3 cap 5 si 6

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE Planificarea resurselor umane poate fi definita ca încercarea de a prevedea câţi angajaţi şi ce tip de angajaţi vor fi necesari în viitor şi în ce măsură această cerere poate fi îndeplinită; aceasta implică compararea resurselor umane curente ale organizaţiei cu nevoile viitoare probabile şi, în consecinţă, stabilirea programelor pentru angajare, instruire, redistribuire şi posibila disponibilizare a angajaţilor.

În ceea ce priveşte scopul Planificării resurselor umane, ea poate ajuta managementul să ia decizii în următoarele domenii:

- recrutare; - evitarea redundanţelor; - training-ul şi dezvoltarea personalului (număr şi categorii de personal); - managementul dezvoltării şi schimbării organizaţionale; - estimarea costurilor cu forţa de muncă; - planuri referitoare la productivitate; - cerinţe referitoare la acomodare;

Planificarea resurselor umane este punte de legătură între planul general strategic al firmei şi Managementul resurselor umane (fig. 5.1.); reprezintă proiectarea modului în care firma îşi propune să achiziţioneze şi să folosească resursele sale umane. Planificarea resurselor umane influenţează şi este influenţată de planul strategic general al firmei şi serveşte ca bază pentru întreg managementul resurselor umane;

Figura 5.1. Locul şi rolul planificării strategice a resurselor umane

5.

Planul Strategic General al Firmei

Planificarea strategică a Resurselor Umane

Managementul Resurselor Umane

88. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Planificarea resurselor umane este parte a procesului deciziilor strategice, Planificarea resurselor umane fiind ea însaşi un proces de decizie referitor la achiziţia şi utilizarea resurselor umane; Planificarea resurselor umane se centrează pe analiza obiectivelor organizaţiei şi pe achiziţionarea resurselor umane pentru realizarea acestor obiective; obiectivele organizaţiei şi procesul de achiziţionare a resurselor sunt analizate în termenii rolului jucat de resursele umane în atingerea scopurilor organizaţiei; Planificarea resurselor umane este un proces desemnat a transforma planurile şi obiectivele generale ale firmei în solicitări viitoare referitoare la angajări, sub aspect cantitativ şi calitativ , împreună cu planurile menite să împlinească aceste cereri atât pe termen scurt cât şi pe termen lung, prin folosirea resurselor umane, dezvoltarea resurselor umane, recrutarea şi angajarea, şi utilizarea sistemelor de informaţie; Planificarea resurselor umane este un proces complex deoarece implică atât de multe variabile independente cum ar fi introducerea noului în procesul de producţie, schimbarea structurii populaţiei, rezistenţa la schimbare, cerinţa consumatorului, intervenţia guvernului, competiţia străină şi mai ales toate tipurile de competiţie pe plan local, naţional etc.; Planificarea resurselor umane trebuie continuu reajustată deoarece mediul este nesigur, instabil şi obiectivele companiei se pot schimba; Planificarea resurselor umane trebuie să includă feed-back-ul deoarece dacă planul de resurse umane nu poate îndeplini obiectivele companiei, el poate fi modificat aşa încât să fie fezabil din perspectiva resurselor umane; Planificarea resurselor umane este influenţată de planul naţional referitor la angajări şi de politicile economice. De exemplu, încurajarea sectorului privat să angajeze categorii de persoane dezavantajate, care nu dispun de abilităţi sau şomeri, crearea unor oportunităţi egale de angajare şi introducerea unor sisteme de informare pe piaţa muncii, programe de educaţie şi de dezvoltare a unor abilităţi; Economiştii indică de regulă patru determinanţi principali cu privire la oferta de forţă de muncă:

1. Mărimea, vârsta, sexul şi structura populaţiei pe nivele de educaţie; 2. Cererea de bunuri şi servicii în economie; 3. Natura producţiei tehnologice; 4. Rata de participare a forţei de muncă (oameni care muncesc sau care caută

un loc de muncă) a unor subcategorii importante (de exemplu: femei);

Planificarea resurselor umane 89. Planificarea resurselor umane pe termen lung

Primul pas esenţial este stabilirea obiectivelor companiei care se referă la produse, metode, pieţe etc. De aici derivă cererea pentru forţa de muncă, ce este apoi legată de oferta de forţă de muncă – pentru a se ajunge la planul de resurse umane.

Planificarea resurselor umane trebuie luată în considerare de către top managementul companiei – în caz că intervine un amendament la obiectivele companiei; de exemplu se poate întâmpla să nu fie posibilă creşterea producţiei cu cantitatea planificată pentru că forţa de muncă necesară este imposibil să fie instruită în timpul disponibil sau pentru că nu există în număr suficient. Feed-back Modificarea posibilă a obiectivelor companiei

Figura 5.2. Planificarea resurselor umane – ca proces pe termen lung Planificarea resurselor umane pe termen lung este de obicei luată în considerare dacă cineva încearcă să facă previziuni pentru o durată de timp pornind de la cinci ani. Aşa cum se observă în fugura 5.2., compania trebuie să ia în considerare cererea de forţă de muncă, oferta potenţială (cu corecţiile necesare) şi mediul extern. Prin studierea interacţiunii tuturor acestor factori se poate elabora apoi un plan indicând câţi angajaţi şi ce tip de angajaţi este posibil să fie necesari în viitor.

O B I E C T I V E L E C O M P A N I E I

Cererea de forţă de muncă Câţi ? Ce tip? Când? Unde?

Oferta de forţă de muncă +- Factorii externi de pe piaţa forţei de muncă (modificări referitoare la ore de muncă, productivitate sau condiţii de muncă); +- Posibile creşteri în oferta de forţă de muncă (de exemplu: folosirea muncitorilor part-time);

Planul de Resurse Umane

Programe de recrutare / redundanţă Programe de training şi dezvoltare Politica de relaţii industriale Plan referitor la acomodare

90. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Principalele aspecte care să fie luate în considerare sunt:

a) crearea unui grup de planificare a resurselor umane al companiei, care să includă managerii în poziţiile importante din interiorul companiei;

b) stabilirea obiectivelor referitoare la resurse umane din perspectiva obiectivelor companiei luând în considerare restricţiile financiare, planurile de marketing, schimbările în planul de producţie sau în ceea ce priveşte produsele rezultate, reorganizarea (de exemplu: centralizarea sau descentralizarea);

c) utilizarea în prezent a resurselor umane - în particular numărul de angajaţi din diferite categorii, estimarea fluctuaţiei muncii pentru fiecare categorie de angajaţi şi analiza efectelor unei rate înalte sau scăzute a fluctuaţiei asupra performanţei organizaţionale, evaluarea performanţei şi a potenţialului prezent al angajaţilor, nivelul general al salariilor comparativ cu cel al altor firme;

d) mediul extern al companiei – poziţiile de recrutare, tendinţele populaţiei, planurile de urbanizare şi transport local, acordurile naţionale referitoare la condiţiile de muncă, politicile guvernamentale referitoare la educaţie, pensionare, politici regionale;

Reţineţi că pentru toate cele menţionate mai sus, datele personale corecte şi complete din dosarele angajaţilor sunt esenţiale.

e) oferta potenţială de forţă de muncă – în particular, efectele imigraţiei şi emigraţiei

locale, efectele recrutării şi excesului de forţă de muncă asupra firmelor locale, angajările part-time, schimbările intervenite în productivitate, ore de muncă şi practici de muncă;

După luarea în considerare şi coordonarea tuturor acestor factori se poate realiza planul de resurse umane arătând în detaliu, după funcţie, ocupaţie şi locaţie, câţi angajaţi este practic posibil (realizabil) să angajezi în diferite stadii, în viitor. Planul de resurse umane s-ar traduce prin:

• posturile care vor apărea, vor dispărea sau se vor transforma; • măsura în care este posibilă redistribuirea sau retragerea unor angajaţi; • necesitatea schimbărilor la nivelele de supraveghere şi managerial; • nevoile de training; • implicaţiile relaţiilor industriale; • programele de recrutare, redundanţă şi pensionare; • acorduri cu privire la feed-back în cazul în care sunt necesare modificări

ale planului sau obiectivelor companiei; • detalii referitoare la rezolvarea unei situaţii cauzate de deficitul sau excesul

de forţă de muncă (de exemplu: pensionarea prematură);

Planificarea resurselor umane 91. Avantajele Planificarea resurselor umane:

• organizaţia ar trebui să fie mai bine echipată ca să facă faţă consecinţelor legate de resurse umane în circumstanţe schimbate;

• atenţia acordată cerinţelor resurselor umane poate conduce firma la descoperirea şi îmbunătăţirea căilor şi metodelor de management al resurselor umane;

• poate ajuta compania să creeze şi să dezvolte programe de training pentru angajaţi şi de succesiune în funcţii manageriale;

• contribuie la prevederea şi diminuarea problemelor legate de managementul schimbării; consultaţiile cu grupurile şi indivizii afectaţi se poate produce într-o etapă mai timpurie în procesul schimbării; deciziile pot fi luate fără grabă şi prin luarea în considerare a tuturor opţiunile relevante, mai bine decât ar fi luate în situaţii de criză;

• managerii sunt nevoiţi să evalueze critic părţile tari şi părţile slabe ale forţei de muncă şi politicile de personal;

• coordonarea şi integrarea efortului muncitorilor este îmbunătăţită;

Când se ajunge la un acord planul trebuie să fie comunicat angajaţilor la toate nivelele şi în particular managerilor şi reprezentanţilor angajaţilor; este adeseori necesar şi recomandabil să se negocieze cu aceştia asupra planului detaliat de implementare.

Planificarea resurselor umane pe termen scurt Acest tip de plan, care de obicei acoperă o perioadă de timp de până la un an, este mult mai comun decât un plan pe termen lung. Multe firme nu au un management de calitate care să facă previziuni asupra obiectivelor pe termen lung sau natura afacerii firmei impune o viziune pe un termen nu mai mare de un an. Un plan pe termen scurt este mai uşor de realizat pentru că o firmă de obicei va realiza un plan de marketing sau de producţie pentru un an luând în considerare bugetul, comenzile pentru noile materiale şi componente, şi cotele de vânzare. De aici se poate deduce necesarul de forţă de muncă directă în termenii orelor de muncă de care este nevoie în viitor şi de aici, numărul de muncitori. Se poate estima şi necesarul de forţă de muncă indirectă. Din cerinţele totale ale forţei de muncă poate fi obţinut un plan de recrutare sau unul care să se adreseze forţei de muncă redundante, dar în general timpul este prea scurt pentru ca orice plan de instruire care merită să fie realizat.

92. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Avantajul unui plan pe termen scurt este uşurinţa cu care previziunea poate fi comparată cu forţa de muncă necesară în prezent şi posibilitatea analizării oricăror discrepanţe.

FACTORI LIMITATIVI Uneori Planificarea resurselor umane poate fi dificilă sau deseori neadecvată. Principalele motive ar fi:

• tipul de industrie – unii depind de dezvoltarea noilor produse, într-un mediu extrem de competitiv, sau de deciziile politice care sunt imposibil de prevăzut, în timp ce alţii lucrează pe baza de ofertă, aşa că planurile pot fi numai pe termen scurt întrucât nu poţi cunoaşte niciodată cu certitudine ce ofertă va fi acceptată;

• opoziţia sau scepticismul membrilor managementului; toţi trebuie să fie

convinşi de valoarea planificării resurselor umane ca un succes;

• rezistenţa la schimbările exprimate în planul RU; previziunea structurii forţei de muncă , cu influenţele ei asupra abilităţilor şi statutului, poate fi văzută ca o ameninţare;

• dificultatea previziunilor adecvate asupra schimbărilor sociale şi

economice, în special în perioada unui şomaj crescut;

• nevoia unor înregistrări complete şi adecvate ale datelor din dosarele angajaţilor pentru cel puţin ultimii cinci ani, care se speră să poată fi utilizate pentru a identifica tendinţele în mişcările de personal; nu te poţi sprijini totuşi pe aceste date în perioade cu şomaj ridicat;

• apariţia rapidă a noilor tehnologii;

• planul poate solicita programe de recrutare şi training care, deşi dezirabile,

pot fi imposibil de aplicat în practică pentru că nu există banii disponibili acum şi prin urmare, datorită situaţiei sale financiare, o companie poate găsi planurile pe termen lung nefolositoare;

RELOCAREA

Relocarea fizică a business-ului conduce la o serie de probleme legate de MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, incluzând:

• nevoia consultării staff-ului şi sindicatului;

Planificarea resurselor umane 93. • în funcţie de caz, necesitatea existenţei unui plan referitor la excesul de

forţă de muncă şi la aplicarea procedurilor de outplacement; • asistarea relocării angajaţilor găsindu-le condiţii de acomodare (locuinţe,

şcoli pentru copii, noi slujbe pentru soţi / soţii); • recrutarea de noi muncitori de pe plan local;

Există consultanţi în managementul personalului specializaţi în relocare. Obiectivul lor este să asigure derularea uşoară a afacerii , în continuare, înainte şi după mutare, în timpul ei şi în perioadele următoare.

OUTPLACEMENT Este o practică a angajatorilor care constă în ajutarea muncitorilor trataţi ca exces de forţă de muncă să obţină o altă slujbă. Exemple de proceduri de outplacement:

consilierea psihologică a angajaţilor pentru a face faţă impactului declarării lor ca fiind „în plus”;

testarea psihometrică pentru a le descoperi aptitudinile pentru tipuri alternative de muncă;

oferirea de facilităţi la retragerea din firmă; contactarea furnizorilor şi clienţilor pentru a descoperi dacă dispun

de locuri vacante; atragerea firmelor locale în proiectul de outplacement prezentându-

le forţa de muncă disponibilă şi invitându-le să conducă interviuri de recrutare pe baza acestor premise;

ajutarea angajaţilor să-şi elaboreze C.V.-urile; timp liber oferit angajaţilor ca să-şi caute noi slujbe;

Fluctuaţia forţei de muncă reprezintă circulaţia oamenilor în interiorul şi în exteriorul companiei. Este de obicei bine să fie măsurată prin înregistrarea mişcărilor în afara companiei şi pornind de la premisa că un angajat care pleacă este în cele din urmă înlocuit printr-un nou angajat. Termenul este desemnat a se referi la un angajat care pleacă din orice motiv. În ceea ce priveşte măsurarea fluctuaţiei forţei de muncă, mai cunoscute sunt două formule pentru măsurarea fluctuaţiei forţei de muncă: a) Rata plecărilor (pierderilor), care exprimă numărul plecărilor în timpul unei perioade, de ex. de un an, ca procent din numărul mediu de angajaţi în acea perioadă; Nr.de plecări într-o perioadă x 100 Nr. mediu de angajări în acea perioadă

94. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

b) Indicele de stabilitate a forţei de muncă, care arată procentajul angajaţilor care au avut serviciu cel puţin un an;

Nr.angajaţilor care au avut serviciu cel puţin un an x 100 Nr.de angajaţi din timpul anului anterior

Fluctuaţia pe termen scurt Nr.de angajaţi care au venit şi au plecat într-un an x 100 Nr.mediu de angajaţi din timpul anului Altă metodă pentru măsurarea fluctuaţiei în muncă: studiul grupului de angajaţi recrutaţi într-o anumită perioadă (de obicei trei luni) şi înregistrarea proporţiei în care ei au părăsit compania. Un exemplu: se presupune că o companie a angajat 500 de noi angajaţi în timpul perioadei.

Tabelul nr. 5.1. Perioade Numărul de

Plecări % plecaţi % rămaşi

Prima A doua A treia A patra A cincea A şasea A Şaptea A opta

1-13-săptămâni 14-26 săpt. 27-39 săpt. 40-52 săpt. 53-65 săpt. 66-78săpt. 79-91 săpt. 92-104 săpt.

