Aspecte Generale Privind Leadership-ul Tranzacțional

8/6/2019 Aspecte Generale Privind Leadership-ul Tranzacțional

http://slidepdf.com/reader/full/aspecte-generale-privind-leadership-ul-tranzacional 1/10

CUPRINS:

1.Apariia i definirea

leadershipului..........................................................................................3

2.Leadership

tranzacional«««««««««««««««««««..............««««4

3.Formele leadershipului

tranzacional.......................................................................................7

3.1Remunerarea contingent..........................................................................................7

3.2Management prin

excepie.........................................................................................8

4.Leadership tranzacional versus leadership

transformaional..................................................9

Bibliografie



3

1. Apariia i definirea leadershipului

Leadership-ul a aprut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluiei industriale i s-adezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizri relevante aparin lui Kurt

Lewin, Ronald Lippitt i Ralph White în perioada anilor 1938-1952. Experimentele lor au

încercat s evidenieze aspectele leadership-ului eficace. Aceste studii au fost continuate în

timpul celui de-al II-lea Razboi Mondial pe diverse eantioane ierarhizate ale armatei

americane, în încercarea de a identifica principalele trsturi ale persoanelor care aveau un

ascendent asupra celorlalte.

Leadershipul este un subiect foarte popular în comportamentul organizational deoarece

are un rol important în performana grupurilor i a organizaiilor. Exist o multitudine de

abordri ale leadershipului i multe interpretri ale înelesului su. Intuitiv toat lumea înelege

c leadershipul înseamn a conduce oamenii i a influena ceea ce fac acetia sau a-i determina

pe alii s te urmeze. Leadershipul ar putea fi un atribut al poziiei ierarhice sau ar putea

proveni din inteligen sau cunotine. Poate fi interpretat ca o funcie a personalitii sau ca o

component comportamental.

Ca definiii oferite în timp de diferii cercettori i nu numai putem considera urmtoarele:

y Liderul este Äcineva care exercit influen asupra altor oameni´ (Huczynscki iBuchanan 1993).

y Leadership înseamn Äa aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, a crete

performana lor la un standard mai înalt, a construi personalitatea lor peste limitele

normale´ (P. Drucker 1986).



4

y Liderul Ätrebuie s aib un optimism contagios. Testul final pentru un lider este

sentimentul pe care îl ai atunci când nu mai eti în prezena lui dup o conferin. Este

un sentiment de înlare i încredere?´ (Bernard Montgomery)

y Leadershipul este Äa crea o viziune la care alii s aspire i a-i energiza pentru a munci

pentru a îndeplini acea viziune´(Anita Roddick)

y Leadershipul poate fi descris ca Äun proces dinamic într-un grup, unde un individ îi

influeneaz pe ceilali pentru a contribui voluntar la îndeplinirea sarcinilor grupului

într-o situaie dat.´(G.A. Cole 1994)

Aadar, este greu de generalizat o definiie, dar esenial el poate fi definit ca o relaie

interpersonal prin care o persoan influeneaz atitudinile, credinele i mai ales

comportamentul sau aciunile celorlali determinându-i s întreprind aceste aciunivoluntar fr s li se cear în mod expres acest lucru sau s se team de consecine negative

care ar proveni din nesupunere.

Datorit naturii variabile a leadershipului exist mai multe alternative de a-l analiza, astfel

e util de a stabili cadre de referin precum:

y Abordarea axat pe trsturi

y Abordarea funcional sau de grup, inclusiv leadershipul centrat pe aciune

y Abordrile comportamentale

y Stilurile de leadership

y Abordrile situaionale

y Leadershipul tranzitional i leadershipul transformaional

Ordinea acestora respect i cronologia cercetrilor despre leadership.

2. Leadership tranzacional

Stilul de leadership tranzactional a fost pentru prima data descris de Max Weber in

1947 si mai apoi de Bernard M. Bass in 1981. Liderii tranzactionali sunt situai la partea

opus a spectrului teorii de leadership comparativ cu leadership-ul transformaional.

Stilul de leadership tranzacional dezvoltat de Bass este bazat pe ipoteza c adepii

sunt motivai printr-un sistem de recompense i pedepse. Viziunea liderului tranzacional



5

este de tip qiud pro quo ± sau asta pentru aceea. Daca adepii fac ceva binevenit, atunci ei

vor fi rspltii i invers, dac fac ceva greit, atunci ei vor fi sancionai.

Acest tip de leadership se bazeazîn mare parte pe capacitatea liderului de a negocia.

