STUDIU DE CAZ

ATLASSIB

1.Direcţiile strategice asumate de către conducerea firmei Atlassib până în prezent şi fundamentele acestora.

Începând încă din anul 1993 când firma Atlassib a fost înfiinţată şi până în prezent aceasta a înregistrat o expansiune în domeniul transportului cu autocare prin creşterea numărului de linii externe,acest lucru conducând la mărimea listei care cuprinde ţăriile de destinaşie cât şi-o creştere semnificativă a numărului de ramificaţii pentru oraşele de destinaşie ale acestor ţări.

Printre direcţiile strategice asumate de către conducerea firmei Atlassib regăsim:

-strategia de extindere (strategie de tip pull) prin intermediul căreia oferta a reflectat cererea existentă.

Prin intermediul listei traseelor externe s-a conturat o imagine clară a zonelor care prezintă interes economic pentru românii aflaţi în căutarea unui loc de muncă,incluzând şi relaţiile secundare de mare importanţă.

Firma Atlassib a înregistrat o expansiune geografică prin adăugarea unor noi linii de transport pe lângă cele întâlnite la început între România şi Germania,au apărut legături şi cu alte ţări dezvoltate din Europa printre care se regăsesc:Austria,Suedia,Franţa,Italia,Spania.

Paralel cu apariţia diversificată a liniilor externe a fost dezvoltată şi infrastructura firmei,atât cea care era destinată activităţiilor suport cât şi cea pentru relaţiile cu clienţii călători.

În anul 1995 Atlassib şi-a mutat sediul într-o zonă o oraşului Sibiu care oferea spaţiu adecvat proiectelor de dezvoltare avute în vedere,astfel în 1997 s-au dezvoltat un atelier de întreţinere şi reparaţii,care începând cu anul 2000 a luat înfăţişarea unui sediu administrativ nou,urmând ca-n anul 2002 să se dezvolte un atelier nou dotat cu utilaje moderne.

În ceea ce priveşte numărul agenţiilor Atlassib din ţară şi străinătate acesta a înregistrat o evoluţie ascendentă,crescând treptat numărul acestora de la 16 câte erau înregistrate în anul 1997 la 90 în anul 2006.

Dacă în plan intern se poate observa o relativă saturare a reţelei de transport generată de o oarecare optimizare economică,ultimii ani au marcat o dezvoltare semnificativă a afacerii ce a dus la dezvoltarea liniilor de transport spre sudul continentului,cât şi trecerea firmei Atlassib la statut transnaţional.

Pentru a putea fi în concordanţă cu cerinţele tehnice actuale şi a celor de ordin tehnic intern şi extern ale călătorilor,Atlassib s-a dotat c-o reţea de comunicaţii performantă şi-un sistem GPS adecvat desfăşurării activităţii sale.

1

Expansiunea firmei Atlassib a fost susţinută cu ajutorul dezvoltării la standarde corespunzătoare a parcului auto.

Firma a ales varianta pentru constituirea unui parc auto propriu de autocare,în locul acelei variante care implica închirierea autocarelor de la un terţ.

Scopul principal al dezvoltării reţelei de rute ale transportului atât în ţară cât şi-n străinătate a urmărit obţinerea unor economii de reţea cât şi diminuarea cheltuielilor de complectare a călătoriilor.

Datorită îmbunătăţirii acoperirii teritoriale a firmei Atlassib a crescut marja de manevră în fixarea preţurilor şi a determinat ca firma să devină preferată de un număr sporit de călătorii care aleg autocarul ca mijloc de transport spre destinaţii din Europa.

2.Avantajele şi dezavantajele firmei Atlassib în raport cu competitorii săi

Unul dintre principalele avantaje ale firmei Atlassib în raport cu concurenţii săi este reprezentat de o acoperire mai bună în teritoriu în special pentru ţările mari de destinaţie (Germania,Spania,Italia,Franţa).

O reţea de transport mai bună induce în cazul industriilor transportului un avantaj concurenţial,care se datorează unor serii de economii de costuri,între care economia de reţea este cea mai semnificativă.

Un alt avantaj al firmei Atlassib faţă de competitorii săi este reprezentat de compararea destinaţiilor finale de călătorie,unde Atlassib deţine o mai bună acoperire astfel:

-în Germania destinaţiile finale sunt reprezentate de: Soarbrucken spre vest de Germania;Hamburg şi Bremen spre nordul ţării;Berlin.

-în Spania,Malaga spre sudul ţării;Huelva spre vest;Bilbao spre nord.

