Activitatea Comerciala a Sc Picasso
of 42
-
Upload
raul-hangea -
Category
Documents
-
view
79 -
download
2
description
Munca în comerţ se bazează pe resursele umane. Motivarea angajaţilor care desfăşoară activităţi comerciale în întreprindere este esenţială pentru atingerea obiectivelor acesteia. De aceea, timpul pe care managerul comercial îl acordă echipei sale trebuie să fie suficient pentru a duce la obţinerea unor rezultate remarcabile. În domeniul comercial, accentul se pune pe oameni, astfel recrutarea, selecţia, instruirea şi motivarea acestora devenind esenţiale pentru performanţele întreprinderii.
Transcript of Activitatea Comerciala a Sc Picasso
8 FUNCIUNEA COMERCIAL A NTREPRINDERII
Liceul Tehnologic "Liviu Rebreanu" Maieru
Domeniul: MecanicCalificarea: Maistru mecanic ntreinere i reparare utilaje i instalaii de exploatarea lemnului
PROIECT PENTRU EXAMENUL DE CERTIFICARE A CALIFICRII PROFESIONALE NIVEL 5ACTIVITATEA COMERCIAL LA S.C. PICASSO S.R.L.
ndrumtor,
Prof. Bindea Ovidiu Leonte DorelFebruarie 2016Cuprins 1. ACTIVITATEA COMERCIAL A NTREPRINDERII1.1. Importana i coninutul funciunii comerciale............................................. 41.2. Activitatea de aprovizionare......................................................................... 71.3. Activitatea de marcheting........................................................................... 131.4. Activitatea de desfacere (vnzare)............................................................. 162. ACTIVITATEA COMERCIALA LA S.C. PICASSO S.R.L.
2.1. Scurt istoric ............................................................................................... 182.2. Obiectul de activitate.................................................................................. 182.3. Structura organizatoric i funcional a societii.................................... 182.4. Analiza comerciala a societatii.................................................................. 192.4.1. Piata pe care activeaza societatea........................................................................ 192.4.2 Furnizorii ............................................................................................................ 202.4.3 Clientela .............................................................................................................. 212.4.4 Produsele si serviciile oferite - politica de produs ............................................... 212.4.5 Politica de pre ..................................................................................................... 232.5. Resursele umane........................................................................................ 242.6. Analiza economico-financiar a societii................................................. 252.7. Aprovizionarea in cadrul S.C. PICASSO SRL.......................................... 272.8. Analiza stocurilor la S.C. PICASSO SRL.................................................. 282.8.1. Factorii care influeneaz opionalitatea stocurilor..................................................282.8.2. Restriciile unui sistem optim de gestiune a stocurilor............................................ 31Analiza cifrei de afaceri pe ultimii doi ani ..37
Concluzii ......38Bibliografie ..............................................................................................................................391.1 IMPORTANA I CONINUTUL FUNCIUNII COMERCIALE
n economia de pia, funciunea comercial are un rol determinant n ansamblul funciunilor ntreprinderii. Rolul actual al acestei funciuni este rezultatul unei evoluii pe etape:
n prima etap, era specific revoluiei industriale, n care conductorii ntreprinderii erau preocupai de rezolvarea sarcinilor de producie. n aceasta perioad se urmarea diminuarea costurilor de producie prin producerea unui volum ct mai mare de bunuri, iar funciunea comercial avea un rol secundar, ndeplinit chiar de responsabilul cu producia;
n etapa a doua (a aprut dup marea criza economic din perioada 1929-1933, n care predominant era vnzarea) a devenit clar c nivelul aciunii ntreprinderii nu depinde numai de oferta de produse, ci i de cererea exprimat de consumator. S-au creat astfel structuri organizatorice comerciale capabile s vnd produsele fabricate de ntreprinderi, funciunea comercial fiind, totui, dispersat ntre diferitele compartimente ale ntreprinderii;
n etapa a treia, are loc implementarea n cadrul structurii organizatorice a ntreprinderii a compartimentului de marketing. Aceast nou concepie a aprut datorit accelerrii progresului tehnic, care face s apar tot mai multe produse, lucrri i servicii noi i a intensificrii concurenei. Pentru a putea s reueasc, ntreprinderea trebuie s studieze n permanen piaa, consumatorul, n scopul unei bune cunoateri de a satisface nevoile care se manifest.
Funciunea comercial - cuprinde ansamblul de activiti ce vizeaz aprovizionarea tehnico-material, desfacerea produselor, comerul exterior i cooperarea economic internaional, n vederea procurrii mijloacelor necesare i desfacerii produselor, serviciilor i lucrrilor care fac obiectul de baz al ntreprinderii.
Activiti:
a) aprovizionarea (aprovizionarea tehnico-material):
calculeaz necesarul de resurse materiale (materii prime, materiale, combustibil, energie etc.) pentru fabricarea produciei contractate;
ncheie contractele de aprovizionare tehnico-material;
efectueaz calculul privind stocurile pentru producie;
determin normele de consum specific de aprovizionare tehnico-material;
organizeaz recepii calitative i cantitative ale materiei prime, materialelor i a activitilor din depozite, etc.
b) marketing:
efectueaz studii asupra pieei interne i externe;
elaboreaz studii n vederea fundamentrii strategiei i politicii de dezvoltare a firmei;
culege i prelucreaz informaiile n vederea fundamentrii programelor de producie;
efectueaz studii ale necesitilor i comportamentul consumatorului, prin aceasta cunoscndu-se ulterior cererea de producie pentru ntreprindere n vederea adaptrii la dinamica mediului.
c) desfacerea:
efectueaz prospectarea pieei interne i externe pentru stabilirea potenialilor clieni ai ntreprinderii;
ncheie contracte de vnzare pentru produsele ntreprinderii;
efectueaz calculul mrimii stocurilor de produse finite;
organizeaz activiti de servire i depozitare;
organizeaz participri la diferite trguri, expoziii;
asigur reclam, etc.
Activitile componente ale funciunii comerciale se desfoar n cadrul unor compartimente, care prin totalitatea lor formeaz structura subsistemului comercial, fiind format din compartimentele de aprovizionare, marketing i de desfacere (vnzri).
n practic pot exista 4 tipuri de structuri organizatorice comerciale:
1. structura pe funciuni, caracterizat prin divizarea funciunii comerciale ntr-un anumit numr de funciuni specializate;
2. structura pe produse, care folosete produsul drept criteriu de repartizare a sarcinilor comerciale;
3. structura pe regiuni, care presupune repartizarea sarcinilor operaionale pe sectoare geografice;
4. structura mixt, aprut datorit complexitii politicii comerciale.
Amploarea i importan funciunii comerciale au la baz obiectivele comerciale, care decurg din opiunile strategice fundamentale ale ntreprinderii n materie de produse de pia i tehnologii. Obiectivele comerciale se refer la modul n care ntreprinderea se va stabili pe pia i la rezultatele obinute n urma aciunii forei sale de vnzare.
n funcie de nivelul de decizie la care se situeaz obiectivele comerciale ale ntreprinderii, pot fi:
- la nivel strategic, obiectivele comerciale ale ntreprinderii se refer la produsele de lansat, de abandonat sau de promovat, segmentele de constituit i pieele de abandonat;
- la nivel de optimizare, n funcie de prile de pia deinute i de echilibrul pieelor, ntreprinderea va opta pentru un anumit nivel al cheltuielilor de publicitate-promovare;
- la nivel operaional, ntreprinderea poate determina numrul de persoane care au intrat n contact cu anunul publicitar, costul publicitar pe o persoan.
Alegerea unei politici comerciale corespunztoare const n definirea variabilelor de marketing. Abordarea politicii comerciale a ntreprinderii se face n funcie de ciclul de via pe care l parcurge produsul respectiv:
- n faza de lansare a produsului, ntreprinderea poate opta pentru una din urmtoarele politici comerciale: politica pentru produsele de nalt calitate, politica de ptrundere masiv pe pia, politica de ptrundere selectiv, politica pentru produse de calitate modest;
- n faza de cretere, n care concurena este ridicat, iar preurile sunt n scdere, ntreprinderea trebuie s-i menin eforturile de publicitate i promovare;
- n faza de maturitate, ntreprinderea trebuie s intensifice publicitatea i promovarea, modificnd radical produsul prin inovaie;
- n faza de declin, ntreprinderea poate opta fie pentru meninerea produsului respectiv, fie pentru retragerea acestuia de pe pia.
Deciziile de politic comercial referitoare la distribuie vizeaz n primul rnd reeaua de distribuie (fiind reprezentat de ansamblul circuitelor care permit ajungerea produsului la consumator). n practic exist mai multe combinaii de intermediari, al cror numr definete lungimea circuitului de distribuie.
Deciziile de politici comerciale referitoare la pre presupun stabilirea urmtoarelor categorii de preturi:
- preul psihologic, care este rezultatul echilibrului dintre avantajele i inconvenientele unui pre prea sczut i ale unui pre prea ridicat;
- preul economic este preul care permite obinerea unei bune utilizri a rezultatelor ntreprinderii, n funcie de rentabilitatea urmrit;
- preurile fixate n funcie de politica comercial, aplicat de ctre ntreprindere pentru produsele noi.
1.2. ACTIVITATEA DE APROVIZIONARE
Aprovizionarea reprezint
activitatea prin care se asigur elementele materiale i tehnice necesare
n volumul i structura care s permit realizarea obiectivelor generale ale ntreprinderii
n condiiile unor costuri minime i ale unui profit ct mai mare
asigur necesarul de materii prime, materiale, combustibil, ap, energie, utilaje etc.
n vederea bunei desfurri a activitii din cadrul unei firme
Aceast activitate este efectuat n cadrul firmei de ctre compartimentul de aprovizionare (n cazul ntreprinderilor mari) sau de ctre un responsabil cu aprovizionarea (n cazul ntreprinderilor mici), care urmrete programarea aprovizionrii, aprovizionarea propriu-zis i depozitarea resurselor materiale.
Organizarea aprovizionrii trebuie
astfel fcut nct s contribuie la asigurarea complet, complex i la timp a ntreprinderii cu mijloacele de munc i obiectele muncii
asigurarea condiiilor optime de depozitare a resurselor materiale
alimentarea raional a locurilor de munc cu resursele materiale necesare i utilizarea raional a resurselor materiale
astfel nct s se respecte normele de consum stabilite i stocurile de producie determinate. Principalele obiective ale aprovizionrii sunt:
asigurarea complet, complex i la timp a firmei cu resursele materiale necesare;
asigurarea condiiilor optime de depozitare a resurselor materiale;
alimentarea raional a locurilor de munc cu resursele materiale necesare;
utilizarea raional a resurselor materiale, astfel nct s se respecte normele de consum stabilite i stocurile de producie neterminat.
Conducerea firmei poate adopta organizarea aprovizionrii dup unul din urmtoarele sisteme:
Sistemul funcional
Sistemul de organizare pe grupe de materiale
Sistemul de organizare n funcie de destinaia de consum a resurselor materiale
Sistemul mixt de organizare
Sistemul funcional presupune gruparea activitilor de aprovizionare pe urmtoarele sectoare:
- sectorul de programare a aprovizionrii, duce evidena, se ocup de ntocmirea propriu-zis a programului de aprovizionare, de stabilirea graficelor de alimentare a seciilor, atelierelor i locurilor de munc cu resurse materiale.
- sectorul de materiale se organizeaz n funcie de nomenclatura de materiale i are ca obiectiv principal activitatea operativ de aprovizionare propriu-zis a seciilor, atelierelor i locurilor de munc, innd cont de graficele date de sectorul de programare.