Pentru a direciona energia susintorilor si, el trebuie s-i dezvolte în

permanenabilitile de negociator i sfie empatic cu ei, astfel încât

sreueascsîneleagpe deplin factorii ce-i motiveazpe acetia.

Un element ce-i pune puternic amprenta asupra succesului liderului tranzacional îl

reprezintaccesibilitatea sa la resursele organizaiei, care se poate dovedi un factor critic

pentru acesta. Dacliderul promite anumite recompense în schimbul anumitor decizii,

comportamente, performane ce-i sunt satisfcute, dar el nu reuseste sa ofere într-un timp

rezonabil recompensele promise, vom asista la pierderea credibilitii acestuia în faa

susintorilor. Odatpierdutcredibilitatea, foarte puin mai este probabil ca acea persoan,acel lider spoatsrecupereze terenul pierdut i vom asista la o amplificare a influenei unui

rival, a unui nou lider, ce va dori s-i extindi s-i oficializeze puterea.

Leadership-ul tranzacional are loc când liderul remunereaz sau laud aderenii în

baza performanei înalte ale acestora. Practic doar atât.

Prin acest mecanism, liderul îi atrage susintorii de care are nevoie pentru a-i

îndeplini obiectivele organizaionale i personale, în timp ce susintorii si beneficiaz de o

gam divers de stimulente.

Elementele specifice funcionrii acestui leadership constau în:

y stabilirea obiectivelor;

y obinerea rezultatelor;

y acordarea recompenselor;

y intervenia liderilor pentru corectarea anumitor deviaii de la

y obiectivele stabilite.

Un lider ce foloseste acest tip tranzacional de leadership are :

y integritate;

y stabilete scopuri clare;



6

y stabilete un exemplu de urmat;

y se ateapt la rezultate bune ale echipei;

y încurajeaz;

y susine;

y recunoate munca bun i oamenii;

y ajut oamenii s vad dincolo de propriile interese i s se concentreze mai

mult pe interesele i nevoile echipei;

y inspir.

Pentru ca relaiile s funcioneze armonios este necesar ca liderul s aib o capacitate

mare de empatie cu susintorii si i s poat înelege resorturile care îi pot determina pe

acetia s acioneze într-o directive sau alta.

Grupul depune eforturi, consider c face anumite sacrificii pentru a putea implementa

viziunea propus de liderii lor. Aceste eforturi trebuie ca în timp s fie recunoscute i

recompensate pentru ca i ateptrile de ansamblu ale grupului în cauz i cele individuale ale

membrilor si s fie satisfcute.

Este important în acelai timp, ca liderul respectiv s dispun de volumul necesar de

resurse pe care se angajeaz s-l pun la dispoziia personalului, în condiiile în care acesta

reuete s ating nivelul de performana solicitat.

Se consider c leadershipul tranzacional prezint o pronunat dimensiune

comercial în care se aplic principiul cererii i ofertei. Liderul "cumpr" sau "pltete"

pentru implicarea susintorilor care s conduc la realizarea obiectivelor urmrite.

Chiar dac nu vorbim de existena unor "mercenari" organizaionali, liderii îi dezvolt

o serie de abiliti specifice dintre care una foarte important este reprezentat de capacitatea

de negociere.

Interaciunile dintre lider i susintorii si continu cu intensitate, atâta timp cât

fiecare dintre pri percepe schimburile economico-sociale ca fiind satisfctoare i c rspund

ateptrilor reciproce.

Leadership-ul tranzacional i femeile.



7

Un studiu interesant, efectuat de ctre Universitatea Northwestern, cu privire la

stilurile de leadership tranzacional, transformaional i laissez fair, a descoperit c femeile

sunt mai predispuse dacât brbaii s foloseasc stilul transformaional. Aceasta însemnând

c femeile ar fi mai interesate în lucru cu oamenii într-un mod holistic, decât doar în a face

afacere.

De asemenea, studiul a constatat c, atunci când liderii de sex feminin au folosit stilul

de leadership tranzacional, aveau tendina s se axeze pe componena de recompense a

acestui stil. Pe de alt parte, când brbaii foloseau stilul tranzacional, aveau tendina s se

axeze pe aspectele de pedeps.

Desigur studiul a constatat c diferenele între femei i brbai e infim, îns

diferenele explicau un acelai lucru. Femeile mereu sunt în faa brbailor când merge

vorba de de aspectele pozitive ale stilului, iar brbaii sunt primii în ceea ce ine deastributele negative ale stilului. (www.money-zine.com)

3. Formele leadershipului tranzacional

Leadership-ul tranzacional poate fi caracterizat prin: rsplata contingent-RC

(conform cu efortul cheltuit i cu nivelul de performan atins de salariai) i prin

management prin excepie-ME, care înseamn c liderul intervine numai atunci când se

produc abateri majore fa de norme, standarde sau valori planificate (Zlate, 2004, p. 200).

