Strategii de Patrundere Pe Pietele Inter Nation Ale

5/12/2018 Strategii de Patrundere Pe Pietele Inter Nation Ale - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/strategii-de-patrundere-pe-pietele-inter-nation-ale 1/97

1. Importanta si motivatia de internationalizare si

patrundere pe pietele internationale

1.1. Importanta procesului de internationalizare

În contextul actual în care traim, lumea se micsoreaza din ce în ce mai

mult datorita transporturilor rapide, a comunicatiilor mereu într-o dezvoltare

uimitoare sau a mijloacelor financiare moderne cu care lumea poate sa

efectueze plati de oriunde ar fii în diferite conturi din lume. Telefonia moderna,

Internetul, transportul aerian, iata câteva elemente care contribuie decisiv la

micsorarea continua si din ce în ce mai rapida a lumii în care traim. În ziua de

azi orice destinatie este practic mult mai mica fata de exemplu la începutulsecolului. Oricine vrea sa ajunga dintr-un colt în altul al lumii poate sa o faca

în doar câteva ore. Oricine vrea sa ia legatura cu cineva oriunde s-ar afla

poate sa ia legatura cu acesta în decurs de câteva minute. Lumea este într-o

continua schimbare, pe care vrem nu vrem trebuie sa o acceptam. Dar pentru

a putea rezista în acest adevarat furnicar trebuie sa ne adaptam la mediu.

Datorita acestui context apare dorinta normala de globalizare. Oricine doreste

sa poate calatori unde vrea acesta fara a întâmpina vreun obstacol. Acest

fenomen de globalizare se dezvolta de la micro la macro. Astfel acestfenomen este întâmpinat aproape în orice mediu: atât în mediul social,

cultural, politic cât si în mediul economic care practic putem spune ca a lansat

acest fenomen. Astfel în contextul aparitiei acestui fenomen de globalizare

putem observa o multime de uniuni economice între anumite state din

anumite regiuni ale globului (Uniunea Europeana, NAFTA, ASEAN,

MERCOSUR, OPEC etc.), unele mai solide decât altele. Acest fenomen a

cuprins îndeosebi si firmele puternice care nu se mai multumesc sa produca

doar pentru piata interna ci pentru a-si putea pastra si bineînteles creste fortaeconomica pe care o are, decide sa participe si pe alte piete. Pentru a putea

patrunde pe anumite piete unde exista diferite obstacole care pot interveni

atât din cultura diferita a populatiei autohtone, a pietei cât si a unor obstacole

intentionate pe care diferite guverne sau grupuri de interes le sadesc pentru a

obstructiona intrarea unor firme pe pietele lor din diferite motive (protejarea



firmelor autohtone, unor persoane, coruptie etc.) trebuie sa-si elaboreze

anumite strategii de marketing.

Atunci când piata interna este suficient de mare si abundenta în ocazii

favorabile, conducerile firmelor acorda putina atentie comertului exterior,aceasta si probabil datorita faptului ca piata interna ofera un grad mai mare

de siguranta. Managerii nu sunt nevoiti sa învete alte limbi, sa lucreze cu

valute necunoscute a caror valoare se modifica mereu, sa faca fata unor

schimbari politice sau legislative neprevazute sau sa-si adapteze produsele în

functie de nevoile sau asteptarile diferitilor consumatori. Este optica pe care

si-au însusit-o conducerile multor companii occidentale, care au considerat ca

nu este chiar atât de important sa vânda pe pietele straine din moment ce

pietele interne pareau sa le ofere mari posibilitati de dezvoltare.

Cu toate acestea, lumea contemporana a afacerilor se afla într-un permanent

proces de schimbare, iar firmele care vor sa ramâna pe piata si sa nu se

piarda în anonimat nu-si pot permite sa ignore pietele externe. Cresterea

dependentei statelor lumii de bunurile si serviciile produse de fiecare din ele a

determinat sporirea interesului firmelor pentru extinderea activitatilor la nivel

international. Importanta pietelor externe este cu atât mai mare cu cât

majoritatea firmelor sunt angrenate într-un proces de dezvoltare, care leobliga sa gaseasca noi ocazii de afaceri în alte tari, pe masura ce pietele

interne se maturizeaza. O data cu liberalizarea comertului international,

firmele se confrunta în tarile de origine cu o concurenta straina tot mai

puternica. Ele trebuie fie sa-si creeze acele capacitati care sa le permita sa

faca fata atacurilor lansate de concurenti pe piata interna, fie sa valorifice

ocaziile de afaceri ivite pe pietele externe. Dar companiile care opereaza deja

la nivelul unor industrii globale nu mai au decât varianta internationalizarii

operatiunilor lor.

În plus, timpul si distantele se scurteaza tot mai mult pe masura

aparitiei unor mijloace financiare, de comunicare si de transport mai rapide.

Produse create într-o tara sunt larg acceptate de consumatorii din alte tari. În

Europa Occidentala si America de Nord, nume precum Mitsubishi, Sony sau

Toshiba au devenit binecunoscute consumatorilor din tarile respective, asa



cum nume ca McDonald's sau Coca Cola sunt extrem de populare

consumatorilor tineri din tari asiatice precum Japonia, Singapore sau Taiwan.

Astfel, pe masura ce concurenta la nivel global se intensifica, firme locale care

nu s-au gândit niciodata ca vor concura cu firme straine se trezesc cu acestea

pe terenul lor. Firmele care nu parasesc piata interna din motive de siguranta,nu numai ca rateaza sansa patrunderii pe alte piete, dar risca sa-si piarda

chiar propria piata. Exemplu putem avea firmele japoneze care au obtinut o

serie de victorii în dauna multor producatori occidentali de: motociclete,

aparate electronice, automobile, masini-unelte, aparate de fotografiat,

fotocopiatoare etc. În anii 70, aceste piete erau dominate de firmele din

S.U.A., Germania si Marea Britanie. Dar în prezent, japonezii sunt cei care

detin pozitia de lideri pe pietele amintite. Cu toate acestea, nici ei nu sunt

imuni la atacurile lansate de concurenti straini. Firmele din tarile recent

industrializate din Orientul Îndepartat, în special cele din Coreea de Sud si

Taiwan, reprezinta o mare amenintare la adresa companiilor japoneze cu

traditie în productia de otel, articole chimice si utilaj greu.

Cu toate acestea, firmele europene au obtinut o serie de succese pe

câteva piete externe. În S.U.A., de exemplu, firmele locale fac fata cu greu

atacurilor companiilor europene. Astfel ne aducem aminte de succesul

repurtat de Bic în dauna celor de la Gillette si pozitia ocupata de Nestle pepiata cafelei si a dulciurilor reflecta nivelul tot mai ridicat al concurentei

internationale de pe pietele interne, considerate "singure" . La nivelul Uniunii

Europene putem observa o crestere a investitiilor directe efectuate de firmele

straine si o dinamizare a fluxurilor de investitii în toate sectoarele de activitate:

constructia de automobile, productia de îmbracaminte, comertul cu

amanuntul, prestarea serviciilor financiare etc. Multele din marile si agresivele

companii straine, mai ales cele din Japonia si Orientul Îndepartat, si-au sporit

investitiile în cadru UE, vazând în economiile est-europene în curs de

restructurare ocazii care vor putea fi valorificate în viitorul nu prea îndepartat.

Asadar, astazi mai mult ca oricând, o firma trebuie sa caute sa obtina un

avantaj diferential atât pe piata interna, cât si pe cea externa unde-si

desfasoara activitatea.



Desi unele firme ar prefera ca avalansa importurilor sa fie stopata

prin mijloace protectioniste, aceasta n-ar constitui decât o solutie temporara si

riscanta în acelasi timp. Restrângerea importurilor ar duce la limitarea

posibilitatilor de alegere ale consumatorilor si la cresterea preturilor bunurilor

indigene. Pe termen lung, aceasta ar contribui la cresterea costului vietii si laprotejarea firmelor locale ineficiente. De asemenea, nevoile si dor 646s1821g

intele consumatorilor n-ar mai fi satisfacute în mod eficient si la un nivel

corespunzator. O solutie mai buna ar consta în stimularea unui numar cât mai

mare de firme de a patrunde pe pietele straine si de a-si îmbunatati

competitivitatea globala. Asa, spre exemplu, firma daneza producatoare de

bere Carlsberg a ajuns la concluzia ca succesul sau poate fi asigurat de

export (având în vedere ca 30% din cifra de vânzari ale firmei o reprezinta

doar exportul de bere în Marea Britanie).

Importanta internationalizarii este reflectata si de faptul ca majoritatea statelor

lumii aplica programe de promovare a exporturilor, prin care se încearca

stimularea activitatilor de export ale firmelor locale. Statul danez suporta mai

mult de jumatate din salariul consultantilor de marketing care ajuta firmele

mici si mijlocii sa se implice în operatiuni de export. Multe state merg chiar

mai departe, subventionând activitatea companiilor locale, terenurilor si

energiei electrice. Uneori, statele sustin chiar si cu fonduri aceste firme, în asafel încât sa poata practica preturi mai mici decât concurentii lor din strainatate.

La nivelul global, GATT îndeplineste rolul de intermediar, el ajutând statele

membre sa negocieze ti sa ajunga la un acord, asigurând astfel schimbul liber

al bunurilor si serviciilor între natiuni. Liberul schimb sta la temelia

marketingului global, asigurându-i pe furnizorii de bunuri si servicii ca-si pot

desface produsele pe piata si ca pot concura loial.

În prezent, firmele care opereaza în industria globala nu sunt obligatedoar sa-si exporte marfurile în alte tari, ci si sa devina ceea ce se cheama

firme globale. Se poate spune despre o industrie ca este globala atunci când

pozitiile strategice ocupate de concurenti pe diverse piete geografice sau

nationale sunt influentate de pozitiile lor la nivel global. Asadar, o firma este

globala daca, operând în cel putin doua tari, obtine o serie de avantaje legate



de activitatea de cercetare-dezvoltare, productie, distributie, marketing si

operatiunile financiare, care-i influenteaza pozitiv costurile si prestigiul si care

nu sunt la îndemâna concurentilor autohtoni. De exemplu, camionul cu marca

Ford are cabina fabricata în Europa, sasiul în America de Nord, este

ansamblat în Brazilia si importat spre a fi vândut în SUA. Firma globala vedelumea ca o singura piata. Ea acorda o mica importanta granitelor dintre state,

procurând capital, aprovizionându-se cu materiale si componente, producând

si comercializându-si marfurile oriunde exista conditiile cele mai prielnice

pentru a face aceste lucruri. Astfel, firmele globale reusesc sa obtina mari

avantaje de pe urma planificari, derularii si coordonarii operatiunilor proprii la

scara mondiala. Tocmai aceste avantaje au stat la originea programelor de

restructurare globala pe care le deruleaza în ultima vreme marii producatori

de automobile din Germania, BMW si Mercedes Benz. Marketingul global se

axeaza pe integrarea sau standardizarea activitatilor de marketing la nivelul

multor piete geografice. Aceasta nu înseamna o adaptare fortata a mix-ului de

marketing la conditiile fiecarei tari, ci o ignorare (în masura posibilitatilor) a

granitelor dintre pietele nationale si o concentrare asupra asemanarilor dintre

ele, în vederea obtinerii unui avantaj competitiv.

Procesul de globalizare rapida a activitatilor firmelor din întreaga

lume obliga agentii economici nationali care opereaza în industriile globale saactioneze rapid, înainte ca usa de la intrare pe piata globala sa se închida.

Aceasta nu înseamna ca firmele mici si mijlocii trebuie sa opereze, pentru a

avea succes, pe un numar foarte mare de piete nationale. Ele pot aplica o

strategie de patrundere pe nisele pietei globale. Lumea, însa, devine din ce în

ce mai mica si fiecare firma, mica sau mare, care opereaza într-o industrie

globala trebuie sa-si ocupe locul pe piata mondiala. Spre exemplu, în parerea

multor autori dar si a multor firme reusita crearii Uniunii Europene are ca si

dezavantaj faptul ca dupa desavârsirea completa a acestei uniuni, aceasta

piata se va închide din punct de vedere economic si anume eliminarea

barierelor comerciale între statele Europei poate duce la întarirea protectiei

acesteia dinspre exterior. Unii observatori prevad crearea unei "fortarete

europene", unde vor fi favorizate numai firmele membre, în timp ce firmele din

afara se vor lovi de tot felul de bariere cum ar fi contingente de import foarte



stricte, norme locale mai aspre cu privire la continutul produselor sau alte

bariere netarifare. Acele companii care vor opereaza deja în Europa nu vor fi

afectate de aceste masuri cu caracter protectionist. De aceea acele firme care

exporta în Europa, dar care nu desfasoara în prezent nici o activitate pe piata

europeana, se grabesc sa-si creeze unitati operative în interiorul UE, înainteca portile Europei unite sa se închida. Astfel ele îsi vor construi în UE baza

pentru operatiunile proprii, achizitionând firme deja existente sau formând

aliante strategice cu parteneri europeni traditionali.

1.2. Evaluarea riscurilor specifice internationalizarii

Desi interesul societatilor de a accede si a concura pe pietele externe este

ridicat, exista si anumite riscuri care sunt si ele mari. Aceste riscuri sporesc o data cu

cresterea necesitatii extinderii activitatii firmelor peste granitele nationale. Astfel

managerii trebuie sa anticipeze atât riscurile, cât si obstacolele care stau în calea

operatiunilor pe pietele internationale. Astfel acele firme care se extind la nivel global

se confrunta cu mai multe riscuri cum ar fii: datoriile externe foarte mari, instabilitatea

cursului de schimb, guverne instabile, legislatie instabila, tarife si alte bariere

comerciale, conditii impuse de guvern, coruptie etc. În continuare voi analiza succint

câteva din aceste riscuri pe care firmele care vor sa intre pe alte piete trebuie sa le

înfrunte.

Datoriile externe foarte mari

Ratele mari ale îndatorarii, inflatiei si somajului care se înregistreaza în câteva

tari au stat la originea instabilitatii politice si valutare, determinând restrângereacomertului si expunerea firmelor la o serie de riscuri. arile împovarate de datorii si

cele care au mare nevoie de valuta sunt adeseori incapabile sa plateasca produsele

importate, în ciuda dispozitiei lor de a le cumpara. Incapacitatea tarilor sarace de a

plati prin mijloacele obisnuite (lichiditati) reprezinta un obstacol serios pentru firmele

furnizoare. Astfel acest blocaj financiar existent în anumite tari duce la întâmpinarea



unui obstacol serios de catre firmele multinationale care vor sa activeze pe aceste

piete. În Europa de Est si Rusia, s-a apelat la comertul în contrapartida pentru a

rezolva aceasta problema. Astfel firmele care vor sa activeze pe aceste piete trebuie

sa tina cont de aceste riscuri si sa-si adopte un plan de marketing care sa fie bazat

si pe aceste riscuri existente în diferite tari.

Instabilitatea cursului valutar

Valorile cursului valutar al unei monede influenteaza competitivitatea firmei

care opereaza pe piata internationala. Daca moneda nationala este slaba, atuncisunt favorizate exporturile tarii respective. O moneda nationala puternica determina

intensificarea concurentei pe piata interna. Companiile europene care-si desfasoara

activitatea în tarile membre ale Mecanismului Cursului de Schimb (MCS) au scapat

în mare masura de nesiguranta creata de cursurile valutare oscilante. Pe de o parte,

MCS favorizeaza firmele care fac afaceri în special în tarile UE dar, pe de alta parte,

el limiteaza libertatea de decizie a conducerilor acestora, în cazul stabilirii nivelului

productivitatii, precum si a politicii statelor membre, în cazul posibilitatii de reducere

a ratei dobânzilor.

Criteriile de admitere pe piata stabilite de guvernele nationale

Adeseori, firmele se confrunta cu anumite obstacole ridicate de guvernele

tarilor "gazda". O parte din acestea se ofera la practicile de lucru utilizate în tara

respectiva si anume :gradul de control admis (marimea proprietatii), folosirea fortei

de munca nationala, regulile locale, ponderea productiei destinate exportului si

marimea profitului care poate fi repatriat. ari ca India, China, Mexic, Brazilia si

majoritatea statelor africane pun conditii exprese, adeseori foarte stricte, pentru

intrarea firmelor pe piata, în timp ce statele mai dezvoltate, cum ar fi S.U.A. si

Japonia, impun conditii stricte "calitative". Acestea din urma, împreuna cu o serie

întreaga de alti factori, sunt denumite de economisti "bariere netarifare", ele fiind

utilizate de multe state în vederea protejarii industriilor locale. Pe lânga barierele



netarifare, guvernele straine ridica adesea si bariera de natura tarifara, cum ar fi taxa

de import exagerat de mari, cu scopul de a-si proteja propriile sectoare industriale,

recurgând chiar la indetectabile bariere comerciale, cum ar fi : aprobarea reducerii

importurilor, solicitarea unor modificari costisitoare la produsele importate,

desfasurarea lenta a procesului de verificare a marfii sau de încasare a taxelor vamale pentru bunurile sosite.

Costul adaptarii mixului de marketing

În ciuda faptului ca firmele care opereaza pe piata internationala beneficiaza

de economiile de scara, ele trebuie sa tina seama de costul ridicat al modificarii

produselor, precum si de cheltuielile de distributie si comunicare caracteristice

activitatii pe pietele externe. De exemplu, sistemul de distributie multistratificat

utilizat în Japonia, alaturi de exigentele japonezilor privitoare la calitatea produselor

si de costul ridicat al publicitatii, constituie un obstacol semnificativ pentru multe

firme care vor sa patrunda pe aceasta piata.

Guverne instabile

Gradul înalt al îndatorarii, inflatia ridicata si somajul au determinatnumeroasele schimbari de guverne din aceste tari, firmele straine fiind expuse tot

mai mult riscurilor exproprierii, nationalizarii, limitarii profitului repatriabil s.a.m.d.

Coruptia

Oficialitatile din unele tari iau mita în schimbul cooperarii, încredintând o

afacere mai mare celui care da mai mult decât celui care are motive bine întemeiate

sa o ceara. Managerilor americani li se interzice, printr-un act aprobat în 1977, sa

dea mita, în timp ce concurenti din alte tari opereaza fara o asemenea restrictie.

Pirateria tehnologica



O firma care-si deschide o fabrica în strainatate întâmpina dificultati în

alegerea managerilor. Acestia trebuie învatati cum sa realizeze produsele respective

si cum sa reziste în conditiile unei concurente deschise sau clandestine, ca în cazul

industriei constructiilor de masini, al industriei electronice, chimice sau farmaceutice.

Alte probleme

Razboaiele, terorismul si coruptia sunt alte pericole cu care se confrunta

firmele pe piata internationala. Unul din domeniile afectate serios de razboiul din

Golful Persic a fost cel a transportului aerian de pasageri care, în primele sase luni

ale anului 1991, a înregistrat pierderi mai mari decât în tot deceniul anterior.

Lucrarile de ostatici din tarile Orientul Mijlociu, precum si crimele larg mediatizate din

Turcia, în care victimele erau oameni de afaceri occidentali, au scos în evidenta o

problema cu care companiile internationale se confrunta de multa vreme.

Dificultatile pe care firmele le întâmpina atunci când opereaza pe pietele

straine n-ar trebui sa constituie o scuza pentru neimplicarea în activitati de marketing

international. Managerii ar trebui sa identifice riscurile si problemele despre care am

amintit si sa se pregateasca pentru a le face fata. Ca în cazul tuturor activitatilor de

marketing, succesul obtinut cu efort prin învingerea obstacolelor aduce satisfactii mai

mari decât o victorie usoara.

2. Analiza pietelor si concurentilor internationali

2.1. Procesul de alegere a pietelor internationale

Potentialul de crestere al firmei si capacitatea acesteia de a supravietui este

dat de succesul pe care aceasta firma îl are în alegerea pietelor internationale.

Scopul firmei trebuie sa fie prezenta în procesul de achizitie al fiecarui client. Acest

lucru este dificil, în special pe pietele internationale. Aceasta întelegerea a

procesului nu reprezinta de cât un prim pas facut în vederea colectarii a unor

informatii realiste ca ulterior în procesul de internationalizare firma sa nu întâmpine

tot felul de obstacole datorate din anumite informatii eronate, nerealiste, care de

multe ori pot fii dezastruase pentru firma respectiva. Fiecare client trebuie tratat

distinct. Într-o masura din ce în ce mai mare, firmele de succes au descoperit ca

tehnologia permite adaptarea produselor si a sistemelor de livrare la nevoile



clientilor. Acestea sunt sarcini dificil de îndeplinit pe pietele interne stabile, ca sa nu

mai vorbim de pietele caracterizate prin mari discontinuitati si prin schimbari rapide

ale mediului, asa cum se întâmpla în marketingul international. Orice încercare de a

întelege clientii si pietele trebuie sa aiba loc în contextul unor schimbari rapide, care

sunt adesea imprevizibile, iar aceasta adaptare cât mai rapida la diversele schimbariatât de pe pietele interne cât în special de pe pietele internationale poate fii esentiala

în concurenta acerba existenta pe unele piete internationale, în care firma respectiva

trebuie sa reziste. Rezistenta în acesta concurenta este data în special de aceasta

adaptare la unele schimbari care au loc.

Importanta alegerii pietelor internationale

Alegerea gresita a pietelor constituie o sursa frecventa a doua tipuri de

costuri: costul real al încercarii lipsite de succes de a intra pe o piata gresita si

costurile de oportunitate asociate, de exemplu, ocazia pierduta de a patrunde pe

pietele pe care produsele ar fi putut sa aiba succes. Alegerea pietelor

corespunzatoare si a secventialitatii potrivite de patrundere sunt parti integrate ale

strategiei concurentiale. Multe firme straine concureaza în prezent dispunând de un

portofoliu echilibrat de piete, grupând pietele conform asemanarilor lor, având o

politica deliberata de concentrare sau de diversificare a eforturilor de marketing,

precum si de secventialitate a patrunderii pe piata pentru a-si asigura un avantaj

concurential optim pe plan international.

Abordarea atenta a alegerii pietelor internationale, ca urmare a marii

diversitati care exista pe pietele internationale este astfel extrem de esentiala. Se

poate presupune ca la nivelul unei tari exista un grad rezonabil de coeziune între

segmente. Totusi, la nivel international exista diferente enorme în ceea ce priveste

venitul, cultura si politica. Descoperirea asemanarilor semnificative între piete poate

ajuta la standardizarea strategiilor, la reducerea costurilor si la obtinerea unui

avantaj maxim din experienta comuna. Totusi, nu este usor sa procedam în aceasta

maniera.



Unul din cele mai importante lucruri pe care trebuie sa le faca o firma este ca

sa aleaga constient pietele internationale si sa nu reactioneze la ocaziile pe termen

scurt. Exista însa si unele pericole pe care le pot întâmpina firmele în cazul abordarii

oportuniste, cum ar fii: oferirea unei capacitati excesive de productie pentru

activitatile oportuniste; aprobarea costurilor initiale de proiectare pentru obtinereaprimei comenzi; costuri suplimentare datorate eficientei initiale scazute a productiei

si a comenzilor repetate care nu se materializeaza; costul licitatiilor lipsite de succes

pentru activitatile oportuniste, precum si risipirea eforturilor firmei care poate rezulta

din derularea constanta peste hotare a activitatilor oportuniste. Din aceste motive,

este recomandabil, în general, sa se evite o astfel de abordare oportunista pentru

alegerea pietelor internationale.

2.2. Factorii ce influenteaza alegerea pietelor pe care

urmeaza a se patrunde

Exista mai multi factori care prin natura lor pot influenta procesul de alegere a

pietelor; acestia pot stânjeni, dar totodata si facilita, stimula si extinde acest proces.

În opinia lui Frank Bradley, factorii care influenteaza decizia de alegere a pietelor se

încadreaza în cinci categorii: Dimensiunea firmei, influenta vânzarilor pentru export,

Obiectivele firmei, influenta strategiei firmei si nu în ultimul rând valoarea informatiilor

despre piata. În continuare voi analiza acesti factori care pot influenta decisivdecizia de alegere a pietelor.

Dimensiunea firmei

Este posibil ca o firma mai mare, mai puternica din punct de vedere financiar

sa utilizeze anumite proceduri mai cuprinzatoare de alegere a pietelor decât firmele

mai mici, mai slabe din punctul de vedere financiar, aceasta datorita în primul rând,

al unei baze de resurse mai mari pe care le poate utiliza în aceste scopuri. Posibila

interconexiune dintre dimensiunea firmei si calitatea managementului poate da

nastere unui management de " calitate mai înalta" al firmelor mai mari, care sa

manifeste o tendinta mai mare de a se angaja în alegerea sistematica a pietelor. Nu

exista dovezi ca managementul de " calitate mai înalta" constituie prerogativa tuturor

firmelor mari. Într-adevar, multe firme mai mici de înalta tehnologie dispune de

manageri excelenti, cu o experienta internationala relevanta. Este necesar ca firmele



mai mici sa conceapa un cadru care sa permita punerea întrebarilor specifice si

relevante, de exemplu, întrebari care nu sunt prea generale sau simpliste.

Influenta vânzarilor pentru export

Daca exportul din vânzarile unei firme detine o pondere mai mare din

vânzarile totale, firma respectiva tinde sa fie mult mai dependenta de pietele

internationale în calitate de sursa de rentabilitate si de stabilitate. O astfel de firma

poate manifesta o atentie mai mare în alegerea pietelor decât o firma care exporta

doar o cota mica din vânzarile sale totale.

Firmele care exporta numai, sa zicem, 1% din vânzarile lor totale nu vor acorda, de regula, multa atentie metodei de alegere a pietelor, în afara de cazul în

care percep o ocazie strategica în dezvoltarea lor.

