Tema 1. Managementul resurselor umane (MRU)

1.1. Definire, importanță, principiile și obiectivele managementului resurselor umane

1.2. Funcțiile managementului resurselor umane

Resursele managementului sunt:

1. umane – munca, talentul şi priceperea oamenilor;

2. materiale – terenuri, clădiri, echipamente tehnice;

3. financiare – capital financiar (bani);

4. informaţionale – ansamblul datelor necesare luării deciziei.

O importanță deosebită, în cadrul oricărei organizații, o prezintă resursele umane care asigură

îndeplinirea și atingerea scopurilor întreprinderii, utilizînd celelalte resurse de care aceasta dispune.

1.1. Definire, importanță, principiile și obiectivele MRU

Managementul resurselor umane constituie complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă

a personalului unei organizații, urmărindu-se atît realizarea obiectivelor acesteia cît și satisfacerea nevoilor

angajaților.

Conceptul de resurse umane nu este nou. Peter Drucker în lucrarea sa “The Practice of

Management” atribuia managementului trei funcţii: obținerea performantei economice, conducerea

managerilor și managementul muncitorilor și al muncii. “Omul e singura resursă aflată la dispoziţia omului

care poate fi dezvoltată” afirma el, și “Oamenii trebuie considerați ca resurse... Managerii şi muncitorii

reprezintă împreună resursele umane ale unei organizații.”

Resursele umane constituie elementul creator, activ și coordonator al activităţii din cadrul

organizațiilor, ele influențînd decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare și informaţionale.

A descrie oamenii ca fiind “resurse” le subliniază importanţa şi arată faptul că managementul lor cere nivele

înalte de preocupare sinceră faţă de oameni, atenţie și profesionalism.

Evoluţia practicii şi gîndirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei specialiștilor de la factorul

material către resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia că individul este mai mult decît o simplă

componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depăşeşte principiile rigide ale

gestionării activelor firmei, trebuind să ţină seama de o serie de caracteristici ce scapă calculului economic.

Numai luînd în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umană, abilitățile, cunoştinţele,

aspirațiile, trăsăturile de temperament și caracter, managementul poate reuşi să conducă resursa cea mai

prețioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite.

Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obţine implicarea acestuia în realizarea

obiectivelor organizației și numai contribuind la succesul organizației angajații vor putea să-şi satisfacă

nevoile legate de munca pe care o desfășoară. Numai atunci cînd cei implicaţi înțeleg această relaţie 1

managementul resurselor umane ocupă o poziție importantă în cadrul organizației și poate contribui la

succesul acesteia.

Obiectivele managementului resurselor umane sunt:

Ilustrarea problemelor angajării resurselor umane necesare în cadrul organizațiilor;

Discutarea rolului planificării resurselor umane şi a relației acesteia cu planificarea la nivel

organizațional;

Discutarea modului în care organizațiile îşi acoperă nevoile de personal prin recrutarea și selecția

candidaților calificați;

Evaluarea rezultatelor cercetărilor cu privire la interviul de angajare;

Descrierea modalităţilor de pregătire a interviurilor de angajare de succes;

Prezentarea unor modalităţi de orientare şi integrare a noilor angajați;

Discutarea instruirii şi dezvoltării angajaților şi a unor aspecte ale acestor procese;

Explicarea obiectivelor evaluării performanțelor, a motivelor pentru care acest proces poate eșua și a

metodelor de depășire a obstacolelor;

Discutarea aspectelor care trebuie avute în vedere în luarea de decizii cu privire la recompensarea

angajaților;

Discutarea metodelor de asigurare a unor relaţii productive cu angajații sau reprezentanții acestora.

Principiile esenţiale ale managementului resurselor umane sunt:

1. Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;

2. Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor și sistemelor privind resursele umane cu misiunea şi

strategia organizației;

3. Preocuparea susţinută de concentrare și direcționare a capacităţilor și eforturilor individuale în vederea

realizării eficiente a misiunii şi obiectivelor stabilite;

4. Dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase.

Managementul resurselor umane urmărește:

1. Creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului (sporirea productivităţii);

2. Reducerea absenteismului, fluctuației şi a amplorii şi numărului mișcărilor greviste;

3. Creşterea satisfacției în muncă a angajaților;

4. Creşterea capacităţii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare a organizației.

1.2. Funcţiile managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcţii: asigurarea,

dezvoltarea, motivarea și menţinerea resurselor umane.

