93406213 Practica La Sc Bicomplex Srl

Capitolul I. Caracteristica generală a întreprinderii

" BIComplex" SRL

1.1 . Forma organizatorico-juridică a SC" BIComplex" SRL.

Întreprinderea „BIComplex” şi-a început activitatea la data de 28 decembrie în anul 1995, fiind

înregistrată la Camera Înregistrării de Stat de pe lîngă Ministerul Justiţiei al Republicii Moldova,

sub numărul 1002600039681 din 28.12.1995 conform Certificatului de Înregistrare (anexa 1).

Această organizaţei din punct de vedere al formei organizatorico-juridică este o societate cu

răspundere limitată, a cărui capital statutar aparţine unui singur proprietar. Putem menţiona că în

anul 1995 capitalul statutar constituia 1800 lei, însă în anul 2001 au avut loc unele modificări si

deja capitalul statutar constituie 5400 lei. Conform Certificatului de Înregistrare cu număr de

identificare de stat – codul fiscal 1002600039681 din 28.12.95, SC" BIComplex" este denumită

Societate cu Răspundere Limitată şi îi corespunde cîteva caracteristici unei astfel de societăţi:

1. asociaţii nu răspund pentru obligaţiile societăţii, ci suportă riscul activităţii ei în limita

valorii participaţiunii lor la capitalul social. Asociatul care nu a vărsat în termen aportul

subscris, răspunde subsidiar pentru obligaţiile societăţii, în limita părţii nevărsate;

2. societatea are un capital social minim prevăzut de lege, nu poate avea un capital social mai

mic de 300 salarii minime, iar în dependenţă de obiectul de activitate, poate avea un alt

capital social minim;

3. societatea are un număr minim şi un număr maxim de asociaţi: nu poate avea mai puţin de

2 asociaţi şi nici mai mult de 50; ca excepţie poate fi constituită şi de o singură persoană;

4. capitalul social este divizat în participaţiuni, numite părţi sociale, a căror mărime este

stabilită de actele constitutive;

5. fiecare asociat are o singură parte socială;

6. partea socială nu este titlul de valoare şi este transmisibilă.

7. la înfiinţarea unei astfel de societăţi comerciale este obligatorie întocmirea unui statut şi a

unui contract de asociere, iar organul de conducere este adunarea generală a asociaţilor, dar

societatea poate fi administrată de unul sau mai mulţi manageri numiţi de către asociaţii

care controlează majoritatea absolută a capitalului social.

2

8. dizolvarea unei societăţi cu răspundere limitată se poate datora următoarelor aspecte:

expirarea duratei de funcţionare, reducerea capitalului social sub limita minimă legală sau

datorită hotărârii adunării generale.

Conform Autorizaţiei de funcţionare a unităţilor de comerţ şi alimentaţie publică Nr. 24112 din

22.07.2010 (anexa 2), Societatea cu răspundere limitată "BIComplex", adresa: mun. Chişinău sec.

Botanica, şos. Munceşti 89, i se permite pentru a desfăşura activitatea de comerţ cu amănuntul şi

de a comercializa materiale de construcţie. Activitatea de comerţ, întreprinderea "BIComplex "o

desfăşoară în magazin destinat materialelor de construcţie cu o suprafaţă de 870.70 m2. Pe lîngă

comercializarea materialelor de construcţie societatea prestează următoarele servicii cu plată:

• Respectarea regulilor sanitare şi de bază ale comerţului.

• Comercializarea prin aparate de casă.

• Respectarea sortimentului prevăzut în autorizaţie.

• Respectarea regulilor de preschimbare a mărfurilor nealimentare.

• Respectarea Legii privind protecţia consumatorilor.

1.2. Istoria fondării întreprinderii " BIComplex" SRL.

În prezent, SC «BIComplex» SRL îşi desfăşoară activitatea în Chişinău, str. Munceşti 89, fiind

organizată sub forma juridică de societate cu răspundere limitată.

Obiectul de activitate în domeniul producerii al SC «BIComplex» SRL îl constituie producerea şi

comercializarea adezivilor pentru faianţă şi gresie, pentru fasad, gleturilor pentru pereţi de interior

şi exterior şi a şapelor autonivelante. Această activitate reprezintă 30% din totalul activităţilor

desfăşurate. Conform Certificatului de Înregistrare întreprinderea "BIComplex" s-a înfiinţat 28

decembrie 1995 şi a activat pe piaţa Republicii Moldova aducînd clienţilor şi consumatorilor o

gamă largă de produse conform preferinţelor lor. În anul 2008 societatea avînd 2 asociaţi s-a

divizat formînd încă o întreprindere care se numeşte "BIComplex-Construct" SRL.

Aceste 2 societăţi activează diferit din punct de vedere juridic, dar din punct de vedere economic au

acelaşi gen de activitate. Întreprinderea a fost înfiinţată cu scopul de a desfăşura activitatea de

comercializare şi vînzare a materialelor de construcţie si echipamentului sanitar.

3

Pentru a-şi realiza sarcinile asumate societatea "BIComplex" la fel va desfăşura ca genuri de

activitate: comerţul cu ridicata al materialelor lemnoase, al materialelor de construcţie şi

echipamentului sanitar.

Societatea dispune de independenţă economică, financiară şi organizaţională, de balanţă autonomă,

conturi în bănci, sigiliu, ştampile cu antet şi blanchete cu denumirea sa, marcă comercială (marca

de servire). În cadrul Societăţii relaţiile de muncă sînt reglementate prin contractul colectiv de

muncă şi contractele individuale de muncă. Salarizarea angajaţilor se efectuează potrivit

regulamentului privind sistemul de remunerare, aprobat de consiliul Societăţii. Asigurarea socială

şi protecţia socială a angajaţilor societăţii se face potrivit legislaţiei în vigoare.

Societatea comercială "BIComplex " SRL s-a înfiinţat la propunerea şi iniţiativa domnului Cecan

Valeriu. Atunci cînd a iniţiat afacerea el s-a gîndit că trebuie sa se asigure de succesul actiunii pe

care o va întreprinde, să stabilească unde isi va localiza afacerea, ce activitatii va desfasura, ce

preturi va practica si ce profit va realiza. Raspunsul la aceaste intrebari l-a obţinut atunci cînd:

1. A făcut un studiu de marketing.

Pentru a realizarea acestui studiu s-a parcurs urmatoarele faze:

-cercetare documentara;

-evaluarea pieţei potenţiale;

-analiza concurenţei;

-testul de produs;

-alegerea amplasamentului.

In urma acestei investigatii domnul Cecan Valeriu va sti daca produsul pe care doreste sa-l realizeze va

raspunde in mod real cererii si dorintei clientilor.

2. A ales forma juridică

Potrivit legislatiei in vigoare, se poate alege un tip de societate comerciala precizat la clasificarea

acestora (societatea in numar colectiv – SNC, societatea in comandita simpla, societatea in

comandita pe actiuni, societatea pe actiuni – SA, societatea cu raspundere limitata – SRL). El a

ales o societate cu raspundere limitată,deoarece asociaţii nu răspund pentru obligaţiile societăţii, ci

suportă riscul activităţii ei în limita valorii participaţiunii lor la capitalul social. Asociatul care nu a

vărsat în termen aportul subscris, răspunde subsidiar pentru obligaţiile societăţii, în limita părţii

nevărsate;

Sunt cazuri in care legea prevede ca unele persoane (in profesiunile liberale), meseriasii si alte categorii

de intreprinzatori sa desfasoare diferite activitati in calitate de personae fizice.

4

Alegerea formei juridice este, in ultima instanta, decizia celor care au dreptul sa creeze astfel de

societati; ea trebuie intodeauna bine fundamentata si bazata pe criteriile generale si personale ale fiecarui

intreprinzator sau asociat.

3. Evaluarea rentabilităţii

Activitatea unui agent economic trebuie privita ca o asociere de capital şi munca. Munca asigura

rentabilitatea comerciala numai cu aportul capitalului, al fondurilor proprii. Acesta impune

constituirea si apararea patrimonului societatii. Acest lucru implica un risc si deci este necesar si

natural ca acest risc sa fie masurat. Evident, riscul apartine antrepenorului, dar trebuie considerata

si o pregatire a societatii comerciale de a-si asuma acelasi risc, chiar daca girarea societatii este

facuta in mod personal.

Intreprinzatorul trebuie sa-si cunoasca foarte bine patrimoniul si sa aiba in vedere ca acesta

se deterireaza, se uzeaza. El trebuie intretinut, reinnoit, dezvoltat si modernizat.Toate acestea

impun o finantare, care va proveni total sau partial din aporturile initiale, din profitul rezultat din

exploatare si din imprumuturi.

4. Asigurarea finanţării

Asigurarea mijloacelor necesare sustinerii activitatii unei societatii comerciale se face prin capital

propriu si prin credite, idiferent de sursa din care se asigura finantarea.

5. Indeplinirea formalităţilor

Dupa obtinerea documentelor de infintare, prin care se autorizeaza functionarea societatii

comerciale,sunt necesare o serie de formalitati si autorizari, astfel:

- publicarea Sentintei Judecatoresti in Monitorul Oficial;

- înscrierea societatii in Registru Comertului;

- inscrierea societatii la Directia de Finate-Preturi raională sau a municipiului Chişinău;

- obtinera codului fiscal de la Administaratia Financiara locala;

- depunerea declaratiei pentru a deveni platitori de TVA , daca este cazul;

- comunicarea la administratia financiara a locului unde se vor efectua activitati de comert, altele

decat cele inscrise in statutul societatii;

- cunoasterea si asigurarea documentelor de evidenta operative si contabila, stabilite prin acte

normative in vigoare;

- deschidera contului bancar la banca aleasa;

- întocmirea si inregistratea contactelor de munca pentru angajati si colaboratori la Camera de

Munca;

- întocmirea si inregistrarea contractului de asigurari sociale pentru patron;

5

- îndeplinirea formalitatilor pentru obtinerea licentei;

- comunicarea la Administratia Financiara locala ca este detinator de firma;

- îndeplinirea formalitatilor pentru obtinerea autorizatiei sanitar-veterinare,avizul de la pompieri, de la

intreprinderi de furnizare a energiei electrice si termice,salubrizare si altele;

- încheierea asigurarilor de bunuri.

1.3. Structura organizatorică a întreprinderii " BIComplex" SRL.

Structura sau forma unei organizaţii depind de funcţia sa. Organizaţiile evoluează de la unităţi

funcţionale singulare la unităţi complexe implicate într-un mare număr de activităţi, motiv pentru

care devine esenţială împărţirea sarcinilor între membrii organizaţiei. Apar totodată noi funcţii al

căror loc şi rol trebuie să fie stabilite. Nevoia de a coordona diferitele activităţi dau naştere unei

ierarhii care este proiectată în aşa fel încât să le permită managerilor să deţină controlul asupra

organizaţiilor, să asigure îndeplinirea nevoilor angajaţilor şi să ia decizii mai bune. Autorul va

discuta modul în care SC «BIComplex» SRL încearcă să îşi proiecteze structura pentru a-şi atinge

obiectivele, precum şi despre necesitatea acordării unei importanţe deosebite diferenţierii

activităţilor desfăşurate în condiţiile integrării într-un mod care să permită organizaţiei să îşi atingă

obiectivele.

Structura organizatorică se poate exprima şi sub formă grafică, ilustrarea grafică fiind prezentată

prin organigramă.

Organigrama este o reprezentare grafică sugestivă, sistematică şi sintetică a structurii

organizatorice. Cu ajutorul ei se utilizeaza diferite forme geometrice, simboluri numerice, literale

şi cromatice. Este un element de informare şi de analiză (de studiu) care are ca obiectiv punerea în

evidenţă a elementelor componente: funcţiile, compartimentele, nivelurile ierarhice, relaţiile

organizaţionale. Din punct de vedere al sferei de cuprindere pot fi:

organigrame generale (care reprezintă

structura pentru toată întreprinderea).

organigrame parţiale (care prezintă

structura doar pentru unele părţi ale întreprinderii).

Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi al relaţiilor dintre ele,

organigramele pot fi:

6

rectangulare (verticale şi

orizontale)

circulare

Cele verticale, în raport de numărul de subordonaţi ce îi revin unui conducător, pot fi:

de tip grilă (număr

mare de subordonaţi si număr minim, de numai două niveluri ierarhice)

de tip evantai (un

număr mic de angajaţi şi un număr de niveluri ierarhice mai mare de două).

Societatea comercială «BIComplex» SRL are o structura oragnizatorica verticala, de tip grila cu un

numar 50 de angajati. Structura organizatorică a S.C. «BIComplex» SRL este ierarhic-

funcţională.

Schema 1.3.1.

Structura organizatorică a întreprinderii " BIComplex" SRL.

7

Director

juristCoordonatorul

de productieManagerul comercial

Managerul tehnic

Departamentul de marketing

Contabil sef

muncitori Sef de depozit

soferi hamali

deridicatoare paznici

Sectia teracota

Sectia 1000

maruntisuri

Sectia linoleum si

laminat

muncitori

Sursa: Elaborat de către autor

Din anul 1995, dimensiunea şi structura personalului ”BIComplex” SRL s-au modificat în

mod continuu. Astfel, în urma unui număr însemnat de concedieri,de angajări pe parcursul a 15 ani

de activitate a societăţii date, putem spune că în anul 2011 întreprinderea a atins un efectiv de

personal de 50 angajaţi (anexa 48).

Structurile organizatorice ierarhic-funcţionale sunt un mixaj al celor două tipuri de structuri,

firmele comerciale dispunând de compartimente funcţionale care au autoritate funcţională în

domeniul lor. Angajaţii acestor compartimente funcţionale ajută managementul superior al firmei

prin consultanţă, analize, studii, sugestii tec, ei sprijinind atât activitatea compartimentelor

funcţionale, cât şi activitatea conducerii ierarhice.

Această structură are următoarele caracteristici:

- păstrează utilizarea compartimentelor funcţionale (specializate), dar menţine şi autoritatea

liniei ierarhice (executanţii primesc dispoziţii numai de la şeful ierarhic);

- personalul firmei este împărţit în două categorii: cei care gândesc şi cei care acţionează;

- atribuţia principală a compartimentelor funcţionale constă în efectuarea de studii, analize,

cercetări, pe baza cărora se înaintează propuneri şi soluţii managementului de vârf, care adoptă

deciziile şi îşi asumă responsabilitatea (se asigură, astfel, atât utilizarea cunoştinţelor de

specialitate cât şi unitatea de decizie şi acţiune necesare pentru desfăşurarea unei activităţi

eficiente);

- utilizează mai multe categorii de compartimente:

• operative (de bază, de exploatare) – îndeplinesc activităţile specifice obiectului de activitate al

firmei (de exemplu, în întreprinderile de comerţ acestea sunt compartimentele comerciale);

• funcţionale – care execută o anumită activitate menită să ajute compartimentele operative

(financiar, contabilitate, personal etc.);8

• de stat major – pregătesc deciziile majore, adoptate de conducerea superioară şi controlează

aplicarea acestora (planificare, marketing);

• auxiliare – prestează servicii necesare bunei desfăşurări a activităţii firmei (administrativ,

întreţinere-reparaţii).

- la nivelul superior şi la cel inferior există relaţii ierarhice, iar la nivelurile intermediare sunt

relaţii funcţionale;

asupra unui subaltern se exercită atât autoritatea ierarhică (a şefului direct), cât şi autoritatea

funcţională a managerilor responsabili pe funcţiuni (pe domenii).

Principalele avantaje şi dezavantaje ale acestui tp de structură organizatorică sunt:

Tabelul 1.3.1.Avantajele şi dezavantajele structurii organizatorice ierarhic-funcţionale

AVANTAJE: DEZAVANTAJE:- asigură o încărcare echilibrată cu sarcini a

managerilor;

- permite specializarea managerilor pe

funcţiuni;

- promovează delegarea de autoritate;

- favorizează descentralizarea deciziilor;

- degrevează top managerii de un număr

important de probleme.

- menţinerea strictă a controlului (datorită

delegării precise a autorităţii şi a

responsabilităţii în cadrul firmei);

- specializare ridicată, care conduce la o

eficienţă operaţională.

- număr mare de niveluri ierarhice;

- sistem mai complicat de legături;

- impune o delimitare clară a autorităţii şi

responsabilităţii;

- pot apare tensiuni între compartimentele de

stat-major şi compartimentele operative.

- structura sa managerială, destul de complicată.


9

Organizarea ierarhic-funcţională este o combinaţie dintre structură organizatorică ierarhică şi

funcţională şi este forma cea mai întâlnită de structură, fiind operaţională pentru firmele mijlocii,

mari şi foarte mari. Asupra structurii organizatorice acţionează o multitudine de factori de natură

externă sau internă care determină modificări şi adaptări continue.

In elaborarea structurii organizatorice, SC «BIComplex» SRL, s-a condus dupa anumite etape,

acestea sunt:

1. definirea sau redefinirea obiectivelor întreprinderii;

2. analiza situaţiei existente, cu deosebire a spectrelor care impun modificarea structurii

organizatorice;

3. elaborarea variantelor posibile de structuri organizatorice;

4. evaluarea eficienţei variantelor şi alegerea celei optime.