Obiectivele firmei

Obiectivele firmei definesc în cele mai multe cazuri majoritatea factorilor care

influenteaza deciziile organizatorice în vederea internationalizarii. Obiectivele firmei

privind exportul pot sa cuprinda un comportament care nu urmareste neaparat

maximizarea si scopuri non-profit. Aceste obiective urmaresc vânzarea productiei

aflate în surplus si nicidecum profitul. Când exista asemenea obiective care nu

urmaresc maximizarea este improbabil ca firma sa utilizeze o procedura sistematica

de alegere a pietelor de export pentru a identifica ocaziile optime.

Obiectivele firmei pentru pietele internationale cuprind :

- comportamentul care nu urmareste maximizarea si scopuri non-profit, de

exemplu, vânzarea productiei aflate în surplus

- dorinta pentru stabilitatea vânzarilor în paralel cu cresterea

- cresterea profitului din vânzarile internationale



- profit procentual din vânzarile internationale

- cresterea cifrei de afaceri obtinute din vânzarile internationale

- cresterea cotei de piata pe fiecare din pietele internationale

În general, se pune un accent mai mare pe cresterea cifrei de afaceri si a

rentabilitatii ca obiective pentru vânzarile internationale. Într-un studiu întreprins

asupra firmelor din Marea Britanie, s-a descoperit ca marea majoritate a firmelor a

urmarit aceleasi obiective pe pietele interne si de export, activitatile interne urmarind

profitul, iar exporturile volumului. Alte obiective pot fii: dorinta de a obtine stabilitatea

vânzarilor în paralel cu cresterea; cresterea profitului din vânzari pentru export; profit

procentual din vânzarile pentru export, de exemplu, profitul din vânzarile pe fiecare

piata dupa scaderea tuturor costurilor; cresterea cifrei de afaceri obtinute din

vânzarile pentru export; cresterea cotei de piata detinuta pe fiecare piata de export.

Importanta pe care o acorda firma realizarii anumitor obiective poate influenta, de

asemenea, procesul de alegere a pietelor. De exemplu, comportamentul strategic al

japonezilor în Statele Unite si pe multe dintre pietele internationale reliefeaza

urmatoarele trei obiective:

- Construirea cotei de piata pe termen lung.

- Neglijarea profiturilor pâna este obtinuta cota de piata.

- Atunci când este obtinuta o pozitie semnificativa pe piata, se impune

provocarea concurentilor americani si a altor concurenti straini printr-o lupta

directa pe principalele piete ale produsului.

Scopul este acela de a construi o pozitie pe piata si numai dupa aceea de a te

îngrijora în legatura cu rentabilitatea. Aceasta va conduce la criterii diferite de

evaluare a pietelor internationale în comparatie cu cele folosite de catre firmele

americane si europene, care se focalizeaza asupra mentinerii nivelurilor de

rentabilitate sau a altor obiective în care domina câstigurile financiare pe termen

scurt.



Influenta strategiei firmei

Exista trei posibile influente ale strategiei asupra alegerii pietei care trebuie luate

în considerare: concentrarea pe piata, segmentarea pietei, precum si sincronizarea

si secventialitatea patrunderii pe diferite piete.

Astfel trebuie analizata ca un prim pas strategia concentrarii pe piata. Firma

poate avea o politica deliberata de concentrare a eforturilor sale de vânzare pe

anumite piete esentiale. O astfel de strategie va avea o influenta calauzitoare atât

asupra abordarilor sistematice, cât si a celor oportuniste de alegere a pietelor. O

firma care alege pietele pe baza oportunista se poate hotarî sa se concentreze

asupra unui numar limitat de ocazii ale pietei care au intrat în atentia sa. În procesul

în care se decide daca va fi sau nu urmata o ocazie pe piata, strategia de

concentrare va permite firmei sa analizeze cu atentie capacitatea sa de a obtine un

nivel minim de penetrare a pietei respective.

În ceea ce priveste strategia de concentrare si procesul de alegere

sistematica, gradul în care fiecare piata faciliteaza un efort concentrat de vânzare din

partea firmei este accentuat de catre procedura de alegere. Prin urmare, firmele pot

pune un accent mai mare pe evaluarea costurilor de marketing, a concurentei si a

disponibilitatii canalelor de distributie. De exemplu, din punct de vedere al

concentrarii pe piata, multe firme belgiene considera ca Franta este o piata mai

atractiva decât pietele tarilor din Orientul Îndepartat.

O politica de concentrare pe piata tinde sa duca, în general, la o evaluare mai

atenta a pietelor potentiale, în timp ce risipirea eforturilor poate conduce la o

cercetare mai redusa a mediului înainte de patrunderea pe piata respectiva.

V aloarea informatiilor despre piata

Astfel, abordarea sistematica, si într-o anumita masura si abordarea

oportunista, a alegerii pietelor depinde de disponibilitatea informatiilor suficiente

despre pietele internationale. Informatiile necesare pentru evaluarea pietelor straine

pot fi informatii la nivel de tara sau de piata, precum si informatii la nivel de firma sau



de produs. Informatiile la nivel de tara constau din statistici cuprinzatoare

intercomparabile, care vor fi utilizate în selectarea preliminara sau în unele etape ale

estimarii potentialului pietei sectorului de activitate. Pe de alta parte, informatiile

privind produsul privesc un profit detaliat al pietelor, fiind necesare pentru estimarea

potentialului de vânzari al firmei sau în luarea deciziei privind urmarea unei ocazii depiata care a intrat în atentia firmei.

Colectarea unor informatii rezonabile la nivel de tara sau de piata, sunt

posibile datorita existentei serviciilor organizatiilor internationale, cum ar fi ONU,

OMC, OCED,UE, bineînteles alaturi de prelucrarea datelor pe calculator si de

explozia informationala. Prin utilizarea publicatiilor ONU, a Rapoartelor Economice

ale OCED, a Rapoartelor OMC, precum si a publicatiilor si a altor baze de date

oferite de catre organizatiile comerciale, firma va fi capabila sa obtina o imaginecomparabila a tarilor, la nivel de tara sau piata.

Din nefericire, colectarea informatiilor la nivel de firma sau de produs este

mult mai dificila. În afara unor rapoarte selective din partea unor organizatii cum ar fi

EIU, Predicast, Mintel, sau Dialog, rapoartele internationale despre sectoarele de

activitate sunt greu de gasit. Exista totusi o cantitate de informatii secundare destul

de mare la nivel de produs, de la informatii privind caracteristicile achizitiilor sau ale

consumului de articole mai mari, cum ar fi autoturismele, televizoarele sau aparaturaelectrocasnica, disponibile de regula prin intermediul birourilor nationale de statistica,

pâna la informatii privind achizitionarea articolelor industriale sau de consum mici, de

exemplu bauturile racoritoare si detergentii, care pot fi obtinute de la agentiile private

de cercetare. Prin urmare, prin examinarea pietei pentru produsele asemanatoare,

firma îsi poate estima potentialul de vânzari pentru propria categorie de produse.

Pe masura ce este nevoie de informatii mai detaliate despre pietele

potentiale, ar putea fi necesar sa ne asiguram informatii primare despre categoria de

produs. Prin urmare, directorii firmei ar putea cerceta ei însisi pietele externe în

cauza sau pot lasa acest lucru pe seama unei agentii de cercetare a pietei.

Informatiile despre preturi, în special pentru bunurile de consum, sunt deseori relativ

usor de obtinut. De asemenea, este necesar sa avem informatii despre o multime de

alti factori, cum ar fi marjele comerciale, taxele si tarifele, costurile de marketing si de



distributie, precum si despre alte costuri ascunse care apar adesea când patrundem

pe pietele externe.

2.3. Segmentarea pietelor internationale

Abordarile strategice pentru gruparea pietelor internationale ridica o serie

dificila de probleme. Gruparea lucrurilor pe categorii, în functie de anumite sisteme,

permite firmei sa generalizeze problemele si sa nu se mai confrunte cu sarcina fara

sfârsit sau imposibila a abordarii fiecarei probleme pe o baza individuala. Astfel un

sistem adecvat de clasificare sau de grupare a pietelor poate fi un element important

în clarificarea întelegerii de catre firma a operatiilor sale internationale.

Principiul de grupare poate, de asemenea, sa îndrume alegerea pietelor.

Înaintea unei discutii despre posibila legatura între gruparea pietelor si alegerea

pietelor, este necesar sa luam în considerare diferitele tehnici pentru clasificarea sau

gruparea tarilor.

Exista trei motive pentru care este important sa identificam variabile

macroeconomice adecvate pentru segmentarea pietelor internationale:

- pietele internationale difera una de alta în ceea ce priveste gradul de

complexitate solicitat;

- separarea tarilor pe diferite categorii permite firmei sa-si adapteze

strategiile de marketing la nevoile clientilor;

- poate fi utilizata o strategie sau o pozitionare de tip umbrela pentru a

acoperi o serie de piete.

Pentru managerul experimentat segmentele de piata sunt usor de identificat

utilizând criteriile comune sectorului de activitate. Modalitatilor de identificare asegmentelor de piata tinde sa se bazeze pe aspectele demografice ale

cumparatorilor, pe criteriile socioeconomice, pe dimensiunea achizitiei, pe motivatia

pentru achizitie si pe maniera de achizitie. Aceasta din urma este relevanta în

special pe pietele industriale unde licitatiile si alte forme de derulare a afacerilor

difera de achizitiile facute pe baza listei de preturi. O parte dintre aceste abordari



pot sa nu fie relevante pentru conditiile cu care se confrunta firma pe pietele

internationale, iar o parte dintre ele ar putea sa nu fie practice.

Astfel, segmentarea pietei este procesul de împartire a pietei în grupuri

distincte de cumparatori, pentru care sunt necesare produse si mixuri de marketingseparate. Operatorul de marketing cauta diferite variabile pentru a vedea care din

ele ofera cele mai bune posibilitati de segmentare. Astfel pentru piata bunurilor de

consum, în opinia lui Kotler, principalele variabile de segmentare sunt cele de ordin

demografic, geografic, psihografic si comportamental.

Pentru a avea un cât mai mare succes, ofertantul trebuie sa aleaga cele mai

bune segmente de piata. El va evalua mai întâi caracteristicile referitoare la marimea

si cresterea fiecarui segment cu resursele si obiectivele sale.

Pentru a gasi cel mai bun mod de a cerceta structura pietei, operatorul de

marketing trebuie sa caute diferite variabile de segmentare, aceasta datorita

inexistentei unei singure modalitati de segmentare a unei piete, ci a numeroaselor

modalitati de combinare care face aceasta cercetare a structurii unei piete atât de

complexa. În continuare voi prezenta un tabel cu variabilele de segmentare a pietei

în functie de criteriile de segmentare mai sus mentionate.

Variabile Categorii

Geografice

Regiunea În SUA exista urmatoarele regiuni:

pacifica, montana, central nord-vestica,

central sud-vestica, central nord-estica,

central sud-estica, atlantica de sud,

atlantica de mijloc, New England.

Fiecare regiune are propriile-i

caracteristici.

Marimea regiunii A, B, C, D.

Marimea orasului Sub 5000 locuitori, 5000-20.000, 20.000-

50.000, 50.000-100.000, 100.000-

250.000, 250.000-500.000, 500.000-



1.000.000, 1.000.000-4.000.000, peste

4.000.000

Densitatea Urban, suburban, rural

Climat Nordic, sudic

Demografice

Vârsta Sub 6 ani, 6-11, 12-19, 20-34, 35-49, 50-

64, peste 65

Sex Barbati, femei

Marimea familiei 1-2, 3-4, peste 5 membrii

Ciclul de viata al familiei Tânar, necasatorit; tânar, casatorit, fara

copii; tânar, casatorit, cu copil sub 6 ani;

tânar, casatorit, cu copil peste 6 ani;

adult, casatorit, fara copii sub 18 ani;

adult necasatorit; altele

Venitul Sub 10.000$, 10.000-15.000, 15.000-

20.000, 20.000-30.000, 30.000-50.000,

50.000-75.000, peste 75.000$

Ocupatia Specialisti si tehnicieni; manageri,

functionari din aparatul de stat,

proprietari; functionari, vânzatori;

mestesugari, maistri; muncitori; fermieri;

pensionari; studenti; casnici; someri.

Pregatirea scoala primara; câteva clase de liceu;

absolvent de liceu; colegiu neterminat;

absolvent de colegiu

Religia Catolica, protestanta, mozaic etc.

Rasa Alb, negru, asiatic, hispanic etc.

Nationalitatea American, britanic, francez, german japonez etc.

Psihografice

Clasa Sociala Patura inferioara a clasei de jos, patura

superioara a clasei de jos, clasa

muncitoare, clasa de mijloc, patura



superioara a clasei de mijloc, patura

inferioara a clasei de vârf, patura

superioara a clasei de vârf

Stilul de viata Realizatori, credinciosi, luptatori

Personalitatea Impulsiv, gregar, autoritar, ambitios

Comportamentele

Ocazia de achizitie Obisnuita, speciala

Avantajele cautate Calitate, service, economie

Statutul utilizatorului Nonutilizator, fost utilizator, potential

utilizator, utilizator pentru prima oara,

utilizator obisnuit.

Rata de utilizare Usoara, medie, intensa

Fidelitatea Zero, medie, puternica, absoluta

Constientizarea Inconstient (de existenta produsului),

constient, informat, interesat, dornic,

dispus sa-l cumpere

Atitudinea fata de produs Entuziasta, pozitiva, indiferenta,

negativa, ostila

Philip Kotler - Principiile

Marketingului

Segmentarea dupa criterii geografice

Aceasta segmentare dupa criterii geografice presupune împartirea pietei în

unitati geografice diferite cum ar fi state, regiuni, orase sau împrejurari ale oraselor.

Spre exemplu s-au definit cinci zone în Europa în ceea ce priveste piata

autoturismelor:

- Nordul (Scandinavia)

- Nord-vestul (Marea Britanie, Islanda, Norvegia, Belgia si Olanda)

- Centrul (mentalitatea germana care se extinde în Elvetia si anumite parti

dein Europa de Est)



- Vestul (zona vorbitorilor de franceza)

- Sudul (zona Marii Mediterane, Spania, Portugalia, Italia si Grecia)

Mentalitatea în ceea ce priveste piata automobilelor este aceea ca daca

grupul vestic cauta produse practice si de calitate în timp ce grupul sudic pune

accent pe raportul valoare-pret. Aceste diferente de mentalitate, de gândire vor

influenta tipul autoturismului pe care acestia îl vor cumpara.

Alte diferente de mentalitate apar si datorita unor factori naturali cum ar fii

clima. Cei din sud unde este o clima mai calda îsi vor efectua activitatea mai mult în

exteriorul locuintei, iar mobila are o importanta mai mica decât în tarile nordice.

Aceste diferente de marketing a dus la numeroase greseli de marketing. Astfel în

Spania, Coca-Cola a trebuit sa-si retraga sticlele de doi litri dupa ce a constatat ca

acestea nu încap în frigiderele consumatorilor.

Segmentarea dupa criterii demografice

Aceasta segmentare consta în împartirea pietei în grupuri pe baza unor

variabile cum ar fi vârsta, sexul, marimea familiei, ciclul de viata al familiei, venitul,

ocupatia, educatia, religia, rasa si nationalitatea.

Vârsta este o variabila importanta în alegerea segmentului de piata. Toate

nevoile si dor 646s1821g intele consumatorului se schimba odata cu vârsta. Din

acest motiv îsi ghideaza planul de marketing în functie de vârsta pe care o au

consumatorii tinta de pe segmentul de piata vizat. De aceea numeroase companii

ofera produse diferite sau utilizeaza strategii de marketing diferite în functie de

vârsta sau de etapa din cadrul ciclului de viata a diverselor categorii de consumatori.

Astfel multe companii îsi dezvolta planuri de marketing pentru diferitele categorii de

vârsta precum McDonald's care se adreseaza diferitelor categorii de vârsta, atât

copiilor si adolescentilor cât si adultilor si persoanelor în vârsta cu diferite tipuri de

reclame. Reclamele pentru tineri sunt vioaie si se axeaza în special pe ritmuri de

dans, aventura si trecerea rapida de la o scena la alta, pe când reclamele pentru

categoria de consumatori în vârsta sunt mult mai linistite si mai sentimentale.



Astfel spre exemplu avem compania Lego care ilustreaza foarte bine

segmentarea pietei în functie de vârsta. Astfel Lego produce jucarii pentru copii

între0-3 luni (zurgalai Duplo), jucarii cu marginea rotunda pentru copii între 3-18 luni.

Apoi urmeaza jucariile sau trusele de constructii Duplo pentru copii între 2 si 5 ani.

Pentru copiii între 5 si 12 ani Lega a proiectat jocul Lego Basic fiind mai complex. Înacest caz segmentarea pietei în functie de vârsta poate fii aplicata doar acelor copii

cu vârste pâna la 5 ani, deoarece dupa aceasta vârsta intervine un alt criteriu, sexul,

pentru ca la aceasta vârsta copiii si-au format anumite preferinte care vin în special

din partea sexului copiilor. Compania nu a avut prea mult succes în proiectarea

jucarii pentru fete între 5-12 ani.

Sexul. Aceasta segmentare în functie de sex se realizeaza în special în

domeniile de moda (îmbracaminte, coafura, cosmetice, reviste). Se poate observa înultima perioada o crestere a utilizarii segmentarii pietei în functie de sex si în

industria de automobile. Pe aceasta piata a automobilelor femeile formeaza un

segment în crestere. De aceea majoritatea producatorilor de automobile încep sa

adopte planuri de marketing puternice care sa vizeze segmentarea în functie de sex.

Totusi "exista anumite subtilitati care impun o diferentiere"; astfel femeile au o

constitutie diferita fata de cea a barbatilor si anume ele au o putere mai mica în brate

si în plus ele sunt mult mai preocupate de siguranta. Pentru a satisface aceste

cereri, operatorii de pe piata automobilelor îsi reproiecteaza automobilele pentru arealiza modele mult mai simple si anume spre exemplu vor realiza modele de

autoturisme cu capote care se pot deschide fara efort, cu scaune usor de ajustat sau

cu centuri de siguranta adecvate siluetei persoanelor de sex feminin. În plus

producatorii au acordat o atentie sporita problemelor de securitate, dotând astfel

autoturismele cu airbag-uri si cu închidere telecomandata a usilor. Majoritatea

reclamelor pentru masinile mici sunt adresate segmentului feminin de piata. De

exemplu 30% din bugetul companiei Volkswagen pentru publicitate este alocat

pentru reclamele care vizeaza segmentul feminin.

Reclamele pentru segmentul feminin sunt gazduite de catre publicatiile care

sunt însasi ele destinate segmentului feminin cum ar fii: Vogue, Cosmopolitan sau

Elle.



V eni t ul. Aceasta segmentare în functie de venit este utilizata îndeosebi la

acele produse sau servicii precum: Masini, ambarcatiuni de agrement,

îmbracaminte, locuinte, cosmetice etc. Multe companii se adreseaza cu produsele

sale acelui segment de piata cu venituri mari, care au o situatie financiara buna,

oferindu-le produse de lux si servicii ca atare. Astfel exista numeroase companii careofera produse de lux la preturi ridicate (precum grupul francez LVMH care furnizeaza

valize Louis Vuitton, sampanie Moet&Chandon, parfumurile Christian Dior sau

bijuteriile Van Clef&Aprels etc.) dar exista si companii care ofera produse pentru cei

cu venituri mici (spre exemplu lantul de magazine Aldi din Germania).

Un alt fenomen interesant se poate observa pe piata autoturismelor. Firma

Mercedes care produce masini de lux s-a axat pâna nu de mult exclusiv pe

segmentul de piata a consumatorilor cu venituri mari, creîndu-si o imagine de marcade lux. În ultimii ani firma a dus o politica de scadere a preturilor pentru a putea intra

si pe segmentul de piata a consumatorilor cu venituri medii. În acest sens Mercedes

a mai scos un model fata de restul (clasa A) în vederea intrarii si pe segmentul cu

venituri medii. Deasemenea Mercedes a vrut sa intre pe piata celor cu venituri mici

prin cooperarea cu firma elvetiana DCC (fosta fabrica de ceasuri) pentru fabricarea

unui alt model, Smart. În "contrasens" fata de Mercedes sta concernul Volkswagen

care a procedat tocmai invers fata de cei din Stuttgart. Astfel Volkswagen care era

cunoscut ca o marca obisnuita, comuna a ajuns la ora actuala sa concureze cusucces marci de lux cum ar fii BMW, Mercedes, Audi, etc. Bineînteles ca si pretul a

urcat proportional cu cresterea calitatii.

Segmentarea dupa criterii psihografice

Prin acest tip de segmentare, cumparatorii sunt împartiti în grupuri diferite în

functie de clasa sociala, stilul de viata si trasaturile de personalitate.

C l asa soc i al a influenteaza în mod hotarâtor preferintele în privinta masinilor,

hainelor, mobilei, activitatilor din timpul liber etc. Astfel multe companii îsi concep

produsele si serviciile pentru anumite clase sociale. În Marea Britanie, campingurile

firmei Butlin sunt amenajate pentru familiile muncitorilor caracterizate în special prin

existenta elementelor de distractie cum ar fi discotecile, jocuri de bingo, spectacole

etc.



S t ilul d e v i ata. Interesul oamenilor pentru anumite produse este influentat de stilul

acestora de viata. Dar tot asa marfurile care acestia le cumpara exprima stilul lor de

viata. Spre exemplu, imaginea neschimbata si îmbatrânita a marcii de cafea

decofeinizata Sanka a concernului General Foods, limita piata de desfacere. Pentru

a creste vânzarile, General Foods a lansat o campanie de publicitate care a facut dincafeaua Sanka o Bautura ideala pentru stilul de viata sanatos si activ. Agentia

Zoung& Rubicam a realizat o metoda de analiza a caracteristicilor culturale ale

consumatorilor prin intermediul careia a identificat trei segmente principale:

- C onstrânsii. Cei ale caror cheltuieli sunt limitate de venituri.

- M ajoritatea medie. Persoanele care aspira la ceva si cele care reusesc

- Inovatorii. Persoane în tranzitie si reformatori

Segmentarea supa criteriul stilurilor de viata se poate realiza si utilizând si alte

metode. Astfel se pot identifica si alte segmente cum ar fii: exploratorii, organizatorii,

apaticii, comozii, tematorii etc.

P ersonali tat ea. Produsele operatorilor de marketing au fost dotate cu caracteristici

care sa corespunda personalitatii cumparatorului. Acestea cuprind produse cum ar

fii: cosmetice, tigari, asigurari, bauturi alcoolice etc.

Segmentarea dupa criteriul comportamentului

Aceasta segmentare împarte consumatorii în grupuri diferite în functie de

cunostintele, atitudinile sau reactiile fata de un anumit produs. Multi operatori de

marketing sunt de opinie ca variabilele comportamentale reprezinta cel mai bun

punct de plecare pentru identificarea segmentelor pietei. Astfel Kotler în cartea sa

"Principiile Marketingului" gaseste mai multe variabile comportamentale care pot

influenta decizia de cumparare a unui produs cum ar fii: ocaziile, cautarea

avantajelor, statutul utilizatorului, rata de utilizare, fidelitatea, stadiul de pregatire al

cumparatorului si atitudinea fata de produs.

O caz iile. Segmentarea în functie de ocazie ajuta firmele sa stabileasca momentele

în care sunt folosite produsele. Astfel gruparea se face în functie de cum le vine



ideea cumparatorilor de a face achizitia sau de a utiliza un produs cumparat. Astfel

Polaroid si-a promovat aparatul de fotografiat cu developare la minut pentru

evenimentele fericite ale familiei, iar acuma produsul este folosit si pentru alte

activitati cum ar fii: fotografierea unei masini avariate, a unei case care ar putea fii

achizitionate etc.

C au tar ea avantaj el or . Acest tip de segmentare propune gasirea principalelor

avantaje pe care unii oameni le cauta la o anumita clasa de produse, a tipurilor de

oameni care cauta aceste avantaje si a marcilor care le ofera. Astfel spre exemplu

variantele combi ale autoturismelor ofera spatiu mai mare decât berlinele si astfel

sunt destinate segmentului familial; variantele coupe ale autoturismelor au o alura

mai sportiva si sunt astfel destinate segmentului soferilor mai tineri; clasele mari ale

autoturismelor au o tenta mai linistitoare, mai comoda, mai conservatoare ceea ceexplica segmentul oamenilor mai în vârsta si realizati pe plan profesional. Chiar si

marcile în sine au un segment reprezentativ, cu toate ca în ultima vreme

autoturismele încearca sa patrunda pe toate segmentele de piete; astfel, BMW este

cunoscuta ca fiind o marca pentru segmentul tinerilor soferi, Mercedes pentru cei

mai în vârsta etc.

Astfel, firmele se pot folosi de segmentarea dupa criteriul avantajelor pentru a

se putea lamuri de ce oamenii cumpara un produs, pentru a defini atributeleprincipale a unei marci si pentru a stabili modul în care acestea contrasteaza cu

atributele marcilor concurente.

F i d eli tat ea. Anumiti clienti sunt fideli unei anumite marci; si anume acestia se

clasifica în doua categorii: absolut fideli (cei care cumpara o anumita marca tot

timpul) si partial fideli (numai în cazul a doua sau trei marci de produs, sau prefera o

anumita marca dar uneori cumpara si alte marci). Mai sunt cei care nu sunt fideli fata

de nici o marca. În general firmele îsi împart piata în functie de fidelitate si cauta sa-

si concentreze atentia asupra clientilor fideli.

At i t u d inea fata d e prod u s. Consumatorii care formeaza de fapt piata pot fii pozitive,

negative sau indiferente fata de un anumit produs. Astfel companiile mizeaza pe cei

pozitivi dar vor încerca sa-i atraga si pe cei negativi si indiferenti de partea firmei în

mare parte prin intermediul consumatorilor pozitivi.