200 100 50 25 15 10 5 5

40 20 10 5 3 2 1 1

60 40 30 25 22 20 19 18

Folosirea măsurării fluctuaţiei forţei de muncă se referă la: Rata plecărilor este uşor de calculat şi este folosită pe scară largă. Are de asemenea marele avantaj al indicării costurilor, pentru că plecarea şi replacement-ul poate antrena costuri considerabile pentru companie. Indicii fluctuaţiei forţei de muncă pot fi folosiţi eronat cel puţin din două motive:

a) este mai probabil ca angajaţii recenţi să plece din organizaţie decât angajaţii cu vechime (vezi Tab. Nr.1); şi prin urmare, o creştere a ratei plecărilor se poate datora mai degrabă unei recrutări crescute care precede, cu câteva săptămâni înainte, deteriorarea bruscă, neprevăzută a satisfacţiei în muncă.

Planificarea resurselor umane 95. b) anumite posturi din companie pot fi libere şi ocupate de câteva ori în

timpul anului; de exemplu: dacă într-o companie cu 1000 de angajaţi 250 pleacă în cursul unui an, se obţine o rată a plecărilor de 25%. Adevărata situaţie ar trebui să fie următoarea:

150 posturi vacante şi ocupate o dată – 150 de plecări 25 posturi vacante şi ocupate de două ori – 50 de plecări 10 posturi vacante şi ocupate de trei ori – 30 de plecări 5 posturi vacante şi ocupate de patru ori – 20 de plecări Total: 190 de posturi vacante în timpul unui an Total : 250 de plecări Într-un asemenea caz indicele plecărilor poate crea o falsă impresie pentru că 100 din 250 de plecări reprezintă angajări pe termen scurt (deşi costul înlocuirii lor poate fi considerabil).

Indicele de stabilitate este cel mai bine folosit împreună cu rata plecărilor – arătând măsura în care compania îi reţine pe angajaţii cu experienţă. Conform cu formula prezentată în continuare, indicele de stabilitate ar trebui să fie:

1000 –190 x 100 = 81% 1000

COSTURILE FLUCTUAŢIEI ÎN MUNCĂ Plecarea din organizaţie şi în consecinţă replacement-ul poate fi surprinzător de costisitor. Costul fluctuaţiei muncii creşte atunci când angajaţii sunt mult mai specializaţi, fiind mult mai dificil să găseşti şi să pregăteşti oameni cu specializare înaltă. Se iau în considerare câteva sau toate din aspectele prezentate în continuare:

• producţia mică în timpul perioadei de învăţare; • producţia mică în timp ce angajatul este înlocuit; • plata altor angajaţi, a orelor peste program în timp ce se aşteaptă

replacement-ul; • posibila distragere a efortului celorlalţi angajaţi mai pricepuţi , cu abilităţi,

în timp ce se aşteaptă replacement-ul;

96. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE • costul rebuturilor şi muncă prost făcută în timp ce se învaţă sarcinile

postului; • costuri cu recrutarea, selecţia şi examinarea medicală; • costuri cu training-ul; • costuri administrative legate de scoaterea sau adăugarea la statul de plată;

Prin urmare, atunci când rata plecărilor este mare angajatorul poate să se confrunte cu costuri considerabile care nu se observă imediat.

REDUCEREA FLUCTUAŢIEI ÎN MUNCĂ Toţi angajatorii se aşteaptă să aibă un anumit grad de fluctuaţie în muncă; fără asta, compania ar sta pe loc, ar stagna. Media de vârstă a angajaţilor ar creşte. Ceea ce ar însemna că un număr mare de angajaţi ar trebui să se pensioneze simultan; şi ar putea exista o împrospătare insuficientă a companiei cu personal tânăr; fără îndoială multe companii ar trebui să fie mulţumite dacă rata plecărilor ar fi între 10-15% deşi această situaţie este rară în sectorul privat industrial şi comercial. Dacă o firmă angajatoare doreşte să reducă fluctuaţia sa în muncă pentru că o consideră excesivă pentru sectorul şi industria respectivă, poate să urmeze următoarele direcţii de acţiune:

• să recalculeze rata plecărilor pentru diferite categorii de angajaţi ai firmei, departamente, categorii de vârstă, ocupaţii, pentru a identifica dacă fluctuaţia în muncă pentru vreuna dintre aceste categorii este în mod particular mai înaltă; dacă aşa este, se poate insista asupra ei;

• să se asigure că procedurile de selecţie sunt adecvate; este mai probabil ca angajaţii potriviţi postului să rămână decât cei nepotriviţi;

• să se asigure că supraveghetorul direct, fiind implicat în selecţie, simte o anumită responsabilitate faţă de noul angajat;

• să verifice dacă angajaţii sunt folosiţi la capacitatea maximă – anumiţi angajaţi pot pleca din cauza plictiselii sau a insatisfacţiei în muncă;

• să facă revizuirea sistemului de plată, apelând eventual la evaluarea postului;

• să introducă sau să îmbunătăţească un curs de numire în post; • să ofere o instruire adecvată noilor angajaţi; • să verifice dacă se asigură condiţiile fizice de muncă adecvate; În general o creştere a satisfacţiei în muncă şi a coeziunii grupurilor de muncă va duce la scăderea ratei fluctuaţiei în muncă.

Planificarea resurselor umane 97.

Figura 5.3. Alcătuirea unui plan RU (model)

Norme şi valori personale ale managerilor strategici şi Mediul politic organizaţional intern

Obiective organizaţionale

creştere /descreştere

Mediul social, economic, politic

legislativ

Oportunităţile percepute ale

pieţei

Obiective pentru resurse umane

Examinarea structurii şi descrierea postului

Schimbări în tehnologie

Schimbări la nivelul aspiraţiilor şi abilităţilor

Examinarea abilităţilor viitoare solicitate de ocupaţie sau de

categoria de job

Estimarea penuriei sau a excesului de forţă de muncă pentru fiecare categorie de

ocupaţii

Stabilirea obiectivelor specifice RU, a planurilor şi politicilor de recrutare, selectare, plasament, training, compensaţii, promovări, concedieri, întreruperea relaţiei de muncă


DETERMINAREA OBIECTIVELOR DE CREŞTERE / REDUCERE ORGANIZAŢIONALĂ

Să menţionăm că impactul factorilor externi din mediu, cum ar fi oportunităţile oferite de piaţă şi valorile personale ale managerilor strategici, participă la formularea obiectivelor de creştere ale organizaţiei. Obiectivele de creştere / descreştere organizaţională direcţionează planificarea resurselor umane. Dacă o companie creşte rapid, cu o reducere a cheltuielilor, atunci angajările se măresc. Dacă organizaţia descreşte, oamenii sunt lăsaţi să plece. Creşterea obiectivelor reprezintă o parte cheie a unui plan strategic general al organizaţiei. Aproape toate planurile strategice se ocupă de mărimea companiei, dorită a se realiza în viitor. „Managementul creşterii” este o frază populară astăzi deoarece companiile pot creşte foarte repede. Creşterea implică costuri. O creştere prea rapidă a companiilor în raport cu operaţiile interne cărora le pot face faţă poate conduce la desfiinţarea lor. Obiectivele de creştere / de descreştere organizaţională se pot exprima în termenii vânzărilor, împărţirea pieţelor, recuperarea investiţiei, dezvoltarea de noi produse sau servicii, vânzarea la solduri a liniilor de producţie, dezvoltarea de noi pieţe sau abandonarea pieţelor. Departamentele de resurse umane trebuie să-şi alinieze planul strategic de resurse umane cu strategia firmei de creştere sau de descreştere organizaţională. O strategie orientată către creştere trebuie să fie susţinută de o strategie de resurse umane a unei recrutări, angajări şi training cu caracter agresiv. De ex. companiile din industria înaltei tehnologii, ca Apple sau NeXT, au fost pregătite neadecvat pentru o creştere rapidă şi chiar dacă fiecare nu şi-a putut găsi personal calificat, a trebuit să plătească preţuri excedentare pentru a-şi satisface nevoile. Din moment ce nu este întotdeauna foarte clar cât de repede trebuie o companie să crească , echipa executivă (top) trebuie să aibă la îndemână un set de planuri congruente care să permită o arie largă de opţiuni rezonabile. În contrast cu firmele cu o creştere rapidă se află acelea care se confruntă cu descreşterea organizaţională şi cu declinul pieţelor. În asemenea situaţii, planificarea resurselor umane trebuie să se ocupe cu probleme dificile şi neplăcute. Firma poate dori să acţioneze într-o manieră prudentă pentru a evita alertarea furnizorilor, a clienţilor, şi a angajaţilor. Este important ca planul strategic să se adreseze acestor probleme pentru a minimaliza pagubele şi a obţine ce-i mai bun dintr-o situaţie dificilă.

Planificarea resurselor umane 99. Separările şi fuziunile reprezintă o provocare pentru departamentul de resurse umane. Fuziunea a două sau a mai multor firme implică reducerea sau cel puţin realocarea sarcinilor. Culturile conflictuale ale corporaţiilor trebuie să fie îmbinate, şi aceste nevoi trebuie să fie parte a planului strategic. Separarea implică probleme ca reconfigurarea staff-ului, realocarea sarcinilor sau concedieri. Contractele cu sindicatele şi alte acorduri de muncă trebuie luate în considerare. Trebuie planificate negocieri atente şi acorduri cu compania, care trebuie să fie planificate şi executate. Obiectivele pe care compania şi le fixează sunt de obicei exprimate în termenii de timp sau orizont de planificare – mărimea duratei de timp în care obiectivele şi planul pentru realizarea lor se va produce. Orizontul de planificare pentru creştere organizaţională, în multe organizaţii, arareori depăşeşte 15 ani, şi este de obicei exprimat în perioade de termen scurt, intermediar şi lung. Ca o regulă, termenul scurt este definit orizontul de până la un an, termenul intermediar este cuprins între 2 şi 4 ani, şi termenul lung între 5 şi 15 ani. Deseori, obiectivele pe termen lung sunt foarte generale, celelalte două categorii de obiective fiind mult mai specifice. Această specificitate este cu precădere aplicabilă obiectivelor operaţionale (pe termen scurt). Obiectivele de descreştere organizaţională au , în general, o definire pe termen scurt – adeseori un an sau mai puţin - din moment ce reducerile nu pot fi cu uşurinţă prezise şi adeseori vin neaşteptate. Profesioniştii RU adeseori joacă un rol în participarea la formularea obiectivelor de creştere sau descreştere organizaţională dacă firma a adoptat o abordare strategică a RU.

DETERMINAREA OBIECTIVELOR ARIEI FUNCŢIONALE RESURSE UMANE (RU)

Din moment ce obiectivele organizaţiei sunt specificate, comunicate şi înţelese de toţi cei afectaţi, departamentul (aria funcţională) RU ar trebui să specifice obiectivele sale cu privire la utilizarea resurselor umane în organizaţie. Pentru dezvoltarea acestor obiective trebuie să fie formulate obiective specifice care să răspundă următoarelor întrebări:


1. Trebuie să încercăm să ocupăm poziţiile cu oameni din interior sau angajând indivizi de pe piaţa forţei de muncă?

2. Putem să ne realizăm angajamentul faţă de oferirea unor oportunităţi egale

de angajare?

3. Cum pot obiectivele noastre de training şi dezvoltare să fie compatibile cu obiectivele planificării RU?

4. Ce constrângeri sunt formulate de către sindicat faţă de planificarea RU şi

ce politici ar trebui să dezvoltăm pentru a face faţă acestor constrângeri? 5. Care este politica noastră pentru a furniza fiecăruia în organizaţie un post

care să aibă sens, să fie ca o provocare (aspect care ţine de îmbogăţirea postului).Vom continua să avem anumite posturi cu muncă plictisitoare, de rutină, sau ar trebui să le eliminăm?

6. Pot anumite poziţii şi posturi să fie eliminate astfel ca noi să devenim mai

competitivi? 7. În ce măsură putem să automatizăm producţia şi operaţiile , şi ce trebuie să

facem în legătură cu cei ce vor fi înlocuiţi? 8. Cum ne asigurăm că avem o forţă de muncă continuu adaptativă şi

flexibilă? Acestea nu sunt întrebări la care se răspunde uşor, dar merg în miezul problemei planificării RU. Dezvoltarea unui plan general RU care răspunde sistematic acestor întrebări este esenţial pentru conducerea procesului de creştere organizaţională. Exemple de obiective RU pentru diferite organizaţii:

Diversitatea domeniilor RU specifice avute în vedere sunt: promovarea, încadrarea cu personal, training-ul şi dezvoltarea, dezvoltarea carierei, nivele de angajare, plata etc.

1. Să dezvoltăm şi să implementăm un sistem de plată după performanţă până

la 1 ian. 1995; 2. Să realizăm planuri referitoare la încadrarea cu personal pentru perioada

1997- 1999;

Planificarea resurselor umane 101. 3. Să reducem nivelelor de angajare pentru operaţiile manufacturiere curente

cu 10% pe an între anii 1993-1995; 4. Să implementăm un plan de dezvoltare a carierei pentru toţi angajaţii până

la 1 iulie 1999; 5. Să ne asigurăm că toţi supraveghetorii primesc 60 de ore de instruire

înainte de întâlnirea pe această temă până la 1 Iul.1995. 6. Să stabilim un inventar al abilităţilor umane, computerizat, pentru toţi

angajaţii până la 1 aprilie, 1998. 7. Să reducem fluctuaţia angajaţilor cu 33 % până la 1 ian. 1994. 8. Să dezvoltăm şi să implementăm un program agresiv de angajare a

salariaţilor mai în vârstă până la 1 sept. 1996. Aducerea obiectivelor RU până la nivelul departamentelor, unităţilor unei firme este ceea ce le face operaţionale (Figura 5.4.). Dacă obiectivele RU nu sunt niciodată aduse la acest nivel de specificitate, niciodată nu vor fi realizate. Această transpunere a obiectivelor la nivelul unităţii este necesară pentru implementarea lor.

Figura 5.4. Derivarea obiectivelor până la nivelul departamentelor

Planul strategic (Obiectivele corporaţiei)

Obiective RU

Alte obiective ale ariilor funcţionale

Alte obiective ale ariilor funcţionale

Obiective - Diviziuni

Obiective Departament – Unitate

102. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Să menţionăm de asemenea că obiectivele RU ar trebui să fie integrate cu obiectivele altor arii funcţionale. De exemplu: obiectivele de training şi dezvoltare ar trebui angrenate către şi integrate cu producţia, vânzările şi nevoile de abilităţi. Nevoile de încadrare cu personal ar trebui coordonate cu previziunile de creştere a vânzărilor, etc. Având managerul RU în rolul de partener deplin în procesul de planificare a resurselor umane - acest lucru va contribui la asigurarea unei mai bune integrări între diferitele arii funcţionale.

EXAMINAREA DESCRIERII ŞI STRUCTURII POSTULUI Un pas important în Managementul resurselor umane strategic este descrierea postului. Este de asemenea un pas important în Planificarea resurselor umane. Companiile nu trebuie să ia structura particulară a unor job-uri care există la un anumit moment specific în timp ca neschimbată. În fapt, în timpul anilor 1980 s-au produs multe schimbări în descrierea şi structura postului ca urmare a introducerii de tehnologii noi. CAD /CAM – design asistat de computer versus producţie asistată de computer a avut întotdeauna un efect major asupra angajărilor în anumite ramuri industriale. De exemplu: design-ul asistat de computer poate creşte spectaculos rezultatul muncii designer-ilor aşa cum se întâmplă în cazul designer-ilor ingineri din industria auto – ceea ce conduce la o reducere a forţei de muncă dar cu o creştere înaltă a productivităţii muncii designer-ilor rămaşi. Estimările arată că CAD / CAM pot îmbunătăţi productivitatea într-o operaţie cu 300 %. Examinarea posturilor prin prisma noilor schimbări tehnologice probabil va conduce la o reconfigurarea a posturilor în organizaţie – ceea ce va avea un impact considerabil asupra încadrării cu personal, a training-ului, angajărilor şi a altor aspecte ale planului general RU. Un alt factor major care trebuie examinat în această etapă este nivelul aspiraţiilor şi abilităţilor angajaţilor. Această problemă este legată de nivelele de motivaţie, etica muncii, aşteptările şi abilităţile angajaţilor pe care aceştia le aduc unui post. De ani, tendinţa a fost ca angajaţii să dorească posturi care să fie o provocare, să implice responsabilitate, şi să ofere oportunităţi de avansare şi implicare - posturi care solicită abilităţi înalte. Companiile lucrează la implicarea şi participarea angajaţilor prin diferite programe cum ar fi ciclurile calităţii şi programe de îmbunătăţire a calităţii, sau programe de management participativ care constau în credinţa fundamentală că angajaţii doresc să-şi îmbunătăţească experienţa de muncă (care implică atât mintea cât şi forţa fizică).

