FACULTATEA DE MANAGEMENT

REPROIECTAREA MANAGERIALĂ

A

S.C. Mecanica S.A.- STUDIU DE CAZ -

Prof. univ. dr. ION VERBONCU

Studentă:

Master Managementul afacerilor

BUCUREŞTI

2009

Cuprins

Cuprins............................................................................................................11. Documentarea preliminară....................................................................................2

1.1. Caracteristici tipologice ale firmei investigate...................................................21.2. Situaţia economico-financiară a firmei...............................................................21.3. Sistemul de management – particularităţi constructive şi funcţionale..........................2

1.3.1 Sistemul metodologic...............................................................................21.3.2 Sistemul decizional..................................................................................21.3.3 Subsistemul informaţional..........................................................................21.3.4. Sistemul organizatoric..............................................................................2

2. Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative...............................................22.1. Analiza viabilităţii economice..........................................................................2

2.1.1. Analiza potentialului intern........................................................................22.2. Analiza viabilităţii manageriale........................................................................2

2.2.1.Analiza subsistemului metodologic- managerial...............................................22.2.2. Analiza subsistemului decizional.................................................................22.2.3. Analiza subsistemului informaţional............................................................22.2.4. Analiza subsistemului organizatoric.............................................................22.2.5. Analiza domeniului economico- financiar......................................................22.2.6. Analiza domeniului resurselor-umane...........................................................22.2.7. Analiza domeniului comercial....................................................................2

3.Reproiectarea sistemului de management...................................................23.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii comerciale........23.2. Reproiectarea subsistemului decizional..............................................................23.3. Reproiectarea subsistemului organizatoric..........................................................23.2. Reproiectarea subsistemului informaţional.........................................................2

Bibliografie :....................................................................................................2

1

1. Documentarea preliminară

1.1. Caracteristici tipologice ale firmei investigate

Această fază are drept conţinut evidenţierea principalelor elemente de diferenţiere şi localizare a firmei într-un anumit context local, naţional şi internaţional, precum: denumire, act normativ de înfiintare, obiect de activitate, particularităţi ale proceselor de aprovizionare, producţie şi vânzare, particularităţi ale relaţiilor cu organisme financiar-bancare ş.a.m.d.

...Societatea comercială Mecanica este o societate pe acţiuni, înfiinţată în anul 1990, în baza legii 15/1990 cu privire la transformarea întreprinderilor de stat în societăţi comerciale şi regii autonome; capitalul social este de 40.591.000 mii lei (1.623.640 acţiuni a câte 25.000 lei acţiunea ).Sediul se află în oraşul K, situat într-un judeţ din sudul României. Este cea mai importantă întreprindere din această zonă, cu capital majoritar de stat. Acţionariatul are următoarea structură:

- AVAS – 76%- SIF – 18%- PAS – 6%

Obiectul de activitate: producerea şi comercializarea de echipamente complexe destinate unor întreprinderi din industrie, construcţii, transporturi şi agricultură.

Principalii furnizori sunt întreprinderi siderurgice (pentru tablă), întreprinderi constructoare

de maşini (pentru unele componente electrice şi electronice ), întreprinderi chimice (pentru

vopseluri şi lacuri).

Clienţii firmei sunt întreprinderi cu capital privat ( 15%), companii naţionale şi întreprinderi cu capital majoritar de stat ( 85%).

Concurenţa este dată de firme cu profil de fabricaţie similar, situate în Transilvania (2), Moldova (1), Dobrogea (1) şi Muntenia (1). Firma are cont deschis la Banca Comercială Română.

2

1.2. Situaţia economico-financiară a firmei

În aceasta a II-a fază a etapei de documentare preliminară este prezentată, în dinamică, situaţia economico-financiară a firmei investigate, ţinându-se cont de următoarele aspecte:

* Intervalul de timp la care se referă indicatorii şi indicii prezentaţi trebuie să fie suficient de mare pentru a facilita conturarea unor concluzii pertinente. În opinia noastră aceasta “se întinde” pe 3-5 ani , adică intervalul de timp pentru care se „construieşte” strategia firmei. (Se ştie foarte bine că rezultatele diagnosticării sunt valorificate în proiecţii strategice realiste , alături de studiile de marketing, studiile ecologice ori strategia naţională ).

* Evidenţierea situaţiei economico-financiare se realizează cu ajutorul unui sistem de indicatori şi indici. Indicatorii se regăsesc în următoarele două grupe principale: indicatori de volum (cantitativi), precum: capitalul social, capacitatea de producţie, activele totale, activele fixe şi circulante, veniturile, cheltuielile, profitul brut şi net, cifra de afaceri, producţia marfă fabricată, număr salariaţi, fond de salarii, stocuri, datorii, creanţe, costuri de producţie etc. ; indicatori de eficienţă (calitativi), respectiv: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilităţii, viteza de rotaţie a activelor circulante, cheltuieli la 1000 lei cifră de afaceri, solvabilitatea, lichiditatea generală şi parţială ş.a.

* Pentru evidenţierea în dinamică a situaţiei economico-financiare a firmei, a performanţelor acesteia recomandăm folosirea indicilor (raporturi între două mărimi ale aceluiaşi indicator), determinaţi în următoarele ipostaze:- (realizat t-3 sau t-2 sau t-1/realizat t-2 sau t-1) x 100- (realizat t-3 sau t-2 sau t-1/previzionat t-3 sau t-2 sau t-1) x 100 - (previzionat t-3 sau t-2 sau t-1/previzionat t-2 sau t-1) x 100

* Exprimarea indicatorilor de volum (obiective sau rezultate) se poate realiza în preţuri curente sau preţuri comparabile. Pentru eliminarea influenţelor inflaţioniste exprimarea în dolari sau euro este cea mai indicată.

* Principala sursă informaţională utilizată pentru determinarea (evidenţierea) nivelului rezultatelor şi obiectivelor, la nivel de an, semestru ori trimestru este bilanţul contabil. Acestuia i se adaugă bugetul de venituri şi cheltuieli şi, după caz, bugetele întocmite şi lansate la nivel de centre de gestiune.

* Este recomandabilă apelarea şi a altor surse informaţionale, precum raportările statistice, documente cu caracter intern etc. care permit identificarea nivelului previzionat şi realizat al unor indicatori economici, financiari, sociali, de natură tehnică şi tehnologică, de calitate şi competitivitate ş.a.m.d.

Dată fiind importanţa deosebită a performanţelor economice în aprecierea potenţialului de viabilitate al firmei dar şi în economia diagnosticării, prezentăm, în continuare , cele mai semnificative ipostaze ale acestora şi mecanismele de fundamentare.

* Performanţele economice – consecinţă a „prestării” unui management performant – vizează atingerea unor niveluri cât mai ridicate, faţă de obiective, concurenţă şi situaţia din anii precedenţi, ale unor rezultate măsurabile prin indicatori de volum (cantitativi) şi de eficienţă (calitativi).

Prezentăm, în continuare, conţinutul acestora, cu precizarea că ne-am referit la cele mai semnificative aspecte, pe care managerii trebuie să le stăpânească întrucât operează cotidian cu ele. Principalii indicatori ce reflectă obiectivele şi rezultatele obţinute Indicatori de volum

* de eforturi- capacitatea de producţie respectiv producţia maximă ce poate fi obţinută în anumite

condiţii tehnice, tehnologice, organizatorice, umane etc.- patrimoniul reflectă valoarea economică a firmei, capacitatea acesteia de a face faţă

necesităţilor financiare la un moment dat- costurile exprimă totalitatea cheltuielilor ocazionate de obţinerea producţiei – cheltuieli

directe (materii prime şi materiale directe, salarii directe) şi indirecte (cheltuieli cu întreţinerea şi funcţionarea utilajelor, cheltuieli de administrare a secţiilor şi a întreprinderii etc.)

3

- numărul de salariaţi, respectiv necesarul sau existentul de personal (muncitori direct şi indirect productivi, tehnic, economic, alte specialităţi şi administrativ)

- fondul de salarii reprezintă cheltuielile cu manopera directă şi indirectă (pentru muncitori direct productivi, indirect productivi şi personalul TESA-personal tehnic, economic si socio-administrativ)

- stocurile sunt active circulante regăsite în materii prime şi materiale, producţie în curs de execuţie, produse finite, datorii

* de efecte- producţia fizică, exprimată în unităţi naturale sau natural-convenţionale- producţia marfă fabricată, indicator de calcul determinat ca produs între producţia

fizică şi preţurile de vânzare- veniturile (în principal cifra de afaceri), ce cuprind:

* venituri din exploatare* venituri excepţionale* venituri financiare

- profitul brut, obţinut ca diferenţă între cifra de afaceri şi costurile de producţie- valoarea adăugată (alcătuită atât din eforturi – cheltuieli cu personalul, impozite, taxe,

cheltuieli financiare, amortizare – cât şi din efecte – profitul)* indicatori calitativi (de eficienţă)

Se determină ca raport intre doi indicatori cantitativi, (unul de eforturi pe unul de efecte sau invers).

- productivitatea munciiCea mai uzuală formă a eficienţei este productivitatea muncii, definită ca rodnicie a muncii omeneşti în procesele de producere a bunurilor.

Principalele forme pe care le îmbracă productivitatea muncii se delimitează după mai multe criterii, între care mai importante sunt:

a) eşalonul organizatoric- productivitatea muncii la nivel de componente structurale şi procesuale ale unei

organizaţii (ex. productivitatea activităţii de vânzări sau productivitatea compartimentului “secţia mecanică I”)

- productivitatea muncii la nivel de organizaţie socio-economică (firmă)- productivitatea muncii la nivel de subramură (ramură)- productivitatea muncii la nivel de economie naţională

b) mod de exprimare- productivitatea fizică (reală) a muncii, determinată în unităţi fizice sau natural-

convenţionale- productivitatea valorică a muncii, exprimată în unităţi valorice

c) mod de calcul al indicatorilor de productivitate- productivitatea medie a muncii- productivitatea marginală a muncii

d) natura rezultatelor activităţilor economice- productivitatea brută a muncii- productivitatea netă a muncii

e) sfera de cuprindere- productivitatea individuală a muncii- productivitatea socială a muncii (productivitatea muncii sociale)

Fiecare din aceste modalităţi de exprimare comportă mecanisme de determinare, de calcul diferite, funcţie de complexitatea numărătorului (indicatorii de rezultate) şi numitorului expresiei (indicatorii de eforturi referitori la factorul uman).

- salariul mediuExprimă câştigul mediu al unei persoane, determinat ca raport între fondul de salarii şi numărul de salariaţi. Poate fi exprimat în lei/salariat la nivel de lună şi an.

- ratele rentabilităţii

4

Rata rentabilităţii costurilor (a fondurilor consumate) se determină ca raport procentual între profitul brut şi costurile de producţie.

Rc = Pb / Cp * 100

Exprimă eficienţa consumului de resurse – materiale, umane, financiare, informaţionale – angajate în derularea proceselor de muncă.

Rata rentabilităţii activelor (a fondurilor avansate) se exprimă ca raport procentual între profitul brut şi activele fixe şi circulante.

Ra = Pb / (Af + Ac) * 100

Reflectă performanţa economică a firmei şi, implicit interesele investitorilor, persoane fizice sau juridice.

Rata rentabilităţii comerciale (a veniturilor), evidenţiată de raportul procentual între profitul brut şi cifra de afaceri se determină cu formula:

Rv = Pb / Ca * 100

Exprimă eficienţa comercializării producţiei fabricate şi ţine cont de influenţele multiple ale mediului ambiant, naţional şi internaţional (piaţa, în principal).

Rata rentabilităţii economice se determină ca raport procentual între profitul brut şi capitalul permanent.

Re = Pb / Kp * 100

Exprimă performanţa economică a firmei, independent de modul de finanţare şi de sistemul fiscal. Are o importanţă deosebită pentru investitor (stat, societăţi comerciale etc.).

Rata rentabilităţii financiare include, la numărătorul expresiei, profitul net, iar la numitor, capitalul propriu.

Rf = Pn / Kpr * 100

Are semnificaţia evidenţierii capacităţii economice a firmei, respectiv gradul în care capitalul propriu aduce profit.

Semnificaţia simbolurilor utilizate:

Pb = profit brut

Ca = cifra de afaceri

Pn = profit net

Kpr = capital propriu

Kp = capital permanent

Cp = costuri de producţie

Af = active fixe

Ac = active circulante- viteza de rotaţie a activelor circulante, exprimă eficienţa cu care sunt utilizate activele circulante.

Se determină în două moduri coeficient (nr. rotaţii) = (Cifra de afaceri) / (Stocuri) durata în zile a unei rotaţii = (360 zile) / (nr. rotaţii)

- eficienţa activelor fixe, exprimată prin: producţia fabricată la 1000 lei active fixe cifra de afaceri la 1000 lei active fixe profitul brut la 1000 lei active fixe

5

Capacitatea de plată (solvabilitatea) este un element al lichidităţii, respectiv al capacităţii de transformare al părţii materiale a capitalului în bani. Indicatorii utilizaţi pentru aceasta sunt:

a) lichiditatea patrimonială, determinată ca raport între elementele de activ (disponibilităţi băneşti + materiale în stoc + produse finite + mărfuri + titluri de plasament + creanţe + alte active) şi elementele de pasiv (credite pe termen scurt + rate de rambursat la creditele pe termen mediu şi lung + creditori + obligaţii).

Raportul trebuie să fie supraunitar, situaţie ce reflectă o anumită doză de siguranţă pentru acordarea de noi credite.

b) solvabilitatea patrimonială, determinată ca raport procentual între capitalul propriu şi capitalul propriu + credite bancare.

Se consideră o situaţie normală nivelul de peste 50% al acesteia.

c) rata autonomiei financiare, determinată cu formula capital propriu / capital străin * 100

Nivelul mai ridicat al acesteia atestă o amplificare a gradului de independenţă financiară a firmei.

d) capacitatea de plată (solvabilitatea imediată) se determină, în valori absolute, ca diferenţă între disponibilităţile băneşti, lichide şi potenţiale, şi obligaţiile curente ale firmei. Abordată relativ aceasta trebuie să fie >100%

e) trezoreria exprimă, de asemenea, starea de solvabilitate, determinându-se ca raport între disponibilităţile băneşti şi datoriile exigibile pe termen scurt (în acest caz poartă denumirea de trezorerie la vedere, cu un nivel considerat normal de 0,2-0,3).

Indicatorii prezentaţi mai sus nu sunt exhaustivi, lor adăugându-li-se alţii cu capacitate similară de reflectare a capacităţii de plată.

- perioada de rambursare a datoriilor exprimă intervalul de timp necesar pentru stingerea datoriilor.

Se determină ca raport între datorii şi cifra de afaceri şi se consideră normală o perioadă < 30 zile.- perioada de recuperare a creanţelor se determină ca raport între creanţe şi cifra de afaceri.

Normală este o perioadă mai mică de 30 de zile

... În ceea ce priveşte S.C. Mecanica S.A., dinamica situaţiei economico-financiare înregistrată în perioada T (t-2 t) este evidenţiată prin intermediul unor indicatori economici, după cum urmează (tabel nr. 1 ).