2.4. Cunoasterea concurentilor de pe pietele internationale

Exista doua serii de motive pentru care o firma ar trebui sa încerce sa-si

cunoasca proprii concurenti. Cunoasterea strategiilor prezente si a posibilelor

strategii viitoare ale concurentilor, precum si a atuurilor si slabiciunilor lor poatereliefa ocazii si amenintari pentru firma, care sa-i permita sa identifice o pozitie

strategica posibil de adoptat.

Obiectivele, scopurile viitoare si supozitiile concurentilor

Firmele de succes încearca sa identifice si sa cunoasca obiectivele

concurentilor si supozitiile pe care acestia le fac pentru viitor. Anumite firme, în

special cele din Statele Unite, opereaza frecvent pe baza unor obiective financiare

pe termen scurt, în timp ce concurentii lor japonezi sunt cunoscuti ca operând pe

baza unor obiective pe termen mai lung. Aceasta influenteaza, de asemenea,

obiectivele privind cota de piata pe care si le poate stabili o firma, precum si modul în

care este posibil sa reactioneze atunci când patrunde pentru prima oara pe piata sau

când este amenintata de un concurent pe o piata consacrata. Când concurentul face

parte dintr-o organizatie mai mare, ar putea sa fie important, de asemenea, sa

cunoastem obiectivele companiei mama. Concurentul poate fi perceput de câtre

compania mama ca o unitate de crestere sau se poate astepta de la aceasta sa

produca un flux de numerar pentru finantarea altor domenii ale activitatii.

Concurentul poate avea supozitii despre el sau despre sectorul de activitate

care pot sa nu sa fie adevarate, dar care pot sa-i influenteze strategia. De exemplu,

concurentul se poate percepe ca având un produs de înalta calitate care îl pot face

sa ignore o reducere de pret din partea altor concurenti sau poate fi foarte optimist în

legatura cu concurenta din sectorul de activitate, luând decizii în consecinta.

Trecerea în revista a strategiilor concurentilor

În general, firma va dori sa monitorizeze, ca un minim, abordarile urmate de

concurenti pentru dezvoltarea noilor produse si baza pentru concurenta. Analiza

strategiilor care functioneaza si care nu functioneaza în anumite situatii poate fi

valoroasa.



Organizarea si cultura firmei concurente

Întelegerea modului în care gândesc si lucreaza managerii firmelor

concurente ne ofera informatii valoroase despre activitatile viitoare potentiale ale

acestor firme. Optiunea managerului pentru o anumita pozitie ne poate spune multe

despre gândirea strategica în firma concurenta. În plus, modul în care se

organizeaza firma ne poate oferi bune indici despre comportamentul si strategia

concurentiala potentiala.

O firma orientata asupra costurilor, foarte structurata, care se bazeaza pe un

control strict privind îndeplinirea obiectivelor si motivarea salariatilor poate avea

dificultati de inovare sau de trecere la o strategie agresiva orientata asupra

marketingului. O organizatie uniforma, libera, care accentueaza inovatia si asumarea

riscurilor poate avea dificultati asemanatoare în urmarea disciplinata a unor

programe bazate pe calitatea productiei si pe respectarea costurilor. Aceste doua

sisteme contrasteaza vizibil ca un sistem orientat asupra consensului, în care

managerii de vârf sunt lideri a unei echipe unite pe care o îndruma prin punerea

întrebarilor si nu prin dictarea raspunsurilor. În acest mod, oamenii simt ca participa

la luarea deciziilor, în timp ce managementul pastreaza în frâu procesul de decizie.

Cultura organizatiei, care este influentata de culturile nationale, tinde sa influenteze,

la rândul ei, abordarea adoptata. O abordare care functioneaza în Japonia ar putea

sa nu functioneze în Statele Unite; o abordare care functioneaza în tarile nordice ar

putea sa fie lipsita de folos în tarile latine.

Dimensiunea, cresterea si rentabilitatea concurentilor

Daca exista numerosi concurenti pe piata, va fi necesar, de regula, sa

identificam cele mai semnificative firme sau grupuri strategice. Unul dinte indicatori

este dimeniunea lor si cota de piata sociala, atât pe piata interna, cât si pe pietele

externe luate în considerare. Firmele care au obtinut o crestere recenta si

substantiala a cotei de piata prezinta, de asemenea, interese chiar daca sunt relativ



mici. Ratele de crestere, alaturi de reflectarea succesului sau a esecului unei

strategii, ne pot sugera posibilitatea unor presiuni organizatorice sau financiare care

ar putea influenta strategiile viitoare.

Ratele de rentabilitate ale concurentilor ar putea fi relevante. O firma rentabilava avea acces, în general, la capital pentru investitii. Totusi, profitul ar putea sa nu

conduca la investitii sporite în situatiile în care se asteapta ca profiturilor filialei sa fie

transferata catre firma mama.

Evaluarea atuurilor concurentiale

Cunoasterea atuurilor si a slabiciunilor concurentului ne poate oferi indicii

despre cât de capabil este sa urmeze diferitele tipuri de strategie. De asemenea,

aceste cunostinte constituie o informatie de intrare valoroasa în procesul de

identificare si de alegere a alternativelor strategice. Una dintre abordari este aceea

de a încerca sa exploatam o slabiciune a concurentului într-un domeniu în care firma

dispune de un atu prezent sau în dezvoltare. Modelul dorit este acela de a concentra

un atu asupra unei slabiciuni a concurentului. În schimb, cunoasterea atuului unui

concurent este importanta întrucât acesta poate fi încercuit sau neutralizat. British

Airways concureaza pe baza serviciilor si a prezentei pe toate pietele importante. O

serie de linii aeriene americane, în special American Airlines, încearca sa o ajunga

din urma din punct de vedere al prezentei pe piata internationala, angajându-se

recent într-o companie agresiva peste hotare, cu accent pe Europa.

De ce este nevoie pentru a concura peste hotare si a avea succes? Aceasta

este o întrebare la care Morgan Stanley(1997) a încercat sa raspunda pe baza unei

analize detaliate a companiilor globale apartinând mai multor sectoare de activitate.

A fost identificata o gama larga de factori care au asigurat firmelor un avantaj

concurential suficient pentru a concura pe plan international. Multii dintre acesti

factori, cum ar fi costurile mici, diferentierea si marcile comerciale, sunt proprii unui

numar mare de sectoare de activitate, în timp ce altii sunt diferiti.

Structura costului si barierele de mobilitate



Cunoasterea structurii costurilor concurentului, în special în cazul unui

concurent care se bazeaza pe o strategie a costurilor mici, ne pot oferi un indiciu

despre strategia sa potentiala de stabilire a preturilor si despre rezistenta sa.

Obiectivul ar trebui sa fie obtinerea informatiilor, atât despre costurile directe, cât si

despre cele fixe, care vor determina nivelurile pragului de rentabilitate. În acestesituatii, este nevoie de un nivel ridicat de detaliere: costurile muncii si materiale,

nivelurile investitiilor si vânzarile. În alte situatii, în special pentru compararea

costurilor muncii pe plan international, ar putea sa nu fie nevoie de întreprinderea

unei analize exhaustive pentru numeroase4 tari. Datorita economiilor de scara, a

tehnologiei superioare si a ratelor mai mici ale salariilor, avantajele de cost ale

anumitor tari, de exemplu, Japonia, Coreea de Sud si Taiwan, ar putea fi evidente.

Barierele înalte de mobilitate, în special daca sunt bariere de iesire, întâlnite în

câteva tari tinde sa sporeasca presiunile concurentiale în interiorului unui sector de

activitate. Aceste bariere cuprind activele specializate, costurile fixe, cum ar fi

acordurile cu forta de munca si chiriile, relatiile cu parti ale firmei datorate facilitatilor,

canalelor de distributie si fortei de munca folosite în comun, politicile guvernamentale

si mândria manageriala.

Alaturi de concurentii prezenti, firma trebuie sa evolueze concurentii potentiali

care pot patrunde pe piata. Concurentii potentiali au trei motive sa patrunda pe o

noua piata internationala: extinderea pe baza produsului pe noi piete, integrarea pepiata si posibilitatea de a exploata competentele unice pe pietele internationale.

O lista de control care poate veni în sprijinul analizei concurentilor si a

pozitiilor lor va acoperi principalele domenii de marketing. Firma mai trebuie sa

analizeze structura sectorului de activitate si concurentii, sa-si cunoasca proprii

cumparatori si sursele de valoare pentru cumparatori, sa-si diagnosticheze pozitia sa

relativ pe piata si sa caute sa obtina un avantaj concurential de durata cu o sfera

larga sau pe un segment al sectorului de activitate. Totusi, exista întrebari specificeconcurentei pe pietele internationale care pot influenta profund succesul unei

strategii concurentiale internationale.

Controlul strategic în vederea concurentei



Supozitia ca firmele din diferite tari se comporta în acelasi mod si opereaza cu

aceeasi serie de valori este amagitoare pâna la extrem. Dimpotriva, firmele din

diferitele parti ale lumii opereaza pe baza unui sistem diferit de valori si au puncte de

vedere diferite privind orizontul de timp al investitiilor lor, asa cum s-a aratat anterior.

Nu toate firmele pun accent pe câstigurile pe termen scurt. Concentrarea pecâstigurile rapide poate sacrifica viitorul pentru prezent.

Industria televizoarelor este un exemplu bun al modului în care abordarea

diferita a concurentei a dus la fragmentarea industriei europene a produselor

electronice de consum, la disparitia virtuala a acestei industrii în Statele Unite si la

aparitia Japoniei în calitate de cel mai puternic concurent pe pietele mondiale.

Aliantele si rationalizarea prin vânzarea între firme a unitatilor de activitate

producatoare de bunuri electronice de consum sunt percepute acum ca o parte araspunsului firmelor europene si americane la asaltul firmelor japoneze.

Multe firme s-au reorganizat recent în unitati mici si flexibile de activitate de a

raspunde pietelor în schimbare ale lumii. Astfel de schimbari recunosc necesitatea

controlului strategic si nu doar a controlului birocratic în cadrul firmei. Firmele difera

în ceea ce priveste nevoia de îndrumare strategica, de decizii rapide si de buna

comunicare. Pentru o serie de firme, în special pentru firmele mai vechi din

sectoarele de activitate mai traditionale, controlul strategic tinde sa fie difuz sinefocalizat. În consecinta, astfel de firme se adapteaza lent si sunt foarte birocratice.

Multe firme, în special din Europa si Statele Unite, au transformat controlul strategic

în control tactic, fapt care permite sediilor centrale sa cunoasca piata si concurenta,

dar care inhiba sever initiativa si luarea deciziilor. Aceasta constituie o problema

speciala pentru firmele care opereaza pe mai multe piete, în care managementul

central încearca sa-si impuna controlul asupra tuturor detaliilor eforturilor firmei de a

concura. Rezultatul este un control birocratic, inflexibilitatea si o limitare a capacitatii

firmei de a concura.

Din ce în ce mai multe firme au recunoscut, în ultimul timp, aceasta întepenire

si s-au schimbat; firmele mai noi sunt înfiintate având în centrul gândirii lor

flexibilitatea si pozitiile strategice. Atuul strategic deriva, de asemenea, dintr-un

consens în cadru firmei în ceea ce priveste misiunea si strategia sa, care se

manifesta sub forma unei puternice culturi a firmei.



Aceste lectii au fost învatate de numeroase firme din Europa si Statele Unite.

Fructele lor încep sa fie vazute, în special, în comportamentul concurential al firmelor

mai mici de înalta tehnologie si în cadrul firmelor electronice mari, reorganizate. Un

astfel de proces da nastere unei întelegeri profunde la toate nivelurile organizatiei,

care face inutil un control tactic strâns. Firmele care opereaza în aceasta culturadevin o puternica forta concurentiala.

Marile firme birocratice care dominau odata numeroase piete nu mai sunt

protejate. Trei elemente au modificat situatia: proliferarea firmelor mici, concurenta

sporita si modificarea rapida a tehnologiei. Costul scazut de intrare pe anumite piete

si declinul avantajelor de scara au sporit nevoia unor raspunsuri rapide, decizii

integrate si manageri specialisti în toate domeniile de activitate. Costul scazut de

patrundere si capacitatea de a realiza loturi mici în conditiile unor costuri redusedemonstreaza ca, pentru anumite sectoare de activitate, dimensiunea nu este

importanta. În astfel de situatii, devine foarte dificil sa diferentiem produsele. Firmele

cu cea mai puternica pozitie va fi capabila sa dezvolte flexibilitatea si, pornind de

aici, o strategie concurentiala de succes.

Schimbarile rapide ale tehnologiei au însemnat cicluri mai scurte de viata si

numeroase modificari ale produsului în cadru ciclului de viata. Din acest motiv,

firmele care depindeau în mod traditional de brevete descopera acum ca valoareabrevetelor este serios limitata. În plus, multe tari îsi elibereaza propriile brevete,

determinând o anumita suprapunere întrucât inventiile sunt descoperite frecvent

simultan. De asemenea, se manifesta dificultatea respectarii drepturilor legate de

brevete: pe anumite piete exista o obiectie ideologica fata de plata avantajelor

intangibile.

Concurenta pe baza calitatii

Concurentii internationali au succes întrucât concureaza pe baza calitatii

focalizate asupra nevoilor clientilor. Orientarea asupra clientilor este o atitudine

cultivata ca o cultura a firmei si nu ca o serie de raspunsuri discrete la cererile sau la

plângerile clientilor. În centrul concurentei pe baza calitatii se afla un angajament

serios fata de realizarea unor produse de calitate, dublat de o servire de calitate,

uneori prin intermediul unui program de marketing bazat pe o marca puternica. În



acest context, este important sa ne dam seama ca, atunci când o firma ofera un

produs pe pietele externe fara acelasi nivel al serviciilor de dupa vânzare existent pe

piata interna, produsul oferit este de calitate inferioara. Firmele de succes sunt

orientate asupra asigurarii loialitatii clientilor pe termen lung prin produse si marci

care pot fi realizate si vândute la un pret care sa permita servirea unei piete mari, dar care sa aiba si un nivel adecvat al serviciilor de dupa vânzare. Gradul în care

accentul pe calitate de nastere avantajului concurential depinde de cât de bine

functioneaza împreuna diversele activitati din interiorul firmei, precum si cele care se

desfasoara între firma si clientii sai.

Pentru multe firme, succesul se datoreaza unei serii de pasi mici si nu

dependentei de un numar restrâns de progrese mari. Ambele abordari ale

concurentei sunt întâlnite în practica. Unele firme urmeaza ruta salturilor strategice,facând un numar redus de pasi importanti, în momente esentiale, în dezvoltarea

pietei produsului. Aceste salturi pot îmbraca o serie de forme: reproiectarea

produsului; dezvoltarea unui nou produs; patrunderea pe o noua piata internationala;

o alianta sau o societate mixta cu o alta firma pentru a concura pe plan international;

modificarea tehnologiei; achizitia unui furnizor. La celalalt pol al spectrului, firma se

poate dezvolta printr-o serie de pasi relativ mici care sa aiba acelasi efect cumulat.

Aceasta va însemna un efort constant de întarire a pozitiei concurentiale a firmei prin

intermediul abordarii cresterii graduale: produse îmbunatatite, livrare mai buna,reducerea respingerilor si o mai buna procesare a comenzilor.

Putine firme aleg una dintre cele doua abordari, preferând sa adopte o

abordare intermediara între cele doua extreme. Totusi, printre concurentii

internationali se considera, în general, ca firmele germane si japoneze cauta

îmbunatatiri treptate, în timp ce firmele americane, si într-o masura mai mica firmele

britanice, adopta abordari care, în esenta, sunt mai strategice.

Riscul abordarii cresterii graduale este ca firma sa fie lasata în urma de un

concurent care îsi abandoneaza tehnologia traditionala, se îndreapta spre un nou

amplasament de productie cu costuri mai mici sau dezvolta o noua strategie de piata

mai plina de succes. În schimb, riscul abordarii salturilor strategice este ca

progresele asteptate sa nu fie disponibile exact atunci când este nevoie de ele. Un

raspuns la aceasta situatie neplacuta este de a adopta o abordare a cresterii



graduale pâna în momentul aparitiei progresului. Totusi, firmele care urmeaza

aceste abordari diferite sunt, de regula, foarte diferite din punct de vedere

organizatoric, iar firmele care opereaza facând progrese repetate nu se pot schimba

cu usurinta. Cu toate acestea, firmele care adopta abordarea cresterii graduale se

pot, de fapt, adapta schimbarilor profunde, de exemplu, capacitatea de a progresaprin schimbari graduale nu exclude capacitatea de a stapâni o schimbare majora.

Concurenta prin productie

Strategia de productie pentru concurenta pe plan international poate fi

evaluata din punct de vedere al accentului pus pe factorii specifici produsului sau al

reducerii stocurilor prin adoptarea filosofiei de servire la timp si a standardizarii

componentelor. O astfel de strategie de productie asigura:

- un accent pe activitatile care faciliteaza, încurajeaza si rasplatesc interfata

eficienta între productie si marketing, ca si între productie si proiectare;

- o interactiune între tehnologia produsului si a procesului pentru

satisfacerea nevoilor clientilor într-un mediu concurential;

- o focalizare exclusiva asupra factorilor care sunt esentiali pentru succesul

firmei pe termen lung.

Concurenta pe baza flexibilitatii si a pretului

În anumite activitati, în special în cele care sunt influentate de moda, cum ar fi

activitatile din industria confectiilor, exista un compromis foarte evident între costurile

mai mici ale muncii, care pot fi obtinute într-o serie de tari din Orientul Îndepartat, si

nevoia unei circulatii si livrari mai rapide pentru a raspunde capriciilor în schimbare

ale modei. De multi ani, pietele îmbracamintei, în special din Statele Unite si

Germania, s-au bazat pe productia ieftina din Asia. Diferenta de timp între comanda

si livrare a fortat aceste firme sa aduca productia înapoi, sau mai aproape de piata

interna. Într-adevar, exista exemple de firme din tarile asiatice cu salarii traditional

mici, în special din Taiwan si Coreea de Sud, care si-au deplasat productia spre

Statele Unite si Europa pentru a evita costurile si contigentele în crestere si pentru a

fi mai aproape de clientii lor, evitând în felul acesta demodarea.



Pâna recent, firmele de confectii din Statele Unite si Europa si-au amplasat

utilajele în strainatate întrucât îsi puteau permite sa faca predictii incorecte privind

piata, fara ca aceasta sa le afecteze statutul de câstigator, forta de munca din

Orientul Îndepartat fiind foarte ieftina, iar clientii mai putin pretiosi. În prezent,

costurile muncii din Orientul Îndepartat se afla în crestere, iar sistemelecomputerizate de proiectare pot concepe modele cu pierderi minime care sunt

trimise direct catre masinile automate de taiat. Clientii au devenit mai pretiosi, dorind

sa ramâna în pas cu moda, iar multi detailisti au descoperit ca trebuie sa faca mari

reduceri pentru a scapa de marfa mai veche. Articolele produse mai aproape de

piata, în loturi mai mici, pentru o livrare mai rapida permite o reactie mai prompta

fata de moda, reducând efectul reducerilor sub pretul initial.

În ultimii ani, s-au înregistrat numeroase ocazii pentru pasagerii liniilor aerienede a alege alternative cu preturi mici. Au fost lansate numeroase servicii aeriene cu

costuri mici, fara "zorzoane", flexibile pentru a concura cu serviciile traditionale, cu

un cost ridicat, oferite de catre liniile aeriene fanion.

3. Exportul

Exportul reprezinta unul din cele mai rapide moduri de patrundere pe pietele

externe. Pentru multe firme, aceasta reprezinta deasemenea, un mod deinternationalizare plin de succes. Torusi, multe firme care încearca sa patrunda pe

pietele externe prin intermediul exportului esueaza. Esecul pe pietele internationale

poate fi foarte costisitor din punct de vedere al resurselor manageriale si financiare.

Având în vedere impactul pozitiv asupra balantei de plati, politicile nationale

din numroase tari s-au focalizat pe încurajarea exportului de produse si de servicii.

De multe ori, agentiile de promovare a exportului sponsorizate de catre guvern

încurajeaza firmele sa exporte înainte ca acestea sa fie pregatite pentru concurentade pe pietele internationale. Aici se gaseste potentialul pentru conflict între politicile

macroeconomice la nivel national de crestere pe baza exportului si politicile la nivel

de firma privind cresterea si dezvoltarea firmei într-un mod gestionat.



Exportul este determinat de anumiti factori care emana din trei serii de

influente asupra firmei: efectele experientei si ale incertitudinii; influentele

comportamentale si cele specifice firmei; influentele strategice.

Exportul Reprezinta cea mai simpla modalitate de patrundere pe o piataexterna. Nivelul riscului si al angajamentului este minimalizat întrucât investitia, din

punct de vedere al resurselor manageriale si financiare, este relativ mica. Firmele

aleg ca varianta de patrundere pe o piata straina exportul, atunci când întalnesc

câteva conditii cum ar fi:

- firma este mica, neavând acele resurse pentru a constitui societati mixte

în strainatate sau pentru investitii direct pe plan international

- anagajamentul substantial nu este recomandabil din cauza riscului politic,

al pietelor incerte sau neatractive

- nu exista o anumita presiune politica sau economica pentru a produce

peste granite

Din punct de vedere macroeconomic, exportul ofera tarilor valuta, locuri de

munca, ocazii pentru integrarea pe verticala a activitatilor economice. La nivel de

firma, exportul poate oferi un avantaj concurential, poate îmbunatati pozitiafinanciara a firmei, spori utilizarea fabricii si a echipamentului si îmbunatati baza

tehnologica a firmei. Câteva din numeroasele motive ale firmelor de a exporta se

includ frecvent obiective ca cele asociate expansiunii geografice, micsorarii

costurilor unitare datorita sporirii volumului, vânzarea sau amplasarea productiei în

surplus peste hotare.

În afara de obiectivul de a vinde, firmele care devin implicate în export trebuie

sa ia în considerare problema adaptarii produsului. Exportatorul va trebui sa

examineze facilitptile de productie pentru a vedea daca acestea sunt suficiente în

vederea satisfacerii cererii în crestere si a asigurarii unei livrari prompte. Ocazional,

ar putea fi necesara modificarea proiectarii, fapt care ridica probleme legate de

caracteristicile tehnice si de proiectare ale produsului, de ambalare, de cerintele

juridice, de aprobare si certificare, precum si de costurile oricarei modificari



necesare. Deasemeni, firma trebuie sa fie preocupata de materialul informativ de

vânzare si tehnic, ce trebuie sa fie disponibil în mai multe limbi, si sa corespunda

nevoilor pietelor locale.

Un factor important pentru motivarea exportului este potentialul pietei. Acestadetermina masura în care exportul este utilizat ca un mod eficient de patrundere.

Firmele de succes monitorizeaza constant cererea prezenta si potentiala de pe

pietele de export. De asemenea, este evaluata pozitia firmei din punct de vedere al

modului în care produsele sale fac fata cerintelor concurentei si ale clientilor. Firma

va fi preocupata de inovarea produsului si a serviciului, precum si de dezvoltarea

noilor produse.O problema care-i preocupa din ce în ce mai mult pe exportatori este

disponibilitatea pe pietele de export a centrelor de distributie si de vânzare pentru

produsele lor. Totodata, firma trebuie sa ia în considerare standardele sireglementarile, factori care se transforma în bariere non-tarifare, precum si

posibilitatea falsificarii brevetelor. Astfel, firma care alege ca mijloc de patrundere pe

pietele externe exportul, trebuie sa se pregateasca profund daca spera într-o reusita.

Astfel, exportul este un mod polivalent de patrundere pe piata externa,

pe care firma îl utilizeaza frecvent în legatura cu alte modalitati de patrundere. Cu

cât angajamentul este mai mare, cu atât si riscul este mai mare, dar si controlul pe

care îl exercita firma asupra operatiilor sale internationale.. Exportul se întâlneste înetapele initiale de internationalizare, precum si în etapele în care firma manifesta un

angajament mai mare, patrunzând cu capital pe piata externa, hotarându-se sa

exporte de aici spre alte piete terte.

Cunostiintele si învatarea în ceea ce priveste exportul sunt stapânite si

acumulate de catre firma de-a lungul timpului, motiv pentru care unele firme devin

exportatoare consacrate, în timp ce altele, cu mai putine cunostiinte despre pietele

externe, trebuie sa avanseze din punct de vedere al învatarii.

Pe masura ce cunostintele firmei despre piata de export cresc, factorul de

incertitudine se diminueza. Totusi, tipul esential de cunostinte necesar aici pare sa

fie prezentat de cunostintele empirice, de exemplu, cunostinte obtinute opeând pe

piata sau învatând pe masura ce actionam. Acest este acel tip de cunostinte care îi

permite celui care ia deciziile sa "simta" piata si sa identifice în mod distinct ocaziile



concrete de ocaziile teoretice care se pot desprinde din obiective sau din

cunostintele codificabile. Dobândirea cunostintelor despre operatiile externe este la

început un proces lent si dificil. Pe masura ce se primesc comenzile de vânzari, rata

acumularii cunostintelor va creste, pâna când va atinge un vârf. Din acest moment

rata va începe sa scada.

Exportul este un proces de dezvoltare bazat pe succesiunea învatarii, fapt

care implica mai multe etape:

- Firma nu este interesata de export si ignora comenzile nesolicitate

- Firma satisface comenzile nesolicitate, însa nu examineaza fezabilitatea

unui export activ

- Firma examineaza activ fezabilitatea exportului

- Firma devine un exportator experimentat catre acea tara

- Firma exloreaza fezabilitatea exportului catre alte tari aflate la o distanta

de afaceri mai mare

În ciuda plauzibilitatii intuitive a concluziilor, acestea sunt în cel mai bun caz

sugestive prin ele însele. În afara de natura dubioasa a anumitor rezultate (de ex., s-a gasit într-un raport ca experienta de export este invers proportionala cu calitatea

managementului), exista limitari metodologice clare în încercarea de a determina

efectele experientei de export prin analizarea unor esantioane mari de rasupnsuri, la

un anumit moment în timp.