Indiferent de tipul grupărilor din cadrul organizaţiei, este importantă stabilirea viabilităţii fiecărui

post individual prin descrierea postului. Descrierea postului trebuie să indice sarcinile, obiectivele

şi responsabilităţile postului, competenţele necesare pentru ocuparea postului şi relaţiile postului

cu celelalte posturi din grupul de muncă. Odată stabilite posturile, este important să se determine

dacă postul trebuie să fie simplu (cât mai puţine sarcini) sau să fie mai complex. Tendinţa actuală

în proiectarea posturilor este încercarea de a lărgi şi îmbogăţi postul. În perioada contemporană

sunt evidenţiate o serie de tendinţe comune privind evoluţia structurilor organizatorice în

firmele de comerţ:

- orientarea spre reducerea numărului de nivele ierarhice;

- suprapunerea organizării formale cu cea informale;

- reducerea diferenţelor între funcţiile de conducere şi cele executive;

- sporirea importanţei factorului motivaţional şi găsirea concordanţei între interesul personal şi cel

al organizaţiei;

- flux sporit al comunicaţiilor, neîngrădit şi multidirecţionat;

- centrarea activităţilor pe obiective şi nu pe funcţiuni;

- diminuarea caracterului strict specializat al pregătirii profesionale în favoarea celei

multidisciplinare;

- încurajarea muncii în echipă (team-work) pentru realizarea sarcinilor complexe.

Aceste tendinţe determină o caracteristică comună a firmelor de comerţ în perioada actuală de

creştere a gradului de flexibilitate a firmei, a capacităţii acesteia de a se adapta la condiţiile

mediului intern şi extern.

10

1.4. Resursele disponibile a întreprinderii " BIComplex" SRL.

Ca activitate de bază are importul materialelor de construcţii din peste 20 ţări ale lumii,

comercializarea lor en-gros şi în propriile reţele de distibuţie. Prin calitatea ireproşabilă a

produselor oferite şi prin continua preocupare pentru satisfacerea şi anticiparea necesităţilor din

domeniul construcţiilor, SRL "BIComplex" şi-a cîstigat pe merit încrederea clienţilor săi.

Principalele materiale oferite de compania «BIComplex» sunt ( anexa 62), ( anexa 63), (anexa 64), ( anexa 65), ( anexa 66), ( anexa 67), ( anexa 68), ( anexa 69), ( anexa 70), (anexa71):

• faianţă şi gresie;

• parchet laminat;

• linoleum, mochetă;

• adezivi pentru faianţă şi gresie;

• fasad şi lucrari interioare, uşi – ferestre termopan;

• metal şi lemn natural;

• lambriuri, vopsele;

• obiecte sanitare şi alte sute de denumiri de produse.

Filialele SRL ”BIComplex” sunt:

• mun.Chişinău, şos.Munceşti 89 - oficiul central, tel.505090 fax.537991;

• mun.Chişinău, Piaţa Calea Basarabiei;

• or.Bălţi, str.Feroviarilor 1, tel.0(231)47702 ;

• or.Bălţi, Piaţa "Tvoi Dom", str.Paravoznaea 4.

Contacte

• Republica Moldova

• Adresa: mun.Chişinău, şos.Munceşti 89

• Telefon: +(373)22 505090

• Fax: +(373)22 537991

11

• Mobil: +(373)79401298

• email: [email protected]

1.5. Structura produsului întreprinderii " BIComplex" SRL.

Din anul 2003 compania «BIComplex» S.R.L. a devenit membru a companiilor producatoare din

Republica Moldova, lansînd pe piaţa materialelor de construcţii un produs întrebuiţat pe scara

largă – gama de adezivi şi gleturi “BIMOL”, cu o multiplă întrebuinţare. Caracterizarea activităţii

desfăşurate de orice societate comercială, presupune cunoaşterea unor elemente esenţiale de care

depinde realizarea activităţii acesteia, cum ar fi:

• capacitatea întreprinderii;

• resursele umane de care dispune unitatea;

• productivitatea muncii;

• resursele materiale disponibile;

Capacitatea întreprinderii este de 20 tone pe zi, ceea ce înseamnă 7200 tone pe an, aşadar

întreprinderea satisface doar 25% din cerere. În acestă ramură de activitate, adică în secţia de

producere compania are 5 angajaţi.

Productivitatea muncii este eficientă, condiţiile de muncă fiind bune, datorită procesului

automatizat de producere. Resursele materiale folosite de întreprindere sunt achiziţionate în mare

parte din Republica Molodova, însă o mică parte din resurse care determină calitatea produsului

sunt importate din Germania.

Resursele materiale folosite de întreprindere sunt achiziţionate în mare parte din Republica

Molodova, însă o mică parte din resurse care determină calitatea produsului sunt

importate din Germania.

În prezent, SC «BIComplex» SRL îşi desfăşoară activitatea în Chişinău, str. Munceşti 89, fiind

organizată sub forma juridică de societate cu răspundere limitată.

Obiectul de activitate în domeniul producerii al SC «BIComplex» SRL îl constituie producerea şi

comercializarea adezivilor pentru faianţă şi gresie, pentru fasad, gleturilor pentru pereţi de interior

şi exterior şi a şapelor autonivelante. Această activitate reprezintă 30% din totalul activităţilor

desfăşurate.

12

mailto:[email protected]

Societatea deţine în proprietate teren în suprafaţă totală de 1823.47 mp. , pe care sunt amplasate

construcţii avînd o suprafată totală construită de 1136.47 mp.

S.C. «BIComplex» S.R.L. produce o gamă largă de produse în urmatoarea structură:

- „Biomol 1” – adeziv pentru faianţă şi gresie pentru interior

- „Biomol Extra” – adeziv pentru faianţă şi gresie pentru interior şi exterior

- „Biomol Universal” – adeziv pentru faianţă şi gresie pentru interior, exterior, rezistent la

temperaturi foarte înalte sau foarte scăzute

- „Biomol Fasad” – adeziv pentru faţade

- „Biomol Flex” – tencuială pentru lucrări interioare

- „Biomol Flex MP77” – tencuială pe bază de ipsos cu aplicare automatizată

Secţiile de producţie au fost dotate cu maşini şi utilaje specifice în perioada 2001-2002, iar după

aceasta perioadă au avut loc unele completări de dotare tehnică în anii 2007.

Activitatea de producţie se desfăşoară într-o singură incintă, pe patru secţii şi ateliere de producţie,

cu fluxuri tehnologice după cum urmează :

• secţia de aprovizionare;

• secţia de amestec;

• secţia împachetare;

• secţia de aranjare pe paleţi.

Capitolul II . Diagnosticarea economico - financiară şi socială

întreprinderii " BIComplex" SRL.

2.1. Analiza activităţii economico – financiară a întreprinderii

"BIComplex" SRL.

I. Analiza venitului din vînzări

Venitul din vînzări -reprezintă suma veniturilor din vînzări din activitatea de bază a

întreprinderii şi alte venituri operaţionale, anume venitul din vînzări este acel indicator care ne

arată cu cît au crescut veniturile sau s-au micşorat pe fiecare an analizat. Formula de calcul a

acestui indicator este următoarea:

Venitul din vînzări = venituri din activitatea de bază + alte venituri operaţionale;a întreprinderii

Tabelul 2.1.1.Evoluţia veniturilor din vînzări a întreprinderii, lei

13

Abaterea absolută Ritmul creşterii

Indicatori 2008 2009 2010 2010- 2009

2010-2008

2010/2009

2010/2008

1. Venituri

din

activitat

ea de

bază

133258779 94299687 136119851 41820164 2861072 1,443 1,021

2. Alte

venituri

operaţio

nale , lei

336876 405787 43898 -361889 -292978 0,108 0,130

3. Venituri

din

vînzări,

lei

133595655 94705474 136163749 41458275 2568094 1,437 1,019

Sursa: Conform raportului financiar pe anul 2008, 2009,2010 a S.R.L. “BIComplex”,(anexa 6 , (anexa 26),(anexa 46).

Conform datelor din tabelul 2.1.1. , am constatat că întreprinderea dispune de un venit din

vînzări destul de favorabil pentru anul 2008 şi 2010. Deci după cum observăm venitul din vînzări

pe an ce trece evoluează destul de mult,ceea ce este destul de avantajos pentru întreprindere.

Comparînd aceşti trei ani ,se observă că venitul din vînzări pentru anul 2010 faţă de 2009 este de

1,437 % , iar faţă de anul 2008 este de 1,019 % . Cea mai mică valoare a indicatorului dat s-a

înregistrat în anul 2009 în valoare de 94705474 lei, iar în anul 2010 s-a înregistrat o valoare de

136163749 lei, adică cu 41458275 mai mult.

Deci concluzionăm că anul 2009 pentru întreprinderea S.R.L. “BIComplex” a fost unul mai

puţin avantajos, iar în anul 2010 îşi restabileşte poziţia. Acest lucru se datorează mai mult ca

probabil din cauza crizei economice mondiale. Mai jos este ilustrată diagrama caracterstică

venitului din vînzări pentru anii 2008-2010.

Diagrama 2.1.1. Analiza venitului din vînzări a SC «BIComplex» SRL

14020000000400000006000000080000000

100000000120000000140000000160000000

2008 2009 2010

Venitul dinvînzări ,lei

II. Analiza patrimoniului (activului) întreprinderii

În tabelul respectiv se prezintă analiza generală (analitica) ,factoriala şi structurală a

patrimoniului întreprinderii, care constituie fazele circuitului fluxului financiar .

Tabelul 2.1.2.Dinamica valorii activelor întreprinderii, lei


Indicatori 2008 2009 2010 2010-2009

2010-2008

2010/2009

2010/2008

1. Active pe termen lung 7541450 12554890 14873860 2318970 7332410 11,847 19,722

1.1. Active nemateriale 2512 8289 11453 106164 8941 13,817 45,593

1. 2. Active materiale pe TL 7538938 12546601 14862407 2315806 7323469 11,845 19,714

1. 3 Active financiare pe TL 0 0 0 0 0 0 0

2. Active curente 25785817 29309361 28764743 - 544618 2978926 9,814 11,155

2.1Stocuri de mărfuri şi mater.

11171288 18447644 19667017 1219373 8495729 1,066 17,604

2.2. Creanţe pe termen scurt 13758582 10360392 7806662 -2553730 - 5951920 7,535 5,674

2.3. Investiţii pe termen scurt

0 0 0 0 0 0 0

2.4. Mijloace băneşti 643006 391032 1069216 678184 426210 27,343 16,628

2.5 Alte active curente 212941 110293 221848 111555 8907 20,114 10,418

Total Activ 33327267 41864251 43638603 1774352 10311336 10,423 13,093

Sursa: Elaborat de autor în baza Raportului financiar al SC «BIComplex» SRL (anexa 4),(anexa 24), (anexa 44).

Observăm că activele întreprinderii pentru anul 2010 au fost în creştere (Tabelul 2.1.2).

Activele totale au crescut cu 10,423% în raport cu valorile înregistrate în 2009 şi cu 13,093%

comparativ cu 2008. Aceste majorari se datorează reducerii activelor curente cu 544618 lei faţă

de anul 2009 şi cu 2978926 lei faţă de 2008. Această majorare se datorează faptului că s-au

micşorat creanţele pe termen scurt cu 2553730 lei şi respectiv cu 5951920 lei, ceea ce înseamnă

că au scăzut disponibilităţile băneşti ce urmează a fi achitate, însă - în acelaşi timp, scad şi riscurile

legate de neachitarea lor. Diminuarea relativă şi absolută a stocurilor de mărfuri şi materiale -

1219373 lei (1,066%) comparativ cu 2009 şi cu 8495729 lei (17,604%) faţă de 2008. Diminuarea

mijloacelor baneşti în 2010 cu 426210 lei fa ă de 2008 se apreciaza pozitiv deoareceț

întreprinderea îşi gestionează disponibilitaţile în cadrul fazelor ciclului operaţional, prin achiziţia

de stocuri de mărfuri şi materiale, transferîndule în producţie i comercializîndule . ș

Activele pe termen lung a întreprinderii au avut o evoluţie ascendentă, ritmurile de creştere

înregistrînd valori de 11,847% şi de 19,722 % respectiv. Se observă o creştere importantă a

activelor nemateriale deţinute, cu 106164 lei în comparaţie cu anul 2009 şi cu 8941 lei faţă de

15

2008. Au crescut şi activele materiale pe termen lung, în anul 2010 comparativ cu 2009- 11,845%

iar în 2008 - 19,714%.

Tabelul 2.1.3.Dinamica structurii patrimoniului întreprinderii, %

Abaterea absolută

Indicatori 2008 2009 2010 2010-2009

2010-2008

Rata imobilizărilor 0,227 0,3 0,34 0,04 0,113Rata activelor nemateriale 0,0007 0,0001 0,002 0,002 0,001Rata activelor materiale 0,226 0,3 0,34 0,04 0,114

Rata activelor financiare 0 0 0 0 0Rata altor ATL 0 0 0 0 0Rata activelor curente 0,773 0,7 0,66 -0,04 -0,113Rata stocurilor 0,335 0,44 0,45 0,01 0,12

Rata creanţelor 0,412 0,247 0,179 -0,07 -0,233Rata investiţiilor 0 0 0 0 0Rata mijloacelor băneşti 0,019 0,009 0,025 0,02 0,006Rata altor AC 0,006 0,002 0,005 0,003 -0,001Total Activ 1 1 1 - -

Sursa: Elaborat de autor în baza tabelului 2.1.2.

Din datele prezentate în tabelul 2.1.3, putem menţiona următoarele: rata imobilizărilor, în

perioada analizată a fost în creştere cu 0,04% în raport cu anul 2009 şi cu 0,113% faţă de 2008.

Rata stocurilor de mărfuri si materiale, ce evolueaza de la 0,335% în 2008 la 0,44% în 2009,

ponderea fiind justificata de antrenarea semnificativa a stocurilor in procesul transformarii lor in

produsele finite si in procesul comercializarii, adica stocurile de marfuri si materiale constituie

baza activitaţii întreprinderii, astfel asigurînd obţinerea profitului, dar în 2010 se simte o

diminuare a crean elor ce se apreciază negativ.ț

III. Analiza surselor de finanţareTabelul 2.1.4.

Evoluţia capitalului întreprinderii, lei Abaterea absolută Ritmul creşterii

Indicatori 2008 2009 2010 2010-2009

2010-2008

2010/2009

2010/2008

Capital propriu 16236760 22216250 27639198 5422948 11402438 1,244 1,368Capital statutar 1252448 1252448 1252448 0 0 1 1Rezerve 0 0 0 0 0 0 0Profit nerepartizat 1498431

22096380

22638675

05422948 11402438 1,258 1,399

Datorii pe termen lung 0 0 120238 120238 120238 0 0Datorii financiare pe T L 0 0 0 0 0 0 0

Datorii calculate pe T L 0 0 120238 120238 120238 0 0Datorii pe termen scurt 17090507 19648001 15879167 -3768834 -1211340 0,808 0,929

16

Datorii financiare pe TS 0 1267773 4784736 3516963 4784736 3,774 0Datorii comerciale pe TS 15601279 1291302

41101233

6-1900688 -4588943 0,852 0,705

Datorii calculate pe TS 1489228 5467204 82095 -5385109 -1407133 0,015 0,055

Total Pasiv 33327267 41864251 43638603 1774352 10311336 1,042 1,309


În urma examinării datelor referitoare la evoluţia pasivului întreprinderii (tabelul 2.1.4), s-a

constat că acesta în perioada 2009-2010 a înregistrat o creştere de 1774352 lei. De asemenea se

observă că în 2010 pasivul a crescut cu 10311336 lei fa ă de 2008, fapt ce semnifică creştereaț

obligaţiilor întreprinderii, prin mărirea contractării de împrumuturi, pentru sporirea venitului din

vînzări.

Creşterea capitalului propriu în anul 2010 cu 5422948 lei şi 11402438 lei respectiv, are

influenţă pozitivă asupra capacităţii de autofinanţare a întreprinderii, astfel încît această îşi

diminuează independenţa financiară. Această creştere se bazează pe nerepartizarea profitului , dar

şi din cauza rezervelor mici (fiind aceeaşi pentru to i anii analiza i).ț ț

Datoriile pe termen scurt sau a pasivului finanţat din surse atrase au avut o evoluţie

descendentă în 2010 fa ă de 2008, fiind în scădere cu ț 1211340 lei, iar faţă de 2009 cu 3768834

ceea ce duce la micşorarea efectului de levier financiar . Datoriile comerciale pe termen scurt au o

inregistrare descendentă în 2010 cu 1900688 lei faţă de anul 2009, iar faţă de anul 2008 cu

4588943 lei ceea ce semnifică ca ca intreprindrea este intr-o perioadă mai dificilă de dezvoltare.

