Cuprins:

Introducere ............................................................................................................. 3

Cap 1. Definirea conceptului de „management”.................................................. 41.1 Istoric şi definirea conceptului de management....................................... 41.2 Functiile managementului........................................................................ 61.3 Procesele de management ..................................................................... 71.4 Rolul şi tipologii de manager ................................................................ 10

Cap 2. Definirea conceptului de „leadership” ................................................... 142.1 Definirea conceptului de „leadership” ................................................... 142.2 Definirea competenţelor de „leader” ..................................................... 152.3 Stiluri de „leadership” ........................................................................... 182.4 Leadership vs Mangement...................................................................... 20

Concluzii finale ..................................................................................................... 22

Bibliografie ........................................................................................................... 23

Introducere

Această lucrare doreşte să definească conceptele „management” respectiv „leadership” dar şi „manager” şi „leader” pentru a face mult mai uşoară înţelegerea părţii a doua din lucrare, studiul de caz.Managementul este disciplina care studiază practica de conducere şi urmăreşte să descopere reguli şi tehnici pentru creşterea eficienţei acţiunii umane în cadrul organizaţiei. Sarcina managerilor este de a acţiona astfel încât fiecare persoană să-şi poată aduce cea mai bună contribuţie la înfăptuirea obiectivelor grupului, adică de a crea un cadru pentru efortul comun, astfel încât indivizii să contribuie la înfăptuirea obiectivelor grupului cu cel mai mic volum de input-uri, cum sunt banii, timpul, efortul şi materialele. Ori, pentru aceasta, ei au nevoie de principii şi reguli de acţiune, care reprezintă generalizarea teoretică a experienţei reuşite (concepte, ipoteze, teorii). Se vor trece în revistă funcţiile managementului, procesele pe care managementul trebuie să le ia în considerare, ajungând să se contureze si diferite profile ale managerilor prin rolurile şi tipologiile de manageri.Lucrarea continua să definească conceptele de „leadership/leader”. Nu orice manager este leader, ci numai acela care este un model pentru ceilalţi, care ştie să-şi motiveze şi să şi inspire colaboratorii, adaptându-şi stilul de conducere la cerinţele fiecărei situaţii. Leaderul este cel care conduce un popor, o comunitate, un partid, o organizaţie, o echipă şi care are valoroase trăsături umane: talentul de a reuni oamenii, de a-i face să acţioneze împreună pentru un scop comun, de a se simţi împliniţi ca parte a unui grup, organizaţie sau naţiune.

Leaderul este acela care, prin acţiunile sale, exercită influenţă şi formează contextul, iniţiază schimbări în organizaţie orientate spre perfecţionarea posibilităţilor adaptării acesteia: realizarea programelor de dezvoltare a managementului, crearea unor mecanisme de administrare şi de grupuri de muncă privind problemele concrete. P. Selynick afirmăcă „un lider înţelept acceptă caracterul organizaţiei sale aşa cum este el, însă numai în calitate de preludiu în eladorarea strategiei care-l va schimba”.Pe lângă aceste abordări se conturează şi „portretul” unui leader ipotetic prin: explicarea competenţelor, prezentarea tipologiilor de leader dar şi expunerea stilurilor de leadership.Pentru ca abordarea teoretică să fie în ton cu studiul de caz al lucrării am încercat să prezint şi o paralelă între management şi leadership. De ce? Motivil este dorinţa de a pune în evidentă deosebirile şi asemănarile dintre respectivele concepte.Pentru a reuşi să conturez astfel studiul de caz voi aborda o serie de instrumente folosite atât în organizaţie cât si de multinaţionalele existente în lumea întreagă cum sunt: recrutarea pe competenţe, alocarea pe competenţe, coaching-ul, trainingurile, mentorshipul, feedback la 360 de grade, varietatea de stiluri de învăţare, balance scorecard – instrument strategic, „the student leadership

3

challenge” – instrument de evaluare a competenţelor de leader şi moduri/paşi cum acestea pot fi înbunătăţite.Aceasta fiind o scurtă introducere în ceea ce abia acum începe să prinda contur şi culoare cu ajutorul cuvintelor şi schemelor cerute de tema aleasă.

Cap1. Definirea conceptului de „management”

1.1 Istoric şi definirea conceptului de management

Cuvântul „management” derivă din latinescul “manus” („mână”) şi reprezintă, ca expresie literară „manevrare”. Managerul este cel ce se ocupă cu manevrarea, cu conducerea, participând nemijlocit la efectuarea acţiunii. De la latinescul „manus” s-a format în franceză “manège”, fiind împrumutat în limba engleză sub forma verbului “to manage” având înţelesul de “a administra”, “a conduce”. De aici au apărut cuvintele “manager” şi “management” care înseamnă “conducător” şi “conducere”. Corespondentul semantic al managementului în limba română este “conducere” sau sintagma “conducere ştiinţifică”. Termenul “conducere” este tot mai mult înlocuit cu “management”, datorită nu doar predispoziţiei specialiştilor şi publicului spre completarea limbii cu neologisme, determinată de tendinţa evidentă de deschidere a statelor spre exterior, dar şi pentru că acest termen a căpătat recunoaştere internaţională1.

Termenul de “management” s-a impus în sfera economică după anii ´50 ai secolului trecut, datorită lucrării lui James Burnham “The Managerial Revolution” publicată prima oară la New York, în anul 1941. Ideea pusă în circulaţie de Burnham este aceea că orice societate, indiferent de regimul ideologic, juridic sau politic are nevoie de manageri, dacă vrea ca economia ei să prospere în ritm inovator şi creator.

“Managementul este o practică şi nu o ştiinţă. Nu înseamnă cunoştinţe, ci performanţă” (Peter F. Drucker). Ca practică, managementul se “hrăneşte” din ştiinţe cum ar fi: economie, psihologie, matematică, ştiinţe politice, istorie, filosofie.

Ca teorie şi ştiinţă, managementul s-a născut în secolul trecut, sintetizând tot ceea ce a acumulat omenirea în gândirea şi practica conducerii. Ştiinţa managementului presupune activitatea de sintetizare şi generalizare a experienţei practice de conducere, găsirea celor mai bune căi şi metode de conducere a organizaţiilor umane. Sfera de cuprindere o constituie întreaga societate, adică întreaga activitate socială a oamenilor. Desfăşurând multiple activităţi în cadrul societăţii, oamenii intră unii cu alţii în relaţii de conducere, relaţii ce reflectă raporturile dintre aceştia, în legătură cu organizarea şi conducerea organizaţiilor economice, sociale, culturale etc. Relaţiile de conducere se întâlnesc în toate segmentele societăţii, câmpul de acţiune al ştiinţei conducerii fiind întreaga societate. Elementele specifice ştiinţei managementului sunt procesele şi relaţiile de management, care nu trebuie confundate cu relaţiile şi procesele economice, cu un conţinut total diferit, şi nici cu alte componente ale întreprinderilor, de natură economică, tehnică sau umană. Prin conţinut şi mod de manifestare, procesele şi relaţiile de management prezintă o serie de trăsături particulare ce conferă acestei ştiinţe o pronunţată specificitate. De aceea, esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de management.

Managementul ştiinţific conţine nu numai o latură aplicativă ci şi una creativă, aceasta din urmă generată de efortul de adaptare continuă a principiilor ştiinţei conducerii la realităţile concrete ale fiecărei organizaţii, de necesitatea alegerii acelor metode şi tehnici furnizate de ştiinţa managementului care să corespundă specificului organizaţiei sau problemelor ce trebuie rezolvate2.

1 Ion Stăncioiu, Gheorghe Militaru – “Management. Elemente fundamentale”, Ed. Teora, Bucureşti 1999, pag. 14

2 Viorel Cornescu, Ioan Mihăilescu, Sica Stanciu – “Management. Baze generale”, Ed. Actami, Bucureşti, 1998, pag. 10

4

Conducerea oricărei colectivităţi umane, pe lângă cunoaşterea riguroasă a principiilor, regulilor şi metodelor elaborate de ştiinţa conducerii, presupune şi existenţa talentului şi a unor aptitudini pe care trebuie să le posede cadrele de conducere.

Frederick Winslow Taylor, considerat unul dintre părinţii managementului ştiinţific, arăta: “cunoştinţele exacte formează ştiinţa iar aplicarea lor în practică, pentru atingerea unui scop anumit, constituie o artă”. De fapt, ca şi ştiinţa, şi arta reprezintă o reflectare a realităţii, un sistem de relaţii. Indiferent de formele concrete pe care le îmbracă, “arta înseamnă viaţă” dar toate imaginile lumii sunt redate prin forţa talentului artistului, din unirea sensibilităţii cu experienţa lui. Tot aşa, managementul îmbină ştiinţa cu talentul managerilor de a pune în aplicare cunoştinţele la condiţiile concrete ale fiecărei întreprinderi. Cu alte cuvinte, managementul apare atât ca ştiinţă, cât şi ca artă, cele două ipostaze fiind complementare. F. W. Taylor a definit arta conducerii întreprinderii astfel: “să ştii exact ceea ce doresc să facă oamenii şi să vezi dacă aceasta se face în chipul cel mai bun şi mai ieftin“.