Exportatorii activi tind sa perceapa un profit mai mare din efectele exportului,

precum si riscuri si costuri mai mici decât cei care nu recurg la exporturi. Astfel,

consecinta este ca orice stimul direct, cum ar fi spre exemplu, avantajul economic,pentru a exploata o ocazie de export va determina probabil un raspuns diferit din

partea firmelor în functie de modul în care percep efectele exportului.

Decizia de export este influentata si de anumti factori negativi; exista anumite

riscuri care pot interveni în calea exportului. Spre exemplu unul din cele mai



frecvente riscuri în calea deciziei de export este evolutia cursului de schimb. Acest

factor poate fi un avantaj sau un dezavantaj în functie de sensul miscarii cursului de

schimb. Aceste evolutii ale cursurilor valutare sunt importante pentru exportatori

întrucât le influenteaza direct rezltatele financiare. În functie de intervalul de timp si

de volumul comertului, consecintele pot fi esentiale pentru exportator. Situatia estemai putin serioasa atunci când o mare parte din materiile prime îsi au originea pe

aceeasi piata de export.

Pentru derularea comertului în afara unor sisteme valutare stabile (cum ar fi

Euro sau Dolar), firmele pot încerca sa diminueze riscul asociat marketingului

exportului diversificând gama de piete de export. Un alt mod ar fi de a negocia cu

cumparartorii straini pentru efectuarea platilor în valuta firmei. O alta optiune,

utilizate din ce în ce mai des de exportatori, este aceea de a se proteja împotrivacresterii sau scaderii cursurilor de schimb prin patrunderea pe piata contractelor

futures valuatre care asigura o protectie împotriva fluctuatiilor. Multe banci încheie

contracte de curs valutar la termen pentru toate valutele importante. Obiectivul unor

asemenea contracte este de a asigura protectia veniturilor exportatorului de evolutia

cursurilor de schimb pe o perioada de timp, de regula între trei saptamâni si doi ani.

Unul din avantajele pentru exportatori ale contractelor la termen ar fi eliminarea

incertitudinii în ceea ce priveste valoarea platilor externe. Planificarea corecta a

încasarilor externe în fluxul de numerar poate fi considerata un alt avantaj pentruexportatori ale contractelor la termen. Deasemeni multe firme exportatoare nu

doresc sa patrunda pe tereneul speculatiilor valutare, preferând sa se concentreze

asupra activitatii de baza.

O firma exportatoare trebuie sa ia în calcul o sumedenie de factori, pentru a

reusi pe pietele internationale. Costurile, spre exemplu reprezinta un element final si

ne arata cât de plina de succes este firma în satisfacerea nevoilor unui anumit grup

de clienti. Exista mai multe tipuri de costuri care deriva din procesul de export, cumar fi costul modificarii produsului, costurile modificarii ambalajului sau al etichetarii

sau costul cercetarii pietei externe. Deasemeni mai exista un tip de costuri care este

demn de luat în seama, si anume costul obtinerii informatiilor despre clienti si

concurenti.



Deasemeni, succesul concurential pe pietele de export deriva pe lânga

caracteristicile manageriale obiective si din aspectele legate de comportament, cum

ar fi atitudinile, valorile si normele. Competitivitatea exporturilor este influentata atât

de probleme de management si de marketing, cât si de factorii de comportament si

atitudine.

În continuare voi aborda cele doua forme ale exportului în functie de

implicarea firmei respective în procesul de export: export indirect si exportul direct.

3.1. Exportul indirect

Exportul indirect este acea forma a exportului prin care o firma cedeazaprodusele unei alte firme care la rândul ei le va exporta si distribui pe o piata straina.

Astfel între producator si consumatorul final apar mai multi intermediari.

În general aceasta metoda este adoptata de firme pentru evitarea unor riscuri

aferente (neplata marfurilor livrate, evolutii nefavorabile a cursurilor de schimb

valutar, etc.). În general firmele încep prin desfasurarea de activitati de export

indirect. Astfel aceste firme evita efectuarea unor investitii mari prin faptul ca aceste

firme nu trebuie sa întretina o forta de vânzare în strainatate si nici nu stabilestecontacte externe. Riscurile pe care si le asuma firma respectiva sunt practic minime.

Intermediarii cu sediul în tara exportatorului - agentii de desfacere în strainatate,

agentii exportatori de stat, organizatiile cooperatiste si firmele de export - utilizeaza

cunostintele si serviciile proprii, astfel încât acesta din urma are mai putine sanse sa

greseasca. Activitatea de marketing international în cazul firmei respective este

practic nula.

Cei mai importanti participanti la exportul indirect sunt Marii cumparatori,Importatorii si distribuitorii, firme de intermediere internationala, firme nationale

specializate în exporturi, consortii de firme. Fiecare din acesti participanti au motivele

lor de a fii intermediarii unui producator. Astfel marii cumparatori sunt prezenti cu

reprezentanti teritoriali în locurile de productie. Acestia importa cantitati mari si sunt

în general firme straine. Acestia pot fi lanturi de supermagazine care solicita



furnizarea de cantitati mari si cer ca produsele sa aiba specificatii tehnice

determinate pentru a le adapta pietei de vânzare. Deasemeni acestia mai pot fi

lanturi voluntare de comercianti (grupuri de achizitie), firme de vânzare prin

coresponenta, producatori si distribuitori straini care preiau produsele importate si le

distribuie sub marca proprie prin reateaua lor de vânzare.

Achizitia de produse se mai poate face de catre firme specializate în import

pe o anumita piata. Astfel distribuitorul cumpara pe cont si în nume propriu

devenenind astfel independent fata de producator. El poate avea sau nu

exclusivitatea unui produs sau a unei anumite piete. În general exista anumite

produse care necesita si utilizeaza asemenea intermediari cum ar fi masini-unelte,

masinile electrice, mijloacele de transport, masinile si echipamentele agricole,

aparatura medicala sau stiintifica etc.

Firmele de intermediere internationala se ocupa numai de comercializare si

opereaza în general pe mai multe piete, în fiecare dintre ele achizitionând si vânzând

în functie de caracteristicile pietei. Ele pot fi firme independente, dar de mici

dimensiuni sau pot face parte dintr-un grup care cuprinde si firme producatoare.

Acest tip de exporturi poate fi efectuata si de firmele nationale specializate în

exporturi. Aceste firme au aceeasi nationalitate cu cea a producatorului. În acest

caz, exportul este facut de catre un angrosist sau detailist chiar catre consumatorul

final.

Exportul indirect poate fi efectuat si de catre consortii de firme. Aceste

consortii reprezinta atunci când mai multe firme se asociaza în vederea potentarii

exporturilor. De obicei responsabilitatea producatorului înceteaza în momentul

cedarii produselor consortiului.

Exportul indirect poate avea atât avantaje, cât si dezavantaje. Astfel câtveavantaje ale exportului indirect ar fi costurile reduse fara a mai necesita alte resurse,

nu este nevoie de investitii sau risul de piata sau cel politic este scazut. Deasemeni

exporturile indirecte pot duce la cote de piata ridicate, în situatia în care firma nu

necesita organizatie proprie pentru export.



Exista bineînteles si anumite dezavantaje ale exportului indirect. Astfel acesta

nu asigura controlul asupra elementelor mixului de marketing altele decât produsul,

în special asupra intermediarilor. Firma producatoare nu poate sa cunoasca piata si

astfel produsul poate sa nu fie acceptata sau asimilata de piata consumatorului final.

Rezultatele financiare în acest caz vor depinde de interesul intermediarilor rezultândde multe ori anumite venituri reduse din activitatea de comercializare.

Astfel procesul de export indirect este practic o etapa premergatoare

procesului de internationalizare a firmei respective.

3.2. Exportul direct

Exportul direct are loc atunci când firma producatoare exporta unui operator

de pe piata internationala fara a mai recurge la vreun intermediar. Ea va adopta

aceasta strategie atunci când, datorita costurilor ridicate suportate, ea va obtine

avantaje care sa justifice acest demers, si anume prin cote de piata ridicate, volume

mari ale exporturilor sau lipsa unor intermediari corespunzatori. Acest tip de

prezenta pe o piata straina se adopta si atunci când se foloseste marca proprie,

când se intentioneaza adoptarea unei strategii stabile de penetrare si când

produsele necesita asistenta postvânzare.

Exportul direxct popate îmbraca mai multe forme. Firma îsi poate crea un

compartiment care sa se ocupe de toate operatiunile de export, sau o sucursala în

strainatate care sa coordoneze distributia, vânzarea si în unele cazuri, promovarea

produselor sale. Sucursala în strainatate ajuta firma sa aiba o prezenta activa pe

piata internationala si sa exercite un control mai mare asupra programelor derulate

pe aceasta piata, îndeplinind adeseori rolulunui centru de prezentare a produselor si

de servire a consumatorilor. De asemenea firma poate trimite în strainatate, din când

în când, agenti de vânzari care sa contacteze noi clienti. Filialele comerciale au ca

scop si sarcina de a distribui, depozita si promova produsele. Contactele cu piata pot

fi luate si fara o baza permanenta în strainatate sau cu ajutorul unui reprezentant, la

care apeleaza mai ales firmele care exporta produse ce necesita o asistenta

postvânzare foarte intensa. Acest reprezentant este folosit fie pentru bunuri

industriale, fie pentru bunuri de consum exportate în cantitati mari. Firma îsi poate

derula operatiunile de export prin intermediul unor distribuitori din strainatate, care sa



cumpere si sa preia în proprietate marfurile, sau prin intermediul unor agenti externi,

care sa vânda marfurile în beneficiul firmei, în schimbul unei taxe sau al unui

comision. Printre altele acestia au rolul de a pune în contact direct producatorul cu

cumparatorii. Ei viziteaza potentialii clienti, obtin comenzi si transmit informatii de

piata. Agentii si distribuitorii pot dispune de centre de distributie, pot asiguraasistenta postvânzare sau sa transmita firmei producatoare comenzile clientilor.

Statutul juridic al agentului este variat, în functie de legislatia locala, dar în general el

este un întreprinzator independent.

Firma producatoare mai poate lua contact direct cu consumatorii finali, din

initiativa sa. Aceasta varianta este adoptata aproape întotdeauna la exportul de

bunuri complexe, bunuri industriale si materii prime. Este utilizata cu eficienta atunci

când trebuie asigurate servicii postvânzare si când firma producatoare are avantajecompetitive.

Exportul direct are anumite avantaje, dar si dezavantaje. Astfel printre

avantaje se numara permiterea adoptarii unei politici pe termen lung, cu participarea

în mare parte a producatorului la realizarea exportului. Exportul direct permite o

confruntare cu concurenta cu o maxima eficienta fiind singura alternativa pentru o

patrundere eficienta pe piata. Este asigurat contactul permanent cu pietele externe si

cunoasterea acestora iar personalul de distributie depinde direct de producator-exportator. Exportatorul poate beneficia de anumite stimulente la export care-l face

mult mai competitiv pe pietele internationale. Exportul direct permite concentrarea

efortului de marketing exclusiv asupra liniei de produse proprii prin protejarea mai

buna a marcilor de fabrica si de produs, a brevetelor si crearea unei imagini mai

bune. Exportul direct asigura stabilitate superioara politicilor de patrundere si de

distributie prin asigurarea unui control mai eficient si mai bun al operatiunii de export,

inclusiv asupra mixului de marketing.

Pe lânga toate aceste avantaje pe care le are exportul direct exista totusi si

anumite riscuri pe care le va trebuie suporta firma daca alege aceasta posibilitate de

internationalizare a produselor sale. Astfel exportul direct necesita investitii mai ales

în faza initiala si face necesara substituirea costurilor netransferabile. Firma are

nevoie de un personal foarte bine calificat atât pe piata interna, cât si pe cea

internationala. Exista totusi anumite riscuri ridicate pe care firma le va avea de



înfruntat cum ar fi riscuri legate de mediul economic si politic de pe o anumita piata,

riscul ca managerii sa deplaseze atentia în mod exagerat spre export în dauna

productiei. Firma va avea de suferit în special la imaginea sa daca nu va reusi sa

convinga piata prin ceea ce face. Exportul direct va face firma rigida fie în productie

fie în comercializare. Firma va trebui sa realizeze o strategie de export fara de careva avea un grad de penetrare pe piata scazut.

Pentru a explica mai concret exportul direct voi da un exemplu. Astfel Victoria

SA Arad este un producator de ceasuri mecanice cu traditie în Europa. Pentru

internationalizare ea a ales metoda exportului direct fiind una care sa nu implice o

investitie prea mare. Ea exporta ceasuri mecanice si diferite mecanisme de

mecanica fina în tari precum Germania, Anglia, Danemarca, Belgia, Ungaria,

Portugalia etc. Cea mai mare piata de export atât pentru ceasuri cât si pentrudiverse mecanisme o reprezinta piata germana. Unul din cei mai mari parteneri este

firma germana Merkur GmbH care cumpara ceasuri mecanice. Ea este practic la

rândul ei un distribuitor. Firma aradeana exporta ceasurile la depozitele acestuia din

Germania care în continuare le revinde magazinelor, depozitelor, angrosistilor etc.

Un alt partener destul de mare este firma germana Quelle AG. Firma aradeana

exporta ceasuri mecanice la aceasta firma care ulterior revinde produsele prin

intermediul cataloagelor direct consumatorilor finali.

Astfel indiferent de ce tip de export s-ar alege trebuie sa se tina cont de

anumite variabile cum ar fi controlul si feed-back-ul asigurat si riscurile si resursele

cerute. Putem vedea ca fiecare firma trebuie sa-si cunoasca posibilitatile si

prioritatile si în functie de acestea ea trebuie sa aleaga o modalitate de export daca

aceasta firma doreste sa-si internationalizeze produsele, si bineînteles daca este

pregatita sa accepte confruntarile.

4. Strategii de asociere în vederea patrunderii pepietele internationale

Exista o varietate mare de strategii care reprezinta practic o treapta între

export si investitii directe. Aceste strategii presupun asocierea unor firme în vederea

patrunderii pe piata internationala. Una din principalele caracteristici ale acestor



strategii o reprezinta cresterea progresiva a gradului de implicare. În general aceste

aranjamente contractuale si asocieri presupun un risc politic destul de scazut

datorita faptului ca nu implica afectarea resurselor financiare si materiale sau permit

divizarea costurilor si riscurilor cu partenerii locali. În continuare voi analiza tipurile

de aranjamente contractuale: Licentierea, franciza, contractul de management, deproductie, aliante strategice si firmele mixte.

4.1. Licentierea

Prin acordarea de licente se evita riscurile inerente dezvoltarii de produse

sau piata, exploatându-se experienta firmelor care au dezvoltat deja produsul si l-au

desfacut pe piata. De asemenea, se asigura un instrument util de internationalizare a

firmelor mici, care s-ar putea sa nu detina suficient capital sau experienta înstrainatate pentru a înfiinta o societate mixta sau o filiala proprie. Aceasta solutie are

avantajul ca reduce expunerea firmei la risc financiar, deoarece investitia în active

fixe se reduce la minimum, gratie utilizarii unor investitii deja existente ale altei firme.

Costul transferului de tehnologie este adesea invocat ca impediment în calea

unor astfel de initiative. Factorul determinant al structurilor de control ales pentru

transferul de know-how ar trebui sa fie criteriile bazate pe reducerea la minimum a

costurilor de tranzactie. Cu cât creste posibilitatea de transferare a tehnologiei în

forma codificata sau sub forma de planuri de executie, cu atât scade costul de

transfer. Cunostintele necodificate sau tacite necesita o comunicare directa, fata-în-

fata, pentru reusita transmisiei, deci transferul devine lent si costisitor. De aici

decurge unul dintre beneficiile majore ale acordarii de licente: costurile transferului

de cunostinte sunt relativ scazute.

Contractarea unei licente este cumpararea sau vinderea pe baza de contract

a tehnologiei, design-ului si experientei de marketing aferente unui produs sauproces, si presupune contractarea în conditiile pietei de cunostinte si know-how, care

constituie "un activ latent-sta ascuns în capetele oamenilor, în sertarele lor de birou

si în fisete -, o potentiala sursa de venit ce asteapta sa fie pusa în valoare".



Acordarea unei licente internationale are loc când o firma furnizeaza, în

schimbul unei taxe sau revedente, tehnologia de care are nevoie o alta firma pentru

a-si derula operatiunile de afaceri pe o piata straina . Când are loc în aceasta forma,

acordarea licentei presupune cel putin unul dintre elementele urmatoare: o denumire

de marca; experienta de exploatare; tehnologie de fabricatie; acces la brevete sisecrete comerciale/industriale. Firma care acorda licenta obtine acces pe o piata

straina cu investitii foarte mici si, în multe cazuri, beneficiaza de cunostintele

investitionale si de piata ale unei firme locale competente. Firma care a primit licenta

obtine acces la o tehnologie straina, cu o investitie foarte mica.

Acordarea unei licente internationale poate deveni o strategie preferata în

unele situatii. Poate fi atractiva acolo unde tara gazda aplica restrictii asupra

importurilor sau a inventiilor straine; acolo unde piata straina este mica; acolo undeexista perspective serioase de feedback tehnologic; acolo unde schimbarea

tehnologica este atât de rapida încât cel ce acorda licenta ramâne superior din acest

punct de vedere; si acolo unde exista posibilitati de acordarea a licentei pentru

procese auxiliare, fara a fi nevoie de o licenta asupra tehnologiilor de produs

fundamentale.

În general, contractele de licenta se împart în doua categorii: licenta pentru o

tehnologie curenta, dând firmei titulare acces la tehnologia care o poseda firma ceacorda licenta în momentul încheierii contractului; licenta pentru tehnologie curenta

si viitoare, dând firmei titulare acces, pe toata durata de valabilitate a contractului, la

tehnologia creata de firma ce acorda licenta într-un domeniu de produs specificat.

Contractele de licenta difera în functie de circumstante dar, în mod normal, contin

aspecte de natura tehnica, comerciala si organizatorica, în plus fata de tehnologia

brevetata care face obiectul transferului.

Tot mai multe firme din diverse parti ale lumii colaboreaza pentru dezvoltarea

de noi tehnologii. Numeroase firme japoneze, europene si americane s-au unit

pentru a exploata si progresele tehnologice, nu numai capacitatile de marketing si

fabricatie. Ele au facut acest lucru prin încheierea unor acorduri de licenta care

presupun aliante transregionale cu firme ce actioneaza în afara pietelor lor interne.

Managerii firmei australiene titulare ale unor licente sunt mai înclinati sa manifeste o

orientare internationala, sa cunoasca mai bine activitatile derulate de alte firme sub



licenta importata si sa aiba perceptii mai modeste în privinta costurilor aferente

licentelor importate. Aceste firme au totodata o perceptie mai acuta asupra

concurentei generale pe piata, decât cele care nu desfasoara activitati sub licenta.

Exista mai multe ratiuni care ar putea determina o companie sa încercedobândirea de tehnologie sau know-how prin intermediul unei licente. O firma dintr-o

ramura de înalta tehnologie, careia îi lipsesc resursele necesare pentru cercetare-

dezvoltare, s-ar putea sa nu aiba alta solutie decât activitatea sub licenta. În ramurile

în care tehnologia avanseaza rapid, pentru unele firme ar fi poate mai întelept sa se

gândeasca la licente. Obtinerea unor licente este deosebit de importanta în cadrul

strategiilor de diversificare, acolo unde nu se poate pe piete noi decât prin

cumpararea nu doar a tehnologiei de produs, ci si a know - how-ului de productie si

marketing. Exista mai multe avantaje foarte evidente ale activitatii sub licente pepietele internationale; dar exista si o serie de dezavantaje.

Acordarea unei licente poate îmbunatati situatia fluxului de numerar pentru

firma care o acorda. Deoarece licenta asupra tehnologiei permite firmelor sa scoata

mai repede produse pe piata, firma beneficiaza mai devreme de avantajul unui sold

pozitiv al fluxului de numerar. În plus, obtinerea unei licente înseamna costuri de

dezvoltare mai scazute. Activitatea sub licenta poate însemna mai putine profituri pe

termen lung. Beneficiile imediate ale accesului rapid la tehnologie noua, alecosturilor mai scazute de dezvoltare si ale unui flux de numerar timpuriu sunt

avantaje atractive ale contractarii unei licente.

Avantaje ale acordarii unei licente

- Acces la piete dificile

- Risc scazut al investitiei de capital si grad scazut de angajare a resurselor

- Informatii despre performanta produsului si activitatile concurentilor pe

piete diferite, la costuri modeste

- Niveluri superioare de livrare si servire pe pietele locale

Dezavantaje ale acordarii unei licente



- Divulgarea unor cunostinte competitive si a experientei acumulate în timp

- Poate sa creeze viitori concurenti

- Nu se poate controla operatiunile titularului licentei

- Interactiune pasiva cu piata

- Excluderea unor piete de export

- Organizarea operatiunilor de introducere a licentei: costul adaptarii, al

transferului si al controlului

Exista mai multe ratiuni tehnologice care ar putea determina o firma sa ia în

considerare acordarea de licente pentru a intra pe o piata straina. În cazul

produselor de mica valoare voluminoase sau grele, costurile de transport se pot

dovedi suficient de mari pentru a face exportul prohibitiv de costisitor. Uneori, este

nevoie de un fabricant local cu cunostinte despre produs-mai ales când se impun

operatiuni instalare si întretinere-reparatii. În astfel de situatii, este putin probabil ca

un agent sa poata furniza sprijinul necesar.

De multe ori, se poate ajunge la un aranjament complementar, în cadrul

caruia firma ce acorda licenta exporta o componenta de înalta tehnologie, iar titularullicentei asigura agregatele, cadrele, suportii si carcasele mai putin importante. Acest

aranjament seamana mai mult a contract de realizare în comun a productiei.

Exista si ratiuni teritoriale care ar putea face din acordarea de licente un mijloc

atragator de intrare pe pietele straine. Putine firme dispun de forta de vânzare

necesara pentru a acoperi pietele geografice vaste în multe tari diferite si nici nu au

suficienta capacitate de productie pentru a deservi piete atât de mari. Prin urmare,

acolo unde piata este mare, acordarea de licente unor parteneri poate fi o variantaatragatoare de dezvoltare.

În plus, guvernele tarilor în curs de dezvoltare aplica frecvent restrictiile la

import sau dau întâietate firmelor locale, ambele situatii încurajând productia locala.



În astfel de circumstante, acordarea de licente poate fi mijlocul potrivit de intrare pe

piata.

Considerentele financiare pot reprezenta un important factor determinant

pentru firmele mici care poseda tehnologia avansata. Într-o astfel de situatie,acordarea de licente le poate deschide calea spre pietele straine la care le-ar fi

imposibil sa ajunga în alt mod. Firmele mici si mijlocii care încearca sa se extinda si

sa creasca se confrunta frecvent cu probleme de lichiditate si în privinta fluxului de

numerar. Dar fiind ca venitul din contractele de licenta este, în mare masura, profit

pur care necesita putine investitii suplimentare, acordarea de licente în cazul acestor

firme poate grabi intrarile de numerar dinspre noile piete straine. Când se deruleaza

cu succes, acordarea de licente pe multe piete internationale de produse poate fi

relativ usoara si profitabila.

Exista o serie întreaga de permise necesare pentru succesul unui contract de

licenta. Firma care acorda licenta trebuie sa detina drepturi de proprietate exclusive

si usor transferabile asupra tehnologiei de produs sau de proces care face obiectul

licentei. De asemenea, trebuie sa poata fi identificata beneficii aferente licentei,

inclusiv valoarea licentei pentru firma partenera de contract. Firma care acorda

licenta trebuie sa aiba posibilitatea de a controla exploatarea licentei, inclusiv zona

geografica de piata în care urmeaza sa fie aplicata aceasta. În acelasi timp, firmatitulara a licentei trebuie sa fi ajuns la un nivel de competenta tehnica suficient de

ridicat pentru a putea aplica tehnologia respectiva în activitatea de productie si

marketing.

Uneori, firmele se opun ideii de a acorda licente asupra tehnologiei proprii

sau, cum se exprima ele adesea, asupra "dreptului primului nascut". De obicei,

opozitia fata de acordarea unei licente are ca motiv principal retinerea în a divulga

cunostinte acumulate si un bagaj de experienta la care s-a ajuns cu mult efort;

aceasta retinere îsi are radacinile în eventualitatea ca firma sa descopere, ulterior,

ca trebuie sa concureze cu versiuni mai ieftine sau îmbunatatite ale propriilor

produse. Alte motive pentru decizia de a nu încheia contracte de licente ar fi

imposibilitatea de a controla efectiv operatiunile derulate sub licenta, riscul de

blocare a unor zone de export, îndoieli privind caracterul adecvat si transferabil al



tehnologiei si dificultati de organizare a operatiunilor sub licenta în cadrul companiilor

traditionale orientate spre productie.

Premisa esentiala a succesului în contractarea de licente este existenta unui

climat organizational favorabil activitatii internationale. În multe cazuri, se prefera înfiintarea unui compartiment separat de contractare a licentelor, oricât de mic, sub

conducerea unui director de licente, astfel încât sa se poata vedea clar ca aceasta

activitate are un anumit statut, atât în fata oamenilor din firma ce acorda licenta, cât

si a celor din firma titulara a licentei.

Majoritatea pachetelor de oferta pentru un contract de licenta constau din

know-how înregistrat în proprietate privata si produse sau procese brevetate,

descrise amanuntit. Know-how-ul patentat se bazeaza în principal pe pastrarea

secretului în cadrul companiei care acorda licenta si reprezinta o obligatie

contractuala a firmei beneficiare a licentei. Produsele si procesele brevetate se

bucura, într-o anumita masura, de protectie legala suplimentara si drepturi limitate

de monopol. Pachetele de oferta pentru licenta contin, în general, elemente din

urmatoarele categorii:

- brevete, proiecte, marci de comert, drepturi de autor;

- specificatii de produs si de proces;

- produceri de control al calitatii;

- planse tehnologice si manuale de instructiuni;

- autorizarea de realizare a unei garantii de performanta;

- programe de pregatire profesionala tehnica si comerciala;

- documentatie de produs si alte materiale auxiliare de vânzari.

