96607075 Strategii Moderne de Marketing Bancar

Cuprins

1. Considerţii generale privind conceptul de marketing bancar..........................................2

1.1. Marketing bancar. Definiţie şi trăsături....................................................................2

1.2. Rolul si necesitatea folosirii strategiilor de marketing bancar.................................5

1.3. Etapele conceperii şi aplicării strategiilor de marketing bancar...............................6

1.4. Tendinţe privind politica de marketing bancar.......................................................10

2. Particularităţi privind componentele strategiilor de marketing bancar..........................14

2.1. Mixul de marketing în sectorul financiar bancar....................................................14

2.1.1. Politica de produs în activitatea de marketing bancar.....................................15

2.1.2. Politica de preţ în activitatea de marketing bancar..........................................18

2.1.3. Politica de distribuţie în activitatea de marketing bancar................................21

2.1.4. Politica de promovare în activitatea de marketing bancar...............................24

2.2. Clientul – subiect al marketingului bancar. Strategii de fidelizare a clientului.....27

2.3. Etica în activitatea de marketing bancar................................................................29

3. Studiu de caz privind strategiile de marketing bancar în cazul MKB Romexterra Bank

...........................................................................................................................................32

3.1. Studiu privind componentele mixului de marketing în cazul MKB Romexterra

Bank...............................................................................................................................34

3.1.1. Studiu privind politica de produs în marketingul bancar cazul MKB

Romexterra Bank.......................................................................................................34

3.1.2. Studiu privind politica de preţ în marketingul bancar în cazul MKB

Romexterra Bank.......................................................................................................41

3.1.3. Studiu privind politica de distribuţie în marketingul bancar în cazul MKB

Romexterra Bank.......................................................................................................44

3.1.4.Studiu privind politica de promovare în marketingul bancar în cazul MKB

Romexterra Bank.......................................................................................................46

3.2. Studiu privind politica de fidelizare a clienţilor în cazul MKB Romexterra Bank 49

3.3. Studiu privind etica în activitatea de marketing a MKB Romexterra Bank.........50

Concluzii........................................................................................................................52

Bibliografie........................................................................................................................58

1

1. Considerţii generale privind conceptul de marketing bancar

1.1. Marketing bancar. Definiţie şi trăsături.

Băncile răspund nevoilor particulare ale consumatorilor (persoane fizice sau

juridice) cărora le oferă servicii corespunzătoare (conturi curente, conturi de economii,

credite, efectuarea de plăţi), încadrându-se astfel în sfera instituţiilor prestatoare de

servicii.Deci, atât produsele oferite cât şi marketingul adoptat preiau din elementele

caracteristice serviciilor.

Marketingul serviciilor este considerat esenţa marketingului general şi este

definit ca fiind demersul ce urmăreşte „descoperirea şi analiza nevoilor şi preferinţelor

exprimate sau latente ale consumatorilor, pentru a le răspunde prin conceperea şi oferirea

unor servicii adecvate, în vederea satisfacerii clienţilor şi atingerii obiectivelor

organizaţiei.”1

Marketingul bancar se concretizează în totalitatea acţiunilor întreprinse de

bancă în vederea investigării şi cercetării pieţei, adaptării produselor şi serviciilor la

cerinţele pieţei sau a segmentelor de piaţă deţinute sau pe care intenţionează să pătrundă,

creării, promovării şi lansării unor produse noi, influenţării pieţei şi a clientelei, cu scopul

realizării obiectivelor imediate sau de perspectivă ale băncii.

Caracteristic marketingului serviciilor şi implicit şi marketingului bancar sunt

cele trei dimensiuni2 distincte (fiecare având activităţi proprii) între care există o strânsă

interdependenţă:

1. marketingul extern – cuprinde activităţile tradiţionale de marketing ale

organizaţiei pentru comunicarea cu mediul exterior (marketing clasic);

2. marketingul tranzacţional (secondat sau chiar înlocuit de marketingul

relaţional) – serveşte la dinamizarea relaţiilor cu clienţii, în vederea

ameliorării valorii percepute a serviciilor pentru clienţi; menirea

principală a acestuia este de a îmbunătăţi experienţa clientului, ca şi

randamentul personalului de contact;

1 Zaiţ, Adriana; Marketingul serviciilor; ed. SedComLibris; Iaşi; 2004; pag. 312 Zaiţ, Adriana; Marketingul serviciilor; ed. SedComLibris; Iaşi; 2004; pag. 31

2

3. marketingul intern – priveşte gestiunea climatului organizaţional,

ansamblul activităţilor comerciale din interiorul organizaţiei, dintre

diferitele sale compartimente şi categorii de personal, privite ca şi

clienţii interni, a căror satifacţie influenţează hotărâtor celelalte activităţi

ale organizaţiei.

Fig. 1 Integrarea celor trei dimensiuni ale marketingului bancar

Sursa: Zaiţ, Adriana; Marketingul serviciilor;ed. SedComLibris Iaşi 2004 pag.32

Markentigul presupune reclama, promovarea vânzărilor şi publicitatea dar şi o

atitudine tonică, prietenoasă faţă de clienţi. El constă în inovare (crearea şi dezvolatarea

de noi produse bancare), se manifestă prin poziţionare (delimitarea băncii faţă de ceilalţi

concurenţi de pe piaţă) şi este reprezentat de o analiză complexă şi completă a pieţei, o

activitate de planificare, implementare şi control.

Adoptarea conceptului de marketing, ca bază a ansamblului deciziilor strategice

şi tactice care se adoptă în procesul de conducere şi în existenţa instituţiei bancare,

presupune luarea în considerare a patru elemente:3

satisfacerea dorinţelor clienţilor – aspect vital al conceptului de marketing fără

de care obiectivele financare ale băncii nu ar putea fi îndeplinite;

3 Cetină, Iuliana; Odobescu, Emanuel; Strategii de marketing bancar; ed. Economică; Bucureşti; 2007; pag. 23

3

Oferta de produse şi servicii bancare

Banca Piaţa

Marketing intern Marketing externMarketing tranzacţional

Personal satisfăcut Clienţi satisfăcuţi

fidelitate + rentabilitate = succes

+

rentabilitatea – satisfacerea clienţilor nu poate fi realizată cu orice cost, trebuind

să existe un echilibru între gradul de îndeplinire a dorinţelor clienţilor şi câştigul

realizat de pe urma efortului depus;

cointeresarea angajaţilor – toţi angajaţii trebuie să înţeleagă importanţa

marketingului şi să lucreze în sprijinul conceptului de marketing. Acest lucru se

poate face prin satisfacerea nevoilor angajaţilor, ei trebuind să devină conştienţi

de importanţa controlului costurilor şi de cea a maximizării veniturilor.

responsabilitatea socială – banca trebuie să fie conştientă şi sensibilă la

comunitatea şi mediul în care funcţionează. Instituţia bancară deţine un rol extrem

de important în societate şi, în consecinţă, trebuie să aibă un comportament

responsabil.

Fig. 2 Fundamentarea conceptului de marketing bancar

Sursa: Francis, Jay G.; Siegel, Susan M; Principles of Banking – an overview of the

financial services industry; ed. American Bankers Association, 2001, pag. 210

Marketingul serviciilor bancare se diferenţiază de celelalte servicii prin relaţia

unică existentă între client şi bancă. În majoritatea serviciilor, obligaţiile sunt unilaterale

în timp ce în cazul serviciilor bancare, atât clientul, cât şi banca îşi iau obligaţii mutuale

legate de folosirea de către client a produselor băncii.

1.2. Rolul si necesitatea folosirii strategiilor de marketing bancar

Natura şi rolul marketingului diferă în cazul serviciiilor, având o influenţă mai

restrânsă asupra deciziei de cumpărare decât în cazul produselor materiale. În activitatea

4

Afacere de succesConceptul de marketing

Satisfacerea dorinţelor clienţilor

Profit / rentabilitate

Cointeresarea angajaţilor

Responsabilitate socială

financiar-bancară evoluţia societăţii în ansamblul ei a impus dezvoltarea marketingului în

acest sector, el având un rol important în identificarea nevoilor consumatorilor.

Rolul marketingului în domeniul bancar este reflectat în funcţiile obiectiv şi

scop ale marketingului serviciilor4:

maximizarea profitului;

satisfacerea nevoilor clienţilor;

reducerea decalajului dintre serviciile oferite şi prestate pe de o parte şi

între cele aşteptate şi receptate pe de altă parte.

Necesitatea marketingului bancar nu este stimulată numai de creşterea

sectorului bancar. Din ce în ce mai mulţi concurenţi (atât din domeniul serviciilor

industriale cât şi financiare şi de telecomunicaţii) s-au orientat către piaţa serviciilor ceea

ce a făcut ca tot mai multe firme să apeleze la marketing. Acum, instituţiile bancare şi nu

numai, au nevoie de o mai bună organizare a activităţii, de crearea unei imagini

favorabile, de îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi de formare a personalului.

De asemenea, alături de evoluţia civilizaţiei umane (clienţii au un grad de

cultură şi educaţie economică din ce în ce mai ridicat, motiv pentru care manifestă un

nivel mai înalt de exigenţă în selecatarea serviciilor şi produselor bancare) şi a celei

financiar-bancare a avut loc şi schimbarea politicii autorităţilor monetare prin

dereglementarea pieţelor financiare care au devenit mai liberale. Dispariţia limitelor

geografice, amploarea pe care a luat-o revoluţia tehnologică (care a facilitat accesul la

informaţia de piaţă şi la o transparenţă generală) şi dezvoltarea software-ului (cu

importante implicaţii asupra procesării informaţiilor şi desfăşurării tranzacţiilor) au făcut

să crească şi să diversifice modalităţile de evidenţiere a produselor şi serviciilor bancare.

Concurenţa dintre diferitele instituţii bancare s-a extins şi asupra celor

financiare prin apariţia şi dezvoltarea unor noi activităţi financiare strâns legate de cele

bancare precum leasing-ul şi factoring-ul.

În condiţiile în care activitatea bancară din România a suferit şi înregistrează şi

în continuare modificări substanţiale, rolul strategiilor de marketing bancar a devenit

primordial pe piaţa bancară.

4 Olteanu, Valerică; Marketing financiar-bancar, ed. Ecomar; Bucureşti 2005; pag. 23

5

România are la prima vedere un grad bun de implementare a serviciilor bancare în

rândul populaţiei, dacă se consideră faptul că, în medie, există câte un cont bancar pe cap

de locuitor.5 Privită din perspectiva tendinţei centrale, piaţa bancară românească ascunde,

sub aparenţele unei false omogenităţi, discrepanţe semnificative între judeţe şi provincii.

Pentru strategiile băncilor însă tocmai stadiile şi ritmurile diferite de evoluţie sunt

esenţiale, deoarece acestea pot oferi oportunităţi noi de creştere a afacerii.6

Pentru ca organizaţia bancară să îşi poată îndeplini obiectivele ea trebuie să vină

cu succes în întâmpinarea nevoilor financiare ale clientului, adică să identifice noi

necesităţi ale clientului, să adapteze (remodeleze) sau să creeze noi produse şi servicii şi

nu în ultimul rând să lanseze pe piaţă produsele şi serviciile solicitate. De asemenea,

banca ar trebui să deţină o structură organizatorică şi funcţională flexibilă, adaptată

continuu la nevoile financiare ale clienţilor, aflate într-o evoluţie permanentă.

1.3. Etapele conceperii şi aplicării strategiilor de marketing bancar

Strategia reprezintă un proces complex, care grupează obiective, activităţi şi

decizii privind direcţia de orientare a eforturilor, căile de urmat, politicile şi instrumentele

folosite pentru realizarea unui ţel final, într-o perioadă de timp determinată.7

Strategia trebuie să se bazeze pe calitatea serviciilor, să ofere valoare

consumatorilor, să fie în concordanţă cu practicile firmei şi să stimuleze creativitatea

personalului. Conceperea unor asemenea strategii presupune răspunsul la trei

întrebări8:

1. Ce atribute/caracteristici ale serviciului sunt considerate a fi cele mai importante

pentru segmentul/segmentele ţintă?

2. La care din aceste atribute serviciile concurenţei sunt mai slabe?

3. Care este capacitatea prezentă şi viitoare a companiei ?

5 Paraschiv, Dorel Mihai; Tehnica plăţilor internaţionale;ed. Economică;Bucureşti, 2003; pag. 3366 Popescu, Alexandra; Peisajul bancar reflectă contrastele României; Piaţa Financiară nr. 12; decembrie 2006; pag.297 Berea, Aurel Octavian; Strategie bancară; ed. Expert; Bucureşti, 2001; pag. 598 Cetină, Iuliana; Nora, Mihail; Orzan, Mihail; Strategii de marketing în sectorul serviciilor; Revista de Marketing Online; vol. 1; nr. 3; pag. 55

6

Răspunsul la aceste întrebări reprezintă o analiză de oportunitate: nevoile de

servicii ale consumatorilor care nu sunt satisfăcute la nivel corespunzător de către

concurenţă şi care pot fi oferite de bancă printr-o strategie bine construită.

Strategia bancară se defineşte ca ansamblul de componente care precizează:

poziţia băncii în cadrul sistemului bancar; coordonatele eficienţei şi profitabilităţii sale;

relaţia dintre bancă şi clienţii săi; partenerii de afaceri şi instituţiile statului; modul de

promovare a produselor şi serviciilor; consolidarea informaticii bancare, investitiţiilor,

reţelei de unităţi şi a resurselor umane; prevederea unor alternative strategice de

dezvoltare, de penetrare pe piaţă şi de contracarare a concurenţei.

Strategiile de marketing bancar sunt legate nemijlocit de promovarea în

competiţia bancară, de penetrarea pe piaţa bancară cu noi produse şi servicii, de

stimularea unor clienţi pentru diferite activităţi, de susţinerea unor imagini instituţionale a

băncii în rândul clienţilor9.

Conţinutul strategiilor de marketing se conturează pe baza a două

componente: strategiile de bază (fundamentale) şi cele secundare.

Astfel, strategia de bază10 reprezintă definirea obiectului de activitate al firmei

şi se schimbă destul de rar. Pentru susţinerea ei se impune conceperea unui subsistem de

strategii care transpun ideea de bază într-un serviciu sau un pachet produs serviciu care se

oferă pe piaţă. Strategiile secundare se modifică ori de câte ori apar activităţi noi,

suplimentare, impuse de aplicarea cu succes a strategiei de bază

Adoptarea unei politici orientată spre marketing în cadrul unei instituţii

bancare presupune a fi urmate următoarele etape:

segmentarea pieţei bancare pentru a descoperii potenţialii clienţi.