Unii specialişti au apreciat că managementul este cea mai nouă dintre ştiinţe şi cea mai veche dintre arte. Cunoaşterea principiilor, legităţilor şi instrumentelor managerial specifice este absolut necesară conducătorilor pentru a asigura derularea corespunzătoare proceselor manageriale. Totuşi, pentru operaţionalizarea elementelor, este nevoie de calităţi şi aptitudini manageriale specifice: intuiţie, inteligenţă, talent, capacitate de lucra în echipă, abilitatea de a dirija oamenii, fapt ce a determinat specialiştii să acorde domeniului managerial calificativul de artă3. Unul dintre aceştia este J. J. Serven Screiber, care a afirmat că “managementul este arta artelor, întrucât are în vedere dirijarea talentului altora”.

Managementul modern reprezintă, aşadar, sinteza dintre ştiinţă, practică şi artă. În acelaşi timp, managementul este şi o stare de spirit specifică, reflectată de un fel anume de a vedea, a dori, a căuta şi a accepta progresul. Oamenii care nu au nici un fel de aptitudini în această direcţie, oricât ar apela la cunoştinţele, principiile, metodele puse la dispoziţie de ştiinţa conducerii, nu sunt capabili să conducă pe alţii şi, dacă totuşi o fac, rezultatele pe care le obţin sunt dintre cele mai slabe. Capacitatea de a conduce, fundamentată pe cunoştinţele puse la dispoziţie de ştiinţa conducerii şi de talentul şi aptitudinile speciale ale persoanei în acest sens, este dependentă şi de situaţia concretă a locului de muncă, de cunoştinţele conducătorului privind domeniul concret de activitate pe care este pus să-l conducă. Trebuie acordată o atenţie din ce în ce mai mare selecţiei ştiinţifice, pregătirii şi promovării managerilor, ţinându-se cont de specialitatea lor de bază şi de particularităţile concrete ale fiecărui loc de muncă.

Ca domeniu al cunoaşterii, managementul este disciplina care studiază practica de conducere şi urmăreşte să descopere reguli şi tehnici pentru creşterea eficienţei acţiunii umane în cadrul organizaţiei. Sarcina managerilor este de a acţiona astfel încât fiecare persoană să-şi poată aduce cea mai bună contribuţie la înfăptuirea obiectivelor grupului, adică de a crea un cadru pentru efortul comun, astfel încât indivizii să contribuie la înfăptuirea obiectivelor grupului cu cel mai mic volum de input-uri, cum sunt banii, timpul, efortul şi materialele. Ori, pentru aceasta, ei au nevoie de principii şi reguli de acţiune, care reprezintă generalizarea teoretică a experienţei reuşite (concepte, ipoteze, teorii). În acest sens, managementul este un sistem organizat de cunoştinţe care se raportează la procesul obiectiv de conducere şi urmăreşte creşterea eficienţei acestuia. Pentru a desemna această accepţiune, în literatură se utilizează sintagma “ştiinţa conducerii”.

Managementul, ca orice ştiinţă, a parcurs mai multe etape în procesul formării sale, dezvoltându-şi obiectul de studiu. Un prim moment în evoluţia conceptului de management îl constituie apariţia managementului industrial (engl. “scientific management”), o dată cu publicarea în Statele Unite a lucrării “The Principles of Scientific Management”, aparţinând lui F. W. Taylor (1911). Fiind inspirată din activităţile productive din industria oţelului din SUA, lucrarea are în vedere creşterea eficienţei şi productivităţii muncii la nivelul lucrătorilor operativi prin consacrarea unor principii de organizare a muncii (raţionalizare, control etc.) şi prin utilizarea de metode şi tehnici ştiinţifice. Ipotezele sale s-au bazat pe premisa că o organizare

3 Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu, Lucica Tarara - .Management general., vol. I, ColecţiaNaţionala, Bucureşti, 2000, pag. 29

5

corespunzătoare a forţei de muncă şi a metodelor de muncă vor îmbunătăţi rezultatele obţinute. A pus problema unei “revoluţii” psihologice şi de atitudine, atât a managerilor cât şi a lucrătorilor, munca trebuind să fie o cooperare, un efort comun.

Prin specializare şi antrenare în efectuarea aceloraşi sarcini, lucrătorul va deveni performant în activitatea desfăşurată; astfel, munca ar putea fi organizată pe linii de producţie, orientată către un standard constant, ca rezultat. Standardele de performanţă vor fi determinate prin observarea şi analizarea muncii desfăşurate şi aplicarea metodei cu eficienţă maximă. Toate părţile vor fi în avantaj: întreprinderea, deoarece reduce consumul inutil de resurse; conducerea, deoarece trebuie să urmărească un anumit standard de muncă; lucrătorii, deoarece îşi vor desfăşura munca în acelaşi fel4. Taylor consideră că la baza managementului ştiinţific stau patru principii:

o identificarea celei mai bune metode de îndeplinire a sarcinilor şi determinarea ştiinţifică a standardelor;

o selectarea celor mai buni angajaţi pentru scopul propus şi pregătirea lor cât mai bună pentru realizarea sarcinilor;

o combinarea metodelor ştiinţifice cu cele de selectare şi pregătire a personalului;o îndepărtarea responsabilităţilor privind planificarea şi pregătirea activităţii de pe umerii

angajaţilor, acestea aparţinând exclusiv managementului; singura responsabilitate a lucrătorului este aceea de a obţine performanţe în muncă5.Consacrarea definitivă în domeniul economic a termenului de management se datorează

contributiei în special a doua mari personalitati, care au transmis în economie principii si reguli ale managementului. Ei au fost: englezul FREDERICK W. TAYLOR şi francezul HENRI FAYOL.

În mod concret, obiectul de studiu al stiinţei managementului îl constituie analiza proceselor şi relaţiilor de management din cadrul organizaţiilor şi cercetarea mediului ambiant economic, social şi cultural în care aceste organizaţii acţionează. Ca urmare a acestui studiu, se descoperă principiile, regulile si celelalte elemente de esenta care explica continutul si dinamica managementului. Toate acestea, ca si procesele si relatiile pe care le reflecta, cunosc o continua evolutie, de unde decurge si nevoia, necesitatea unui efort novator de continua actualizare astfel încât acestea sa exprime esenta managementului în toata complexitatea sa, corespunzatoare conditiilor actuale si viitoare.

1.2. Funcţiile managementuluiÎn cadrul procesului de management se desfşoara fazele acestuia, adică funcţiile

managementului. Specialiştii în management apreciază că funcţiile managementului constituie esenţa

conducerii întrucât aceste funcţii constituie condiţia esentială pentru desfaşurarea procesului de conducere şi pentru reuşita acestuia.

Există mai multe opinii referitoare la numarul de funcţii ale managementului. Specialiştii din tara noastră susţin existenţa a cinci functii, care sunt prezentate în

continuare:1. Funcţia de previziune si planificareRaspunde la întrebarile Ce se poate si Ce trebuie sa realizam în cadrul unei organizatii?Previziunea (planificarea, dupa Fayol) înseamna “a scruta” viitorul si a întocmi planul de

actiune considerând prevederea o componenta esenţiala a managementului.Prevederea înseamna a pregãti viitorul, considerând ca cel mai eficace instrument în

aceasta actiune este planul.Aceasta functie stabileste obiectivele esentiale ale organizaţiei si componentelor sale,

precum si resursele si mijloacele necesare realizarii lor.

4 Richard Pettinger – “Introduction to Management”, 2nd Edition, Macmillan Business, London, 1997, pag. 135 Terry Lucey – “Business Administration”, DP Publication Ltd., London, 1994, pag. 38-39

6

2. Funcţia de organizareRãspunde la întrebarile Cine si Cum contribuie la realizarea obiectivelor planificate ale

organizaţiei?Functia de organizare reuneşte ansamblul fazelor prin care se identificã procesele de

muncã necesare realizãrii obiectivelor planificate, se grupează (potrivit anumitor criterii) si se repartizeazã spre executare unor persoane si grupe de persoane (compartimente de muncã).

Funcţia de organizare se concretizează în doua componente: Organizarea formalã (oficialã sau instituţionalã) Organizarea informalã (neoficialã).Organizarea oficialã îmbraca doua forme:

Organizarea de ansamblu a organizaţiei (organizarea structuralã sau structurã organizatoricã);

Organizarea pe domenii de activitate (pe funcţiuni) sau organizarea procesualã.3. Funcţia de coordonare (îndrumare sau dirijare)Rãspunde la aceleaşi întrebari ca si functia de organizare, cu precizarea ca vizeaza

elemente de detaliu si se refera la perioade mai scurte de timp (de aceea, mai este numita si “organizare în dinamica”).

Coordonarea urmareste sincronizarea deciziilor si actiunilor personalului în cadrul previziunilor si ale sistemului organizatoric existent.

La baza coordonarii se afla comunicarea (procesul de transmitere a unui mesaj si de receptare a acestuia de catre destinatar).

Forma oficialã, predominanta, prin care se realizeazã funcţia de coordonare, este sedinţã (reuniunea de lucru).