2

Figura 1: Funcțiile MRU

În centrul schemei se află influențele externe: cadrul legislativ, piaţa forței de muncă, sindicatele,

contextul cultural (inclusiv filozofia şi practicile manageriale), conjunctura economică, care au un impact

important asupra managementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezintă fluxul principalelor

activităţi incluse în managementul resurselor umane, care este un proces continuu.

A. Asigurarea resurselor umane

Funcţia de asigurare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:

1. Planificarea resurselor umane – are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor și filozofiilor

privind resursele umane ale organizației, inclusiv estimarea cererii și ofertei pe piaţa muncii. Întrebarea

cheie pentru această activitate este: “De cîți oameni şi cu ce caracteristici avem nevoie, atît în prezent cît și

în viitor?”

Obiectivele planificării resurselor umane constau în obținerea:

oamenilor potriviți;

în numărul necesar;

cu cunoştinţele, abilitățile și experienţa necesare;

în posturile potrivite;

la locul și timpul potrivit;

3

cu un cost adecvat.

Figura 2: Planificarea resurselor umane

2. Recrutarea și selecția sunt activităţi complementare în procesul angajării de personal.

Recrutarea - se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizării și

atragerii celor interesați în a candida pentru posturile oferite;

Selecția – este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentînd ansamblul

proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calitățile, cunoştinţele, deprinderile și

aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competenţelor și responsabilităților

circumscrise anumitor posturi.

Fazele acestei activităţi sunt următoarele:

a. Definirea postului care se concretizează într-o descriere de post în care sunt prezentate

detaliat cerinţele postului şi tipurile de abilităţi de care este nevoie pentru îndeplinirea acestor

cerințe şi a profilului candidatului ideal.

b. Atragerea candidaților. Recrutarea poate fi internă sau externă organizației. Recrutarea

externă se realizează în instituţii de educaţie, prin intermediul firmelor de consultanță și

4

recrutare a personalului (aşa numitele “head-hunters”), birouri de plasare a forței de muncă,

anunțuri în mass media, pe baza recomandărilor făcute de angajați ai firmei.

c. Selecția. Candidaților li se poate cere să trimită un curriculum vitae (CV), o scrisoare de

motivare (de intenție) şi scrisori de recomandare. CV-ul poate fi în format liber sau

standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisă de mînă în mod obligatoriu, nu de puține ori aceasta

fiind supusă unei expertize grafologice.

Dintre candidații care au trimis aceste documente grupul de candidați reținut ca interesant pentru

firmă poate fi invitat:

- la un interviu (prin telefon sau faţă în faţă) după care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de

inteligenţă, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese şi personalitate pentru a

compara cerinţele postului cu anumite caracteristici ale candidaților. Unul dintre cele mai cunoscute şi

utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator);

- la o serie de interviuri (cu șeful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general).

În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii: abordarea sinceră și prietenoasă, abordarea

centrată pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientată spre rezolvarea de probleme

(interviu situațional), abordarea care vizează crearea unui climat stresant. În practică se utilizează combinații

ale acestor strategii.

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetări cu privire la eficacitatea interviului ca

metodă de selecție se numără:

1. Interviurile structurate oferă o mai mare siguranţă.

2. Interviurile sunt mai puternic influențate de informaţiile nefavorabile decît de cele favorabile.

3. Acordul dintre mai mulți intervievatori cu privire la acelaşi candidat creşte pe măsură ce cantitatea de

informaţii despre postul liber este mai mare.

4. Încă de la începutul interviului se stabileşte o direcţie pe care decizia finală o respectă de obicei.

5. Inteligenţa este estimată în modul cel mai valid în cadrul interviului.

6. Intervievatorii pot explica de ce un candidat dă impresia că va fi un angajat nesatisfăcător, dar nu și de

ce ar putea fi un angajat satisfăcător.

7. Datele scrise par a fi mai importante decît aparențele fizice în judecarea candidatului, iar acest lucru

depinde de experienţa intervievatorului.

8. Intervievatul este evaluat într-un grad extrem atunci cînd este precedat de un candidat cu valoare

opusă.

9. Abilitățile interpersonale și motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate în interviul de selecție.

10. A-i permite candidatului să vorbească poate permite depăşirea riscului luării unei decizii bazate pe

prima impresie și observarea comportamentului.