Principalele etape ale segmentării pieţei bancare sunt11:

evaluarea bazelor de date existente din punct de vedere cantitativ

şi calitativ;

identificarea pieţei ţintă;

9 Berea, Aurel Octavian; Strategie bancară; ed. Expert; Bucureşti, 2001; pag. 8210 Cetină, Iuliana; Nora, Mihail; Orzan, Mihail; Strategii de marketing în sectorul serviciilor; Revista de Marketing Online; vol. 1; nr. 3; pag. 5711 Cocriş, Vasile; Chirleşan, Dan; Economie bancară – repere teoretice şi studiu monografic; ed. Universităţii Alexandru Ioan Cuza; Iaşi; 2007, pag. 372

7

definirea segmentelor şi a criteriilor de segmentare ( geografice,

demografice, psihografice, comporatmentale, bancare);

exploatarea segmentării;

studierea necesităţilor diferitelor categorii de clienţi şi identificarea

acelor necesităţi ale mediului pe care banca este capabilă să le satisfacă

din propriile resurse;

căutarea modului cel mai eficient de satisfacere a acestor nevoi din

punct de vedere al costului, dar şi de maximizare a profitului prin

anticiparea şi reacţionarea adecvată la schimbările din mediu.

Procesul de consolidare a unei strategii de marketing bancar presupune

parcurgerea următoarelor trepte:

1. fundamentarea obiectivelor şi direcţiilor strategice de către

departamentul responsabil de politica de marketing a băncii. Componentele

etapei sunt:

a. analiza situaţiei existente cu reliefarea rezultatelor obţinute şi a

neajunsurilor. Pe baza cercetărilor efectuate se prezintă şi eventualele

oportunităţi interne, consolidarea unor structuri bancare favorabile, o

poziţie pe piaţă avantajoasă şi unele modificări ale mediului economic,

financiar şi social care să facă posibilă adoptarea unei strategii viabile de

marketing.

b. cu prilejul analizei se identifică anumite obiective cuantificabile,

consistente, eficiente care să fie incluse în planul de marketing (planuri

strategice şi tactice).

c. în procesul de cuantificare a obiectivelor strategice se acordă o importanţă

specială întrepătrunderii şi corelaţiei nemijlocite care există cu selecţia

ţintelor strategice, pentru că în funcţie de aceasta urmează să se gândească

un set de căi, mecanisme şi instrumente care să permită atingerea scopurilor

strategice fundamentale în viitor.

2. elaborarea planului strategic de marketing de către

compartimentul strategic al băncii, în strânsă colaborare cu toate direcţiile din

bancă, pornind de la elementele cheie oferite de fundamentarea strategică.

8

După dezbaterea acestor propuneri de către entităţile menţionate, împreună cu

reprezentanţii brainstormingului (consilieri, consultanţi, specialişti

independenţi) şi introducerea unor eventuale modificări, amendamente, alte

priorităţi, proiectul planului strategic se prezintă managerului, care îl poate

aproba cu eventuale semnale de corecţii sau în vederea adaptării pe o

problematică transmisă compartimentului strategic.

3. consolidarea logisticii planului strategic de marketing şi

întocmirea planurilor operaţionale (planurile de afaceri, bugetul de venituri

şi cheltuieli) - prin practicarea unor politici specifice pentru componentele

strategiei se urmăreşte găsirea unor soluţii potrivite pentru realizarea

obiectivelor strategice, pentru unele dificultăţi intervenite, precum şi pentru

problemele din fazele de diagnosticare şi planificare strategică.

Fig. 3 Procesul de fundamentare, elaborare şi implementare a strategiei bancare de marketing

Sursa: Berea, Aurel Octavian; Strategie bancară; ed. Expert; Bucureşti, 2001; pag. 69

9

FUNDAMENTAREA

Analiza situaţieiprobleme şi oportunităţi(cercetare de marketing

Obiective Selecţia ţintelor

Elaborarea planului de marketing Managementaprobă

semnale în vederea modificării

Logistică Politici pentru componentele strategiei

Planuri operaţionale (planul de afaceri, BVC)

Implementarea strategiei de marketing

Evaluare şi control

4. implementarea strategiei de marketing – urmăreşte

introducerea unor sisteme noi, a unor metode şi tehnici evoluate, moderne,

care să facă posibilă realizarea schimbărilor pe care le prevede planul

strategic la termenele şi condiţiile de calitate prevăzute de acesta.

5. evaluarea şi controlul – se realizează aprecierea modificărilor

care au avut loc în structura bancară, a măsurii în care au fost create

dispozitive care să permită derularea noilor obiective strategice, dacă

rezultatele obţinute justifică resursele utilizate, gradul în care s-a obţinut o

creştere a profitabilităţii, comparativ cu limitele de majorare prevăzute în

strategie. Tot în această etapă, se exercită un control asupra implementării

strategiei, a efectelor favorabile pe care aceasta le-a declanşat asupra

activităţii băncii şi a măsurilor care să asigure pregătirea pentru viitor –

cercetare şi inovaţie, investiţii, modificări organizaţionale.

Realizarea planului de marketing depinde de performanţele strategiilor secundare,

individuale. Schimbarea este continuă atât la nivelul băncii cât şi la nivel

macroeconomic. Valorile sunt fixe şi strategia de bază este clară, stabilă şi puternică.

Strategiile secundare şi eforturile de execuţie sunt în mişcare, aşa cum inovaţia şi

prestaţia de excepţie o cer.

1.4. Tendinţe privind politica de marketing bancar

Atenţia băncilor trebuie orientată în egală măsură asupra structurii şi specificităţii

pieţei căreia se adresează cât şi asupra cerinţelor consumatorilor de produse şi servicii

bancare. Noile tendinţe încearcă să răspundă acestor nevoi, folosind atât la nivel de

politică de marketing, în general, cât şi la nivel de produs, în special, înalta tehnologie.

Calitatea serviciilor şi grija faţă de client vor rămâne elemente cheie ale ofertei totale de

servicii chiar dacă vor fi condiţionate de impunerea unui nivel mai scăzut al costurilor.

Inovaţia financiară este definită ca un proces de creare (dezvoltare) a unor noi

produse financiare, în sens mai larg fiind înglobate atât noile metode de mobilizare sau de

plasare a fondurilor băneşti cât şi dezvoltarea şi evoluţia unor noi organisme financiare.12

12Stoica, Ovidiu – Inovaţia financiară şi dezvoltarea pieţelor de capital, Analele Ştiinţifice ale Universităţii Alexandru Ioan Cuza Iaşi, Ştiinţe Economice, Tomul LII/LIII, 2005-2006, editura Universităţii Alexandru Ioan Cuza Iaşi, pag .77

10

Inovaţia financiară13 este elementul catalizator dintre industria serviciilor financiar-

bancare şi restructurarea pieţei financiare, fiind reprezentată de procesul temeinic de

schimbare ale instrumentelor, instituţiilor şi a politicilor. Inovaţia ia forma unor noi

produse şi servicii financiare, noi pieţe financiare, noi forme de organizare şi noi forme

de distribuţie. Gama de inovaţii în sectorul bancar priveşte două categorii:

instrumentele financiare derivate: futures, options, forward, swaps, caps,

floor, collars;

noi instrumente de bază – produse şi servicii bancare: factoring, leasing,

custodie, carduri, credite, servicii de consultanţă bancară etc.

Modul de promovare al acestor două tipuri de inovaţie prin strategia bancară este

diferit, date fiind caracteristicile acestora, precum şi avantajele sau dezavantajelor în

utilizarea lor14. Promovarea noilor produse bancare care au la bază instrumentele derivate

prezintă avantajul că este posibilă o evaluare mai precisă a riscului, pornind de la

obiectivele programului de marketing de a se identifica diferitele categorii de clienţi,

acceptabile pentru bancă.

Prima tendinţă care se manifestă în prezent datorită advertenţei faţă de risc, se

constantă o preferinţă din partea băncilor pentru produsele bancare generatoare de

venituri din comisioane şi mai puţin obţinerea de venituri din profituri generate de

dobânzile de la creditele acordate.

O a doua orientare în ceea ce priveşte politica de promovare folosită de bănci

vizează marketingul bancar direct. Băncile vor să se diferenţieze şi să îşi diferenţieze

produsele faţă de cele ale concurenţilor mai ales prin perfecţionarea modului de plasare a

acestora. Conceptul marketingul bancar direct de nu e nou dar, a devenit popular relativ

recent. De fapt, el este răspunsul la integrarea în activitatea bancară a facilităţilor oferite

de înalta tehnologie: mobile-banking, internet-banking, home-banking.

Această tendinţă se manifestă la nivelul politicii de marketing a produselor şi

serviciilor bancare prin utilizarea internetului în conceperea şi promovarea acestora.

Atunci când toate serviciile bancare de bază vor avea ca suport accesul la internet, zilele

existenţei sucursalelor vor începe să fie numărate. Acestea din urmă vor mai exista pentru

13 Timithy W. Koch, S. Scott Macdonald, Bank Management, Fifth edition, ed. Thomson South-Western, 2003, pag. 2014 Berea, Aurel Octavian; Strategie bancară; ed. Expert; Bucureşti, 2001; pag. 40

11

consumatorii de produse bancare care nu au încredere în certitudinea efectuării

tranzacţiilor (în asigurarea de către aceste servicii a secretului bancar) sau care nu s-au

adaptat la timp noii tehnologii. Astfel, se previzionează că scopul sucursalelor va fi

schimbat, personalul va fi unul cu o mai bună pregătire profesională (şi mai bine plătit) şi

aceasta pentru că se vor efectua din ce în ce mai puţine operaţiuni clasice (acestea fiind

transferate către serviciul de e-banking).

Strategia IT a băncilor se va orienta către o structură simplă şi ergonomică. Astfel,

se va observa o delimitare a funcţiilor: distribuţie, evidenţă, promptitudine15. Efectul

imediat este cel al simplificării reţelei de distribuţiei şi al diminuării costurilor.

Prin folosirea instrumentelor financiare pot fi dezvoltate produse sofisticate de

credit precum şi partenteriate cu băncile de investiţii pentru susţinerea acestor produse.

De exemplu, produsele pentru locuinţe (care nu oferă o limită suficientă de creditare) pot

fi astfel îmbunătăţite. O tendinţă tot mai accentuată constă în alăturarea produselor

bancare tradiţionale cu cele de asigurări, băncile urmărind astfel atragerea unui număr

cât mai mare de clienţi.

În condiţiile în care numărul instituţiilor nebancare care pătrund pe piaţa financiară

este în continuă creştere, o preocupare a instutuţiilor bancare este nu numai atragerea

clienţilor ci şi păstratrarea acestora prin diferite programe de fidelizare. Produsele

personalizate şi servicile inovatoare sunt foarte importante pentru a răspunde nevoilor şi

aşteptărilor clienţilor. Un exemplu este cel al produselor Private Banking, produse bazate

pe o relaţie mai personalizată cu banca. Clienţii care dispun de sume mari de bani au la

dispozitie din partea băncilor diverse posibilităţi de creştere a lichidităţilor, mai permisive

şi mai flexibile decât oferta standard.

Băncile nu apelează la schimbări radicale în ceea ce priveşte produsele bancare ci

la dezvoltarea acestora, asigirându-se o continuitate la nivelul politicii de produs prin

gruparea serviciilor şi produselor oferite de bancă în pachete16, vânzarea şi asigurarea

suportului tehnic pentru acestea. De fapt, aceasta nu este decât o soluţie de emergenţă,

băncile oferindu-le clienţilor diferite produse bazate pe acelaşi suport tehnic urmărind

astfel să îşi reducă costurile legate de cercetarea şi implementarea viitoarelor produse.15 Hugh Croxford, Frank Abramson, Alex Jablonowski, The Art of better retail banking – supportable predictions on the future of retail banking, ed. John Wiley & Sons LTD, 2005, pag. 228-22916 Hugh Croxford, Frank Abramson, Alex Jablonowski, The Art of better retail banking – supportable predictions on the future of retail banking, ed. John Wiley & Sons LTD, 2005, pag. 224-225

12

O altă tendinţă a marketingului bancar se concretizează în aranjamentele de Joint

Marketing. Deseori, două companii diferite vând produse care sunt utilizate împreună şi

cumpărate de acelaşi consumator17. Băncile vând asigurări ale unor societăţi specializate,

acordă, încheie acorduri cu firme de dezvoltări imobiliare promovând împreună creditele

ipotecare preferenţiale pentru clienţii firmelor respective.

Toate aceste tendinţe au dus la apariţia unui nou concept: supermarketul

financiar (one-stop-shop). Astfel, se doreşte să se obţină maximizarea veniturilor pe

client precum şi atragerea şi reţinerea clienţilor.

Asocierea numelor de marcă a două produse are la bază cooperarea

întreprinzătorilor pe piaţă. Brandingul facilitează eforturile promoţionale pentru fiecare

produs branduit, promoţii indirecte către toate celelate produse ale băncii branduite

similar. Aplicarea acestui concept pe piaţa financiar-bancară a dus la apariţia de noi

produse ( cardurile co-branding ) şi la încheierea de noi parteneriate între bănci şi diferite

companii. Prin intermediul acestei politici de promovare, se lărgeşte grupul ţintă

(consumatorii vizaţi cresc numeric mai ales când pieţele din care provin partenerii sunt

complet diferite) iar costurile la privind tehnologia, cercetarea, comunicarea se împart.

O marcă puternică este foarte importantă pentru atragerea clienţilor, diferenţierea

de competitori şi câştigarea încrederii. Băncile consideră că reputaţia şi identitatea de

marcă produc o loialitate mai puternică decât prezenţa fizică. La crearea unei mărci

puternice contribuie atât dezvoltarea reţelei bancare internaţionale cât şi respectarea

principiilor de etică bancară. Băncile şi-au dat seama de cât de importantă este punerea

la dispoziţia clienţilor a informaţiilor necesare derulării activităţii bancare, tot mai multe

instituţii punând accent pe transparenţa informaţiei.

2. Particularităţi privind componentele strategiilor de marketing bancar

În stadiul actual de dezvoltare a pieţei bancare din România, strategiile de

marketing vor fi cu precădere orientate înspre atragerea de noi clienţi şi pătrunderea pe

noi segmente de piaţă, explorând potenţialul ridicat al pieţei produselor şi serviciilor

17 Emanuel Odobescu, Marketingul bancar modern, ed. Sigma, Bucureşti, 2007, pag.181

13

bancare româneşti. Astfel, direcţiile de acţiune vor fi orientate către următoarele

aspecte18:

creşterea complexităţii pachetelor de produse şi servicii integrate;

accent crescut pe calitatea serviciilor, ca urmare a atenuării diferenţelor

între dobânzile practicate de difereritele bănci.

implementarea principiilor de etică bancară;

îmbunătăţirea relaţiei cu clienţii;

2.1. Mixul de marketing în sectorul financiar bancar

Mixul de marketing grupează componentele pe care o bancă le poate controla

şi care pot fi utilizate în vederea satisfacerii cerinţelor consumatorilor şi a îmbunătăţirii

comunicării cu aceştia.

Elementele mixului de marketing sunt complementare, fiecare componentă

având aceeaşi importanţă în stabilirea strategiilor de marketing. Din resursele de care

banca dispune, pot fi realizate o gamă largă de combinaţii a celor 4 elemente tradiţionale

ale mixului de marketing (produs, preţ, promovare, distribuţie) cu scopul de a realiza un

contact direct cu mediul exterior, cu piaţa produselor şi serviciilor bancare.

