nivelurile organizatorice ale firmei.

Ce acțiuni sunt necesare pentru ca activitatea firmei să fie orientată într-o nouă direcție?

În procesul de implementare a strategiei managerii de la diferite niveluri trebuie să conlucreze pentru ca să elaboreze:→ programe→ bugete→ procedee (operații)

Programele constau în stabilirea unor noi acțiuni prin care să se asigure implementarea strategiei.

Exemple:1. La un moment dat firma Xerox și-a schimbat strategia, punând accent pe reducerea costurilor. A fost introdus un program numit ”Lean Six Sigma” prin care să fie identificate și îmbunătățite acele activități care aveau rezultate slabe. La început au fost pregătiți →

managerii de la nivelul de vârf, după care au fost lansate 250 proiecte individuale Six Sigma. Acest program a constat în acțiuni prin care s-au redus deficiențele în cadrul procesului de producție (la 3,4 rebuturi la 1 milion produse fabricate), generând o economie de 6 milioane dolari.

2. Unul dintre programele inițiate de firma Ford în anul 2001 a fost crearea unui substituent organic pentru spuma bazată pe petrol folosită la scaunele autoturismelor. Acest program a fost conceput în colaborare cu firma furnizoare de scaune Lear Corporation pentru a studia posibilitatea de a înlocui spuma bazată pe petrol cu cea provenită de la boabele de soia. Programul a avut un succes imens, noile scaune fiind introduse pe piață începând din august 2007.

Majoritatea firmelor au concomitent în aplicare între 10 și 30 programe.

Cu ajutorul unei matrici a schimbării se poate studia impactul pe care îl vor avea noile programe (respectiv activități) asupra firmei, prin compararea lor cu programele (și activitățile) curente pentru a a vedea dacă există interferențe.

Matricea schimbării este utilă managerilor pentru a decide asupraurmătoarelor aspecte:

• Fezabilitatea noului program: dacă activitățile propuse constituie un sistem coerent și stabil

• Ordinea executării activităților: eșalonarea implementării schimbării

• Locația: dacă noile activități se vor desfășura la locații noi sau subunitățile (locațiile) existente vor fi reorganizate

• Ritmul și natura schimbării: dacă schimbarea va fi efectuată în ritm rapid sau moderat, respectiv dacă va fi radicală sau graduală

Bugetele se planifică numai după ce s-au elaborat activitățile care compun programele.

Cu această ocazie managerii verifică dacă strategia elaborată este realizabilă (fezabilă).

Exemplu: Managerii firmei Cadbury Schweppes și-au dat seama că în realizarea strategiei de creștere pe care și-au propus-o depind în foarte mare măsură de furnizorii de cacao din Ghana (de la care cumpărau 70% din necesarul total de cacao al firmei). De aceea au elaborat un program prin care să demonstreze fermierilor din Ghana cum să-și mărească producția folosind îngrășăminte și colaborând între ei. Firma a introdus în luna ianuarie 2008 programul ”Cadbury Cacao Partnership” și i-a alocat un buget de 87 milioane dolari pentru o perioadă de 10 ani.

Procedeele (operațiile) se elaborează după ce s-au planificat bugetele aferente programelor care vor fi desfășurate.

Prin intermediul lor se detaliază activitățile care trebuie derulate pentru a asigura realizarea programelor.

Procedeele se impun a fi actualizate periodic pentru a ține seama de orice schimbare în tehnologiile folosite sau în strategia firmei.

Exemplu:Într-un magazin operațiile asigură derularea cu continuitate a activităților pe perioadă mai mare de timp, astfel că în fiecare săptămână se succed aceleași operații. Dacă firma are mai multe magazine atunci fiecare dintre acestea va funcționa în același mod, adică desfășurând aceleași operații.

Dacă procedeele sunt stabilite corespunzător atunci se creează premisele ca angajații să presteze serviciile așa încât să nu apară nemulțumiri din partea consumatorilor.

Înainte de a implementa o nouă strategie, procedeele curente se impun a fi schimbate, pentru că se referă la o strategie anterior aplicată.