4. Funcţia de antrenareRaspunde la întrebarile De ce muncesc oamenii? si Cum pot fi ei stimulaţi să lucreze mai

bine? Functia de antrenare reuneşte ansamblul proceselor prin care se determină personalul

organizaţiei să participe la stabilirea si realizarea obiectivelor organizaţiei. Antrenarea are ca fundament motivarea, care presupune corelarea satisfacţiilor personale

din procesul muncii cu eforturile depuse, si mai ales, cu rezultatele obţinute.5. Funcţia de control - evaluareRaspunde la întrebarile: Care sunt rezultatele activitatii depuse?; Ce s-a obtinut,

(realizat)?; Cum au fost îndeplinite obiectivele planificate? Control-evaluarea reprezintă ansamblul proceselor prin care se urmăreşte si se măsoară

rezultatele obţinute prin comparaţie cu prevederile planurilor, în vederea adoptarii de masuri corective sau de dezvoltare.

Controlul are în vedere adoptarea unor masuri corective (de corectie) atunci când se înregistreaza abateri de la planurile stabilite.

1.3. Procesele de management

Procesele de muncă ce se desfăşoară în orice tip de organizaţie umană se împart, în raport cu conţinutul lor şi cu efectele produse, în procese de execuţie şi procese de management. Procesele de execuţie cuprind activităţile prin care factorii de producţie sunt combinaţi după anumite reguli, rezultând producţia propriu-zisă, respectiv bunuri sau servicii, corespunzător nevoilor de consum ale societăţii. Procesele de management se realizează de către manageri şi reprezintă un ansamblu de intervenţii prin care managerul prevede, organizează, coordonează, ia decizii şi controlează activitatea salariaţilor în scopul realizării obiectivelor unităţii economice, în condiţii de profitabilitate ridicată şi de utilitate socială.

Prima încercare de a diviza procesele de management în funcţii aparţine lui H. Fayol. Vorbind despre funcţia administrativă a întreprinderii, Fayol o identifică cu funcţia de conducere şi o subdivide în cinci elemente: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul,

7

considerate funcţii ale conducerii întreprinderii. Ulterior, numeroşi specialişti au propus diferite variante actualizate ale funcţiilor managementului. E. F. L. Brech (1957) arată că managementul este un proces social, constând în planificare, control, coordonare şi motivare. Harold Koontz şi Cyril O’Donnel (1976) propun cinci funcţii ale managementului: planificare, organizare, personal, conducere şi control. Viziunea lui Brech şi a celorlalţi doi cercetători reprezintă o schimbare de accent şi nu de principiu. Deloc surprinzător, în climatul social respectiv, termenul de .comandă. utilizat de Fayol este abandonat în favoarea celui de .motivare. (Brech) sau .conducere. (Koontz şi O’Donnel). Orientările diferiţilor cercetători arată că managementul este procesul care dă posibilitatea organizaţiei de a-şi atinge obiectivele prin planificarea, organizarea şi controlul resurselor, inclusiv câştigarea ataşamentului angajaţilor.

Funcţiile managementului alcătuiesc un sistem; fiecare funcţie în parte şi toate luate împreună contribuie la asigurarea unor performanţe cât mai ridicate în conducere6.1. Stabilirea obiectivelor şi anume determinarea atât a obiectivelor strategice a căror realizare se face pe termen lung, cât şi a celor tactice menite să susţină realizarea primelor obiective ; de natura obiectivelor depind în mare măsură şi celelalte funcţii. Orice activitate managerială începe cu fixarea ţelului. Alegerea acestuia permite declanşarea energiei interne a managerului şi dinamizarea activităţii organizaţiei pe care o conduce, concentrarea resurselor asupra realizării ţelului propus.2. Prognoza şi planificarea, prevăzându-se evoluţia viitoare a activităţii prin analiza diferiţilor factori şi corelarea lor, precum şi prin examinarea diverselor variante. În urma analizei resurselor disponibile, a rezultatelor activităţii trecute, a situaţiei actuale şi scopurilor activităţii, managerul organizaţiei poate identifica problemele principale, poate elabora soluţii experimentale şi poate proiecta activitatea într-un viitor previzibil. Prognoza şi planificarea au în vedere următoarele aspecte: tendinţe, obiective, politici, programe, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii, expansiune şi dezvoltare, control, ameliorări etc.

Figura 1.1 Tendinţa generală a organizaţiei

Funcţia de prognoză face legătura între situaţia în care o întreprindere se află în prezent şi ţelul pe care doreşte să-l atingă în viitor7. Prognozele sunt considerate instrumente de cunoaştere, de investigare în timp, cu ajutorul cărora se cercetează şi se desprind tendinţele viitoare ale proceselor economice, tehnice etc. Conducerea ntreprinderii utilizează prognozele pentru a-şi fundamenta deciziile strategice.

Managementul alocă activităţilor şi modalităţilor de acţiune alese cantităţi bine determinate din resursele de care dispune (bani, know-how, personal, timp), concretizând, astfel, strategia întreprinderii. În acest context, strategia este reprezentată de căile, modalităţile de acţiune şi resursele necesare în perioade determinate de timp pentru a atinge ţelul propus. Prin plan se stabilesc exact căile şi mijloacele cu ajutorul cărora trebuie să se atingă un ţel iar prin

6 Alexandru Puiu – “Management: analize şi studii comparative” Ed. Independenţa Economică, Piteşti, 2003, pag. 15

7 Radu Mihalcea, Armenia Androniceanu – “Management: fundamente, interferenţe, studii de caz, soluţii”, Ed. Economică, Bucureşti, 2000, pag. 23

8

strategie i se lasă managerului o mai mare libertate de acţiune în alegerea mijloacelor pentru atingerea ţelului.3. Organizarea este funcţia prin care se determină repartizarea şi implementarea activităţilor pe compartimente şi locuri de muncă într-o structură care să corespundă cel mai bine obiectivelor propuse şi scopurilor urmărite. Cuprinde ansamblul activităţilor prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizice şi intelectuale, componentele acestora (operaţii, lucrări, servicii, mişcări etc.), realizânduse gruparea lor pe compartimente, formaţii de lucru, posturi. În acelaşi timp, se combină raţional şi armonios toate resursele necesare funcţionării normale a întreprinderii, la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor şi unităţii în ansamblul ei, asigurându-se dispunerea potenţialului material şi uman în mod optim. Chiar dacă la început o anumită formă de organizare corespunde foarte bine condiţiilor de lucru, după un anumit timp apar discrepanţe care duc la necesitatea revizuirii organizării iniţiale: schimbarea condiţiilor externe sau interne în care o întreprindere îşi desfăşoară activitatea, apariţia de neconcordanţe între rolul pe care îl au de îndeplinit persoanele participante la procesul managerial şi personalitatea fiecărui individ etc.4. Comunicarea este procesul care asigură circulaţia corectă a informaţiilor în interiorul unităţii, precum şi în relaţiile acesteia cu mediul extern, în acest ultim caz urmărindu-se, mai ales, să se obţină informaţii utile despre unităţile care prezintă interes şi să se difuzeze informaţii cu caracter promoţional despre propria unitate. Comunicarea dintre manageri şi subordonaţi este elementul dinamizator al proceselor manageriale şi, concomitent, condiţie a unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat obiectivelor. Managerul trebuie să comunice permanent cu subordonaţii, cu colaboratorii şi managerii aflaţi în „amonte” de postul său, iar eficacitatea comunicaţiilor depinde de sistemul de comunicaţii conceput şi utilizat în cadrul firmei.5. Resursele umane se referă la selectarea, încadrarea unităţii conduse cu personal, perfecţionarea acestuia, motivaţia subordonaţilor în vederea obţinerii unor performanţe cât mai mari, promovarea pe funcţii de execuţie şi conducere, sancţionarea dacă necesităţile o impun. Identificarea calităţilor umane este un proces, în cea mai mare măsură, subiectiv. Prin folosirea unor teste detaliate se încearcă o obiectivizare a acestui proces dar hotărârea finală. Forţa de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuinţare, apanajul exclusiv al omului manifestându-se şi sub aspect spiritual, ştiinţific, generând idei noi, concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluţii organizatorice noi8. 6. Decizia se fundamentează prin studierea şi analiza situaţiei existente şi a mutaţiilor posibile şi probabile care se vor produce în viitor. Luarea deciziei se face prin selecţionarea celei optime din mai multe variante posibile, determinarea optimului fiind în sine problema esenţială a deciziei. Decizia reprezintă alegerea unei alternative. Întotdeauna, în momentul luării deciziei, această alegere reprezintă alternativa optimă. Cu cât mediul este mai complex şi mai dinamic, cu atât alegerea este mai dificilă. O analiză a modului în care deciziile se iau în cadrul unei organizaţii are la bază evenimentele succesive arătate în figura de mai jos.