- sectorul de depozitare se ocup cu recepia i pstrarea materialelor i a produselor, de pregtirea acestora pentru a fi trimise n producie sau ctre beneficiar.
Sistemul de organizare pe grupe de materiale presupune constituirea de sectoare de aprovizionare-depozitare pentru fiecare grup de materiale. Fiecare sector cuprinde totalitatea activitilor pe care le solicit aprovizionarea i depozitarea grupei respective de materiale, cum ar fi: stabilirea necesarului de resurse materiale, depozitarea, alimentarea seciilor etc.
Sistemul de organizare n funcie de destinaia de consum a resurselor materiale se aplic n situaia n care materialele ce se consum difer de la o secie la alta. In acest scop sectoarele care se ocup cu aprovizionarea i depozitarea materialelor se organizeaz pentru fiecare secie n parte. Avantajul acestui sistem const n faptul c se realizeaz o legtur mai strns ntre activitatea de aprovizionare propriu-zis i activitatea seciilor de producie.
Sistemul mixt presupune ca pentru unele resurse materiale, n special pentru resursele materiale auxiliare, s se constituie sectoare speciale de aprovizionare aferente grupelor respective de materiale, iar pentru resursele materiale principale s se organizeze sectoare care s se ocupe cu aprovizionarea pentru fiecare secie n parte.
O politica de aprovizionare este condiionat de un anumit numr de parametrii, care pentru responsabilii cu aprovizionarea reprezint tot attea restricii ct i opiuni. Dintre acestea s-ar enumera:
mrimea capitalului disponibil de a investi n stocuri
consumul pe perioade (volumul i regularitatea sa)
costurile cu stocarea
condiiile de cumprare
natura articolelor
coeficientul de servire cerut
1. Mrimea capitalului disponibil de a investi n stocuri. O decizie de cumprare sau de stocare reprezint imobilizarea de capitaluri financiare, dar aceste capitaluri pot fi n concuren cu alte folosine (spre exemplu: investiii materiale). Politica care va fi aleas va trebui deci s in cont de posibilitile financiare ale firmei.
2. Consumul pe perioade. O bun politic de aprovizionare i, prin urmare, o bun gestiune a stocurilor nu pot fi concepute dect pe baza unei ct mai bune previziuni a ieirilor, adic:
- previziunea vnzrilor de mrfuri, stabilite prin anchete sau exploatri, pornind de la analiza vnzrilor n perioadele precedente;
- previziunea produciei, pornind de la programele de producie, dac este vorba de materiale, piese sau utilaje necesare fabricaiei.
3. Costurile cu stocarea se refer la costul cu pstrarea stocurilor, costul cu derularea comenzilor i costul de penurie.
Costul cu pstrarea stocurilor apare datorit faptului c operaia de stocare nu este gratuit: ea antreneaz cheltuieli care pot s se ridice pn la 30% din valoarea produselor stocate, incluznd: cheltuieli de depozitare (amortizarea cldirilor i echipamentelor, asigurrile, salariile personalului, ntreinerea depozitelor etc.), deprecierea sau deteriorarea unor produse stocate, costul financiar, care rezult din imobilizarea capitalului.
Costul cu derularea comenzilor cuprinde cheltuielile administrative ocazionate de aprovizionare, costul livrrii etc.
Costul de penurie are n vedere o eventual ruptur de stoc, care este ntotdeauna o situaie pgubitoare pentru firm. Astfel:
- dac este vorba de mrfuri, firma va trebui s ia n considerare costul vnzrilor totale, exceptnd situaia n care ea are certitudinea c va obine o amnare a livrrii din partea clientului;
- dac este vorba de materiale, de accesorii sau piese de schimb, se va lua n considerare costul opririi fabricaiei.
4. Condiiile de cumprare se refer la:
durata de aprovizionare, adic timpul care separ comanda de livrare
precum i politica de remiz a furnizorilor (forma de plat n funcie de volumul contractrilor, vnzrilor)
5. Natura articolelor. O politic de aprovizionare trebuie s in cont de natura articolelor stocate. In general, dac numrul de articole stocate este mare, nu este posibil s se urmreasc toate articolele cu aceeai vigilen, fapt pentru care este necesar s se repartizeze articole dup importana lor pentru firm.
In acest sens se folosesc dou tehnici:
tehnica analizei ABC
tehnica celor 20-80
Tehnica analizei ABC presupune clasificarea articolelor dup criteriul valorii stocului lor. Analiza datelor statistice arat c n numeroase cazuri, articolele se mpart n tei grupe:
Grupa A - un numr mic de articole, reprezentnd un procent ridicat din valoarea global a stocurilor
Grupa B - un numr mediu de articole, reprezentnd un procent mediu din valoarea global a stocurilor
Grupa C un numr mare de articole, reprezentnd un procent mic din valoarea global a stocurilor.
Articolele din grupa A imobilizeaz sume mari de bani, fapt pentru care ele trebuie urmrite n mod individual. Articolele din grupa B pot face obiectul unui control global i la intervale mai mari de timp. In timp ce articolele din grupa C sunt urmrite anual, n sensul c o singur comand va acoperi necesarul pentru un an ntreg.
Tehnica celor 20-80 presupune clasificarea articolelor dup criteriul valorii ieirilor anuale. n acest caz un numr mare de observaii a permis s se constate c pn n 20% din articolele stocate asigur pn la 80% din valoarea consumului anual al tuturor articolelor (de unde i numele celor 20-80). Cel care gestioneaz stocurile se va concentra mai puin asupra articolelor rar utilizate, dac absena lor nu risc s mpiedice funcionarea utilizatorilor (de exemplu: cazul pieselor de schimb care cer un anumit termen de aprovizionare i a cror utilizare este imprevizibil).
6. Coeficientul de servire cerut poate fi calculat ca i raport ntre cantitile cerute i cantitile furnizate sau numrul de cereri satisfcute i numrul total de cereri. Valoarea mare a coeficientului va permite livrri rapide i o mai bun satisfacie a clientului, necesitnd un stoc mare de articole (pentru a preveni eventuale rupturi de stoc) ceea ce presupune creterea costului cu stocarea.
Un program de aprovizionare cuprinde dou pri:
necesarul total de resurse materiale (NTRM)
sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale (SANRM).
Necesarul total de resurse materiale este format din necesarul propriu-zis pentru producia programat (Np) i stocul de la sfritul perioadei de gestiune (Ssf.p.g).
Sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale include: stocul de la nceputul perioadei de gestiune (S.p.g), resursele interne ce pot fi folosite n cursul anului (Ri), necesarul de aprovizionat (Na).
Pentru ca activitatea general a ntreprinderii s se desfoare n bune condiii trebuie s existe un echilibru perfect i stabil ntre necesarul de resurse materiale i resursele de acoperire a acestui necesar pe ntreaga perioad de gestiune.
Acest echilibru se exprim prin relaia:
Np + Ssf.p.g = S.p.g + Ri + Na n care:
Np - necesarul total de resurse materiale (necesarul propriu-zis)
Ssf.p.g - stocul de la sfritul perioadei de gestiune
S.p.g - stocul de la nceputul perioadei de gestiune
Ri - resursele interne
Na - necesarul de aprovizionat
Orice abatere de la aceast egalitate determin fie imobilizri nejustificate de resurse materiale, fie apariia lipsei de materiale. Ambele stri genereaz consecine nefavorabile pentru firm.
1. Necesarul propriu-zis de materiale se poate determina prin mai multe metode:
Metoda calculului direct presupune determinarea necesarului de resurse n funcie de cantitatea programat (Qi) de produse i norma de consum specific de aprovizionare (nci) pentru materialul ce se consum dintr-un produs. Formula de calcul este urmtoarea:
Np = (Qi x nci Metoda calculului prin analogie se folosete atunci cnd nu se cunosc normele de consum specific de aprovizionare la produsele respective. Din acest considerent se utilizeaz normele de consum specific de la alte produse asemntoare, conform urmtoarei relaii:
Np = (Qi x nca x K n care:
nca - norma de consum specific de aprovizionare de la produsul asemntor
K coeficientul de corecie ce reflect deosebirile existente ntre cele dou tipuri de produse (greutatea, mrimea, complexitatea).
Metoda de calcul pe baza sortimentului tip se utilizeaz cnd in programul de producie este prevzut un numr mare de sortimente. In acest scop se determin mai nti sortimentul tip (sortimentul care are norma de consum cea mai apropiat de norma de consum ponderat calculat pentru ntreaga gama de sortimente). Astfel, Np se va calcula dup urmtoarea formul:
Np = (Qi x nct n care: nct norma de consum a produsului tip
2. Stocul de la sfritul perioadei de gestiune este egal ca i mrime cu stocul de siguran. In general este recomandabil ca fiecare firm s-i calculeze o serie de categorii de stocuri de resurse materiale: stocuri curente, stocuri de pregtire (condiionare), stocuri sezoniere, stocuri de siguran.
Stocurile curente reprezint cantitatea de materiale necesare asigurrii continuitii procesului de producie ntre dou aprovizionri succesive cu materialul respectiv de la furnizori n condiii normale de activitate. Un stoc curent se calculeaz funcie de consumul mediu zilnic din material i intervalul mediu de timp ntre dou livrri succesive.
Stocurile de pregtire (condiionare) reprezint cantitatea de materiale care trebuie s fie supuse unei pregtiri sau condiionrii prealabile intrrii n procesul de producie, calculndu-se funcie de consumul mediu zilnic din acel material i timpul aferent pregtirii sau condiionrii.
Stocul sezonier reprezint cantitatea de materiale destinate asigurrii continuitii i desfurrii normale a produciei n cazul condiiilor sezoniere de producie, aprovizionare sau transport. Mrimea acestui stoc se calculeaz funcie de consumul mediu zilnic din acel material i timpul aferent ntreruperilor.
3. Stocul de materiale de la nceputul perioadei de gestiune reprezint cantitatea de materiale ce se preconizeaz s existe n ntreprindere la nceputul perioadei de gestiune (de obicei anul calendaristic), mrimea acestui stoc determinndu-se dup relaia:
S.p.g = Se + I E n care:
Se stocul de materiale existent la nceputul perioadei de gestiune sau la momentul elaborrii programului de aprovizionare stabilit pe baza inventarierii
I intrrile de resurse materiale n perioada de gestiune
E ieirile de resurse materiale n perioada de gestiune
4. Resursele interne rezult ca urmare a recuperrii unor materiale prin reproiectarea produselor.
5. Necesarul de aprovizionat de la furnizori este principala surs pentru acoperirea necesarului total de materiale, fiind calculat dup formula:
Na = Np + Ssf.p.g S.p.g Ri 1.3. ACTIVITATEA DE MARKETING
Marketingul
este un mijloc de a asigura nainte ca produsele i serviciile s fie oferite c ele corespund ct mai bine nevoilor i dorinelor consumatorilor i/sau cumprtorilor poteniali.
Se apreciaz c marketingul ndeplinete patru funcii de baz:
Cercetarea pieei i a consumatorului. Orice activitate economic care este realizat ntr-o concepie de marketing trebuie orientat spre pia. Piaa este componenta principal a mediului economic al ntreprinderii, ea reprezint un barometru a situaiei economico-financiare a ntreprinderii. n vederea realizrii unei fundamentri tiinifice i riguroase a politicilor i programelor firmei, informaiile cu referire la pia i consumatori sunt indispensabile.