Facem precizarea că, alături de indicatori economici (de volum şi de eficienţă) se va “opera” şi cu indici, aceştia din urmă fiind în măsură să evidenţieze în dinamică evoluţia sau involuţia rezultatelor obţinute şi a obiectivelor asumate.

6

Situaţia principalilor indicatori economico-financiari la S.C. Mecanica S.A.Tabel nr. 1

Nr.crt INDICATOR UM Nivel anul t -2 Nivel anul t -1 Nivel anul t0 1 2 3 4 51 Capital social mil. lei 40591 40591 405912 Capital propriu mil. lei 34646 160886 1572803 Capital permanent mil. lei 45612 170484 1623954 Venituri totale mil. lei 66614 155667 1806505 Cheltuieli totale mil. lei 77743 143730 1763376 Cifra de afaceri mil. lei 63880 154226 1703107 Profit brut mil. lei -- 11937 43138 Pierdere mil. lei 111299 Investiţii mil. lei 920 1107 189010 Active totale mil. lei 82013 225531 22575011 Active fixe mil. lei 64211 169501 16973112 Active circulante mil. lei 16508 54737 5512513 Stocuri mil. lei 9235 20446 1995014 Creanţe mil. lei 6483 33139 3397515 Datorii mil. lei 36368 64586 5460016 Datorii pe termen scurt mil. lei 31227 54590 5460017 Numãr de salariaţi nr. 2463 2348 219118 Fond salarii mil. lei 23786 38283 4469619 Productivitatea muncii mil. lei/sal. 25935,9 65684 77731,620 Salariul mediu mil. lei/an 25935,9 16,3 20,421 Rotaţia stocurilor rotaţii/an 9,65 7,54 8,5322 Durata recuperãrii creanţelor zile 6,92 78 7323 Rata rentabilitãţii costurilor % 37 8,3 2,424 Rata rentabilitãţii veniturilor % -- 7,7 2,425 Rata rentabilitãţii activelor % -- 5,3 1,926 Rata rentabilitãţii economice % -- 7 2,6527 Rata rentabilitãţii financiare % -- 7,4 2,7428 Rata lichiditãţii patrimoniului % 52,9 100,3 10129 Lichiditatea parţialã % 23,3 62,8 64,430 Solvabilitatea % 42,2 71,3 69,731 Rata datoriilor % 44,3 28,6 24,2

1.3. Sistemul de management – particularităţi constructive şi funcţionale

Această ultimă fază implică evidenţierea caracteristicilor manageriale, respectiv parametrii constructivi şi funcţionali ai sistemului de management şi ai componentelor sale majore: metodologică, decizională, informaţională, organizatorică. Astfel de informaţii pot fi grupate în:

* informaţii referitoare la subsistemul metodologic - metode şi tehnici de management folosite de managerii de nivel superior, mediu şi inferior- sisteme de management (ansamblu de metode şi tehnici) utilizate la nivel de firmă- metodologii utilizate în analiza şi perfecţionarea managementului şi a componentelor sale- maniera de operaţionalizare a instrumentarului managerial- principalele situaţii în care se folosesc sistemele, metodele şi tehnicile de management

* informaţii cu privire la subsistemul decizional- caracterizarea decidenţilor (individuali sau de grup)- lista deciziilor adoptate

- încadrarea tipologică a acestora - încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului şi

funcţiuni ale firmei (eventual, activităţi)- parametrii calitativi ai deciziilor adoptate - modalitatea de fundamentare şi adoptare (act sau proces decizional)- metode şi tehnici decizionale folosite

* informaţii privind subsistemul informaţional

7

- principalele informaţii vehiculate- încadrarea tipologică a acestora - situaţiile informaţionale (documentele) folosite- fluxurile şi circuitele informaţionale principale în care acestea sunt antrenate- procedurile informaţionale principale- maniera de tratare (manuală, automatizată)- gradul de informatizare a proceselor de muncă (de execuţie şi de management)- gradul de dotare cu calculatoare al firmei- alte aspecte

* informaţii referitoare la componenta organizatorică- componentele procesuale (funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini) şi caracteristicile acestora- sistemul de obiective pentru anul (t +1) şi în continuare- componentele structurale (posturi, funcţii, compartimente, ponderi ierarhice, niveluri

ierarhice, relaţii organizatorice) şi particularităţile acestora- documentele organizatorice (ROF, organigramă, fişe de post)- tipul de structură organizatorică existent- încadrarea cu personal a structurii organizatorice - alte aspecte

Prezentarea acestor date şi informaţii referitoare la parametri constructivi şi funcţionali ai componentelor manageriale (metodologică, decizională, informaţională şi organizatorică) permite conturarea principalelor performanţe manageriale.

Precizăm că analiza viabilităţii manageriale trebuie să urmărească măsura în care aceste performanţe sunt atinse în condiţiile actuale de concepere şi funcţionare ale subsistemelor managementului, precum şi a managementului de ansamblu al firmei.

În categoria lor se înscriu:* frecvenţa schimbărilor manageriale, de ansamblu sau la nivel de componentă

managerială, abordată ca necesitate şi oportunitate* competenţa managerilor, evidenţiată de cunoştinţele, calităţile şi oportunităţile

manageriale pe care le posedă (diferenţiat, funcţie de poziţia ierarhică pe care se află)* decizii de calitate, adoptate în timp real* acţiuni corespunzătoare iniţiate pentru aplicarea lor* informaţii de calitate, transmise operativ beneficiarilor, manageri şi executanţi* instrumentar managerial adecvat situaţiilor manageriale şi economice specifice firmei* apelarea frecventă la metodologii de proiectare/reproiectare şi întreţinere a

funcţionării managementului şi componentelor sale* abordarea echilibrată a proceselor de management, din punct de vedere decizional* abordarea echilibrată a componentelor procesuale şi structurale, din punct de vedere

decizional* corespondenţa dintre tipurile de decizii şi poziţia ierarhică a decidenţilor* maniera de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor* gradul de apropiere a managementului de execuţie (dat de numărul de niveluri

ierarhice)* corespondenţa posturi-titulari de posturi* maniera de structurare a autorităţii pe niveluri ierarhice* corespondenţa dintre obiective şi componentele procesuale ale firmei* calitatea documentelor organizatorice

1.3.1 Sistemul metodologic

Alcătuit din instrumentarul managerial şi elementele metodologice de concepere, funcţionare şi perfecţionare a celorlalte componente manageriale – subsistemele decizional, informaţional şi

8

organizatoric – subsistemul metodologic evidenţiază, la S.C. Mecanica S.A., următoarele aspecte mai importante:

a) În primul rând, în exercitarea proceselor de management se utilizează unele sisteme, metode şi tehnici de management, după cum urmează:* sisteme de management: managementul prin

obiective, regăsit sub forma unor liste de obiective; managementul prin bugete, concretizat

doar la elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli; managementul

participativ, exercitat la nivelul celor două organisme participative de management –

Adunarea Generală a Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie.

* metode şi tehnici de management: diagnosticarea, regăsită sub forma unei analize periodice, „comandate” de manageri de nivel

superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraţie, ce însoţeşte

bilanţul contabil; şedinţa, metodă larg răspândită, nu numai la nivelul celor două organisme

participative de management, ci şi la alte eşaloane organizatorice; tabloul de bord, regăsit sub

forma unor situaţii informaţionale de sinteză ce sunt valorificate de manageri de nivel

superior şi mediu; delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonaţi.

b) În al doilea rând, elementele metodologice utilizate pentru proiectarea şi funcţionarea managementului sau ale unor componente ale acestuia, precum şi pentru aplicarea unor metode sau tehnici de management sunt departe de a respecta cerinţele de bază ale ştiinţei managementului.

O asemenea afirmaţie se bazează pe faptul că astfel de demersuri nu urmează un

„traseu metodologic” riguros, ceea ce influenţează nefavorabil eficienţa şi eficacitatea

managementului

1.3.2 Sistemul decizional

9

Informaţiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunării generale a

Acţionarilor şi Consiliului de Administraţie, precum şi lista deciziilor puse la dispoziţie de

managerii de nivel superior au permis evidenţierea celor mai importante aspecte referitoare la

conceperea şi funcţionarea sistemului decizional.

a) Lista deciziilor adoptate de către managementul de nivel superior este prezentată în tabelul nr. 2

Lista deciziilor adoptate de managementul de nivel superior la S.C. Mecanica S.A.

Tabel nr. 2

NR. CRT

TIPUL DECIZIEI DECIDENT

0 1 2

1Aprobarea bilanţului contabil şi a raportului de gestiune privind bilanţul contabil pe anul t-1

A.G.A

2 Aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pe anul t A.G.A

3Hotărăşte gajarea, închirierea sau desfiinţarea unor unităţi ale societăţii

A.G.A

4 Hotărăşte modificarea capitalului social A.G.A

5

Hotărăşte modificarea statutului societăţii astfel: „Societatea este administrată de către persoane fizice sau juridice, în baza unui contract de administrare”. Principalele atribuţii ale adiministratorului sunt cele prevăzute de contractul de administrare

A.G.A

6 Constituirea echipei de selecţie a administratorilor A.G.A

7 Aprobarea remunerării lunare a membrilor comisiei de selecţie A.G.A

8Hotărăşte asupra calităţii gestiunii administratorilor şi eventuala acţionare înjustiţie

A.G.A

9 Aprobarea contractului colectiv de muncă A.G.A

10Aprobarea structurii organizatorice pentru anul t+1

C.A

11

Aprobarea numărului şi structurii socio-profesionale a personalului pentru anul t C.A

12Îmbunătăţirea activităţii secţiilor şi atelierelor de producţie pentru realizarea eficientă a programului de fabricaţie

C.A

13Aprobarea măsurilor de perfecţionare a pregătirii profesionale a personalului

C.A

14 Aprobarea retehnologizării atelierelor 1 şi 2 C.A

15 Aprobarea noior criterii de salarizare pentru personalul TESA C.A

16 Se hotărăşte înfiinţarea unei comisii pentru analiza cauzelor care au C.A

10

generat refuzul calitativ al unor produse

17 Aprobarea casării obiectelor de inventar C.A

18 Aprobarea operaţiunii de vânzare a unor mijloace fixe C.A

19Adoptarea politicii şi a obiectivelor pentru anul t+1 care se referă la ansamblul productiv sau la componente principalăe ale acesteia

Director general

20

Aprobarea salarizării directorilor executivi, a inginerului şef şi a personalului direct

subordonat, ţinând seama de salarizare, grila de salarizare şi responsabilităţile acesteia

Director general

21Aprobarea premierii salariaţilor care au merite deosebite şi sancţionarea celor care se abat de la prevederile Regulamentului de Organizare şi Funcţionare

Director general

22Stabilirea modalităţilor de exercitare a contractului îndeplinirii obiectivelor de către fiecare centru de decizie din subordine

Director general

23Aprobarea comisiei care investighează cauzele care au generat accidentul de muncă din secţia a 2-a

Director general

24Aprobarea politicii şi a obiectivelor în domeniul tehnic pentru anul t+1

Director tehnic

25 Hotărăşte asupra definitivării structurii sortimentale a producţiei Director producţie

26Decide în probleme de retehnologizare şi investiţii

Director tehnic

27Hotărăşte în privinţa măsurilor necesare pentru creşterea nivelului calitativ al produselor şi fiabilităţii acestora

Director tehnic

28Decide în privinţa modernizării nomenclatorului de producţie

Director producţie

29Aprobarea transferului precum şi a disponibilizării (trimiterii în şomaj) a unor salariaţi din compartimentele din subordine

Director tehnic

30 Adoptarea obiectivelor economice pentru anul t+1 Director economic

31Decide asupra preţurilor şi tarifelor produselor în vederea asigurării competitivităţii produselor şi profitabilităţii societăţii

Director economic

32Analizează cheltuielile de producţie şi propune măsuri de reducere a costurilor de producţie şi de creştere a rentabilităţii

Director economic

33Aprobă dimensionarea corespunzătoare a compartimentelor subordonate, în funcţie de nevoile reale ale activităţii acestora

Director economic

a. Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate de cătremanagementul de nivel superior scoate în evidenţă situaţia următoare

Încadrarea tipologică a deciziilor la S.C. Mecanica S.A.

Tabel nr 3

NR. CRT DECIZIA

C1 C2 C3 C4 C5

Certă Incertă Risc Strategică Tactică CurentăUnicri-terială

Multicri-terială

Unică Aleatoare Periodică Avizată Integrală

1 Decizia 1 * * * * *

11

2 Decizia 2 * * * * *3 Decizia 3 * * * * *4 Decizia 4 * * * *5 Decizia 5 * * * * *6 Decizia 6 * * * * *7 Decizia 7 * * * * *8 Decizia 8 * * * * *9 Decizia 9 * * * * *10 Decizia 10 * * * * *11 Decizia 11 * * * * *12 Decizia 12 * * * * *13 Decizia 13 * * * * *14 Decizia 14 * * * * *15 Decizia 15 * * * * *16 Decizia 16 * * * * *17 Decizia 17 * * * * *18 Decizia 18 * * * * *19 Decizia 19 * * * * *20 Decizia 20 * * * * *21 Decizia 21 * * * * *22 Decizia 22 * * * * *23 Decizia 23 * * * * *24 Decizia 24 * * * * *25 Decizia 25 * * * * *26 Decizia 26 * * * * *27 Decizia 27 * * * * *28 Decizia 28 * * * * *29 Decizia 29 * * * * *30 Decizia 30 * * * * *31 Decizia 31 * * * * *32 Decizia 32 * * * * *33 Decizia 33 * * * * *

TOTAL (%) 67 27 6 19 81 - - 100 - 70 30 15 85

Semnificaţia simbolurilor utilizate:C1 – natura variabilelor implicateC2 – orizontul de timp şi influenţa asupra firmeiC3

– numărul de criterii decizionaleC4 – periodicitatea adoptăriiC5 – amploarea competenţelor decidenţilor

După alte criterii de clasificare, deciziile prezentate în tabelul nr. 2 sunt:* amploarea decidentului

- de grup: deciziile 1÷ 18 (cele adoptate de AGA şi CA)- individuale: deciziile 19÷ 33 (cele adoptate de directorul general, directorul tehnic şi

directorul economic)* eşalonul organizatoric la care se adoptă: superior

Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementuluiTabel nr 4

NR. CRT. DECIZIA FUNCŢII ALE MANAGEMENTULUI

PV O CO A C-E PM1 Decizia 1 *2 Decizia 2 *3 Decizia 3 *4 Decizia 4 *5 Decizia 5 *6 Decizia 6 *7 Decizia 7 *8 Decizia 8 *

12

9 Decizia 9 *10 Decizia 10 *11 Decizia 11 *12 Decizia 12 *13 Decizia 13 *14 Decizia 14 *15 Decizia 15 *16 Decizia 16 *17 Decizia 17 *18 Decizia 18 *19 Decizia 19 *20 Decizia 20 *21 Decizia 21 *22 Decizia 22 *23 Decizia 23 *24 Decizia 24 *25 Decizia 25 *26 Decizia 26 *27 Decizia 2728 Decizia 28 *29 Decizia 29 * *30 Decizia 30 *31 Decizia 31 *32 Decizia 32 *33 Decizia 33 *