Figura 1.2 Un model decizional

8 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. cit., pag. 449

9

Imaginea tradiţională a managementului situează procesul de luare a deciziei în centrul activităţii de management. Acest proces se poate defini ca fiind cursul de acţiune ales pentru atingerea anumitor obiective. Decizia managerială are urmări nemijlocite asupra deciziilor şi acţiunilor a cel puţin unei alte persoane. De asemenea, influenţează direct colectivităţi din cadrul organizaţiei, fapt pentru care trebuie să se aibă în vedere interesele, pregătirea, potenţialul, motivarea membrilor acelei colectivităţi, înaintea adoptării unei decizii. Aprecierea conducerii porneşte de la analiza deciziilor adoptate, de la rezultatele obţinute ca urmare a aplicării acestora. Întreaga activitate desfăşurată de management reprezintă, în esenţă, o înlănţuire de decizii de conducere interdependente.

Ca atare, se poate considera că .decizia este mai mult decât o funcţie a managementului,ea reprezintă însăşi esenţa procesului de conducere9.7. Controlul (evaluarea) urmăreşte în ce măsură realizările obţinute corespund standardelor preconizate; se determină factorii care au concurat la realizarea obiectivelor proprii, cauzele nerealizărilor, se propun măsuri corective şi, totodată, se identifică soluţii pentru depăşirea standardelor stabilite iniţial. Funcţia de control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele firmei şi subsistemelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive. Această funcţie încheie procesul de management, conţinutul şi eficacitatea sa condiţionând sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere şi, în special, eficienţa muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu şi lung.

Funcţiile managementului prezintă nuanţări şi tendinţe de reconsiderare a conţinutului lor, determinate de evoluţia contextului economic, social şi tehnologic, în special cel legat de informaţie şi presiunea nevoii de calitate, care au impus forme noi de organizare şi metode şi tehnici manageriale noi de conducere. În condiţiile societăţii postindustriale, aceste funcţii capătă nuanţe, valenţe şi potenţe noi, interacţiunea firmă - piaţă sau furnizor - client cunoscând mutaţia generată de schimbarea de la prod-out la market-in10. Aceasta potenţează enorm activităţile de marketing, care ajung să se constituie ca o funcţie a întreprinderii, punând în umbră activităţile strict comerciale, mult mai uşor de realizat în condiţiile gestiunii corecte a relaţiilor furnizor - client, relaţia dominantă în economia de piaţă în faza postindustrială. În cadrul funcţiilor comercială şi de producţie asigurarea bazei tehnico-materiale capătă o importanţă deosebită, strategia achiziţiilor putându-se constitui într-o importantă sursă de venit. Funcţia de cercetare - dezvoltare devine funcţia de inginerie a produsului şi chiar a firmei, menită să creeze produse cât mai performante în relaţia cu piaţa. Funcţia financiar-contabilă capătă valenţe noi, vizând un management financiar preventiv, prin exercitarea funcţiei de control în faza întocmirii bugetului şi a îndeplinirii planului de acţiuni curente şi a celor pe termen lung, de importanţă strategică. Asigurarea calităţii potenţează enorm comunicarea în toate formele ei şi promovarea unor forme noi de organizare, bazate pe creşterea autonomiei, descentralizare şi participare (echipă). Aceste mutaţii afectează determinant exercitarea funcţiilor conducerii şi rolul managerilor în organizaţie şi în afara ei.

1.4. Rolul şi tipologii de manager

Managerii reprezintă un grup de persoane împuternicite, special pregătite, care orientează, coordonează şi dirijează activitatea tuturor membrilor unei organizaţii spre îndeplinirea întocmai a obiectivelor stabilite. Mai precis, managerii sunt persoane care deţin în cadrul organizaţiilor funcţii de conducere ce implică atribuţii de coordonare, organizare, dispoziţie, comandă şi control. Ei reprezintă factorii principali ai oricărui proces decizional, influenţând direct, prin activitatea lor, acţiunile şi comportamentul altor persoane.

9 Ioan Popa, Radu Filip, op. cit., pag. 17410 Gheorghe Badruş, Eduard Rădăceanu - .Globalitate şi management., Ed. ALL BECK, Bucureşti, 1999, pag. 171

10

În literatura de specialitate se constată două abordări ale definirii managerilor. O primă abordare include în categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, ci şi personalul de specialitate. O a doua tendinţă include în categoria managerilor numai persoanele care deţin efectiv posturi manageriale, respectiv cărora le sunt nemijlocit subordonaţi alţi componenţi ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influenţează în mod direct acţiunile şi comportamentul altor persoane.Pentru o asemenea abordare pledează Peter Drucker, care consideră că “managementul este echivalent cu persoanele de conducere”.

Henry Mintzberg a realizat un studiu asupra managerilor, în urma căruia a concluzionat că managerul are zece roluri principale, grupate în trei categorii:

roluri de contact, reprezentând firma în relaţiile ei publice şi unindu-i pe angajaţi în jurul unor obiective prioritare;

roluri de informare, fiind un propagator al informaţiei esenţiale în rândul subordonaţilor dar şi un purtător de cuvânt al firmei;

roluri de decizie, hotărând şi acţionând pentru îndeplinirea scopurilor afacerii.Mintzberg accentuează în acest fel necesitatea angajării în permanenţă a managerului într-un proces de autoformare. Pe lângă calităţile native, managerii trebuie să posede o serie de cunoştinţe economice, psihologice, juridice, tehnice, matematice şi statistice, de cultură generală etc., precum şi dorinţa de autoperfecţionare continuă. Baza de cunoştinţe se referă la: informaţii despre ramura respectivă, tehnologia folosită, politica companiei, obiectivele acesteia, cultura organizaţională, membrii marcanţi ai organizaţiei, clienţii şi furnizorii acesteia. P. Drucker consideră ca sarcină fundamental a managerului, pe aceea de a forma oameni, în plus faţă de alte sarcini cum ar fi: organizarea activităţii, motivarea resurselor umane, facilitarea comunicării la nivelul echipelor, evaluarea performanţelor ş.a.

Ericsson propune un model managerial cu următoarele componente: capacităţi intelectuale; respectul de sine: cunoaşterea profundă şi realistă a propriei personalităţi dar şi echilibru,

flexibilitate, colaborare, încredere în sine, conştientizare; deschiderea spre ceilalţi: interes şi respect sincer pentru parteneri, acordarea încrederii,

capacitatea lucrului în echipă; perspectiva: a stăpâni afacerea în întregul ei, concentrându-se asupra esenţialului; obiective şi rezultate: spirit dezvoltat de a întreprinde acţiuni noi, perseverenţa de a le

finaliza prin decizii adecvate, prin asumarea responsabilităţilor.Letiţia Baldrige a sesizat faptul că între calităţile managerului trebuie să existe şi

capacitatea acestuia de a purta o conversaţie, de a şti să asculte şi să reţină orice nuanţă . Este foarte important pentru un manager să stăpânească arta conversaţiei, deoarece aceasta pune în evidenţă inteligenţa, cunoştinţele, competenţa. Arta conversaţiei presupune aptitudini specifice pe care managerul şi le modelează pe măsură ce dobândeşte experienţă.

Elementele foarte complexe care ţin de profilul psihosocial al managerului, respectiv temperamentul, caracterul, personalitatea, au o importanţă deosebită. Tipul de temperament reiese din conduita şi activitatea practică a managerului, din atenţia, felul de a vorbi, sfera vieţii sale emoţionale etc. Caracterul scoate în evidenţă esenţa socială a managerului, sistemul de atitudini ale acestuia faţă de oameni, de propria persoană, de muncă şi de viaţă. Comportamentul este strâns legat de personalitate, ca rezultantă a dezvoltării însuşirilor personale ale individului în contextul social în care trăieşte şi acţionează.

Profesia de manager presupune şi o anumită experienţă în muncă, de preferinţă în domeniul condus, care se adaugă după ce s-a exercitat activitate pe un post managerial o anumită perioadă de timp. De aici rezultă importanţa însuşirii unor cunoştinţe manageriale cât mai aprofundate pe parcursul formării ca economişti, ingineri, jurişti, din rândul acestora recrutându-se cel mai adesea manageri. Profesiade manager presupune un angajament profesional şi vocaţional distinct, fiind necesară crearea unei imagini socio-culturale, a unui statut social distinct al acestuia, care să reprezinte ancora socială a profesiei. Experienţa practică este, deci, esenţială.

11

Concluzionând, capacitatea managerială reprezintă o competenţă multidisciplinară; ea nu se reduce la cunoştinţe parţiale şi specializate, profesia demanager presupunând un set structurat de capacităţi, cunoştinţe, tehnici, care depăşesc cunoştinţele specializate şi vizează deprinderea de organizare a activităţii, forţa şi priceperea de a lua decizii11.

Tipul de manager, ca şi stilul managerial au o determinare mai largă, ce implică luarea în considerare a ansamblului elementelor principale care condiţionează modul de a gândi şi de a acţiona al cadrului de conducere. În literatura de specialitate tipurile de manageri variază în funcţie de criteriile specifice care stau la baza delimitărilor lor şi de combinaţiile acestor criterii.

În funcţie de treapta ierarhică (dimensiunea verticală) există: managerii de linia întâi, managerii de mijloc şi managerii de vârf.