Satisfacerea nevoilor i dorinelor consumatorilor. Aceasta reprezint nsi filozofia marketingului, motivarea i sensul economic i social al existenei oricrui agent economic.
Creterea eficienei economice. Realizarea unei activiti profitabile este condiia supravieuirii i existenei oricrei firme ntr-o autentic i real economie de pia concurenial.
Racordarea prompt, rapid i flexibil a firmei la dinamica mediului. Marketingul nu numai ca rupe, elimin tiparele ci dimpotriv stimuleaz imaginaia, inventivitatea, intuiia, spiritul creator.
Organizarea activitii de marketing este influenat de dou categorii de factori:
A. Factori exogeni (externi), din aceasta grup fac parte:
Mediul n care acioneaz ntreprinderea, de exemplu: destinaia produselor, consumatorii finali, respectiv intermediarii, natura i lungimea canalelor de distribuie, structura concurenei. Acesta influeneaz att obiectivele i strategiile legate de comercializarea produselor i serviciilor oferite, ct i organizarea corespunztoare pentru atingerea obiectivelor strategice fixate.
Piaa: capacitate, arie, dinamic, structur, localizare;
Cerinele i dorinele beneficiarilor: frecvena cumprturilor, mrimea comenzilor, condiii i termene de livrare;
B. Factori endogeni (interni), cum ar fi:
Concepia conducerii superioare, fa de o serie de concepte ca de exemplu: activitile individuale comparative cu cele colective, libertatea iniiativei, raportul centralizare-descentralizare, conformismul sau nonconformismul;
Mrimea, aria i structura gamei de produse i servicii oferite sau posibil a fi oferite n viitor;
Personalul firmei: numr, structur, nivel de pregtire, aptitudini, personalitate, caracteristici psihice.
Compartimentul de marketing trebuie s nglobeze urmtoarele 3 activitii:
Strategie, planificare, coordonare i control
Studii i cercetri de pia
Comunicare-promovare
Strategie, planificare, coordonare i control
elaborarea, fundamentarea i propunerea de variante privind strategia general de dezvoltare a firmei, iar n cadrul acesteia strategia de marketing;
elaborarea i fundamentarea politicilor de marketing n domeniul produsului, preului, distribuiei;
coordonarea i mbinarea cercetrilor de marketing cu cercetrile tehnologice n scopul promovrii progresului tehnic, modernizrii produselor i tehnologiilor existente;
organizarea de ntlniri i negocieri ntre conducerea firmei i potenialii investitori de capital, clieni.
Studii i cercetri de pia
reprezint premiza i punctul de plecare n orice activitate economic desfurat ntr-o concepie de marketing
studiul pieei este un serviciu de marketing indispensabil realizrii funciei de strategie, planificare i coordonare a ntregii activiti economice a firmei
Studiile de pia presupun echipe de specialiti din diferite domenii (economic, juridic, informatic, psihologic) cu o calificare corespunztoare i se pot realiza prin dou modaliti:
- prin formarea unui nucleu propriu n cadrul departamentului de marketing;
- pe baz de comenzi adresate unor instituii specializate.
Comunicare-promovare
transmiterea unor informaii, mesaje, idei ctre mediul extern prin: publicitate, reclam, promovarea la locul vnzrii, relaiile cu publicul, sponsorizri, donaii, mecenat
elaborarea strategiei i a programului promoional al ntreprinderii, a mesajelor promoionale (vizuale i sonore), expunerea i etalarea mrfurilor n magazinele proprii de desfacere, elaborarea de albume, prospecte, cataloage, documentaii de produs, studii privind proiectarea ambalajului i a mrcii, studii privind cuantificarea imaginii, a reputaiei i prestigiului firmei.
1.4. ACTIVITATEA DE DESFACERE (VNZARE)
Desfacerea (vnzarea)
activitatea prin care se asigur valorificarea rezultatelor obinute
reprezentnd un moment al activitii de desfacere care finalizeaz toate aciunile ntreprinderii i ale agentului su de vnzri
pentru ca produsul fabricat sau serviciul executat s fie solicitat i acceptat de beneficiari
Prin vnzare se realizeaz scopul celui care produce i/sau vinde: recuperarea cheltuielilor de fabricaie/execuie i pregtire a produsului/serviciului pentru desfacere, obinnd i un anumit profit.
necesit un volum de informaii foarte mare, care se mprospteaz, de regul, la intervale scurte de timp, datorit frecventelor mutaii care se nregistreaz n oferta productorilor, ca i n cerinele pieei de produse i servicii.Principalele ci prin care se poate efectua vnzarea sunt:
pe baz de contract ncheiat anticipat la cererea clientului;
pe baz de comand ferm, urmat de onorarea imediat a acesteia;
la cererea neprogramat, dar previzibil, onorat prin magazinele i depozitele proprii sau ale reelei comerciale.
Calea care va fi aleas este n funcie:
de natura produselor/lucrrilor/serviciilor
sfera lor de utilizare
potenialul de cumprare al clienilor/consumatorilor
cile de distribuie utilizate
Indiferent de calea prin care se asigur vnzarea un rol important revine forei de vnzare, aciunilor de promovare i de informare a viitorilor utilizatori despre caracteristicile bunurilor materiale i condiiile de vnzare.
Fora de vnzare este alctuit n principal din ansamblul personalului comercial care se ocup cu vnzarea.
Personalul comercial cuprinde:
echipa de vnzare
efii vnzrilor
efii de produs
Echipa de vnzare cuprinde toate persoanele care particip direct la operaiunile de vnzare i anume: personalul operativ, personalul funcional. Personalul operativ efectueaz vnzarea propriu-zis ctre clieni i este alctuit din patru categorii: vnztori, reprezentanii ntreprinderii n rndul clienilor/consumatorilor, tehnicienii comerciali (al cror rol este legat de utilizarea produsului vndut). Personalul funcional asigur prelucrarea i execuia comenzilor.
2. ACTIVITATEA COMERCIAL LA S.C. PICASSO S.R.L.2.1. Scurt istoric - S.C. PICASSO S.R.L. este persoan juridic romn, avnd forma juridic de societate cu rspundere limitat cu sediul n Bistria, judeul Bistria-Nsud i i desfoar activitatea n conformitate cu Legea 31/1990 a societilor comerciale republict i cu statutul societii. Societatea va implini la sfirsitul lunii noiembrie 3 ani de la infiintare. Este o afacere nascuta in baza unei dorinte sau a unui vis si pusa in practica pentru a fi implinita. In decursul acestor ani, prin obiectul sau de activitate, societatea a incercat si a reusit in cea mai mare parte sa ofere clientelor (majoritatea femei) servicii de calitate si produse recomandate pentru intretinerea corporala la preturi avantajoase in comparatie cu cele extinse pe piata.2.2. Obiectul de activitateConform statutului societatii obiectul principal de activitate il reprezinta:> prestari servicii coafor, cosmetica, manichiura, pedichiura si masaj.Ca obiect de activitate secundar este cel de vnzare la punctul de lucru a produselor de intretinere corporala adresate femeilor.2.3. Structura organizatoric i funcional a societiiPrezentarea structurii organizatorice i funcionale a societii este prevzut n Regulamentul de Organizare i Funcionare sau n statutul societii. Prin structura organizatorica i funcional sunt scoase n relief urmtoarele : ierarhizarea diferitelor structuri organizatorice, respectiv gruparea posturilor de lucru n birouri, n funcie de segmentul de activitate analizat; ncadrarea activitii analizate n structura organizatoric specific beneficiarului (trebuie identificate compartimentele sau persoanele specializate care realizeaz n principal activitatea analizat); Inventarierea celorlalte funcii i subfuncii ale societii pentru a cerceta n ce msur modul concret de derulare a acestora influeneaz activitatea analizat;Studiul structurii organizatorice este necesar deoarece scoate in evidenta modul in care se materializeza, pe structuri organizatorice concrete (persoane, posturi de lucru, birouri)activitatile firmei. In figura 1.1. este prezentata Organigrama structurii organizatorice a societatii.Organigrama structurii organizatorice la S.C. PICASSO SRL
Fig. 1.1.Structura functionala a societatii cuprinsa in fig. 1.2. este importanta deoarece abordarea succesiva in trepte, a functiilor si subfunctiilor permite identificarea tuturor activitatilor si subactivitatilor din cadrul societatii, rezultand o imagine globala concreta.Organigrama structurii functionale a S.C. PICASSO S.R.L.