TOTAL (%) 24 28 - 24 12 12Semnificaţia simbolurilor folosite:* PV - previziune* O - organizare* CO - coordonare* A – antrenare* C-E – control evaluare* P-M – procesul de management

Încadrarea deciziilor pe funcţiuni ale firmeiTabel nr. 5

NR. CRT. DECIZIA FUNCŢIUNI ALE FIRMEI

C-D P C PS F-C SC0 1 2 3 4 5 6 71 Decizia 1 *2 Decizia 2 *3 Decizia 3 *4 Decizia 4 *5 Decizia 5 *6 Decizia 6 *7 Decizia 7 *8 Decizia 89 Decizia 9 *10 Decizia 10 *11 Decizia 11 *12 Decizia 12 *13 Decizia 13 *14 Decizia 14 *15 Decizia 15 *16 Decizia 16 *17 Decizia 17 *18 Decizia 18 *19 Decizia 19 *20 Decizia 20 *

13

21 Decizia 21 *22 Decizia 22 *23 Decizia 23 *24 Decizia 24 *25 Decizia 25 *26 Decizia 26 *27 Decizia 27 *28 Decizia 28 *29 Decizia 29 *30 Decizia 30 *31 Decizia 31 *32 Decizia 32 *33 Decizia 33 *

TOTAL (%) 12 16 3 24 18 27

Semnificaţia simbolurilor folosite:* C-D – cercetare dezvoltare* P - producţie* C - comercială* PS - personal* F-C – financiar contabilă* SC – societatea comercială în ansamblul său

14

Parametrii calitativi ai deciziilorTabelul 6

NR. CRT. DECIZIA CERINŢE DE RAŢIONALITATE

C1 C2 C3 C4 C5

1 Decizia 1 * * * *2 Decizia 2 * * * *3 Decizia 3 * * * *4 Decizia 4 * * * *5 Decizia 5 * * * *6 Decizia 6 * * * *7 Decizia 7 * * * *8 Decizia 8 * * * *9 Decizia 9 * * * *10 Decizia 10 * * *11 Decizia 11 * * *12 Decizia 12 * * *13 Decizia 13 * * *14 Decizia 14 * * *15 Decizia 15 * * * *16 Decizia 16 * * * *17 Decizia 17 * * *18 Decizia 18 * * *19 Decizia 19 * * * *20 Decizia 20 * * * *21 Decizia 21 * * * *22 Decizia 22 * * * *23 Decizia 23 * * * *24 Decizia 24 * * * *25 Decizia 25 * * *26 Decizia 26 * * * *27 Decizia 27 * * * *28 Decizia 28 * * * *29 Decizia 29 * * *30 Decizia 30 * * * *31 Decizia 31 * * * *32 Decizia 32 * * * *33 Decizia 33 * * *34 Total (%) 79 100 100 88

Semnificaţia simbolurilor este:* C1 – fundamentarea ştiinţifică* C2 – „împuternicirea” deciziei* C3 – integrarea în ansamblul deciziilor* C4 – oportunitatea deciziei* C5 – formularea corespunzătoare a deciziei

1.3.3 Subsistemul informaţional

Ne vom referi, succint, la principalele aspecte ce dau contur „dosarului” sistemului informaţional, adică la informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale, mijloace de tratare a informaţiilor şi documentele specifice utilizate.

Cu titlu de exemplu, prezentăm activităţile de lansare în fabricaţie şi cele financiar-contabile (parţial).

15

Lansarea în fabricaţie

Biroul „Desfacere” emite „Dispoziţia de lansare” (fişa de planificare) (1) în 2 exemplare (nu se foloseşte formular tip): 1 exemplar rămâne la Desfacere, iar altul merge la Producţie (PLUP).

La „Producţie” datele se introduc pe calculator (comandă, desen, materiale etc.). Tot aici se mai primeşte documentaţia tehnică (fişele tehnologice). Când produsul are mai mult de 5 fişe tehnologice, se mai primesc subansamblele, utilajele, construcţiile metalice etc. de la tehnolog se primeşte (pe lângă fişele tehnologice) consumul specific de manoperă centralizat. Pentru restul sectoarelor se primesc bonuri pentru fiecare operaţie în parte. Toate dispoziţiile de lansare se copiază pe dischetă, care merge la Oficiul de calcul.

La Oficiul de calcul se emit (lansează) bonuri de lucru şi de materiale. Aici sunt semnalate doar bonurile de materiale.

Bonurile astfel emise se introduc la „Producţie” unde sunt verificate şi ştampilate.Circulă într-un singur exemplar şi se transmit componentelor structurale implicate.

Pentru comenzile care trec pe la mai multe secţii (ateliere) se întocmesc borderouri (2) care se lansează pe secţii. Odată cu borderourile se lansează fişa tehnologică, desenele de execuţie. Totodată, la Producţie există un registru unde se scad borderourile.

La sfârşitul lunii, bonurile de manoperă vin la Oficiul de calcul unde există un program pentru postcalcul (SIRCA); datele se introduc pe secţii (ateliere).

Bonurile de materiale merg la magazie (se dau codurile materialelor), la contabilitatea secţiei şi se introduc la oficiul de calcul. Se face centralizarea pe comenzi pe luna respectivă.

Centralizatoarele de materiale şi manoperă merg la „Contabilitate” pentru determinarea şi repartizarea lor.

Fişa limită se întocmeşte la „Producţie” pe calculator* 3 exemplare* pe gestiuni

- gestionar- şef secţie- contabilitate

Tot la „Producţie” se primesc şi notele de rebut şi notele de remediere (întocmite de CTC pe baza constatărilor unei comisii speciale de analiză şi clasificare a neconformităţilor). Pe baza acestor note se emit (de către oficiul de calcul) bonurile de lucru şi de materiale. La „Producţie” există o evidenţă pe calculator a rebuturilor.

Pentru reparaţiile planificate şi accidentale, fişele de constatare şi fişele tehnologice se întocmesc de tehnologul atelierului mecano-energetic, se transmit apoi la oficul de calcul pentru lansarea bonurilor.

La oficiul de calcul există un program pentru evidenţa stocurilor de materiale, reactualizate permanent pe baza NIR-urilor şi a bonurilor de consum. Pe NIR, codul materialului se dă în funcţie de preţ.

Cu titlu de exemplu, prezentăm în continuare câteva aspecte mai importante ale sistemului informaţional specific activităţilor financiar-contabile.

Lista documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabilitateTabelul nr. 7

Nr. crt.

Denumirea documentului elaboratTipul documentuluiTipizat/Netipizat

1 Ordinul de plată tipizat2 Dispoziţie de „plată”, „încasare” tipizat3 Nota de contabilitate tipizat4 CEC cu limită de sumă tipizate speciale editate de bancă5 Balanţa de verificare sintetică lunară tipizat6 Balanţa analitică lunară a fiecărui cont tipizat7 Bilanţ (raportare semestrială) tipizat

16

Lista documentelor care se îndosariază în compartimentele financiar-contabilitateTabel nr. 8

Nr. crt.

Denumirea documentului elaboratTipul documentuluiTipizat/Netipizat

0 1 2

1Nota de intrare-recepţie pentru materiale, materii prime

Tipizat

2 Bonul de consum Tipizat3 Fişa limită de consum Tipizat4 Nota de predare Tipizat5 Avizul de însoţire a mărfii Tipizat6 Bonul de mişcare Tipizat7 Proces verbal Tipizat8 Registru de casă Tipizat9 Extrasul de cont Tipizat10 Factura Tipizat11 Statale de plată Tipizat12 Nota de intrare-recepţie a mijlocului fix Tipizat

În vederea realizării obiectivelor pe care şi le propune acest studiu, se impune reprezentareasub forma unor diagrame orizontale a circuitelor informaţionale majore. S-a realizat reprezentarea grafică a următoarelor documente: state de plată, dispoziţie de lucru, nota de predare, bon de consum în figurile

NOTA: PLUP – programarea, lansarea şi urmărirea producţieiRU – resurse umane (personal, învăţământ, retribuire)

17

Fig1 Circuitul informaţional pentru documente „stat de plată”

CONDICĂ DE

PREZENŢĂ

1

2

1

2 *

1

2

3

*

Personal

SECŢIE PONTAJ

Control al informaţiilor înscrise

Avizare şef personal

Personal

Verificarea respectării structurii organizatorice

SECŢIE

FINANCIAR

**1

2

3

FINANCIAR

Întocmire centralizator pontaje

OFICIUCALCUL Calcul coeficient acord

global şi întocmire state plată

CONDUCERE

vizează

FINANCIARCASIERIE

PERSONAL

18

*

1

2

3

4

MAGAZIE

SECŢIE

CONTABILITATE

CTC

Fişa de magazie

Conducere CTCSecţie

Completare notă de predare

Verificare şiSemnătură şef CTC

Punctde

lucru

Fig 2 Circuitul informaţional pentru documentul „notă de predare”

MAGAZIE

COMANDA

COMPARTIMENT

PLUP

NOMENCLATOR

FIŞA TEHNOLOGICĂ

1

2

3

CONTABILITATE

TOTALIZARE

FIŞA DE MAGAZIESECŢIEELIBERARE

MATERIALEMAGAZIE

PLUP Semnat gestionar predator

Semnat primitor materiale

BONCONSUM

Fig 3 Circuitul informaţional pentru documentul „bon de consum”

FIŞA TEHNOLOGICĂ

FIŞA CONSUMMANOPERĂ

1

2

PLUP

NOTA DE REBUT

CONTABILITATE

TOTALIZAREÎNDOSARIERECTCSECŢIE

BON DE LUCRU

Fig. 4 Circuitul informaţional pentru documentul „bon de lucru”

Situaţia documentelor informaţionaleTabelul nr. 9

Nr.

Crt

Denumiredocument

Nr.exemplare

Periodicitate Emitent /BeneficiarVolum de informaţii

Utilitate decizională

Utilitate operaţional

1Nota de intrare-recepţie (constatare)

3Ori de câte ori e nevoie

Depozit materii prime/depozit, compartiment aprovizionare şi contabilitate

Mediu x

2 Bon de consum 3Ori de câte ori e nevoie

Birou PLUP/Secţie, depozit, compartiment contabilitate

Mediu x

3 Nota de predare 3 ZilnicSecţie producţie/Secţie, depozit, compartiment financiar

Mic x

4Aviz de însoţire a mărfii

3Ori de câte ori e nevoie

Birou desfacere/Beneficiar produse finite

Mediu x

5 Dispoziţie de plată 2Ori de câte ori e nevoie

Compartiment financiar/Salariaţi care încasează sau decontează avansul spre decontare (casierie)

Mic x

6CEC cu limită de sumă

1Ori de câte ori e nevoie

Banca /Furnizorul, firma Mic x

7 Nota de contabilitate 1 LunarCompartiment financiar/Compartiment financiar/Contabilitate

Mare x

8 Ordin de plată 3Ori de câte ori e nevoie

Compartiment financiar/Altă societate, terţă persoană

Mediu x

9 Facturi 3Ori de câte ori e nevoie

Birou desfacere/Beneficiar Mare x

10 Bon de mişcare 2Ori de câte ori e nevoie

Secţie producţie/Secţie, compartiment contabilitate

Mediu x

11Fişe limită de consum

2Ori de câte ori e nevoie

Personal/Casierie, compartiment contabilitate

Mediu x

12 Registru de casă 1 ZilnicCompartiment financiar (casieria)/Compartiment financiar

Mediu x

13 Extras de cont 1Zilnic când se fac operaţii bancare

Banca/Firma Mic x

14 State de plată 2 Lunar Mediu x

15Lista de avans

2 Lunar Mediu x

16Balanţa de verificare sintetică

2 lunarPersonal/Casierie, compartiment contabilitate

Mare x x

17Balanţa analitică lunară

2 lunarCompartimente financiar-contabilitate/Şef servicii

Mare x

18Bilanţ (rapoarte semestriale)

3 semestrial

Compartiment financiar/Conducătorul firmei, Directorul General al Finanţelor Publice, Registrul Comerţului

Mare x x

Facem precizarea că fiecare din situaţiile informaţionale la care am făcut referire se delimitează prin conţinut, traseu informaţional specific, frecvenţă a întocmirii, număr exemplare, particularităţi constructive şi funcţionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, formă de prezentare etc., elemente ce dau consistenţă sistemului informaţional al componentelor procesuale şi structurale ale societăţii. În mod firesc, toate aceste aspecte trebuie să se regăsească în unele documente organizatorice, precum Regulamentul de organizare şi funcţionare şi fişele de post.

În reproiectarea componentei informaţionale a managementului vor fi luate în considerare asemenea elemente.

Firma dispune şi de un compartiment de informatică (oficiul de calcul) la nivelul căruia – în pofida dotării tehnice departe de cerinţe – se realizează unele aplicaţii informatice, prezentate în continuare:

* program pentru susţinerea registrului acţionarilor* program pentru calculul salariilor angajaţilor* program pentru redactarea dispoziţiilor de lucru* program pentru calculul coeficienţilor de regie pe secţii

19

* program pentru stocurile de materiale* program pentru stocurile de produse finite* program pentru stocurile de obiecte de inventar* program pentru redactarea antecalculaţiilor de preţ* program pentru completarea tipizatelor de bonuri de materiale* program pentru evidenţă parteneri/comenzi* program pentru determinarea consumurilor specificeDotarea cu tehnică de calcul al Oficiului de calcul este compusă din:

* 1 calculator* 2 calculatoare* 3 imprimante MINOLTA Colorthree, Inkject

De asemenea, compartimentul de promovare a producţiei dispune de:* un calculator Pentium –S, 133 Mhz, 16 mb RAM,

1,7 Gb HDD şi 3 calculatoare 386, 1Mb RAM, 16 Mhz* 2 imprimante Lexmark color jet Printer

Compartimentul desfacere are în dotare 2 calculatoare 486 Dx2, 66 Mhz, 4Mb RAM, 87 Mb HDD

Compartimentul financiar* 4 caclulatoare compatibile IBM, 586 Dx4, 8Mb

RAM, 100 Mhz* 2 imprimante Lexmark jet Printer

Compartiment contabilitate* 3 calculatoare compatibile IBM, 486 Dx4, 8Mb

RAM, 100 Mhz* 3 imprimante Lexmark jet Printer

1.3.4. Sistemul organizatoric

Această ultimă componentă managerială se regăseşte sub forma organizării procentuale şi organizării structurale.

a) În ceea ce priveşte ORGANIZAREA PROCESUALĂ semnalăm existenţa celor cinci funcţiuni de bază ale întreprinderii – cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, resurse umane şi financiar-contabilă – şi a majorităţii activităţilor ce o compun.

La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele, în timp ce posturile dispun, în linii generale, de sarcini, competenţe şi responsabilităţi, chiar dacă definirea lor este uneori ambiguă.