Tabelul 2.1.5.Structura capitalului întreprinderii pe perioada anilor 2008-2010, %

Abaterea absolută

Indicatori 2008 2009 2010 2010-2009 2010-2008

Ponderea capitalului propriu în pasiv 48,72 53,067 63,336 10,269 14,616

Rata capitalului statutar 3,76 2,991 2,87 -0,121 -0,89Rata rezervelor 0 0 0 0 0Rata profit. nerepartizat 44,961 50,075 60,467 10,392 15,506Ponderea DTL în Pasiv 0 0 0,276 0,276 0,276Rata datoriilor financiare 0 0 0 0 0Rata datoriilor calculate 0 0 0,276 0,276 0,276Ponderea DTS în Pasiv 51,28 46,932 36,388 -10,544 -14,892Rata datoriilor financiare 0 3,028 10,964 7,936 10,964Rata datoriilor comerciale 46,812 30,844 25,235 -5,609 -21,577Rata datoriilor calculate 4,47 13,06 0,188 -12,872 -4,282

17

Ponderea DTL în datorii totale - - 0,007 0,007 0,007Ponderea DTS în datorii totale 51,28 46,932 0,992 -45,94 -50,288

Sursa: Elaborat de autor în baza tabelului 2.1.4.

Analizînd datele din tabelul 2.1.5. se observă evoluţia ascendentă a ponderii capitalului propriu ce

se datorează stabilită ii ratei capitalului statutar. O influenţă pozitivă asupra măririi procentajuluiț

capitalului propriu în total pasiv a avut rata profitului nerepartizat (cu 50,075 % şi 60,467 %

respectiv), ce semnifică majorarea cifrei de afaceri, gestionarea eficientă a activelor implicate în

fazele ciclului operaţional, etc.

Evoluţia ponderii capitalului propriu pentru perioada 2008-2010 se datorează creşterii esenţiale a

ratei profitului nerepartizat (15,506 %), ce semnifica majorarea cifrei de afaceri, gestionarea

eficienta a activelor implicate in fazele ciclului operaţional, etc.

Evolutia ponderii datoriilor pe termen scurt in pasiv se datoreaza:

- creşterii ratei datoriilor financiare cu 7,936 % faţă de anul 2009 şi cu 10,964 % pentru anul 2008,

ce denota faptul creşterii ponderii datoriilor contractate in comparaţie cu pasivul întreprinderii, ce

se datoreaza majorarii capitalului propriu, adica creşte capacitatea de autofinanţare.

- diminuarea ratei datoriei comerciale cu 21,577 %, ce se regaseşte la sporirea ponderii activelor

circulante in total activ, astfel contribuind la posibilitatea majorarii volumului de vînzari şi

atragerii de noi furnizori, noi reţele de distribuţie, etc.

Lipsa necesitaţii contractării datoriilor pe termen lung, justificata prin activitatea de

comercializare a întreprinderii, contribuie la procurarea doar a datoriilor pe termen scurt, care

deşi micşoreaza capacitatea de finanţare permanentă a activitaţii operaţionale, ce se reflecta prin

intermediul fondului de rulment, contribuie la majorarea valorica a activelor circulante.

Tabelul 2.1.6.Analiza dinamicii patrimoniului net, lei


Indicatori 2008 2009 2010 2010-2009 2010-2008

2010/2009

2010/2008

1. Total Activ 33327267

41864251

43638603

1774352 10311336

1,042 1,309

2. Total Datorii 17090507 19648001

15999405 -3648596 -1091102 0,814 0,936

3. Patrimoniu net 16236760 22216250 27639198 5422948 11402438

1,244 1,702

Sursa: Elaborat de autor în baza Raportului financiar al SC «BIComplex» SRL(anexa 4), (anexa

24), (anexa 44) şi a tabelului 2.1.4..

Patrimoniu net = Total Activ – Total Datorii

În urma analizei dinamicii patrimoniului net al întreprinderii (Tabelul 2.1.6), concluzionăm că

patrimoniul net a avut cea mai mare valoare în perioada anului 2010 – cu o valoare de 27639198

18

lei, fiind în creştere comparativ cu perioada precedentă, faţă de anul 2009 cu 5422948 lei şi faţă de

2008 cu 11402438 lei.

IV. Analiza echilibrului financiar al întreprinderiiTabelul 2.1.7.

Evoluţia indicatorilor absoluţi ai echilibrului financiar, lei Abaterea absolută Ritmul creşterii

Indicatori 2008 2009 2010 2010-2009

2010-2008

2010/ 2010/

2009 2008Fondul de rulment 8695310 9661360 12765338 3103978 4070028 1,321 1,468

Necesarul de fond de rulment

9328591 15895012 16461343 566331 7132752 1,035 1,765

Trezoreria netă -633281 -6233652 -3696005 9929657 -9929657 0,593 5,836

Sursa: Elaborat de autor în baza Raportului financiar (anexa 4),(anexa 24), (anexa 44), (anexa 5),(anexa 25), (anexa 45).

FOND DE RULMENT = Capital permanent – Active pe termen lung == Activ curent – Datorii pe termen scurt

NFR = (Stocuri + Creanţe) - Datorii comerciale pe termen scurt

Trezoreria netă = Fond de rulment – Necesarul de fond de rulment

Tabelul 2.1.7 atestă că evoluţia trezoreriei nete este negativă , fiind de 3696005 lei în 2010

sau 0,593 % comparative cu 2009, de unde rezultă ca agentul economic respectiv recurge la

măsura de a contracta credite bancare pe termen scurt pentru acoperirea financiara a nevoilor

temporare, prin urmare se semnaleaza un dezechilibru financiar, scăzînd astfel dependenţa de

sistemul bancar. Un astfel de rezultat contribuie la limitarea autonomiei financiare pe termen scurt,

ceea ce rezulta o stare de solvabilitate. Evolutia indicatorului rezultativ este influentata de catre

factorii de gradul I şi anume creşterea necesarului de fond de rulment cu 566331 lei sau cu 1,035

%, care a exercitat o influenţa negativă asupra trezoreriei nete. Acest fapt semnifica existenţa unui

surplus de nevoi temporare in raport cu resursele temporare posibile de mobilizat. Nu este nevoie

de finanţare a ciclului de exploatare , ce e consecinţa directă a realizării unor stocuri materiale

sporite atît din punct de vedere fizic cît si din punct de vedere valoric.

Tabelul 2.1.8.

Calculul indicatorilor financiari a coeficienţilor echilibrului economico – financiar

Denumirea indicatorilor financiari Formula de calcul Valoarea optimală

19

Rata autonomiei financiare Capital propriu / capital permanent 0,7 – 1,0

Rata de autofinanţare a activelor totale Capital propriu / total active Mai mare de 0,5

Rata de finanţare a activelor curente Fondul de rulment / total active curente Mai mare de 0,5

Rata de finanţare a stocurilor Fondul de rulment / stocuri de marfuri si

materiale

Mai mare de 0,66

Sursa: Vasile Robu, Nicolae Georgescu, ‘’Analiza economico-financiară ‘’Bucureşti.

Tabelul 2.1.9.Dinamica ratelor echilibrului financiar, %

Indicatori

2008

2009

2010


2010-2009

2010-2008

2010/2009

2010/2008

1. Rata autonomiei financiare 1,0 1,0 1,0 - - 1,0 1,0

2. Rata de autofinanţare a activelor totale

0,487 0,53 0,633 0,103 0,146 1,194 1,299

3. Rata de finanţare a activelor curente

0,337 0,329 0,443 0,114 0,106 1,347 1,314

4. Rata de finanţare a stocurilor 0,778 0,524 0,65 0,126 -0,128 1,24 0,83

Sursa: Elaborat de autor în baza Raportului financiar al SC «BIComplex» SRL(anexa 4),(anexa 24), (anexa 44), (anexa 5),(anexa 25), (anexa 45) şi a tabelului 2.1.7.

La societatea analizată conform datelor de mai sus,echilibrul economico-finaciar

înregistrează un rezultat satisfăcător , aceste rate se încadrează majoritatea în limitele considerate

satisfacătoare, ceea ce demonstrează funcţionarea corespunzătoare a acesteia.

Rata autonomiei financiare după cum am menţionat mai sus se încadrează în limtele valorii

optimale,deci logica este că capitalul propriu al întreprinderii asigură autotofinanţarea activităţii de

producţie. Valoarea înregistrată pentru anul 2010 este 1 % faţă de anul 2009 cît şi pentru anul

2008, deci acest rezultat este unul optimal şi destul de favorabil pentru întreprindere.

Rata de autofinanţare a activelor totale deasemenea este în creştere , în anul 2010 s-a

înregistrat o abatere de 0,146 % pentru anul 2008 şi 0,103 % pentru anul 2009 . Acest indicator

trece de limita de 0,5,ceea ce este foarte eficient pentru întreprindere.Toate acestea vor să spună că

capitalul propriu este îndeajuns pentru finanţarea elementelor patrimoniale ale întreprinderii.

Rata de finanţare a activelor curente este acel indicator care este mai mic în anul 2009

înregistrînd o valoare de 0,329 %, în comparaţie cu 2008 şi 2010 .În toţi aceşti 3 ani acest indicator

nu face faţă valorii optimale,adica nu depăşeşte valoarea de 50 %,adică în aceşti ani nu este de

ajuns ca fondul de rulment să acopere activele curente ale întreprinderii. Evoluţia analizată denotă

20

faptul că întreprinderea nu îşi poate finanţa din surse proprii (şi creanţe inclusiv) stocurile de

mărfuri şi materiale, nefiind nevoită să apeleze la împrumuturi din exterior.

Rata de finanţare a stocurilor conform tabelului de mai sus se observă un rezultat destul de

bun în anul 2008 şi anul 2010, înregistrînd valori de 0,778 % pentru 2008 şi 0,65 % - 2009 , deci

acest indicator se încadrează în limita necesară,adică depăşeşte valoare de 66 %. Însă acest fapt nu

este caracteristic şi pentru anul 2009,deoarece rata de finanţare a stocurilor este mai mica de 66 %.

Întreprinderea dispunde fond de rulment necesar pentru a acoperi stocurile de mărfuri şi materiale.

V. Analiza capacităţii de plată a întreprinderii

Lichiditatea, reprezintă capacitatea întreprinderii de a face faţă datoriilor sale pe termen scurt

prin transformarea activelor sale în lichidităţi.

Rata lichidităţii absolute reflecă în ce măsură întreprinderea este capabilă sa-şi onoreze

imediat obligatiile curente. Mărimea optimă a acestuia este intre 0,20 şi 0,25.Aceasta înseamnă că

la fiecare leu datoria pe termen scurt,întreprinderea trebuie să dispună de 20-25 bani în numerar.

Rata lichidităţii totale sau de acoperire a bilanţului contabil reflectă posibilitatea activelor

curente, de care dispune întreprinderea, de a se transforma conform datelor din bilanţul contabil într-

un termen scurt în lichidităţi pentru a onora obligaţiile de plată exigibile.Se înregistrează o lichiditate

favorabilă în condiţiile cînd acestea se situiază în limitele de 2,0 şi 2,5.

Rata lichidităţii intermediare reflectă capacitatea întreprinderii de a-şi achita datoriile pe termen

scurt , fără a fi obligată să vîndă stocurile de mărfuri şi materiale.În condiţii favorabile pentru

activitatea de producere acest indicator trebuie sa tinda spre o marime unitara intre 0,70 si 1,00.

Tabelul 2.1.10.Calculul indicatorilor financiari cuantificabili coieficienţilor de lichiditate

Denumirea indicatorilor financiari

Formula de calcul Valoarea optimală

Rata lichidităţii absolute Mijloace baneşti / DTS 0,20 – 0,25

Rata lichidităţii intermediare (Active curente-Stocuri de mărfuri şi materiale) / DTS

0,65– 1,00

Rata lichidităţii totale Active curente / DTS 2,00 – 2,50


Tabelul 2.1.11Analiza evoluţiei indicatorilor lichidităţii şi solvabilităţii, cofecient

Indicatori

2008

2009

2010


2010-2009

2010-2008

2010/2009

2010/2008

Lichiditatea absolută 0,037 0,02 0,067 0,047 0,03 3,35 1,81

21

Lichiditatea intermediară 0,855 0,553 0,572 0,019 -0,283 1,034 0,67

Lichiditatea curentă 1,508 1,491 1,811 0,32 0,303 1,214 1,201

Sursa: Elaborat de autor în baza Raportului financiar al SC «BIComplex» SRL” (anexa 4),(anexa 24), (anexa 44), (anexa 5),(anexa 25), (anexa 45).

Indicatorul lichidităţii absolute analizat în tabelul 2.1.11.este mai mic decît limita teoretică

stabilită de 0.2 şi ne arată că întreprinderea este capabilă să achite din contul mijloacelor băneşti

pentru anul 2008 – 3.7 %, iar în 2010 – 6,7 % , deci cu o abatere de 0,03 % faţă de anul 2008.

această lichiditate scade semnificativ, astfel ajungând pină la 2 % în anul 2009, iar anul 2010 faţă

de 2009 înregistrează o abatere de 0,047 % întreprinderea poate să achite 2 % din datorii pe

termen scurt mobilizînd numai mijloacele băneşti, în acest an s-a manifestat cea mai mică

capacitate de a- i onora obliga iile curente imediate, cauza determinată fiind scăderea cererii deș ț

produc ie.ț

Indicatorul lichidităţii intermediare ne arată că întreprinderea mobilizînd mijloace băneşti,

investiţii şi creanţele poate să achite în anul 2008 – 0,855 %, ceea ce ne arată că întreprinderea

este capabilă să achite datoriile pe termen scurt mobilizînd mijloacele băneşti, investiţiile şi

creanţele, deci el se încadrează în limitele teoretice (care sunt 0.7-1.0), iar în 2010 mic orareaș

capacita ii de achitare a datoriilor pe termen este nesemnificativa, fiind provocată de scădereaț

valorii activelor totale i a sumei totale de stocuri i material. ș ș În 2009 lichiditatea intermediara

scade mai pronun atț precizeazînd incapacitatea întreprinderii analizate de a achita datoriile pe

termen scurt .

Indicatorul lichiditaţii curente sau generale, este sub nivelul optimal de 2 – 2,5, adica valoarea

activelor curente acopera aproximativ valoarea datoriilor pe termen scurt, cel puţin o singura data.

Valoarea supraunitara a acestei rate pentru 2009 este expresia existenţei unui fond de rulment

financiar care îi permite intreprinderii sa faca faţa incidentelor care apar in miscarea activelor

circulante sau a unor deteriorări ale valorii acestora. Cu cît aceasta rata este mai mare de 1, cu atit

întreprinderea este pusa la adăpost de o insuficienţa a trezoreriei, care ar putea fi determinată de

rambursarea datoriilor la cererea creanţierilor.

Solvabilitatea reprezintă capacitatea unei companii de a-şi onora obligaţiile fată de partenerii

de afaceri din activele sale.Principalii indicatori de solvabilitate sunt rata solvabilităţii generale si

rata solvabilităţii patrimoniale.

Rata solvabilităţii patrimoniale reprezintă gradul în care unităţile patrimoniale pot face faţă

obligaţiilor de plată. Ea este considerată bună cînd rezultatul obţinut depăşeste 30%, indicînd

ponderea surselor proprii în totalul pasivului.

22

Rata solvabilităţii generale arată în ce măsură datoriile totale sunt acoperite de către

activele totale ale întreprinderii (active imobilizate şi circulante).Cu cît valoarea ratei solvabilităţii

este mai mare decit 1 ,cu atît situaţia financiară de ansamblu a firmei este mai bună.

Tabelul 2.1.12. Calculul indicatorilor financiari cuantificabili coeficienţilor de solvabilitate

Denumirea indicatorilor Formula de calcul Valoarea optimală

Rata solvabilităţii generale Active totale / Datorii totale Mai mare ca 1Rata solvabilităţii patrimoniale Capital propriu / Total pasiv 0,3-0,5


Tabelul 2.1.13.Calculul indicatorilor financiari ai coeficienţilor de solvabilitate pentru perioada 2008-2010

la întreprinderea SRL „BIComplex”.

Indicatori

2008

2009

2010


2010-2009

2010-2008

2010/2009

2010/2008

Rata solvabilitatii generale 1,95 2,13 2,72 0,59 0,77 1,27 1,39

Rata solvabilităţii patrimoniale

0,487 0,53 0,633 0,146 0,103 1,19 1,29

Sursa: Conform Raportului financiar pe anul 2008, 2009 2010 a S.R.L.«BIComplex», (anexa 4),(anexa 24), (anexa 44),(anexa 5),(anexa 25), (anexa 45).

Conform calculelor de mai sus constatăm că indicatorul de solvabilitate în cadrul

întreprinderii poartă un caracter destul de pozitiv,deoarece mărimea acestor indicatori se

încadrează în limitele valorii optimale de care dispune fiecare din ei. În anul 2010 s-a înregistrat

cel mai bun rezultat , atît pentru rata solvabilitîţii generale – 2,72 % , cît şi pentru rata solvabilitîţii

patrimoniale -0,633 % . În comparaţie cu anul 2008 s-a înregistrat o abatere de 0,77 % , iar faţă de

2009- 0,59 %, pentru 1 indicator, iar pentru al 2-lea indicator abaterea a fost de 0,103 % -2008 ,

0,146 % - 2009.