Fig. 1.2.2.4. Analiza comerciala a societatii.In acest subcapitol vom face o analiza referitoare la piata pe care activeaza societatea si locul societatii pe piata, serviciile oferite, furnizorii i clienii societii.2.4.1. Piata pe care activeaza societateaActivitatea si bunul mers al societatii comerciale PICASSO S.R.L. este strins legata de evolutiile din domeniul serviilor de coafor, cosmetica, manichiura, pedichiura. Avind in vedere obiectul de activitate extins societatea ofera servicii de calitate ocupind un loc de seama ntre primele societati de acest fel ce isi desfasoara activitatea in acest domeniu.Piata societatii Picaso a cunoscut modificari insemnate din punct de vedere structural datorita cresterii treptate a numarului de clienti si a serviciilor de buna calitate oferite, odata cu cresterea puterii de cumparare si bunastare a oamenilor. Caracteristica principala a pietei societatii este relativ independenta fata de furnizori, substituibili si numerosi, cat si fata de beneficiarii serviciilor - clientii, tot mai numerosi, chiar daca de forta economica mai redusa.2.4.2. FurnizoriiIn prezent societatea are in derulare contracte directe pentru aprovizionare cu produse i echipamente specifice obiectului de activitate cu mai muli furnizori dintre care amintim pe cei mai importani:a) TOP LINE care furnizeaza societatii mobilierul adecvat, produse de manichiura si pedichiura;b) WELLA care ofera pe langa echipamentele pentru coafor, tratamente, sampoane precum si produse pentru vanzare;c) LOREALL ofera societatii prin distribuitori autorizati vopsea de par, produse cosmetice, accesorii coafor si make - op.Pentru evaluarea furnizorilor de produse destinate prestarii serviciilor de coafor, manechiura, pedichiura, cosmetica dar si comercializarii en-detail la punctul de lucru, societatea are in vedere o serie de criterii cum ar fi: posibilitatea lor de indeplini cerintele de calitate pentru produs sau serviciu; disponibilitatea echipamentelor si a personalului calificat conform normelor tehnice si igenico - sanitare cerute; viabilitatea lor comerciala si financiara; capacitatea si aptitudinea de a respecta programarile stabilite pentru livrari; eficacitatea sistemului lor de asigurare a calitatii.Exista un numar de modalitati pentru evaluarea furnizorilor poteniali. Performantele anterioare in furnizarea aceluiai fel de produs sau a unui produs similar sunt un bun punct de plecare in aprecierea competentei. Pentru aceasta in cadrul societatii, prin politica de aprovizionare stabilita se pastreaza o inregistrare amanuntita a marfurilor intrate si a starii calitatii lor. Aceste inregistrari contin minimum de date despre produsele furnizate, produsele refuzate, respectarea termenilor de livrare si a repartitiei furnizorilor mai importanti (materialelor si serviciilor) catre alte societati dupa perioada de analiza. Desigur ca aceste metode nu se aplica furnizorilor noi pentru care societatea aplica o inspectie riguroasa si amanuntita asupra produselor oferite, inainte de a aproba folosirea lor in prestarea serviciului.2.4.3. ClientelaPoate fi definita ca fiind valoarea pe care o reprezinta relatiile stabilite dintre fondul de comert si persoanele care apeleaza la produsele si serviciile societatii. In sens larg clientela este sinteza unui complex de factori (interni si externi) strans legati de activitatea societatii, respectiv : numarul, calitatea si fidelitatea clientilor; vadul comercial, care este legat in principal de amplasament.Referitor la obiectul de activitate - prestarea serviciilor de coafor, manichiura, pedichiura, cosmetica si masaj - societatea inregistreaza un numar de 6-7 clienti/zi respectiv 170-180 clienti/luna, avand in vedere ca si sambata este considerata zi lucratoare conform actelor juridice interne ale societatii.Clientii sunt majoritatea persoane de sex feminin (90%), indiferent de varsta, dar care au un standard de viata mai ridicat si un grad de cultura peste cel cosiderat mediu. In randul acestor cliente intalnim persoane care datorita satisfactiei oferite prin prestarea serviciilor de calitate din partea personalului societatii precum si a gamei diferentiate de produse utilizate in tratamente, au devenit cliente fidele, ocupand un rol important in orientarea politicilor de marketing. Pentru ca produsele utilizate pentru fiecare compartiment in parte se consuma odata cu prestarea serviciului, putem numi aceasta categorie ca fiind clieti consumatori.O alta categorie de clienti ai societatii sunt clientii cumparatori care pot fi atat persoane fizice cat si diferite societati comerciale ce au profil de activitate similar. Societatea ofera in incinta punctului de lucru, pe langa o prezentare a gamei de produse utilizate in prestarea serviciilor si produse similare sau in completare pentru vanzarea en-detail. Managementul societatii este cel care aplica politica de pret asupra acestui sector de activitate.2.4.4. Produsele si serviciile oferite - politica de produsConform statutului societatii S.C. PICASSO S.R.L. ofera servicii de coafor, cosmetica, manichiura, pedichiura si masaj. Fiecare segment de activitate este bine structurat si se desfasoara conform unei ordini prestabilite initial de comun acord cu clientul si in conformitate cu normele procedurale in materie.Sunt numeroase situatiile in care clientele doresc sa apeleze la doua sau mai multe servicii n cadrul societatii si atunci trebuie sa existe stabilit initial modul de prestare a serviciului pe ansamblu. Serviciile oferite de societate consider ca sunt de buna calitate avnd un personal calificat si atent selectionat.Produsele oferite sunt game profesionale destinate saloanelor de coafor i cosmetic i avizate dermatologic de Ministerul Sanatatii de la cele mai recunoscute firme si companii interne sau internationale. Toate aceste produse sunt testate conform standardelor interne si internationale.Fiecare produs este insotit de fisa tehnica a produsului conform normelor de protectie a consumatorului, in care sunt prevazute caracteristicile, parametrii si modul de folosire pentru fiecare produs in parte.In stabilirea politicii de produs societatea urmreste atingerea unuia dintre urmatoarele obiective : consolidarea poziiei n cadrul actualelor segmente de consumatori; diferenierea fat de oferta altor prestatori; o mai buna poziionare n cadrul mediului concurenial; cresterea volumului afacerilor cu clienii existeni; promovarea marketingului de firma prin intermediul serviciilor prestate de catreangajatiIn raport de obiectivele urmarite societatea, ca prestator de servicii are la dispozitie trei optiuni strategice referitor la politica de produs : calitatea, gradul de innoire si cel de diversificare. Natura si caracteristicile serviciilor oferite i pun amprenta asupra prioritilor legate de cele trei opiuni. In consecin strategiile calitii, cu variantele corespunztoare, dein o pozitie dominant in raport cu celelalte, aceast realitate fiind determinat de faptul c in politica de marketing a societii calitatea reprezinta elementul esenial.In cazul serviciilor oferite de de organizaie, imbuntirea calitii este condiionat de ctigarea i meninerea ncrederii att a clientilor, ct i a personalului prestator. De asemenea aspectele de igena si etic profesionala sunt percepute de client ca fiind inseparabilefa de calitatea unui serviciu. In acelai timp, percepia clientului despre calitatea serviciului primit va depinde i de gradul de implicare a personalului prestator.2.4.5. Politica de prePolitica de pre constituie pentru orice societate unul din elementele fundamentale ale marketingului su. Acest lucru este determinat de faptul c decizia asupra preurilor are implicaii importante asupra altor componente ale politicii de marketing.Simultaneitatea prestrii i consumului serviciilor oferite de societate presupune participarea clientului la prestarea serviciului i in consecin preul va trebui sa includa att costurile efectuate de societate ct i eforturile fcute de consumator n timpul folosirii lor.Atunci cnd achiziioneaz un serviciu, orice client compar ceea ce primete (beneficiile primite) cu ceea ce d (efortul de achiziionare). Dac din suma beneficiilor primite se scade suma costurilor - costul cu mana de lucru, costul produselor consumate prin prestarea serviciului, costul uzurii echipamentelor, costul utilitatilor- se obtine profitul net al serviciului oferit. Daca pretul este mai mare decat beneficiul obtinut clientul va percepe negativ valoarea serviciului primit. Termenul de satisfactie (beneficiu) are pentru fiecare client alta semnificatie : pentru unii ea este asimilata unor preturi scazute, in timp ce pentru altii este exprimata prin satisfactiile pe care acestia le asteapta de la serviciul oferit.Obiectivele politicii de pret ale societatii sunt in principal financiare si de marketing. Din punct de vedere financiar manageriatul societatii va fixa un pret care sa i permita obtinerea unui profit suficient pentru asigurarea dezvotarii sale. Din perspectiva marketingului politica de pret influenteaza pozitia serviciului pe piata. Daca societatea practica un pret ridicat comparativ cu cele existente pe piata se ajunge din partea clientului la perceptia unui serviciu de calitate, iar daca pretul este scazut se adreseaza unui public larg dar in acelasi timp descurajeaza concurena.Pentru fundamentarea unei strategii de pret oportune, societatea a luat in cosiderare urmatoarele coordonate : orientarea pretului in functie de costuri pentru acoperirea integrala a cheltuielilor; preturile sunt evidentiate pentru fiecare serviciu oferit in parte insa se folosesc alte preturi pentru diferite pachete de servicii; orientarea pretului in functie de cerere - societatea trebuie sa aiba in vedere solvabilitatea clientilor pentru situatiile in care cererea este mare in stabilirea unui pret ridicat, in timp ce existenta unui pret scazut nu trebuie sa conduca la suspiciunea unui serviciu de proasta calitate; orientarea preului in funcie de concurenta - societatea incearca sa alinieze preturile cu cele ale concurentei2.5. Resursele umaneLa acest subcapitol vom evidenia cteva date referitoare la volumul, structura si eficiena utilizrii resurselor umane ale societatii. Se va urmri n acest sens urmtoarele aspecte: numarul de salariati si a structurii acestora (pe grupe, forme de calificare, pe profesii si ocupatii); circulatia fortei de munca; utilizarea fortei de munca care poate fi : utilizare extensiva sau utilizare intensiva; salarizarea personalului ceea ce implica caracterizarea evolutiei fondului de salarii, nivelul salariului mediu si dinamica acestuia; tipul societatii (mica, mijlocie sau mare); intocmirea si respectarea documentelor interne privind relatiile de munca (ROI, contractele de munca, fise de post, norme de igena etc.); conditiile de muncaPrivita strict din prisma numarului de salariati - 10, societatea poate fi incadrata ca fiind de dimensiune mica. S.C. PICASSO S.R.L. dispune de un bun potential uman avand in vedere si obiectul de activitate, fiind structurat pe doua grupe de personal conform tabelului 1.3. de mai jos :Tabel cu grupele de personalTabel 1.3.Nr.crtGrupe personalNr. angajaiProcent
1Economisti:
- contabila1
- jurist - expert fiscal1
- sef birou comercial1
-coordonator aprovizionare1
gestiune stocuri
- inspector personal1
2Prestator5
TOTAL 10
Sursa informaiilor : actele societiiPersonalul este angajat in baza unui contract individual de munca cu norma intreaga pe perioada nedeterminata. De asemenea pentru fiecare post n parte s-au intocmit fise de post in care sunt stipulate concret atributiile si responsabilitatile fiecaruia. Pentru modul in care se vor desfasura activitatile in cadrul societatii a fost intocmit ROI semnat de ambele parti : angajat si angajator.Prezentam in figura nr.1.4. organigrama cu personalul societatii, asa cum este prevazuta si in statutul societatii si Regulamentul de Organizare si Functionare:Organigrama cu personalul la S.C. PICASSO SRL
Fig. 1.4.Sursa : ROF i ROI ale societiiPersonalul este reprezentat n majoritate de femei fiind grupate pe structuri de varste in functie de postul ocupat : cele care isi desfasoara activitatea in saloanele de manichiura, pedichiura, masaj si cosmetica intre 25-35 ani, cele cu studii economice aflate in posturile superioare fiind intre 30-40 ani.Modul de salarizare in societate se realizeaza in functie de importanta functiei, a raspunderii si competentei sarcinilor si atributiilor ce revin fiecarui post in parte. Astfel se stabilesc urmatoarele forme de salarizare : salarizarea in regie, dupa timpul lucrat pentru personalul cu funcii economice; salarizarea in regie plus adaosul la salariu care se aplica in cote procentuale pentru salariatii prestatori directi ai serviciilor; se acorda sporuri la salariu pentru orele lucrate sistematic peste programul de lucruSalariile de baza sunt stabilite pentru un program complet de lucru de 170 de ore in medie pe luna, prin aplicarea formelor de salarizare in regie(economistii), in acord indirect (personalul de deservire) si in functie de realizarea unor indicatori (personalul prestator care incaseaza un procent din costul mainii de lucru stabilit in pretul serviciului prestat).In cadrul societatii se acorda sporuri pentru orele suplimentare prestate peste durata normala a timpului zilnic de lucru. Documentul care se intocmeste pentru salarizarea personalului este foaia colectiva de prezenta, in care se trece numarul de ore efectiv lucrate de fiecare salariat la nivelul fiecarui segment de activitate. Referitor la intrarile si iesirile de personal societatea prin politica manageriala aplicata a incercat sa mentina salariatii angajai de la inceput, dearece, n cazul unei organizaii de prestari servicii de acest tip clienii pun mare pre pe increderea oferita de prestator fiind reticent de multe ori la schimbari de persoane.Pentru ca prestarea serviciilor pune accent pe calitate, managemetul societatii a construit un program de pregatire si perfectionare profesionala a salariatilor prin trimiterea acestora la cursuri de specializare si perfectionare pe cheltuiala societatii.2.6. Analiza economico-financiar a societiiCaracterizarea potenialului i echilibrului economico-financiar al S.C. PICASSO SRL presupune cunoasterea unor elemente esentiale de care depinde realizarea activitatii acesteia, cum ar fi : capacitatea societatii, resursele umane de care dispune societatea, productivitatea muncii, resursele materiale etc. Prezentm n Tabelul 1.5. o serie de indicatori cuprini n bilaul societii i care ne ofer o imagine de ansamblu a principalilor indicatori ce caracterizeaza activitatea economica a societatii, respectiv :Evoluia principalilor indicatori economico-financiariTabel 1.5.Nr.Crt.INDICATORIu.m.leiEvolutieANIDiferenta+/-%
mii20142015
1.Stocuri11611185236921
2.Disponibilitati banesti460061671567
3.Conturi de regularizare----
4.Capital social200200--
5.Numarul mediu de salariati8102
6.Rezultate obinute7050100432993
7.Foduri proprii1642517000575
8.Capital propriu22015231651150
Sursa informaiilor : bilanul contabil 2014/2015 la S.C. PICASSO S.R.L.De asemenea o privire asupra indicatorilor referitori la veniturile din exploatere, comparativ cu cheltuielile din exploatare ale societii precum i rezultatul exploatrii sunt cuprinse n contul de profit i pierderi ale societii pe anii 2014 i 2015 din punct de vedere managerial. Astfel sintetizm in Tabelul 1.6. aceti indicatori importai n stabilirea evoluiei activitii societii n anii anteriori Evoluia indicatorilor de venituri i cheltuieli la SC PICASSO SRLNr.INDICATORIu.m.EVOLUTIEDIFERENTA%
crt.lei+/-
mii20142015
1.Cifra de afaceri634008576022360
2.Producia stocat49101145- 3765
3.Producia imobilizat7401035295
4.Alte venituri din exploatare------
5.VENITURI DIN EXPLOAT.690508794018890
6.Cheltuieli cu mrfurile------
7.Materii prime, materiale23330281514821
Analizand structura patrimoniala a societatii avem in vedere stabilirea si urmarirea evolutiei poderii diferitelor elemente patrimoniale (de activ si pasiv). Ratele de structura patrimoniala ofera posibilitatea exprimarii bilantului in procente si permite identificarea caracteristicilor majore ale structurii bilantului oferind de asemenea posibilitatea realizarii de analize comparative in timp si spatiu.2.7. Aprovizionarea in cadrul S.C. PICASSO SRLIntr-o economie in care toti prestatorii de servicii sunt interesati sa satisfaca nevoile clientilor (cererea), cel putin din punct de vedere teoretic, nu ar trebui sa existe probleme in ceea ce priveste asigurarea resurselor materiale necesare. In cadrul politicii de aprovizionare se urmareste punerea in evidenta a posibiltatilor pe care firma le poseda pentru a-si asigura principalele produse ce se consuma in mod curent in cadrul activitatii de baza si care conditioneaza realizarea programului de prestare a serviciilor si implicit de satisfacere a clientilor.Cateva din argumentele pentru care aprovizionarea in sitemul S.C. PICASSO SRL este plasat n poziia de loc proponderent central sunt : fr aprovizionare nu poate avea loc prestarea serviciilor; fr aprovizionare, cererea si oferta in calitate de categorii economice pe seama carora se nfaptuiete actul de vanzare-cumprare, nu poate avea loc; fr aprovizionare nu se poate vorbi de vnzare .In cadrul analizei pietei de aprovizionare se urmareste structura surselor de aprovizionare pe piete si principali furnizori, gradul de dependenta de anumiti furnizori.Piata interna a societatii este segmentata pe mai multi furnizori, fiecare detinand o anumita pondere in aprovizionarea cu produse destinate consumului. Pentru fiecare gama de produse exista insa mai multe surse de aprovizionare, ceea ce constituie o anumita garantie in posibilitatea asigurarii in timp util a acestora.Un alt aspect specific pietei de aprovizionare a societatii il reprezinta oferta de produse, prin prisma unor conditii cum ar fi : cantitatea posibila de livrat intr-un interval de timp; calitatea produselor livrate; conditii de transport si plata; eventuale bonificatii.Locul aprovizionrii n structura societii i poziia fa de piaa furnizorilor se poate observa i din figura 1.7.