Notă: Informaţiile referitoare la sistemul organizatoric şi, în principal, la organizarea procesuală, se regăsesc în:* Regulamentul de organizare şi funcţionare (atribuţiile organismelor de management

participativ, atribuţiile compartimentelor funcţionale şi operaţionale, sarcinile unor posturi de management de nivel superior, mediu, inferior)

* fişele de post, unde sunt inserate sarcinile, competenţele şi responsabilităţile posturilor.

Un aspect foarte important al acestui domeniu al organizării firmei îl constituie sistemul categorial de obiective şi corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale. O asemenea „construcţie” şi delimitare pentru S.C. WILSOFT S.A. se regăseşte în continuare.

Sistemul de obiective al S.C. Mecanica S.A.

20

A. OBIECTIVE FUNDAMENTALE A1 - Creşterea profitului cu min. 20% faţă de realizările anului precedent

1. OBIECTIVE DERIVATE I - creşterea cifrei de afaceri cu 25%

funcţiuni implicate- comercială- de producţie

1.1. OBIECTIVE DERIVATE II1.1.a- înregistrarea unui nivel al producţiei fizice superior cu 12% realizărilor anului

precedent activităţi necesare

- fabricaţia- aprovizionarea- motivare- marketing- vânzări

a. organizare managerială

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICEa. creşterea productivităţii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul înregistrat în anul

precedent atribuţii solicitate

- proiectarea unui sistem flexibil de cointeresare materială- asigurarea unor condiţii bune de muncă- selecţionarea şi menţinerea în firmă a personalului competent- perfecţionarea calificării salariaţilor

b. creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie cu aprox. 2% atribuţii solicitate

- asigurarea menţinerii în funcţiune, la parametrii tehnici proiectaţi, a utilajelor şi instalaţiilor din dotarea unităţii

- coordonarea şi controlul realizării ritmice a aprovizionării cu materii prime, materiale, combustibil, etc.

- perfecţionarea calificării salariaţilorc. îmbunătăţirea calităţii şi ritmicităţii reparaţiilor şi reviziilor tehnice la echipamentele de

producţie atribuţii solicitate

- organizarea şi coordonarea întocmirii şi asigurării programului de aprovizionare cu SDV-uri, piese de schimb

- întocmirea programului de întreţinere şi reparare a utilajelord. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale

atribuţii solicitate- întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabricaţie

şi a necesarului de materii prime şi materiale- coordonarea şi controlul realizării ritmice a programului de aprovizionare- organizarea şi controlul încheierii contractelor pentru materii prime şi

materiale prevăzute în programul de aprovizionare din ţară şi din importe. diversificarea gamei sortimentale şi înoirea acesteia

atribuţii solicitate- elaborarea studiilor pentru asimilarea produselor noi şi modernizarea celor

existente- înregistrarea şi protecţia soluţiilor tehnice brevetabile şi luarea măsurilor

pentru avizarea lor, experimentarea, aprobarea şi aplicarea acestora- stimularea creativităţii personalului

1.1.b– accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile activităţi necesare

21

- fabricaţia- aprovizionarea- marketing- vânzări

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICEa. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele de

producţie: unele sortodimensiunide oţel, tablă, lemn, echipamente electrice) atribuţii solicitate- realizarea inventarierii stocurilor în scopul valorificării lor prin intermediul

comenzilor primiteb. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale

atribuţii solicitate- întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabricaţie

şi a necesarului de materii prime şi materiale- coordonarea şi controlul realizării ritmice a programului de aprovizionare- organizarea şi controlul încheierii contractelor pentru materii prime şi

materiale prevăzute în programele de aprovizionare din ţară şi din import

1.2. OBIECTIVE DERIVATE II1.2.a- diminuarea perioadei de recuperarea creanţelor cu 10 zile

activităţi necesare- financiară- contabilă- juridică

1.2.1. OBIECTIVE SPECIFICEa. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clienţi rău platnici

atribuţii solicitate- urmărirea modului de executare silită a creanţelor

2. OBIECTIVE DERIVATE I- reducerea relativă a costurilor în venituri la aprox. 85%

funcţiuni implicate- comercială- producţie- financiar – contabilă

2.1. OBIECTIVE DERIVATE II2.1.a- reducerea cheltuielilor materiale cu 7%

activităţi necesare- aprovizionare- fabricaţie

2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICEa. modernizarea utilajelor şi achiziţionarea altora noi

atribuţii solicitate- organizarea şi elaborarea studiilor privind retehnologizarea şi

modernizarea utilajelorb. reducerea cheltuielilor cu rebuturilor

atribuţii solicitate- organizarea unor cursuri de perfecţionare a calificării salariaţilor- realizarea unor analize economico-financiare în vederea găsirii

furnizorului cel mai avantajos din punct de vedere al calităţii şi profilului materiilor prime

2.1.b- accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile activităţi necesare- aprovizionare- fabricaţie- vânzare

22

- marketing2.1.1.OBIECTIVE SPECIFICE

a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele de producţie: unele sortotipodimensiuni de tablă, oţel, lemn, echipamente electrice)

atribuţii solicitate- realizarea inventarierii stocurilor în scopul valorificării lor prin

intermediul comenzilor primiteb. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale

atribuţii solicitate- întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de

fabricaţie şi a necesarului de materii prime şi materiale- organizarea şi controlul încheierii contractelor pentru materii prime şi

materiale, prevăzute în programele de aprovizionare din ţară şi din import

2.1.c- reducerea perioadei de recuperare a creanţelor cu 10 zile activităţi necesare

- financiară- contabilă- juridică

2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICEa. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clienţi rău platnici

atribuţii solicitate- urmărirea modului de executare silită a creanţelor

A2 - Creşterea cotei de piaţă cu aprox. 4% faţă de anul precedent1. OBIECTIVE DERIVATE I1. a- creşterea cifrei de afaceri cu 25%

funcţiuni implicate- comercială- de producţie

1.1. OBIECTIVE DERIVATE II1.1.a- înregistrarea unui nivel al producţiei fizice superior cu 12% realizărilor anului

precedent activităţi necesare

- fabricaţia- aprovizionarea- motivarea personalului- marketing- vânzări- organizare managerială

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICEa. creşterea productivităţii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul înregistrat în anul

precedent atribuţii solicitate

- proiectarea unui sistem flexibil de cointeresare materială- asigurarea unor condiţii bune de muncă- selecţionarea şi menţinerea în firmă a personalului competent- perfecţionarea calificării salariaţilor

b. creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie cu aprox. 2% atribuţii solicitate

- asigurarea menţinerii în funcţiune, la parametrii tehnici proiectaţi, a utilajelor şi instalaţiilor din dotarea unităţii

- coordonarea şi controlul realizării ritmice a aprovizionării cu materii prime, materiale, combustibil, etc.

23

- perfecţionarea calificării salariaţilorc. îmbunătăţirea calităţii şi ritmicităţii reparaţiilor şi reviziilor tehnice la echipamentele de

producţie atribuţii solicitate

- organizarea şi coordonarea întocmirii şi asigurării programului de aprovizionare cu SDV-uri, piese de schimb

- întocmirea programului de întreţinere şi reparare a utilajelord. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale

atribuţii solicitate- întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabricaţie

şi a necesarului de materii prime şi materiale- coordonarea şi controlul realizării ritmice a programului de aprovizionare- organizarea şi controlul încheierii contractelor pentru materii prime şi

materiale prevăzute în programul de aprovizionare din ţară şi din importe. diversificarea gamei sortimentale şi înoirea acesteia

atribuţii solicitate- elaborarea studiilor pentru asimilarea produselor noi şi modernizarea celor

existente- înregistrarea şi protecţia soluţiilor tehnice brevetabile şi luarea măsurilor

pentru avizarea lor, experimentarea, aprobarea şi aplicarea acestora- stimularea creativităţii personalului

1.1.b– accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile activităţi necesare

- fabricaţia- aprovizionarea- marketing- vânzări

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICEa. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele de

producţie: unele sortotipodimensiuni de oţel, tablă, lemn, echipamente electrice) atribuţii solicitate- realizarea inventarierii stocurilor în scopul valorificării lor prin intermediul

comenzilor primiteb. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale

atribuţii solicitate- întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabricaţie

şi a necesarului de materii prime şi materiale- coordonarea şi controlul realizării ritmice a programului de aprovizionare- organizarea şi controlul încheierii contractelor pentru materii prime şi

materiale prevăzute în programele de aprovizionare din ţară şi din import

1.1.c- diminuarea perioadei de recuperarea creanţelor cu 10 zile activităţi necesare

- financiară- contabilă- juridică

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICEa. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clienţi rău platnici

atribuţii solicitate- urmărirea modului de executare silită a creanţelor

2. OBIECTIVE DERIVATE I2.a - realizarea unui complex studiu de piaţă

funcţiuni implicate

24

- comercială- resurse umane- financiar-contabilă

2.1.OBIECTIVE DERIVATE II2.1.a- înfiinţarea unui compartiment de marketing

activităţi necesare- managerială- organizare- încadrarea personalului- perfecţionarea personalului

2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICEa. încadrarea compartimentului de marketing cu 2 –3 specialişti (cu pregătire tehnică şi

economică) atribuţii solicitate- elaborarea unor teste de preferinţă chestionare, etc.- culegerea informaţiilor referitoare la preferinţele consumatorilor- analiza informaţiilor şi propunerea unor măsuri în vederea amplificării

vânzării produselorA3 – Amplificarea câştigului net pe acţiune cu min. 5 % faţă de realizările anului precedent

1. OBIECTIVE DERIVATE I1.a. – reducerea relativă a costurilor în venituri la aprox.75%

1.1. OBIECTIVE DERIVATE II1.1.a- reducerea cheltuielilor materiale cu 7%

activităţi necesare- aprovizionare- fabricaţie

1.1.1.OBIECTIVE SPECIFICEa. modernizarea utilajelor şi achiziţionarea altora noi

atribuţii solicitate- organizarea şi elaborarea studiilor privind retehnologizarea şi

modernizarea utilajelorb. reducerea cheltuielilor cu rebuturilor

atribuţii solicitate- organizarea unor cursuri de perfecţionare a calificării salariaţilor- realizarea unor analize economico-financiare în vederea găsirii

furnizorului cel mai avantajos din punct de vedere al calităţii şi profilului materiilor prime

1.1.b- accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile activităţi necesare- aprovizionare- fabricaţie- vânzare- marketing

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICEa. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele de producţie:

unele sortotipodimensiuni de tablă, oţel, lemn, echipamente electrice) atribuţii solicitate- realizarea inventarierii stocurilor în scopul valorificării lor prin

internediul comenzilor primiteb. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale

atribuţii solicitate

25

- întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabricaţie şi a necesarului de materii prime şi materiale

- organizarea şi controlul încheierii contractelor pentru materii prime şi materiale, prevăzute în programele de aprovizionare din ţară şi din import

1.1.c- reducerea perioadei de recuperare a creanţelor cu 10 zile activităţi necesare

- financiară- contabilă- juridică

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICEa. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clienţi rău platnici

atribuţii solicitate- urmărirea modului de executare silită a creanţelor

1.b – sectorizarea firmei pe centre de gestiune (de profit) şi evidenţierea mai concretă a rezultatelor funcţiuni implicate- cercetare – dezvoltare- financiar – contabilă- resurse umane

2. OBIECTIVE DERIVATE II2.1.a- remodelarea managerială de ansamblu a firmei după o metodologie adecvată, până la

30 iunie a.c. activităţi necesare- organizare managerială- bugetare- previziune (elaborare de strategii şi politici globale)

2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE a. diagnosticarea viabilităţii economico-financiare până la 31 ian. a.c.b. fundamentarea şi elaborarea strategiei globale (15 febr.)c. reproiectarea propriu-zisă a sistemului de management (30 iunie)

atribuţii solicitate- întocmirea la termen a bilanţului contabil, bugetului de venituri şi cheltuieli

şi a altor documente prin care se evidenţiază rezultatele activităţii economico-financiare ale firmei

- realizarea, pe baza documentelor amintite şi a parametrilor sistemului de management, a unor analize economice şi manageriale

- propunerea unor soluţii de creştere a viabilităţii economice şi manageriale a firmei

- stabilirea principalilor indicatori pe domenii, a resurselor, termenelor şi a avantajului competitiv necesare realizării obiectivelor

- elaborarea unor studii de reproiectare a componentelor sistemului de management

Concomitent cu dimensionarea corespunzătoare a acestor categorii de obiective se impune şi precizarea foarte clară a componentelor procesuale (funcţiuni, activităţi, atribuţii ori sarcini) şi structural – organizatorice (compartimente, posturi, funcţii, niveluri ierarhice, relaţii organizatorice) implicate în realizarea lor.

Schema prezentată în continuare este sugestivă din acest punct de vedere.

26

SISTEMUL DE OBIECTIVE AL S.C. Mecanica S.A.

b) ORGANIZAREA STRUCTURALĂ necesită evidenţierea:- componentelor structural organizatorice- gradului de dotare cu personal, pe total şi categorii, a structurii

organizatoriceAsemenea informaţii sunt evidenţiate atât de unele documente organizatorice (regulamentul de

organizare şi funcţionare, organigrama şi fişele de post), cât şi din încadrarea cu personal a structurii organizatorice.

Pe baza acestora, se pot remarca următoarele: organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcţional

(vezi fig. ) numărul de niveluri ierarhice este 7, normal pentru o întreprindere de dimensiuni mari ponderea ierarhică a managerilor de nivel superior este:

- managerul general = 9- managerul tehnic = 3- managerul de producţie = 8- managerul comercial = 3- managerul economic = 3

fişele de post sunt întocmite după modelul clasic, fără respectarea triunghiului de aur al organizării (corespondenţa dintre sarcini – competenţe – responsabilităţi)Anexăm, cu titlu de exemplu, o fişă de post la S.C. Mecanica S.A.

27

OBIECTIVE FUNDAMENTALE

OBIECTIVE DERIVATE I

FIRMA

OBIECTIVE DERIVATE II

OBIECTIVE SPECIFICE

OBIECTIVE INDIVIDUALE

FUNCŢIUNI

ACTIVITĂŢI

ATRIBUŢIII

SARCINI

FIRMA

DEPARTAMENTE (DIRECŢII)

COMPARTIMENTE

GRUPE DE POSTURI

POSTURI

Fig. nr. 15 Corelaţia componente procesuale – obiective – componente structurale

ORGANIGRAMAS.C. Mecanica S.A.- varianta existentă -

DIRECTOR TEHNIC

DIRECTOR DE PRODUCŢIE

DIRECTOR COMERCIAL

DIRECTOR ECONOMIC

Ate

lier

pro

iect

are

nr.

1A

telie

r p

roie

ctare

nr.

1

Ate

lier

pro

iect

are

nr.

2A

telie

r p

roie

ctare

nr.

2

Serv

iciu

l org

an

izare

-norm

are

Serv

iciu

l org

an

izare

-norm

are

Serv

. PLU

PS

erv

. PLU

P

Serv

. co

operă

riS

erv

. co

operă

ri

Serv

. m

eca

no-

energ

. S

erv

. m

eca

no-

energ

.