Exemplu: Firma Home Depot, pentru a-și implementa strategia de intrare în industria serviciilor de instalare a băilor și bucătăriilor,a trebuit mai întâi să-și îmbunătățească productivitatea. Managerii magazinelor au încercat să ofere sugestii pentru simplificarea activităților. Orientarea a fost spre eliminarea suprapunerilor în comunicare, orice informație care nu era legată de comenzi s-a stabilit să fie transmisă separat și numai o dată pe lună. Firma a cheltuit 2 milioane dolari pentru a achiziționa un software care să sprijine munca managerilor.

Multe firme declară că sunt preocupate de satisfacția consumatorilor, în sensul că aceștia se situează pe primul plan ca importanță, însă nu obțin rezultatele pe care și le doresc întrucât nu stabilesc procedee prin care să asigure servirea corespunzătoare a consumatorilor sau nu le comunică angajaților pentru a le urma.

Scuze pe care le găsesc managerii ca să justifice un serviciu prestat necorespunzător:1. Nemulțumirea consumatorilor:

De ce trebuie consumatorii să aștepte așa de mult pentru a fi serviți? Răspunsul managerilor: Pentru a fi primi exact serviciul pe care îl doresc uneori consumatorii

trebuie să aștepte.

2. Nemulțumirea consumatorilor: De ce serviciile prestate nu corespund întocmai așteptărilor? Răspunsul managerilor: Nimeni nu este perfect; noi nu putem să-i facem fericiți pe toți

consumatorii.

3. Nemulțumirea consumatorilor: Serviciul prestat acum nu a fost la fel de bun ca și data trecută. Răspunsul managerilor: Oricine are zile mai bune și zile mai proaste; noi ne străduim să

facem totul pentru a vă mulțumi, dar nu putem fi perfecți.

4. Nemulțumirea consumatorilor:Angajații s-au purtat urât.

Răspunsul managerilor: Ne cerem scuze pentru atitudinea necorespunzătoare a câtorva angajați.

5. Nemulțumirea consumatorilor: Angajații nu par a fi interesați să facă ceea ce ar trebui.

Răspunsul managerilor: Ne pare rău. Deși noi îi pregătim pentru a acționa corect, totuși unii

se pare că ignoră ceea ce au învățat.

Cum urmează să lucreze angajații împreună pentru a implementa strategia?

Probleme care necesită atenție din partea managerilor:

Angajații trebuie să aibă niște obiective clare, care să le ghideze acțiunea, astfel că prin aceste obiective firma stabilește ce priorități are și poate monitorizarea stadiul în care se află implementarea strategiei.

Formularea clară şi comunicarea obiectivelor sunt esenţiale pentru obţinerea succesului în orice firmă.

Necesitatea unui management al conflictelor care apar inevitabil pe parcursul implementării strategiei

Interdependenţa între obiectivele firmei şi resursele alocate (care sunt limitate) duce deseori la conflicte.

Stabilirea obiectivelor poate genera conflicte pentru că strategii şi managerii trebuie să facă compromisuri, cum ar fi: punerea accentului pe profitul pe termen scurt sau pe profitul pe termen lung; pe profit sau pe cota de piaţă; pe risc mare sau pe risc mic.

Conflictele sunt benefice pentru că generează dinamizarea grupurilor cu interese opuse spre acţiune şi ajută managerii să identifice problemele existente.

Nevoia de compatibilizare a structurii organizatorice cu strategia firmei pentru că:

Structura organizatorică impune modul de stabilire a obiectivelor (de exemplu obiectivele se exprimă în produse în situaţiile în care structura organizatorică este pe grupe de produse)

Structura organizatorică influenţează modul de alocare a resurselor (de exemplu dacă structura organizatorică se bazează pe grupe de consumatori, atunci resursele se alocă pe grupe de consumatori; dacă structura organizatorică este pe domenii funcţionale, atunci resursele vor fi alocate pe domenii funcţionale)

Schimbări ale structurii organizatorice pot facilita eforturile pentru implementarea strategiei, dar nu pot transforma o strategie necorespunzătoare într-una corespunzătoare.