Managerul societatii detine o baza de date cu toti furnizorii poteniali ce pot fi abordai, realiznd practic o lista cu oferte de pret, metode de plata, calitate produse ca in exemplul de mai jos :Nr. crtSpecificaiePretmediurealizatPretulsolicitatdefurnizorCantitate posibila de livratMetode de plataCalitate in raport deObs.
1ACECSuperior
2BVIRAMENT
3Cinferior
In consecinta optiunea pentru anumiti furnizori se va baza pe corelarea informatiilor directe si a celor derivate, ca de exemplu , influenta calitatii asupra consumului specific, cheltuielile de transport-aprovizionare, disfunctionalitatile livrarilor etc. .Desfasurarea procesului de aprovizionare poate fi structurata pe mai multe probleme, cum ar fi :a) acoperirea cu contracte a necesarului de aprovizionat;b) realizarea programului de aprovizionare pe total si pe principalele segmente deactivitate;c) asigurarea necesarului pentru consum.Activitatea de vanzare-cumparare trebuie sa se desfasoare in, si pe baza unui cadru juridic , in care contractul trebuie sa constituie un instrument principal. De aceea contractarea necesarului de aprovizionat reprezinta o premisa esentiala a asigurarii cu produsele necesare in procesul de prestare a serviciilor.Referitor la activitatea de aprovizionare pe segmente de activitate societatea isi asigura in medie de 2 ori pe luna gamele de produse necesare astfel:a) la coafor aprovizionarea se face de 2 ori pe luna pentru ca sunt utilizate o serie de produse ce se consuma odata cu prestarea serviciului, respectiv sampon, tratament, balsam, stailinguri, folia de masca, pensulele, mantilele etc.b) la cosmetica sunt achizitionate consumabile ca : ceara, hartia de epilat, mantilele si papuceii, uleiul pentru epilat, dischete demachiere etc.;c) la manechiura consumabilele sunt : capsule parafina, sare de baie, dischete, acetona,pile;d) la masaj - prosoapele de hartie, folie pentru tratament, parafina.Finalitatea actului de aprovizionare il reprezinta asigurarea necesarului pentru realizarea serviciilor din punct de vedere cantitativ, calitativ si la termen.2.8. Analiza stocurilor la S.C. PICASSO SRLPrin natura lui orice stoc de materiale reprezinta o imobilizare de valori, de capital. Functiile pe care le indeplinesc in procesul circulatiei capitalului, determina politica firmei in gestiunea stocurilor, in care dimensiunea acestora prezinta o importanta deosebita.Analiza stocurilor de produse si materiale necesare in procesul de prestare a serviciilor in cadrul dat al societatii, sub aspect metodologic vizeaza mai multe aspecte respectiv : factorii care influenbeaz opbionalitatea stocurilor la SC PICASSO SRL; restriciile unui sistem optim de gestionare a stocurilor la SC PICASSO; evolutia stocurilor comparativ cu cifra de afaceri nregistrat; evoluia stocurilor n cadrul societii fa de nivelul considerat normal; gradul de imobilizare i gruparea stocurilor;2.8.1 Factorii care influeneaz opionalitatea stocurilorDimensionarea stocurilor este operaiunea prin intermediul careia se stabilete necesarul optim de active circulante materiale oentru o anumita perioada de timp exprimat valoric, in vederea realizarii in bune conditii a obiectului si volumului previzionat al activitatii.Marimea stocurilor sau nivelul lor de formare este influentata de o serie de factori dintre care cei mai importanti sunt: frecventa livrarilor (aprovizionarilor) de la furnizori; strategiile care pot fi aplicate de furnizori in organizarea si derularea livrarilor catre societate; cantitatea minima care poate fi comandata de societate unui furnizor in conditii economice avantajoase sau la preturi accesibile; capacitatea de transport a mijloacelor folosite in aducerea gamelor de produse in corelatie cu distanta de transport; conditiile naturale si de clima; proprietatile fizico-chimice ale bunurilor stocate; capacitatea de depozitare exitenta in cadrul societatii, disponibila sau care poate fi inchiriata; volumul si structura segmentelor de activitate; normele de consum si consumurile standard; durata de comanda - aprovizionare; cheltuielile de lansare a comenzilor de aprovizionare si cheltuielile de stocare; periodicitatea fabricatiei gamei de produse la producator; amplasamentul stocurilor de produse utilizate in prestarea serviciilor.Frecventa livrarilor de la furnizori se stabileste tinand cont atat de conditiile de livrare ale furnizorului cat si de cele de primire ale clientului/societatea.Conditiile se refera in principal la natura cererii, momentele de consum, natura resurselor, ciclicitatea in prestarea serviciului, evitarea suprastocarii nejustificate din punct de vedere al eficientei economice. Strategia aplicata de furnizori in organizarea livrarilor este cunoscuta de societate pentru ca cererile de produse sau echipamente destinate in prestarea serviciilor sa se poata adapta la posibilitatile reale de livrare ale furnizorilor. Avand in vedere importanta furnizorilor pe aceasta piata putem afirma ca ei influenteaza in mare proportie nivelul stocurilor societatii si implicit angajamentul financiar aferent. S.C PICASSO de comun acord cu furnizorii mai importanti a aplicat in organizarea si derularea livrarilor o strategie de tip alternativ, ceea ce presupune formarea la nivelul societatii a unor stocuri mai mari pentru perioade de timp mai lungi.Cantitatea minima ce poate fi comandata de catre societate unui furnizor in conditii economice avantajoase sau la preturi accesibile de regula este mai mica si de aceea pentru a evita preturi mari isi achizitioneaza produsele de la en-grosisti cu care a semnat contracte de vanzare - cumparare. De asemenea in functie de gama de produse comandate societatea beneficiaza de discounturi suplimentare.Capacitatea de transport a mijloacelor folosite in aducerea gamei de produse sau echipamente in corelatie cu distanta de transport, conditioneaza in anumite cazuri marimea stocurilor, afectand astfel procesul de prestare a serviciilor. Aceste situatii sunt rare si apar atunci cand furnizorul din motive neimputabile nu a reusit sa onoreze comanda in timp util iar stocul de siguranta al societatii nu acopera cererea clientilor.Condiiile naturale si de clim determina de regula determina de regula formarea stocurilor de iarna precum si a stocurilor de sezon cu gama de produse a caror exploatare se intrerupe ca urmare a sezonului rece sau cu temperaturi ridicate. Nivelul de constituire a stocurilor sezoniere de acest tip va depinde direct de durata perioadei de sezon si de marimea probabila a consumului aferent acesteia.Proprietile fizico-chimice ale produselor destinate saloanelor influenteaza in mare masura gradul de dimensionare a stocurilor. Aceste produse necesita anumite conditii de depozitare deoarece compozitia si structura specifica se modifica daca sunt stationate pe stoc o perioada mai mare de timp decat cea admisa de caracteristicile specifice.Capacitatea de depozitare existenta limiteaza cantitatea maxima de bunuri ce poate fi stocata la un moment dat. Stocarea peste aceasta limita nu se poate face in conditii normale decat prin extinderea spatiilor de depozitare si amenajarea corespunzatoare a acestora. Se poate avea in vedere si inchirierea de spatii suplimentare de la terti daca efortul investitional pentru plata chiriilor si a altor cheltuieli se justifica economic.Volumul si structura serviciilor oferite conditioneaza direct structura materiala a stocurilor si indirect nivelul de formare a acestora.Normele de cosum sau consumurile standard influenteaza (indirect prin aceleasi necesar si consumurile medii zilnice) nivelul de constituire a stocurilor.Periodicitatea fabricatiei produselor la producatori conditioneaza intervalul minim la care se pot aproviziona furnizorii societatii de la o sursa directa, fapt care influenteaza si onorarea comenzilor catre societate. Prin urmare si en-grosistii trebuie la randul lor sa urmareasca crearea unor stocuri de siguranta pentru a nu intrerupe procesul de vanzare- cumparare.Alti factori de influenta a stabilirii unui stoc optim pentru societate in prestarea serviciilor sunt : durata de comanda aprovizionare (influenteaza stocul de siguranta), durata estimata a sezonului de iarna.Cheltuielile de lansare a comenzilor de aprovizionare, ca si cele de stocare, impun formarea stocurilor pe criterii economice. Un prim criteriu se refera la corelatia dintre volumul de stocuri si profitul societatii, deoarece constituirea stocurilor este rezultatul unei decizii de investitie. O situatie economico-financiara favorabila este caracterizata printr-un raport continuu descrescator intre volumul stocurilor si veniturile firmei. Fondurile investite in stocuri sunt imobilizate pe o perioada de timp mai mare sau mai mica si trebuie folosite cu eficienta. In acest context, prin eficienta se intelege utilitatea obtinuta pe unitatea de efort, in timp ce eficienta este apreciata in raport de costurile implicate, iar utilitatea se analizeaza in functie de calitatea prestarii serviciilor.Un al doilea criteriu economic vizeaza corelatia dintre stocul de produse si volumul serviciilor oferite. Aceasta corelatie pune in evidenta potentialul de prestare realizabil pe seama stocurilor existente in societate la un moment dat. Din punct de vedere economic este indicata constituirea de stocuri in cantitati minime necesare care sa asigure desfasurarea in bune conditii a procesului de prestare a serviciilor. Orice cheltuieli neeconomicoase legate de stocuri (cheltuieli legate de degradarea produselor) vor determina diminuarea eficientei economice a activitatii societatii.Efortul financiar de investire in stocuri trebuie comensurat pe baza sumei lichiditatilor efectiv imobilizate tinandu-se seama de durata imobilizarii, de fluxurile de lichiditate intermediare ce apar pana la consumul stocurilor, de cheltuielile de pastrare - depozitare, de alte cheltuieli administrative, pentru ca in final sa se evalueze rentabilitatea rezultata din detinerea de stocuri.2.8.2. Restriciile unui sistem optim de gestiune a stocurilorGestiunea stocurilor nu se reduce la alegerea unui model matematic, care sa fixeze dimensiunile optime ale stocurilor, ci alcatuieste un sistem complex, in cadrul caruia normarea va reprezenta doar punctul de plecare. Functionarea unui asemenea sistem depinde de elementele, de parametrii ce-l alcatuiesc, respectiv de restrictiile sistemului.In functie de natura si continutul lor concret, asemenea restrictii vor afecta in mod cu totul diferit rezultatele gestiunii stocului, conditionand in mod semnificativ succesul ntregului sistem de gestiune.Raportate la politica societatii PICASSO, restrictiile sistemului de gestiune se impart in doua categorii : restrictii exogene, ce nu depind de politica firmei (ex. evolutia cererii); restrictii endogene ce depind de politica firmei, aceasta avand posibilitatea de a le modifica in functie de obiectivele sale (ex. nivelul serviciilor oferite, cheltuielile aferente stocurilor, sistemul informational etc.).Gruparea restrictiilor ofera posibilitatea scoaterii in evidenta in mod clar a sarcinilor pe care firma le are de indeplinit in ceea ce priveste gestiunea stocurilor, mai bine zis imbunatatirea acesteia.A. Evoluia cereriiIn conditiile vietii economico-sociale actuale, a mediului in care isi desfasoara in prezent activitatea societatea, deciziile ca principale elemente directionare a activitatii, implica in mod necesar, realizarea unor studii de perspectiva, neputandu-se imagina o activitate eficienta fara a dispune de un sistem adecvat pentru realizarea unor previziuni care sa aiba un solid fundament stintific.Multitudinea problemelor cu care se confrunta