Serv

. A

pro

viz

.

dep

ozi

te

Serv

. A

pro

viz

.

dep

ozi

te

Serv

. D

esf

ac.

transp

Serv

. D

esf

ac.

transp

Serv

. C

on

tract

ări

Serv

. C

on

tract

ări

Serv

. Fi

nanci

ar

Serv

. Fi

nanci

ar

Serv

. C

on

tab

ilita

teS

erv

. C

on

tab

ilita

te

Serv

. C

on

trol

finan

c. d

e g

est

iune

Serv

. C

on

trol

finan

c. d

e g

est

iune

Serv

. Adm

. PS

I, p

ază

Serv

. Adm

. PS

I, p

ază

Serv

. Pe

rson

al, în

văţ.

sa

lari

z.S

erv

. Pe

rson

al, în

văţ.

sa

lari

z.

Serv

. C

TC -

metr

olo

gie

Serv

. C

TC -

metr

olo

gie

Serv

. A

sig

ura

rea

calit

ăţi

iS

erv

. A

sig

ura

rea

calit

ăţi

i

ADUNAREA GENERALĂ A ACŢIONARILOR

ADUNAREA GENERALĂ A ACŢIONARILOR

CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIECONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE

DIRECTOR GENERALDIRECTOR GENERAL

CENZORICENZORI

CONSILIERICONSILIERI

Canti

nă

Canti

nă

Ate

lier

pro

d.

nr.

1A

telie

r p

rod.

nr.

1

Ate

lier

pro

d.

nr.

2A

telie

r p

rod.

nr.

2

Form

. de lucr

u

nr.

1

Form

. de lucr

u

nr.

1

Form

de lu

cru

nr.

2Fo

rm d

e lu

cru

nr.

2 Ate

lier

pro

d.

nr.

3A

telie

r p

rod.

nr.

3

Ate

lier

pro

d.

nr.

4A

telie

r p

rod.

nr.

4

Ate

lier

pro

d.

nr.

5A

telie

r p

rod.

nr.

5

Ate

lier

pro

d.

nr.

6A

telie

r p

rod.

nr.

6

Ate

lier

pro

d.

nr.

7A

telie

r p

rod.

nr.

7

Ate

lier

pro

d.

nr.

8A

telie

r p

rod.

nr.

8

Ate

lier

pro

d.

nr.

9A

telie

r p

rod.

nr.

9

Ate

lier

pro

d.

nr.

10

Ate

lier

pro

d.

nr.

10

Ate

lier

pro

d.

nr.

11

Ate

lier

pro

d.

nr.

11

Form

. de lucr

u n

r 3Fo

rm.

de lucr

u n

r 3 Fo

rm.

de lucr

u

nr.

4Fo

rm.

de lucr

u

nr.

4

Form

de lu

cru

nr.

5Fo

rm d

e lu

cru

nr.

5 Fo

rm.

de lucr

u

nr.

6Fo

rm.

de lucr

u

nr.

6

Form

. de lucr

u

nr.

7Fo

rm.

de lucr

u

nr.

7

Secţia 1 Secţia 2 Secţia 3 Secţia 4 Secţia mecano-energ.

28

FIŞA POSTULUIA. POSTUL: ECONOMISTB. COMPARTIMENT: FINANCIARC. CERINŢE:

a) Studii: Absolvent al învăţământului superior economic

b) Vechime: 2 ani pe funcţie economicăc) Specifice: Cursuri de perfecţionare a cunoştinţelor profesionale

D. RELAŢII:a) ierarhice – subordonat şef birou

b) funcţionale – este coordonat pe linie metodologică de şef ierarhic

c) colaborare – cu toate compartimenteled) de reprezentare – în limita delegării de autoritate şi cu eventuali beneficiari

E. SARCINI ŞI ATRIBUŢII:- întocmeşte jurnale de casă şi bancă în lei şi valută;- urmăreşte încasarea c/v contractelor în valută;

- întocmeşte şi urmăreşte avansurile şi decontarea lor în lei şi valută;- verifică şi acordă viză la toate plăţile şi încasările în numerar efectuate prin casă;- întocmeşte şi verifică c/v CEC-lor încasate de la diverşi beneficiari;- întocmeşte note contabile pentru reglarea conturilor ce intervin în cursul lunii privind încasări sau plăţi;- sprijină activitatea de încasare a c/v facturilor emise beneficiarilor;- întocmeşte dispoziţiile de plată sau încasare către casierie;- verifică exactitatea şi veridicitatea documentelor înscrise în deconturile prezentate de personalul firmei;- verifică realitatea, legalitatea documentelor înscrise în registrul de casă;- verifică registrul de casă, efectuează contarea sumelor şi confirmă exactitatea soldului de casă;- întocmeşte lunar jurnalul de casă, situaţia avansurilor în numerar în lei şi valută;- urmăreşte concordanţa dintre înregistrările de la bancă şi cele din registrul de casă;- întocmeşte note contabile de reglare a conturilor în situaţii când se fac încasări sau plăţi în numerar;- efectuează controlul casieriei cel puţin odată pe lună şi ori de câte ori se impune situaţia;- ia măsuri să se cunoască în permanenţă problemele legate de respectarea disciplinei de casă;- întocmeşte lunar jurnal de disponibil în valută aflat în cont la bancă;- verifică continuitatea, realitatea şi exactitatea datelor din extrasele în valută emise de bancă;

- urmăreşte încasarea c/v D.I.V.;- întocmeşte situaţia CEC-urilor emise de diverşi beneficiari;- verifică facturile emise de firmă şi completează CEC-urile prezentate de beneficiari după care le depune la bancă pe bază de borderou şi urmăreşte încasarea acestora în contul de disponibil la bancă;- completează şi prezintă borderoul de cumpărări efectuate şi decontate prin casă ce conţin TVA;- întocmeşte situaţia cheltuielilor pe compartimente în vederea stabilirii cheltuielilor de regie (decontate prin casă);- sprijină activitatea de încasare a facturilor emise către beneficiari; - are obligaţia de a asigura calitatea lucrărilor efectuate.

F. RELAŢII INTERNE:- cu tot personalul din întreprindere;

G. RELAŢII EXTERNE:- nu este cazul ;

29

Prezentele atribuţii nu sunt limitative, titularul postului putând efectua şi altele din domeniul său de activitate, acordate prin dispoziţia şefului de compartiment, conducerea firmei sau prevăzute în dispoziţiile legale în vigoare.

Un alt element al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea umană a componentelor acesteia, „încadrarea cu personal ”fiind prezentată în continuare.( tabel nr. 10 )Încadrarea cu personal anul t

Tabel nr. 10 Nr.Crt

Comparti-ment

Total personal, din care:

După postul ocupat După pregătire

M E

M

Studii superioare Studii medii Cultură generalăE T As E T As

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 121 Managementul de

nivel superior 5

5

-

-

1

4

-

-

-

-

-

2 Serviciul administrativ

63 1 27 34 3 2 5 11 8 34

3 Serviciul personal 10 1 9 - 1 1 2 4 24 Serviciul CTC-

metrologie 78

2

15

61

1

14

1

11

36

10 5

5 Serviciul AQ 9 1 8 - 1 5 - 1 2 - -6 Atelier proiectare

161 1 28 33 2 26 - - 33 - -

7 Atelier proiectare 2

56 1 24 32 2 23 - - 31 - -

8 Serviciul organizare

15 1 14 - 2 4 1 2 4 2 -

9 Serviciul PULP 12 1 11 - - 2 - 1 9 - -10 Serviciul

cooperări26 1 14 11 1 3 2 11 3 4 2

11 Serviciul mecano-energetic investiţii

5

1

4

-

-

2

-

-

3

-

-

12 Serviciul aprovizionare-depozite

43 3

9

31

3

7

-

6

24

3

13 Serviciul contractări

8 1 7 - 1 2 3 1 1 -

14 Serviciul desfacere-transporturi

66 1

5

59

-

2

1

4

42

17

15 Serviciul financiar 16 1 15 - 4 1 - 11 - - -16 Serviciul

contabilitate14 1 13 - 2 - - 12 - - -

17 Serviciul control financiar de gestiune

3

1

2

- 3

-

-

-

-

-

-

18 Secţia 1 332 4 29 299 2 9 - 12 224 - 2519 Secţia 2 522 5 24 493 3 8 - 18 321 16 15620 Secţia 3 453 5 21 427 2 10 - 14 322 8 9721 Secţia 4 292 5 18 269 2 6 - 11 205 4 6422 Secţia mecano-

energetică94 4 21 69 1 14 - 6 50 - 23

23 Cantină 8 1 - 7 1 - - 7 - - -

TOTAL 2191 48 318 1825 35 146 12 137 1323 52 4862191 1512

30

2. Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

2.1. Analiza viabilităţii economice

Nrcrt

INDICATOR UM Nivel anul t-

2

Nivel anul t-1

(T-1)/(T-2)

(%)

Nivel anul t

T/T-1(%)

0 1 2 3 4   5  1 Capital social mil. lei 40591 40591 100% 40591 100%2 Capital propriu mil. lei 34646 160886 464% 157280 98%3 Capital permanent mil. lei 45612 170484 374% 162395 95%4 Venituri totale mil. lei 66614 155667 234% 180650 116%5 Cheltuieli totale mil. lei 77743 143730 185% 176337 123%6 Cifra de afaceri mil. lei 63880 154226 241% 170310 110%7 Profit brut mil. lei -- 11937   4313 36%8 Pierdere mil. lei 11129   0%    9 Investiţii mil. lei 920 1107 120% 1890 171%10 Active totale mil. lei 82013 225531 275% 225750 100%11 Active fixe mil. lei 64211 169501 264% 169731 100%12 Active circulante mil. lei 16508 54737 332% 55125 101%13 Stocuri mil. lei 9235 20446 221% 19950 98%14 Creanţe mil. lei 6483 33139 511% 33975 103%15 Datorii mil. lei 36368 64586 178% 54600 85%16 Datorii pe termen scurt mil. lei 31227 54590 175% 54600 100%17 Numãr de salariaţi nr. 2463 2348 95% 2191 93%18 Fond salarii mil. lei 23786 38283 161% 44696 117%19 Productivitatea muncii mil.

lei/sal.25935,

965684 253% 77731,6 118%

20 Salariul mediu mil. lei/an

9.66 16,3 168% 20,4 125%

21 Rotaţia stocurilor rotaţii/an 9,65 7,54 78% 8,53 113%22 Durata recuperãrii

creanţelorzile 6,92 78 1127% 73 94%

23 Rata rentabilitãţii costurilor

% 37 8,3 22% 2,4 29%

24 Rata rentabilitãţii veniturilor

% -- 7,7   2,4 31%

25 Rata rentabilitãţii activelor

% -- 5,3   1,9 36%

31

26 Rata rentabilitãţii economice

% -- 7   2,65 38%

27 Rata rentabilitãţii financiare

% -- 7,4   2,74 37%

28 Rata lichiditãţii patrimoniului

% 52,9 100,3 190% 101 101%

29 Lichiditatea parţialã % 23,3 62,8 270% 64,4 103%30 Solvabilitatea % 42,2 71,3 169% 69,7 98%31 Rata datoriilor % 44,3 28,6 65% 24,2 85%

După cum se observă în tabelul de mai sus, pentru intervalul de timp analizat, situaţia

economico-financiară a SC Mecanica SA este favorabilă, dacă se are în vedere că in anul t-1,

respectiv anul t a fost înregistrat profit, precum şi cifra de afaceri, investiţiile, activele şi

stocurile care au crescut.

2.1.1. Analiza potentialului intern

Viabilitatea economică a întreprinderii este dependentă de volumul, structura şi eficienţa

utilizării resurselor materiale, financiare şi umane.

a. Analiza potenţialului uman

Resursele umane pot fi abordate din două puncte de vedere. Pe de o parte, ca dimensiune şi

structură, iar pe de altă parte din punctul de vedere al eficienţei utilizării personalului.

În perioada de timp avută în vedere numărul de personal a înregistrat o evoluţie fluctuantă,

aceasta datorându-se variaţiei volumului de activitate al firmei.

Structural, numărul mediu de personal a înregistrat urmatoarea situaţie:

Nr.Crt

Comparti-ment Total pers, din care:

După postul ocupat

După pregătire

M E MStudii

superioareStudii medii Cultură

generalăE T As E T As

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 121 Managementul de

nivel superior5 5 - - 1 4 - - - - -

2 Serviciul administrativ

63 1 27 34 3 2 5 11 8 34

3 Serviciul personal 10 1 9 - 1 1 2 4 24 Serviciul CTC-

metrologie78 2 15 61 1 14 1 11 36 10 5

32

5 Serviciul AQ 9 1 8 - 1 5 - 1 2 - -6 Atelier proiectare 1 61 1 28 33 2 26 - - 33 - -7 Atelier proiectare 2 56 1 24 32 2 23 - - 31 - -8 Serviciul organizare 15 1 14 - 2 4 1 2 4 2 -9 Serviciul PULP 12 1 11 - - 2 - 1 9 - -10 Serviciul cooperări 26 1 14 11 1 3 2 11 3 4 211 Serviciul mecano-

energetic investiţii5 1 4 - - 2 - - 3 - -

12 Serviciul aprovizionare-depozite

43 3 9 31 3 7 - 6 24 3

13 Serviciul contractări 8 1 7 - 1 2 3 1 1 -14 Serviciul desfacere-

transporturi66 1 5 59 - 2 1 4 42 17

15 Serviciul financiar 16 1 15 - 4 1 - 11 - - -16 Serviciul

contabilitate14 1 13 - 2 - - 12 - - -

17 Serviciul control financiar de gestiune

3 1 2 - 3 - - - - - -

18 Secţia 1 332 4 29 299 2 9 - 12 224 - 2519 Secţia 2 522 5 24 493 3 8 - 18 321 16 15620 Secţia 3 453 5 21 427 2 10 - 14 322 8 9721 Secţia 4 292 5 18 269 2 6 - 11 205 4 6422 Secţia mecano-

energetică94 4 21 69 1 14 - 6 50 - 23

23 Cantină 8 1 - 7 1 - - 7 - - -

TOTAL 2191 48 318 1825 35 146 12 137 1323 52 4862191 193 1512 486

Studiind tabelele de mai sus din punct de vedere structural se observă că muncitorii reprezentau

83.30% din totalul personalului, iar din punct de vedere am pregătirii personalul cu studii medii

reprezintă 69%.

Din punctul de vedere al eficientei situatia este urmatoarea :

CA = cifra de afaceri

Nsal = numarul de salariati

Sm= salariu mediu

33

Salariul mediu:

Deoarece în perioada T ÷ (T-1) Ism-1 < IW-1 (Is m-1, IW-1 – indicatori calitativi, de eficienta)

se poate spune ca activitatea în cadrul societăţii a avut o evolutie favorabilă, însă nu se poate

preciza aceeaşi evoluţie favorabilă şi pentru perioada (T-1)÷ (T-2).