VI. Analiza eficienţei activităţii economico-financiare.

Tabelul 2.1.14.Rezultatele financiare ale SC «BIComplex» SRL în perioada anilor 2008-2010, lei

Indicatori 2008 2009 2010Abaterea absolută2010-2009

2010-2008

1. Profitul brut 22764043 13595708 18940145 53444437 166641022. Rezultatul din activitatea operaţională 13836499 6898720 10196021 3297301 -36404783. Rezultatul din activitatea de investiţii 7250 92846 24108 -68738 168584. Rezultatul din activitatea financiară 825744 -790455 98126 888581 -7276185. Rezultatul din activitatea economico – 14669493 6201111 10318255 4117144 -4351238

23

financiară

6. Rezultatul excepţional - - - - -7. Profitul (pierderea) perioadei de

gestiune până la impozitare 14669493 6201111 10318255 4117144 -43512388. Profitul net(pierderea netă) 14789731 6201111 8747844 2546733 -6041887


În urma analizei exerciţiului financiar încheiat în anul 2010 (tabelul 2.1.14) se constată că toate

rezultatele financiare ale întreprinderii au fost în scădere, ceea ce a avut efecte negative asupra

sporirii venitului din vînzari. Se observă diminuarea rezultatului din activitatea operaţională, ca

urmare este efectul de scădere a profitului brut, acest fapt denotă diminuarea rotaţiei activelor

curente, mijloacelor baneşti precum şi eficienţa cheltuielilor efectuate de întreprinderea cercetată.

1.Rentabilitatea vînzărilor reflectă în ce măsură întreprinderea este capabilă să obţină profit

din activitatea de desfacere sau profitabilitatea acesteia.In condiţii normale de activitate mărimea

acestui indicator trebuie să fie nu mai mică de 20 %.

2.Rentabilitatea activelor reflectă eficienţa utilizării activelor angajate în activitatea

întreprinderii,indiferent de susrsele provenienţei lor.Pentru a asigura o activitate de producţie

favorabilă,indicatorul trebuie să atingă un nivel nu mai mic de 10 %.

3.Rentabilitatea economică reflectă eficienţa utilizării mijloacelor materiale şi financiare ale

întreprinderii, prevăzute în vederea desfăşurării activităţii sale.Pentru ca unitatea de producţie să

activeze normalîn condiţiile dure de piaţă,indicatorul respectiv trebuie sa atingă un nivel de cel

puţin 20%-25%.

4.Rentabilitatea financiară reflectă capacitatea întreprinderii de a utiliza capitalul

propriu.Pentru a desfăşura o activitate de producţie prosperă ,nivelul acestui indice trebuie să

atingă cel puţin 15 %.

Tabelul 2.1.15.Calculul indicatorilor financiari cuantificabili ai rentabilităţii

Denumirea indicatorilor financiari

Formula de calcul Valoarea optimală , %

Rentabilitatea vînzarilor,% Profit brut / Vînzări nete Nu mai mică de 20Rentabilitatea activelor,% Profit pîna la impozitare /

Total activeNu mai mică de 10

Rentabilitatea economică,% Profit pîna la impozitare / Capital permanent

Nu mai mică de 25

Rentabilitatea financiară,% Profit net / Capital propriu Nu mai mică de 15

Sursa: Vasile Robu, Nicolae Georgescu, „Analiza economico-financiară” Bucureşti.

Tabelul 2.1.16.Principalele rate de rentabilitate, %

Indicatori 2008 2009 2010

Devierea absolută

Devierea absolută

Ritmul creşterii24

Rentabilitatea vânzărilor

17,082 14,418 13,914 -0,504 -3,168 0,965 0,814

Rentabilitatea activelor

44,016 14,812 23,644 8,832 -20,372 1,596 0,537

Rentabilitatea economică

90,347 27,912 37,170 9,258 -53,177 1,331 0,411

Rentabilitatea financiară

91,088 27,912 31,65 3,738 -59,438 1,133 0,347

Sursa: Elaborat de autor în baza Raportului financiar al SC «BIComplex» SRL(anexa 4), (anexa 24), (anexa 44),(anexa 5),(anexa 25), (anexa 45), (anexa 6),(anexa 26), (anexa 46).

În Tabelul 2.1.16 este bine evidenţiat faptul că rentabilitatea vînzărilor în toţi cei 3 ani

analizaţi a avut valori mai mici de 20%, ceea ce reflectă că întreprinderea nu este capabilă să

obţină profit din activitatea de desfacere şi este una profitabilă.

Rata rentabilitaţii economice arată câţi bănuţi profit a obţinut întreprinderea de la fiecare leu

investit în activitatea acesteia, indiferent de sursele proveninţei acestui leu (atât proprii cât şi

împrumutate) ea măsoară performanţele activului total al întreprinderii şi creşte pe seama

acceleraţiei rotaţiei activelor prin cifra de afaceri, fiind independentă de finanţare, de presiunea

fiscală precum şi de fluxurile excepţionale. Astfel analizînd dinamica acestui indice, atestăm că în

anul 2009 întreprinderea a înregistrat o scădere cca 9,258 % de bani profit la fiecare leu investit

faţă de 2010, iar în anul 2008 considerabil a scăzut fa ă de 2008 cu 53,177 %, însă aceasta nuț

semnifică faptul că unitatea de producţie nu urmează să activeze normal în condiţiile dure de piaţă.

Rata de rentabilitate financiară caracterizează variabilitatea profitului net, sub incidenţa structurii

financiare a firmei. Astfel din totalul încasat în urma activităţii desfăşurate procentajul maxim care

a fost utilizat în scopul acoperirii cheltuielilor directe a fost înregistrat în 2008 şi constituie 91,088

%, În anul 2009 se înregistrează o diminuare a rentabilităţii finaciare cu 3,738% faţă de anul 2010,

cauză fiind faptul scăderii profitului net, a venitului din vînzări, cifrei de afaceri, respectiv în

condiţiile date întreprinderea nu a putut să acopere cheltuielile directe din sumele încasate, adică

din profitul net. În urma analizei dinamicii indicatorului rentabilitate netă din cadrul Tabelului

2.1.16, putem spune că pe parcursul anilor 2009-2010 rata de rentabilitate netă este în creştere.

În concluzie putem specifica că perioada cea mai eficientă pentru întreprinderea ”BIComplex”

S.R.L. este anul 2008 şi 2010 . Anume în aceşti ani s-a înregistrat valoarea maximală care vizează

cifra de afaceri, venitul din vînzări, profitul net, rentabilitatea din activitatea economică, rata

solvabilităţii generale. Rezultatele obţinute în anul 2009 sunt mai pu in încurajatoare comparativț

cu anul 2008, fapt ce rezultă din criza economică mondială, însă firma a înregistrat pe parcursul

anului 2008 o continuă creştere a profitului. Întreprinderea a avut un nivel înalt de producţie şi în

25

acest fel şi un nivel înalt de vînzări. În anul 2008 firma ”BIComplex” S.R.L. a înregistrat profit

pînă la impozitare în creştere, nu a înregistrat valori negative ale profitului net , deci activitatea

firmei este profitabilă.

2.2. Caracteristica resurselor umane şi aprecierea mobilităţii personalului

prin intermediul indicatorilor.

Resursele umane au un rol deosebit în asigurarea performanţelor întreprinderii ”BIComplex”

S.R.L. , acestea sunt resurse inepuizabile. Personalul cuprinde atît oamenii angajaţi permanent, cît

şi pe cei temporari, ei pot ocupa diferite funcţii, de conducere sau de execuţie. Prin modificarea

personalului se manifestă pe o arie largă de consecinţe economico – financiare .

Analiza asigurării cu resurse umane din punct de vedere calitativ, cantitativ, pe structură,

precum şi utilizarea timpului de muncă, definesc dimensiunea potenţialului economic al

întreprinderii ”BIComplex” S.R.L. şi concură, prin utilizarea eficientă, la creşterea capacităţii

concurenţiale şi a viabilităţii acesteia.

În cadrul ”BIComplex” S.R.L. activează 50 de angajaţi structuraţi în personal administrativ şi

personal producător.

Dacă analizăm cum este repartizată forţa de muncă în dependnţă de sex, putem evidenţia

predominarea puternică a sexului masculin, şi anume din cei 50 de angajaţi doar 10 persoane este

reprezentanta sexului feminin, respectiv 40 persoane sunt reprezentante de sex masculin.

Repartizarea personalului după sex este absolut normală, deoarece în întreprinderea dată mai mult

este solicitată tipul de muncă caracteristic unui bărbat. În anul 2008 numărul angajaţilor constituia

35 de persoane , iar în 2009 ace tia constituiau 45 de personae şi iarăşi se distingea predominareaș

sexului masculine.

Analizînd evoluţia personalului pe clase de vîrstă, depistăm că întreprinderea se axează în

special pe personal relativ tînăr, însă cu experienţă în domeniu, adică pe persoane cu vîrsta

cuprinsă între 18 – 40 de ani ce reprezintă 85 de % din totalul personalului din cadrul

”BIComplex” S.R.L. Personalul cu vîrsta cuprinsă între 41 – 60 ani are o pondere mai mică ,

reprezentînd 15 % din numărul total al personalului. Efectuînd o analiză a datelor în comparaţie cu

anii 2008, 2009 şi 2010 putem observa că situaţia e aproximativ aceiaşi , se pune accentul pe

personalul cu această vîrstă deoarece ea este cea mai productivă.

La angajarea personalului în cadrul ”BIComplex” S.R.L. selecţia personalului nu se realizează

ţinînd cont de un aşa indicator ca nivelul studiilor , desigur se ţine cont şi de postul pe care îl va

26

ocupa persoana dată. În sectorul administrativ persistă persoane doar cu studii superioare în

domeniu, în rîndurile personalului producător sunt admişi atît persoane cu studii superioare

incomplete, cît şi cu studii medii. Din cele 50 persoane angajate în carul întreprinderii doar 10 au

studii superioare, iar restul au studii medii.

Utilizarea integrală şi eficientă a forţei de muncă, constituie premisa asigurării stabilităţii

acesteia, ceea ce creează condiţii favorabile realizării performanţelor economico – financiare ale

întreprinderii . Mobilitatea forţei de muncă este reprezentată prin intrări şi ieşiri, contribuind astfel

la modificarea numărului scriptic de personal, dintr-o anumită perioadă de timp.

Aprecierea mobilităţii personalului se realizează prin intermediul indicatorilor :

1. coeficientul intensităţii intrărilor de personal (Ci) – care se calculează ca raportul dintre

numărul de persoane angajate la începutul perioadei şi numărul mediu de angajaţi.

2. coeficientul intensităţii ieşirilor de personal (Ce) - care se calculează ca raportul dintre

numărul salariaţilor ieşiţi din firmă şi numărul mediu de salariaţi.

3. coeficientul mişcării totale (MT) – obţinut din raportarea sumei intrărilor şi a ieşirilor

înregistrate în cursul perioadei la numărul mediu de personal.

4. gradul de stabilitate (Gs) – calculat după formula : Gs = 1 – MT (o valoare apropiată de 1

indică un grad de stabilitate ridicat, aspect favorabil pentru întreprindere.)

Diagrama 2.2.1. Analiza coeficientului intensităţii intrărilor în cadrul ”BIComplex” SRL pentru anii 2008- 2010

25,71

26,66

28

35

45

50

9

12

14

2008

2009

2010

Intrari

Nr scrip tic

C i %

Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor statistice a SRL ”BIComplex” SRL (anexa 8),(anexa 28), (anexa 48).

Diagrama 2.2.2. Analiza coeficientului intensităţii ieşirilor în cadrul ”BIComplex” SRLpentru anii 2008 - 2010

27

17,14

31,11

24

35

45

50

6

14

12

2008

2009

2010

Ies iri

Nr s c riptic

C e %

Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor statistice a SRL ”BIComplex” SRL (anexa 8),(anexa 28), (anexa 48).

În urma analizei graficelor de mai sus, observăm că pe tot parcursul perioadei 2008 i 2009,ș

persoanele intrate în cadrul întreprinderii depăşesc numărul celor plecaţi, deci numărul de salariaţi

prezenta o creştere anuală, însă în anul 2009 numărul celor ie i i a depă it numărul celor intra i,ș șț ț

fapt ce poate fi explicat din cauza apari iei crizei economice mondiale.ț

Diagrama 2.3.3. Analiza coeficientului mişcării totale în cadrul în cadrul ”BIComplex” SRL pentru anii 2008- 2010

00,10,20,30,40,50,6

2008 2009 2010

MT

MT 2008 = 0,42 MT 2009 = 0,57 MT 2010 = 0,52

În urma calculării coeficientul mişcării totale, putem observa că cele mai mari schimbări în

numărul angajaţilor este remarcat în anul 2009, în acel an a fost înregistrat şi cel mai mare număr

de ie iri.ș

Analizăm gradul de stabilitate a personalului în cadrul întreprinderii ”BIComplex”

S.R.L.pentru anii 2008 – 2010 ; pentru anul 2008 gradul de stabilitate reprezintă 0,42, pentru anul

2009, 0.57, şi pentru anul 2010 gradul de stabilitate a personalului în cadrul ”BIComplex” S.R.L.

este de 0.52. Analizînd acest indicator pentru anii 2008 – 2010 putem concluziona că în

28

întreprinderea are un grad de stabilitate a personalului pentru anii 2009 si 2010, ceea ce a

influenţat favorabil activitatea întreprinderii.

În analiza eficienţei muncii oamenilor este important de calculat productivitatea muncii, care se

calculează ca raportul dintre cifra de afaceri şi numărul scriptic al lucrătorilor.

Diagrama 2.3.4. Analiza productivităţii muncii în cadrul ”BIComplex” SRLpentru anii 2008 - 2010

0

50000000

100000000

150000000

2008 2009 2010

Prod mun

Venit vinz( mii lei )

Nr scptic

Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor statistice

Rezultatele prezentate în graficul de mai sus reflectă o evoluţie pozitivă a productivităţii

muncii pe perioada 2009 -2010. În anul 2008 productivitatea muncii a constituit 3817018,71 lei /

lucrător; pentru anul 2009 productivitatea muncii a scăzut pînă la 2104566,1 lei / lucrător, iar în

anul 2010 productivitatea muncii s-a mărit pînă la 2723275 lei / lucrător.

În concluzie putem spune că în cadrul ”BIComplex” S.R.L. activitatea personalului este una

eficientă, gradul de stabilitate a angajaţilor este mare, influenţând benefic activitatea întreprinderii.

2.3. Relaţiile financiare ale întreprinderii ”BIComplex” SRL cu angajaţii.

Conform Codului Muncii a Republicii Moldova, fiecare angajat are încheiat un contract

individual de muncă cu întreprinderea, în care sunt precizate condiţiile de muncă şi retribuirea

obligaţiilor salariatului, în funcţie de calitatea serviciilor pe care la acordă. Salarizarea lucrătorilor

are loc lunar, de asemenea retribuirea muncii salariatului mai include diverse stimulări băneşti

aplicate de angajator, precum: premii, cadouri, mulţumiri. Salariul se calculează în funcţie de

numărul de zile lucrate.

Pentru încălcarea disciplinei de muncă, directorul aplică următoarele sancţiuni disciplinare:

avertisment, mustrare, se ajunge chiar şi la concedieri, în temeiurile prevăzute de legislaţie.

Întreprinderea îşi respectă strict obligaţiile faţă de angajaţi şi aceştia la rîndul lor procedează la fel.

29

Capitolul III . Managementul financiar al întreprinderii

" BIComplex" SRL.

3.1. Întreprinderea "BIComplex " SRL ca sistem operaţional.

Întreprinderea "BIComplex" SRL reprezintă un sistem, adică un ansamblu de părţi organizate,

conectate pentru un anume scop. Din această cauză , analiza funcţională a întreprinderii şi a rolului

pe care îl are la nivel macroeconomic nu se poate realiza fără o abordare sistemică .

Sistemele economice constituie sisteme cibernetice, iar SC "BIComplex "SRL este un sistem

economic si operaţional prin care se realizează intreg spectru de sisteme ce îi permite dezvoltarea

permanentă a activităţii sale, argumentele referindu-se la următoarele

aspecte:

1) sistemele economice sunt alcătuite din subsisteme care interacţionează între ele: obiectul

muncii, mijlocul de muncă , forţa de muncă ;

2) un sistem economic de un anumit nivel este cuprins în alt nivel superior: compartimente

în întreprindere, întreprinderea în ramură , ramura în economia naţională ;

3) orice sistem economic are intrări şi ieşiri, în ele având loc o transformare cu un scop bine

definit: producţia de bunuri materiale;

4) în sistem are loc o circulaţie permanentă a informaţiilor, atât dinspre intrare spre ieşire

(comenzi, informaţii despre mersul activităţii) cât şi în sens invers (informaţii privind rezultatele

activităţii depuse);

5) legătura inversă se manifestă pregnant, prin culegerea şi prelucrarea datelor de ieşire şi luarea

deciziilor necesare care se introduc în sistem la intrare;30

6) sistemele economice sunt capabile să se autoregleze în anumite limite, să facă fa ţă unor

perturbaţii care provin din mediul ambiant sau care se produc din interior.