Astfel leadership-ul tranzacional poate lua 2 forme:

3.1 Remunerarea contingent (RC).

Folosirea remunerrii contingente, reprezint faptul c liderii ofer subordonailor

recompensele promise, atunci când ei îndeplinesc obiectivele convenite. Când este bine

administrat, remunerarea contingenteste extrem de satisfctoare i benefic pentru lider,

subordonai i organizaie. Contractele informale i formale de performan care deseori

rezult sunt la fel foarte dezirabile i efecive în administrarea performanelor (Bass 1985).

Remunerarea contingentface parte parte din formarea profesional a liderului, unde e învat

s acorde recompense, s consolideze comportamentul adecvat i s-l descurajeze pe cel

inadecvat.



8

Tranzaciile constructive au fost gsite ca efective, chiar dac nu exist elemente de

motivare a aderenilor în realizarea unor nivele înalte de performan. Prin aceast modalitate,

liderul obine înelegerea a ceea ce trebuie de realizat i promite remunerarea adecvat.

Ca exemplu, lidership-ul tranzacional a motivat cu succes angajaii ramai pentru

a decontamina i a darâma un fost complex nuclear (Rocky Flats) situat în statul Colorado.

Lucrarea a fost planificat s fie finisat la sfâritul anului 2006 i Denny Ferrara, a crui

întrega familie lucreaz la obiect, este responsabil ca activitatea s nu duc lips de angajai.

El duce la îndeplinire aceast sarcin prin stabilirea unor obiective clare, comunicând extensiv,

permiând angajailor s asigure o contribuie la modul cum se efectueaz lucrarea i

încurajându-i cu recompense generoase, care în unele cazurile de top ating 80,000 $ pe an.

3.2 Management prin excepie (ME)

Acest model de tranzacie corectiv tinde s fie mai puin eficient decât remunerarea

contingen sau decât celelalte componente ale leadership-ului tranzacional. Tranzacia

corectiv poate fi activ (ME - A) sau pasiv (ME - B). În modelul activ, liderul aranjeaz

monitorizarea greelilor sau abaterilor de la standardele de performan i adopt un

comportament corectiv dac este necesar. Model pasiv implic ateptarea pasiv pentru abateri

i greeli în performana angajailor i apoi adopt un comportament corectiv. Modelul activ

este eficient în cazul în care sigurana este un prerogativ. Iar modelul pasiv poate fi practicat

când este nevoie de supervizarea unui numr larg de subordonai care raporteaz direct

liderilor.

În ciuda succesului unor relaii tranzacionale în obinerea performanei, un accent

exclusiv pe astfel de schimburi i tranzacii a fost blamat pentru ateptrile reduse ale

subordonailor i performana redus în organizaie (Zaleznik, 1990). Contractele

tranzacionale nu inspir subordonaii s tind spre excelen; mai degrab, ei se

concentreaz pe termen scurt i rezultate, venituri imediate. Inspraia pe termen lung

necesit leadership transformaional.

Acorduri ale leadership-ului transactional

Singura relaie care se dezvolt între liderul transactional i subordonai este

³acordul nescris´ de a îndeplini toate sarcinile. De fapt, aceast acord nescris începe s se



9

formeze foarte devreme în relaiile cu liderul sau managerul întreprinderii, ca în exemplul

care urmeaz:

Imediat dup procesul de angajare, liderul transactional d semne i se comport,

pentru a-i arta nivelul ierarhic superior, autoritatea, cât i responsabilitile mai mari, iar

subordonatului nu-i ramâne decât s spere la obinerea unor orine de plat mai mari.

Când un subordonat îndeplinete o însrcinare la timp, încadrându-se în buget, liderul

tranzacional poate s-i acorde o recompens bneasc. În cazul când data limit nu este

respectat sau cheltuielile sunt peste cele prevzute, atunci liderul apeleaz la pedepse.

4. Leadership tranzacional versus leadership transformaional

Pentru a înelege mai bine conceptul stilului de leadership tranzacional, ar fi bine s

facem o descriere comparativ a acestuia cu conceptul de stil transformaional. Despre aceste

doua importante directii de leadership organizational a scris cu multa aplicatie celebrul

specialist în domeniul leadership-ului, James Burns, care a dedicat în cartea lui de referinta,

intitulata chiar simplu i semnificativ, ³Leadership´, patru capitole modelului tranzactional si

cinci capitole modelului transformational.