O altă modalitate prin care se poate evidenţia eficienţa utilizării resurselor umane şi, în general,

eficienţa firmei o constituie compararea unor indicatori de ordin cantitativ (ICa- indicele cifrei

de afaceri, Ifs indicele fondului de salarii, INs- indicele numărului de salariaţi). In ceea ce

priveste acesti indicatori, situaţia este următoarea:

indicele cifrei de afaceri

indicele fondului de salarii

34

indicele numărului de salariaţi

În perioada inegalitatea ICa < IFs > INs demonstrează omică ineficienţă la nivelul

exploatării factorului uman, prin diferenţa mică a celor doi indicatori, în timp ce în perioada

se dovedeşte din nou a fi o evoluţie favorabilă datorită inegalităţii

.

b. Analiza potenţialului material

Analiza potenţialului material implică abordarea celor două categorii de active – fixe şi

circulante – prin prisma volumului, structurii, dinamicii şi eficienţei lor.

Eficienţa mijloacelor fixe poate fi determinată, în principal, prin indicatorii :

- cifra de afaceri la 1000 UM mijloace fixe

- profitul la 1000 UM mijloace fixe (se are în vedere profitul brut)

Nr. Indicatori t-2 t-1 t

Crt. 1. Cifra de afaceri la 1000 lei active fixe 994,85 909,88 1.003,412. Profitul brut la 1000 lei active fixe - 70,42 25,41

Analiza activelor circulante :

La nivelul unei firme de producţie analiza activelor circulante, se face ţinând seama în

special de volumul stocurilor, de soldul facturilor neîncasate, şi apoi eficienţa utilizării acestor

active e evidenţiată de viteza de rotaţie a activelor circulante.

Nr. Specifcatie t-2 t-1 tcrt. (mii lei) (mii lei) (mii lei)

35

         1. Total stocuri 9.235,00 20.446,00 19.950,002. Creante 6.483,00 33.139,00 33.975,00  Active circulante 15.718,00 53.585,00 53.925,00

Principalul indicator de apreciere a eficienţei utilizării activelor circulante îl reprezintă viteza de

rotaţie, exprimată prin :

- numărul de rotaţii

- durata unei rotaţii

Nr = numărul de rotaţii al activelor circulante

Nr = cifra de afaceri / total active circulante

D = durata unei rotaţii = 360* total active circulante / cifra de afaceri

Tabelul următor sintetizează datele :

Nr crt Indicatori t-2 t-1 t

1. Numarul de rotatii 4,06413 2,878156 3,158275

2. Durata unei rotatii (zile) 88,57984 125,0801 113,9863

2.2. Analiza viabilităţii manageriale

2.2.1.Analiza subsistemului metodologic- managerial

Reproiectarea subsistemului metodologic reprezinta acţiunea de reproiectare manageriaă propriu-

zisă si asigură premisele unor modernizări de fond la nivelul celorlalte componente ale

managementului organizaţiei.

Pentru utilizarea corectă a metodei diagnosticării este obligatorie parcurgerea unor etape :

a. Stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de regulă de

managementul de nivel superior al societăţii comerciale ; Delimitarea corectă a

36

domeniului este deosebit de importantă întrucât are influenţe directe asupra calităţii

diagnosticului.

Aceasta etapă cuprinde, la rândul ei, următoarele faze:

Succinta prezentare a firmei;

Culegerea şi sistematizarea datelor.

Succinta prezentare a firmei, în ansamblul său: denumire societate, act normativ de înfiinţare;

statut juridic; obiect de activitate; caracteristici ale proceselor de aprovizionare, producţie şi

vânzare; particularităţi ale relaţiilor cu organismele financiar-bancare; principalii furnizori si

clienti

Culegerea şi sistematizarea datelor au ca scop selectarea tuturor datelor si informaţiilor

relevante pentru domeniul investigat în cadrul analizei. Dacă se va realiza o analiză diagnostic

generală, datele vor fi culese şi sistematizate pe domenii ale întreprinderii: financiar, comercial,

producţie, resurse umane, dezvoltare-cercetare, managerial.

b. Documentarea preliminară în cadrul căreia se culege ansamblul de informaţii cu caracter

economic, tehnic, uman, managerial privitoare la domeniul investigaţiei. În prealabil,

se întocmeşte o listă cu simptomele semnificative- pozitive şi negative,

privind domeniul respectic.

Nr.

crt.

SIMPTOME

POZITIVE

SIMPTOME NEGATIVE OBSERVATII

1. Cresterea CA de 2.41 ori

in T-1 fata de T; de 1,10

ori in T fata de T-1.

Aceasta crestere este

influentata de cresterea

valorii de productie

In T-2 rezultatul brut a fost

negativ, ca urmare a

cresterii cheltuielilor

fata de venituri.

La analiza CA, nivelul

stocurilor si valoarea

facturilor emise si neincasate

au influenta negativa asupra

CA, insa nu influenteaza

tendinta de crestere a

acesteia datorita preturilor

(productiei valorice).

2. Cresterea veniturilor in T-

1 cu 234%fata de T-2 şi

Cresterea cheltuielilor

totalecu 185% in T-1 fata de

37

cu 116% in T fata de T-1 T-2; cu 123% in T fata de

T-. Aceste cresteri ale

cheltuielilor au fost

inregistrate datorita cresterii

cheltuielilor cu personalul ; a

impozitelor si taxelor ;a

diferentelor nefavorabile de

curs valutar la impozitul de

materii prime; piese schimb;

etc.

3. Cresterea capitalului

propriu in T-1 de cu

464% fata de T-2;cu 98%

in T fata de T-1

Scaderea numarului de

salariati de la 2463

muncitori in t-2 la 2348 in

T-1, respective la 2191 in T.

4. Cresterea productiei

exercitiului cu 2.53 ori in

T1 fata de T-2, de 1.18

ori in T fata de T-1

5. Realizarea de investitii pe

tot parcursul perioadei

analizate, acest lucru

ducind la cresterea

calitatii produselor.

Principalele sisteme, metode şi tehnici de management utilizate în special de managerii

de nivel superior şi mediu sunt :

Sisteme de management :

managementul prin obiective, regăsit sub forma unor liste de obiective

38

managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea şi

urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli;

managementul participativ, exercitat la nivelul celor două organisme

participative de management – A.G.A. şi C.A.

metode şi tehnici de management: diagnosticarea, regăsită sub forma unei analize periodice, „comandate” de

manageri de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al

Consiliului de Administraţie, ce însoţeşte bilanţul contabil;

şedinţa, metodă larg răspândită, nu numai la nivelul celor două organisme

participative de management, ci şi la alte eşaloane organizatorice;

tabloul de bord, regăsit sub forma unor situaţii informaţionale de sinteză

ce sunt valorificate de manageri de nivel superior şi mediu;

delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonaţi.

c. Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor ce le generează

Prima parte a analizei este axată asupra identificării deficienţelor activităţilor investigate,

cu accent asupra relevării cauzelor care le generează şi a efectelor acestora asupra muncii

de management şi de execuţie.

În acest scop, se recomandă utilizarea unui tabel de forma celui de mai jos :

39

Nr.

Crt.Puncte slabe

Termenul de comparaţie pt

elementele considerateCauze principale Efecte

Observa-

ţii

1

Situaţia economico-financiară de

ansamblu negativă : firma a

înregistrat valori mici ale profitului

în perioada analizată (MAN S1)

Rezultatele financiare din anii

precedenţi

- cheltuieli mari

inregistrate la nivelul

firmei

- rotatia stocurilor din

ce în ce mai mica

- greutăţi în

dezvoltarea

firmei

2Nivel redus al ratelor rentabilităţii

(MAN S2)

Situaţia de normalitate pt aceşti

indicatori

- Obţinerea profitului

de valori mici

greutăţi în

dezvoltarea firmei

3

Dinamica productivităţii muncii este

mai mică decât dinamica salariului

mediu în anul t-1 (MAN S3)

Nivelul normal al acestei

corelaţii : I

- Cresterea salariilor Cresterea

cheltuielilor, deci

reducerea profitului

4Creşterea cheltuielilor totale cu 85%

in anul T-1 (MAN S4)

Cheltuielile totale dina nul T-2 - Cresterea salariilor

- Cresterea investitiilor

- Diminuarea

profitului

- Reducerea

rentab.costurilor5

Creşterea cheltuielilor totale cu 23%

in anul T(MAN S5)

Cheltuielile totale dina nul T-1

6 Durata recuperării creanţelor este

peste termenul normal admis (MAN

S6)

NIvelul normal de recuperare al

creanţelor (0-30 zile)

- Blocaj financiar

- Lipsa unor negocieri

cu clientii (eventual

lipsa unor măsuri pt

eliminarea acestor

intârzieri,penalizări,

40

etc.)

7

Inegalitatea Ica < Ifs > Ins ce

demonstreaza o mica ineficienţă la

nivelul exploatării factorului uman in

anul T (MAN S7)

Nivelul realizat in T-1 - Inflaţia

- Scăderea numarului

de salariaţi

Utilizarea eficientă

a capacităţilor de

producţie si

sporirea acesteia

8

Gradul de completitudine la

managementul prin obiective regăsit

doar sub forma unor liste de

obiective (MAN S8)

Managementul prin obiective

ştiinţific

Utilizarea cu

superficialitate a

metodologiilor de

management (prin

obiective sau bugete)

9

Gradul de completitudine la

managementul prin bugete

concretizat doar la elaborarea,

realizarea si urmarirea bugetului de

venituri si cheltuieli (MAN S9)

10

Grad de îndatorare ridicat (MAN

S10)

Nivelul îndatoririlor înregistrat

în anii anteriori

Creşterea cheltuielilor,

iar valoarea veniturilor

este mai mică decât

valoarea cheltuielilor

-reducerea

cheltuielilor

d. Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor ce le generează

Nr.

Crt.Puncte forte

Termenul de comparaţie pt

elementele considerateCauze principale Efecte

Observa-

ţii

41

1

Folosirea unui numar ridicat sisteme

de management: management

participativ, management prin

obiective, management prin bugete,

precum si tehnici si metode :

diagnosticarea, sedinta, tabloul de

bord, delegarea. (MAN F1)

Cerinţele managementului

ştiinţific

Implicarea activa si

responsabilă a

conducerii în

promovarea şi utilizarea

unor instrumente

manageriale evoluate

- Cresterea

gradului de

fundamentare a

deciziilor

strategice

- Utilizarea mai

buna timpului de

munca al

managerilor

2

Cresterea productivităţii muncii în

intervalul de timp analizat (MAN F2)

Nivelul realizat în anii

precedenţi

- Evoluţia inflaţiei

- Accentul pus pe latura

calitativă a proceselor

de muncă

Respectarea dintre

principalii indicatori

economici

3

Respectarea corelaţiei (MAN

F3)

Nivelul normal al acestei

corelaţii : I

- Inflaţia

- Scăderea numărului

de angajaţi

Utilizarea eficientă a

capacităţilor de

producţie

e. Formularea recomandărilor asupra eliminării cauzelor ce determină punctele slabe şi asupra intensificării celor care generează

punctele forte se realizează de membrii echipei de diagnosticare.

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul metodologic- managerial

42

Nr. crt. Denumirea punctelor forte şi slabeNivel

de evaluareCoeficient de importanţă

Coeficient ponderat

1 MAN F1 3 0,08 0.24

2 MAN F2 1 0,04 0.04

3 MAN F3 2 0,07 0.14

4 MAN S1 2 0,07 0.14

5 MAN S2 3 0,08 0.24

6 MAN S3 3 0,1 0.3

7 MAN S4 2 0,08 0.16

8 MAN S5 4 0,1 0.4

9 MAN S6 4 0,1 0.4

10 MAN S7 2 0,07 0.14

11 MAN S8 4 0,1 0.4

12 MAN S9 1 0,04 0.04

13 MAN S10 2 0,07 0.14

2.78 < 4

2.2.2. Analiza subsistemului decizional

Lista deciziilor adoptate de managementul de nivel superior la S.C. Mecanica S.A.

43

NR. CRT

TIPUL DECIZIEI DECIDENT

44

0 1 2

1 Aprobarea bilanţului contabil şi a raportului de gestiune privind bilanţul contabil pe anul t-1 A.G.A

2 Aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pe anul t A.G.A

3 Hotărăşte gajarea, închirierea sau desfiinţarea unor unităţi ale societăţii A.G.A

4 Hotărăşte modificarea capitalului social A.G.A

5Hotărăşte modificarea statutului societăţii astfel: „Societatea este administrată de către persoane fizice sau juridice, în baza unui contract de administrare”. Principalele atribuţii ale adiministratorului sunt cele prevăzute de contractul de administrare

A.G.A

6 Constituirea echipei de selecţie a administratorilor A.G.A

7 Aprobarea remunerării lunare a membrilor comisiei de selecţie A.G.A

8 Hotărăşte asupra calităţii gestiunii administratorilor şi eventuala acţionare înjustiţie A.G.A

9 Aprobarea contractului colectiv de muncă A.G.A

10Aprobarea structurii organizatorice pentru anul t+1

C.A

11Aprobarea numărului şi structurii socio-profesionale a personalului pentru anul t

C.A

12Îmbunătăţirea activităţii secţiilor şi atelierelor de producţie pentru realizarea eficientă a programului de fabricaţie

C.A

13 Aprobarea măsurilor de perfecţionare a pregătirii profesionale a personalului C.A

14 Aprobarea retehnologizării atelierelor 1 şi 2 C.A

15 Aprobarea noior criterii de salarizare pentru personalul TESA C.A

16Se hotărăşte înfiinţarea unei comisii pentru analiza cauzelor care au generat refuzul calitativ al unor produse

C.A

17 Aprobarea casării obiectelor de inventar C.A

45

18 Aprobarea operaţiunii de vânzare a unor mijloace fixe C.A

19Adoptarea politicii şi a obiectivelor pentru anul t+1 care se referă la ansamblul productiv sau la componente principalăe ale acesteia

Director general

20Aprobarea salarizării directorilor executivi, a inginerului şef şi a personalului direct

subordonat, ţinând seama de salarizare, grila de salarizare şi responsabilităţile acesteia

Director general

21Aprobarea premierii salariaţilor care au merite deosebite şi sancţionarea celor care se abat de la prevederile Regulamentului de Organizare şi Funcţionare

Director general

22Stabilirea modalităţilor de exercitare a contractului îndeplinirii obiectivelor de către fiecare centru de decizie din subordine

Director general

23 Aprobarea comisiei care investighează cauzele care au generat accidentul de muncă din secţia a 2-aDirector general

24 Aprobarea politicii şi a obiectivelor în domeniul tehnic pentru anul t+1 Director tehnic

25 Hotărăşte asupra definitivării structurii sortimentale a producţieiDirector producţie

26Decide în probleme de retehnologizare şi investiţii

Director tehnic

27Hotărăşte în privinţa măsurilor necesare pentru creşterea nivelului calitativ al produselor şi fiabilităţii acestora

Director tehnic

28Decide în privinţa modernizării nomenclatorului de producţie Director

producţie

46

29Aprobarea transferului precum şi a disponibilizării (trimiterii în şomaj) a unor salariaţi din compartimentele din subordine

Director tehnic

30 Adoptarea obiectivelor economice pentru anul t+1Director economic

31Decide asupra preţurilor şi tarifelor produselor în vederea asigurării competitivităţii produselor şi profitabilităţii societăţii

Director economic

32Analizează cheltuielile de producţie şi propune măsuri de reducere a costurilor de producţie şi de creştere a rentabilităţii

Director economic

33Aprobă dimensionarea corespunzătoare a compartimentelor subordonate, în funcţie de nevoile reale ale activităţii acestora

Director economic

47

Directorul economic, directorul tehnic, directorul comercial, pot lua decizii privind activitatea întreprinsa de ei dar numai cu

acordul directorului general. Astfel, deciziile privind achiziţionarea de noi utilaje, repararea celor uzate sunt luate de către directorul tehnic.