Managerii de linia întâi (de nivel inferior) mai poartă denumirea de observatory şi coordonează munca altor persoane care nu au atribute de conducere (în general şefi de echipă, şefi de compartiment). Subordonaţii pot fi funcţionari de marketing, producţie, contabili, maiştri, vânzători cu anumite atribuţii de conducere etc. Ei sunt responsabili pentru desfăşurarea activităţii de bază, conform planurilor furnizate de superiori. Prezintă o importanţă deosebită pentru succesul companiei, având responsabilitatea de a urmări conformitatea activităţilor zilnice cu obiectivele propuse. Sunt în contact permanent cu subordonaţii şi primesc aceste funcţii datorită pregătirii, experienţei şi abilităţii lor de a lucra cu oamenii. Deoarece ei reprezintă interfaţa dintre conducere şi restul forţei de muncă, se pot afla deseori în centrul unor conflicte. Puterea le poate fi erodată de influenţa sindicatelor, de creşterea nivelului de pregătire a executanţilor şi de tendinţa de computerizare a unei părţi apreciabile din sarcinile lor.

Managerii de mijloc sunt şefi de departamente, directori executivi, şefi, şefi de divizie. Spre deosebire de primii, ei planifică, organizează, conduc şi controlează activitatea celorlalte persoane cu atribuţii de conducere, constituind, totuşi, subiectul activităţii de conducere a unui superior. Managerii de mijloc sunt răspunzători de implementarea planurilor organizaţiei, urmărind realizarea obiectivelor stabilite de aceasta. În prezent numeroase firme încearcă să micşoreze numărul managerilor de mijloc pentru a reduce costurile, pentru a limita numărul persoanelor implicate în procesul decizional şi pentru a facilita comunicarea. Acordându-se importanţă relaţiilor dintre angajaţii aflaţi pe acelaşi nivel ierarhic, va creşte accesibilitatea la informaţii şi se va exercita un control mai intens asupra sarcinilor aferente nivelului inferior.

Managerii de vârf includ directori generali, preşedinţi sau vicepreşedinţi. Ei sunt responsabili de performanţa întregii organizaţii, prin intermediul managerilor de mijloc. Nu sunt răspunzători faţă de nimeni altcineva în afară de proprietarii resurselor utilizate de întreprindere. Ei sunt puţini la număr şi, de obicei, stabilesc strategia şi planul general al organizaţiei, sprijină managerii de nivel mediu în implementarea planului şi controlează întreaga activitate. Managerii de vârf trebuie să urmărească atent schimbările din mediul extern, să manifeste vigilenţă faţă de posibilele probleme şi oportunităţi de perspectivă şi să identifice căile adecvate de abordare a acestora. Conducerea de vârf poate fi definită prin nouă coordonate: valori, viziune, perspectivă, comunicare, strategie, decizie, cunoştinţe, subordonaţi, propria persoană12.

În funcţie de ariile de responsabilitate (dimensiunea orizontală) există: manageri funcţionali, manageri generali şi manageri de proiect.

Managerii funcţionali răspund pentru organizarea şi supravegherea activităţilor specifice unui anumit domeniu specializat sau unei funcţii a firmei (comercială, de personal, de producţie, financiar-contabilă, cercetare-dezvoltare).

Managerii generali sunt responsabili pentru toată activitatea organizaţiei sau pentru cea a unei divizii care cuprinde mai multe funcţii. Titulatura acestora diferă de la director de divizie la preşedinte. O firmă de dimensiuni mari poate avea mai mulţi directori generali, în afara preşedintelui, câte unul pentru fiecare divizie.

11 Alexandru Puiu – “Management: analize şi studii comparative”, Ed. Independenţa Economică, Piteşti, 2003, pag. 38

12 Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard Beckhard – “Organizaţia viitorului”, Ed. Teora, Bucureşti,2000, pag.188

12

Managerii de proiect au responsabilitatea coordonării activităţii unor personae din departamente diferite, care lucrează la realizarea unui anumit proiect. Având în vedere că persoanele implicate în realizarea proiectului trebuie să se subordoneze atât superiorilor lor direcţi, cât şi managerilor de proiect, aceştia din urmă trebuie să dovedească abilităţi deosebite în ceea ce priveşte lucrul cu oamenii, pentru ca obiectivele să fie realizate.

În funcţie de trăsăturile personale, mai ales de înclinaţia spre risc, spre schimbare, există următoarele tipuri de manageri: conducători, constructori, distrugători şi inovatori13.

Managerul conducător se caracterizează printr-o înaltă capacitate de luare adeciziei, este penetrant în relaţiile cu oamenii, bucurându-se de un înalt prestigiu şi de o mare autoritate. Dacă are un simţ de responsabilitate deosebit, acest manager este potrivit la nivel ierarhic superior, deoarece are forţa de a conduce organizaţia spre performanţe ridicate. Calităţile native au un rol important în activitatea managerului conducător, însă nu trebuie neglijate calităţile umane. Este competent şi este urmat de subordonaţi în acţiunile dificile.

Managerul constructor are ca principală calitate echilibrul, fiind preocupat de construirea unei fundamentări temeinice a deciziei fără fisuri, evitând pe cât posibil riscurile şi preferând stabilitatea faţă de schimbări. Are mai puţină forţă de decizie, formaţia sa bazându-se mai mult pe calităţile dobândite prin muncă decât pe talentul nativ.

Managerul distrugător este înclinat mai mult spre distrugerea structurilor existente şi mai puţin spre construirea altora noi, viabile. Este preferat pentru a înlătura unele structuri învechite, dominate de rutină şi care nu mai corespund noilor condiţii socio-economice.

Managerul inovator are aptitudini deosebite spre inovaţie, spre o schimbarecare se înscrie pe linia cerinţelor reale ale vieţii socio-economice. El este potrivit pentru relansarea unei întreprinderi ce traversează o perioadă de criză, de declin, prin mutaţii curajoase. Managerul inovator schimbă pentru a crea.

După modul de luare a deciziilor Kurt Lewin şi câţiva colaboratori ai săi, pe baza cercetărilor întreprinse încă din anul 1939, au elaborat o altă clasificare, devenită clasică: autoritar; democratic; laissez-faire.

Managerul autoritar (autocrat) determină întreaga activitate, hotărăşte de unul singur, centralizează deciziile, îşi exercită influenţele prin constrângere, realizează corecţia abaterilor prin sancţiuni, limitează libertatea de gândire şi acţiune a subalternilor, aceştia fiind apreciaţi ca lipsiţi de spirit creator, trebuind în permanenţă să fie îndrumaţi, controlaţi, constrânşi. Avantajele se manifestă în planul unităţii de acţiune, al disciplinei şi al centralizării problemelor. Însă acest tip de conducător generează disfuncţii la nivelul relaţiilor interumane (nemulţumire, ostilitate, agresivitate din partea subalternilor).

Managerul democratic colaborează cu coechipierii săi în luarea deciziilor şi în alegerea tehnicilor de lucru şi de evaluare a performanţelor. Are o mare încredere în subordonaţi, stimulează formularea de sugestii şi propuneri de către subordonaţi; încurajează comunicarea pe verticală şi pe orizontală între lucrători, compartimente, subdiviziuni şi niveluri ierarhice; se bazează şi pe autoritatea personală, dobândită; urmăreşte valorificarea competenţelor subordonaţilor şi favorizează dezvoltarea personalităţii acestora.

Managerul tip laissez-faire (liber, permisiv) îşi asumă doar rolul de consultant în diverse momente ale concepţiei şi coordonării, ponderea libertăţii de decizie şi acţiune revenind echipei. Managerul permisiv se caracterizează prin lipsa totală de participare la activitate iar rezultatele sunt dezordinea şi anarhia.

13 Alexandru Puiu - “Management: analize şi studii comparative”, Ed. Independenţa Economică, Piteşti, 2003, pag. 43

13

Figura 1.3 Diferite stiluri manageriale

După cum se poate observa nu putem afirma ca există un stil de management extraordinar deoarece în viaţa de zi cu zi toate acestea există într-o mai mică sau mai mare măsură, situaţia fiind cea care cere existenţa tuturor stilurilor prezente mai sus.

Cap 2. Definirea conceptului de „leadership”

2.1 Definirea conceptului de „leadership”

În lumea managerilor se vorbeşte adesea de leaderi, cu referire la cei care au obţinut performanţe de vârf în domeniul în care acţionează. Nu orice manager este leader, ci numai acela care este un model pentru ceilalţi, care ştie să-şi motiveze şi să şi inspire colaboratorii, adaptându-şi stilul de conducere la cerinţele fiecărei situaţii. Leaderul este cel care conduce un popor, o comunitate, un partid, o organizaţie, o echipă şi care are valoroase trăsături umane: talentul de a reuni oamenii, de a-i face să acţioneze împreună pentru un scop comun, de a se simţi împliniţi ca parte a unui grup, organizaţie sau naţiune.

Conceptul de leadership a pătruns în terminologia specialiştilor, fiind unul dintre elementele actuale ale managementului14. John Kotter de la Harvard Business School consideră că leadership-ul desemnează procesul de orientare a unui grup sau a unor grupuri de persoane prin mijloace necoercitive. Definiţia dată de James Kouzes şi Barry Posner este: „leadership-ul este o relaţie reciprocă între cei care aleg să conducă şi cei care se decid să îi urmeze” . Pentru John Harvey Jones leadership-ul se referă la obţinerea unor rezultate extraordinare prin oameni obişnuiţi. Specialiştii americani de la mai multe universităţi, constituiţi în Par Group definesc leadership-ul ca fiind abilitatea unui cadru de conducere de a obţine implicarea efectivă a unor persoane în implementarea unui anumit curs de acţiune. În accepţiunea lui Jacques Clement, leadership-ul reprezintă procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane şi îi determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor.