Dac ne referim la modelul de leadership tranzacional, ca i la modelul de

leadership transformaional, vom observa c cele dou modele privesc în principal tipul demotivaie a oamenilor, aparinând unei organizaii sau societii pur i simplu.

Leadership-ul tranzacional privete motivarea financiar a subordonailor, prin

rsplata pecuniar, în timp ce leadership-ul transformaional privete doar motivarea moral,

prin convingerea cu argumente etice ori spiritual-morale ori cu auto-motivaii venite din

interior, în urma unei evoluii individuale, i nu prin plata în bani a performanelor.

Leadership-ul tranzacional promoveaz în organizatii ori în societate un model de

negociere pentru a se ajunge la o ³motivare´, exprimat printr-o sum aceptat, în timp ce

leadership-ul transformaional se refer la convingeri morale i responsabilitati asumate.

Modelul tranzacional privete în cea mai mare masur stilul managerial, iar modelul

organizaional în care se practic este mai ales cel al companiilor, al firmelor de diferite

profiluri. Acesta este modelul preferat de societile capitaliste, moderniste i liberale.



10

Leadership-ul transformaional, pe de o parte, este centrat în angajarea inimii i

minii aderenilor. Acest tip de leadership ajut ambele pri s obin motivaie înalt,

satisfacie i un sens de realizare, ce cere încredere, concentrare i facilitare, precum mai puin

control. Abilitile necesare in de stabilire a unei viziuni de lung durat, delegarea

împuternicirilor i responsabilitilor angajailor, ce ofer auto-control pentru angajai,

coaching i dezvoltarea unei culturi deschid spre schimbare.

În leadership-ul transformaional puterea vine din încredere i înelegere. În

comparaie cu leadership-ul tranzacional, unde puterea vine din ierarhie i statut.

Leadership-ul tranzacional este construit pe reciprocitate, pe ideea c relaia între lider

i adereni se dezvolt în baza unor schimburi de remunerare, ca rata de performan,

remunerarea financiar, recunoaterea i lauda. De asemenea, implic clarificarea scopurilor

i obiectivelor, comunicarea cu scopul de a organiza sarcinile i activitile, ce ar duce larealizarea de succes a scopurilor organizaiei. O astfel de relaie depinde de ierarhie i

abilitatea de a lucra sub acest mod de schimb, cere de la lider abiliti de a obine rezultate, de

a controla prin elemente de structur i procese, de a rezolva probleme, de a planifica i

organiza.

Cum difer leadership-ul transformaional de cel tranzacional?

Comportamentul leadership-ului tranzacional Comportamentul leadership-uluitransformaional

y Clarific scopurile i obiectivele pentrua obine rezultate imediate

y Creeaz structuri i procese pentrucontrol

y Soluioneaz problem

y Menine i îmbuntete situaia curent

y Planific, organizeaz i controleazy Pzete i apr cultura

y Puterea vine din poziie i autoritatea in

organizaie

y Stabilete viziune de lung duraty Creeaz un climat de încredere

y Împuternicete oamenii de a secontrola singuri pe sine, coordoneaz procesul de soluionare a problemelor

y Schimb situaia curent

y Instruiete i dezvolt oameniiy Provoac i schimb cultura

y Puterea vine din influen i relaii

Stilul tranzacional de leadership este considerat ca fiind insuficient, dar nu ru, în

dezvoltarea potenialului maxim a leadership-ului. Acesta formeaz baza pentru

interaciunile mai mature, dar liderii s fie ateni ca s nu practice acest stil în exclusivitate,



11

în caz contrar aceasta va conduce la crearea unui mediu ptrunsi concentrat doar de poziie,

putere, avantaje i politic.

Bibliografie

1. Abraham Zaleznik ³The managerial mystique´. Harper & Row, 1990.

2. Bernard M. Bass ³Leadership and performance beyond expectation´.Free Press, 1985.

3. Bernard M. Bass; Ruthe Bass ³The Bass Handbook of Leadership. Fourth edition´.

Simon and Schuster 2008.

4. Levina Elena³Impactul leadership-ului transformaional i tranzacional asupra

performanei de grup percepute´. Lumen 2006.

5. Mielu Zlate ³Tratat de psihologie organizational-manageriala´. Polirom 2004.6. Peter G. Northhouse ³Leadership: Theory and Practice I. Fifth edtion´. SAGE, 2009.

Aspecte Generale Privind Leadership-ul Tranzacțional

Documents

Transcript of Aspecte Generale Privind Leadership-ul Tranzacțional