Planificarea resurselor umane 103. Motorola, Florida Power, Ford, Nissan, sunt toate companii care au investit serios în programe de o asemenea natură. Schimbarea naturii aspiraţiilor angajaţilor, a aşteptărilor şi abilităţilor lor va determina companiile să redefinească şi să restructureze posturile astfel încât să reflecte aceste schimbări. Problema finală pusă în discuţie în termenii tehnologiei şi planificării RU este penuria de personal instruit pentru ocupaţii legate de inginerie, computere şi industria high-tech. Este prevăzută creşterea fabuloasă a angajărilor în aceste ocupaţii. Există de asemenea o imagine asupra penuriei de oameni care ar trebui să ocupe aceste posturi. Din perspectiva angajatorului acesta înseamnă că va fi din ce în ce mai dificil pentru organizaţii să atragă şi să păstreze oamenii cu abilităţi legate de inginerie, computere şi industria high-tech. Alt fenomen perturbator legat de această problemă – şi o dilema în acelaşi timp – penuria de personal pentru ocupaţii legate de inginerie şi computere a determinat multe firme să facă angajări din rândul membrilor facultăţilor şi universităţilor, pentru programe legate de inginerie şi computere, cu salarii mult mai mari faţă de cele din universităţi, ceea ce a condus desigur la penurie de personal în domeniul producerii de noi specialişti.

ESTIMAREA ABILITĂŢILOR CERUTE ÎN VIITOR DE OCUPAŢIE SAU DE CATEGORIA DE JOB

Din moment ce se determină structura şi descrierea postului , următorul pas este să examinăm abilităţile cerute de fiecare categorie de job. Aşa cum s-a menţionat mai sus, schimbările în structura postului determinate de tehnologie sau alte motive determină schimbări în ce priveşte abilităţile cerute. Computerele pentru maşini le cer mecanicilor alte abilităţi. Procesoarele word şi computerele personale au modificat abilităţile solicitate secretarelor. Abilităţile legate de ocupaţii se schimbă în timp. Este important în această etapă ca o organizaţie să aibă o listă curentă, completă a tuturor categoriilor de ocupaţii din organizaţie cu descrieri explicative care să specifice sarcinile, abilităţile, calificările cerute pentru fiecare post. Estimarea felului în care aceste abilităţi se vor schimba trebuie să fie cuprinsă în planul de resurse umane. Prevederea nevoilor abilităţilor viitoare şi pregătirea pentru aceste nevoi astăzi este o trăsătură a planificării strategice a RU.

ESTIMAREA PENURIEI SAU A EXCESULUI DE RESURSE UMANE PENTRU FIECARE CATEGORIE DE OCUPAŢII SAU JOB-URI

Deciziile trebuie să aibă în vedere ceea ce trebuie făcut pentru ca firmele să se descurce cu estimările făcute asupra excesului sau a penuriei de forţă de muncă - în vederea realizării obiectivelor referitoare la resursele umane ale organizaţiei.

104. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Dacă se prezice un surplus de forţă de muncă pentru o categorie de ocupaţii , planul de resurse umane trebuie să ia în considerare dacă aceşti indivizi vor fi disponibilizaţi, concediaţi temporar, transferaţi, vor primi un bonus în cash pentru a părăsi organizaţia, vor primi plata pentru întreruperea activităţii / a relaţiei de muncă sau se vor pensiona timpuriu. Dacă se prezice o penurie , organizaţia trebuie să angajeze din afară , de pe piaţa muncii dacă urmăreşte să ocupe posturile rămase vacante. Această decizie poate conduce organizaţia să-şi revadă obiectivele sale de resurse umane cu privire la angajări de pe piaţa muncii vis a vis de alte obiective. Dacă de exemplu: organizaţia consideră că trebuie să plătească un salariu mai mare decât cel aşteptat pentru a atrage noi oameni, poate să decidă să lucreze cu mai puţini oameni, fie să stabilească plata pentru mai multe ore suplimentare, fie să subcontracteze o parte din muncă. De fapt, multe organizaţii fac asta cel puţin temporar. Cei mai mulţi contractori fac asta ca ceva normal, ca cele mai multe departamente de stat - transporturi rutiere, întreţinere şi construcţii. Subcontractarea şi plata muncii suplimentare sunt de dorit în special când penuria de personal este văzută ca temporară (6 luni sau mai puţin). MATRICEA TRANZIŢIEI Modificările sau mişcările de personal în interiorul unei organizaţii sunt denumite „flows of employees” .O metodă matematică utilizată pentru determinare şi descriere este matricea de tranziţie. Exemplu: să presupunem că o organizaţie a avut 100 funcţionari 1s şi 50 de funcţionari 2s în anul 1997. Aşa cum arată anul 1999, numai 80% din numărul iniţial de 100 funcţionari 1s au rămas în această poziţie, şi numai 60% din numărul iniţial de 50 de funcţionari 2s mai sunt angajaţi în organizaţie. Matricea de tranziţie arată aşa:

1999 1997 Funcţionari 1 Funcţionari 2

Funcţionari 1 80% Funcţionari 2 60%

Să presupunem că următoarele condiţii au existat în realitate în anul 1999. 10 dintre funcţionarii 1s au fost promovaţi la nivelul funcţionarilor 2s, 10 dintre funcţionarii 1s au părăsit organizaţia şi 15 dintre funcţionarii 2s au fost aduşi la nivelul funcţionarilor 1s.

Planificarea resurselor umane 105. Această analiză va arăta astfel:

1999 1997 Funcţionari 1s Funcţionari 2s Funcţionari

plecaţi Total

Funcţionari 1 80% rămaşi 10% promovaţi 10% 100% Funcţionari 2 10 % degradaţi 60 % rămaşi 30% 100%

Această informaţie poate fi apoi integrată în planul de resurse umane pentru a trasa o tendinţă. Aceste procente sunt apoi folosite ca indicatori ai probabilităţii de tranziţie pentru fiecare categorie, pentru a proiecta mişcările viitoare ale forţei de muncă. Nivelul încadrării cu personal la începutul perioadei de planificare se multiplică cu probabilităţile tranziţiei pentru fiecare categorie. Apoi se adună pe coloane pentru a obţine forţa de muncă viitoare pentru fiecare categorie de posturi. Analiza este oarecum complexă şi pare să fie folosită numai de firmele mari. Se cere mai multă cercetare şi fineţe.

SIMULAREA PE COMPUTER Simularea pe computer a satisfacerii nevoilor de personal şi a nivelurilor de încadrare face mult mai comună utilizarea soft-ului. Disney World foloseşte un model pe computer pentru a prezice nivelul angajărilor pentru categoriile de job-uri. Acest model este de folos în special atunci când factori sezonieri influenţează angajările. De când previziunile conţin o cantitate mare de incertitudine , această tehnică şi altele au o folosire şi o aplicare limitată. Identificarea variabilelor cheie considerate a influenţa tendinţele viitoare este foarte importantă. Dar selectarea acestor variabile nu este suficient pentru a asigura succesul. Ele trebuie bine măsurate iar datele de intrare trebuie de asemenea înregistrare adecvat. Totuşi, stabilirea unui criteriu valid pentru acest tip de previziuni este dificil de făcut, mult mai dificil decât folosirea datelor istorice sau a solicitărilor viitoare cu ajutorul cărora să stabilim obiectivele generale ale organizaţiei. De exemplu: dacă o organizaţie doreşte să determine nr. de muncitori de care va fi nevoie într-un anumit departament peste cinci ani, poate fi utilizat un model computerizat. Variabilele critice ar trebui să fie selectate. Acestea ar trebui să includă schimbările tehnologice anticipate, schimbările pe piaţa forţei de muncă, abilităţile solicitate, rata absenteismului şi fluctuaţiei în muncă, ratele precedente de creştere din interiorul departamentului, etc. Modelul va oferi apoi organizaţiei un număr estimat de muncitori.


PROGRAMAREA LINEARĂ O altă tehnică pentru planificare şi prevederea schimbărilor în ceea ce priveşte angajările este programarea lineară , o metodă utilizată pentru a determina calea optimă de alocare a resurselor insuficiente între cereri competitive; metoda a fost folosită de Lilian şi Rao pentru a descrie circulaţia oamenilor prin organizaţie. Este o metodă cantitativă de analiză folosită pentru a maximiza o funcţie obiectivă exprimată sub forma unei ecuaţii matematice.

TEHNICA DELPHI O metodă mai recentă utilizată în Planificarea resurselor umane; un panel de experţi ajung la un consens de opinie legat de creştere şi scenarii. Aceşti experţi provin din numeroase domenii conexe, şi completează un chestionar referitor la problema pusă în discuţie. De asemenea îşi oferă părerile personale asupra problemei. Mai târziu aceşti experţi primesc un rezumat al răspunsurilor, şi sunt rugaţi să-şi reconsidere punctele de vedere exprimate iniţial dacă părerea lor diferă de opiniile cuprinse în rezumat. Dacă îşi menţin aceeaşi opinie, sunt rugaţi să ofere o explicaţie. Procesul se repetă de obicei de trei sau patru ori până se ajunge la un consens. Un aspect important al metodei se referă la anonimat, ceea ce contribuie la evitarea grupului „groupthink” şi la reducerea conflictelor între membrii. Toate aceste tehnici trebuie să fie bine integrate cu nevoile managerilor de linie care ajută la furnizarea datelor necesare şi la luarea deciziilor. Planul RU trebuie să fie monitorizat şi evaluat pentru a fi siguri că obiectivele sunt realizate. Dacă este necesar, planurile RU trebuie să fie reconfigurate în funcţie de datele de intrare sau de schimbarea previziunilor. Planificarea resurselor umane este un proces dinamic mai degrabă decât un eveniment static. În această privinţă Planificarea resurselor umane răspunde schimbărilor obiectivelor organizaţiei şi mediului său, ca şi dorinţelor interne de la nivelul muncitorilor şi managerilor de linie.


Figura 5.5. Stabilirea obiectivelor specifice pentru funcţiile RU

Pasul final în Planificarea resurselor umane este reprezentat de stabilirea obiectivelor specifice pentru fiecare funcţie RU. Obiectivele specifice ar trebui stabilite pentru orice , începând de la recrutare până la încheierea relaţiei de muncă. Planul general RU ar trebui să conducă obiectivele specifice operaţionale stabilite pentru fiecare funcţie RU. Acestea determină apoi politicile operaţionale specifice, programele şi activităţile dezvoltate pentru a realiza aceste obiective (schema nr.4). Atât obiectivele specifice funcţionale cât şi programele de operare sunt integrate în planul general de resurse umane cu ajutorul buclei unui feed-back. Dacă obiectivele reale şi programul de activităţi nu se pot realiza după planul RU , planul ar trebui modificat. Întregul plan al resurselor umane este integrat în planul strategic general al organizaţiei.

Planul strategic general

Planul RU

Determinarea obiectivelor specifice

Funcţii RU Recrutarea, Selectarea, Plasamentul, Training-ul şi Dezvoltarea, Sănătate şi Asigurări Sociale, Compensaţii, Evaluare, Promovare, Retragere, Şomaj, Întreruperea relaţiei de muncă.

Politici operaţionale, Programe şi Activităţi

108. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE În concluzie, ca in orice arie funcţională, planificarea resurselor umane este unul dintre instrumentele care transformă birocraţia în “drum de parcurs”. Avantajul unei planificări riguroase constă în coordonarea exactă a activităţilor departamentului de resurse umane, în cuantificarea rezultatelor de obţinut şi a eforturilor de făcut. Am încercat să răspundem la întrebarea: Ce planificăm?

Departamentul de resurse umane gestionează munca din cadrul unei organizaţii. Orice schimbare în acest domeniu trebuie planificată. Astfel, formatul de planificare trebuie să conţină:

- numărul de posturi şi poziţii existent în organizaţie; - numărul de procese de recrutare, selectare, integrare pe categorii de

posturi; - volumul recompenselor şi beneficiilor aferente numărului de posturi şi

poziţii; - numărul şi felul acţiunilor de dezvoltare profesională (instruire, training

etc.); - numărul şi felul acţiunilor de structurare organizatorică, redefinire a

metodelor de lucru.

Totodată, pentru a atinge rezultate ca cele insirate mai sus trebuie desfăşurate acţiuni/proiecte calitative, suport de eficienţă pentru eforturile făcute în gestiunea resurselor umane:

- proiecte de investigare a satisfacţiei la nivel organizaţional, de echipă de lucru sau individual; - proiecte de evaluarea a performanţei şi competenţei salariaţilor şi echipelor de lucru; - proiecte de redefinire a politicii, a activităţii de resurse umane; - proiecte de redefinire procedurală; - proiecte de dezvoltare profesională; - etc.

De asemenea, urmărind care sunt elementele ce influenţează planificarea resurselor umane, patru lucruri sunt esenţiale în procesul de planificare:

- strategia organizaţiei şi schimbările concrete impuse de aceasta în toate celelalte domenii (arii) funcţionale;

- starea (eficacitatea şi eficienţa) resurselor umane în organizaţie; - standardul de atins în gestiunea resurselor umane; - schimbările ce pot fi prognozate pe piaţa muncii.

În plus, este important să avem in vedere că planificarea trebuie gandită ca fiind un instrument de lucru şi nu doar un lucru de făcut.

Planificarea resurselor umane 109. Formatul de planificare trebuie să fie clar, respectat şi să dea posibilitatea analizei rapide. Informaţiile pe care se bazează procesele de planificare sa fie relevante, corecte (valide) şi complete. Un posibil model de planificare strategică şi operaţională a resurselor umane

Fie ca este vorba de lucruri foarte importante – planificarea vieţii personale, a carierei profesionale – sau de lucruri mai puţin importante şi de detaliu – planificarea unei excursii, planificarea zugrăvirii locuinţei –, oamenii planifică în permanenţă.