11. Caracteristicile personale ale intervievatorului influenţează comportamentul celui intervievat.

5

12. Intervievatorii cu experienţă au tendința de a fi mai selectivi decît cei lipsiți de o experienţă

îndelungată.

Cum interviul de selecție este o întîlnire între oameni, nu poate fi eliminat riscul luării unor impresii

bazate pe prima impresie, și nici erorile umane. Unii candidați cu pregătire tehnică bună se pot descurca

prost în timpul interviului de selecție, devenind nervoși sau emoționați şi lăsînd o impresie nepotrivită.

Cercetările arată că experienţa intervievatorului îi permite acestuia să depășească acești factori şi să ia

decizii corecte.

Candidații se pot aștepta la întrebări de genul: Ce știi despre industria în care îşi desfășoară

activitatea compania?; Ce contribuție poţi aduce la atingerea obiectivelor organizației?; Cu ce probleme

crezi că se va confrunta compania în următorii ani? Ce puncte forte şi ce puncte slabe ai? Ești satisfăcut de

cariera ta de pînă acum? Ce situaţie de criză ai întîmpinat recent și cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile

care ţi se par greu de luat? De ce vrei să pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de muncă? De ce vrei să

lucrezi la această companie?

După ce au fost luate în calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este

luată în final o decizie. Este făcută o ofertă de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta

sau respinge. În procesul de angajare se încearcă armonizarea cerinţelor postului cu abilitățile și capacitățile

candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziție.

3. Integrarea angajaților – are drept scop facilitarea integrării mai rapide în organizație. Includem

aici și încadrarea personalului care constă în ansamblul proceselor de atribuire efectivă a posturilor

persoanelor selecționate, inclusiv întocmirea tuturor formalităților necesare.

Pentru integrarea personalului de execuție se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) în

persoana unui coleg mai experimentat sau a șefului direct și la înmînarea unui “manual al angajatului” care

conţine informaţii referitoare la:

prezentarea firmei;

condiţii de muncă;

proceduri disciplinare;

organizare sindicală;

facilități medicale, de transport, cantină;

politici de instruire;

salarizare;

parcursuri de carieră etc..

Pentru personalul managerial se pot organiza ședințe de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea

noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizației, dezbateri etc.

B. Dezvoltarea resurselor umane

Funcţia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:

6

1. Formarea şi perfecționarea angajaților – are drept scop identificarea, aprecierea, şi – prin

instruire planificată – facilitarea dezvoltării competențelor cheie care permit indivizilor să performeze

sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.

După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cîteva tipuri de instruire prin care i se

permite să îşi actualizeze abilitățile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnică (persoana este ajutată să

îşi îmbunătățească abilitățile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alţii, instruirea

implică abilităţi interpersonale (abilitatea de a munci cu alţii) sau cognitive (abilitatea de a gîndi clar, de a

planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, deşi sunt de

fapt programe educative, al căror scop este extinderea viziunii unei persoane sau înţelegerea aspectelor şi

problemelor care sunt adesea esenţiale pentru dezvoltarea oamenilor în domeniul managerial sau în anumite

poziții din cadrul companiei.

Obiectivele formării şi perfecționării angajaților sunt:

ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanţă în realizarea muncii lor;

pregătirea lor pentru evoluţia viitoare a locurilor de muncă.

Formarea şi perfecționarea personalului se poate realiza atît la locul de muncă, cît și în afara firmei,

utilizîndu-se o diversitate de metode și tehnici cum sunt:

Rezolvarea de probleme;

Studiile de caz;

Prezentările;

Demonstrația;

Filmele şi tehnica video;

Discuţia în cadrul grupului;

Exerciţii de lucru cu documente;

Interpretarea de roluri;

Jocurile;

Incidentele critice;

Simulările;

Învăţarea experimentală out-door.

Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate în politica generală a

firmei în domeniu și să fie precedate de o evaluare a posturilor și persoanelor care le ocupă din punct de

vedere al compatibilității cunoştinţelor, abilităţilor şi atitudinilor necesare și deținute.

Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmări munca

sportivului, de a-i evalua performanțele în timpul competiției, de a-i elimina pe cei care nu se descurcă, de a

le oferi instrucțiuni şi de a-i reintroduce în joc. Performanța este revizuită la sfîrșitul competiției, proces

urmat de intensificarea eforturilor.