Evoluţia sectorului bancar a impus dezvoltarea conceptului de mix de marketing

în sensul extinderii acestuia. Astfel, ca rezultat, i-au fost adăugate alte patru noi elemente:

personalul care prestează serviciile oferite şi care are capacitatea de a cunoaşte şi

înţelege necesităţile clienţilor. Datorită complexităţii serviciilor financiare decizia

de cumpărare este influenţată de gradul de încredere al consumatorului în

instituţia respectivă, iar aceasta, la rândul ei, depinde hotărâtor de persoana de la

care clientul obţine primele informaţii şi care îi operează primele contracte.

premisele fizice - aspectele materiale ce însoţesc activitatea de prestare.

Ambianţa în care se livrează serviciile precum si suportul material al acestora sunt

considerate elemente componente ale mixului de marketing. Aceastea sunt

importante datorită intangibilităţii serviciilor. Evidenţa materială poate fi

reprezentată şi printr-un obiect tangibil pe care clientul îl poate asocia cu un

serviciu bancar.

18 Stoica, Ovidiu; Căpraru, Bogdan; Filipescu, Dragoş – Efecte ale integrării europene asupra sistemului bancar românesc, editura Universităţii Alexandru Iona Cuza, Iaşi, 2005, Pag. 162

14

Profitul – băncile ca toate organizaţiile comerciale vor urmări maximizarea

câştigului;

Productivitatea şi calitatea – Productivitatea se referă la transformarea a ceea ce

se investeşte în rezultate care sunt apreciate de clienţi, iar calitatea se referă la

diferitele grade ale satisfacţiei clienţilor, în măsura în care nevoile, cererea şi

aşteptările lor sunt atinse.

Un mix de marketing eficient presupune o asociere a celor opt elemente care să

conducă la îndeplinirea obiectivelor strategiei adoptate. El are atât un rol strategic (care

apare la nivelul centralei) cât şi un rol tactic –operativ (se manifestă la nivelul reţelei).

2.1.1. Politica de produs în activitatea de marketing bancar

Conceperea unei politici de produs în cazul marketingului bancar presupune mai

întâi de toate definirea produsului bancar. Pentru bănci, produsele reprezintă de fapt

servicii19, ele fiind considerate rezultatul final al activităţii acestora sau un set de

elemente tangibile şi intangibile, controlabile şi necontrolabile (produsul global,

personalul de contact, componentele materiale ale prestaţiei, clientul, tehnologia creării şi

livrării produsului, comunicaţiile şi imaginea produsului bancar) ce declanşează cererea

exprimată de consumator.

Spre deosebire de celelalte produse, cele bancare se diferenţiază prin trăsături

specifice: intagibilitate, perisabilitate, variabilitate, inserabilitate, standardizare. Ele

sunt imateriale, nu pot fi protejate prin brevete, sunt condiţionate de reglementările

bancare şi fiscale, sunt propuse direct clientelei şi nu există posibilitatea unei

redistribuiri, concesionări, revânzări.

19 Cesar Basno, Nicolae Dardac, Produse, costuri şi performanţe bancare, ed. Economică, Bucureşti, 2000, pag.11

15

produs nonbancar

produs bancar

Fig. 4 Schema de viaţă a produselor

Sursa: Cesar Basno, Nicolae Dardac, Produse, costuri şi performanţe bancare,

ed. Economică, Bucureşti, 2000, pag.11

Politica de produs reprezintă conduita pe care o adoptă banca în ceea ce

priveşte dimensiunile, structura şi evoluţia gamei de produse şi servicii ce fac obiectul

propriei sale activităţi, atitudine ce se raportează permanent la cerinţele mediului de piaţă

şi la tendinţele manifestate de concurenţă.20

Componenta produsului

bancar

Strategii Obiective

Produs global

Strategii privind structura

gamei de sortimente:

Extinderea gamei;

Menţinerea gamei;

Restrângerea gamei;

Îmbunătăţirea calităţii

serviciilor;

Diferenţierea serviciilor

Echilibrarea acţiunilor

client orientate spre

client cu cele orientate

spre produs;

Strategii privind gradul de

înnoire:

Perfecţionerea serviciilor:

Asimilarea de noi servicii

Menţinerea serviciilor

existente;

Strategii privind nivelul

calităţii prestaţiilor:

Diferenţierea calitativă;

Stabilirea calitativă;

Îmbunătăţirea calităţii;

20 Mitran, Paula Cornelia; Marketing financiar-bancar; ed. Muntenia, Constanţa, 2005, pag. 113

16

Produs parţial

Strategii privind utilizarea

personalului:

Recrutarea de personal cu

calificare înaltă;

Perfecţionarea

personalului în livrarea

unor servicii de calitate;

Reţinerea în cadrul firmei

a celor mai buni;

Îmbunătăţirea calităţii

serviciilor;

Creşterea productivităţii

Diferenţierea serviciilor

Strategii privind elementele

tangibile:

Conservarea elementelor

tangibile;

Modernizarea elementelor

tangibile;

Înlocuirea elementelor

tangibile;

Diferenţierea faţă de

concurenţă;

Asigurarea condiţiilor

de desfăşurare a

prestaţiei;

Facilitarea fluxului

activităţilor şi

oamenilor;

Strategii privind

participarea clientului la

realizarea prestaţiei

Menţinerea, creşterea,

reducerea gradului de

partcipare;

Autoservirea, sprijinirea

altor clienţi şi

promovarea băncii;

Atragerea, educarea şi

Creşterea productivităţii

Îmbunătăţirea calităţii;

Sporirea satisfacţiei

consumatorului;

17

compensarea clienţilor;

Tabel 1: Obiective şi strategii de produs în domeniul financiar – bancar

Sursa: prelucrare după Mitran, Paula Cornelia; Marketing financiar-bancar; ed.

Muntenia, Constanţa, 2005 pag. ; Olteanu, Valerică, Marketing financiar-bancar , ed.

ECOMAR, Bucureşti, 2005, pag. ; Cureteanu, Radu; Păcurariu, Gheorghe – Marketingul

serviciilor financiar – bancare, ed. Universităţii “Aurel Vlaicu” Arad, 2003

Strategiile de produs, indiferent de obiectivul lor, pot fi influenţate în egală

măsură de factorii interni (ciclul de viaţă al produsului, personalul) şi externi

(consumatorii, concurenţa, mediul tehnologic, legislaţia şi cadrul juridic, cererea şi

oportunităţile de piaţă, pierderea cotei de piaţă, acţionarii). De aceea, pentru o bună

fundamentare a politicii de marketing privind produsul bancar, trebuie parcurse o serie de

activităţi complexe cum sunt: cercetarea produsului, activitatea de inovaţie, activitatea

de modelare, asigurarea legală şi atitudinea faţă de produsele vechi.

2.1.2. Politica de preţ în activitatea de marketing bancar

Preţul este cel mai mobil element al pieţei şi poate fi perceput ca o însuşire

acorporală a produsului. El este singura sursă de venit pentru o bancă, putând fi delimitat

şi exprimat sub diferite forme specifice: dobândă, primă, comision, curs de schimb,

speze bancare, rata titlului etc.

În conceperea unei politici de preţ, primul pas este stabilirea nivelului acestuia.

Valoarea produsului este una subiectivă, fiind percepută în mod diferit de bancă şi de

consumator. Nivelul final stabilit trebuie să fie unul comparabil cu al concurenţei şi

apropiat de valoarea pe care o estimează clientul. Preţul este o parte a procesului de

comunicare: reprezintă un semnal atât pentru clienţi cât şi pentru concurenţă. De aceea,

atât un nivel prea ridicat al acestuia cât şi unul subevaluat pot avea efecte directe asupra

situaţiei financiare şi asupra imaginii instituţiei.

18

Preţ perceput

Costuri producţie Preţuri concurenţi Modul în care produsul

este perceput de client

Fig. 5 Metode generale de calcul a preţului

Sursa: prelucrare după Mitran, Paula Cornelia; Marketing financiar-bancar; ed.

Muntenia, Constanţa, 2005 pag. ; Olteanu, Valerică, Marketing financiar-bancar , ed.

ECOMAR, Bucureşti, 2005, pag.

Baza de pornire în stabilirea unui preţ trebuie să fie reprezentată de costul acelui

produs, urmând ca piaţa şi preţurile concurenţei să stabilească limita superioară. Preţul

poate fi stabilit în funcţie de cost, de concurenţă precum şi în funcţie de valoarea

serviciului percepută de client.

Preţul produselor bancare comportă anumită particularităţi atunci când trebuie

stabilit. Aceste particularităţi se referă în primul rând la:

Lipsa de transparenţă a serviciilor financiar – bancare;

Dificultatea pentru cumpărător de a aprecia valoarea produsului financiar – bancar

în momentul încheierii contractului;

Dificultatea precizării naturii unui serviciu financiar – bancar deoarece el poate

include şi servicii implicite.

19

Preţ prea mic: Nu se putea obţine profitCererea prea mare de credite – banca poate avea probleme cu lichiditatea

Preţ prea mic: Nu se putea obţine profitCererea prea mare de credite – banca poate avea probleme cu lichiditatea

Preţ prea mare: Se pot pierde clienţi;Nu se pot plasa sursele deoarece scad ceririle de creditare

Preţ prea mare: Se pot pierde clienţi;Nu se pot plasa sursele deoarece scad ceririle de creditare

Preţ prea mic:

Nu se atrag surse

Preţ prea mic:

Nu se atrag surse

Preţ prea mare: Se pot atrage prea multe surse fără a se putea plasa în modul cel mai eficientApar semne de întrebare referitor la lichiditatea băncii

Preţ prea mare: Se pot atrage prea multe surse fără a se putea plasa în modul cel mai eficientApar semne de întrebare referitor la lichiditatea băncii

Preţ bonificat

Fig. 6 Costul serviciilor perceput de client

Sursa: prelucrare după: Olteanu, Valerică, Marketing financiar-bancar , ed. ECOMAR,

Bucureşti, 2005, pag., Cetină, Iuliana; Odobescu, Emanuel; Strategii de marketing

bancar; ed. Economică; Bucureşti; 2007, pag.

Un rol important în formarea preţului o au factorii (atât interni cât şi externi) care

pot influenţa oferta instituţiilor bancare.

Fig. 7 Factorii care influenţează politica de preţ în activitatea de marketing bancar

Sursa: Cetină, Iuliana; Odobescu, Emanuel; Strategii de marketing bancar; ed.

Economică; Bucureşti; 2007, pag.

20

Cheltuielile legate de

achiziţionare

Cheltuielile legate de

achiziţionare

Cheltuieli legate de cercetare

Cheltuieli legate de cercetare

Cheltuieli legate

de achiziţionare şi folosire

Cheltuieli legate

de achiziţionare şi folosire

Cheltuieli după achiziţie

Cheltuieli după achiziţie

BaniBani TimpTimp Efort fizicEfort fizicEfort

psihologicEfort

psihologicEfort senzorialEfort senzorial Urmărire Urmărire

Rezolvarea unor problemeRezolvarea

unor probleme

Conturi de operare

Conturi de operare

Cheltuieli accidentaleCheltuieli

accidentale

Factorii interni:Situaţia bugetului

băncii;Riscul;Costurile;Componentele mixului

de marketing;Obiectivele companiei;Aspecte organizatorice:

Factorii externi:Consumatorii;Concurenţa;Acţionarii;Cadrul legislativ;Intermediarii;Situaţia economică a

ţării;Politica financiară a

Decizia de stabilire a preţului

Decizia de stabilire a preţului

În elaborarea strategiilor de marketing privind preţul produsului bancar se ţine cont

de interdependenţa care se manifestă între acesta şi produs. Ele trebuie structurate în aşa

fel încât să asigure o anumită poziţie a băncii în raport atât cu concurenţii cât şi cu

clienţii. Prin combinarea acestora, pot fi obţinute o serie de strategii de preţuri:

Poziţia băncii faţă de: Strategii de preţ

Nivelul şi modul de formare al preţurilor

Nivelul preţurilorÎnalt

Moderat

Scăzut

Mobilitatea preţurilor

Orientat după costuri

Orientat după concurenţă

Preţuri promoţionalePreţuri alineate concurenţei

Preţuri înalte

Orientat după cerere

Valoarea reprezintă „preţ jos”

„tot ce se aşteaptă de la serviciu”

„calitatea primită pentru preţul plătit”

„ce se primeşte (produsul) pentru ceea ce se plăteşte

(preţul)”Mobilitatea preţurilor Modificări frecvente ale preţurilor

Preţuri relativ stabile, menţinute stabil o perioadă mai îndelungată de timp

Percepţia preţurilorStrategia

preţurilor bazate pe valoarea ce

exprimă tot „ceea ce clientul

aşteaptă de la un serviciu”

Folosirea preţurilor de prestigiu

Folosirea strategiei „skimming price” – în cazul fructificării unei noutăţi absolute

Strategia preţurilor în care valoarea reprezintă tot „ceea ce primesc pentru ceea ce plătesc”

Strategia preţurilor în care valoarea reprezintă „calitatea primită pentru preţul plătit”

Tabel 2 Strategii de preţ în domeniul financiar – bancar

Sursa: Olteanu, Valerică, Marketing financiar-bancar , ed. ECOMAR, Bucureşti, 2005,

pag. 151 – 154

21

Procesul de distribuţie în

sens larg

Procesul de distribuţie în

sens reatrâns

Amplasarea unităţilor în teritoriu

Deservirea, cărţile de credit, locul prestaţiei, echipamente specifice

condiţiile efectării prestaţiei

nr. ghişeelor de contact

Fig. 8 Definirea conceptului de distribuţie în cazul instituţiilor bancare

Sursa: Cetină, Iuliana; Odobescu, Emanuel; Strategii de marketing bancar; ed. Economică; Bucureşti; 2007; pag. 114

2.1.3. Politica de distribuţie în activitatea de marketing bancar

Distribuţia serviciilor bancare este un proces dinamic şi complex care implică

decizii referitoare la locul, timpul şi modalitatea de livrare al acestora, referindu-se cu

precădere la circuitul economic specific produselor bancare şi mai puţin la cel fizic (ex.

Amplasarea

reţelei de unităţi).

Rezultă

deci că politica de

distribuţie are

două dimensiuni:

o dimensiune spaţială cu referire la locul unde se desfăşoară tranzacţiile şi o

dimensiune temporală care are în vedere economisirea timpului necesar efactuării

operaţiilor.