-în Italia Bari şi Taranto spre sudul ţării

-în Franţa Paris şi Bordeaux spre sud

De asemenea cei din conducerea firmei Atlassib au în vedere un proiect prin intermediul căruia se pregăteşte o diversificare a transporturilor,prin creearea de către fondatorul firmei a unei companii aeriene pentru care s-au achiziţionat deja avioane ATR,de fabricaţie franco-italiană.

Dezavantaje ale firmei Atlassib în raport cu competitorii săi

Unul dintre concurenţii firmei Atlassib Touring Europabus operează pe rute ceva mai scurte şi realizează o serie de parteneriate strategice de acoperire a destinaţiilor periferice,mizând pe diversificare în calitate de tour-operator.

Următoarele firme concurente cu firma Atlassib printre care: Reiseburo Kessler Sibiu SRL,Pletl, Amad Touristik SRL,Double T Transport Turism au condiţii de transport şi preţuri

2

similare cu cele practicate de către firma Atlassib,dar în ultimul timp s-a observat o îmbunătăţire a calităţii serviciilor prin înnoirea autocarelor (autocare de tip Volvo,Neoplan).

3.Raportul între partea Hard (tehnologie,structură,operaţii) şi componenta Soft (Cultura organiziţională) a firmei Atlassib

În urma parcurgerii studiului de caz privitor la firma Atlassib putem deduce faptul că raportul dintre partea Hard (ceea ce ţine de structură,operaţii şi tehnologie) şi Soft(cultura organizaţională) a firmei este un raport direct proporţional şi puternic consolidat.

În ceea ce priveşte operaţiunile desfăşurate şi controlul implicit al acestora putem deduce următoarele aspecte:

Tot ceea ce ţine de „mişcarea fizică” a tuturor mijloacelor de transport este urmărită printr-un sistem GPS,iar agenţiile sunt monotorizate printr-un sistem de tip intranet.

Facilităţiile oferite de către telefonia mobilă completează sistemele menţionate pentru o comunicare directă.

Tot ceea ce ţine de „mişcarea economică” (costuri,consumuri,balanţe de capacitate,încasări şi plăţi) sunt corelate cu cererea pentru capacitatea de transport utilizată,permiţând diminuarea costurilor şi menţinerea competitivităţii la acest nivel.

Între compartimentele de vânzări,financiar-contabile şi tehnice se desfăşoară pe orizontală un proces continuu de ajustare reciprocă.Pe baza datelor înregistrate în exploatare se stabilesc standarde asociate unor obiective economice,acestea ghidează activitatea perioadei următoare care serveşte construirii bugetelor.

Entităţile organizaţionale răspândite în teritoriu (autobuze,coloane,autogări) din alte oraşe decât Sibiu sunt controlate periodic de echipe multidisciplinare de la sediul firmei.

Prin intermediul acestor controale se urmăreşte atât înscrierea în parametrii de funcţionare doriţi,cât şi uniformizarea la nivelul firmei apoi a întregului grup.

Standardizarea comportamentală şi organizaţională ajută la simplificarea controlului ulterior,la diminuarea costurilor şi la menţinerea competitivităţii.

Pe măsură ce firma Atlassib s-a maturizat şi stilul propiu a căpătat contur,agenţiile au început să se modernizeze şi să se standardizeze.

La nivelul României,grupul Atlassib a modernizat mai multe autogări pe care le poate folosi pentru obţinerea unor avantaje de imagine şi de cost.

Cele 90 de agenţii care există la nivelul ţării noastre au o acoperire cvasicompletă a teritoriului,de aceea se urmăreşte optimizarea reţelei de agenţii.Pe langă acestea au apărut şi alte elemente de infrastructură care aparţin grupului Atlassib şi care concură pentru realizarea produsului finit,cum ar fi sistemul de poştă rapidă sau cel de asigurări.

3

Arhitectura grupului Atlassib şi opţiuniile manageriale ale acţionarilor principali au făcut ca parteneriatele operaţionale şi legăturile dintre firme să nu se regăsească într-un labirint financiar de grup.Mai mult de atât managerul firmei Atlassib,Ilie Carabulea realizează aranjamente financiare apelând şi la surse din afara grupului cum ar fi împrumuturi pentru achiziţionarea unor mijloace de transport noi.De asemenea apare ca find firesc ajutorul sub diferite forme pe care îl dă firma Atlassib altor firme din grup,în special cele de transporturi.