Supravegherea si sanctionarea încalcarilor unui contract de licenta reprezinta

o sarcina dificila. Dificultatile încep înca din perioada din înainte de semnarea

contractului, când trebuie pastrat un echilibru între a mentine treaz interesul

potentialului partener si a nu divulga prea multe informatii, în caz ca negocierile



esueaza. Unele tehnologii sunt foarte concise si întreaga licenta poate depinde de

dezvaluirea unui proiect sau proces nou: o problema de divulgare a datelor care pot

duce, uneori, la înfiintarea unei noi firme internationale.

Forma tranzactiei de licenta este destul de bine consacrata si propune ocombinatie sau alta a urmatoarelor elemente:

- un acont platit în momentul eliberarii partii scrise din documentatia

tehnologiei;

- plati intermediare pâna în momentul autorizarii unuia sau mai multor

produse conforme cu specificatiile de performanta ale firmei ce acorda

licenta;

- redeventa minima-o garantie pentru firma ce acorda licenta ca va încasa

cel putin un oarecare venit anual;

- redeventa curenta-de obicei exprimata ca procentaj din pretul normal de

vânzare sau ca suma fixa de bani pentru unitati de produs realizate.

4.2. Intrarea pe pietele internationale prin francizare

Franciza este, un aranjament comercial (anganjament contractual) prin care

o firma acorda unei alte firme permisiunea de a se folosi în afaceri de drepturi

contractuale si materiale apartinând cedentului în schimbul unor plati sub forma de

taxe sau redevente.

Francizantul, cel care a primit dreptul de a utiliza drepturile intelectuale si

materiale ce apartin cedentului, îsi desfasoara activitatea sub numele clientului si

respecta procedurile si politicile impuse de acesta. În plus, francizorul(cel care da

permisiunea unei alte firme de a utiliza drepturile intelectuale sau materiale) aredreptul de a crea retele locale de francizati.

Francizatul poate vinde produsele, vinde sau concesiona echipamentul si

vinde sau concesiona premisele necesare operatiei.



Exista mai multe forme de franciza, cele mai obisnuite fiind franciza pe

activitate(se aplica în relatiile angrosiste - detailist), franciza pe investitie (se aplica în

relatiile producator-detailist, statii de benzina, si producator-angrosist) si franciza pe

formatul afacerii. Cea din urma forma de francizare este cea mai des întâlnita pe

pietele internationale. În acest caz beneficiarul obtine o afacere completa cum ar fii în cazul KFC sau McDonald's.

Francizarea este o forma particulara de abordare a licentei asupra unor

drepturi de proprietate intelectuala. Marcile de comert, denumirile comerciale,

drepturile de autor, proiectele, brevetele, secretele comerciale sau industriale si

know-how-ul pot reprezenta, toate, în diverse combinatii, obiectul "pachetului" de

licenta. Francizarea este o forma de marketing si distributie în care francizorul

acorda unei persoane fizice sau unei firme mici, respectiv francizatul, dreptul de aderula activitati de afaceri într-un mod prestabilit, pe o anumita perioada de timp si

într-un loc specificat ca atare.

Operatiunea de francizare prezinta patru caracteristici esentiale, din punct de

vedere al continutului:

- se bazeaza pe o relatie contractuala în care francizorul îi acorda

francizatului licenta de derulare a unei activitati de afaceri sub o denumire

detinuta de francizor sau asociata cu acesta si în conformitate cu regulile-

cadru de ctivitate stabilite de francizor.

- Cedentul are drept de control asupra modului în care francizatul

desfasoara activitatea francizata

- Acordarea de asistenta francizatului de catre francizor, în exploatarea

afacerii, atât anterior cât si pe toata durata de derulare a contractului.

- Francizatul este proprietarul afacerii, care constituie o entitate separata de

cea a francizorului; francizatul vine cu capital propriu, pe riscul propriu.

Franciza este o operatiune complexa care îmbina elemente si obiective

specifice mai multor tipuri de tranzactii internationale.



În primul rând, franciza, este o forma de valorificare a drepturilor de

proprietate intelectuala.

Francizorul acorda francizatului dreptul de a utiliza în afaceri marca sa, sau

alte active intelectuale, la care se adauga cunostiintele si mijloacele necesare pentrudesfasurarea unei activitati profitabile. Astfel, franciza este considerata o tehnica de

transfer international de tehnologie, respectiv a "tehnologiei comerciale", incluzând

aspecte de management comercial si marketing.

În al doilea rând , franciza este si o forma de marketing si distributie

internationala.

Acest sistem de franciza permite extinderea ariei de comercializare a unor

produse sau servicii de marca, prin crearea unei retele de distributie internationala

prin contractele dintre cedent si mai multi beneficiari.

În al treilea rând, francizarea este un mijloc de promovare a afacerilor printr-

un management eficient.

Cel mai important principiu al francizei este îmbinarea avantajelor conducerii

centralizate cu desfasurare la scara larga a operatiunilor prin unitati mici, capabile sa

se adapteze mai bine specificului local al consumtorilor. De altfel, aceastaoperatiune s-a dezvoltat spectaculos tocmai prin antrenarea în retea, în caliatate de

beneficiari, a firmelor mici si mijlocii.

Baza juridica a operatiunii de francizare o reprezinta contractul de francizare

încheiat între cedent (cel care detine dreptul de proprietate asupra unei marci) si

beneficiar (cel care doreste sa initieze o operatie pe cont propriu, detinând mijloace

materiale, financiare si profesionale pentru a putea obtine franciza).

Principalele obligatii ale francizatului constau în:

a) comercializarea produselor sau a serviciilor preluate de la cedent, cu

respectarea stricta a conditiilor contractuale. Astfel, el se obliga sa se

aprovizioneze cu marfuri de la frncizor, sa mentina nivelul standard al

calitatii produselor si sa investeasca mijloace materiale si banesti pentru a



pune în aplicare formula acestuia. Exista deasemeni anumite conditii

suplimentare puse de catre francizor cum ar fii: respectarea listelor de

furnizori de produse si echipamente, a know-how-ului de productie si

functionare, folosirea tehnicilor standard de vânzare, prezentare, design,

acceptarea controlului cedentului cu privire la tehnicile de comercializaresi mijloacele publicitare realizate pe plan local sau regional. Deasemeni, el

se obliga sa respecte zona teritoriala în care actioneaza si sa realizeze un

anumit minim în ceea ce priveste cifra de afaceri, în caz contrar fiind

supus penalizarilor.

b) Pentru dreptul de operare care i-a fost încredintat, cesionarul plateste

cedentului taxe de franciza care se compun din: taxa de intrare în grupul

economic respectiv si de o redeventa variabila, calculata în raport cu cifrade afaceri

Principalele drepturi acordate beneficiarului constau în:

a) autorizarea functionarii unui magazin sau unei unitati de prestari de servicii

sub marca cedentului

b) asistenta comerciala si financiara primita din partea francizorului, asistenta

care, din punctul de vedere al beneficiarului, reprezinta principalul avantaj pecare îl obtine în cadrul operasiunii.

Exista o serie de factori au contribuit la ritmul rapid de dezvoltare a francizelor.

Mai întâi, declinul sectorului traditional de productie, generalizat la nivel mondial, si

înlocuirea lui cu activitati din sectorul serviciilor, au încurajat francizarea, care este

deosebit de potrivita pentru servicii si activitati economice cu consum mare de

resurse umane, în particular acolo unde acestea necesita un numar mare de unitati

de activitatedispersate geografic, pentru deservirea pietelor locale. În al doilea rând,popularitatea în crestere a activitatii economice pe cont propriu reprezinta si ea un

factor care a contribuit la dezvoltarea sistemului francizei.

Pe masura ce sistemul francizei devine tot mai cunoscut si înteles, exista toate

sansele ca el sa atraga un numar crescând de oameni. Ca o consecinta, ne putem



astepta la o crestere numerica corespunzatoare a posibilitatilor de francizare. Exista

o tendinta tot mai pronuntata din partea companiilor mari, de a-si restrânge în

proportie crescânda activitatile de afaceri, prin scoaterea lor de sub controlul

centralizat. Legislatia în domeniul francizarii este foarte permisiva permitând

dezvoltarea rapida a acestui sistem. Peste tot în lume, îndeosebi în America deNord, Australia si Uniunea Europeana, francizarea a fost mai mult sau mai putin

exceptata de la aplicarea legislatiei privitoare la concurenta.

Aceasta piata pentru operatiunile de franciza este o piata competitiva, singurul

element cu caracter monopolistic fiind doar marca de comert. Totusi au existat cazuri

în care aceste aranjamente de francizare au facut obiectul unor procese juridice

efectuate pe baza legilor antitrust, deoarece s-a considerat ca daca contractul a fost

semnat, francizorul se gaseste într-o pozitie de monopol fata de francizat. Analizânddupa cadrul legal existent, beneficiarul este o firma care intra în relatie cu o alta

firma, care este nimeni altul decât francizorul. Însa în realitatea practica, francizatul

este mult mai aproape de a fi un angajat al cedentului decât un întreprinzator

independent. Puterea de negociere în aceasta relatie este evident de partea

francizorului.

De regula, în contractul de franciza este stipulat faptul ca francizorul poate rezilia

dupa o perioada de testare (deobicei 1-2 ani), aceasta în cazul în care francizatul nuva reusi sa atinga standardele de calitate impuse de francizor. Exista totodata clauze

care permit cedentului sa supravegheze toate operatiunile beneficiarului si chiar sa

interzica anumite practici, care ar putea dauna imaginii sale. Executarea în mod

corespunzator a contractului de franciza este conditionata de sprijinul permanent

acordat de catre francizor, sprijin materializat în livrari de echipamente, materiale

promotionale, semifabricate si alte input-uri utilizate în activitatea francizatului,

instruire, suport financiar si tehnic, asistenta de contabilitate, management si

marketing. În plus, farncizorul acorda, în mod obligatoriu, un suport promotionalputernic care tine, îndeosebi, de publicitatea în mijloacele de comunicare în masa.

Pentru francizor exista o serie de avantaje care decurg din cotractul de

francizare, cum ar fi:



- extinderea rapida a retelei de distributie prin intrarea rapida pe un numar mai

mare de piete internationale

- economisirea cheltuielilor de capital, beneficiarul suportând costul investitiei

- cointeresarea beneficiarului într-o gestiune profitabila a afacerii

- folosirea propriei conceptii de marketing si extinderea rapida a retelei de

distributie

- economie de serie mare la amenajare

- cresterea puterii de negociere în raporturile cu furnizorii, datorita importantei

afacerii

- posibilitatea de obtinere a unui avantaj de monopol prin achizitionarea a cât

mai multor francizati.

Cu toate ca exista atâtea avantaje de partea francizorului, exista totusi si

anumite caracteristici care sa poata sa-l dezavantajeze pe francizor. Aceste

dezavantaje pot fi:

- costuri de coordonare ridicate si venituri limitate

- posibile încercari de concurenta din partea francizatului

- sunt necesare mecanisme puternice de conducere si control

- riscul neîndeplinirii de catre beneficiar a obligatiilor contractuale, fapt ce poate

deteriora imaginea cedentului.

-

costul ridicat al protectiei marcii si numelui produsului

Deasemeni exista si pentru francizat o serie de avantaje si dezavantaje. Astfel

printre caracteristicile care poate sa-l avantajeze pe francizat se numara:

- lansarea unei afaceri noi cu un grad de risc scazut fata de metodele

traditionale



- beneficiaza de reputatia marcii sau numelui francizorului

- utilizarea cunostintelor si pozitiei comerciale ale francizorului (studii de piata,

publicitate etc.)

- tratament preferential la f inantare

- primirea de asistenta în lansarea afacerii

Deasemeni unele dezavantaje pentru francizat pot fi:

- nu asigura intrarea corespunzatoare pe piata internationala

- marja redusa de creativitate si initiativa

- insuficienta asistenta din partea francizorului

- control sever din partea francizorului

- participare redusa la succesele obtinute pe piata

- posibile dificultati în prelungirea contractului sau în valorificarea experientei

acumulate la încheierea contractului.

Astfel pe scurt francizarea înseamna pentru cel care cedeaza drepturile

materiale si intelectuale obtinerea unui venit, practic, din munca altuia fara sa

investeasca o suma prea mare (cu exceptia cheltuielilor legate de publicitate,

care se concretizeaza în imaginea firmei respective, sau a diferitelor cheltuieli cu

materiale promotionale, transporturi etc.). Pentru cel care obtine permisiunea de

a folosi drepturile materiale si intelectuale, franciza reprezinta o posibilitate de a

face profit, fara a încerca sa-si creeze o imagine proprie, ci foloseste un nume si

o imagine deja consacrata în materie.

4.3. Contractul de management

Contractul de management presupune un transfer de know-how managerial si

preluarea de catre cedent a responsabilitatii functiei de conducere în locul

beneficiarului.



Prin contractul de management, firma furnizeaza unei companii straine

cunostiintele de management în schimbul capitalului necesar. Firma respectiva nu

va mai exporta produse, ci servicii de management. Cel mai frecvent, contractele de

management sunt întâlnite în industria hoteliera unde lantul hotelier, pe lânga

tehnicile manageriale, realizeaza si transferul unei anumite filozofii de afaceri, oferaaccesul la anumite surse de finantare si înglobeaza hotelul local în reteaua

internationala de marketing a cedentului, printr-un sistem global de rezerva. Spre

exemplu lantul hotelier Hilton îsi administreaza hotelurile din întreaga lume încheind

astfel de întelegeri. Contractul de management este o tehnica de patrundere pe alte

piete care presupune asumarea unui risc scazut si care garanteaza obtinerea unor

profituri imediate. Întelegerea este si mai atragatoare daca partea contractanta

beneficiaza de optiunea cumpararii ulterioare a unei parti din actiunile firmei

administrate. Derularea contractului nu este însa afectata de posibiliatea firmei-

administrator de a utiliza resursele de management într-un mod mai eficient sau de a

obtine profituri mai mari prin preluarea întregii afaceri.

Contractele de management confera un grad de control considerabil al

furnizorului de know-how asupra operatiunilor partenerului, inclusiv numirea echipei

de conducere. Totodata, furnizorul nu-si asuma nici un fel de responsabilitati privind

investirea de capital. Contractele de management de succes necesita însa o

colaborare strânsa între cei doi parteneri, ca si definirea clara a responsabilitatilor fiecaruia.

Plata consta dintr-un comision managerial care cuprinde o suma forfetara si

redevente asupra cifrei de afaceri sau profitul beneficiarului. Contractele pentru

livrari la cheie, acordurile de asistenta tehnica, acordurile de management pentru

lucrarile publice sau acordurile de licentiere pot implica aspecte de management si

în aceasta privinta trebuie considerate si contractele de management, pentru a le

evalua eficienta pentru societatea beneficiara.

Contractele de management au fost considerate drept o inovatie foarte

importanta pentru viitorul afacerilor internationale. Data fiind situatia aparuta dupa

1990 în economia mondiala, se poate afirma ca problema contractelor de

management ramâne în actualitate.



În orice caz, ele reprezinta un cadru în interiorul caruia este posibila

concilierea intereselor fundamentale ale societatilor transnationale si ale tarilor mai

putin dezvoltate beneficiare. Pentru aceasta, cei care ofera know-how-ul managerial

trebuie sa lase o anumita libertate beneficiarilor, fara sa cedeze însa controlul.

Principalele beneficii ce pot aparea revin furnizorului de cunostinte

manageriale pot fii: lipsa riscurilor de piata sau politice, rezultate imediate fara

investitii prealabile si cunoasterea firmei conduse ca partener de cooperare sau ca

corespunzatore a managerului, participarea redusa la succesele obtinute pe piata a

beneficiarului si pericolul concurentei din partea beneficiarului pe piata interna sau

pe terte piete, o data ce aceasta a acumulat cunostinte în domeniul conducerii.

4.4. Subcontractarea

Subcontractarea este una din variantele strategiilor asociate de patrundere pe

piata prin care o firma încheie cu un producator strain o întelegere prin care acesta

se obliga sa-i fabrice produsul sau sa-i presteze serviciul. Cu alte cuvinte

subcontractarea (altii o numesc si subproductie sau contract de productie) cuprinde

toate operatiile bazate pe relatii comerciale contractuale între o firma principala

(ordonator) si una sau mai multe firme executante în temeiul carora subcontractantii

fabrica, pe baza unei documentatii tehnologice a ordonatorului, produse finite sau

subansamble, componente, piese, care sunt livrate contra cost ordonatorului, acesta

asigurând si comercializarea (integrala sau partiala) a produsului finit pe piata

internationala, sub marca sa. Multe companii occidentale au apelat la aceasta

tehnica pentru a patrunde pe piata Taiwanului sau a Coreei de Sud.

Din punct de vedere al ordonatorului, subcontractatarea este o forma de

realizare a productiei în varianta descentralizata; spre deosebire de productiaintegrata care presupune realizarea întregului volum de marfuri destinate pietei sau

a tuturor componentelor produsului finit în cadrul aceleiasi firme, în cazul

subcontractarii se trtansfera fabricarea unei parti din productie catre firme terte, care

asigura suplimentarea ofertei de produse finite a ordonatorului sau procurarea unor

componente specializate. În subproductia internationala firma principala deplaseaza



în strainatate o parte din capacitatea de productie substituind astfel relatia

traditionala productie-export cu un raport mai complex: transfer de documentatie

tehnica - import produse sau componente - productie - export.

Din punct de vedere al executantului subproductia se deosebeste atât deproductia pentru export cât si de operatiile de reexport: productia subcontractantului

nu este destinata comercializarii libere pe piata, ci satisfacerii unei cereri specifice,

cea a ordonatorului, care preia integral sau partial productia realizata de executanti

si are beneficiile si riscurile comercializarii pe piata externa. Datorita faptului ca

subcontractantii realizeaza un produs cu o destinatie specifica, acesta va avea

dificultati în desfacerea produsului direct pe piata.

Neajunsurile subcontractarii constau în scaderea controlului asupra

procesului de productie si în pierderea potentialelor profituri rezultate din

comercializarea produselor. Avantajele constau în posibilitatea de a începe mai

repede si cu riscuri mai mici exportul si de a forma un parteneriat cu un producator

local, sau de a-l "înghiti".

Subcontractarea are doua forme principale:

- subcontractar ea comerc i al a ce implica fabricarea unui produs finit de catre

subcontractant în conformitate cu specificatiile ordonatorului. Distributiaprodusului pe piata se face sub marca ordonatorului si prin canalele sale de

distributie.

- Subcontractar ea ind u str i al a este formata din trei tipuri, în functie de

motivatia ordonatorului care sta la baza încheierii contractului.

- S ubcontractarea de specialitate reprezinta realizarea de catre executanti, în

urma unei specializari mai accentuate a unor piese componente,

subansamble ce urmeaza a fi integrate în produsul finit la ordonator. Aceasta

forma de subcontractare industriala este motivata prin prisma proliferarii

ordonatorului pe componentele respective si, în legatura cu aceasta dotarea

tehnica corespunzatoare, specializarea fortei de munca si obtinerea unei

productii calitativ superioare si în conditii de costuri mai reduse. Toate aceste



motivatii se transpun în cresterea competitivitatii produsului finit si

îmbunatatirea rentabilitatii economice globale a productiei.

- S ubcontractarea pentru reducerea costurilor se explica singura deoarece se

bazeaza pe diferentele între costurile de productie dintre ordonator sisubcontractant. Acest tip de contractarea reprezinta totodata si un principal

rationament si motivatii al subcontractarii datorita existentei posibilitatii de

reducere a costurilor de productie si de sporire a rentabilitatii în cadrul firmei

ordonatoare. Subcontractantii sunt alesi în functie de o serie de avantaje

economice pe care le prezinta în raport cu întreprinderea ordonatoare:

abundenta mâinii de lucru, aproprierea si accesibilitatea surselor de materii

prime si energie, experienta tehnologica si performantele superioare în

anumite domenii de productie etc.

- S ubcontractarea complementara (de capacitate) este o modalitate adoptata

de catre firmele ordonatoare pentru a face fata cresterilor conjuncturale ale

cererii pentru produsul lor, fara a fi nevoia sa îsi extinda temporar propriile

capacitati de productie. Astfel subcontractarea de capacitate ste un mijloc de

evitare a investitiilor noi si implicit a riscurilor legate de acestea: ordonatorul

prefera sa încheie contracte de subproductie pe perioade limitate decât sa-si

angajeze fondurlie în procese investitionale pe termen lung. În cazul în careconjunctura favorabila pentru produsul sau înceteaza, el are posibilitatea sa

renunte progresiv la subcontractanti, transferând practic asupra acestora

riscurile conjuncturale. În cazul subproductiei de specialitate, ordonatorul are

în vedere limitarea riscurilor tehnice, comerciale si financiare prin partajarea

acestora cu executantii.

Pot fi identificate doua mari categorii de relatii de subcontractarea internationala,

si anume:

- subcontractarea internationala directa, în cadrul careia ordonatorul si

subcontractantul sunt situati în tari diferite.

- Subcontractarea intarnationala indirecta. În acest caz, ordonatorul si

subcontractantul sunt situati în aceasi tara.



Exista anumite ratiuni care au împins firmele sa recurga la aceasta forma de

asociere. Aceste ratiuni decurg din avantajele subcontractarii. Astfel unul din

avantajele subcontractarii este faptul ca pe aceasta cale ordonatorul poate sa îsi

asigure diminuarea riscurilor în afaceri prin transferarea unei parti din acestea

asupra executantilor.

Subcontractarea poate prezenta pentru ordonator si un mijloc de simplificare a

structurilor întreprinderii sale si de crestere a gradului de adaptabilitate în raport cu

conditiile pietei. Concentrându-se pe domeniile de productie cele mai rentabile, în

cazul subcontractarii de specialitate, sau mentinând capacitatile de productie numai

la nivel "minim garantat" al cererii, în cazul subproductiei de capacitate, ordonatorul

evita încarcarea costului sau de productie si supradimensionarea aparatului

economico-administrativ.

Deasemeni acest tip de asociere este pentru ordonator un mijloc de îmbunatatire

a accesului pe piata executantului prin depasirea unor obstacole de politica

comerciala si referitoare la drepturile de proprietate.

Din punct de vedere al subcontractantului, un avantaj îl reprezinta posibilitatea ca

prin subcontractare sa se asigure o mai buna utilizare a capacitatilor de productie

sau dezvoltarea unor noi capacitati, cresterea gradului de ocupare a fortei de munca

si perfectionarea pregatirii tehnico-profesionale a personalului. Astfel

subcontractarea folosita cum trebuie poate sa reprezinte un important mijloc de

accelerare a procesului de industrializare în tarile executante, de crestere a

importantei acestora pe piata internationala a produselor industriale.

Deasemeni, subcontractarea reprezinta pentru executant un mijloc de import de

tehnologie fara angajarea de lichiditati în valuta convertibila. Astfel, prin aceasta cale

firmele din tarile în curs de dezvoltare sau alte tari cu moneda neconvertibila si

deficite în balanta de plati au acces la tehnologia moderna în conditiile unor

aranjamente compensatorii. Ordonatorul furnizeaza o tehnologie adecvata atât

cerintelor realizarii produsului sau ssubansamblelor vizate, cât si în raport cu

posibilitatile de productie ale executantului.



Totodata, subcontractarea poate constitui si un mijloc de îmbunatatire a

accesului pe piata externa prin depasirea unor obstacole de politica comerciala.

Experienta tarilor în curs de dezvoltare din Asia de Sud-Est pune în lumina rolul

pozitiv cât si limitele subcontractarii în promovarea exporturilor de produse

manufacturate.

Deasemeni, aceasta forma de asociere are si anumite aspecte negative,

concretizate în dezavantaje si riscuri pentru parti. Astfel în cazul ordonatorului exista

situatia în care executantul îi furnizeaza unele produse necorespunzatoare din punct

de vedere calitativ, sau întârzieri la termenele de livrare; Totodata executantul poate

sa se transforme în concurent direct sau indirect ordonatorului; costurile operatiuniii

pot fi mari în special atunci când aceasta se realizeaza cu un numar mare de

subcontractanti.

Exista si de partea executantului (subcontractantului) anumite aspecte negative

care decurg din subcontractare. Acestea pot fi neajunsui în relatiile de tip ierarhic cu

ordonatorul; neparticiparea la comercializarea produsului, modul de stabilire a

preturilor etc.

4.5. Aliante strategice internationale

Aceste aliante strategice, denumite si aliante competitive sau parteneriate

strategice globale, reprezinta aranjamente de afaceri prin care doi sau mai multi

parteneri se înteleg sa coopereze în avantajul reciproc, ele fiind o metoda de

sustinere sau întarire a avantajelor competitive ale partenerilor.

Principalele motivatii ale firmelor de a alege acest tip de asociere ar fii în

primul rând patrunderea pe noi piete, reprezentând o modalitate mult mai ieftina si

rapida de a patrunde pe piata de origine a partenerului sau pe o alta piata unde

partenerul are o pozitie puternica, si împartirea riscurilor unor investitii ridicate.Tocmai de aceea una din cele mai dinamice sectoare industriale unde apar

frecvente asemenea aliante strategice este industria aeronautica, tocmai datorita

faptului ca costurile sunt atât de ridicate, încât firmele producatoare sunt fortate sa-si

uneasca eforturile, constituind parteneriate cu rivali actuali sau potentiali.



O alta motivatie pentru adoptarea aliantelor strategice este faptul ca fiecare

din parteneri va învata de la celalalt partener; astfel un exemplu ar fi alianta creata

între General Motors si Toyota, prin care firma japoneza urmarea sa învete de la

americani modul de abordare a productiei, furnizorilor si fortei de munca în SUA, în

timp ce scopul lui GM a fost acela de a învata de la japonezi metodele demanagement si productie.