22

Obiectivele strategice ale politicii de distribuţie

Factorii care influenţează politica de distribuţie

Pregătirea personalului;Domeniul de activitate;Produsele tehnolgice de care dispune banca;Structura oragnizaţională;Programul de lucru,Costurile pe care accept să le suporte

Maximizarea profitului;Sporirea veniturilor;Reducerea costurilor;Armonizarea obiectivelor în cadrul mixului de marketing;Livrarea constantă şi uniformă a calităţii proiectate;Îmbunătăţirea gradului de cooperare cu intermediarii

Specificitatea canalelor de distribuţie în sistemul bancar rezidă din faptul că

dispare, oarecum, nivelul de angrosist sau de depozit. Distribuţia în cazul produselor şi

serviciilor bancare presupune folosirea cu preponderenţă a canalelor directe, cel mai

frecvent utilizate fiind21:

Centrala (inclusiv sucursalele regionale);

Sucursale (care oferă servicii directe, cele specializate pe anumite

operaţiuni şi cele cu activitate complet automatizată);

Agenţiile, unităţile selfbanking, cafenele bancare;

Carduri;

Instrumente computerizate;

Electronic banking (internet banking, mobile banking);

Funcţionari bancari (care desfăşoară activitatea pe teren);

Freelancers, brokeri, dealeri.

Amplasarea noilor reţele porneşte de la identificarea locurilor unde clientul are

nevoie de efectuarea unor plăţi sau obţinerea unor sume de bani (ATM, POS),

dezvoltarea canalelor de distribuţie cunoscând trei dimensiuni:

Lungimea – cu referire la tehnologia realizării produselor;

Lăţimea – cu influenţă asupra reţelei de filiale;

Profunzimea – servirea promptă şi la obiect, reducerea timpului şi

spaţiului ce separă serviciul de beneficiarul lui.

Pentru elaborarea şi fundamentarea corectă a strategiilor de distribuţie, acestea

trebuie să fie stabilită în legătură cu strategia generală a băncii, cu obiectivele

acesteia, cu nevoile clienţilor şi cu caracteristicile produselor oferite. De asemenea, în

vederea creşterii eficienţei politicii de distribuţie, se folosesc strategiile de control, de

parteneriat şi cele care acordă mai multă flexibilitate intermediarilor.

21 Cetină, Iuliana; Odobescu, Emanuel; Strategii de marketing bancar; ed. Economică; Bucureşti; 2007; pag. 116 - 118

23

Fig. 9 Elemente definitorii în stabilirea politicii de distribuţieSursa: Cetină, Iuliana; Odobescu, Emanuel; Strategii de marketing bancar; ed.

Economică; Bucureşti; 2007, pag., Olteanu, Valerică, Marketing financiar-bancar , ed. ECOMAR, Bucureşti, 2005, pag.

Strategia de distribuţie este un mix între strategia reţelei de distribuţie (gradul

de dezvoltare al reţelei, gradul de concentare şi de diferenţiere a acesteia), între

canalele de ditribuţie ( canale scurte, medii sau lungi şi canale mixte) şi sistemul de

livrare. Acestea sunt orientate în două direcţii, vizând22:

Amplasarea unei reţele diversificate ca structură – strategia

diversificării – presupune unităţi operative diverse prin ofertă,

competenţă şi mobilitate în tratarea clienţilor şi adaptare rapidă a livrării

sau derulării serviciilor după cerinţele foarte mobile ale pieţei.

Specializarea pe categorii de produse şi segmente de cumpărători –

strategia specializării – presupune acoperirea golurilor de ofertă pe

segmente de piaţă în care riscul cerditelor este mai mare sau se impun

plăţi speciale (sistemul de leasing, cumpărări în rate, specializări pe

servicii financiare).

De asemenea, în distribuţia serviciilor bancare, trebuie luată în calcul şi strategia

personalului care cuprinde personalul de intermediere la negocierea relaţiilor cu clienţii.

2.1.4. Politica de promovare în activitatea de marketing bancar

Politica de promovare reprezintă un ansamblu de activităţi realizate prin

intermediul difereritelor instrumente strategice şi a canalelor de comunicare menite să

creeze un puternic flux informaţional care să susţină o relaţie continuă între bancă şi

piaţă/ client prin cele trei funcţii ale sale: informare, convingere şi reamintire.

22 Cureteanu, Radu; Păcurariu, Gheorghe – Marketingul serviciilor financiar – bancare, ed. Universităţii “Aurel Vlaicu” Arad, 2003, pag 134 - 136

24

Promovarea face legătura între celelate componente ale mixului de marketing

precum şi între politica de marketing şi clienţii băncii. Atât mesajul cât şi mijloacele

utilizate trebuie să fie adaptate la caracterul tehnic al produselor bancare oferite şi să fie

în directă legătură cu segmentul de piaţă căruia i se adresează. Formele cele mai

utilizate în conceperea unei campanii promoţionale sunt:

Publicitatea – prin presă, prin televiziune, afişajul, tipăriturile,

publicitatea adresată individual, campaniile publicitare;

Promovarea vânzărilor;

Relaţiile publice – promovează numai imaginea băncii şi includ

manifestările cu caracter expoziţional, sponsorizarile şi mecenatul;

Utilizarea mărcilor – individualizarea şi diferenţierea produselor;

Promovarea personală ( marketingul direct) – corespondenţă, catalogul,

telemarketingul, publicitatea cu răspuns direct, internetul;

Principalii factori care influenţează promovarea produselor şi serviciilor

bancare sunt:

apatia consumatorilor. Consecinţa acestei apatii este că mulţi consumatori nu sunt

suficient de motivaţi pentru a cumpăra servicii financiare, ele fiind considerate “un

rău necesar”;

gradul mare risc. Aceasta se datorează faptului că deşi implicarea consumatorului

în cumpărarea unui serviciu financiar este mare, nu există posibilităţi de a-l testa

înainte de a-l achiziţiona, nu se pot evalua beneficiile serviciilor şi durata pe termen

lung a contactelor financiare în momentul cumpărării;

credibilitatea scăzută a surselor de informaţii. Din cauza factorilor menţionaţi

mai sus, este dificil sau chiar imposibil de promovat corect serviciile financiare.

Consumatorii pot să obţină informaţii din surse necontrolate de organizaţie, cum ar

fi rude, prieteni, sau alte surse independente. Conflictul ar putea apare în cazul

neconcordanţei surselor personale ale consumatorului cu promovarea făcută de

organizaţie. Oricum, opinia consumatorului se formează ca urmare a construirii şi

dezvoltării relaţiilor sale cu instituţia financiara şi mult mai puţin în urma

publicităţii;

25

minoritatea consumatorilor din piaţă. Un alt factor care influenţează eficienţa

promovării este existenţa pe piaţă a unei proporţii reduse de indivizi în stadiul „gata

să cumpere” în orice moment;

competiţia dintre servicii financiare similare. O problemă în continuă creştere

este numărul furnizorilor de servicii financiare de piaţă şi similitudinea dintre ele.

Comunicarea îi dă politicii de promovare un caracter complex şi divers. În

definirea unei campanii de promovare complete şi eficiente, se ţine cont de matricea

formată din ansamblul mijloacelor de comunicaţie (comunicaţie media şi interpersonală)

şi de categoriile de receptori (comunicaţie internă – clienţii efectivi şi proprii angajaţi- şi

externă – clienţii actuali şi potenţiali). O astfel de grupare ia în considerare specificul

marketingului serviciilor financiar bancare şi permite evidenţierea locului şi rolului

fiecărui mijloc promoţional în cadrul sistemului de comunicaţie şi înţelegerea corectă a

modului de utilizare a acestora. De asemenea, sunt delimitate patru concepte

fundamentale care stau şi la baza definirii strategiilor de promovare în cadrul activităţii

de marketing financiar-bancar: 23mijloace de comunicare internă media (publicitatea la

locul vânzării, indicatoarele de informare şi ghidul de utilizare, ambianţa), mijloacele de

comunicaţie interne interpersonale (personalul de contact, personalul comercial,

clienţii), mijloace de comunicaţie externă media (simbolurile, panourile de

semnalizare, arhitectura exterioară, publicitatea, plachetele), mijloacele de comunicare

externă interpersonală (relaţiile publice, promovarea personală, comunicaţia prin „viu

grai”).

Alternativele strategice pentru care poate opta banca sunt delimitate în funcţie de

trei criterii24:

1. poziţia băncii faţă de ofertă:

strategia promovării produsului global – pusă în aplicare prin

interrmediul unor instrumente specifice cum sunt marca, simbolul;

strategia promovării unor componente distincte – sunt utilizate

mijloacele şi mesajele specifice fiecărei componente în parte.

2. poziţia băncii faţă de structura pieţei:

23 Olteanu, Valerică, Marketing financiar – bancar, editura ECOMAR, Bucureşti, 2005, pag. 130 - 13224 Olteanu, Valerică, Marketing financiar – bancar, editura ECOMAR, Bucureşti, 2005, pag. 158 - 159

26

strategie concentrată - mijloacele de comunicaţie şi conţinutul

mesajului sunt în concordanţă cu descrierea segmentului ales;

strategia diferenţiată – mijloacele de comunicaţie şi conţinutul

mesajului sunt diferenţiate în funcţie de segmentele de piaţă

identificate şi ţintite;

strategia nediferenţiată – specifică în cazul promovării imaginii

prin intermediul mărcii şi simbolurilor.

3. poziţia băncii faţă de mediile promoţionale utilizate:

strategia promovării intensive – presupune utilizarea tuturor

canalelor de comunicare;

strategia promovării exclusive – presupune alegerea şi utilizarea

unui singur canal promoţional;

strategia promovării selective – presupune alegerea mijloacelor

care presupun cea mai bună comunicare (folosită în cazul

existenţei unei pieţe segmentată şi a unei oferte diversificate de

produse şi servicii).

Fig. 10 Obiectivele promovării serviciilor bancare

Sursa: Cetină, Iuliana; Odobescu, Emanuel; Strategii de marketing bancar; ed.

Economică; Bucureşti; 2007, pag.

Indiferent de strategia aleasă de către bancă, scopul final este cel al atingerii

obiectivelor pe care banca şi le-a propus, între acestea existând o înşiruie logică.

2.2. Clientul – subiect al marketingului bancar. Strategii de fidelizare a clientului.

Clientul este persoana juridică sau fizică, care are deschise unul sau mai multe

conturi în evidenţele băncii, o denumire clară, un sediu sau domiciliu şi adresa bine

27

Consumatorii trebuie să aibă o nevoie definită

pentru categoria sau forma de produs

promovată.

Consumatorii trebuie să aibă o nevoie definită

pentru categoria sau forma de produs

promovată.

Consumatorii trebuie să fie conştienţi de

existenţa produsului

băncii

Consumatorii trebuie să fie conştienţi de

existenţa produsului

băncii

Consumatorul trebuie să aibă o

atitudine favirabilă faţă de noul produs

lansat

Consumatorul trebuie să aibă o

atitudine favirabilă faţă de noul produs

lansat

Consumatorul trebuie să treacă la acţiune (deplasarea la

bancă, discuţie preliminară cu

personalul de la ghişeu)

Consumatorul trebuie să treacă la acţiune (deplasarea la

bancă, discuţie preliminară cu

personalul de la ghişeu)

Consumatorul trebuie să aibă intenţia de a achizişiona noul produs

lansat

Consumatorul trebuie să aibă intenţia de a achizişiona noul produs

lansat

definite, un statut juridic legal, care apelează in mod constant şi frecvent la produsele şi

serviciile băncii pentru satisfacerea unor nevoi.25

Băncile îşi împart clienţii în următoarele mari categorii de clientelă:

Persoane juridice: societăţi comerciale cu capital de stat, regii autonome

diverse, societăţi comerciale cu capital privat, societăţi naţionale, IMM-uri,

microîntreprinderi;

Instituţii bugetare;

Instituţii financiar-bancare;

Persoane fizice şi persoane autorizate;

Clientul este unul dintre elementele care diferenţiază marketingului serviciilor

de cel al bunurilor, el îndeplinind un rol activ în cadrul mixului de marketing. Rolul

clientelei este deosebit de important în sectorul bancar deoarece el intră în componenţa

produsului, prin participarea efectivă la executarea operaţiunilor puse la dispoziţie de

bancă. Ca atare, strategiile de formare şi menţinere a relaţiilor cu clienţii au efecte

directe asupra politicii promoţionale (în baza experienţei personale realizate în urma

consumului de către clienţii potenţiali), asupra politicii de preţ (practicarea preţurilor

preferenţiale) şi asupra politicii de distribuţie (care e stabilită în urma segmentării

pieţei).

Prima condiţie în stabilirea şi menţinerea unei relaţii stabile bancă – client are

la bază calitatea serviciilor oferite. În funcţie de această condiţie, se stabileşte şi

calitatea clientelei băncii cu impact asupra imaginii finale a instituţiei: dacă printre

clienţii firme se numără personalităţi ori firme care se bucură de prestigiu în domeniul lor

de activitate, ei pot oferi credibilitate, imagine, distincţie, garanţie.

Băncile pot folosi o diversitate de strategii pentru a menţine şi a îmbunătăţi

relaţiile cu consumatorii, pornind de la formele clasice (comportament amabil şi

politicos), continuând cu oferirea de servicii îmbunătăţite şi terminând cu tratarea

diferenţiată a clienţilor în funcţie de segmentul de piaţă distinct. Astfel, fidelizarea

devine o sursă stabilă de venit pe termen lung, fiind mai ieftină decât o nouă campanie de

atragere de noi clienţi. Păstrarea clienţilor, construirea loialităţii, este cea mai bună

25 Chirica,Valentin, Titus - Managementul relaţiei cu clienţii în sistemul bancar din România; editura Economică; Bucureşti; 2006; pag.39

28

metodă de a masura performanţa băncii, cantitativ fiind reflectată în cota de piaţa a

instituţiei respective.

În funcţie de factorii care influenţează comportamentul consumatorului

(implicarea şi încrederea consumatorului) şi de reacţia acestuia la oferta băncii, se pot

stabili strategiile de menţinere care cuprind în general următoarele niveluri26:

Nivelul financiar – se bazează pe stimulente de ordin financiar cum sunt:

un preţ mai scăzut pentru un volum mai mare de servicii sau un preţ scăzut

pentru consumatorii care au făcut tranzacţii mai numeroase ;

Nivelul social – serviciile sunt personalizate astfel încât să corespundă

nevoilor individuale;

Nivelul relaţiilor personalizate – relaţiile personalizate pot fi de masă sau

individuale, ambele sugerând faptul că fidelitatea consumatorilor faţă de

bancă poate fi menţinută numai prin cunoaşterea nevoilor acestora şi prin

elaborarea de soluţii individuale;

Nivel structural – implică atât legături structurale, cât şi financiare,

sociale, personalizate între consumatori şi companie.

2.3. Etica în activitatea de marketing bancar

Etica reprezintă principalul factor care determină imaginea companiei, devansând

o serie de alţi factori cum ar fi: calitatea, reputaţia mărcii şi fundamentele afacerii.

Decizia de “cumpărare” a servciilor bancare este înfluenţată în mare măsură de imaginea

pe care o are banca privind modul de management şi abordare a activităţii sale.