Directorul comercial poate lua decizii privind piaţă de desfacere, deşi de cele mai multe ori directorul general se ocupa de aceasta.

Tinand cont de faptul ca societatea se afla intr-o situaţie financiara proasta, ambii directori încearcă sa obtina cat mai multe contracte

(menţionez faptul ca in ultima perioada au fost stocuri mari de produse nevandute)

Din punct de vedere calitativ se remarca faptul ca in primul rand deciziile au o fundamentare stiintifica, pentru ca se realizeaza pe

baza unor informatii inregistrate anterior. De asemenea nu se remarca utilizarea unor metode si tehnici decizionale in functie de tipul deciziei

ce urmeaza a fi adoptata (cum ar fi Electre, tabelul decizional).

Stabilirea principalelor puncte slabe ale subsistemului decizional

Nr.

Crt.Puncte slabe

Termenul de comparaţie pt

elementele considerateCauze principale Efecte

Observa-

ţii

1

Deciziile nu sunt adoptate intr-un

ritm corespunzator (DEC S1)

Criteriile managementului

ştiiţific

Inexistenţa tehnicilor

decizionale

Slaba organizare la

nivel de

compartimente

2

Deciziile tactice adoptate de

managerii superiori (DEC S2)

Deciziile tactice trebuiesc

adoptate de managerii de nivel

mijlociu

3

In cadrul funcţeii de coordonare nu

exista nici o decizie (DEC S3)

Din punct de vedere calitativ se

remarca faptul ca in primul rand

deciziile au o fundamentare stiintifica,

48

pentru ca se realizeaza pe baza unor

informatii inregistrate anterior. De

asemenea nu se remarca utilizarea unor

metode si tehnici decizionale in functie

de tipul deciziei ce urmeaza a fi

adoptata

(cum ar fi Electre, arborele decizional,

tabelul decizional).

4

In zona comerciala sunt prea putine

decizii (DEC S4)

Cerintele managementului

stiitific

5Formularele nu contin decident, date

aplicative (DEC S5)

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul decizional

49

2.2.3. Analiza subsistemului informaţional

Nr crtPrincipiu Continut

Deficiente sau aspecte

pozitive

1

Princ. corelarii sistemului

informational cu cel

decizional si organizational

Corelarea functional cu sitemul decizional ,si constructiva cu cel organizatoric, ca

premisa a functionarii adecvate a

managementului firmei

Nu se poate vorbi de o corelare

deplina a sistemului informational cu

celelate doua.

2

Principiul flexibilitatii

sistemului informational

Adaptarea optima a parametrilor sistemului

informational la conditiile firmei

Cu toate ca aplicatiile informatice au

evoluat in timp modul de tratare a

informatiilor ramane acelasi de ani de

zile

3

Principiul unitatii metodologice a

tratarii informatiilor

Pentru asigurarea compatibilitatii

intre componentele informationale si

integrarea deplina a informatiilor pe

Sistemul informational nu este bazat pe

anumite metode ,ci functioneaza

inertial .

50

verticala sistemului managerial este

necesara abordarea unitara a culegerii,

transmiterii si prelucrarii informatiilor

4

Principiul concentrarii

asupra abaterilor

esentiale

Transmiterea selectiva a informatiilor, pe

verticala sistemului de management,

respectiv a informatiilor cereprezinta abateri

importante de la obiective, criterii

Acest principiu este partial respectat

5

Principiul asigurarii de maximum de informatii finale din fondul de informatii primare

Valorificarea la maximum a

informatiilor primare prin folosirea

unor proceduri informationale

afinate, selectate in functie de

cerintele proceselor de management

Din nou lipsa unor metode, proceduri De tratare a informatiilor, precum si ineficientele precedente duc la nerespectarea acestui principiu

Fluxul de date (flow)- circuitul informational al documentelor este constituit din datele transmise între doua procese. Fluxul de date

este etichetat printr-un substantiv ce sugerează informaţia sau pachetul de informaţii transmise. Fluxurile sunt folosite în principal

pentru a arăta ordinea în care procesele sunt executate, însă se observă o supraîncărcare.

Stabilirea principalelor puncte slabe ale subsistemului informational

Nr.

Crt.Puncte slabe

Termenul de comparaţie pt

elementele considerateCauze principale Efecte

Observa-

ţii

51

1

Dotare cu tehnică de calcul, softuri

cu nivel ridicat, insă vechi (INF S1)

Softuri inteligente actualizate Insuficienţa fondurilor

de investiţie pentru soft

Imposibilitatea de a

satisface clienţii cu

produse de ultimă

generaţie, deci

scăderea profitului

2Gradul de utilitate al documentelor

informaţionale (INF S2)

Bilanţul, balanţa, notele

contabile

Au utilizare

operaţională

Nu au efecte în

privinţa deciziilor

3Inexistenţa gradului de informatizare

al managementului (INF S3)

Sistemul de asistare al deciziilor

Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor ce le generează

Nr.

Crt.Puncte forte

Termenul de comparaţie pt

elementele considerateCauze principale Efecte

Observa-

ţii

1Utilizarea documentelor tipizate (INF

F1)

Documente netipizate Uşurarea muncii Creşterea

cheltuielilor

2

Bilanţul, Balantă, notele contabile ca

documente informaţionale (INF F2)

Documentele ce au doare

utilizare operaţională(NIR, etc.)

Au efecte asupra

deciilor luate în

realizarea

obiectivelor

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul informaţional

52

Nivel

de evaluare1 INF S1 3 0,25 0,752 INF S2 2 0,15 0,33 INF S3 1 0,05 0,054 INF F1 1 0,05 0,055 INF F2 4 0,5 26 1 3,15

Nr. crt.Denumirea punctelor forte

şi slabeCoeficient de importanţă Coeficient ponderat

2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor ce le generează

Nr.

Crt.Puncte slabe

Termenul de comparaţie

pt elementele considerateCauze principale Efecte

Observa-

ţii

1

Lipsa legăturii intre sarcini si

responsabilităţi (ORG S1)

Criteriile

managementului ştiiţific

fisa postului intocmita

neregulamentar

Mentinerea

numarului mare de

angajati nejustificat

2

Numărul mare de angajaţi (ORG S2) Criteriile

managementului ştiiţific

Slaba organizare a fişei de

post din privinţa lipsei de

corespondenţă intre sarcini-

responsabilităţi

Creşterea relativă a

cheltuielilor fată de

venituri

3 Menţinerea unui număr relkativ

ridicat al salariaţilor (ORG S3)

Dinamica producţiei şi al

productivităţii muncii

Slaba organizare a fişei

postului

Creşterea

cheltuielilor de

53

salarii

4

Delimitarea insuficientă a atribuţiilor,

responsabilităţilor si a competenţelor

la nivel de compartimente (ORG S4)

Criteriile

managementului ştiiţific

Intocmirea fişei postului

Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor ce le generează

Nr.

Crt.Puncte forte

Termenul de comparaţie pt

elementele considerateCauze principale Efecte

Observa-

ţii

1

Structura organizatorica e de tip

ierarhică (7 nivele ierarhice)

(ORG F1)

Criteriile managementului

ştiiţific

Numarul de nivele ierarhice

este adecvat

Structura ierarhica

echilibrata

2

Documente de formalizare a

structurii(organigrama, fisa postului)

(ORG F2)

Buna repartiţie la nivel

organizatoric

Intretinerea

functionarii

sistemului de

management

3

Ponderea ierarhica raţională

(ORG F3)

Numărul de subordonaţi ai

unui manager în număr si

ponderat

Buna desfaşurarea

a activităţii

4

Existenţa celor 5 funcţiuni de bază-

cercetare-dezvoltare, producţie,

comercială, resurse-umane, financiar-

contabilă (ORG F4)

Criteriile managementului

ştiiţific

Buna repartiţie la nivel

organizatoric

Buna desfaşurarea

a activităţii

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul organizatoric

54

Nivel

de evaluare1 ORG S1 3 0,05 0,152 ORG S2 2 0,3 0,63 ORG S3 2 0,3 0,64 ORG S4 3 0,05 0,155 ORG F1 3 0,05 0,156 ORG F2 4 0,1 0,47 ORG F3 2 0,05 0,18 ORG F4 4 0,1 0,4

1 2,55

Nr. crt.Denumirea punctelor forte

şi slabeCoeficient de importanţă Coeficient ponderat

55

2.2.5. Analiza domeniului economico- financiar

Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor ce le generează

Nr.

Crt.Puncte slabe

Termenul de comparaţie pt

elementele considerateCauze principale Efecte

Observa-

ţii

1

Situaţia economico-financiară de

ansamblu negativă : firma a

înregistrat valori mici ale profitului

în perioada analizată, insa valori

oscilante (EF S1)

Rezultatele financiare din anii

precedenţi

- cheltuieli mari

inregistrate la nivelul

firmei

- rotatia stocurilor din

ce în ce mai mica

- greutăţi în

dezvoltarea

firmei

2Nivel redus al ratelor rentabilităţii

(EF S2)

Situaţia de normalitate pt aceşti

indicatori

- Obţinerea profitului

de valori mici

greutăţi în

dezvoltarea firmei

3Creşterea cheltuielilor totale cu 85%

in anul T-1 (EF S3)

Cheltuielile totale dina nul T-2 - Cresterea salariilor

- Cresterea investitiilor

- Diminuarea

profitului

- Reducerea

rentabilităţii

costurilor

4

Creşterea cheltuielilor totale cu 23%

in anul T (EF S4)

Cheltuielile totale dina nul T-1

5

Grad de îndatorare ridicat (EF S5) Nivelul îndatoririlor înregistrat

în anii anteriori

Creşterea cheltuielilor,

iar valoarea veniturilor

este maiu mică decât

valoarea cheltuielilor

-reducerea

cheltuielilor

56

Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor ce le generează

Nr.

Crt.Puncte forte

Termenul de comparaţie pt

elementele considerateCauze principale Efecte

Observa-

ţii

1

Cresterea productivităţii muncii

în intervalul de timp analizat (EF

F1)

Nivelul realizat în anii precedenţi - Evoluţia inflaţiei

- Accentul pus pe latura

calitativă a proceselor

de muncă

Respectarea

principalilor

indicatori economici

Creşterea ciferi de

afaceri

2Creşterea cifrei de afaceri (EF

F2)

cu 41% in anul T-1faţă de T-2,

respectiv 10% in anul T faţă de T-1

-creşterea productivităţii

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru sistemul economico- financiar

Nivel

de evaluare1 EF S1 4 0,5 22 EF S2 1 0,045 0,0453 EF S3 2 0,07 0,144 EF S4 2 0,07 0,145 EF S5 1 0,045 0,0456 EF F1 2 0,07 0,147 EF F2 3 0,2 0,68 1 3,11

Nr. crt.Denumirea punctelor forte

şi slabeCoeficient de importanţă Coeficient ponderat

57

2.2.6. Analiza domeniului resurselor-umane

Fig. 2.2.6.1.Încadrarea personalui în funcţie de pregătire

Fig. 2.2.6.2.Încadrarea personalui cu studii medii în funcţie de pregătire (E=economice T=tehnice As=alte studii )

58

În ceea ce priveşte incadrarea personalului cu studii medii, în funcţie de pregătirea fiecăruie, conform fig. 2.2.6.2. reiese ca 87.5% din

aceştia sunt cu studii tehnice, ceea ce reprezintă un punct slab, deoarece doar la pregătiri diverse pot fi luate deciziile cele mai bune.

Fig. 2.2.6.3. Productivitatea muncii în perioada (T-2)÷ T

Fig. 2.2.6.4.Cifra de afaceri realizată în perioada (T-2)÷ T

59

Fig. 2.2.6.5.Comparaţie între productivitatea muncii si CA

Precum reiese şi din figura 2.2.6.5, Cifra de afaceri creşte concomitent cu creşterea productivităţii muncii.

Fig. 2.2.6.6.Salariul medui la nivel de firmăStabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor ce le generează

60

Nr.

Crt.Puncte slabe

Termenul de comparaţie pt

elementele considerateCauze principale Efecte

Observa-

ţii

1

Incadrarea personalui cu studii medii

pe profil tehnic in procent foarte

mare (RU S1)

87% profil tehnic fata de 9.065

profil eonomic si 3.44% alte

studii

Deciziile luate nu

vor fi cele mai bune

datorita

nediversificării

pregătirilor

profesionale

2

Nivelul stocurilor este in creşTere

faţă de cerinţele pieţii(RU S2)

Stocurile inregistrate in

anii anteriori

Blocajul rotaţiei

stocurilor, al

profiutului si al cifrei

de afaceri.

3

Înregistrarea de pierderi in anul T-2

(RU S3)

Anuii următori Productivitatea redusa

Cheltuieli mai mari

decat venituri

Reducere personal in

anul urmator

Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor ce le generează

61

Nr.

Crt.Puncte forte

Termenul de comparaţie pt

elementele considerateCauze principale Efecte

Observa-

ţii

1

Posedarea unei resurse

umane bine calificate

(RU F1)

Criteriile managementului

ştiitific

Organizarea si structurarea

in mod eficient al

salariaţilor pe trepte

ierarhice optime

2Creşterea capitalului propriu

(RU F2)

Anii precedenţi Creşterea productivitatii,

precum şi al activelor

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru sistemul DE RESURSE UMANE

Nivel

de evaluare1 RU S1 2 0,2 0,42 RU S2 1 0,2 0,23 RU S3 3 0,3 0,94 RU F1 1 0,15 0,155 RU F2 1 0,15 0,15

1 1,8

Nr. crt.Denumirea punctelor forte

şi slabeCoeficient de importanţă Coeficient ponderat

2.2.7. Analiza domeniului comercial

Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor ce le generează

62

Nr.

Crt.Puncte slabe

Termenul de comparaţie pt

elementele considerateCauze principale Efecte

Observa-

ţii

1Deciziile nu sunt adoptate in

m,od corespunzator COM S1

Cerinţele managementului

ştiinţific

2

Stocurile au un nivel ridicat

(COM S2)

13.8% faţă de Cifra de afaceri Concurenţă cu preturi mai

mici sau produse de calitate

mai bună

Scade productivit.

muncii si scade

rotaţia stocurilor

3

Vânzările realizate au valori mici

in anul T (COM S3)

Veniturile din vânzările

inregistrate in T-1

Cerinţele clientilor au

scăzut ; Concurenţa oferă

preţuri mai avantajoase

Scăderea profitului

în acest interval de

timp

Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor ce le generează

Nr.