Semnalele care indică faptul că structura organizatorică nu mai este eficientă sunt:

→ Există prea multe niveluri de management→ Se organizează prea multe şedinţe la care participă prea multe

persoane→ Prea multă atenţie este direcţionată spre rezolvarea conflictelor dintre

departamente→ Există prea multe obiective nerealizate

Nevoia de restructurare şi reproiectare

Restructurarea înseamnă reducerea dimensiunii activităţilor sub forma numărului de angajaţi, a numărului de niveluri ierarhice, a numărului de subunități,

Exemplu: În firmele din SUA restructurările sunt însoţite de concedieri masive de personal. Tot mai frecvent firmele din Europa reduc numărul de angajaţi, dar sub presiunea legilor, a culturii şi a sindicatelor încearcă să-i pensioneze şi nu să-i concedieze.

Reproiectarea înseamnă reconfigurarea activităților, respectiv asarcinilor de muncă ce revin angajaților cu scopul de a reduce costurile, a îmbunătăţi calitatea şi service-ul.

Nevoia de a corela salarizarea angajaților cu strategia firmei

Este necesar să existe flexibilitate în salarizare care să permită schimbări pe termen scurt în nivelul salariilor acordate angajaților cu scopul de a stimula eforturile de realizare a obiectivelor.

Necesitatea de a crea un climat organizatoric pentru schimbare

Procesul de management strategic implică schimbări. Rezistenţa angajaților la schimbare este cel mai mare pericol pentru implementarea cu succes a strategiei.

Deseori angajații se opun implementării strategiei pentru că nu înţeleg ce se întâmplă sau de ce au loc schimbări.

Formele sub care se manifestă rezistenţa la schimbare sunt: Absenteismul Nemulţumiri ale angajaţilor Sabotajul funcţionării utilajelor şi instalaţiilor Lipsa dorinţei angajaţilor de a coopera

Implementarea unei strategii noi se poate face în una din următoarele variante:

→ Forţarea schimbării, adică se dau ordine şi se impune executarea lor

→ Educarea pentru schimbare, adică se prezintă angajaţilor informaţii pentru a-i convinge asupra nevoii de schimbare: implementarea în

acest caz cere timp mai mult şi este mai lentă

→ Schimbarea raţională, adică se încearcă convingerea angajaţilor că schimbarea este în avantajul lor personal: implementarea este mai uşoară

Măsurile care pot fi luate de către strategi pentru a reduce rezistenţa managerilor şi angajaţilor la schimbare:

persoanele care vor fi afectate de schimbare trebuie implicate în deciziile care se iau pentru implementarea schimbării

se pot organiza training-uri şi workshop-uri pe tema schimbării

nevoia de schimbare trebuie efectiv comunicată

6.2 Conţinutul evaluării strategiei şi controlul acesteia

Evaluarea strategiei permite unei firme să valorifice punctele sale forte pe măsură ce ele se dezvoltă, să fructifice oportunităţile externe pe măsură ce apar, să identifice şi să acţioneze împotriva ameninţărilor care apar şi să atenueze lipsurile interne înainte ca ele să producă efecte negative.

Strategii competenţi evaluează continuu şi îmbunătăţesc poziţia strategică internă şi externă a firmei.

Necesitatea evaluării strategiei se datorează faptului că cele mai bine formulate şi implementate strategii devin învechite pe măsură ce mediul interior şi exterior se schimbă.

Evaluarea strategiei devine tot mai dificilă pe măsura trecerii timpului datorită următorilor factori: Instabilitatea economică Reducerea ciclului de viaţă al produselor Reducerea perioadei de inovare a produselor Modificarea ritmului schimbărilor tehnologice Creşterea numărului de concurenţi Creşterea complexităţii mediului exterior Creşterea dificultăţilor de a prevedea viitorul Ritmul rapid de învechire a planurilor

Evaluarea strategiei este necesară pentru toate firmele indiferent de mărime şi trebuie să se desfăşoare continuu, nu numai la sfârşitul perioadei de plan sau când apar probleme.

Principalele întrebări care trebuie puse cu ocazia evaluării strategiei:

Întrebarea A: S-au produs schimbări majore în poziţia strategică internă a firmei?

Întrebarea B: S-au produs schimbări majore în poziţia strategică externă a firmei?

Întrebarea C: A progresat firma corespunzător pentru realizarea obiectivelor propuse?