Bǎncile au obligaţii etice atât faţǎ de clienţii lor cât şi faţǎ de întreaga societate,

ocupând o poziţie privilegiatǎ prin faptul cǎ membrii societǎţii trebuie sǎ apeleze la

serviciile lor. De exemplu, în România este ilegal ca cineva sǎ desfǎşoare o afacere fǎrǎ

sǎ aibǎ un cont deschis într-o bancǎ. Datoritǎ faptului cǎ bǎncile au un rol economic

important în societate, participrea lor la activitǎţi ilegale, ca de exemplu spǎlarea banilor

rezultaţi din activitatea de comercializare a drogurilor, poate sǎ aibǎ un impact negative

asupra întregii societǎţi. Din aceastǎ cauzǎ, bǎncile trebuie sǎ respecte reglementǎrile

organismelor legal constituite, care au drept scop monitorizarea şi controlul activitǎţii lor.

26 Cetină, Iuliana; Odobescu, Emanuel; Strategii de marketing bancar; ed. Economică; Bucureşti; 2007; pag. 157 - 158

29

Sectorul financiar bancar îmbină atât caracteristici ale activităţii de marketing cât

şi ale afacerilor (din punct de vedere tehnic). Astfel, etica se manifeastă în două direcţii:

asupra mix-ului de marketing - etica în marketing vizează aplicarea normelor şi

principiilor morale opticii şi practicii de marketing, fiind definite direcţiile de

compartiment la nivelul deciziilor legate de cele patru component tradiţionale ale

mixului de marketing:

etica în politica de produs – pot fi aduse specificări cu privire la etica unor

idei (în faza generării acesteia), gradul în care produsul vizat este în

conformitate cu nevoile consumatorilor şi interesele societăţii.

etica în politica de preţ – ţine cont de modul în care consumatorii percep

corectitudinea produselor, eventualele modificări de preţ putând fi făcute

în conformitate cu principiul drepturilor duale27 (creşterile de preţ nu

trebuie făcute arbitrar sau doar pentru a spori profitul, ci ele trebuie să aibă

la bază creşterea costurilor produsului) şi în funcţie de corectitudinea

tranzacţiei (vizând măsura în care costurile, respectiv beneficiile rezultate

dintr-o tranzacţie sunt proporţionale pentru ambele părţi implicate).

etica în politica de distribuţie – în acest caz, gama sortimentală trebuie

să fie în conformitate cu nevoile consumatorilor vizaţi. O modalitate de

vânzare care este luată în discuţie privind etica dar mai puţin prezentă în

cazul sectorului financiar - bancar este cea a vânzarilor piramidale – care

presupune recrutarea de agenţi care să promoveze şi să vândă produsele

preponderant cunoştinţelor.

etica în politica de promovare – cele mai frecvente critici care sunt aduse

sunt legate de mesajele înşelătoare (mesajele nu sunt suficient de

explicite). Publicitatea nu trebuie să exploateze lipsa de informare sau de

experienţă a consumatorului. O altă critică adusă politicii de promovare

este caracterul partinic (afirmaţiile despre produs par exagerate).

asupra activităţii financiare.

La nivelul relaţiei bancă – client – reglementările ce stau la baza acestei

relaţii sunt principiile generale de etică: transparenţa tranzacţiilor;

27 Vrânceanu Diana, Rolul eticii în deciziile de marketing, Revista Online de Marketing, vol. 1, nr. 3, pag 31

30

confidenţialitatea şi secretul bancar; promovarea serviciilor şi produselor bancare

cǎtre clienţi; deschiderea cǎtre doleanţele şi reclamaţiile clenţilor; imparţialitatea

în ceea ce priveşte modul de tratare al clienţilor şi al angajaţilor; calitatea

produselor şi a serviciilor promovate; securitatea.

La nivelul relaţiei bancă – angajaţi - banca trebuie să acorde şanse egale de

recrutare şi promovare, sǎ le asigure o atmosferǎ de lucru plǎcutǎ, sǎ

motiveze munca şi performanţa, sǎ evite câştigurile personale ale salariaţilor

care pot apǎrea datoritǎ poziţiei pe care o au. Regulile pentru angajaţi sunt

prevăzute în codul de etică al fiecărei bănci, cod care promovează spiritual de

colaborare şi echipǎ între slariaţi, având la bazǎ principalitatea, solicitudinea

şi corectitudinea. Nu sunt admise concurenţa neloialǎ, discutarea şi înţelegerile

verbale sau scrise cu concurenţii reali sau potenţiali ai bǎncii.28

La nivelul relaţiei bancă – bancă concurentă - reglementǎrile29 ce pot

apǎrea în relaţia cu alte instituţii bancare privesc: schimbul de informaţii între

acestea (sǎ ţinǎ seama de confidenţialitatea activitǎţilor clienţilor, sǎ fie reale şi

complete); politicile de resurse umane (nu trebuie sǎ se promoveze o

competiţie neloialǎ în politicile de personal); competiţia loialǎ pe piaţa

bancarǎ (pǎstrarea încrederii în sistemul bancar, colaborarea în interesele

commune şi dezvoltarea sectorului bancar); publicitatea ( în condiţiile valorilor

morale, într-o manierǎ realist şi onestǎ, care sǎ nu degradeze imaginea

profesiunii bancare);

28 Stoica, Ovidiu; Căpraru, Bogdan; Filipescu, Dragos - Efecte ale integrǎrii europene asupra sistemului bancar românesc, Editura Universităţii Al. I. Cuza, Iaşi, 2005, pag. 17429 Stoica, Ovidiu; Căpraru, Bogdan; Filipescu, Dragos - Efecte ale integrǎrii europene asupra sistemului bancar românesc, Editura Universităţii Al. I. Cuza, Iaşi, 2005, pag. 176

31

3. Studiu de caz privind strategiile de marketing bancar în cazul MKB Romexterra Bank

MKB Romexterra Bank a fost înfiinţată în 1993 la Târgu Mureş ca o instituţie de

credit cu capital integral românesc şi privat fiind concepută ca o bancă a sectorului

energetic din România. Până în prezent a parcurs două procese de rebranding, primul în

2004 ( schimbându-şi numele din Banca de Credit şi Dezvoltare Romexterra în

Romexterra Bank) iar cel de al doilea în 2007 (după ce este achiziţionată de MKB Nyrt

Ungaria şi devine membră a concernului financiar german Bayerische Landesbank iar,

pentru a evidenţia acest lucru, numele băncii devine MKB Romexterra Bank).

Banca se identifică pe piaţa bancară din România ca fiind universală, clasându-se

pe locul 21 cu o cotă de piaţă de 1%. De asemenea, ea face parte din grupul financiar

Romexterra alături de Romexterra Finance (societate de servicii financiare) şi de

Romexterra Leasing iar împreună cu Delta Asigurări – Fiducia activează pe piaţa

pensiilor private, clientul putând astfel beneficia de toate produsele oferite de un

supermarket financiar.

Pentru o bună fundamentare a strategiei de marketing, este necesară întocmirea

analizei SWOT:

32

Puncte tari

Cel mai bun program internet şi mobile banking de pe piaţa bancară românească;Unul dintre cele mai bune servicii de Call Center de pe piaţa bancară românească;Produse corporate dezvoltate şi îmbunătăţite (ex: kfW)Banca practică unele dintre cele mai mici comisioane, cele adresate celor mai utilizate servicii fiind fixe;Beneficiază de susţinerea unui puternic concern german (nr. 7 în Germania) şi de experianţa internaţională (know-how) a acestuia;Servicii competitive de private banking;Unul dintre cele mai competitive credite de consum: Favorit

Puncte slabe

Produsele pentru tineri mai puţin dezvoltate în comparaţie cu alte bănci direct concurente (ex. ING, BRD);Marketingul încă defectuos în ceea ce priveşte promovarea serviciilor şi imaginii băncii;Infrastructura slab dezvoltată în comparaţie cu celelalte bănci;Nu are dezvoltat nici un produs co-branded;Nu sunt propuse clienţilor pachete de servicii;Banca nu a dezvoltat o politică complex de fidelizare atât a personalului cât şi a clientului;

Oportunităţi

Creşterea cererii pentru produse bancare (în special credite imobiliare) pe piaţa bancară românească;Dezvoltarea culturii bancare a consumatorului de servicii bancare;Dezvoltarea pieţei bancare româneşti (în special sectorul de retail);Intrarea României în Uninunea Europeană şi alinierea legislaţiei la standarde europene

Ameninţări

Piaţa bancară românească a devenit atractivă şi pentru băncile din străinătate - intrarea pe piaţa românească a unor grupuri financiare europene;Extinderea teritorială a băncilor concurente a început mai din timp;Suprasaturea pieţei în ceea ce priveşte produsele de credit de consum;Reticenţa consumatorilor români de produse bancare la băncile noi şi mici.

TABEL 3 Analiza SWOT a MKB Romexterra Bank

33

3.1. Studiu privind componentele mixului de marketing în cazul MKB Romexterra Bank

3.1.1. Studiu privind politica de produs în marketingul bancar cazul MKB Romexterra Bank

MKB Romexterra Bank oferă o gamă largă de servicii bancare adresate atât

persoanelor fizice cât şi persoanelor juridice. Principalele operaţiuni efectuate se

încadrează în următoarele categorii:

Deschiderea şi deservirea conturilor în lei şi în valută;

Decontări în lei şi în valută;

Depozite în lei şi în valută;

Credite în lei şi în valută;

Operaţiuni de schimb valutar;

Carduri bancare;

Toate tipurile de operaţiuni de casă;

Servicii bancare la distanţă: mobile banking şi TerraBanking.

Majoritatea operaţiunilor efectuate de către bancă sunt de retail, clienţii persoane

fizice reprezentând aproximativ 65% din numărul total al clienţilor. Evoluţia numărului

de tranzacţii pe principalele categorii de produse se prezintă astfel:

Fig. 12 Evoluţia principalelor produse de retail oferite de MKB Romexterra Bank

Sursa: www.romexterra.ro , sucursala MKB Romexterra Iaşi

MKB Romexterra Bank a construit din activitatea de creditare un punct forte,

fiind principalul mod de creştere al cotei de piaţă şi de obţinere a veniturilor. Spre

34

http://www.romexterra.ro/

exemplu, promovarea creditului de consum „Favorit Plus” în cursul anului 2006 a condus

banca spre o cotă de piaţă de 1%.

Odată cu achiziţia băncii de către concernul financiar german, banca îşi propune

să ţintească cu precădere sectorul de corporate, dovadă fiind noile produse introduse în

portofoiliul băncii. Banca urmăreşte finanţarea afacerilor viabile derulate de către firmele

mici şi mijlocii din sectorul privat al economiei.

Produsele care au cotă de piaţă stabilă şi care asigură venituri constante şi

considerabile băncii şi care nu mai implică investiţii mari în capacităţi de personal şi

promovare sunt creditele pentru consum (în special Favorit Plus) şi cardurile de credit cu

opţiune overdraft.

Creditul Favorit Plus Card debit - overdraft

Destinaţie Finanţarea nevoilor personale; Refinantarea altor credite (nevoi personale, bunuri de folosinta indelungata, auto, etc.). Se pot refinanta si creditele sotului/sotiei solicitantului de credit, aflate in derulare la alte banci/institutii financiare.

-

Beneficiari Persoane fizice care fac dovada unor venituri permanente certe de minim 100 Euro si au varsta cuprinsa intre 18 si 70 de ani.

Salariaţilor agenţilor economici şi instituţiilor bugetare care optează pentru această variantă

Perioadă de creditare Maxim 35 ani Maxim 12 luni

Volumul creditelor Maxim 150000 EUR În limita a 10 salarii nete, nu mai mult de 10000 EUR (echivalent RON)

Valuta creditului RON, EUR RON

35

TABEL 4 Principalele caracteristici ale produselor MKB Romexterra Bank cu o rată de

creştere redusă şi cotă de piaţă ridicată

Sursa. www.romexterra.ro

Până prezent, MKB Romexterra Bank a emis aproximativ 200000 de carduri cu

opţiune de overdraft, deţinând o cotă de 2% pe piaţa cardurilor din România.

Fig.13 Cota de piaţă în funcţie de numărul de carduri valide (2007)

Sursa: Calcule după site-urile băncilor comerciale, www.romexterra.ro

Volumul creditelor de consum (în speţă Creditul Favorit Plus) a crescut cu 42%

date fiind condiţiile avantajoase de obţinere a creditului. În anul 2007, MKB Romexterra

s-a clasat pe locul 4 în clasamentul băncilor realizat de Revista Capital după ce a analizat

oferta băncilor pentru mai multe produse: credite ipotecare, de nevoi personale

negarantate, credite auto, carduri de debit cu overdraft şi depozite.

36



Terra Banking

Private banking

Cardul de credit Independent

Finanţare KfW

Creditul pentru investiţii imobiliare

Creditul Favorit Plus

Carduri debit cu opţiune overdraft

Depozitele la vedere

Credite de scont

Credite de factoring

Fig. 13 Matricea BCG (Boston Consulting Group) a serviciilor şi produselor oferite de

MKB Romexterra Bank

În România, agenţii economici nu sunt consideraţi clienţi sofisticaţi ai băncilor iar

lucrătorii întreprinderilor de comerţ exterior au cunoştinţe limitate în utlizarea produselor

dedicate lor. Astfel, deşi băncile pun la dispoziţie produse precum operaţii de forfetare,

operaţii cu cambii, bilete la ordin, schimburi valutare la termen, swap, hedging, ele sunt

aproape necunoscute şi nefolosite. De aceea, alături de depozite, o parte a creditelor

corporate sunt considerate produse care nu participă semnificativ la profit deşi consumă

resurse (cheltuieli de personal, de promovare etc.).

Spre exemplu, în timp ce creditele au înregistrat în 2006 o creştere de 71,7%,

depozitele au crescut doar cu 4,2%.30 Conform aceloraşi date, în ultimii ani, depozitele la

vedere înregistrează o scădere de aproximativ 5%.

30 Sursa: www.romexterra.ro

37

Rat

a de

cre

şter

e a

pieţ

ei

Cota relativă de piaţă


Produsele care au depăşit cu succes faza de lansare şi care se află în plină

ascensiune sunt serviciile de Internet Banking şi de Private Banking. Se consideră că

acestea vor fi produsele de perspectivă care vor aduce venituri importante în viitor şi vor

contribui la creşterea cotei de piaţă a băncii. În anul 2005 sunt recunoscute serviciile de

internet şi mobile banking prin premiile “Cel mai promiţător serviciu de Internet

Banking” respectiv “Cel mai bun serviciu de Mobile Banking”. Dacă serviciul de

banking la distanţă este oferit de aproape toate băncile aflate pe piaţa bancară din

România, cel de Private banking doar de aproximativ un sfert dintre acestea (BCR, BRD,

Raiffeisen, ING, UniCredit Tiriac, Bancpost, Credit Europe Bank, Millennium Bank,

ABN Amro, MKB Romexterra, OTP, Leumi Bank). Statisticile băncii arată că nivelul

celui mai mare portofoliu administrat este de peste 500.000 euro, iar nivelul mediu al

unui portofoliu administrat depăşeşte 300.000 euro în condiţiile în care colaborează cu

100 de clienţi.