Cei mai mulţi din specialişti definesc leadershipul ca proces de influenţă socială în care liderul cere participarea de bună voie a subordonaţilor la un efort în vederea atingerii obiectivelor organizaţionale. Definiţiile ce urmează vin să confirme acest lucru :

Leadershipul este „capacitatea de a exercita influentă asupra unor persoane şi grupuri, direcţionând eforturile acestora spre realizarea obiectivelor organizaţiei”.

14 Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu, Lucica Tarara - .Management general., vol. II, ColecţiaNaţionala, Bucureşti, 2000, pag. 405

14

R. Tannenbaum, W.I. Washler şi F. Massarick consideră leadershipul ca un proces de influenţă socială în care conducătorul caută participarea voluntară a subalternilor ca drept răsplată pentru atingerea scopurilor. Lideriatul este o acţiune reciprocă între persoane manifestată într-o situaţie anumită cu ajutorul procesului comunicaţional şi orientată spre alegerea unui obiectiv specific sau a obiectivelor.

H. Koonty şi C. O’Donnell, de asemenea, consideră că lideriatul „constă în a influenţa oamenii în aşa fel încât aceştia să-şi consacre toate eforturile lor, de bună voie, în realizarea obiectivelor comune”. Aceeaşi idee se regăseşte şi în concepţia lui G. Dessler „... leadershipul, pentru manager, înseamnă a-i influenţa pe subordonaţii săi în a-i conduce, de bună voie, la atingerea obiectivelor urmărite”

În concepţia lui J. Kotter de la Harvard Business School leadershipul desemnează procesul de orientare a unui grup sau a unor grupuri de persoane, prin mijloace necoercitive.15

Leaderul acţionează în sensul sprijinirii unui grup de a-şi atinge obiectivele, folosind la maximum capacităţile, aptitudinile fiecăruia. El nu se mulţumeşte să încurajeze grupul, el este comandantul care facilitează procesul şi antrenează grupul în atingerea obiectivelor organizaţionale. Este ca şi un dirijor, a cărei funcţie este de a crea sunete coordonate şi un tempo adecvat prin integrarea efortului membrilor orchestrei. Orchestra va reacţiona în funcţie de lideriatul dirijorului său.16

Liderul este acela care, prin acţiunile sale, exercită influenţă şi formează contextul, iniţiază schimbări în organizaţie orientate spre perfecţionarea posibilităţilor adaptării acesteia: realizarea programelor de dezvoltare a managementului, crearea unor mecanisme de administrare şi de grupuri de muncă privind problemele concrete. P. Selynick afirmăcă „un lider înţelept acceptă caracterul organizaţiei sale aşa cum este el, însă numai în calitate de preludiu în eladorarea strategiei care-l va schimba”.

P. Selynick, considerat unul dintre fondatorii leadershipului, plecă de la constatarea deloc favorabilă, şi anume, că majoritatea organizaţiilor nu sunt interesate de leadership. Nu există organizaţie fără putere şi fără deţinătorii autorităţii formale. Orice organizaţie îndeplineşte o sarcină, mai mult sau mai puţin eficient,dar, în cea mai mare parte din timp, membrii organizaţiei nu dovedesc un sentiment de identitate colectivă. Organizaţia nu genereză valori din care membrii organizaţiei ar putea să se hrănească. Aceştia nu se identifică cu organizaţia care rămâne o cutie goală şi care capătă un caracter banal. Lideriatul are tocmai această misiune de a transforma organizaţia banală într-o instituţie care-i va permite să devină un corpus social, conştient de scopurile şi valorile sale, capabil să se afirme în faţa celorlalţi şi să reziste dacă identitatea sa este ameninţată. Liderul este cel care realizează acest demers: el legitimează scopurile şi modelează arhitectura socială pentru care el riscă propria sa legitimitate.17

2.2 Definirea competenţelor de „leader”

Din definiţiile prezentate, rezultă că leadership-ul reprezintă un proces de mobilizare, încurajare şi antrenare a indivizilor astfel încât aceştia să contribuie cu ce este mai bun în realizarea obiectivelor dorite. La baza leadership-ului se află spiritual de echipă, definit ca fiind starea ce reflectă dorinţa oamenilor de a gândi, a simţi şi a se comporta armonizat în vederea realizării unui scop comun. Fără spirit de echipă leadership-ul nu există. Concretizarea lui o constituie faptul că în procesul de realizare a scopului, leaderul este urmat de celelalte persoane în condiţiile unei puternice implicări competente, afective şi acţionale, ceea ce determină, în fapt, obţinerea rezultatelor scontate.

15 D.A. Constantinescu, A. Rotaru, C. Savu – „Management – Teorie, teste si probleme”, vol II, Ed. Cultura naţională, Bucureşti, 2003, pag.383. 16 P. Vagu, I. Stegăroiu – „Lideriatul. De la teorie la practică”, Ed. Bibliotheca, Targovişte, 2006, pag . 717 P. Vagu, I. Stegăroiu – „Lideriatul. De la teorie la practică”, Ed. Bibliotheca, Targovişte, 2006, pag . 10

15

Figura 2.1 Calitatea leaderului

Deşi leadership-ul presupune anumite calităţi native, printr-o pregătire adecvată se poate asigura realizarea unui leadership competent. Profesorul Warren Bennis, preşedintele Institutului de Leadership din California de Sud, în lucrarea sa “Becoming a Leader”, afirmă că “leaderii se fac, nu se nasc”.

În schimb, nu toţi liderii dispun de aptitudini necesare pentru exercitarea funcţiilor de management. Faptul că un lider poate să influenţeze alte persoane nu înseamnă că acesta poate să planifice, să organizeze, să motiveze, să coordoneze sau să controleze. În general, competenţele liderului, nu mai sunt utile dacă nu sunt dublate de competenţe de management.

Pentru a defini leadershipul, ca interacţiune, este necesar să se facă următoarele precizări:18

leaderul nu se produce în izolare; nu există leadership fără oameni care să-l urmeze; el este influenţat de

calitatea adepţilor; orice formă de leadership are loc într-un context, într-o situaţie care

presupune un anumit tip de comportament.

Figura 2.2 Determinarea comportamentului leaderuluiProblema leadershipului este complexă datorită faptului că stilurile de leadership diferă în

funcţie de oameni şi situaţii, cu alte cuvinte, unele stuluri de leadership se potrivesc anumitor oameni sau anumitor situaţii. În acest sens, leadershipul este abordat ca interacţiune. Stilul de leadership se formează la influenţa personalităţii atât a leaderului cât şi a subordonaţilor, toate acestea abordate într-un anumit context situaţional.

Figura 2.3 Formarea stilurilor de leadership

18 M. Kets de Vries – „Leadership – arta şi măiestria de a conduce”, Ed. Codecs, Bucuresti, 2003, pag 246-255.

16

Calităţile personale

Comportamentul leaderului

Trăsăturile specifice ale situaţiei

Leaderul modern este asociat cu managerul intuitiv, dând dovadă de competenţă tehnică, capacitate de gestiune, metodă, capacitate vizionară, motivaţie şi creativitate.

Figura 2.4 Diferenţe între leaderul modern şi managerul intuitiv

Competenţele de bază ale unor lideri eficienţi sunt: împuternicirea, intuiţia, autoînţelegerea, viziunea şi congruenţa valorilor. Trebuie spus că aceste abilităţi, aptitudini, singure, nu sunt suficiente pentru a putea vorbi de un leadership eficient; ele asigură fundamentul pentru obţinerea competenţelor de bază necesare.19

Firmele de succes pot fi găsite în toate ţările, sunt de toate mărimile şi se întâlnesc în orice domeniu. Ele au o serie de elemente comune:

leaderii de succes îşi asumă responsabilitatea directă pentru formarea altor leaderi;

leaderii care îi pregătesc pe alţi leaderi au idei şi valori proprii, sunt energici şi inteligenţi. Leaderii de succes au idei pe care le pot articula bine, fiind capabili să-i înveţe şi pe alţii cum să transforme firma într-o organizaţie care să înregistreze succese pe piaţă şi cum să îi pregătească, la rândul lor, pe alţi leaderi. Ei au valori bine structurate ale tipurilor de comportament, care vor conduce atât la succesul firmei, cât şi la succesul personal;

leaderii îşi expun punctele de vedere în prelegeri însufleţitoare. Ei îşi povestesc propriile experienţe din procesul de învăţare şi îşi exprimă propriile convingeri.Totodată, elaborează previziuni legate de viitorul organizaţiei, prin care reuşesc implicarea auditoriului atât din punct de vedere emoţional, cât şi intelectual, pentru a atinge ceea ce ei descriu;

leaderii de succes petrec o mare parte din timp formând alţi leaderi; au metodologii şi tehnici de pregătire bine definite, au dorinţa de a accepta propriile greşeli şi de a-şi descoperi propriile puncte vulnerabile, astfel încât acestea să nu fie repetate de ceilalţi.