Planul afacerii Planificarea RU Planificare pe termen lumg Planificare pe termen mediu Planificare pe termen scurt Ne referim la stabilirea coordonatelor unei activităţi viitoare, fie că ne referim la rezultatele acesteia sau la cursul acţiunii. Planificarea este importantă pentru că reuşeşte să canalizeze eforturile viitoare şi conferă în consecinţă eficienţă. Planificarea este şi una din funcţiile managementului, alături de organizare, conducere (coordonare-antrenare), control (evaluare). În acord cu definiţia generală şi în calitate de funcţie a managementului, planificarea, care raspunde in principiu

110. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE la intrebarea “ce este de făcut?”, presupune stabilirea obiectivelor si a “drumului de parcurs” pentru atingerea acestora. Stabilirea obiectivelor nu se refera la deciziile viitoare ci la efectul viitor al deciziilor prezente. Acesta este motivul pentru care prin planificare se determina o situatie ideala, un viitor care poate fi utilizat ca punct de referinta. Stabilirea obiectivelor si planificarea sunt un instrument prin care se determina ce avem de facut in aceasta saptamana, luna, an, sau urmatorii cinci ani pentru a ne asigura ca situatia companiei va fi foarte buna in saptamana si luna viitoare, in urmatorul an sau urmatorii cinci ani. In majoritatea cazurilor, in mod gresit, companiile stabilesc planurile pornind de la analiza situatiei prezente proiectand pasi mici catre un viitor indefinit. Cele mai frecvente obstacole intalnite in planificare: - Lipsa timpului – timpul alocat pentru procesele de planificare la nivel de companie este mare. Nu trebuie uitat ca aceasta investitie de timp aduce profit. Planificarea reprezinta totusi un timp scurt alocat in prezent comparativ cu rezolvarea problemelor in viitor. Cine nu are in prezent timp pentru a se planifica inseamna ca nu a facut o planificare riguroasa in trecut. Atunci cand planificarea devine o rutina, timpul alocat ei se reduce exponential. - Obisnuinta – “intotdeauna am urmat acest drum si ne-a fost bine. Asa ca vom merge mai departe pe acest drum sigur”. Nu este o afirmatie care conduce la succes... - “Te platesc sa muncesti, nu sa gandesti” – subordonatii sunt platiti pentru a obtine rezultate, planificarea nu produce rezultate directe si pare un timp mort, rezultatul ei este doar o foaie de hartie; - Planificarea o fac altii – existenta unui departament sau post specializat poate induce ideea ca de planificare trebuie sa se ocupe altii; - Fuga de responsabilitate – acolo unde nu sunt obiective nu sunt nici greseli. Daca nu se stie unde trebuie sa ajungem atunci este irelevant unde ajungem si cum; Pentru manager, planificarea inseamna: - actiune cu un scop/scopuri foarte bine definite; - eficienta pentru activitatile viitoare; - posibilitate de coordonare cu actiunile celorlalti colegi; - posibilitate de analiza a actiunilor/activitatilor viitoare; - participare concreta la progresul companiei. Planificarea strategica difera de planificarea operationala prin orizontul de timp la care se refera si prin importanta obiectivelor de atins. Pentru planificare strategica putem folosi urmatoarele instrumente de lucru:

Planificarea resurselor umane 111. - obiectivul strategic de resurse umane, derivat din obiectivele strategice generale ale companiei; “tinta” de importanta majora; - activitatile/proiectele de intreprins pentru atingerea obiectivului; - indicatorii cheie de performanta de folosit; indicatorii cheie de performanta sunt acei indicatori care arata, intr-un mod sintetic, progresul inregistrat in “drumul” spre atingerea obiectivelor; Planificarea operationala presupune stabilirea riguroasa a pasilor concreti de actiune, a responsabililor si a termenelor de atins. In acest sens planificarea operationala este integrata in planificarea strategica , cu un grad de detaliere mult mai mare. De exemplu, o companie isi poate propune ca obiective strategice de resurse umane: - mentinerea unei anumite culturi organizationale; - obtinerea unui anumit randament/productivitate a resurselor umane; - costul gestiunii resurselor umane sa fie un anumit procent din cifra de afaceri; - un anumit nivel de competenta; etc.. Pentru aceasta, departamentul de resurse umane isi poate propune sa desfasoare o lista de activitati care sa asigure atingerea obiectivelor: - instituirea unui program de comunicare cu salariatii prin intermediul siteului intern; - redefinirea criteriilor de organizare pentru posturile la care au fost facute investitii tehnologice insemnate; - asigurarea echitatii interne printr-un program de evaluare; - identificarea deficitului de competenta si compensarea acestuia prin programe de atragere si de dezvoltare specifice. Masurarea efectelor acestor proiecte si a activitatilor de rutina ale departamentului de resurse umane, in corespondenta cu obiectivele strategice se face printr-un set de indicatori de performanta (exemplu: fluctuatia personalului, gradul de satisfactie al personalului, costurile de recompense si beneficii, indicele de competenta, etc.).


ANALIZA ŞI EVALUAREA POSTULUI Alături de planificarea resurselor umane, analiza postului este parte componentă a unui proces indisolubil legat de procesul de planificare a organizaţiei si prin care sunt descrise şi înregistrate cerinţele postului:

îndatoririle şi activităţile principale; condiţiile prin care se caută asigurarea performanţei; cunoştinţele, aptitudini şi abilităţile necesare.

În ceea ce priveşte importanţa analizei postului, unii autori apreciază că este una dintre cele mai importante tehnici în managementul de personal, care furnizează informaţii necesare pentru a elabora descrierea postului; specificaţiile postului, specificaţiile de personal; specificaţiile de învăţare/instruire. Este de importanţă fundamentală pentru structura organizaţională şi structura posturilor; recrutarea şi selectarea de personal, managementul performanţei, training, managementul dezvoltării, managementul carierei, evaluarea postului şi alcătuirea sistemului de plată. Pentru că rezultatele analizei postului pot fi aplicate multor aspecte ale managementului resurselor umane, chiar şi decizia de realizare a analizei postului este o decizie strategică. Alte câteva consideraţii strategice legate de analiza postului ar trebui luate în considerare:

1. Managerii trebuie să decidă în ce măsură angajaţii pot participa la procesul de analiză a postului. Implicarea angajaţilor în procesul de analiză a postului poate fi un pas înţelept dintr-o serie de motive. În primul rând, dacă sunt solicitaţi să participe la acest proces, angajaţii se simt părtaşi la rezultate şi le acceptă mult mai uşor. Ulterior ei au mai mare încredere în rezultate pentru că au luat parte la obţinerea lor. Dezavantajul ar fi că angajaţii pot încerca să „umfle” importanţa postului lor.

6.

Planificarea resurselor umane 113. Totuşi este important să foloseşti mai mult decât un ocupant al postului în procesul de analiză a postului astfel încât informaţiile pe care le obţii în legătură cu cerinţele postului să fie verificate de două ori pentru mai multă acurateţe. 2. O a doua decizie strategică – cât de detaliată trebuie să fie analiza postului? Ar trebui rezultatele analizei postului să fie extrem de specifice (de exemplu: – cât timp ar trebui să ia realizarea fiecărei sarcini), ar trebui să fie scoase în evidenţă componentele principale ale postului? Răspunsul la această întrebare depinde de scopul în care utilizăm rezultatele analizei postului. Dacă o companie doreşte să determine salariul unui individ care realizează sarcinile unui post, ar trebui să fie suficientă determinarea componentelor principale ale postului. Dacă însă rezultatele vor fi folosite pentru a determina tipul de training care ar trebui să fie oferit indivizilor noi angajaţi ca să ocupe poziţia , este nevoie de rezultate mult mai specifice. 3. Când ar trebui să se realizeze analiza postului este o altă decizie strategică. Este bine ca realizarea unei analize a postului să se facă atunci când un post s-a schimbat în ceea ce priveşte anumite componente majore ( de exemplu: introducerea unui echipament sau a unei proceduri noi) sau când se adaugă o sarcină nouă, dacă un departament, divizie sau organizaţie este restructurată. ar trebui analizat impactul restructurării asupra posturilor. Un alt indiciu ar fi atunci când rata plecărilor de pe un post este mai mare decât rata medie a plecărilor din organizaţie (ceea ce ar putea arăta că postul este extrem de dificil şi că se cer anumite modificări). 4. În sfârşit, managerii trebuie să decidă dacă folosesc analiza tradiţională a postului sau una orientată către viitor. Metodele tradiţionale sunt folosite pentru a aduna informaţie despre cum se realizează în mod curent sarcinile unui post. Dacă o organizaţie se îndreaptă rapid către o creştere constantă sau se produc schimbări tehnologice, a metodă orientată mai mult către viitor referitoare la analiza postului este de dorit. Pentru a reorienta abordarea tradiţională a analizei postului către o perspectivă de viitor , managerii ar trebui să prevadă schimbările care ar trebui să se producă în industrie în timpul unei perioade specifice de timp şi să determine cum ar trebui să fie realizată munca în viitor. În structura prezentată în figura 6.1, trebuie remarcat că Analiza postului şi Planificarea de personal preced ansamblul de stadii ale procesului de asigurare a resursei umane Recrutare – Selectare – Plasare pe post, condiţionându-le. Analiza postului colectează, în bună pate, informaţia prin care se constituie părţile esenţiale ale descrierii postului.


Figura 6.1. Analiza postului si Planificarea de personal – procese desfăşurate în paralele

DESCRIEREA POSTULUI (Job Description) nu se rezumă numai la informaţii referitoare la standardele de performanţă şi descrierea obligaţiilor. Poate să fie folosită la generarea unor standarde a nivelurilor de peformanţă şi la ingineria posturilor în vederea asigurării unei productivităţi mai mari şi a unei calităţi sporite a muncii depuse. O obligaţie importantă pentru Descrierea postului, derivată din funcţionarea în ansamblul procesului de management al resursei umane, este aceea de a se racorda la reglementările legale în vigoare. ROLUL ŞI IMPORTANŢA ANALIZEI POSTULUI Ca bază a DESCRIERII POSTULUI – derivă din necesitatea validării în condiţii de legalitate a metodelor folosite în adoptarea deciziilor de angajare, derivate din selectare, promovare şi evaluare a performanţelor: ajută personalul de supravegere şi angajaţii să definească îndatoririle

fiecăruia şi datoriile de relaţionare; serveşte la dirijarea angajaţilor în direcţia corectă a muncii de efectuat în

sistemul relaţional existent; înregistrează efortul de muncă necesar de a fi depus prin importanţa şi

timpul cerut;

Planificarea resurselor umane 115. oferă candidaţilor la post informaţii realiste cu privire la obligaţiile ce revin

postului, condiţiile de lucru şi cerinţele postului; face posibilă justificarea existenţei postului prevăzut într-o anume structură

organizatorică; identifică relaţiile de raportare (subordonare / coordonare / colaborare) a

supervizorilor şi subordonaţilor; orientează schimbarea în descrierea activităţilor şi managementul

obligaţiilor de muncă; determină o evaluare relativă a posturilor în vederea menţinerii unor

recompense echitabile în raport extern şi intern; permite respectare şi asigură evitarea erorilor de aplicare a reglementărilor

legale în ceea ce priveşte deciziile de angajare; serveşte ca bază la stabilirea programelor de dezvoltare a carierei şi căilor

de urmat pentru angajaţi; permite identificarea surplusului de muncă necesar pe perioade de

asimilare, achiziţionări sau reorientări (schimbări) ale proceselor de muncă. Datele rezultate în urma derulării analizei postului sunt folosite intens de fiecare fază a procesului de administrare a resursei umane cum ar fi: proiectarea posturilor şi a sistemelor stabilirea de atribuţii şi recompense, funcţionarea şi instruirea, controlul performanţelor şi altele. Ele se grupeaza astfel:

Analiza postului – conţinutul postului; Analiza rolului – comportamentul aşteptat; Analiza atributelor – cunoştinţe, abilităţi şi capacitate de expertiză; Analiza competenţelor, competenţe ocupaţionale şi competenţe personale;

ANALIZA POSTULUI - procesul colectării, analizei şi ordonării informaţiilor despre conţinutul posturilor pentru a oferi o bază pentru descrierea postului şi informaţiile necesare pentru recrutare, training, evaluarea postului, şi managementul performanţei. Analiza postului se centrează pe ceea ce se aşteaptă să facă ocupanţii posturilor. ANALIZA ROLULUI – se colectează de asemenea informaţii legate de posturi dar, în mod esenţial, atenţia se centrează mai degrabă pe rolul pe care oamenii îl joacă în îndeplinirea muncii lor mai decât pe sarcinile pe care le au de îndeplinit. Cu alte cuvinte, analiza rolului nu se preocupă atât de mult de conţinutul postului ci de multiplele aspecte ale comportamentului aşteptat din partea ocupanţilor posturilor, pentru realizarea scopului general al postului.

116. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE În practică, determinarea conţinutului posturilor şi a rolurilor pe care ocupanţii posturilor le joacă se face prin acelaşi proces analitic, deşi obiectivul analizei este oarecum diferit. Unii oameni folosesc termenul „analiza rolului” pentru a acoperi atât analiza postului cât şi aspectele comportamentale ale posturilor. Alţii par să folosească termenii unul în locul altuia. ANALIZA ATRIBUTELOR examinează ceea ce trebuie oamenii să ştie şi trebuie să fie capabili să facă pentru a realiza munca eficient. Analiza atributelor este prin urmare preocupată de cunoştinţe, abilităţi şi capacitatea de expertiză solicitată. Analiza atributelor poate face apel la o serie de tehnici de analiză a abilităţilor. ANALIZA COMPETENŢELOR este preocupată de analiza funcţională pentru a determina competenţele ocupaţionale şi analiza comportamentală pentru a stabili competenţele personale, dimensiunile comportamentale care influenţează performanţa în muncă. Competenţele muncii (competenţe ocupaţionale) se referă la aşteptările legate de performanţa în muncă – ce ar trebui oamenii să fie capabili să facă – şi la standardele şi rezultatele pe care oamenii, care îndeplinesc anumite roluri, este de aşteptat să le atingă. Competenţele comportamentale (competenţe personale) sunt caracteristicile personale ale indivizilor pe care aceştia le aduc cu ei rolurilor, îndatoririlor, sarcinilor lor în muncă. Corespunzator acestor tipuri de analiza a posturilor exista:

• Descrierea postului – scopul, locul, contextul şi principalele sarcini; • Descrierea rolului – rolul ocupantului postului în raport cu cerinţele

postului; • Specificaţia postului – o prezentare detaliată a activităţilor fizice şi mentale

pe care un post le cuprinde; ce face ocupantul postului şi cu ce mijloace; • Specificaţia de personal (specificaţia persoanei) – atribute dorite după care

sunt evaluaţi candidaţii pentru un post; • Specificaţia legată de training şi învăţare – cunoştinţe şi abilităţi necesare

pentru a realiza un nivel acceptabil de performanţă în muncă; DESCRIEREA POSTULUI stabileşte scopul postului, ce loc îi revine în structura organizaţională, contextul în care îşi desfăşoară activitatea ocupantul postului şi principalele sarcini pe care trebuie să le îndeplinească.

DEFINIŢIA ROLULUI descrie rolul care trebuie jucat de către indivizi pentru îndeplinirea cerinţelor postului lor. Definiţia rolului se poate extinde şi asupra informaţiei conţinute în descrierea postului prin stabilirea competenţelor comportamentale care caracterizează rolul.

Planificarea resurselor umane 117. SPECIFICAŢIA POSTULUI – o prezentare detaliată a activităţilor fizice şi mentale pe care un post le cuprinde, pe care trebuie să le realizeze un angajat pentru a îndeplini îndatoririle şi responsabilităţile din descrierea postului; specificaţiile postului trebuie să arate ce face angajatul şi cu ce mijloace. SPECIFICAŢIA DE PERSONAL , cunoscută şi sub denumirea de specificaţia persoanei, stabileşte educaţia, calificările, training-ul, experienţa, atributele personale şi competenţele cerute unui ocupant al postului pentru a-şi putea realiza mulţumitor munca. Specificaţiile de personal sunt utilizate în recrutarea şi selecţia de personal şi cuprind o serie de atribute dorite după care sunt evaluaţi candidaţii pentru un post. SPECIFICAŢIA LEGATĂ DE TRAINING şi ÎNVĂŢARE defineşte cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a realiza un nivel acceptabil de performanţă în muncă. Specificaţiile legate de învăţare şi dezvoltare sunt folosite ca bază pentru elaborarea programelor de învăţare şi dezvoltare; ele pot fi obţinute pornind de la analiza atributelor, abilităţilor şi competenţelor. Multe dintre aceste procese desfăşurate în cadrul organizaţiei au menirea de a susţine, fundamentându-le, luarea deciziilor manageriale. Este unul din motivele pentru care informaţiile şi procesele trebuie structurate după criterii de importanţă. Astfel se pot evita omisiuni şi noi probleme rezultate din tendinţa datelor de a fi incomplete, inexacte şi neadecvate. Se pot evita astfel erori de delegare către angajaţi fără suficiente abilităţi sau cu carenţe de experienţă, făcând posibilă înţelegerea corectă a cerinţelor privind practica aplicanţilor şi abilităţile privind relaţiile interumane necesare. O importanţă deosebită a anlizei postului se manifestă la stabilirea compensaţiilor, activitate ce trebuie să coreleze nivelul de plată cu cel al altor posturi, asigurând la cerinţe şi îndatoriri egale plăţi echivalente, dar şi conforme prescripţiilor legale. Analiza postului face posibilă fundamentarea planificării resursei umane, permiţând specificarea tipologiei aplicanţilor la posturile prezente şi viitoare. Două aspecte ale mediului intern au relevanţă în ceea ce priveşte legăturile stabilite de analiza postului: obiectivele managementului strategic al organizaţiei – toţi lucrătorii unei

organizaţii trebuie să înţelegă stadiul şi obiectivele acesteia pentru a-şi adapta comportamentul în vederea asigurării unor standarde de progres şi excelenţă. Obiectivele organizaţiei pot ajuta la stabilirea raţiunii posturilor, a aşteptărilor pentru lucrători, legitimează cererile pentru posturi;

118. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE tehnologia proceselor organizaţiei – infuenţează tipologia posturilor ce se

proiectează concordant cu proiectarea organizaţiei bazată pe o anumită tehnologie de funcţionare. Într-un mediu dinamic, tehnologia şi structura organizaţiei se schimbă frecvent, reclamând şi reproiectarea sau adaptarea la nivelul posturilor, ceea ce face necesară desfăşurarea analizei de post continuu.