Fig. 14 Cota de piaţă în 2007 a băncilor în funcţie de numărul de utilizatori ai serviciului

Private Banking

Sursa: Calcule după site-urile băncilor comerciale, www.romexterra.ro, date preluate de

la Sucursala MKB Romexterra Iaşi

TerraBanking este singura soluţie internet banking de pe piata românească prin

care se asigură posibilitatea semnării electronice a operaţiunilor bancare,

confidenţialitatea şi identificarea unică a persoanei care a autorizat tranzacţiile, prin

folosirea unui instrument numit Token.

38


Fig 15 Evoluţia volumului tranzacţiilor efectuate prin Terra Banking

Sursa: www.romexterra.ro

Se observă o creştere relativ constantă de aproximativ 60% anual a volumului

tranzacţiilor din 2005 (de când a fost lansat produsul pe piaţă).

Produsele aflate în faza de lansare, care au fost introduse în portofoliul de produse

al băncii după preluare de către grupul LB sunt: cardul de credit Independent, creditul

pentru investiţii imobiliare şi creditul de finanţare KfW (un acord bilateral româno-

german).

Spre exemplu, printre avantajele Cardului Independent spre deosebire de

competiţie pot fi enumerate:

Nu trebuie să te prezinţi lunar la bancă;

Dobânda 21,5% pe an;

Taxe şi comisioane 0%;

Documentaţie redusă ( act de identitate şi adeverinţă de salariu);

Posibilitatea de a obţine un credit semnificativ 5000 EUR;

Plafonul de creditare: 5 venituri nete ( spre deosebire de majoritatea băncilor care

oferă credite în limita a 3 salarii);

Perioada de graţie de 50 zile ( doar 10 bănci de pe piaţa bancară românească oferă

perioade de graţie mai mare de 50 zile)31.

Deşi creditul pentru investiţii imobiliare a fost lansat relativ târziu în comparaţie

cu celelalte bănci, se consideră că v-a înregistra o creştere a cotei de piaţă dacă avem în

31 ***, Ghidul de bani, nr.20 martie/2007, pag. 36

39


vedere că pe termen lung creditul ipotecar este considerat serviciul către care se vor

orienta băncile pentru a obţine profit. De asemenea, trebuie avute în vedere avantajele

produsului, superioare multor servicii similare:

volumul creditului poate merge până la 85% din valoare investiţiei;

perioada maximă de acordare a creditului a crescut de la 35 la 40 de ani, vârsta

solicitantului la data scadenţei finale a creditului nu trebuie să depăşească 70 de ani;

gradul de îndatorare este de până la 70% din veniturile nete eligibile ale acestora,

nivel aplicabil pentru toate tipurile de împrumuturi oferite populaţiei.

Creditul Finanţare KfW vine în sprijinirea realizării programului de dezvoltare a

IMM-urilor din România şi evidenţiază intenţia băncii de a pătrunde şi pe piaţa dedicată

clienţilor corporate.

Astfel, ţinând cont de cele menţionate, pentru a identifica strategia de produs a

băncii, se impune construirea matricei Ansoff.

PiaţăProduse Produse existente Produse noi

Piaţă existentă

Creditul Favorit PlusCreditul pentru investiţii mobiliareDepozite la vedere şi la termenCarduri debit şi creditTerra BankingPrivate Banking

Creditul ipotecarCardul de credit Independent

Piaţă nouăFinanţare F.I.D.A.IMM - Finanţare 100%Produse leasingCredite persoane juridice

Finanţare KfW

TABEL 5 Matricea Ansoff privind strategia de produs a MKB Romexterra Bank

Prin oferirea produselor existente pieţei deja acoperite banca aplică o strategie de

penetrare a pieţei, încercând să îşi crească numărul de utilizatori ai produselor prin

atragerea unor noi clienţi de la concurenţă şi a nonutilizatorilor. De asemenea, banca s-a

orientat şi către o strategie de dezvoltare a pieţei, acordând o atenţie mai mare

persoanelor juridice.

40

Odată cu cunoaşterea nevoilor pieţei existente, MKB Romexterra Bank a adaugat

sau a modificat ceva la produsele oferite (cardul de credit → Cardul de credit

Independent, credit persoane fizice → Credit pentru investiţii imobiliare) , schimbând

nivelul de calitate, adaugând caracteristici, conturând astfel o politică de dezvoltare a

produsului. În cadrul politicii de diversificare a produsului, banca îşi asumă un risc

ridicat (oferind produse noi unei pieţe noi) dar, este una din cele mai provocatoare

oportuniţăţi de care se poate profita.

În ceea ce priveşte structura gamei de produse, MKB Romexterra Bank a adoptat

o strategie de extindere a gamei prin adăugarea unor noi produse pentru IMM-uri. De

asemenea, banca s-a orientat şi către o politică de perfecţionare şi de asimilare de noi

servicii bancare urmărind astfel nu numai diferenţierea produselor ci şi îmbunătăţirea

acestora.

Din cauza particularităţilor pe care le prezintă produsele bancare dar şi a

complexităţii acestora, personalul bancar joacă un rol foarte important în crearea unei

percepţii pozitive faţă de produsele şi serviciile oferite de banca la care lucrează, el fiind

o componentă a produsului. Programele de training sunt foarte bine puse la punct.

Pachetele de beneficii oferite angajaţilor sunt de asemenea menite să îi motiveze, pe

lângă asigurările de pensii, sănătate, asigurare de viaţă, credite preferenţiale, prime,

vacanţe etc. Rezultatele sunt reflectate direct în trendul ascendant pe care l-a înregistrat

numărul angajaţilor MKB Romexterra Bank:

Fig. 16 Evoluţia numărului de angajaţi MKB Romexterra Bank


41


Astfel, în ceea ce priveşte strategia de utilizare a personalului, MKB

Romexterra urmăreşte recrutarea de personal cu calificare înaltă. Ulterior, banca se

obligă la perfecţionarea acestuia în vederea livrării unor servicii de calitate.

3.1.2. Studiu privind politica de preţ în marketingul bancar în cazul MKB Romexterra Bank

Preţul practicat de MKB Romexterra Bank pentru serviciile sale este competitiv şi

se vrea a nu fi perceput ca unul ridicat de către clienţi. Toate celelalte elemente percepute

de client ca făcând parte din cost ( timpul, efortul fizic sau psihologic) sunt reduse de

bancă prin grija acordată de personal clienţilor şi prin echipamentele tehnice ce ajută la o

mai bună comunicare cu clienţii.

Preţul este cel care determină în cea mai mare măsură profitul băncii şi se reflectă

direct în cazul creditelor în dobânda anuală efectivă (dobânda creditului, taxe, şi

comisioane) iar în cazul instrumentelor de plată în comisioanele şi taxele percepute.

MKB Romexterra Bank a urmat tendinţa generală a preţului de pe piaţa financiar bancară

din România: din dorinţa de a atrage cât mai mulţi clienţi, a micşorat rata dobânzii la

credite, diferenţa necesară asigurării profitabilităţii fiind acoperită din comisioane.

Fig. 17 Evoluţie comparativă privind veniturile (mii RON) care provin din taxe şi

comisioane respectiv din dobânzi

Sursa: www.romexterra.ro, sucursala MKB Romexterra Iaşi

În cazul strategiei de stabilire a taxelor şi comisioanelor, banca aplică o taxă fixă

(de administare a contului spre exemplu) la care adaugă taxa pe fiecare tranzacţie

42


efectuată în parte. Astfel, banca se asigură că îşi va recupera cheltuielile indiferent de

comportamentul clientului presupunându-se că nu îi va influenţa decizia consumatorului

de achiziţionare a produsului. Minimul comisioanelor este stabilit de către Centrala

băncii în tariful de comisioane care este transmis şi Băncii Naţionale. Nivelul taxei fixe

aplicate este redusă (în cazul exemplului de mai sus taxa este de 1 RON/lună în cazul

persoanelor fizice şi 10 RON/lună în cazul persoanelor juridice).

Veniturile încasate au crescut considerabil după 2005, odată cu divesificarea

portofoliului de produse a băncii. Costurile impuse de o mai bună promovare, de

extindere precum şi de creşterea numărului angajaţilor, au făcut ca profitul să înregistreze

o creştere constantă. Astfel, este evident că nivelul preţurilor produselor şi servicilor

bancare a fost stabilit în funcţie de cost, după calcularea cheltuielilor totale necesare în

anul respectiv.

Fig. 18 Evoluţie comparativă privind veniturile şi profitul net


Banca ţine cont în fundamentarea strategiei de preţ atât de cerinţele clienţilor dar

cât şi de oferta propusă de băncile concurente. Astfel, prin specialiştii săi, banca

analizează dobânzile şi comisioanele percepute de celelalte instituţii bancare şi stabilesc

un preţ final competitiv. Drept dovadă, în anul 2007, MKB Romexterra Bank se afla în

primele 10 în clasamentul celor mai mici dobânzi la credite (o dobândă de 6,95% pe an în

cazul creditelor ipotecare în euro şi 11,75% pe an la creditele în lei)32.

32 Popescu, Alexandra, Topul creditelor pentru locuinţă , Piaţa Financiară – Supliment „Bani pentru case”, iunie 2007, pag. 6

43


Particularizând pe cazul cardului de credit Independent, în momentul lansării

produsului, banca a practicat un preţ de promovare, stabilind nivelul dobânzii la 19,9%

pe an ( doar 4 băncii de pe piaţa bancară românească oferind la acel moment dobânzi sub

nivelul de 20%)33 şi taxele şi comisioanele de 0%. Ulterior, nivelul dobânzii a fost

majorat la 21,5% pe an ceea ce indică faptul că nu a fost atinsă cotă de piaţă preconizată

iniţial.

În scopul atragerii clienţilor şi atragerii atenţiei asupra produselor de Internet şi

Private Banking, banca propune pentru anul 2008 preţuri promoţionale, renunţând la

perceperea oricărui tip de comision.

În ciuda acestor modificări, în majoritatea cazurilor, preţurilor sunt relativ

stabile, menţinute o perioadă mai îndelungată de timp (atât cât permite contextul

economic din România, nivelul lor fiind ajustat spre exemplu în funcţie de rata inflaţiei),

ele fiind orientate după concurenţă şi înregistrând (conform clasamentelor) un nivel

mediu.

3.1.3. Studiu privind politica de distribuţie în marketingul bancar în cazul MKB Romexterra Bank

În ultimii ani, principala preocupare a băncii a fost extinderea reţelei teritoriale.

Astfel că, numărul unităţilor băncii a sporit în 2007 cu 35, ajungându-se astfel la un total

de 96 şi la o prezenţă în toate judeţele ţării. Reţeaua de ATM a băncii s-a majorat cu 150

noi aparate - până la 326 şi urmează să fie realizată upgradarea acestora la standardul

EMV pentru acceptarea cardurilor cu cip.

33 ***, Ghidul de bani, nr.20 martie/2007, pag. 36

44

Fig. 19 Evoluţia principalelor canale de distribuţie MKB Romenterra Bank


În 2007 a început şi reorganizarea teritorială a băncii. Astfel s-au deschis 3 sedii

regionale Bucureşti, Iaşi, Cluj ( pentru fiecare regiune corespunzătoare oraşului) care vor

coordona activitatea din teritoriu. Sediile din Bucureşti şi Cluj vor avea sucursale satelit

la Craiova şi Constanţa, respectiv Timişoara şi Târgu Mureş. Prin această extindere se

urmăreşte o consolidare a relaţiei bancă-client, precum aducerea produselor şi servicilor

bancare mai aproape de consumatori. Urmând aceşti paşi, MKB Romexterra Bank

asigură şi un obiectiv al marketing-ului instituţional şi anume, acela de adaptare a reţelei

de comercializare a produselor şi serviciilor oferite în funcţie de serviciile pe care le au

clienţii. Banca nu are în vedere numai extinderea reţelei teritoriale ci şi modernizarea

acesteia (introducerea bancomatelor compatibile cu cardurile cip).

Designul locaţiei fizice, acolo unde clientul vine ca să cumpere serviciul, şi deci

locul în care acesta este prestat, are patru dimensiuni: facilităţile spaţiului fizic,

amplasarea teritorială, ambianţa, şi personalul. Sucursalele au spaţii deschise pentru

eliminarea barierelor dintre client şi personal, sunt bine luminate şi crează o atmosferă

plăcută atât pentru clienţi cât şi pentru personal. Banca a optat în majoritatea cazurilor

pentru un aspect formal, în exterior firme luminoase, în interior folosind lemnul pentru

mobilier din lemn masiv, în stil şi culori clasice. În cadrul fiecărei sucursale există un

spaţiu special amenajat pentru serviciile de leasing şi asigurări – pensii private. Clienţii

de asemenea beneficiază de consultantă financiară şi juridică, dar şi de consiliere pentru

planificarea pe mai mulţi ani a administrării veniturilor financiare.

45


Programul de lucru al băncii nu diferă cu nimic de cel al celorlalte bănci

comerciale din România: 5 zile pe săptămână între orele 8.30 şi 17.00. Pe lângă uzualele

canale de distribuţie, MKB Romexterra Bank pune la dispoziţia clienţilor săi şi servicul

de InfoCallCenter prin care se poate oferi consultanţă (calcularea fişei de scoring spre

exemplu) sau rezolvarea eventualelor reclamaţii. Acest serviciu este catalogat ca fiind

printre cele mai performante de pe piaţa bancară românească, fiind al treilea în

clasamentului băncilor comerciale şi primul în grupul băncilor considerate de mijloc.

De asemenea, pagina web www.romexterra.ro oferă informaţii complexe despre

oferta băncii, clientul având posibilitatea de a-şi calcula ratele la diferitele tipuri de

credite, de a trmite online întrebări angajaţiilor băncii sau de afla informaţii despre

întreaga reţea din teritoriu a băncii (în eventualitatea unor deplasări în ţară). Programul

vine cu succes în completarea serviciului de InfoCenter.

Un produs mai complex prin care pot fi efectuate tranzacţii mai complexe şi în

afara programului de lucru este cel de internet banking şi mobile banking: TerraBanking

respectiv TerraM. Serviciul TerraBanking acoperă o gamă largă de servicii bancare atât

pentru clienţi persoane juridice cât şi pentru clienţi persoane fizice. TerraBanking este

oferit în două variante de abonamente: TERRA Home pentru clienţi persoane fizice şi

TERRA Business pentru clienţi persoane juridice.Accesul la cont se face prin introducerea

PIN-ului token-ului (generat de către banca) şi apoi prin introducerea unei parole şi a

unui user name alese de către utilizator.

46


Fig. 20 Interfaţa servicului TerraBanking

Sursa: sucursala MKB Romexterra Iaşi

Dacă până acum canalele prezentate au fost canale de distribuţie directe (pentru

produse oferite de bancă sau de către membrele grupului Romexterra), MKB Romexterra

Bank apelează şi la un mijloc indirect de distribuţie prin servicul de transfer valutar

rapid. - Quick Pay este un mod sigur şi rapid prin care companiile pot primi sume de

bani trimise de clienţii lor din întreaga lume. Fondurile primite, înregistrate în sistemul

Western Union, vor fi depozitate direct în contul lor bancar iar Quick Cash este un

serviciu prin care o companie poate trimite fonduri, prin intermediul reţelei Western

Union, clienţilor/salariaţilor săi, oriunde în lume.