firmele de prestari servicii, ca si a deciziilor privitoare la politica acestora, cere din partea managerilor realizarea unor studii de previziune asupra aspectelor complexe si variate ale pietei si chiar, cu privire la diferitele segmente de beneficiari (clienti), ce apar ca purtatoi ai cererii.Atat in activitatea comerciala cat si in cea de prestari servicii, previziunile sunt coplexe si dinamice, ele nerezumandu-se insa doar la determinarea apriorica a cererii in vederea planificarii din timp a actiunilor necesare satisfacerii acesteia, ci, in aceeasi masura, previziunea constituie un instrument de baza in reglarea intregii activitati economice desfasurate, in cazurile in care cererea evolueaza altfel decat s-a anticipat aprioric.In ceea ce priveste gestiunea stocurilor, trebuie mentionat faptul ca eficacitatea acesteia depinde in mod direct de posibilitatile firmei de a determina cererea viitoare, dar si de a stabili legitatile care guverneaza abaterile aleatoare ale acesteia de la evolutia sa normala si de a le cuantifica.Deoarece in activitatea sa societatea este obligata sa satisfaca prompt cererile beneficiarilor lor (consumatorii de servicii) care nu comanda in prealabil serviciul pe care il doresc, trebuie sa apeleze la previziune, aceasta fiind singura alternativa pentru cunoasterea cererii viitoare. In aceste conditii este evident faptul ca previziunea nu este numai generatoarea aprovizionarii si satisfacerii cererii ci si restrictia fundamentala a intregului sistem.B. Nivelul de serviciuExista situatii in care nu toate comenzile societatii sunt onorate de catre furnizori, principalele motive fiind variatia cererii sau chiar aparitia unor greseli, erori ale furnizorului referitoare la constituirea loturilor de expediat sau la emiterea documentelor de expeditie. Chiar daca aceste cauze sunt de natura subiectiva si pot fi preintampinate si remediate, societatea va lua in calcul la stabilirea programului de aprovizionare stocul suplimentar care are rolul de a prelua sarcina livrarii di depozit a bunurilor comandate, atunci cand stocul curent constituit in conditii normale este epuizat. In practica este greu de cuntificat marimea stocului suplimentar, respectiv costul unei rupturi de stoc, in cele mai multe cazuri stabilindu- se limite maxime admise.Indiferent insa de modul in care este definit nivelul de srviciu, decizia in aprovizionare este afectata de numerosi factori precum valoarea unitare a articolului sau rentabilitatea acestuia. Astfel de valoarea unitara a gamelor de produse depind fondurile financiare imobilizate in stoc, iar in conditiile in care aceasta valoare este ridicata, resursele financiare imobilizate vor fi mai mari, logic fiind ca in acest caz sa se fixeze un nivel mai scazut. Pe de alta parte, cu cat rentabilitatea produselor este mai mare, cu atat nivelul de serviciu trebuie sa fie mai ridicat, compensand valoarea mare a comenzilor. Dupa ce s-a stabilit nivelul de serviciu, se vor determina dimensiunile stocului suplimentar pentru realizarea acestuia respectiv a stocului de siguranta.C. Costul stocajuluiOptimizarea stocurilor prin costuri are in vedere determinarea unei astfel de strategii, incat cheltuielile prilejuite de procesul stocajului sa fie minime. In acest context, deciziile privind politica de gestionare a stocurilor trebuie sa aiba in vedere influenta acestora asupra dimensiunilor si structurii costurilor pe care le antreneaza, o politica coerenta de gestiune a stocurilor conducand in mod automat la reducerea cheltuielilor cu stocajul marfurilor. Atingerea obiectivului de minimizare a cheltuielilor aferente stocurilor se va realiza prin solutionarea a doua importante probleme :a) cu ce frecventa trebuie realizata aprovizionarea?;b) cu ce cantitate de marfuri trebuie realizata aprovizionarea de fiecare data?.Astfel o frecventa mare de aprovizionare presupune costuri ridicate legate de formularea si realizarea comenzilor, in timp ce o aprovizionare rara inseamna stocuri mari, care la randul lor antreneaza cheltuieli suplimentare cu pastrarea acestora. Fiecare din situatiile prevazute poate reprezenta frcventa optima de aprovizionare daca presupune costuri mai mici.In ce priveste cantittea cu care urmeaza sa se faca aprovizionarea, vor interveni alte doua costuri cu tendinte diferite. Astfel, aprovizionarea cu o cantitate foarte mare sau foarte mica antreneaza fiecare in parte, costuri suplimentare legate de un stoc foarte mare (cheltuieli cu pastrarea acestora), respectiv foarte mic (cheltuieli suplimentare cu aprovizionari repetate).Pornind de la cele prezentate, rezulta ca optimizarea stocurilor presupune ca o prima etapa determinarea si masurarea lor in vederea miniminizarii costului total si nu a unuia sau a altuia dintre cele doua costuri partiale implicate, respectiv cele aferente aprovizionarii, care se refera la valoarea absoluta a cheltuielilor unei aprovizionari si celei ocazionate de existenta stocului de marfuri in depozit (costul de pastrare a marfurilor in stoc), incluzandu-se aici costurile care variaza odata cu marimea stocurilor, ca exemplu dobanzile, perisabilitatile, cheltuielile cu manipularea marfurilor.Determinarea marimii lotului si a frecventei optime de aprovizionare presupune deci identificarea si comensurarea celor doua costuri : costul de pastrare (mentinere) a stocului in depozit si costul de aprovizionare (costul de lansare a comenzii).In fapt doar compararea cheltuielilor vriabile este necesara pentru a putea decide asupra variantei politicii de adoptat, toate celelalte costuri ramanand fixe, nefiind influentate de politica de gestionare a stocurilor si neavand nici un fel de rol in alegerea deciziei. In aceste conditii problema care trebuie rezolvata este determinarea cheltuielilor variabile directe, respectiv variatia stocurilor, o data cu variatia politicii de stocuri ale firmei.O alta categorie de costuri aferente stocului sunt cheltuielile generate de rupturile de stoc sau epuizarea acestora, denumite in literatura de specialitate penalizari de lipsaDaca cererea uni client sau beneficiar nu poate fi satisfacuta deoarece stocul produselor cerute este in acel moment epuizat, se poate decide in una din urmatoarele directii : o aprovizionare exceptionala care presupune o cheltuiala in plus fata de una normala, o livrare dintr-un alt depozit, mai indepartat sau se va ajunge in unele situatii chiar la pierderea comenzii primite si implicit a vanzarii.Daca in primele doua situatii costul rupturii de stoc se epoate determina relativ usor, in cea de a treia situatie, respectiv atunci cand se ajunge la pierderea clientului, costul rupturii de stoc este mai greu de calculat, dar nu imposibil.Din fericire cantitatea optima de aprovizionare nu este foarte mult influentata de variaia unor asemenea costuri, fiind suficienta o aproximare fidela. Marimea unui astfel de stoc este dependenta de aprecierea, mai mult sau mai putin subiectiva, variind foarte mult de la un articol la altul, in functie de natura si importanta acestuia (se consuma permanent sau are un caracter sezonier).D. Sistemul informationalSistemul informational prezinta o importanta deosebita pentru gestiunea eficienta a stocurilor. Desigur exista o multitudine de procese, fenomene si activitati economice ce influenteaza sau sunt influentate de catre stocuri, ele referindu-se, in principal, la : determinarea necesarului de contractat, incheierea contractelor cu furnizorii si beneficiarii, aprovizionarea cu marfuri, urmarirea executarii contractelor, livrarea marfurilor din depozite catre magazinele detailistilor, urmarirea comenzilor cu beneficiarii, inventarierea stocurilor existente in depozite, evidentierea cheltuielilor aferente activitatii de stocare etc.. Toate asemenea activitati genereaza informatii de mare insemnatate pentru fundamentarea deciziilor, astfel incat sa se creeze premisele, pe de o parte, pentru preintampinarea abaterilor, iar, pe de alta, pentru sesizarea lor imediat ce s-au produs, in acest fel urmarindu-se reducerea stocului in limitele normale.Cerintele de corectitudine, operativitate si eficienta a unui sistem informational optim in domeniul stocurilor, avanduse in vedere nivelul de implicare a resurselor financiare ale firmei, presupune garantarea desfasurarii in cele mai bune conditii a evidentelor operative, sintetice si analitice a stocurilor, motiv pentru care in desfasurarea operatiunilor care caracterizeaza procesul de stocare apeleaza la purtatori de informatii, al caror regim este reglementat legal. Astfel la nivelul gestiunii stocurilor societatii PICASSO SRL intalnim structurate pe categorii urmatoarele documente de informatii :a) evidenta operativa reprezinta activitatea cu regim permanent, organizata in scopul de a urmari pe baza de evidentiere in documente situatia cantitativa a intrarilor de resurse necesare realizarii obiectivelor societatii, a stocurilor care se formeaza si a iesirilor din gestiune; se utilizeaza ca documente de evidenta :1. FISA DE MAGAZIE - document de evidenta primara pentru activitatea de evidenta operativa a intrarilor si iesirilor din gestiune precum si document de inventariere, dar si o permanenta sursa de informatii de control curent asupra evidentei stocurilor, a intrarilor si iesirilor valorilor materiale. Se elaboreaza intr-un singur exemplar pentru fiecare tip de produs sau material si se completeaza de manager si serviciul financiar pentru situatia de fata.2. Registrul de evidenta contracte - comenzi, a carui operare constituie obligaia activitatii plan-aprovizionare.3. Fisa de evidenta a aprovizionarilor pentru fiecare furnizor care constituie obiect de preocupare al activitatii programe de aprovizionare-transportb) evidenta sintetica si analitica este reprezentata de inventarele cu caracter permanent si inventarele cu caracter periodic.Sistenul informational pentru stocuri retine ca fiind necesare o serie de documente prevazute oficial in nomenclatorul formularelor tipizate pe economie, cu calitatea de documente primare cu continut riguros pentru date si informatii ce urmaresc procesul gestionar al stocurilor pe toata secventa : intrare-receptie-depozitare-pastrare-pregatire- eliberare din gestiune, in care se include :1. Nota de intrare in receptie si constatare diferente (N.I.R.C.D.) document care serveste pentru receptia bunurilor achizitionate, justificarea incarcarii gestiunii, proba in eventualele litigii cu furnizorii si ca document de inregistrare in contabilitate.2. Procesul verbal de receptie (P.V.R.) este documentul care atesta efectuarea operatiilor de receptie asupra lotului de produse aprovizionat, asupra cantitatii, datelor de intrare, conditiilor de receptie cantitate- calitate, persoanele abilitate etc.3. Factura si/sau avizul de expeditie sunt formulare tipizate pentru stabilirea vanzarii- cumpararii produselor;4. Certificatul de calitate este documentul care atesta incadrarea in prescriptiile de calitate prevazute de STAS , norme tehnice etc.5. certificatul de garantie, document de insotire a marfii care garanteaza buna functionare a produsului sau gamei de produse pe perioada de timp in anumite conditii de depozitare si utilizare;6. Bonul de consum care serveste la evidentierea eliberarilor din gestiune, a scaderilor din gestiune, a inregistrarii in evidenta gestiunii si a miscarilor de materiale gestiune- consumator.Analiza cifrei de afaceri pe ultimii doi aniTip serviciu20142015
coafor2100036610
cosmetica1200014370
manichiura1500017520
pedichiura1000011560
masaj54005700
Total6340085760
Cifra de afaceri pe ultimii doi ani:
Graficul cifrei de afaceri pe fiecare tip de serviciu.