Legăturile analizei postului cu alte activităţi de management ale resursei umane se reflectă cel mai bine în relaţiile stabilite cu:

proiectarea posturilor; planificarea şi asigurarea elementelor necesare postului; stabilirea cerinţelor postului; fundamentarea programelor de instruire; crearea unor sisteme de control a performanţei.

Figura 6.2. Legăturile analizei postului cu alte activităţi de management ale resursei umane

CONŢINUTUL ANALIZEI POSTULUI Interesul deosebit manifestat pentru analiza postului este stimulat pe de o parte de eforturile organizaţiei de a deveni mai competitivă şi profitabilă şi pe de altă parte de nevoia de a se acorda normelor legale generale. De asemanea, interesul crescut pentru analiza postului se datorează şi faptului că aceasta serveşte la configurarea sistemului relaţional in cadrul organizaţiei. În consecinţă, organizaţiile sunt preocupate de tot ce înseamnă analiza postului, începând cu culegerea informaţiei.

Planificarea resurselor umane 119. ANALIZA POSTULUI - furnizează următoarele informaţii despre un post:

Scopul general – de ce există postul, şi în esenţă, ce contribuţie se aşteaptă de la ocupantul postului;

Conţinutul – natura şi scopul postului în termenii sarcinilor şi operaţiilor care trebuie realizate şi a îndatoririlor care trebuie îndeplinite; procesul transformării input-urilor (cunoştinţe, deprinderi şi abilităţi) în output-uri (rezultate);

Evidenţa – rezultatele sau output-urile pentru care se justifică ocuparea şi existenţa postului;

Criteriul de performanţă – criterii, indicatori sau alte forme de măsurare care pot să evalueze rezultatele, pentru a descoperi gradul în care munca a fost realizată mulţumitor;

Responsabilităţile – nivelul de responsabilitate pe care ocupantul postului trebuie să-l practice în legătură cu scopul şi inputul postului; nivelul de discernământ acordat în legătură cu luarea deciziilor; dificultatea, aria, varietatea şi complexitatea problemelor de rezolvat; cantitatea şi valoarea resurselor controlate, tipul şi importanţa relaţiilor interpersonale;

Factorii organizaţionali – relaţiile de raportare ale ocupantului postului (cui îi raportează direct (manager de linie) sau funcţional (se referă la aria de specializare, cum ar fi finanţele sau managementul de personal); oamenii care îi raportează direct sau indirect ocupantului postului şi măsura în care ocupantul postului este implicat în munca de echipă;

Factorii motivaţionali – trăsăturile particulare ale postului care probabil motivează sau demotivează ocupanţii postului, dacă în ultimul caz, nu se face nimic în legătură cu ei;

Factorii de dezvoltare – promovare şi perspectiva asupra carierei, şi oportunitatea de a achiziţiona noi abilităţi şi capacitate de expertiză.

DESCRIEREA POSTULUI

• derivă din analiza postului; • este o prezentare detaliată a scopului, domeniului, sarcinilor şi

responsabilităţilor unui anume post; • utilitate – în recrutare şi managementul performanţei; contribuie la

definirea locului postului în organizaţie, clarificarea contribuţiei adusă de post la realizarea obiectivelor organizaţionale sau ale departamentului, furnizarea informaţiei necesare pentru a elabora specificaţiile de personal utilizate în recrutare şi pentru a oferi solicitanţilor informaţii despre post, oferă suportul informaţional pentru evaluarea posturilor şi ierarhizarea lor, stă la baza contractului de angajare;

120. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE • descrierea postului (schiţă) – denumirea postului, relaţiile de raportare,

definirea scopului general / obiectivelor postului, lista principalelor sarcini, îndatoriri sau activităţi;

FIŞA POSTULUI (Job Description). Ca document rezultat al analizei postului, reprezintă baza aprecierii performanţelor, evaluării muncii depuse şi stabilirii compensaţiilor pentru postul aflat în analiză. Întrucât prin fişa postului se pot identifica cerinţele privind educaţia şi instruirea pentru asigurarea performanţei postului, pe baza fişei de post se pot configura programele de recrutare – selectare şi cele de instruire – dezvoltare a resursei umane. În principal o fişă de post conţine îndatoririle şi sarcinile de bază ale postului, iar în forma finală fişa postului conţine: Denumirea postului Departamentul Data Codul conform nomenclatorului de profesii şi meserii Categoria de încadrare Numele titularului şi numele analistului Descrierea sumară a postului Relaţiile de supraveghere (primită şi acordată) Munca de efectuat Cerinţele postului Contextul postului

SPECIFICAŢIA POSTULUI – o prezentare detaliată a activităţilor fizice şi mentale conţinute de post şi, atunci când este important, subiecte legate de mediul fizic şi social. Specificaţiile postului sunt de obicei exprimate în termeni comportamentali (de exemplu: ce face angajatul, ce cunoştinţe utilizează pentru realizarea muncii, judecăţile pe care le face şi factorii pe care-i ia în considerare în timp ce realizează munca).

FOLOSIREA SPECIFICAŢIILOR POSTULUI

Pentru câteva funcţii de personal o prezentare detaliată a postului este necesară: selecţia, promovarea, evaluarea personalului, stabilirea standardelor de performanţă, evaluarea postului, training-ul;


Specificaţiile postului sunt deci de importanţă fundamentală în managementul personalului, deşi trebuie utilizate cu atenţie. Atunci când relaţiile sunt reduse între manager şi subordonaţi, ultimul poate folosi specificaţiile postului (dacă au fost stabilite) ca autoapărare, refuzând sarcini sau responsabilităţi pentru că acestea nu apar între specificaţiile postului.

Există puţine companii în care specificaţiile postului rămân cu-adevărat neschimbate pe orice durată de timp, dacă acestea sunt în parte rezultatul nevoilor organizaţionale (care frecvent se schimbă) şi în parte rezultatul felului în care angajaţii care s-au succedat au ocupat postul, respectiv cum au realizat munca acelui post. Multe companii preferă totuşi să păstreze confidenţiale specificaţiile postului oferindu-le angajaţilor numai copii după descrierea postului.

ELABORAREA SPECIFICAŢIILOR POSTULUI Nu există standarde pentru elaborarea specificaţiilor postului; s-a ajuns la concluzia că variaţiile sunt necesare în funcţie de tipul de muncă (de exemplu: munca manuală sau nu) şi de organizaţie.

Definiţia specificaţiilor postului ar trebui să pună accent pe activităţi şi comportamente. O specificaţie elaborată în termeni de responsabilităţi , de exemplu, poate induce în eroare. Să spui că cineva este responsabil pentru obţinerea şi compararea informaţiei din filialele companiei poate fi foarte important dar de fapt acea persoană poate pur şi simplu să primească situaţiile statistice referitoare la vânzări în forme standard şi să le copieze într-o foaie de analiză. Oricând este posibil, specificaţiile postului trebuie să arate ce face persoana şi cu ce mijloace. Este de asemenea de dorit să se indice cu aproximaţie în ce proporţie se solicită timpul de lucru pentru fiecare activitate, grup de activităţi, şi cât de des (frecvent sau ocazional) se produc acele sarcini.

Specificaţia postului ar trebui să înceapă cu descrierea postului şi apoi să continue cu o prezentare mai detaliată a postului, utilizând poate schiţa următoare:

• principalele responsabilităţi şi rezultatele aşteptate; • sarcinile de rutină subsumate acestor responsabilităţi; • sarcinile nonrutiniere sau cele ce nu sunt frecvente în titlurile (rubricile)

menţionate mai sus; • condiţii de lucru;

122. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE • echipamente şi materiale folosite; • contacte ale persoanei;

Pentru scopuri legate de evaluarea performanţei şi training, standardele de performanţă ar trebui de asemenea incluse în specificaţiile postului; STANDARDE DE PERFORMANŢĂ Scopul - uneori este nevoie să se specifice cantitatea şi calitatea muncii care trebuie realizată de către ocupantul unui anumit post. Cele mai frecvente utilizări ale standardelor de performanţă se regăsesc în evaluare şi training. Pentru a evalua un angajat fie în ce priveşte munca sa normală, obişnuită, fie după training este esenţial să ai un criteriu cu care să compari performanţa actuală. Standardele de performanţă sunt de asemenea utilizate în anumite sisteme de salarizare. STANDARDE DE COMPETENŢĂ

Standardele de competenţă sunt puncte cheie care arată ce ar trebui oamenii să fie capabili să facă în situaţii specifice de muncă. Competenţele în mod tipic se referă la abilitatea şi implicarea în realizarea unor sarcini particulare şi transferul de cunoştinţe şi abilităţi legate de performanţă de la un tip de muncă la altele. 1. Competenţele personale sunt caracteristici individuale care pe care oamenii le aduc îndatoririlor (sarcinilor) lor (de exemplu: abilitaţi legate de management / conducerea altora sau abilităţile de comunicare). 2. Competenţele ocupaţionale sunt rezultate şi nivele de performanţă pe care indivizii este de aşteptat să le atingă. FIXAREA STANDARDELOR DE PERFORMANŢĂ Este mai uşor de stabilit standardele de performanţă în cazul activităţilor fizice (de exemplu: câte articole se vor produce, câte documente vor fi completate sau câte vânzări se vor face într-o zi). Atunci când sarcinile devin variate ( de exemplu: când articole de câteva tipuri diferite sunt făcute în timpul unei zile de lucru) sau când aria solicitărilor este extinsă, standardele de performanţă exprimate în termeni atât de simpli devin eronate. Un standard de performanţă ar trebui de asemenea să conţină anumite referinţe legate de calitatea muncii.

Planificarea resurselor umane 123. Analiza atentă a postului poate să ducă la descoperirea acestor punctelor cheie sau a incidentelor critice pentru care este posibil să elaborezi standarde de performanţă sub forma unor comportamente măsurabile. SPECIFICAŢII DE PERSONAL , uneori întâlnite sub denumirea de specificaţia persoanei, reprezintă interpretarea specificaţiei postului în termenii tipului de persoană potrivită pentru postul respectiv. Specificaţia de personal este cu precădere utilizată în recrutare, selecţie şi promovare ca parte a procesului identificării celei mai potrivite persoane care să ocupe postul. Specificaţia de personal conţine o serie de atribute dorite după care sunt evaluaţi candidaţii pentru un post. În anumite situaţii este posibil să stabileşti un test de aptitudini pentru a măsura mult mai exact această potrivire. Pentru uşurinţă şi pentru a fi siguri că nu scăpăm din vedere anumite puncte importante, în practica obişnuită se utilizează un set de rubrici (titluri) pentru specificaţia de personal. Aceste titluri deseori corespund celor utilizate cu ocazia interviului astfel încât să fie găsiţi candidaţii cei mai potriviţi cu cerinţele postului. Specificaţia de personal trebuie întotdeauna să se bazeze pe specificaţia postului; fiecare descriere inclusă în specificaţiile de personal trebuie să se bazeze pe o dovadă obţinută din analiza postului. Specificaţia este desemnată a descrie persoana care este capabilă să realizeze munca adecvat, nu la modul ideal – imposibil! Adaptarea postului la angajat Este nerealist şi uneori inuman să presupui că va fi găsit un candidat care se va potrivi exact specificaţiei de personal sau că acesta poate fi modelat exact prin training. Adeseori postul se schimbă după ce a fost analizat, uneori în mod deliberat, uneori gradual şi inconştient de către ocupantul postului pentru a se potrivi abilităţilor sale, personalităţii şi experienţei. În nici un caz analiza postului nu poate să conducă la un rezultat pe care te poţi baza cu certitudine şi specificaţiile de personal care se bazează pe ea trebuie întotdeauna interpretate flexibil. Înainte ca un individ să fie angajat să realizeze o muncă, trebuie identificate cerinţele acelui post. Înainte ca nivelul de salarizare pentru un post să fie stabilit trebuie să fie determinate calificările necesare pentru a ocupa acel post. Înainte ca performanţa unui angajat să fie evaluată sau luată o decizie referitoare la necesitatea training-ului unui angajat, trebuie identificate sarcinile pe care un angajat trebuie să le realizeze.

124. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Profesioniştii HR folosesc analiza postului pentru a cunoaşte şi a aprofunda postul, ceea ce înseamnă colectarea informaţiei despre variatele aspecte ale postului. Rezultatele analizei postului servesc ca bază pentru multe funcţii HR incluzând selecţia, acordarea compensaţiilor, evaluarea performanţei şi training-ul.

COLECTAREA INFORMAŢIEI ANALIZEI POSTULUI Deja definită ca procesul de descriere şi înregistrarea a diferitelor aspecte ce definesc postul, analiza postului operează cu informaţii care trebuie să descrie o realitate funcţională şi să asigure alinierea la cerinţele normelor legale. Din această cauză este foarte important cine şi cum colectează informaţia necesară.

Alegerea analistului. Analiza postului poate fi condusă atât de cei din departamentul de personal şi management al resurselor umane, cât şi de consultanţi externi, supraveghetori, titulari, oricine poate instrumenta o astfel de analiză sau chiar o combinaţie a acestora. Deoarece fiecare persoană poate să aibă un punct propriu de vedere, depinzând de perspectiva diferită,rezultatele unor analize de post pot fi sensibil diferite. De exemplu, un analist femeie se va concentra la analiza postului asupra aspectelor privind oboseala, solicitarea visuală şi relaţiile interpersonale, în timp ce un analist bărbat va fi preocupat de condiţiile de lucru şi efortul fizic. De asemenea, cercetările arată că supraveghetorii şi titularii apreciază mai bine valorile posturilor titularilor decât o face un analist de post. De obicei, supraveghetorul direct şi titularul au tendinţa de a accepta îndatoririle şi obligaţiile de lucru impuse, titularul văzând cerinţele privind abilităţile şi cunoştinţele mai mari decât le văd supraveghetorii lor sau un analist de post din exterior. La alegerea analistului, trebuie avute în vedere următoarele:

educaţia şi instruirea ca analist de post; calificarea într-un domeniu apropiat specializării postului; costul implicării.

Comunicarea într-un program conţinând analiza postului. Iniţierea unui program de analiză a posturilor este de cele mai multe ori nepopulară. Un astfel de program nu înseamnă numai un consum de timp ci şi o prevestire a schimbărilor în ceea ce priveşte responsabilităţile postului, compensaţiile şi instruirea necesară. Metode de culegerea informaţiilor. Informaţiile pot fi culese apelând la următoarele metode: interviuri cu titularii posturilor; consfătuiri cu analişti/experţi în analiza postului; observarea de către un analist de post; înregistrare permanentă a muncii de către titularul postului;

Planificarea resurselor umane 125. chestionare structurate sau nestructurate completate de titularii posturilor sau

observatori, ca şi de supraveghetori sau analiştii de post; sesizări critice scrise de către titularii de post sau alţii care cunosc postul; schema tehnologică asociată cu supravegheri a întreruperilor, contorizări şi

filme.

În realizarea muncii alocate unui post în orice organizaţie se regăsesc o varietate de activităţi. Uneori activităţile pentru posturi diferite sunt extrem de similare şi alteori ele sunt foarte diferite. Pentru a înţelege cu-adevărat specificul unui post şi a putea face comparaţii între posturi, oricine analizează un post ar trebui să ştie că postul poate fi împărţit în câteva componente şi că activităţile pot fi aranjate într-o ierarhie.