Exista trei forme principale ale aliantelor startegice:

- Aliante strategice orizontale, sunt acele aliante care se efectueaza între

parteneri din acelasi sector industrial; aceste aliante vizeaza în special partea

de cercetare si dezvoltare ale firmelor

- Aliante strategice verticale, sunt acele aliante constituite între parteneri din

diferite faze ale domeniului de activitate comun

- Aliante strategice în diaagonala, sunt acele aliante care se formeaza între

parteneri din ramuri diferite, care au domenii de activitate diferite fata de a

celuilalt. Aceaasta forma de alianta strategica se foloseste îndeosebi în

industriile de electronica si a calculatoarelor.

Deasemeni alientele strategice se mai împart si în alte grupe daca avem învedere criteriul largimii domeniului de încheiere a aliantei. Astfel avem:

- Aliante totale, apar tunci când firmele partenere convin asupra faptului de a

conlucra total unde sa realizeze împreuna stadii multiple în domenii cum ar fii:

cercetare-dezvoltare (R&D - Reasearch&Development), proiectare, marketing si

distributie. Acest tip de aliante a înregistrat în ultima perioada cel mai înalt ritm de

crestere, aceasta datorita concentrarii eforturilor tuturor partenerilor în a-si utiliza

resursele financiare cât mai eficient si mai bine pentru fiecare dintre parteneri.

- Aliante functioale, sunt acele aliante care acopera un singur domeniu functional

al afacerilor cum ar fi cercetarea-dezvoltarea, aliante de productie, aliante de

marketing sau aliante financiare. Astfel cele mai ilustrative aliante în aceasta

categorie sunt aliantele din domeniul automobilistic. Între firmele din acest sector



industrial s-a creat o adevarata retea complexa de investitii, productie de automobile

finite si componente, furnizari reciproce de vehicule si componente.

- Aliante de marketing, sunt acele aliante care constau din parteneriatul între

doua sau mai multe firme care împart servicii sau experienta de marketing. În celemai multe cazuri unul dintre parteneri încearca sa patrunda pe piata pe care celalalt

este prezent. O forma specifica a acestor aliante o reprezinta piggybackingul. Atfel,

prin aceasta alianta o firma obtine posibiliatatea de a-si distribui produsele sale prin

reteaua de distributie a firmei partenere care este deja prezenta pe pietele

respective. Astfel se eficientizeaza atât activitatile carrierului, care obtine o utilizare

eficienta a capacitatilor sale de distributie dar si a riderului care are acces la o retea

de distributie deja bine stabilita pe piata fara a seangaja în investitii mari; astfel si

costurile acestuia vor scadea datorita acestui fapt. Pentru a avea succes contractulde piggyback trebuie sa vizeze comercializarea unor linii de produse complementare

si neconcurente care se adreseaza aceluiasi segment de consumatori. Pe lânga

avantajele pe care le are aceasta forma de alianta exista si anumite dezavantaje ale

contractului de piggyback. Astfel unul dintre aceste dezavantaje o reprezinta faptul

ca riderul nu detine controlul asupra vânzarilor si depinde de bunavointa carierului.

Pentru a înlatura acest inconvenient este necesar si util sa se efectueze un schimb

reciproc de produse, distribuite de ambele firme pe piete diferite. Astfel se formeaza

o alta forma de alianta si anume Piggybackingul reciproc, care se practica în special între cele trei tari dezvoltate (SUA, UE, Japonia) unde exista bariere de intrare

ridicate.

Exista doua mari probleme care preocupa piggybackingul, acoperirea pietei si

acoperirea produsului.

Acoperirea pietei prin aranjamente de comercializare poate varia în functie de

fiecare piata. Astfel exista trei situatii:

- aranjamentul de piggyback pentru o singura piata, atunci când o piata mare

are o importanta particulara pentru rider iar acesta nu are nici o forma de

distributie pentru a-si comercializa produsele pe aceasta. Aceasta forma a

piggybackingului apare atunci când exista bariere ridicate de intrare pe piata

vizate de rider.



- Aranjament de piggyback care acopera mai multe piete, atunci când firma

carier are o retea de distributie pe mai multe piete care sunt tentante pentru

rider care nu dispune de o asemenea retea de distributie sau de resurse.

-

Arnajamentul de piggyback prin care firma rider doreste sa acopere toate saucele mai multe piete externe prin cooperarea cu un comerciant bine cunoscut

în toata lumea.

O alta forma a piggybackingului este acoperirea produsului. O firma rider poate

alege sa realizeze aranjamente de piggyback pentru unul sau câteva produse sau

pentru întreaga linie de produse. Firma poate avea numai unul sau putine produse

care pot fi vândute în strainatate sau poate avea un produs care solicita o abordare

de marketing diferita de restul liniei sale de produse.

Dupa cele aratate mai sus, ptem deduce ca aliantele strategice sunt o forma de

asociere complexe, care se desfasoara si au loc îndeosebi în industriile de vârf

(electronica, aeronautica, telecomunicatii, automobilism etc.). De aici putem trage

anumite concluzii care se materializeaza în caracteristicile acestei forme de

asociere. Astfel aliantele strategice se dezvolta într-un mediu concurential puternic,

dar fara a marca o tendinta spre organizarea de tip cartel care urmareste asigurarea

monopolului. Totodata prin aceste aliante strategice se ajunge la cererea de retele,

ca urmare a faptului ca firmele creeaza relatii de colaborare cu diversi parteneri care,

la rândul lor, au încheiate aliante cu alti parteneri.

4.6. Societatile mixte

O societate mixta se formeaza atunci când doua sau mai multe firme din tari

diferite formeaza o a treia pentru a desfasura o activitate economica productiva.

Firma mixta se deosebeste de participarea la capitalul unei firme prin faptul ca face

necesara încheierea de acorduri pentru gestiune între participanti, indiferent de cotade control a capitalului detinuta.

Asocierile mixte si-au sporit varietatea si formele de materializare si au

devenit de o natura mai degraba strategica decât tactica. Exista câteva caracteristici



ale acestei aliante de asociere care poate sa defineasca si mai clar aceasta forma

de asociere. Astfel avem:

a) Relatiile dintre parti sunt de lunga durata, iar partenerii participa în comun

la gestiunea afacerilor si raspund solidar.

b) Cooperarea are un caracter organic în sensul ca partenerii detin parti

dintr-o societate, care poate fi nou creata sau rezultata din transformarea

unei societati existente prin preluare de actiuni de catre unul din parteneri.

c) Cooperarea are un obiect complex si un caracter evolutiv, în sensul ca ea

poate sa se refere atât la actiuni de marketing si comercializare, cât si la

activitati productive sau bancare.

Exista diverse forme de asocieri mixte. Astfel avem strategia pânzei de

paianjen care consta din numeroase firme. Aceasta consta din înfiintarea unei

societati mixte cu un concurent mare. Aceasta strategie duce la evitarea absorbirii

prin asociere mixta cu altii în retea. Totusi aceasta strategie comporta si unele

neajunsuri cum ar fi: formarea unei legaturi indirecte cu un concurent, sau

posibilitatea unei preluari. O alta strategie a firmelor mixte ar fi strategia unificarii si

despartirii ulteriore. De multe ori firmele vor coopera pentru o perioada de timp, dupa

care se vor desparti, atunci când vor vedea ca lucrurile nu vor mai merge asa cum afost planificat. Aceasta începe cu o cooperare pe o perioada îndelungata urmata

apoi de o separare. Aceasta strategie este folosita în special de acele firme ce au

anumite proiecte limitate cum ar fi spre exemplu constructiile. O a treia strategie ar fi

strategia integrarii succesive. Unele firme descopera ca legaturile lor cu partenerii

din societatea mixta devin tot mai strânse. În aceste împrejurari rezultatul poate fi

integrarea completa. Aceasta începe cu legaturi slabe între firme, urmând apoi sa

evolueze aceste relatii spre interdependenta, iar ulterior se va termina prin preluare

sau fuziune.

Societatea mixta poate fi considerata un mod de cooperare între firme, plasat

între doua extreme: integrarea completa pe verticala a activitatilor de afaceri în

cdarul unei singure firme, si cazul contrar, când etapele de productie si distributie

sunt detinute de companii separate, care încheie contracte între ele prin intermediul



mecanismelor conventionale de piata. Majoritatea autorilor identifica câteva mari

avantaje ale societatilor mixte: evitarea costurilor aferente contractarii, tranzactiilor si

negocierilor între firme; o reducere a costurilor, sau economii de scara din

combinarea cheltuielilor administrative, de transport si de maketing în doua sau mai

multe etape ale productiei sau distributiei; internalizarea secretelor tehnologice sauadministrative în cadrul unei firme, ceea ce reduce la minimum riscul de disipare a

avanatjului concurential care rezulta din aceste secrete; capacitatea de a

implementa schimbari tehnologice mai repede si în cadrul mai multor etape de

productie. Pe lânga aceste avantaje mari mai existe o sumedenie de alte avantaje

cum ar fi: avantaje legate de taxe, este de multe ori o posibilitate de patrundere pe

pietele protejate, divizarea riscului de piata reducerea riscului politic prin creearea

unei asocieri cu un partener local (acesta din urma arasigura reducerea la minimum

a interferentelor negative provocate de politica statului, respectând în acelasi timp si

politica industriala a tarii gazda, etc.

Societatea mixta poate sa fie desemeni atragatoare într-un proiect ce

necesita investitii masive. Totodata, ea mai poate fi benefica si în diversificarea

portofoliului de investitii al unuia dintre parteneri sau al tuturora. În acest context, s-a

constatat ca societatile mixte fac posibil accesul imediat la cunostiintele de

marketing ale firmei partenere active pe piata, mai degraba decât sa se astepte

dobândirea pe plan intern a unor astfel de competente. Societatile mixte faciliteazadeasemeni o intrare pe piata mai rapida si o recuperare mai rapida a investitiei.

Acest lucru este deosebit de important în industrii cum ar fi cea farmaceutica, unde

procesul de autorizare consuma foarte mult timp. De multe ori este posibil, în cadrul

acestor societati mixte, sa se combine capacitatile anemice cu experienta superioara

ale firmelor partenere. În asemenea situatii, costul societatii mixte poate fi mai mic

decât cel pe care l-ar înregistra fiecare asociat daca ar functiona independent.

În ultima perioada multe firme se orienteaza spre asocieri mixte ca modalitatede diversificare a activitatilor si pentru dezvoltarea companiei. În multe cazuri, firma

mica asigura entuziasmul, vigoarea si flexibilitatea specifice micului întreprinzator,

plus tehnologia avansata, în timp ce firma mai mare vine cu capital si canale de

marketing, distributie si servire în toata lumea. Aceasta combinatie permite difuzarea



rapida a inovatiei tehnologice de produs pe mari piete internationale. Sinteza care

are loc în acest mod poate da nastere unui important avantaj concurential.

Un factor foarte important în formarea societatilor mixte îl reprezinta accesul

la resurse umane apreciate si rare, cu o baza corespunzatoare de instructie sicultura. Astfel multe societati europene si americane se decid sa participe la

formarea de societati mixte în Japonia, tocmai datorita acestui fapt de a recruta

cadre manageriale bune.

Un alt factor decisiv în formarea societatilor mixte îl reprezinta accesul la

capital. Pietele de capital sunt caracterizate prin costuri ridicate de tranzactie, iar

pietele de credit sunt, de cele mai multe ori, imperfecte pentru firmele tinere cu

putine realizari sau experienta si pentru investitiile în proiecte riscante fara nici o

garantie colaterala, cum ar fi capacitatea de cercetare-dezvoltare. Firmele axate pe

tehnologie întâmpina adesea o opozitie serioasa în obtinerea de fonduri pentru

expansiune.

Deasemeni un factor important motivator este accesul la canalele de

distributie. Printre avantajele strategice ale acestui factor se numara: o schema de

marketing deja existenta, legaturi cu cumparatorii, cunoasterea pietei si a culturii

locale etc.

Un aspect important în evolutia si trainicia societatilor mixte este faptul ca, cu

cât existenta societatilor mixte a fost mai îndelungata, cu atât mai buna a fost

performanta sa generala. Diferentele culturale sunt cele care pot fi responsabile

pentru insuccesul unor asemenea asocieri.

Pe lânga toate aceste avantaje exista si unele dezavantaje legate de

societatile mixte, cum ar fi: greutati în determinarea corecta a aportului fiecarei parti

în special în cazul transferului de brevete, know-how, marci, copyrights etc;pierderea controlului ce poate rezulta din mai multe motive: conflicte legate de

preturile de transfer, de eforturile si costurile cercetarii-dezvoltarii, conflicte privind

dividendele,etc; riscul pierderii pietelor; limitari ale profiturilor etc.



În continuare voi explica mai detailat unele dintre dezavantaje, cât si costurile

societatilor mixte. Astfel aceste societati mixte pot fi criticate pentru ca sunt instabile

dintr-o varietate de motive, pentru ca pot favoriza aparitia pe piata a unui concurent

si pentru ca suma costurilor de control devine prea mare. Uneori, societatile mixte

creeaza în mod inutil concurenti. Exista eventualitatea unui comportament oportunistpe termen lung din partea cumparatorului de tehnologie, atunci când furnizorul de

tehnologie nu-i mai este necesar. Acest punct de vedere poate fi însa combatut cu

mai multe argumente. Astfel, în primul rând , ritmul progresului tehnologic a dus la

scurtarea ciclurilor de viata, ceea ce înseamna ca acest risc a fost redus la minimum

datorita mediului în continua schimbare. În al doilea rând, furnizorul de tehnologie îsi

va actualiza si îmbunatati în mod constant produsele, pentru a-si pastra avantajul

concurential. În al treilea rând, societatile mixte pot fi periculoase pentru

cumparatorul de tehnologie, mai ales atunci când acesta apeleaza la alianta pentru a

evita investitiile în proiectare si inovatie.

Alte dificultati care pot aparea în cadrul societatilor mixte ar fi în primul rând

pierderea controlului asupra operatiunilor în strainatate. Societatile mixte sunt dificil

de coordonat datorita absentei procedurilor adecvate pentru protejarea informatiilor

înregistrate cu titlu de proprietate privata si a luarii deciziilor în comun care afecteaza

aranjamentele globale de marketing. Deasemni în cadrul societatilor mixte scade

gradul de flexibilitate si confidentialitate. Aceasta datorita schimbarii misiunii produs-piata care poate face din societatea mixta o povara; rezervele manifestate în privinta

utilizarii în comun a tehnologiei; unul dintre parteneri poate forma o alianta cu

concurentul celuilalt partener; existenta dependentei manageriale între societatea

mixta si unul dintre parteneri poate duce la anumite dificultati de colaborare si

actionare în cadrul societatii.

Desi multe companii au experienta societatilor mixte, circumstantele nu ramân

niciodata aceleasi. Ceea ce începe ca un plan relativ simplu si direct se poateschimba într-o varietate de motive. Avantajele si riscurile asociate unor asocieri de

tip mixt pot fi foarte mari pentru ambii parteneri, în special acolo unde investitia

necesara este mare, iar initiativa de afaceri presupune tehnologii si piete noi.

5. Investitia straina directa



De obicei, firma ia nastere cu un orizont geografic care se limiteaza la o

localitate, regiunea sau tara de origine, dar aceste orizonturi se schimba.

Schimbarea poate fi rezultatul fortelor interne, cum ar fi conducerea superioara,

dezvoltarea unei tehnologii noi sau a unui produs nou, sesizarea necesitatii unei

piete mai vaste si asa mai departe, sau poate fi rezultatul fortelor externe, cum ar ficlientela, autoritatile de stat, expansiunea unui bloc comercial, gen Uniunea

Europeana, sau deschiderea unor piete noi, cum ar fi cele din Europa de Est. Pentru

a actiona cu succes peste hotare, firma trebuie sa detina anumite avantaje

compesatoare care sa faca mai mult decât sa contracareze avantaje intrinseci ale

firmelor locale. În general, firmele locale cunosc îndeaproape mediul economic,

social, juridic si de politica publica al locului si nu se confrunta cu riscurile de schimb

valutar si cu neîntelegerile ce apar adesea în cazul operatiunilor transculturale.

Firmele se angajeaza în investitii atât pe vertical, cât si pe orizontal. Obiectivul

investitiilor pe orizontala este de a produce în amplasamente din strainatate aceleasi

produse fabricate pe piata de acasa. Investitiile pe verticala sunt orientate spre

aprovizionare, având ca scop producerea în strainatate de materii prime sau alte

materiale de productie, care sunt apoi livrate firmei în tara de origine sau altor firme.

Firma straina poate avea acces privilegiat la materii prime sau minerale, gratie unor

avantaje proprii de firma, cum ar fi un sistem de marketing constituit, capacitatea

manageriala, puterea de control asupra transportului sau acces la capital. În tot maimare masura, ceea ce impulsioneaza firmele sa actioneze în strainatate nu este

valoarea întruchipata de un produs, ci contractele implicite dintre furnizori si clientii

mari localizati în strainatate, reflectând capacitatea firmei de a administra logistica

aprovizionarii continue si adaptare la nivelul clientului.

Uneori, firmele se internationalizeaza pentru a crea o piata interna ori de câte

ori tranzactiile pot fi derulate la un pret mai mic în cadru firmei. Crearea unei piete

interne permite firmei sa transforme activul intangibil a cercetarii sau cunoasteriipietei într-un bun de valore specific firmei în cauza, care poate exploata acest

avantaj propriu pe toate pietele disponibile si totusi sa pastreze utilizarea informatiei

într-un cadru intern, pentru a-si recupera cheltuielile initiale cu cercetarea si

obtinerea informatiilor.



Înclinatia unei anumite intreprinderi de a face productie în strainatate depinde

si de activitatea înzestrarilor din tara sa de origine, comparativ cu ceea ce ofera alte

tarii, inclusiv stimulentele financiare si de alta natura oferite pentru amplasarea în

tarile respective. Diferentierile existente între tari din punctul de vedere al raportului

de oferta-cerere de resurse genereaza presiuni economice fundamentale pentrucirculatia internationala a resurselor si creeaza ocazii favorabile pentru firma

multinationala.

5.1. Motive pentru investitie straina directa

Motivele bazate pe piata pentru a face investitie straina directa se refera de

obicei la faptul ca piata straina este atragatoare sau favorabila expansiunii

activitatiilor firmei. Aceste motive se bazeaza pe accesul la materii prime, tehnologie,bunuri intermediare si produse finale. Exista patru ratiuni pentru investitia straina

directa:

Cautarea de resurse: modernizarea calitatii resurselor si existenta unor

parteneri locali dispusi sa promoveze în comun utilizarea cunostintelor si a

resurselor cu consum mare de capital.

Cautarea unei piete: nevoia sporita de a fi mai aproape de utilizatori în

sectoare cu consum mare de cunostinte si importanta crescânda a activitatilor

promotionale desfasurate de agentiile de dezvoltare regionala si locala.

Dezideratul eficientei: rolul sporit al guvernelor în îndepartarea obstacolelor ce

stau în calea restructurarii activitatii economice si facilitarea modernizarii resurselor

umane; existenta unor concentrari industriale specializate (parcuri industriale); un

mediu favorabil initiativei private si un grad accentuat de competivitate si cooperare

între firme.

Cautarea unor active strategice: ocazii favorabile oferite în schimbul

cunostintelor tacite localizate, al ideilor si al învatarii interactive; acces la culturi,

institutii si sisteme diferite, precum si la cereri si preferintediferite ale consumatorilor.

Aceasta tipologie este utila în abordarea unor piete extrem de diferite între ele

si reflecta în mare masura argumente bazate pe factorul de cost în problematica



schimburilor comerciale internationale, în sensul ca pietele cu un nivel mai redus de

dezvoltare sunt susceptibile sa atraga un nivel mai ridicat de ISD bazata pe oferta,

decât cele din tarile mai dezvoltate.

Investitia straina directa este deasemeni o alternativa strategica adoptataatunci când firmele au capatat cunostinta si experienta de piata prin forme anterioare

de participare. Valoarea deosebita a acestui cadru de abordare consta în tratarea

ISD ca studiu atins de firme, guvernat de o cunoastere progresiva a pietelor gazda si

de experienta acumulata treptat în mediul pietelor straine. Prin faptul ca pune accent

pe cunostintele, experienta si angajamentul firmei, precum si pe distanta psihologica

dintre tara de origine si pietele gazda, aceasta abordare se poate dovedi utila în

analizarea modului în care firmele straine reusesc sa întelaga si sa interactioneze cu

mediul din tara gazda prin intermediul investitiei straine directe.

Investitia pe piete straine poate lua mai multe forme. Se face o distinctie

importanta între investitia de portofoliu si ISD. Investitia de portofoliu se refera la

cumpararea de actiuni ale unor companii, de obicei prin intermediul a diverse burse

de valori, în scopul de a obtine un profit din fondurile investite. Dat fiind ca nu

priveste în mod direct controlul si conducerea întreprinderii straine, acest tip de

investitie nu reprezinta un subiect de interes pentru ISD. Investitia straina directa se

refera, în plus, la participarea în managementul si controlul efectiv al întreprinderii.Totodata, presupune crearea de catre o firma a unei structuri de operatiuni

internationale sau expansiunea operatiunilor existente. De obicei, este necesara o

angajare masiva de mijloace financiare. Mai important decât atât, probabil, este

transferul de tehnologie, de competente manageriale, de procese de productie, de

resurse de fabicatie si marketing si de alte resurse.

Decizia de alegere între o investitie straina directa si exportul de cunostinte

sau know-how depinde de costurile suplimentare ale derularii de afaceri pe piete

straine si de costul si caracterul fezabil al vânzarii de cunostinte si know-how.

Teoria clasica a investitiilor sugereaza ca ratiunea investitiei straine directe

este maximizarea profitului, sau, cu alte cuvinte, ca factorii de productie sa

deplaseze acolo unde poate fi obtinuta cea mai înalta rata a rentabilitatii - are în

vedere factorii mobili de productie. În spatele teoriei clasice a investitiilor se afla



teoria clasica a comertului, prima fiind o extindere a celei de-a doua; tarile bogate în

resurse de capital tind sa exporte produse cu consum mare de capital si sa faca

investitii de capital în strainatate, iar tarile bogate în resurse de munca tind sa

exporte produse cu consum mare de manopera si înregistreaza o migratie a

lucrarilor lor spre tari cu o situatie mai buna. Teoria clasica a investitiilor este o teoriemacroeconomica incapabila sa explice în totalitate deciziile de investitii ale firmelor

individuale.

Firma care investeste în strainatate face un transfer de capital în actiuni, de

spirit întreprinzator, de tehnologie si de alte cunostinte cu caracter productiv, în

contextul unui "pachet economic" specific unei ramuri de activitate. În majoritatea

investitiilor facute peste hotare, în care firma copiaza în tocmai ceea ce face bine pe

o anumita piata, are loc recunoasterea pe o alta piata a importantei unui activ unicsau avantaje concurentiale de care dispune firma respectiva. Ceea ce se cere pe

piata vizata poate fi o potentiala investitie sau un produs diferential. Pentru ca

detinerea unui oarecare activ special se încurajeaza firma sa investeasca peste

hotare, trebuie sa existe doua conditii initiale. Una ar fi ca activul ar trebui sa fie un

bun public în cadrul firmei, de exemplu cunostinte fundamentale pentru producerea

unui produs profitabil, si cea de-a doua este rentabilitatea ce poate fi atinsa trebuie

sa depinda, cel putin partial, de productia locala. Caracteristica esentiala a unui activ

favorabil investitiei straine directe nu consta în reducerea la zero a costului sau deoportunitate, ci în conditia ca acest cost sa fie scazut atunci când este raportat la

beneficiul ce se poate obtine prin investitie straina directa.

Teoria traditionala a imperfectiunilor pietei sustine ca ISD apare atunci când

nivelul previzionat al valorii sale actualizate nete este pozitiv si mai mare decât

valorile celelalte variante de intrare si productie pe piata straina. Aceasta optica este

limitata, deoarece nu tine cont de incertitudinea de pe pietele internationale si nici de

deficitul de informatii care pot obliga firma sa-si amâne intrarea pe piata prinintermediul ISD, din cauza marimii de investitie si a gradului de risc aferent, si sa

aleaga un mod de intrare care presupune un grad mai redus de angajament.

Programarea în timp a intrarii pe piata prin ISD poate deveni o problema.

Firma care investeste în strainatate trebuie, de asemenea, sa analizeze si alti

factori în afara de valoarea actualizata neta. În caz contrar, s-ar putea sa scape din



vedere ocazii pretioase. Investitiile pe pietele straine trebuie vazute si ca un fel de

contracte cu optiune la termen, prin care firma îsi "cumpara" drepturi pentru investitii

ulterioare, dreptul de flexibilitate sau dreptul de a intra pe piete noi. O strategie ISD

bazata pe obtiuni pleaca de la premisa ca valoarea unei investitii efectuate astazi

poate sa rezulte din ocaziile viitoare de alegere care le fac posibile, servind caplatforme pretioasa de lansare pentru investitii viitoare.

Multe firme care se internationalizeaza prin modalitatea investitiei directe

procedeaza astfel pentru a obtine conditii mai bune de acces la materii prime

deficitare sau produse intermediare. Multe dintre ele, mai ales cele care utilizeaza

marfuri primare ca titeiul, bauxita sau cheresteaua, se integreaza în amonte, pentru

a-si asigura o aprovizionare adecvata cu materii prime. Uneori, ratiunea pentru

investitia straina directa o constituie crearea unor surse straine de componente. Maides întâlnita este situatia în care intentia firmei este de a ansambla produsele finale

pentru vânzarea pe piete straine locale.

Investitia în aceasta forma este aleasa, în multe cazuri, ca alternativa a

exportului, din diverse motive, multe dintre ele fiind legate de inperfectiunile pietei.