7

Acest vechi principiu este din ce în ce mai folosit în cadrul organizațiilor, o dovadă în acest sens

fiind apariţia unor denumiri de posturi cum ar fi “chief coaching officer” sau “knowledge manager”. O

formă a sa este relaţia mentor-discipol în cadrul căreia un manager cu puțină experienţă este dat în grija unui

manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. În unele situaţii se apelează şi la furnizori externi ai unor

astfel de servicii.

O formă de instruire este rotația posturilor, în care o persoană petrece timp într-o serie de posturi

pentru a căpăta experienţă specifică de primă mînă, de obicei sub îndrumarea unei persoane calificate.

Recent, tot mai multe programe de instruire au început să îmbrace formatul modelării. Practica

uzuală este aceea a înregistrării video a performanțelor reale sau punerea în scenă a unor jocuri de rol pentru

demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiți practică prin roluri comportamentul observat.

Figura 3: Etapele planificării instruirii

2. Administrarea carierelor – are drept scop asigurarea corespondenței pe termen lung între nevoile

de evoluţie în carieră ale angajaților şi posturile şi parcursurile de carieră disponibile în cadrul organizației.

Presupunerea pe care se bazează această abordare este aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul

organizației.

Putem identifica nouă stadii în cadrul ciclului de viaţă al carierei:

0 – 21 Creștere, fantezii, explorare;

16 – 25 Intrarea în lumea muncii;

8

16 – 25 Educaţia de bază;

17 – 30 Etapa de început a carierei;

25 + Etapa de mijloc a carierei;

35 – 45 Criza de mijloc a carierei;

40 + Etapa de final a carierei;

50 + Declin, pensionare.

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerăm:

Crearea de oportunități prin pregătire profesională;

Extinderea și îmbogăţirea conţinutului muncii;

Oferirea de consiliere în domeniul carierei ;

Organizarea unor centre de evaluare și dezvoltare ;

Organizarea unor întîlniri de lucru pe teme legate de carieră.

3. Dezvoltarea organizațională – are drept scop asigurarea unor relaţii sănătoase intra şi inter grupuri

şi ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniția şi conduce schimbarea. Dezvoltarea organizațională presupune

existenţa unei strategii normative, de reeducații, susceptibilă de a afecta sisteme de valori, atitudini, care

implică și reorganizarea formală a organizației, cu scopul de a face faţă ritmului accelerat al schimbărilor.

C. Motivarea personalului

Motivația reprezintă suma forțelor energiilor interne și externe care inițiază și dirijează

comportamentul uman spre un scop anumit. La baza acestui comportament stau motivele, ce sunt resimțite

ca expresie a nevoilor și așteptărilor umane, precum și recompensele sau stimulentele.

Activitățile din cadrul acestei funcții sunt următoarele:

A) Recompensarea angajaților – reprezintă totalitatea veniturilor materiale și bănești, a înlesnirilor

și avantajelor prezente și viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat și de

activitatea desfășurată de acesta.

Recompensarea personalului dintr-o organizație este cel mai important obiectiv specific

managementului resurselor umane, deoarece:

• sistemul de recompensare al unei organizații are o contribuție majoră asupra recrutării, motivării,

eficienței și satisfacției personalului;

• salariile reprezintă o cheltuială considerabilă pentru organizație.

Proiectarea unui sistem de recompensare a personalului trebuie să se realizeze ținînd cont de

următoarele aspecte:

• satisfacerea nevoilor angajaților, inclusiv a dorințelor de securitate și considerație;

• motivarea angajaților pentru a realiza nivelurile de performanță dorite;

• dimensionarea sistemului de recompensare în funcţie de posibilitățile organizației;

• să fie competitiv în raport cu sistemele de recompensare ale altor organizații care furnizează

bunuri sau servicii similare, pentru a atrage și menţine personalul;

9

• respectarea clauzelor din contractul colectiv de muncă și a reglementărilor legale;

• să fie corect și consecvent aplicat în toată organizația;

• să fie înţeles și acceptat de angajați.

Există două tipuri de recompense: directe și indirecte.

Directe:

1. salariul - reprezintă suma primită pentru munca desfășurată de un angajat într-o anumită

perioadă de timp. Există mai multe forme de salarii, și anume:

• salariul de bază sau tarifar (salariu în acord direct, salariul în acord progresiv și salariu în

regie);

• salariul nominal (suma de bani în care se exprimă);

• salariul real (cantitatea de bunuri și servicii ce pot fi cumpărate cu suma primită);

• salariul minim (este stabilit de către guvern și reprezintă o componentă a protecției sociale).