Figura 6.3. Ierarhia activităţilor de muncă (de exemplu: manager state de plată) Aşa cum arată schema nivelul cel mai de jos este reprezentat de elementul postului. Un element poate fi definit ca cea mai mică unitate în care practic orice activitate de muncă poate fi divizată. Un exemplu pentru managerul statelor de plată – este semnarea listelor de plată pentru fiecare perioadă de plată. Un angajat a realizat o sarcină atunci când sunt combinate câteva elemente pentru a produce un rezultat predeterminat. Sarcina este o unitate identificabilă a activităţii de muncă care se realizează prin aplicarea unui amestec de proceduri, metode, şi tehnici . O sarcină pentru managerul statelor de plată ar fi pregătirea formelor care sunt necesare pentru a avea evidenţa cecurilor pentru fiecare perioadă de plată.

Familia postului: profesionişti HR

Ocupaţia: specialist în acordarea compensaţiilor

Postul: manager state de plată

Poziţia: administrator politica de compensaţii

Îndatorirea: procesarea statelor de plată

Sarcina: pregătirea formelor de plată

Elementul: semnarea verificărilor plăţii

126. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Următorul pas în ierarhia activităţilor de muncă este îndatorirea – care poate fi definită ca fiind alcătuită din câteva sarcini distincte realizate de către un individ care este responsabil pentru o activitate de muncă. Una dintre îndatoririle managerului statelor de plată este să proceseze statele de plată pentru fiecare perioadă de plată ; aceasta include realizarea tuturor elementelor (de exemplu: semnarea cecurilor) şi a sarcinilor (comanda tipăririi cecurilor) cerute pentru a îndeplini această responsabilitate. Combinaţia tuturor îndatoririlor cerute unei persoane în realizarea muncii unui post reprezintă poziţia. Fiecare persoană într-o organizaţie deţine o poziţie. Poziţia managerului statelor de plată include asigurarea integrităţii datelor folosite pentru a alcătui totalul sumei de plată; verificarea acurateţei deducerilor etc. Următorul nivel în ierarhie este postul. Un post este un grup de poziţii îndeajuns de similare cu privire la elemente, sarcini şi îndatoriri acoperite de aceeaşi descriere a postului. Mai mult decât o persoană poate deţine acelaşi post. O ocupaţie este o combinaţie de posturi din organizaţie bazată pe abilităţi, efort, şi responsabilităţi cerute de post. De exemplu: managerul statelor de plată poate fi, în altă organizaţie, coordonatorul beneficiilor, chiar dacă el realizează aceleaşi elemente, sarcini şi îndatoriri. Aceste două posturi pot fi grupate împreună sub ocupaţia de specialist în acordarea compensaţiilor.

În sfârşit, ocupaţii similare pot fi grupate împreună într-o familie de posturi. Specialiştii în acordarea compensaţiilor pot fi grupaţi împreună cu alte ocupaţii în domeniul Resurselor umane (de exemplu: specialişti în încadrarea personalului) şi situaţi în familia de posturi de profesionişti HR.

Figura 6.4. Paşii în derularea analizei postului

Pasul 1 - Determinarea Scopului pentru conducerea procesului de analiză a postului

Pasul 2 - Identificarea Posturilor care vor fi analizate

Pasul 3 – Explicare Procesului către angajaţi şi determinarea nivelului lor de implicare

Pasul 4 – Determinarea metodei de colecţie a datelor şi colectarea informaţiilor referitoare la analiza postului

Pasul 5 - Procesarea Informaţiilor legate de analiza postului

Pasul 6 – Revederea şi Verificarea Frecventă

Planificarea resurselor umane 127. 1. DETERMINAREA SCOPULUI PENTRU CONDUCEREA PROCESULUI DE ANALIZĂ A POSTULUI

Prima decizie pe care în mod tipic o iau managerii de resurse umane este scopul pentru care se face analiza postului. A trecut compania printr-o situaţie de creştere sau descreştere organizaţională şi astfel are nevoia de a adăuga, desfiinţa sau schimba postul în vreun fel? Sunt salariile angajaţilor echitabile? Scopul pentru realizarea analizei postului ar trebui să fie explicit şi legat de strategia generală a firmei, pentru a creşte probabilitatea de succes a analizei postului.

Tipurile de informaţii colectate în procesul de ANALIZĂ A POSTULUI se referă la : A. ACTIVITĂŢILE DE MUNCĂ Activităţi orientate către post (descrierea activităţilor de muncă realizate,

exprimate în termenii postului, de obicei indicând ceea ce se realizează, de ex. galvanizarea, curăţenia); uneori acest tip de descrieri indică de asemenea, de ce şi când realizează un muncitor acea activitate; de obicei activităţile sunt acelea care implică participarea oamenilor, dar în anumite circumstanţe ele pot caracteriza maşini sau funcţii ale unui sistem);

Activităţi / procese de muncă ; Proceduri folosite; Înregistrarea activităţilor (cum ar fi filmele);

B. ACTIVITĂŢI ORIENTATE CĂTRE MUNCITOR Comportamente umane realizate în timpul muncii (cum ar fi

raţionamentele, luarea deciziei, realizarea acţiunilor fizice sau comunicarea);

Mişcări elementare (ca cele utilizate în studiile de mişcare) ; Cerinţe ale postului faţă de persoană (de exemplu:cheltuiala de energie

umană cerută de muncă); C. MAŞINI, INSTRUMENTE, ECHIPAMENTE ŞI MATERIALE

FOLOSITE ÎN MUNCĂ Computere (hardware şi software) ; Echipament de protecţie (mănuşi, ochelari de protecţie); Instrumente de birou (telefon, fax, şi cărţi) ;

D. LUCRURI TANGIBILE/CONCRETE ŞI ABSTRACTE/IMATERIALE

LEGATE DE POST Materiale procesate ; Produsele obţinute ; Cunoştinţe în relaţie cu acel domeniu sau aplicate (de exemplu: cunoştinţe

juridice, de chimie); Servicii asigurate (ca spălarea sau repararea) ;

128. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE E. PERFORMANŢA ÎN MUNCĂ Măsurarea muncii (de exemplu: timpul luat de realizarea sarcinilor); Standarde de muncă; Erori de analiză ; Alte aspecte ;

F. CONTEXTUL MUNCII Condiţii fizice de muncă ; Program de muncă ; Organizarea contextului ; Stimulente (financiare şi nonfinanciare) ;

G. CERINŢE LEGATE DE PERSOANĂ Cunoştinţe cerute de post şi / sau abilităţi (cum ar fi educaţia, instruirea, şi

experienţa de muncă) ; Atribute personale (cum ar fi aptitudinile, caracteristicile fizice,

personalitatea, interesele solicitate) ; 2. IDENTIFICAREA POSTURILOR CARE SĂ FIE ANALIZATE Dacă o analiză formală a postului nu s-a realizat niciodată, atunci această sarcină este uşoară – se face analiza tuturor posturilor. Dacă totuşi organizaţia a trecut prin schimbări care au afectat numai anumite posturi sau au fost adăugate noi posturi, atunci managerii trebuie să precizeze exact posturile care să fie analizate. De asemenea posturile cu rată mare a fluctuaţiei vor beneficia de pe urma analizei posturilor. Rata fluctuaţiei poate arăta că postul a devenit mult prea complex şi că ar trebui să fie modificat.

3. EXPLICAREA PROCESULUI DE ANALIZĂ A POSTULUI CĂTRE ANGAJAŢI ŞI DETERMINAREA NIVELULUI LOR DE IMPLICARE

Ar trebui să li se explice angajaţilor cine va conduce procesul de analiză a postului, de ce este nevoie de analiza postului, pe cine să contacteze dacă au întrebări sau îi preocupă ceva, graficul evenimentelor şi rolul lor în procesul de analiză a postului. Prea des angajaţii se simt nesiguri cu privire la aceste aspecte şi încep să simtă că posturile lor sunt ameninţate. Comunicarea este de o maximă importanţă pentru a reduce anxietatea în rândul angajaţilor. Dacă există anxietăţi şi incertitudini printre angajaţi o informaţie adecvată legată de analiza postului este dificil de obţinut. Un alt aspect care ţine de reducerea anxietăţii şi sporirea validităţii procesului se referă la formarea unui comitet (ales de către angajaţi) care să fie reprezentanţi, ocupanţi ai diferitelor posturi, care să verifice dacă informaţia legată de analiza postului este

Planificarea resurselor umane 129. adecvată. Aceşti membrii ai comitetului pot de asemenea să răspundă şi întrebărilor şi preocupărilor angajaţilor. 4. DETERMINAREA METODELOR DE COLECTARE A DATELOR ŞI ADUNAREA INFORMAŢIILOR LEGATE DE ANALIZA POSTULUI

Managerii trebuie să decidă ce metodă sau combinaţie de metode se vor folosi şi cum se va colecta informaţia. Managerii trebuie, de asemenea, să se preocupe ca informaţia colectată să fie completă. Dacă o informaţie suplimentară este solicitată în scopul clarificării, cel mai bine este ca analiştii să se întoarcă înapoi şi să obţină informaţia până ce aspectele legate de analiza postului sunt încă vii. Pentru că informaţia ce trebuie adunată despre posturi variate depinde de scopul căruia îi serveşte în organizaţie, se pot folosi mai multe metode pentru analiza postului. Pentru că este improbabil ca o singură metodă să furnizeze toată informaţia de care este nevoie pentru analiza postului, folosirea mai multor metode pentru a aduna informaţii legate de analiza postului permite verificarea acurateţei datelor colectate. Informaţia adunată de la ocupanţii posturilor nu este pe de-a întregul completă dintr-o varietate de motive; în primul rând fie că aceştia nu menţionează toate componentele postului lor în timpul interviului pentru că rezultatele (performanţa) pentru acelaşi post, pentru o perioadă extinsă de timp, au condus la o „automatizare” a muncii, fie angajaţii pot încerca „să umfle” importanţa postului lor pentru a apărea mult mai valoroşi pentru organizaţie, a–şi asigura securitatea postului sau urmăresc să obţină o mărire de salariu. De asemenea, oamenii pot modifica postul ca să li se potrivească lor. Oricum, se pot obţine răspunsuri contradictorii de la oameni care ocupă aceleaşi posturi. În sfârşit, nici unul dintre răspunsuri nu poate descrie performanţa aşteptată de la un post exact în felul în care compania ar dori să fie realizată. METODE ŞI TEHNICI DE ANALIZA POSTULUI Majoritatea studiilor de analiză a posturilor se concentrează asupra eficienţei muncii.

O primă grupă de metode se referă la elementele postului, cele mai mici componente identificabile ale muncii. De multe ori, este nevoie de aceste metode de analiză pentru a aprecia efectele datorate:

schimbărilor instrumentelor şi echipamentului;

130. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE schimbărilor din configuraţia produsului; schimbărilor legate de material; modificărilor de echipament si a procedeelor în vederea acomodării

handicapul lucrătorilor; preocupărilor pentru sănătatea şi siguranţa muncii.

Se folosesc documente care să reprezinte fluxul proceselor de muncă analizate: • grafice ale fluxului proceselor – de exemplu:

în spitale, mişcările pacienţilor pe căi bine stabilite; în depozite de mărfuri, pentru controlul procesului de depozitare; la asigurarea fabricaţiei pe loturi mici, urmărirea fluxurilor de

materiale de la o maşină la alta; în instituţii bancare, la examinarea fluxurilor documentelor,

titlurilor de valoare, banilor;

• grafice muncitor-maşină – folosite la punerea în evidenţă a secvenţelor din ciclul de muncă în care muncitorul s-au echipamentul sunt ocupaţi sau liberi.

O altă grupă de metode de analiză, avându-şi originea în teoria ingineriei industriale a lui Frederick Winslow Taylor şi Frank Gailbreth, se referă la determinarea, prin măsurare, a timpilor normaţi (standard), a timpilor efectivi (observaţi) şi a gradului de îndeplinire a normei.

Eşantionarea muncii este nu numai o metodă de stabilire a timpilor standard dar şi o metodă de analiză a muncii. A treia grupă de metode de analiză a muncii, cea bazată pe chestionare structurate, cuprinde: inventarieri ale sarcinilor; chestionar de analiza poziţiei:

informaţia de intrare; procese mentale; munca rezultată; relaţiile cu alte persoane; contextul postului; alte caracteristici ale postului;

inventarul elementelor postului; analiza funcţională a postului – asigură descrierea legăturilor dintre oameni,

date şi obiecte; asociază descrierii postului un sumar şi specificaţii de angajare; tehnica incidentelor critice – dezvoltă criterii de comportament; analiza pe baza regulamentelor de funcţionare.

Planificarea resurselor umane 131. O grupă aparte (a patra) o formează metodele de analiză a postului pentru munca de management. Dificultatea definirii posturilor de conducere apare din aceea că managerii caută să adapteze îndatoririle la propriul stil de lucru şi din faptul că există o mare varietate a activităţilor de management. Conţinutul dar şi contextul muncii de management se schimbă rapit şi uneori imprevizibil. Din această categorie de metode fac parte: chestionarul descrierii poziţiei de management – conţine 13 grupe de factori

de definiţie: produs, piaţă şi planificare financiară; coordonare cu alte unităţi organizaţionale şi de personal; control intern al afacerii; responsabilităţi privind produsele şi serviciile; relaţiile cu publicul şi clienţii; consultanţă avansată; autonomie a acţiunii; aprobare a comisiilor financiare; întreţinerea staff-ului; supervizare adaptare la complexitate şi stress; responsabilităţi financiare avansate; responsabilităţi de personal vaste;

chestionarul descrierii sarcinilor de supraveghere – conţine: munca cu subordonaţii; planificarea muncii subordonaţilor; planificarea şi ordonanţarea muncii; menţinerea eficienţei producţiei şi a calităţii; menţinerea siguranţei şi curăţeniei în spaţiile de lucru; menţinerea echipamentelor şi dotărilor; înţelegerea înregistrărilor şi rapoartelor;

plan general. Tehnicile de lucru in cadrul metodelor prezentate mai sus sunt: a) Observaţia directă – este întotdeauna necesară dar are câteva lipsuri.