În concluzie, se constată că MKB Romexterra Bank s- adoptat la cerinţele foarte

mobile ale pieţei şi pune la dispoziţia clienţilor săi unităţi operative diversificate, mobile

şi competitive, adoptând în cazul distribuţiei strategia diversificării.

3.1.4.Studiu privind politica de promovare în marketingul bancar în cazul MKB Romexterra Bank

Imediat după ce MKB Nyrt a devenit acţionar majoritar al Romexterra Bank,

noua conducere a definit o nouă strategie de promovare a băncii, propunându-şi să

transforme imaginea băncii într-un brand. Astfel, tinţa principală în procesul de

dezvoltare a mărcii este îmbunătăţirea comunicării.

Până atunci, promovarea imaginii băncii era făcută într-o manieră tradiţională cu

ajutorul materialelor tipărite, broşuri, manuale cu instrucţiuni, diagrame, disponibile de

obicei la sediul băncii sau la ATM-uri. Singurul element de promovare aparţinând

marketingului modern era servicul de InfoCenter care domina clasamentul în acest

domeniu, fiind pe locul 3 din totalul băncilor din România şi pe locul 1 în grupul băncilor

considerate de mijloc.

Prima măsură adoptată a fost modificarea numelui, prin adăugarea în componenţa

acestuia a titulaturii MKB. Procesul de schimbare al numelui este menit să soluţioneze

două probleme:

Folosirea în paralel a unei denumiri prescurate, uşor de reţinut (MKB);

47

Sintagma “Romexterra” cu impact la nivel naţional, “MKB” fiind

adăugată pentru pentru recunoaşterea numelui pe piaţa bancară

internaţională. Alăturarea celor două nume subliniază un echilibru stabil

de cunoaştere a pieţei locale completată de experienţa internaţională.

De asemenea, banca urmăreşte dezvoltarea unei imagini distincte pe piaţa

bancară din România, o marcă puternică având o deosebită importanţă pentru atragerea

clienţilor, câştigarea încrederii acestora şi diferenţierea de competitori. Tocmai de

aceea, pentru crearea unei atitudini favorabile faţă de bancă şi sporirea încrederii, MKB

Romexterra a apelat cu precădere la publicitatea instituţională şi mai puţin la cea de

produs. În acest sens, banca îşi promovează viziunea asupra relaţiei ei cu clienţii prin

folosirea sloganului “De la egal la egal” (sugerând că reuşita băncii este în raport de

egalitate cu reuşita clienţilor săi) şi a logo-ului său aflat în concordanţă cu acesta.

Semnul egal reprezintă un raport al seriozităţii şi al eficienţei, fapt demonstrat în

noua formula de parteneriat din grupul din care face parte. Culorile de asemenea

sunt reprezentative, albastrul subliniind ideea de universalitate, roşul exprimând voinţă,

pasiune şi putere.

Apelând la aceste măsuri, banca reuşeşte în mod figurat să creeze o imagine clară,

distinctă şi convingătoare, mai ales în condiţiile în care impresie pe care clientul şi-o

formează vizavi de bancă este foarte importantă. Orice instrument promoţional folosit

cuprinde clar sigla, sloganul băncii iar mesajul este unitar, clar, chiar dacă conţinutul

efectiv al acestuia diferă.

MKB Romexterra realizează o publicitate informativă pentru produsele şi

serviciile sale, pentru sedii şi canalele de distribuţie electronice, pentru instituţie în sine

folosind canalele media, tipăriturile (Afişe expuse mai ales în locurile în care se

organizează evenimente speciale, afişe interioare care în ultimul timp sunt mai ales

electronice, cataloage ce cuprind listele de produse şi servicii, broşuri pentru fiecare

serviciu în parte, toate realizate pe hârtie de o înaltă calitate, în culorile băncii cu logo şi

slogan vizibil.

Spre exemplu, campania de marketing pentru promovarea cardului Independent

are ca principale repere următoarele:

48

Mesajul noului produs - mesajul campaniei de marketing: „ Cardul

Independent – primul card de crredit care nu te obligă să vii în fiecare lună la

bancă”.

Obiectivul campaniei –creşterea cotei de piaţă, creşterea notorietăţii băncii,

creşterea vânzărilor produsului.

Perioada campaniei – iunie 2007- iunie 2008.

Prezenţa mesajului publicitar – inserţii vizuale în principalele ziare cu acoperire

naţională: Jurnalul Naţional, Săptămâna Financiară, Capital; spoturi TV ( PRO

TV, PROCinema, ANTENA 1, PRIMA TV, TVR 1)

De asemena, pagina de web a băncii promovează şi comunică clar, plăcut şi

concis, fără a agresa şi obosi privirea, despre produsele şi serviciile băncii, despre

campaniile promoţionale în curs, despre imaginea MKB Romexterra Bank în presă,

despre activităţile din comunităţi la care banca participă sau pe care le sponsorizează.

Instrumentele folosite de MKB Romexterra Bank privind relaţiile publice sunt

multiple: publicaţiile interne ca rapoartele anuale, comunicatele de presă, comunicaţiile

on-line. Telemarketingul nu este folosit decât ocazional de bancă şi nici publicitatea cu

răspuns direct prin tipărituri nu este folosită frecvent. Corespondenţa electronică, prin

email şi numerele de telefon gratuite puse la dispoziţia clientului sunt însă frecvent

folosite.

În vederea promovării vânzărilor, banca promovează pentru anul 2008 o reducere

temporară de tarif, oferind gratuit serviciile de private banking şi internet banking. La

sfârşitul anului 2007, MKB Romexterra Bank a organizat o campanie specială de

Sărbători sub sloganul „Câştigă premii excepţionale cu MasterCard şi HP”, campanie la

care participă toţi clienţii băncii, posesori ai cardurilor Maestro şi MasterCard.

În ceea ce priveşte forţele de vânzare, cu peste 1000 de angajaţi MKB Romexterra

Bank comunică clienţilor viziunea sa, urmărind stabilirea unor parteneriate lungi cu

aceştia, personalul fiind considerat cel care poate asigura succesul implementării

strategiilor stabilite.

În concluzie, ţinând cont de elementele analizate, se poate spune să pe termen

lung, MKB Romexterra Bank a adoptat o strategie a promovării produsului global.

Această politică nu exclude însă şi încercarea de a promova unele produse ale băncii

49

(componente), dovadă fiind campaniile publicitare ale cardului Independent şi a

creditului ipotecar. Dacă avem în vedere multitudinea şi diversitatea canalelor utilizate,

strategia utilizată este una nediferenţiată şi intensivă, banca folosindu-se cu precădere

de promovarea imaginii prin intermediul mărcii şi a simbolului prin toate canalele de

comunicare.

3.2. Studiu privind politica de fidelizare a clienţilor în cazul MKB Romexterra Bank

MKB Romexterra Bank nu are o politică bine definită de fidelizare a clienţilor,

strategia fiind una generală concepută la nivel relaţiilor personalizate de masă, bazată

pe satisfacerea consumatorului din punct de vedere al calităţii produsului oferit.

Fig. 21 Evoluţia şi tendinţa cotei de piaţă de principalele categorii de produse (2000-2010)


Principala modalitate de fidelizare a clienţilor se realizează prin vânzarea

produselor pe termen lung, cum ar fi spre exemplu creditele. Astfel, se presupune că un

client care contractează un împrumut cu o perioadă de creditare de 40 de ani va apela în

tot acest timp şi la alte servicii oferite de către bancă.

Tehnicile de păstrare a legăturii cu aceştia include şi corespondenţa periodică

prin poştă sau e-mail, contacte telefonice sau prin alte mijloace de comunicare.

50


Fig. 22 E- mail adresat clienţior pentru informarea asupra noilor facilităţi oferite

3.3. Studiu privind etica în activitatea de marketing a MKB Romexterra Bank

Comunicarea preţului către clienţi se face respectând principiile de etică

profesională şi legislaţia în vigoare ( Legea 289/2004 prin intermediul căreia Banca

Naţională a României impune băncilor transparenţă totală în afişarea tuturor taxelor şi

comisioanelor). Astfel, clienţii cunoasc preţul înainte de achiziţionare, şi deasemenea,

cum, unde şi când trebuie plătit. Aceste informaţii sunt prezentate într-o manieră

inteligibilă, fără ambiguităţi, astfel încât clientul să nu se simtă dezinformat sau chiar

înşelat. Oricum personalul băncii este pregătit să răspundă promt la întrebările legate de

preţ, plată şi credit, banca asigurându-se astfel că informaţia este clară şi corectă.

51

Fig. 23 Machetă campanie promovare credit ipotecar – 2007Sursa: www.romexterra.ro

Informaţiile legate de preţ sunt vizibile şi incluse în publicitatea serviciului,

informaţia de bază nefiind în niciun fel modificată sau exagerată. creşterile de preţ

nefiind făcute arbitrar sau doar pentru a spori profitul, ci au la bază creşterea costurilor

produsului, respectiv beneficiile rezultate dintr-o tranzacţie sunt proporţionale pentru

ambele părţi implicate.

52


Concluzii

Marketingul bancar este considerat unul dintre cele mai importante elemente ale

marketingului serviciilor şi este definit ca fiind demersul ce urmăreşte identificarea şi

analiza nevoilor şi preferinţelor exprimate sau latente ale consumatorilor, pentru a le

răspunde prin conceperea şi oferirea unor produse şi servicii bancare adecvate, în vederea

satisfacerii clienţilor şi atingerii obiectivelor băncii. Mixul de marketing este elementul

central al marketingului, definindu-se ca suma elementelor pe care o organizaţie le poate

controla şi pe care le poate utiliza pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor sau pentru

îmbunătăţirea comunicării cu aceştia. Mixul de marketing tradiţional format din cei 4P:

produs, preţ, promovare şi plasare (distribuţie) este aplicabil cu precădere sectoarelor din

economie care produc sau comercializează bunuri materiale. Principalele caracteristici ale

serviciilor (intangibiltate, inseparabilitate, variabilitate, perisabilitate) impun elaborarea

unor strategii de marketing specfice care să elimine problemele rezultate din diferenţa

comercializării unor bunuri tangibile şi a vânzării unor servicii. În consecinţă, la nivelul

acestui sector s-a impus o revizuire a mixului prin introducerea unor elemente speciale. În

noua concepţie, mixul de marketing pentru servicii conţine opt elemente: produs, preţ,

promovare, plasare, personal, profit, productivitate, premisele fizice.

Băncile înţeleg şi tratează diferit rolul marketingului şi a necesităţii de a oferi

produse noi care să corespundă nevoilor clienţilor şi nu ale băncii. Amploarea pe care a

luat-o marketingului bancar şi în România se datorează, în principal intrării pe piaţă a

băncilor cu capital străin care au venit cu propria experienţă şi know-how. Tot mai multe

bănci din România, ca urmare a politicii de privatizare, trec printr-un proces continuu de

reorganizare, de armonizare a tehnicilor şi practicilor proprii cu experienţa băncilor care

le-au preluat sau cu care au fuzionat. Datorită acestui fapt, oferta băncilor comerciale s-a

îmbunătăţit şi a devenit mult mai variabilă. Gama largă de produse disponibile cuprinde

atât produse bancare cât şi servicii de asigurări sau de investiţii, adresându-se în egală

măsură persoanelor fizice şi juridice.

În România, băncile comerciale se folosesc de experienţa grupurilor financiare

internaţionale din care fac parte, elaborând strategii de marketing din ce în ce mai

complexe. Majoritatea politicilor de produs adoptate au fost testate în prealabil pe alte

pieţe cu un grad mai bun de implementare a serviciilor bancare (lansarea de către BRD-

GSG a seriei de carduri personalizate cu semnătura celor mai iubiţi sportivi români a fost

53

folosită de către GSG şi în Franţa, cardurile bonus lansate de către Garanti Bank a fost

utilizate şi în Turcia iar pachetele de servicii propuse de către Alpha Bank au fost propuse

mai întâi şi în Grecia ). De asemenea, majoritatea băncilor au introdus în gama lor carduri

co-branded, accentuând tendinţa instituţiilor bancare de a oferi produse şi servicii axate

mai mult spre consum decât spre economisire.

Din dorinţa băncilor de a atrage cât mai mulţi clienţi, acestea au micşorat rata

dobânzii la credite, diferenţa necesară asigurării profitabilităţii fiind acoperită din

comisioane. De altfel, se constată că deşi, ratele dobânzii au scăzut, profitul şi-a continuat

trendul ascendant, în 2007, un utilizator mediu de servicii bancare plătind 36 euro pe an,

faţă de 29 euro cât a alocat în 2006 (o creştere de 25%). O tendinţă care se observă pe

piaţa românească este că băncile încep să obţină mai multe venituri din taxele de

administrare decât din comisioanele pe tranzacţii, alineându-se modelului zonei euro

(deşi în prezent comisioanele din tranzacţii generează jumătate din venituri)34.

Băncile au creat un mediu cât mai familial în interiorul agenţiei tocmai pentru

atragerea clienţilor şi pentru câştigarea încrederii acestora. Banca Transilvania a deschis,

până în prezent un lanţ de 4 cafenele – BT Cafe, o locaţie dedicată în special întâlnirilor

de afaceri. Organizarea spaţiului se face cu ajutorul evidenţelor materiale şi este strâns

legată de cultura organizaţională a fiecărei bănci, de mesajul care se vrea transmis, de

principalele operaţiuni ce se vor efectua. Spre exemplu, Unicredit Ţiriac Bank a introdus

în luna august 2007 un nou model de organizare a sucursalei care implică alocarea de

unităţi dedicate clienţilor persoane fizice şi, separat, clienţilor companii.

În definitivarea politicii de comunicare, băncile din România, imediat după

fuziune sau absorbţie, au adoptat sigla grupului financiar internaţional. Ele au trecut

astfel, printr-un proces de rebranding, asociindu-şi vechiul nume (cu impact la nivel

naţional) cu un brand puternic la nivel internaţional. O marcă puternică are o deosebită

importanţă pentru atragerea clienţilor, diferenţierea de competitori şi câştigarea

încrederii. Pentru atingerea acestui obiectiv, CEC Bank şi-a definit la începutul lunii mai

2008, o nouă strategie, promovând astfel în rândul clienţilor imaginea unei bănci

moderne cu tradiţie.