În acelaşi timp, sistemul economic se individualizează în cadrul sistemelor prin faptul că implică

prezenţa omului în sistem şi poate fi definit drept un ansamblu organizat de oameni şi mijloace de

muncă , care acţionează într-un scop util şi bine definit.

Abordată într-o concepţie sistemică, întreprinderea "BIComplex SRL" prezintă un ansamblu de

trăsături care definesc atît specificul obiectivelor lor, cât şi nivelul atins în transpunerea practică a

acestora.

3.2. Aplicarea funcţiilor managementului în cadrul

SC "BIComplex "SRL.

Acţiunile întreprinse de subiectul conducerii potrivit conţinutului stadiilor ciclului de conducere

reprezintă funcţiile acesteia, iar totalitatea funcţiilor respective formează conţinutul procesului de

conducere.

Realizarea procesului de conducere presupune îndeplinirea unor acţiuni specifice, grupabile în

cîteva funcţii definitorii pentru rolul oricărui conducător, indiferent de poziţia acestuia.

Funcţia de previziune. Funcţia previziune s-a născut şi s-a dezvoltat , în timp, din necesitatea

sporirii capacităţii de adaptare a organizaţiei la mutaţiile intervenite în mediul extern, pentru

asigurarea supravieţuirii şi/sau creşterii ei.

În cadrul S.C. «BIComplex» S.R.L. este aplicat un sistem de planificare eficient, care este chemat

să adopte acele cursuri de acţiune care diminuează riscurile şi sporesc gradul de valorificare a

avantajelor concurenţiale ale organizaţiilor. Prin exercitarea acestei funcţii se anticipează evoluţia

condiţiilor în care se va afla sistemul economico-social condus, precum şi starea, comportarea şi

funcţionarea acestuia.

Rezultatele previziunii, după orizontul de timp, gradul de detaliere şi obligativitatea îndeplinirii

sunt: prognozele, planurile şi programele.

31

S.C. «BIComplex» S.R.L. foloseşte metoda de prognozare. Prognoza se face în dependenţă de

rezultatele obţinute în anii anteriori. Prognoza evidenţiază tendinţele dezvoltării şi prezintă

variante posibile de evoluţie. În cadrul S.C. «BIComplex» S.R.L. se fac prognoze a veniturilor şi

cheltuielilor. Mai mult sunt folosite prognozele pe termen scurt 1-5 ani.

Validitatea unei prognoze se verifică prin măsura în care aceasta se transformă în prevederi de plan

şi se confirmă pe măsura realizării planului.

Toate sarcinile sunt îndeplinite de către angajaţi după anumite planuri. Planificarea se face atît a

cheltuielilor, veniturilor cît şi resurselor necesare pe o perioadă determinată, corespunzătoare

caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, anual), în vederea atingerii obiectivelor fixate.

Acest sistem de planificare eficient răspunde la câteva cerinţe:

• planificarea în cadrul secţiei pe expoziţii porneşte de la vîrf adică de la şeful secţiei;

• planificarea este organizată (responsabilităţi, termene etc.);

• demersul de planificare este clar definit şi riguros respectat;

• obiectivele, premisele, strategiile şi politicile sunt comunicate clar, fără ambiguităţi;

• managerii participă la acţiunile de planificare;

• planificarea presupune conştientizarea şi acceptarea schimbărilor.

Funcţia de organizare reprezintă procesul de identificare şi structurare a resurselor umane,

materiale şi financiare în aşa fel încât să asigure realizarea obiectivelor organizaţiei. Practic, se

grupează procesele de muncă pe posturi, formaţii de muncă, departamente etc. şi se atribuie

personalului după anumite criterii.

La SC «BIComplex» S.R.L. are loc combinarea nemijlocită a resurselor umane şi, indirect, a celor

materiale, informaţionale, financiare la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor şi firmei în

ansamblul său.

Funcţia de coordonare reprezintă ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile şi

acţiunile firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite

anterior.

O coordonare eficace implică existenţa unei comunicări adecvate la toate nivelele manageriale,

prin comunicare înţelegând transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a mesajelor

conţinute, însă aceasta nu prea este asigurată la S.C. «BIComplex» S.R.L.. De multe ori de la

emiţător se obţine informaţie greşită către receptor. 32

O coordonare adecvată imprimă însă activităţilor firmei o pronunţată supleţe, flexibilitate,

adaptabilitate şi creativitate, calităţi esenţiale pentru supravieţuirea într-o economie de piaţă

concurenţială. De aceste calităţi ar avea nevoie întreprinderea analizată.

Funcţia antrenare. Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este

determinat să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, luând în considerare

factorii care îi motivează .

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea în cadrul SC «BIComplex» S.R.L., ce rezidă în

corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor.

Performanţele oricărui angajat de la întreprindere depind de: capacitatea sa profesională, motivaţia

sa şi imaginea pe care o are despre propriul rol în cadrul organizaţiei.

Funcţia control-evaluare. Controlul managerial este procesul prin care managementul SC

«BIComplex» S.R.L. se asigură că membrii întreprinderii se comportă şi acţionează în

conformitate cu planurile, structura şi regulile organizaţiei.

Necesitatea controlului derivă din necesitatea folosirii raţionale a resurselor, pentru că acestea nu

se găsesc din abundenţă (bani, forţă de muncă, timp, mijloace de muncă, informaţii, resurse

materiale). Este motivul pentru care organizaţia planifică mărimea rezultatelor, generate prin

combinarea resurselor disponibile. Prin control, pe tot parcursul procesului de transformare a

resurselor organizaţiei, în bunuri economice, managementul firmei se interesează dacă se potrivesc

mărimile anticipate cu configuraţia reală a performanţelor. Dacă se înregistrează diferenţe faţă de

valorile aşteptate, se adoptă măsuri de corectare sau se reformulează planurile.

Informaţiile obţinute prin control sunt esenţiale pentru finalizarea funcţiei de planificare şi pentru

începerea unui nou ciclu managerial (planificare, organizare, conducere, control).

De asemenea, procesul de control la SC «BIComplex» S.R.L.. nu ar fi necesar dacă obiectivele

stabilite s-ar realiza instantaneu, însă între momentul stabilirii obiectivului şi momentul realizării

lui pot interveni multe evenimente şi factori din mediu care modifică uneori chiar şi obiectivul în

sine, fără să mai vorbim de condiţiile desfăşurării procesului de transformare.

Funcţiile conducerii întreprinderii SC «BIComplex» S.R.L. se întrepătrund , ignorarea uneia sau

unora se reflectă prompt şi substanţial în diminuarea calităţii şi a eficienţei ansamblului

procesulului de conducere. Obiectivele stabilite prin previziune sânt asigurate de către organizare.

Funcţia de organizare se menţine în decursul anului la un nivel mai ridicat decât cea de previziune,

reflectând intensitatea participării organizării la realizarea obiectivelor planificate. Funcţia de

coordonare are o evoluţie ciclică diferită faţă de precedentele două funcţii. Funcţia de antrenare,

bazată pe motivare complexă, trebuie să se menţină continuu la un nivel cât mai ridicat în 33

condiţiile date, astfel încât să determine o participare cât mai intensă a personalului. Funcţia

control-evaluare încheie ciclul de conducere, conţinutul şi eficacitatea sacondiţionând apreciabil

calitatea de ansamblu a procesului de conducere şi în special eficienţa activităţii desfăşurate de

personalul de la SC «BIComplex» S.R.L.

3.3. Piaţa de desfacere şi caracteristica mediului concurenţial a

firmei "BIComplex" SRL.

S.C. «BIComplex» S.R.L. desfăşoară o serie de relaţii cu furnizori de ciment de la Rezina

„Lafarge”, de nisip din Ukraina, de gips şi ipsos din Chişinău şi de substanţe chimice din

Germania. De asemenea se importă materiale de construcţie din Belorusia, Spania, Turcia, China,

ş.a

Pentru evaluarea furnizorilor există în cadrul S.C. «BIComplex» S.R.L. o procedură

instituţionalizată. Aceştia trebuie să fie evaluaţi pe baza următoarelor criterii:

- posibilitatea lor de a îndeplini cerinţele de calitate pentru produs sau serviciu;

- disponibilitatea maşinilor, utilajelor şi mâinii de lucru calificate la nivelele de tehnicitate

cerute;

- viabilitatea lor comercială şi financiară ;

- capacitatea lor de producţie şi aptitudinea de a respecta programările stabilite pentru livrări;

- eficacitatea sistemului lor de asigurarea calităţii.

Printre principalii furnizori şi ţările producătoarte a întreprinderii «BIComplex» S.R.L. pot

enumera:

– Oniker Spania

– Fanal Spania

– Reallonda Spania

– Gaifores Spania

– Royal Egipt

– Paradyz Polonia

– PiazzStrealla Ucraina

– SunTeak Moldova

– Seramik Sun Turcia

– Bereza Velorusia

– La Farge Moldova

– Frant Moldova

– Tessany Moldova

– Super Ceramica

Spania

– Graboplast Ungaria

– ATM Kiev Ucraina

– Korker Ungaria

– Spania Myr Spania

– Cristal Spania

– Grece Luna Italia

– Arsia Ceramica

Spania

– Gomez Spania

– Undefa Italia

– Kalebandur Turcia

– Rozal Ceramica Egipt

– Klinker Polonia

– Haricov Ucraina

– Ballesmar Spania

– Sniezka Cehia

– Supraten Moldova

– Gama Color Moldova

– Profix Moldova

– Teluria Austria

– Thermex Italia34

– Knauf Germania

– Protherm Romînia

– Vaillant Germania

– Octiblitz Moldova

– Verto Grecia

– NexTools Cehia

– Tarkett Germania

– Kronostar Russia

– Juteks Slovacia

– Ceresit România

– Jika Slovenia

– Cersanit Ucraina

– Lenko Polonia, ş.a.

35

Există un număr de modaliăţi pentru evaluarea furnizorilor potenţiali. Performanţele

anterioare în furnizarea aceluaişi fel de produs sau a unui produs similar sunt un bun punct de

apreciere a competenţei. Pentru aceasta este esenţial ca să se păstreze o înregistrare amănunţită a

mărfurilor intrate şi a stării calităţii lor. Aceste înregistări trebuie să conţină minimum de date

despre cantităţile furnizate, cantităţile refuzate, respectarea termenelor de livrare şi a repartiţiei

furnizorilor generale (a materialelor, serviciilor) către intreprinderi după perioada de analiză.

Pentru o singură achiziţionare sau în cazul în care cantitatea este foarte mică achizitatorul trebuie

să efectueze inspecţii şi încercarea amănunţită a produsului înainte de a aproba folosirea sa.

Principalii concurenţi interni ai S.C. «BIComplex» S.R.L. sunt :

• fabricile de adezivi şi tencuieli Knauf de la Bălţi,

• Supraten din Chişinău,

• Ovtebliz cu mărcile Kleber şi Anserglob şi alti concurenţi ce ocupă cote mici de piaţă.

Principalii concurenţi externi ai întreprinderii provin din germania,si anume :

• Ceresit

• Knauf

• Ukraina.

Aşa cum s-a observat, calitatea produselor aprovizionate influenţează direct calitatea

produselor finite. Înregistrările privind calitatea efectuate de furnizori şi subcontractanţi trebuie, de

aceea, să fie avute în vederea la formalizarea procedurilor pentru întreţinerea înregistrărilor

calităţii.

În ceea ce priveşte clienţii întreprinderii pot spune că acestea sunt firme de

distribuţie,societăţi cu capital privat, firme specializate în comerţul en-gros, firme de construcţii,

persoane fizice care cumpără din magazinele şi punctele de distribuţie ale întreprinderii.Pot să

menţionez că întreprinderea are încheiate contracte de vînzare cumpărare cu peste 200 de agenţi

economici,printre care aş putea să enumer :

-AMMO SRL

-Agat D SRL

-Axiconst SRL

-BicarBimpex SRL

-BMX CONSTRUCT SRL

-Carolina Guţu SRL

-Cieru Construct SRL

-Corj Trans Petril SRL

-Glorinal Im SRL

-Impex Cera SRL

-Keramin Chişinău SRL

-Maconis Com SRL

-Matcon Motricală SRL

-Monolit SA

-Montaj Automatic SA

-Moromet SA

-Olmosdom SRL

-PAS COM SRL

-Proalment SRL

-Setrocons Group SRL

-Supraten SA

-Teolux Garant SRL

-Tovrim SRL

-Untila Stas ÎI

36

3.4. Decizia în managementul SC "BIComplex" SRL. Decizii în condiţii de

risc şi incertitudine.

În cadrul întreprinderii "BIComplex" managementul deciziei are o foarte mare importanţă.

Teoria economica tradiţionala presupune ca deciziile manageriale sunt luate oarecum în condiţii de

certitudine; ca managerii sunt capabili sa defineasca şi sa rezolve instantaneu probleme complexe.

Existenţa unor asemenea capacitaţi implica prezumţia ca:

- informaţii complete şi perfecte despre alternativele de acţiune sunt disponibile;

- sunt perfect cunoscute consecinţele alternativelor disponibile;

- managerii au abilitaţile necesare sa evalueze consecinţele alterna-tivelor disponibile.

Aceste prezumţii deriva din principiile economice tradiţionale, potrivit carora managerii cauta sa

maximizeze profiturile (sau sa minimizeze costurile) şi sunt complet raţionali ceea ce se practică şi

în SC "BIComplex "SRL. Desigur, ideal ar fi ca deciziile managerilor sa fie complet rationale. In

realitate, acest lucru nu se intampla aproape niciodata. Si, daca se întampla, atunci mai degraba

datorita şansei!

De fapt, departe de a fi complet raţional, procesul de luare a deciziei se circumscrie unui cadru

limitat, determinat de limitele capacitaţilor mentale şi de emoţiile oamenilor, precum şi de factorii

de mediu asupra carora decidenţii au un control redus sau nici un control.

a) Etapele luării deciziei.

Definirea problemei: Este o etapa critica. Definirea problemei de soluTionat

afecteaza toate celelalte etape. Daca problema este incorect definita, oricare alta

secvenTa a procesului decizional se va baza pe acest punct incorect.

Simptomul: Volum de vanzari scazut. Valoarea medie zilnica, la nivelul pragului de

rentabilitate, nu se realizeaza. DE CE? Calitatea produselor? NU Pretul

produselor? NU Motivatia vanzatorului? NU Promovarea,

reclama? NU Amplasarea magazinului? DA

Identificarea factorilor limitativi: Odata problema definita, este necesar ca

managerul sa faca analiza acelor factori, acelor constrangeri, care elimina anumite

alternative de soluţionare a problemei. O constrangere obişnuita este timpul. Daca

un nou produs, de exemplu, trebuie sa fie In rafturile clientului Intr-o luna, orice

alternativa care va lua mai mult de o luna va fi eliminata. Materialele, personalul,

echipamentele, banii sunt alţi factori limitativi care Ingusteaza aria alternativelor

disponibile.

Analiza alternativelor. Scopul acestei etape este de a stabili meritele relative ale

37

fiecarei alternative, merite care pot contribui la atingerea obiectivului urmarit.

Alternativele ce contravin factorilor limitativi sunt eliminate. Se evalueaza

probabilitatea fiecarei alternative de a duce la atingerea obiectivului. Alternativele

sunt evaluate în termenii punctelor forte şi punctelor slabe, ai beneficiilor şi

costurilor, ai avantajelor şi dezavantajelor.

Implementarea solutiei. Implementarea este o faza cruciala pentru succesul

întreprinderii, cheia unei planificari eficiente. Nici un plan nu este mai bun decat

acţiunile întreprinse pentru a-l face realitate.Toţi cei care vor fi implicaţi trebuie sa

fie informaţi, sa ştie ce au de facut, de ce, cum şi cand. Resursele necesare trebuie

alocate. Implementarea sanatoasa este la fel de importanta ca şi selecţia unei

alternative. Deşi implementarea este prezentata ca o faza a procesului decizional, ea

este, fundamental, mai mult decat o faza. Este o trasatura a managementului,

solicita actiunea, ceea ce conduce efectiv la realizarea obiectivelor aşteptate.

Evaluarea deciziei Evaluarea îi ajuta pe manageri sa înveţe din experienţa practica

şi, astfel, sa dezvolte capacitatea lor de a planifica şi a lua decizii. Managerii nu

trebuie sa se simta vinovaţi atunci cand factori sau evenimente neprevazute solicita

acţiuni de corecţie şi ajustare. Acestea trebuie considerate normale. Compararea

rezultatelor cu obiectivele, stabilirea diferenţelor şi identificarea cauzelor ce le-au

determinat, caracterizeaza începutul unui nou ciclu decizional.

b) Incertitudinea si riscul în luarea deciziilor.