Concluzii Munca n comer se bazeaz pe resursele umane. Motivarea angajailor care desfoar activiti comerciale n ntreprindere este esenial pentru atingerea obiectivelor acesteia. De aceea, timpul pe care managerul comercial l acord echipei sale trebuie s fie suficient pentru a duce la obinerea unor rezultate remarcabile. n domeniul comercial, accentul se pune pe oameni, astfel recrutarea, selecia, instruirea i motivarea acestora devenind eseniale pentru performanele ntreprinderii.
Creterea cifrei de afaceri de la 63400 n 2014 la 85760 n 2015 se datoreaz n primul rnd seriozitii cu care au fost tratai clienii notri, publicitatea, att cea direct ct i cea indirect (clienii notri au fost mulumii de serviciile prestate de firma noastr i ne-au recomandat i altora). O alta cauz a creterii cifrei de afaceri se datoreaz unei solide politici manageriale, unde cu toate c au crescut cheltuelile materiale, cheltuelile de personal si cheltuelile cu mrfurile, au crescut mult veniturile firmei, dup cum se poate vedea n tabelul de la pagina 25 i nm graficele de la pagina anterioar.Bibliografie:
1. Barbulescu, Ctin., Gavrila, I., Lefter, V., Badea, F., Prvu, F., Fransua, E. -
Economia si gestiunea ntreprinderii, Ed. Economica, Bucuresti, 1995.2. Crstea , Gh., Prvu, Fl. - Economia si gestiunea ntreprinderii, Ed. Economica, 19993. Nicolescu, Ovidiu - Strategii manageriale de firma. Ed. Economica, 19964. www.biblioteca-digitala.ase.ro5. www.wikipedia.ro8.Energie i apa5915 63254109.Alte cheltuieli materiale1025 1210- 1510.Chelt. Materiale TOTAL24355 29361500611.Impozite i taxe2350 334799712.Cheltuieli cu personalul20768 25315454713.CHELT. DE EXPLOATARE56250 698301358014.Venituri financiare190 165- 3515.Cheltuieli financiare3350 5205185516.REZULTATUL FINANCIAR3160 5040188017.VENITURI TOTALE72000 900751807518.CHELTUIELI TOTALE62600 766851408519.REZULTAT BRUT EXPLOAT9400 133903990
EMBED Excel.Chart.8 \s
PAGE 5
_1516446883.xlsDiagram1
2100036610
1200014370
1500017520
1000011560
54005700
2014
2015
Analiza cifrei de afeceri pe 2014 si 2015
MAIERU_1
nr_crtnumelocnrcnp
1RAUCA ILISCAMAIERU12780819064338
2RAUCA DIANA LUCRETIAMAIERU12980626060026
3RAUCA LARISA VANESSAMAIERU16011122062382
4RAUCA LAZAR CLAUDIUMAIERU15030118062387
5RAUCA NOELIA DAMARISMAIERU16090725062387
6RAUCA EMILMAIERU11580102064333
7RAUCA ELENAMAIERU12680617064339
8MORARI EMILIA MARIAMAIERU12890220062389
9MORARI IERONIMMAIERU11840719060582
10LICA IoanMAIERU1 D1841115060881
11LICA MariaMAIERU1 D2900418060592
12GABOR VasileMAIERU1B1650501062982
13HADARAU AvramMAIERU21510716064334
14HADARAU ReghinaMAIERU22551110064331
15HADARAU Monica-IliscaMAIERU22831214062407
16HADARAU Ana-MariaMAIERU22861228062387
17HADARAU Renata-EsteraMAIERU22961219060600
18HADARAU Cristina-DenisaMAIERU22991005060601
19HADARAU Avram-DanMAIERU21790807064353
20HADARAU Daniela-IonelaMAIERU22871005060588
21CARBUNE LarionMAIERU31510828064339
22CARBUNE ParaschivaMAIERU31551023064331
23CARBUNE LarionMAIERU31800922062384
24CARBUNE Vasile-MaximMAIERU31871217060605
25REBRISOREAN ILISCAMAIERU42241115064338
26REBRISOREAN VASILEMAIERU41561112064341
27REBRISOREAN LENUTAMAIERU42621114064334
28BARNA ELENAMAIERU42850726060581
29REBRISOREAN ANCA ILISCAMAIERU42900413060580
30BARNA VASILEMAIERU41870921060609
31BARNA ELENA-MARIAMAIERU46091006060014
32BARNA VASILE DORUTMAIERU45110814060011
33BARNA LAVINIA ANCA VIORICMAIERU46130818060017
34PUI DORELMAIERU51690812064339
35PUI CORNELIAMAIERU52710226064336
36RIMBULEA LUCRETIAMAIERU52930703060881
37RIMBULEA ALEXANDRUMAIERU51850406060607
38CRISTUREAN ANAMAIERU52790208064336
39RUS ALEXANDRUMAIERU61340329064335
40RUS FLOAREAMAIERU62370330064332
41ANDRONESI A. FloareaMAIERU62640412064335
42ANDRONESI Alexandru AugusMAIERU61860125060591
43VERTIC CORNELIAMAIERU72421123064334
44VERTIC FeliciaMAIERU72730915064331
45VERTIC LiviuMAIERU7176090106433
46VERTIC DORELMAIERU81720306064335
47VERTIC LUCRETIAMAIERU82721204064347
48VERTIC DORINAMAIERU82910831060589
49VERTIC BIANCA MARIAMAIERU86010803060027
50HADARAU C. GrigoreMAIERU91750626064341
51HADARAU Aurelia-AnaMAIERU92820421062381
52HADARAU Andreea-ReghinaMAIERU96030523060066
53HADARAU ReghinaMAIERU92360627064339
54MORAVETZ DORELMAIERU101861212062383
55MORAVETZ IOANAMAIERU102880130060602
56MORAVETZ ALEXANDRU IONUTMAIERU105100405060032
57MORAVETZ VICTORIAMAIERU102580608064331
58COBZAS VirgilMAIERU111540501064332
59COBZAS IleanaMAIERU112560219064337
60LORINTIU Daniel-IoanMAIERU111781031064337
61LORINTIU Ana-MariaMAIERU112800413062385
62LORINTIU Daniela-BiancaMAIERU116001130060583
63COBZAS IoanaMAIERU122330417064331
64COBZAS LazarMAIERU121640314064335
65CARBUNE GavrilaMAIERU131590620064335
66CARBUNE MariaMAIERU132620301064337
67CARBUNE Gavril-IoanMAIERU131800927060026
68CARBUNE DoinaMAIERU132920124060584
69DUMITRU PetruMAIERU141570901064341
70DUMITRU AuricaMAIERU142610206064347
71DUMITRU DanielMAIERU141820510060584
72DUMITRU PetruMAIERU141851110062386
73CIRCEIE IoanMAIERU151610429064341
74CIRCEIE CorneliaMAIERU152660910064369
75CIRCEIE VasileMAIERU151870130062382
76CIRCEIE Cornelia-AdrianaMAIERU152970228060581
77MIRON NiculaeMAIERU151370417064332
78MIRON ParaschivaMAIERU152321008064345
79BOZBICI MariaMAIERU152690614064347
80MIHALI V. NiculitaMAIERU161781206064331
81MIHALI LucretiaMAIERU162830303062399
82MIHALI Lucica-NicoletaMAIERU166021204060027
83MIHALI Paul-FlorinMAIERU165060425060028
84BOSCA ViorelMAIERU171571101064341
85BOSCA AnaMAIERU172591108064330
86BOSCA GavrilaMAIERU171921001060601
87CARBUNE GrigoreMAIERU181590319064333
88CARBUNE ValeriaMAIERU182610827064334
89LOVAS Daniel-IonelMAIERU181800901203820
90LOVAS IrinaMAIERU182860106062386
91RATIU PalaghiaMAIERU192490227064335
92RATIU VasileMAIERU191710929064338
93RATIU OltitaMAIERU192710612064334
94RATIU VirgilMAIERU191940804060583
95RATIU VasileMAIERU195020211060590
96OMETITA FloareaMAIERU202461108064331
97OMETITA ValentinMAIERU201801129062385
98OMETITA Leontina-AndreeaMAIERU202880205261321
99MIHAILA V. Iacob-DanutMAIERU211600826064341
100MIHAILA MariaMAIERU212720314064337
101MIHAILA Victor-IonelMAIERU211941016062387
102MIHAILA Iacob-DanutMAIERU215010209060599
103MIHAILA MariaMAIERU212400807064332
104POP D. DorelSINGEORZ-BAI211571011064335
105CIMUCA P. LucretiaMAIERU222470321064344
106MOTOFELEA PetruMAIERU221720827064337
107VASILCA VIORELMAIERU231460907064341
108VASILCA MARIAMAIERU232530727064349
109VASILCA VIORELMAIERU231830319062380
110VASILCA AURELMAIERU231830319062399
111DUME-BUNA VictoriaMAIERU24
112COMAN ViorelMAIERU251650101064332
113COMAN LucretiaMAIERU252670202064337
114COMAN Ovidiu-IeronimMAIERU251890709060588
115COMAN ViorelMAIERU251880408060594
116COMAN CatalinaMAIERU252910824060581
117COMAN LucretiaMAIERU252931108060882
118COMAN DanielMAIERU251980225060596
119BUIA CatalinaMAIERU262250309064338
120BUIA MariaMAIERU262700412064339
121BUIA ConstantinMAIERU261910129060588
122BERENDE Dorina-CatalinaMAIERU262931211060583
123ANDRONESI Z. IoanMAIERU271640829064332
124ANDRONESI OnitaMAIERU272670625064330
125ANDRONESI Valer -IoanMAIERU271950319060590
126BERENDEA V. IoanMAIERU27 A1810206062387