2. sporurile la salariu sunt acordate în codiții grele de muncă sau periculoase, pentru vechimea în

muncă ori pentru fidelitate față de firmă.

3. stimulentele – acestea pot fi sub forma unor premii, comisioane, procent din profit pentru

participarea la profit.

Cele mai importante recompense indirecte sunt denumite și recompense indirecte curente sau plata

timpului nelucrat, și anume:

• Durate peste limita de lucru (adică peste 8 ore);

• Sărbătorile legale;

• Zilele libere ocazionate de evenimente personale (căsătoria, nașterea unui copil, decesul unei

rude apropiate);

• Concediul de odihnă care va depinde de vîrsta angajatului, de vechimea în muncă și de

dificultatea muncii;

• Concediul fără plată se acordă pentru rezolvarea unor probleme personale fără ca angajatul să-și

piardă calitatea de angajat;

• Alte recompense pentru timpul nelucrat respectiv pentru pauzele de masă și deplasări;

• Produse și servicii din profilul organizației acordate gratuit sau la preț redus;

• Facilități pentru petrecerea timpului liber.

B) Evaluarea performanțelor – activitatea de bază a managementului resurselor umane desfășurată

în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile

sau responsabilităţile care le revin.

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu evaluarea RU presupune mai

multe activităţi distincte: evaluarea potenţialului unei persoane, evaluarea comportamentului, evaluarea

performanțelor.

Evaluarea performanțelor personalului unei întreprinderi urmăreşte 3 obiective principale:

10

Scopul administrativ – menţinerea în funcţie, promovarea, transferul, etc.

Scopul motivaţional – stabilirea salariilor angajaților

Scopul informaţional – informarea angajaților privind rezultatele muncii lor şi căile posibile

de îmbunătățire a acestora.

Aprecierea performanțelor se poate efectua la nivelul a trei situaţii concrete:

Performanța în timpul instruirii

Performanța la locul de muncă

Performanța în context simulat.

Diferențiem două sisteme de evaluare a performanțelor existente în întreprindere:

Sistemul de evaluare formal (program de evaluare prin metode concrete)

Sistemul de evaluare informal (se bazează pe observațiile şi examinările managerilor).

C) Analiza, proiectarea și reproiectarea posturilor – se referă la conţinutul şi cerinţele posturilor şi

nu, la analiza persoanelor care le ocupă. Analiza posturilor include colectarea, sistematizarea şi

examinarea informaţiilor cu privire la ceea ce fac oamenii într-un anumit post.

Analiza posturilor are o serie de avantaje şi pentru angajați:

- deținătorii postului obţin o imagine mult mai clară asupra principalelor sale responsabilități;

- oferă angajatului informaţii privind unele evaluări pe care acesta dorește să le cunoască.

- poate oferi individului posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt.

Proiectarea posturilor definește procesul prin care se stabilesc conţinutul specific al posturilor,

metodele de muncă folosite şi relaţiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizației.

Reproiectarea posturilor reprezintă procesul de redefinire a conţinutului specific al posturilor, a

sarcinilor a responsabilităților şi relaţiile acestora, ca urmare a analizei posturilor. Reproiectarea posturilor

poate constitui rezultatul unor comparații între posturile proiectate inițial şi analiza ulterioară a acestora, ca

urmare a schimbărilor înregistrate.

Motivarea angajaților este procesul prin care managerii îi determină pe salariați să lucreze foarte

bine, dîndu-le motive pentru aceasta. De fapt, managerii de resurse umane întotdeauna motivează angajații,

cu toate că uneori nu sunt conștienți că o fac. Astfel dacă managerul le dă angajaților un motiv pentru a lucra

mai bine, înseamnă că el generează o motivație pozitivă.

Salariații se angajează și activează în cadrul unei întreprinderi motivați de dorința de a-și satisface

nevoile individuale. Fiecare dintre ei este ghidat de motivarea prin necesități, parcurgînd etapele procesului

motivațional, și anume:

Nevoile individuale și dorința de a-și satisface aceste nevoi; 

Motivul către acțiune, adică activitatea în cadrul firmei;

Alegerea liniilor de acțiune, adică modul de comportament și activitate;

Acțiunile întreprinse, activitatea de salariat al firmei în cadrul postului deținut;

11

Performanța atinsă, determinată de gradul de productivitate și eficiență a muncii;

Recompensa primită și gradul de satisfacere a nevoilor.