Scopul SC "BIComplex" SRL este de a obţine profit. Însă din cauza existenţei

incertitudinii succesul, rezultatul activităţii este supus riscului. Pentru a micşora

riscul în afaceri, antreprenorii pleacă de la următoarele consideraţii:

Cunoaşterea şi aplicarea teoriei. Ultima dă posibilitatea de a calcula cu rigurozitate intrările şi

ieşirile fiecărui proces economic, fiecărei acţiuni de afaceri. Utilizând teoria economică, trebuie să

se ia în vedere că:

a. Teoria economică “nu oferă un ansamblu de concluzii imuabile, aplicabile imediat în

politică. Ea este o metodă, nu o doctrină, un instrument al minţii, o tehnică de gândire care îl

ajută pe posesorul ei să tragă concluzii corecte”.

b. Teoria economică “este cea care conferă ştiinţelor economice aproape toată puterea lor de

anticipaţie sau de clarificare. Fără teorie, ar trebui să ne căutăm, pe dibuite, ca orbul, calea

printre probleme economice, opinii conflictuale şi propuneri politice opuse”.

c. “Teoria economică … este ştiinţa despre modul în care oamenii şi societatea învaţă să

aleagă, cu trecerea timpului, cu ajutorul banilor sau fără participarea lor, acele resurse de

38

producţie rare pentru producerea diferitelor mărfuri şi repartizarea lor în scopul consumării în

prezent şi în viitor – între diferiţi oameni şi diferite grupări ale societăţii”.

Aplicarea gândirii economice contemporane. Aceasta evidenţiază faptul că suportul

comportamentului agenţilor economici este interesul, raţionalitatea economică, cunoaşterea şi

respectarea regulilor de joc elaborate de către stat. Că incertitudinea “nu este altceva decât lipsa

informaţiei”, iar “informaţia din punct de vedere al alegerii (al deciziei) nu este altceva decât

micşorarea incertitudinii”.

Evidenţierea criteriilor de activitate a tuturor tipurilor de agenţi economici. După cum s-a

menţionat deja, lipsa informaţiei în activitate condiţionează riscul. Însă riscul are loc şi în unele

acţiuni ale oamenilor, care sunt foarte bine informaţi de consecinţele nefavorabile. De exemplu,

călătoria cu automobilul la distanţe mari este mult mai riscantă decât călătoria cu avionul,

utilizarea în gospodărie a unui obiect ascuţit este mai primejdioasă decât a celui neascuţit, mulţi

pasageri în automobil nu folosesc centurile de siguranţă. Aceste exemple evidenţiază că sunt

diverse tipuri de oameni: cei care resping riscul, neutri şi cei care adoră riscul.

Cunoaşterea naturii fenomenelor incertitudinii şi a riscului. Riscul reprezintă:

a. Sacrificiul unui avantaj imediat în schimbul unor avantaje viitoare.

b. Pierderea unui avantaj cert şi imediat într-o investiţie.

c. Incertitudinea asupra valorii unui bun financiar ce se va înregistra la o dată viitoare.

Se pot diferenţia două tipuri de incertitudini:

a. Probabilitatea cărora poate fi calculată, şi astfel de riscuri pot fi îndepărtate şi cheltuielile

lor pot fi introduse în costul de producţie.

b. Incertitudini, care nu pot fi reduse niciodată la măsuri obiective, fiindcă implică situaţii

neprevăzute.

Anume ultimul tip de incertitudine îl mobilizează pe antreprenor să acţioneze. Analiza

incertitudinii şi a riscurilor poate evidenţia următoarele fenomene:

− Unirea riscurilor. Acest fenomen va fi caracterizat folosind piaţa de asigurare a vieţii

oamenilor. Asigurarea vieţii nu poate amâna decesul persoanei. Asigurarea poate, în caz de

accident doar micşora şansa de a lăsa familia fără mijloace. Asigurând viaţa oamenilor, compania

de asigurări, are venituri esenţiale.

− Repartiţia riscurilor. De exemplu, corabia care transportă ţiţeiul costă foarte mult şi de

aceea este asigurată în mai multe companii.

− Riscul moral. De exemplu, proprietarul tinde să asigure automobilul contra furtului. Dar

oamenii sunt diferiţi, unul este mai precaut şi încuie automobilul când pleacă, altul nu. În acest caz

39

compania de asigurare nu poate mări taxa de asigurare, ea poate doar să determine şi să

deservească numai clienţii care iau toate măsurile de protecţie după asigurarea automobilului.

Pentru a micşora riscul, antreprenorul trebuie să ia în consideraţie şi faptul că luarea deciziilor este

un proces de folosire a informaţiei şi poate fi reprezentat astfel:

INFORMAŢIE DECIZIE ACŢIUNE

Antreprenorul bine informat foloseşte diverse criterii de comportare, în funcţie de situaţia reală de

pe piaţă.

a. Dacă pe piaţă domneşte presiunea (oferta este mai mare ca cererea), atunci cumpărătorul:

− va acorda prioritate vânzătorului a cărui ofertă la momentul dat este mai avantajoasă din

punct de vedere al calităţii, preţului şi deservirii;

− va acorda prioritate vânzătorului cu care s-a obişnuit.

b. Dacă pe piaţă domneşte absorbţia (cererea este mai mare ca oferta), atunci:

− vânzătorului îi va fi indiferent cine ajunge la marfa sa ca să o procure;

− pentru a repartiza bunurile deficitare, organele de resort vor lua diverse măsuri;

− cumpărătorul poate încerca să-l corupă pe vânzător;

− vânzătorul va acorda prioritate cumpărătorului care formulează cele mai puţine pretenţii.

c. Dacă pe piaţă domneşte incertitudinea în cazul presiunii, povara nesiguranţei va fi suportată

de vânzător. În economia caracterizată prin presiune se poate frâna mai eficient creşterea salariilor.

d. Dacă pe piaţă domneşte incertitudinea în cazul absorbţiei atunci povara nesiguranţei va fi

suportată de cumpărător. În economia caracterizată prin absorbţie se poate frâna mai eficient

creşterea preţurilor.

e. Conform teoriei neoclasice a riscului (Marschall A.), firma care activează în condiţii de

incertitudine şi profitul căreia este o variabilă întâmplătoare se va călăuzi de cuantumul profitului

scontat (aşteptat) şi mărimea fluctuaţiilor posibile ale profitului. De exemplu, dacă există doar

două variante de activitate care au ca rezultat acelaşi profit aşteptat, atunci antreprenorul va alege

varianta în care fluctuaţia profitului scontat va fi mai mică.

f. La luarea deciziilor, antreprenorul, va porni de la legea preţului crescând al riscului: pentru

un profit scontat mai mare întreprinzătorul va accepta un risc mai mare.

g. Foarte des pot fi folosite tranzacţiile de transferare a riscului asupra altui agent economic.

De exemplu, fermierul poate să vândă recolta neculeasă, direct pe câmp. În schimbul unei sume

mai scăzute decât venitul scontat. Fermierul va face acest lucru, pentru a se elibera de riscul pe

care îl poate suporta ulterior la o eventuală scădere a preţurilor la cereale.

În organizarea activităţii sale antreprenorul trebuie să utilizeze raţional şi pieţele de capital de

asigurare şi de acţiuni.

40

Pentru a obţine un profit maxim, firma, antreprenorul poate folosi pe larg inovaţiile şi

invenţiile, arbitrajul. Invenţia reprezintă “descoperirea noilor cunoştinţe tehnice şi aplicarea” lor în

economie. Inovaţia caracterizează “introducerea noilor metode tehnice, noilor produse, noilor surse

de ofertă şi noilor forme de organizare a industriei”. Arbitrajul reprezintă activitatea care include

procurarea bunurilor la un preţ unic mic pe o anumită piaţă regională şi realizarea lor pe o altă

piaţă cu un preţ mai mare. Prin urmare, arbitrajul se deosebeşte de speculaţie. Aceasta din urmă

înseamnă procurarea mărfii la un preţ unic mic şi realizarea mărfii pe aceiaşi piaţă la un preţ mai

mare peste o anumită perioadă de timp.

3.5. Managementul resurselor umane în întreprinderea "BIComplex" SRL

Analiza situaţiei sociale vizează aspecte privind evoluţia numărului total şi pe categorii a

personalului, motivarea personalului, dinamica productivităţii muncii şi condiţiile de muncă.

Structura şi dinamica personalului

Din anul 1995, dimensiunea şi structura personalului ”BIComplex” SRL s-au modificat în mod

continuu. Astfel, în urma unui număr însemnat de concedieri, de angajări pe parcursul a 15 ani de

activitate a societăţii date, putem spune că în anul 2010 întreprinderea a atins un efectiv de

personal de 50 angajaţi. Deci prin prezenta acestui numar de personal se îndeplinesc simultan

următoarele obiective în cadrul societăţii: scăderea cheltuielilor cu forţa de muncă, raţionalizarea

structurii organizatorice şi creşterea productivităţii muncii. În urma rezultatelor economice pozitive

înregistrate de societate în anul anterior, au mai fost create noi locuri de muncă în cadrul

compartimentelor care au contribuit semnificativ la aceste rezultate. Deci structura de conducere a

“BIComplex” este formată din:

a) Top manager

b) Managerii executivi, şi anume:

A) M anagerul tehnic , cu o serie de atribuţii cum ar fi:

• organizează şi răspunde de elaborarea studiilor şi cercetărilor, pe baza datelor informative

rezultate din activitatea de marketing pentru crearea – proiectarea produselor noi şi pentru

modernizarea şi ridicarea nivelului tehnic şi calitativ al procesării produselor fabricate de societate;

• organizează activitatea de creare şi proiectare a produselor astfel încît să se realizeze cu

consumuri mici de materii prime, materiale auxiliare, energie şi combustibil;

• organizează studierea şi cercetează posibilităţile de creare a produselor corespunzătoare cu

tehnologiile moderne;

41

• organizează şi urmăreşte elaborarea prin compartimentul de specialitate a documentelor

tehnico - economice pentru produsele nou create;

• urmăreşte realizarea modelelor nou create şi decide cacă este cazul asupra modificărilor

necesare în tehnologia de execuţie;

• organizează studierea şi cercetează posibilităţile de asimilare şi de elaborare de noi

procedee sau tehnologii de fabricaţie astfel ca produsele realizate de societate să îndeplinească

condiţiile de calitate superioară;

• organizează şi răspunde de elaborarea de către compartimentul laborator a proceselor de

testare chimică şi aprobă tehnologiile de finisare pentru fiecare produs;

• asigură organizarea corespunzătoare a tuturor locurilor de muncă şi a fluxurilor tehnologice

pe schimburi;

• răspunde de acordarea asistenţei tehnice la secţiile şi atelierele de producţie;

• controlează desfăşurarea tuturor activităţilor legate de Controlul Tehnic de Calitate;

B) Coordonatorul de p roducţie , este subordonat managerului tehnic şi are atribuţii cum ar fi:

• urmăreşte realizarea produselor pe parcursul procesului de fabricaţie

• asigură introducerea în fabricaţie a cantităţilor de materii prime necesare

• avizează şi propune Managerului General pentru aprobare, normele de muncă cu caracter

provizoriu, în cazul în care la introducerea unor tehnologiii sau utilaje noi în procesul de

producţie nu există elemente pentru fundamentarea analitică a normelor;

• organizează urmărirea nivelului de îndeplinire a normelor de muncă elaborate şi aplicate de

serviciul de management, normative şi norme de muncă şi propune măsuri pentru

îmbunătăţirea acestora;

• organizează urmărirea realizării parametrilor tehnici - cantitate şi calitate ai produselor

fabricate;

C) Managerul c omercial , care are următoarele atribuţii:

• coordonează şi organizează aprovizionarea cu materii prime, desfacerea produselor, situaţia

facturilor;

• coordonează activitatea de import – export a întreprinderii

• urmăreşte impactul pe care îl au produsele nou create cu piaţa şi în urma concluziilor

rezultate ia măsuri necesare pentru orientarea activităţii de creare şi proiectare a noilor produse

• organizează şi răspunde ca noile produse să fie la nivelul celor de pe piaţa externă

• organizează şi răspunde de întocmirea de cataloage, pliante şi prospecte pentru prezentarea

produselor nou create şi executate de societate la tîrguri şi expoziţii în ţară şi în străinătate

D) Managerul e conomic , cu următoarele atribuţii:42

• Organizează activitatea de control financiar intern;

• Verifică şi semnează documentele de contabilitate şi calcularea costurilor societăţii;

• Urmăreşte fluxul de numearar în întreprindere

• Coordonează activitatea de informatică

• Coordonează şi conduce desfăşurarea de analize economice şi stabilirea preţuilor;

Orice firmă ce îşi desfăşoară activitatea în condiţiile economice de piaţă, nu-şi poate permite să

aibă angajaţi peste necesarul strict dimensionat, să plătească integral salarii celor care nu participă

la realizarea obiectivelor întreprinderii. Exigenţa calitativă, cantitativă şi disciplinară, sporeşte şi

accentuează responsabilitatea factorilor de conducere în urmărirea, controlul, analiza şi evaluarea

modului cum îşi exercită atribuţiile fiecare angajat.

După cum am menţionat mai sus că în cadrul întreprinderii activează 50 de persoane,aş vrea totuşi

să descriu care sunt activităţile fiecaruia în parte în dependenţă de secţiile enumerate mai jos în

cadrul întreprinderii.

În cadrul întreprinderii SRL ‘’BIComplex’’ îşi face apariţia secţia de vînzări,secţia de

contabilitate,secţia de producere,secţia de aprovizionare,ş.a.

Începînd spre exemplu cu secţia de vînzări aceasta la rîndul său este divizată în:

• Secţia “Teracotă”;

• Secţia „1000 Marunţişuri”;

• Secţia „Linoleum şi Laminat”.

Deci‚ de ’’secţia Teracotă’’ sunt responsabile 4 persoane, la baza ei aflîndu-se şeful pe secţia

vînzări ’’Teracotă’’ Baltag Silvia în vîrstă de 36 ani,cu studii superiaore,avînd un stagiu de muncă

de 5 ani.Sîrbu Viorica ,manager pe vînzări ,în vîrstă de 23 ani,studii superioare,stagiu de muncă de

2 ani.Trofim Elena ,manager pe vînzări ,în vîrstă de 25 ani,studii superioare,stagiu de muncă de un

an.Osadîci Victor ,manager pe vînzări ,în virstă de 26 ani,studii superioare,stagiu de muncă de 3

ani.

Secţia „1000 Marunţişuri” are la bază 2 persoane avînd la bază pe şeful acestei secţii Gergan

Alexandru,în vîrstă de 27 ani,studii medii,stagiu de muncă de 6 ani.Para Vitalie,manager pe

vînzări,în vîrstă de 23 ani,studii generale,stagiu de munca de 2 ani. Secţia „Linoleum şi Laminat”

are la bază 3 persoane ,şeful acesteia fiind Dodonescu Ghenadie,în vîrstă de 32 ani,studii

medii,stagiu de muncă de 8 ani.Moraru Alexandru,manager pe vînzări ,în vîrstă de 21 ani,studii

superioare,stagiu de muncă de jumatate de an.Baltă Ion,manager pe vînzari,în vîrstă de 36

ani,studii generale,stagiu de muncă 4 ani.Deci după cum observăm în secţia de vînzări activează 9

persoane.43

În ceea ce priveşte departamentul financiar-contabil putem spune că aici lucrează 4 doamne,dintre

care :Bîtcă Mariana,contabil şef,35 ani,studii superioare,stagiu de muncă de 9 ani.

Sclifos Irina,contabil,25 ani,studii superiaore,stagiu de muncă de 4 ani.Stratila Iulia,casier,31

ani,studii superioare,stagiu de muncă de 3 ani.Cebotari Elena,casier,27 ani,studii superiaore,stagiu

de muncă de 6 ani.

În departamentul de producere îşi fac apariţia 10 persoane,dintre care Catană Ion este atît

administratorul întreprinderii cît şi şeful acestei secţii,care are vîrsta de 49 ani,studii generale şi are

la bază 13 ani de activitate,asta rezultă că de aunci de cînd a luat naştere această

întreprindere.Celelalte 9 persoane,cuprind vîrsta de 29-42 ani,cu un stagiu de activitate minim de 3

ani şi maxim de 9 ani.

În incinta depozitului întreprinderii activează 4 persoane,dintre care 3 sunt depozitari,iar cel de-al

4-lea este hamal.Aceste persoane de asemenea ating un nivel destul de mare în ceea ce priveşte

stagiul de muncă,de la 2 pînă la 9 ani,şi cuprind o vîrstă de la 24 pînă la 39 ani.

Petru Stratan este şeful pe departamentul de marketing,are o vîrstă de 29 ani, şi activează în cadrul

întreprinderii de 6 ani.

Persoanele responsabile de importarea produselor,despre furnizori,sunt în numar de 2 si poartă

toată responsabilitatea asupra acestora.