Mai întâi, investitia în piata straina ar putea înbunatati capacitatea firmei de a deservi

piata respectiva si pietele din apropiere. Prin proiectarea produselor în functie de

conditiile locale, firma asigura o deservire mai buna a distribuitorilor si a clientilor. Înal doilea rând, s-ar putea ca firma sa fie obligata sa se stabileasca pe o piata locala

pentru a o apara de concurenti. Productia la nivel local poate reduce costul final al

produsului, prin costuri mai scazute de productie si de distributie. În al treilea rând,

productia la nivel local poate deveni o solutie inevitabila, acolo unde politicile

guvernamentale si barierile vamale fac din export o varianta neatragatoare.

Investitia straina directa are loc si acolo unde aliantele concurentiale fac

imposibila atingerea anumitor obiective. Uneori, firmele nu au posibilitatea sa

controleze utilizarea si exploatarea tehnologiei lor prin intermediul licentelor sau al

societatilor mixte; în aceasta categorie intra cele care depind, pentru fructificarea

avantajului concurential propriu, de brevete si alte forme similare de protectie.

Investitia straina directa poate oferi ocazia unei utilizari mai eficiente a tehnologiei si

a unor profituri mai mari. Situatia poate sa fie mult diferita în cazul serviciilor.

Serviciile adaptate sunt susceptibile sa foloseasca moduri integrate de intrare pe



piata, care asigura firmei controlul asupra operatiunilor de marketing international, pe

când intrarea serviciilor de înalta tehnicitate, cum ar fi programele informatice si

proiectare tehnica, pare sa fie similara celei întâlnite în sectorul de productie.

Exista o serie de ratiuni manageriale pentru intrarea pe pietele straine prininvestitie straina directa. Multe firme capabile sa investeasca în pietele straine detin

un numar de avantaje la care firmele locale nu au acces. Firma straina poate uneori

sa dobândeasca o cota semnificativa dintr-o piata locala, atunci când firmele locale

nu dispun de competente manageriale sau de marketing adecvat, sau când piata

locala a functionat pe baza de preturi administrate. Firmele straine au, în multe

cazuri, acces la tehnologie brevetata, ceea ce le ofera un avantaj. Totodata, ele pot

sa dispuna de economii de scara care le permit sa concureze în mod agresiv.

Ratiunile specifice din spatele deciziei unei firme de a investi în strainatate

sunt eficienta de exploatare, reducerea riscului, dezvoltarea pietei si politica

guvernamentala din tara gazda. De multe ori, exista posibilitatea de a produce mai

eficient în exteriorul pietei interne. O firma îsi creste eficienta procesului de productie

daca se amplaseaza acolo unde factorii de productie sunt cei mai ieftini. De

exemplu, la începutul anilor 1980, o serie de producatori germani de îmbracaminte

si-au deschis capacitati de productie în Extremul Orient fiindca mâna de lucru este

relativ scumpa în Germania.

La sfârtitul anilor 1990, au început sa apara si alte variante de amplasare, mai

ales în Europa de Est. Sporuri de eficienta se pot obtine si daca unitatile de

exploatare se afla mai aproape de sursa de materii prime - de exemplu; petrol,

minereuri si cherestea. De asemenea, se pot obtine sporuri de eficienta si când firma

produce în proximitatea pietei de desfacere. Pentru majoritatea ramurilor de servicii

este esential sa se amplaseze în spatiul pietei. Acest lucru explica amplasarea

multor firme din Statele Unite în Europa, si a firmelor japoneze în Europa si în

Statele Unite. Fabricantii germani de automobile se amplaseaza acum în Statele

Unite si în alte tari atât din ratiuni de cost, cât si din ratiuni care tin de piata. Într-un

studiu efectuat asupra a cinci companii chineze, McDermott si Huang au constatat

ca acestea îsi internationalizau operatiunile fiindca absorbisera si îmbunatatisera

tehnologiile si echipamentele importante din tarile dezvoltate, creându-si astfel

propriu avantaj concurential prin dezvoltare tehnologica. Conform celor doi autori, în



ciuda îmbunatatirilor în materie de calitate, costuri si, prin urmare, preturile, ramân

principalul avantaj concurential al acestor firme peste hotare.

Uneori, firmele se internationalizeaza prin investitii pentru a-si asigura accesul

la materii prime sau mâna de lucru mai ieftina. În acest ultim caz, firmele obisnuiescsa-si organizeze în tandem unitatile de reteaua de productie, de exemplu o unitate

de consum mare de capital dintr-o anumita tara face pereche cu o alta amplasata în

alta tara, care are consum mare de manopera. Exista firme, mai ales în domeniul

serviciilor, care se internationalizeaza prin achizitionarea unei alte firme, în special

pentru a-si proteja piata interna si a-si pastra clientii de acolo. Agentiile de publicitate

îsi urmeaza de multe ori clientii în strainatate pentru a-si proteja operatiunile din tara

de origine. În fine, o situatie de deficit sau restrictionarea a pietei valutare poate

încuraja o firma sa se amplaseze în strainatate pentru a-si proteja profiturile sivânzarile. O alta componenta importanta în ISD este repatrierea valutei. O firma care

investeste într-o tara straina este interesata în a-si repatria profiturile, si de aceea ea

îsi cauta tari al caror climat politic permite acest lucru.

În unele cazuri, firmele se internationalizeaza prin modalitatea investitiei

pentru a-si reduce riscurile. Reducerea riscului este si mai mult accentuata prin

diversificare, deoarece este improbabil ca toate investitiile firmei sa se plaseze la

acelasi nivel de profitabilitate. Dat fiind ca, în tari diferite, fenomenenele deexpansiune si restrângere nu se petrec în acelasi timp, firma ar trebui sa aiba

capacitatea de a-si stabiliza câstigurile prin deschiderea unor unitati proprii în mai

multe tari straine.

Un al doile factor legat de aspectul costurilor îl reprezinta economiile de

scara. Economiile de scara apar în mai multe domenii de activitate ale firmei, cele

mai adesea asociate cu productia, asa cum se întâmpla în industria automobilelor

din Europa, unde diversele elemente componente se fabrica în tari diferite. Retelele

europene si chiar globale de productie au o eficienta a costurilor mai mare decât cea

asigurata prin concentrarea procesului de productie într-un singur loc. Economii de

scara se pot obtine si în operatiunile de finantare si marketing. Economiile de scara

financiara pot fi obtinute de o firma care deruleaza operatiuni internationale atunci

când aceasta dobândeste acces pe mai multe piete de capital. Economiile de scara

în activitatea de marketing pot fi usor remarcate în cazul multor produse si servicii,



de exemplu sistemul de franciza în localurile fast-food, bauturile racoritoare si

îmbracamintea.

Investitia straina directa poate fi explicata si prin dorinta firmei de a exploata

piata. Unele firme poseda anumite avantaje în materie de proiectare si dezvoltare aproduselor si serviciilor. Aceste avantaje îsi au originea în capacitatea firmei de a-si

diferentia produsele si serviciile. Diferentierea produsului reprezinta un motiv

puternic pentru investitia straina directa. Investitia în strainatate le permite acestor

firme sa-si internationalizeze avantajul diferentierii produsului în alte tari, acolo este

profitabil. Deoarece avantajele iau nastere din cunostinte de specialitate, tehnologie

si protejarea brevetelor, firmele cu sediul în strainatate nu au, de obicei, posibilitatea

sa concureze pe piata, de unde si ratiunea investitiei straine directe în cazul unor

astfel de firme.

În unele situatii, pietele straine cresc mai repede decât cele interne, sau se

pot obtine preturi mai bune fiindca este mai putina concurenta. Peste tot în lume

exista multe piete pe care si le împart între ele doar câteva marci renumite. Firma

Freightliner a fost în mod evident motivata de ratiuni ce tin de dezvoltarea pietei,

atunci când a demonstrat o strategie agresiva de internationalizare. Pietele straine

se pot deschide concurentilor straini si din motive ce tin de cresterea veniturilor sau

a populatiei, sau de micsorarea bareierelor în privinta dreptului de proprietate.

Guvernele impune de mai multe ori taxe vamale si contingentele de import,

care obliga firmele sa se amplaseze în spatele barierei. Într-o astfel de situatie,

investitia straina directa poate deveni singura cale de acces pe piata. Fabricantii

japonezi de automobile s-au amplasat în Europa si Statele Unite pentru a evita

restrictiile sub forma de contingente la import pe aceste piete. Mai mult decât atât,

asa cum am vazut într-un capitol anterior, se întâmpla frecvent ca guvernele sa ofere

pachete atractive de stimulente firmelor care iau în calcul investitia straina direct ca

un mod de intrare pe pietele internationale. Dat fiind activitatea Organizatiei

Mondiale a Comertului, este din ce în ce mai greu sa se amplaseze la taxe vamale si

contingente, dar barierele netarifare, cum ar fi canalele blocate, continua sa

reprezinta o problema. Este putin probabil ca deplasarile ratei de schimb sa

constituie factorul dominant în deciziile de investitii straine directe, cel putin pe

termen scurt. Deciziile de acest tip se iau, de regula, ca raspuns la considerentele pe



termen lung ale strategiei de pieta si nu poate fi implementate suficient de rapid

pentru a tine seama si de fluctuatiile pe termen scurt ale ratei de schimb. Decizia de

a investi în strainatate are nevoie de mai multi ani pentru a da roade, si este dificil,

pe termen scurt, sa se faca rasturnarea cu 180 de grade a acestor decizii.

Eventualitatea aparitiei unor schimbari în rate de schimb valutar poate, totusi, sareprezinte un factor motivator pentru efectuarea sau majorarea investitiilor straine.

Prin amplasarea productiei în mai mai multe zone valutare, firma îsi poate permuta

operatiunile de productie între amplasamente pentru a evita astfel posibilele pierderi

din rate de schimb valutar.

Motivele fundamentale pentru investitia straina directa sunt, asadar,

numeroase. Pentru unele firme, este vorba de garantarea unei pozitii de piata pe

piete straine, de depasirea barierelor tarifare si netarifare în calea comertului, deexploatarea unor piete noi, de a profita de stimulentele financiare oferite de guvern,

de garantarea a aprovizionarii si a mâinii de lucru ieftine. Avantajele concurentiale

proprii unei firme îsi au adesea originea în excelenta competenta de marketing a

firmei respective, în reteaua sa de distribuitori si în soliditatea relatiilor cu clientii.

În privinta investitiei straine directe din domeniul productiei, se considera ca

factorii determinanti importanti sunt în numar de cinci. Mai întâi, marimea pietei din

tara gazda este posibil sa aiba un efect pozitiv asupra afluxului de investitii strainedirecte. Dat fiind ca o asemenea investitie reprezinta o angajare de resurse pe piete

nesigure sau necunoscute, firmele tind sa investeasca în tari cu piete de mai mari

dimensiuni, pentru a compensa riscurile asumate.

În al doilea rând, proximitatea tarii gazda, masurata la o scara a distantei de

afaceri, duce la o scadere generala a costurilor de administrare a filialelor straine,

care ar avea un efect pozitiv asupra afluxului de investitii straine directe. O serie de

companii internationale cu sediul în Statele Unite aplica, pentru a intra în India, fie o

strategie a societatilor mixte, fie, în majoritatea cazurilor, una a investitiilor straine

directe, si adopta o viziune pe termen mai îndelungat în privinta pietei si a ocaziilor

sale. Câteva dintre aceste firme se bazeaza pe unitatile lor de operatiuni din India ca

sursa de talente în domeniul proiectarii tehnologice si al cercetarii-dezvoltarii,

precum si ca baza de elaborare a strategiilor globale. Preferinta pentru investitii

straine directe sugereaza o dorinta de maximizare a economiilor de productie, o



angajare ferma pe piata si un vot de încredere acordat economiei statului indian si

planurilor de dezvoltare a acesteia.

În al treilea rând, marime firmei este corelata cu investitia straina directa.

Marimea firmei este frecvent considerata o garantie a faptului ca firma poseda oserie de avantaje specifice calitatii de proprietar. Firmele mai mari par sa fie mai apte

sa faca fata costurilor si riscurilor aferente. În al patrulea rând, experienta câstigata

prin diverse forme de activitate internationala exercita un efect pozitiv asupra

investitiei straine directe. Investitiile anterioare sau experienta de marketing câstigata

într-o tara îi vor fi de folos firmei atunci când investeste în alta tara.

Cu cât este mai bogata experienta internationala a firmei, cu atît creste gradul

de învatare. În fine, firmele din ramuri oligopoliste tind sa-si imite reciproc deciziile de

investitie straina directa, pentru a pastra un echilibru concurential. Acest gen de

reactie oligopolista are o contributie pozitiva la initiativele de investitie straina directa.

Pe masura ce filialele companiilor multinationale devin tot mai bine

înradacinate în tarile gazda, acest lucru este posibil sa conduca la avansarea în

profunzime a lantului valorii, propriu fiecaruia dintre ele, precum si la o predispozitie

a acestora catre angajarea în activitati de rang superior sau mai inovator. Indubitabil

ca asa se întâmpla în cazul Irlandei, unde politica guvernului a promovat activitatile

de rang superior în rândul companiilor multinationale mobile, care s-au înghesuit în

aceasta tara pentru a profita de concentrarile industriale în spatiu si de alte avantaje

de amplasare. Aceste evolutii sunt bine documentate în diverse studii asupra

localizarii ISD. Într-un comentariu asupra lor, precum a altor constatari, Dunning

considera ca, o data cu dispersarea treptata a activelor create si pe masura ce

firmele devin si mai accentuate multinational, dezvoltîndu-si lanturile transfrontaliere

ale valorii în profunzime sau în amploare, structura si continutul portofoliului de

amplasament al firmei devin elemente mai hotarâtoare pentru pozitia sa

concurentiala globala, atât din punct de vedere al stapânirii noilor avantaje

concurentiale, cât si al utilizarii mai eficiente a activelor amplasate în tara de origine.

5.2. Tendinte în investitia straina directa



Una dintre tendintele majore ale cresterii investitiilor straine directe, din anii

1960 încoace, este diferentierea sporita în marketingul în strainatate al produselor si

serviciilor. Alte motive sunt costurile si transferurile de tehnologie, precum si accesul

pe piete noi. În 1980, domeniul investitiilor straine directe era dominat de Statele

Unite. Apoi a intrat în scena Japonia, mai ales pentru reducerea costurilor. O data cuintegrarea pietei UE, triada SUA-UE-Japonia domina intrarile si iesirile de investitii

straine directe la nivel mondial. Uniunea Europeana este cel mai mare investitor

strain direct al lumii, cu aproximativ jumatate din investitiile externe ale OECD din

1980 încoace, din care aproape trei patrimi se îndreapta spre Statele Unite. Daca

includem si tarile membre ale EFTA, în 1991 aproape doua treimi din investitiile

straine directe ale OECD au fost reprezentate de investitii straine directe provenind

din Europa.

Cu ani în urma, absenta unei infrastructuri bune de marketing în multe tari din

lume a facut ca distribuitor produsele diferentiate prin agenti si alti intermediari sa nu

fie tot atât de bine administrata ca si cea a marfurilor standardizate. Pentru

majoritatea produselor diferentiate este necesara o investitie masiva în identificarea

si cultivarea clientilor, pentru a învata cum trebuie stabilit pretul produsului, cum sa

fie expus si cum sa i se faca prezentarea demonstrativa si publicitatea. Cei mai multi

agenti sau mici intermediari de pe pietele straine se codesc sa faca investitii atât de

substantiale. Întodeauna va exista pericolul ca, în cazul în care au prea mult succes,sa se trezeasca dati la o parte de fabricantul strain sau de detailistul local.

Distribuitorii sau agentii locali nu vor investi în distributie decât daca au puterea de

control asupra surselor de aprovizionare ori a pietelor, prin participare de capital.

Fabricantii sau detailistii produselor care necesita un grad considerabil de efort în

materie de demonstratie sau servicii, sau care impun existenta unor dotari

specializate, trebuie adesea sa se integreze în amontele sau în avalul sistemului de

distributie.

Firmele multinationale foarte mari desfasoara de multi ani investitii directe

încrucisate, fiecare în tara celeilalte. Firme din Statele Unite continua sa investeasca

masiv în Canada, Europa si Japonia. De curând, ele au început sa investeasca

masiv în Asia de Sud-Est si în Europa de Est. De o maniera similara, firmele

europene au început sa devina destul de agresive în Japonia si Statele Unite.



Firmele japoneze continua sa fie foarte active în investitii straine directe în Marea

Britanie si sa utilizeze Marea Britanie ca platforma de lansare spre pietele Europei

continentale. Firmele germane, japoneze si britanice au fost si ramân foarte active

pe piata Statelor Unite, utilizând drept mijloc de intrare investitia straina directa.

Forma de investitie, însa, variaza considerabil. În timp ce majoritatea investitiilor germane si britanice sunt facute în productie, investitiile japoneze sunt predominant

în domeniul distributiei cu ridicata. Pe aceasta cale, japonezii au garantia distribuirii

atât a produselor exportate în Statele Unite, cât si a celor fabricate acolo. Exista trei

motive pentru asemenea investitii încrucisate. Mai întâi, unele firme multinationale

au posibilitatea sa obtina economii de scara prin exploatarea unor capacitati de

productie amplasate în tari diferite, continuând însa sa foloseasca un sistem integrat

de planificare strategica pentru urmarirea si controlul productiei destinate unor piete

diverse de pe tot cuprinsul globului. Compania Ford Motor aplica acest gen de

strategie în productia anumitor modele de automobile în centre desemnate, pentru

aprovizionarea unor piete teritoriale vaste. În al doilea rând, creste numarul ocaziilor

de diferentiere produs-piata, deoarece firma are posibilitatea sa vizeze nise specifice

de piata în tari diferite si sa le aprovizioneze eficient prin coordonarea centralizata a

operatiunilor. În al treilea rând, covergenta gusturilor consumatorilor pe anumite

piete de produs permite firmei sa proiecteze si sa produca bunuri si servicii pentru

piete globale. Aceste trei categorii de factori încurajeaza firmele care dispun de

resursele necesare sa-si consolideze prezenta în fiecare zona de piata. Acest lucru

se face, de obicei, prin constituirea unei filiale proprii, sub control exclusiv.

Investitia straina directa peste granite sau de origine comunitara în Uniunea

Europeana a crescut mai repede decât investitia straina venind din afara UE. În

1989, investitia straina directa de origine comunitara depasise deja investitia straina

directa din afara UE. Cresterea investitiei straine directe în cadrul UE poate fi

atribuita efectelor pietei unice. Plusul de investitie straina directa se datoreaza, în

cea mai mare parte, investitiilor straine directe în domeniul serviciilor. Piata unica a

încurajat dezvoltarea serviciilor, în special cele financiare, prin acordarea dreptului

de constituire pe teritoriul unui alt stat membru. Piata unica nu a promovat, însa,

deservirea clientilor din afara granitelor de catre institutiile financiare, de unde si

interesul considerabil acordat investitiei straine directe în servicii financiare. Ceva

mai recent, cu deosebire din 1990 încoace, s-a manifestat o crestere importanta a



investitiilor straine directe în Germania, contrara tiparului normal de evolutie. Acest

fenomen indica o sporire a intrarilor de investitii din partea firmelor care cauta sa

intre pe piata germana post-unificare si, prin intermediul fostei Germanii de Est, pe

pietele fostelor tari socialiste din vecinatate, cum ar fi Republica Ceha, Polonia,

Slovacia si Ungaria.

5.3. Intrarea pe o piata internationala prin achizitie

principala cale prin care se realizeaza achizitiile este preluarea de firme. În

acest caz cele doua firme ramân separate din punct de vedere juridic, tranzactia

având loc prin cumpararea unui pachet de actiuni suficient de mare care sa permita

controlul asupra deciziilor luate de AGA.

Achizitiile pot fi avantajoase în situatiile în care accesul la informatii al firmelor

este asimetric sau firmele au nevoie de active ori de alte resurse care sunt specifice

pietei. În astfel de situatii, o firma poate sa cumpere o alta, care detine informatii,

active, marci, retele de distributie sau un colectiv managerial component a caror

utilizare pot înbunatati performanta firmei achizitionate.

Exista multe motive ale intrarii pe o piata externa prin achizitie a unei

companii. Cele mai importante dintre ele pot fi gasite în domeniul rationalizarii

productiei între amplasamente diferite, al restructurarii ramurii de activitate si al

realizarii complementaritatii între operatiuni. O a doua categorie de motive sunt

potentate de piata-expansiunea pietei si întarirea pozitiei de piata sunt, de

asemenea, foarte importante.

Utilizarea pietei ca baza de sustinere pot necesita timp îndelungat, pot fi mai

costisitoare sau de-a dreptul imposibile. Cu cât costurile de tranzactie sunt mai

scazute, cu atât se poate spune ca achizitia ar putea reprezenta o solutie mai buna

decât aliantele concurentiale sau cresterea organica prin export. UPM-Kymmene,grupul forestier finlandez, a hotarât sa faca o serie de achititii de firme în toata

lumea, pentru a realiza economiile de scara necesara deservirii clientilor cu

necesitati globale. Decizia de intrare pe o piata straina prin modul investitional al

achizitiei este comparabila cu marea hotarâre pe care trebuie s-o ia firmele aflate în

curs de expansiune, respectiv "a construi" sau "a cumpara".



Cumpararea unei firme deja constituite pe piata straina ofera firmei

achizitoare un mijloc de intrare deja organizat pe suport institutional si cu o retea

functionala de furnizori, intermediari si clienti. Este o modalitate rapida de intrare pe

piata, fiindca ocoleste toate etapele de planificare si negociere pe care le necesita

construirea unei capacitati de productie complet noi.

Se poate întâmpla, fireste, ca intrarea pe piata în acest mod sa fie mult mai

costisitoare si sa se întâmpine si alte pericole ce tin de achizitionarea unei societati

straine.

- De obicei, cumparatorii straini platesc pentru societatile vizitate mai mult

decât ar plati un cumparator indigen, adesea în speranta exagerata a unor

viitoare sinergii.

- Diferentele culturala si de limba îngreuneaza integrarea celor doua echipe

manageriale.

- Perceptiile gresite în legatura cu piata indigena a societatii vizitate pot

duce la erori de marketing.

- Integrarea pe verticala este mult mai dificila în cadrul tranzactiilor peste

granita decât al celor în interiorul tarii.

- Angajatii tind sa fie înca si mai speriati de noua conducere daca sefii sunt

dintr-o tara straina.

Costul ridicat al intrarii este frecvent compensat de potentialul pietei, despre

care se presupune ca exista. În ultimii ani, o serie de mari firme europene au

cumparat firme din SUA, deoarece o prezenta solida pe piata în crestere a Statelor

Unite este considerata de aceste firme ca o componenta esentiala a strategiei lor

mondiale. si în Europa s-a conturat un tipar de evolutie asemanator, mai ales în

industriile alimentare si în operatiunile sub marca înregistrata. În multe cazuri,

achizitiile au ca obiectiv central detinerea în proprietate si administrarea unor marci

renumite. Deficitul de spatiu de expunere în supermarketuri si puterea de piata a

lanturilor de supermarketuri a facut ca atentia clientilor sa se concentreze în mai



mare masura asupra a una sau doua marci de pe piata, care au devenit active

extrem de pretuite în cadrul tentativelor de preluare.

Principalul element de atractie al intrarii pe o piata straina prin achizitia unei

firme consta în accea ca este mult mai rapida decât intrarea printr-o investitie prinmijloace fixe noi si dezvoltarea în plan intern a activelor. Achizitiile comporta doua

mari avantaje. În primul rând, firma obtine active care se afla deja în uz, deci

rentabilizarea se produce mai repede decât în cazul investitiei în active fixe. În al

doilea rând, achizitia asigura firmei o cota de piata imediata, fara nici o extindere de

capacitate. Viteza poate reprezenta un considerent important pentru posibilitatea

firmei de a intra rapid pe noi piete straine de produs, si, prin urmare, de a exploata

avantajul celui care face prima mutare.

Expansiunea prin achizitie poate lua doua forme generice. La una din extreme

se plaseaza achizitiile care reprezinta o integrare juridica completa a doua sau mai

multe firme. La cealalta extrema sunt achizitiile care nu presupun decât modificarea

structurii de proprietate a firmelor implicate. În primul caz, activul si pasivul celor

doua sau mai multe firme implicate sunt transferate unei singure firme, deja

existenta sau nou înfiintata. Aceasta forma de intrare prin achizitie presupune un

proces major de reorganizare, începând cu schimbari în componenta consiliului de

administratie si terminând cu schimbari aduse produsului vândut. În general,achizitiile juridice presupun integrarea partilor constitutive ale firmelor. Una dintre

dificultatile majore ale acestui tip de achizitie este faptul ca integrarea functiunilor de

management si determinarea strategiilor comune s-ar putea sa fie o treaba grea si

îndelungata.

În al doilea caz, respectiv posibilitatea unei achizitii printr-o schimbare în

structura de proprietate, forma cea mai des întâlnita este preluarea unei companii de

catre alta. În acest caz, ambele firme continua sa existe ca persoane juridice

separate. Forma aceasta de achizitie se face prin cumpararea de actiuni sau printr-o

oferta publica de preluare. Achizitia pe aceasta cale unifica afacerile, pastrând în

acelasi timp un grad considerabil de descentralizare între membrii noii entitati.

O retea complicata de achizitii în aceasta forma poate avea ca rezultat o

structura complexa, uneori ca filiale suficient de mari pentru a-si face propriile



achizitii de firme. Desi complexe, ele pot fi stabilite si profitabile. Succesul acestor

firme se datoreaza adesea flexibilitatii si structurii de conducere descentralizate care

continua sa functioneze.