Un muncitor cu abilităţi poate face ca postul să pară uşor; pe de altă parte un muncitor cu experienţă poate face postul să pară dificil; procesele mentale nu sunt dezvăluite, anumite munci manuale sunt prea rapide sau complicate ca să fie observate adecvat fără folosirea unui film sau a unei camere video.


b) Interviul cu ocupantul postului – este aproape întotdeauna necesar dar apar dificultăţi în mare măsură datorate suspiciunii angajatului faţă de analiza postului; acesta poate decide să exagereze importanţa postului sau să încerce uneori să facă să pară un post fără importanţă.

c) Interviul cu superiorul – un eveniment din nou inevitabil, deşi valoarea lui variază din câteva motive (uneori superiorii nu sunt la curent cu detaliile postului, frecvent ei înşişi nu au efectuat acea muncă niciodată, uneori în mod subiectiv pot considera un post mai puţin important sau se pot lăsa influenţaţi de opinia deţinătorului postului care poate exagera sarcinile şi responsabilităţile postului pentru a creşte propria lui importanţă);

d) Materiale ale muncii – un studiu al materialelor de lucru, instrumente, maşini, documente, comunicarea media, furnizează frecvent o utilă verificare a informaţiilor obţinute pe alte căi, şi pot sugera ce întrebări să fie puse în legătură cu un post;

e) Studii anterioare – de exemplu: studiul muncii, manuale de training, rapoarte referitoare la accidente;

f) Realizarea muncii de către analişti” – în anumite munci este fezabil pentru analist să facă el însuşi acea muncă pentru un timp; analistul trebuie să fie atent apoi să nu-şi formeze o impresie încărcată de subiectivism, de exemplu: dacă el / ea nu este bun la realizarea acestei munci poate să aibă tendinţa să supraestimeze dificultatea postului;

g) Chestionarele – sunt deseori folosite, dar fără să se pună mare bază pe ele. Ocupantul postului poate fi rugat să completeze în scris răspunsurile la întrebări în legătură cu postul dar acesta poate fi suspicios, poate nu înţelege întrebările sau să se simtă în mod nejustificat restricţionat prin aceste întrebări;

h) Agendele de muncă – sunt uneori utilizate, pentru manageri şi funcţionari. Ocupantul postului îşi înregistrează activitatea zilnică în detaliu pe o perioadă în jur de o lună. Aceste agende sunt apoi utilizate pentru a obţine o listă a sarcinilor şi frecvenţa lor; pot fi de ajutor dar deseori ocupantul postului poate să uite să completeze toate sarcinile până la sfârşitul zilei de lucru;


Pentru a realiza o analiză a postului cu oarecare grad de acurateţe este necesară o combinaţie a câtorva dintre metodele descrise mai sus, fiecare verificând-o pe cealaltă. Cele mai cunoscute forme de colectare a datelor în procesul de analiză a posturilor:

Observarea sarcinilor şi comportamentului ocupanţilor postulu Colectarea datelor pentru analiza postului prin metoda observaţiei - ocupanţii postului sunt observaţi în timp ce-şi realizează munca. Observaţia poate fi continuă sau intermitentă şi se bazează pe observarea numai a unui eşantion dintre sarcinile realizate. Pentru multe posturi, observaţia poate avea o utilitate limitată, informaţia nefiind foarte valoroasă pentru că munca nu constă în munca fizică activă (de exemplu: un muncitor pe linia de asamblare a automobilelor, o recepţionistă care preia apelurile telefonice şi vizitatorii). Chiar şi atunci când sarcinile sunt fizice observaţia nu aduce informaţie vitală legată de importanţa sau dificultatea sarcinilor. Pornind de la limitele utilizării observaţiei ca metodă de colectare a datelor pentru analiza postului, este de folos să adăugăm metode adiţionale pentru obţinerea informaţiilor legate de analiza postului. Observaţia este mai utilă pentru manageri sau pentru analiştii postului ca un mijloc de a se familiariza cu postul. O metodă specifică de analiză a postului care foloseşte observaţia este metoda incidentelor critice. Pentru a folosi această metodă, ocupanţii posturilor, superiorii sau alţi „experţi” sunt rugaţi să-şi reamintească incidentele pe care ei le-au observat, pe care ei le consideră critice pentru asigurarea succesului, pentru performanţa în muncă pe acel post. Această metodă se centrează pe lucrurile pe care un muncitor le face (incidente) care fac diferenţa între un angajat eficient şi unul ineficient. Pentru a fi considerat critic, un incident trebuie să se producă într-o situaţie în care intenţia actului pare clară pentru observator şi consecinţele sunt evidente (există puţină îndoială) în legătură cu efectele. Procesul conduce la o colecţie de date - incidente descriptive despre comportamente eficiente şi ineficiente în situaţii critice. În plus ele descriu comportamentele care reflectă rezultate remarcabile versus slaba performanţă în muncă. Aceste descrieri ale incidentelor sunt examinate şi introduse în categoriile dimensiunii postului care caracterizează aspecte particulare ce ţin de performanţa în muncă.

Interviul

Pentru a aduna date în legătură cu analiza postului prin metoda interviului – angajaţii care au cunoştinţe despre post (de exemplu: ocupanţii postului, supraveghetorii / superiorii sau indivizii care au ocupat acel post înainte) sunt intervievaţi despre activităţile specifice de muncă pe care le cuprinde postul. De obicei se foloseşte forma de Interviu Structurat pentru adunarea datelor.

134. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Metoda interviului poate fi mai degrabă o mare consumatoare de timp şi deci o metodă costisitoare. Dat fiind consumul de timp al interviului, managerii şi analiştii postului pot să prefere interviul ca un mijloc utilizat doar pentru a răspunde întrebărilor care au rezultat în urma folosirii observaţiei şi a chestionarelor. Formular – Interviu Structurat pentru Analiza Postului

Nume: ………………………… Prenume:………………………. Vârsta: ………………………… Data:…………………………… Vechimea în companie:……….. Denumirea şi gradul postului prezent: ………………………………………………………………. Departamentul: ……………………………………………………………………… Secţia sau Grupul: ……………………………………………………………………… Numele superiorului: ………………………………………………………………………

1. Scopul Postului: ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 2. Descrierea îndatoririlor majore ale postului: ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 3. Alte îndatoriri ale postului, mai puţin importante: …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 4. Maşini şi echipamente folosite : Continuu Frecvent Ocazional ………………………… …………. …………. ………….. ………………………… …………. …………. ………….. ………………………… …………. …………. …………..

Planificarea resurselor umane 135. Chestionarul şi lista de verificare (check – list) Dacă se folosesc chestionare sau liste de verificare (check- list) pentru colectarea datelor, trebuie să fie alcătuită o listă a tuturor sarcinilor posibile care se realizează în cadrul unui post. Cel puţin unul dintre angajaţii care cunosc postul trebuie să completeze chestionarul. Dacă este posibil, este de dorit să ai doi sau chiar trei oameni care să completeze chestionarul pentru verificare. Folosirea lor este cu mult mai eficientă când un număr mare de angajaţi sunt implicaţi sau când angajaţii care vor fi chestionaţi în legătură cu posturile lor sunt dispersaţi. Chestionarul este o cale care permite colectarea informaţiilor legate de post relativ repede şi fără costuri prea mari. Colectarea unor informaţii suplimentare prin chestionare şi liste de verificare este adeseori necesară dacă anumite întrebări au nevoie de clarificări sau dacă anumite informaţii lipsesc. Ca metodă, chestionarele şi listele de verificare sunt forme relativ simplificate pentru furnizarea informaţiilor importante. Dificultatea constă în construirea unui chestionar structurat care trebuie să fie extrem de detaliat şi comprehensiv pentru ca informaţia valoroasă să nu se piardă. Desigur, managementul trebuie să decidă dacă beneficiile obţinute acoperă costurile construcţiei. Strategic, managerii ar trebui cel mai probabil să prefere metode de colectare a datelor care nu solicită multă muncă dacă conţinutul posturilor se schimbă frecvent. Altă opţiune ar fi adoptarea unui chestionar structurat deja existent. Exemple de chestionare şi liste de verificare („check – list) deja construite pentru analiza postului:

Job Element Method (JEM) / Metoda de analiză a elementului postului, de Dr. Ernest Primoff;

Ability Requirement Scales (ARS) / Scala de abilităţi, de Edwin Fleishman;

Comprehensive Occuoational Data Analysis Program (CODAP); Position Analysis Questionnaire (PAQ)/Chestionar de analiză a

poziţiilor, de J.McCormick & asoc. ; Management Position Description Questionnaire (MPDQ)/Chestionar

de analiză a poziţiilor din management, de Walter W. Tornow şi Patrick R.Pinto;

Functional Job Analysis (FJA), analiza funcţională a postului – dezvoltat de Sidney Fine;

Common - Metric Questionnaire (CMQ), de Robert J.Harvey; este destul de cuprinzător ca să fie utilizat pentru orice post din organizaţie.

136. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 5. PROCESAREA INFORMAŢIILOR LEGATE DE ANALIZA POSTULUI

Din moment ce au fost adunate date legate de analiza postului , este important să le dăm o formă care va fi de folos managerilor şi departamentelor de resurse umane. O cale ar fi alcătuirea unui formular anume destinat în care să fie introduse datele legate de analiza postului. Folosirea unui formular pentru transmiterea rezultatelor serveşte câtorva scopuri. În primul rând, se poate folosi ca etapă pentru a verifica dacă au fost colectate toate informaţiile necesare. Dacă în timpul procesului de transfer un spaţiu gol nu a fost completat, devine evident faptul că este nevoie ca acea informaţia să fie colectată. De asemenea, un format standardizat face munca managerului mai puţin dificilă, acesta trebuind să compare câteva posturi diferite după un criteriu anume. Tot ceea ce are de făcut este să se centreze pe câmpurile din formular care-l preocupă şi să facă comparaţia pentru diferite posturi analizate. 6. REVEDEREA şi VERIFICAREA FRECVENTĂ

Managerii şi personalul specializat trebuie să revadă frecvent descrierea postului şi specificaţiile postului. Procesul de analiză a postului poate fi consumator de timp şi de bani. Astfel este în folosul organizaţiei să verifice informaţiile asupra tuturor posturilor decât să repete întregul proces în câţiva ani. Dacă nu s-au produs schimbări majore în organizaţie, atunci o revedere completă a tuturor posturilor ar trebui făcută la fiecare trei ani. Evident, revederi mult mai frecvente trebuie să se producă dacă se produc schimbări în organizaţie. Informaţiile rezultate din procesul de analiză a postului pot fi folosite pentru o varietate de scopuri. Sunt prezentate două produse: Descrierea postului - prezintă îndatoririle, responsabilităţile, condiţiile de lucru

şi activităţile unui post particular. O sursă valoroasă pentru a localiza forme standardizate de descrieri ale posturilor este Dicţionarul Denumirilor Ocupaţiilor (DOT), publicat de Departamentul Muncii al S.U.A., care oferă informaţii pentru aproape 12000 de ocupaţii. Managerii pot adapta forma standardizată a descrierii postului din DOT pentru posturile specifice din cadrul firmei lor. DOT este de folos atunci când un număr mare de posturi trebuie să fie analizate. DOT poate fi folosit ca un ghid şi de asemenea este de nepreţuit pentru managerii care nu sunt specialişti in resurse umane.

Planificarea resurselor umane 137. Specificaţiile postului - descrie calificările angajatului, experienţa,

cunoştinţele, deprinderile sau abilităţile care sunt cerute pentru a ocupa un post. Specificaţiile postului sunt importante dintr-o serie de motive. Anumite posturi au cerinţe impuse de lege (de exemplu: piloţii, avocaţii şi doctorii , toţi trebuie să fie licenţiaţi; alt tip de specificaţie a postului se bazează pe tradiţia profesională - de exemplu: profesorii universitari ar trebui să aibă un doctorat sau un grad echivalent; în sfârşit, specificaţiile postului ar trebui să cuprindă anumite standarde sau criterii care sunt necesare pentru realizarea munca cu succes. Oricum, acest lucru depinde de angajator. Funcţionarilor sau secretarelor li se poate cere o viteză de 100-200 cuvinte pe minut; poziţiile de management pot fi disponibile numai pentru acei aplicanţi cu cel puţin 3-5 ani de experienţă într-o poziţie similară. Trebuie totuşi să reamintim că aceste specificaţii ale postului trebuie să fie legate direct de descrierea postului. În mod particular, specificaţiile postului trebuie să fie relevante pentru post. Datele rezultate din procesul de analiza a postului pot fi aplicate într-o varietate de funcţii HR.

Evaluarea postului; Recrutare, selecţie şi plasament; Relaţii de muncă / echitate; Utilizarea resurselor umane; Training şi dezvoltarea resurselor umane;

EVALUAREA POSTULUI – Informaţiile obţinute din procesul de analiză a postului pot fi folosite ca input pentru sistemul de evaluare a posturilor care stabileşte valoarea unui anume post pentru organizaţie. Informaţiile legate de analiza postului folosesc la stabilirea posturilor care conţin sarcini, îndatoriri şi responsabilităţi mult mai dificile , care vor fi mai bine plătite. RECRUTAREA, SELECŢIA ŞI PLASAMENTUL – o bună analiză a postului ar trebui să ofere informaţii folositoare în planificarea recrutării, selecţiei şi plasamentului. Managerii vor fi mult mai capabili să planifice încadrarea cu personal în organizaţiile lor dacă înţeleg deprinderile necesare şi tipurile de posturi . Selecţia unui individ pentru un post necesită înţelegerea tipului de muncă ce trebuie făcută şi abilităţile cerute pentru realizarea acelei munci. Analiza postului este de folos de asemenea pentru a stabili şi ce lucruri nu sunt cerute. În sfârşit, plasarea angajaţilor pe posturi prin promovare sau transfer este făcută mai uşor dacă detaliile postului sunt cunoscute şi dacă sunt înţelese calificările necesare pentru post.

138. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE RELAŢIILE DE MUNCĂ / ECHITATE Informaţiile generate de analiza postului pot ajuta atât managerii cât şi muncitorii înţeleagă ce ar trebui să aştepte din partea fiecărui ocupant al unui post şi cât de mult ar trebui remuneraţi angajaţii pentru munca realizată pe un anume post. Evident, informaţia generată de analiza postului este mult mai benefică dacă este comunicată clar atât angajaţilor cât şi managementului. Această comunicare poate ajuta eliminarea inechităţilor percepute între angajaţi (de exemplu: mulţi angajaţi ar vrea să ştie de ce posturile lor nu sunt plătite la fel de bine ca alte posturi?).

UTILIZAREA RESURSELOR UMANE Toţi managerii ar dori să-şi utilizeze optimal angajaţii. Evaluarea performanţelor arată adeseori că mulţi angajaţi nu-şi realizează munca în mod adecvat. Analiza postului poate să ajute atât angajaţii cât şi managerii să ajungă la esenţa problemei. Prin comparaţia a ceea ce ar trebui să facă angajaţii cu ceea ce fac de fapt angajaţii, managerul poate să stabilească dacă angajatul munceşte corespunzător şi dacă nu, în ce domenii ar trebui aduse îmbunătăţiri. TRAINING ŞI DEZVOLTARE – informaţia legată de analiza postului poate de asemenea să fie de folos pentru nevoile de training şi dezvoltare. Printr-o prezentare clară a postului şi a calificărilor necesare, cerute de post, managerii ar trebui să fie capabili să descopere deficienţe la nivelul oricărei calificări, cele mai multe dintre acestea fiind probabil cel mai bine remediate prin instruirea sau reluarea instruirii angajaţilor. Pe lângă identificarea nevoilor de training, informaţia legată de analiza postului este de folos în dezvoltarea carierei. STRATEGIA ORGANIZAŢIONALĂ ŞI ANALIZA POSTULUI . Toate metodele de analiză a postului discutate sunt alternative viabile pentru un manager HR. Din păcate, multe metode sunt alese pentru că managerul HR este familiar cu unele. Numai câţiva cercetători au discutat despre analiza postului ca o activitate care are legătură cu strategia organizaţiei. Această analiză a postului îi oferă managerului o descriere clară a postului şi specificaţiile postului fiind posibil să determine care posturi sunt critice pentru o anume strategie şi obiective organizaţionale (de exemplu: dacă managementul decide să reducă dimensiunea organizaţiei, informaţiile oferite de analiza postului ar trebui să fie valoroase din moment ce compania decide care posturi se reţin, care se schimbă şi care se elimină; în mod analog, o organizaţie cu o strategie de creştere, poate folosi această informaţie ca să identifice domeniile care trebuie extinse sau dezvoltate).

Planificarea resurselor umane 139. Din punct de vedere al evoluţiei în timp a domeniului, un specialist în PERSONAL – RESURSE UMANE trebuie să aibă:

un minimum de cunoştinţe funcţionale; abilităţi privind relaţiile interumane; capacitate de expertiză administrativă.

Astăzi, aceste competenţe sunt încă necesare, dar nu mai sunt suficiente. Bazându-se pe o retrospectivă a literaturii disponibile, secondată de experienţa acumulată în practica privind managementul resursei umane, profesioniştilor în domeniu ai acestui sfârşit de mileniu li se va cere un set cuprinzător şi diversificat de abilităţi multidisciplinare, incluzând:

1. Perspectiva afacerii. Managerii de personal de mâine trebuie să fie atenţi la profitul scenariilor de minim (pesimiste) şi la calculul pierderilor, trebuie să înţeleagă corect terminologia afacerilor şi trebuie să aprecieze cele necesare angajaţilor lor pentru a avea succes în condiţiile de competitivitate ale pieţei moderne.

2. Orientarea strategică. Fiecare specialist în managementul resurselor umane trebuie să înveţe să gândească strategic, trebuie să înţeleagă cum interacţionează resursele umane ale organizaţiei cu planul strategic al acesteia şi trebuie să fie capabili să deducă o strategie de personal şi a resurselor umane caracteristică subfuncţiei lor particulare.

3. Abordarea sistemică. Practicienii în managementul resurselor umane trebuie să devină adepţi ai înţelegerii problemelor şi soluţiilor dintr-o arie diversificată, integrată şi coordonată în pofida unei direcţii limitate (secvenţială), fragmentate şi înguste.