Numărul şoferilor prezenţi în această întreprindere este de 5 şi este personalul care este resonsabil

pentru transportarea mărfurilor,atît cît şi pe teriroriul întreprinderii cît şi înafara lui.

Persoanele responsabile pentru acurateţe în cadrul întreprinderii sunt 2 doamne care poartă mare

răspundere asupra acesei funcţii, şi se încadrează în vîrsta de 35 şi 40 ani,şi activează în cadrul

întreprinderii de atunci de cînd a fost înfiinţată.

"BIComplex" SRL mai dispune şi de o cantină,care deserveşte muncitorii acesteia la prînz,adică

doar o singură dată pe zi.La baza acestea stă doar o singură bucătăreasă în vîrstă de 35 ani,şi

activează în cadrul întreprinderii din 2001,adică are 8 ani de activitate.

Întreprinderea dată mai are la bază încă şi 7 paznici,dintre care unul din ei este şef pază,care au

funcţia de a păzi toată suprafaţa întreprinderii,atît exteriorul cît şi interiorul societăţii date.

Desigur o întreprindere nu poate fi înfiinţată fără prezenţa unui jurist,şi întreprinderea dată desigur

are şi un jurist al ei,acesta are o vîrstă de 43 ani si activează de cînd întreprinderea şi-a deschis

uşile,si este prezent la întreprindere cel puţin odată în săptămînă.

Alte cadre prezente în această întreprindere sunt:

44

Cecan Valeriu,întreprinzătorul întreprinderii ‘’BIComplex’’SRL,care după cum deja ştim

activează de 15 ani. Motroi Sergiu,directorul adjunct al întreprinderii care are la bază 7 ani de

activitate.

Cecan Veceaslav şi Cecan Ana,fiul şi soţia domnului Cecan Valeriu,persoanele date se ocupă

practic la general de mai multe funcţii în cadrul întreprinderii,una din el ar fi spre exemplu

raspunderea de reclamele necesare întreprinderii la timpul corespunzător.

Remunerarea şi motivarea personalului

Programul de lucru al unităţilor de producţie ale” BIComplex ”SRL este organizat conform

tabelului 3.5.1.

Tabelul 3.5.1. Programul de lucru a S.C. ” BIComplex ” S.R.L.

Denumirea Luni-Vineri/ora Sîmbată /ora Duminică /oraSecţia de producţie 08.00 – 17.30 08.00 -15.00 Zi liberăSecţia de aprovizioanre 08.00 - 17.30 08.00 -15.00 Zi liberăSecţia comercială 08.00 - 17.30 08.00 -15.00 Zi liberă


Pentru orele lucrate suplimentar peste programul normal, precum şi cele lucrate în zilele de

sâmbătă, duminica şi de sărbători legale, personalului societăţii îi este acordat timp liber

corespunzător în următoarele 30 de zile.

Adaosurile şi sporurile de care beneficiază personalul societăţii sunt următoarele:

- participarea la profit;

- sporul pentru vechime în muncă se acordă pe două tranşe de vechime, şi anume: 3% pentru

vechimea cuprinsă între 2-5 ani şi 6% pentru vechimea cuprinsă între 5-10 ani;

- sporul pentru condiţii nocive se acordă personalului care lucrează la locurile de muncă „în

perimetrul cărora se dezvoltă, în procesul de producţie, diferite pulberi nocive sau un complex de

noxe care pot fi nocive în secţia de producere”. Valoarea acestor sporuri este o sumă fixă, care se

multiplică cu timpul (numărul de ore) cât persoana respectivă a lucrat în astfel de condiţii;

Salariul mediu pe care îl acordă întreprinderea angajaţilor este 2000 lei,un agent de vînzări

spre exemplu are lunar 2500 lei,iar şeful pe secţia de marketing are un salariu lunar în medie de

3500 lei,în general după cum am menţionat mai sus salariu mediu al muncitorilor societăţii date

constituie de la 2000 lei pîna la 2500 lei.

Productivitatea muncii

Există mai multe moduri de determinare a productivităţii muncii, însă toate exprimă raportul

dintre volumul rezultatelor create prin folosirea unei unităţi de resursă.

În cazul determinării productivităţii muncii, una din modalităţi o constituie raportarea

producţiei anuale (exprimată în tone) la numărul de salariaţi ai societăţii. Spre exemplu în secţia de

45

producţie am constatat că capacitatea întreprinderii este de 20 tone pe zi, ceea ce înseamnă 7200t

pe an, (20*360)

Condiţiile de muncă

Pentru încadrarea muncii spre exemplu din secţiile de producţie ale societăţii în condiţii

normale de igienă şi protecţie, sunt prevăzute următoarele măsuri:

- secţiile de producţie sunt prevăzute cu vestiare şi grupuri sanitare;

- în zonele cu probabilitate mare de apariţie a concentraţiilor cu praf este interzis accesul cu

surse deschise de foc;

- dotarea secţiilor de producţie cu instalaţii de evacuare a prafului şi a bioxidului de carbon

rezultat în urma fermentaţiei, precum şi cu hote de absorbţie a căldurii la gurile cuptoarelor;

- exploatarea şi supravegherea aparatelor electrice este executată de personal specializat.

De asemenea, stingerea accidentală a flăcării de la arzătoare este semnalizată optic şi acustic.

Orice firmă ce îşi desfăşoară activitatea în condiţiile economice de piaţă, nu-şi poate

permite să aibă angajaţi peste necesarul strict dimensionat, să plătească integral salarii celor

care nu participă la realizarea obiectivelor întreprinderii. Exigenţa calitativă, cantitativă şi

disciplinară, sporeşte şi accentuează responsabilitatea factorilor de conducere în urmărirea,

controlul, analiza şi evaluarea modului cum îşi exercită atribuţiile fiecare angajat.

O deosebită importanţă o are numărul şi structura pe funcţii a personalului din cadrul

compartimentului de desfacere prezentate anterior.

Pentru fiecare angajat al compartimentului de desfacere al S.C. «BIComplex» S.R.L., vom

prezenta în continuare atribuţiile pe care le are:

a) Şeful de compartiment

• coordonează activitatea compartimentului de desfacere

• urmărirea activităţii pe ansamblu

• verifică gestiunile şi gestionarii

• ţine evidenţa livrărilor pe facturi şi beneficiari

• întocmeşte documentaţia pentru contractări

• participă efectiv la contractări şi negocieri

• propune şi participă la lansarea modelelor noi de produse

• ţine legătura cu clienţii (contractanţii)

b) Lucrătorii comerciali

• Prospectarea pieţei

• Vînzarea produselor

46

• Inventarierea la magazinele proprii

c) Merceologii

• Preluarea contractelor de la diferite firme, magazine

• Modele contractete

• Execută dispoziţii de livrare pe simboluri speciale şi merg la contractări

d) Tehnicienii

• Urmăresc achitarea facturilor

• Realizează gestionarea mărfii

e) Gestionarii – muncitorii la gestiune

• încărcare – descărcare marfă

Tabelul 3.5.2. . Puncte forte pentru domeniul resurselor umane a S.R.L. ”BIComplex’’

Puncte forte Cauze Efecte

Condiţii corespunzătoarede muncă

- gradul ridicat de mecanizare şiautomatizare al procesului tehnologic;- asigurarea unui microclimat industrial corespunzător;

- lipsa conflictelor privind condiţiile de muncă;- asigurarea continuităţii producţiei;- onorarea la timp a comenzilor;- lipsa absenteismului;

Structura corespunzătoare a personalului pe activităţi

-restructurarea societăţii;- asigurarea cu peste 50% din personal a departamentului tehnic;- condiţii bune de muncă;

- reducerea cheltuielilor fixe cu salariile;- creşterea cifrei de afaceri;- creşterea productivităţii muncii;

Creşterea productivităţiimuncii

- creşterea gradului de mecanizare şi automatizare a utilajelor şi a spaţiilor de producţie;- sporirea producţiei într-un ritm mai accelerat decât creşterea personalului;

- obţinerea unor venituri mai ridicate;- obţinerea de profit;- posibilitatea satisfacerii unui număr mai mare de comenzi;- creşterea salariilor;

Creşterea salariului real - preocuparea conducerii de a stimula angajaţii în vederea creşterii productivităţii muncii;- cerinţe adresate conducerii în acest sens din partea salariaţilor- creşterea rentabilităţii activităţii;

- motivarea personalului;- creşterea încrederii angajaţilor în societate;- lipsa fluctuaţiilor de personal şi a absenteismului;- evitarea conflictelor de muncă;

Angajarea de specialiştieconomişti

- creşterea complexităţii activităţii societăţii;- creşterea vânzărilor de produse proprii şi mărfuri;

- operativitate în gestionareadocumentelor contabile şielaborarea documentelor de sinteză;


47

Principalii clienţi interni sunt evidenţiaţi în tabelul următor, pe tipuri de produse

principale:

Tabelul 3.5.3. Analiza clienţilor interni a S.C. «BIComplex» SRL

Clienţi interni Produse Procentul din

volumul total al

vînzărilor

Societăţi cu capital privat întreaga gamă de produse 10 %

Firme de distribuţie întreaga gamă de produse 30 %

Firme specializate în comerţul en-gros întreaga gamă de produse 30 %

Firme de construcţii întreaga gamă de produse 20%

Persoane fizice care cumpără din

magazinele şi punctele de distribuţie

ale întreprinderii

întreaga gamă de produse 10 %


Cea mai mare pondere o au firmele specializate în comerţul en-gros si firmele de distributie, ele

achizitioneaza mai mult de jumatate din totalu productiei.

Capitolul IV . Modalităţi de creştere a eficacităţii şi eficienţei

activită ii întreprinderiiț .

4.1. Propuneri privind eficientizarea activită ii întreprinderiiț

SC “BIComplex” SRL.

Fiecare firmă are un management propriu, care se prezintă ca un proces de utilizare şi coordonare a

funcţiilor şi personalului care îndeplineşte aceste funcţii, urmărind realizarea unor obiective în

condiţii de eficienţă. Managementul are rolul hotărâtor în asigurarea succesului oricǎrei activităţi.

Întreprinderile pot dobândi o rentabilitate durabilǎ numai dacă managerii lor ştiu să aplice o

strategie şi dovedesc capacitatea de a planifica, organiza, coordona şi controla activităţile proprii.

Altfel spus, managementul decide şansele de supravieţuire a firmei. Acest lucru devine posibil

doar printr-o concepere şi funcţionare eficientă a sistemului de management al firmei economice.

Generic sistemul reprezintă un ansamblu de elemente intercorelate şi coordonate spre aceleaşi

obiective.

Întreprinderea "BIComplex" S.R.L are un sistemul de management bine reliefat ce se conturează

destul de bine ansamblul elementelor cu caracter decizional şi informaţional prin

intermediul căruia se execută procesul de conducere (funcţiile managementului) şi se

îndeplinesc funcţiunile întreprinderii în vederea realizării obiectivelor prestabilite în condiţiile

unei eficienţe cât mai mari.

La baza sistemului de management a societatii comerciale "BIComplex" S.R.L a se află un

complex de principii, reguli, cerinţe care asigură aplicarea sa, conform preceptelor ştiinţei

conducerii.

În conceperea şi realizarea sistemului de management a firmei "BIComplex" trebuie luate în

considerare elementele specifice şi anume :

- profilul, dimensiunea, complexitatea şi specificul activităţii acesteia ;

- dispersia teritorială a unitǎţilor;

- structura resurselor umane, material şi financiare ;

- nivelul dotǎrii tehnice ;

- potenţialul şi mentalitatea personalului ;

- gradul de specializare şi cooperare în producţie ;

- poziţia firmei în contextul economic naţional şi internaţional.

Cercetările efectuate în cadrul SC BIComplex SRL au dus la concluzia că succesul acestei firme ar

trebui sa se bazeze pe următorii factori:

a. Concentrarea resurselor şi eforturilor;

b. Rapiditate în reacţii şi acţiuni;

c. Flexibilitate;

d. Preocuparea permanentă pentru cerinţele clienţilor.

A. Concentrarea resurselor şi eforturilor.

Resursele şi eforturile intelectuale ale managementului firmei "BIComplex" S.R.L trebuie

concentrate asupra produselor şi tehnologiilor cheie prin care firma să poată obţine excelenţa.

Încercările de diversificare a producţiei şi a activităţilor trebuie să se facă numai dacă firma deţine

competenţe deosebite în mai multe domenii. De regulă, managerii firmei trebuie să se concentreze

în domeniile cunoscute şi stăpânite bine şi să nu risipească resursele şi eforturile în prea multe

activităţi şi acţiuni, întrucât aceastǎ dispersare poate produce dificultǎţi în timp, chiar şi în domeniul

de bază.

B. Rapiditate în reacţii şi acţiuni: firma "BIComplex" SRL trebuie să reacţioneze repede la

modificările de pe piaţă. Mărirea sau diminuarea volumului de produse, lansarea de produse noi,

adaptate cerinţelor actuale trebuie să se facă rapid.

Mai importantă este însă necesitatea ca managerii firmei să intervină cu o concepţie nouă,

provocând ei însăşi modificări ale pieţei în interesul propriu, creând o nouă piaţă şi un nou client. În

practica managerială firmele comerciale se grupeazǎ în trei categorii în funcţie de reacţia lor la

modificǎrile de pe piaţǎ:

- firme care reuşesc să reacţioneze rapid, reuşind să producă ceva nou pentru piaţă;

- firme care urmăresc atent şi analizează ce se petrece pe piaţă şi încearcă să se adapteze;

- firme care sunt surprinse de schimbările care se produc.

Firmele care reuşesc să reacţioneze rapid la schimbare sunt cele care se integrează rapid în

modificările pieţei şi au cele mai mari şanse de viitor. Firmele care urmăresc şi analizează evoluţia

pieţei dar nu participǎ efectiv la ea au şanse totuşi să se integreze în acest proces.Firmele care se

lasă surprinse de evoluţia pieţei şi nu reacţionează la schimbările ei nu au nici o şansă de succes în

viitor.

C. Flexibilitatea: SC"BIComplex" S.R.L trebuie să mărească flexibilitatea ofertei lor pe piaţă din

punct de vedere cantitativ, calitativ, al design-ului, al varietăţii produselor etc.

D. Preocupare permanentă pentru cerinţele clienţilor. Pe o piaţă determinată de cererea

cumpărătorilor (clienţilor), răspunsul managerilor firmelor comerciale trebuie îndreptat spre servicii

prompte, fără nemulţumiri din partea clienţilor, ceea ce implică dezvoltarea unor relaţii puternice

cu aceştia (relaţii bazate pe colaborare, încredere, promptitudine şi respectarea clauzelor

contractuale).

Promovarea firmei pe pia a internăț

Mediile majore de transmitere a mesajelor publicitare includ: presa, radioul, televiziunea,

publicitatea exterioară şi cea directă la care se adaugă cea efectuată prin tipărituri ( cataloage,

prospecte, pliante, agende şi calendare precum şi cea specifică afişajului).

A. Presa

Presa reprezintă principalul mijloc de transmitere a mesajelor publicitare utilizat de "BIComplex"

SRL. În alegerea presei ca mijloc de publicitate, întreprinderea ţine cont de caracteristicile de bază

ale acesteia - momentele de apariţie a publicaţiei, tirajul, preţul de vânzare al spaţiului, calitatea

imprimării, amplasamentul anunţului in cuprinsul publicaţiei etc. Firma a încheiat contracte de

publicitate cu difuzare în toată ţara şi anume în "Makler" în vederea înserării in paginile acestora a

diferitelor anunţuri publicitare referitoare a produsele întreprinderii, pentru serviciile date

întreprinderea achită 200 lei odată la două luni, iar anun ul apare de două ori pe săptămână.ț

B. Radioul

Radioul constituie un alt mijloc de publicitate care acoperă in mod rapid şi cu regularitate cea

mai mare parte a publicului, intre avantajele oferite, se pot menţiona: selectivitatea publicului

ascultător (diferenţierea pe categorii de public in funcţie de ora transmiterii şi a programului

difuzat). Costurile moderate, flexibilitate in alegerea momentelor de difuzare a mesajelor

puliblicitare şi mobilitate. Utilizarea radioului ca suport de vehiculare a publicităţii prezintă insă

dezavantajul că mesajul transmis nu poate fi prezentat decât sonor ascultătorii făcându-şi doar o

imagine parţială şi numai de moment asupra mesajului. Ar fi bine de încheiat un contract de

publicitate cu Radiodifuziune Chi inău care ar avea ca obiect difuzarea unui material publicitar.ș

Astfel de radio poate fi Radio Noroc, Antena C, .a.ș

C. Televiziunea

Televiziunea reprezintă suportul publicitar care a cunoscut expansiunea cea mai rapidă în

societatea modernă. Ea asigură o combinaţie unică a sunetului, imaginii şi mişcării – combinaţie

care nu poate realizată de alte suporturi. Impresia de contact cu destinatarul mesajului,

flexibilitatea satisfacerii, posibilitatea unei difuzări repetate la ore de maximă audienţă transformă

televiziunea intr-unul din cele mai ofensive mijloace de vehiculare a publicităţii. În principal,

costurile sunt ridicate de realizare şi difuzare a programelor publicitare de acest gen, de aceea

apelarea ar fi destul de rar la acest mijloc publicitar.