O retea de firme independente, chiar si în proprietatea unui actionariatcentral, este probabil sa se adapteze la modificarea considerentelor sociale, politice

si de afaceri de pe pietele internationalede produse mai bine decât firmele care sunt

persoane juridice unice. Managementul descentralizat permite firmei sa se retraga

din situatiile dificile. O schimbare de strategie poate fi mai usor implementata prin

vânzarea de actiuni, decât prin vânzarea de active fixe. În cadrul structurilor de

conducere descentralizate, cum se întâmpla, de exemplu, în cazul filialelor, s-ar

putea ca managerii sa aiba un sentiment mai acut al rolului pe care-l joaca, decât s-

ar întâmpla, de exemplu, într-o structura divizionara sau alcatuita din sucursale. Încadrul achizitiilor care presupun numai modificari ale structurii de proprietate apare o

combinatie de avantaje care permite flexibilitate, respectiv avantaje date de

concentrarea activelor tangibile si intangibile si avantaje date de descentralizarea

conducerii si a responsabilitatii. Expansiunea în spatiul pietelor internationale prin

aceasta forma de achizitie comporta unele probleme de domeniul resurselor umane.

Uneori, relatiile de munca se deterioreaza în asemenea masura încât conducerile

intra în conflict si au loc disponibilizari si reorganizari. Incertitudinea astfel creata

poate sa împiedice reusita achizitiei.

Extrem de putine firme se angajeaza deliberat într-un proces de achizitionare

a altor firme care sa se soldeze cu un esec. Într-un studiu efectuat de Coley si

Reinton, achizitiile reusite aveau o serie de trasaturi comune. De regula, firmele erau

reorganizate dupa achizitie pentru a se compensa costul ridicat al cumpararii.

Unitatile de exploatare ale firmelor achizitionate erau întarite prin aducerea de noi

manageri si uneori prin contributii de capital. Foarte important, noii proprietari

procedau sistemetic la indentificarea si determinarea valorii create prin achizitie sigestionau cu atentie procesul de integrare.

Achizitiile reusite presupun, în mod normal, strategii de limitare a riscului, de

identificare si evaluare a elementelor de sinergie, de realizare a economiilor de

scara, de creare treptata si pastrarea la un nivel constant a capacitatii de conducere

a cadrelor superioare. În mod oarecum bizar, dat fiind ca similitudinea culturala este



importanta pentru societatile mixte, dupa parerea lui Morosini si colectivul achizitiile

au cu atât mai multe sanse de succes, cu cât creste distanta culturala dintre tarile

firmelor implicate. Motivul invocat de acesti autori este ca achizitiile între tari mai

distantate cultural au toate sansele sa asigure un mecanism prin care companiile

internationale dobândesc acces la game diverse de practici inovatoare,antreprenoriale si de luare a deciziilor, care au potentialul de a spori în timp

performanta combinata a firmei.

O influenta hotarâtoare în strategiile de achizitie este posibilitatea de

reducere a costurilor unitare prin înbunatatirea aranjamentelor de marketing si

distributie, preum si prin aplicarea în productie a efortului de cercetare-dezvoltare.

Când sunt coordonate centralizat, aceste angajamente pot duce la economii de

scara. Eficienta de marketing creste, daca poate fi aplicata o abordare standardizataa pozitionarii. În mod asemanator, se pot realiza economii în distributie prin

integrarea mai multor retele minore de distributie si majorarea numarului de lini de

produse printr-o retea existenta. Se pot realiza un grad mai înalt de specializare în

activitatea de cercetare-dezvoltare, prin unificarea a mai multor domenii similare de

cercetare, ceea ce poate duce la scurtarea perioadei de dezvoltare si la

comercializarea mai rapida.

O strategie etapizata de achizitie poate duce la obtinerea pozitiei dominante într-un sector de activitate sau pe o piata. Prin concentrarea asupra firmelor vizate

pentru achizitie în cadrul unei succesiuni bine definite, o firma poate deveni "actorul

de piata" dominant în cadrul unei regiuni sau chiar la nivel mondial. La începutul

anilor 1970, Electrolux nu era decât cele dintre cele câteva firme cu cota pe piata în

sectorul aparaturii casnice din industria produselor electronice. Pâna la finele anilor

1980, cu peste 250 de achizitii în spate, Electrolux devenise "actorul" dominant al

acestui sector. Totodata, firma opteaza pentru o prezenta directa în cadrul industriei,

prin aceea ca pastreaza denumirile de marca pe care le cumpara. Electroluxurmeaza o strategie planificata de achizitii, în cinci etape, descrisa mai jos.

1. Se vizeaza o piata geografica anume.

2. Se creeaza o masa critica în spatiul pietei, prin cumparare a unor firme cu

denumiri de marci consacrate.



3. Se face rationalizarea productiei, tinându-se cont, în acelasi timp, de

capacitatea firmei în alte tari. Sunt eliminate liniile de produse slabe, în

favoarea liniilor cu volum mare de productie.

4. Se procedeaza la centralizarea managementului financiar si coordonareaserviciilor de marketing la nivel de tara.

5. Sunt sprijinite toate marcile valabile, pentru a se pastra fidelitatea clientelei

de pe piete diferite si a nu se pierde spatiu de expunere pe raft si în magazin.

Cumpararea succesiva de firme, pentru a intra în sectoare de activitate ce

acopera multe piete internationale si a câstiga pozitia dominanta în acest sector,

impune o stabilitate a politicii de conducere în cadrul firmei. Misiunea elaborarii de

strategii corporative si de marketing prin internationalizare pe baza achizitiilor este o

strategie pe termen lung, ce nu se poate realiza decât pe parcursul a mai multi ani.

Nu este o strategie pe termen scurt: o pozitie dominanta pe piata nu poate fi atinsa

decât cu rabdare, gândire strategica si o consecventa a principiilor de conducere

aplicate de cadrele superioare. Uneori, logica de marketing este suficient pentru a

depasi orice dificultati organizatorice care trebuie rezolvate. Complementaritatea de

marketing si productie care a existat între Electrolux si Zanussi a reprezentat un

factor cu greutate în facilitarea acestei achizitii, precum la începutul anilor 1980.

În evaluarea modalitatilor de intrare pe pietele internationale se cuvine

remarcat ca multe achizitii, daca nu majoritatea, se soldeaza cu un esec atunci când

succesul este definit ca adaugare de valoare peste costul total al analizarii,

executarii si implementarii strategiei de achizitie. Motivele unui astfel de esec pot fi

atribuite strategiilor de achizitie lipsite de concentrarea si insuficientei analize a

industriei si companiei vizate. Mai mult decât atât, numeroase firme se bazeaza în

prea mare masura pe potentialul pentru inginerie financiara, economii de scara si

sinergie. În fine, absenta unei strategii clare privind achizitia si absenta unui cadru de

implementare temeinic pregatit reprezinta, de asemenea, factori ce contribuie la

înregistrarea unui esec.

În orice caz prin aceste achizitii se formeaza holdinguri care pot fi de doua

feluri. Exista holdinguri pure, atunci cândfirmele se limiteaza doar la detinerea



pachetului majoritar de actiuni, si holdinguri operationale atunci când firma

achizitoare participa efectiv si la managementul firmei preluate, acestea fiind cele

mai frecvente. Preluarile se mai împart în functie de negocierile purtate în amicale,

atunci când se negociaza detailat conditiile achizitiei si ostile care sunt preluate prin

diferite inginerii economice si care seamana mai mult cu niste razboaie decât cuafacerile internationale.

În continuare voi prezenta un studiu de caz despre felul în care cunoscuta

companie germana Bayrische Motorenwerke (BMW) a preluat compania Rover si

lupta acesteia cu compania japoneza Honda care concura cu BMW pe piata

Europei.

Dupa o perioada de succese continue, BMW s-a confruntat la începutul anilor

90 cu o serie de probleme. În anii 1992 si 1993 vânzarile acestei companii au scazut

cu 16%. Principalul rival al companiei BMW, firma Mercedes, ca si firmele japoneze,

au înregistrat si acestea scaderi ale vânzarilor, dar nu într-o asemenea masura ca si

BMW. Singura companie a carei vânzari au crescut a fost firma englezeasca Rover

(vânzarile au crescut cu 9% în anul 1993). Recesiunile de pe pietele celor trei

(Europa, Japonia si SUA) au avut repercusiuni puternice asupra tuturor companiilor

producatoare de autoturisme. Un alt atac puternic pe care l-au resimtit companiile

europene au fost si cele ale fabricantilor japonezi pe piata SUA a masinilor de lux.Spre exemplu modelul Acura produs de compania Honda a devenit cea mai bine

vânduta masina de lux din SUA în mai putin de un an de la lansare, detronând astfel

sefia firmei Mercedes. Pe masura ce vânzarile de masini de lux japoneze cresteau

pe piata americana, vânzarile producatorilor germani scadeau. Vânzarile companiei

BMW pe piata americana au scazut de la 97.000 de bucati în 1986 la 57.000 în

1991. Unul din motivele principale a fost si faptul ca BMW nu putea onora tendintele

spre masini mici, si spre masini de teren. Erau în crestere continua femeile bogate

care optau spre masini mici si nu spre ceea ce oferea BMW-ul. Deasemeni patroniisi directorii si-au îndreptat atentia spre modelele Range Rover si Landcruiser în

defavoarea modelelor de la BMW.

Compania japoneza Honda a pus probleme serioase firmei BMW,

pozitionându-se pe piata aproape de BMW. Honda producea o gama mai larga de

autoturisme, printre care si modele mai mici si sportive cum ar fi modelul Civic.



Scaderea vânzarilor companiilor europene nu a împedicat pe japonezi sa

construiasca fabrici în special în Anglia, evitând astfel taxele impuse de Uniunea

Europeana pentru importul de masini japoneze. La fel si compania Honda a încercat

sa intre pe piata europeana. Fiind de dimensiuni mai mici decât Toyota sau Nissan,

Honda a ales initial strategia constituirii unei societati mixte cu compania Rover (fiindo modalitate mult mai ieftina de a patrunde pe piata). Astfel Honda a preluat 20% din

actiunile de la Rover, celelalte fiind detinute de British Aerospace (Bae). În schimb

Bae a preluat 20% din actiunile filialei Honda din Marea Britanie. Astfel Honda va

proiecta modelele Rover 200, 400, 600 si 800 si anumite componente cum ar fi cutia

de viteza pentru motorul de 2l. Fiecare companie va vinde celeilalte parti

componente în valoare de 400 milioane lire sterline pe an (Ex. Honda va vind diferite

tipuri de motoare, iar Rover caroseria pentru Acord). Honda va produce modelul

Concert în Anglia si va vinde Land Rover Discoverz sub marca Honda Crossroad.

Pentru Rover aceasta legatura cu Honda a fost o adevarata salvare, deoarece

Honda a oferit tehnologia de care nu dispunea Rover si metode de management de

înalta calitate. Una din cele mai importante lectii pe care Rover a învatat-o de la

Honda a fost colaborarea între departamente fapt ce a dus la diversificarea si

simplificarea productiei.

Honda a salvat practic compania Rover dar cu un anumit pret. Rover trebuia

sa plateasca din greu primei companii pentru programele implementate la niveluluzinelor sale si pentru motoarele pe care le-a obtinut din aceasta cooperare.

Totodata companiei Honda revenea un anumit comision pentru fiecare autoturism

realizat în cooperare. Rover nu avea voie sa vânda autoturisme pe pietele pe care

Honda si le dorea numai pentru sine, cum ar fi cea din SUA. Rover dorea sa încheie

o afacere mult mai buna cu Honda dar situatia delicata în care se afla nu a permis

acest lucru.

Datorita acestei situatii în 1994 firma actionara la Rover Bae si-a vândutactiunile (80%) companiei BMW. Astfel BMW a preluat practic cârmele companiei

engleze Rover si cu aceasta a crescut cota de piata a BMW la 6,4%; astfel BMW are

divizie de masini de teren, masini mici si a avut o baza de productie cu cheltuieli mici

si beneficiaza de know-how-ul companiei Honda. Totodata BMW a produs un

cutremur în ceea ce priveste strategia companiei Honda pe piata europeana. Astfel



BMW a adoptat cea mai scurta si mai ieftina cale pentru îndeplinirea obiectivelor pe

termen lung de extindere pe noi segmente de piata. Cu suma platita pentru

achizitionarea actiunilor la Rover(2 mld. DEM), Bmw ar fi putut sa creeze un singur

model nou de autoturism. Cumparând actiunile de la Rover, BMW a beneficiat de 17

marci de autoturisme, inclusiv Land Rover si Range Rover.

5.4. Fuziuni

Fuziunile reprezinta contopirea patrimoniilor a doua companii. Aceste

companii recurg la aceasta strategie din mai multe motive. Astfel unele încearca sa

penetreze piatele internationale. Daca una din companii este interesata de o anumita

piata pe care nu este prezenta, iar cealalta de o alta piata pe care este prezenta

prima, atunci aceste doua firme vor colabora în principiu si daca relatiile dintre celedoua decurg normal cestea ajung sa se contopeasca. Deasemenea fuziunile daca

reusesc duc la scaderea costurilor ambelor firme în principal cu distributia si

cercetarea si dezvoltarea. Prin fuziune pozitia pe piata a noii firme este mult mai

pronuntata si altfel pot sa faca fata tendintelor concurentiale ale competitorilor.

Fuziunile presupun un grad înalt de internationalizare, majoritatea dintre acestea

având loc între firme de nationalitati diferite, care sa poata accesa fiecare dintre

pietele respective.

Fuzinile pot avea loc prin doua metode, si anume prin absorbtie sau prin

consolidare.

Absor btiile presupun încetarea existentei firmei si se face prin fuziunea

statutara, când are loc preschimbarea actiunilor firmei respective cu actiuni ale firmei

achizitoare sau prin achizitionarea de active care se face prin cumpararea contra

bani a activelor firmei cumparate, aceasta fiind lichidata prin achitarea datoriilor si

repartizarea sumelor ramase la actionari.

C onsolidarile presupun contopirea a doua firme si formarea unei noi companii

prin schimbul de actiuni ordinare între actionarii firmelor participante la fuziune.

Majoritatea fuziunilor au avut loc în deceniul 9. Astfel putem observa ca pe

plan mondial are loc o accelerare si o crestere fara precedent a numarului de fuziuni,



în general între firme puternice de pe piata mondiala care pâna nu demult erau

concurenti îndârjiti pentru suprematia pe pietele internationale. Valorile fuziunilor

sunt din ce în ce mai mari ceea ce demonstreaza împreunarea firmelor din ce în ce

mai mari.

Exista o sumedenie de explicatii a acestui fenomen, dar cea mai plauzibila o

reprezinta nevoia de a face fata noilor probleme cu care se confrunta competitorii

internationali în conditiile globalizarii pietei. Astfel, fuziunile devin consecinta logica si

inevitabila a competitiei si a nevoii de acces la noi piete într-o economie mondiala

fara frontierasi din ce în ce mai integrata. Fuziunea transfrontaliera aduce noi piete,

atrage noi capitaluri si reduce costurile.

În continuare voi prezenta un studiu de caz în care voi arata fuziunea între doi

mari giganti ai pietei automobilelor: Daimler si Chrysler. Aceasta fuziune este una

importanta atât din prisma valorii mari, cât si diferentelor de management abordate

de fiecare în parte.

Daimler-Benz AG, fabricantul de automobile de lux si cea mai mare firma

industriala a Germaniei, si Chrysler Corp, al treilea fabricant de automobile din SUA,

au anuntat una dintre cele mai mari fuziuni din istorie, care sa dea nastere unei noi

entitati corporative cu o capitalizare de piata în valoare de 92 de miliarde de dolari.

Tranzactia este menita sa remodeleze industria automobilelor, mai ales ca

fabricantii se lupta cu o suprasaturatie mondiala de capacitate. Niciodata pâna acum

nu s-a mai întâmplat ca o corporatie americana atât de mare sa fie, în fond, vânduta

unei firme straine sau încorporata în aceasta. Desi o firma europeana industriala nu

a facut niciodata vreo achizitie la asemenea scara, cea mai impresionanta

caracteristica a tranzactiei în sine nu este atât marimea, cât structura sa singulara

care acopera doua continente. Niciodata nu s-a mai întâmplat ca vreuna dintre

companiile industriale de prim ordin ale Americii sa fie condusa, cel putin în parte,

din strainatate, asa cum se va întâmpla cu DaimlerChrysler. Compania nou înfiintata

va înregistra un venit anual de 130miliarde dolari. Pe plan mondial compania

DaimlerChrysler va deveni al cincilea producator mondial de autoturisme si

autocamioane usoare. (mai multe detalii asupra veniturilor si a concurentilor în

anexa 1).



Unele motive pentru reusita acestei fuziuni ar fi faptul ca spre exemplu

Chrysler spera ca Mercedes îi va asigura forta internationala de care are nevoie,

precum si competenta superioara de revitalizare a gamei produselor sale de serie,

care lâncezeste de mai multe decenii. Pentru Chrysler, tranzactia va asigura o baza

mult mai solida în Europa, unde în prezent este un actor modest, cu doar 1% dinpiata Europei occidentale dupa numarul de unitati vândute. GM si Ford detin fiecare

aprox. 12% din aceasta piata. Pentru Daimler, tranzactia va reprezenta un salt urias

în interiorul Statelor Unite. Vânzarile de autoturisme Mercedes-Benz în America de

Nord au crescut mult în ultimii ani, dar compania ramânde un actor de nisa, care

trebuie sa se rezume la piata cumparatorilor sofisticati.

Având în vedere latura pozitiva a lucrurilor, exista sentimentul ca Daimler are

nevoie sa se extinda dincolo de granitele Germaniei. Pentru nemti, problemafundamentala a devenit deja un subiect familiar, chiar daca ei stiu ca pentru a

ramâne competitivi în cadrul pietei globale în plina evolutie, trebuie sa-si caute

norocul din ce în ce mai mult în afara granitelor Germaniei si chiar a UE.

Noua companie formata detine o gama impresionanta de modele cum ar fi

divizia producatoare de automobile a concernului Daimler, respectiv Mercedes-Benz,

limuzinele Chrysler care sunt depasite, în America, de Ford si GM, dar profitul mediu

al companiei pe fiecare vehicul este cel mai ridicat din grupul "celor trei mari", gratieatuului detinut la minicamionete si jeep-uri, unde se obtin cele mai consistente marje.

Daimler detine o cota de piata de mai putin de un procent în SUA, iar cota de piata

detinuta de Chrysler în Europa este tot atât de minuscula.

Aceasta fuziune a parut la început foarte greu de digerat, aceasta datorita

dublei conduceri. Compania nou creata a avut doi sefi Schrempp de la Daimler si

Eaton de la Chrysler. Astfel managementul a fost împartit între doua tabere. Foarte

greu s-a reusit sa se faca o unitate la nivel înalt datorita mentalitatii diferite între

americani si germani. Unul dintre impedimente a fost si limba cu care comunicau. În

orice caz daca la nivel înalt au reusit cât de cât sa fie un tot la nivel micro situatia

este înca destul de amagitoare, si ma refer aici în special la service-uri. Daca pe

partea de distributie s-a reusit sa se faca ceva, si anume în Europa spre exemplu

masinile Chrysler sunt vândute prin intermediul magazinelor Daimler. La partea de

service înca nu s-a reusit o uniformizare a marcilor diferite. Astfel daca în Europa



spre exemplu un client care are un Chrysler merge la un service Mercedes, atunci

nu de putine ori se întâmpla ca service-ul sa nu aiba anumite scule si aparate

necesare reparatiei unei masini Chrysler. Service-urile sunt înca separate. Astfel la

nivel micro nu s-a realizat înca o simbioza suficient de puternica pentru a nu mai

avea probleme cu clientii unei anumite marci.

Grupul nou creat este condus din doua cartiere, una la Stuttgart si una în

Michigan. Chrysler a fost un producator nord-american suplu, care îsi cumpara din

afara 70% din totalul valorii adaugate; Daimler este un fabricant german complet

integrat de masini de lux, renumite pentru designul si proiectarea lor tehnica de talie

mondiala. Chrysler s-a salvat cu greu de caderea în prapastia falimentului, de doua

ori în ultimul deceniu. A reusit sa supravietuiasca exclusiv datorita modului suplu si

distinctiv în care stie sa-si angreneze furnizorii în chiar profunzimea efortului propriude conceptie.

Prin aceasta fuziune Chrysler a reusit sa intre pe piata europeana mai

puternic în special prin intermediul diviziei de masini de teren (Wrangler, Cherokee

sau grand Cherokee) dar si cu anumite autoturisme cum ar fi celebrul 300M.

Deasemeni Mercedes a intrat la rândul ei mai puternic pe piata americana, începând

sa fabrice masini de teren cu cerinta mare în SUA cum ar fi clasa M si clasa G, dar si

cu autoturismul sau de lux clasa S.

5.5. Investitii pe loc gol

Investitiile pe loc gol reprezinta unitati detinute în proportie de suta la suta de

o firma straina. Acestea pot fi sub forma filialelor proprii în productie, comercializare,

prestari de servicii. Desi acest tip de ISD implica anumite costuri si riscuri mari, iar

controlul 100% poate fi obtinut mult mai usor prin achizitii, pe masura ce firmele

devin mai experimentate si dispun de resursele necesare, apeleaza mai mult la

subsidiare în strainatate ca strategie de patrundere pe noi piete. În perioada actuala

se constata o extindere a investitiilor pe loc gol ca strategie de patrundere mai ales

datorita oportunitatilor oferite de tarile din Europa Centrala si de Est. Fenomenul este

dinamic si acest gen de investitii nu poate fi apreciat în toata amploarea în zona

mentionata.



Acest tip de ISD este de multe ori mai putin costisitoare decât achizitiile,

deoarece anvergura implicarii firmei poate fi precis controlata, iar capacitatea de

productie poate fi extinsa strict în conformitate cu penetrarea de piata realizata. În

general, firmele mai mici prefera metoda înfiintarii unei noi societati, fiindca le lipsesc

resursele necesare unei preluari; un alt motiv este acela ca firma nou intrata arelibertatea sa-si aleaga locul de amplasare si poate selecta locul cu cele mai mici

costuri, care este adesea însotit de un pachet atragator de stimulente oferit de

guvernul tarii gazda, dat fiind potentialul de ocupare al noii întreprinderi.

Acest tip de investitie straina evita, totodata, mostenirea eventualelor

probleme dintr-o firma deja existenta, facând în acelasi timp posibila introducerea

celor mai moderne tehnologii si echipamente. Pentru firmele mai mari, investitia pe

loc gol poate fi cea mai buna varianta de intrare pe piata atunci când nu existacandidati potriviti pentru achizitie. Astfel un exemplu pentru a elocva acest tip de

investitie straina direct este acela a firmei americane Selectron care a investit 20

milioane de dolari în constructia unei fabrici noi care produce la Timisoara,

componente electronice pentru calculatoare, telefoane mobile si echipamente de

telecomunicatii care sunt destinate pietei vest-europene de produse electronice.

Astfel investitiile straine este justificata nu doar prin anumite dezavantaje pe

care aceasta le are cât si prin anumite avantaje care decurg din acestea cum ar ficele investitionale. Oricum o firma îsi analizeaza foarte atenta prioritatile si în functie

de acestea precum si de posibilitatile financiare va actiona în limita posibilitatilor

acesteia.

Anexa 1

Companiile

în 1997

GM Ford Toyota VW Daimler

Chrysler

Nissan

Angajati 608.000 350.000 151.000 279.000 421.000 135.000

Venituri

(mil. $)

178.174 153.627 98.740 62.914 130.064 53.700

Venit net 6.698 6.920 3.112 756 4.567 627

Productie 5.474 Neprecizat 3.100 3.952 1.590 2.172



autoturisme

(mii buc.)

Camioane

(mii buc.)

3.302 Neprecizat 1.790 395 2446 571

Total (miibuc.)

8.776 6.943 4.890 4.337 4.036 2.743

1[1]

Anexa 2

Modalitati de patrundere pe piata

Piete aflate la distanta Aliante de

asociere

Achizitii - ISD Achizitii - ISD

Piete asemanatoare export Aliante deasociere

Achizitii - ISD

Piete existente Dezvoltareapietelor existente

ale produsului

Dezvoltarea noilor produse

Aliante deasociere

Piete

Produse

Produse existente Produseasemanatoare

Produse noi

Export Asociere cu alte firme Investitie straina directa

Direct Licentiere Capacitati deasamblare

Indirect Contract de productie Capacitati de productie

Contract de management

1[1] Surse: The Economist mai 1998; Marketing international - Frank Bradley



Societati mixte

Gradul de implicare, risc, control si profit potential

2[2]

CUPRINS

1.Importanta si motivatia de internationalizare si patrundere pe

pietele internationale

1.1. Importanta procesului de internationalizare

1.2. Evaluarea riscurilor specifice internationalizarii

2.Analiza pietelor si concurentilor internationali

2.1. Procesul de alegere a pietelor internationale

2.2. Factorii ce influenteaza alegerea pietelor pe care urmeaza a se

patrunde

2.3. Segmentarea pietelor internationale

2.4. Cunoasterea concurentilor de pe pietele internationale

3.Exportul

2[2] Principiile marketingului -Philip Kotler



3.1. Exportul indirect

3.2. Exportul direct

4.Strategii de asociere în vederea patrunderii pe pieteleinternationale

4.1. Licentierea

4.2. Intrarea pe pietele internationale prin francizare

4.3. Contractul de management

4.4. Subcontractarea

4.5. Aliante strategice internationale

4.6. Societatile mixte

5. Investitia straina directa

5.1. Motive pentru investitie straina directa

5.2. Tendinte în investitia straina directa

5.3. Intrarea pe o piata internationala prin achizitie

5.4. Fuziuni

5.5. Investitii pe loc gol

ANEXA 1



ANEXA 2

UNIVERSITATEA

FACULTATEA

Strategii de patrundere pe pietele

internationale

COORDONATOR:

ABSOLVENT:

2006

Strategii de Patrundere Pe Pietele Inter Nation Ale

Documents

Transcript of Strategii de Patrundere Pe Pietele Inter Nation Ale