Principalele variante de răspuns şi acţiunile care trebuie luate sunt:

Întrebarea A Întrebarea B Întrebarea C Rezultate

Nu Nu Nu Luarea acţiunilor corective

Da Da Da Luarea acţiunilor corective

Da Da Nu Luarea acţiunilor corective

Da Nu Da Luarea acţiunilor corective

Da Nu Nu Luarea acţiunilor corective

Nu Da Da Luarea acţiunilor corective

Nu Da Nu Luarea acţiunilor corective

Nu Nu Da Continuarea strategiei curente

Evaluarea strategiei comportă următoarele activităţi:• Revizuirea bazelor elaborării strategiei• Măsurarea performanţelor firmei • Adoptarea unor acţiuni corective care să asigure realizarea

performanţelor dorite

Revizuirea bazelor elaborării strategieiSe poate realiza prin elaborarea matricei de evaluare a factorilor interni, respectiv a factorilor externi.Matricea de evaluare a factorilor interni se referă la evaluarea punctelor forte şi a lipsurilor firmei, în sensul de a constata dacă acestea s-auschimbat faţă de momentul când s-a elaborat strategia.

Matricea de evaluarea a factorilor externi se referă la evaluarea oportunităţilor şi pericolelor din mediul exterior, în sensul de a stabili cât de eficientă este strategia firmei ca răspuns la acestea.

Oportunităţile, pericolele, punctele forte şi lipsurile firmei trebuie monitorizate continuu pentru a identifica schimbările.

Principalele întrebări care pot fi formulate pentru a evalua strategia:→ Punctele forte iniţiale au rămas în continuare puncte forte pentru firmă?→ Ce alte puncte forte a dobândit firma între timp?→ Lipsurile iniţiale ale firmei au rămas lipsuri în continuare?→ Ce alte lipsuri au apărut?→ Oportunităţile externe iniţiale au rămas în continuare oportunităţi?→ Ce alte oportunităţi externe au apărut?→ Pericolele iniţiale au rămas în continuare?→ Ce alte pericole au apărut?

Măsurarea performanţelor firmeiConstă în compararea rezultatelor preconizate cu rezultatele efectiv obţinute, investigarea abaterilor de la plan, evaluarea performanţelor individuale şi stabilirea progresului realizat pentru îndeplinirea obiectivelor.

Pentru evaluarea strategiei se pot folosi criterii cantitative şi calitative.Criteriile cantitative sunt indicatorii financiari: Rata rentabilităţii investiţiilor Rata rentabilităţii capitalului propriu Cota de piaţă Coeficient de îndatorare Câştigul pe acţiune Creşterea vânzărilor Creşterea activelor

Criteriile calitative pentru evaluarea strategiei decurg din următoarele întrebări:→Este strategia firmei compatibilă cu mediul interior şi exterior al firmei?→ Este strategia firmei adecvată având în vedere resursele disponibile?→ Este acceptabil nivelul de risc pe care îl implică strategia?→ Dacă strategia firmei este funcţională?

Adoptarea unor acţiuni corective care să asigure realizarea performanţelor doriteAcţiunile corective constau în efectuarea unor schimbări care au rolul de a repoziţiona firma în contextul concurenţial actual.

Adoptarea măsurilor corective nu înseamnă că strategia actuală va fi abandonată sau că este necesar să se formuleze o strategie nouă.

Exemple de schimbări care ar trebui făcute într-o firmă:

Modificarea structurii organizatorice Înlocuirea unor persoane care deţin poziţie cheie în firmă Vinderea unei divizii Revizuirea misiunii firmei Revizuirea obiectivelor firmei Stabilirea unor procedee noi Emiterea de acţiuni pentru a strânge capital Creşterea numărului de personal pentru vânzări Schimbarea modului de alocare a resurselor Stabilirea unor noi stimulente pentru creşterea performanţei

În urma evaluării strategiei rezultatul poate fi:• Necesitatea de a efectua schimbări în formularea strategiei• Necesitatea de a efectua schimbări în implementarea strategiei• Necesitatea de a efectua schimbări atât în formularea strategiei cât şi

în implementarea strategiei• Nu sunt necesare nici un fel de schimbări

Rolul acţiunilor corective constă în următoarele: Firma se va baza mai mult pe punctele sale forte Firma va putea profita de oportunităţile externe Firma va evita, reduce sau atenua pericolele externe Firma va elimina o parte din lipsurile interne