19 P. Vagu, I. Stegăroiu – „Lideriatul. De la teorie la practică”, Ed. Bibliotheca, Targovişte, 2006, pag . 15

17

2.3 Stiluri de „leadership”

Toti analiştii conceptului de leadership au căzut de acord asupra a 7 stiluri de leadership. Acestea sunt: profet, barbar, constructor şi explorator, administrator, birocrat, aristocrat, sinergist.

1. Profetul- este vizionarul care creează o schimbare şi energia umana necesara pentru a dezvolta o

organizaţie.O organizaţie este în stadiul de “era profet” dacă: - liderul ei este o persoană vizionară şi creativă care aduce ideile fondatoare ale organizatiei.- organizatia este în faza de risc, nu se ştie dacă va supravieţui deoarece încă nu este cunoscută şi nu se ştie dacă activitatea/produsul ei va fi viabil pe piata- activitatea în organizaţie este haotica, lucrurile se schimbă zilnic- există un sentiment general de emoţie şi încredere în lucrurile care vor fi createPoţi fi un leader profet dacă:

- ideile tale cuprind o largă perspectivă şi sunt vizionare- esti gata să faci mari sacrificii de timp şi energie pentru a-ţi vedea ideile realizate- eşti tentat să te retragi lungi perioade de timp pentru a lucra la ideile tale- lumea te vede diferit fată de alţi oameni- probabil nu eşti foarte bine organizat şi nu te opreşti asupra multor detalii

2. Barbarul- este liderul situatiilor de criză şi al expansiunii organizaţiei

O organizaţie este în stadiul de “era barbar” daca:- încearca să-şi stabilească un teritoriu şi o reputaţie- organizatia este orientata spre a-si asigura propria securitate.- este orientată spre disciplina si flexibilitate- îşi stabileste propria cultură, viziune, scop, valori- liderul este autoritarPoţi fi un leader barbar dacă:

- îţi cunoşti foarte bine misiunea.- supravieţuirea organizaţiei este prioritatea ta.- oamenii te acuză ca iei decizii de unul singur si ca nu îi consulţi- esti orientat pe acţiune si nu ai rabdare cu lucrurile care se mişcă încet

3. Constructorul şi exploratorul:Persoana care are abilităţi specializate pentru a dezvolta si a implementa sisiteme care

sa aducă o creştere a organizaţiei.O organizaţie este în stadiul de era “constructiv şi explorator” dacă:

- produsele sau serviciile au dovedit că sunt competitive pe piată si vânzările cresc foarte mult

- activitatea desfăşurată de organizaţie a devenit profitabilă şi îşi poate permite să aducă personal nou, specializat pentru implementarea de noi sisteme de management

- organizatia angajează din ce în ce mai mulţi oameni iar posturile devin foarte specializate

- exista o puternică încredere în viitorul organizaţieiPoţi fi un leader constructor dacă:

- cauţi mereu să-ţi îmbunatăţeşti activitatea- îţi evaluezi întotdeauna munca- îţi place să iei decizii rapide si să vezi rezultatelePoţi fi un leader explorator dacă:

18

- eşti o persoană entuziastă şi comunicativă- gândeşti că lucrezi doar pentru clienţii organizaţiei şi vrei să preîntampini orice problemă

care i-ar afecta- eşti competitiv, îţi place să ţii scorul- crezi că organizaţia ta ar trebui să considere o prioritate expansiunea- crezi că organizaţia este adincită în birocraţie

4. Administratorul- este momentul când se aplică sisteme integrate şi structurate şi se schimbă focusul de la

expansiune la securitateOrganizaţia ta este in “era administrator dacă:

- toata energia managerilor este orientată spre a îmbunătăţi procedurile de lucru- ai o pozitie stabilă pe piata şi ai încredere că toţi clientii vor continua să lucreze cu tine- nu prea există situaţii de criză sau urgenţă- noi produse sunt asteptate să apară din partea grupurilor specializate pe dezvoltarea

organizaţiei.Poţi fi un leader administrator dacă:

- eşti un expert în privinţa procedurilor de lucru, a sistemelui de management- petreci mult timp analizând rezultatele anterioare căutând să eficientizezi activitatea

organizaţiei.

5. Birocratul Impunerea unui control foarte strict care distrug în întregime stilurile profet si barbar ducând la pierderea ideilor de expansiune si de creativitateOrganizaţia ta este în “era birocrat” dacă:

- organizaţia creste mai mult prin achiziţii decât prin creerea de noi produse- organizaţia se reorganizează foarte des- managerii si membrii vorbesc de “vremurile de aur” când există emoţie şi distracţie

Eşti un leader birocrat dacă:- îţi petreci majoritatea timpului revăzând ce s-a întamplat deja sau ar trebui să se întâmple- nu îţi poţi aminti când ai participat la lansarea unui produs sau serviciu nou

6. Aristocratul -este un moment de dezintegrare si decădere. Vine după o perioadă de bună stare când lumea este obişnuită cu acest lucru şi nu îşi mai perfectionează activitatea.Organizaţia ta este în “era aristocrat” dacă:

- nu există deloc comunicare între managerii care se ocupa de producţie si de cei care conduc organizaţia

- foarte mult timp şi energie este pierdut în dispute interne- este perioada intitulată “taierea de costuri”Eşti un leader aristocrat dacă:

- tot timpul stai în sedinţe strategice care nu ţin cont de producţie sau de realitate- crezi că numai tu eşti capabil să rezolvi situaţia neplacuta din organizaţie

7. Sinergistul- este stilul care uneşte şi le balansează pe toate celelalte cu excepţia aristocratului.- managerii de pe diferite nivele se văd ca nişte conducatori de echipa şi rezolvă

problemeleă în grup pentru a-şi maximiza activitatea

Concluzionând, firmele de succes se deosebesc de celelalte organizaţii prin aceea că dispun de leaderi buni, care, la rândul lor, sunt capabili să formeze noi leaderi pentru toate nivelurile ierarhice. “Testul final pentru leader nu constă în luarea unor decizii inteligente şi în

19

adoptarea unor măsuri decisive, ci în aptitudinea lui de a pregăti alţi leaderi şi de a construi o firmă care îşi poate menţine succesul şi după ce respectivul leader nu va mai lucra în firmă. Elementul-cheie al firmelor învingătoare, ca şi al leaderilor învingători, este abilitatea de a forma alţi leader”20

2.4. Leadership vs Management

În ceea ce priveşte raportul leader – manager, opinia mai multor autori este aceea că nu se poate accepta ideea unei suprapuneri integrale. Se poate spune că “un leader poate deveni un manager bun, în timp ce un manager bun nu poate fi ntotdeauna un leader bun”21. În primul rând, leadership-ul are în vedere, îndeosebi, dimensiunea umană a managementului, în special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de către un leader. Managementul incumbă o sferă mai largă de aspecte decurgând din exercitarea funcţiilor conducerii, leadership-ul constituind o componentă a sa, conturată în implicarea de către manager a unui grup de persoane în realizarea unei sarcini.

Figura 3.1 Relaţia leader – manager Leader Manager

A. Caracteristici esenţialea. Creează, convinge, produce evenimente, provoacă entuziasm, dragoste, încredere, pasiune, motivează;

a. Permite atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni;

b. Este în permanentă căutare de adepţi, pe care îi atrage şi îi mobilizează prin mijloace specifice, creând grupuri şi culture organizaţionale;

b. Se bazează pe control, concentrându-semai degrabă asupra sistemelor şi structurii,într-o viziune pe termen scurt;

c. Învaţă din experienţa trecutului, trăieşte în prezent dar este preocupat de viitor;

c. Poartă responsabilităţi pentru: acţiunile subordonaţilor, formarea unei echipe capabile, asigurarea colaborării eficientemanageri - subordonaţi şi între subordonaţi.

d. Un leader puternic are o viziune de lungă durată, îşi asumă riscurile şi caută succesul.

B. Crearea unei agendea. Stabileşte direcţia, creând viziunea asupra viitorului, precum şi strategia pentru producerea schimbărilor cerute de realizarea acesteia;

a. Planifică şi stabileşte bugetele, detaliind paşii şi orarul în vederea atingerii rezultatelor dorite şi alocând resursele necesare;

b. Priveşte lucrurile în contextul întregului sistem.

b. Priveşte lucrurile rezumate la funcţiunile unei celule (direcţie, departament, organizaţie)

C. Sistemul relaţiilor interumanea. Mobilizează oamenii în vederea creării echipelor şi coaliţiilor, comunicând celor implicaţi viitoarele ţinte ce trebuie atinse;

a. Organizează şi angajează personalul pentru crearea structurilor necesare îndeplinirii celor planificate, elaborândpolitica şi procedurile de urmat, metodele sau sistemele de monitorizare;

b. Adună oamenii, îi tratează ca membri ai echipei; îi organizează, utilizându-le pasiunile, stârnindu-le emoţiile; îi ajută şi

b. Separă angajaţii încurajând competiţia; organizează oamenii, servindu-se de autoritatea sa; ştie, posedă, păstrează;

20 Noel M. Tichy , Eli Cohen - .Liderul sau arta de a conduce., Ed. Teora, Bucureşti, 2000, pag. 721 Adriana Prodan - .Managementul de succes. Motivaţie şi comportament., Ed. Polirom, Iaşi, 1999, pag. 84

20

îi susţine.D. Execuţia

a. Motivează şi inspiră efortul oamenilor de a depăşi barierele politice, birocratice, de resurse; le dă sentimentul apartenenţei, recunoaşterii, sentimentul controlului asupra propriilor destine, senzaţia că trăiesc conform idealurilor;

a. Controlează şi rezolvă problemele, monitorizând rezultatele, vis-à-vis de plan, identificând abaterile, neplanificând activitatea;

b. Caută noi responsabilităţi. b. Este pregătit să accepte responsabilităţi.E. Rezultatul

Produce, de multe ori de o manieră dramatică, schimbări tehnologice majore, mari competiţii internaţionale, fluctuaţii dramatice ale pieţei.