În ultima perioadă, campaniile publicitare ale băncilor comerciale din România au

avut puternice note de umor. Publicitatea distractivă nu conduce neapărat la creşterea

34 Şerban, M., Băncile au scumpit operaţiunile uzuale cu 25%, Săptămâna financiară, aprilie 2008, la http://www.sfin.ro/articol_12495 , accesat 15 aprilie 2008

54

http://www.sfin.ro/articol_12495

vânzărilor, dar în mod sigur atrage atenţia asupra băncii (spre exemplu: Campania ING

Bank pentru Cont’Rol, Banca Transilvania – Creditul de două ori cât casa, UniCredit

Ţiriac Bank – Creditul cu ipotecă pentru orice etc.). Vânzarea directă este cea de a doua

metodă cea mai folosită, aceste mesaje punând accentul pe beneficiile produsului şi

îndeamnă la achiziţionare rapidă (de exemplu, Cardul Independent MKB Romexterra

Bank, Raiffeisen Bank – Creditul casa ta etc.). Sponsorizarea este o altă modalitate des

folosită care are ca scop promovarea numelui băncii. Pentru a se obţine efecte maxime, în

general se doreşte sponsorizarea unor echipe sportive de succes (spre exemplu echipa

naţională de fotbal a României de către Raiffeissen Bank, banca lansând şi un produs în

acest sens – Cardul de cumpărături creat pentru iubitorii fotbalului, BRD este Sponsorul

Oficial al Echipelor Naţionale de Rugby ale României şi al Diviziei Naţionale de Rugby),

a unor evenimente speciale ce presupun prezenţa unui număr mare de persoane care fac

parte din piaţa ţintă a băncii (BRD este partenerul Institutului Francez din Bucureşti,

pentru organizarea unor importante manifestări culturale: Fete de la Musique, Coup de

Theatre; Fete du Cinema etc.).

Obiectivul principal al oricărei bănci, în afara maximizării câştigurilor, este

atragerea unui număr cât mai mare de clienţi, cota de piaţa fiind şi indicatorul după care

sunt evaluate. Pe lângă atragerea clienţilor, băncile urmăresc şi fidelizarea acestora.

Astfel, cele mai multe dintre ele le oferă pachete de servicii bancare complexe sau

produse bancare dedicate copiilor sau studenţilor (în speranţa că aceştia vor apela ulterior

la aceeaşi bancă dacă vor dori să contracteze si alte produse mai complexe).

Lucrarea evidenţiază importanţa din ce în ce mai mare pe care o are marketingul

bancar în activitatea băncilor comerciale, înregistrându-se în ultimii ani o evoluţie

ascendentă. Referitor la studiul de caz cu privire la politica de marketing adoptată de

MKB Romexterra Bank, pot fi subliniate următoarele aspecte:

Odată cu preluarea băncii de către grupul gerrman LB, MKB Romexterra Bank

pune accent pe dezvoltarea unei strategii de marketing bazată pe dezvoltarea

mărcii şi a simbolurilor;

Gama de produse propuse de bancă se adresează atât persoanelor fizice cât şi

juridice, din 2007, banca propunându-şi să se adreseze în special segmentului

IMM şi corporate;

În cadrul portofoliului produsele de creditare, creditele sunt orientate mai mult

spre consum, creditele ipotecare aflându-se încă în faza de lansare;

55

În cadrul portofoliului total de produse, atenţia este îndrepatată către produsele de

creditare şi de plată (card, internet banking) şi mai puţin spre economisire;

prin adăugarea unor noi produse pentru IMM-uri MKB Romexterra Bank a

adoptat o strategie de extindere a gamei, orientâdu-se către o politică de

perfecţionare şi de asimilare de noi servicii bancare urmărind astfel nu numai

diferenţierea produselor ci şi îmbunătăţirea acestora.

În ceea ce priveşte strategia de preţ, acestea sunt relativ stabile, orientate după

concurenţă, cu un nivel mediu comisioanele fiind formate dintr-o taxă fixă la

care se adaugă o taxă pe fiecare tranzacţie în parte;

Banca a urmat tendinţa generală de pe piaţa bancară românească prin reducerea

ratei dobânzii dar prin practicarea unor comisioane mai mari care să asigure marja

de profit necesară.

În ceea ce priveşte strategia de distribuţie, aceasta este una diversificată, reţeaua

teritorială fiind în plin proces de extindere. Având în vedere serviciul de bancă la

distanţă pus la dispoziţie de MKB Romexterra Bank, se poate spune că instituţia

s-a pregătit într-o oarecare măsură pentru momentul când marketingul geografic

va fi redefinit, clienţii preferând folosirea terminalelor în defavoarea contactului

direct cu personalul băncii;

Promovarea produselor MKB Romexterra Bank se face intensiv folosind toate

canalele de comunicare (strategie nediferenţiată). Banca utilizează toate

elementele comunicării integrate de marketing, organizând campanii speciale cu

premii de sărbători, oferind reduceri la unele produse, îşi motivează personalul

pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor adresate clienţilor;

Fidelizarea clienţilor se face în special prin informarea acestora prin scrisori sau

e-mail asupra noilor produse sau prin vânzarea unor produse cu termen lung

(credite, depozite la termen);

Informaţiile sunt prezentate într-o manieră clară şi concisă atât pentru a respecta

principiile de etică la care banca a aderat cât şi pentru a asigura o comunicare

eficientă între client şi bancă.

Analizând matricea SWOT, se constată că tocmai serviciile considerate puncte

forte ale băncii sunt foarte puţin promovate, chiar mai mult, sunt oferite gratis (pentru

anul 2008). Astfel, se consideră că “banca la distanţă” este un produs care nu ar aduce

suficiente venituri în prezent (în comparaţie cu creditele) dar, prin atragerea clienţilor s-ar

56

asigura premisele funcţionării acestuia atunci când consumatorii de pe piaţa bancară din

România ar fi pregătită.

Se preconizează că şi în România, marketingul direct va aduce produsul bancar la

domiciliul clientului (internet banking), în timp ce marketingul de imagine va asigura

prezenţa băncilor în subconştientul consumatorului bancar. De aceea este important de

menţionat, că prin actuala politică de marketing a băncii exact acest aspect este vizat:

banca deja a început prin construirea unui brand puternic şi promovarea produselor la

nivel global bazându-se pe un serviciu performant de internet banking.

De asemenea, deşi banca se identifică ca fiind universală, declarând că vrea să se

orienteze cu precădere către segmentul corporate, ea promovează în continuare prin

canalele media produsele de retail. Strategii băncii preferă promovarea serviciilor

adresate persoanelor juridice prin prezentări susţinute pentru aceştia. Dat fiind faptul că

sumele rulate sunt mai mari decât în cazul produselor pentru personele fizice, personalul

băncii este instruit pentru negocierea caracteristicilor acestor produse. Astfel, raportul

efort-efect este unul echilibrat, rezultatele fiind mai bune prin folosirea marketingului

direct iar efortul mai redus (chletuieli de promovare mai mici).

De remarcat este faptul că MKB Romexterra Bank a observat la timp tendinţa

pieţei către creditele ipotecare, lansând două credite în acest sens: credutul pentru

investiţii imobiliare pentru cumpărare şi credutul pentru investiţii imobiliare pentru

construcţie.

Pentru că o politică de fidelizare a consumatorului este deosebit de important mai

ales în cazul unei bănci cu o cotă mică de piaţă, o metodă de menţinere a contactului cu

clienţii, nu foarte costisitoare ar putea fi crearea unei relaţii personale cu clientul printr-o

serie de acţiuni posibile, cum ar fi: felicitarea lui cu ocazia zilei de naştere, cu ocazia

naşterii unui copil, cu ocazia sărbătorilor de iarnă sau de Paşte, oferirea unei sticle de

şampanie la contractarea unui credit pentru achiziţionarea unei locuinţe noi etc.

Deşi există o mulţime de tactici prin care o bancă poate contribui la fidelizarea

clienţilor săi, acest demers nu este simplu, întrucât acţiunile băncii nu trebuie făcute

oricând şi oricum. Cu toate acestea, din portofoliul băncii lipsesc produse importante de

retail, produse care pot să conducă şi la fidelizarea clienţilor cum ar fi spre exemplu

servicii adresate tinerilor/ studenţilor. Pe termen scurt, promovarea unor astfel de produse

nu este profitabilă însă, pe termen lung, ele pot adduce venituri considerabile (în speranţa

57

că aceştia vor apela ulterior la aceeaşi bancă dacă vor dori să contracteze si alte produse

mai complexe).

Dacă acestei propuneri i se poate reproşa că deocamdată contravine orientării

actuale a băncii, cea de a doua ar putea complete oferta băncii atât la nivelul segmentului

corporate cât şi retail. În acest moment, MKB Romexterra Bank nu oferă carduri ce

cumpărături co-branded. Alegerea unor parteneri în acest sens ar fi relativ uşor de realizat

dacă luăm în calcul că un număr important de carduri este emis “în masă” către angajaţii

PETROM şi către Sindicatul Naţional al Funcţionarilor Publici. Astfel, ar fi mai uşor de

stabilit profilul consumatorului în funcţie de care să se încheie viitoare parteneriate.

Extrapolând, banca poate oferi clienţilor săi şi servicii multi-branded, serviciu care ar fi

nou pe piaţa bancară din România. Un alt produs nou, deşi mai dificil de realizat, un

produs co-branded pentru persoane fizice, pentru salariaţii care efectuează în mod

frecvent cheltuieli în interesul serviciului, în ţară (călătorii de afaceri, achiziţii diverse,

etc.).

Calitatea servicilor este evidentă, dovadă fiind atât diversificarea produselor şi

serviciilor cât şi gradul de echipare al clienţilor cu produse şi servicii. În calitate de bancă

mixtă, MKB Romexterra Bank beneficiază la rândul ei de experienţa grupului din care

face parte, dar se confruntă şi cu mentalităţile din România.

Comparativ cu politicile de marketing bancar manifestate pe piaţa bancară din

România, putem spune că MKB Romexterra Bank s-a alineat la tendinţele acesteia.

Astfel, şi MKB Romexterra Bank pune accent pe marketingul instituţional, traversând un

proces de rebranding, oferă clienţilor săi produse performante (carduri cip, private

banking, internet banking) şi complexe. Din punct de vedere al preţului, un client MKB

Romexterra a plătit cu 16,5% mai mult pentru un serviciu (spre deosebire de creşterea

medie a tarifelor de pe piaţa bancară de 25%).

Toate instituţiile bancare îşi doresc clienţi mulţumiţi, dar nu numai atât. Interesul

este ca fiecare client mulţumit să se constituie în „vânzător” al produselor, în avocat care

să susţină mai departe propagarea numelui băncii şi a serviciilor de calitate oferite.

58

Bibliografie

Cărţi:

1. Basno, Cezar; Dardac, Nicolae, Produse, costuri şi performanţe bancare, ed.

Economică, Bucureşti, 2000

2. Berea, Aurel Octavian; Strategie bancară; ed. Expert; Bucureşti, 2001;

3. Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu M., Marketingul Serviciilor, Editura

Uranus, Bucureşti, 2006

4. Cetină, Iuliana; Odobescu, Emanuel; Strategii de marketing bancar; ed.

Economică; Bucureşti; 2007

5. Chirica,Valentin, Titus - Managementul relaţiei cu clienţii în sistemul bancar din

România; editura Economică; Bucureşti; 2006

6. Cocriş, V., Chirleşan, D., Managementul bancar şi analiza de risc în activitatea

de creditare, Editura Universităţii Alexandru Ioan Cuza, Iaşi, 2007

7. Cocriş, Vasile; Chirleşan, Dan; Economie bancară – repere teoretice şi studiu

monografic; ed. Universităţii Alexandru Ioan Cuza; Iaşi

8. Cureteanu, Radu; Păcurariu, Gheorghe – Marketingul serviciilor financiar –

bancare, ed. Universităţii “Aurel Vlaicu” Arad, 2003

9. Francis, Jay G.; Siegel, Susan M; Principles of Banking – an overview of the

financial services industry; ed. American Bankers Association, 2001

10. Gardener, Edward, P.M., Versluijs, Peter, C., Bank Strategies and challenges in

new Europe, Palgrave, London, 2001

11. Hugh Croxford, Frank Abramson, Alex Jablonowski, The Art of better retail

banking – supportable predictions on the future of retail banking, ed. John Wiley &

Sons LTD, 2005

12. Mitran, Paula Cornelia; Marketing financiar-bancar; ed. Muntenia, Constanţa,

2005

13. Munteanu, Corneliu; Maxim, Emil; Sasu, Constantin; Prutianu, Ştefan, Zaiţ,

Adriana; Manolică, Adriana; Jijie, Tudor; Monoranu, Adrian, Marketing, principii,

practici, orizonturi, editura SedComLibris, Iaşi, 2006

14. Nica, Panaite, Iftimescu Aurelian, Management – concept şi aplicaţii, editura

SedCom Libris, Iaşi, 2004

15. Odobescu, Emanuel, Marketingul bancar modern, ed. Sigma, Bucureşti, 2007

16. Olteanu, Valerică; Marketing financiar-bancar, ed. Ecomar; Bucureşti 2005

59

17. Paraschiv, Dorel Mihai; Tehnica plăţilor internaţionale; ed.

Economică;Bucureşti, 2003;

18. Stoica, Ovidiu; Căpraru, Bogdan; Filipescu, Dragoş – Efecte ale integrării

europene asupra sistemului bancar românesc, editura Universităţii Alexandru Iona

Cuza, Iaşi, 2005

19. Timithy W. Koch, S. Scott Macdonald, Bank Management, Fifth edition, editura

Thomson South-Western, 2003

20. Zaiţ, Adriana; Marketingul serviciilor; ed. SedComLibris; Iaşi; 2004

21. Zollinger, Monique; Lamarque, Eric, Marketing et Strategie de la banque,

Dunod, Paris, 1999

Studii şi articole de specialitate:

1. ***, Ghidul de bani, nr.20 martie/2007

2. Cetină, Iuliana; Nora, Mihail; Orzan, Mihail; Strategii de marketing în sectorul

serviciilor; Revista de Marketing Online; vol. 1; nr. 3

3. Popescu, Alexandra, Topul creditelor pentru locuinţă , Piaţa Financiară –

Supliment „Bani pentru case”, iunie 2007

4. Popescu, Alexandra; Peisajul bancar reflectă contrastele României; Piaţa

Financiară nr. 12; decembrie 2006;

5. Stoica, Ovidiu – Inovaţia financiară şi dezvoltarea pieţelor de capital, Analele

Ştiinţifice ale Universităţii Alexandru Ioan Cuza Iaşi, Ştiinţe Economice, Tomul

LII/LIII, 2005-2006, editura Universităţii Alexandru Ioan Cuza Iaşi;

6. Vrânceanu, Diana, Rolul eticii în deciziile de marketing, Revista Online de

Marketing, vol. 1, nr. 3

Webgrafie:

1. Cetină, Iuliana; Nora, Mihail; Models used in banking services; Analele Ştiinţifice

ale Universităţii din Oradea, Ştiinţe Economice, Tomul

2. Şerban, M., Băncile au scumpit operaţiunile uzuale cu 25%, Săptămâna

financiară, aprilie 2008, la http://www.sfin.ro/articol_12495 , accesat 15 aprilie

2008

3. Raportul anual Romexterra Bank 2004;


60

http://www.sfin.ro/articol_12495


6. www.bnr.ro

7. www.romexterra.ro

61


http://www.bnr.ro/

96607075 Strategii Moderne de Marketing Bancar

Documents

Transcript of 96607075 Strategii Moderne de Marketing Bancar