Analizând structura organizaţională a firmei Atlassib vom putea observa o orientare spre acţiune,proporţia personalului administrativ-funcţionar fiind redusă pentru o firmă de astfel de anvergură-trasee,imagine,acoperire teritorială.

Partea operaţională este axată în jurul „coloanelor” care cuprind mijloacele de transport şi agenţiile,acestea fiind orientate pe vânzarea biletelor şi a servicilor-suport (asigurări de călătorie) pentru călători.

În ceea ce priveşte selectarea personalului aceasta este permanent o problemă vitală în care se implică şi patronul.Atlassib asigură asistenţă medicală pe bază de abonament,acest lucru reprezentând o facilitate pentru salariţi.Astfel,firma se asigură că resursa sa de bază este bine întreţinută.

Sistemul de salarizare este adaptat naturii activităţii de bază desfăşurate.Nivelul de salarizare este în concordanţă cu nivelul de pregătire şi condiţiile de muncă.

După mai bine de un deceniu de activitate,Atlassib este organizaţie care transmite personalului încredere prin fatul că este stabilă şi predictibilă.

Pentru oamenii-cheie din firmă există programe de fidalizare,ceea ce crează o reţea de influenţă prin creşterea stabilităţii personalului.Cum şoferii sunt tentaţi şi de alte firme concurente,precum şi de o viaţă mai aproape de casă există şi plecări din firmă.Nu sunt însă deloc rare întoarcerile şoferilor,după o experienţă”externă”.

În măsura în care standardele se vor îmbunătăţii odată ce presiunile sociale şi concurenţiale se vor accentua şi la nivelul României,Atlassib se simte în măsură să accepte provocarea chiar dacă în acest moment nu există o strategie oficială şi o abordare care se poate materializa într-un compartiment specializat.De aceea managementul intuintiv al firmei încearcă să compenseze o componentă birocratică în acest sens.

Din punct de vedere tehnic,Atlassib a făcut eforturi constante pentru a îmbunătăţi parcul auto,ca de altfel şi a celorlalte firme de profil din grup.

Acest lucru înseamnă o „bilă albă” pentru modul de tractare a mediului natural şi este cu atât mai avantajos cu cât numărul autovehiculelor foarte vechi din transportul românesc este unul semnificativ.

4.Care sunt opţiunile strategice privind viitorul firmei Atlassib?

Datorită avantajelor legate de mărimea parcului auto propriu şi a reţelei deservite,Atlassib poate rezista în faţa unui set extins de strategii agresive venite din partea concurenţilor actuali

4

sau a celor noi intraţi pe piaţă.Dată fiind capacitatea sa disuasivă,este probabil ca în această industrie să se evite mişcările de rupere a echilibrelor.Şi mult mai probabilă va fi nevoia transportatorilor români de a se adapta în comun condiţiilor europene,care va genera o serie diversificată de parteneriate.

La nivelul grupului se observă o întărire a componentelor de transport intern.Această tendinţă,concretizată prin achiziţii succesive,a fost consolidată prin modernizarea infrastructurii de sprijin (autogări,agenţi) şi înnoirea parcului auto.Aceste elemente marchează o strategie dominantă de creştere,iar accentuarea acesteia este evidentă prin angajamentul investiţional de mare amploare din ultimii ani.

Succesul firmelor de transport a constituit baza unei dezvoltării concentrice concretizată prin: comisionariatul vamal,poşta rapidă,serviciile şi asigurările de turism.Fiecare dintre acestea sau altele similare lor pot creşte pe măsură ce se va maturiza o cerere la nivelul pieţei interne.

Pentru moment pare să existe o strategie de fructificare a acelor oportunităţi care vizează asocierea cu transportul internaţional de pasageri.Spre exemplu poşta rapidă transferă şi-n plan intern aceea oportunitate apărută în plan extern datorită caracteristicilor călătorului român,profitând de slăbiciunea firmei de stat în domeniu.Lupta Atlassib cu alte firme de curierat va fi una extrem de dură.

După mai mulţi ani de activitate Atlassib a ajuns la acel nivel de maturitate la care deciziile luate implică mize deosebite.Există însă câteva direcţii importante care oferă perspective promiţătoare,dar necesarul de capital pentru creştere este semnificativ,acesta situându-se într-o clasă valorică superioară.Atât dezvoltarea unei bănci,cât şi a unei companii de transporturi aeriene reclamă resurse superioare în comparaţie cu cele necesare unei firme de transport rutier.

Nume student: BUCUR LIDIA

Master,an I, B4

5