Crt.Puncte forte

Termenul de comparaţie pt

elementele considerateCauze principale Efecte

Observa-

ţii

1CREŞTEREA PRODUCTIVITAţII

MUNCII (COM F1)

Valorile realizate in anii

precedenti

2Cresterea veniturilor (COM F2) Veniturile inregistrate in anii

precedenti

Contracte incheiate cu

succes

Cresterea profitului

si a CA

3Rata rentabilităţii veniturilor

(COM F3)

Valoarea înrtegistrată in anul

precedent

Eficienţa sistemului

comercial

Creşterea profitului

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru sistemul COMERCIAL

63

Nivel

de evaluare1 COM S1 2 0,05 0,12 COM S2 2 0,05 0,13 COM S3 3 0,2 0,64 COM F1 3 0,2 0,65 COM F2 4 0,25 16 COM F3 4 0,25 17 1 3,4

Nr. crt.Denumirea punctelor forte

şi slabeCoeficient de importanţă Coeficient ponderat

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru domeniul managerial :

Nivel

de evaluare1 metodologic-managerial 2,78 0,25 0,6952 Decizional 2,55 0,25 0,63753 Informational 3,15 0,25 0,78754 Organizatoric 2,55 0,25 0,6375

1 2,7575

Nr. crt. SubsistemCoeficient de importanţă Punctaj

Matricea de evaluare a factorilor interni MEFI global pentru domeniul managerial :

64

Nivel

de evaluare1 Managerial 0,4 2,75752 Economico-financiar 0,2 3,113 Resurse umane 0,2 1,84 Comercial 0,2 3,4

Nr. crt. DomeniiCoeficient de importanţă Punctaj final

Concluzii

Din această matrice MEFI global reiese că domeniul comercial şi

economico-financiar sunt bine organizate, sistemul managerial

est moderat, iar sistemul de resurse umane este nefavorabil.

65

3.Reproiectarea sistemului de management

3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii comerciale

Orice reproiectare a sistemului managerial se realizeaza prin suplimentarea, imbogatirea metodelor, tehnicilor existente cu

altele noi, performante care sa permita obtinerea unor rezultate mult mai bune pe termen lung.

Orice reproiectare a sistemului managerial se realizeaza prin suplimentarea, imbogatirea metodelor, tehnicilor existente cu

altele noi, performante care sa permita obtinerea unor rezultate mult mai bune pe termen lung.

In cazul S.C. Mecanica S.A trebuie efectuate foarte multe modificari dat fiind faptul ca numarul deficientelor este destul de

mare, in sensul apelarii la delimitarea centrelor de gestiune:

- Centre de profit

- Centre de prestări servicii tehnice

- Centre de prestări servicii de specialitate

Pentru reproiectarea subsistemului metodologic este necesară parcurgerea mai multor etape dupa cum urmează:

66

1. Stabilirea obiectivelor

Obiectivefundamentale

Obiectivederivate de

gradul I

Obiective derivate de gradul II

Activitatinecesare

Observatii

Creşterea profitului cu 20% faţă de anul precedent

Cresterea cifrei de

afaceri cu 25%

înregistrarea unui nivel al producţiei fizice superior cu 12% realizărilor anului precedent

fabricaţiaaprovizionareamotivaremarketingvânzăriOrganizare manageriala

a. creşterea productivităţii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul înregistrat în anul precedent

b. creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie cu aprox. 2%

c. îmbunătăţirea calităţii şi ritmicităţii reparaţiilor şi reviziilor tehnice la echipamentele de producţie

d. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale

e. diversificarea gamei sortimentale şi înoirea acesteia

accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile

fabricaţiaaprovizionareamarketingvânzări

a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele de producţie: unele sortodimensiunide oţel, tablă, lemn, echipamente electrice)

b. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale

diminuarea perioadei de recuperarea creanţelor cu 10 zile

financiarăcontabilăjuridică

a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clienţi rău platnici

67

reducerea relativă

a costurilor

în venituri la aprox.

85%

reducerea cheltuielilor materiale cu 7%

aprovizionarefabricaţie

a. modernizarea utilajelor şi achiziţionarea altora noi

c. reducerea cheltuielilor cu rebuturilor

accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile

aprovizionarefabricaţievânzaremarketing

a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele de producţie: unele sortotipodimensiuni de tablă, oţel, lemn, echipamente electrice)

b. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale

reducerea perioadei de recuperare a creanţelor cu 10 zile

financiarăcontabilăjuridică

a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clienţi rău platnici

Creşterea cotei de piaţă cu

aprox. 4% faţă de anul

precedent

creşterea cifrei de

afaceri cu 25%

înregistrarea unui nivel al producţiei fizice superior cu 12% realizărilor anului precedent

fabricaţiaaprovizionareamotivaremarketingvânzăriOrganizare manageriala

a. creşterea productivităţii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul înregistrat în anul precedent

b. creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie cu aprox. 2%

c. îmbunătăţirea calităţii şi ritmicităţii reparaţiilor şi reviziilor tehnice la echipamentele de producţie

d. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale

e. diversificarea gamei sortimentale şi înoirea acesteia

68

accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile

fabricaţiaaprovizionareamarketingvânzări

a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele de producţie: unele sortodimensiunide oţel, tablă, lemn, echipamente electrice)

c. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale

diminuarea perioadei de recuperarea creanţelor cu 10 zile

financiarăcontabilăjuridică

b. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clienţi rău platnici

realizarea unui complex studiu de piaţă

înfiinţarea unui compartiment de marketing

managerialăorganizareîncadrarea personaluluiperfecţionarea personalului

a. încadrarea compartimentului de marketing cu 2 –3 specialişti (cu pregătire tehnică şi economică)

Amplificarea câştigului net pe acţiune cu min.

5 % faţă de realizările anului

precedent

reducerea relativă a costurilor în venituri la aprox.75%

reducerea cheltuielilor materiale cu 7%

aprovizionarefabricaţie

a. modernizarea utilajelor şi achiziţionarea altora noi

c. reducerea cheltuielilor cu rebuturilor

accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile

aprovizionarefabricaţievânzaremarketing

reducerea perioadei de recup.a

finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clienţi rău platnici

urmărirea modului de executare silită a creanţelor

69

creanţelor cu 10 zile

sectorizarea firmei pe centre de gestiune (de profit) şi evidenţierea mai concretă a rezultatelor

cercetare – dezvoltarefinanciar – contabilăresurse umane

remodelarea managerială de ansamblu a firmei după o metodologie adecvată

organizare managerialăbugetarepreviziune (elaborare de strategii şi politici globale)

reproiectarea propriu-zisă a sistemului de managementdiagnosticarea viabilităţii economico-financiareşi elaborarea strategiei globale

Managemetul prin obiective poate fi implementat in doua modalitati; sub forma managementului prin obiective axat pe echipa (folosindu-se obiectivele specifice unor compartimente) si managementul prin obiective bazat pe individ, obiectivele fiind stabilite si la nivelul posturilor.

2. Elaborarea celorlalte obiective ale managementului prin obiective, se refera la elaborarea unor programe de actiune, la intocmirea calendarelor de termene, fundamentarea bugetelor si emiterea de instructiuni.

3. Delimitarea si dimensionarea centrelor de profit. Tinand cont de structura organizatorica existenta in cadrul firmei se pot delimita urmatoarele centre de gestiune:- Centre de profit din sfera de productie, unde se deruleaza procese de munca: secţiile 1÷4, secţia mecano-energetică- Centre de producţie sa fie centre de profit, să asigure prestarea de servicii: serviciul tehnic sa acorde prestări de servicii

pentru secţia de producţie- Centre de gestiune din sfera activitatilor administrativ – functionale, unde se realizeaza procese de management.

La nivelul fiecarui centru de gestiune trebuie sa se stabileasca urmatoarele:- obiectivele specifice;

70

- cheltuielile specifice; Delimitarea cheltuielilor se poate face in mai multe moduri: pe articole de calculatie (cheltuieli directe si cheltuieli indirecte), pe elemente de cheltuieli (cheltuieli materiale si cheltuieli cu manopera), pe articole de calculatie (cheltuieli cu materii prime, materiale, cheltuieli proprii de functionare).

-delimitarea veniturilor, si anume venituri din activitatea de baza si venituri din alte activitati.-dimensionarea rezultatelor financiare, prin evidentierea profitului sau pierderilor inregistrate.- elaborarea bugetelor pentru fiecare centru de gestiuni si obiectiv stabilit

4. Adaptarea celorlalte componente ale sistemului managerial.

71

3.2. Reproiectarea subsistemului decizional

Reproiectarea sistemului metodologic a dus la luarea unor masuri prin care sa se permita

reproiectarea sistemului decizional. In acest sens se poate vorbi de stabilirea unor decizii care sa

permita atat reproiectarea sistemului metodologic cat si pe cea a sistemului decizional. Astfel s-

au elaborat urmatoarele decizii:

structurarea activitatii pe niveluri ierarhice, inferior mediu si superior;

descentralizarea managerial a vcentrelor de gestiune (profit şi cheltuieli);

amplificarea autonomiei decizionale;

structurarea pe niveluri ierarhice, adica existenţa ROF-ului la nivel de firmă,

dar şi existenţa ROF-ului la nivel de centre de gestiune;

modificare tipurilor de decizii ca urmare a constituirii centrelor de profit si de

costuri;

imbunatatirea calitatii deciziilor;

apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice.

La nivelul managementului superior se impune modificare deciziilor strategice. In

acest sens se pot lua urmatoarele tipuri de decizii la nivelul managementului superior:

adoptarea strategiei globale

adoptarea unor strategii partiale

largirea pietei de desfacere

remodelarea manageriala si globală

rezolvarea altor probleme

Îmbunătăţirea calităţii deciziilor

În vederea luării unor decizii în cele mai bune conditii si pentru obtinerea unor

rezultate cat mai bune posibil se impune luarea unor masuri de genul:

- creşterea gradului de fundamentare a deciziilor; Aceasta activitate presupune ca

deciziile sa fie luate în urma studierii aprofundate a problemei ce trebuie rezolvata, în urma

considerarii tuturor posibilitatilor de rezolvare a acesteia si dupa ce sau stabilit principalele

72

resurse necesare ducerii la bun sfarsit a activitatii ce face obiectul deciziei respective. Toate

acestea reflecta faptul ca orice decizie trebuie sa aiba la baza alte actiuni.

- imputernicirea deciziilor. Aceasta masura asigura sprijinul nivelului ierarhic respectiv

si duce la imbunatatirea competentei profesionale si manageriale.

- integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor activitatii societatii.

- determinarea momentului prielnic luarii unei decizii. Orice decizie trebui sa fie

adoptata intr- un moment prielnic atfel incat rezultatele obinute pe baza ei sa fie cat mai bune.

Acest interval optim adoptarii unei decizii este determinat prin apelarea la tablou de bord si prin

cresterea gradului de informatizare in cadrul intreprinderii.

Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

În funcţie de tipul deciziei, dar si in functie de activitatea la care se

refera decizia respectiva exista mai multe metode si tehnici decizionale

dupa cum urmeaza:

Decident Instrumentar decizional folosit

Adunarea generala a actionarilor Metoda ELECTRE

Arborele decizional

Managerii de nivel superior (director

general si executiv )

Metoda ELECTRE

Arborele decizional

Tabloul de bord

Simularea decizională

Manageri de nivel mediu Tabloul de bord

Si la nivelul activitatilor de productie se iau decizii insa acestea sunt de o importanţă

redusă sau derivă din deciziile luate la un nivel ierarhic superior ce au la baza toate aceste

metode si tehnici.

73

3.3. Reproiectarea subsistemului informaţional

Deficientele sistemului informational nu sunt atat de mari insa in conditiile

reproiectarii intregului sistem managerial este necesara o revizuire a sistemului informational. In

acest sens se recomanda luarea unor masuri in vederea perfectionarii acestui sistem si anume:

gruparea principalelor categorii de informaţii transmise în special la nivelul

managerilor şi executanţilor. Aceasta masură implica şi evidenţierea

caracteristicilor informatiilor prin prezentarea pozitiei ierarhice a beneficiarilor, a

volumului informatiei, a complexitatii acesteia s.a.m.d.

gestionarea documentelor astfel încât să se evite unele suprapuneri, repetarea unor

informaţii şi informarea greşita a deţinătorilor.

Gestionarea corespunzatoare a fluxurilor informaţionale ale documentelor astfel

înâat sâ se asigure transparenta documentelor si a informatiilor detinute de acestea.

Informatizarea tuturor activităţilor în special a celor manageriale, a celor realizate

de catre economişti, astfel încât sa existe o bună cunoaştere a tuturor datelor

necesare fundamentării unor decizii.

Achizitionare unor softuri de ultima generaţie actualizate care sa permita o

accesare mult mai eficienta si mai rapida a informatiilor.

Reproiectarea sistemului informational presupune realizarea unor noi documente care sa

permita o mai buna transmitere a informatiilor. În acest caz se crează documente informationale

la fiecare centru de profit si de gestiune cum ar fi documentele referitoare la situatia cheltuielilor

repartizate in functie de profit, documentele ce prezinta bugetul centrelor de profit, bugetul

general al intreprinderii.

Un astfel de document este prezentat mai jos:

Nr. Specificatie um Nivel bugetat Nivel realizat % Cauze

0 1 2 3 4 5 6

1 Obiective

2 Cheltuieli

3 Venituri

4 Rezultate financiare

Periodicitate: anuala, lunara

74

3.4. Reproiectarea subsistemului organizatoric

În vederea limitării deficienţelor existente la nivelul subsistemului organizatoric, în

cadrul societăţii comerciale se vor efectua următoarele modificări:

dimensionarea activităţilor, atribuţiilor, sarcinilor, a posturilor, funcţiilor şi

compartimentelor;

promovarea managementului pe centre de profit

amplificarea demersurilor participative

negocierea obiectivelor

înfiinţarea, desfiinţarea, comasarea unor compartimente funcţionale;

asigurarea personalului corespunzator acestor posturi si functii;

Structurarea activităţii în cadrul întreprinderii pe niveluri ierarhice;

infiinţarea, comasarea unor posturi de management si execuţie;

elaborarea unor documente care să reprezinte structura organizatorică a firmei;

realizarea unor modificări la nivelul structurii organizatorice;

realizarea unor centre de gestiune în sfera producţiei, activităţilor auxiliare şi

funcţionale

75

Bibliografie

1. Nicolescu, O., Verboncu, I. : “Fundamentele

managementului organizaţiei”, Bucureşti, Editura Universitara, 2008

2. Nicolescu, O., Verboncu, I. : “Metodologii

manageriale”, Bucureşti, Editura Universitara, 2008

3. Nicolescu, O. : “Managerii si managementul

resurselor umane”, Bucureşti, Editura Universitara, 2004

76