Produce ordine, are o anumităpredictibilitate, are potenţialul de a da consistenţă unor rezultate-cheie privind calitatea, profitabilitatea produselor.

Leadershipul corespunde unor aşteptări diferite. Acesta nu este destinat să menţină ordinea stabilită, ci de a crea mişcări, de a produce schimbări, de a face faţă constângerilor şi noilor nevoi, adică de a-i schimba pe cei conduşi pentru a se adapta continuu la noile condiţii ale unei pieţe în evoluţie rapidă.

Managementul operează cu perioade de timp relativ reduse, în timp ce viziunea, care face ca leadershipul să fie eficient, se referă la perioade mult mai lungi. Pentru că managementul defineşte specialităţile fiecăruia, şi le foloseşte plasând fiecare individ pe postul care se potriveşte mai bine, leaderul se focalizează pe construcţia de grupuri integrate, pe implicarea lor faţă de un obiectiv pe termin lung şi pe crearea de relaţii interpersonale pozitive în interiorul grupurilor.

Managementul se bazează pe o funcţionare stabilă şi regulată, chiar rutieră, leadershipul generează condiţii de schimbare, gestionează posibilitatea de a obţine mai uşor competenţe şi pentru ca acestea să fie posibile ştie să vadă dincolo de organizaţia pe care o conduce şi este capabil să exercite influenţă în cadrul acestei organizaţii.

Managementul şi leadershipul sunt două instrumente absolut necesare în bunul mers al unei organizaţii.

Ken Parry este de părere că „managementul şi leadershipul nu sunt entităţi comparabile, managementul şi leadershipul sunt două stiluri manageriale care acţionează împreună în vederea obţinerii succesului organizaţional.

Este evident că în practică nu se observă o respectare ideală a acestor doua tipuri de relaţii de conducere. Cercetările au arătat că un numar substanţial de manageri posedă, în mare măsură, calităţi de leadership, care, datorită trasăturilor lor specifice şi situaţiei în care trăiesc pot fi, în acelaşi timp şi leaderi, dar unii indiviyi nu pot fi manageri şi nu pot deveni nici leaderi.

21

Manageri care sunt şi leaderi

Echipa managerială

Indivizii cu roluri şi atribuţii de leader

Manageri cărora le lipsesc aptitudinile şi deprinderile de

leader

Leaderi care nu fac parte din echipa managerială

Figura 2.5 Relaţia dintre leader şi manegeri22

„Managerul este gestionarul care face să meargă întreprinderea, în timp ce liderul este acela care adună la un loc şi oferă o motivaţie oamenilor pentru a-i orienta către o anumită direcţie.” J. Burns, A. Zaleynick, J. Kotter, W. Bennis

Concluzii finale

După ce partea teoretică a luat forma dorită şi studiul de caz conţine elementele definitorii dorite as dorii să creionez în linii mari realitatea organizaţiei aleasă de mine, Aiesec.

Fiind una dintre cele mai mari organizaţii din lume şi una dintre cele mai răspândite ne poate duce cu gândul la greutatea cu care aceasta reuşeşte să îşi implementeze strategia de la cel mai înalt nivel până la cel mai mic local, fiind vorba de peste 100 de ţari şi teritorii.

Luând exemplu România, unde sunt 13 sedii AIESEC, situaţia diferă chiar dacă ocupăm la nivel internaţional o pozitie demnă de invidiat de celelalte ţări, mai precis suntem printre primele 5. Aici sunt 4 sedii mari ( Bucureşti, Cluj-Napoca, Iaşi şi Timişoara) datorită numărului de studenţi prezenţi în aceste oraşe. La nivelul celor 4 sedii mari se poate vorbi de implementarea instrumentelor prezentate mai sus la un nivel destul de ridicat, dar din păcate acest lucru nu se mai întâlneşte în sediile mici. Sediile mici au un numar mai mic de membri si datorită acestui fapt nu toate strategiile pot fii susţinute de structura localului sau nu toate instrumentele pot fi implementate deoarece nu sunt suficienţi membri în respectivul sediu local.

După cum se poate vedea sunt foarte multe variabile care pot afecta într-o mai mare sau mai mica masură organizaţia la unul dintre niveluri ( local, naţional, internaţional).

Un alt exemplu mai poate fi şi gradul de implementare al programului „The Student Leadership Challenge”. Acesta în urmă cu doi ani s-a implementat doar la nivelul de top management în 6 sedii Aiesec din România. Lucrul acesta s-a schimbat dupa un an fiind vorba de implementarea programului în toate cele 13 sedii Aiesec din ţară dar tot numai la nivelul top managementului. În anul acesta se doreşte implementarea lui şi pentru middle management şi treptat ajungând să fie implementat la nivelul fiecărui membru din fiecare sediu Aiesec. După cum se poate observa implementarea acestui program la nivel de ţară la toate nivelurile a putut fi posibil numai dupa 4 ani. Acest lucru se datorează şi faptului că la un interval de un an conducerea fiecărui sediu se schimbă iar în unele cazuri nu mai este continuite în implementarea instrumentelor, programelor sau strategiilor bune care vin din mandatul trecut. Aceasta fiind înca o problemă cu care se confruntă organizaţia.

Chiar dacă Aiesec-ul este prima opţiune de organizaţie a studenţilor când vine vorba de leadership acesta are o problema cu rata de retenţie. Foarte mulţi dintre studenţii care aleg să se alăture colectivului Aiesec după ce trec de interviu vor părăsi organizaţie dupa 3-6 luni deoarece nu se simt făcând parte din ea, sau mai bine spus obiectivele lor personale nu sunt pe aceiaţi lungime de undă cu cele ale organizaţiei. Acest lucru se datorează managementului defectuos al departamentului de resurse umane sau poate nepregătirii persoanelor care fac parte din departament sau chiar a persoanei care va conduce departamentul.

Lucrurile prezentate mai sus reprezintă o parte din multitudinea de factori care pot pune în pericol rezultatul final al organizaţiei şi nu numai, leaderii de mâine sau agenţi ai schimbării.

Bibliografie:22 J.H. Donnellz Jr., J.L. Gibson, J.M. Ivancevich – „Fundamentals of Managemnt”, Irwin, Homewood, Boston, 1992, pag. 384

22

1. Ion Stăncioiu, Gheorghe Militaru – “Management. Elemente fundamentale”, Ed. Teora, Bucureşti 1999

2. Viorel Cornescu, Ioan Mihăilescu, Sica Stanciu – “Management. Baze generale”, Ed. Actami, Bucureşti, 1998

3. Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu, Lucica Tarara – “Management general”, vol. I, Colecţia Naţionala, Bucureşti, 2000

4. Alexandru Puiu – “Management: analize şi studii comparative” Ed. Independenţa Economică, Piteşti, 2003

5. Radu Mihalcea, Armenia Androniceanu – “Management: fundamente, interferenţe, studii de caz, soluţii”, Ed. Economică, Bucureşti, 2000

6. Gheorghe Badruş, Eduard Rădăceanu – „Globalitate şi management”, Ed. ALL BECK, Bucureşti, 1999

7. Maria Moldoveanu, Emilian M. Dobrescu – „Ştiinţa afacerilor”, Ed. Expert, Bucureşti, 1995

8. Alexandru Puiu – “Management: analize şi studii comparative”, Ed. Independenţa Economică, Piteşti, 2003

9. Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu, Lucica Tarara – „Management general”, vol. II, Colecţia Naţionala, Bucureşti, 2000

10. P. Vagu, I. Stegăroiu – „Lideriatul. De la teorie la practică”, Ed. Bibliotheca, Targovişte, 2006

11. M. Kets de Vries – „Leadership – arta şi măiestria de a conduce”, Ed. Codecs, Bucuresti, 2003

12. Noel M. Tichy , Eli Cohen – „Liderul sau arta de a conduce”, Ed. Teora, Bucureşti, 2000

13. Adriana Prodan – „Managementul de succes. Motivaţie şi comportament”, Ed. Polirom, Iaşi, 1999

14. www.advice-hr.ro15.www.myaiesec.net 16.www.aiesec.org 17. www.leadershipchallenge.com18.www.humaninvest.ro

23