Rezultatele în muncă ale angajaților depind de abilitatea lor de a munci, de folosirea motivației

pozitive și de gradul în care munca satisface așteptările angajaților.

Managerii de resurse umane folosesc motivația din următoarele considerente: 

pentru a atrage angajații potențiali, fapt ce presupune acordarea unor stimulente, cum ar fi: venituri

corespunzătoare, condiții plăcute de muncă, posibilități de promovare;

pentru a îmbunătăți rezultatele în muncă ale angajaților actuali, prin acordarea unor responsabilități

sporite, a unor creșteri salariale sau prin recunoașterea în public a muncii bine efectuate;

pentru a menține în întreprindere angajații actuali, prin acordarea unor stimulente bănești celor care au o

vechime mai mare.

În privința motivării angajaților sarcina managerilor este de a cunoaște nevoile angajaților și de a

aplica stimulentele care vor duce la obținerea rezultatelor dorite. 

Figura 4: Tipuri de motivare

Principalele modalități de motivare a angajaților aplicabile în întreprinderile mici și mijlocii sunt:

12

1. Stimularea bănească, care constituie un element motivator principal pentru orice angajat indiferent de

nivelul ierarhic pe care se află acesta.

2. Aprecierea obiectivă a performanțelor realizate de fiecare angajat și stabilirea recompenselor care i se

acordă în funcție de aceste performanțe. Managerii trebuie să aibă în vedere că lipsa de obiectivitate în

aprecierea rezultatelor muncii, în recunoașterea contribuției reale a fiecărui angajat la realizarea

obiectivelor întreprinderii provoacă stări de frustrare în rîndul angajaților. Dacă există concordanță între

rezultatele muncii și recompensele acordate unui angajat, atunci acesta va avea satisfacție în muncă (stare

psihică opusă celei de frustrare) și va crește gradul de integrare a lui în colectiv.

3. Asigurarea participării angajaților la luarea deciziilor importante privind activitatea întreprinderii, luarea

în considerare a opiniilor acestora. Aceste aspecte reprezintă forme de recunoaștere și prețuire a

capacității profesionale a angajaților, a atașamentului lor față de întreprindere.

4. Folosirea cercurilor de calitate, adică a unor grupuri de angajați care se întîlnesc periodic pentru a

identifica cele mai bune modalități privind îmbunătățirea calității și a rezultatelor muncii. Cu această

ocazie angajații au posibilitatea să se implice în soluționarea problemelor și să-și manifeste creativitatea.

5. Îmbogățirea conținutului muncii, adică acordarea unor responsabilități sporite angajaților și a autorității

corespunzătoare, aceasta fiind apreciată de specialiști ca fiind cea mai bună cale de a motiva angajații.

6. Programul de muncă flexibil care dă posibilitatea angajaților să lucreze cu o altă structură a zilei de

muncă decît cea normală (adică 8 ore consecutive pe zi), prin aceasta ei dobîndind un control mai mare

asupra timpului lor și a activităților pe care le desfășoară.

7. Aplicarea sistemului de muncă ″zero defecte″ care constă în stimularea angajaților pentru a-și realiza

corect, de prima dată sarcinile de muncă. Stimularea se va axa pe recunoașterea măiestriei angajaților în

executarea unor sarcini de muncă specializate și pe stimularea mîndriei lor profesionale.

În activitatea lor, managerii resurselor umane, se folosesc de cunoscuta piramidă a nevoilor lui

Maslow, în care sunt indicate tipurile de nevoi pe care fiecare angajat încearcă să-și le satisfacă.

13

Figura 5: Piramida necesităților lui Maslow

D. Menținerea angajaților

Una dintre cele mai dificile aspecte de gestionat din domeniul Resurselor Umane este menţinerea

angajaților: înţelegerea de ce aceştia părăsesc organizația şi ce se poate de făcut pentru a spori retenția

angajaților. Prin urmare, acesta este motivul primar datorită căruia organizațiile investesc resurse

semnificative în training, dezvoltare, compensații materiale şi nemateriale, precum şi dezvoltă cultura

organizațională, stabilesc strategii şi obiective. 

Astfel, prin măsurarea gradului de satisfacţie / insatisfacție se poate diagnostica măsura în care unele

programe de motivare au fost sau nu eficiente: creşterea satisfacției angajaților poate fi un indicator al

utilității programelor respective. 