127BERENDEA OnitaMAIERU27 A2881030060618
128BERENDEA Andrei- IonutMAIERU27 A5091017060037
129BERENDEA Florin- AlexandrMAIERU27 A5111025060046
130CARBUNE VictoriaMAIERU282370219064332
131BOZBICI Cornel- SilviuMAIERU291710106064331
132BOZBICI Anisia- FloricaMAIERU292780219064336
133BOZBICI Alin-FlorinMAIERU291960224060597
134BOZBICI Cornelia- LoredanMAIERU292970616060591
135LUCHIAN VasileMAIERU291700510064335
136OMETITA MIHAIMAIERU301530613064339
137OMETITA VIORICAMAIERU302580906064335
138OMETITA IOAN VASILEMAIERU301771102064339
139KARDAN Gavril-ViorelMAIERU30/A1780816064346
140KARDAN Viorica-FloareaMAIERU30/A2820625060626
141KIRDAN Gabriela-VasilicaMAIERU30/A6010101060587
142KIRDAN Cosmina-AdrianaMAIERU30/A6020210062382
143KIRDAN Bogdan-MihaiMAIERU30/A5030314060582
144KIRDAN Roxana-V.MAIERU30/A6050529060587
145KIRDAN Alexandra-ValentinMAIERU30/A6120603060585
146BERCHIS AurelMAIERU311500910064337
147BERCHIS PalagiaMAIERU312500814064344
148BERCHIS Aurel-VasileMAIERU311860513060606
149BERCHIS Cristina-MariaMAIERU312910625060616
150BOSCA MariaMAIERU322440310064341
151CANDALE IoanMAIERU321720811064343
152CANDALE VioricaMAIERU322760129064331
153CANDALE VasileMAIERU321990221060606
154BUMBU VirgilMAIERU331500320064349
155CANDALE VirginiaMAIERU332540524064333
156BOSCA IonelMAIERU331751204064331
157BOSCA Virginia-MariaMAIERU332780927064331
158BOSCA Virgil-IonelMAIERU331990114060584
159BOSCA Marius-DanielMAIERU335020601060012
160BOSCA David-AndreiMAIERU335121102060014
161CANDALE IoanMAIERU33A1770726064341
162CANDALE FloareaMAIERU33A2841005060591
163STRUGAR IACOB ALEXANDRUMAIERU341710531064345
164STRUGAR MARIAMAIERU342720617062957
165STRUGAR FLORINMAIERU341970513060889
166STRUGAR MARIA ALINAMAIERU342940821060609
167STRUGAR IACOB ALEXANDRUMAIERU345030616060589
168ANDRONESI IacobMAIERU351720610064343
169ANDRONESI VirginiaMAIERU352720315064331
170ANDRONESI IacobMAIERU351990629125770
171ANDRONESI DanutMAIERU355021221125778
172ANDRONESI SolovastruMAIERU35A1700104064344
173ANDRONESI Nastacuta-CorneMAIERU35A2730726064330
174ANDRONESI SolovastruMAIERU35A1960816060580
175ANDRONESI GabrielaMAIERU35A2991010060582
176VARVARI PETERMAIERU361410108064336
177VARVARI MARIUTAMAIERU362460401064330
178PADURE SABINAMAIERU372450308064338
179PADURE DUMITRU NICOLAEMAIERU371770926064347
180PADURE FIRUCA ANAMAIERU372830822060586
181PADURE ANAMARIA NICOLETAMAIERU376021021060583
182PADURE SABINA IONELAMAIERU376040828060595
183PADURE MITRUT SEBASTIANMAIERU375110201060585
184STOICA FLOARE RODICAMAIERU372801005064721
185POP VIORELMAIERU37 A1810619060605
186POP DANUTA CAMELIAMAIERU37 A2820602062380
187POP VIOLETA CAMELIAMAIERU37 A6050510060026
188POP ROBERT DARIUSMAIERU37 A5081112060581
189CROITOR P. PavelMAIERU381641018064336
190CROITOR Mariuta-IleanaMAIERU382691020064340
191CROITOR Ana-MariaMAIERU382910507060043
192CROITOR Paul-OvidiuMAIERU381970929060033
193BERENDEA IleanaMAIERU392450124064330
194BERENDEA Silvestru- VasilMAIERU391800303062384
195BERENDEA ArsinicaMAIERU392850928060590
196NEAMT IoanMAIERU401720303064337
197NEAMT Silvia-TeodoraMAIERU402770922064331
198NEAMT Ioan-SilviuMAIERU401961030060587
199NEAMT Lenuta-MarianaMAIERU402981024060599
200NEAMT Ionela-CristinaMAIERU406060224060580
201NEAMT Catalin-DanielMAIERU405120121060580
202NEAMT Andreea-TeodoraMAIERU406130702060584
203POPICICA VASILEMAIERU411600619064345
204POPICICA MARIAMAIERU412630827064330
205CARBUNE AristinaMAIERU422411206064337
206CARBUNE GavrilaMAIERU421790109064341
207MIHAILA AugustinMAIERU431310911064335
208CARBUNE A. LazarMAIERU441550604064332
209CARBUNE MariaMAIERU442620709064333
210CARBUNE LucretiaMAIERU442881201062391
211CARBUNE VIRGILMAIERU451611025064339
212CARBUNE LUCRETIAMAIERU452670126064343
213DUMITRU CAMELIA ILISCAMAIERU452900418060584
214DUMITRU VIORELMAIERU451831213060580
215CIRCEIE P. IovuMAIERU461810603062383
216MOTOFELEA VictoriaMAIERU462290628064331
217BOGDAN FloareaMAIERU472321126064336
218BOGDAN Ana-MariaMAIERU472810724062382
219VRANAU VASILEMAIERU481420101064351
220VRANAU REGHINAMAIERU482411015064332
221MARCU MIRELA REGHINAMAIERU482760308064343
222MARCU DIANA-VASILICAMAIERU482940922060058
223MARCU ALEXANDRA-REGHINAMAIERU482961120062388
224EFTHYMIATOU EVANGHELIAMAIERU486081204062388
225RIMBULEA IOANMAIERU491621121064331
226RIMBULEA VIORICAMAIERU492660729064337
227RIMBULEA AURELIA VIORICAMAIERU492900918060013
228RIMBULEA OANA VICTORIAMAIERU492921220060027
229VRANAU ALEXANDRUMAIERU501640509064330
230ANDRONESI IoanMAIERU511700918064331
231ANDRONESI VioricaMAIERU512750904064338
232ANDRONESI Cristina-VictorMAIERU512950210060017
233ANDRONESI CorneliaMAIERU512990205060587
234FRUNZA IoanMAIERU521570122062957
235FRUNZA VioricaMAIERU522600221064338
236FRUNZA Grigore-OvidiuMAIERU521910608062383
237HODOROGA VarvaraMAIERU532630411064334
238CROITOR Marius-VirgilMAIERU541890816060589
239CROITOR VictoriaMAIERU542950802060887
240CROITOR Marius-AndreasMAIERU545120914060582
241CROITOR Alexandru-EmanuelMAIERU545140514060584
242CROITOR VasileMAIERU541610104064338
243BOZBICI Dan-MariusMAIERU551750730064342
244BOZBICI ReghinaMAIERU552741217064339
245NEAMT DanielaMAIERU552960213060582
246NEAMT Constantin-MaximMAIERU551930521060595
247CROITOR IoanMAIERU561660413064332
248CROITOR MariaMAIERU562710623064332
249CROITOR IoanMAIERU561910429060597
250CROITOR Elena-MariaMAIERU562930705060607
251PUI LAZARMAIERU571620608064343
252PUI IOANAMAIERU572570101064350
253PUI LAZAR VASILEMAIERU571900820060580
254PUI VASILEMAIERU571911202063377
255CANDALE SAMUELMAIERU571880929060588
256CANDALE MARIAMAIERU572880925062381
257CANDALE ESTERA DANIELAMAIERU576110709809076
258MIHAILA VasileMAIERU581700901064345
259MIHAILA AugustinaMAIERU582760801064334
260MIHAILA GheorgheMAIERU581951001060585
261MIHAILA VasilicaMAIERU581981108060582
262MIHAILA Augustina-MariaMAIERU586030121060584
263BOCA IoanMAIERU591581107064338
264BOCA AnghifiraMAIERU592610315064335
265BOCA MariaMAIERU592870516060604
266BOCA IoanMAIERU591920217060589
267BONTAS MihailaMAIERU601331017064344
268BONTAS Diana-CristinaMAIERU602940309060021
269BONTAS Roxandra-MihaelaMAIERU602890202060021
270VRANAU VIRGILMAIERU611491016064347
271VRANAU CORNELIAMAIERU612511124064335
272URSA VALERMAIERU621550611064348
273URSA CORNELIAMAIERU622620906064340
274URSA VASILE VALERMAIERU621861128062381
275URSA ANA-MARIAMAIERU622880912062386
276MOTOFELEA P. PetruMAIERU631690314064336
277MOTOFELEA ElenaMAIERU632760715064337
278MOTOFELEA Filip-CristianMAIERU631970109062384
279MOTOFELEA Lenuta-DanielaMAIERU636001004060584
280MOTOFELEA PetruMAIERU631371010064331
281CARBUNE AlexandruMAIERU641270513064339
282CARBUNE TodosiaMAIERU642300827064337
283CARBUNE GavrilaMAIERU641590315064332
284CARBUNE MariaMAIERU642671030064358
285CARBUNE Marius-AlexandruMAIERU641860908060588
286PUI TOADERMAIERU651711025064335
287PUI VIRGINIA FLOAREAMAIERU652750429064334
288PUI IOANA MIHAELAMAIERU652961106060590
289PUI S. Ana-MarinelaMAIERU662610715064331
290SIDOR Lazar-LucianMAIERU661790119064347
291SIDOR AnutaMAIERU662821111062386
292SIDOR Lucian-IonutMAIERU665070928060014
293PUI PETRUMAIERU671591129