4. Expertiza profesională. În special ca un nou angajat, profesionistul în managementul resurselor umane va fi angajat ca un colaborator şi evaluat pentru competenţele funcţionale, adică ca: instructor, intervievator, consultant, proiectant de program. De cele mai multe ori, aceste competenţe sunt aplicate adecvat unităţii de resursă umană specificată, prin relaţii de muncă şi administrarea salariilor. De aceea, membrii staff-ului de personal trebuie să fie la zi cu tot, competenţi în expertiza lor profesională şi capabili să adapteze expertiza la problemele existente.


5. Înţelegerea oamenilor. Chiar dacă stereotipul muncii de personal cerut iniţial refuza cerinţa de a place oamenii, o sensibilitate pentru angajaţi trebuie să existe şi priveşte şi abilitatea de a pune de acord dimensiunile individuale cu cerinţele organizaţionale şi cere conservarea abilităţi de a critica.

6. Capabilităţi manageriale. Astăzi este recunoscut capitalul uman ca fiind o

resursă care poate să fie şi trebuie dirijată ca oricare altă resursă limitată şi insuficientă. Astfel orientarea administrativă veche este gradual completată de o accentuată colecţie de abilităţi manageriale, cum ar fi cele de planificare, organizare, coordonare, control.

7. Abilităţi de comunicare. Profesioniştii în domeniul managementul resurselor umane devin din ce în ce mai talentaţi la folosirea unei varietăţi de canale de comunicări verbale şi scrise care corespund cu o diversitate de componente. De cele mai multe ori această nevoie de abilităţi de comunicare cuprinde o varietate de roluri, ca acelea de: trainer, intervievator, negociator, agent de schimbare.

8. Capacitatea de a rezolva probleme şi de evaluare. Odată cu creşterea firmelor şi afacerilor se aşteaptă de la personalul acestora să diferenţieze şi să fie capabili să diferenţieze natura şi amploarea recompenselor. Aceasta cere manageri de personal şi resurse umane cu abilităţi necesare stabilirii costurilor şi profiturilor alternativelor de personal, expertizării prin care să poată fi evaluată eficienţa diferitelor programe şi practici de personal.

9. Favorizarea lucrului în reţea. Asigurarea reţelei de management al resurselor umane este văzută din ce în ce mai mult ca o responsabilitate împărţită între managerii executivi de nivel înalt şi cu vechime, managerii de linie, profesioniştii în domeniul resurselor umane şi chiar angajaţii înşişi, deci toţi cei care au un rol în planificarea, implementarea şi asigurarea succesului programelor pentru utilizarea efectivă şi dezvoltarea acestei resurse cheie. De aceea, profesionştii în domeniul managementul resurselor umane trebuie să devină eficienţi în îndeplinirea obiectivelor printre altele şi competenţi în tehnici interpersonale cum ar fi: lucru în reţea, manipularea, stabilirea unui raport de subordonare, vânzarea.

10. Orientarea consultativă şi ca agent de schimbare. Pentru a putea să supravieţuiască şi să prospere în mediul competitiv de azi, organizaţii se supun unei metamorfoze substanţiale avînd legătură cu cultura corporaţiei constând în filozofie, credinţe, valori şi scopuri.

Planificarea resurselor umane 141. De cele mai multe ori, această tranziţie culturală înseamnă că sistemele de valori ale angajaţilor trebuie să fie reorientate şi să-i pună de acord cu noua cultură. Funcţia de personal trebuie să servească managemen-tului, procesului de transformare culturală şi rezolvării problemelor legate de resursele umane pe care acestea le crează, ca un consultant intern şi ca un agent de schimbare.

TENDINŢE ACTUALE ÎN ANALIZA POSTULUI

Studii recente arată, în primul rând, o tendinţă a proceselor de analiză a postului către variante formalizate şi înalt centralizate în unităţi specifice de management a personalului şi resurselor umane, de obicei recompensate pentru această muncă. Apare deci o specializare şi o profesionalizare a activităţilor legate de analiza postului.

Se poate remarca, apoi, orientarea către programe de analiza posturilor bazate pe chestionare structurate profund detaliate, interviuri semistructurate şi un soft de operare a datelor culese şi înregistrate. Sistemul informaţional de management al resursei umane trebuie să fie capabil de a crea şi accesa largi bănci de date, generând variante diverse de fişe de post sau foi de concluzii ale analizelor de post.

De asemenea, se observă o tendinţă către programe complexe de analiza posturilor şi dezvoltarea resursei umane pentru care să se apleze la consultanţi experţi în organizare chestionarelor şi aplicarea lor, ca şi în aplicarea procedurilor de evaluare.

Se caută formarea unor profesionişti în domeniu care să nu apară numai ca experţi din exterior, bine instruiţi şi care să aplice proceduri şi variante standard, cu recomandări teoretice. Este de dorit ca procesul de analiză şi dezvoltare a resursei umane să fie se bucure de acceptare şi supraveghere permanentă.

De asemenea, se caută o estimare a costurilor acestor programe în raport cu beneficiile care le pot aduce, cu atât mai mult cu cât costurilor unor sisteme avansate de analiză nu sunt de neglijat. Trebuie avut în vedere însă şi efectul pe termen lung, la nivelul prounerilor de a obiectiviza sistemul de testare şi selecţionare a resursei umane, de a găsi criteriile cele mai semnificative în aprecierea performanţelor, de a formula programe de asigurare a nevoilor şi/sau instruire şi perfecţionare a resursei umane.


Prin toate cele de mai sus, în final, analiza postului trebuie să conducă la asigurarea condiţiilor de competitivitate impuse astăzi de mediul concurenţial deosebit de puternic, la toate nivelurile de management şi cu tendinţa către excelenţă în ceea ce priveste performanţa.

EVALUAREA POSTURILOR este procesul ierarhizării posturilor în ordinea valorii lor relative astfel încât angajaţii să poată fi plătiţi corect. Se preocupă de solicitările şi condiţiile postului şi nu de calităţile personale ale individului care ocupă postul. SCOPURI

• uşurarea administrării plăţii prin reducerea categoriilor de plată; • armonizarea plăţilor cu cele existente în alte companii; • furnizarea unui mijloc prin care poate fi stabilită o plată rezonabilă pentru

posturi noi sau pentru cele modificate în interiorul companiei; • protejarea angajaţilor de deciziile arbitrare ale managementului; • justificarea diferenţelor de salariu şi prin urmare, evitarea invocărilor

frecvente de revendicări; • facilitarea sistemelor corecte de promovare bazate pe determinarea

raţională a structurii claselor de posturi (fiecare clasă de posturi ar trebui să specifice calificările şi atributele personale necesare pentru a ocupa un post în interiorul acelei clase);

FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ PLATA/SALARIUL Plata /salariul este influenţată de mulţi factori diferiţi. Unii dintre aceştia afectează

plata de bază a postului şi alţii plata pe care o primeşte angajatul individual; • oferta şi cererea – în cele din urmă când oferta în ceea ce priveşte un tip de

muncă este insuficientă, preţul ei (plata, salariul) va creşte şi vice versa. Intervine indisponibilitatea oamenilor de a se muta în altă zonă, training-ul pentru o ocupaţie nouă care poate lua câţiva ani, plata care nu este singura răsplată din partea angajatorului etc.

• dificultatea postului – este general acceptat că posturile care solicită un nivel mai înalt de inteligenţă, experienţă, cunoştinţe sau abilităţi merită un nivel înalt de salarizare;

• condiţii de muncă neplăcute; • costurile vieţii; • intervenţia guvernului; • productivitatea, meritul sau vechimea în muncă;

Planificarea resurselor umane 143. Metodele de evaluare ale angajaţilor trebuie bine explicate angajaţilor şi reprezentanţilor lor, anumite modificări putând fi făcute poate la cererea angajaţilor; Orice metodă de evaluare a postului implică:

a) Specificaţiile postului pentru orice post care va fi evaluat; b) Un comitet de evaluare, care să ia în considerare specificaţiile postului şi

să aplice tehnica particulară de evaluare pentru care s-a optat; Metode de evaluare a postului: 1) Ierarhizarea; 2) Clasificarea; 3) Metoda punctelor;

METODA IERARHIZĂRII - metodă non-analitică; - comitetul de evaluare judecă fiecare post ca întreg şi situează grupurile de

posturi în ordinea valorii lor; uneori acest proces este ajutat de folosirea ca punct de referinţă a 1-2 posturi al căror loc în ierarhie este general acceptat.

AVANTAJE: • metodă rapidă, uşor de administrat; • uşor de înţeles; • în mod particular, potrivită pentru posturi relativ omogene, (de exemplu:

funcţionari) sau acolo unde se ştie că sistemul de plată este deja rezonabil; DEZAVANTAJE:

• este o metodă încărcată de subiectivism; • deşi metoda este uşor de înţeles, rezultatele sunt greu de susţinut întrucât se

bazează, în cea mai mare parte, pe judecăţi intuitive; • este impracticabilă în companiile mari şi mici în care posturile sunt foarte

variate; • nu arată distanţa între poziţiile ocupate de posturi în ierarhie(cu cât este

postul A mai valoros decât B); O variantă mai rafinată a ierarhizării: metoda comparaţiei pe perechi – pentru N nr.de posturi evaluate sunt necesare N (N-1) comparaţii; arătând de câte ori un post a obţinut prima preferinţă, nu se obţine numai o ierarhie dar şi distanţa între ele. Metoda permite evaluarea posturilor de tipuri diferite.

144. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE METODA CLASELOR Metoda oferă un cadru în care poate fi introdus fiecare post. Se decide în avans câte clase de plată vor fi create şi se definesc posturile care vor intra în fiecare clasă. Categoria (clasa) cea mai de jos va fi cea care va conţine posturile care solicită puţine abilităţi şi sunt îndeaproape supravegheate. Cu fiecare clasă succesivă cresc cunoştinţele, abilităţile şi responsabilităţile. Comitetul de evaluare analizează specificaţiile fiecărui post potrivindu-le cu diferitele clase până când se găseşte o clasă apropiată. Fiecare post din companie este repartizat unei clase. AVANTAJE:

• relativ simplă, rapidă şi necostisitoare; • deciziile comitetului de evaluare pot fi susţinute de definiţiile claselor de

posturi; DEZAVANTAJE:

• este dificil să introduci în clase posturile complexe; un post poate să aibă caracteristicile a două sau mai multe clase; ca şi ierarhizarea, metoda claselor este cea mai bună când se evaluează o familie omogenă de posturi;

• ca urmare, există tendinţa către sub-diviziuni mai mici ale claselor, ceea ce face schema de operare şi mai dificilă;

• metoda este mai puţin obiectivă decât pare la prima vedere; pe scară largă posturile sunt evaluate înainte ca specificaţiile posturilor să fie analizate pentru că au fost luate decizii arbitrare cum că anumite trăsături ale unui post aparţin unei anumite clase. Un angajator fără scrupule poate încerca să reducă remuneraţia angajaţilor definind astfel clasele astfel încât majoritatea posturilor să intre în clasa de jos, ceea ce nu se întâmplă dacă definirea claselor se face de către un organism independent;

• schema semi-analitică a fost ajustată neadecvat sub influenţa tribunalelor confruntate cu cazuri de plată diferenţiată pentru aceeaşi muncă, pentru bărbaţi şi femei;

METODA PUNCTELOR Cea mai răspândită metodă. De comun acord se stabileşte un număr de factori după care va fi analizat fiecare post; de obicei factorii principali se subîmpart în aprox. 3 sub-factori (de exemplu: factori / abilităţi, efort, responsabilitate, condiţii de lucru. Abilităţi - sub-factori / educaţie, experienţă, dexteritate); Fiecare factor câştigă un număr de puncte; comitetul de evaluare analizează specificaţiile postului pentru a decide câte puncte ar trebui să fie acordate postului pentru fiecare factor; numărul total de puncte arată poziţia postului în ierarhie;

Planificarea resurselor umane 145. Factorii aleşi pentru evaluarea postului pot să nu aibă toţi aceeaşi importanţă, de aceea se apelează la ponderare. PONDEREA : denumirea procesului prin care anumitor factori li se acordă o mai mare atenţie decât altora. Se folosesc două căi: a) Folosirea unui multiplu astfel încât valoarea punctelor acordate unui factor să poată fi dublată, triplată; de exemplu: Abilităţi – training, experienţa şi dexteritate; pentru numărul de puncte acordate (cum ar fi, între 1-10) se foloseşte un multiplu diferit în funcţie de importanţa acordată factorilor ( de exemplu: experienţa x 4, training x 2); b) Factorii consideraţi mai importanţi au ataşat un număr mai mare de puncte; (experienţa 60 pct., educaţie şi training 25pct., dexteritate 20 pct.); Alegerea factorilor şi ponderarea: procedură intuitivă mai degrabă decât obiectivă; Subiectivitatea metodei punctelor (aplicabilă oricărui sistem de evaluare a postului): • specificaţiile postului pot să reflecte influenţa analistului postului; • membrii comitetului de evaluare a postului, care se conduc după specificaţiile postului şi o descriere atentă a factorilor, pot să facă judecăţi subiective despre valoarea unui post; • selecţia factorilor se bazează pe imitaţie sau pe presupunere (impresie) şi confirmată de intuiţie; • ponderările sunt selectate pe baza aceloraşi principii; EVALUAREA POSTURILOR – CRITICI

• subiectivitatea metodei; • oferta şi cererea de forţă de muncă pot determina relativizarea stabilirii

plăţii; lipsa de forţă de muncă pentru o categorie anume poate forţa piaţa salarizării pentru acel tip de muncă să depăşească limita superioară a clasei, fixată prin exerciţiul evaluării postului;

• prin stabilirea şi listarea precisă a îndatoririlor, activităţilor, responsabilităţilor şi a altor caracteristici ale fiecărui post din companie, managementul poate încuraja atitudinile şi practicile de muncă inflexibile;

• managerii fără scrupule pot introduce proceduri de evaluare a postului pseudo-ştiinţifice numai ca să încurce problemele simple, să mistifice deliberat procedurile prin care sunt determinate nivelele de salarizare;


• din moment ce implică cu necesitate judecăţi de valoare, evaluarea postului ca metodă nu poate fi niciodată cu-adevărat ştiinţifică, de aceea produce dezacorduri şi conflicte în interiorul companiei;

• ignoră tradiţiile care de mulţi ani au contribuit la stabilirea diferenţelor de salarii în interiorul companiei aproape independent de conţinutul postului;

Măsurarea posturilor cu valori egale: Chiar dacă evaluarea posturilor demonstrează fără îndoială că două posturi ocupate de persoane de sex opus diferă clar în conţinut, se revendică dacă posturile cu valori egale în ce priveşte efortul, abilităţile, deciziile luate etc. Aspectul relevant luat în considerare în determinarea valorii egale a două posturi este echivalenţa posturilor în ce priveşte solicitările angajatului în timp ce realizează munca mai degrabă decât valoarea percepută a muncii de către angajator; contează natura muncii efectuate; Evaluarea posturilor conduce la obţinerea unei ordonări a valorii posturilor pentru organizaţie; ele sunt apoi împărţite în grupuri sau clase urmărindu-se a aloca fiecărei clase o plată sau limite de acordare a plăţilor; După evaluarea posturilor câteva posturi pot fi degradate, dacă un post apare într-o clasă superioară după plata prezentă. Dacă după verificarea specificaţiilor şi evaluarea postului această diferenţă se păstrează este bine să luăm în considerare discrepanţa ca datorată condiţiilor anormale de pe piaţa forţei de muncă. Cercetarea salarizării: anumite companii fac regulat comparaţii între salariile lor şi cele ale altor companii pentru posturi similare care apoi sunt aplicate claselor de plată. Obiecţii: a) plata nu este singura recompensă primită de un post; b)posturile comparate pot fi în fapt similare doar cu denumirea, sarcinile şi responsabilităţile pot fi diferite; c) Nu este logic ca o companie să-şi evalueze sistematic posturile şi apoi să-şi stabilească structura de plată după salariile plătite de o companie care n-a încercat să introducă ordinea în sistemul său de remunerare;

3 cap 5 si 6

Documents

Transcript of 3 cap 5 si 6