Prin urmare,  pentru a garanta satisfacția angajaților, se atrage atenţie la următoarele aspecte:

1. Condiţiile de muncă (dotarea fizică a companiei, disponibilitatea resurselor şi condiţiile de

recreere);

2. Salariul şi beneficiile (mărimea retribuției şi gradul de echitate în distribuirea acesteia, precum şi

alte suplimente sau recompense obţinute);

3. Oportunitățile de dezvoltare (disponibilitatea oportunităţilor de sporire a competenţelor şi

frecvența acestora);

4. Colaborarea în companie (prezenţa suportului social, a relaţiilor de ajutorare reciprocă, gradul de

pregătire profesională a coechipierilor precum şi calitatea relației cu supervizorii, nivelul de competenţă şi

interesul pe care îl manifestă supervizorii faţă de angajații cu care lucrează);

5. Structura şi scopurile organizaționale (prezenţa oportunităţilor de promovare, gradul de

rigiditate a structurii organizației, cunoaşterea strategiei şi obiectivelor companiei).

Satisfacția angajaților este importantă deoarece atitudinea şi convingerile persoanei îi afectează

comportamentul. Acestea pot contribui la faptul ca angajatul să lucreze productiv, sau din contra, să lucreze

ineficient. De asemenea, satisfacția afectează starea generală a persoanei, din motivul că persoana îşi petrece

o bună parte a zilei la serviciu. Respectiv, dacă persoana este nemulțumită cu munca pe care o desfășoară,

aceasta afectează şi celelalte domenii ale vieţii.

Ca şi beneficii pentru companie, gradul de satisfacţie înalt va garanta retenția angajaților, creşterea

productivităţii, se vor reduce costurile pentru recrutare şi training, va asigura calitatea înaltă a produselor sau

serviciilor ce vor contribui la satisfacția şi loialitatea clienţilor.

În vederea cunoaşterii gradului de satisfacţie pot fi utilizate chestionarele de profil şi/sau interviurile.

Aceste instrumente măsoară în ce măsură angajatul este mulțumit de munca pe care o face, pentru că este

imperativ potrivirea caracteristicilor şi valorilor personale cu cele ale organizației. De asemenea, cît de

confortabilă este comunicarea internă, cum se simte în raport cu superiorii şi colegii. Oportunitățile de

dezvoltare şi promovare, la fel contribuie la menţinerea angajaților şi la gradul de mulțumire al acestora.

14

Respectiv, sunt numeroase motive din care angajații devin descurajați de meseriile lor, incluzînd stresul

organizațional, lipsa comunicării şi a aprecierii, şi oportunități limitate de creștere. Managementul trebuie să

găsească modalităţi de îmbunătățire a acestor factori, astfel încît să aibă un grad înalt al satisfacției şi

retenției.

Astfel, pentru a cunoaşte care este situaţia în cadrul companiei şi a controla constant pulsul activităţii

organizației, în vederea  aducerii îmbunătățirilor în conformitate cu necesităţile pieței economice şi sporirea

randamentului angajaților, este indispensabil studiul satisfacției care reprezintă un element esențial al

succesului oricărei companii.

Întrebări și sarcini:

1. Definiți termenul de management al resurselor umane.

2. Care sunt principalele obiective ale managementului resurselor umane? Cum pot fi ele atinse?

3. De ce principii se conduc managerii resurselor umane?

4. Care sunt principalele funcții ale managementului resurselor umane?

5. Ce influențe externe afectează succesul politicilor managementului resurselor umane?

6. Care sunt activitățile de bază în asigurarea cu resurse umane a unei întreprinderi?

7. Elaborați un interviu de angajare. Lucrați în perechi, dialogul să cuprindă maxim 10 întrebări.

8. Ce activități cuprinde dezvoltarea resurselor umane?

9. Propuneți soluții concrete care să crească nivelul de pregătire a tinerilor specialiști. Lucrați în

grupuri a cîte 4-5 persoane, indicați cel puțin 5 soluții în acest sens.

10. Care sunt principalele forme de motivare a angajaților?

11. Indicați cel puțin 6 posibilități de a motiva angajații. Lucrați în 2 echipe: prima echipă – motivație

financiară; echipa a 2-a – motivație morală.

12. De ce este necesar a ține cont pentru a menține numărul de angajați în cadrul unei întreprinderi?

15