E. Publicitatea exterioară

Aceasta include utilizarea in scopuri publicitare a afişelor, panourilor publicitare şi însemnelor

luminoase. Folosirea lor de către "BIComplex" SRL ar conduce la stimularea vânzărilor şi la

menţinerea interesului publicului pentru marca sa. O astfel de publicitatea este la pre ul de la 3 la 5ț

euro pentru un metru pătrat, iar panoul are dimensiunea de 18 m2 , în modul acesta întreprinderea

ar trebui să achite 54- 90 euro.

F. Vînzarea prin net

Vânzările online încep să atingă un punct critic pe măsura ce majoritatea cetă enilor dispunț

acum de conexiune la internet i o mare parte dispun i de modalită i de plată online, a a că eș ș șț

cazul de făcut vînzari online.

Vânzarea pe propriul magazin online se dovede te a fi de cele mai multe ori grosulș

vânzărilor online. Pentru asta, este nevoie de un magazin online, care se poate realiza printr-o

agen ie de webdesign , însă aceasta necesita de o persoană permanentă care să actualizeze mereuț

informa iile pe site, ceea ce sunt cheltuieli foarte mari. Este mai bine de publicat pe site-urile careț

fac publicita ii online, cum ar fi ț www.yellowpages.md

În urma aplicării modelului de perfecţionare întreprinderea va activa mai uşor, angajaţii vor

lucra mai productiv, imaginea firmei va fi mai buna, cota de piaţă va fi mai mare, calitatea

producţiei fabricate va creşte, iar angajaţii vor avea spirit de echipă mai dezvoltat.

4.2. Strategia şi planul dezvoltării activităţii în SC "BIComplex" SRL.

În conceperea şi fundamentarea activităţilor SC "BIComplex" SRL un rol esenţial îl au strategiile

elaborate de către organismele manageriale.

Într-o altă accepţie, componentele majore ale strategiei organizaţionale sunt: misiunea, obiectivele

fundamentale, opţiunile strategice, resursele, termenele şi avantajul competitiv.

A. Misiunea firmei Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor

fundamentale şi a concepţiei privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se

diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa

deservită.

B. Obiectivele fundamentale Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective

ce au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3 – 5 ani şi care se referă la ansamblul

activităţilor firmei SC "BIComplex" SRL sau la componente majore ale acesteia.

http://www.yellowpages.md/

C. Opţiunile strategice Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii

asupra conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum

este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.

Dintre abordările sau modalităţile strategice, menţionăm: privatizarea, retehnologizarea,

reproiectarea sistemului de management, diversificarea producţiei, asimilarea de noi produse,

pătrunderea pe noi pieţe, formarea de societăţi mixte cu un partener străin, specializarea în

producţie, profilarea şi reprofilarea firmei, combinarea producţiei, modernizarea organizării,

informatizarea activităţilor etc. Foarte adesea, managementul firmei SC "BIComplex" SRL este

pus în situaţia să combine mai multe opţiuni strategice. Pentru a facilita alegeri raţionale, se

apelează, din ce în ce mai frecvent, la utilizarea matricilor.

D. Resursele În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a celor

pentru investiţii.

Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare desfăşurării activităţilor curente. Este foarte

importantă dimensionarea lor raţională din punct de vedere economic. Două sunt pericolele majore

ce intervin. Primul, şi cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce generează absenţa

lichidităţilor şi un grad prea ridicat de îndatorare la bănci. Al doilea, supradimnesionarea

fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutilă a unor disponibilităţi, care pot fi utilizate cu o

eficacitate sporită, schimbându-le destinaţia.

Fondurile de investiţii, cele prin care se asigură suportul financiar principal, necesar

operaţionalizării opţiunilor strategice. Aspectul major avut în vedere se referă la stabilirea mărimii

acestora, în funcţie de necesităţile impuse de fiecare opţiune strategică şi de posibilităţile de

alocare şi – pentru cele atrase sau împrumutate – de rambursare.

În condiţiile creşterii intensităţii activităţilor economice, determinate de progresele tehnice

substanţiale, caracteristice ultimelor decenii, mărimea resurselor necesare firmelor se amplifică

substanţial. Toate acestea pledează pentru o rigurozitate crescută în dimensionarea şi structurarea

resurselor, pe baza unor deosebit de complexe şi minuţioase analize financiare, de piaţă, producţie

şi manageriale.

E. Termenele Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei,

precizând, de regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore.

Creşterea ritmului de desfăşurare a activităţilor, în special de înnoire a produselor,

tehnologiilor şi echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii, conferă perioadelor şi

termenelor de operaţionalizare a strategiei o importanţă aparte. Obţinerea avantajului competitiv

scontat se asigură numai prin încadrarea în perioadele de pregătire şi operaţionalizare a

operaţiunilor strategice determinate riguros, în funcţie de evoluţiile contextuale şi, în special, de

acţiunile şi rezultatele anticipate ale concurenţilor.

De o foarte mare utilitate se dovedeşte apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai

mare siguranţă în ceea ce priveşte raţionalitatea economică a termenelor previzionate atât pentru

strategie în ansamblu, cât şi pentru opţiunile strategice încorporate. În acest context, o atenţie

majoră trebuie acordată sincronizării termenelor stabilite pentru opţiunile strategice şi ansamblul

firmei, ţinând cont de particularităţile şi evoluţiile specifice precedentelor componente ale

strategiei.

F. Avantajul competitive Prin avantajul competitiv desemnăm realizarea, de către SC

"BIComplex" SRL, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ

pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.

O altă precizare are în vedere obţinerea efectivă a avantajului competitiv. Generic, sursa

poate fi una singură – inovare – fireşte, în sensul cel mai larg al noţiunii, inovarea se poate referi

deci, la înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului,

comercializării, finanţării, personalului, informaţiilor etc. De fapt, prin operaţiunea strategică se

prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizează avantajul competitiv.

În concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibilă cu caracter sintetic a

strategiei, cea care conferă, în ultimă instanţă viabilitatea şi competitivitatea firmei pe termen lung.

Etape de elaborare a strategiei firmei SC "BIComplex" SRL

În procesul de elaborare a unei strategii de firmă se parcurg următoarele etape:

a. Formularea misiunii firmei.

b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).

c. Stabilirea modalităţilor (opţiunilor) strategice.

d. Dimensionarea resurselor necesare.

e. Fixarea termenelor, iniţiale şi finale, de realizarea a obiectivelor.

f. Stabilirea avantajului competitiv.

g. Articularea strategiei globale.

h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale).

i. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei.

a. Formularea misiunii firmei.

Punctul de plecare în elaborarea strategiei firmei trebuie să-l constituie definirea cât mai exactă a

misiunii acesteia, axată pe explicitarea detaliată a raporturilor dintre management, salariaţi şi

context.

Misiunea unei firme urmăreşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele

prevăzute, în contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate de utilizare a resurselor.

b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).

Obiectivele strategice reprezintă exprimările cantitative ori calitative ale scopului pentru care

aceasta a fost înfiinţată şi funcţionează.

Obiectivele fundamentale este necesar să întrunească anumite caracteristici definitorii:

să fie realiste;

să fie mobilizatoare;

să fie comprehensibile

c. Stabilirea modalităţilor (opţiunilor) strategice.

Modalităţi sau opţiuni de realizare: privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor de

management, specializarea producţiei, cooperarea în producţie, diversificarea producţiei,

informatizarea.

d. Dimensionarea resurselor necesare.

În determinarea mărimii şi felului resurselor ce urmează a fi angajate o importanţă deosebită are

dimensionarea fondurilor de investiţii şi a mijloacelor circulante, apelându-se la indicatori

specifici atât cantitativi cât şi calitativi. Concomitent, se precizează sursele de finanţare şi

furnizorii de materii prime, materiale, condiţiile de asigurare: cantitativă, calitativă şi temporală.

e. Fixarea termenelor, iniţiale şi finale, de realizarea a obiectivelor.

Importantă este în acest perimetru precizarea atât a unor termene intermediare, de etapă, cât şi a

celor finale, în cadrul unor intervale specifice strategiei, în funcţie de natura, complexitatea şi

dificultatea obiectivelor asumate, de natura şi complexitatea opţiunilor strategice, precum şi de

volumul şi modul de asigurare a resurselor angajate.

f.Stabilirea avantajului competitiv.

Valoarea pragmatică a unei strategii rezidă, în esenţă, în proiectarea realistă a obţinerii de avantaj

competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor sau

serviciilor, fie diferenţierea acestora în una sau mai multe privinţe faţă de produsele

concurenţilor. Obţinerea sa se realizează prin acţionarea asupra tuturor elementelor care

alcătuiesc preţul respectiv.

Maximizarea producţiei, în vederea obţinerii economiilor proprii producţiei de masă sau serie

mare, accesul preferenţial la anumite materii prime, inovaţii tehnice majore, generează de

diminuări ale costurilor de producţie etc.

g. Articularea strategiei globale.

Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraţiei de ansamblu a

strategiei globale, referitoare la firmă în ansamblul său.

h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale).

Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parţiale, referitoare la unele domenii

specifice (financiare, comerciale, producţie, personal, management etc.), la nivelul cărora

obiectivele, opţiunile strategice şi resursele, ce urmează a fi angajate au dimensiuni mai reduse.

i. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei.

Elaborarea de politici globale şi parţiale are la bază strategiile firmei – globală şi parţială – şi se

derulează conform unui scenariu structurat în următoarele faze mai importante:

precizarea obiectivelor pe termen mediu;

determinarea volumului şi structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;

precizarea acţiunilor, a modalităţilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor

strategice şi a consultării responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;

ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de necesităţile firmei, de particularităţile efective de

realizare;

stabilirea responsabililor cu implementarea lor;

precizarea termenelor de realizare a fiecărei acţiuni;

definitivarea şi aprobarea politicii sub formă de plan sau program de către organismele

participative de management ale firmei;

repartizarea acţiunilor pe oameni şi înştiinţarea acestora, oral şi în scris, asupra sarcinilor,

competenţelor şi responsabilităţilor ce le revin.

Concluzii

Efectuînd practica de producţie la întreprinderea "BIComplex" SRL am însuşit şi am analizat

situaţia- social - economică şi managerială a activităţii firmei, am comparat cunostinţele teoretice

acumulate cu situaţia reală din activitatea de afaceri, am analizat eficacitatea si eficienţa

managementului, metode practice de calculare a indicatorilor economici, am efectuat o

caracteristică a mediului concurenţial etc.

SC" BIComplex" SRL îşi desfăşoară activitatea sa într-un mediu care îmbină diferiţi factori ca

economici, sociali, politici, juridici ş.a. În dependenţă de starea acestor factori distingem diferite

tipuri de mediu. Analizând starea economică actuală a R.M. putem menţiona că mediul în care SC"

BIComplex" SRL activează este schimbător şi pe parcursul timpului tinde spre a fi turbulent

(modificările sunt foarte frecvente din cauza crizei politice şi economice ce afectează sfera de

activitate a întreprinderii, de amploare variată şi cu influenţe puternice asupra firmei, greu de

anticipat din cauza instabilităţii).

Analizând Micro şi Macromediul întreprinderilor, putem spune că întreprinderea intră în relaţii

directe cu astfel de elemente ale mediului: furnizorii, prestatorii de servicii, clienţii, investitorii,

asociaţii profesionale, organe de stat ş.a. Un rol important din aceşti factori, în prezent, îl au

furnizorii şi investitorii, care nu furnizează materiale prime, resurse energetice, din cauza că

republica Moldova nu dispune de capital monetar, iar ultimii nu investesc nici într-un domeniu de

activitate al ţării, din cauza situaţiei instabile în economie, deaceea produsele autohtone nu pot

concura pe piaţa mondială cu alte produse, în schimb având un preţ ridicat şi fiind de calitate joasă.

Un rol primordial în activitatea întreprinderii cu acţiuni indirecte şi pe un termen lung o au mediul

economic. În condiţiile economiei de piaţă principalul element al mediului în care apare SC"

BIComplex" SRL ca producător şi ca consumator, după părerea mea, o ocupă totuşi piaţa.

Aş dori în continuare să specific un factor important, care face parte din managementul

întreprinderii şi care este după părerea mea cheia succesului a majorităţii întreprinderilor (anume a

celor din R.M.). Eu cred, că performanţele economice a oricărei întreprinderi (societăţi comerciale)

sunt indisolubil legate de propria structură organizatorică. Această afirmaţie categorică îşi găseşte

justificarea – practică şi teoretică – în faptul că atingerea obiectivelor, propuse pentru o anumită

activitate economică, reclamă concentrarea raţională a tuturor resurselor disponibile şi canalizarea

eficientă, coordonată, a eforturilor depuse de către firmă.

Şansele de succes în afaceri, ale unei întreprinderi, sunt considerabil sporite şi – în acelaşi

timp – controlate, dacă firma dispune de o structură organizatorică adecvată scopurilor fixate,

concordantă cu natura şi cu amploarea activităţii desfăşurate şi adaptabilă condiţiilor de mediu.

Din punct de vedere al conţinutului economic situaţia financiară a întreprinderii este o

noţiune complexă, care se determină printr-un sistem de indicatori speciali, ce exprimă gradul de

asigurare şi utilizare a mijloacelor financiare aflate la dispoziţia unităţii economice.

Analiza situaţiei financiare este necesară tuturor unităţilor economice, în primul rînd, pentru

determinarea propriei strategii financiare. Actualmente în teoria şi practica economică din

Republica Moldova deja se aplică metoda estimării stabilităţii financiare şi solvabilităţii agenţilor

economici, care după conţinut corespunde cerinţelor internaţionale şi este bazată pe utilizarea

frecventă a dărilor de seamă financiare şi, în primul rînd a bilanţului contabil. A face analiza

bilanţului înseamnă a descompune preventiv conţinutul lui pe elemente consecutive ale activului şi

pasivului conform anumitor forme care diferă una de alta ţinînd cont de necesităţile analitice.

Analiza economico-financiară a SC" BIComplex" SRL a fost efectuată în capitolul doi a lucrării

date, în care au fost calculaţi principalii indicatori, fiind reflectată activitatea agentului economic

între anii 2008-2010. În concluzie putem spune că politica de profit a firmei este satisfăcătoare,

rezultatele obţinute în anul 2008 i 2010 sunt încurajatoare, cu excepţia anului 2009, în care firmaș

a înregistrat pierderi. Întreprinderea a avut un nivel înalt de producţie şi în acest fel şi un nivel înalt

de vînzări. Analizînd ponderea datoriilor totale ale întreprinderii în patrimoniul ei, observăm o

tendinţă de micşorare a datoriilor pe parcursul anului 2008.

Bibliografie

1. Legea Republicii Moldova cu privire şa societăţile pe acţiuni, nr.24 – XIV din 23.12.98.

Monitorul oficial nr. 10 – 11 din 14.02.99.

2. Legea Republicii Moldova cu privire la BNM nr. 548-XIII din 21.07.95. Monitorul Oficial al

Republicii Moldova nr.56-57 din 12.07.95.

3. Nederiţă „Contabilitatea managerială”, Chişinău ACAP, 2000.

4. Nederiţă „Contabilitatea financiară”, Chişinău, 2003.

5. Toma Mihai „Finanţe şi gestiunea financiară”, Bucureşti, 1994.

6. Vasile Ilie, Mihaela Teodorescu „Finanţele întreprinderii”. Bucureşti, 2003.

7. Tatiana Gavrilă „Economia şi gestiunea întreprinderii”, Bucureşti.

8. Nicolae Hoanţă „Finanţele firmei”. Bucureşti, 1996.

9. Lorant Eros, Ioan Marius „Analiza situaţiei financiare a firmei”, Bucureşti.

10. Paul Bran „Finanţele întreprinderii”, Bucureşti.

11. N. Antonie ,I. Neagoe „Finanţele întreprinderii”, Bucureşti, 1993.

12. T. Mihai, P. Brezeanu „Finanţele şi gestiunea financiară”, Editura economică, 1996.

13. „Impozitarea şi facilităţile fiscale pentru micul business din R. Moldova”. Ghid pentru

întreprinzători, Chişinău, 2003, Bizpro Moldova.

14. Ţiriulinicova, V. Palade ş.a. „Analiza rapoartelor financiare”, Chişinău, 2004.

15. Adochiţei „Finanţele întreprinderii”, Bucureşti, 2000.

16. Stănescu, V. Robu, I. Anghel „Evaluarea întreprinderii”. Bucureşti: Editura Tribuna

Economică, 2001, p. 58-114.

17. www.bnm.md

18. www.ase.md

http://www.ase.md/

http://www.bnm.md/

93406213 Practica La Sc Bicomplex Srl

Documents

Transcript of 93406213 Practica La Sc Bicomplex Srl